110-P01 REV: JUNE 5, 2008
DAVID A. WILSON
Chemalite, Inc. No final de 2002, Bennett Alexander, um engenheiro químico consultor, requereu e recebeu a patente de uma de suas invenções – a chemalite, um pequeno e frágil frasco de vidro de um produto químico inserido num cilindro plástico translúcido que se enche com um segundo produto químico e sela-se. Curvar o cilindro faz com que se quebre o frasco interno, misturando-se os dois produtos, que, combinados, geram um forte brilho verde amarelado. Alexander previu um mercado substancial para a chemalite. Tinha o atrativo de estar prontamente disponível em caso de emergência, mas não requeria nenhuma forma de ignição. Ele previu uma demanda considerável das forças armadas e de produtores de sinalizadores e equipamentos de segurança similares. Em 2 de janeiro de 2003, junto com diversos parentes e amigos, Alexander estabeleceu a Chemalite, Inc.; foram emitidas 500.000 ações, das quais ele recebeu 125.000, em troca de sua patente, e o restante foi vendido aos outros investidores por US$ 1,00 a ação. Entre 2 de janeiro e 30 de junho de 2003, a Chemalite, Inc. fez as seguintes despesas: •
15 de janeiro – pagou US$ 7.500 em tarifas legais e gastos de impressão associados à incorporação da empresa;
•
15 de junho – gastou US$ 62.500 construindo o maquinário que seria usado na produção dos primeiros modelos comercias de chemalite;
•
24 de junho – comprou US$ 75.000 em plásticos e produtos químicos para uso na produção de chemalites comerciais.
Perto do final de junho, Alexander, que assumira um papel muito ativo no gerenciamento da Chemalite, Inc., se reuniu com os demais acionistas para apresentar um relatório da situação da corporação e discutir estratégias para a futura comercialização da chemalite. Ele esperava que a companhia estivesse produzindo chemalites até o final de agosto. Susan Peterson, uma amiga de Alexander que havia investido uma quantia substancial na companhia, mencionou na reunião que fora consultada por um distribuidor de peças automotivas sobre a disponibilidade de chemalites e seu preço estimado. O distribuidor queria comprar um número significativo de luzes, como parte de uma promoção de segurança em estradas, e estava interessado na possibilidade de criar uma marca própria. Àquela altura da reunião, o sr. Larson, um dos acionistas, mas um homem com muito pouca experiência profissional e ainda menos compreensão de relatórios financeiros, interveio: “Toda essa discussão sobre o que vamos fazer é boa, mas tudo o que eu vejo é que seis meses atrás nós tínhamos ________________________________________________________________________________________________________________ Caso LACC # 110-P01 é a versão traduzida para Português do caso # 177-078 da HBS. Os casos HSB são desenvolvidos apenas como base para discussão em sala de aula. A intenção dos casos não é servir como endosso, fonte primária de dados ou exemplo de gerenciamento efetivo ou inefetivo. Copyright © 1976, 1980-1983, 1986, 1992, 1996, 2003, 2006, 2008 President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada num sistema automatizado, usada em planilhas ou transmitida de nenhuma forma e por nenhum meio – eletrônico, mecânico, cópia, gravação ou outro – sem a permissão da Harvard Business School.
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Chemalite, Inc.
US$ 375.000 e agora temos US$ 230.000. Do meu ponto de vista, conseguimos perder US$ 145.000 em seis meses e não temos muito o que mostrar por isso.” Alguns dos acionistas concordaram com Larson. De fato, entre 2 de janeiro e 30 de junho, o extrato bancário da companhia tinha caído de US$ 375.000 para US$ 230.000. A srta. D’Cruz, outra acionista, sugeriu que, como as operações da Chemalite, Inc. não estavam totalmente estabelecidas, essas despesas pré-operacionais deveriam provavelmente ser consideradas investimento da companhia nos negócios, e não perdas. Depois de uma discussão considerável entre todos os acionistas, foi acordado que eles se reuniriam novamente no começo de janeiro de 2004, para estudar a situação da corporação. O sentimento geral era de que a companhia deveria estar em total operação até lá e que os problemas causados pelo período pré-operacional mencionado estariam superados até o fim do ano. Durante a segunda metade de 2003, a Chemalite, Inc. realmente entrou em operação total. Para se preparar para o encontro de acionistas, no começo de janeiro, Bill Murray, o recém-admitido contador da empresa, compilou os seguintes dados: 1.
