En busca de una estrategia de mercadotecnia: Los Tablones C46-09-001
El restaurante-fonda Los Tablones en la ciudad de Irapuato, Guanajuato, era el resultado de una idea que comenzó a tomar forma a principios de mayo de 2009, y que en tan solo cuatro semanas fue abierto al público. Elena Nájera y Cynthia Montaudon, con estudios de posgrado en curso, cu rso, decidieron invertir en un u n negocio n egocio que no conocían. Sin S in experiencia en contabilidad, ni en el servicio restaurantero, salvo por el manejo del hogar, unieron esfuerzos y talentos y crearon Los Tablones, una fonda en donde se servían desayunos, almuerzos y comidas, instalada en una cochera en una colonia residencial de Irapuato. Las socias consideraron que había llegado el momento de reestructurar el negocio para incrementar las utilidades y facilitar su operación. A seis meses de su apertura, las propietarias enfrentaron una decisión difícil: habían dejado sus empleos, no habían percibido un salario en seis meses y sus ahorros se habían terminado. Necesitaban hacer crecer el volumen de ventas para que la inversión y el trabajo rindieran frutos económicos: ¿Qué debían hacer? Los Tablones, el inicio de un negocio
La idea de instalar un restaurante partió de los intereses comunes de Elena Nájera y Cynthia Montaudon, quienes trabajaban como profesoras del Tecnológico de Monterrey, Campus Irapuato, en las áreas de Programas Internacionales e Investigación, respectivamente. Decidieron dejar su empleo de manera temporal para dedicarse a terminar sus tesis de posgrado, sin embargo, al poco tiempo se dieron cuenta de que por su ritmo de vida habitual no podían permanecer desempleadas y necesitarían buscar una alternativa que les permitiera mantenerse ocupadas y contar con el tiempo necesario para la investigación. Fue así como tomaron la decisión decisión de emprender un negocio juntas. A ambas les gustaba la cocina y encontraron similitudes en cuanto a la cocina tradicional de sus familias. Después de analizar la idea de manera muy breve, decidieron arriesgarse, considerando que, finalmente, todos los días cocinaban para sus casas y si la idea no resultaba lucrativa en un inicio, cuando menos no tendrían que gastar en comida para sus hogares; el riesgo que se correría al instalar el negocio sería limitado y de la comida del restaurante comerían todos. Este caso fue escrito por los profesores Cynthia Montaudon Tomas, Elena Nájera Látigo y Juan Oswaldo Robledo López con el propósito de servir como material de discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas. Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón Corona No. 2514 Col. Nuevo México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito.
Centro Internacional de Casos Tecnológico de Monterrey
Fecha de revisión: 1 de septiembre de 2010 Última revisión: 10 de octubre de 2010
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La instalación de la fonda se realizó de la siguiente manera: se hizo un breve inventario de todo aquello que se requeriría para iniciar operaciones y fue posible observar que la mayoría del equipamiento se encontraba ya en la cocina de cada una de las socias. A fin de no tener que pagar una renta que significaría un gasto mensual fijo, se tomó la decisión de instalar el restaurante en el garaje de una de las socias. Sin un plan definido de inversión, ni un capital para iniciar operaciones, el proyecto comenzó a tomar forma a partir de las aportaciones de las socias, incluyendo el equipamiento. Una de ellas contaba con un congelador horizontal, otra aportó el carrito que funcionaba como cocina. Para mantener las cuentas claras se tomó la decisión de que el capital de cada socia estaría integrado por sus aportaciones, y en caso de que la “sociedad” se disolviera, cada una mantendría sus aportaciones más la mitad de lo que se hubiera adquirido durante la operación del negocio y con los recursos generados por éste. El inventario del restaurante y los gastos e inversiones comenzaron con una lista de tres columnas: “lo mío, lo tuyo y lo nuestro”. En esa lista se estipulaban todas las aportaciones de cada una de las socias y lo que se había adquirido con las ganancias, lo cual constituyó su manejo contable. Se trató de un proyecto a la medida de las posibilidades de las socias, quienes realizaban aportaciones de distintos montos, según la disponibilidad de efectivo de cada una de ellas. En el caso de los insumos para el restaurante, estos salían, en un inicio, de su gasto familiar. Debido a lo anterior se buscó la manera de mantener los costos bajos, el mobiliario tenía que ser económico y durable y la decoración se adaptaría al espacio existente, los colores y la disposición general del espacio, ya que no se realizarían inversiones en ese rubro. La decoración era sencilla ya que debería servir a dos propósitos: estético y funcional porque por las noches el espacio donde estaba ubicado el local serviría nuevamente como cochera. Se realizó el costeo de los productos y la oferta se limitaría a un número reducido de platillos para disminuir los gastos en materia prima. Estrategias de diferenciación
Los negocios de comida para llevar, comida corrida y los puestos ambulantes de alimentos preparados han sido considerados por la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados (Canirac, 2009) como una de las bases del desarrollo y crecimiento económico de México. Las estadísticas del sector restaurantero señalaban que si se contabilizaran todos los establecimientos formales e informales del sector se tendrían más de 350 mil establecimientos de servicio de alimentos, con una participación real en el PIB nacional que llegaría a 5.4%, generando casi un millón 400 mil empleos en el sector, es decir, cerca de 4% de la Población Económicamente Activa del país. Para las socias resultaba claro que tendrían que trabajar de manera diferente si querían sobresalir de entre los negocios de comida, especialmente porque en la zona en la que estaban ubicadas había mucha competencia. Cerca de Los Tablones se encontraba la taquería Villas, que ofrecía tacos de res de bajo precio y baja calidad, pero que eran muy socorridos por los estudiantes del Tecnológico de Monterrey. Destacaba además un restaurante-cocina económica denominada La Cacerola, que ofrecía comida corrida del mismo precio pero menor calidad, y que comenzó a incursionar en el sector de tacos y comida rápida mexicana.
