Pós-Graduação a distância Gestão Escolar e Coordenação Pedagógica
Gestão de Processos e de Pessoas - Planejamento, Controle e Decisão
Profº. Luiz Eduardo Gonçalves Gasparetto
Sumário 1. Funções administratvas administratvas ............................................ ..................................................................................... ......................................... 4 A PRINCIPAL FUNÇÃO DO ADMINISTRADOR: ADMINISTRAR .......................................................4 PORQUE MUITOS ADMINISTRADORES MAIS EXECUTAM .............................................................4 DO QUE ADMINISTRAM? ......................................................................................................4 Ele se sobressaiu como executante .......................................................................................................4 Ele tem uma importante responsabilidade de execução ............................................................................5 O treinamento não contribuiu................... ...................... ...................... ...................... ...................... .... 5 O seu chefe é um executante ...............................................................................................................5
O ADMINISTRADOR E SUAS COMPETÊNCIAS ...........................................................................5 GERENTE DE BANCO - GERENTE DE HOSPITAL .........................................................................6 FUNÇÕES BÁSICAS DO ADMINISTRADOR ................................................................................7
2. Planejamento .......................................... ....................................................................................... .......................................................... ............. 7 PLANEJAR É A ATIVIDADE DE PENSAR HOJE NO QUE ACONTECERÁ AMANHÃ. ...............................7 É A PONTE ENTRE O PRESENTE E O FUTURO. ..........................................................................7 É DEFINIR AONDE SE QUER CHEGAR E QUANDO E COMO CHEGAR. .............................................7 POR QUE O ADMINISTRADOR PRECISA PLANEJAR? ...................................................................7
3. Pensar em planejamento planejamento ......................................................................... ................................................................................... .......... 8 ADMINISTRADORES PENSAM COM FACILIDADE ............................ ............................................................ ................................ ........... 8 EM PLANEJAMENTO?............................... ................................ ................................. ............. 8 QUEM FAZ PLANEJAMENTO DENTRO DA EMPRESA? ...................................................................9
4. Estabelecimento Estabelecimento de metas metas ......................................... ................................................................................ ....................................... 9 TIPOS DE METAS ............................ ............................................................. ................................. ................................. .................. 10 CARACTERÍSTICAS DAS METAS METAS ............................ ............................................................. ................................. ................................ 10 ERROS MAIS COMUNS NO ESTABELECIMENTO DE METAS ............................. ............................. 12
5. As perguntas do planejamento planejamento ............................................ .......................................................................... .............................. 12 6 . Controle ........................................ .................................................................................... .................................................................. ...................... 16 A SENSAÇÃO AO OUVIR A PALAVRA PALAVRA ............................ ............................................................ ................................ ........................... 16 CONTROLE RÍGIDO OU SUAVE?............................ ............................................................. ................................. ................................ 16 IDÉIAS ERRADAS............................. ................................ ................................. .................. 17 PESSOAS SE ACOSTUMAM COM CONTROLES ............................ ............................................................ ................................ ............... 17 POR QUE CONTROLAR? ................................. ................................. ................................ ...... 17
7. Decisão: Quem decide pode errar. Quem não decide jaá errou!.......................... 21 CONCEITO DE DECIDIR ............................... ................................. ................................. ...... 21
CAUSA APARENTE OU SINTOMA E CAUSA REAL .............................. ................................ ......... 22 DECISÃO ESTRUTURADA E DECISÃO NÃO ESTRUTURADA .............................. ........................... 22 A SURPRESA ............................. ................................. ................................ ........................ 23 A DECISÃO EM GRUPO ................................ ................................. ................................. ...... 24 MÉTODOS PARA A DECISÃO EM GRUPO ............................. ................................ ..................... 24 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DECISÃO GRUPAL ............................................................ ... 25 VANTAGENS ................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... .... 25 DESVANTAGENS...................... ...................... ...................... ...................... ...................... .................. 25
SEIS PASSOS QUE TORNAM AS DECISÕES EFICAZES ................................ ............................... 26
Planejamento, Controle e Decisão
1. Funções administratvas A PRINCIPAL FUNÇÃO DO ADMINISTRADOR: ADMINISTRAR ADMINISTRAR e não EXECUTAR é a principal responsabilidade do administrador, pois é coordenando recursos e pessoas que ele atinge os objetivos organizacionais e é nessa atividade que seus esforços devem estar concentrados. Evidentemente, ele também terá importante responsabilidade de execução de algumas tarefas, porque a organização não pode se dar ao luxo de ter administradores que só administram. Mas sua principal contribuição à organização acontece quando ele está administrando, isto é, multiplicando seus esforços e resultados através de outras pessoas, e não quando está executando alguma tarefa.
ADMINISTRAR: COORDENAR O TRABALHO DE UM GRUPO DE PESSOAS VISANDO ATINGIR UM RESULTADO PRÉ-ESTABELECIDO (OBJETIVO) DA MANEIRA MAIS EFICAZ. Para se concentrar nas tarefas de administração e transferir as de execução (através da delegação) para subordinados, o administrador precisa distinguir o que é atividade de ADMINISTRAR, de sua responsabilidade e que deve ser executada por ele, do que é atividade de EXECUTAR, que ele pode delegar para outras pessoas subordinadas. Sabendo a diferença entre elas ele evita realizar tarefas de execução, que deveriam ser executadas por outras pessoas, e transferir tarefas de administração, que deveriam ser executadas por ele.
EXECUTOR FAZ = RESULTADO LIGADO AO SEU ESFORÇO ADMINISTRADOR COORDENA = RESULTADO LIGADO AOS ESFORÇOS DOS OUTROS, COORDENADOS POR ELE.
PORQUE MUITOS ADMINISTRADORES MAIS EXECUTAM DO QUE ADMINISTRAM? Mesmo sabendo que sua principal contribuição à empresa está na realização de tarefas de administração e não de execução, quando ele multiplica sua experiência e seus conhecimentos através de seus subordinados, muitos administradores mais executam do que administram. E por que isso acontece? Como foi dito acima, porque muitas vezes ele não consegue distinguir tarefas de execução das tarefas de administração. Você sabe diferenciar tarefas de execução de tarefas de administração? Outros motivos que levam um administrador a mais executar do que administrar:
Ele se sobressaiu como executante O administrador sente-se seguro no que está fazendo quando está desempenhando atividades que gosta e que sabe fazer bem. É comum, por exemplo, grandes vendedores continuarem vendendo mesmo depois que se tornaram gerentes de vendas. É por isso que muitos administradores continuam executando tarefas para resolver problemas para seus subordinados ao invés de treinálos no sentido de resolverem seus próprios problemas.
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Também não é incomum administradores que, frente a problemas mais complicados de serem resolvidos e que normalmente envolvem pessoas subordinadas, acabem buscando refúgio naquilo que sabem fazer bem, isto é, nas tarefas operacionais, “empurrando com a barriga” a solução de problemas às vezes mais difíceis de serem solucionados, mas que exigem uma atuação de administrador e não de executor.
Ele tem uma importante responsabilidade de execução Mais executar do que administrar também pode acontecer com quem tem uma importante responsabilidade de execução, como o atendimento pessoal e exclusivo a um grande cliente ou fornecedor, ou então se for a autoridade técnica na sua área, que sempre é consultado para dar orientações técnicas e treinamentos. Se a empresa determina que ele é quem realizará essas tarefas, isto é, que atuará como executor, e se o número dessas tarefas começa a aumentar, boa parte do seu tempo será gasto com tarefas de execução e não de administração.
O treinamento não contribuiu Muitos dos cursos e treinamentos de administração estão mais interessados na tecnologia funcional do marketing, produção, contabilidade, nanças, pesquisa, engenharia nanceira, direito etc, do que na maneira como um administrador consegue resultados ecazes através de seu pessoal. Isso não é administrar. A administração só ocorre quando o administrador está tentando obter resultados através de seu pessoal.
O seu chefe é um executante Se o seu chefe passa a maior parte do tempo em atividades de execução ele, naturalmente, vai esperar que você aborde suas tarefas com o mesmo enfoque. Ele irá cobrar de você muito mais resultados em tarefas de execução do que em tarefas de administração do pessoal, como comunicação, motivação, avaliação de desempenho entre outras. Resumindo: quando você está administrando e quando você está executando? VOCÊ ESTÁ ADMINISTRANDO QUANDO OBTÉM RESULTADOS COM (E NÃO PARA) SEU PESSOAL. VOCÊ ESTÁ EXECUTANDO QUANDO REALIZA ATIVIDADES QUE PODERIAM SER FEITAS POR UM EXECUTANTE OU QUANDO VOCÊ OBTEM RESULTADOS PARA (E NÃO COM) SEUS SUBORDINADOS.
