100 Ferramentas de Coaching.pdf

100 ferramentas de Coaching

Pessoal - Executivo - Times - Business

ÍNDICE CAPÍTULO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . FATOR CRÍTICO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . FATOR CRÍTICO 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A HISTÓRIA DO COACHEE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O PROCESSO DE PENSAMENTO DO COACHEE . . . . . . . . . . . . . OS SENTIMENTOS DO COACHEE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A UTILIZAÇÃO DE SI PRÓPRIO (“USE OF SELF”) . . . . . . . . . . . FATOR CRÍTICO 3 – UM BOM PROCESSO DE COACHING . . . . . . . . FATOR CRÍTICO 4 – A RELAÇÃO ENTRE O COACH E O SEU COACHEE FATOR CRÍTICO 5 – FATORES RELACIONADOS COM O COACHEE . . . FATOR CRÍTICO 6 – O PROFISSIONALISMO DO COACH . . . . . . . .

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CAPÍTULO 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . COACHING EXECUTIVO NO BRASIL E NO MUNDO COACHING NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL . . O CONTRATO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O PLANEJAMENTO DO TRABALHO . . . . . . . . SESSÃO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . OS CUIDADOS COM O AMBIENTE EXECUTIVO . . RELATÓRIOS FINAIS AOS RHS . . . . . . . . . . . FERRAMENTAS DE COACHING EXECUTIVO . . . . CONSIDERAÇÕES FINAIS . . . . . . . . . . . . . .

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CAPÍTULO 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 COACHING DE TIMES NAS EMPRESAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 CAPÍTULO 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 COACHING DE NEGÓCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 O PAPEL DO BUSINESS COACH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 CAPÍTULO 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . ESPECIFICAÇÃO DE OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . HOUSE OF CHANGE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ESTILOS EMOCIONAIS DO CÉREBRO . . . . . . . . . . . . . . . CONTROLE DE ESTADOS EMOCIONAIS . . . . . . . . . . . . . SEIS PASSOS PARA O CONTROLE EMOCIONAL . . . . . . . . . CRIANDO UM ESTADO MENTAL DE PODER . . . . . . . . . . . MODELO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DANIEL GOLEMAN . REGRAS E CONVICÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . MODELO CASIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . APROXIMANDO O EU REAL DO IDEAL . . . . . . . . . . . . . . BREAKING DOWN PREVIOUS GOALS . . . . . . . . . . . . . . SOLUÇÃO POSITIVA DE PROBLEMAS (ROBERT DILTS) . . . . . SOMBRA /AUTO EXPRESSÃO (PHIL STUTZ E BARRY MICHELS) STOP (TIM GALWEY) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SELF 1 E SELF 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SWOT ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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ÍNDICE RELEMBRANDO SUCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . ROAD MAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ESPECIFICAÇAO DE OBJETIVOS 2 . . . . . . . . . . . . . CANVAS PESSOAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DECISÃO DE CARREIRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . LEVANTA ASTRAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . GANHOS E PERDAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SWOT PESSOAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ENSAIO MENTAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IDENTIFICAÇÃO DE VALORES . . . . . . . . . . . . . . . MISSÃO & PROPÓSITO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CURVA ABCDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇA . . . . . . . . . . . . . . MODELO IDEAL BCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . MODELO SEIS SEGUNDOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . ÂNCORAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CONGELAMENTO DE IMAGEM . . . . . . . . . . . . . . . MODELO AF BCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . MODELO ORACLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . MATRIZ DE REESTRUTURAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . FEEDBACK SANDWICH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . FAST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . FAZENDO MUDANÇAS PESSOAIS . . . . . . . . . . . . . . LINHA DO TEMPO DE PLANEJAMENTO E AÇÃO . . . . . REVISITANDO OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . GOAL SETTING FRAMEWORK . . . . . . . . . . . . . . . NÍVEIS LÓGICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . MAPA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS . . . . . . . . . . . . CAMPO DE FORÇAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS INTERNOS . . . . . . . . . MUDANDO PADRÕES DE PENSAMENTOS NEGATIVOS . . DESAFIANDO CRENÇAS LIMITANTES . . . . . . . . . . . . CONTROLANDO A RAIVA COM O DIÁLOGO INTERIOR . . ATRAVESSANDO O PROCESSO DE MUDANÇA . . . . . . . USANDO DIRETORES MENTAIS . . . . . . . . . . . . . . . GESTÃO EFICAZ DO TEMPO . . . . . . . . . . . . . . . . GESTÃO EFICAZ DO TEMPO . . . . . . . . . . . . . . . . LIDANDO COM INDICADORES DE LINGUAGEM NEGATIVA CONSTRUINDO AUTOCONFIANÇA . . . . . . . . . . . . . INQUÉRITO APRECIATIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . OSKAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . POSIÇÕES PERCEPTIVAS (AQUI, ALI, ACOLÁ) . . . . . . POWER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IESEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TENHO QUE, QUERO QUE . . . . . . . . . . . . . . . . . LIDANDO COM CONFLITOS COMPORTAMENTAIS . . . . . ANALISANDO E RESOLVENDO CONFLITOS . . . . . . . . PREPARANDO PARA INFLUENCIAR . . . . . . . . . . . . .

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ÍNDICE INVENTÁRIO PESSOAL DE HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO APRENDENDO COM O MELHOR . . . . . . . . . . . . . . . . APRIMORANDO A DELEGAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . PLANO DE DELEGAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . MATRIZ DE BURNOUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . LIDERANÇA E CONHECIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . PLANO DE VÔO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PLANO DE JOGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . MODELO 7 Ps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CONVERSAS PRODUTIVAS COM A EQUIPE . . . . . . . . . . PRODUTIVIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . LIDANDO COM EMOÇÕES NEGATIVAS . . . . . . . . . . . . . GESTÃO DE TAREFAS E HABILIDADES . . . . . . . . . . . . . GRADE DE PRIORIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA . . . . . . . . . . . . . DISCOVERY MODEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DESENHANDO O TRABALHO IDEAL . . . . . . . . . . . . . . GERINDO A CARREIRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . EVENTOS DA VIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . LIDANDO COM DIFERENÇAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . PLANEJANDO REUNIÕES EFETIVAS . . . . . . . . . . . . . . MODELO DE PLANO DE AÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . COFFEE-BREAK COACHING MODEL . . . . . . . . . . . . . . AUTOCOACHING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VISUALIZAÇÃO DE METAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . REDUÇÃO DE STRESS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DETERMINANDO VALORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DOR E PRAZER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DESAFIANDO CONVICÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SUBSTITUINDO CRENÇAS LIMITANTES . . . . . . . . . . . . ONTEM, HOJE E AMANHÃ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TRABALHANDO AS REAÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . INDICE BURN OUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ZONAS DE ENERGIA PARA O TRABALHO . . . . . . . . . . .

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CAPÍTULO 1: Quais são então os ingredientes que contribuem para haver resultados no Coaching? Serão as técnicas e as qualidades do Coach? Será o compromisso do coachee em relação ao processo e o seu desejo para melhorar e aceitar a mudança? Ou ainda a relação entre o coach e o coachee? Peter Bluckert, reconhecido como um pensador crítico e por proporcionar experiências de aprendizagem transformacionais, fundador de um dos Métodos de treino de Coaching mais inovadores e abrangentes disponível na Europa e é o Director de Programas no “Masters programme in Business andExecutive Coaching” com a Universidade de Leeds Met no Reino Unido, UniversityCollege em Dublin (UCD) e Michael Smurfit Business School na Irlanda Publicou vários artigos de Coaching e em 2006 publica o livro ‘The Psychological Dimensions of Executive Coaching’. Redigiu ainda um dos capítulos no “SageInternational Handbookon Coaching’ sobre a abordagem Gestalt no Coaching. Liderou na EMCC a criação de um código de Ética para a emergente profissão no ano 2000 enquanto membro fundador da Associação para profissionais de Coaching de Executivos e de supervisão (APECS) e do Conselho Europeu de Mentoring e Coaching. (EMCC). Foi recentemente nomeado para ser reconhecido pela Harvard Business Review como um dos 100 mais influentes Coaches de Executivos do Mundo. Segundo ele são seis os fatores críticos de sucesso em Coaching: 1. A competência do Coach e o seu compromisso para com o processo 2. Metodologia de Coaching 3. Bom processo de Coaching 4. A relação entre o Coach e o seu coachee 5. Fatores relacionados com o coachee 6. O profissionalismo do Coach FATOR CRÍTICO 1 – A competência do Coach e o seu compromisso com o processo. Cada vez mais a indústria de Coaching pretende estabelecer quais as competências chave do Coaching. Neste momento, muitos Coaches argumentam que existem três competências determinantes – Empresariais, de Coaching e Psicológicas. Competências empresariais incluem o conhecimento do mundo corporativo, uma consciência sobre a dinâmica das organizações, sobre a importância da cultura nas organizações, a capacidade de conviver com outros executivos e entender o seu mundo. Sem estas competências, é pouco provável que o Coach tenha a credibilidade e aceitação para desempenhar o seu papel. Competências de Coaching são uma combinação de técnicas, estrutura mental e clareza sobre a função. Alguns acreditam que um Coach com competências de Coaching altamente desenvolvidas, não necessita de ter competências empresariais e psicológicas. Porém, uma análise mais profunda sobre a função de um Coach para executivos revela um contexto e agendas de Coaching onde o Coach necessita de ter competências mais alargadas. Competências psicológicas em Coaching são fundamentalmente enraizadas na importância da consciência – a consciência própria como também a consciência social. Muitas vezes o objectivo de um processo de Coaching incide sobre a mudança comportamental e por isso o Coach necessita de ter um conhecimento sobre o processo de mudança comportamental

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como também as técnicas de Coaching comportamental. Num processo de Coaching, a fase de “assessment” também estabelece a necessidade do coach ter formação psicológica para melhor entender os testes e métodos utilizados. FATOR CRÍTICO 2 – Metodologia de Coaching No artigo publicado “The Four Dimensionsto a Coaching session”, Peter Bluckert estabelece uma metodologia de Coaching assente em quatro dimensões: A “história” do coachee, o processo de pensamento do coachee, os sentimentos do coachee, a capacidade do Coach em utilizar-se a si próprio ( the USE OF SELF ) comoinstrumento no processo. A história do coachee Muitas vezes o coachee quer contar a sua história. O Coach deve sempre reconhecer a importância da história do coachee. Pode ser o contexto para explicar a razão de um problema de performance ou poderá ser um tema muito mais complexo e abrangente. No processo de Coaching deve haver um diálogo e não uma entrevista formal. O Coachprecisa de estar presente e não “se esconder” atrás de um papel preestabelecido. Isso quer dizer que o Coach tem que ser genuíno, tem que sentir a história do coachee e ter a capacidade de influenciar e impactar o mesmo. O Coach tem que estar preparado mentalmente e emocionalmente para reduzir a distração e aumentar a sua capacidade de focalização no momento. Jamais deve subestimar a importância de ouvir. Simplesmente ouvir, sem julgar. O processo de pensamento do coachee O segundo nível do processo de Coaching permite o Coach ir além da história do coachee. O Coach necessita de examinar a forma de pensar do seu coachee, principalmente quando este processo poderá limitar o bem-estar, sucesso e cumprimento das metas pessoais. Trata-se da necessidade de eliminar as interferências na cabeça do coachee e que limitam a sua capacidade para decidir e agir. E qual o papel do coach? Será que o coach deve decidir e arbitrar o que é um processo sólido ou pouco sólido? Claro que o coach tem que estar muito vigilante sobre si próprio, não forçando a sua visão de mundo, os seus valores e não julgando o seu coachee. O Coach deve apoiar o seu coachee a crescer, a aprender e a mudar através de um processo de descoberta pessoal. “Dizer” o que fazer não faz parte dos princípios de Coaching. A maioria dos Coaches conhecem este princípio mas a verdade é que muitos não resistem ao papel de “expert, discutindo os problemas e oferecendo as soluções. Muitos Coaches ainda têm que aprender e reaprender este princípio e acima de tudo confiar no processo. Os sentimentos do coachee Chegamos à questão fundamental - o que está a influenciar o coachee? Normalmente existe uma dimensão emocional. Às vezes, o Coach não considera esta vertente, e pode não estar à vontade para a abordar. Esta situação acontece porque existe alguma confusão sobre o “trabalho de emoções” e para alguns, isto pode parecer trabalho de terapia. Para muitos coaches, a fronteira não está clara e não se sentem confortáveis com a expressão das emoções. Conscientemente ou subconscientemente, tentam evitar fazê-la. É muito apropriado facilitar a expressão emocional no contexto de Coaching. Muitas vezes é

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através desta libertação, que o coachee ganha um novo alento e mobiliza energia para avançar na sua vida. A utilização de si próprio (“USE OF SELF”) Apesar de estar pouco divulgado na literatura de Coaching, na visão do Peter Bluckhert, a utilização de si-próprio (“USE OF SELF”) em Coaching é a técnica mais elevada no processo de Coaching. Pode ser a diferença entre um bom e um excelente processo de Coaching. Representa a sabedoria e potencia da profissão. É a capacidade intuitiva de usar as palavras “certas” à volta dos momentos em que acreditamos que sabemos algo mas temos dificuldade em descrevê-lo. Todos temos estes momentos nas nossas vidas, mas temos alguma dificuldade em confiar e articular estas situações. Trata-se da utilização das emoções e da intuição para comunicar com o coachee e dar-lhe feedback. O Coach deve balancear o diálogo com o seu coachee entre o apoiar e desafiar. Demasiado apoio e pouco desafio poderá deixar o coachee pouco interessado no processo. Porem, demasiado desafio também poderá criar um ambiente pouco seguro e pouco propício para a aprendizagem. FATOR CRÍTICO 3 – Um bom processo de Coaching Os profissionais de supervisão de Coaching,defendem que a maior parte dos problemas encontrados num processo de Coaching têm a sua origem no processo de contratação. O “ponto de partida” deve sempre ser tratado com muita atenção. A fase de assessment é também uma parte crucial do processo de Coaching. Pode facultar informação sobre o IQ, EQ, estilo de liderança, preferências de aprendizagem como também as forças e áreas de desenvolvimento do coachee. A utilização de ferramentas de avaliação de 360º traz ao processo informação e feedback fundamentais. Por vezes, na fase inicial do processo, alguns coaches não prestam a atenção suficiente à criação da agenda de Coaching. Mais à frente, pode haver alguma frustração e em alguns casos o cancelamento do contrato estabelecido. A quantidade de dados resultante da fase de Assessment pode alimentar uma agenda muito rica. Finalmente existe também o próprio coachee, que em muitos casos sabe exatamente quais os temas que deseja abordar no processo. Pode acontecer que o coachee não saiba os temas a abordar e por isso, é necessário utilizar um processo mais estruturado para definir a agenda de Coaching. Um ponto essencial da condição humana é o de que a vida muda, e os objetivos também podem mudar. O coach pode pensar que a agenda está muito bem definida para depois ser confrontado com outras prioridades, à medida que o processo avança. O Coach deve adaptar-se a cada situação, prestando o apoio necessário ao tema mais importante naquele momento. A avaliação dos resultados alcançados e o retorno sobre o investimento são dois temas muito quentes na atualidade do Coaching. Em muitos casos, o coach utiliza um processo 360º no início e no final do processo para medir o impacto das intervenções. Soma ao 360º o feedback do cliente que contrata os serviços de Coaching. FATOR CRÍTICO 4 – A relação entre o Coach e o seu coachee A relação entre o coach e o seu coachee é considerada por muitos com sendo o fator critico

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mais importante. Esta conclusão não deve surpreender, porque podemos ser um coach muito competente e com muita experiência, mas não conseguir criar empatia com o nosso coachee. Alguns destes aspectos vêm do mundo da terapia. Carl Rogers (1951,1957) foi sem dúvida um dos que mais concorreu para o conhecimento que temos hoje sobre a psicologia humanística. Rogers defendia a existência de alguns requisitos para determinar a qualidade da relação terapêutica:  Comunicação positiva e incondicional – A capacidade para comunicar uma preocupação

profunda e genuína sem julgamento  Congruência – atuar em consonância com os nossos valores e sistema de princípios.  Empatia acurada – Entender o mundo do outro através da sua realidade subjetiva.  Afiliação não possessiva – Capacidade para demonstrar uma amizade genuína, sem ser demasiado efusiva e dominante; uma amizade baseada em respeito e simpatia, mas que também implica alguma distância. Muitos têm dificuldade em criar empatia com o seu coachee. Acham que se entendem os pensamentos e emoções do seu coachee, o seu trabalho está concluído. Porém a palavra empatia é mais do que achar que entendemos o mundo do nosso coachee, pressupõe comunicar esta empatia com sentido e genuinidade. FATOR CRÍTICO 5 – Fatores relacionados com o coachee Podemos referir a este ponto como a “coachabilidade” do coachee, ou seja, os fatores como a motivação, a abertura, o sentido de urgência, a vontade de aprender e de crescer que podem influenciar o resultado do processo de Coaching. Quando estes factores estão todos presentes, a probabilidade do êxito é real. FATOR CRÍTICO 6 – O profissionalismo do coach Hoje em dia existem entidades como o International Coaching Federation (ICF), The European Mentoringand Coaching Council (EMCC), e theAssociation for Coaches (AC) que fornecem aos coaches códigos de conduta e de ética e de boas práticas. Ainda assim, persistem discrepâncias sobre as melhores práticas no processo de Coaching. A profissão é recente e existem muitos estreantes no mercado de Coaching, com pouca formação, que não exercem a sua função em consonância com o código de conduta e não reconhecem a importância de ter supervisão profissional. Porque é que estes pontos são importantes? Para o Coach mais experiente, existe interesse em credibilizar a sua profissão e existe um risco que práticas pouco sólidas danifiquem a reputação da profissão. Mas existe uma razão mais séria. Um Coach pouco experiente, e sem ter passado por um processo de formação adequado, pode criar relações pouco profissionais com os seus clientes, baseado em relações de amizade. Para a entidade contratante, este exercício deve ser visto como um ponto crítico na escolha de um Coach porque também contribui para a competência do Coach. É importante saber que o Coach contratado, é uma pessoa com integridade e que sabe respeitar as regras de confidencialidade. Isto é muito importante num contexto organizacional onde o fator politico tem um peso importante. Não existem ainda fatos nem investigação que permitam dizer quais destes fatores serão os

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mais importantes. Mas dois fatores sobressaem – o coachee e a qualidade da relação de Coaching. Com o tempo saberemos a resposta. Até lá resta-nos garantir que os seis fundamentos são praticados.

CAPÍTULO 2 COACHING EXECUTIVO NO BRASIL E NO MUNDO Desde 2006, um sólido grupode educadores, executivecoaches e pesquisadores baseado em Cincinatti, Ohio, EUA, realizauma pesquisas anual sobre Coaching Executivo em todo o mundo. As instituições patrocinadoras da pesquisa são: The University of Georgia Center for Continuing Education in Athens, Georgia, USA; Miami’s Corporate & Community Institute, in West Chester, Ohio, USA, e Tandy Center for Executive Leadership at Texas Christian, Fort Worth, Texas, USA. Esta pesquisa no ano de 2013, foi respondida por mais de 1.000 pessoas em todo o mundo, o que dá uma margem de erro de apenas 3%.

2013 Executive Coaching Survey Contributors This survey is about executive coaching. You'd expect most of our contributors would be executive coaches. That proves to be the case once again this year. Exec Coaches

HR & Training

Business Coaches

Business Leaders

Other Coaches

10% Executive coaches made up 59% of our respondents.

16%

8% 7%

Business coaches came in at 16%. HR and training professionals provided 10% of our responses. Business leaders reached the 8% mark.

59%

Other coaches responded at a 7% rate.

Fig 1: Participantes da Pesquisa de Execuive Coaching 2013 Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf A pesquisa de 2013 foi realizada em 53 países que estão em amarelo no mapa abaixo:

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Fig 2: Impacto Global da Pesquisa 2013 Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf Em todo o mundo, o coaching executivo vem apresentando resultados impactantes, por isso, a credibilidade e crescimento da demanda são ascendentes. O tema que se destaca na última pesquisa que foi comentada, é crescente pressão que os executivos enfrentam cotidianamente. Palavras-chave que surgiram repetidamente foram mudança, complexidade, pressão e stress. Coaching executivo é um campo de atuação de crescimento rápido por tratar-se de cenário em que as pessoas de negócios são desafiadas a trabalhar mais, trabalhar mais rápido e produzir melhores resultados. O ritmo das mudanças éacelerado. O que sabíamos ontem não é mais suficiente, especialmente porque nos tornamos uma economia global. Contato para solicitar participação na pesquisa:

Technical Contact: Shawn Herbig, President, IQS Research 308 North Evergreen Road, Suite 200 Louisville, KY USA (502) 244-6600 [email protected]

Media Contact: Ian McAfee, Media Director, Sherpa Coaching P O Box 417240 Cincinnati, Ohio USA 45241 (513) 232-0002 [email protected]

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O gráfico que se segue avalia a credibilidade do coaching executivo, desde 2007 até 2013, e pode se observar que ela é crescente bem como o número de pessoas que classificavam como medíocre ou ruim caiu de 30 % para 10% no mesmo período.

Just like the value proposition for executive coaching, the credibility of coaching is climbing to new heights. Those who say the credibility of coaching is "high" or 'very high' jumped from 80% to 90% in our 2012 report. The numbers have stayed right there for 2013. 100

OVERALL RESULTS:

80

CREDIBILITY

60

40

OF COACHING

20

VERY HIGHT

0 2007

2008

2009

2007

2010

2011

SOMEWHAT HIGH

MEDIOCRE OR LOW

2012

Compared to just four years ago, the number of people who see the credibility of coaching as mediocre or wors (green on the chart) has declined sharply, droppong from 30% to 10%.

Fig 4: Credibilidade do Coaching Executivo Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf Este ano, pela primeira vez, a Sherpa Executive Coaching Survey teve participação do Brasil e perguntou com qual frequencia o coaching era utilizado como parte do gerenciamento da performance. A resposta que está em tom mais escuro é “sempre” e no tom mais claro “algumas vezes”:

60

40

Always Sometimes

20

0 Brazil

Australia

Canada

USA

S. Africa

Percentage of firms reporting coaching as a part of performance management. 11

Fig 5: Percentual por país, de empresas relantando Coaching como parte do gerenciamento de performance Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf As empresas brasileiras vêm apresentando interesse crescente sobre assuntos relacionados ao desenvolvimento de lideranças, especialmente utilizando-se a abordagem de coaching. As velhas ferramentas como treinamentos, estudo de clima e avaliação anual de competências deixaram de ser suficientes em um cenário de negócios cada dia mais complexo. Para atender um ambiente organizacional em que gerações diferentes convivem e nem sempre conseguem convergir, já que pensam e agem de forma diferente, novas abordagens que consideram necessidades comuns e as desenvolvem de forma personalizada, passam a fazer muito mais sentido. Principalmente se puderem oferecer resultados mensuráveis como é o caso do coaching. “O Coaching executivo é umprocesso que compreende uma parceria entre um líder organizacional e um facilitador treinado, construído para proporcionar mudanças positivas no comportamento do negócioem um tempo pré determinado” SherpaGuide, 2005 O Manual do Coaching Executivodefine o coaching executivo como uma parceria entre Coach e Coachee necessária para obter o máximo sucesso. O coaching executivo alcança os melhores resultados como uma parceria de mão tripla entre coach, executivo, e a empresa contratante.Embora o trabalho principal seja entre o executivo e o coach, o coaching é sempre uma intervenção organizacional que deveria ser conduzida dentro do contexto das metas e objetivos da organização. Além de uma abordagem que promove a melhoria de performance, conduzindo ao aprendizado de novos comportamentos, a aquisição de conhecimento e o desenvolvimento de habilidades, o coaching também atua como um mecanismo de geração de responsabilização e desta maneira, auxilia as pessoas a sairem da "zona de conforto", levando-as a repensar suas atitudes. À medida que a guerra por talentos de liderança continua e a caçada para encontrar e manter talentos se intensifica, as empresas têm visto no coaching uma maneira de competir no mercado, para atrair e manter esses talentos. Vários líderes organizacionais entrevistados disseram que não estariam mais nas suas empresas, se não houvessem recebido coaching (UNDERHILL; MCANALLY; KORIATH, 2010). Desta forma, o coaching executivo, acaba por reter talentos e recuperar pessoas capacitadas que estejam momentaneamente acomodadas e que apresentem uma performance aquém de suas possibilidades. Os desafios corriqueiros enfrentados no mundo de negócios e as demandas por ele geradas, afetam o mercado potencial de coaching executivo e foram investigados pela pesquisa realizada por Sherpa Guide em 2011, que apontou uma expectativa de crescimento da demanda por coachingpelas empresas , com incremento de mais de 50% na visão dos coaches e mais de 10 % na visão dos executivos que participaram da pesquisa naquele ano, conforme se pode observar na tendência registrada na figura que se segue:

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80

70

60

50

40 30

20

10

0

Diminuir Permanecer igual Executivo

Aumentar

Coaches

Fig 6: Expectativa da demanda por coaching de acordo com os coachs e os executivos Fonte:http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/SherpaExecutiveCoachingSurvey2011 .pdf O coaching se encaixa com as demandas de qualquer organização que tenha percebidoa relação entre os valores de seus funcionários e os da empresa edeseja reter talentos, aprimorá-los rapidamente, e recuperar pessoas capacitadas que estejam acomodadas para que ofereçam resultados compatíveis com uma performance de excelência. É importante ressaltar que o coaching executivo foi introduzido no Brasil há pouco mais de 10 anos e que em países como Estados Unidos e Europa, vem sendo utilizado há aproximadamente 40 anos, o que faz do nosso cenário mercado em maturação e cheio de oportunidades. O histórico da pesquisa nos mostra que ao longo dos anos, o coaching executivo saiu de uma situação em que era adotado para resolver um problema específico e se deslocoupara um cenário em que é adotado para desenvolvimento de uma liderança pró-ativa e assertiva. Na primeira pesquisa em 2006, problemas comportamentais compunham grande parte da aplicação de coaching executivo. Atualmente, a ênfase claramente se situa emum foco diferente. Os dados de 2009 começaram a mostrar essa mudança. Sobre nos últimos quatro anos (2010-2013), os números têm sido constantes, uma confirmação de que se trata de uma mudança que não vai ser revertida.