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Otras opciones de comida para los estudiantes eran los hot dogs del Oxxo y tortas de un negocio cercano. Las estrategias de diferenciación seleccionadas desde el inicio del negocio fueron las siguientes: 1. Precios bajos. Los precios se mantendrían más bajos que la competencia directa, debido a que no se pagaría renta. 2. Alta calidad. En la elaboración de todos los platillos se utilizarían sólo ingredientes de alta calidad. Los mismos que usaban normalmente las socias para preparar alimentos en su casa, lo cual se convertiría en otra estrategia de diferenciación frente a la competencia. 3. Atención personalizada. Cuando menos una de las propietarias estaría presente para atender a todos los clientes. Se trataría, en palabras de las socias, de un servicio de restaurante al precio de una fonda, que además proporcionaba otros productos y servicios para clientes diversos como el caso de las amas de casa. Mercadotecnia de Los Tablones
Antes de emprender el negocio no se realizó ningún tipo de investigación de mercado, había, sin embargo, un cierto conocimiento empírico. No se definió un perfil del mercado ni del comprador, así que los productos y servicios que se ofrecían representaban más bien los gustos y preferencias de las socias, que aquellos de los consumidores. Por tratarse de un negocio pequeño, las socias comenzaron a tener contacto directo con los clientes y ello presentó la oportunidad de que ellas conocieran datos sobre su edad, estatus familiar y financiero e incluso estilo de vida, lo cual constituía el fundamento del perfil del comprador (Kleppner, 1988). Las propietarias de Los Tablones no elaboraron un plan inicial, pero una vez que iniciaron operaciones comenzaron a analizar el negocio de acuerdo con la teoría básica que establecía que sería indispensable describir la mezcla de mercadotecnia. Así, tomaron los productos y servicios ofrecidos y determinaron sus características esenciales, el precio de venta, la forma de distribución, lugar para la venta y la promoción realizada. El producto El nombre
El nombre de Los Tablones fue seleccionado sin considerar la teoría de mercadotecnia que establece ciertos criterios para la correcta elección. Se puede afirmar que fue resultado del azar. Diversos nombres fueron considerados: “La Cochera Express”, el “Tacotec”, “Las Gordas de Villas”, sin embargo, ninguno de ellos representaba fielmente lo que las socias pretendían. Al comenzar a buscar el mobiliario para el negocio y no obtenerlo en préstamo o consignación de proveedores como Coca Cola o Pepsi, fue necesario considerar otras alternativas a fin de optimizar el espacio y gastar lo menos posible. Así se llegó a la decisión de utilizar dos tablones de madera al centro y dos más colocados como barra en la pared.
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Al comprar la madera para fabricar los tablones, una de las socias determinó que el nombre de Los Tablones sería adecuado ya que, a final de cuentas, era el elemento más representativo dentro del restaurante. El logotipo
La idea del logotipo surgió casi de inmediato cuando se tuvo el nombre (ver Figura 1). Representaría un grupo de tablas acomodadas, y como fondo, los colores ocre y naranja del local. Para la tipografía se revisaron las básicas contenidas en Office, y se utilizó la que se consideró como la más estética en su momento, misma que después resulto ser poco legible al colocarla en la manta publicitaria. Los colores empleados no fueron analizados, ya que se aprovecharon los colores existentes en el local, sin embargo, resultó que dichos colores (tonos de ocre y naranja) se convirtieron en un dispositivo que llamaba la atención (Klepner, 1988), y su lenguaje psicológico reflejaba las necesidades del negocio: los tonos naranja abren el apetito e inducen al consumidor a comer. Se trata de un color enfocado en el público juvenil. Figura 1. Logotipo de Los Tablones.
