Diseño de un Modelo de Negocio Innovador Innovador Ponente: Ponente: Ing. Jorge Mejía Coba Premio Nacional de Calidad
Temas 1. Ento Entorn rno o mund mundial ial de de nego negoci cios os.. 2. Defi Defini nirr el el con conce cept pto o de modelo de negocio. 3. Conocer lo los elementos que permiten definir un modelo de negocio para PyMEs. 4. Reint Reinterpr erpret etar ar la estra estrateg tegia ia con con base base en en su modelo de negocio definido a través del lente de Modelo de Negocio. 5. Genera Generarr un pensam pensamien iento to estr estraté atégico gico que facili facilite te el diseño innovador de modelos de negocio.
Entorno mundial
¿Qué negocios queremos tener hoy?
Reporte Mundial de Competitividad
Fuente: World Economic Forum
¿Cuál es el nivel de México?
Tendencias de la industria En los 90’s
Calidad Costo Productividad
Tendencias de la industria En el año 2000
Velocidad
de respuesta
Flexibilidad Servicio
Entorno mundial Hoy en día …
Innovación
Modelos de Negocio Dominantes
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Competitividad ganada a través de: –
Mejor ejecución
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Procesos más eficientes
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Adelgazamiento
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Innovación de productos y servicios
Definición de Modelo de Negocio •
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Existen diferentes definiciones sobre modelos de negocio y según la definición que se adopte, el enfoque correspondiente es muy diferente, por ejemplo: el volumen alto permite explotar economías de escala o una marca potente permite un precio más alto. Casadesus-Masanell y Ricart definen el modelo de negocio como el conjunto de elecciones de la empresa y sus consecuencias. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur plantean que el Modelo de Negocio describe la lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor.
Estructura del Modelo de Negocio Modelo Nacional para la Competitividad
Estructura del Modelo de Negocio Modelo Nacional para la Competitividad Micro y Pequeñas Empresas
Piensa, cree, sueña y atrévete. WALT DISNEY
Misión y Valores de Disney •
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“Creamos felicidad ofreciendo el más fino entretenimiento para personas de todas las edades por todas partes”
Valores: –
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Honestidad Nutrir y difundir los valores americanos Atención fanática y consistencia en el detalle Creatividad, sueños e imaginación Preservación y control de la “Magia” de Disney
Kidzania
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Segmentación de Clientes •
La segmentación toma como punto de partida el reconocimiento de que el mercado es heterogéneo, y pretende dividirlo en grupos o segmentos homogéneos, que pueden ser elegidos como mercados-meta de la empresa. Así pues, la segmentación implica un proceso de diferenciación de las necesidades dentro de un mercado.
Motivos para segmentarlos •
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Sus necesidades requieren y justifican una oferta de valor diferente. Llegamos a ellos a través de diferentes canales de distribución.
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Requieren de una interacción diferente.
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Su rentabilidad es sustancialmente diferente.
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Están dispuestos a pagar por diferentes características de la oferta.
Ejemplos de segmentación •
Mercado masivo
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Nicho de mercado me rcado
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Segmento
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Diversificado
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Mercados múltiples
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Interacción con el Cliente •
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Como se comunica e interactúa la compañía con sus segmentos de clientes para entregarles la propuesta de valor. La comunicación le permite a la organización: –
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Dar a conocer productos y servicios Permitir a los clientes adquirir productos y servicios específicos Hacer llegar la propuesta de valor a los clientes Ayudar al cliente a identificar y evaluar su propuesta de valor Proveer servicio post venta al cliente
Comercialización Propio
s e l
a n a C
Alianza
Directo Fuerza de ventas
•¿Qué tanto
conocemos nuestros productos y servicios?
Conciencia
Indirecto Web Tiendas propias
Evaluación •¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar el valor que les proporcionamos?
•¿Cómo facilitamos la compra de nuestros productos y servicios?
Venta
Distribuidores
Entrega •¿Cómo entregamos la propuesta de valor a los clientes?
Mayoristas
•¿Cómo proporcionamos servicio y apoyo Post Venta?
Servicio Post Venta
Canales •
¿A través de qué canales accesamos a nuestros clientes, son los que ellos quieren?
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¿Como están integrados nuestros canales?
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¿Cuales funcionan mejor?
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¿Cuales son más eficientes en costo?
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¿Están integrados a las rutinas del cliente?
Relación con los clientes •
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¿Qué tipo de relaciones esperan tener sus clientes con la organización? ¿Qué tan integrados están con su negocio? –
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Asistencia Atención Personalizada Autoservicio Comunidades Co-creación Capacitación Atención a problemas
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Propuesta de Valor •
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La propuesta de valor es la razón por la cual los clientes prefieren una compañía en particular. La propuesta de valor soluciona el problema del cliente o satisface una necesidad. La propuesta de valor integra un conjunto selecto de productos y/o servicios que satisfacen requerimientos de un segmento específico.
