Pensar y ac tuar sis isttémic mica ame men nte
Desarrollo Sis isttémic mico o
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N. 658.404 M942 M uc uckenhir kenhirn, n, Ri Rita ta Pensar y actuar sistémicamente Muc kenhi kenhirrn, Ri Rita.--1 ta.--1a a edic e dición ión --- J in inoteg otega a. La Cuculmeca, 2011. 80 p. ISBN: ISB N: 978-99924 978-99924-25-41-1 -25-41-1 1. INTERACCION SOCIAL 2. SOCIALIZACIÓN 3. PARTICIPACIÓN SOCIAL
©La C ucul uculmeca meca
Asoc iac ión de Educa c ión y Comu Asoc Co muni nica ca ción “La “La C ucul uculmeca meca ” Programa “Desarrollo Sistémico” Teléfonos: (00 505) 2 782 35 78; (00 505) 2 782 35 79
[email protected] [email protected] http://www.cuculmeca.org J inotega, Nica Nica rag agua ua
Elaboración:
Rita Muckenhirn
Revisión y corrección:
Ellen Krumstroh
Fotografías:
Rita M uckenhi uckenhirrn, Archivo Archivo La C uculm uculmec ec a, G oo oogle gle Imá Imá gene geness, c on c olaboración de Ivo Ros Rosales ales
Diseño y diagramación:
Aureliano Aureli ano O rozco c on c olab olaborac oraciión de d e Rita Muckenhi M uckenhirrn, Mila Mila gr gros os Gonz Go nzález ález y Amarru Muc Ama M uckenhi kenhirrn
Tiraje:
500 ejemplares Impreso Impres o en Ed icione icioness Ed uc uca a ti tiva vass, Diseño Diseño e Impres Impresione ioness S.A. (EDI (EDIS SA) Tiraje nanciado por el Fondo de Gobernabilidad Democrática, Segunda Fase
Primer imera a edic edición: ión:
J inoteg notega a , Sep Septi tiemb embrre 2011 2011
Esti timad mado o lec tor tor,, estim estima a da lec lector tora a: Esp era Esp eramos mos que dis disfr fruten uten es e ste viaje via je sis sistémic témico o. Queremos pedirle al utilizar este cuaderno tres cosas: quesuusoyreproduccióntotaloparcialseaparanessocialesynocomerciales,
que siempre citen las fuentes, de n retroa retroa lim imenta entacc ión sob sobrre su utili utilida da d, que nos haga hag a n lleg llega a r sus sus im impres presiones iones,, come c omentari ntarios, os, que nos den suge ugerrenc ias o a po porrtes pa ra mejorar la la próx próxim ima a ed edición ición o sim implemente, plemente, saber sab er en qué les a yudó su lectura. Gracias
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Pensar y ac tuar sis isttémic mica ame men nte
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Quien busca...encuentra aquí Gracias a...
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Te presentamos
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¿Qué es un sistema?
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¿Q ué “es” un sistema?
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¿Qué es entonces un sistema? ¿Qué tipos de sistemas podemos diferenciar? ¿Cómo determinamos un sistema? ¿Y quién y qué pertenece a él? ¿Cómo se construyen los sistemas personales y sociales?
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¿Y de dónde viene el enfoque sistémico? • Los sistemas desde diferentes miradas teóricas • El enfoque sistémico y la cosmovisión Maya • Algunos términos sistémicos claves • Contraponiendo la imagen mecanicista y la imagen sistémica del mundo
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Herramientas sistémicas • •
(Re)conociendo nuestras relaciones sociales Nuestra propia construcción del concepto “sistema”
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Nuestra propia construcción del concepto “sistema” ¿Qué es lo que caracteriza los sistemas?
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¿Q ué más implica el término sistema?
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La integralida d
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Un sistema es integral La autosemejanza
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Las sinergias o la “sob resumativida d”
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•
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El todo se diferencia de la sumatoria de sus partes
La causalida d circular
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El baile circular de causas y efectos o... el adiós al pensamiento lineal Los problemas de hoy, se derivan de las “decisiones” de ayer Cuánto más se presiona, más presiona el sistema La conducta muchas veces mejora antes de empeorar La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio El camino más rápido puede convertirse en el más lento La cura puede ser peor que la enfermedad Paradojas y ambigüedades
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Diferenc iar elementos, sistemas y entornos
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Los sistemas son abiertos ¿Y qué es esto de la homeostasis? La diversidad de exigencias La evolución de un sistema Diferenciar el mapa del territorio Sistemas sociales como sistemas de comunicación El ámbito de observación o...
• • •
dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños
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Los sistemas de observadores y la contextualización El entorno o contexto en nuestros proyectos de desarrollo Auxilio... nos perdimos en la selva
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La intencionalida d
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La connotación positiva del problema No hay culpa... somos responsables de nuestros propios cambios
La multidimensiona lida d •
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Elcaminofácilmuchasvecesllevaalmismolugaro
el síndrome d e”má s de lo mismo” •
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Loscambiospequeñospuedenproducirresultadosgrandes,
•
pero las zonas de apa lancamiento a menudo son las menos obvias
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Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
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¿Q ué implica esto pa ra nuestros proyec tos y procesos de desarrollo?
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Herramienta sistémica
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Radiografía sistémica de los proyectos de desarrollo
Del pensamiento sistémico a la ac ción sistémica
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Ac titudes claves en el traba jo sistémico
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El enfoque en el contexto El enfoque en los recursos El enfoque en la solución La diversidad de miradas y perspectivas La capacidad de sorprender, dejarse sorprender y reenfocar La connotación positiva del problema Las personas son sus propios expertos(as) El respeto a las personas, no necesariamente a sus ideas
¿Q ué más implica fac ilitar con enfoque sistémico?
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Balanc ea r nuestras actitudes sistémicamente
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Y para cerrar... una metáfora “tropicalizada”
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Fuentes de sabiduría consultadas
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Un aviso importante... Alolargoyalnaldelcuadernoencontraránreferenciasdeotroscuadernosyaelaboradosydediversas
fuentes consultadas para explicar los conceptos mencionados, profundizar y complementar la lectura. Es importante tener presente el enfoque sistémico y sobre todo las actitudes sistémicas en todos los temas que desarrollamos. Todos los elementos, procesos y metodologías están interrelac ionados y por ende es importante trab ajar en ellos a partir de una visión sistémica. Cuando tengan duda s, si requieren de material adicional o quieren obtener los nuevos cuadernos que estamos produciendo, por favor, contác tense con c ualquiera de las y los fac ilitadores(as) del Grupo Nahuales y/o c on La Cuculmeca .
Todos nosotros vivimos en nuestro propio mundo. Pero si tú miras hacia el cielo estrellado, verás que todos estos mundos diferentes se c ombinan, formando constelaciones, sistemas solares, ga laxias. Pa olo Co ehlo, Verónic a d ec ide m orir.
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Gracias a... Este pequeño cuaderno ha implicad o la colaborac ión de muchas personas y varios sistemas de a poyo. Todas estas personas y organizac iones se merec en un rec onoc imiento especial, porque gracias a sus enseñanzas, aportes, paciencia, respaldo moral o aporte económico es posible poner en sus manos este intento de juntar conoc imientos y experiencias con enfoque sistémico. Las experiencias y saberes de mucha s personas han sido indispensables para aterrizar elenfoque sistémico en el marco de los procesos de desarrollo personal, organizacional y comunitario . Nuestras profesoras Ruth Heise y Dagmar Hosemann, quienes a iniciativa de Ellen Krumstroh y con elapoyonancierodeterredeshommesAlemaniayterredeshommesSuizafacilitaron
el Primer Diplomado de Desarrollo Orga nizacional Sistémico a nivel centroa mericano y siguen ac ompa ñándonos en nuestro proc eso de “tropicalización”, o sea, su adaptación e innovación acorde al contexto centroamericano. Las y los autores que construyeron, reconstruyeron y compartieron sus conocimientos. Encontraremossusreferenciasalnaldelcuaderno,porqueelloshansidofuentesdesabiduríaque
consultamos para la construcc ión, aplicación y adaptac ión de nuestros proc esos de c ambio. El gran equipo de La Cuculmec a que pa rticipa en nuestro proceso de desarrollo organizacional y que ayudó a mejorar y validar muchas de las herramientas que encuentran en este cuaderno. Las organizac iones participantes del Proyec to “Soc iedad Civil fortalecida y cohesionada ejerciendo controlsocialenpolíticaseinversionespúblicas”auspiciadoporelFondodeGobernabilidad
Democrática. Las y los participantes del Primer Diplomado, impulsores(as) del Grupo Nahuales, que se propusieron contextualizar y difundir el enfoque sistémico en Centroa mérica, así como las y los integrantes de los cursos de Nicaragua, El Salvador y Guatemala. Las copartes de terre des hommes de Guatemala pa rticipa ntes del Curso de “Gestión de proyectos orientada a resultados y con enfoque sistémico” LascopartesdelPrograma“FondodeApoyoalaDinamizacióndeOrganizacionesComunitarias (FADOC)enCaboVerdeauspiciadoporSolidaridadSocialista. Losorganismosdecooperaciónquienesconaronenesteretoyquehanaportadotécnicay nancieramentealosprocesosdeformaciónydesarrolloorganizacional,elaboración,validación,
reproducción y difusión de materiales: Terre des hommes - Alemania Terre des hommes - Suiza Solida ridad Soc ialista - DG CD Bélgica Fondo de Gobernabilidad Democrática
El enfoque sistémico se va expandiendo más y más. Así se nos hace cada vez más difícil poder resaltar y honrar la contribución de cada uno y cada una. Esperamos que todas las persona s que han puesto su gotita de agua se sientan incluidas y que se seguirán expandiendo las olas de este “millonésimo círculo sistémico”.
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Te presentamos... En este c uad erno nos vamos a introducir al pensamiento y la actuación sistémica aplicados a los proyectos de desarrollo. Antes de entrar en materia, te queremos presentar qué es este cuaderno y cómo usarlo. Este c uad erno es un material de apoyo. Su contenido y sus herramientas deben ajustarse a c ada organización, grupo y contexto de trabajo. En vista de que la mayoría de los ejercicios han sido validados en el marco de proyectos y procesos de desarrollo organizacional de La Cuculmec a, encontrará muchas veces ejemplos de nuestra organizac ión. Yprecisamentesonejemplos.Cada organización tiene su propio ADN, su cultura muy particular, su identida d única, y por ende encontrará su ca mino pa rticular hac ia el ca mbio deseado. Además de ello, queremos poner énfasis en dos aspectos: El desarrollo de nuestra organización y el desarrollo de las persona s que traba jamos en ella, se influyen mutuamente. No podemos desvincular el desarrollo personal del desarrollo organizacional. Es más, el reto es precisamente vincular lo personal con lo organizacional de manera deliberada. Unpuntodepartidaclaveenestesentidoesquesilaspersonasestánbien,
la organización también estará bien. Compartir con transparencia nuestros éxitos y también las lecciones aprendidas, los errores y
fracasos, nos ayudaría a todas las organizaciones a incrementar nuestro impacto en el bienestar de la gente y del ambiente y por ende en la c onstrucc ión de un mundo mejor. El desarrollo sistémico implica asumir nuevas ac titudes y traba jar permanentemente d esde la persona misma pa ra así incidir en el desarrollo de la orga nización. Este cuaderno es un pequeño aporte vivo pa ra: rea lizar una primera a proximación a los fundamentos teóricos del pensamiento sistémico, rescatar la experiencia ac umulad a y las lec ciones aprendidas, (re)c onstruir permanentemente proc esos, metodologías y herramientas desde la prác tica cotidiana en un mundo cambiante. ¿Qué signifcan los símbolos? De cara a las herramientas, aquí unas aclaraciones prácticas... Cuáles son los campos de a plicac ión de esta herramienta. Qué contenido o elemento organizac ional podemos desarrollar con esta técnica. Cantida d d e participantes y/o tipo de trabajo individual, en pa reja o grupa l. Tiempo requerido. Ma teriales que necesitamos pa ra desarrollar el ejercicio. Espa cio que nec esitamos y otros requerimientos espec iales. Fase del proceso de aprendizaje.
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¿Qué es un sistema?
Lo q ue rea lmente es sabio hac er es aprender a ver y descubrir de ntro d e c ada elemento que c onstituye la unida d d e la rueda y mirar con detenimiento a quellos detalles que puedenestarinuyendoenelconjunto. C omo c ontinuac ión de e ste análisis po dremos tomar las medida s globales que servirán de ac elerado r pa ra emprender las nuevas ac ciones. Lanalidadespodertransformaresasituaciónrápidamente.
C onoc iendo c ómo se retroa limentan estos elementos entre ellos y a su vez cómo se destruyen, nos hará ampliar nuestra visión de las situaciones y provoc ará una transformac ión ecológica dentro de la orga nización. Sin nec esida d de tomar medida s extremas sino más bien medida s tomadas desde la ec uanimida d. C a rm e n Ya t e s
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¿Qué “es” un sistema?1
Pr l ml ii pr aese faitade isico:
¡N xis isma!
Deué l un ii... ¡P l tnt, n ue magnr isma nre – sln b nid!
Parece a lgo confuso, por eso, le vamos a entrar al suave c on una pequeña síntesis de lo q ue dicen algunos(as) teóricos de los sistemas. En esta pequeña introducción vamos a c onocer... algunos conceptos de lo que se supone que es un sistema, diferentes tipologías de sistemas, cómo determinar un sistema y quién o qué pertenece a él, cómo se construyen los sistemas personales y soc iales, y el origen del enfoque sistémico.
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Síntesis ada pta da de Arist von Schlipp e y J oc hen Schweitzer; Systemisches Handwerk.
Veamosloquedicenalgunoslósofosdediferentesculturassobre“losistémico”.
Todo está co nectado . Todo depende de todo lo demás. Todo está en armonía c on el universo . D e e p a k C h o p ra , Fueg o e n el co razón.
Independientemente de nuestro contexto cultural, estos principios universales son válidos pa ra todos nuestros procesos de desarrollo: a nivel personal a nivel de los proyectos a nivel de la organización.
Sin duda es interesante saber si venimos de las estrellas. Pero es más importante darse c uenta que somos parte d el cosmos. Aunque solamente somos una pa rtíc ula en lainmensidaddelUniverso,... y nuestro d estino va unido al de la c rea c ión. C ada ser tiene también un pa pel, un destino que cumplir. Así es que c ada fragmento de la existenc ia es trascend ente... Do n Isidro, Sa b io Ma ya , Frag m ent os de una Enseñ a nza A nc estra l
Tanto las personas, los proyec tos como las organizaciones intervienen en uno o varios sistemas y alavezestánsiendoinuenciadosporotrossistemas.Parafacilitarlosprocesosdedesarrollo, nosenfocamosensistemasdeterminadosquenosotros(as)mismosdenimosyredenimos
constantemente.
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¿Qué es entonces un sistema?2 Aquí ya empieza el problema: si se observa con detenimiento el concepto de sistema, nos damos cuenta queresultaambiguo.SólohayconformidadendenicionesmuyglobalescomolasdeHallyFajen(1956),
que c onciben el sistema como … “un conjunto de elementos u objetos, y las relac iones entre dichos objetos y sus ca racterísticas”.
Bueno y eso, ¿qué quiere decir? Por una parte, es discutible que tenga sentido separar los objetos de sus características. Kriz (1985, pág. 230) critica con razón que no puede tratarse de las relac iones entre unos objetos y sus características, las que representan las relaciones entre los objetos. Por otra parte, evidentemente no es lo mismo conceptualizar como sistema un sistema de calefacción o de aire a condicionado, con radiador y termostato, que la larva de un gusano de seda, un hormiguero, un ser humano y, menos aún, una familia, una organizac ión, una comunidad o una socieda d. Por ejemplo, en una familia: ¿quién o qué es el “regulador” y quién “gira” en torno a él? Además,nosedenequéesunsistema(sólo)apartirdesumundointerior:
Unsistemanoesreconociblecomotal
hasta que puede distinguirse d e un entorno, es decir, no hay sistema sin el observador o la observadora que decide qué considera “sistema” y qué considera “entorno”. Los sistemas surgen al establecer una distinción entre los elementos que están “dentro” (en el sistema) y “fuera” (en el entorno). “Unsistemaes…
...una asociación integral de partes, cuyas relaciones entre sí son cuantitativamente más intensas y cualitativamente más productivas que sus relaciones con otros elementos. Esta distinción de las relaciones constituye un límite que divide el sistema de su entorno”
Cuando intervenimos con un proyecto de desarrollo en una comunidad, nos convertimos en parte del sistema. Por ende todas las relac iones experimentarán cambios, no solamente entre la organización y los actores del proyecto, sino también entre éstos. Llegamos, pues, a la conclusión de que los sistemas y el proc eso de diferenc iación están estrechamente relacionados.
Willke (1993)
2
VeaAristvonSchlippeyJochenSchweitzer;SystemischesHandwerk.
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¿Qué tipos de sistemas podemos diferenciar? Unaprimeradiferenciaciónquesepuedeestableceresladistinciónentresistemas vivientes y no vivientes.