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60 50 40 30 20 Leadership development

10

Address a problem

0 2006

Assist a transition 2009

2013

Fig6: Aplicabilidade do Coaching Executivo Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf Quando a pesquisa perguntou sobre os benefícios do coaching executivo este ano, os coaches executivos responderam: BRASIL: "Desenvolvimento da liderança, melhoria do comportamento do negócio e possibilidadede obter melhores resultados." POLÔNIA: “Neutralizar o fenômeno da ‘solidão no topo’”. RÚSSIA: "Possibilita pleno desenvolvimento do potencial de um líder”. ESCÓCIA: "Líderes aprendem a ver uma gama de possibilidades, em vez de limitar-se apenas a uma ou duas." ÁFRICA DO SUL: "Clareza de pensamento e ampliação da autoconsciência, resultando na liderança confiante." REINO UNIDO: "Líderes tornam-se mais resolutivos, mais criativos e mais capazes de lidar com os desafios que enfrentam em seu caminho." EUA: "Líderes obtêm clareza sobre seus pontos fortes, podem aceitar e apreciar diferentes estilos, e ganham maior confiança. O que faz um grande Coach Executivo? A Sherpa Guide vem aplicando esta pergunta na pesquisa ao longo dos anos e pediu que os coaches todo o mundo avaliassem a si mesmos a partir de seus resultados. Ao analisar as respostas, alguns aspectos importantes afetam o sucesso do coach executivo:  Sessões ao vivo e em pessoa: A tecnologia permite que um coach atenda mais clientes,

mas ela não vai tomar o lugar da atuação face a face. Os coaches mais bem remunerados citam face a face como "o método mais eficaz" para o processo, muito mais frequentemente do que aqueles que ganham menos por hora.  Volume, mas sem desconto: Treinadores que cobram os menores valores por hora realmente tem menos clientes do que os que têm valor-hora médio e superior. A maioria dos coaches de menor valor-hora atendem cinco ou menos clientes por semana, ao passo que os que tem valor-hora médio e superior atendem acima de seis clientes por semana. 14

 Curto e doce: Uma maneira de ficar entre os mais bem sucedidos e ganhar mais dinheiro







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

como coach executivo é oferecer projetos mais curtos e com início meio e fim delimitados. Coaches que têm projetos abertos e mais longos, ganhavam menos. Confiança: Coaches top são mais confiantes - entre aqueles que cobravam U$150 por hora e acima disso , 90 % dos coaches responderam que o valor e credibilidade do coaching era 'muito alto' e 10 % reponderam 'alto'. No entanto, aqueles que cobravam abaixo disso mostraram menos confiança no valor dos seus serviços e na credibilidade do coaching executivo, em geral. Persistência. Grandes coaches chegaram ao topo por persistir no negócio. Coaches executivos com mais experiência, geralmente ganham mais. É uma questão de construir uma reputação forte e uma lista de ótimas referências. Escolha o seu mercado: Coaches top têm mais clientes corporativos, menos clientes pagando seus próprios projetos. No início os novos coaches ganhavam experiência trabalhando com clientes que pagavam particular. Nada de errado com isso, mas o dinheiro está nos clientes corporativos. Suba a escada. Os mais bem sucedidos coaches trabalham com organizações maiores. Três de quatro top assalariados trabalham com empresas que possuem igual ou superior a 1.000 funcionários. Apenas metade dos coaches externos com valor-hora de nível médio trabalha com grandes empresas. Líderes de topo em grandes organizações afetam mais vidas. O coach executivo de grandes empresas é susceptível de ser melhor pago, devido à sua maior responsabilidade. Coaches executivos na extremidade baixa da escala de pagamento trabalhavam com pequenas empresas na grande maioria das vezes. Escale até o topo. Coaches top trabalham a alta administração, enquanto outros trabalham com gerentes de nível médio ou supervisores. A quantidade de projetos dedicados a indivíduos 'em toda a organização' tem diminuído, e o coaching fornecido exclusivamente para 'líderes de topo vem crescendo ao longo do tempo. Coaches de alto nível são singularmente posicionadas para sucesso com as mudanças do mercado. Seja criativo. Permanecer à frente da curva. Top assalariados em coaching são aqueles que oferecem Coaching de equipe e programas de habilidades de coaching. Mantenha-se proativo. Os mais bem sucedidos coaches trabalham no desenvolvimento de liderança, preparando talentos em ascensão para assumir mais poder. Outros coaches são mais susceptíveis de oferecer projetos para resolver um problema específico no comportamento empresarial. Uma questão de grau: Coches executivos de nível superior são aqueles que têm certificação de credibilidade para atuar com coaching executivo. O processo de Coaching Executivo ajuda as pessoas de três maneiras: Em primeiro lugar, um treinador permite que líderes possam refletir sobre suas decisões e sobre si mesmos, ou seja promove a ampliação da autoconsciência. Em segundo lugar, as pessoas costumam evitar verdades difíceis. O processo de coaching permite que o profissional encare de frente a realidade. Um renomado coach afirmou: "executivos não têm alguém para confiar e contar a verdade sobre onde e o que eles precisam desenvolver”. Em terceiro lugar, as pessoas não sabem como mudar. Um coach pode apoiar um coachee para encontrar alternativas para comportamentos que não estão funcionando. Como os próprios líderes são responsáveis por conduzir mudanças, podem ajudar as suas organizações a lidar mais eficazmente com as mudanças de cenário e estratégias.

Coaching no ambiente organizacional 1- Levantamento de necessidades para a proposta A primeira etapa para que um processo de coaching seja iniciado é o levantamento de necessidades. Normalmente, um contato inicial de coaching executivo acontece em quatro

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circunstancias: 1 A empresa solicita contato por indicação de alguém que já conhece a atuação profissional do coach normalmente por meio de contato com o RH. 2 A empresa já tem relacionamento profissional com o coach e deseja iniciar um novo projeto. 3 O executivo procura o coach para um contato inicial com intuito de indicá-lo à empresa para desenvolver seu projeto de coaching. 4 O executivo ou empresário procura o coach por iniciativa própria buscando desenvolvimento de competências para atuação profissional e com alvos de se manter no emprego, galgar novo cargo na organização, superar crise na carreira, lidar com grandes desafios profissionais, abrir novo negocio ou profissionalizar o negocio atual, melhorar seu equilíbrio de vida (definir alvos de vida ou lidar com stress), atingir ponto de equilíbrio no negocio. A importância de entender qual é a fonte da demanda está na assertividade. Para cada uma das circunstâncias acima apresentadas, a expectativa do cliente é diferente e o processo de contratação e entrega do trabalho do coach também. E a abordagem inicial para compreender a necessidade, o escopo do projeto e os elementos relevantes para a proposta a ser realizada. Passo a Passo para Realização de Proposta Executive Coaching (Do Briefing à Venda) Passo 1 - Apresentar-se e entender como o cliente o encontrou : Falar brevemente sobre sua experiência como coach, sua experiência profissional, sua formação. Passo 2 - Entender se a pessoa ou as pessoas presentes nesta reunião conhecem o coaching. O ideal é ao invés de fazer uma pergunta fechada, vocês conhecem o coaching, o ideal seria perguntar qual a experiência de vocês com o coaching. Se na explicação ficar claro que as pessoas presentes conhecem o que é coaching e que o conceito está alinhado com a realidade passar para o passo 3. Se perceber que não conhecem muito bem, ou que o conceito está distorcido antes de passar para o próximo passo esclarecer: o que é coaching, para que serve e como funciona. Passo 3 - Entender as expectativas da empresa. Para isso, algumas boas perguntas seriam: o que está levando vocês a procurar o coaching hoje? O que vocês esperam de um processo de coaching? Como vocês acreditam que o processo de coaching pode auxiliá-los hoje? Se o processo de coaching pudesse apoiá-los neste exato momento, de que forma proporcionaria melhor impacto? Qual a razão pela qual acreditam que o indivíduo x poderia se beneficiar do coaching? Passo 4 - Explorar a situação. Para entender melhor o que a organização espera da atuação do coach, e qual a disponibilidade de investir em um trabalho como este é importante investigar um pouco mais profundamente a situação atual e a situação desejada. Como o problema se apresenta hoje? Que aspectos do problema possuem maior impacto nos resultados? (O problema pode ser alguns comportamentos de um ou mais indivíduos, necessidade de aprimorar capacidades de liderança em um grupo de gestores, necessidade de promover pessoas sem as competências essenciais para bom desempenho na nova função desenvolvidas, entre outros). O que seria diferente se este problema estivesse resolvido. Como saberiam que a mudança que almejam teria acontecido após o término de um projeto de coaching? Passo 5 - Apresentando a metodologia e o processo de trabalho - Neste momento o coach deve apresentar sua metodologia de trabalho Foco Ação Mensuração Aprendizado Contínuo FOCO - Auxiliar o cliente a definir claramente seu objetivo e a checar suas convicções sobre ele. AÇÃO - Apoiar o coachee a experimentar novos comportamentos e a sair da zona de conforto. RESULTADO - Ajudar seu cliente a entender os patamares que precisa alcançar até chegar ao

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objetivo e como se tornar consciente de sua evolução passo a passo. MELHORIA CONTÍNUA - Incentivar o cliente a desafiar suas crenças limitantes e a continuar testando novos comportamentos que possam levar de forma mais assertiva ao objetivo e a continuar medindo o seu progresso constantemente. Apresentar processo de trabalho: periodicidade, local onde se realizarão as sessões, itens que serão reportados para a empresa, critérios de sigilo sobre o conteúdo das sessões. Passo 6 - A venda consultiva. Após ouvir a expectativa da empresa, o que ela espera com um projeto de coaching, explicar como o coach percebe que poderia ajudá-los da melhor maneira. Se através de coaching individual, ou coaching de times, ou treinamento com a abordagem de coaching e entrar em acordo sobre os critérios o que será o escopo do trabalho, o número de envolvidos no processo, se incluirá algum tipo de assessment. Isto é, neste momento recaptula-se o que deverá constar na proposta e como ela será entregue ( e mail, reunião presencial, impresso). Nas situações 1, 3 e 4 todos os passos deverão ser utilizados, de acordo com o contexto de cada uma e especificidades. Na situação 2 podem ser utilizados apenas os passos 3, 4 e 6, já que o cliente necessariamente conhece a abordagem de coaching, você e sua atuação profissional como coach. O passo 5 é desnecessário, porém aconselhável reforçar dependendo do tempo da finalização do ultimo trabalho do cliente. Este é um momento de grande oportunidade para se ganhar a credibilidade do cliente e para causar uma boa impressão. Também é responsável por mais de 50% do processo de venda. O contrato Antes de qualquer contrato é preciso que a proposta apresentada pelo coach tenha sido aprovada. Alguns coachs se arriscam a trabalhar apenas por acordos verbais e não escritos. O contrato é a garantia de ambas as partes de que o plano de trabalho traçado será cumprido. Recomenda - se que antes da assinatura do contrato o coach tenha uma reunião com o coachee sobre o processo de trabalho de coaching e avalie se o coachee está de acordo com o processo e disposto a tirar proveito disso para seu próprio desenvolvimento e não apenas para agradar e satisfazer a organização. Vender esta idéia para o coachee é essencial para o sucesso do trabalho. O ideal é que se faça isso antes de firmar o contrato de trabalho para evitar que após o compromisso assumido o coach se depare com um situação em que coachee não perceba benefícios n coaching, não deseje cooperar e ainda, boicote o trabalho a ser realizado. Nestes casos é preferível não atender este cliente. Isso trará credibilidade ao seu trabalho e certamente a organização contará com você em uma futura ocasião. Esta reunião é uma oportunidade para deixar claro ao coachee que o processo de coaching visa beneficia-lo acima de tudo e que não se trata apenas de uma intervenção da organização. Deixe claro para ele qual é a expectativa da organização de resultados a partir deste trabalho e escute quais seriam as possíveis demandas do próprio cliente, como ele pessoalmente gostaria de se beneficiar do projeto. Tire todas as possíveis dúvidas, deixe claro como tudo irá funcionar, logística, sigilo, o que será reportado para a organização, se haverá algum tipo de assessment, se farão avaliação 360 graus. Prossigam com a assinatura do contrato do cliente ou termo de acordo. Um bom contrato deve ter claramente explícito o compromisso das partes, o escopo do

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trabalho, a metodologia que será utilizada, o número de sessões definidas, local onde o atendimento acontecerá, as responsabilidades das partes, os valores acordados e a forma de pagamento. Quando se trata de cliente corporativo, pessoa jurídica, é necessário que o contrato também descreva quais as informações serão entregues à contratante e quais os recursos ela deverá disponibilizar, por exemplo sala de reuniões para atendimento dentro da empresa, flipchart, entre outros. Nestas situações um contrato também deverá ser firmado com o coachee na sua primeira sessão. Este não com caráter jurídico, mas como um termo de acordo, que costumamos chamar contrato por atribuir. O Planejamento do Trabalho Um coach executivo deve dispor de um arsenal de ferramentas para que tenha cada vez mais possibilidades de ajudar o seu cliente a sair de onde está e chegar onde deseja. Para isso, a preparação é essencial. Preparar-se significa realizar um plano de desenvolvimento para o cliente definindo o que será trabalhado a cada sessão. É Claro que este é um roteiro que poderá e deverá ser ajustado à medida das necessidades do coachee e demandas apresentadas por ele ao longo do tempo. Este plano trata de sessão a sessão tendo em vista o objetivo apresentado pelo coachee decidir como apoiará o seu cliente a caminhar em direção ao objetivo e mudar comportamentos. Ver anexos - Plano de sessão. Alguns coachs mais experientes desenvolvem o plano de sessão sempre planejando três a quatro sessões adiante. Outros com o passar do tempo deixam de utilizar este instrumento. É importante lembrar que coaching é focado em objetivos e resultados. Um coach que trabalha no improviso dificilmente conseguirá oferecer o melhor do seu potencial ao seu coachee, ainda que domine muitas ferramentas. A parceria entre coach e coachee para obter resultados pressupõe que o profissional esteja no controle da situação. A única preocupação do coachee é corrigir os comportamentos, aprender com o que já foi discutido, desafiar -se e entrar em ação através das tarefas propostas. Conduzí-lo para romper com crenças que o limitam e aprisionam, oferecer recurso adicional ao cliente para superar seus medos, encorajar o cliente e empoderá-lo para sair da zona de conforto é de total responsabilidade do coach. Para ser um “parceiro” à altura , é preciso que o profissional esteja diariamente comprometido a encontrar maneiras de ajudar mais o seu cliente. Para isso, dominar as ferramentas aprendidas na formação, leitura constante sobre o tema, network com outros coaches, participação frequente em cursos de aperfeiçoamento, conhecimento de novas ferramentas. Como qualquer outra profissão, coaching pressupõe entrega e aprendizado contínuo,porque cada cliente é um indivíduo e sua história de vida e seus desafios sempre terão particularidades únicas que exigirão do coach segurança e conhecimento. Sessão 1 A sessão 1 tem como finalidade iniciar uma parceria de confiança. Se houver no acordo algum tipo de assessment, esta sessão pode ser utilizada para a devolutiva dos resultados ou a realização da entrevista. Assessments de mercado costumam ser realizados por link na web e podem ser respondidos antes da sessão, assim ganha -se tempo e agiliza-se o trabalho. O mesmo serve para a avaliação 360 graus. Ela pode ser respondida por e mail antes da primeira sessão, desde que isso tenha sido acordado na entrevista inicial. Também serve para investigar como o coachee se vê em relação às demandas de melhorias apresentadas pela empresa e como ele percebe que poderia utilizar melhor o seu potencial.

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A linguagem executiva Atuar no ambiente executivo pressupõe que o coach domine esta linguagem e possua experiência anterior no mundo coorporativo. É muito diferente coaching pessoal de coaching executivo, não apenas quanto às definições, e objetivos, mas também as dificuldades apresentadas e ferramentas úteis. A empresa é um organismo vivo e sua complexidade é nítida, visto que seu funcionamento acontece à partir de inúmeros indivíduos complexos que precisam dispor de seu potencial para realizar projetos em conjunto e que sofrem interferencias a todo o tempo do meio e das circunstâncias com potencial de desvia-los do foco. O coach executivo precisa estar preparado para lidar com questões referentes a clima organizacional, demissionários, desmotivação, stress, disputa de poder, estratégias de negócios, questões mercadológicas, relações empresariais., entre outros temas bastante específicos., além de dominar os jargões técnicos de tipos específicos de negócios. Falar a linguagem que o cliente compreende é indispensável. O ambiente executivo tem a sua língua própria e o seu código de comportamentos peculiar. Nem tudo o que se ouve é fato e nem todos os comportamentos são o que parecem ser. Existe muito em jogo, poder, status, dinheiro, respeito, realização, sonhos, conhecimento, admiração. As pessoas são capazes de usar “máscaras” e defender suas posições de formas impensáveis. Por isso, é preciso estar bem seguro e preparado para não se queimar como profissional. De forma prática, o ambiente organizacional não é para iniciantes e nem deve ser utilizado como laboratório. Se um coach precisa adquirir experiência profissional e nunca trabalhou como executivo de uma empresa ou como consultor é melhor que inicie pelo coaching de vida e depois de muitas horas de prática iniciar no mundo dos negócios. Se o coach já tem esta experiência, é fundamental que pesquise sobre os negócios específicos de cada cliente, esteja constantemente atualizado sobre temas afins, leia as maiores revistas sobre o tema, jornais impressos e televisionados. Os cuidados com o ambiente executivo Não é incomum ouvir coaches alertarem as empresas sobre os riscos que o seu trabalho pode oferecer. Alguns fazem questão de deixar claro que o coaching pode culminar em um pedido de demissão de seu coachee, porque durante o processo ele pode descobrir que atuar ali não é o seu sonho e nem o seu desejo. Isso é um grande erro. Se uma empresa está com dificuldades de contratar pessoas no mercado, realidade muito comum nos dias de hoje, e entre muitas abordagens para capacitar o funcionário ela opta por um trabalho de coaching, que possivelmente entre sua gama de opções não é a mais barata, não faz sentido que este seja um risco considerável. Isso não quer dizer que o pedido de demissão não vá ocorrer, mas isso não pode ser em decorrência do coaching e nem deveria ser algo freqüente a ponto de merecer destaque na conversa com o contratante. O papel do coach é ajudar o coachee a olhar para dentro, ou seja, entender que por mais que tenha aspirações futuras fora daquela organização, sua atuação hoje e o que vai realizar neste trabalho e aprender até o dia da sua saída pode ser determinante para seus projetos posteriores. Jamais um coach contratado e remunerado por uma organização pode utilizar as sessões para ajudar o coachee a planejar seu futuro fora da empresa contratante. Isto é antiético e inaceitável. Também pode ocorrer durante um projeto em desenvolvimento dentro de uma mesma empresa que o coach atenda pessoas rivais, de níveis semelhantes ou diferentes, chefes e subordinados e com isso passe a gozar de informações privilegiadas que podem, se mal

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utilizadas, implicar em problemas graves. O coach deve resistir à tentação de utilizar isto de forma manipulativa durante as sessões, mesmo que aparentemente sua atuação possa beneficiar a reconciliação ou contribuir para qualquer aparente benefício. O coach deve sempre ser neutro e imparcial independente da circunstância. Jamais pode se prestar ao papel de ser manipulado pelo cliente. Relatórios finais aos Rhs Deve-se observar sempre o código de conduta de confidencialidade. Alguns coaches reportam para a empresa apenas o tema trabalhado na sessão e os resultados de melhoria registrados por entrevistas aos coachees, seus líderes. Outros sempre sujeitam os relatórios aos seus clientes antes de entregarem ao RH. Um coach executivo nunca pode se esquecer de que possui dois clientes um que o remunera e espera obter os resultados do investimento efetuado (a empresa) e outro que se por algum motivo perceber que o coach é manipulado pelo RH ou manipulador pode omitir informações e não se entregar ao processo como deveria prejudicando todos os resultados. A finalidade do RH ao receber os relatórios é estar ciente da evolução dos processos, monitorar os resultados e garantir que o trabalho de coaching esteja alinhado com as demandas apresentadas no briefing. Ver modelo de relatório em anexo. Ferramentas de Coaching Executivo Promovendo a mudança de comportamento: Para ser capaz de promover mudança de comportamento é importante conhecer quais as forças dirigem o comportamento das pessoas, bem como ser capaz de identificar qual o nível de consciência o coachee tem de como e quanto os seus comportamentos afetam seus resultados no ambiente organizacional. Para aprofundarmos neste tema, escolhemos um fragmento de um artigo publicado na Revista Brasileira de Orientação Profissional: Possíveis implicações do modelo Transteóriocopara o coaching de executivos* Texto extraído do Artigo Modelo Transteórico de mudança: Contribuições para o coaching de executivos, Revista Brasileira de Orientação Profissional -jan.-jun. 2010, Vol. 11, No. 1, 6172 Uma contribuição do modelo transteórico refere-se à utilização dos estágios de mudança para se pensar o próprio processo do coaching: o grau de consciência que o coachee tem de determinada questão, em cada etapa, e o nível dedisposição que tem para lidar com ele, certamente impactam o processo. Quando o objetivo do coaching demanda a revisão e mudança de comportamentos, o modelo pode ser um guia para a identificação das ações, estratégias e ferramentas mais apropriadas para cada situação, na direção de mudanças sustentáveis; até mesmo a postura do coach na relação com o coachee (Yoshida, 2002), pode requerer ajustes ao longo do caminho. Algo que o modelo enfatiza é que diferentes pessoas podem estar em diferentes estágios e, em função disso, avançarão na mudança de diferentes maneiras. Nesse sentido é interessante notar que Thach (2002) identificou, em um estudo de caso, que a prática defeedback 360 graus aliada ao coaching pode promover melhorias de 55-60% na eficácia das lideranças de uma organização; naquele caso observouse que os gestores que alcançaram os maiores avanços foram aqueles que buscaram ativamente, por conta própria, novos feedbacks. Esse estudo evidencia o quanto, em uma intervenção dessa natureza, as reações dos participantes podem ser distintas: alguns se mobilizam e agem; outros não se comprometem da mesma maneira. Essas diferenças muito provavelmente têm alguma influência nos resultados alcançados; é possível, também, que

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os participantes encontrem-se em diferentes patamares dos estágios de mudança (alguns na pré-contemplação e outros na preparação, por exemplo), o que pode impactar a maneira como cada um lida com a situação de feedback e coaching. A autora não faz essa análise (por estar fora do escopo proposto), mas o nível de prontidão para a mudança de cada um, para lidar com os temas tratados naquele processo, pode ter sido um dos fatores relevantes para o seu desdobramento: é possível que algumas pessoas ainda não identificassem necessidades de mudanças (aquelas no estágio de pré-contemplação), enquanto outras já eram capazes de definir e empreender ações de mudança (as que se encontravam nos estágios de preparação e ação), por exemplo. Como ressaltam Prochaska e Prochaska (1999), a razão das pessoas não mudarem não é porque elas não podem, não querem, ou não sabem como fazê-lo; a questão é como fornecer o suporte mais adequado, dado o nível de prontidão em que elas se encontram. Esse fato tem estimulado, inclusive, a utilização de instrumentos que permitam identificar em qual estágio da mudança a pessoa está, em relação aos temas focados. Uma forma é o uso de um questionário validado para esse fim (Mcconnaughy, Prochaska, & Velicer, 1983), já traduzido e validado também no Brasil (Yoshida, 2002), sendo que esta versão não é indicada para o coaching e para o contexto organizacional, uma vez que se destina à prática terapêutica. Outros autores colocam que é possível fazer este mapeamento por meio de observação, do próprio diálogo (Petrocelli, 2002), da proposição de situações e casos para análise (Tyler &Tyler, 2006): as próprias impressões e posições trazidas pelo coachee dão pistas sobre o estágio em que está e sobre a sua prontidão, permitindo que se escolha a estratégiamais indicada para cada situação. De fato, o modelo transteórico possibilita algumas reflexões que podem contribuir com a estruturação do processo de coaching e com a escolha de diferentes estratégias para cada etapa da mudança, como a seguir. Pré-contemplação. Neste estágio o coachee não tem a percepção clara de elementos como os impactos profissionais de certos comportamentos, necessidades de desenvolvimento de determinadas competências e/ou a existência de gaps de desempenho; o coachee também pode não compreender a relevância e impactos negativos relacionados a determinados comportamentos (Tyler & Tyler, 2006). Nesse caso, pode não ser percebida a necessidade de mudança, o que implica em resistências (Moore, 2005) ou em menor mobilização para o coaching, o que fragiliza (e até inviabiliza) o processo. Por outro lado, pode haver alguma mobilização, mas acompanhada de maior clareza com relação a determinadas Necessidades de mudança e menor com relação a outras. Estratégias apropriadas para esse estágio devem contribuir para uma conscientização quanto a possíveis problemas e suas potenciais soluções, lidar com emoções envolvidas (receios das conseqüências ou de possíveis insucessos, por exemplo) e permitir observar impactos positivos das mudanças no ambiente organizacional (Prochaska et al.,2001). Nesse contexto, situações de feedback tendem a alavancar novos pontos de vista e a evidenciar questões que antes não eram percebidas pelo coachee; o feedback contribui para que ele perceba melhor, por exemplo, os seus comportamentos e os impactos que têm sobre os outros (Brockbank&McGill, 2006). De fato, muitos contextos de coaching empregam processos de feedback como ponto departida (Orenstein, 2002; Joo, 2005), inclusive envolvendo múltiplas fontes, como na avaliação 360 graus (Orenstein, 2000; Thach, 2002; Reis, 2003). Em alguns casos, o feedback pode, inclusive, promover a emergência de “dilemas desorientadores” (Mezirow, 1991, 2008; Reis, 2007), que colocam em xeque pressupostos e levam ao questionamento de premissas pessoais, motivando a pessoa a empreender uma revisão de suas perspectivas. Outra estratégia que contribui para a exploração de áreas turvas e para o desenvolvimento de um olhar mais atento sobre características pessoais e sobre a forma como se interage com o ambiente organizacional é a utilizaçãode instrumentos de aferição de estilos profissionais, tipos psicológicos e/ou de preferências no trabalho. Vários deles vêm sendo apresentados na literatura nas últimas