Entendiendo el Valor al Cliente Psicológico (Calidad de los servicios)
Funcional (Calidad de desempeño)
Económico (Calidad en términos de Precio)
Soluciones de valor para el cliente •
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Percepción de beneficio Experiencia Novedad Personalización Diseño Desempeño Cumplir con el trabajo Marca/status Precio Reducción de costos Reducción de riesgos Accesibilidad Conveniencia Fácil de usar
Propuesta basada en el Beneficio •
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De goma de mascar a blancura, anti caries, explosión de sabor. De curación a promoción de la salud. De pasta dentífrica a dientes saludables. De productos comestibles a salud y nutrición. De productos para lavado a ropa limpia.
Propuesta basada en la Contribución
Son aquellos en los que el cliente desempeña un papel crucial en el diseño y desarrollo del producto o servicio. Por ejemplo, proyectos de remodelación de Home Depot o el auto diseño de la ropa de Gap. Uso de sistemas de comunicación y coordinación con el cliente.
Propuesta basada en la Experiencia del Cliente •
En muchas ocasiones el cliente decide más por la experiencia que por las características del producto y mucho más cuando este se vuelve un commodity. Por ejemplo: Hard Rock Café, Toys R’us, Nike Town, Ritz Carlton.
Propuesta Personalizada
La tecnología digital permite una verdadera personalización; los clientes pueden especificar las características que desean en un producto, servicio o experiencia, tienen la última palabra en el diseño de las ofertas. Por ejemplo: Dell, Proveedores de música (Supersonic Boom) por Internet, etc.
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Ejecución de la Propuesta •
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Administrar, mejorar e innovar procesos y actividades clave Selección, capacitación y delegación de responsabilidades Establecimiento de alianzas
Actividades Clave
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Son las acciones más importantes que una organización hace para operar su modelo de negocio
Alianzas •
Las alianzas permiten optimizar el modelo de negocio y se establecen a lo largo de la cadena de valor, incluyendo a los clientes y proveedores e incluso a la propia competencia y permiten complementar las capacidades de la organización, reducir riesgos, generar ventajas, entre otros.
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Capacidades Clave •
Ya no es suficiente competir sobre la base de productos o servicios diferentes. La desafiante competencia que vivimos implica que las empresas busquen formas novedosas para crear valor a sus clientes, para lo cual requieren desarrollar nuevas capacidades.
Capacidades clave de la organización •
Una capacidad clave es una habilidad que trasciende a los productos y mercados y resulta cuando una organización aprende a integrar en forma armónica múltiples tecnologías, conocimientos y relaciones entre diferentes niveles y áreas dentro y fuera de la propia organización, son difícilmente imitables por los competidores y generan ventajas competitivas.
Recursos Clave •
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Conocimiento Tecnología Competencias del personal con conocimientos y habilidades que generan una relación diferenciada con los clientes Instalaciones por su capacidad, ubicación, acondicionamiento Relaciones de naturaleza política, con mercados, asociaciones, clientes, etc. Procesos y métodos Recursos financieros tales como flujo, líneas de crédito, mercados de capital
Capacidades Clave
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Ingresos •
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Representan el flujo que la compañía genera de cada segmento de clientes. Fuentes de ingresos: –
Venta de bienes
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Tarifa de uso
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Suscripciones
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Renta o Leasing
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Licenciamiento
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Intermediación
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Publicidad
Ingresos •
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¿Por qué valor está dispuesto a pagar el cliente? ¿Por qué paga? ¿Qué fuentes de ingreso son las más rentables?
Mecanismos para fijar precios
Niveles de Precios Gratis Algunas empresas ofrecen sus propuestas de valor a sus clientes sin esperar alguna compensación financiera. Esto se puede hacer debido a que su modelo de negocio se basa en otras fuentes de ingresos. Económico Este es el nivel de precios mas bajo, donde una empresa ofrece un precio que es más atractivo que los precios de la mayoría de la competencia. Mercado Significa pequeñas variaciones con respecto al precio de la competencia o del mercado. Sin embargo, el precio de mercado puede ser atractivo si la propuesta de valor de la empresa tiene atributos o características que proporcionen un valor adicional. Alto Representan el limite mas alto de precios. Son comunes en bienes de lujo.
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Costos •
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Durante el proceso de crear, comercializar y entregar valor a los clientes, las empresas deben incurrir en desembolsos o gastos monetarios. Cada recurso, activo, actividad, alianza e intercambio tiene un costo , directo o indirecto, asociado que la empresa debe calcular para conocer su la estructura de costos con que esta operando. ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a su modelo de organización? ¿Cuáles son los recursos y las actividades más costosas?
Características de las estructuras de Costos •
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Existen varias estructuras de costos: –
Impulsadas por el costo
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Impulsadas por el valor
Las estructuras de costos pueden caracterizarse por: –
Costos directos
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Costos indirectos
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Economías de escala
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Economías de alcance
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Resultados
Resultados
Resultados Resultados Financieros y de Mercado como: - ingresos - costos - resultados financieros - posición competitiva situación respecto a su relación con clientes y grupos de interés como: - participación de mercado - satisfacción clientes - satisfacción grupos de interés; accionistas, personal, sociedad perfil de la empresa como: -número de personal - estructura de organización desempeño de sus procesos como: -capacidad instalada -nivel de desempeño de indicadores de •
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Bibliografía
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Casadesus-Masanell, R. y Ricart. J.E; 2007.”Competing through Business Models”. IESE Business School, Working paper, 713. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur; 2009. Business Model Generation. Versión Beta