Aparentemente, en ambos sistemas rigen dinámicas completamente distintas. Este fenómeno resulta evidente si comparamos lo que preguntamos cuando vemos una abolladura en el coche de un amigo, con lo que preguntamos cuando vemos que alguien tiene un chichón en la cabeza: en ambos ca sos damos por supuesto que alguna fuerza ha a ctuad o sobre el sistema y lo ha deformado.
Pero en el ca so del coc he no nos asombramos si tres semanas más tarde vemos que la a bolladura sigue ahí; a lo sumo, le preguntamos a nuestro a migo: “¿Por qué no lo has reparado todavía’” (c f. Simon 1990). Muy diferente sería la reac ción si encontraramos después de tres semanas a la persona siempre con el chichón en la cabeza. Salvo que esta persona se tire todos los días contra una pared que se interpone en su ca mino o que se golpee la cabeza con un martillo “po rque es tan agrad able c uando el dolor se calma…”, todos sabemos que nuestro sistema humano hac e desap arecer un chichote después de un par de días. Evidentemente, la diferencia reside en que los sistemas vivientes se distinguen por una dinámica propia especícaquemantienendeformaactiva,porejemplo,medianteunadeterminadaconducta. Así que en el caso de los sistemas vivientes es cierto que:
“Todosemodica,
a no ser que alguien o a lgo se enca rgue que siga estando como está.” Simo n (1990)
HeinzvonFoersteracuñóelconceptode“máquinastrivialesynotriviales”paradesignarestadistinción.
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Los sistemas triviales son potencialmente comprensibles y controlables por un observador (al menos, en teoría, es decir, si el observador dispone de la competencia y la informac ión nec esarias).
Los sistemas no triviales están en c ontinuo cambio y presentan una dinámica propia, que se sustrae al análisis detallado y a las inuencias externas.
Los sistemas vivientes, dinámicos, disponen de un espectro potencialmente infnito de posibilidades de comportamiento. De modo que se plantea la pregunta de cómo logramos convivir con sistemas tan dinámicos, cómo es que el panadero nos vende pa necillos cad a mañana, a pesar de que en el universo de sus posibilidades es extremadamente improbable que haga dos veces lo mismo. WilliamMcDown,profesorasociadodePsicologíaClínicadelaUniversidaddeHahnemann,sostienequeen
el psiquismo hay sistemas que parecen comportarse aleatoriamente, pero que encierran un orden oculto que, a unque po damos conoc erlo, es igualmente imposible hac er predicciones exac tas.3
Las personas se parecen mucho al clima: tienen comportamientos predictibles pero también impredictibles, y nunca se pueden descubrir todos los factores que sobre ellas actúan. Pa b lo C a za u
Y,derepente,nosencontramosdellenoconlapreguntadecómosurgeelorden.
¿Qué clase de órdenes desarrollan entre sí los seres vivos para reducir su ilimitada complejidad po tenc ial y volverse previsibles los unos pa ra los otros?
¿Cómo es posible que en a lgunos sistemas las posibilidades de los individuos se reduzcan y “trivalicen”hastatalpuntoquepodamosarnosunosdeotros(yquealmismotiempo,apesar detodo,quedemargensucienteparaquelavidasigasiendointeresante,paraqueexistan
panaderos amables y desatentos, que venden panecillos, bollos y barras de pan integral, unas veces más caros, otras más baratos, pero que siempre suministran un determinado alimento a sus semejantes)?
¿Ycómosonlossistemasenquedichosprocesosdelimitaciónorientanasusmiembroshacia
las condiciones funcionales de dicho sistema, hasta tal punto que queda poco margen de a cción y a los individuos les resulta prácticamente imposible acceder a su complejidad “potencial”? (von Foerster, 1988)?
Nos surge entonces de nuevo la pregunta si todas las cosas en este complejo mundo son sistemas. Según Herrscher4
Los sistemas no “son” cosas, sino que hay c osas a las que decidimos tratar como sistemas.
Ni siquiera todas son “cosas”.
3
Pab lo C azau, La Teoría de l C ao s, 2002.
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VeaEnriqueHerrscher,PensamientoSistémico.
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Ademáscontinúadiferenciandolossistemasmediantelasiguienteclasicación:
Hay sistemas mecánicos: Artefac tos como una camioneta o una p lancha.
Hay sistemas biológicos: Organismos vivos como el perro y el gato que tenemos en casa, o c omo c ad a uno de nosotros(as) mismos(as) o, concretamente nuestros cuerpos.
Hay sistemas sociales: Las organizaciones como tu organización o institución, o como nuestras familias, o como nuestro gobierno o nuestro país (lo cual no es lo mismo).
Hay sistemas de ideas, de creencias o de comportamientos: Las ideologías, las religiones, las culturas.
Esta última categoría es muy relevante en relación a la imagen compartida que constituye el principal vínculo entre miembros de una c omunida d humana y la que b rinda la condición nec esaria pa ra cualquier comunicaciónsignicativa.
Hasta qué punto la imagen individual de la persona coincida con la “imagen compartida”, determinará la medida de su pertenencia a esa comunidad. Es esa “imagen compartida” a la que nos referimos como la cultura de una nación o de un grupo humano. Incopora las experiencias de su gente, sus creencias, actitudes e ideales. Eselproductofundamentalyreejodesuhistoria
y la manifestación de su identidad.
El ser humano crea su cultura y su cultura lo crea a él. Enriq ue Herrsc he r
Otramaneradeclasicarlossistemasessegún su origen (Herrscher):
Los sistemas que encontramos en la naturaleza.
Los sistemas diseñados por alguien.
Los sistema s que diseñamos nosotros.
Para diseñar un sistema nos viene la siguiente pregunta: ¿C ómo determinamos lo que es un sistema y quién pertenece a él?
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¿Cómo determinamos un sistema? ¿Y quién y qué pertenece a él?
¿Cóm ntne q e ism y q n? ¿E qu ecnzc ism? ¿Qu e ism ntne?
Si queremos observar un sistema, entonc es aparec en inmediatamente preguntas: •
¿Cómoyenquéreconocemoselsistemaenelquevamosaintervenirconelproyecto?
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¿Quiénpertenecealsistemayquiénno?
•
¿Quién(es)inuyenenelsistemaseleccionadoydequémanera?
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¿Quévemoscuandoobservamosunsistema?
•
¿Pertenecealsistemaelpadrebiológicoquiendesdehace5añosyanotienecontactoconelhijo?
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¿Pertenecealsistemaelqueerapresidentedelacooperativayfueexpulsadoporlasylossocios?
•
¿Pertenecealsistemalaadministradoraquefuedespedidayyanoestáenlaorganización?
•
¿Quépasaconlaabueladifuntacuyainuenciaenlafamiliaaúnesremarcable?
•
¿Quépasaconloshombrescuandoapoyamosaungrupodemujeres?
•
¿Yquépasaconelmaestroqueseocupadesdehacedosañosdemaneramuyintensivade
la familia? •
¿Elgobiernomunicipalylasdemásorganizacionesquetrabajanenelmismoterritoriosonparte
del sistema en el cual vamos a intervenir con el proyec to? •
¿Cómoyenquéreconocemosloslímitesdeunsistema?
•
¿Quétenemosquetomarencuentacuandocomprendemos
y observamos a un grupo d e persona s como sistema? •
¿Quérelevanciatieneladelimitaciónyel(re)conocimiento
del sistema pa ra nuestro proyec to?
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Nuestra decisión quien en un caso dado pertenece al sistema debe de posibilitarnos trabajar de manera exitosa nuestros procesos de desarrollo persona l, orga nizaciona l y comunitario. Si éste no es el caso, debemos quizás cambiar nuestra visión sobre el sistema pa ra poder alcanzar nuevas posibilidades de ac tuac ión. A veces se nos olvida incorporar a una persona a un determinado sistema que estamos trabajando,quien-aunqueyanosigaperteneciendoanuestrosistema-sigueteniendounainuencia
en el mismo. Elcriterioclavededenirellímitedeunsistemadeunamaneraynodeotraessuutilidadprácticapara
el tema que queremos trabajar o el problema que queremos solucionar. Tras ello está la suposición: El término sistema es como cualquier término… solamente una construcción. Observar al mundo a través de unos lentes a través de los cuales se ven sistemas es una decisión nuestra. Es una interpretac ión del mundo, que nos parec e útil y que nos ayuda pa ra entenderlo mejor y desarrollar ideas sobre c ómo podemos actuar en él de forma exitosa. Yanospodemosimaginar,asícomopuedehaberunacantidadinnitadesistemas,puedenhaber posibilidadesinnitasdeintervenirenprocesosdedesarrollo.Estoimplicaquepodemosencontrar unacantidadinnitadeopcionesdediseñosdeproyectosdeacuerdoalsistemaquepriorizamos
pa ra nuestra intervención. No hay límites visibles alrededor de sistemas o subsistemas. Unaterapeutafamiliarpuntualizóestereconocimientoenunafrase “Youcannotkissasystem!”(Nopuedesbesarunsistema).
Diferenciar sistemas en el mundo, ayuda a nuestra orientación. Con ello c rea mos un mapa. Pero el cerro que está dibujad o a hí, también podría dibujarse de una manera totalmente distinta. No d ebemos confundirlo con el cerro real. El mapa no es el paisaje; y solamente es bueno hasta cuando nos ayuda de manera exitosa a nuestra orientación.
Este punto de vista está impregnado por el constructivismo (vea von Glasersfeld 1998, Watzlawick 1985, 1986), una teoría de conocimiento, que pa rte del hec ho que nuestras teorías y términos son c onstrucciones sobre el mundo, que se b asan en nuestras percepciones y jamás podrán ser independientes de las mismas.
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Por ejemplo, una foto infrarroja de la Tierra se diferencia mucho de una foto normal, aunque la Tierra es la misma. Lo que se percibe, depende siempre esencialmente del apa rato de percepción y de su forma de construcción. Estas percepciones son trabajadas por nosotros(as) y a partir de ellas desarrollamos nuestra visión del mundo, nuestras teorías. Esto depende mucho de la construcción de nuestro sistema nervioso que determina cómo evaluamos informaciones. El término c onstrucción evidencia que nuestras teorías dependen de nuestro a pa rato perceptivo y de reconocimiento y no son obligatoriamente imágenes de una realidad exterior a nosotros. UnaanalogíadeMaturanayVarela(1987)explicitaesto:
Imagínense a alguien que ha pa sado toda su vida en un submarino sin abandonarlo y que fue capac itado para ello. Ahora estamos en la playa y vemos que el submarino se aproxima y sube suavementealasupercie.
Víaradioledecimosaltimonel: “Felicidades,haspodidoesquivarlosarrecifesyemergisteelegantemente;maniobrasteelsubmarino
de manera perfec ta.” El timonel en el interior del submarino, sin embargo, está sorprendido: “¿Quésignica‘arrecife’y‘emerger’?Todoloquehehechoesmaniobrarpalancas,apretar
botones y crear ciertas relaciones entre los indicadores de los aparatos al usar palancas y botones – y en la secuenc ia prescrita a la que estoy ac ostumbrado. No he realizad o ninguna “maniobra” y ¿quéquierendecirconun‘submarino’?”
“….Para el timonel en el interior del submarino solamente hay indicaciones de los instrumentos, sus cambios y la manera como se crean determinadas relaciones entre ellos. Solamente para nosotros(as) allá afuera que vemos como cambian las relaciones entre el submarino y su entorno, existe el “comportamiento” del submarino, un c omportamiento q ue según sus consecuenc ias aparenta más o menos ad ec uado. Si queremos quedarnos con el proc edimiento lógico, no debemos confundir la manera de traba jar del submarino mismo y la dinámica de sus estados con sus cambios y movimientos en el entorno. La dinámica de estados del submarino c on su timonel que no c onoc e su mundo exterior, nunca sucede mediante operaciones de imágenes del mundo que ve el observador externo: no c ontiene ni playas, ni arrec ifes, nisupercie,sinosolamentecorrelacionesentreindicacionesalainterno
de determinados límites. Entidadescomoplayas,arrecifesosuperciesonúnicamenteválidaspara
un observador externo, pero no para el submarino ni pa ra su timonel que opera como parte del mismo.
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Lo que en esta a nalogía es válido para el submarino, también es válido pa ra todo s los demás sistemas vivientes: para el sapo con el ojo volteado, para la niña loba y para c ad a uno(a) de nosotros(as) como seres humanos.” El constructivismo no aborda explícitamente la pregunta si existe una rea lida d fuera de nuestra percepción o no. Sin embargo, con ello no cuestiona la existencia de una realidad fuera de nosotros(as). Las y los constructivistas al contrario no hablan de que si las construcciones son correctas o falsas. Sinopodemoshacerarmacionessobrelaexistencia
verdadera de la realidad, entonces, ¿hasta dónde nuestras construcciones deberían ser correc tas o falsas? Cada observador(a) tiene una percepción diferente de un mismo hecho que no es ni verdadera ni falsa. Para las y los pensadores constructivistas el c riterio para la evaluación de una teoría no es la verdad o la veracidad de una teoría sino su utilidad y sus ventajas. Entonc es podemos determinar nosotros(as) mismos(as) quien pertenece a un sistema y quien no. Tambiénesinútildediscutirsobresielsistemadenido fuedenidodemaneracorrectaoincorrecta.
Es útil discutir sobre • • •
siel sistemaasídenidoesútil, siesprovechosoparanuestrosobjetivoseneltrabajoo sisepuededelimitardeotramaneralafronteradelsistemaparapodertrabajardemaneraexitosa.
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¿Cómo se construyen los sistemas personales y sociales? Cada sistema soc ial es diferente Cada persona vista como sistema es diferente porque a lo largo de su vida ha desarrollado distintas experienc ias ha sido parte d e diferentes sistemas y subsistemas.
Vejez...
tercera edad
Trabajo... muchas vec es cambiante y por ende también los subsistemas
Nueva familia o forma de convivencica
Formaciónlaboraly/ouniversidad
Escuela sec undaria
Escuela primaria
Sistema soc ial primario... la familia donde nac imos, nos desarrollamos y aprendimos nuestro sistema de valores. Según la cultura y/o el contexto, entendemos por familia en un sentido más amplio toda s las personas que decidieron c onvivir, o sea, no sólo padre, madre e hijos(as) según el modelo “ideal” del Norte.
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Muc has veces no nos damos cuenta de la diversidad de sistemas en los cuales vivimos. Nuestra vida a menudo se concentra en una sola parte y la vemos como si fuera el todo. Perdemos de vista que hay mucho más. Todos los sistemas a los que pertenece una persona no son sistemas aislados sino a la vez forman parte de otros sistemas. Por ejemplo, la escuela es parte de un sistema de muchas escuelas, o sea, parte de un sistema educativo el cual a la vez forma parte de una soc iedad , de un pa ís y de una c ultura.
Inte rrelac ión e ntre e l sistem a p erson a l y los siste m a s so c iale s
Si percibimos una p arte c omo el todo, entonces tenemos que a mpliar nuestra perspectiva, nuestra visión. El sub-sistema trabajo o el sub-sistema universidad es sólo un segmento del todo, tengo que ampliar mi mirad a a lo que hay detrás de este segmento, lo que está relac ionado a él. Es clave visualizar las múltiples capas y posibilidades de relaciones en un sistema social, sea el sistema sobre el cual vamos a intervenir con un proyecto, sea un sistema de aprendizaje que se encuentra en un proceso de formac ión, sea un equipo de trab ajo etc. Relacionándoloconnuestraprácticacotidiana,podemosdecirentoncesqueelsistemaqueidenticamos
hoy al momento de diseñar un proyecto u otra intervenc ión, no será el mismo que el sistema d el día de mañana. Hay ac tores que entran y salen.
Cadapersonarecibeinformacióneinuenciasdeotros(as)integrantesdelmismosistemay
de actores externos.
Las personas cambiamos cada día.
El co ntexto ca mbia c ada día.
Bueno, al parecer nos metimos a un buen “berenjenal” con esto de querer hacer intervenciones y proyectosdedesarrolloconenfoquesistémico.Peronoseaijan...
Más adelante vamos a ver cómo podemos focalizar nuestra mirada y nuestro traba jo de
22
desarrolloparanoperdernosen lainnidady complejidaddesistemasydeopcionesde
estrategias de intervenc ión.
¿Y de dónde viene el enfoque sistémico? Los sistemas desde diferentes miradas teóricas Nuestra comprensión de fac ilitación de proc esos de desarrollo sistémico ha venido evolucionando durante a ños. El pensamiento sistémico ha pa sado por tres distintas generaciones de cambio, según Enrique Herrscher:
La primera generación del pensamiento sistémico (la de la investigación operativa) trataba de la i n t e r d e p e n d e n c i a , en el contexto de los sistemas mecánicos (determinísticos).
La segunda generación del pensamiento sistémico (la de la c ibernética y de los sistemas abiertos) trataba del doble desafío de la i n t e r d e p e n d e n c i a y de la a u t o - o r g a n i z a c i ó n , en el contexto de los sistemas vivientes.
La tercera generación del pensamiento sistémico responde a l triple desafío de i n t e r d e p e n d e n c i a , a u t o - o r g a n i za c i ón y l ib e rt a d d e e l e c c i ón , en el contexto de los sistemas socio-culturales.
