0904 Negocios Exitosos Con Clientes Que Nadie Quiere David Rosenblum

Negocios exitosos con clientes que nadie quiere por David Rosenblum, Doug Tomlinson y Larry Scott

Marzo 2003 Reimpresión r0303c-e

No se puede hacer un buen negocio con clientes no rentables, ¿o sí se puede? Nuevos estudios muestran la forma en que algunas empresas inteligentes han hecho inmensas fortunas atendiendo a clientes que todos los demás rechazaban. El negocio no está sólo con los peces gordos.

Negocios exitosos con clientes que nadie quiere por David Rosenblum, Doug Tomlinson y Larry Scott

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os clientes no rentables son los parias del mundo empresarial. Los expertos en marketing alientan a las empresas a que analicen la solidez económica de sus carteras de clientes y desmalecen, sin piedad, los segmentos de clientes que no generan utilidades atractivas. Los expertos en lealtad insisten en la necesidad de dirigir los programas de retención de clientes hacia los “buenos” clientes –es decir, los rentables– y animar a los “malos” a que hagan negocios con la competencia. Y los softwares de CRM, gestión de relaciones con clientes, ofrecen medios cada vez más sofisticados para identificar a los clientes de desempeño pobre y eliminarlos de las filas. A primera vista, el movimiento para desterrar a los clientes poco rentables parece sumamente razonable. Después de todo, ¿qué empresa puede darse el lujo de desperdiciar valiosos recursos cortejando y atendiendo a clientes que no dan nada a cambio? Sin embargo, terminar una relación con un cliente sólo porque momentáneamente no es rentable es una decisión precipitada, e incluso contraproducente. Los clientes son un bien escaso

y cada uno de ellos debería ser tratado como un activo potencialmente valioso. Los ejecutivos no deberían preguntarse, ¿cómo eludimos a los clientes no rentables? Necesitan preguntarse, ¿cómo podemos ganar dinero con los clientes que todos los demás evitan? Cuando uno mira con esta óptica a los segmentos aparentemente poco atractivos, muchas veces puede ver lo que otros ignoran: oportunidades para prestar servicio a esos segmentos de modos que renuevan totalmente la lógica económica de la relación con los clientes. Tome el caso de Paychex, una empresa de procesamiento de planillas de sueldo, que construyó un negocio de casi US$ 1.000 millones prestando servicio a pequeñas empresas. Suponiendo que éstas no podían pagar este servicio, los grandes actores de este mercado habían ignorado a estos clientes. Cuando Tom Golisano, fundador de Paychex, no pudo convencer a sus jefes en Electronic Accounting Systems de que estaban perdiendo una gran oportunidad, montó su propia empresa. Sus clientes suman ahora 390.000 pequeñas empresas estadounidenses, cada una de los cuales emplea a unas 14 perso-

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N e g o c i o s ex i t o s o s con c l i e n t e s q u e n a di e q u i e re

nas. El retorno sobre ventas después de impuestos es un descomunal 29%, lo mismo que Microsoft y superior a los márgenes de gigantes farmacéuticos como Amgen o Pfizer, que son verdaderas máquinas de hacer dinero. Otro ejemplo es WellPoint Health Networks, cuyos números en rojo llegaban a US$ 160 millones en 1986 (entonces la empresa era conocida como Blue Cross of California). En esa época asumió como nuevo CEO Leonard Schaeffer, quien desafió la creencia convencional de que individuos y grupos pequeños siempre hacen perder dinero. Era una jugada contraintuitiva, ya que la empresa estaba perdiendo US$ 45 millones al año asegurando a 65.000 individuos. Hacia principios de los años 90 la aseguradora de salud lideraba la industria en rentabilidad, y ha continuado creciendo y superando al resto del sector, incluso durante el reciente bajón económico. Sólo en 2001, sus ganancias netas saltaron al 21%. Progressive Insurance es otra empresa que construyó un gran negocio vendiendo productos a clientes indeseables. Esta aseguradora automotriz descubrió una manera rentable de atender a los clientes rechazados por la competencia: los conductores jóvenes o con mal historial de conducción. Entre 1991 y 2001, la empresa registró ganancias por suscripción (ganancias como porcentaje de las primas) promediando el 4,5% anual, frente a la pérdida promedio de 3% de las otras aseguradoras automotrices estadounidenses. El aumento del valor de sus acciones en los últimos cinco años ha triplicado el promedio de la industria. En este artículo analizaremos las empresas que evaluaron las necesidades de clientes supuestamente poco atractivos y rediseñaron sus modelos de negocios para atender esas necesidades de manera rentable. Presentaremos lecciones en las que se puede apoyar para transformar en negocios lucrativos los segmentos de mercado poco rentables de su propio sector. Para ello es preciso dejar de ver como parias a los llamados clientes malos y comenzar a verlos como una oportunidad inexplorada.