O ADMINISTRADOR E SUAS COMPETÊNCIAS Um administrador utiliza em seu trabalho três competências, não importando o nível hierárquico em que ele se situa na organização: competência administrativa, competência técnica e competência de relações humanas. Competência administrativa - capacidade de entender como funciona uma organização, como seus diversos setores se interligam, a habilidade para visualizar como estará a empresa dentro de algum tempo, de desenvolver a estratégia da organização, de entender sua burocracia. Competência técnica - saber como as coisas são feitas dentro da organização, como
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os produtos ou serviços são produzidos e conhecê-los em detalhes. Competência de relações humanas habilidade de se relacionar com outros: superiores, colegas e subordinados, através de uma boa comunicação. A pergunta que normalmente é feita sobre a competência técnica do administrador: até que ponto ele precisa ter conhecimento técnico sobre como as coisas são feitas na sua organização para ser ecaz como administrador. Qual sua opinião sobre o assunto? Você acha que um administrador precisa ser um profundo conhecedor da parte técnica do que é feito na organização ou pode ter um conhecimento apenas supercial?
GERENTE DE BANCO GERENTE DE HOSPITAL Dois diretores de banco (Haroldo e Paulo) estavam assistindo a um seminário sobre administração e discutiam um assunto bastante interessante. “Um bom administrador pode administrar qualquer coisa“, disse Haroldo. “Não é bem assim“, retrucou Paulo. “Você tem uma pessoa muito boa como gerente de um banco. Não é possível que essa pessoa também possa ser tão boa como gerente de um hospital, por exemplo. Um gerente de banco não entenderia da parte técnica do trabalho no hospital, não compreenderia a linguagem especíca utilizada nem ao menos saberia que metas estabelecer, quais produtos comprar, como os trabalhos se desenvolvem. Não acredito que isso seja possível”.
“Você não está entendendo o que eu estou querendo dizer”, replicou Haroldo. “Um bom administrador saberia como utilizar a ajuda de seus subordinados. Os subordinados poderiam ajudá-lo a planejar as metas, ajudariam no planejamento e nas decisões, na avaliação dos resultados do hospital. Um bom administrador não pode fazer o trabalho de todos, mas cona nos outros para obter auxilio”. “Está bem”, disse Paulo. “Eu admito que um administrador necessita de outras pessoas para auxiliá-lo. Mas como ele vai saber se os outros são competentes? Para saber isso, ele precisaria, no caso do exemplo, ter conhecimento técnico sobre como funciona um hospital para poder avaliar se são boas as recomendações que os subordinados fazem, não é verdade”? “Bem”, disse Haroldo: “será que um gerente de banco tem que saber tudo a respeito de empréstimos, juros, operações bancárias em geral, análise nanceira, e outras coisas ligadas ao ramo? Claro que não. O gerente cona nos subordinados para orientação, e é isso que eu quero dizer”. “Mas ainda que o gerente de banco não seja um especialista em tudo, ele tem conhecimentos do ramo”, disse Paulo. “Normalmente ele começou nos trabalhos de auxiliar, caixa, fez carreira e foi subindo por várias funções, compreendendo como as coisas funcionam dentro de um banco, sem ser necessariamente um especialista em cada área. Agora, inverta a situação. Você acha que um gerente de hospital poderia dirigir seu banco tão bem como você? Eu acho que não, pois os administradores precisam ter conhecimentos técnicos para o bom desempenho da administração”. “Eu discordo”, disse Haroldo. “Com certeza um bom gerente de hospital poderia dirigir muito bem o meu banco ou o seu!”
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FUNÇÕES BÁSICAS DO ADMINISTRADOR Para que o administrador possa atingir resultados através da utilização mais produtiva dos recursos disponíveis, e para que possa ser mais administrador do que executor, ele tem variadas funções. Três delas podem ser consideradas básicas no processo de administração e são chamadas de funções básicas do administrador: P LANEJAR - determinar
as metas e a maneira como elas serão atingidas. É decidir o que precisa ser feito, como, onde e quando será feito.
2. Planejamento PLANEJAR É A ATIVIDADE DE PENSAR HOJE NO QUE ACONTECERÁ AMANHÃ. É A PONTE ENTRE O PRESENTE E O FUTURO. É DEFINIR AONDE SE QUER CHEGAR E QUANDO E COMO CHEGAR. Todas as denições de planejamento trazem um elo comum: A IDÉIA DE SE DECIDIR HOJE COM BASE NO QUE SE ESPERA QUE VENHA A OCORRER
- avaliar o andamento do trabalho, e determinar se ele está atingindo os objetivos fxados no planejamento. É medir o desempenho real, compará-lo com o desempenho previsto e, ocorrendo diferenças, efetuar as correções necessárias. C ONTROLAR
Priorizar quais caminhos seguir e escolher a opção que traga maiores benefícios. DECIDIR –
NO FUTURO.
Hoje e futuro são duas idéias básicas no planejamento. Existem muitas coisas acontecendo hoje que irão afetar nosso futuro. Poderemos ser afetados menos negativamente se começarmos a olhar, agora, para esse futuro. E o planejamento é a ferramenta que nos auxilia nisso. Podemos dizer que, com o planejamento, o administrador verá aumentar as chances de tomar, hoje, melhores decisões que afetarão o desempenho amanhã.
Essas três funções do administrador estão interligadas. Quando ele, através do PLANEJAR É DEFINIR UM ALVO E DECIDIR O controle, constata que os objetivos não estão QUE DEVE SER FEITO, sendo atingidos, toma decisões e faz um COMO E QUANDO, PARA ATINGI-LO. novo planejamento, se necessário, e volta a controlar. É um ciclo que se repete e, por isso, podemos dizer que o administrador está POR QUE O ADMINISTRADOR sempre planejando, controlando e decidindo PRECISA PLANEJAR? a respeito das tarefas realizadas em seu setor pelos subordinados. Porque poderá controlar . Sem um plano o administrador não poderá exercer um controle das tarefas, acabando por ser controlado pelas forças desconhecidas do futuro. Não existe planejamento sem controle.
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Porque terá uma visão global de toda a operação sob sua responsabilidade. Planejando, o administrador poderá “ver”, antes de realizá-la, toda a operação, incluindo os riscos e diculdades que poderão ser encontradas. Porque utilizará melhor os recursos que ele tem disponíveis . Com o planejamento o administrador saberá quando e como utilizar melhor os recursos humanos, materiais e nanceiros para a realização das atividades. Porque se tornará um administrador proativo e não reativo. Não será, apenas, um administrador que reage ao ambiente, mas um participante ativo no mundo dos negócios.
3. Pensar em planejamento O Planejamento é um processo analítico que dene COMO a empresa realizará seus objetivos. No Planejamento é que se estabelece as metas da empresa. Em seguida, essas metas são transformadas em Planos de Ação visando tornar mais claro o que deverá ser feito para realizá-las, quem serão os responsáveis por isso, quando será feito e quanto custará.
ADMINISTRADORES PENSAM COM FACILIDADE EM PLANEJAMENTO? Não se percebe, em muitos de nossos administradores, uma preocupação maior no que se refere a pensar em planejamento, e isto acontece porque: 1°) parte deles teve como origem a área operacional, isto é, se desenvolveram tomando boas decisões operacionais no
dia-a-dia, sem muita preocupação com o planejamento. Eram situações que exigiam mais uma resposta imediata do que pensar no que poderia acontecer no futuro. Ao ocuparem cargos mais elevados continuaram a pensar operacionalmente, porque foi assim que aprenderam e foi assim que tiveram sucesso, não dando muita importância à função de planejar; 2°) a exportação leva os administradores a terem que, obrigatoriamente, pensar com planejamento ao montarem uma estratégica que viabilize essas exportações, pois vão se deparar, em seus negócios, com novos costumes, nova cultura e maneiras diferentes de agir e decidir. Isso os obriga a criar e pensar no futuro, no que poderá acontecer, para que tenham sucesso. Como o Brasil demorou a entrar para valer na era da exportação, muitas gerações de administradores não deram importância a esse aspecto; 3°) temos um grande mercado interno, com grande potencial de consumo. Nossos administradores sempre se preocuparam prioritariamente, e continuam se preocupando, com duas coisas: realizar ações para aumentar cada vez mais o mercado consumidor interno e ações visando aumentar cada vez mais a participação de sua empresa nesse mercado. Assim, enquanto o mercado cresce e a participação também cresce, não há muita necessidade (do ponto de vista deles) de se pensar em planejar o futuro, já que “estamos crescendo”; 4°) a cultura do “sair fazendo”, que é velha conhecida nas empresas brasileiras e ainda muito utilizada. Trata-se de uma herança dos tempos de inação recorde. Na época, acuadas pelo vaivém de preços e indicadores econômicos, as empresas não conseguiam planejar, mas apenas realizar ações para se protegerem nanceiramente. Até a chegada do Plano Real, trabalhar com
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uma visão de planejamento a médio e longo prazo era quase impraticável. Hoje, muitos administradores estão aprendendo a planejar de verdade, mas a tendência ainda é de partir logo para a ação, como conseqüência de um costume de anos.
soal operacional. É a ligação entre o Planejamento Estratégico e o Planejamento Operacional e produz as metas e medidas, isto é, o que será feito e como. O ob jetivo é a ecácia (fazer as coisas certas). Exemplo: planos táticos de Marketing, de Finanças, de Recursos Humanos. ● Planejamento Operacional Envolve os esquemas de tarfas e operações e se preocupa, basicamente, com o como fazer. Tem uma característica de imediatismo, uma abrangência local e é detalhado no estabelecimento de tarefas e operações. Tem como resultado os Planos de Ação, que estabelecem o que será feito, quando será feito e por quem será feito. Seu objetivo é a eciência, isto é, fazer certo as coisas.