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décadas (Mccann&Margerison, 1989; Bergamini, 1993; Casado, 1998), e a utilização de tais ferramentas pode, potencialmente, contribuir para a evolução do estágio de précontemplação para o de contemplação, uma vez que sensibilizam o coachee (ou candidato a coachee) para a possibilidade e importância da auto-observação e para uma investigação reflexiva de suas potencialidades e necessidades de desenvolvimento. Também explicitam relações existentes entre dimensões como: características pessoais, motivações, comportamentos e desempenho profissional. Contemplação. Neste estágio, espera-se que o profissional esteja mais consciente de determinadas questões e apresente abertura para novas oportunidades (Tyler & Tyler, 2006). Há uma prontidão maior para engajar-se no processo: o coachee identifica necessidades e interessa-se mais em rever comportamentos e competências profissionais. Cabe aí explorar objetivos pessoais, valores, focos da mudança esperada (Petrocelli, 2002) e a importância que a mudança tem para o sucesso do próprio profissional (Prochaskaet al., 2001).Potencialmente, é a partir dessa etapa que o coachee procura espontaneamente o processo, pelas razões mais variadas, como ilustra Orenstein (2000), ou é a partir dela que tira maior proveito dessa oportunidade, se ela lhe é apresentada. Aí as condições podem estar mais favoráveis para um auto-exame e observação mais cuidadosa também do ambiente no qual o executivo atua. Muito provavelmente, estratégias como as citadas para o estágio anterior (feedback, avaliação 360 graus, análises de estilos comportamentais e de preferências, por exemplo), também cabem nesta etapa. No entanto, deve-se notar a disponibilidade e o comprometimento do coachee que encontra-se na fase de contemplação são bastante distintos. Neste caso tende a ocorrer um maior interesse e exploração, mesmo que nem todas as variáveis envolvidas nas questões identificadas pelocoachee estejam claras. Nesta etapa as condições são mais propícias para a introdução de práticas reflexivas (Jackson, 2004; Reis, 2007) mais elaboradas, incluindo a reflexão crítica, sobre premissas e perspectivas pessoais (Mezirow, 1990; Gray, 2006), quando for o caso. Também podem ter lugar reflexões antes e depois das experiências profissionais e o estímulo à reflexão na prática (Schön, 1983; Boud, Keogh, & Walker, 1985; Boud& Walker, 1990; Boud, Cressey, &Docherty, 2006). Esse exame possibilita identificar e compreender melhor relações entre variáveis, motivos de comportamentos e os impactos destes. Nesse sentido, feedbacks com múltiplas fontes podem contribuir para uma reflexão sobre as diferentes relações que interferem na atuação individual e que são influenciadas por ela. Cabem aí, evidentemente, contextualizações: o contexto de carreira, dinâmica política, objetivos organizacionais, entre outras. Nesse cenário de exploração, uma outra abordagem que pode ser bastante rica é a realização de observações no local de trabalho, pelo coach (Orenstein, 2000). Trata-se, evidentemente, de prática bastante delicada e que deve cercar-se de cuidados; além disso, não é viável para todos. No entanto, podem produzir subsídios sólidos sobre diversos elementos que estão presentes na atuação do profissional. Preparação. Neste estágio espera-se que o participante do processo, no caso o coachee, assuma um firme compromisso com a mudança, acreditando que possa realizá-la; aqui é tomada a decisão para agir (Prochaskaet al., 2001).A partir do exame das questões que o levaram ao processo de coaching, implicações destas questões tornam-se mais evidentes; também as possíveis causas e necessidades (e benefícios potenciais) de novas ações, novos comportamentos e/ou do desenvolvimento de certas competências vão tornando-se mais claros. Aqui, Petrocelli (2002), citando Groth-Marnat, sugere, como forma de estimular o comprometimento, a exploração de fatores a favor e contra a mudança. Trata-se de balancear decisões: um processo de dar peso aos prós e contras da mudança, identificando a relevância relativa de cada um (Velicer, Diclemente, Prochaska, &Brandenberg, 1985; Prochaska et al., 1994), sendo que da contemplação para a preparação os prós vão se

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tornando cada vez mais evidentes, dando força à etapa seguinte (ação). Outro recurso apontado por Petrocelli (2002), com base naqueles autores, é a análise de forças e fraquezas, que podem ajudar a identificar estratégias específicas de ação. A partir dessas explorações, vão clareando-se os focos e, principalmente, são identificadas possíveis ações para que a mudança seja implementada. Como desdobramento, iniciativas individuais já vão sendo colocadas em prática nesta etapa. Assim, é o momento propício para um planejamento, para a definição de objetivos mais precisos, identificando possíveis estratégias a serem testadas; é o momento para o desenvolvimento de um plano de ação (Grant, 2006). Ação. O agir envolve uma dinâmica de auto-regulação, de forma que o coachee vai gerenciando os seus recursos pessoais e interpessoais com vistas à realização dos objetivos a que se propôs. Bandura, citado por Grant (2001), enumera alguns processos chave na mudança e auto-regulação direcionada a objetivos: auto-observação (observar a si mesmo e ao ambiente), auto-avaliação (avaliar a si mesmo, continuamente, considerando a relação com o ambiente) e auto-reação (realizar mudanças nas ações para atingir um objetivo).No avanço da “preparação” para a “ação”, o movimento de auto-regulação torna-se central. Segundo a descrição de Grant (2001), inicialmente devem ser definidos os objetivos e elaborado um plano de ação que, a seguir, será implementado e monitorado, de forma que os resultados alcançados possam ser avaliados e analisados sistematicamente ao longo do percurso. Dessa forma, viabilizam-se ajustes finos e, também, o realinhamento de objetivos e ações propostos inicialmente. Esse processo é cíclico: objetivos, plano e ações voltam a ser examinados continuamente, para que haja uma aproximação gradativa aos melhores resultados possíveis. O que não está dando certo é mudado; o que tem alcançado sucesso é mantido (Grant, 2001, p. 3). Manutenção. O modelo transteórico caracteriza a manutenção como um momento bastante especial, sujeito a retrocessos e recaídas, até que seja alcançado o término do processo de mudança. O esforço individual é chave nessa etapa, mas a interação deste com determinadas condições ambientais e suporte externo pode ser relevante em diversos casos, para que os comportamentos se consolidem. Em particular, são ressaltados elementos como o gerenciamento de recompensas (intrínsecas e extrínsecas) e a necessidade de relações de suporte (Prochaska, Prochaska, &Levesque, 2001). No caso do coaching, tais considerações enfatizam, por um lado, a necessidade de se adotar, nas organizações, mecanismos que possibilitem o monitoramento contínuo dos avanços pelo coachee (Thach, 2002); por outro, enfatizam a importância de se alinhar e integrar os processos individuais com sistemas mais amplos de gestão de pessoas, planejamento de carreira e desenvolvimento gerencial (Cacioppe, 1998; Vicere & Fulmer, 1998; Gray, 2006; Weiss & Molinaro, 2006). Assim, outros atores relevantes (gestores, mentores, pares, entre outros) podem ter importância no processo, articulando feedback, suporte, recursos e/ou recompensas. Essa necessidade da participação da organização, no entanto,pode representar um grande desafio para esse estágio, tal como será discutido mais adiante. Apesar das possíveis contribuições do modelo para o conhecimento e prática do coaching, há também certas limitações que podem ser enumeradas. Quanto ao próprio modelo transteórico, Bowles (2006) coloca que, apesarda sua estrutura ter sido validada, ele ainda demanda refinamentos em sua operacionalização, desenvolvimento e nas definições que apresenta. Quanto à sua aplicação no coaching, há ainda a necessidade de se estudar o modelo dentro das condições e características específicas dessa situação, na qual o objetivo não é terapêutico e há a expectativa de que as mudanças comportamentais tenham um desdobramento no universo profissional e organizacional do coachee. Consequentemente, as adaptações, sínteses e conexões teóricas propostas neste trabalho ainda demandam uma investigação no campo. Alguns questionamentos podem ser levantados e eles têm

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significado não só para a análise do modelo transteórico, mas, também, para o coaching de forma geral. Este modelo, por si só, deixa em aberto esses pontos; são os seguintes: Que tipos de comportamentos podem efetivamente ser mudados pelo coaching? Ainda há uma falta de evidências que contribuam para responder a essa questão, embora a mudança comportamental seja tema recorrente nos trabalhos sobre coaching (Joo, 2005). Talvez a proposta de Waldroop e Butler (1996) contribua como ponto de partida para a elucidação desse ponto: esses autores argumentam que o coaching tende a apresentar melhor resultado quando focado em comportamentos menos freqüentes e relacionados a situações específicas; já comportamentos fortemente arraigados, muito freqüentes e relacionados a características de personalidade, segundo os autores, são mais difíceis de mudar. Em que medida é possível esperar que a organização dê o suporte necessário a etapas críticas (de ação e manutenção) para a mudança? Essas etapas são delicadas, por demandarem uma interação entre o esforço individual e o suporte ambiental: a mudança comportamental frequentemente requer a participação consistente da organização, para que se evitem recaídas. No entanto, é comum observar que o coaching de executivos ocorre totalmente focado no processo individual, desconectado de sistemas e estratégias de gestão de pessoas. De fato, há um risco grande de se responsabilizar integralmente o coachee por suas mudanças, desconsiderando até mesmo forças políticas que interferem em suas ações, o que é mais típico em abordagens do tipo “de engajamento” (Brockbank & Mcgill, 2006). Por outro lado, é preciso observar que o modelo transteórico descreve uma evolução ideal de etapas, mas estas podem apresentar nuances e dinâmicas específicas (idas e vindas, por exemplo), em cada indivíduo. Dessa forma, não é possível encará-lo como um modelo prescritivo. Além disso, ele não descreve em detalhes todos os processos e recursos que devem ser utilizados nocoaching; certamente há uma amplitude de abordagens e recursos técnicos que poderiam ser acomodados nos diferentes estágios de mudança. Considerações Finais: Uma implicação importante que se desdobra do modelo de mudança transteórico refere-se à própria aplicabilidade do coaching no contexto organizacional: do ponto de vista desse modelo, pode ser que nem todos estejam prontos para o coaching (no caso, por exemplo, de pessoas que estão na fase de pré-contemplação); ou, melhor,que nem todos estejam preparados do mesmo modo para ocoaching, dados os diferentes níveis de prontidão que podem ser encontrados. É provável que esse aspecto explique, por exemplo, os resultados encontrados por Thach (2002), que estudoua evolução dos participantes de um processo de feedback e coaching realizado por uma empresa, em um programa de desenvolvimento de lideranças. Com base naquele trabalho, nota-se que podem haver diferenças nas reações dos participantes de um processo dessa natureza. Na ocasião, algumas pessoas evidenciaram mudanças comportamentais pronunciadas, enquanto outras não responderam da mesma maneira. É possível que o estágio no qual cada umdos participantes se encontrava (pré-contemplação, contemplação, preparação etc.), com relação às questões de liderança abordadas, tenha influenciado os resultados doprocesso implementado por aquela empresa. Do modelo desdobra-se a constatação de que não faz sentido tratar os participantes de processos dessa natureza como se todos estivessem, por exemplo, nos estágios de preparação ou ação, partindo logo para a confecção de planos de ação. Resta saber em que medida essa dinâmica é considerada (e gerenciada) nas iniciativas de coaching que estão ocorrendo nas empresas, uma vez que ela pode influenciar os resultados alcançados com esses processos. Por ora, o que se observa é que a literatura não tem dado ênfase a esse tipo de diferenciação. Talvez esteja, aí, um tema interessante para futuras investigações.

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No contexto desta análise teórica, o modelo em questão parece trazer contribuições interessantes, especialmente no que tange à identificação de níveis de prontidão – de forma a situar os coachees em diferentes estágios da mudança – e no sentido de orientar estratégias mais adequadas a cada etapa. Alguns exemplos e possibilidades foram propostos aqui, mas ainda há a necessidade de estudos específicos. Outra constatação propiciada pelo modelo refere-se à necessidade de se estruturar iniciativas de coaching de executivos de maneira a vinculá-las a práticas mais amplas de gestão de pessoas. A partir de determinado ponto, algumas mudanças almejadas somente se cristalizam se encontram o ambiente mais adequado e o suporte necessário. Nesse sentido, as expectativas quanto a resultados proximais e distais do coaching deveriam levar em conta também essa variável. Por outro lado, a adequação e validação dos instrumentos de aferição do grau de prontidão questionários de estágios de mudança – para a situação do coaching, pode ser de interesse para trabalhos futuros; tais instrumentos poderiam contribuir não só com pesquisas, mas também com a atuação de praticantes (permitindo adequar estratégias de ação a cada etapa) e, também, com as próprias organizações, possibilitando o gerenciamento de iniciativas de coaching em função dos diferentes estágios de mudança presentes entre os coachees. Tais instrumentos também permitiriam observara evolução dos participantes e analisar estatisticamente a distribuição dos coachees em torno das diferentes etapas da mudança, viabilizando práticas organizacionais de desenvolvimento de pessoas mais focadas ao perfide cada grupo. A maleabilidade do modelo transteórico, que permite a sua acomodação mesmo a abordagens distintas, parece ser um ponto positivo; no entanto, o risco de estimular um ecletismo simplista e superficial – que costure perspectivas conceitualmente incompatíveis, dando forma a uma colcha de retalhos – deve ser observado. Porém, seria interessante aprofundar a análise das possíveis contribuições do modelo para outras práticas organizacionais que, assim como o coaching, podem requerer algum tipo de mudança comportamental, tal como nos casos de programas de desenvolvimento de lideranças e de processos de mudança organizacional. CAPÍTULO 3 COACHING DE TIMES NAS EMPRESAS O que é o Team Coaching: Nova forma de trabalhar em equipe, para conduzi-la a um patamar superior de performance que preserve um clima de positividade (habilidade de construir bons relacionamentos e criar bom ambiente de trabalho) e possibilite produtividade. Como é usado: Abordagem não é feita um a um e sim dirigida ao ente coletivo Especificidades- são seis as habilidades críticas para o coaching de times: a) Conhecimento: ajudar o time a perceber sua identidade única, bem como a identificar os valores e as qualidades do time. b) Ser transparente: dizer a verdade e ser honesto com o time. c) Normalizar: tratar as coisas como são, ressaltar que os fatos são parte da dinâmica de times. d) Devolver as questões para o time: ampliar a consciência do time sobre seus valores, talentos e desafios ao tomar decisões. e) Gerar impulso criativo: fazer a conversa prosseguir no sentido de buscar outro lugar melhor, ou clima ou melhor energia. f) Fascinação: cultivar a curiosidade sem julgamentos, adotando uma posição neutra Papel do Coach nas sessões:

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a) Revelar como as coisas são feitas no time b) Nomear o campo energético que envolve o time e ajudar o time a ser capaz de fazer isso rotineiramente. Muito importante para a qualidade das relações epara os resultados. c) Revelar o que está abaixo da superfície: sentimentos, receios, anseios e expectativas. d) Destacar e celebra a diversidade: para ampliar a criatividade e) Reforçar a responsabilidade de cada um na construção da solução. f) Fomentar a positividade e desencorajar a negatividade

CAPÍTULO 4 COACHING DE NEGÓCIOS Compreendendo o Business Coaching Business Coaching respeita os mesmos fundamentos do coaching, no entanto, seu enfoque é voltado aos negócios. Business Coaching apóia proprietários de pequenos e médios negócios a tomarem decisões assertivas quanto ao negócio e aos processos principais da organização. É um processo de melhoria de performance que visa aumentar o desempenho da organização e proporcionar impacto positivo para resultados. Quem é este profissional. O Papel de um business coach é auxiliar os gestores e proprietários a manter o foco na criação de um negócio de sucesso. Guiando, auxiliando, medindo, pesquisando, encorajando e concentrando - o no “jogo”. Sua atuação se baseia em estimular a tomada de decisões embasada, provendo informações, estimulando o coachee a conhecer mais profundamente o seu negócio e fazendo com que o empresário busque desenvolver uma base mais ampla de mercado, desenvolva relações mais fortes com o cliente e otimize recursos. O Business coaching proporciona grandes benefícios tais como, melhores resultados, maior eficiência, aumento do faturamento, satisfação dos investidores, líderes, colaboradores, atuando sobre:         

Definição da direção e metas de longo prazo; Postura perante os mercados conquistados; Definição de estratégias na busca de novos mercados; Motivação dos colaboradores para obtenção de maior produtividade; Maior clareza da missão do negócio; Maior compreensão dos líderes da empresa sobre como cumprir seus papeis; Gestão eficiente do tempo para alcançar maiores resultados e qualidade de vida; Habilidade em formar e liderar equipes visando alcançar maior coesão e cooperação; Implantar na empresa a cultura de realização de medições, definição de metas e benefícios associados aos resultados conquistados.

O Business Coaching é muito indicado também no caso de empreendedores que querem otimizar seus investimentos e ver seus negócios ultrapassarem a fase crítica dos primeiros anos com resultados positivos. 26

A principal diferença deste profissional em relação ao consultor de negócios é que ele embora seja provedor de recursos, não atua como o dono do conhecimento e sim estimulando seus clientes a ampliarem suas fontes de recursos no embasamento para decisões. De forma que gera no futuro confiança, porém independência. O PAPEL DO BUSINESS COACH Um dos principais desafios de um business coach é ajudar as pessoas a olharem para a estratégia de sua empresa de forma critica e consciente. Gerando reflexão sobre a missão que temos hoje é realmente a nossa razão de existir? Nossa missão é simples, clara, objetiva e está incorporada no dia a dia dos trabalhadores? Repensando sobre a visão, será que está claro onde queremos chegar? Nossa visão é objetiva ou filosófica? Nossas estratégias estão claramente definidas? Se não estiverem seria desejável que o coach estivesse apto a conduzi-los a isso. Passo 1 - Checar a missão. Esta é a nossa razão de existir? E para isso que está escrito aqui que esta empresa funciona? Passo 2 - Avaliar se a visão de futuro representa um novo patamar desafiador a ser alcançado. Hoje a nossa visão é realista? Está claro quando queremos chegar lá? Nossa visão tem nos norteado nas tomadas de decisão? Passo 3 - Avaliar se existem estratégias bem definidas. Se as estratégias não estiverem formalizadas o coach deverá estar apto a utilizar o modelo de definição de estratégias. Passo 4 - Ajudar o cliente a definir prioridades. O que no negócio (áreas, pessoas, recursos,processos) pode oferecer maior impacto sobre os objetivo almejado. Passo 5 - Auxiliar o cliente a certificar-se de que suas estratégias definidas para o negócio no período estão alinhadas com o objetivo definido. Passo 6 - Provocar reflexões sobre o quanto as estratégias para o período estão contribuindo para que a empresa alcance a sua visão. Passo 7 - Levar o cliente a refletir sobre seus indicadores e sobre o conhecimento e acompanhamento de indicadores chave para o negócio.

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CAPÍTULO 5 I.

AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS: Objetivo da ferramenta- propiciar uma avaliação do nível de satisfação com os resultados em cada uma das competências para definir duas a serem trabalhadas. O exemplo foi feito com competências de liderança, mas pode ser utilizada para avaliar áreas da vida ou competências específicas para um cargo ou função. O centro representa 0 (insatisfação) e o limite exterior representa 100% (satisfação completa), preencha na área que melhor representa seu nível de satisfação dentro de cada área de sua vida. Perguntas a serem feitas durante o exercício e para cada uma das competências: 1. De 0 a 100%, qual é o seu nível de satisfação com seus resultados em... ? 2. O que falta para chegar em 100% ?

Roda do Líder Proatividade 100%

Gestão de Conflitos

80%

Organização

60% 40% 20%

Senso de Urgência

0%

Relacionamento

Habilidade de Liderança

Visão Sistêmica Planejamento

Perguntas a serem feitas após o termino da roda: a) Qual competência você deseja desenvolver ou melhorar? b) Qual competência (pontos fortes) você deseja alavancar? 28

II. ESPECIFICAÇÃO DE OBJETIVOS. Objetivo da ferramenta: definir com clareza o ponto B (situação desejada)

DATA OBJETIVO _____/_____/_____

COMO

EVIDÊNCIA (qual a evidência de que você conseguiu?):

MOTIVADORES ganhos (o que você ganha com isso?):

SABOTADORES perdas (o que você / outros perdem com isto? O que você pode fazer para minimizar possíveis perdas?):

VALORES (Por que é importante? Qual a relevância?):

ESTRATÉGIAS (QUAIS AS FORMAS PARA CONSEGUIR ISTO?):

AÇÕES (quais os passos para conseguir isto?): Primeiro passo: Grau de comprometimento:

RECURSOS (do que você vai precisar?):

PORQUE

O QUE

OBJETIVO contextualizado, específico, positivo, iniciado e mantido pelo indivíduo, alcançável (o que? quando? onde? com quem?):

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III. HOUSE OF CHANGE – Modelo Sistemático de Mudança (J. Greene & A.Grant) Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a vincular comportamentos com valores e propósitos entendendo o que o está afastando do objetivo definido.

METAS

SITUA ÇÕES

ORTAMENTO COMP

PENSAMENTOS

SENTIMENTOS

VALORES & PROPÓSITOS

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Roteiro de perguntas que pode auxiliar na utilização da ferramenta: Que situações estão te impedindo de atingir o objetivo que propôs atualmente? Quais são os comportamentos que você tem tido diante destas situações? Alguns dos seus comportamentos podem estar contribuindo para que estes situações aconteçam com frequência?

Que sentimentos estas situações provocam em você? Que pensamentos lhe ocorrem quando estas situações se repetem? O que você pensa sobre o seu comportamento diante destas situações?

O que você pensa normalmente imediatamente antes de se comportar desta maneira?

O que você pensa sobre estas situações?

De que forma estas situações te afastam dos seus propósitos? Estes comportamentos estão alinhados com os seus valores? Como você gostaria de se comportar diante destas circunstâncias? Que sentimentos você precisaria ter para se comportar como deseja? 31

Que pensamentos poderiam te trazer estes tipos de sentimentos? O que pode te ajudar a pensar desta nova forma quando estas situações se repetirem?

IV. ESTILOS EMOCIONAIS DO CÉREBRO: Modelo construído por Cássia e Caroline, baseado na teoria de Richard Davison. Objetivo da ferramenta: melhorar a resiliência e autoconsciência 1) Resiliência: A velocidade com que nos recuperamos de uma adversidade  Como você reage às adversidades do dia a dia?  De zero a 10, o quanto está satisfeito com seus resultados em superar estas adversi-

dades?  O que pode ajudar você a reagir aos problemas com mais energia e determinação? 2) Atitude: por quanto tempo conseguimos sustentar emoções positivas Qual é a sua reação quando as coisas não saem como desejado O que você pensa que contribui para reagir assim? Como você se sente ao pensar isso? Como pode dar outro significado as coisas neste cenário? Onde pode colocar seu foco para experienciar emoções mais positivas ou menos destrutivas?

    

3) Intuição social: A facilidade com que captamos os sinais emitidos pelas pessoas ao nosso redor  De 0 a 10 o quanto você esta satisfeito com os seus resultados em ser capaz de interpretar a linguagem corporal das pessoas?  Como você reage aos sinais que indicam os estados mentais e emocionais das pessoas?  O que seria diferente nos seus resultados se você estivesse atento à isto?  O que você pode fazer para praticar esta habilidade? 4) Autopercepção: Capacidade de perceber sensações corporais relacionadas com as emoções  De 0 a 10 o quanto você esta satisfeito com os seus resultados em conseguir identificar os sinais que seu corpo lhe envia quando esta feliz ou com raiva?  Com que frequência as pessoas lhe dizem que você parece inconsciente do fato de estar ansioso, impaciente ou irritado?  O que isso tem lhe custado? 5) Sensibilidade ao contexto: Capacidade de regularmos nossas respostas emocionais para que correspondam ao nosso contexto social  Com que frequência você fica surpreso quando as pessoas lhe dizem que teve um comportamento inadequado?  Conta a mesma piada para seu cônjuge e para seu chefe?

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6) Atenção: Quão aguçada e clara é a nossa concentração  Com que frequência você consegue filtrar distrações emocionais e se manter concentrado?  Quais são as situações que favorecem que o seu pensamento salte de uma tarefa para, por exemplo, a briga que teve no início do dia, tornando sua atuação improdutiva?  O que você pode fazer para melhorar isto? V.

CONTROLE DE ESTADOS EMOCIONAIS. Objetivo da ferramenta: ampliar a autoconsciência e melhorar o controle emocional a) Como você faz essa avaliação? b) O que é exatamente uma avaliação? c) O que você está avaliando neste momento? d) O que há de tão grande neste problema? e) O que ainda não está perfeito? f) O que você está disposto a fazer para que fique do jeito que quer? g) O que você está disposto a não mais fazer para que fique do jeito que quer? h) Como você pode desfrutar do processo, enquanto faz o que é necessário para que fique do jeito que quer?

VI. SEIS PASSOS PARA O CONTROLE EMOCIONAL. Objetivo da ferramenta: proporcionar ao coachee um mecanismo para lidar com suas emoções de forma produtiva 1) Identifique o que Você Realmente Sente a) “O que estou realmente sentindo neste momento?” Desafie sua resposta inicial: Se pensar, a princípio, “Eu me sinto zangado”, faça-se outra pergunta: “Estou realmente me sentindo zangado? Ou é outra coisa? Se é outra coisa, que nome esta emoção tem? Qual é a origem desta emoção?” b) O que você poderia fazer para baixar a intensidade desta emoção? O que teria que pensar diferente? O que você ganharia com isso? 2) Reconheça e Aprecie Suas Emoções a) Seja grato por existir uma parte do cérebro que lhe envia um sinal de apoio, um chamado à ação para efetuar uma mudança, em sua percepção de algum aspecto da vida, ou em suas ações. b) Cultive o sentimento de apreciação por todas as emoções, e como uma criança que precisa de atenção, vai descobrir suas emoções se “acalmando”, quase que no mesmo instante. 3) Seja Curioso Sobre a Mensagem que a Emoção Está lhe Oferecendo: Ficar curioso o ajuda a dominar a emoção, resolver o desafio, e evitar que o mesmo problema ocorra no futuro! a) O que eu quero realmente sentir? b) Em que você vem acreditando para se sentir como vem se sentindo? c) O que você está disposto a fazer para criar uma solução e dominar a situação agora? d) O que você pode aprender com isso? 4) Seja Confiante! Lembrar uma ocasião em que sentiu uma emoção similar e compreender que você já teve sucesso ao controlar essa emoção antes. Como a controlou no passado, com certeza pode também controlá-la hoje. a) O que você fez no passado?

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b) Onde pôs o seu foco? c) Quais as perguntas você se fez naquela oportunidade? d) Quais foram suas percepções? e) Quais ações foram diferentes? 5) Tenha Certeza de que Poder Controlar não Apenas Hoje, Mas Também no Futuro: a) Enumere três ou quatro estratégias de mudar sua percepção quando ocorrer um Sinal de Ação b) Quais os meios para mudar agora a maneira como comunica seus sentimentos e necessidades? c) Quais os meios para mudar as ações que adota nessa situação específica? 6) Fique Animado e Entre em Ação Agora a) Fique animado por saber que pode dominar com facilidade a emoção e efetue uma ação imediata para provar que a controlou. b) Expresse-se pelo uso do que ensaiou interiormente para criar uma mudança em suas percepções, ou ações. VII. CRIANDO UM ESTADO MENTAL DE PODER. Objetivo da ferramenta: levar o coachee a experimentar estado mental que proporcione maior acesso aos recursos e talentos pessoais. 1) Pelo que você é feliz em sua vida agora? a. O que o deixa feliz? b. Como isso faz você se sentir? 2) Pelo que se sente excitado em sua vida agora? a. O que deixa você excitado? b. Como isso faz você se sentir? 3) Pelo que se sente orgulhoso em sua vida agora? a. O que deixa você orgulhoso? b. Como isso faz você se sentir? 4) Pelo que se sente grato em minha vida agora? a. O que deixa você grato? b. Como isso faz você se sentir? 5) O que mais desfruta em sua vida agora? a. O que você desfruta atualmente? b. Como isso faz você se sentir? 6) Em que você se empenha em sua vida agora? a. O que faz você ter este empenho? b. Como isso faz você se sentir? 7) A quem você ama? Quem ama você? a. O que faz você amar estas pessoas? b. Como isso faz você se sentir?