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¡Cuántasteoríassistémicas! Lasiguientegrácapermitevisualizarlasinuenciasdelasdiferentesdisciplinasycamposcientícos:5
Sociología Teoría organizacional
Economía Ecología
Drucker / C apra
Constructivismo
Luhmann Weick / Willke
Teoría de la comunicación
vonFoerster
Capra
Bateson Watzlawick
Desarrollo personal y organizacional con enfoque sistémico
Dinámica de grupos
Teoría sistémica de las ciencias naturales
Lewin Lindner
von Bertalanffy Maturana Capra
Terapia sistémica familiar
Selvini Palazzoli Hirsch VirginiaSatir
Psicoanálisis
Freud
Heller J ung
De Shazer
5
Fuente:RoswithaKönigswieser,MartinHillebrand;EinführungindiesystemischeOrganisationsberatung.
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El enfoque sistémico y la cosmovisión Maya6 Como todo en la historia del universo y la vida de la humanidad, también el enfoque sistémico no es algo totalmente nuevo. Se ha venido construyendo y tejiendo a pa rtir de sabidurías milenarias de diferentes pueblos y culturas que a lo largo de los siglos y milenios se han ido mezclando y enriqueciendo mutuamente. Hoy en día - debido a las tecnologías de la comunicación y los medios de transporte de una manera más ac elerada que hasta hac e unos 50 años. De a hí no es sorprendente que encontremos el enfoque sistémico no solamente en las teorías arriba mencionadassinotambiénenculturasancestralescomoeselcasodelpueboMayayotraslosofíasy
prác ticas espirituales de diferentes partes del mundo.
La cosmovisión del Pueblo Maya es una forma de vida, es una actitud y planteamiento ante la vida , es la forma en que aprendemos a c onvivir con nuestras percepc iones de la rea lida d. Todo es un hecho integral. Nada está aislado de la sec uencia de la vida , cada ac to tiene una relac ión e integrac ión entre las fuerzas cósmicas, la manifestación de la naturaleza y la energía telúrica. Somos el producto de esta c onvergencia. Ésta surge de la conc iencia universal y la existencia es una c ontinuida d. C a rlo s Ba rrios, C h´um ila l Wuj, El Libro d e l De stino
6
Fuente:Ch´umilalWuj.Ellibrodeldestino.CarlosBarrios.
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Veamoslaintegralidad,interrelaciónysignicadodelosnawalesquesimbolizanlasdiferentesenergías segúnlalosofíaMayayquesonelementosclavesdesucosmovisiónsistémica.
Tijax Agua
Ajmaq Tierra Búsqueda de expresión y Tz´ikin transmisión. No´j Fuego Aire Perdón y Intermediación entre C onoc imiento y sabiduría. servicio pe rsona l. el cielo y la tierra. Transmisión de la mente, Intuición, sueños y claridad. adivinación.
I´X Agua Paciencia, astucia, la a cc ión. Aprendizaje interno, alta magia.
Cuchillodedoblelo.
Guerrero, c ortar energías negativas.
Aj Aire Abunda ncia y el renac er. Retorno al origen, proyección social.
Kawoq Fuego
Abundancia, la comunida d. Trab ajo c omunitario, desapego.
E Tierra El camino sag rad o. La experiencia se ad quiere en los viajes y con los sab ios anc ianos.
Ajpu Tierra Cazador, certeza y seguridad. Imox Aire Lado izquierdo, lo inusual. Acrecentar los poderos internos.
B´atz Fuego
Buscar respuesta en el tiempo y el espa c io. Creatividad, servicio comunitario.
Iq´ Agua El viento, lo c ristalino. La p ureza, la c laridad .
Tz´i´ Agua La ley, autoridad . Eliminar el a utoritarismo, la drasticidad , cultivar amo r.
Aq´ab´al Fuego
Tojl Aire El fuego y los pa gos. Liberación del pasado.
Amanec er y dualida d. Oportunidad en el cambio.
K´at Tierra La red, el enredo . C laridad interna, no intromisión.
Kan Aire Energía, fuego interno. Develar información interior. Manejo de la energía - poder.
Kej Fuego
Kame Armonía, naturaleza. Agua Trab ajo c on los cuatro Claridad, renacer. elementos. Resurgir a la espiritualidad.
Q´anil Tierra Semilla, plantar. Germinar, concretizar.
Todo lo que existe es pa rte de ese entretejido, somos una hebra de esa maravilla que llamamos realidad.
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C a rlo s Ba rrios, C h´um ila l Wu j, El Libro d e l De stino
Algunos términos sistémicos claves7 A la medida que vamos profundizando en el pensamiento sistémico y su puesta en práctica en nuestra ac tuac ión c otidiana, vamos a encontrarnos una y otra vez con algunos términos y conceptos claves que inciden en los principios y las actitudes sistémicas. El pa radigma o modelo de pensamiento sistémico a bandona el modelo mecanicista de máquina, la creencia en la objetividad y aprovecha el principio de lentes múltiples además de poner énfasis en la autodirec ción. Es una respuesta a la complejida d y la dinámica de los espa cios de vida y – vinculada s a ello - de la incertidumbre e imposibilidad de dirección. La representación siguiente tiene como objetivo de visibilizar las diferencias esenciales de ambos paradigmas. Modelo mecanicista de “máquina”
Modelo de pensamiento sistémico
Orden
Desorden
(diseño, regla, estructura)
(ca os, entropía) Transición
(desarrollo, cambio, historia, génesis) del ca os al orden y al caos Permanencia
Variabilidad
(constancia, rigidez, inmutabilidad )
(ca mbio, dinámica, evolución)
Delimitación
Comunicación
(cerrado, interior, referencia hacia si mismo)
(ap ertura, intercambio, exterior, entorno)
Información
Deformación
(formación, construcc ión de orden, provisión de instrucción)
(destrucción, disolución, hundimiento)
Complejidad
Simplicidad
(de muchas capas, muchas relaciones, múltiples
(unida d, identidad, c larida d)
signicados)
Diferencia
Equilibrio
(declive, diferencia, tensión entre sistema y entorno)
(compensación)
Poema folclórico británico: “Por un clavo se perdió la herrad ura. Por una herradura se perdió el caballo. Por un caballo se perdió el jinete. Por un jinete se perdió la ba talla. Por una batalla se perdió el reino.”
Los torbellinos grandes tienen torbellinitos que se nutren de suvelocidad.Ylostorbellinitostienentorbellinititos. Yasíhastalaviscosidad. Le w is F. Rich a rdson
Conclusión: Por un clavo se perdió el reino. Eso es Teoría del Caos. 7
Einführung in die systemische Organisationsberatung. Roswitha Königsweiser, Martin Hillebrand. Carl-Auer.
Heidelberg. 2005.Página 23
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Contraponiendo la imagen mecanicista y la imagen sistémica del mundo8 Veamosaquíotramaneraderesumirlasdiferenciasentrelosmodelosmecanicistaysistémicoy
sus respectivas imágenes del mundo: Imagen mecanicista del mundo
Imagen sistémica del mundo
Objetividad.
Construcc ión de la realida d. Muchas “verda des”. Tesis.
Unaverdad.
Leyes inmutables. correc to – incorrec to culpable – no culpable
En dependencia del contexto. Utilidad.
Ca pac idad de adhesión. Dirección (externa)
Autodirección. Autoorganización.
Cadenas causales lineales.
Interacciones (acción recíproca) diversas. Lazos de retroa limentac ión.
Diferenciajamedible.
Diferenciarse. Cambiar.
Progreso lineal. Cambiar.
Desarrollo Cambiar y conservar. Desbloquear.
Lógica formal. Libre de co ntradicciones. Exclusión. Hechos duros. Relac iones rac ionales.
Integración de c ontradicciones. Inclusión.
Roles de las y los asesores: Los que hacen. Líderes y Lidereados. Manipulación
Roles de las y los asesores: Los que dan impulsos. J ardinero. Capacitador.
Integrac ión de fac tores duros y suaves (emociones, intuiciones, procesos de comunicación)
Facilitadordeldesarrollo Coach
Métodos: Instrucción. Orden. Mandato. Aprender mediante prueba y error.
(entrenador).
Métodos: Escuchar. Preguntar. Diálogo. Discusión. Reexión. Aprender a
a prender.
Para introducir y acercarnos al enfoque sistémico podemos utilizar las herramientas descritas a continuación. (Re)conociendo nuestras relaciones sociales Nuestra propia construcción del concepto “sistema”
28
8
Einführung in die systemische Organisationsberatung. Roswitha Königsweiser, Martin Hillebrand. Carl-Auer.
Heidelberg. 2005.Página 28.
C ambialosupercial Cambia también lo profundo Cambia el modo de pensar Cambia todo en este mundo Cambia el clima con los años Cambia el pastor su rebaño Yasícomotodocambia
Que yo c ambie no es extraño (...) Pero no cambia mi amor Por más lejos que me enc uentre Ni el rec uerdo, ni el dolor De mi pueblo y de mi gente Yloquecambióayer
Tendrá que cambiar maña na Así como c ambio yo En esta tierra lejana (...) Fra g m e n t o d e la c a n c ió n “To d o c a m b i a ” d e M e rc e d e s So za
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Herramientas sistémicas
Presentac ión de pa rticipantes Conceptualizac ión de “sistema”
(Re)conociendo nuestras relaciones sociales
Má ximo 20 participantes
¿Qué queremos lograr?
30 a 40 minutos
Se pretende facilitar el conocimiento mutuo de las y los demá s pa rticipantes e indica r a los facilitadores las relaciones soc iales existentes.
Sillas Salón calmo con espacio que permita que los participantes puedan sentarse c ómodamente en círculo para que todas y todos puedan verse la cara.
Con este ejercicio de presentac ión podemos:
conocer los diferenes sub-sistemas de las y los integrantes del sistema de aprendizaje y
desarrollar una primera a proximac ión al enfoque sistémico.
Calentamiento
¿De qué se trata en este ejercicio?
Esta herramienta permite visualizar que cad a persona tiene muchas relac iones sociales por si mismo(a) y por ende forma pa rte de muchos sistemas o sub-sistemas. A vec es se traslapan estos sistemas. Unprincipiobásicoesquetrabajar
con personas es sistémico. Además de ello podemos ver que cada sistema soc ial es diferente. Por ejemplo, el hecho de contar el origen de susabuelosyabuelas,noshacereexionar sobrelainuenciadelahistoriafamiliaren
nuestra vida y por ende en nuestra situac ión laboral actual y que los sub-sistemas familiares inuyenenlossub-sistemasorganizacionalesy
viceversa.
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¿Cómo desarrollamos este ejercicio?
1° Paso:
El o la fac ilitador(a) solicita al grupo escuc ha mutua a ctiva y que en sus intervenciones sea n breves.
2° Paso:
Se pide que una persona inicie de manera voluntaria y luego continúa la persona a su derecha hasta que todos los y las participantes se hayan presentado. En cuanto al contenido de la presentac ión, aquí les ofrec emos dos opc iones. Op ción 1: Cada participante presenta: su nombre, a quien(es) ya co noce del grupo, desde cuándo y c ómo se c onocieron, con quién(es) traba jan juntos. El o la co-fac ilitador(a) a la par puede ir elaborando un diagrama primero en su cuaderno y alcerrarenlapizarraoenunrotafoloioparaidenticaralgunossub-sistemasenelgrupoy
así introducirnos a la temática . Op ción 2: Cada participante presenta: su nombre, de dónde son sus abuelos. 3° Paso:
El o la facilitador(a) hace una breve conclusión sobre el enfoque sistémico retomando la información general brindada por las y los participantes: las conexiones que existen entre p ersona s aún cuando éstas no se c onoc ían d irec tamente,
lamezcladesub-sistemasdeorigenysuinuenciaen
identidades y culturas que entre ellos están conectados y se inuyen mutuamente. Unarecomendaciónnal:Comoseguramenteenelgrupohabrándirectores(as),gerentes,
coordinadores(as) de proyectos y otras personas con cargos de dirección, muchas veces sienten una presentación así como una pérdida de tiempo y les cuesta aterrizar todavía. Es importante hac er énfasis en la necesida d de conec tarnos entre nosotros(as) y con el espa cio de formac ión, y a la vez poder dejar atrás nuestras preocupaciones cotidianas.
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Nuestra propia construcción del concepto ”sistema”
¿Qué queremos lograr?
Las y los participantes visualizan su comprensión actual del concepto “sistema” e
identicanlosdiferentestiposdesistemasy
orígenes del enfoque sistémico.
Teoría sistémica Conceptualizac ión de “sistema” Má ximo 20 pa rticipantes 30 a 40 minutos Unahojadepapelporcada
pa rticipante, lápices, c rayolas Salón calmo con espacio Calentamiento
¿Cómo desarrollamos este ejercicio? 1° Paso:
El o la facilitador(a) entrega una hoja blanca a cada participante.
2° Paso:
Cada participante dibuja qué es lo q ue entiende por “sistema”.
3° Paso:
Las y los participantes colocan su dibujo en un círculo en el centro y luego caminan alrededor observando los dibujos de las y los demá s.
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4° Paso:
Luego,nossentamosyreexionamossobrelasdiferentesmanerasdecomoconcebimos
un sistema, sus características, las semejanzas y diferencias que encontramos. 5° Paso:
Posiblementehabrándibujosqueidenticanunsistemacomoservivo,
como una organizac ión, como una red informática, como la articulac ión entre diferentes elementos o personas. Aquí podemos hacer una breve referencia sobre las diversas tipologías de sistemas (vivientes, no vivientes, etc.) En las conclusiones la facilitadora puede aprovechar toda esta diversidad de miradas de las y los participantes y resaltar:
los elementos claves de un sistema,
las diferentes perspectivas y teorías que han ido investiga ndo y moldeando el enfoque sistémico,
algunas características claves de los sistemas.
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¿Qué es lo que caracteriza un sistema?
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¿Qué más implica el término sistema?9 Lo que se entiende por sistema y sobre todo por un sistema soc ial, se puede describir mediante las siguientes suposiciones de principios, características y propiedades de sistemas sociales.
La integralida d
Unsistemaesintegral
La autosemejanza
Las sinergias o la “sobresumatividad” El todo es más que la sumatoria de sus partes
La causalidad circular no lineal. El baile c ircular de causas y efec tos o... el ad iós al pensamiento lineal Los problemas de hoy, se derivan de las “dec isiones” de ayer Cuanto más se presiona, más presiona el sistema La conducta muchas veces mejora antes de empeorar La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio El ca mino más rápido puede convertirse en el más lento La cura puede ser peor que la enfermedad Paradojasyambigüedades
La diferenciación de elementos, sistemas y entornos Los sistemas son abiertos La homeostasis La diversidad de exigencias. La evolución de un sistema. Diferenciar el mapa del territorio. Sistemas soc iales como sistemas de comunicación El ámbito de observación o ... dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños Los sistemas de observadores y la contextualización El entorno o contexto en nuestros proyectos de desarrollo
La intencionalidad La connotac ión positiva d el problema No hay c ulpa ... somos responsables de nuestros propios cambios
La multidimensionalidad El ca mino fácil mucha s veces lleva a l mismo lugar o el síndrome d e “má s de lo mismo” Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de ap alanc amiento a menudo son las menos obvias Se pueden a lcanzar dos metas aparentemente c ontrad ictorias Blanquinegro versus multicolores
A continuación vamos a profundizar en este capítulo con algunos ejemplos prácticos:
9
Síntesis ada pta da de Senge, Peter. La Quinta Disciplina
Simon,FritzB.EinführunginSystemtheorieundKonstruktivismus
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La integralidad Un sistema es integral
No tengan la menor duda de que un pequeño grupo d e ciudada nos(as) serios y comprometidos puede c ambiar el mundo; en rea lida d, es lo único que lo ha lograd o. M a rg a re t M e a d
Todos los elementos de un sistema son unidos entre ellos como en un móvil. En ca da pa rte se vuelven a encontrar los movimientos del todo. Los movimientos de elementos individuales se trasladan al todo. Yalavezeltodoinuyeenloselementosindividuales.
Uncambioenunapartedelsistema inuencianecesariamentetodoelsistema. Ste ve d e Sha zer, 1998
Unaacciónquerealizaunapersonaounpequeñogrupotendrásusefectospositivosonegativosen
todos los demás elementos que le rode an. Este principio universal también es válido pa ra los proyec tos de desarrollo.Losproyectosintervienenenunoovariossistemasyalvezestánsiendoinuenciadosporotros
sistemas. Para facilitar los procesos de desarrollo, nos enfocamos en sistemas determinados. Cuando diseñamos un proyecto, muchas vec es creemos que el mundo alrededor o los demás actores de la comunidad se mantienen estáticos a la espera de nuestras acciones para reaccionar según los supuestos nuestros. Sin embargo, hay otros actores que reaccionan a nuestras acciones o que siguen evolucionando y cambiando. Por ejemplo:
¿Q ué pa sa cuando las mujeres ad quieren mayor autonomía mediante el ac ceso y control a los recursos? ¿Cómo reaccionan los demás miembros de la familia?