QUEM FAZ PLANEJAMENTO DENTRO DA EMPRESA? Todos os níveis de chea planejam dentro da empresa. Apenas que cada nível tem um tipo de planejamento especíco, com características próprias, e dedica mais ou menos tempo a essas atividade de planejar. ● Planejamento Estratégico Ou Institucional Realizado pela alta administração, é um conjunto de decisões que afetarão toda a organização por um longo período de tempo. O Planejamento Estratégico, que é o instrumento de desenvolvimento da estratégia, exige uma visão externa à empresa, de oportunidades e ameaças, e exige que se olhe para dentro da empresa à procura de pontos fortes e fracos que auxiliariam ou dicultariam o aproveitamento de oportunidades ou a superação de ameaças do ambiente. ● Planejamento Tático ou Departamental É um conjunto de decisões envolvendo ações mais limitadas, prazos mais curtos (médio prazo), áreas menos amplas e níveis mais baixos na hierarquia da organização. É a maneira de se interpretar e traduzir as decisões estratégicas em planos capazes de serem entendidos pelo pes-
O Planejamento Operacional responde as perguntas: COMO FAZER? QUEM VAI FAZER? QUE PADRÕES SERÃO UTILIZADOS?
4. Estabelecimento de metas Uma das principais tarefas do administrador, quando do planejamento, é a de estabelecer as metas que deverão ser alcançadas pela sua equipe. CONCEITO DE META é o resultado nal a ser alcançado. É o alvo. O objetivo. É a indicação de onde queremos chegar. É a resposta à pergunta: O QUE FAZER?
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a) - vender mais b) - vender 20% mais
TIPOS DE METAS ● Rotina – É uma meta de sobrevivência. Ligado à maneira como as coisas são feitas. Procura-se manter a situação atual. ● Solução de Problemas – Ocorreu uma mudança não desejada na situação atual e se xa uma meta para trazer as coisas de volta para a situação desejada. ● Inovação –Tudo pode melhorar. Ao xar esta meta o administrador pretende ir alem do que foi previsto.
CARACTERÍSTICAS DAS METAS
A meta A é apenas uma intenção, pois não especica o quanto mais se quer vender, enquanto B já é uma meta, pois está quanticada. Exemplos de intenções que são confundidas com metas ● Aumentar as vendas. ● Obter o maior lucro. ● Reduzir o número de acidentes do trabalho. ● Reduzir o número de queixas de clientes. BASE PARA COMPARAÇÃO São os padrões de comparação para os indicadores de desempenho, isto é, a meta estabelecida deve ser comparável com outra medida ou padrão.
Para que uma meta seja útil para todos os envolvidos na sua realização é necessário que ela tenha características fundamentais (sem Entre as bases de comparação mais as quais não é uma meta) e características utilizadas temos: período passado; unidades desejáveis (pode ser uma meta mesmo sem processadas em determinado período; elas). comparação com concorrentes; desvios. Veja a diferença entre estas duas metas: São as seguintes características de uma meta: MENSURÁVEL OU QUANTIFICÁVEL Uma meta só é útil se puder ser quanticada para posterior medida. Caso contrário ela será inútil, pois não saberemos se ela foi ou não atingida. Se uma meta não puder ser quanticada, isto é, não se pode estabelecer um indicador do desempenho, melhor será esquecê-la, pois será apenas uma intenção. Para quanticar uma meta utiliza-se de todas as unidades possíveis: monetárias, numéricas, de proporção, percentagem, etc. Veja a diferença entre estas duas metas:
a) - Vender 20% mais b) - Vender 20% mais do que no ano anterior A meta B está mais completa, porque acrescenta uma base de comparação: o ano anterior. Prazo A determinação do prazo para a meta ser atingida é um detalhe que não pode ser esquecido, pois contribui para disciplinar as ações. As formas mais comuns de se estabelecer prazos são: ● ao m de um determinado período (até nal de 2010)
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● ao início de um determinado período (até o início do 2º semestre de 2010) ● durante determinado período (durante o ano de 2010) ● data especíca (em 31 de dezembro de 2010) As metas no Planejamento Estratégico normalmente são determinadas para, no máximo, períodos de tempo semestrais ou anuais. Um prazo muito curto para a realização de uma meta poderá ser apenas uma previsão, pois pouco poderá ser feito para mudar alguma coisa. Um prazo muito longo poderá ser apenas uma esperança, pois muitas coisas poderão ocorrer durante o período.
O conteúdo referido na meta precisa ser declarado de maneira especíca e não genérica, para poder ser identicado com facilidade por qualquer pessoa. Veja a diferença entre estas duas metas: a) Vender, até outubro de 2010, 20% mais do que foi vendido no ano anterior b) Vender, até outubro de 2010, 20% mais do que foi vendido no ano anterior, referente aos produtos X,Y,Z. A meta B está mais completa porque identica quais produtos deverão ter um aumento de 20% nas vendas. DETERMINAÇÃO CONJUNTA
Uma boa meta é aquela sobre a qual tanto chefe quanto subordinado concordam, a) Vender 20% mais do que no ano anterior. porque foi estabelecida de comum acordo, b) Vender, até outubro de 2010, 20% mais do levando-se em conta as necessidades e que no ano anterior possibilidades de ambos. O subordinado se compromete com essas metas porque A meta B está mais completa porque inclui, também, o prazo para a realização participou do seu estabelecimento e elas não lhe foram impostas. E o comprometimento é (até outubro de 2010). fundamental para a realização de uma meta, permitindo até um auto-controle por parte do Controlável próprio subordinado. Signica que quem estabeleceu a meta tem condições e autoridade para realizar PROGRAMA DE ATIVIDADES ações que o levem a atingi-la. A meta está É a determinação dos passos que serão necessários para que a meta seja atingida. sob seu controle. Só podemos estabelecer uma meta de “vender mais 20%” se temos Fixar metas é relativamente fácil; difícil é autoridade para determinar algumas ações fazer um programa de atividades que garanta sua realização. Uma meta sem um programa (por exemplo: contratação de vendedores, treinamento de pessoal, promoções de de atividades passa a ser apenas uma vendas, mudanças nos territórios) que levem previsão ou uma esperança. Algo que talvez aconteça, “se Deus ajudar”. a vender mais. Veja a diferença entre estas duas metas:
Por isso, não se pode estabelecer metas para que sejam realizados por subordinados, por exemplo, se não se dá a eles a devida autoridade para tomar as decisões necessárias (através da delegação).
Atenção: para que uma meta seja útil ela precisa ser (características fundamentais): MENSURÁVEL TER PRAZO PARA EXECUÇÃO
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Sem essas características a meta é apenas uma intenção. Pode ser uma boa intenção (como, por exemplo, reduzir o número de acidentes) mas não é uma meta.
ERROS MAIS COMUNS NO ESTABELECIMENTO DE METAS ● META muito elevada ou muito inferior, fazendo com que, de qualquer uma das duas maneiras, as pessoas envolvidas se desmotivem, porque ou é fácil demais atingi-la, sem esforço, ou é impossível de ser atingida. ● Custo de medição muito elevado - a mediação do andamento ou do atingimento da META tem um custo maior do que os benefícios que serão trazidos caso os resultados sejam atingidos. ● Número exagerado de METAS - o número de METAS estabelecidas é tão elevado que não se consegue dar atenção a todos ou, se isso é feito, perde-se a noção do que já foi alcançado em cada um. ● META com redação complexa - a redação de uma META deve ser a mais simples e clara possível, permitindo a qualquer pessoa entendê-la. Complicar na redação pode fazer com que a META não seja atingida.