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VIII. MODELO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DANIEL GOLEMAN – Construído por Cássia e Caroline, a partir das quatro dimensões estudadas por Goleman, este modelo tem por objetivo dar ao coachee instrumento válido para obter melhorias nas quatro dimensões da inteligência emocional.

Consciência Social

Autoconsciência     

  



Como você escolhe seus pensamentos cotidianamente? Quanto você está consciente do impacto das suas emoções nas suas escolhas? Com qual frequência você é capaz de reconhecer e nomear o que está sentindo? Com qual frequência você experimenta sentimentos negativos decorrentes de seus pensamentos? E positivos? Com qual frequência você tem pensamentos fortalecedores? Com qual frequência você tem pensamentos limitantes? Como você avalia a intenção das pessoas que trabalham com você? Quais as consequências destas avaliações? Como estas atitudes afetam o seu resultado?

   

 







Auto- Gestão 

  

 

Com qual frequência você escolhe conscientemente suas reações a estímulos externos, vinculando comportamentos com resultados? Quais os estímulos externos levam você ao seu limite de tolerância? Como você reage nestas situações? O que isso tem te custado? Quais as coisas que se você fizesse diferente poderiam contribuir para você obter melhores resultados? O que você precisa deixar de fazer para ter melhores resultados? Quando os resultados de outras pessoas não são satisfatórios o que você pode fazer diferente?

Qual é o impacto da sua liderança nas outras pessoas? Quais as consequências da sua abordagem para a qualidade do ambiente de trabalho? Quais os cuidados que você adota para preservar os vínculos no ambiente de trabalho? O que você pode fazer para melhorar a positividade no ambiente de trabalho? O que você deve deixar de fazer para melhora a positividade no ambiente de trabalho? Qual a relevância tem saber como você é visto pela sua equipe para o atingimento dos seus objetivos? Como sua atuação interfere com o desejo de fazer e a produtividade dos seus liderados? Quais as ações que se você adotasse faria com que aumentasse a produtividade dos seus liderados?

Gerenciamento de Relacionamento 



  



 

Quais os seus comportamentos que impactam na confiança que sua equipe tem em você? Quais as suas atitudes como líder contribuem para um bom relacionamento com sua equipe? Quais as suas atitudes podem comprometer o bom relacionamento com a equipe? O quanto daquilo que você diz está representado naquilo que você faz? O que você pode fazer para reduzir o GAP entre como você se vê e como você é visto? Com qual frequência você checa se seus liderados estão falando a verdade, ou testa a lealdade deles? Quais as consequências este comportamento traz para os seus resultados? O que você pode fazer para promover maior confiança dentro do seu time?

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IX. REGRAS E CONVICÇÕES. Objetivo da ferramenta: propiciar ao coachee maior autoconsciência sobre quais são as suas regras e convicções na vida, bem como ajudá-lo a adotar regras realistas e cuja satisfação dependa do esforço dele e não de terceiros. 1) O que é preciso para você se sentir bem sucedido na vida ou no seu trabalho? 2) O que é preciso para você se sentir seguro? 3) O que é preciso para você se sentir mais confiante? 4) O que é preciso para você se sentir excelente em qualquer área da sua vida? 5) O quanto estas regras são realistas? 6) Como estas regras contribuem para o seu bem estar? 7) Como estes critérios contribuem para que você se sinta mal? 8) O que de tudo isso dá ao mundo externo o controle sobre como você se sente? 9) Quais os critérios você pode estabelecer para que você tenha o controle de como eu se sente? X. MODELO CASIO: Circunstâncias, Atitudes, Standarts (padrões), Importância, Overall (equilibre as áreas). Objetivo da Ferramenta - Ajudar o coachee a identificar padrões de comportamento, escolher sua atitudes que podem levá-lo ao sucesso e equilibrar seus valores com suas ações. 1) Quais são as circunstâncias atuais que envolvem o seu resultado você deseja melhorar? 2) Que atitudes você tem diante destas circunstâncias? 3) Quais são as suas percepções diante deste contexto? 4) Estas percepções condizem com a realidade? 5) Qual o seu nível de satisfação nesta área? 6) O que você gostaria de ter no lugar disso? 7) Que atitudes seriam mais saudáveis e efetivas? 8) Que padrão você gostaria de atingir? 9) Qual a importância disso para você? 10) Quais são os seus valores que isso satisfaz? 11) Qual é a importância que isto tem em sua vida hoje? 12) Existe alguma área em que você está tendo resultados satisfatórios? 13) O que você pode fazer nesta área para se realizar em todas as outras? XI. APROXIMANDO O EU REAL DO IDEAL. Objetivo da ferramenta: Avaliar a situação atual e detalhar a situação desejada em um modelo de abordagem positiva. 1) Desenhe seu eu ideal a) O que você gostaria de alcançar? b) No que gostaria de ser bom? c) Quais as qualidades, competências ou talentos você gostaria de ter? d) No que gostaria de acreditar sobre si mesmo? e) Quem você quer ser? 2) Avalie seu eu real: a) O que você faz atualmente como supervisor? b) No que você é bom? c) Quais são as suas competências, qualidades e talentos? d) No que você acredita sobre si? e) Quem é você?

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3) Planeje sua mudança: a) O que é preciso desenvolver para atingir seu eu ideal? b) O que você precisa mudar adquirir ou aprender para atingir seu eu ideal? 4) Pratique os novos comportamentos a) Que oportunidades você tem para testar e praticar os novos conhecimentos? b) Que experiências podem ajudar a obter a mudança e os resultados desejados? 5) Use um relacionamento de apoio. a) Quem pode ajudá-lo nisso? b) Que tipo de recurso de apoio você poderá utilizar? XII. BREAKING DOWN PREVIOUS GOALS. Objetivo da ferramenta: Em momentos em que o cliente desanima de alguma maneira em relação ao objetivo, esta é uma ferramenta capaz de reanimá-lo para seguir adiante e resgatar a motivação. 1) Qual o objetivo que você já atingiu no passado e que você se orgulha muito? 2) Liste todos os principais recursos que o ajudaram a atingir este objetivo. 3) Quais foram os aprendizados que você obteve com esta situação? 4) Como você poderia utilizar estes recursos e aprendizados para alcançar o seu objetivo atual? 5) Plano de ação: O que exatamente você deverá fazer? XIII. SOLUÇÃO POSITIVA DE PROBLEMAS (ROBERT DILTS) Objetivo da ferramenta: Usado para solução de problemas, ajudando o cliente a ter clareza sobre questões aparentemente vagas. Solução de Problemas

Resultados

Qual é o problema?

Que resultado você deseja?

Há quanto tempo isso é um problema?

Como você saberá quando ele estiver resolvido?

Qual é a pior coisa a respeito do problema?

Em que soluções potenciais você consegue pensar?

Com que freqüência ele ocorre?

Quais recursos você precisa para solucioná-lo?

Quem é o responsável pelo problema?

Quais recursos você já tem que podem ajudá-lo

O que impediu você até agora de resolvê-lo?

Como você pode obter algum recurso adicional?

Quais são os principais obstáculos para solucionar este problema?

Você já resolveu com sucesso algum problema parecido no passado?

O que ele te faz pensar, sentir e ver as coisas?

Que passos você precisa dar para deixá-lo para trás e seguir adiante?

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XIV. SOMBRA /AUTO EXPRESSÃO (PHIL STUTZ E BARRY MICHELS). Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a superar um medo ou ansiedade recorrente. 1) Imagine - se diante da situação que te causa insegurança e que, de alguma forma, tem afetado em atingir o seu objetivo. Concentre-se no seu corpo físico o que faz você “congelar” diante de tal situação? Imagine todos estes sentimentos instáveis que você sentiu naquela circunstância. Agora se imagine empurrando estes sentimentos para fora, coloque-os diante de você e dê a eles um corpo e um rosto. 2) Faça uma pausa e solicite que o cliente diga o que vê. ( Ele não precisa necessariamente fechar os olhos se o local não for apropriado ou se perceber que isso poderá constrangê-lo). Solicite que ele descreva esta figura. Obs: Esta figura representa a sua sombra, ou seja, tudo aquilo que não queremos ser, porém estamos convencidos de que somos representados pelo nosso inconsciente em uma única imagem. Está relacionada com a forma como você se enxerga, independente de quão distante da realidade ela esteja. Nossa sombra é capaz de nos fazer sentir inadequados e incapazes sem que tenhamos consciência disso. Quando agimos, buscamos esconder aquilo que nos envergonha. 3) Solicite ao coachee que se imagine novamente naquela situação que o deixa inseguro. Que se lembre de quem está presente e que observe como está se sentindo. Que olhe para a platéia (uma pessoa, algumas pessoas ou uma multidão não importa) e agora pense que a figura da sua sombra está em pé no canto virada para você. 4) Solicite ao cliente que desvie a sua atenção da platéia e concentre-se na sombra. Sinta uma ligação indestrutível entre os dois e sinta que unidos são destemidos. 5) Solicite que ele se vire para a platéia e diga com toda a autoridade que está no comando agora. E que observe o quanto está livre e seguro. Se ele não se sentir assim repita algumas vezes a ferramenta até que ele se sinta assim. 6) Solicite ao cliente que se concentre na sombra todas as vezes que se sentir em situação de insegurança. XV. STOP (TIM GALWEY). Objetivo da ferramenta: serve para neutralizar atuação do Self 1 e garantir ampliação da autoconsciência, ajudando a conectar comportamento com resultados. 1. S= Step back- dar um passo atrás e se autobservar  A forma como você fala consigo mesmo tem lhe ajudado?  Você tem sido justo consigo mesmo e com as pessoas nestas circunstâncias?  Como você tem alimentado esta voz (seus pensamentos e crenças sobre tal situação)?  Que recursos você tem utilizado para formar sua opinião sobre tais fatos?  Todas estas evidências e tudo o que vem acreditando sobre isso é 100% verdade?  Existe alguma possibilidade de você estar percebendo algo de forma distorcida? 2. T= Thinks.  Quais são as consequências que estes pensamentos me proporcionam?  Os resultados que vem obtendo por ver esta situação desta forma são os que você gostaria?  Existe alguma relação entre a forma como tem visto esta situação e as reações que tem tido?  Que sentimentos você tem quando observa as coisas da maneira como tem visto?  Quando você se sente assim, como reage?  Você acredita que estas reações são capazes de te proporcionar os resultados que você gostaria?

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3. O= Organize- organize suas atitudes e escolha ações que favorecerão seus resultados.  Que pensamentos você gostaria de colocar no lugar destes atuais com relação a esta situação?  De que forma você poderia buscar obter informações por outras fontes, que ampliassem o seu ponto de vista?  Que sentimentos te proporcionariam capacidade de agir de forma assertiva?  Quais atitudes te proporcionariam resultados melhores? 4. P= Proceed- prossiga agora, mas atuando e interagindo com consciência focada.  Quais comportamentos você adotará daqui para frente em relação a esta situação?  O que você poderia fazer para conseguir se comportar desta maneira?  O que poderia desviá-lo ou impedi-lo de agir assim?  O que você fará para que isso não aconteça?  Como você saberá que conseguiu modificar o seu comportamento?  O que estará acontecendo quando você tiver mudado a forma de pensar sentir e agir? XVI. SELF 1 E SELF 2. Objetivo da ferramenta: Trabalhar com ações inconscientes para trazer ações para o nível consciente. Ajuda o coachee a atuar e fazer escolhas de forma consciente.: SELF 1:  Critico de si próprio e dos outros e julgador.  Dá os comandos  Tenta controlar o Self 2 e seus comportamentos  É a voz que fala conosco mesmo o tempo todo. SELF 2:  Pleno de potencialidades e de recursos infinitos  É aquele que ouve o Self 1  Provedor da nossa capacidade inata de aprender e desenvolver coisas novas  É o Self que todos apreciamos quando éramos crianças.

1) Como é que você fala consigo mesmo? 2) Você costuma criticar-se e julgar-se com que frequência? 3) De onde vem esta voz? 4) Como é que ela sabe o que sabe? 5) Como você poderia desafiá-la? 6) O que você ganharia com isso? 7) Qual o preço que paga atualmente por não exercer controle sobre esta voz?

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XVII.SWOT ESTRATÉGICO. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coache a tomar uma decisão entre duas possibilidades que geram dúvida ou indecisão de escolha ou custo- benefício,

STRENGTHS (Pontos Fortes)

WEAKNESS (Pontos Fracos)

Quais são os pontos fortes de cada situação ou cenário? Quais os benefícios ou ganhos de cada um?

Quais são os pontos fracos de cada situação ou cenário? Quais as perdas ou conseqüências de cada um?

OPPORTUNITIES (Oportunidades)

THREATS (Ameaças)

Que oportunidades ou opções existem para cada situação ou cenário?

Que ameaças ou riscos existem para cada situação ou cenário?

XVIII.RELEMBRANDO SUCESSOS. Objetivo da Ferramenta: Criar um estado mental para emponderar o coachee e possibilitar que ele possa acessar todos os seus recursos internos. 1) Liste algumas das mudanças mais importantes que você já realizou na sua via. 2) Selecione o que representou o seu maior desafio 3) Quando e o que determinou que você começasse a pensar nesta mudança? 4) Quais os passos que você deu para realizar esta mudança? 5) Quais os valores, crenças, atitudes e comportamentos o ajudaram a ter sucesso nesta mudança? 6) Como você se sente quando pensa nesta mudança? 40

7) Que força é esta que existe dentro de você que te permitiu realizar esta mudança e ser bem sucedido? 8) Como você pode utilizá-la agora para o seu novo objetivo? XVII.ROAD MAP. Objetivo da ferramenta: Liberar o cliente para planejar descompromissado com a ansiedade de atingir o objetivo auxiliando no a pensar em cada passo do final para o começo. Pode ser utilizada para detalhar o objetivo ou para mensurar o caminho até que ele seja atingido. 1) Coloque o cliente diante de seu objetivo ou de seu próximo alvo. 2) Construa uma linha do tempo imaginária no chão definindo fisicamente o presente e o futuro. 3) Posicione-se com o seu cliente na data futura de realização da grande meta. 4) Venha do final para o início, fazendo a seguinte pergunta: O que aconteceu um passo antes de sua meta virar realidade? O que você fez? Quais foram as suas ações?  Anote todos os passos importantes durante o exercício, construindo uma rota de ações, cada uma com data.  Faça um Road map final para o cliente  Valide o Road Map. 5) Verifique a boa formulação de cada objetivo/ passo intermediário. XX. ESPECIFICAÇAO DE OBJETIVOS 2. Objetivo da ferramenta: propiciar delineamento da situação desejada (ponto B). 1) Meu objetivo é... 2) O que especificamente eu desejo? 3) Onde e com quem eu desejo atingir isso? 4) Quando eu desejo atingir isto? 5) O que será diferente quando eu atingir isso? O que eu vou ver quando atingir? O que vou sentir? 6) Como eu saberei que atingi? (indicador e instrumento) 7) Por que isso é importante para mim? 8) O que eu preciso fazer para conseguir isso? (ações) XXI. CANVAS PESSOAL. Objetivo da ferramenta: Trabalhar direcionamento de vida e carreira para ajudar o coachee a se posicionar no mercado e a explorar melhor todas as oportunidades que tem acesso. A melhor forma de preencher é usar stickers para dar várias respostas as perguntas.

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Modelo de Negócio Pessoal de: Quem ajuda você?

O que você faz?

(parceiros-chave)

(atividades-chave)

Nome:

Como você os ajuda? Como vocês interagem?

(valor provido)

Quem você ajuda? (clientes)

(relacionamento com clientes)

Quem você é & o que você tem? (recursos-chave)

Como eles chegam até você & como você entrega? (canais)

O que você dá? (custos)

O que você ganha? (receitas e benefícios)

XXII. DECISÃO DE CARREIRA. Objetivo da Ferramenta: Ajudar o coachee a definir o que é essencial para que ele se sinta feliz ao escolher ou definir uma carreira. Como usar: Com o auxílio de stickers, listar e preencher todos os papéis que ele desempenha e que respondem à pergunta “Quem sou eu”. O que me entusiasma em cada um destes papéis?

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Marido:    

Pai:

Amor Sexo Família Companheirismo

  



Alegria Incentivo Satisfação em visualizar futuro dos filhos Orgulho nas conquistas dos filhos

Professor: Ajudar os outros Ser útil Explorar e revelar mistérios e verdades Exercitar habilidades de planejamento e apresentação Aprendizado Escrever e criar

  



 

Filho:  



Irmão:

Vínculos familiares Identificar semelhanças entre você, seus pais e filhos Pensar no seu legado

  

Vínculos familiares Companheirismo Pensar no seu legado

Tradutor: Exercitar uma habilidade diferente Usar a linguagem como ponte entre diferentes culturas Ajudar a revelar a cultura universal Escrever e editar





 

Denominadores Comuns:       

Explorar e revelar mistérios Planejar e apresentar Escrever Auto expressão Aprendizado Exercitar habilidades raras Companheirismo

Empreendedor: 

  

Empolgação gerada por construir algo novo Recompensa X risco Mistério Auto Expressão

Orador:   



Obter atenção Obter reconhecimento Planejar e apresentar mensagens Aplausos

O que minha carreira deve ter ou incluir ou conter para eu me sentir feliz, útil e realizado?    



Preparação e apresentação de mensagens ou textos Lidar com a beleza e a verdade Foco na linguagem Deve compreender a possibilidade de escrever e realizar apresentações face a face Oferecer oportunidades de interagir com outras pessoas

XXIII.LEVANTA ASTRAL. Objetivo da sessão: Gerar estados mentais de felicidade, alegria e gratidão, propícios para o empoderamento e para facilitar a ação. 1) Quais são as coisas que deixam você feliz em sua vida? Como você se sente em relação a estas coisas? 2) O que faz você se sentir motivado (a)? Como você se sente em relação a estas coisas? 3) O que deixa você orgulhoso (a)? Como você se sente em relação a estas coisas? 4) Quais os acontecimentos pelos quais você é grato (a) em sua vida? Como você se sente em relação a estas coisas? 5) Quais as coisas que pertencem a você? Como você se sente em relação a estas coisas? 6) Quais foram suas conquistas? Como você se sente em relação a estas coisas?

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7) Quem você ama? Quem ama você? Como você se sente em relação a estas coisas? 8) O que você conclui ou aprende com isto? 9) O que você aprendeu com esta experiência? 10) O que você pode fazer de diferente da próxima vez? 11) O que você conclui sobre o que aconteceu? 12) Quais foram os aprendizados deste evento? 13) Que resultados você deseja ter na próxima vez? XXIV.GANHOS E PERDAS. Objetivo da sessão: Ajudar o coachee a identificar quais são os seus propósitos (motivadores e sabotadores, ganhos e perdas)

O que você ganha se obtiver isto?

O que você perde se obtiver isto?

(Motivadores - prazer)

(Sabotadores - dor)

O que você ganha se não obtiver isto? (Motivadores - prazer)

O que você perde se não obtiver isto? (Motivadores - dor)

1) Minimização das perdas (sabotadores - dor):  O que você pode fazer para minimizar as possíveis perdas (sabotadores-dor)?

2) Manutenção de ganhos (sabotadores - prazer ou ganhos secundários):  O que você pode fazer para continuar tendo os atuais ganhos em não obter isto

(sabotadores - prazer ou ganhos secundários)? 3) Congruência sistêmica:  Este objetivo ou resultado esperado afeta negativamente outras pessoas ou o meio que você faz parte? 4) Ajuste de objetivo:  (Se a resposta for sim, o que você precisa alterar no seu objetivo para que afete apenas positivamente outras pessoas ou meio?)

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XXV. SWOT PESSOAL. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a delimitar quais são os seus pontos fortes e pontos a serem melhorados:

STRENGTHS (Forças Internas)

WEAKNESS (Fraquezas internas)

Quais são seus pontos fortes, principais forças, qualidades, virtudes ou talentos?

Quais são seus pontos a serem melhorados, principais fraquezas, defeitos ou dificuldades?

OPPORTUNITIES (Oportunidades Externas) Que oportunidades existem para você aproveitar estas forças e alcançar seus objetivos?

THREATS (Ameaças Externas) Que ameaças existem pelas suas fraquezas que podem impedir de você atingir seus objetivos?

1) Perguntas para gerar conclusões e aprendizados: O que você conclui deste quadro? O que você pode aprender com esta análise? 2) Perguntas para gerar ação de mudança: O que você poderia melhorar ou desenvolver para aproveitar melhor as oportunidades e diminuir as possíveis ameaças? XXVI.ENSAIO MENTAL. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a definir o que ela faria diferente da próxima vez? 1) Passo 1: Visualize o que você quer mudar ou melhorar (como é hoje) Imagine que você é um diretor de cinema e vai revisar uma cena para melhorá-Ia: Veja-se numa grande tela mental, exibindo o comportamento que você quer mudar ou melhorar (lembre-se da última vez que você exibiu o comportamento a ser melhorado). 2) Passo 2: Decida o que você quer mudar ou melhorar após visualizar a si mesmo, identifique e decida melhorar o que você quer mudar ou melhorar. Se necessário, busque modelos externos (o que alguém que você admira muito faria no seu lugar?). 3) Passo 3: Edite o filme alterando tudo o que você decidiu alterar. Veja novamente no filme, mas, desta vez, fazendo diferente. Crie suas falas mentalmente, vendo-se na tela o tempo todo. 4) Passo 4: Entre no filme e se transforme nesta pessoa entre no filme mental como se o fato estivesse acontecendo agora e veja tudo o que você veria através dos seus olhos,

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ouça tudo e, principalmente, sinta dentro de você todas as sensações que você quer sentir quando estiver fazendo de forma diferente o que você deseja. 5) Passo 5: Crie uma conexão com o futuro pense no seu futuro próximo, quando você quer passar a exibir este novo comportamento ou atitude, e imagine este momento.  O que você aprendeu com esta experiência?  O que você pode fazer de diferente da próxima vez?  O que você conclui sobre o que aconteceu?  Quais foram os aprendizados deste evento?  Que resultados você deseja ter na próxima vez? SONHO E CRENÇAS. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a identificar quais são seus maiores sonhos de vida e suas crenças. Roteiro para identificar sonhos e crenças: 1) Crenças sobre a vida - O que você acredita sobre a vida? 2) Crenças sobre si - O que você acredita sobre si mesmo(a)? 3) Valores - O que é realmente importante para você na vida? 4) Sonhos - Qual é o seu maior sonho? Quais são seus maiores sonhos de vida? 5) Limitações - O que está impedindo você de realizá-los? Onde estão suas limitações? 6) Responsabilidade - Isto depende de quem? 7) Motivação pela dor - O que está custando para você não ter isto hoje? 8) Motivação pela dor no futuro - O que Ihe custará no futuro você não tiver isto? 9) Decisão e ação - O que você poderia fazer agora para mover-se em direção ao seu sonho? 10) Comprometimento - Qual é o seu nível de comprometimento? XXVIII. IDENTIFICAÇAO DE VALORES. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a perceber como ele se motiva, o que é importante para o coachee na vida. Valores determinam nossas atitudes. Todos os nossos comportamentos atendem nossos valores. Perguntas para identificar valores: 1) Pense em seus objetivos. Por que este objetivo é importante? O que sua realização lhe trará? 2) Pense nas coisas que são mais importantes para você,o que estas coisas lhe proporcionam? 3) O que isto lhe proporciona? 4) O que é mais importante para você na sua vida? Qual é o sentimento que isto lhe traz? 5) Por que isto é importante para você? 6) Você pode se lembrar de um comportamento indesejado? Se apenas este comportamento lhe trouxesse algum benefício, qual seria? O que este comportamento lhe proporciona? XXIX. MISSAO & PROPÓSITO. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a definir missão e propósito de vida. Missão é um propósito que atrai uma pessoa para vida. 1) Passo 1: Identificar cinco principais características ou talentos.  Quais são seus cinco maiores talentos?  Quando você pensa em si mesmo, quais são suas principais características? 2) Passo 2: Descrever os comportamentos que caracterizam os talentos ou características.  Quais são comportamentos que evidenciam a característica /talento?  Quais são suas ações que comprovam sua característica /talento? 3) Passo 3: Identifique os cinco principais objetivos pessoais / profissionais a serem

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realizados no período de um ano a partir de hoje.  Quais são seus principais objetivos pessoais ou profissionais a serem realizados daqui a um ano? 4) Passo 4: Identifique o objetivo financeiro a ser realizado no período de um ano a partir de hoje?  Qual é seu objetivo financeiro para daqui um ano? 5) Passo 5: Selecione as três principais características/talento e os comportamentos que as evidenciam?  Quais são seus três principais talentos/características? 6) Passo 6: Elabore sua missão  Exemplo: Minha missão é: SER (talentos/características), ATRAVÉS (comportamentos), PARA CONQUISTAR (objetivos gerais / financeiros) XXX. CURVA ABCDE. Objetivo: Avaliar e reorganizar a gestão do tempo, bem como identificar as ações necessárias para realização do objetivo. Que ações serão necessárias para transformar seu sonho em realidade?O que só você pode fazer e que, se for bem feito, fará uma grande diferença na realização de seu objetivo? 1) Passo 1: Avaliar as atividades diárias.  Como você descreveria sua agenda diária?  Descreva sua rotina: 2) Passo 2: Análise ABCDE. Avalie as conseqüências de cada ação e categorize-as em ABCDE: A: Alto impacto. Grande importância com conseqüências altamente positivas.  Quais são suas atividades diárias que lhe trazem grandes resultados para sua vida como um todo? (80/20) B: Médio impacto. Possui importância, mas, se não forem realizadas, trarão poucas conseqüências para a realização de seus objetivos.  Quais tarefas são urgentes, mas possuem pouca influência para realização de seu objetivo? (São tarefas que, usualmente, trazem consequências para outras pessoas). C: Baixo impacto. Seria bom, mas com pouca conseqüência.  Quais tarefas não possuem importância, não são urgentes e trazem poucas conseqüências imediatas para realização de seu sonho? D: Delegáveis.  Quais tarefas você poderia delegar para outra pessoa fazer? E: Elimináveis.  Onde você acha que desperdiça seu tempo?  O que você faz que lhe traz conforto, mas que não tem impacto em sua vida? 3) Passo 3: Reorganizar a agenda.  Como você pode se reorganizar para utilizar melhor seu tempo e mover-se em direção a seu sonho? XXXI. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇA. Objetivo da sessão: Ajudar o coachee a conhecer quais são as forças que impulsionam e as forças contrárias ao seu ou objetivo? 1. Defina sua situação atual (o problema) 2. Defina o seu objetivo (resultado desejado) 3. Identifique todas as possíveis forças impulsionadoras 4. Identifique todas as possíveis forças contrárias 5. Analise as forças concentrando-se em:  Redução das forças contrárias de resistência  Fortalecimento ou adição de forças impulsionadoras e favoráveis ao processo. 6. Desenvolva um plano de ação para atender os itens acima

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1)

3)

2)

4)

Plano de ação: XXXIII. MODELO IDEAL BCI. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a identificar um problema, explorá-Io, e definir um plano de ação para desenvolver novas habilidades. (I-dentifying, D-efining, E-xploring, A-cting, L-ooking Back) 1) I-dentifying (Identificando o problema)  Qual é o problema?  O que está causando a dificuldade?  O que está mantendo o problema?  Que habilidades estão faltando? 2) D-efining (Definindo o problema)  Quais são as principais características do problema?  Qual é o núcleo do problema?  Como nós podemos definir melhor o problema? 3) E-xploring (Explorando o problema)  Que aspectos do problema podem ser trabalhados?  Que novas habilidades são necessárias?  Que habilidades específicas precisam ser melhoradas? 4) A-cting (Definindo as ações)  Que ações precisam ser tomadas?  Qual a melhor forma de aprender as habilidades?  Qual a meIhor forma de transferir esta habilidade ao contexto específico? 5) L-ooking back (Avaliando os resultados)  Como está o seu desempenho?  Como você está agindo diferente?  De que formas as novas habilidades impactaram positivamente o contexto específico?