Fuente: Los Tablones, 2009.
El producto básico y el servicio
El producto base que ofrecía Los Tablones era comida preparada. Por las mañanas se elaboraban principalmente bocoles (pequeñas gorditas de masa al estilo Tamaulipas) rellenos de guisados, quesadillas con guisados, tacos, enchiladas, chilaquiles y tortas. Jugo de mandarina o naranja, aguas frescas y café. Al iniciar operaciones se ofrecía fruta con yogurt y granola, sin embargo, este producto se vendió en muy pocas ocasiones por lo cual no fue costeable y se eliminó del menú. La venta de paquetes que incluían la bebida con una pequeña reducción de precio funcionaba muy bien con el público estudiantil. Estos paquetes eran los siguientes: Tres gorditas y una bebida Tres tacos y una bebida Chilaquiles y bebida Enchiladas y bebida • • • •
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A medio día se ofrecía una comida corrida con dos opciones para cada platillo: dos sopas a elegir, dos sopas secas, dos guisados, dos ensaladas y dos postres. La comida incluía agua fresca de dos sabores y café de olla. El número de platillos era limitado, a fin de limitar también los insumos requeridos para su preparación. Todos los días se ofrecían además guisados congelados por medio litro, especialmente cochinita pibil, barbacoa de res y chicharrón prensado. El precio
En cuanto a los desayunos se tenían precios unitarios o bien, paquetes. Las quesadillas tenían un precio de nueve pesos, los tacos de siete, los bocoles de siete y el agua de 10. Los paquetes incluían: Tres tacos o gorditas y una bebida por 28 pesos. Tres quesadillas y una bebida por 35 pesos. Enchiladas o chilaquiles y bebida por 28 pesos. • • •
Las comidas corridas tenían un precio fijo de 40 pesos, con lo cual Los Tablones estaba a la par en precios que su competencia más cercana. Los guisados congelados para llevar se vendían a 80 pesos el litro si se trataba de guisados de carne y 60 pesos el litro cuando se trataba de vegetales, como rajas o nopales. En Los Tablones se identificó la mejor estrategia de precios con base en los objetivos de ofrecer productos de alta calidad a un precio competitivo. De acuerdo con Kotler (1993), después de lanzar los productos al mercado se requería una revisión o modificación del producto a lo largo de las distintas etapas del ciclo de vida. La siguiente tabla ilustra las distintas estrategias de precios. Calidad / Precio
Alto
Medio
Alta
(1) Estrategia prima
(2) Estrategia de alto valor
Media
(4) Estrategia de sobreprecio (7) Estrategia de hurto
(5) Estrategia de valor medio (8) Estrategia de falsa economía
Baja
Bajo
(3) Estrategia de valor superlativo (6) Estrategia de valor bueno (9) Estrategia de economía
Los Tablones se ubicaron inicialmente como una estrategia de valor superlativo, es decir, productos de alta calidad a precios bajos. La plaza
El local estaba ubicado en una de las avenidas más importantes del sur de la ciudad de Irapuato, en una de las colonias residenciales más reconocidas, frente al Tecnológico de Monterrey.