5. As perguntas do planejamento Estabelecidas as metas o administrador deve se preocupar em como realizá-las e, para isso, ele responde a três perguntas básicas: A PRIMEIRA PERGUNTA DO PLANEJAMENTO: COMO FAZER? Esta pergunta diz respeito, basicamente, aos procedimentos a serem utilizados para a realização de determinada tarefa. Nada mais é do que a denição, por parte do administrador, da seqüência de passos ou de etapas que devem ser rigorosamente seguidas para a execução de planos. São passos detalhados indicando como cumprir uma tarefa, sendo normalmente escritos, servindo também como treinamento ou orientação para aqueles que deverão utilizá-los. Quando um administrador está pensando em como uma determinada tarefa deverá ser executada ele está estabelecendo um procedimento a ser seguido pelos executores sempre que essa tarefa for ser realizada. Ele está, portanto, pensando antecipadamente no que deverá ser feito amanhã. Ele está realizando o planejamento. Pensando nessa tarefa ele poderá identicar, por exemplo, o tipo de equipamentos ou materiais que serão necessários para sua realização e se eles estão disponíveis ou precisam ser preparados. Ele também estará vericando em que momentos a tarefa é mais difícil ou complicada e exige mais atenção dos executores, quais os tipos de problemas que
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poderão ocorrer durante a sua execução e que deverão ser motivo de maior controle.
Veja um exemplo de um uxograma da tarefa “ligar a tv”:
Um procedimento nada mais é do que um guia de como realizar uma tarefa.
LIGAR TV
Existem várias maneiras de se escrever um procedimento. Pode ser, por exemplo, através de: a) um FLUXOGRAMA , ou então;
LIGOU?
SIM SINTONIZAR CANAL
ASSISTIR
NÃO
CONECTAR
NÃO
AGUARDAR
TOMADA?
SIM
b) de uma DESCRIÇÃO DE TAREFA. AGUARDAR
ENERGIA? NÃO
SIM
CHAMAR T ÉCNICO
a) FLUXOGRAMA - representação gráca, que utiliza símbolos para mostrar, passo a passo, a seqüência de atividades de uma tarefa. Quando utiliza um uxograma para planejar uma tarefa, o administrador tem oportunidade de ter uma visão geral da tarefa a ser executada, vericar quais são os principais pontos da tarefa onde poderão ocorrer problemas e onde deverão ser colocados os pontos de controle. Símbolos simples mais utilizados para montar um uxograma:
INÍ INÍCIO OU FIM DE UM PROCESSO OU ETAPA
?
DOIS OU MAIS CAMINHOS
ETAPA DO PROCESSO
ESPERA
DIREÇ DIREÇÃO
b) DESCRIÇÃO DE TAREFA - uma forma de escrever os diversos passos de uma tarefa, indicando as etapas importantes e seus pontos-chave (cuidados ou “dicas” de como executar melhor os passos importantes). Com a descrição de tarefa o administrador poderá mais facilmente treinar um subordinado tendo a certeza de que não esqueceu de ensinar nenhum passo importante e não deixou de dar nenhuma “dica” que facilitará a tarefa ou a tornará mais segura. O subordinado, ao receber a delegação de uma tarefa e uma descrição da tarefa, poderá executar a mesma com mais segurança segundo o roteiro que mostra como executar todo o processo.
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Veja a seguir um exemplo de uma descrição da tarefa “acender um fósforo”:
Quando a tarefa é diferente ou exige novos conhecimentos ou experiências, cabe ao administrador montar a equipe de acordo com as características pessoais de cada colaborador em comparação com o trabalho a ser executado. Mesmo nas equipes já montadas, onde cada um sabe que parte da tarefa executar, é importante que os administradores acompanhem de perto a execução das tarefas pelos subordinados vericando como cada um desempenha sua parte, o que cada um já sabe fazer alem das tarefas habituais, as aptidões individuais, etc (isto é controle, que será visto mais à frente).
É evidente que uma tarefa poderá ser executada sem que o administrador faça um uxograma ou uma descrição de tarefas, mas não há dúvida de que muita coisa poderá sair errada e o administrador não terá o controle da tarefa, sendo controlado por ela, Não saberá em que momentos deverá exercer um maior controle e não poderá prever todos os recursos dos quais irá necessitar (poderá haver muito desperdício).
Isto auxiliará o administrador na montagem de novas equipes, ou quando houver necessidade da indicação de pessoas para a execução de tarefas diferentes das normais. Para que tudo isso facilite o trabalho de planejamento do administrador e para que responda à pergunta “quem vai fazer?”, ele deve ter um conhecimento profundo das capacidades, experiências, conhecimentos e deciências de cada subordinado.
A SEGUNDA PERGUNTA DO PLANEJAMENTO: QUEM VAI FAZER?
Uma ferramenta que poderá ajudá-lo é o chamado QUADRO DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL, onde o administrador anota Estabelecido como a tarefa será executada, as principais etapas das tarefas do setor e cabe ao administrador indicar quais são quem está em condições de realiza-las. os prossionais que irão realizá-la. Isto é chamado de “a montagem da equipe de É um quadro que, alem de auxiliar o execução”. administrador na montagem da equipe, irá ajudá-lo na programação de treinamentos, Normalmente os administradores já avaliação do desempenho, etc. têm as equipes devidamente montadas para a realização das tarefas, tendo em vista que elas são, basicamente, rotineiras e repetitivas. Assim, prossionais especializados, auxiliares e ajudantes estão à disposição para a execução dessas tarefas.
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(Veja a seguir um exemplo de Quadro de Capacitação Prossional)
● o histórico, isto é, quantas peças desse tipo foram produzidas em ocasiões anteriores. É o chamado padrão histórico; ● os limites da máquina, isto é, qual é o número máximo de peças que a máquina pode produzir, de acordo com seus fabricantes. É o chamado padrão pré-determinado; ● a necessidade do cliente em receber determina peça em um período de tempo que ele mesmo estabelece. É o chamado padrão externo; ● a própria vontade do administrador, isto é, aquilo que ele acha que a sua equipe pode fazer. É o chamado padrão subjetivo.
O X indica que o colaborador está apto a realizar determinada tarefa.
A TERCEIRA PERGUNTA DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL: QUAIS OS PADRÕES A SEREM UTILIZADOS NA TAREFA? Ao realizar o planejamento operacional de uma tarefa, isto é, denir como a tarefa será feita e quem irá realizá-la, o supervisor operacional precisa denir, também, quais padrões serão utilizados para o controle das tarefas. O que é padrão? Padrão é uma unidade de medida que serve como ponto de referência para a avaliação dos resultados. Ele permite ao administrador saber se a tarefa está caminhando dentro daquilo que ele planejou. Normalmente, são quatro os tipos de padrão utilizados no planejamento operacional: Quantidade: é um padrão que procura estabelecer uma quantidade física de peças que deverão ser produzidas. Para estabelecer este padrão, o administrador pode tomar como base:
Exemplo: Produzir 30 peças. Tempo: é um padrão baseado no tempo que será necessário para o término da tarefa. Normalmente, quando se estabelece um padrão de quantidade, este é estabelecido conjuntamente com um padrão de tempo, para que o controle seja mais completo. Exemplo: Produzir 30 peças (padrão quantidade) a cada uma hora (padrão tempo). Com esses dois padrões aliados, o administrador terá facilidade em controlar a produção e saber se seu planejamento está caminhando conforme ele pretendia. Se o seu planejamento prevê terminar a tarefa de produzir 300 peças em 10 horas ele saberá, através do controle desses dois padrões (quantidade e tempo), que se estiver realmente fazendo 30 peças por hora, a sua meta de produção será atingida conforme previsto.
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Qualidade: normalmente, não basta apenas cumprir os padrões de quantidade e tempo. É preciso, também, que a produção apresente uma determinada qualidade, isto é, que as peças produzidas estejam de acordo com a qualidade esperada pelo cliente. Por isso, o administrador também estabelece um padrão de qualidade, isto é, as peças produzidas deverão estar de acordo com um modelo previamente aprovado pelo cliente. Custos: Um administrador pode atingir padrões de quantidade, tempo e qualidade mas, se para conseguir isso teve que trabalhar com muita gente, ou fazer muitas hortas extras, ou ocorreu desperdício grande de material para acerto da máquina, por exemplo, o resultado nal não terá sido ecaz. É preciso, portanto, que exista um padrão de custos, que vai completar os padrões de quantidade e qualidade estabelecidos pelo administrador. Sua produção deverá car dentro de uma determinada estimativa de custos, e ao administrador cabe controlar se tudo está sendo feto dentro dos custos previstos. A importância dos padrões Os padrões são importantes, pois através deles o administrador operacional poderá exercer de maneira completa, uma das suas tarefas mais importantes, que é o CONTROLE. É sobre essa tarefa que falamos a seguir.