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XXXIII. MODELO SEIS SEGUNDOS. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a lidar com emoções negativas e aprimorar seu autocontrole 1) Passo I:determine o problema  Estado atual (Ex: Não consigo fazer apresentações).  Estado desejado (Ex: Fazer apresentações efetivas).

2) Passo II: determine as emoções negativas  Quais as emoções negativas que limitam sua performance. 3) Passo III: determine o gatilho  Qual evento dispara as emoções?  É algo que você pensa, vê, ouve ou sente? 4) Passo IV: seis segundos  Estabelecer uma pausa de seis segundos entre o estímulo e a reação (emoção negativa). Este processo permite que o cliente aja de forma mais racional ao invés de simplesmente reagir ao estímulo.  O que você pode pensar após o gatilho (passo III) para lhe dar uma pausa de pensamento?  Ex: Contar até seis em um novo idioma; o nome dos sete anões; nome de seis capitais mundiais; visualizar os detalhes de seis lugares maravilhosos; descrever seis coisas positivas; etc. XXXIV. ÂNCORAS. Objetivo da ferramenta: criar estados emocionais positivos. 1) PASSO I: Estado emocional desejado:  Peça para o cliente determinar o estado emocional desejado (Ex: confiança).

2) PASSO II: Definição da âncora:  Estímulo corporal singular e replicável (Ex: punho).

3) PASSO III: Recordar um momento passado onde tinha o estado desejado:  Peça para o cliente se lembrar de um momento onde tinha o estado emocional desejado (Ex: confiança) e voltar para aquele momento como se fosse agora:  O que você estava vendo?  O que você estava ouvindo?  O que você estava sentindo? 4) PASSO IV: Âncora: Associar o estado emocional com o estimulo definido no PASSO II. Peça para o cliente disparar sua âncora no ápice do estado emocional e manter por aproximadamente quinze segundos. 5) PASSO V: Quebre o estado emocional: Peça para o cliente dar uma volta ou espreguiçar. 6) PASSO VI: Teste: Peça para o cliente disparar a âncora. 7) PASSO VII: Repetição: Repita os passos III, IV, V, VI por pelo menos 3 vezes. 8) PASSO VIII: Visualização guiada com âncora: Peça para o cliente determinar quando ele irá precisar utilizar este estado emocional (Ex: uma apresentação), dispare a âncora e faça uma visualização guiada. Pergunte ao cliente: "Como você se sentiu?". 9) PASSO IX: Acompanhe a evolução: Faça acompanhamento da evolução do cliente XXXV. CONGELAMENTO DE IMAGEM. Objetivo da ferramenta: induzir estados emocionais. 1) PASSO I: Determinar e congelar:

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 Peça para o cliente determinar em que região do corpo está representado o estado

emocional negativo. (Ex: Pode ser no pescoço, no ombro, etc.). Após determinado peça para o cliente congelar esta reação corporal e sair do problema. 2) PASSO II: Mudança de foco:  Estimule o cliente a deixar de lado, por alguns instantes, o problema e se concentrar na região do coração por 15 segundos. 3) PASSO III: Momento positivo:  Peça para o cliente se lembrar de um momento positivo ou de alegria em sua vida. Convide o cliente a vivenciar novamente aquele estado emocional:  O que você estava vendo?  O que você estava ouvindo?  O que você estava sentindo? 4) PASSO IV: Encontrar soluções:  Convide o cliente a utilizar sua intuição enquanto se concentra na região do coração. Pergunte para o cliente qual maneira mais efetiva para lidar com a situação. 5) PASSO V: Ouvir as respostas:  Convide o cliente a ouvir a resposta encontrada no passo IV e a refletir sobre o que as novas perspectivas desta solução trazem. 6) PASSO VI: Prática:  O Coach estimula o cliente a utilizar esta técnica para lidar com eventuais emoções negativas. XXXVI. MODELO AF BCI. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a lidar com crenças Iimitantes ou irracionais. 1) A-CTIVATING (ativando o evento ou situação)  Descreva o evento ou situação problemática ou difícil:

2) B-ELlEF (crença limitante sobre a situação)  Detecte as idéias Iimitantes, diálogo interno, ou comportamentos que estão gerando a situação difícil.  Detecte as crenças limitantes. Perguntando: Por quê? 3) C-ONSEQUENCES (consequências emocionais e comportamentais desta crença)  Quais foram as emoções indesejadas que você sentiu?  Quais foram os comportamentos indesejados que você teve? 4) D-ISPUTING (disputando a crença limitante)  Esta crença é lógica?  Existe alguma evidência disto?  Quão realista é esta crença?  Quanto ter esta crença ajuda você? 5) E-FFECTIVE (nova crença efetiva)  Qual seria uma nova crença efetiva?  Esta crença é verdadeira?  Quão realista é esta crença?  Quanto ter esta crença ajuda você? 6) F-EELINGS (novos sentimentos e emoções)  Solicite ao cliente que desafie a nova crença, gerando uma oportunidade para si mesmo de enfrentar novamente a situação ou evento antes problemático ou difícil.  Como você se sentiu quando o evento aconteceu?  O que você estava falando para si mesmo que me trouxe este sentimento?  Como você desafiou sua própria crença limitante (caso tenha se repetido)?  Como a sua nova crença está mais lógica, realística e quanto ela está ajudando você?

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XXXVII. MODELO ORACLE. Objetivo da ferramenta: ajudar o clarificar o problema, gerar alternativas e avaliar as opções e finalmente, planejar a implementação da opção mais relevante. 1) O = Outcame (consequência, resultado ou efeito)  Qual o resultado ideal?  Como você caracterizaria o sucesso neste caso?  Se você acordasse amanha e já tivesse alcançado isso, o que estaria acontecendo?  Qual seria um prazo realista para atingir isso?  Pela lógica, qual seria o 1º. passo?  Quando você saberia que as coisas deram certo? 2) R = Real issue (problema real)  Qual é a situação atual  O que faz você pensar que não deveria ser assim?  Qual é realmente o problema?  Qual é o impacto que isto traz para você?  O que está preocupando você?  O que impede você de resolver este problema? 3) A = Alternative (alternativas)  O que você fez até agora?  Quais os resultados você obteve com estas ações?  Quais as ideias você teve?  Existem outras opções além destas? Quais?  Qual (is) você já pôs em prática? 4) C = Creative Ideias (ideias criativas)  Como seria se dinheiro não fosse problema?  Como seria se você não precisasse consultar ninguém?  Quem poderia ajudá-lo mais?  Você pode pensar em mais alguém?  Se você soubesse de alguém, quem seria 5) L = Likehood of sucess (probabilidade de sucesso)  Qual das opções mais lhe atrai?  Qual das opções faz mais sentido?  Qual delas você pensa que você fará?  Se você fizer isso, o quanto as coisas seriam diferentes?  Como você saberia se deu certo?  Como você mensuraria o seu resultado?  O quanto você está certo que pode atingir este resultado?  Numa escala de 0 a 10, qual a probabilidade de você ser bem sucedido, mudando, X, Y, Z?  O que impediu você de colocar “10”?  O que mais ajudaria você a chegar em 10?  Numa escala de 0 a 10, qual a dificuldade de implantar cada uma destas soluções? 6) E = Execute (executar)  Que tipo de apoio você precisa?  Quando você começará a fazer isso?  O que você fará?  Qual o primeiro passo?  Se este passo funcionar bem, qual será o próximo passo?  Quais as outras etapas disponíveis terá que percorrer?  Como você ira superar qualquer obstáculo?  Se o resultado não for o esperado, o que você fará a seguir?

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XXXVIII. MATRIZ DE REESTRUTURAÇÃO. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a trabalhar a resolução de problemas de uma forma criativa.

SONHADOR

PAI

 Se eu pudesse fazer absolutamente

 Quais são os perigos de fazer isso?  Como é possível minimizar riscos?  Que fatores devem ser levados em

qualquer coisa sem me preocupar em como alcançar, o que eu faria?  Qual a solução ideal para ter os melhores resultados?  Se eu pudesse pensar só no que é bom, como seria?

consideração para tudo ocorrer de forma certa e precisa?

ENGENHEIRO

BOÊMIO

 Como isto funciona?  Quais as peças envolvidas?  Existe algo que não foi pensado para

 O que eles esperam que eu faça?  Como eu posso fazer que é bom para

que tudo se encaixe?  O que deve acontecer primeiro?  Quais os passos para que tudo dê certo?

 Estou sendo verdadeiro comigo

mim? mesmo?  Vai ser bom para mim?  O que eu desejo de verdade?

XXXVIII. FEEDBACK SANDWICH. Objetivo da ferramenta: prepara o coachee para fazer feedback com os seus liderados. 1) O que foi feito corretamente // Pontos positivos 2) O que é necessário melhorar // Pontos a serem melhorados 3) No geral, sentença positiva // Ponto forte OBS: Utilize o “e” como junção entre cada etapa acima mencionado. O “mas” elimina o que foi dito anteriormente. Regras:  Descritivo (não julgativo e avaliativo) Descreva o comportamento ou o acontecimento como exatamente foi sem fazer juízo de valores. Comumente as pessoas utilizam palavras como: ruim, mal, decepcionante, lamentável. Quando julgamos esquecemos de que nós é que damos significados às coisas, nada por si possui algum teor emocional.  Específico (não geral) Qual comportamento deve ser melhorado ou aprimorado. Tão específico quanto esta frase.  Focado na necessidade do recebedor (não do emissor) Pode ser difícil oferecer feedback em momentos onde tudo está de cabeça para baixo, mas devemos nos atentar é que o feedback busca a melhoria do comportamento e não foi feito para extravasar a raiva, decepção ou qualquer emoção negativa. 52

 Focado no comportamento (não na identidade)

A pessoa ou o comportamento deve ser aprimorado? Somos mais do que nossos comportamentos, possuímos mais recursos do que conseguimos utilizar. Não é a pessoa que tem algum problema, mas sim o que ela está fazendo. Um dos maiores medos humanos é o medo da rejeição, quando focamos na identidade, ou seja, na pessoa com frases do tipo: Você é desajeitado; Você é muito teimoso – Colocamos nosso interlocutor na defensiva. Temos que aprender a separar o que a pessoa faz do que realmente ela é.  Solicitado e bem recebido (não imposto) Se você quer cultivar um campo de trigo nutritivo, precisa de terra e sementes saudáveis. O mesmo se dá no processo de feedback, o recebedor deve entender que o feedback (semente) é algo positivo e a obrigação do emissor é criar o melhor clima possível (terra). Ao se perguntar, por exemplo: “Existe algo que eu gostaria de conversar com você sobre o evento. Acredito que você irá melhorar sua performance nas próximas vezes, você está disposto a ouvir o que eu tenho para lhe dizer?” O interlocutor não vê que algo que está para vir é algo prejudicial, assim não se coloca na defensiva.  Rápido - logo após o evento Feedback fala sobre detalhes de comportamento, quanto mais tempo demorarmos ao falar sobre o assunto abordado, maiores serão as chances de o interlocutor esquecer pontos cruciais e até mesmo duvidar que as coisas aconteceram da forma que você está falando.  Validado - checado Não percebemos que existe uma diferença entre ouvir e escutar. Ouvir efetivamente significa entender e observar as informações passadas. Saber ouvir de maneira efetiva não é fácil! Quando perguntamos ao nosso interlocutor: “Então, na próxima vez o que você fará de diferente?” – checamos se a pessoa ouviu ou simplesmente escutou. Quando você ouvir de seu interlocutor, justificativas sobre algo que você está dizendo é a evidência que alguma das regras acima não foram atendida. Pare, pense nas melhorias necessárias e ofereça um feedback de qualidade para você mesmo. XL. FAST. Objetivo da ferramenta: Preparar o coachee para ter uma conversa assertiva  Escolher um colaborador e avaliar potencial de desenvolvimento dele.  Identificar objetivos relevantes para o desempenho do colaborador.  Identificar momentos e condições favoráveis para o colaborador adquirir novas

competências 1) Focus (foco):  Como vou assegurar que esta conversa vai se focalizar no objetivo que tenho em mente?  O que não poso deixar de dizer? 2) Ability (habilidade)  Esta conversa tem potencial para desenvolver novas habilidades ou provocar novas ações?  Qual(is) habilidade (s) eu quero desenvolver ou quais ações quero desencadear? 3) Solution (solução)  Esta conversa vai ajudar o interlocutor a descobrir por si só novas soluções ao invés de contar com que eu dê a ele soluções?  O que eu já enxerguei e que meu interlocutor não enxergou ainda? Quais as perguntas poderão contribuir para ele ampliar sua visão? 4) Timing (tempo)  Esta conversa vai ocorrer na hora e local adequados, de forma a oferecer aprendizagem evolução da atitude ou desenvolvimento de nova competência?

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XLI. FAZENDO MUDANÇAS PESSOAIS. Objetivo da ferramenta: usada para recordar informações chave para o coachee que o ajudam a ter clareza de como está agora e onde quer chegar.

Como eu vejo a mim mesmo? Como eu gostaria de ser? Quais os comportamentos vão me conduzir a este patamar? O que eu tenho que fazer? Critérios de sucesso e mensuração O que as pessoas dirão quando eu estiver me comportando diferente? Em quais circunstâncias chave devo praticar este comportamento? Dificuldades a superar (barreiras e obstáculos)

XLI. LINHA DO TEMPO DE PLANEJAMENTO E AÇÃO. Objetivo da ferramenta: visualizar um objetivo e planejar os passos para alcançá-lo. Possibilita demonstrar ao coachee o conceito de visualizar uma linha do tempo e detalhar cada etapa contida nesta linha.    

Se você fosse bem sucedido, como seria? O que mais estaria acontecendo? O que os outros envolvidos diriam a respeito? Quais as principais diferenças você observa?

Situação Atual

Ações e Passos imediatos

Metade do caminho

Passos e ações intermediários

Futuro

XLIII. REVISITANDO OBJETIVOS. Objetivo da ferramenta: apoiar o coachee quando ele está desmotivado ou frustrado por algum insucesso intermediário. Esta ferramenta possibilita identificar onde está o bloqueio ou obstáculo para atingir a meta. 1) Revisite a situação atual. O que mudou que poderia interferir com o alcance do resultado desejado? 54

 Qual o seu nível de comprometimento de 0 a 100, para se dedicar a este objetivo?  O que falta para chegar em 100?

2) Revisite o objetivo.  Quanto ao nível de dificuldade, está adequado?  (Aplique o SMART com seu coachee) 3) Cheque os obstáculos  O que está impedindo você de chegar lá?  O que você já fez sobre isso?  Conhece alguém que já tenha superado isso antes?  O que você pode aprender com este exemplo? 4) Cheque as crenças do coachee  O que você acredita sobre você mesmo neste cenário?  Esta crença lhe fortalece ou enfraquece?  O que você poderia acreditar para ficar mais forte e avançar em direção deste objetivo? XLIV. GOAL SETTING FRAMEWORK. Objetivo da ferramenta: Detalhar o ponto B e desdobrar as etapas 1) Garanta que o objetivo esteja bem definido: Questões?

Respostas

Meu resultado desejado é... O que eu quero especificamente é... Onde eu quero alcançar e com quem? Quando eu quero atingir este resultado? O que será diferente quando eu chegar lá? O que eu verei, sentirei, pensarei e farei? Como eu saberei se estou no caminho certo para atingir este objetivo? Como eu vou saber se estou saindo do caminho planejado? Quais os recursos eu posso utilizar para atingir este objetivo? Quais as habilidades eu terei que adquirir para chegar lá? Quem pode me apoiar e o que eu preciso que eles façam para que eu chegue lá?

2) Garanta que o objetivo seja desdobrado em etapas:  Escreva seu objetivo no tempo presente, em termos positivos, em um formato claro e auditável. Ex:  “Eu sou um gerente de operações experiente e qualificado, que entrega as melhores

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soluções e resultados no prazo e lidero um time altamente motivado (insira a data limite que você quer chegar lá) e atualmente estou ganhando (insira R$X)” Objetivo:

 Descreva cada um dos passos a serem dados:

1. _______________________________________________________________________ 2. _______________________________________________________________________ 3. _______________________________________________________________________ 4. _______________________________________________________________________ 5. _______________________________________________________________________  Marcos ou critérios de sucesso para cada passo acima: 1. _______________________________________________________________________ 2. _______________________________________________________________________ 3. _______________________________________________________________________ 4. _______________________________________________________________________ 5. _______________________________________________________________________

3) Como eu vou celebrar o meu sucesso?  Onde?  Com quem?  O que vou ganhar com isso?

XL. NÍVEIS LÓGICOS. Robert Dilts. Objetivo da ferramenta. Ajudar o coachee a identificar bloqueios internos e externos, no caminho em direção ao objetivo e alinhar comportamentos para superá-los. Nível

Questões

Conceito

Ambiente

Onde estão suas restrições? Onde e quais são as suas oportunidades?

Onde as coisas acontecem? Quando as coisas acontecem? Com quais dificuldades você se depara no meio ambiente? Qual o apoio você tem neste ambiente?

Comportamento

Quais os comportamentos específicos você tem que são favoráveis? Quais os comportamentos você tem que são desfavoráveis? Existe algo a acrescentar sobre seu comportamento

O que eu faço? O que os outros fazem?

Capacidades

Quais recursos você tem? Quais as estratégias irão ajudar você?

Como eu faço as coisas? O que eu estou apto a fazer?

Respostas

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Valores e Crenças

O que motiva você? O que você acredita a respeito dos outros? O que é importante para você? Existe alguma coisa a acrescentar a respeito de valores ou de crenças?

Quais as minhas convicções a respeito disso? Qual a origem destas convicções?

Identidade

Quem é você? O que mais define você? Qual é o seu propósito ou missão? Existe algo a acrescentar sobre sua identidade que ainda não falamos?

O que eu estou fazendo aqui? O que me mantém aqui? O que isto tudo significa para mim?

Visão

O que você vê ou sente a respeito do futuro? O que não pode faltar no seu futuro?

Como eu me relaciono com o futuro? Para onde eu estou indo?

XLIV. MAPA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Objetivo da ferramenta: Identificar onde estão os obstáculos e fazer um brainstorming das possíveis soluções. Objetivo:

       

   



O que você quer ter no lugar disso? O que pode ajudar a chegar lá? O quanto isto é importante? Qual é o principal benefício? O que será diferente, quando tiver chegado lá? Qual o impacto que terá alcançar isto? O que acontecerá a seguir? Qual o suporte você precisa?

Futuro foco

O que mais é importante em tudo isso? Quais os outros recursos você precisa? Quais as limitações financeiras existem? Quais os seus comportamentos estão mantendo você na situação atual? Como você pode superar estes obstáculos?

 

Presente Detalhes

Foco em Comparação

  

Passado foco

   

O que você já fez no passado que é similar? Em quais situações você já atingiu sucessos que podem ser aprendizados? Quais os recursos você já utilizou como suporte antes? Quem já teve sucesso em algo parecido? Onde você pode buscar informações ou referências de impacto no resultado?

O que está impedindo você de realizar isso? O que evita que você faça progressos neste objetivo? Quais as dificuldades você tem encontrado? Quais os obstáculos parecem insuperáveis?

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Mapa de Soluções de Problemas O que Quando Como Onde

XLVII. CAMPO DE FORÇAS. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a superar a insegurança, sair do imobilismo e se mover em direção ao alcance de seu objetivo. Situação atual: Objetivo:

Pior

Situação

Forças favoráveis à mudança Baixo 1

Médio 2

Objetivo

Forças contra a mudança Alto 3

Alto 3

Médio 2

Baixo 1

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Modo de usar: 1) Peça ao coachee para definir a situação atual, seu problema ou desafio presente. 2) Peça a ele para definir, especificamente, o que ele quer alcançar ou ter no lugar do que tem hoje. Pergunte a ele o que seria pior do que a situação atual. 3) Agora peça a ele para avaliar o problema ou o desafio e listar todas as forças favoráveis à mudança e todas aquelas restritivas, que impedem a mudança. 4) Peça ao coachee para classificar cada um dos fatores entre alto, médio ou baixo, de acordo com o quão forte ele pensa que cada fator seria. 5) O que estes fatores podem influenciar? Onde você acredita que deve começar? Trabalhe com os fatores classificados como 2 e 3. 6) Quais as ações podem potencializar ou serem decisivas para favorecer a mudança? 7) Quais as ações você deve tomar para reduzir ou eliminar as forças restritivas? 8) Olhe para o passo 6 e crie um passo a passo para mudar a situação atual. Primeiro analise as forças favoráveis que não tem impacto de aumente das forças restritivas. Em segundo lugar, priorize aquelas forças restritivas que terão o melhor resultado se forem posta em prática. Finalmente, considere combater aquelas forças que levarão a uma ruptura do problema. Desenvolva um plano de ação detalhando quem o que, onde, quando e quais os recursos necessários. 9) Reescreva o objetivo com o coachee, incluindo quais as coisas que ele vai fazer para chegar lá com o menor risco possível e maior chance de sucesso. XLVIII. NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS INTERNOS. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a vencer conflitos internos como: “uma parte de mim quer fazer” e “outra parte não quer”. 1) Etapa 1: Combinando as partes: Peça ao coachee para descrever quais são os conflitos internos que ele vem enfrentando. 2) Avise ao cliente que um conflito será alojado metaforicamente na mão direita e o outro na mão esquerda. 3) Instrua o coachee para manter as mãos separadas e estendidas com as palmas viradas para cima. 4) Pergunte a ele:  “Em quais situações este conflito fica evidente?”  “O que este conflito faz por você?”  “Qual a utilidade deste conflito para contribuir com seu objetivo?”  “O que cada uma das partes deseja?”  “Como você descreveria a forma, textura e peso de cada uma das partes?”  “Tem alguma que pesa mais do que a outra? Qual?”  “Qual poderia ser a intenção positiva de cada parte?”  “Como você poderia satisfazer esta intenção positiva de outra maneira?”  “Quais os recursos cada uma das partes têm para ajudar a outra?”  “O que estas partes têm de visão em comum?” 5) Agora sugira que ele aproxime as duas mãos e as entrelace e pergunte a ele qual a solução elas, juntas, podem encontrar. 6) Etapa 2: Criando uma visão de futuro:  “Qual seria a melhor coisa que poderia acontecer a partir deste episódio?”  “Quais os seus comportamentos que vão apoiá-lo para chegar lá?”  “Como as coisas poderiam melhorar se você lidar com estes conflitos internos?” XLIX. MUDANDO PADRÕES DE PENSAMENTOS NEGATIVOS. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a superar hábitos mentais de ruminação e preocupação recorrentes. Esta

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ferramenta é muito útil para clientes ansiosos ou preocupados sobre por em curso algum plano de ação, ou participar de uma situação de trabalho tal como: uma reunião difícil com um membro de sua equipe; uma reunião difícil com seu chefe; fazer uma apresentação ou discurso; lidar com um cliente insatisfeito. Questões para identificar os padrões recorrentes: 1) Qual seria a pior coisa que poderia acontecer fazendo ou dizendo isso? 2) Quais as evidencias concretas que você tem que justificam estes pensamentos? 3) Qual a lógica que embasa esta resposta? 4) Qual seria a pior coisa que poderia acontecer se você não fizer isso? 5) O que você tem a perder com isso? 6) O que você tem a ganhar com isso? 7) O que você pode aprender com esta experiência? Mudando o padrão de pensamentos 1) O que está deixando você preocupado ou ansioso? 2) Descreva qual a pior coisa que poderia acontecer... 3) Isto é algo que ameaça a vida de alguém? 4) Se o pior acontecer, como você poderia resolver isto? 5) Para lidar com o pior resultado possível, descreva os passos que você daria 6) Se você percorresse estes passos que descreveu, como você se sentiria a respeito do resultado? 7) Qual o aprendizado destas reflexões? 8) Como você pode usá-lo para impedir que estes padrões se repitam no futuro? L. DESAFIANDO CRENÇAS LIMITANTES. Objetivo da ferramenta: criar mecanismos para romper padrões de crenças limitantes que impedem o cliente de seguir em frente. Esta ferramenta é útil quando o coachee faz depoimentos sobre si mesmo que o impedem de evoluir em direção ao alcance do objetivo. Passo 1: Identificando as crenças limitantes 1) Quais as coisas que você acredita sobre esta situação? 2) Em quais situações estas crenças surgem em sua mente? 3) Quais destas ideias são suas e quais são de outras pessoas? 4) Em quais caminhos estas crenças limitam a sua atuação? 5) O que fez você decidir que isto era verdade para você? 6) Qual a utilidade de acreditar nisso? 7) O que esta crença faz por você? 8) Quais as consequências de manter esta crença para si mesmo, para sua família e para sua saúde? 9) O que você prefere acreditar daqui para frente? 60

10) Como as coisas mudariam com esta nova crença? 11) Como as coisas poderiam piorar com esta nova crença? 12) Qual a melhor coisa que poderia acontecer baseado na sua velha crença? 13) Qual a melhor coisa que poderia acontecer baseado na sua nova crença? 14) O que pode impedi-lo de adotar esta nova crença? 15) Como esta nova crença pode contribuir para sua autoconfiança? Passo 2: Desafiando Crenças limitantes Área da Vida

Meta ou Objetivo

Crença Limitante

Atuais crenças poderosas (baseadas em fatos conhecidos)

Nova crença fortalecedora (focada no futuro)

Exemplo Performance

Ser promovido a gerente senior

Não sou confiante o suficiente para gerenciar pessoas

Eu já gerenciei pessoas por muito tempo

Eu estou confiante para gerenciar minha equipe

Finanças Carreira Família Outros Relacionamentos Desenvolvimento pessoal Saúde LI. CONTROLANDO A RAIVA COM O DIÁLOGO INTERIOR. Objetivo da ferramenta: identificar o diálogo interno, bem como as interpretações que causam reações de raiva e assumir o controle consciente de suas reações. 1) Identifique uma situação ou comportamento no ambiente de trabalho que lhe cause sentimento de raiva. 2) O que você diz para si mesmo quando se depara com este comportamento? 3) Quais as suas expectativas que foram frustradas? 4) Como você interpreta as razões pelas quais esta situação está acontecendo? 5) Como você avalia a intenção da outra pessoa envolvida no fato? 6) O que esta avaliação ou conversa interna sinaliza sobre você mesmo? 61

7) O que esta avaliação ou conversa interna tem lhe proporcionado? 8) O que você pode dizer para si mesmo da próxima vez que se deparar com esta situação? 9) O que será diferente quando você fizer isso? LII. ATRAVESSANDO O PROCESSO DE MUDANÇA. Objetivo da ferramenta: preparar o coachee para se inserir em uma mudança de cenário. 1) Identifique uma situação de mudança que o coachee tem vivenciado ou precisará vivenciar. Então trabalhe com ele para prepará-lo para este fim. 2) Quais são as perdas associadas a esta mudança? 3) Qual o impacto emocional destas perdas para você? 4) Quais as outras formas de enxergar isso? 5) Quais as oportunidades esta mudança trazem para você? 6) O que você precisa fazer para se preparar melhora para aproveitar estas oportunidades? 7) Quais as ações vão garantir que você será bem sucedido no novo cenário? 8) Quais são os hábitos que você precisará abandonar para se adaptar bem? 9) Quais são os hábitos que você deverá cultivar para ser bem sucedido? LIII. USANDO DIRETORES MENTAIS. Ajudar o coachee a se guiar numa situação ambígua, protegendo seus valores para fazer uma boa escolha. 1) Quais as relações ambíguas você está enfrentando no trabalho ou na vida? 2) Quais são as coisas que você diz para si mesmo a respeito desta situação? 3) Quais são os seus valores ou regras que esta situação ameaça? 4) Quais são as escolhas que você tem disponíveis? 5) Quais as são as consequências de cada uma delas? 6) O que você está disposto a fazer para ter um bom resultado? 7) O que você jamais vai fazer para ter um bom resultado? 8) Qual o caminho você escolhe a partir desta reflexão? LIV. GESTÃO EFICAZ DO TEMPO. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a analisar e reorganizar suas tarefas e atividades. 1) Peça ao seu coachee para elaborar uma lista de tarefas, atividades, responsabilidades que ele desempenha. 2) Peça para ele analisar a lista, item a item, respondendo:  O que mantém este item na minha lista?  Este item dá suporte a qual meta ou objetivo?  De 0 a 100%, qual o impacto desta meta para o meu resultado?  O que eu perderia de parasse de fazer isso?