¿Q ué consec uencias tiene c uando las y los soc ios de una cooperativa tienen conocimiento de la ley y exigen a su Consejo de Administración mayor nivel de transpa renc ia? Aunque los hombres y las persona s de la direc tiva no hayan sido previstos como grupo meta del proyecto... provocamos reacciones en ellos(as), comienzan a moverse,
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éstosasuvezcomienzanainuirnosóloenlasmujeresylossocios,
sino muchas veces buscan hacer alianzas y coaliciones con terceros...
La premisa y el poder del millonésimo círculo Empieza por los círc ulos de p ersona s comprometidas; cada una de e llas es c omo una piedrec illa que se a rroja a un estanque. El efecto que el c írc ulo p roduce en las persona s que lo forman, yelefectoqueesaspersonastienen,esunainuenciaqueseexpande como anillos conc éntric os. Obsérvalo, hazlo, enséñalo. Séunainuenciaalládondeestés. Sihaysucientespersonasqueaprendenunasdeotras ymodicansuconducta,lascreenciasy el modo en que se hac en las cosas pueden c ambiar. Ad a p ta c ión d e “El millo né sim o c í rc ulo” d e Jea n Shinod a Bolen
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La autosemejanza EstacaracterísticasebasaenlaLeydelosFractales,unadelassieteleyesdelcaos.10
Hace referencia a los modelos rec urrentes e incesantes de la naturaleza. Por ejemplo, las formas de las hojas del helecho, las ramas de los árboles, los cristales de nieve, las las olas del mar, las terminales nerviosas del cuerpo humano,...; las formas del conjunto se siguen reproduciendo en las formas más pequeñas. Estosmodelosdelanaturalezasonlosmodelosdelcaosyloscientícoslosllamanfractales. Unfractalestáconstituidoporelementoscadavezmáspequeños,quesonsemejantesalelementomayor.
Autosemejanza:
La autosemejanza es un concepto que se puede entender de una forma muy intuitiva;agrandesrasgos,visualicemosunobjetogeométrico,ounagura, ahoraimaginemosqueestaguraestácompuestadegurasmáspequeñas, cadaunadelascualesseveidénticaalaguraoriginalexceptoporeltamaño; yasuvezcadaunadeestasgurasmáspequeñassecomponedeguritastodavía
más pequeñas y así sucesivamente... John Brig g s y F. Da vid Pea t
Este conc epto también es válido pa ra sistemas soc iales, por ejemplo,
la cultura organizac ional se reproduce en la cultura propia de los equipos de trabajo,
si en una sociedad es “normal” que los políticos practiquen abiertamente la corrupción, entonc es es muy común que se reproduzcan estos patrones a nivel de otras organizaciones, instituciones, empresas, así como en las transacciones cotidianas,
y en sentido positivo, si prac ticamos a nivel de las personas direc tivas relac iones de respeto, trabajo en equipo y de colaboración, es muy probable que estos estilos de liderazgo, se reproduzcan en pequeño a nivel de los equipos y en el trabajo c otidiano de c ad a p ersona con los grupos meta.
38 10
Las7leyesdelcaos,ventajasdeunavidacaótica,escritoporJohnBriggsyFDavidPeat.
Las sinergias o la “sobresumatividad” El todo se diferencia de la sumatoria de sus partes11 El todo tiene otra cualidad que el conjunto de sus elementos aislados. El todo incluso puede ser o ha cer más que la suma de sus pa rtes. Esto se c onoc e c omo sobresumatividad que también está relac ionado con el co ncepto de sinergias. Unapiezamusicalesmásquelasumatoriadesusnotas,
un equipo puede luchar diferente y más que un luchador individual, una camioneta es más y puede más que la suma de sus piezas.
Porotrolado,ladinámicadeungrupotambiéntienesuinuencia(ynosiempresolamentepositiva)
sobre sus integrantes individuales. Será muy diferente c uando ha blo c on un miembro de una pandilla asolasquecuandoésteestáensugrupo.Alencontrarseenladinámicadelgrupo,éstainuyesobre
su comportamiento e incluso puede volverse peligroso para mí. Tampoc o es lo mismo que 4000 personas se opongan de manera individual a una injusticia a como cuando se reúnen y semaniestandemaneraunida.
Aplicada esta característica a nuestros proyectos de desarrollo... No es lo mismo si por un lado capacitamos sobre como hacer fertilizante orgánico, pero los insumos para su preparación lo entregamos 5 meses después. El efecto también depende de como ordenamos y organizamos las diferentes piezas, los procesos y produc tos de cambio. 11
Steve de Shazer, 1998.
39
La causalidad circular El baile circular de causas y efectos o... el adiós al pensamiento lineal ¿Realmentepodemosdenirconseguridadcuáleslacausadeesteefecto?
¿O no será que este efec to a la larga se c onvierte en causa y refuerza el problema? ¿Q ué es primero? ¿El huevo o la ga llina? ¿La c ausa o el efec to? Esta característica de los sistemas se conoce c omo causalidad circular.
Un a c o n se c u e n c ia d e c a u sa s y e f e c t o s q u e lle v a n d e r e g re so a la c a u sa i n ic ia l q u e la conrman o cambian. Simo n e t a l. 1984; d e Sha zer 1998
Los ac ontec imientos y procesos que suceden en un sistema pueden describirse c on más sentido y pertinencia mediante proc esos circulares rec íproc os. Al contrario de los proc esos lineales que más bien nos conducen en la relación ca usa - efecto a una calle de una vía o de una sola dirección. Enlaplanicacióndelosproyectosgeneralmentepredominaunpensamientolinealycreemosque
si atac amos la causa de un problema, enc ontraremos la solución. Pero... como dice un pensador sistémico...
El camino al inerno está pavimentado de b u e n a s in t e n c io n e s.
Veamosconunosejemplosladiferencia.
Enriq ue He rrsc he r
Modelo de la causalidad lineal: Inseguridad alimentaria
Proyec to de seguridad alimentaria
Reducc ión de enfermedades po r de snutrición
Mayor productividad
Seguridad alimentaria
Modelo de la causalidad circular simple: Proyec to de seguridad alimentaria
Reducc ión de enfermedades po r de snutrición
Mayor productividad
Inseguridad alimentaria
Seguridad alimentaria
Reducción de mortalidad infantil
Insuciente produc ción de alimentos
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C rec imiento poblacional
Modelo de causalidad circular en la vida real:
Sin embargo, los proc esos en la vida rea l son a ún más complejos. Si creamos un modelo a partir del ejemplo anterior, la dinámica de un sistema en el caso de un proyecto bastantetípicodeayudahumanitaria,podemosverporqué“elcaminoalinernoestápavimentadocon
buenas intenciones”. Ennuestrotrabajoenlosproyectosdedesarrollohaytantos“efectosboomerang”quenalmentemuchas
veces provocan el resultado opuesto a lo que habíamos deseado. Incremento en el co sto de la vida
Pobreza
Incremento en costos de producción
Bajo rendimiento en el hoga r y el trab ajo
Proyec to de seguridad alimentaria Inseguridad alimentaria
Permanencia en la escuela
Dependencia Reducc ión de enfermedades po r de snutrición
Mayor productividad
Insuciente producc ión de alimentos
Seguridad alimentaria
Má s educación Reducción de mortalida d infantil C rec imiento poblacional Migración ca mpo ciudad
Menor disponibilidad de mano de obra agrícola
Relac ionado a este concepto está el carácter contraintuitivo de los sistemas. Signicaqueaccionesdestinadasaproducirdeterminadosefectospueden,enverdad,generarresultados
opuestos. Causa y efecto pueden estar vinculados en forma circular y encontrarse separados en tiempo y espacio. Veamosyreexionemossobrealgunosprincipiosrelacionadosalacausalidadcircularycomoseaplican
en nuestra vida cotidiana en el ámbito personal y organizacional.
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Los problemas de hoy, se derivan de las “decisiones” de ayer Un comerciante de alfombras vio que su alfombra más bella ten í a u n b u lt o e n e l c e n t ro .
Se p la n t ó so b re e l b u lt o p a ra a c h a t a rlo , y lo c o n sig u ió . Pe r o e l b u lt o r e a p a re c ió e n o t ra p a r t e . Saltó de nuevo sobre él, y desapareció momentáneamente p a ra r e a p a r e c e r e n o t ra p a r te .
El c o m e r c i a n t e sa lt ó u n a y o t r a v e z, re st re g a n d o y e st ro p e a n d o l a a lf o m b ra e n su f ru st ra c ió n ; hasta que al nal alzó una esquina de la alfombra y vio salir u n a m a lh u m o ra d a se rp i e n t e .
O rec ordando un ejemplo de la vida rea l... “Una vez unos g rup os d e fa m ilia s c a m p esina s esta b a n a p u n t o d e p e r d e r su s t ie r ra s d e b id o a la m a la a c t u a c ió n d e uno s d irec tivos. Nuestra orga niza c ión les a p oyó e n la ge stión leg a l p or la d efe nsa d e sus tierra s, la c ua l d uró ap roxim a d a m ente 7 años hasta fnalmente conseguir los títulos de propiedad. Soña m os c on p od er ac om p a ñ a r la c rea c ión de una s “c oo p erativas m od elo”, p rote c toras d el med io ambiente, democráticas, con mujeres “empoderadas”, liderazgo juvenil, etc. Una ve z re c ibien d o los títulos ind ivid ua les, ¿qu ésuc e d ió? Los hombres (principalmente los nuevos directivos) que tenían un poco más de acceso a recursos, comenzaron a comprarles - sobre todo a las mujeres solas - sus tierras a precios más bajos que el valor rea l. Ésta s se v o lviero n a c o nv e rtir e n o b reras ag rí c o las. Ot ras fa m ilias q ue d e sp ués d e ha b e r sido d ura nte dé c a d a s ob reros a g rí c olas asa la ria d os no esta b a n a c ostum b ra d os a ser c a m p esino s(as) inde p end iente s, c om en za ron a a lq uila r la s tierra s a p rod uc to res de p a p a . Ésto s d estruye ro n e l sue lo fé rtil y las ob ras d e c onservac ión d e suelo y a g ua existente s. Y fnalmente los nuevos directivos se están convirtiendo poco a poco en los nuevos terratenientes.”
Poniéndonos las manos en la c onciencia..., seguramente encontramos innumerables experienc ias de este tipo en nuestros proyectos de desarrollo. Muc has veces nos sorprenden las causas de nuestros problemas, cuando simplemente necesitamos examinar nuestras propias dec isiones a otros problemas en el pasado. En los proyec tos de desarrollo esto es algo muy típico porque las decisiones que desplazan los problemas a otra pa rte de un sistema a menudo pa san inadvertida s porque, quienes “resolvieron” el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo. Reexionemos...
¿Q ué problemas han heredad o los equipos de un proyecto ac tual que fueron provocados - con muy buenas intenciones - por proyectos anteriores?
¿C uánto tiempo ha p asado entre una intervención del pasad o hasta c onvertirse en un problema d e hoy?
¿Quénosindicaestoparanuestrosprocesosdeplanicacióndeproyectos?
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Cuánto más se presiona, más presiona el sistema “Entre más trabajaba, más trabajo había”. “Cuánto más crédito les dá ba mos, más incrementaba el endeuda miento” y la dependenc ia. El pensamiento sistémico tiene un nombre para este fenómeno: “realimentación compensadora”. Un ejem p lo es la a siste nc ia a lim e nta ria y a g rí c o la a los p a í se s e n v í a s d e d e sa rro llo . La m a y o r d isp o n ib ilid a d d e a lim e n t o s e s “ c o m p e n sa d a ” p o r u n a re d u c c ió n e n m u e r te s p o r desnutrición, un mayor crecimiento demográco neto y eventualmente más desnutrición. Po rq u e p u e d e se r q u e se h a y a c re a d o más dependencia de la ayuda alimentaria y la g e n t e d e j ó d e p ro d u c ir, o e l c re c im ie n t o p o b la c io n a l e s m a y o r q u e la c a p a c id a d d e p r o d u c ir.
Ejercer más presión, ya sea mediante una intervención a gresiva o mediante el esfuerzo sobrehumano d e contener los instintos naturales, es agotador, tanto para las personas como pa ra los organizaciones. Lo que sucede a menudo es que además nos dejamos arrastrar a la rea limentac ión c ompensad ora e inclusogloricamoselsufrimientoqueresultadeella.
En nuestro trabajo cotidiano todos(as) hemos experimentado la sensación de enfrentar la realimentación compensadora:
Cuando más presionamos, más presiona el sistema.
Cuando más nos esforzamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere.
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La conducta muchas veces mejora antes de empeorar Un h o m b re se n t a d o e n u n silló n e m p u ja una cha de dominó gigantesca que lo a m e n a za d e sd e l a izq u ie r d a . Parece que dijera... “Al n puedo relajarme.” Desde luego no ve que la cha tumba otra cha, que a la vez tumba la siguiente, y que la serie de chas gira en torno del sillón y nalmente le caerá encima desde la derecha.
Las intervenciones de “bajo apalanc amiento” son especialmente seductoras. Por ejemplo, c ontentamos al jefe respaldando su decisión aunque sabemos que está equivocado, salvamos a los niños(as) con hambre,construimoscasasenlugaresmássegurosparalasylosdamnicados.Estetipodeintervenciones ccomunmentesonmuyapreciadasporquenosdanresultadoacortoplazo.Ycomolacooperación
precisamente quiere ver esto - resultados rápidos - nos resultan geniales. Sin embargo, la realimentación compensadora que describimos antes, generalmente implica una “demora”,osea,pasauntiempomásomenoslargoentreelbenecioacortoplazoyelperjuicio alargoplazo.Alnal,lamaladecisióndeljefellevalaorganizaciónalaquiebraynosmandaal
desempleo, la donación de alimentos para los niños con hambre crea dependencia y comodidad en suspadres,losdamnicadosregresanaloslugaresdondeestabansuscasasanteriormenteaunquesea
viviendo en casitas de cartón....
Fa m ilia s q u e h a n sid o o b re r o s a g rí c o la s luc ha n p o r se r d ue ñ o s d e la tie rra y a sísa lir de la d e- p e n d e n c ia y p o b re za a c t u a l
Fin a lm e n t e c o n sig u e n m e d id a n t e la c o la b o ra c ió n d e u n a O N G lo c a l y la c o o p e ra c ió n in t e rn a c io n a l los tí tulo s d e p rop ied a d .
T estimonio de una beneciaria: “Una vez nalizado el proyecto y al ya no d arnos seg uim iento el té c nico d e la orga niza c ión, vend im os la tierra y em igram os a la nca de un gran cafetalero, porque es más fácil recibir el pago c a d a 15 d í a s q ue q ueb ra rse e l c o c o a d m in ist ra n d o l o p ro p io . ”
En nuestros proyectos de desarrollo intervenimos en familias, grupos, organizaciones, comunidades e incluso soc ieda des enteras, o sea, traba jamos con sistemas humanos complejos. Siempre encontramos maneras para lograr resultados positivos a corto plazo. Sin embargo, los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente, pero más tarde. Generalmente las intervenciones que pa rec en exitosas sólo curan los síntomas. Hay una mejora mientras dura el proyecto, o incluso puede ser que el problema quizás haya desaparecido. Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, dada la rotación de personal, habrá otra persona oc upando 44 el puesto y enfrentando el problema.
La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio Si hay un problema en el área de producción, buscamos la causa en el área de producción.
Si las y los fa c ilitad o res no lo g ran sus o b jetivo s, c re e m o s n e c e sit a r in c e n t iv o s o c a st ig o s. Si la s vivien d a s son ina d ec ua d a s, construimos más casas nuevas. Si la alimentación es insuciente, entregamos más comida.
Todos los problemas mencionad os tienen una ca rac terística c omún y a la vez inherentes a los sistemas humanos: la “causa” y el “efecto” no están próximos en el tiempo y el espacio. Por “efec tos” nos referimos a los síntomas obvios que indican la existencia de problemas: el desempleo, niños desnutridos, reducción de ingresos... Por “causas” entendemos la interacción del sistema, muchas veces no tan evidente, que es la responsable delageneracióndelossíntomas.Unavezidenticadalacausa,podríaconduciramodicacionesque
a su vez pod rían producir mejoras duraderas. ¿Por qué esto p uede ser un problema? Porque la mayoría de nosotros(as) pensamos que es así de simple. La mayoría suponemos, la mayor pa rte del tiempo, que la causa y el efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Buscamos los efectos más cercanos, más obvios, los que suponemos se deben dar al realizar determinada acción.
El camino más rápido puede convertirse en el más lento La tortuga es más lenta pero gana la carrera. Pa ra la m a yo rí a d e las o rg a niza c io ne s la m e jo r t a sa d e c re c im i e n t o o m e d i d a d e éxito es “rápida” o “rapidísima”. Pe ro c a si to d o s lo s siste m a s na tura les, d e sd e los e c o siste m a s ha sta lo s a nima les, tie - n e n t a sa s d e c re c im i e n t o intrí nsica m e nte óp tima s. Lo m ism o o c u rre c o n la s o r g a n iza c io n e s. La t a sa ó p t i m a e s m u y in f e r io r al crecimiento más rápido posible.