6 . Controle A SENSAÇÃO AO OUVIR A PALAVRA A sensação de um administrador ao ouvir a palavra controle nem sempre é muito boa, porque na imagem popular controle está associado a algum aspecto negativo como restrição, inibição, manipulação, etc. Por isso o administrador sente um “arrepio” ao ser cobrado por esta função, mas ele não pode esquecer que esta é uma das principais ferramentas que pode utilizar para garantir que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Temos também que olhar o controle por esse lado positivo e construtivo, e é difícil imaginar uma organização sem um mínimo de controle. Além do mais, este tipo de controle administrativo está voltado para o controle de resultados e não para o controle do comportamento das pessoas. CONCEITO DE CONTROLE É a função administrativa que visa obter informações sobre o desempenho real, compará-lo com padrões previamente estabelecidos, analisar os desvios e tomar medidas corretivas que garantam atingir o objetivo.
CONTROLE RÍGIDO OU SUAVE? Como deve ser o controle dentro da organização? Rígido e detalhista, procurando saber em detalhes o que acontece, ou suave e moderado, acompanhando apenas alguns pontos do andamento das tarefas? Será que é o controle mais rígido que levará uma organização a ter sucesso? Ou o controle menos rígido?
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Conclui-se que um controle mais ou menos rígido não signica, necessariamente, garantia de sucesso nos negócios, mas sim que, em princípio, toda empresa precisa ter controles, mas que sejam adaptados na medida certa à sua cultura e ao tipo de trabalho que executa, cabendo ao administrador denir o grau de controle necessário para sua organização ou seu grupo. Assim, teremos graus de controle diferentes, por exemplo, numa agência de propaganda e numa montadora de veículos, porque o controle excessivo numa agência inibiria a criatividade e a iniciativa, que são tão necessárias ao negócio, enquanto um controle insuciente numa montadora levaria ao desperdício de recursos.
Mas, diariamente, nós estamos convivendo naturalmente com sistemas de controle e já nos acostumamos com eles, a tal ponto que muitas vezes nem os percebemos. Entre os sistemas de controle com os quais convivemos diariamente estão, por exemplo, o sistema de notas escolares ou de avaliação do desempenho dentro das organizações, o relógio de ponto, o sistema bancário de controle de saldos, as avaliações médicas etc. As pessoas podem se acostumar perfeitamente ao controle, desde que entendam a nalidade dele e percebam que lhe trás algum benefício ou lhe é útil.
POR QUE CONTROLAR?
O que é que cria a necessidade de controle dentro da organização? Principalmente porque ocorrem MUDANÇAS na organização, IDÉIAS ERRADAS nos mercados, nos clientes e nos Algumas idéias erradas são divulgadas a fornecedores, as quais as organizações respeito de controle, e muitas vezes acabam precisam se adaptar, e também porque sendo aceitas como verdadeiras. Dentre elas as organizações atuais são extremamente a que diz que “menos controle é igual a maior COMPLEXAS, com diversas atividades sendo autonomia no trabalho”, o que, na verdade, desenvolvidas por pessoas diferentes, às pode ser exatamente o contrário. Menos vezes em locais diferentes. controle pode signicar até menos liberdade de atuação, já que o administrador cheará Também é preciso controlar porque com mais rigor seu setor e as pessoas que acontecem ERROS, tanto dos administradores com ele trabalham num ambiente sem quanto dos executores, erros que precisam controle, deixando pouco espaço para ser detectados e corrigidos; e nalmente iniciativas de seus subordinados. porque, nas organizações, ocorre a DELEGAÇÃO, e não podemos esquecer Outra idéia errada sobre controle é que sua que a responsabilidade em prestar contas principal nalidade é vericar a obediência continua sendo de quem delegou e, portanto, às normas. Como vimos, controle signica ele precisa controlar para garantir que as acompanhar os resultados obtidos e não coisas caminham como deveriam caminhar. controle pessoal.
PESSOAS SE ACOSTUMAM COM CONTROLES Muitas vezes o administrador tem receio de implantar um sistema de controle por achar que as pessoas não querem ser controladas e não se acostumariam a isso.
DÚVIDAS AO IMPLANTAR
Ao implantar um sistema de controle um administrador pode ter três dúvidas: O QUE MEDIR, COMO MEDIR E QUANDO MEDIR? O QUE MEDIR está estabelecido nos objetivos e nas metas, mas nem sempre isto
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é muito claro se, por exemplo, o objetivo a ser medido diz respeito à qualidade do serviço ou do atendimento. Neste caso, o que medir? E com que intensidade medir a realização de cada objetivo? Todos são importantes? Na verdade, é necessário identicar quais são os objetivos críticos e, depois sim, identicar o que medir em cada um deles. O administrador precisa identicar em cada objetivo quais os fatores que realmente fazem a diferença, porque muitas informações sobre assuntos de pequena importância são inúteis e mais atrapalham do que auxiliam. COMO MEDIR , isto é, devo medir cada evento ou escolher uma amostra? Às vezes é necessário medir 100% dos eventos e em outras apenas uma amostra já é suciente. O que irá denir isso é a importância do fator exatidão nos resultados. Uma amostra apenas poderá ser analisada quando basta vericar uma tendência, mas se a exatidão absoluta é importante então não há como se livrar de uma vericação total. É evidente que ao se denir o como medir deve ser levado em conta o custo dessa medição, isto é, não se deve gastar mais com a medição do que o benefício obtido. O QUANTO MEDIR vai depender do tipo de tarefa que é executada. Temos basicamente três momentos de medição: Antecipado, Concorrente e Posterior. A medição antecipada procura prever problemas ou desvios do padrão. A correção é feita antes da ocorrência e procura evitar erros ou corrigir antes que possam acontecer. É um controle voltado para o futuro. A medição concorrente ocorre enquanto uma atividade está sendo executada como, por exemplo, o piloto do avião que observa seus instrumentos e corrige a rota do avião que se desvia do planejado. Por isso se diz
que é um controle voltado para o presente, isto é, para o que acontece agora. A medição posterior é realizada quando a atividade já ocorreu. É impossível voltar atrás e corrigi-la, mas é importante fazer correções para evitar que o fato se repita. É um controle voltado para o passado ou para o histórico, mas que também está olhando para o futuro quando evita que se repita. Qualquer das três formas de controle é útil, cabendo ao administrador encontrar qual sistema que melhor se adapta à situação que será controlada, não esquecendo de levar em conta o custo da medição e o tempo de realização. PASSOS DO CONTROLE 1. Estabelecer padrão (para pontos de controle) 2. DETERMINAR COMO SERÁ MEDIDO O DESEMPENHO 3. MEDIR O DESEMPENHO (INFORMAÇÕES SOBRE REALIZAÇÃO) 4. COMPARAR COM PADRÃO E ANALISAR DESVIOS 5.TOMAR AÇÃO CORRETIVA ESTABELECER PADRÃO Já vimos no planejamento que padrão é uma unidade de medida que serve como ponto de referencia para a avaliação dos resultados. Comumente encontramos três tipos de padrões nas empresas: físicos, monetários e de tempo. Os padrões devem ser expressos de forma quanticada para serem facilmente comunicados e entendidos, podendo eventualmente admitir tolerâncias. Só não serão quanticados quando for realmente impossível fazê-lo. Ao estabelecer padrões levamos em conta, por exemplo, registros ou informações relativas a experiências passadas: são os chamados padrões históricos. Mas podemos também ter os chamados padrões predeterminados, baseados em um planejamento feito com base em estudos
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cuidadosos e análises do ambiente externo e interno da organização.
Mas mesmo que o sistema de diagnóstico indique que os padrões estão sendo Os padrões externos são aqueles obtidos atingidos, o administrador poderá ter uma de outras organizações ou de outras unidades dúvida: até que ponto ele pode conar que da mesma organização. E nalmente a empresa está se beneciando pelo fato temos os padrões subjetivos, que se de que os padrões estão sendo atingidos? baseiam no conhecimento e na vontade do Ele pode conar no sistema de diagnóstico administrador. implantado? COMO SERÁ MEDIDO Como e quando medir o desempenho já vimos anteriormente, isto é, a freqüência em que será medido, a forma de medição e quem estará envolvido nessa tarefa. MEDIR O DESEMPENHO A medição do desempenho precisa ser de fácil execução e de baixo custo e possível de ser explicada facilmente aos envolvidos. Essa medição poderá ser feita por observação, relatórios, métodos automáticos, inspeção ou amostras. Para medir por qualquer desses métodos o administrador precisa de uma estrutura que levante as informações sobre o que está acontecendo: é o Sistema de Diagnóstico e faz a mensuração medindo o progresso dos planos em direção aos objetivos e informando se correções serão necessárias.