Abrir los ojos No se necesita ser una empresa nueva en el mercado para crear un negocio que se dedica a un segmento de clientes David Rosenblum es socio de Braxton, antes conocida como Deloitte Consulting. Con sede en Los Angeles, él es jefe regional de la división Americas West de estrategia y operaciones de la firma. Doug Tomlinson es director sénior de la oficina de Braxton en San Francisco y ha dirigido la investigación sobre innovación en modelos de negocios de la consultora. Larry Scott es socio de Braxton en Toronto y encabeza el área global de consultoría estratégica y de operaciones de la firma. 4

ignorado. Sin embargo, eso ayuda. El hecho es que las empresas establecidas tienen grandes dificultades en ver cómo segmentos poco rentables pueden volverse rentables, en especial si esas empresas han sido muy exitosas. Esto se debe a que su propio éxito les impide ver las oportunidades que tienen justo enfrente. A esto llamamos el ciclo de la miopía del modelo de negocios. El ciclo funciona así: el modelo de negocios de una empresa surge a partir de las decisiones de la gerencia sobre quiénes son sus mejores clientes, qué productos y servicios necesitan, y cómo los ofrece para que sean atractivos para el cliente y rentables para la empresa. El éxito comercial pone a prueba el modelo –los que lideran el mercado obtienen la aprobación constante en forma de sólidos resultados financieros o una avalancha de imitadores–, lo que refuerza los supuestos de la gerencia sobre los segmentos de clientes viables. Cuanto mayor sea el éxito de la empresa, más miope se vuelve. Los supuestos sobre clientes poco rentables se arraigan aún más y el ciclo persiste. El razonamiento es: “Si nosotros no podemos ganar dinero atendiendo a esta gente, nadie podrá hacerlo”. Electronic Accounting Systems, la empresa donde trabajaba Tom Golisano, tenía un éxito enorme vendiendo servicios de planillas de sueldo para grandes empresas. Sin embargo, sus ejecutivos no concebían cómo una pizzería, un pequeño estudio jurídico o una zapatería podrían permitirse estos servicios, ni se imaginaban por qué esas empresas no procesarían sus propios cheques, hasta que Golisano les demostró lo contrario con Paychex. En Progressive Insurance, Peter Lewis tampoco pudo demostrar que conductores de alto riesgo (o “no estándar”) podían ser una buena fuente de negocios, hasta que asumió como CEO en 1965, 10 años después de entrar a la empresa. Los costos irrecuperables, en especial inversiones en infraestructura, pueden reforzar esa miopía. Hasta hoy, aerolíneas como Delta, United y American están atrapadas en un modelo de negocios que alguna vez fue exitoso, pero que hoy es un desastre debido a que sus inversiones en el llamado modelo hub-and-spoke –leasing de espacios en aeropuertos, variadas flotas y altos costos laborales– dificultan concebir o llevar a cabo un cambio. Abrir los ojos requiere abdicar de los viejos supuestos sobre segmentos de clientes por uno nuevo: no existen segmentos de clientes no rentables, sólo existen modelos de negocio no rentables. Esta afirmación es, por supuesto, más retórica que literal: siempre existirán segmentos de clientes con los cuales no se puede ganar ni un centavo. Pero si los ejecutivos mantienen esta afirmación en mente al buscar maneras de expandir el negocio, podrán ver con más claridad los segmentos de clientes previamente ignorados: oportunidades de negocios que siempre estuvieron a la espera de que alguien las explotase. harvard business review