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El espacio era de las dimensiones de dos automóviles, ya que estaba instalado dentro de una cochera. Las puertas se abrían ampliando el espacio hacia el exterior, con lo que se aprovechaba el área de banqueta. La cocina no formaba parte del local. Se utilizaba la cocina de la casa como centro de operaciones y se contaba con un carrito móvil que permitía tener los alimentos dispuestos y calientes en el local. El mobiliario constaba de bancos de pvc blancos, y tablones de madera montados sobre bancos del mismo material. Se instalaron pizarrones de fabricación casera donde se detallaban los productos y sus precios. Los pizarrones constituían la decoración del local, que se complementaba con manteles plastificados en tonos naranja y ocre para combinar con los colores de las paredes existentes. Una de las ventajas que presentaba la plaza era que debido a que se trataba del domicilio particular de una de las socias y ella contaba con internet inalámbrico, este servicio era ofrecido sin costo alguno a los clientes. Para los estudiantes se trataba de un plus porque las taquerías y fondas de los alrededores no ofrecían ese servicio. En el caso del servicio a domicilio la plaza se ampliaba al lugar designado por los clientes para dicho servicio, e incluía el transporte o traslado de los bienes. La promoción
En un inicio no se realizaron grandes esfuerzos promocionales por dos motivos principales: el primero, porque no contaban con los recursos necesarios; y el segundo, porque las socias temían no poder atender una gran demanda generada precisamente por las estrategias de promoción, así que prefirieron comenzar poco a poco y dejar que la publicidad de boca en boca surtiera efecto. La única inversión que realizaron fue una lona con el logotipo del restaurante en la que se incluían en letra pequeña los productos y servicios que ofrecían. La operación se complicaba
La filosofía de las propietarias del negocio estaba enfocada en “dar al cliente lo que pida”, y “abarcar hasta donde se pueda” para aumentar los ingresos y las utilidades iniciales necesarias para invertir en los requerimientos propios del negocio, considerando sobre todo que al arrancar sería importante captar a cualquier cliente potencial. Diferentes consumidores comenzaron a acercarse a las socias con sugerencias o solicitudes diversas. Algunos buscaban platillos adicionales; y otros, modificaciones en los platillos existentes. Otros más preguntaban sobre posibles servicios extras como el caso de taquizas a domicilio. Las propietarias aceptaban gustosas cualquier solicitud por parte de los clientes y atendían servicios a domicilio, en ocasiones hasta para más de 100 personas. Algunos clientes comenzaron a solicitar platillos para llevar al estilo de cocina económica, por medios litros (ejemplo, sopa seca, sopa aguada y guarniciones y guisados). Sin embargo, la situación laboral se comenzó a complicar ya que cuando se atendían servicios especiales se descuidaba la operación cotidiana de la fonda. Cuando había que atender pedidos especiales la distribución de la cocina y el espacio externo para trabajar resultaban poco funcionales; quienes trabajaban en la cocina estaban constantemente invadiendo los espacios de los otros
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y cuando se surtían servicio a domicilio era frecuente que el equipo de trabajo como platones, platos, cubiertos, salseras, depósitos para agua, entre otros, se llevaran a otro lugar, dejando el restaurante sin los recursos básicos para su operación. La comida para llevar generaba problemas adicionales ya que no había sido costeada para su venta en esta forma, sino que los costos habían sido calculados por porción. Al colocar diversas porciones juntas en un litro, el precio parecía demasiado elevado, especialmente cuando se trataba de platillos con carne o con mariscos. En ocasiones ni siquiera se realizaba un costeo. Se estimaba en cuánto vender lo que el cliente pedía, basándose simplemente en la intuición, lo que en ocasiones generaba pérdidas. El control de inventarios se convirtió en una tarea casi imposible. Se planeaban los insumos para cada semana elaborando los menús de cada día, y tratando de considerar algunos servicios especiales, sin embargo debido a la incertidumbre y a la falta de planeación con respecto a servicios especiales y servicios a domicilio, los insumos se consumían conforme se requerían y no se reabastecían oportunamente para trabajar conforme a la planeación de la semana. Era común que al empezar el día, a la hora de decidir la preparación de ciertos platillos faltaran más de dos ingredientes, lo cual hacía que fuera necesario cambiar completamente el menú del día, y ello alteraba también la planeación de los siguientes días. Una clienta les había propuesto que el negocio se concentrara en alimentos congelados y les ofreció una sociedad a las propietarias de Los Tablones. Después de casi tres meses de trabajar de acuerdo con el día, solucionar eventualidades como se fueran presentando y de llegar a un punto en el que era imposible producir más para ganar más con la inversión original, llegó el momento de analizar la situación actual y el rumbo que debería seguir el negocio si se querían obtener mayores utilidades y un trabajo más organizado. Las socias estaban conscientes de que no podían continuar como hasta ahora. Necesitaban un sueldo fijo que justificara el haber dejado sus antiguos puestos y eso requería de una reestructuración considerable en la forma en que venían trabajando. Para empezar, se necesitaba establecer una adecuada planeación. Tenían que definir el futuro del negocio. Podrían continuar como hasta el momento ofreciendo desayunos y comidas, buscando nuevos platillos y la posibilidad de ampliar el local para atender a un número mayor de clientes; trasladarse al sector de las cocinas económicas; incursionar en el sector de los alimentos congelados; o bien, dedicarse a banquetes y servicios a domicilio. Cynthia y Elena se preguntaban cuál estrategia seleccionar y por qué.
Bibliografía:
Kleppner, O. (1988). Publicidad , Novena edición. México: Prentice Hall. Kottler, P. (1993) Dirección de la Mercadotencia: Análisis, Planeación, Implementación y Control. México. Prentice Hall. Porter M. (2002). Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior . México. CECSA.