A resposta é sim se ele foi bem estruturado, mas mesmo assim ele poderá ter problemas com o comportamento das pessoas. O sistema de diagnóstico, mesmo indicando bons resultados, poderá estar escondendo algumas falhas. Uma delas é que as pessoas podem estar pensando apenas em realizar os objetivos, não visualizando outras oportunidades que surgem, ou então pensam em atingir os padrões a qualquer custo e sem medir as conseqüências que isto poderá causar. Podem estar fazendo tudo para chegar ao resultado desejado, mas sem levar em conta os atos praticados, como se o m justicasse os meios. E isto é possível passar despercebido ao administrador, porque um sistema de diagnóstico mede apenas o que se conseguiu e não o como se conseguiu. E os valores e princípios da empresa? E os prejuízos que determinadas atitudes que visam apenas atingir objetivos numéricos podem causar junto a clientes, fornecedores, comunidade etc?
Como exemplo, o painel do carro é um sistema de diagnóstico que dá ao motorista algumas informações importantes sobre o comportamento do veículo. O relatório gerencial também é um exemplo de sistema Por isso é necessário complementar um de diagnóstico muito utilizado nas empresas, sistema de diagnóstico medindo, também, e mede o progresso em relação ao alvo que como os resultados são obtidos. foi estabelecido. Mas será que se pode conar totalmente num Sistema de Diagnóstico? Para poder realizar um bom diagnóstico é necessário estabelecer um padrão, comparar os pontos críticos de controle com o padrão, analisar os desvios, decidir o que fazer, implementar a decisão e medir novamente. www.posugf.com.br
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O Sistema de Valores e Crenças ajudando no controle. VÍDEO A divulgação constante das crenças, valores e políticas da empresa serve como um freio para que não exista apenas preocupação com o que fazer, mas também com o como fazer. É um autocontrole do próprio funcionário sobre o seu comportamento, que evita desvios e descaminhos que poderiam causar prejuízos. Para que o sistema de Crenças e Valores funcione é preciso que a organização tenha um bom esquema de comunicação dessas crenças e valores para todos os funcionários e que os administradores, desde o mais graduado, não só acreditem, mas principalmente pratiquem esses valores.
desvios observados em relação ao padrão e eliminá-los. A ação corretiva geralmente incide sobre a própria tarefa, isto é, na maneira como as coisas estão sendo feitas, mas pode incidir também desde a etapa inicial do planejamento, que pode ter sido mal feito, passando depois pela etapa de organização das tarefas, na sua distribuição etc. Em muitos casos de desvios exagerados a causa pode estar nas falhas humanas decorrentes da falta de treinamento, inobservância a normas e procedimentos, negligência ou desmotivação. Nestes casos, a ação corretiva é uma ação disciplinar para orientar ou corrigir e não para punir, ou uma ação de treinar para ensinar a realizar a tarefa, ou até mesmo uma ação motivadora.
COMPARAR COM PADRÃO E ANALISAR A comparação é feita para se saber se o real está de acordo com o previsto, utilizando-se do sistema de diagnóstico. Os desvios são analisados e se pergunta principalmente: por que os padrões não foram atingidos? É um exercício de comparação e de análise. É importante encontrar as reais causas dos desvios, porque se elas não forem encontradas o administrador poderá car trabalhando apenas em cima de sintomas e o desvio não será corrigido.
A ação disciplinar, se necessária, nunca deve ser punitiva, mas sempre orientada para ns positivos e construtivos, pois o objetivo é reduzir a diferença entre o real e o previsto e não punir pessoas. Outras ações corretivas podem envolver o estabelecimento de novas metas (as anteriores foram mal formuladas), a mudança no método de produção, nos equipamentos ou na matéria-prima e mudanças no padrão.
AÇÕES CORRETIVAS Se as coisas não estão andando como deveriam, é hora de corrigi-las, e a ação corretiva é uma função básica do controle. O administrador dene que providências serão tomadas para eliminar as variações entre o desempenho atual e o desempenho previsto. O objetivo da ação corretiva é corrigir os www.posugf.com.br
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7. Decisão: Quem decide pode errar. Quem não decide jaá errou! CONCEITO DE DECIDIR ESCOLHER UM CAMINHO, ENTRE DIVERSOS EXISTENTES, OBJETIVANDO ATINGIR UM RESULTADO.
O PODER DE DECIDIR É DADO PELA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DA FERRAMENTA CHAMADA DELEGAÇÃO. DECISÃO
65% DOS GESTORES JAPONESES USAM COM FREQUÊNCIA A PRÁTICA DE FUGIR DOS PROBLEMAS PARA NÃO DECIDIREM!
DECIDIR É UMA TÉCNICA E, COMO TODA TÉCNICA, PODE
Vamos ver como é que você decide. Leia o caso, se coloque no papel de João Carlos e tome uma decisão. O PROBLEMA DE JOÃO CARLOS “Esta é uma decisão difícil”, pensou João Carlos, gerente de loja de uma grande empresa de comércio varejista. O problema tinha sido trazido por Lucila, gerente do departamento de roupas esportivas para mulheres, que não sabia como resolvê-lo. Há quatro semanas Suzana tinha ido trabalhar na loja como temporária, sem nenhum vínculo com a empresa e sem contrato ou registro. Ela logo fez amigos entre o pessoal e com os outros vendedores da loja. Além disso, era uma vendedora excepcional, que se relacionava bem com os
clientes, e muitos deles tinham dito a Lucila como gostaram de serem atendidos por ela. Depois de três semanas de trabalho como temporária, Lucila solicitou que Suzana fosse contratada como funcionária. Suzana foi contratada. Há quatro dias o Joaquim, Chefe de Pessoal deu-se conta de que Suzana não tinha sido chamada para submeter-se ao exame médico exigido nas contratações. Suzana fez o exame naquela tarde, mas não foi aprovada por ter um problema de coração. De acordo com os termos do contrato de assistência médica da empresa ela não poderia ser contratada, e Joaquim disse a Lucila que Suzana teria que ser demitida. Não apenas Lucila argumentou para que fosse feita uma exceção no caso de Suzana, mas diversos empregados procuraram Joaquim e lhe disseram que era injusto que Suzana fosse demitida, já que a omissão havia sido do Departamento de Pessoal. Além disso, disseram que a empresa deveria ajudar pessoas como Suzana, pois havia uma política de igual oportunidade de emprego em vigor e eles tinham até contratado pessoas portadoras de defeitos físicos. Mas Joaquim disse que Suzana teria que sair; a regra era que todos os empregados só seriam admitidos se fossem aprovados no exame médico e Suzana não tinha sido aprovada. Lucila apelou para João Carlos e este disse que no dia seguinte diria a ela o que fazer. Enquanto pensava numa saída, João Carlos notou os resultados de uma pesquisa realizada dois meses antes de Suzana vir a trabalhar na loja. Metade dos funcionários tinha dito que se liaria ao Sindicato se este resolvesse fazer uma campanha de liação na loja, e isso era algo que João Carlos não desejava.
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CAUSA APARENTE OU SINTOMA E CAUSA REAL O erro mais grave cometido pelo administrador na tomada de decisão é a não identicação da causa real do problema. Com isso, ele poderá decidir atacar uma CAUSA APARENTE ou um SINTOMA e não a verdadeira CAUSA , e o problema não será solucionado, mas apenas resolvido, podendo posteriormente até se agravar. Suponha que você possui uma loja e percebe que os lucros estão caindo e a sua conclusão é: os vendedores estão desmotivados e despreparados, porque faz tempo que você não lhes proporciona um treinamento sobre técnicas de vendas e também não lhes dá incentivos. Por isso é que não estão vendendo. Em sua opinião esta é a causa do problema e você, então, providencia um treinamento e cria um plano de incentivos. Depois disso as vendas continuam baixas; com uma análise mais cuidadosa você poderia descobrir que o motivo pelo qual seus vendedores não vendem pode não ser a falta de treinamento ou desmotivação: isto pode ser apenas uma causa aparente ou um sintoma. A verdadeira causa poderia ser, por exemplo:
a) novos concorrentes surgiram no mercado; b) os custos estão mais elevados (energia, aluguel, etc); c) ocorreram mudanças no trânsito, que desviaram a atenção dos clientes; d) algumas políticas da loja não foram atualizadas (não há descontos, não se utiliza cartão de crédito etc).
treinamento os vendedores poderão continuar não vendendo.
