1.4 OPEX (EXCELENCIA EN OPERACIONES) DEFINICIÓN DE OPEX Es una filosofía de liderazgo, trabajo en equipo y resolución de problemas que da como resultado la mejora continua en la organización, organización, a través del enfoque en las necesidades del cliente, “empowerment’ de los empleados y la optimización de los procesos! "a e#celencia operacional se $a definido de muc$as maneras, sin embargo, todas las definiciones tienen en com%n que la e#celencia operacional conduce a una alta calidad y productividad y a la entrega puntual de bienes y servicios servicios competitivos a los clientes
OBJETIVO: &usca conducir a las empresas a incrementar la productividad, productividad, la rentabilidad rentabilidad y la competitividad en el mercado!
Caracterít!ca "e# $%t&"&. '! (rop (ropor orci cion ona a prod produc ucto tos, s, serv servic icio ios s y solu soluci cion ones es que que satisfagan las e#pectativas de los clientes! )! "leva "leva a cabo cabo las operac operacione iones s de una maner manera a eficiente eficiente y fiable *! +pli +plica ca la mejo mejora ra cont contin inua ua a prod produc ucto tos s y serv servic icio ios s y proceso procesos s como parte integrad integrada a del desarrollo desarrollo de la empresa y del mercado! ! &usc &usca a condu onduci cirr a las las empr empres esas as a incr increm emen enta tarr la productividad, la rentabilidad y la competitividad en el mercado!
ANTECEDENTES Esta metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en -apón por .aiic$i /$no, director y consultor de la empresa .oyota! 0ngresado en '1*2, /$no observó que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense! 3espués de la guerra, /$no visitó Estados 4nidos, donde estudió los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio del país como 5rederic6 .aylor y 7enry 5ord! /$no se mostró impresionado por el énfasis e#cesivo que los estadounidenses ponía ponían n en la prod producc ucción ión en masa masa de gran grandes des vol%men vol%menes es en perju perjuici icio o de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el país m8s rico de la posguerra!
9uando visitó los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato: /$no encontró en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que $ace el trabajo ;en este caso el cliente< como apoyo a la cadena de valor!
PERC'RSORES: "as bases de la E#celencia /peracional est8n fundamentadas en los principios del .oyotismo, por lo que entre los precursores de este modelo de producción nos encontramos autores como=
>$igeo >$ingo: 9ontribuciones del flujo de operaciones en la industria de construcción naval! >e le acredita $aber creado y formalizado el 9ero 9ontrol de 9alidad, que resalta muc$o la aplicación de los (o6a ?o6e!
.aiic$i /$no= 3ise@ó el sistema de producción just in time ;-0.<, inventó un sistema sencillo y barato de se@ales llamado 6anban ;tarjeta en japonés< basado en tarjetas en las que se apunta el material y la cantidad que se solicita de manera continua al almacén!
Eiyi .oyoda= Es el 5undador de Aaizen 0nstitute, establecido en >uiza en '1BC para ayudar a las empresas en la implementación de la pr8ctica de 6aizen y los distintos sistemas y $erramientas conocidas $oy de Destión "ean!
assa6i 0mai= (r8cticas de gestión 6aizen, como -ustFinFtime, .G, y .(, en entornos culturales de las empresas clientes!
"os anteriores percusores se basaron en los principios del 3r! Hilliam Edwards 3eming!
VECTORES DE ACT'ACIÓN DE LA EXCELENCIA OPERATIVANIVELES DE ACT'ACIÓN '! ejora continua! )! +prendizaje continuo! *! Ieingeniería de procesos! ! /rganización por procesos críticos! C! /bjetivos estratégicos! J! 9ostos +&9
2! +n8lisis de la competencia
DESCRIPCIÓN DE LOS VECTORES DE ACT'ACIÓN DE LA EXCELENCIA OPERATIVA EJORA CONTIN'A El ciclo de mejora de la calidad! '! >eleccionar el 8rea de mejora! )! 0dentificar los resultados y métricos actuales! *! 3eterminar las e#pectativas del cliente! ! 3escribir el proceso actual! C! 0dentificar las oportunidades de mejora! J! +nalizar las causas raíz Fdiagnóstico! 2! (robar e implantar soluciones! B! 9onsolidar los resultados!
a< "a mejora continua implica= •
Equipos de mejora de procesos!
b< 7erramientas= • •
etodología "ean anufacturing! etodología >i# >igma!