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3) Peça para ele revisar a lista, respondendo;  Quais os itens não tem impacto relevante e podem ser eliminados?  Quais os itens tem alto impacto no resultado e devem ser priorizados?  Quais os itens eu posso delegar para alguém?  Quais as tarefas que eu não faço e devo começar a fazer? 4) Peça para o coachee organizar a lista por prioridades e incluindo prazos para conclusão. LIV. GESTÃO EFICAZ DO TEMPO. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a analisar e reorganizar suas tarefas e atividades. 1) Peça ao seu coachee para elaborar uma lista de tarefas, atividades, responsabilidades que ele desempenha. 2) Peça para ele analisar a lista, item a item, respondendo:  O que mantém este item na minha lista?  Este item dá suporte a qual meta ou objetivo?  De 0 a 100%, qual o impacto desta meta para o meu resultado?  O que eu perderia de parasse de fazer isso? 3) Peça para ele revisar a lista, respondendo; Quais os itens não tem impacto relevante e podem ser eliminados? Quais os itens tem alto impacto no resultado e devem ser priorizados? Quais os itens eu posso delegar para alguém? Quais as tarefas que eu não faço e devo começar a fazer?

   

4) Peça para o coachee organizar a lista por prioridades e incluindo prazos para conclusão. LV. LIDANDO COM INDICADORES DE LINGUAGEM NEGATIVA. Objetivo da ferramenta: desafiar o coachee para gerar padrões mentais favoráveis à ação.

AFIRMATIVAS Eu não posso

ESTADO MENTAL DO COACHEE Impotência ou medo, paralisia.

PERGUNTAS PARA LIDAR COM CADA AFIRMATIVA  O que impede você de fazer isso?  Quais os pensamentos você tem diante disso?  Quais sentimentos estes pensamentos lhe

proporcionam? Eu fracassei

Baixa autoconfiança e incapacidade de entrar em ação

 Quais os aprendizados esta experiência lhe

proporcionou?  Como estes aprendizados podem contribuir para sua atuação?  Qual o seu nível de compromisso em realizar isso?  Quem define os seus limites de “sucesso” e “fracasso”?

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Eu nunca

Baixa capacidade de percepção gerada pelo hábito de generalização

    

Eu sempre

Baixa capacidade de percepção gerada pelo hábito recorrente de se ver como a vítima

 Qual o ganho de assumir este papel?  O que este papel tem custado para você?  Como suas reações têm contribuído para impedir

De onde vem esta certeza? Quem estabelece os seus limites? O que você leva em conta para afirmar isto? Existe alguém que já foi bem sucedido nisto? Como você pode aprender com esta pessoa ou experiência?

você de avançar?  Qual a origem destas reações  O que você pode pensar diferente para ter

melhores resultados? Eu vou tentar

Autopiedade ou leniência: risco de criar justificativas de autoproteção contra um provável fracasso.

Eu não tenho esperanças

Acomodação com o resultado atual, paralisia de decisão e ação.

Aquela pessoa me deixa nervoso /irritado ou frustrado

Crença de que é vítimas dos outros, da intenção ou dos gestos alheios. Inconsciência da sua responsabilidade diante das próprias emoções

Eu deveria, devo ou preciso

Autoimposição de limites, crença de que são vítimas de forças externas

 Qual a contribuição que este estado mental dá

para sua autoconfiança?  Quais os pensamentos que podem enfraquecêlo diante do desafio?  Com qual frequência você alimenta estes pensamentos?  O que precisa pensar para de fato ser bem sucedido?  Qual a mensagem que o seu cérebro emite para

seu corpo diante desta afirmativa?  Qual o estado mental que você está criando para si mesmo?  Como o estado mental contribui para o seu sucesso?  Quem é responsável por suas emoções?  O que está mantendo este problema?  O que a continuidade desta reação tem lhe    

custado? Quem está no controle das suas reações? Quais os seus pensamentos estão alimentando as suas reações? Tem outra forma de interpretar isso? Como você poderia assumir a responsabilidade por suas reações?

 Quem está no controle das suas escolhas?  Como você poderia assumir a responsabilidade

por seus resultados?  O que você precisa pensar diferente do que tem

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que controlam seu destino.

 pensado para chegar lá?  Quais sentimentos você vai experimentar quando    

pensar assim? O que precisa fazer diferente para chegar lá? Qual o seu nível de comprometimento de 0 a 100% em fazer isso? O que vai ser diferente quando você fizer isso? Quem vai ganhar com isso?

LVI. CONSTRUINDO AUTOCONFIANÇA. Objetivo da ferramenta: Preparar o coachee para ampliar sua autoconfiança para realizar uma apresentação, reunião ou evento importante. 1) Identifique uma situação em que o cliente precisa atuar e está com baixa autoconfiança. 2) Peça ao coachee para pensar em alguém que eles conheçam que aparenta grande autoconfiança. 3) Peça para ele descrever sua aparência, postura e entonação de voz. Pergunte:  Quais os sentimentos que você imagina que esta pessoa experimenta quando ela está

tão autoconfiante?  Quais os pensamentos podem dar suporte para manter este estado mental?  Quais os pensamentos deste gênero você poderia adotar para ampliar seu estado mental?  Quais as afirmativas a respeito de si mesmo você poderia cultivar para manter este estado mental? 4) Peça ao coachee para criar em torno de si um espaço seguro que contenha toda a energia que ele mesmo se utilizou no passado para ser bem sucedido em alguma situação importante (coragem, entusiasmo, garra, determinação, etc). Diga ao seu coachee que toda vez que ele pensar neste espaço, será beneficiado com todas aquelas capacidades que nos passado o fortaleceram para alcançar um objetivo qualquer! 5) Finalmente, peça ao seu coachee para discorrer sobre o maior motivo que ele tenha para buscar o sucesso na situação em questão. 6) Então pergunte a ele:  Qual será o maior ganho de obter sucesso nisso?  O que será diferente?  Como você pode se sentir ainda mais energizado?

LVII. INQUÉRITO APRECIATIVO. Objetivo da ferramenta: Trabalhar de forma positiva com o coachee para definir um propósito a partir de um sonho e detalhar as ações que o levarão à consecução deste propósito. Esta ferramenta é muito útil quando o coachee tem um sonho vago e não sabe o que fazer para transformá-lo em realidade.

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1) DESCOBERTA  O que posso obter da vida?  O que existe de melhor para

mim? PROCESSO APRECIATIVO

4) REALIZAÇÃO

2) SONHO

 Como aprender, dar poder,

 O que deve ser?  O que é que o mundo precisa?

ajustar e improvisar? MANTER

IMAGINAR RESULTADOS

3) DESENHO  Como deverá ser o ideal?

CONSTRUÇÃO

1) DESCOBERTA O que você mais gosta na sua vida? Que experiências positivas você viveu neste contexto? Quais são os seus principais pontos fortes? O que mais valoriza em si mesmo? Quais os aspectos positivos quer aumentar em sua vida? 2) SONHO  O que quer alcançar usando os seus talentos?  Qual a contribuição que seus talentos diferenciais podem dar ao mundo?  O que daria um grande sentido a sua vida se você alcançasse?  Como você se vê quando alcançar isso?  O que será diferente no seu mundo interno?  O que será diferente no seu mundo externo?  Quem se beneficiará disto?  Qual a importância de alcançar isto? 3) DESENHO  Quais os passos são imprescindíveis para realizar isso?  Quais as etapas são prioritárias?  Quem deve ser envolvido?  O que está em sua mão?  Quando você deverá iniciar e concluir cada etapa?  Quais os recursos poderão ser úteis para a conclusão deste trabalho?     

66

4) REALIZAÇÃO  Quais os seus comportamentos podem impedi-lo de avançar?  Quais os hábitos você precisa abandonar para ter sucesso?  Quais as habilidades você preciso adquirir para realizar isso?  Onde ou com quem pode aprendê-las?  Quais as histórias você tem contado para si mesmo e que o impedem de avançar? LVIII. OSKAR. Objetivo da ferramenta: trabalhar a resolução de problemas. O= Outcame- Resultado  O que você quer alcançar como resultado?  O que você quer conseguir nesta sessão de coaching?  O que se você alcançasse faria uma grande diferença para você?

SCALLING= Estratificando  Classificar de 0 a 10 (0 representa o pior e 10 o melhor) o que pode lhe acontecer no

futuro se a situação se mantiver. KNOW HOW = Saber Fazer    

O que contribuiria mais para você ampliar o seu desempenho? Quais as habilidades tem alto impacto no resultado? Quais as coisas você precisa aprender? Quais delas você já tem?

ACTION= Ação    

O que está acontecendo dentro das expectativas? Qual é o próximo passo a ser dado? Quais são os próximos desafios e o resultado esperado para cada um deles? O que você pode fazer em cada etapa, para garantir que cada um deles seja superado?

REVIEW= Revisão  O que você fez de diferente para que as mudanças acontecessem?  Quais os efeitos estas mudanças proporcionaram?  Quais as mudanças ainda estão em curso?

LIX. POSIÇÕES PERCEPTIVAS (AQUI, ALI, ACOLÁ). Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a ampliar a sua visão de uma situação e ampliar a sua autoconsciência para seus estilos de orientação mental. Esta ferramenta proporciona ao coach a oportunidade de compreender melhor os “filtros”, motivações, valores e incongruências de seu cliente. Também é útil para ajudar o coachee a abrir mão de um ponto de vista, pois possibilita uma visão mais geral sobre uma determinada situação.

67

AQUI= A minha perspectiva

ALI= A perspectiva do outro

ACOLÁ= Visão imparcial

Colocar o coachee numa cadeira no canto da sala e avisá-lo que vai começar ajudando a examinar seu próprio ponto de vista

Colocar o coachee noutra cadeira em outro canto da sala e avisá-lo que vai começar ajudando a examinar o ponto de vista do outro

Instruir o coachee para voltar para a cadeira inicial e pedir que ele examine a narrativa da posição “AQUI” como se ele fosse um jornalista



Descreva a situação do seu ponto de vista.



Descreva a situação do ponto de vista desta pessoa.



Como você vê a narrativa da posição “AQUI”?



O que mais lhe afeta em tudo isso?



O que mais afeta o outro em tudo isso?



O que ocorre na perspectiva desprovida de conteúdo emocional



O que você pensa sobre isso?



O que o outro pensa sobre isso e sobre seu comportamento?



Que fatos específicos devem ser levados em consideração em situação semelhante?



Como você se sente sobre isso?



Como o outro se sente sobre isso?



Qual o maior aprendizado nisto tudo?



O que você já fez com relação a isso?



O que o outro já fez com relação a isso?



O que você descobriu sobre você que chamou a atenção?



Qual o seu nível de satisfação com os resultados de 0 a 10?



Qual o nível de satisfação do outro com os resultados de 0 a 10?



Como você poderá ampliar o seu nível de satisfação da próxima vez?

LX. 1234. Objetivo da ferramenta: amplia a autoconsciência do coachee com relação a suas próprias ambiguidades e inconsistências na interpretação de suas experiências bem como melhorar sua capacidade de comunicação consigo e com os outros. Trabalha três aspectos: 1) Omissão: hábito de eliminar parte da experiência na hora de relata-la a alguém. 2) Distorção: hábito de modificar parte da realidade da experiência. 3) Generalização: hábito de estender a experiência a outras realidades. Quando usá-la: ao ouvir o relato do coachee, aplicar os quatro passos abaixo: 1) Para que alguém que não conhece você e não participou desta experiência, quais as informações ou fatos poderão facilitar a compreensão de todas as dimensões envolvidas? a. Quais os fatos são críticos para definir o cenário? b. O que dá significado a tudo isso? 2) O que você tem como expectativa ou propósito neste caso? a. Qual expectativa sua foi frustrada? b. Como você reagiu a isso? 68

c. O que pensou? d. O que sentiu? e. O que você fez? 3) Como você vai utilizar estas informações? a. Observar se tudo o que o coachee descreveu esta em sintonia com a sua comunicação não verbal. 4) Quais os ganhos em descobrir isso? a. Quais as consequências estas descobertas trazem para você? b. O que pode custar para você deixar de fazer estas reflexões? LXI. POWER. Objetivo da ferramenta: definir situação atual, desejada, caminhos possíveis, bem como resultados desejados. P= presente - O= objetivos - W= ways - caminhos - E= execução - R= resultados 1) P= PRESENTE  Como você descreveria a situação atual?  Quais são os aspectos mais relevantes?  Quais são as consequências possíveis no curto prazo, se nada for feito?

2) O= OBJETIVOS    

O que você pretende obter ou alcançar? Como vai mensurar o seu sucesso? O que precisa acontecer para saber que chegou lá? Está na mão de quem obter isso?

3) W= WAY     

Quais as etapas você precisa percorrer para chegar lá? Quais os pré-requisitos precisam ser cumpridos para ser bem sucedido? Quais as alternativas se enquadram nisso? Quais são as vantagens e desvantagens de cada alternativa? Qual a sua alternativa preferida?

4) E= EXECUÇÃO    

Qual será o seu papel nisso? O que precisará aprender ou desenvolver? Quem já fez isso antes com sucesso? Como esta experiência pode ajuda-lo a ter sucesso?

5) R= RESULTADOS      

O que vai evidenciar seu sucesso? Quais os desafios você precisará superar? O que poderá contribuir para maximizar o seu desempenho? Qual a sua experiência passada que pode ser decisiva para obter estes resultados? O que você terá que fazer de forma diferente para obter estes resultados? O que precisará deixar de fazer para obter estes resultados? 69

LXII. IESEC. Abordagem desenvolvida pelo Instituto de Estudos Superiores em Coaching. Objetivo da ferramenta: muito útil para início de um processo de coaching, para definir situação atual, desejada, recursos e motivação para entrar em ação. 1) Definição do objetivo:     

O que você gostaria de alcançar? Como descreveria sua meta atual? O que seria diferente se você alcançasse? Qual a verdadeira questão você quer resolver? Como vai saber se deu certo?

2) Identificação da situação atual            

O que você está vivendo agora e que gostaria mudar? O que esta situação está acarretando em sua vida? O que você gostaria de evitar, com relação a isto? O que se passa dentro de você com relação a isso? O que está possibilitando a continuidade do problema? O que você diz para si mesmo quando se depara com esta situação? Quais as consequências da sua fala interior? Quais os ganhos que a continuidade do problema proporciona? Como as pessoas à sua volta reagem? O que lhe diz que este é o melhor momento para tratar deste problema? O que vai fazer a respeito? Qual a importância de você atuar nisso?

3) Identificação de recursos     

Quais os recursos você já dispõe para alcançar este objetivo? De quem depende a concretização deste objetivo? Quem está envolvido nisso? Quem poderia ajudar? Quais os recursos adicionais você poderá precisar?

4) Antecipação e eliminação de obstáculos:     

O que o impede de alcançar isto? Há algo que poderia magoa-lo no momento em que alcançasse este objetivo? O que aconteceria se obtivesse o que deseja? De 0 a 10, o quanto você está identificado com este objetivo? O quanto esta identificação está representada em suas ações?

5) Passar à ação         

Quais as etapas terá que percorrer para chegar ao seu objetivo? Quais as maneiras existem de se fazer isso? Como irá iniciar sua atuação? Quando irá fazer isto? O que será diferente em sua vida quando fizer isso? O que ouvirá sobre isso? O que vai sentir sobre isso? Além de você, quem mais se beneficiará da sua conquista? Onde e para quem pretende comunicar o seu sucesso? 70

LXIII. TENHO QUE, QUERO QUE. Objetivo da ferramenta: identificar padrões mentais negativos e trabalhar um novo significado para eles. 1) Pedir ao cliente para completar a frase “tenho que”, pelo menos 10 vezes diferentes e registrar. 2) Pedir o cliente para substituir o “tenho que” por “quero que” em todas as 10 frases. 3) Perguntar então:  O que mudou para você?  O que faz ser tão diferente?  Qual a disposição mental que vigora na primeira frase?  E na segunda?  O que tem contribuído para seu sofrimento com estas atividades?  O que vai modificar na sua forma de pensar para ser mais leve diante destas responsabilidades? 4) O que você descobriu sobre si mesmo que chamou sua atenção? 5) O que vai fazer diferente daqui para frente? LXIV. LIDANDO COM CONFLITOS COMPORTAMENTAIS. Objetivo da ferramenta: preparar o coachee para lidar de forma produtiva com uma situação de conflito com alguém. 1) Defina os resultados     

Qual é o desafio em questão? (qual o comportamento gera problema?) Qual o problema este desafio me causa? Qual o resultado eu busco nesta discussão? O que estou esperando disto? Esta é uma expectativa realista?

2) Considere a perspectiva das outras pessoas      

Como as outras pessoas podem perceber esta situação? Quais são os critérios que as pessoas usam para avaliar isso? Qual a chance destes critérios serem diferentes dos meus? Quais os desafios as outras pessoas podem ter comigo? O que você perde se negligenciar esta questão? O que você ganha ao adotar esta postura?

3) Planeje seu discurso ou declaração  Descreva claramente o comportamento e suas consequências se atendo a fatos e    

observações Tenha o cuidado de omitir opiniões e julgamentos Pense em qual (is) é (são) o(s) objetivo(s) comum(s) Quais são as necessidades comuns? Treine e cheque se o que vai dizer respeita os critérios acima

4) Considere a resposta das pessoas  O que os outros poderão dizer e como você irá responder?  Como você pode contribuir para superar um eventual impasse?  Quais os aspectos que você poderá ceder ou negociar?

71

LXV. ANALISANDO E RESOLVENDO CONFLITOS. Objetivo da ferramenta: habilitar o coachee a perceber qual é a origem real do conflito, compreender de forma ampliada qual o seu impacto e escolher ações positivas no sentido de superar impasses que porventura persistam. Muito útil naquelas circunstâncias em que o coachee está frustrado ou confuso sobre suas próprias emoções e escolhas diante do cenário. 1) Quando este conflito começou? 2) Como ele se manifesta na prática? 3) Este conflito é exatamente sobre o que?  Quais são ou diferentes objetivos ou resultados esperados por cada um dos envolvidos?  Quais são os sentimentos incompatíveis?  Quais são os pensamentos ou idéais sobre como as coisas dever ser feitas?  Quais são os comportamentos que são inaceitáveis? 4) Qual seria a possível causa raiz? 5) Qual o impacto que isto tem em você? 5) Qual o impacto que isto tem para os outros? 6) Se nós tivéssemos resolvido, quais os benefícios nos teríamos? 7) Se o conflito se mantiver, quais as potenciais consequências para todos? 8) Quais as possíveis opções para superar?  Que tal considerar algumas idéias absurdas? 9) Faça um plano de quais as etapas a percorrer para solucionar o conflito LXVI. PREPARANDO PARA INFLUENCIAR. Objetivo da ferramenta: preparar o coachee para fazer uma apresentação de um projeto ou proposta de maneira influente. Muito útil para circunstâncias em que o coachee vai se apresentar em público. A Ideia  Qual é o conceito chave da idéia que quer apresentar?  Qual a coisa mais importante que você quer obter?  Quais são os benefícios da idéia em questão?

A sua audiência        

O que caracteriza a sua audiência? O que os membros desta audiência comumente pensam ou acreditam? Quais as perguntas eles poderão ter ou fazer a respeito desta idéia? Quais as prioridades eles podem ter com relação a esta ideia? Qual será a pergunta mais importante que eles terão sobre isso? Quais os estilos de comportamento você terá que lidar? Quem é decisor deste projeto? Quem é grande influenciador e precisa ser envolvido?

O Rumo e o tom da Apresentação

72

 Como envolver a plateia e descrever a ideia claramente?  O que proporcionará maior identificação com a ideia principal?  Como apresentar a ideia principal?  O que facilitaria o entendimento e a adesão?  Quais os dados ou fatos poderiam ter impacto relevante?  Quais os meios de fazer isso?  O que cada um dos envolvidos ganha comisso?  Quais são as prioridades e interesses de cada um dos participantes?

Conclusão  Como fazer com que as pessoas aprovem ou participem?  O que poderá contribuir para exercer grande influencia neste cenário?  Como você se comportará diante de questionamentos e eventuais polêmicas?

LXVII. INVENTÁRIO PESSOAL DE HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO. Objetivo da ferramenta: propiciar uma oportunidade de conhecer como se vê e como é visto pelos colegas no quesito habilidades de comunicação e a partir do resultado, elaborar um plano de desenvolvimento. Modo de usar: O coachee responde e sorteia no seu ambiente de trabalho, algumas pessoas para responder de forma não identificada o questionário abaixo. Depois se faz o consolidado de todas as respostas e então se trabalha o plano de desenvolvimento. Com o objetivo de conhecer mais sobre o modo como eu me comunico, poderia, por favor, apontar sua percepção sobre a efetividade das minhas habilidades. Por favor, classifique cada questão numa escala de intensidade de 1 a 6, onde 1 = baixo e 6= alto. Avalie cuidadosamente e seja honesto, pois notas otimistas não me ajudarão a identificar claramente as áreas que preciso aprimorar. Conclusão 1

Causar uma primeira boa impressão

2

Capacidade de captar o sentimento subjacente das pessoas ao ouvi-lo

3

Capacidade de transmitir uma ideia

4

Capacidade de comunicar mesmo quando as coisas estão duras ou difíceis

5

Não falar demais

6

Capacidade de esquematizar ou detalhar uma ideia

7

Permanecer aberto a ideias dos outros

8

Dar instruções aos outros

9

Ignorar a hostilidade dos outros

10

Falar considerando o ponto de vista de que ouve

11

Capacidade de fazer uma apresentação clara para um grupo

12

Ouvira atentamente às críticas

13

Capacidade de persuadir os outros a fazer o que eu quero

14

Dar feedback claro aos outros sobre o que eles tem feito

Nota

73

15

Compreender as ideias dos outros

16

Ficar fora de discussões que não me dizem respeito

17

Capacidade de coletar/extrair informações dos outros

18

Colocar as pessoas à vontade

19

Deixar os comentários negativos de outras pessoas de lado

20

Deixar os outros saberem como eu me sinto

21

Contribuir efetivamente nas reuniões

22

Comporto-me de forma receptiva aos ser abordado ou entrevistado

23

Capacidade de me conectar com os outros durante a conversa

24

Levar os outros a aceitar minhas ideias

25

Captar a reação da audiência a minha apresentação

26

Ajudar o progresso de uma reunião

27

Transmitir meus sentimentos ás outras pessoas

28

Decidir não fazer comentários

29

Compreender quando alguém está chateado

30

Descobrir quais são os interesses de outras pessoas

31

Manter um diálogo

32

Comunicar minhas emoções claramente quando eu quizer

Peça ao coachee e aos sorteados para completar seus formulários de diagnóstico para a próxima sessão. Os formulários de terceiros devem ser reunidos por alguém e lacrados em um envelope para serem usados na sessão seguinte. Nesta sessão os resultados devem ser consolidados como coachee e analisados conjuntamente, avaliando tendências, similaridades, gap’s de percepção positiva e negativa. Habilidades de Comunicação 1

Causar uma primeira boa impressão

2

Capacidade de captar o sentimento subjacente das pessoas ao ouvi-lo

3

Capacidade de transmitir uma ideia

4

Capacidade de comunicar mesmo quando as coisas estão duras ou difíceis

5

Não falar demais

6

Capacidade de esquematizar ou detalhar uma ideia

7

Permanecer aberto a ideias dos outros

8

Dar instruções aos outros

9

Ignorar a hostilidade dos outros

10

Falar considerando o ponto de vista de que ouve

Nota Nota do de coachee outros

Nota de outros

Nota de outros

74

11

Capacidade de fazer uma apresentação clara para um grupo

12

Ouvira atentamente às críticas

13

Capacidade de persuadir os outros a fazer o que eu quero

14

Dar feedback claro aos outros sobre o que eles tem feito

15

Compreender as ideias dos outros

16

Ficar fora de discussões que não me dizem respeito

17

Capacidade de coletar/extrair informações dos outros

18

Colocar as pessoas à vontade

19

Deixar os comentários negativos de outras pessoas de lado

20

Deixar os outros saberem como eu me sinto

21

Contribuir efetivamente nas reuniões

22

Comporto-me de forma receptiva aos ser abordado ou entrevistado

23

Capacidade de me conectar com os outros durante a conversa

24

Levar os outros a aceitar minhas ideias

25

Captar a reação da audiência a minha apresentação

26

Ajudar o progresso de uma reunião

27

Transmitir meus sentimentos ás outras pessoas

28

Decidir não fazer comentários

29

Compreender quando alguém está chateado

30

Descobrir quais são os interesses de outras pessoas

31

Manter um diálogo

32

Comunicar minhas emoções claramente quando eu quiser.