DECISÃO ESTRUTURADA E DECISÃO NÃO ESTRUTURADA Podemos classicar as decisões do administrador em decisões estruturadas e decisões não estruturadas. A decisão estruturada é aquela decisão rotineira, repetitiva, para a qual já existe uma previsão do que deverá ser feito. Essa previsão normalmente está num manual de normas e procedimentos ou nas políticas da empresa. A norma diz ao administrador que está frente a uma determinada situação como decidir (como a organização quer que ele decida). Exemplo: um administrador vai efetuar a compra de um equipamento e não sabe quantas propostas precisa pedir aos interessados em vendê-lo. A norma poderá informar ao administrador que “na compra de equipamentos são necessárias três propostas de venda”. A decisão estruturada, na verdade, facilita o trabalho do administrador ao orientá-lo numa decisão, mas ao mesmo tempo limita sua autonomia, pois quem decide não é ele, mas sim quem aprovou a norma. Mas ao mesmo tempo, a decisão estruturada pode ser delegada a um subordinado liberando assim o administrador para outras decisões mais complexas: as decisões não estruturadas.
A decisão não estruturada é aquela não rotineira e não repetitiva, para a qual não há uma sistemática previamente criada para Providenciando treinamento ou incentivo orientar a decisão. Cada caso é um caso, você pode não ter atacado a verdadeira causa porque normalmente a situação envolve do problema e sim o sintoma. O problema muitas variáveis que não podem ser previstas continuará existindo, isto é, apesar do por uma norma ou procedimento. É uma decisão que exige maior capacidade de www.posugf.com.br
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decidir por parte do administrador e que não deve ser delegada. Exemplo: O administrador deve escolher entre três candidatos qual irá contratar. Os três tem pers de experiência e escolaridade semelhantes, mas um deles mora mais perto do trabalho, o outro estudou na mesma escola do administrador e um terceiro foi indicado por um amigo. Não há nenhuma norma na empresa que diga qual candidato o administrador deve escolher. É uma decisão pessoal dele e que não pode ser delegada. Num determinado momento talvez ele escolha o candidato número 1 e em outro momento, com os mesmos três candidatos, ele escolheria o número 2. São variáveis que irão interferir num determinado momento, mas não em outro. Não e uma decisão rotineira e repetitiva, porque cada caso é um caso e exige uma decisão para aquele caso naquele momento. DICA gravada?: transforme decisões não estruturadas em estruturadas, treine o pessoal para decidir e delegue autoridade para eles. Se dedique às decisões não estruturadas, que exigem mais do gestor. Ficou clara para você a diferença entre decisão estruturada e decisão não estruturada? Para vericar se você entendeu, clique aqui e indique nas decisões abaixo se elas são estruturadas ou não estruturadas.
A SURPRESA Você é o Gerente de Engenharia da Alvorada S.A. O seu chefe é o Diretor de Engenharia e você tem, como subordinados, dois supervisores: um de Projetos e um de Orçamentos. Há três anos, o atual diretor ocupava o cargo de Gerente (o cargo que você ocupa agora) e você era um dos supervisores. Quando o gerente foi promovido a diretor, o promoveu para gerente, tendo em vista a conança que tinha em seu trabalho. Diretor e gerente sempre tiveram um relacionamento muito bom, ocorrendo eventualmente alguns atritos, naturais numa situação de trabalho. De algum tempo para cá o diretor passou a ter contatos mais diretos com os dois supervisores, sem comunicar isso a você. Num desses contatos os supervisores, ao responderem uma pergunta do diretor que solicitava algumas informações sobre trabalhos executados, relataram a ele alguns acontecimentos que apresentavam alguns pontos aparentemente negativos a seu respeito. O diretor o chamou até a sala dele e demonstrou sua desaprovação com a situação e, no nal, acabou lhe dando uma pequena repreensão. Você foi apanhado de surpresa, porque os fatos relatados ao seu chefe eram verdadeiros, mas ele não obteve a explicação total, o que teria colocado você em situação favorável e não desfavorável, como aconteceu. A situação exige uma ação e você sente que precisa fazer alguma coisa. Colocando-se no lugar do gerente, o grupo deve responder as perguntas abaixo:
1. Qual é o problema? 2. Quais as causas mais prováveis do problema (por que ele aconteceu?). www.posugf.com.br
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3. Alternativas para resolver (a situação atual). 4. Alternativas para solucionar (evitar que ele aconteça novamente).
Não esqueça: não pense só no sintoma (que resolve o problema, mas não evita sua repetição), mas principalmente na causa (que soluciona e restringe a possibilidade de nova ocorrência semelhante).
A DECISÃO EM GRUPO Algumas vezes o administrador procura envolver seu pessoal em decisões que ele deve tomar, e muitos acreditam que esse sistema é bastante válido para motivar as pessoas a realizarem o que foi decidido (elas se sentem escutadas e valorizadas) e ara obter novas idéias.
método tem conseqüências para o futuro do grupo. Compete ao administrador escolher o método mais apropriado de acordo com o tempo disponível, a natureza do grupo, o tipo de tarefa a ser cumprida e o clima de trabalho que o grupo vai estabelecer. DECISÃO POR FALTA DE REAÇÃO É um dos métodos mais comuns. Alguém sugere uma idéia e ninguém reage. Sem comentários passa-se para outra idéia, até se chegar a uma que é debatida e aprovada. As idéias sugeridas não foram consideradas pelo grupo por falta de qualquer reação deste.
DECISÃO PELO USO DA AUTORIDADE Neste método, quem é a autoridade no grupo (líder formal ou informal) é quem decide. O grupo dá sugestões e discute, mas a qualquer momento a pessoa que detém a autoridade toma a decisão e o grupo tem Em parte isso é verdade, mas não signica que aceitar. Não é um método bom quando que a decisão em grupo deva ser um o administrador o utiliza apenas para dar método comum de tomada de decisão pelo a impressão, aos membros do grupo, que administrador, porque não podemos esquecer eles participaram da decisão quando na que ele é o responsável nal pela decisão verdade não participaram. Pode até causar tomada. Ao delegar essa responsabilidade ao ressentimentos no grupo, que se sente grupo ele pode estar superestimado a decisão enganado. grupal ao mesmo tempo em que se exime da DECISÃO PELA MINORIA responsabilidade nal (o grupo decidiu e não ele). A minoria - uma ou algumas pessoas – decide pela maioria. Isso pode acontecer A decisão grupal acontece de várias porque o grupo não reagiu a uma proposta, maneiras dentro de um grupo. Abaixo que é aprovada por poucos. Algumas vezes encontram-se as maneiras mais comuns a pessoa que decide começa dando a própria adotadas por um grupo para decidir. opinião e ao nal, apesar de ninguém concordar, prevalece a opinião dele. Em outros casos, ele concorda com a opinião MÉTODOS PARA A DECISÃO isolada de um participante e como os demais EM GRUPO permanecem calados a opinião isolada prevalece porque ninguém foi contra. Existem vários métodos de tomar decisão em grupo. Nenhum deles é necessariamente o melhor em todas as situações. Cada um tem a sua utilidade no tempo certo e cada
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DECISÃO PELA MAIORIA: VOTAÇÃO A unanimidade não é sempre necessária OU ELEIÇÃO e pode ser uma forma até ineciente de se É um dos métodos aceitos como dos mais tomar decisões, pelo tempo que consome. válidos, porque reete o sistema democrático e, aparentemente, parece bastante seguro. Quais são as vantagens ou desvantagens No entanto muitas vezes, na prática, as de se decidir em grupo? decisões tomadas dessa forma não funcionam muito bem. Para a minoria que “perdeu” podem surgir dois tipos de barreiras: VANTAGENS E
a) a pessoa que pertence à minoria sente que o período de discussão foi insuciente para fazer valer o seu ponto de vista, se considera mal interpretado e ca, muitas vezes, ressentido com o fato;
DESVANTAGENS DA DECISÃO GRUPAL
b) a votação provoca uma divisão entre dois campos que entram em competição para ver quem ganha. A minoria perdedora vai procurar “ganhar” na próxima. DECISÃO POR CONSENSO É um método derivado do método da decisão por maioria e considerado eciente, mas também o que consome mais tempo. Não se pode confundir consenso com minoria ou unanimidade. No consenso a minoria discordante tem oportunidade - em clima de diálogo - de apresentar e discutir sua posição, mas no nal aceita e apóia a decisão da maioria. O grupo dá tempo aos membros de externar sua opinião de forma total, até que sintam que os demais os compreendem realmente. DECISÃO POR UNANIMIDADE Esta é a decisão logicamente perfeita, porém raramente atingida, em que todos concordam quanto ao curso de ação a ser tomado. Para determinados tipos de decisãochave pode ser necessária a busca da unanimidade, mas para as mais importantes o consenso é suciente, desde que seja realmente um consenso.
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VANTAGENS ● No estabelecimento do objetivo a ser alcançado, o grupo proporciona maior quantidade de conhecimento possível. ● No desenvolvimento de alternativas, os esforços dos membros do grupo permitem maior quantidade de idéias e criatividade. ● Na seleção de alternativas, o grupo tem mais possibilidades de aceitar maior risco do que os administradores individualmente. ● Por participarem do processo decisório, os membros do grupo têm mais probabilidades de serem motivados para executarem a decisão.