Cuando el crecimiento se vuelve excesivo - como en el cáncer - el sistema procura compensarlo aminorando la marcha, y quizá poniendo en jaque la supervivencia d e la organizac ión. La rapidez de nuestra actuac ión implica a menudo también pérdida de calida d, decisiones errónea s y precipitadas, por lo que la mayoría de las veces nos toca, volver a hacer el trabajo o invertir mucho tiempo en enmendar errores cometidos, lo cual generalmente es mucho más costoso que hac erlo lentamente pero bien de una sola vez. 45
La cura puede ser peor que la enfermedad
El a lc o h o lism o p u e d e e m p e za za r c o m o c o n su su m o d e b e b id a e n la s re u n i o n e s so c ia le s, s, u n a so so l u c ió i ó n a l p ro b le m a d e b a ja a u t o e st im im a o a l e stré s la b o ra l. G r a d u a lm e n t e , la c u ra ra se se v u e l v e p e o r q u e la e n f e rm rm e d a d ; e n t re r e o t ro ro s p ro b le m a s re d u c e aún más la autoestima y aumenta el estrés.
Unadelasconsecuenciasdelaaplicacióndeintervencionesasistémicasesqueestassoluciones
se nec neces esiitan cad c ad a vez más. más. Poresolasintervencionesdedesarrollomalconcebidasnosolamentesoninecacessino“adictivas”en
el sent sentiido de que inc inc rement ementan an c ad ada a vez más la dep dependenc endenciia y reduc reducen en la la c ap apac ac ida dad d de d e la c omun omuniida dad d local para resolver sus problemas con sus propios recursos. Este fenómeno fenó meno de las mejor mejora a s de c orto plaz pla zo se ha vuelt vuelto o tan ta n común c omún que la s y los los pens pe nsa a do dorres sis sistémi témicc os le han dad d ad o un nombre: nombre: “desplazami desplazamient ento o de la c arga”. La “carga” puede consistir en la intervención de nuestro proyecto de desarrollo, en la ayuda gubernamental a las alcaldías, en la ayuda humanitaria de organismos internacionales mediante la entr e ntreg ega a de a lim imentos, entos, en los subs ubsidi idios os soc soc iales y de pa ro, etc. e tc. Todos Tod os “ayuda “ayudan” n” a un “si “sistema hués huéspe ped” d” par pa ra dejarl d ejarlo o más dé débil bil que ant a ntes es y c on mayor nec neces esiida d de ayuda. Aquí Aq uí algunos ejemplos: ejemplos:
Se nos olvidan nuestros conocimientos de aritmética para depender de las calculadoras de bolsillo.
DurantelaGuerraFríalacarreraarmamentistadesplazólanegociación,fortaleciendolaindustriamilitar
y red reduciendo uciendo el pres presupues upuesto to soc soc ial pa ra ed educa uca c ión y salud. salud.
En las organi orga nizza c ione oness delega mos la la c a rga en c onsu onsult ltores ores u otros otros “as “a sesor esores” es” o “fac ililitad tadores ores exter externos” nos” en vez de form forma a r y crear crea r c a pa c idad es en los los equipos equipo s pa ra resolv esolver er sus sus prob problemas lemas con co n sus sus prop propios ios recursos.
C on el ti tiempo empo,, el poder pode r y la la d ep epende endencia ncia de d e la inter intervención vención increment incrementa a c ad a vez más y mucha muchass vec veces es se c onvier onvierte te en e n un cí c írc ul ulo o vi vicc ios ioso o que es difíc difíc il c ort orta a r: Lainuenciadeladrogasobreunapersona.
El peso del d el presupue presupuessto mili militar en la ec e c ono onomí mía a y en el e l gas ga sto soci soc ia l de un país pa ís..
La de depe pendenc ndenc ia de las agencias age ncias de a yu yuda da a los países países en ví vías de des d esarr arroll ollo. o.
El presupuesto para contratar servicios de consultoría.
La dependencia del subsidio social y de otras subvenciones.
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Par arad adoja ojas s y ambi ambigüedad güedades es La mayoría de las y los seres humanos siempre soñamos con elidealdelalógicabinaria.Sobreestabasetodaslasarmaciones
deben ser o son “verdaderas” o “falsas” y una tercera opción no es e s po possible.
Consideremos paradojas y ambigüedadescomonormaly
de esperars esperarse. e. Fritz B. Sim Sim o n
Sin emba e mbarrgo go,, nuestr nuestro o mundo rea l siempre siempre está está lllleno eno de c ontr ontra a dic diccc iones iones,, antago a ntago ni nissmos mos,, confus c onfusiones iones,, múltiplesinterpretacionesyoscilaciones.Porende,laambigüedadenprincipioeselestadonormal
adecuado ade cuado par para a ca da obs obser ervador vador(a). (a). Esto lo lo hac ha c e nec es esa a rio para p ara el e l o la la ob obsserv ervad ad or( or(a a ) de
estarabie estara bierto rto(a) (a)aso asorpre rpresas sas,c ,contr ontradi adicci ccione ones, s,aid aident entic icarc arcomo omolas lasbu buena enasi sinte ntenci ncione ones s tamb mbiiénn no os puedenl lllevara all inerno, ,e etc.,
siemp emprre volv vo lver er a de decc idi idirr de nuevo, nue vo, aunque a unque no ha y criter criterios ios seg egur uros os par pa ra sa be berr si si es “c “corr orrec ec ta” la decisión.
Esto es válido tanto para decisiones sobre descripciones de fenómenos como para decisiones sobre suexplicaciónyvaloraciónynalmentetambiénysobretodoparalasconsecuenciasdeactuación
deducibles de las mismas. Muchas veces nos preguntamos...
¿Cómo es posible que la gente no quiere consumir la hortaliza que siembran a través del proyecto sis si son onbu buen enas aspa para rala las sal alud ud? ?Y Ypar parac acol olmo mos se ega gast stan anl lap apoc ocap apla lata taen enc com ompra prarc rchi hive verí rías asq que uet trae raen n
un montón de d e c onser onservantes vantes y sus sustanc tancias ias noc noc iv iva a s pa ra la sa sa lu lud. d.
¿Po r qué la ge ¿Por gent nte e vende la ti tierr erra a pa ra vol volver versse ob obrreros ag agrríc olas cuando cuand o hab habíían luchado lucha do más de 10 años por dejar de ser dependientes de un patrón y ser dueño?
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Differenc Di ncia iarr ele leme ment nto os, sis sisttema mas s y ent ento ornos Los sistemas son abiertos Las familias, familias, los los grupos grupo s, las organiz orga niza a c ione ioness y la la s c o muni munid d a d es dond do nde e int intervenimos ervenimos son son sis istema temass viv vivo os y porendesistemasabiertos.Vivencomocualquierorganismovivoenintercambioconstanteconsuentorno. Est e i n t e rc rc a m b i o e s in d isp e n sa sa b l e p a ra la c o n t i n u id id a d d e la v id id a y d e la f o rm rm a d e l si sist e m a , p o rq u e l a i n t e ra ra c c ió n e s la b a se d e la a u t o so so b re v i ve v e n c ia . Mo rga n (1997) (1997)
Esto implica que a lo largo de la vida de un proyecto, los sistemas cambian con o sin intervención del proyecto. Porque siguen interactuando con otras familias, grupos, organizaciones y comunidades. Inuyenenéstosyalavezestánrecibiendoinuenciasdeéstos,positivasonegativas.
Un si sistem a a b ierto solam solam ente p ued e se r e n t e n d id o e n r e la la c ió n c o n su c o n t e x t o . Estos sistem a s ti tiene ene n c a p a c id a d p a ra a uto-g es esti tiona ona rse y c rea r orde n a p a rt irir d e l c a o s. s. El ADN d e un si siste m a soc ia l es su c ultur ulturaa . Enri nriqq ue Herr Herrssc he r
Re c o r d e m o s q u e la u n id id a d d e so so b re v i v e n c i a si sie m p r e e s un si siste m a c on sus en to rno s releva nte s. Fritz B. Sim Sim o n
Los límites de lo que en una familia, en una or o rga gani nizzac ión o en la soc soc ied eda a d es e s po possible, siempre es e stá de deter termi mina nado do po porr sus sus respec ti tivos vos (más o menos meno s in inter tercc a mbiab mbiables les)) entornos relevantes. Esto im imp p lilicc a que ningún sis sistema o sub-si ub-sisstema puede existir totalmente autónomo sin ninguna inuenciadesuentorno,osea,deotros
sistemas y sub-sistemas. Estos entornos releva releva ntes son son en prim primer er lugar luga r los los sis sistema temass bio biológ lógico icoss y psíquic psíquicos os de los par pa rti ticc ipa ipantes, ntes, en segundo lugar otros sistemas sociales. Entre sistemas y entornos (sobre todo si éstos son otros sistemas) se puedengenerarconictosporquecadasistemabuscalasobrevivenciayelbienestaryestomuchasveces
entra entr a en c ontr ontra a dic diccc ión con c on los inter intereses eses de otros sis istemas temas en el e l entorno. entorno.
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Es im impo porrtante enc e ncontr ontra a r a quí soluc soluciione oness c on los que pued p ueden en vivir vivir a mba mbass pa rtes tes,, par pa ra que se puedan impedir efectos de largo plazo no intencionados y autodestructivos.
¿Y qué es esto de la homeostasis? Todos Tod os los organis organismos mos vi vivos vos bus buscc a n la la c ons onstanc tanciia en su su form forma a y en relac ión a la delimi delimitac taciión de su su entorn entorno o mediante un int interca ercambi mbio o p erm ermane anent nte e c on él é l. Estapropiedaddelossistemassedenominahomeostasisysereerea.... . .. .. .l.la a u t o rre g u la la c ió n y la c a p a c id a d d e m a n t e n e r u n e st st a d o e st st a b le . .. .. Mo rga n (1997 (1997) )
El cuer cue rpo humano reg egul ula a su temper tempe ra tur tura a seg egún ún los los ca mbios de c lilima... ma... por po r ejemplo, los po porros de nuestra piel se abren y comenzamos a sudar para compensar el exceso de calor. Mientras cuando hace frío, los poros se cierran para proteger el cuerpo de las temparaturas bajas. Unaorganizaciónsecohesionaydejalosconictosaunladoalamedidaquerecibemayorpresión
externa. O sea, en el ámbito de sistemas vivos o sistemas que presuponen vida (organismos, sistemas psíquicos y soc iales iales)) también ta mbién sur surge gen n es e str truc uctur tura a s estática estáticass o invariables invariables que son de dessa rroll olla a da s y ma ma nteni ntenida da s de mane manerra a c ti tiva va por p or otros otros si sistemas. Esto se se c ono onocc e también ta mbién como c omo a utopo utopoies iesis is.. Si nosotros(as) como observadores, después de haber pasado algún tiempo, percibimos que las características y propiedades de un sis sistema tema vi vivo, vo, ps p síqui íquicc o o social soc ial se se ma nti ntiene ene c onst onsta a nte y permanente, entonces ésto se debe a que hay otros sistemas que se se encargan enc argan ac ti tivament vamente e a que no cambie c ambie nada. nada .
El sta tus qu e sie sie m p re re q u ie ie r e d e e x p l ic ic a c ió n . Fritz B. Sim Sim o n
La diversidad de exigencias Est e p rin c ip io p la n t e a q u e lo s m e c a n is ism o s d e r e g u la la c ió n in in t e rn o s d e b e n se r t a n d iv e r so so s c o m o e l e n t o rn o c o n e l c u a l se e n c u e n t r a e n in i n t e r a c c ió n (a c c ión rec í p ro c a ).. ).... Mo rga n (1997) (1997)
Cualquier sistema necesita integrar la diversidad requerida en su control y su capacidad de autorregulación interna para poder interactuar y tener capacidad de respuesta ante la diversidad y las exigencias de parte del entorno. Unsistemaquetratadeaislarsedelentornoessusceptiblealdesgasteypierdelaexibilidadycapacidad
de ad ada a ptac ión al a l entor entorno. no. La La div divers ersiida d de d e ex e xigenc ias, c ompe ompetencias tencias,, ca pa pacc ida de dess y roles roles que a sumen los mi miemb embrros de un sis sistema tema po porr end ende e es e s c lave pa p a ra su sob sobrrevivencia evivencia..
To d o e s u n o , p e ro a p a r e c e d i fe fe re r e n c ia d o . La o Tsé
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La evolución de un sistema Este principio describe la capacidad de sistemas para: d e sa rro llarse , cambiar, adoptar formas más complejas de diferenciación e integración. Mo rga n (1997)
Unamayordiversidadalointernodelsistemaincrementalacapacidaddeinteractuarconexigencias,
posibilidades y oportunidades de parte del entorno. Esto requiere de un proceso cíclico de variación, selección y conservación de características determinadas (Morgan 1997). Herrscher vincula la evolución de los sistemas sociales con su propiedad emergente. Cad a sistema es el resultado espontáneo de procesos continuos. La vida, el amor, la felicidad, el éxito, no son hechos únicos en el tiempo: deben ser reproducidos continuamente. Si cesan los proc esos que los generan, los fenómenos también dejan de existir.
Diferenciar el mapa del territorio El mapa (la indicación) no es el territorio o el pa isaje (el fenómeno indicado). La lógica implícita de sistemas de señales, o sea , de símbolos, imágenes, metáforas, íconos, lenguajes, textos, fórmulas, etc.,
Siempre diferenciemos lo que se dice de un fenómeno del fenómeno sobre el cual se habla. Fritz B. Sim o n
generalmenteesdiferentealosfenómenosuobjetosgracadosoindicados.Difícilmente,aunqueun(a) observador(a)seamuyminuciosaensuobservaciónysulenguajemuyexplícitoysosticado,nuncapodrá
aproximarse a la complejida d y diversidad del sistema q ue trata de describir. Si se confunde ambos, existe el peligro de que se reaccione a las propiedades del método d e observación y sus resultados en vez de reacciona r al contenido. Siempre debemos diferenciar lo que se d ice de un fenómeno del fenómeno sobre el cual se ha bla.
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Sistemas sociales como sistemas de comunicación Para la comunicación siempre se requieren al menos dos participantes: uno que c ompa rte una informac ión y uno que la escucha y comprende según su percepc ión. Esta operación en la cual participan varios actores es el elemento último de sistemas sociales. Por esto participa n en un sistema social generado por comunicaciones generalmente varias personas.
Observa sistemas sociales como sistemas de comunicación, osea,denesusunidades
más pequeñas (elementos) como c omunica ciones. Fritz B. Sim o n
Sin embargo, lo que mantiene al sistema no es la continuida d d e las persona s, sino la c ontinuida d d e la c omunicación, o sea , si ésta no se c ontinúa, termina el sistema soc ial.
Cuando observamos los sistemas soc iales como sistemas de comunicación, es muy importante tener en cuenta los axiomas12delacomunicaciónquedenióparaelloPaulWatzlawik: 1°
No es posible no comunicar. Como mínimo se c omunica que no se quiere comunicar.
2°
Los elementos de la comunicación. 1. Contenido (transmisión de da tos). 2. Ambiente que rodea el mensaje y relación entre los comunicantes.
3°
La naturaleza de una relac ión depende de cómo se ordene la sec uencia de actos co municativos.
4°
La comunicación humana es tanto verbal como no verbal. Comunicación digital y analógica.
5°
La comunicación es simétrica o complementaria. Se da una relac ión de poder idéntica o un individuo ejerce mayor poder.
En vista de que la comunicación es trascendental para los sistemas soc iales, profundizaremos en ella a través de un cuaderno especial de esta misma serie. 12
Axioma: es una premisa que se conside ra evidente y es ac ep tada sin requerir una de mostración previa.
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El ámbito de observación o ... dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños Los sistemas vivos poseen integrida d. Su carácter depende de la totalida d. Lo mismo es válido pa ra las orga nizaciones: la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Tre s c ie g o s e n c o n t ra ro n u n e le f a n t e . “Es una cosa grande y áspera, ancha y e x te n sa c o m o u n a a l fo m b r a ” , d ijo e l p rim e r o . El segundo cogiendo la trompa, exclamó: “ Yo t e n g o l a v e rd a d . Es u n t u b o r e c t o y h u e c o . ”
Y e l te rc e ro , c o g ie n d o u n a p a t a d e la n t e r a , señaló: “Es poderoso y rme como una columna.”
¿Los tres ciegos son muy diferentes a las y los responsables de proyec to, de monitoreo y de administración? Cad a q uien ve con c larida d los problemas de la organizac ión, pero ninguno entiende la interacción de las políticas y formas de ha cer las cosas de su área con las de las demás. “Dado el modo de c onoc er de estos hombres, jamás conoc erán un elefante.” Ni nosotros(as) conoceremos la comunidad donde vamos a intervenir, ni el proyecto de desarrollo. Ver“elefantesenteros”nosignicaquecadaproblemaorganizacionalsólosepuedecomprender
observando toda la organizac ión. Algunos problemas se entienden sólo observando cómo interactúan funciones. Pero hay otros problemas donde las fuerzas sistémicas críticas surgen dentro de una zona funcional.Yotrosdondeesprecisoexaminarladinámicadeunsectorenteroodeunasociedadentera.