No começo de julho de 2003, um engenheiro consultor entregou protótipos de chemalite desenvolvidos por ele e recebeu um total de US$ 23.750.
2.
Entre julho e dezembro de 2003, a chemalite vendeu US$ 754.500 de seus produtos. O maior comprador, o distribuidor de autopeças com quem Peterson tinha negociado, ainda devia US$ 69.500 à Chemalite, Inc. Todas as contas dos outros clientes estavam quitadas até o fim do ano.
3.
Mais produtos químicos e plásticos foram comprados, por um total de US$ 175.000. Todas essas compras foram pagas em dinheiro.
4.
A Chemalite, Inc. gastou US 22.500 em propaganda em televisão e publicações em periódicos de negócios, para apresentar o produto.
5.
Nos seis meses até 31 de dezembro de 2003, a companhia gastou US$ 350.000 no trabalho direto de fabricação e em despesas relacionadas à produção (aluguel, gastos operacionais, trabalho de supervisão). Mais US$ 80.000 foram gastos em salários corporativos e outras despesas corporativas.
6.
No começo de julho, outros US$ 150.000 foram gastos em maquinário para a produção de chemalites.
7.
Durante o período, a companhia pediu um empréstimo de US$ 50.000 por um curto tempo e o quitou antes do final do ano. Os juros pagos sobre o empréstimo somaram US$ 750.
Ao preparar o relatório da situação da corporação, Alexander notou com ansiedade que o extrato bancário da companhia havia caído mais US$ 117.000: dos US$230.000 apresentados em junho, tinha apenas US$113.000. Isso o incomodou, porque ele acreditava que a companhia estava realmente indo bem e ele não conseguia entender por que a conta bancária não parecia refletir essa condição. Examinando as saídas de caixa da Chemalite, Inc. do ano todo, Alexander observou o seguinte:
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1.
O maquinário utilizado na produção de chemalites era de uso geral, e não restrito a esse produto, e poderia facilmente durar 10 anos – dos quais já haviam passado 6 meses.
2.
Em 31 de dezembro, ainda havia um estoque de plástico e produtos químicos no valor de US$ 55.000, mas não havia chemalites prontas ou semiprontas no final do ano.
Chemalite, Inc.
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3.
Apesar de a patente de Alexander adquirida pela companhia ter validade legal de 20 anos, ele esperava que a concorrência desenvolvesse produtos equivalentes, sem usar a técnica patenteada, em mais ou menos 5 anos.
4.
Alexander estava confuso quanto ao valor dos protótipos. Eles resultaram diretamente no desenvolvimento do produto que a companhia vendia no momento, então, talvez seu valor tivesse aumentado nos últimos 6 meses de 2003.
5.
O comitê organizador dos Jogos Olímpicos de Atenas 2004 fizera um pedido para a companhia de 60.000 chemalites por US$ 1,50 cada. Sua intenção era dar uma chemalite a cada pessoa, na cerimônia de abertura dos Jogos Olímpicos de 2004, para que cada atleta e fã acendesse sua chemalite, simbolizando a pira olímpica.
Alexander era um inventor, não um homem de negócios, e ficou em dúvida sobre a melhor forma de apresentar os eventos do ano aos acionistas. Ele sentia que as coisas iam bem, mas não sabia como passar essa mensagem a seus companheiros acionistas.
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