Lea* a*+,act+r!*- "ean Enterprise o simplemente "ean, es una filosofía de gestión enfocada a la creación de flujo, para poder entregar el m8#imo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios! "a creación de flujo se focaliza en la reducción de los 2 tipos de “desperdicios en productos manufacturados= • • • • • • •
>obreproducción .iempo de espera .ransporte E#ceso de procesado 0nventario 3efectos ovimientos innecesarios
Eliminando el desperdicio, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el costo! +lgunas $erramientas lean incluyen an8lisis y mejora de procesos ;llamadas 6aizen<, producción pull ;6anban<, y elementos y procesos Ka prueba de fallosL ;po6a yo6e
S!/ S!-$a es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos en la entrega de un producto o servicio al cliente! "a meta es llegar a un m8#imo de *! defectos por millón de oportunidades ;3(/<, entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente! .ambién se define como un enfoque estandarizado de resolución de problemas que acelera nuestra b%squeda de la E#celencia /peracional! 4tilizando $erramientas estadísticas, nos permite a todos medir nuestro desempe@o y resultados siempre con el mismo par8metro! Ieduce el Mapagado de incendiosM! Elimina en forma sistem8tica las ineficiencias e identifica las causas primordiales variabilidad en los procesos!
)! +prendizaje continuo= 9reación de un entorno donde se fomenta el aprendizaje y el desarrollo del conocimiento por la necesidad de producir innovaciones de manera continua para elevar la ventaja competitiva! *! Ieingeniería de (rocesos= +n8lisis del negocio desde la perspectiva de los procesos, en lugar desde las funciones, y redise@o de los procesos para optimizar la eficiencia operativa!
(asos= 0dentificar los procesos a innovar! 0dentificar los agentes del cambio! 3esarrollar la visión del proceso consistente con la estrategia de la empresa! 9omprender los procesos e#istentes! 3ise@ar los nuevos procesos! ! /rganización por procesos críticos! Destión y estructuración por procesos críticos en lugar de por funciones! C! /bjetivos estratégicos ;&alanced scorecardociedad! F (rocesos de negocio, innovación y aprendizaje! J! 9ostos +&9 ;+ctivity based costing
APLICACIÓN DE LA EXCELENCIA OPERATIVA
En la 9adena de Oalor!!! +provisionamiento
(roducción
3istribución
LOS 0 ELEENTOS DE LA EXCELENCIA OPERATIVA: '< 9alidad FFF 3el producto o servicio generado! )< Iapidez FFF .iempo transcurrido desde la petición del cliente $asta la entrega! *< 5iabilidad FFF 9umplimiento sistem8tico de los plazos acordados de entrega! < 5le#ibilidad FFF 9apacidad para $acer cambios r8pidamente ;dise@o, variedad, volumen, fec$as
Ve*taa
ejora el "ayF/ut para mejorar la fle#ibilidad!
>atisfacción cliente
>e concentra el esfuerzo en 8mbitos organizativos y de procedimientos competitivos!
9onsiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles!
0ncrementa la productividad y dirige a la organización $acia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones!
9ontribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos!
Elimina en forma sistem8tica las ineficiencias 9rea sistemas de producción m8s robustos
Elimina el desperdicio, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el costo!
ejora consistente de productividad y calidad!
DESVENTAJAS
9uando el mejoramiento se concentra en un 8rea específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que e#iste entre todos los miembros de la empresa!
Iequiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el é#ito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel!
En vista de que los gerentes en la peque@a y mediana empresa son muy conservadores, el ejoramiento 9ontinuo se $ace un proceso muy largo!
7ay que $acer inversiones importantes!
9ambios radicales en la manera de trabajar
0ntensificación y e#plotación en el trabajo
Iitmos intensificados
A2#!cac!3* En el actual milenio la E#celencia /peracional solo ser8 alcanzada por organizaciones líderes! >i bien las empresas no aplican el modelo en su totalidad, si $an tomado como base algunos de sus principios! +lgunos ejemplos de empresas que utilizan este modelo son=
Lantech, de Lousville, Kentucky
Tideflex (Producción de mangueras)
Kawasaki U!