El principio clave del “límite del sistema” es que las interacciones a examinar sean las más relevantes para el problema en cuestión. En este sentido es importante diferenciar elementos, sistemas y entorno. Para reducir la complejidad del mundo y de un sistema, debemos reducir el ámbito de observación. Entendemos por sistemas unida des compuestas las cuales por un lado están conformadas por elementos de las unida des más pequeñas (que no requieren de mayor aná lisis) y por otro lado se delimitan c ontra entornos. Estos entornos a su vez pueden ser otros sistemas, pero también pueden quedar sin demarcación y solamente ser caracterizados por el hecho de que no están dadas las propiedades del sistema. Hay que considerar que la d iferenciación de elementos, sistemas y entornos y por ende la d elimitac ión de un sistema, siempre es una dec isión subjetiva de c ada observador(a). Cuando trabajamos con sistemas sociales especialmente en el ámbito de los proyectos de desarrollo, la delimitación de sistemas y especialmente la focalización de nuestro traba jo en un sistema y problema determinados son c laves.
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Los sistemas de observadores y la contextualización No e xiste ning ún siste m a sin o b serva d or(a ). Un sist e m a sie m p re e s la in v e n c ió n d e u n ( a ) o b se r v a d o r ( a ) . En c o n se c u e n c ia e l o la o b se r v a d o r a e s p a rt e d e l sist e m a .
Pensaryactuardemanerasistémicasignicaparanosotros,
poner los acontecimientos dentro de una familia, un grupo, una organizac ión, una comunidad o de cualquier sistema en su contexto. Esto lo llamamos contextualizar. Unaobservaciónsistémicavisualiza,percibeycomprende
un problema y a la persona que lo enfrenta d entro d e su contexto de vida y en una relac ión de dependenc ia recíproca del mismo.
Siempre estemos conscientes de que todo lo que se dice, lo dice un(a) observad or(a). Fritz B. Sim o n
Siempre debemos estar conscientes de que todo lo que se dice de un sistema, lo dice un(a) observador(a). Tengamosencuentaquecadaarmaciónenbuenaparteestádeterminadapor
la perspectiva las capacidades de percepción, las miradas de túnel, los puntos ciegos, los intereses, las experiencias previas, etc. de las personas que observan.
La“objetividad”dearmacionessobreelmundoesporlotanto-enelmejordeloscasos-
imaginable como el resultado del acuerdo de diferentes observadores sobre los métodos de observación a aplicar y sus resultados. Si le preguntaramas a una persona de la c omunidad, a una alcaldesa, a una facilitado ra del equipo del proyecto y al representante del organismo de co operac ión sobre un determinado problema, seguramente tendremos 4 delimitaciones distintas del sistema y de su entorno, 4 contextualizaciones diferentes. así como 4 valoraciones y percepciones diversas. Esto se convertirá en uno de los retos más grandes en los proc esos de planicaciónygestióndeproyectos
de desarrollo.
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Cuando queremos obtener y crear informac ión, hagamos diferenciaciones. Fritz B. Sim o n
Informaciones se originan mediante la delimitac ión de fronteras, mediante las cuales se sepa ra un espa cio, un objeto o c ontenido que se encuentra “dentro” de un espa cio, un objeto o contenido “fuera” de ese espacio. Esto sucede o bien mediante procesos independientes del observador, o sea, se forman unidades cualquiera, omedianteun(a)observador(a),osea,éstedene
unidades ideales o determina las unidades según sus intereses. La formulación “haz diferenciaciones” es por lo tanto de doble sentido: o uno enc uentra diferenciaciones ya existentes, o uno es quien las realiza de manera activa. Para poder comprender un sistema soc ial, las interacciones entre sus elementos y del sistema con su entorno, necesitamos delimitar: qué pertenec e al sistema sobre el cual vamos a intervenir. y en qué se diferencia este sistema del entorno. Esto es clave, por ejemplo, c uando a terrizamos nuestra idea de proyec to, nec esitamos precisar el ámbito deacciónyelámbitodeinuencia,loselementosyactoresclavesyluegoatravésdelanálisisde
la situación que queremos cambiar, establecemos comparaciones entre lo que sucede dentro del sistema, lo que pa sa en el entorno, y cómo interac túan ambos. Solamente cuando está claro contra qué se delimitan y se comparan las características determinantes que se le a djudica n al lado interno del sistema que observamos y en el cual intervenimos, se ha generado información. Separa en tu contabilidad interna la descripc ión de fenómenos observados de su explicación y valoración. Fritz B. Sim o n
A partir de la descripción de fenómenos aún no resulta una consecuencia de ac tuac ión direc ta; apenas la evaluac ión de un estado descrito como deseado o no deseado co nlleva a la pregunta co mo puede ser mantenido o cambiado. Las medidas que se toman para alcanzar el objetivo se orientan en base a las respec tivas explicaciones construida s (mecanismos generadores) para el estado ac tual y el estado desea do.
Cuando descripciones, explicaciones y evaluaciones se acoplan fuertemente, forzosamente siempre se limitan las opciones de actuación y se impide la posibilidad de buscar y encontrar de soluciones creativas y nuevas.
Descripción de l fenómeno
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Explicación, v a l o r a c ió n y percepción de l fenómeno
El entorno o contexto en nuestros proyectos de desarrollo Todoslosproyectosdedesarrolloexisten,semueven,inuyenyalavezsoninuidosporotrosactoresy factoresdeunentornoespecíco,osistema.
Qué es lo que pertenece al sistema en el cual vamos a intervenir con el proyecto y quépertenecealentorno,lodenimosnosotros(as)comoobservadoresyobservadoras.
El entorno o contexto por un lado está constituido por diversos factores: • • • • • •
ambiental o bio-físico, socio – cultural económico institucional político tecnológico
Por otro lado podemos diferenciar también diversos niveles: • nivel micro o nivel local • nivel meso o nivel nacional • nivelmacroo nivel internacional Deacuerdoaltemayalaestrategiaqueimplementaremosdeniremosentonceselsistemaqueequivale
a nuestro ámbito de a cción. Los actores y factores en los que incidiremos a partir de nuestra actuación, pertenecen al ámbitodeinuencia.
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Auxilio... nos perdimos en la selva Unejemplomuycomúndecómoinuyeelcontextoennuestrosproyectosynosotros(as)atravésde nuestrosproyectosenél,podemosvisualizarconesta“jungladelaplanicación”.
Muchas veces cuando diseñamos un proyecto pensamos que somos los únicos que vamos a trabajar en determinada problemática. O a veces obviamos que hay otros ac tores que tienen p lanes contrarios a nuestras intenciones. Así que hay que dirigir la mirada hacia las visiones, los planes, las políticas y los intereses de los demás actores que están relacionados a e intervienen en los procesos de desarrollo que tratamos de impulsar. Objetivos de Desarrollo del Milenio
Convenciones Internacionales
Políticas de Cooperación del País Donante Bases del Co-Financiador
Plan Estratégico de la ONG de cooperación
Plan Nacional de Desarrollo
Planes y políticas sectoriales
Plan Estratégico de nuestra organización
Proyecto
Plan de Desarrollo Municipal Plan de Inversión Municipal Plan de Ordenamiento Territorial de la Cuenca Plan A Plan B Plan C ...
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¿Y el plan del grupo meta?
La intencionalidad La connotación positiva del problema Tiene que ver con preguntas como: ¿Q ué le motiva a la gente a hacer lo que hac e? ¿Cuáles son las bases racionales, emocionales y culturales para las decisiones que toma? No podemos determinar cual es la reacción de un sistema, sólo sab emos que hay una reacción. Ytambiénlosproblemasdentrodeunsistematienensurazóndeserparaestemismo.
De ahí surge una actitud sistémica importante ... la connotación positiva de un problema. Implicapreguntarseaquién(es)yenquélesbenecialaexistenciadeunproblema. Veamosalgunosejemplos:
Unaparejaestáenconictoyapuntodesepararse.Suhijovamalenclaseporloque
sus padres necesitan centrar su atención en él y dejan a un lado o al menos demoran su intención desepararse.Elproblemadelhijoenlaescuelabeneciadeestamaneraalsistemafamiliar
en su conjunto.
Undirectordeunaorganizacióndespideaunmiembrodelequipoqueconstantementehaestado
cuestionando su estilo de liderazgo. Era la única persona que se a trevía a enfrentar abiertamente asujefeparaqueéstemodicaraalgunasconductas.Sinembargo,alpocotiempo,surgeotra
persona asumiendo el papel del colaborador corrido. Este sistema organizacional requiere de una persona “problemática” para su sobrevivencia y aunque se cambien las personas, la función que asumen seguirá siendo nec esaria pa ra la salud del sistema.
UnaONGlocaldespuésdehabercrecidoduranteañosdemanerasostenida,estáviviendo
una fuerte rec esión debido a l retiro de varios donantes del país y de la región. Aunque esto afecta a varios de sus integrantes debido al desempleo que están enfrentando ahora, alaorganizaciónensuconjuntolebeneciaalpoderhacerunaltoenelcamino,volveracentrarse
en temas de calida d y de mejoras continuas que se habían obviado al tener que resolver el trajín cotidiano de tantos proyectos. Los sistemas son inteligentes y cuando observamos un problema dentro de un sistema siempre hagámonos lapregunta:¿Aquién(es)yenquélebeneciaesteproblema?Yrecordemosquemuchasveceslos
problemas de hoy son c onsec uencias de las soluciones de ayer las cuales en el contexto de a quel momento erán válidas, pero al cambiar tanto el sistema en sí, como su contexto, el día de hoy pueden convertirse en o causar nuevos problemas que no logramos prever.
No hay culpa...somos responsables de nuestros propios cambios Tenemos la tendencia de c ulpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien” o “algo”, - los competidores, los medios decomunicación,lasuctuacionesdelmercado,elcambioen
las políticas de la cooperac ión, el gobierno, el clima, etc. nos perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo. Nosotros(as) y la c ausa de nuestros problemas formamos parte de un sólo sistema. La cura rad ica en la relación c on nuestro “enemigo”, o sea , en c omo interactuamos y con qué a ctitud enfrentamos un problema o una situación determinada que queremos cambiar.
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La multidimensionalidad La multidimensionalida d rehúsa caer en la trampa de que si “x” es bueno, más “X” es mejor. O sea trata de abrir la visión pa ra enc ontrar múltiples ca minos, opc iones y soluciones en vez de usar siempre el camino más fác il o más obvio (el cual lleva al mismo lugar como ya pudimos ver más arriba). También implica que cualquier ac ción puede tener múltiples efec tos y no sólo uno, él que nos parec e el más lógico, una“realidad”queobvíanlosseguidoreselesdelárboldeproblemasysumarcológicosubsiguiente.
El camino fácil muchas veces lleva al mismo lugar o el síndrome de “más de lo mismo” Un v e c i n o e n c u e n t ra a u n b o r ra c h o g a t e a n d o e n la c a l le b a jo u n a l u m b r a d o p úb l ic o . Le ofrece ayuda y averigua que el borracho está buscando la s lla v e s d e la c a sa . Al cabo de unos minutos pregunta: “¿Dónde se le cayeron?”
El b o r ra c h o r e sp o n d e q u e se l e c a y e ro n f re n t e a la p u e r ta d e su c a sa . “¿Ento nc es p o r q uéla s b usc a a q uí ?”, preg unt a el vec ino . “ Po r q u e a l la d o d e m i p u e r ta n o h a y lu z” , re sp o n d e e l b o rra c h o .
¿Cuántas veces hacemos más de lo mismo en los proyectos de desarrollo? ¿C uántas veces replicamos las intervenciones típica s, ateniéndonos a lo ya conoc ido? Claro que nos sentimos más cómodos aplicando intervenciones ya conoc ida s. Si la solución fuera visible u obvia para todo el mundo, tal vez ya la misma gente la hubiera enc ontrado. Muc has veces, seguimos insistiendo en intervenciones conoc ida s porque ... “ No h a y q u e in v e n t a r e l a g u a h e la d a . ”
“ A la o r g a n iza c ió n X le d io b u e n re su lt a d o . ”
“ A la re p re se n t a n t e d e l o rg a n ism o Z le g u st a , e n t o n c e s p ó n g a m o lo e n e l p r o y e c t o p a r a q u e lo a p r u e b e . ”
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La insistencia y réplica de soluciones ya conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o incluso se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico. También es conoc ido c omo el síndrome de “aquí se nec esita un martillo más grande” o “más de lo mismo”. Los sistemas se desarrollan en múltiples dimensiones, cada interactuación provoca múltiples efectos, por ende, es importante considerar múltiples posibilida des de solución.
Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de apalancamiento a menudo son las menos obvias Algunos denominan a l pensamiento sistémico la “nueva c iencia del desconsuelo”, puesto q ue enseña que las soluciones más obvias no funcionan. En el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situac ión. Pero a quí la b uena noticia. Esta moneda a la vez tiene otra cara. El pensamiento sistémico también nos enseña que a veces ac ciones pequeñas bien focalizad as producen mejorassignicativasyduraderas,siserealizanenellugarymomentoapropiado.Estoseconocetambién
como el “principio de la palanca”. El problema más difícil consiste en
poder visualizar dónde se encuentra este punto de apalanc amiento, un cambio que conmínimoesfuerzollevaríaaunamejorasignicativayduradera,
que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de las y los integrantes de una familia, de una organizac ión o una c omunida d. No están “próximas en el tiempo y el espacio” en relación a los síntomas.
Los cambios de alto apalancamiento en los sistemas no resultan obvias para quien no comprende las fuerzas que actúan en esos sistemas. O a vec es uno está tan inmerso en la dinámica del sistema y del problema que no logra visualizar las soluciones. Por eso, una mirada “externa” de un(a) observador(a) resulta muy útil cuando nos encontramos atasca dos(as). No hay reglas sencillas para efec tuar ca mbios de alto apalanc amiento, pero hay modos de pensar que facilitansuidenticacióneimplementación. Unpuntodepartidaconsisteen
aprender a ver “estructuras” subyacentes en vez de “hec hos”,
saberidenticarzonasdealtoybajoapalancamiento,
pensar en procesos de cambio y no en “soluciones instantáneas”.
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Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias Duran te a ñ os lo s fa b ric a nte s no rte a m eric a no s c reye ron q ue d eb í a n e sc o g e r e n t re b a j o c o st o y a lt a c a l id a d . Pe ro n o a n a liza b a n q u e lo s m o d o s d e a u m e n t a r la c a lid a d y b a ja r lo s c o sto s p o d rí a ir de la m a no a travé s d e l tiem p o . No analizaban que ciertas mejoras básicas en los procesos laborales podí a n e v i t a r la r e p e t i c i ó n d e t a re a s, e l im in a r a lo s in sp e c t o r e s d e c a lid a d , re d u c ir la s q u e j a s d e l a c lie n t e l a , a, d ism inu ir lo s c o sto s d e g a ran tí a u m e n t a r la l e a l t a d d e la c lie n t e la y b a ja r lo s c o st o s d e p u b lic id a d .
N o c o m p re n d í a n q ue p od í a n a lc a n za r a m b a s m e t a s, si e st a b a n d isp u e st o s a e sp e r a r u n a m ie n t r a s se c o n c e n t r a b a n e n l a o t ra . ¿Ba ja r c o sto s o in c r e m e n t a r c a lid a d ?
Muchos dilemas son productos del pensamiento estático.
¿O a m b a s c o sa s a la ve z?
Se presentan como opciones rígidas del tipo “o ésto o lo otro” porque pensamos en lo que es posible en un período de tiempo determinado. Es posible que el próximo mes tengamos que escoger entre una opción u otra, pero sólo podremos aplicar la pa lanca si vemos que ambas pueden mejorar a través del tiempo.
Blanquinegro versus multicolores No todo es de a dos, ni se trata sólo de los extremos. Los conceptos aparentemente disociados13 pero que realmente están vinculados pueden ser dos, tres o más, cualquier cantidad. Lo que pa sa es que las dicotomías son particularmente interesantes porque sus elementos no sólo parec en disociados, sino francamente opuestos. Como la división del mundo en blanco y negro, no hay nada más alejado del concepto sistémico. Por dos motivos. Enprimerlugar,¡olvidémonosdelaconjunción“o”!. Vamosareemplazarlapor“y”,nosolamenteennuestrolenguaje,sinotambiénen
nuestro pensamiento. En segundo lugar, entre el negro y el blanco hay un continuum con todas las tonalidades de grises que se p ueden imaginar.
Pero lo más importante es que estamos hablando de interacción. En los sistemas soc iales, en la d inámica de grupos y especialmente en los partidos políticos, encontramos posiciones como “o estás conmigo, o estás en c ontra de mí”. Aún carecemos de madurez y de la cap ac ida d de poder diferenciar que existen no sólo muchas escalas de grises sino sobre todo escalas de multicolores.
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13
Disoc iar: Sepa rar una cosa de otra con lo que estaba unida . Dicotomía: División de una cosa o una materia en dos partes o grupos, generalmente opuestos entre sí.
