Introducción
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REVISIÓN 2011
Que es el Seis Seis Sigm Sigmaa ? .................
AÑOS 80
AÑOS 90
AÑO 2000 .................
A EVOLUción
- Creado en Motorola Co. Co. (Estados (Estados Unidos) a mediados del decenio de los 80 conjuntamente conjuntamente con empresas técnicas de consultoría; - Con el fuer fuerte te apoyo apoyo del chairman de esa época Bob Galvin; - Enfocado en la reducción de defectos de la fabricación, lo cual tendría un impacto positivo en los costos del área; - Trajo la ruptura ruptura de los paradigmas clásicos de calidad, en que 99% de calidad era sinónimo al mejor proceso existente; - Metodología para la resolución estructurada de problemas; - Utilizaci Utilización ón de herramientas herramientas clásicas clásicas de la Calidad; Calidad; - Utilización de métodos cuantitativos cuantitativos y estadísticos para la definición y análisis de un problema; - Fuertemente vinculada vinculada al retorno financiero financiero para la Organización: US$16 mil mil millones millones documentados como beneficios del programa en la empresa; MÁS INFORMACIONES: I NFORMACIONES: www.isixsigma.com GREEN BELT
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Que es el Seis Sigma ? .................
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A EVOLUCIÓN
- Explosión de la metodología alrededor del mundo, llegando al final con mucha fuerza al Brasil también; - Gran parte del “boom” del Seis Sigma se debe a su implantación en GE – General Electric – bajo el liderazgo del CEO de entonces y considerado por muchos como el mayor ejecutivo del siglo XX, Jack Welch
“We have set for ourselves the goal of becoming, by the year 2000, a Six Sigma quality company, which means a company that produces virtually defect-free products, services and transactions. “We want to make our quality so special, so valuable to our customers, so important to their success that our products become their only real value choice.” “Una empresa 6 Sigma es la única opción del cliente al colocar su próximo pedido – este deberá ser el futuro de General Electric”
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Que es el Seis Sigma ? .................
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A EVOLUción
- Con GE – aplicación del Seis Sigma en todas las áreas de Negocios de las organizaciones; - Ruptura del paradigma de que Seis Sigma era apenas para áreas productivas – áreas transaccionales también deberían utilizar la metodología para la resolución de problemas; - Fuerte foco gerencial de la Organización – foco en la Gestión del Negocio y no tan solo en la gestión de la rutina / mejoras específicas; - Utilización de la metodología como formadora de liderazgos dentro de la Organización; - Aplicación del Seis Sigma en distintas organizaciones, como Allied Signal (a través del CEO de esa época Larry Bossidy), Texas Instruments, Ford, Caterpillar, Dupont, Dow, entre otras. GREEN BELT
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Que es el Seis Sigma ? .................
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A EVOLUción
- Gran evolución y dinamización del Seis Sigma en una diversidad de empresas, en distintos segmentos: mayor uso en servicios, como hospitales (Hospital de las Clínicas/ SP), empresas de telecomunicaciones (Telefónica, Telemar), instituciones gubernamentales (INPE, Fuerzas Armadas Norte Americanas), banca (Bank of Boston, Bank of America, Citigroup), entre otras; - Gran foco comercial en algunas empresas, desde llevar el Seis Sigma hasta la casa del cliente, realizando los proyectos, hasta usar la marca Seis Sigma para atraer nuevos negocios y/o para incrementar la lealtad de los clientes; - Se observa paulatinamente el uso del Seis Sigma dentro del sistema de Gestión de las empresas, aliñado con la estrategia organizativa; - Altamente valorado en el mercado de los profesionales con conocimiento y habilidad en gestión de proyectos a través del Seis Sigma.