DESVANTAGENS ● A implementação de uma decisão grupal tem que ser realizada individualmente. Como o grupo não pode ser o responsável, as decisões grupais podem resultar em uma situação em que ninguém é responsável passando a culpa de um para o outro. ● Considerando que o tempo é valioso na empresa, as decisões grupais saem caras. 25
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● A decisão grupal é ineciente se a decisão tiver que ser tomada prontamente. ● Em certos casos a decisão grupal é resultado de compromissos anteriormente assumidos ou de indecisões por parte dos participantes do grupo. ● Se os superiores estiverem presentes ou se alguém tiver uma personalidade dominante, a decisão grupal na realidade talvez não seja uma decisão do grupo.
Após algum tempo de discussão o grupo chamou José Luis e lhe informou que a decisão do grupo tinha sido de que os atuais padrões de produção estavam muito altos, e como lhes fora permitido estabelecer seus próprios padrões, eles estavam fazendo uma redução de 15%. Isso deixou José Luis preocupado, pois ele sabia que os padrões estabelecidos pelo grupo estavam muito baixos para dar lucro e que não seriam aceitos pela diretoria. Contudo, estava claro que a sua recusa em acatar a decisão do grupo iria criar outros problemas.
O GRUPO DECIDIU: E AGORA, JOSÉ?
José Luis, gerente de uma fábrica de motores, assistiu a um curso sobre administração, e um dos assuntos que mais o interessou foi o relativo a decisão em grupo. Ele saiu convencido de que os subordinados, tendo oportunidade, poderiam reunir-se, analisar inteligentemente um problema e tomar decisões de qualidade, que seriam aceitas pelos diretores de sua empresa. Voltando à fábrica, José Luis decidiu colocar em prática alguns princípios que tinha aprendido. Convocou os 25 empregados do seu departamento e lhes disse que os padrões de produção em uso, estabelecidos há vários anos, estavam desatualizados. Deu então aos subordinados a oportunidade de discutirem entre eles, como grupo, quais deveriam ser os novos padrões, e lhes disse que esses padrões seriam implementados na Produção.
SEIS PASSOS QUE TORNAM AS DECISÕES EFICAZES A habilidade para solucionar problemas por meio de decisões acertadas é uma característica do bom administrador. Ele precisa saber levantar e comparar alternativas de ação, prever os resultados que cada uma produzirá e, feito o balanço, decidir qual será seguida. Como ele pode desenvolver tal habilidade para que suas decisões sejam as mais acertadas? Ao surgir um problema o administrador deve, em primeiro lugar, evitar tomar uma ação precipitada. Deve encará-lo com realismo, avaliar a seriedade do problema e vericar se ele precisa mesmo atacá-lo. Alguns problemas talvez sejam solucionados com rapidez e pouco estudo, enquanto outros exigirão um exame mais profundo para que seja possível encontrar um começo de solução.
José, ao sair da sala, achava que os Um hábito comum na tomada de decisão, funcionários, sem dúvida, estabeleceriam e que alguns administradores costumam ter, padrões de produção mais altos do que é supor que a solução que solucionou um os atuais, talvez até mais altos do que ele problema deva ser igualmente adequada para mesmo estabeleceria. www.posugf.com.br
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solucionar um outro problema semelhante. Nem sempre isso é verdade. Além disso, há os que pensam que é melhor não decidir do que correr o risco de decidir mal. O administrador deve ter bastante conança no seu desempenho para não ter receio de enfrentar a possibilidade de tomar uma decisão que não dê resultados satisfatórios. E, se isso acontecer, deve rapidamente procurar corrigir o erro e não acobertá-lo, procurando aprender com ele para evitar que se repita.
observar os sintomas de um problema e tratá-los como se fossem a causa. O mais importante, no início, é denir corretamente qual é o problema. Procure diagnosticar as reais causas desse problema, para que possa atacá-las depois. Identique também qual o objetivo de sua decisão, isto é, o que você quer como resultado nal. As causas de um problema, diferentemente dos sintomas, raramente são visíveis.
Pessoas diferentes podem perceber Alguns administradores costumam tomar causas diferentes para um mesmo a primeira decisão que lhes vêem à cabeça problema, baseados em suas experiências e algumas vezes podem até acertar. Mas a e expectativas, e cabe a quem vai decidir média de acertos será maior se ele se der ao juntar todas as peças para ter um quadro o trabalho de estudar algumas alternativas para mais completo e el possível. solução. Algumas vezes será útil consultar outros administradores mais experientes, SEGUNDO PASSO - OBTENHA TODAS desde que você não o faça apenas para AS INFORMAÇÕES transferir a responsabilidade por uma decisão Pode haver casos em que não há que é apenas sua. informação disponível ou tempo para obtêla, mas se você se empenhar de maneira Sabem também os administradores que decidida cará sabendo de uma grande a etapa mais demorada do processo não é quantidade de fatos. Naturalmente, é tomar a decisão, mas torná-la realidade. A indispensável que você observe todos os não ser que uma decisão se transforme em ângulos do problema baseando-se nos ação, ela não é uma decisão; será no máximo recursos de que dispõem. Reúna todas as uma boa intenção. informações e não apenas aquelas que levem à conclusão que você espera, e verique Os administradores ecazes entendem até que ponto são corretas as informações que tomar decisões não é nenhum dom levantadas. cercado de mistério ou ofertado apenas para alguns privilegiados. Tomar decisões é um TERCEIRO PASSO - PROCURE método lógico, que pode ser aprendido. É um ALTERNATIVAS processo sistemático, que tem passos bem Uma vez que você tenha denido denidos. claramente o problema e identicado suas causas, está preparado para buscar PRIMEIRO PASSO - DEFINA O alternativas. Lembre-se de que, se não PROBLEMA E ENTENDA AS CAUSAS houver alternativas, não haverá realmente Quando você se defronta pela primeira vez uma decisão para ser tomada. A maioria dos com a necessidade de tomar uma decisão, problemas pode ser solucionada de diversas se for como a maioria das pessoas, irá por maneiras. Por isso, chegar à conclusão mais mãos à obra, sem pensar muito a respeito acertada exige o conhecimento e o exame de do problema. Um engano freqüente, como alternativas. conseqüência desse comportamento, é www.posugf.com.br
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Planejamento, Controle e Decisão
Entretanto, você precisa saber quando encerrar o exame do problema e tomar a decisão. A tentação de aceitar a primeira alternativa viável impede, muitas vezes, que o administrador chegue à melhor solução. Mais alternativas aumentam a probabilidade de uma decisão ecaz. Outra tentação interfere no estabelecimento de um número suciente de alternativas: a inclinação para avaliálas à medida que vão sendo formuladas. Nesta etapa a avaliação é prematura e acaba impedindo a formulação de alternativas viáveis. QUARTO PASSO - ESCOLHA A MELHOR SOLUÇÃO Toda solução possível deve ser analisada levando-se em conta seu custo e os benefícios esperados. As vantagens proporcionadas por uma solução talvez não compensem seu custo, não somente em tempo e dinheiro, mas também em relação a fatores menos tangíveis, como a moral dos funcionários, por exemplo. Também podem causar problemas em outras áreas. QUINTO PASSO - TOME A DECISÃO E EXECUTE-A Este passo na tomada de decisão causa diculdades a muitos administradores. Após a obtenção dos fatos e alternativas, eles podem não ser capazes de decidirem. Alguns chefes não tomarão a decisão mesmo com todos os fatos. Isto pode fazer com que os outros se sintam inseguros quanto a capacidade do chefe em tomar a decisão correta.
não levar a uma ação ela não é uma decisão: é apenas uma intenção. Muitos administradores acreditam que o simples fato de terem tomado uma decisão fará com que esta seja seguida automaticamente. Se a decisão for boa, mas os subordinados ou as pessoas envolvidas nela não estiverem dispostos a executá-las ou forem incapazes disso, a decisão não será ecaz. SEXTO PASSO - AVALIE OS RESULTADOS Depois de tomada e implantada a decisão, você ainda não terminou o processo de decisão. Agora você precisa realizar a função de controle, isto é, precisa avaliar se a implementação está seguindo naturalmente e se a decisão está atingindo os resultados desejados.
Se a decisão se mostrar insatisfatória, não existe qualquer regra que o obrigue a continuar com ela. Em muitos casos é menos caro admitir ter tomado uma decisão errada e inverte-la, do que tentar salvar as aparências continuando com uma decisão que não realiza seu objetivo.
Muitos chefes cam “em cima do muro” com relação a uma decisão importante, criando incertezas e ocasionando mais resistências do que se a decisão fosse implementada rapidamente. Não esqueça de comunicar a decisão para as pessoas que serão afetadas por ela. E também não esqueça que se uma decisão www.posugf.com.br
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