¿Qué implica esto para nuestros proyectos de desarrollo?14 Herrscher plantea que las cinco dimensiones - riqueza, conocimiento, belleza, valores y poder - constituyen un conjunto integrado de variables que describen colectivamente el sistema social en su totalidad.
La generac ión y distribuc ión de riqueza, o la producción de bienes y servicios requeridos y su distribución equitativa.
La generación y diseminación de información, conocimiento y comprensión.
La generac ión y diseminación de belleza, el aspec to emoc ional del existir, el sentimiento y elatractivodeloquesehacenensímismo.
La formulación e institucionalización de valores, con el propósito de regular y mantener
relacionesinterpersonales:cooperación,coalización,competenciayconicto.
La reproducción de asuntos de poder en cuestiones de centralización y descentralización, legitimidad, autoridad, responsabilidad y en general, temas de gobernabilidad.
Finalmente,elconceptocentraldeestaversióndelenfoquesistémicodelmundoeseldesarrollo. En contraste c on la visión mec ánica y biológica , que se oc upan de la efciencia y del c r e c i m i e n t o
respectivamente, el enfoque sistémico se ocupa del desarrollo.
El desarrollo de un sistema social es una transformación intencional hacia niveles superiores de integración y diferenc iación a l mismo tiempo. Es un proceso de aprendizaje colec tivo por el cua l un sistema incrementa su habilida d y deseo de servir a componentes principales del desarrollo. El deseo es producido por una visión apa sionante del futuro, acrec entado por la interacción de proc esos creativos y recreativos. La capacidad del ser humano, junto con su deseo de compartir, resultan en una imagen compartida de un futuro deseado. La habilidades,porlotanto,elpotencialparacontrolar,inuiryvalorarlosparámetrosqueafectan la existencia del sistema. Planicar,implementar,monitorearyevaluarunproyectodedesarrolloconunamiradasistémicatiene muchasimplicaciones.Signicaquetenemosque... Denirencadaproblemaaresolverosituaciónquequeremoscambiar
quien pertenec e a l sistema y quien no.
Estar conscientes que por muy cuida doso o respetuoso que querramos ser ante la cultura de la c omunidad, siempre nos co nvertiremos en parte de este sistema.
Yporendeejerceremosmuchísimainuenciasobrelacomunidadyalavezlacomunidadinuye
en nosotros(as).
14
Entre mayor diversidad y complejidad del entorno, mayor diversidad y capacidad de respuesta requiere el sistema. Esto implica que ya no son tan válida s las metodologías y los contenidos que enseñamos a la gente hace 10 años. Debemos innovar, crear y mejorar nuestras capacidades constantemente para fortalecer las ca pacida des de los grupos con quienes trab ajamos. Síntesis ada pta da de Enrique Herrscher, El Pensamiento Sistémico .
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Herramienta sistémica Radiografía sistémica de los proyectos de desarrollo Reexión
Pensamiento sistémico en la práctica Individual o grupal 1 a 2 horas Cuaderno y lápiz En cualquier lugar dependiendo del contexto Calentamiento (en un proc eso de mayor tiempo) Desarrollo
¿Qué queremos lograr? Lasylosparticipantesreexionanconunamiradasistémicasobrelaprácticaactual
en los proyec tos de desarrollo.
¿Cómo lo haremos? 1° Paso:
Después de haber analizado las características del pensamiento sistémico, las y los participantes identican
experiencias conocida s, vivida s y de la prác tica ac tual para cada principio, lec ciones aprendidas. Podemos asignar a cada grupo un bloque de c arac terísticas y principios.
Características y principios sistémicos
Experiencias
Lecciones aprendidas
Unsistemaesintegral
El tod o se diferenc ia de la suma de sus partes La c ura pued e ser peor que la enfermedad.
... 2° Paso:
Unavezquehanidenticadolasexperienciasyleccionesaprendidas,lessolicitamosque
cad a grupo prepare un breve juego de roles o soc iodrama pa ra representar los resultados de su reexión.
3° Paso:
En plenaria, les indicamos a las y los demás participantes que observen e identiquen los diferentes principios sistémicos.
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Del pensamiento sistémico a la acción sistémica
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Actitudes claves en el trabajo sistémico15 Para pa sar del pensamiento sistémico a la acción sistémica, es clave tener en cuenta los valores y las ac titudes que requerimos adoptar y poner en práctica para fac ilitar proc esos de a compa ñamiento y de intervenciones de desarrollo. Gremios importantes han resumido los lineamientos éticos de la siguiente manera:16 “La actitud básica de asesores(as), terapeutas, supervisores(as), formadores(as) y facilitadores(as) se c a ra c t e r iza p o r e l a p re c io , la a t e n c ió n , e l re sp e t o y la e st im a d e p e r so n a s in d iv id u a le s y siste m a s.
Est o im p lic a la a c e p t a c ió n d e in d iv id u o s c o m o p e r so n a s y la in c lu sió n im p a r c i a l d e t o d a s la s p a r t e s d e t o d a s la s p e r so n a s p e r te n e c ie n t e s a l sist e m a , in d e p e n d ie n t e m e n t e d e su e d a d , se xo, o rig e n é tnico , c ultura , esta tus, p re feren c ia sexua l, visión d el m und o y relig ión. La s y lo s c lie nte s o p a rtí c ip e s d e l p ro c e so so n c o nsid e ra d o s(a s) co m o e xpe rto s(a s) pa ra si mismos(as) y la conguración de su vida. Ellos serán motivados a descubrir y aprovechar su s p ro p io s re c u rso s d e m a n e r a a u t o d e t e rm i n a d a , a p o y a d o s y a c o m p a ñ a d o s e n e st e p ro c e so . A se so r e s( a s) , t e r a p e u t a s y f a c ilit a d o r e s( a s) o r ie n t a n su a c t u a c ió n h a c ia la a m p lia c ió n d e la s p osib ilid a d es d e la s p erso na s p a rtí c ip e s y siste m a s y el fom en to d e su a uto o rg a niza c ión. Esp e c ia lm e n t e p e r c ib e n c o n m u c h a se n sib i lid a d t e m a s re l a c io n a d o s c o n l a p e r sp e c t iv a d e gé n e ro . A la vez, las propias premisas se someten a reexión permanente. Para la asesoría, la terapia, el proceso de acompañamiento con enfoque sistémico es válido el principio: tan corto como sea posible, tan largo como sea necesario.”
Detengámonosunratitoparareexionar: ¿Quéimplicaestadeniciónparanuestrotrabajo
con los grupos meta? ¿Cómovemosytratamosalaspersonas“beneciarias”,
usuarias, destinatarios o grupos meta de nuestros proyectos? ¿Quésucedecuandolosdenimoscomo“pobres”
o “extremadamente pobres”? ¿Cómo determina este pensamiento nuestra actitud y estrategias de intervención? ¿C ómo incide este pensamiento en la ac titud de los grupos meta ante la vida? ¿Cómoinuyelaactituddelaspersonasconyparaquienestrabajamos?
¿Hasta qué grado estamos aceptando a las y los participantes de los proyec tos como personas tal como son? ¿En qué medida aplicamos la inclusión imparcial de todas las personas y actores pertenecientes al sistema?
¿Cómo les ampliamos la perspectiva hacia las propias posibilidades y fomentamos la autoorganización?
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15 16
SíntesisadaptadadeRainerSchwing/AndreasFryszer.SystemischesHandwerk. DeutscheGesellschaftfürSystemischeTherapieundFamilientherapie(DGSF)e.V.
Podemos resumir las principales actitudes sistémicas de la siguiente manera:
El enfoque en el contexto.
El enfoque en los recursos.
El enfoque en la solución.
La diversida d de mirada s y perspectivas.
La capacida d de sorprender, dejarse sorprender y reenfoca r.
La connotac ión positiva del problema.
Las personas son sus propios expertos(as).
El respeto a las persona s, no nec esariamente a sus ideas.
Veamosconmásdetallelasactitudesyvaloresclavesparaeldesarrollodenuestrotrabajo
con enfoque sistémico.
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El enfoque en el contexto Partimos de que aún cuando las personas actualmente sólo pueden visualizar las partes de su vida que según su percepción son imposibles de cambiar, podemos descubririnclusoenestosámbitosuctuacionesy
oscilaciones. Esto implica que aún en problemáticas apa rentemente bien arraigadas existen mejores y peores tiempos y por ende posibilida des de cambio.
Las personas cambian co ntinuamente, cambian posiciones, puntos de vista, muestran según el contexto diferentes maneras de pensar, sentir y co mpa rtarse.
Prestamosatenciónaestasuctuaciones.
Ponemos cuidado en relación a las diferentes formas de comportamientos en diferentes contextos y aprendemos de ello para los procesos de aprendizaje deseados. Asumimos una actitud del explorador benévolo e interesad o q ue va descubriendo con la persona participante los potenciales de solución que hasta ahora habían sido nega dos o no evidenciados. En este sentido partimos del principio holístico que plantea que todo está c ontenido en ca da unidad pequeña y todo está conectado c on todo. Unviejoproverbiochinodice:
“En una gota de agua está contenida el mar.”
Independientemente sobre qué aspec to o qué elemento estemos interviniendo, va a tener efecto en otros elementos(efectodelmóvil)yalavezloselementosdelcontextoestáninuyendoenelelementoen
cuestión. Esunhechoquemuchasvecesobviamosenlaplanicacióndelosproyectos,planicamoscomoque sinohubiesenotroselementosexternosquealaparestaráninuyendosobrelosgruposmetay
las comunida des donde estamos interviniendo. Unaprácticacomúnes,porejemplo,quellenamoslacolumnade“supuestosofactoresexternos”en
el marco lógico pa ra cumplir con un requisito sin rea lizar el aná lisis correspondiente. Esta orientación al contexto implica también que no existe ninguna objetividad por lo que tenemos que observar muy detenidamente el contexto. El comportamiento de una persona parece tener sentido si conozco el contexto. Se trata de crear espacio para varias perspectivas (el principio de ponerse lentes diversos). Construimos hipótesis para poder orientarnos porque siempre todas mis observaciones solamente son una mirada pa rcial y además siempre son subjetivas. A través de la c reación conjunta de un marco de explicaciones que asigna al problema un lugar ad ec uado en toda la red de relaciones y en la historia de vida de la persona o del grupo meta, lo que al parecer no tenía sentido ahora sí puede tener sentido. Al observar el contexto, muchas veces podemos comprender la razón de ser del problema porque su existencia hace sentido en un contexto determinado.
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El enfoque en los recursos Las personas cuentan conunainnidadde rec ursos y potenc iales.
Quizás ésta sea la actitud más importante para el éxito de procesos de cambio difíciles, porque:
entremásdirigimosnuestramiradahacialosdécit,másdécitvamosaencontrar,
entre más convenc idos(as) estemos de que vamos a enc ontrar rec ursos, más fácil será encontrarlos.
Las personas tienen el potencial de desarrollar todos los recursos necesarios. Muchas personas no han tenido la oportunidad de adquirir ciertas capacidades en el transcurso de su vida porloqueesimportantequepuedanrealizarestosaprendizajesaún.Unaintervenciónsistémicaentonces tambiénpuedesignicarpropiciarelmarcodeaprendizajeadecuado. “ C u a n d o m ira m o s a u n a p e r so n a sin v e r la b e l le za e n e lla , n o l e p o d e m o s d a r n a d a . N o se l e a y u d a a u n a p e rso n a d e sc u b rie n d o e n e l la lo q u e e s f a lso , f e o o d ist o rsio n a d o . C a d a u n o y c a d a u n a e s u n a i m a g e n d e D io s p e ro se p a r e c e a u n a p i n tu ra d a ñ ad a. Si re c ib ié ra m os un í c o no q ue fue d a ñ a d o p or e l uso , el od io hum a no u o tras c irc unsta nc ia s, lo m ira rí a m o s c o n resp e to , ca riñ o y t riste za . Nue stra a te nc ión no se c e nt rarí a e n p rim e r lug a r e n el hecho de que está dañado sino en la tragedia de su daño. N o s c o n c e n t r a rí a m o s e n l o q u e a ún h a q u e d a d o d e su b e l le za y n o e n lo q u e se h a p e r d id o d e su b e l le za . Y e st o e s lo q u e a ún t e n e m o s q u e a p r e n d e r e n re l a c ió n a c a d a p e r so n a .” Antho ny Bloo m, m onje ruso-ortodo xo
Alaspersonas“noleshacefaltanada”,notienenningún“décit”.Enprincipiotienentodoslosrecursos
- o a l menos todo el potenc ial de desarrollar los rec ursos necesarios - para la solución del problema a su disposición – pero (hasta ahora) no los están utilizando. Necesitamosvisualizarenprimerlugarlosrecursos,lospotencialesynolosdécits,esmásimportantepara
nosotros de traba jar en las posibilidades, en imágenes de futuro positivas y opciones. ¿Q ué funciona bien? ¿Dónde hay éxitos? ¿Cuál es su visión? Esta a ctitud de orientac ión a los recursos amplía nuestros campos de ac tuac ión, puede a yuda r a abandonar modelos de pensamiento ha bituales. Buscamos bloqueos de energía. Cuando los hayamoseliminadooquitado,vuelveauir.Generalmentelaspersonasafectadassabenquées
lo que les bloquea y cómo pueden ayudarse a si mismos(as).
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El enfoque en la solución Es tonto hacer siempre lo mismo y aún así esperar resultados diferentes. El enfoque en la solución implica trabajar en dirección hacia soluciones, hacia visiones en vez de quedarnos atrapad os en la arboleda de problemas, es cambiar el procedimiento.
Prestar atención a los modelos de comportamientos en los cuales la persona está atrapada o en los cuales otros al tratarlo están empantanados. Cambiemos estos modelos hasta donde sea posible pa ra permitir a la persona dejar de pa tinar en los problemas y poder visualizar soluciones.
Denirquéaccionesconcretasdepartedelasylosparticipantespuedenllevaraunmejoramiento
de la situac ión, rescatarlas y ac tuar con más frec uencia según lo que les ha funcionado bien.
La diversidad de miradas y perspectivas
Esta actitud sistémica implica, entre otras prácticas:
Cambiar de lentes pa ra así generar ideas múltiples sobre la situac ión en cuestión.
Cambiar el marco de nuestro c ampo de observación en vista de que muchas veces cambian laspercepcionesenrelaciónaconexionesysignicados.Estolollamamosreframing.
Practicar constantemente la “enzapatía”, o sea, ponerse en los zapatos de los diferentes elementos del sistema para observar y sentir la situación desde su posición.
Un m a t rim o n io , a m b o s d e 6 0 a ñ o s, a n d a b a n p a se a n d o e n e l b o sq u e . De repente le dijo un hada madrina al oído del hombre: “Tienes un deseo.” El hombre dice sin pensar: “Deseo una mujer 20 años más joven que yo.” Entonces el hada madrina movió su varita mágica y él tenía 80 años.
... siempre depende de qué perspectiva abordamos un deseo, un problema, una situación. Antes de tirar deseos a la loca, primero asegúrese si el had a madrina lo ve de la misma ma nera para evitarse sorpresas.
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La capacidad de sorprender, dejarse sorprender y reenfocar Abordando diferentes diseños del futuro, incluso los apa rentemente abstrusos, tabúizados o improba bles, puede llevar a desarrollar nuevas ideas e historias que pueden tener diferentes consecuencias pa ra el presente y el futuro. C on ello se relac iona el efecto “sorpresa”, o sea , nuestra c apacidad de sorprender al sistema con el que trabajamos al reenfocar su mirada, su atención y la búsqueda de soluciones hacia otra dirección.Yalrevés,tambiénelsistemanospuedesorprenderconnuevaspercepcionesosolucionesque
nos sacan de la ruta actual y nos llevan a considerar y enfocarnos en nuevas opciones. Nada es inequívoco, nada es claro. La mayoría de las veces, las persona s e instituciones tienen dos almas en un mismo
Laambigüedadylacontradicción... motores pa ra crec er
pecho – a menos que sacriquen una.
No solamente traba jamos con las persona s poderosas, sino con los grupos de interés y jerarquías másdiversos.Estolollamamospluralidad.Somosabogados(as)delaambigüedad.
Contradicciones son parte de la vida. Diferencias son riqueza y diversidad. Se trata de encontrar un balance, de resaltar el lado oscuro que mucha s vec es se trata de suprimir u oc ultar. Aunquelosconictosduelen,sonoportunidadesdeaprendizajey
de desarrollo. La resistencia es energía que se debe aprovechar. Muchos problemas aparentes son el resultado del intento a responder a los dos lados al mismo tiempo en vez de hac erle justicia a uno tras otro. Otros problemas son la consecuencia del intento de eliminar un lado.
Hay armonía en la luc ha y lucha en la armonía. Heráclito
La connotación positiva del problema La permanencia de este problema es la solución de o tro p roblema... c onnotac ión p ositiva del problema.
Es como es. Primero intentemos co mprender qué función, qué sentido hay detrás de patrones típicos en el sistema. Se trata de desdramatizar, se trata de ver el lado bueno en lo malo, y lo malo en lo bueno.
Aquíunahistoriaparaejemplicar. Un hombre viejo y su hijo estaban preparando juntos la tierra de su pequeña nca. So l a m e n t e t e n í a n u n c a b a llo q u e j a la b a e l a ra d o .