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Seis Sigma – Parte de la Estrategia del Negocio SOLUCIÓN TÉCNICA
CxA=E CALIDAD X ACEPTACIÓN = EFICIENCIA RESULTADOS DE NEGOCIO SOLUCIÓN CULTURAL: EQUIPO / ORGANIZACIÓN
INICIATIVAS DE CAMBIO CENTRALIZADAS EN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES Referencia: “Jack Definitivo” – Jack Welch
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Seis Sigma – Proceso Orientado hacia el Cliente VISIÓN DEL CLIENTE PROCESOS CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
DEL
PROCESO INTERNO: CONTRIBUCIÓN AL PROCESO TOTAL DEL CLIENTE Enfocarse en las Mejoras que Realmente Impactan al Cliente
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REVISIÓN 2011
Seis Sigma – Proceso Orientado hacia el Cliente ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DEL PROCESO – CON RESPECTO AL DESEMPEÑO PROMEDIO Y LA VARIACIÓN – SEGÚN LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES µ
LIE
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T
LSE
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Seis Sigma – Visión de Proceso PROVEDORES
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
CLIENTE
SUCESIÓN LÓGICA
VISIÓN DEL CLIENTE
MEDICIÓN
MEDICIÓN
-CAUSAS - ENTRADAS DEL PROCESO
-EFECTOS - PROBLEMAS - SALIDAS DEL PROCESO
-
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X
-Y
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Elección Adecuada de la Estrategia de Mejoría de Procesos
σ
PPM
6 5 4 3 2
3,4 233 6.210 66.807 308.537
“Frutas Seleccionadas” 6 Sigma – DFSS Inversiones en Tecnología
} } } }
LIMITE DEL PROCESO
“Frutas en la Copa” 6 Sigma - DMAIC Optimización de Procesos
_______ __________________________________ ‘Low Hanging Fruit’ PDCA 8D / Eventos Kaizen
___________________________________________ CAPACIDAD DE PROCESO
DEFECTOS POR MILLIÓN DE OPORTUNIDADES
“Frutas en el Piso” Lógica e Intuición Ver y Actuar
© 1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0 GREEN BELT
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Seis Sigma - Métrica COBRO DE TASAS BANCARIAS
Defectos por Millión de Oportunidades
FACTURAS EN RESTAURANTES
TRANSPORTE DE EQUIPAJE
1.000.000 100.000 10.000 1.000 TASA DE ACCIDENTES FATALES EN VUELOS DOMÉSTICOS
100 10 1
0
1
2
3
4
5
6
Nivel Sigma GREEN BELT
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Seis Sigma – La Metodología D-M-A-I-C
Definición 1. Cual proceso será mejorado ? Medición Análisis
2. Cual es la frecuencia de los defectos ? 3. Cuando, donde, por qué ocurren los defectos ?
Mejora
4. Como podemos corregir el proceso ?
Control
5. Como podemos mantener el proceso correto ?
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Navegando en Águas Tranquilas...
Lean Thinking
Aún que existan desperdicios y problemas en la empresa, la situación macroeconómica, o hasta la generación de ingresos se encuentra satisfactoria – o sea, estas situaciones no llegan a constituir problemas...
a u g A l e d l e v i N
Servicios fuera del SLA
Equipo Inadecuado Baja Calidad de Máquina Rota Espacio Físico Procesos o Malograda Existencia de Demanda Bloqueos Inestable Personas No Demora en el Fallas en Falta de Ajuste y Preparadas Programación Confianza de Errores de Puesta en Re-trabajo de Máquinas los Cantidad Marcha de Trabajadores Maquinas
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REVISIÓN 2011
Navegando en Águas Turbulentas...
Lean Thinking
Eventuales problemas macroeconómicos, presión de competidores, o aún cambios en las reglas de la empresa (corporativo, dirección o rumbo...) pueden hacer con que los problemas, antes ignorados, se conviertan en el foco de las acciones. Por lo tanto: esté atento, a cualquier momento y en cualquier escenario, para las oportunidades de mejora.
Servicios fuera a Equipo del SLA u Inadecuado g Baja Calidad de Máquina Rota Espacio Físico A l Procesos o Malograda Existencia de Demanda e Bloqueos d Inestable l Personas No Demora en el Fallas en Falta de e Ajuste o Preparadas v Programación Confianza de Errores de i puesta en Re-trabajo de Máquinas los Cantidad N Marcha de Trabajadores Maquinas GREEN BELT
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REVISIÓN 2011
Definición de Desperdicios
Lean Thinking
Por la clasificación de Ohno (1988), son clasificados como desperdicios: - Defectos de productos; - Exceso de producción de mercancías desnecesarias; - Estoque de productos esperando proceso o consumo; - Proceso desnecesario de materiales; - Movimientos desnecesarios de los trabajadores; - Transporte desnecesario de materiales; - Espera de los funcionarios por máquinas para finalizar el trabajo; Adicción de Womack & Jones (1996): - Proyecto de productos y servicios que no atienden las necesidades de los clientes.