Agora faça as seguintes perguntas: 1) O que há de comum nestas avaliações 2) O que há de diferente? 3) Quais os padrões ou tendências se repetem? 4) O que você acredita que podem impactar no seu resultado positivamente? 5) O que você acredita que podem impactar no seu resultado negativamente? 75

6) Qual(is) habilidade(s) se você desenvolver terá um alto impacto para atingir seu objetivo? 7) Quais os gap’s mais relevantes você identifica? 8) O que precisa fazer diferente para superá-los? 9) Quais são os comportamentos que você precisa rever ou substituir? 10) O que será diferente quando você adotá-los? 11) Quem será beneficiado com isto? LXVIII. APRENDENDO COM O MELHOR. Objetivo da ferramenta: Criar mecanismos para aprender com outra pessoa, através da modelagem. Consiste no ato de identificar comportamentos que proporcionaram sucesso, por exemplo, algo que a pessoa fez, algo que ela disse ou aprendeu e adaptar para utilizar na situação atual. Esta ferramenta é útil para preparar o coachee para aprender estratégias que contribuem para o sucesso com alguém que faz com excelência o que ele quer fazer. Nome da pessoa a modelar: O que você observa a respeito desta pessoa? Qual o impacto das ações/comportamentos desta pessoa nos outros? Quais seriam as motivações desta pessoa? O que, especificamente, você pode descobrir sobre o sucesso desta pessoa? Como as pessoas percebem e se sentem quando ele (ou ela) se comporta desta maneira? O que esta pessoa fez para se tornar apta a fazer o que ela faz? O que é preciso para você se tornar apto a fazer o que ele (ou ela) fazem? Como você precisaria se sentir para fazer as mesmas coisas? Quais os passos que esta pessoa deu que são fatores críticos de sucesso? Quais são as ações específicas você irá colocar em prática para chegar lá? LXIX. APRIMORANDO A DELEGAÇÃO: Objetivo da ferramenta: propiciar reflexões sobre o que fazer para delegar com segurança e obter melhores resultados.

Perguntas

Liderado Liderado Liderado 1 2 3

Qual a tarefa você deseja delegar?

Qual o impacto você terá se você delegar isto?

O que é fato crítico de sucesso para realizar esta tarefa? Que tipo de treinamento ou mentoria esta pessoa irá precisar para se tornar apta a realizar esta tarefa? Qual foi a coisa mais importante que você aprendeu no passado para realizar esta tarefa de forma satisfatória?

76

Quais as etapas desta execução você precisa acompanhar no início? Por quanto tempo? Quais as evidências vão indicar que a pessoa está apta a realizar esta tarefa de forma segura?

LXX. PLANO DE DELEGAÇÃO. Objetivo da ferramenta: planejar a delegação pra garantir que a execução do que deve ser feito. Ferramenta muito útil para desenvolver aquele que delega e aquele que recebe a delegação. Muito útil para que situações em que o líder deseja concentrar a maior parte do tempo em atividades estratégicas e para isto precisa liberar sua agenda. Esta ferramenta deve ser aplicada em duas etapas: a primeira objetiva identificar o que pode e deve ser delegado, segunda ampliar a autoconsciência sobre o impacto, e a terceira planejar a delegação a ser feita. Etapa 1 Descreva as atividades que você deseja delegar. Como deve ser o resultado de cada uma delas? Qual é a data ou prazo de entrega para cada uma? Qual é o orçamento ou recurso necessário para cada uma delas? Quais são os obstáculos ou desafios que podem impedir ou comprometer o resultado? Quais são os métodos alternativos para supera estes obstáculos? Para que você deseja delegar cada atividade ou tarefa? Numa escala de 1 (baixa) a 5 (alta) como você classifica a prontidão de cada um dos liderados? Descreva com detalhes o nível de autoridade e autonomia que você deseja investir cada liderado e o que requer consulta/autorização antes de uma ação ser tomada O que vai indicar para você que o liderado performou satisfatoriamente esta tarefa? Etapa 2: Quadro de delegação

Questões

Comentários: que diferença isto vai fazer no meu resultado?

O que motivou a escolha desta pessoa para esta atividade ou tarefa? Checar a carga de trabalho da pessoa e se necessário, ajude a pessoa a re-priorizar sua rotina Definir objetivos claros e produtos (entregas) para cada um deles Mostrar como a tarefa se encaixa no quadro geral e seu impacto no mesmo Estabelecer quais os fatores críticos de sucesso para esta tarefa

77

Identificar possíveis armadilhas ou possíveis obstáculos Solicitar feedback: a pessoa está preparada para assumir a responsabilidade? Proporcionar oportunidades para fazer perguntas Permitir que a pessoa conheça quais os elementos fundamentais de como irão realizar a tarefa Instruir a pessoa sobre como realizar a tarefa se é algo totalmente novo para ela Estabelecer controle, limites, orçamento e prazo final de entrega Acordar quando e como a supervisão irá acontecer Assegurar que a pessoa tenha autoridade suficiente: avaliar a necessidade de comunicar ou estabelecer a mesma com outros envolvidos

Etapa 3: Checklist de delegação Questões

Sim

Não

Você tem clareza exata sobre o que quer delegar? A pessoa precisa ter treinamento e experiência para realizar a tarefa? A pessoa está disposta a fazer a tarefa? Você tem certeza de que a pessoa compreende as ações, resultados, e padrões que você requer para esta tarefa? A pessoa sabe exatamente onde e como obter os recursos que ela pode precisar? A pessoa sabe como obter seu suporte ou apoio (ou qual outra ação tomar) se algo imprevisto acontecer? Você esta deixando a pessoa sozinha para se focar nisto? Você está ocupado fazendo alguma outra coisa relevante enquanto ela esta trabalhando nisso?

LXXI. MATRIZ DE BURNOUT: Objetivo da ferramenta: prevenir e gerenciar o stress e o burnout 1) Listar coisas que dão sentido real para o que você faz 2) Cite aquilo que o atraiu para o seu atual emprego ou profissão 3) Anote o que você buscava nele e que você se encontra realizando agora 4) Qual é o valor da sua profissão/trabalho para a humanidade? 5) O que você quer alcançar através deste trabalho? 6) O que você acha que é importante fazer bem? 7) O que você acha que é importante fazer bem? 8) Anote-os em ordem com o item mais importante no topo da lista: proteger 9) Anote as coisas que mais frustram no seu trabalho: falta de recursos, burocracia, etc 10) Liste agora os fatores dificultadores que podem causar stress no futuro 78

1. O que você pode fazer para proteger seus ideais sem ferir seus valores?

2. Como você pode relaxar para lidar melhor com a ansiedade?

3. Como você pode minimizar suas reações aos fatores frustrantes?

4. Quais destes fatores frustrantes você pode agir sobre eles?

LXXII. LIDERANÇA E CONHECIMENTO: Objetivo da ferramenta: avaliar e desenvolver o estilo de gestão e as capacidades da empresa. 1) Capacidades da empresa/ Estilo Gestão O que a sua empresa faz muito bem? Como você vê o negócio da sua empresa? Como a sua equipe vê o negócio? Sua empresa tem um modelo de gestão claro e entendido por toda a sua equipe? Quais são as prioridades estratégicas de sua empresa? Quem precisa saber disso, além de você? 2) Capacidade Pessoal/ Estilo Gestão  Quais são os pontos fortes da sua gestão?  Em que você e sua equipe estão vulneráveis?  Você criou um modelo de gestão na sua área claro e entendido por toda a sua equipe?  Como é este modelo? O que você poderia fazer para melhorar este modelo? 3) Alinhamento estratégico  Quais têm sido as suas prioridades como gestor?  O que falta no seu modelo de gestão para que seja claro, coerente e consistente? 4) Performance de alto impacto  Na sua área qual é o nível de performance de alto impacto no negócio (0 a 10)?  Qual é o talento essencial para o sucesso do negócio que em que você atua?  O que você poderia fazer para elevar o nível de performance de alto impacto no negócio por parte da sua equipe?      

79

LXXIII. PLANO DE VÔO. Objetivo da ferramenta: melhorar o alinhamento estratégico quanto a missão, visão e valores. Destinado a ser aplicado para o líder e sua equipe em sessões de Business Coaching. Cartaz na parede e post its para os participantes.

O QUE NOS DÁ PODER?

PARA ONDE VAMOS

DE ONDE VIEMOS

PARA QUEM DESEMPENHAMOS VALOR?

COMO NOS GUIAMOS?

LXXIV. PLANO DE JOGO. Objetivo da ferramenta: Identificar possíveis desafios, recursos e fatores críticos de sucesso para atingir um objetivo.

META

EQUIPE / RECURSOS ETAPAS

FATORES DE SUCESSO DESAFIOS

80

LXXV. MODELO 7 Ps. Objetivo da ferramenta: Destinado a preparar um executivo para conduzir reunião estratégica 1) Propósito  Para que estou fazendo esta reunião?  Esta reunião é realmente necessária?  Esta reunião é urgente?

2) Produto  Que produto especifico será gerado partir desta reunião?  Qual a relação disso com propósito?

3) Pessoas  Quem deverá estar presente?  Que função ela irá desempenhar?  Quais as perguntas responderemos nesta reunião?  Quem são as pessoas certas para responder a estas perguntas? 4) Processo  Que plano as pessoas utilizarão para criar o produto?  Qual é o plano ideal para que as pessoas compareçam?  Como engaja estas pessoas na reunião 5) Perigos  Quais os riscos envolvidos na reunião?  Como vamos lidar com eles?  Quais são os tópicos críticos que poderão ser levantados? 6) Preocupações práticas  Que fatores devem ser levados em conta?  Onde será realizado?  Quando será realizada?  Será necessário algum tipo de apoio? LXXVI. CONVERSAS PRODUTIVAS COM A EQUIPE. Objetivo da ferramenta: Guiar o líder e sua equipe para uma conversa que gere sinergia. 1) Quais os resultados você espera da sua equipe? 2) Quais valores são fundamentais para garantir os resultados? 3) Qual é a sua definição de uma equipe de sucesso? 4) O que você considera ser a maior dificuldade para a eficácia de sua equipe? 5) O que você ou sua equipe podem fazer para minimizar isto? 6) Quais são os maiores pontos fortes da sua equipe? 7) Qual é o grande desafio da nossa equipe? LXXVII. PRODUTIVIDADE: Objetivo da ferramenta: gerar comportamentos focados na gestão do tempo e da efetividade das ações. 1) Qual é o resultado que o seu trabalho deve entregar? Como podemos medir os resultados? 2) Qual é o impacto desse resultado nos resultados desejados pela empresa? 3) O que você pode fazer para garantir que o seu trabalho dê resultado? 4) Como você pode fazer para que o seu trabalho dê frutos por muito tempo e não apenas resultados rápidos que não prosperem a longo prazo? 5) O que você pode fazer para não perder-se nas distrações do dia a dia e dedicar-se ao que tem que fazer?

81

LXXVIII. LIDANDO COM EMOÇÕES NEGATIVAS. Objetivo da ferramenta: Trabalhar com o pensar, sentir e agir do coachee para gerar mais conrguência. 1) Quais novos comportamentos você terá que adotar para conquistar seus objetivos? 2) Quais comportamentos você terá que eliminar para conquistar seus objetivos? 3) Como você se sente em relação a isso? Quais emoções negativas são geradas? 4) Como você gostaria de se sentir? 5) Que tipo de pensamento pode lhe fortalecer? 6) O que pode lhe inspirar? 7) O que você faria se não tivesse esta emoção? Se tudo pudesse dar certo como seria? 8) O que você poderia mudar para fazer desta situação uma situação mais positiva? 9) O que mais você poderia fazer para virar o jogo? LXXIX. GESTÃO DE TAREFAS E HABILIDADES: Objetivo da ferramenta: Conectar tarefas com habilidades e elaborar uma gestão de riscos da execução, bem como desenvolver habilidades necessárias para a mesma.

1. TAREFAS Perguntas chave:

Quais são as tarefas que farão muita diferença para o meu resultado?

2. DATA DE INICIO

3. DATA ENTREGA

Qual a data de inicio?

Qual a data final?

4. RISCOS Quais os riscos envolvidos que podem atrapalhar a entrega?

5. GESTÃO DE 6. HABILIDADES RISCOS JÁ QUE TENHO (MINIMIZAR) O que fazer para minimizar os riscos?

Quais são as habilidades que eu já tenho para fazer essa tarefa?

7. HABILIDADES QUE PRECISO

APRENDER/MELHORAR Quais são as habilidades que preciso aprender/ melhorar para executar essa tarefa?

01

02

03

04

05

08 – O QUE ESTÁ EM MINHAS MÃOS?

09 – O QUE DEPENDE DE ALGUÉM?

10 – DEPENDE DE QUEM? (PESSOAS CHAVE)

11 – O QUE DEPENDE DELE (A)?

82

LXXX. GRADE DE PRIORIZAÇÃO. Objetivo da ferramenta: nortear a priorização, dando condições de distinguir o que é importante daquilo que é urgente. É muito útil para situações e que o cliente se sente sobrecarregado com muitas tarefas e atividades e não sabe o que priorizar. Este método se aplica com o auxilio de “post its”. Peça ao seu cliente para escrever todas as tarefas que ele tem que desempenhar, uma em cada “post it”.

URGÊNCIA

ALTA

BAIXA

ALTA BAIXA

IMPORTÂNCIA

Quando ele terminar de escrever desenhe um quadro como este modelo em um flipchart. Peça ao coachee para preencher com os “post its” as tarefas classificando como urgente ou importante. Por exemplo, se a tarefa não é importante e nem urgente, o “post it” pode ser posicionado do lado esquerdo do modelo, ao lado de “baixa”, “baixa”. Se a tarefa é importante ou urgente ela deve ser posicionada no lado superior direito, “alta”, “alta”. Percorra todas as tarefas com ele, até que todas tenham sido posicionadas no modelo. Após isso, deverá ficar óbvio quais as tarefas não são importantes ou urgentes. Discuta com o cliente se aquelas tarefas precisam ser concluídas ou se algumas poderiam ser descartadas. Quais seriam as consequências disto? Para as tarefas que são importantes, mas não urgentes, pergunte ao cliente quando eles podem fazê –las no futuro.. Para qualquer tarefa que for classificada como importante ou urgente, peça ao cliente para organizar a ordem de prioridade que precisam ser realizadas. Para as tarefas que não são importantes mas urgentes, peça a ele quais devem ser feitas e quando.

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LXXXI. DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA. Objetivo da ferramenta: dar condições ao coachee de entender a realidade atual, definir a situação desejada e criar os passos necessários para sair da primeira e chegar à segunda. Ajuda o coachee a decidir onde focar recursos, tempo e dinheiro para atingir resultados. Esta ferramenta se destina a ser usada em várias sessões, pois requer que o coachee reúna dados e faça análises entre as sessões. O público alvo desta ferramenta é constituído de gerentes seniors, executivos recentemente promovidos que precisam planejar ações estratégicas para sua atuação e aqueles tomadores de decisão que querem desenvolver suas habilidades para arquitetar ações que gerem resultados efetivos para o negócio. Esta ferramenta começa trabalhando a realidade da situação atual. A ideia é fazer uma “radiografia” da situação atual. É bem provável que apenas em uma sessão ela não consiga reunir todos os dados. Assim, é importante que ele defina quem da equipe dele, pode ser encarregado de reunir os dados que faltarem para a próxima sessão: Estratégia: Realidade Atual Organização:  Cultura  Processos  Pessoas  Tecnologia/ infraestrutura Mercado e Competição:  Clientes  Portfólio de produtos e serviços  Diferencial de mercado dos concorrentes x nosso diferencial Ambiente social e econômico:  Qual é a situação financeira atual no nosso negócio?  O que nós fazemos muito bem em termos financeiros?  Qual é a nossa fraqueza em termos financeiros?  Quais são os cinco fatores sociais e econômicos que afetam o nosso negócio? Mudanças que devem ocorrer:  12 meses:  18 meses:  Médio prazo (mais de três anos):  O que indica cada um destes prazos e fatos para você? Inovação:  Quais as novas tecnologias que podem impactar a maneira como nós fazemos o nosso negócio?  Como nós fazemos as inovações?  Em que nossos clientes dizem que somos bons?  Em que nossos clientes dizem que não somos bons em fazer?  Quais oportunidades nós visualizamos na situação atual?

Na próxima sessão, reveja com ele as informações reunidas. Pergunte ao seu coachee o que estas informações apontam sobre qual direção tomar. Esta é uma proposição factí-

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vel? Está bem claro para ele e este parece um caminho corente? Estas questões podem ser melhor exploradas com o modelo de desenvolvimento da estratégia que ajuda a delinear a situação desejada: Desenvolvimento da estratégia Qual é o legado que eu gostaria de deixar?  Pedir para o coachee descrever qual é a marca que gostaria de deixar da sua gestão  Como ele gostaria de ser lembrado no futuro Como eu planejo atingir estes resultados?  Quais os recursos são necessários que eu dê foco para chegar lá?  O que o meu departamento/organização irá parar de fazer para chegar lá?  O que o meu departamento/organização ira começar afazer para chegar lá?  Qual será nossa marca registrada, que se presente no nosso DNA irá garantir o nosso sucesso? Qual é o razão chave da existência do nosso negócio?  Para que e para quem nós existimos e trabalhamos? Quais as estratégias nós iremos utilizar para chegar lá?  Quem já fez isso antes?  Quem fez algo parecido?  Onde podemos aprender algo que nos leve para o próximo nível?  O que precisamos aprender para chegar a estes resultados?  Quem são as pessoas que devem ser preparadas para este fim?  Quem pode contribuir para nosso crescimento?  Como podemos colocar estas coisas em prática?  O que devemos monitorar constantemente para evitar insucessos ou perda de recursos?  Qual será o papel de cada um de nós?  O que pode nos custar se não definirmos bem estes papéis?

Esta ferramenta para ser bem explorada leva em torno de seis sessões. É comum o coachee querer seguir adiante, pois acredita que já tem todas as respostas. O papel do coach é encorajar o aprendizado ativo e reflexivo para garantir que a estratégia seja coerente, checada e possa ser suficientemente aberta para as mudanças que o macroambiente eventualmente exija.

LXXXII. DISCOVERY MODEL. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a reduzir os pontos cegos a respeito de comportamentos inapropriados que ele adota, mas não consegue perceber seus efeitos nocivos. Ajuda o coachee a ver a si mesmo de diversos ângulos e a planejar como reduzir os Gap's entre como ele se percebe e como é percebido pelos outros. Esta ferramenta é útil para:  Pessoas que receberam feedback e não concordaram ou não gostaram do que ouvi-

ram;  Pessoas que desejam ser promovidas, mas não estão qualificadas para a função, por

algum déficit comportamental; 85

 Pessoas que querem entender quais as áreas precisam desenvolver para acessar o

próximo nível e assim serem promovidas.  Pessoas que foram preteridas em um processo de seleção interna e ainda estão em

fase de negação do porque elas não foram escolhidas. Discovery Model Objetivo ou meta: (Após escrever o objetivo, escreva aqui as razões que o tornam tão desafiador e desejável) Habilidades necessárias:

Registre os critérios de sucesso:

Qual é a sua percepção das suas habilidades atuais:

O que a organização espera de você no papel ou situação que estamos discutindo?

Informações ou questões relevantes  Quais as forças que você acredita que

tem?

 Qual é a visão, a missão, os valores da

empresa?

 Quais são as áreas que você precisa

desenvolver ou melhorar?

 Quais são as normas, regras e modelos

que afetam sua atuação?

 Defina um objetivo  Faça um plano de desenvolvimento de

de aprendizado

 Que tipo de feedback ou conversa com

lideres seniors você citaria que estão relacionados com o seu objetivo?  Quais os papéis você desempenharia que são afetados pelo seu objetivo?  O que faltou ou falta para desempenhar este papel com resultados satisfatórios?

Realidade X Percepção  Como você é percebido pelos outros    

    

envolvidos? O que é realidade nisso? Como você sabe disso? (evidências e observações) O que isto tem custado a você? Faça uma autoavaliação bem isenta, em que estabeleça uma conexão clara entre seus comportamentos e seus resultados. Onde você poderia reunir informações úteis sobre como você é visto? Qual a distância existe entre a forma como você se vê e como você é visto? Como esta distância vem afetando seus resultados neste objetivo? Quem já lhe deu feedback? Como foi isto para você?

 O que é mais difícil de aceitar?  O que é mais crítico em relação ao

objetivo?  O que poderia fazer uma diferença

considerável nos seus resultados?  Quais as ações são necessárias para

reduzir e/ou eliminar os gaps identificados?  Quais os seus hábitos atuais precisam ser revistos ou substituído?  Quais os hábitos você precisa adquirir para chegar lá?

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LXXXIII. DESENHANDO O TRABALHO IDEAL. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a focar sua mente naquilo que especificamente ele quer fazer na sua carreira. Esta ferramenta de coaching de carreira ajuda o cliente a descobrir o que ele nasceu para fazer. Também é uma ferramenta útil para ajudar o coachee a descobrir porque o trabalho atual está deixando-o infeliz. É uma maneira estruturada de acessar o que os clientes querem e precisam em um trabalho e dar a eles uma lista de prioridades que eles podem analisar e realizar comparações. 1. 1ª. Parte:  Pense a respeito de cada trabalho ou atividade laboral que você já desempenhou no passado e no seu trabalho atual.  Descreva com riqueza de detalhes as coisas que você gosta e as coisas que você não gosta em cada um destes trabalhos  Permita que sua mente pense livremente para lembrar o que era excitante, recompensador, cansativo, enfadonho, irritante, qualquer coisa a respeito de cada um dos trabalhos que você não gosta. Trabalho

Gostei

Não Gostei

 Peça ao cliente para olhar para a lista “gostei” e avaliar o que há de característica

    

comum que pode indicar um padrão ou caracterizar algo necessário para o próximo trabalho do coachee. Estas características estariam em algum trabalho em particular que ele gostaria? Anote os temas comuns para organizar um registro Faça uma lista similar para as coisas que ele não gosta e não querem no seu próximo trabalho ou emprego Para cada um dos fatores identificados com “gostei” peça a ele para classifica-la de 1 a 5, 1= pouco importante; 5= importante Faça a mesma coisa para os fatores identificados Peça a ele para listar os tipos de emprego ou trabalho em que ele poderia obter tudo aquilo que gosta

2. 2ª. Parte: Insira os trabalhos na planilha seguinte Trabalho

O que eu quero/ preciso

Score

O que eu quero que o novo trabalho ofereça

Score

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 Reveja a lista do “gostei” e “não gostei”  Separe da lista os temas comuns  Houve algum tipo de trabalho que você realmente gostou? Em caso positivo, escreva

qual era.  Avalie as coisas que tornaram cada trabalho prazeroso.  O que há nestes fatores que indicam algo que você deseja ou precisa obter em um    

novo trabalho? Classifique cada fator em uma escala de 1 a 5, em que 1= pouco importante e 5= importante Se há um novo trabalho ou emprego que você está pleiteando, escreva o que ele oferece. De novo, classifique cada fator em uma escala de 1 a 5, em que 1= pouco importante e 5= importante Agora o coachee desenhou seu próprio critério para acessar oportunidades de carreira e focar sua atividade de busca de recolocação.

LXXXIV. GERINDO A CARREIRA. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a planejar a própria carreira de forma estruturada VISÃO = O que eu quero alcançar e quando?     

Qual o papel eu quero desempenhar no trabalho? Que tipo de empresa eu gostaria de trabalhar? Eu gostaria de gerenciar pessoas ou um projeto? Como seria o ambiente em que eu gostaria de trabalhar? O que eu faria em um dia típico de trabalho?

Quais as competências e habilidades eu irei precisar para alcançar isso?  (Ajudar o coachee a fazer uma lista) Quais as habilidades atuais podem ser úteis nesta caminhada?

Quais as habilidades e conhecimentos eu preciso adquirir?

 O próximo passo é explorar e organizar o network para sustentar e consolidar o

processo de desenvolvimento da carreira no curto, médio e longo prazo.  Este processo dever ser feito de forma criteriosa, para que o coachee visualize todas as possibilidades que o relacionamento atual dele oferece e pode oferecer no futuro.  Para isso, o coach deve ajudá-lo a preencher as planilhas seguintes, explorando sua cadeia de relacionamento de forma estruturada.

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Trabalhando meu Networking Pessoas que irão me apoiar e comemorar comigo

Pessoas e me darão feedback honesto sobre a minha performance

Pessoas que irão me desafiar para meu desenvolvimento

Pessoas que me darão suporte emocional positivo

Pessoas que poderão me ajudar a entender a organização (empresa)

Um mentor que poderá me ajudar através da carreira e das decisões pessoais

Pessoas que tem poder de fazer as coias acontecerem

Pessoas que podem me ajudar a ampliar a minha visibilidade

Pessoas que me ajudarão a ampliar minhas habilidades e conhecimentos

Pessoas que serão modelos a ser seguidos

Pessoas que poderão falar bem sobre mim e sobre meu trabalho

Pessoas que são bem relacionadas e podem me apresentar a outras

Quais as ações eu preciso empreender para me desenvolver e acessar o próximo nível? Ações

Quando

Quem me dará suporte

LXXXV. EVENTOS DA VIDA. Objetivos da ferramenta: ajudar o coachee a por em curso uma mudança na vida ou a encontrar recursos internos para realizar uma mudança. Esta ferramenta permite que o coachee acesse seu subconsciente ao focar nesta pergunta: “Quais os eventos forjaram a pessoa que eu sou hoje?” Esta ferramenta trabalha em três etapas:  A primeira parte tem parte por objetivo listar eventos importantes da vida do coachee.  A segunda parte destina-se a refletir e explorar estes eventos mais profundamente  A terceira parte se foca no planejamento da carreira.  Ao trabalhar a primeira parte algumas perguntas podem ser úteis:  Qual a sua idade na época?  Qual foi o evento relevante?  Qual o impacto e as consequências deste evento na sua vida?  Que mudanças positivas ele proporcionou? 89

Evento

Idade

Impacto

Parte 2: Olhando para trás na sua vida, reflita a respeito as seguintes questões: O que ou quem influenciou as decisões que você tomou? Quais os temas recorrentes ou padrões de comportamento na sua vida ou carreira você pode identificar? O que estes temas recorrentes ou padrões podem revelar? Quanto controle você sente que tem sobre a sua vida? As suas experiências passadas revelam algo sobre suas qualidades pessoais, atitudes, ambições? O que você diria sobre isso? O que ajudou você a vencer tempos difíceis em sua vida? Quais as coisas tem motivado você a longo do tempo? Como você pode se utilizar destas motivações daqui para frente? Parte 3 ( parte da gestão de carreira) VISÃO= O que eu quero alcançar e quando?     