Un d í a e l ca b a llo se e sc a p ó. “¡Q uéte rrib le!”, dijeron lo s ve c ino s, “¡Q uém a la suerte !”. “¿Quién sabe...”, dijo el campesino viejo, “... si será suerte o mala suerte?” Una sem a na d e sp ué s el ca b a llo reg re só d e las m o nta ñ a s y tra jo c on sig o c inc o c a b a llo s sa lva je s a l c o rra l. “¡Q uém a rav illoso!”, d ije ron lo s ve c ino s, “¡q uésue rte !” “¿Sue rte o m a la sue rte? ”, dijo e l vie jo, “¿qu ié n sa b e ...?” La m a ñ a na sig uiente e l hijo q ue rí a d om a r uno d e los c a b a llo s sa lva jes. Se c a yó y se q ue b ró un p ie . “¡Q uéte rrible !”, dijero n los ve c ino s, “¡Q uém a la sue rte !”. “¿Sue rte ? ¿Ma la sue rte ?” Lo s so l d a d o s lle g a ro n a la c o m u n i d a d y se l le v a ro n a t o d o s lo s h o m b re s jó v e n e s a la g u e rra . El h ijo d e l c a m p e sin o n o le s fu e út il a síq u e f u e e l ún ic o q u e n o f u e re c lu t a d o . “¿Sue rte ? ¿Ma la sue rte ?”
La mayoría de las vec es los problemas a la vez son también soluciones – ayudantes útiles pa ra superar otros problemas. Por eso hay buenas razones o por lo menos razones comprensibles porqué hasta ahora no han usado estos rec ursos para la solución de estos problemas.
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Las personas son sus propios expertos(as) C ada persona tiene su mente propia, dasusignicadopropioalascosas.
Estaarmaciónqueserelacionaconlosconceptos
de autopo eisis17 y autoorganización, nos indica que podemosinuirelpensaryactuardelaspersonas
pero no lo podemos determinar. Son a utoras de su propia vida y dec iden de manera autónoma como van a usar y aprovechar nuestras intervenciones, invitaciones e impulsos para su vida. Para nosotros(as) como fac ilitadores de proc esos de desarrollo, esto implica: respetar su propia autonomía, sus propias decisiones,
inclusocuando-encasosparticulares-ladecisióndeunapersonapuedesignicarqueapesarde
todas las propuestas y ofertas téc nicas, continúa lastimándose, ap rec iar a la persona como experta de su propia vida al adecuar el proc eso a sus deseos y objetivos y revisar continuamente en conjunto con ella qué es en este sentido lo más apropiado.
Las personas construyen sus verdades y su realidad. Nad ie puede p roc lamarse d ueño de verdades objetivas.
Esta frase implica una actitud de humildad respetuosa y curiosa. Estaactitudtambiénsignicamayorresponsabilidadenrelaciónalasdecisionesyactuacionesdecada
persona. Dejamos a las y los participantes de los proc esos de desarrollo la responsabilida d de su propia vida . J untos exploramos razones, efectos rec íproc os y consecuenc ias de su ac tuac ión, sacudimos algunas convicciones arraigadas y podemos dar nuevas ideas e impulsos. Después observamos con interés qué ideas e impulsos retoman, como los implementan y qué hacen de ello. Es importante que c ada fac ilitado r(a) esté consciente que en todo el proc eso se introducen también lospropiosvalores,costumbres,actitudesyquenuestrapercepciónsolamentepodráidenticarunaparte
de la situac ión. Hay mayor certeza al juntar varias perspectivas.
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Autopo eisis:
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Proc eso de autoorga nizac ión en el cual el sistema no solame nte organiza sus propios elementos sino también los crea.
El respeto a las personas, no necesariamente a sus ideas Las personas están inmersas en contextos y solamente se constituyen a través de la comunicación con otros(as) como seres humanos. Esto implica pa ra nosotros(as) c omo fac ilitadores(as):
C ada persona se c onvierte solamente a partir del “tu” en “yo”. M a rt in Bu b e r
reexionarconstantementedurantenuestras
intervenciones cuáles serán las consecuencias pa ra el contexto de la persona y por ende de forma rec ursiva para la persona misma,
actuar e intervenir en los sistemas de manera impa rcial e incluir a todas las pa rtes con neutralida d soc ial.
Estoúltimonosignicaquenopodamosodebamos
tomar partido para una niña cuyos derechos están siendo violentad os siendo maltratada o ab usad a o apoyar a una colega contra quien se está cometiendo una injusticia en la orga nización. No obstante, requiere de nuestra pa rte c omprensión y empatía para entender desde qué perspectiva losdemásactoresestánactuandoyreexionarsobrecomoseránsusreaccionesanteintervencionesy
qué procedimiento po dría abrir la mayor cantida d de opciones posibles pa ra propiciar ca mbios. Dicho también de otras manera, todos los y las integrantes de un sistema son partes de la situación. Los aparentemente culpa bles únicos, para nosotros(as) mucha s vec es son los portadores del síntoma. Como vimos en el ejemplo del jefe que despedía a los colaboradores criticones, la culpa no la tenían las personas, sino ha bía un problema en la estructura y dinámica del sistema del cual formaban pa rte. Ydealgunamaneraparalasobrevivenciadelsistemaymientraséstenolograbahacerotroabordajede
sus problemas, éste nec esitaba una persona así. No se trata de c ambiar a a lgunas persona s pa rticulares, sino de reconocer y cambiar las estructuras, los pa trones de relac iones y modos de pensar y pod er posibilitar un comportamiento diferente. Todas las personas afec tada s son partícipes de la situac ión. Procesos de cambio requieren de tiempo y dependen del ritmo de c ad a sistema.
No existe un tiempo biológico propio para sistemas vivientes. Los cambios mentales más profundos no se dan apretando un botón. Cada sistema tiene su propio ritmo lo c ual c onstituye otro reto especialmente para la implementac ión de proyectos de desarrollo.
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¿Qué más implica facilitar con enfoque sistémico? Un(a)facilitador(a)conenfoquesistémiconecesitaademásdemétodosytécnicas,experienciapropiay reexiónconstante.
Partiendo de que es la persona que usa la técnica o la herramienta, es indispensable siempre c uestiona rse a pa rtir de las propias experienc ias.
Es clave reconocer los propios puntos ciegos y al tomar un poco de distancia del sistema se pueden visualizar aspectos que antes se habían obviado.
Ampliar la mirada , fac ilitar el respeto pa ra diferentes decisiones en la vida y aportar mucha s ideas valiosas de como poder enfrentar los retos de la vida son actitudes claves para un(a) facilitador(a).
Esa diversida d d e perspectivas también amplía las posibilida des de búsqueda de hipótesis y se reduce el riesgo de aplicar diagnósticos estandarizados.
La empatía interna y comprensión de diferentes situaciones problema propicia la conexión con “pa rticipa ntes difíciles”.
Si ya hemos experimentado los efectos de algunas intervenciones en nosotros mismos, entonces tendremos más concencia sobre los mecanismos de impacto de estos métodos. Por otro lado, podemos entender mejor porqué algunos participantes rechazan ciertos métodos o estrategias de intervención.
Prestar atención y escuchar activamente
Quizás esta sea la habilidad más importante para facilitar cualquier proceso de desarrollo personal, organizacional y comunitario. C onstituye un reto p ermanente escuchar a las y los participantes y a la vez propiciar un ambiente de escucha y respeto mutuo entre las y los pa rticipantes.
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Nuestro rol como facilitadores(as) de procesos de cambio
Entendemos nuestro rol en la facilitac ión de proc esos de cambio c omo generadores de impulsos, como ac ompa ñantes en el camino de desarrollar mayor capac ida d de resolución de problemas del sistema. Aquí es muy adecuada la imagen del jardinero. Él pued e determinar estructuras, plantar, pod ar, fertilizar, injertar, cuidar. Pero no puede sembrar ninguna piña si el clima y el suelo no están aptos para ello. Nec esita c onoc er y respetar las condiciones de crec imiento de las plantas.
Nuestra relación con la persona, el grupo o la organización y con uno(a) mismo(a)
La base esencial para cualquier proc eso de ac ompa ñamiento, asesoría y facilitación es el respeto a las persona s, no necesariamente a sus ideas, el aprec io,
laconanzaenlacapacidaddelaautoayuda
y creer en la capac idad de desarrollo de las persona s y de las orga nizaciones.
Dar retroalimentación con connotación positiva Retroalimentaciónsignicaaprendizajeyautogestión.
Creemos en la auto responsabilidad, en las fuerzas de sanación propias de sistemas vivientes que hay que ac tivar. En este proceso es importante nuestra capacida d de conexión.
Humildad
Como estamos conscientes de nuestros límites para intervenir y tomamos en serio la autopoiesis aún considerandolaconanzaennosotros(as)mismos,tambiénlahumildadespartedenuestraactitud.
La decisión de no participar
No se puede obligar a las personas que acompañamos de seguir nuestras ideas. Cada quien es libre de aprovechar la oferta de formación y acompañamiento o no. Pero uno(a) como facilitador(a) puede decidir de no seguir las ideas de las personas ac ompa ñadas. Quiénavecesnoseconvierteenaguaestastienequeseguirjugandosiempreelmismojuego.
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Balancear nuestras actitudes sistémicamente El enfoque sistémico se c onc retiza principalmente mediante las actitudes que asumimos y ponemos enprácticaennuestroquehacercotidianoyporendetambiénenlosprocesosdeplanicación,
implementación, monitoreo y evaluac ión de proyec tos, en nuestros proc esos de desarrollo personal y organizacional. Aúnconmuybuendominioteóricoyaplicacióndelastécnicasmássosticadasybienpensadas,
éstos no tendrán ningún efecto, si la actitud de la persona o equipo que facilita los procesos de cambio “no concuerda”. Realmente uno de los aspectos claves del enfoque sistémico es poder desarrollar una a ctitud sistémica y ello está estrechamente relacionado con la identidad, el carácter, la postura, las maneras de percibir y las construcciones de la realidad. Las actitudes dirigen nuestra manera de pensar y de comportarnos, es su base y a la vez es su resultado. Estádeterminadopornuestrahistoria,nuestrasexperiencias,valoracionesyvaloreseinuyeen
nuestra imagen del mundo. ¿C ómo entonces adquirir una ac titud sistémica idónea? ¿C ómo podemos rec onoc er esa a ctitud sistémica?
Vivirestasactitudessistémicasnoesfácil.
Implica trabajar permanentemente consigo mismo(a). Signicatomardistanciaconlasituaciónyalavezmetersedellenoutilizandolaspercepcionesemocionales
propias como informac ión. Estosóloesposibleconreexión,conlatomadeconciencia,elreconocimientoylaaceptacióndelospropios puntosciegos,errores,valores,límites.Poderaguantarinseguridaddaseguridady estabilidady nalmente
resulta en un traba jo profesional.
D o s m o n je s ze n , u n o m a y o r , e l o t ro m u y jo v e n , c a m in a ro n p o r u n se n d e r o lo d o so e n la se l v a . Est a b a n e n e l c a m i n o d e r e g re so h a c ia su m o n a st e rio . En t o n c e s e n c o n t r a ro n a u n a m u je r h e rm o sa q u e e st a b a d e se sp e r a d a a la o r illa d e u n r í o c on u n a c o r rie n t e m u y f u e rt e . El m o n je m a y o r q u e r e c o n o c í a la d e se sp e r a c ió n d e la m u je r la p u so e n su s b ra zo s f u e r t e s y la c a rg ó a l o t ro la d o . Ella le so nreí a y p uso sus b ra zo s a lred ed o r d e su c ue llo h a sta q ue la p uso sua ve m en te e n la o tra o rilla . Ella le a g ra d e c ió c o n u n a su a v e in c lin a c ió n y l o s m o n je s sig u ie r o n su c a m in o e n sile n c io . No lejos de la puerta del monasterio el monje joven ya no se aguantaba:
“ ¿C ó m o p u d ist e t o m a r e n t u s b ra zo s u n a m u je r h e rm o sa ? ¡Est o n o e s a p ro p ia d o p a ra u n m o n je ! “ El monje viejo le miró y le dijo: “Yo la dejé ahí atrás. ¿Vos todavía la sigues cargando?”
Siempre encontraremos paradojas y contradicciones. Lo que hac e la diferencia es la c apacidad de po der integrar y balanc ear los polos.
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Las actitudes descritas nos dan una orientación para nuestro comportamiento. Tomarlas en cuenta reduce riesgos y hac e más probable el éxito de nuestras intervenciones. Aquí en resumen el balance d e nuestras actitudes entre los polos.
Reexión,aprendizajepormedio
de la retroalimentación y a la vez usar la espontaneida d y la intuición.
Conanzaensimismayalavez
humildad.
Aprender, explorar, descubrir, curiosida d, desconoc imiento y a la vez normas claramente determinadas a nivel meta, establecimiento de límites, conocimiento y posicionamiento a nivel del proc eso.
Sentirse afectado(a), comprometido(a) y a la vez poder guarda r distancia y estar relajado(a).
Sentido de la responsabilida d y disfrutar el juego.
Dar seguridad y a la vez irritar de manera constructiva.
Incluir tanto factores duros como suaves.
Cambiar y a la vez conservar.
Aceleraryalaparsereciente.
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Para cerrar…una metáfora “tropicalizada” En la terapia y por ende también en nuestros procesos de desarrollo organizacional se han popularizado métodos que a primera vista provocan asombro o consternación: chistes o historias que aparentemente no tienen ninguna relac ión con el problema, metáforas o rituales metafóricos, historietas, etc. Sin embargo, son métodos muy útiles para hacer más comprensible un concepto complejo o para describir una situación difícil. Unametáforaesunacomparacióngurada.
Un sistema es como una hamaca. C u a lq u ie r e le m e n t o q u e se a c u e st a e n e l la , la c a m b ia . Tie n e q u e b u sc a r su p ro p ia p o sic ió n p a ra se n t irse c ó m o d o . M ie n t ra s se a c o m o d a , se aojan algunas cuerdas de la red, se t en sa n o tra s. Lo s h ilo s se v a n a c o m o d a n d o a lre d e d o r d e l cuerpo. A v e c e s, c u a n d o e l e le m e n t o l le v a c o n sig o un instrumento cortante o se le pone más p e so a u n a p a rt e d e la h a m a c a , se ro m p e n a lg u n a s c u e r d a s d e l a re d . Y c u a n d o e l e le m e n t o se v a , la h a m a c a se v u e lv e a a c o m o d a r p a ra en c o ntrar su e q uilib rio , su a rm o ní a. Recordemos…nunca será igual a c om o h a b í a sid o a n t e s.
C a m b ia … to d o c a m b ia .
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Fuentes de sabiduría consultadas
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Professionalle Prozessberatung. Das Trigon - Modell der sieben OE - Basisprozesse. Haupt - Freies Geistesleben.
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Heise, Ruth y Hosemann, Dagmar Módulo I del Diplomado de Desarrollo Organizacional con Enfoque Sistémico. Managua, Nicaragua. Febrero 2006.
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Yates, Carmen.
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¿Quieres conocer y aprender más sobre desarrollo personal y organizacional con enfoque sistémico? Tanto en La C uculmec a c omo con el Grupo Nahuales vivimos y fac ilitamos procesos de desarrollo personal y organizacional. Ahora nos hemos plantea do como reto de rec opilar y sistematizar estas experienc ias en esta pequeña Serie “Desarrollo Persona l y Organizacional con Enfoque Sistémico”. Hasta ahora p uedes co nsultar los siguientes cuadernos de aprendizaje sistémico:
Ambientándonos para aprender.
Pensar y actuar sistémicamente
Diagnosticar sistemas
De la oruga a la mariposa…las fases de desarrollo
Cultivar nuestra cultura organizacional
(Auto)gestión por valores
Visiónpersonal....Soyloquesueñoser
Visionescolectivas...Somosloquesoñamos
Comunicación
Ycomoproductosconcretosdeldesarrollodeestosprocesossistémicos,hemosexploradoennuestro laboratorio la p uesta en práctica de la gestión orientada a resultados con enfoque sistémico.
La Cuculmec a, ec hando raíces pa ra el 2020. Plan Estratégico 2010 - 2020.
Alistando la mochila para el camino hacia la visión Gestión d e proyectos de desarrollo orientada a resultado s y con enfoque sistémico.
(Re)conoc iendo el terreno.
1.1. Analizand o la ide a d el proyecto
(Re)conoc iendo el terreno.
1.2. Analizando actores y actrices de desarrollo
(Re)conoc iendo el terreno.
1.3. Analizand o lo que queremos cambiar.
Trazando el camino hacia la visión. 1.4.Deniendoelcaminohacialavisión
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Si quieres conocer más y/o que te facilitemos tus propios procesos de desarrollo personales y/u organizac ionales, contác tanos: Los Nahuales de Nicaragua:
Anna Rose Stobbe
tdhch@cab lenet.com.ni
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J uan Carlos Hernández
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La Cuculmeca:
Rita Muc kenhirn
rita.muckenhirn@cuculmec a.org
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