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REVISIÓN 2011
Objetivos
Lean Thinking
Establecer un sistema de operación capaz de producir:
- Solamente aquello que sea necesario; - En la cantidad exacta; - En el momento necesario; - Sin complicaciones y a costos competitivos.
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Conceptos
Lean Seis Sigma
Después de presentar los conceptos de Lean, ha quedado claro como podemos hacer la relación entre esta metodología y el Seis Sigma: las herramientas que se encuentran contenidas en las 2 metodologías pueden, y deben ser combinadas, para un mejor análisis del proceso y la consiguiente propuesta de soluciones más efectivas. DMAIC = uso intenso de los conceptos estadísticos + compromiso con la medición financiera de las ganancias + Lean Thinking = pensamientos de cambios rápidos en el proceso, simplificando y reduciendo ciclos de tiempo y generación de defectos = Lean Six Sigma GREEN BELT
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REVISIÓN 2011
Definición
Lean Seis Sigma 2 iniciativas diferentes de mejoras que son fuertes juntas:
ALCANCE
OBJETIVO
LEAN
SEIS SIGMA
Simple / Corto plazo
Herramientas avanzadas / Mediano-Largo plazo
Eliminar desperdicios
Solucionar problemas reales de impacto financiero con la ayuda de conceptos estadísticos
ETAPAS
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Integración Lean Seis Sigma
Definición
Conjunto de Técnicas y Herramientas (Lean Y Six Sigma) utilizadas para reducción de desperdicio y variación en los procesos de trabajo.
Después
Después
Antes
Antes
a m g i S x i S
Foco del Six Sigma
Foco del Lean
Tornar el proceso eficaz
Tornar el proceso eficiente
Entender y reducir la variación
Garantizar mayor estabilidad del proceso
Identificar fases que no agregan valor y reducir desperdicios
Mejorar el desempeño en Costo, Tiempo y Calidad
Reducir cuellos de botella
Aumentar la velocidad del proceso
Cantidad, Velocidad, Cero Cuello de Botella, Reducir fases que no agregan valor
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L e a n
Calidad, Precisión, Defecto Cero, Reducir la variación
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Seis Sigma – Equipo de Trabajo Consejo de Gestión Seis Sigma Líder de Calidad
6
6
5 Master Black Belt 3
2 Equipo de Mejoría
4 Analista de Calidad (BB)
3 Patrocinador Líder: Black Belt / Green Belt
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Miembros GREEN BELT
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Seis Sigma – Equipo de Trabajo Patrocinador - Participación en la formación de la cartera de oportunidades y de la consiguiente aprobación de los proyectos; - Participación en las reuniones periódicas de seguimiento del programa; - Participación en los eventos de sustentación del programa, tales como las ceremonias de certificación o el inicio de sesiones de entrenamiento; - Facilitación y factibilización de la disponibilidad de recursos financieros y humanos; Master Black Belt (MBB) - Son profesionales con cargo efectivo en la jerarquía de la empresa, y que responden directamente a la alta administración de la empresa; - Directa o funcionalmente, está vinculado al área de gestión de la organización; - Pone a disposición, de preferencia 100% de su tiempo al programa Seis Sigma, principalmente como mentor de proyectos ; - En algunas empresas, ejercen también funciones ejecutivas en las áreas de Gestión o de Calidad;
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REVISIÓN 2011
Seis Sigma – Equipo de Trabajo Black Belt (BB) - Son profesionales con cargo efectivo en la jerarquía de la empresa, y responden directamente o indirectamente al MBB; - Directa o funcionalmente, está vinculado al área de gestión de la organización; - Pone a disposición, de preferencia 100% de su tiempo al programa Seis Sigma, principalmente en la ejecución y como mentor de proyectos (hay casos en que el profesional dedica cierta parte de su tiempo a actividades de gestión de la rutina); Green Belt (GB) - Son profesionales que dedican parte de su tiempo (por lo general cerca de 20-30% del tiempo) a actividades de mejora continua y ejecución de proyectos Seis Sigma, y responden jerárquicamente a su superior inmediato (no existe relación jerárquica entre Black Belt y Green Belt, apenas relaciones funcionales en el desarrollo de proyectos).
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REVISIÓN 2011