Qual o papel eu quero desempenhar no trabalho? Que tipo de empresa eu gostaria de trabalhar? Eu gostaria de gerenciar pessoas ou um projeto? Como seria o ambiente em que eu gostaria de trabalhar? O que eu faria em um dia típico de trabalho?

Quais as competências e habilidades eu irei precisar para alcançar isso?  (Ajudar o coachee a fazer uma lista)

Quais as habilidades atuais podem ser úteis nesta caminhada? Quais as habilidades e conhecimentos eu preciso adquirir?

LXXXVI. LIDANDO COM DIFERENÇAS. Objetivo da ferramenta: propiciar um caminho para superar um impasse entre dois grupos diferentes. Esta é uma ferramenta de coaching de times, que possibilita focar interesses comuns e abrir caminho para a solução compartilhada.

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1. Qual é a sua intenção ou seu objetivo comum?  Quais são as motivações e interesses do outro grupo?  Quais são as suas motivações e interesses do seu grupo?  Os dois grupos de motivação e interesse estão alinhados, em conflito ou são simplesmente diferentes?  De quais riscos cada um de vocês está tentando se proteger? 2. Quais são as metas e os resultados importantes?  Quais as metas e resultados são compartilhados?  Quem mais se importará com isso além de você e o outro grupo?  Quais são as metas e resultados exclusivos de cada parte? 3. Quais são as áreas de foco e responsabilidade de cada um?  Como vocês tratam o direito de consultar o outro sobre decisões e processos? 4. O que já funcionou bem no passado em situações similares?  Quais as lições práticas podem ser úteis para este esforço? 5. O que em situações similares gerou problema ou dificuldade nos passado?  O que vocês podem fazer caso surjam problemas ou discórdias? LXXXVII. PLANEJANDO REUNIÕES EFETIVAS. Objetivo da ferramenta: dar um caminho seguro para realizar reuniões efetivas e com produtos definidos. 1. Quais as realizações, marcos ou produtos finais específicos devem ser revisados?  Alguma coisa foi realizada, para a qual alguma forma de confirmação, reconhecimento ou mesmo celebração seria relevante ou valiosa?  Quais as lições aprendidas podem ser valiosas para ser compartilhadas com toda a equipe? 2. Quais os marcos de realização, objetivos ou produtos finais notáveis estão previstos para a próxima semana?  O que deve ser planejado para minimizar os riscos?  Quais as contribuições úteis de cada um dos membros?  Quais as áreas um ou mais membros da equipe poderá precisar de assistência ou apoio para desenvolvimento? 3. Que tipo de anúncio ou comunicação deverá exigir uma reunião ao invés de emails ou memorandos?  Conquista de um novo contrato  Mudança na estratégia  Introdução de novos stakeholders ou players 4. Quais os outros formatos seriam viáveis  Teleconferência  Revisão semanal através de emails, intranet, chats, ou algum tipo de fomum eletrônico ou blog

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LXXXVIII. MODELO DE PLANO DE AÇÃO: Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a mensurar o sucesso das sessões de coaching. No ambiente organizacional ajuda a empresa a mensurar os resultados de um processo de coaching executivo. Resultado desejado  Use o tempo presente para fazer a redação do texto

Alvo desejado: Evidência de sucesso: Prazo:

Usar metas SMART para validar o objetivo

Cenário e Motivação  Razões que motivam o desenvolvimento ou geram interesse pelo resultado desejado

Suporte necessário

Recursos necessários

Quais as ações específicas necessárias  Devem ser iniciadas e mantidas pelo coachee  Vão levar ao alcance dos resultados

Medidas de sucesso  Como vamos saber se deu certo?  Quais os resultados devem ser alterados?  O quanto devem ser alterados?

Barreiras potenciais/obstáculos que se opõem ao alcance dos resultados

Soluções ou alternativas para superar barreiras

 Elaborar uma lista de possíveis

 Elaborar uma lista de estratégias para

empecilhos

contornar ou neutralizar barreiras

Comportamentos a serem praticados    

Fazer uma lista de comportamentos que o coachee parecisa trabalhar Esta lista deve contemplar dois aspectos: Comportamentos a serem cultivados Comportamentos que precisam ser abandonados ou substituídos

Marcos de sucesso  Criar uma lista de marcos de sucesso para cada ação definida pelo coachee

Alvo: Prazo:

Data de atingimento:

 São produtos que indicarão o sucesso

de cada ação específica definida pelo coachee Celebração do sucesso:  Como eu irei celebrar?  De quais formas posso me recompensar ou reconhecer? LXXXIX. COFFEE-BREAK COACHING MODEL. Objetivo da ferramenta: propiciar um roteiro rápido para ser usado em situações em que o tempo é curto. É muito útil nas situações em que o coachee diz “eu não sei o que fazer” ou “eu fui colocado em uma situação difícil”. A aplicação deste modelo favorece a responsabilização e possibilita ao coachee a ver rapidamente que existe alguma coisa que ele pode fazer.

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1) Situação

2) Desafiar e Checar

Resumo de 2 minutos = Focar no impacto

O “desafio real” e a “evidência”

Descreva o resultado desejado

Plano de dois minutos O que? Quem? Quando?

Identifique os obstáculos

Todas as soluções possíveis Faça uma revisão de 3 minutos Faça um mapa mental de cinco minutos

Classifique em uma escala de uma a dez

Faça um brainstorm conjunto com seu coachee

Potencial de sucesso da ideia Facilidade de implementação da ideia

XC. AUTOCOACHING. Objetivo da ferramenta: Esta ferramenta pode ser ensinada para ajudar o coachee a desenvolver hábitos positivos e para que ele possa usar entre uma sessão e outra. A ferramenta é composta de duas partes:  Primeira: Isolar o desafio ou problema e identificar opções  Segunda: Checar congruência.  Quando usar? Sempre que o coachee se deparar com dilemas ou desafios e que não

puder ter o apoio do coach para resolver. Também é útil para emponderar o coachee e prepará-lo para o fim do processo de coaching.

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IDENTIFIQUE SEU DESAFIO OU DILEMA

Auto Coaching Situacional Relacionamento

Confiança

O que tem nos impedido ou atrapalhado a trabalhar juntos?

O que me faz sentir assim?

Tomada de decisão O que eu poderia fazer?

Auto Coaching de Desenvolvimento Realizações

Desenvolvendo metas

Desenvolvendo comportamentos

Por que eu não tenho conseguido atingir minhas metas?

Como eu posso chegar onde quero? Quis os passos devo dar?

O que tem alimentado este comportamento atual? Quais os comportamentos eu devo colocar em prática?

Estabeleça objetivos: O que eu quero resolver ou superar

Planejando a implementação:

Gerando opções:

Quando eu irei fazer isto?

O que eu poderia fazer?

Checando a congruência:

Avaliando:

Como isto soa para mim, como me sinto?

O que eu farei de fato?

XC. VISUALIZAÇÃO DE METAS. Objetivo da ferramenta: maximizar a autoconfiança do coachee e favorecer a plena aplicação de seus recursos internos. Esta ferramenta é efetiva para aqueles casos em que o coachee já definiu claramente seu objetivo ou meta e precisa melhorar sua autoconfiança para chegar lá. Ela consiste de um script para guiar o coachee e prepará-lo para acessar seus recursos internos.  Feche seus olhos, relaxe e respire devagar e profundamente.  Observe os sons do ar entrando e saindo, bem como os seus sentimentos. (Espere pelo  

                         



menos seis respirações completas) À medida que inspira, associe uma cor para positividade e quando expirar associe outra cor para a negatividade. (permita pelo menos três respirações completas) Agora relaxe os músculos em torno dos olhos (Dê tempo ao seu coachee para fazer isto. Então assegure se que ele está totalmente relaxado, antes de continuar. Você poderá verificar através da sua respiração, calma, regular e profunda) Agora se foque no seu estado desejado, em como você gostaria que as coisas fossem. Como você gostaria de ser quando você acordasse em um dia típico? Imagine quanto tempo realisticamente falando, seria necessário para atingir esta meta. Três meses, seis meses, uma ano, dois anos? (Pausa) Quaisquer seja a escala de tempo necessária, avance no tempo em sua mente e imagine-se acordando em um dia típico quando já tiver atingido esta meta. O que você vê, ouve e sente agora que você sabe que já atingiu este objetivo?Qual é a sua evidencia? Construa uma imagem em cores e em 3D, olhe através dos seus próprios olhos como se você estivesse realmente lá. Observe o brilho, as sombras, a profundidade e nitidez das cores na sua imagem. Como é o cenário próximo e ao fundo? Obtenha uma imagem muito clara e observe o que você está vendo e sentindo. (Se você sabe a meta do coachee, você pode descrevê-la aqui. Então faça outra pequena pausa) Agora acrescente os sons. O que você ouve? Que tipo de vozes ou sons? Qual é o volume, tonalidade, ritmo destes sons? Você agora pode observar o seu diálogo interno. O que você está dizendo para você mesmo? Qual o tom de voz você está usando para falar consigo mesmo? Excitado, entusiasmado, animado? Ou você está orgulhoso de si mesmo por ter chegado onde queria? (Pausa) Como lhe parece o futuro agora? Como se sente? Como você se comporta ao sentar, entrar em uma sala, ao sorrir? Como você reage no seu próprio corpo: observe o estômago, seu peito, seus músculos. Como você carrega sua própria cabeça? Como você conversa? Como é sua vida agora? Obtenha uma ideia e imagem muito claras usando todos os seus sentidos, de como é sua vida agora que você atingiu o que tanto queria. Agora avance mais seis meses no seu futuro. Você tem vivido este sonho por seis meses. Como tem sido esta experiência? Como é olhar para trás seis meses antes e perceber que você atingiu o que tanto queria? Como você viu todo o caminho percorrido até hoje, em que todos os obstáculos já foram superados, o que você deve ter observado durante a sessão de hoje, qual foi a vantagem de ter imaginado o futuro e experienciado suas reações ao sucesso? Quando você abrir seus olhos, você se sentirá totalmente refeito e pronto para

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acessar todos os recursos e alcançar aquela meta. XCII. REDUÇÃO DE STRESS. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a fazer autogerenciamento de stress. Esta ferramenta é composta de duas partes. A primeira parte se destina a descobrir quais aspectos o coachee precisa trabalhar. Reserve um tempo para si mesmo  Comece com 10 minutos duas vezes ao dia para se focar em si mesmo e imaginar seu sucesso  Ouça uma musica relaxante e observe sua respiração  Imagine seu estado desejado Respeite a si mesmo  Defina e pratique um diálogo que fortaleça sua autoestima  Quais as conquistas recentes podem fortalecer sua autoconfiança?  Como você pode reagir de forma positiva ao reconhecimento que obtém de terceiros? Evite o caminho da culpa  Quais as situações você precisa aprender a dizer não?  O que será diferente quando você disser não nestes casos?  Como você pode cuidar mais de você e de seus intereesses? Pratique a habilidade de se mover em direção ao futuro  Com qual frequência você tem se focado nas suas fragilidades ou inadequações?  O que você pode fazer daqui para frente para aprender com elas?  O que pode fazer diferente da próxima vez? Traga diversão para sua vida  Há quanto tempo você não faz algo que você realmente gosta?  Faça uma lista das coisas que gosta de fazer e que não tem praticado o suficiente  Comprometa-se a praticar pelo menos uma por semana Ponha as coisas em perspectiva  O que pode acontecer de pior?  O que pode acontecer de melhor?  Quais as outras coisas tem muita importância na sua vida? Cuide da sua saúde  Quais as coisas você precisa modificar no seu estilo de vida para proteger sua saúde?  O que precisa começar a fazer?

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Planejando a redução de stress Coisas que eu amo fazer?

Quando foi a última vez que fiz?

Quando eu planejo fazer?

Outras estratégias eu irei adotar para gerenciar os níveis de stress? Como eu me senti quando eu passei um tempo comigo mesmo? O que eu pensei quando eu passei um tempo comigo mesmo? Qual foi o impacto desta experiência?

XCIII. DETERMINANDO VALORES. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a identificar os valores que são importantes para a motivação dele.

Valor

Sim Não

Valor

Sim Não

Valor

Aceitação

Amizade

Saúde

Conquistas

Harmonia

Honestidade

Aventura

Excelência

Independência

Afeição

Autodesenvolvimento

Poder

Autonomia

Prazer

Competitividade

Liberdade

Reconhecimento

Contribuição

Diversão

Segurança

Cooperação

Coragem

Lealdade

Alegria

Justiça

Verdade

Confiança

Sim Não

Esta lista de perguntas serve para guiar o coachee a responder o formulário acima  Quais as atividades têm mais importância para você?  O que motiva você?  Para realizar que propósito você acordar todas as manhas?  O que você realmente adora fazer?  Como você gostaria de ser lembrado, quando não estiver mais aqui?  O que lhe proporciona plenitude?  Quais as qualidades as pessoas veem em você?  A que causa você está dedicando a sua vida?

XCIV. DOR E PRAZER. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coechee a identificar e controlar sua oscilação entre dor e prazer. Esta ferramenta foi desenvolvida por Tony Robbins para ajudar o coachee a identificar seus sabotadores e aprender a se focar nos ganhos de

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médio prazo. É útil para promover a mudança em situações em que o coachee está preso a comportamentos arraigados e sabotadores que proporcionam a ele prazer imediato, mas o afastam de seu objetivo, mantendo-o no ponto A. 1. Primeiro, identifique quatro ações que você precisa colocar em prática para fazer o que vem adiando e caminhar em direção ao seu objetivo. 2. Segundo, sobre cada uma dessas ações responda as seguintes perguntas:  O que me impediu de tomar uma atitude até agora?  No passado, que dor eu vinculei a essa ação e que me impediu de entrar em ação? 3. Terceiro, identifique todo o prazer ou ganho secundário que experimentou no passado por se entregar a esse padrão negativo.  Por exemplo, se você acha que deve emagrecer um pouco, por que você continua a comer pacotes de biscoitos, sacos de batatas fritas e litros de refrigerantes?  Evita dor de se privar, sem dúvida, e ao mesmo tempo se comporta assim porque isso faz com que se sinta bem agora. Proporciona-lhe prazer! E prazer imediato! Ninguém quer renunciar a tais sentimentos! 4. Quarto, responda o que lhe custará se não mudar agora?  O que vai lhe custar ao longo dos próximos dois, três, quatro ou cinco anos?  O que vai lhe custar em termos emocionais?  O que vai lhe custarem termos de auto-imagem?  O que vai lhe custar ao nível de energia física?  O que vai lhe custar em sentimentos de amor-próprio?  O que vai lhe custar financeiramente?  O que vai lhe custar nos relacionamentos com as pessoas que mais se importam com você?  Como isso faz você se sentir? 5. O passo final é escrever todo o prazer que obterá ao tomar cada uma dessas ações imediatamente. Faça uma lista enorme, que o impulsione emocionalmente, que o deixe na maior animação:  O que você vai ganhar com isso nos próximos dois, três, quatro ou cinco anos?  O que você vai ganhar em termos emocionais?  O que você vai ganhar termos de auto-imagem?  O que você vai ganhar ao nível de energia física?  O que você vai ganhar em sentimentos de amor-próprio?  O que você vai ganhar financeiramente?  O que você vai ganhar nos relacionamentos com as pessoas que mais se importam com você?  Como isso vai fazer você se sentir?

XCV. DESAFIANDO CONVICÇÕES. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a desafiar e substituir suas convicções e checar que tipos de consequências estas convicções trazem para sua vida. Peça ao cliente para preencher duas listas. Peça para ele escolher e circular as três convicções mais fortalecedoras em sua lista. Como acreditar nisso fortalece você? Como 98

estas convicções fortalecem sua vida? Pense nos efeitos positivos que elas exercem sobre você? Quais são eles? CONVICÇÕES FORTALECEDORAS

CONVICÇÕES ENFRAQUECEDORAS

 Peça para o coachee analisar a sua lista, e checar sua intensidade emocional e o senso

de certeza de que essas convicções são verdadeiras e reais, e assim podem orientar seus comportamentos futuros.  Agora, verifique com o coachee suas convicções limitadoras. Ao analisá-las, peça para ele determinar algumas das conseqüências que essas convicções acarretam em sua vida. Peça para ele circular as duas convicções mais enfraquecedoras.  Diga para a ele decidir agora, de uma vez por todas, que não está mais disposto a pagar o preço que essas convicções cobram de sua vida.  Desafie as convicções e questione sua validade através das seguintes perguntas: 1. Até que ponto essa convicção é questionável ou absurda? 2. A pessoa com a qual aprendi esta convicção podia ser tomada como modelo nesta área? 3. Em última análise, o quanto vai me custar, em termos emocionais, se eu não me livrar dessa convicção? a) Em que eu terei de acreditar no lugar disto? (Ajude o coachee a ampliar a lista) 4. O quanto vai me custar, em termos de relacionamentos, se eu não me livrar dessa convicção? 5. O quanto vai me custar, em termos físicos, se eu não me livrar dessa convicção? 6. O quanto vai me custar, em termos financeiros, se eu não me livrar dessa convicção? 7. O quanto vai me custar, em termos de família e pessoas amadas, se eu não me livrar dessa convicção? 99

XCVI. SUBSTITUINDO CRENÇAS LIMITANTES. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a substituir crenças limitantes por crenças fortalecedoras.

1. Pergunte a si mesmo: “O que eu quero fazer em vez de me preocupar?” 2. Providencie uma alavanca e compreenda o que a preocupação faz para destruir sua vida. Leve ao limiar: verifique o quanto custaria à sua vida, em última análise, para que não deseje mais pagar esse preço. Imagine a alegria de se livrar dessa angústia, e ser realmente livre, de uma vez por todas! 3. Interrompa o padrão! Cada vez que se preocupar, trate de romper o padrão, de uma maneira afrontosa. Crie uma estratégia para interromper o padrão mental. 4. Crie uma alternativa fortalecedora. O que fará em vez de se preocupar? Pegue sua agenda, e escreva um programa do que pode fazer de imediato. 5. Condicione o novo padrão: imagine e ensaie de uma forma vi vida esse novo padrão, com tremenda intensidade emocional e repetição, até que o novo pensamento, comportamento ou padrão emocional se torne automático. Reforce com o primeiro passo: imagine-se a alcançar o êxito, muitas e muitas vezes. Ver os resultados com antecedência pode lhe proporcionar o prazer que deseja. Use a repetição e a intensidade emocional para condicionar o novo padrão, até que seja consistente. 6. Verifique se funciona. Pense na situação que costumava preocupá-lo, e observe se já não o preocupa mais.

XCVII. ONTEM, HOJE E AMANHÃ. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a se planejar considerando uma perspectiva da linha do tempo. Instruções: Marque a sua contagem pessoal, ao lado de cada categoria de 0 a 10, 0 significando que você nada tinha nessa área, e 10 indicando que correspondia de forma absoluta ao desejo de sua vida. O segundo passo, depois de se dar uma nota, é escrever uma frase ao lado de cada categoria para descrever como você era antes. Há cinco anos

Nota

Frase

Físico: Mental: Emocional: Simpatia: Relacionamentos: Ambiente de vida: Social: Espiritual: Carreira: Financeira:

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100

Agora, para verificar o contraste, vamos ver até que ponto você progrediu ou deixou de progredir em cada uma dessas categorias. Responda às mesmas perguntas, só que com base hoje. Em outras palavras, primeiro dê a si mesmo uma nota de 0 a 10 para o que você é hoje em cada uma dessas categorias, e depois escreva uma frase ou duas descrevendo o que você é hoje em cada uma dessas áreas. Há cinco anos

Nota

Frase

Físico: Mental: Emocional: Simpatia: Relacionamentos: Ambiente de vida: Social: Espiritual: Carreira: Financeira:

_______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______

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Complete agora o exercício, projetando como será daqui a cinco anos. Outra vez, dê uma nota a si mesmo, e escreva uma frase descrevendo como será em cada uma dessas categorias fundamentais. Há cinco anos

Nota

Frase

Físico: Mental: Emocional: Simpatia: Relacionamentos: Ambiente de vida: Social: Espiritual: Carreira: Financeira:

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OBJETIVOS PROFISSIONAIS ECONÔMICOS O passo seguinte é fixar os objetivos profissionais/econômicos. 1. Que níveis de abundância financeira você quer alcançar?  Curto prazo:  Um ano:  Longo prazo: 2. Qual a posição deseja alcançar? 3. Quanto você quer ganhar: 4. Quais os objetivos você tem para sua carreira? 5. Quanto você gostaria de ter como patrimônio líquido? 6. Quando você quer se aposentar? 7. Quais são seus objetivos de administração financeira?

101

XCVIII. TRABALHANDO AS REAÇÕES. Objetivo da ferramenta: Criar condições para o coachee gerenciar as próprias reações de foram assertiva. 1. Identifique o comportamento , sentimento ou situação sobre o qual você gostaria de ter uma reação ou percepção melhor.  O que está na base da sua reação ou qual a origem da sua reação? 2. Suspenda todo o julgamento. Assuma uma atitude de curiosidade com relação ao que experimenta diante do fato.  O que você pode aprender com isso?  Qual o impacto que valorizar ou acreditar no seu julgamento têm tido nos seus resultados? 3. Qual é a importância da situação ou comportamento que eu estou tentando entender?  O que você ganha em refletir sobre estes fatos? 4. Quais as influências positivas e negativas estes comportamentos ou situações têm sobre a sua vida? 5. Quais os sentimentos estes comportamentos ou situações têm sobre você e sua vida? 6. Quais as lições esta descobertas lhe trazem. Como você pode aplicá-las hoje até a próxima sessão? XCIX. INDICE BURN OUT. Objetivo da ferramenta: Propiciar um diagnóstico sobre o nível de stress e risco de burn out do coachee. Esta ferramenta é útil para que o coachee amplie seu autoconhecimento e auto percepção com relação a risco de burnout e necessidade de gerenciamento de stress. Ela deve ser usada em associação com uma das ferramentas de stress neste guia das 100 ferramentas (“Burn out” ou “Redução de stress”). Ela dever ser preenchida pelo próprio coachee e então pode se aplicar uma das duas ferramentas anteriormente citadas. INSTRUÇÕES: Para cada afirmativa, escolha a que melhor descreve você. Seja fidedigno a como você usualmente age e não como você acredita que deveria ser. Não se preocupe se alguma questão parece apontar na direção errada. Quando terminar, encontre o seu total. Nº

Afirmativa

1

Você se sente acuado ou sem energia física e emocional?

2

Você acha que você está propenso a pensar negativamente sobre o seu trabalho?

3

Você acha que você é mais duro e menos simpático com as pessoas do que talvez elas mereçam?

3 1 5 4 2 Algumas Frequentemente Nunca Raramente Vezes Sempre

102

4

Você acha que você fica irritado facilmente por pequenos problemas, ou pelos membros da equipe?

5

Você se sente incompreendido ou desvalorizado por seus colegas de trabalho?

6

Você sente que você não tem ninguém para conversar?

7

Você sente que você está conquistando menos do que deveria?

8

Você se sente em um nível desagradável de pressão para ter sucesso?

9

Você sente que você não está obtendo o que você quer do seu trabalho?

10

Você sente que você está na empresa errada ou na profissão errada?

11

Você está se tornando frustrado com aspectos de seu trabalho?

12

Você sente que a política organizacional ou burocracia frustram a sua capacidade de fazer um bom trabalho?

13

Você sente que há mais trabalho a fazer do que você tem a habilidade de fazer?

14

Você sente que você não tem tempo para fazer muitas das coisas que são importantes para fazer um trabalho de boa qualidade?

15

Você acha que você não tem tempo para planejar tanto quanto você gostaria? TOTAL: ___________

Interpretação da Pontuação Pontuação 15-18

Comentários Nenhum sinal de burnout aqui 103

19-32

Poucos sinais de burnout aqui, a não ser que alguns fatores sejam particularmente graves

33-49

Tenha cuidado - você pode estar em risco de burnout, especialmente se várias respostas denotam freqüência elevada

50-59

Você está em risco grave de burnout - faça algo sobre isso urgentemente

60-75

Você está em risco muito grave de burnout - faça algo sobre isso urgentemente

C. ZONAS DE ENERGIA PARA O TRABALHO. Objetivo da ferramenta: Melhorar capacidade de recuperação do coachee diante das adversidades e trazê-lo para a zona de performance. Explique para seu coachee que vai lhe apresentar as características das zonas de energia para o trabalho e leia o texto baixo para ele, pausadamente. 1. Zona de burnout  Comportamentos e reações: exausto, triste, deprimido, vazio, desesperado, cansado. 2. Zona de Sobrevivência  Comportamentos e reações: Desafiador, chateado, teimoso, zangado, frustrado, impaciente, defensivo, irritado, preocupado, ansioso, indignado, invejoso. 3. Zona de recuperação  Comportamentos e reações: Despreocupado, calmo, sereno, aliviado, relaxado. 4. Zona de Performance  Comportamentos e reações: Desafiado, otimista, confiante, engajado, receptivo, excitado, empolgado, entusiasmado, orgulhoso, feliz, estimulado, admirado. Agora faça as seguintes perguntas:

1. Em qual destas quatro zonas você está agora? 2. O que isto tem lhe proporcionado? 3. Quais as consequências esta situação pode lhe trazer agora e no futuro? 4. Você costuma alternar a zona de performance com a zona de recuperação ou vai direto para a zona de sobrevivência? 5. Defina sua zona de recuperação ideal, listando as atividades que o deixam calmo, aliviado ou relaxado.  Com qual frequência tem se dedicado a elas?  O que precisa fazer para cuidar melhor destes aspectos? 6. O que você pode fazer ir e se manter mais tempo na zona de performance? 104

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