Neg o ci os ex i tosos con cl i en tes que n adi e qu iere

Rediseñar el modelo de negocios Tom Golisano abrió los ojos hace 30 años. Manejando por la calle se dio cuenta de que la mayoría de las empresas eran demasiado pequeñas para ser registradas por el radar de Electronic Accounting Systems. Se detuvo en una biblioteca municipal y se documentó rápidamente sobre las empresas estadounidenses. Descubrió que el 95% de los 3,5 millones de empresas de esa época tenían menos de 50 empleados. De inmediato se percató de que era una oportunidad demasiado grande como para dejarla pasar. Pero también comprendió que sería inútil tratar de amoldar el modelo de negocios vigente a este nuevo segmento de clientes. Entendió que un modelo puede ser altamente eficiente para atender a un tipo de clientes, pero

totalmente ineficiente para otro. En Electronic Accounting Systems, por ejemplo, las firmas de los clientes llenaban planillas de control de horario por cada empleado para cada período de pago. Electronic Accounting Systems recogía las planillas y las ingresaba al sistema computacional de la oficina, donde los cheques eran procesados, impresos y enviados a la empresa cliente. Este mecanismo representaba dos problemas para el mercado de las pequeñas empresas. Primero, los clientes tenían que aprender a llenar las planillas y dedicar, quizá, una persona de media jornada a esa tarea: una propuesta cara y arriesgada para una pequeña empresa, porque cualquier rotación de personal significaría volver a empezar de cero. En segundo lugar, alguien tenía que pasar a buscar las planillas de control de horario, lo que era costoso dado el escaso número de empleados.

De fuente de pérdidas a campeones de la rentabilidad Producto/servicio y segmento de clientes

Innovación en el modelo de negocios

Utilidad neta acumulada en los últimos cinco Resultados financieros años fiscales más recientes (en US$) (al 4/10/2002, en US$)

Charles Schwab Start-up

corretaje de acciones para grandes públicos

compra de acciones por teléfono y sin asesoría de inversión

Dermalogica Start-up

especialistas en cuidados de la piel

cursos educacionales para que sin información sin información esteticistas mejoren sus destrezas (capital privado) (capital privado) profesionales y empresariales; productos enfocados en bienestar, no en la belleza

Enterprise Rent-A-Car Start-up

consumidores que necesitan temporalmente un auto de reemplazo

estrategia de alejarse del segmento de viajeros de negocios y ubicaciones caras en los aeropuertos; sólidos acuerdos con concesionarios y talleres mecánicos para referir clientes

Paychex Start-up

servicios de planillas de servicios baratos de planillas de sueldos 961 millones sueldo y recursos humanos a través de un nuevo enfoque de para pequeñas empresas recolección de información y marketing

ingresos: 955 millones utilidad neta: 275 millones valor accionario: 8.700 millones

Progressive Insurance empresa establecida

seguro automotriz para conductores de alto riesgo

sofisticado análisis de riesgo y precios por medio de una extensa recolección y procesamiento de información para la segmentación de clientes

1.600 millones

ingresos: 7.500 millones utilidad neta: 411 millones valor accionario: 10.900 millones

Southwest Airlines Start-up

viajeros sensibles al precio

rutas cortas y directas con un solo tipo de avión

2.340 millones


Wal-Mart Stores Start-up

consumidores rurales

gran oferta de mercancías a precios bajos a través de sistemas de manejo de inventarios de clase mundial

26.300 millones ingresos: 220.000 millones utilidad neta: 6.600 millones valor accionario: 228.900 millones

WellPoint Health Networks empresa establecida

seguros de salud para clientes individuales y pequeñas empresas

múltiples tipos de seguros para 1.490 millones distintos segmentos de clientes basados en la separación de los procesos administrativos y de atención al consumidor

marzo 2003

2.26o millones


sin información sin información (capital privado, (capital privado) pero declara que aumentó ingresos anuales a US$ 6.300 millones para el año fiscal 2001, de US$ 3.700 millones en 1997)


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A Golisano se le ocurrió una idea mejor: recolectar la información por teléfono, lo cual eliminaba la capacitación del cliente, la contratación de personal y servicios de mensajería. Este modelo habría sido altamente ineficiente para grandes clientes: no se podía mantener a una persona de recursos humanos durante horas al teléfono reuniendo la información de cientos o miles de empleados. Sin embargo, tenía sentido para el tipo de organizaciones en la mira de Paychex. Y si bien no suena a una reingeniería de proporciones industriales, en su momento el proceso fue un verdadero avance, que ha demostrado ser sorprendentemente duradero. A pesar de la llegada del fax y de internet, Paychex todavía recolecta el 90% de la información de planillas por teléfono. En resumen, Paychex y las otras empresas que evaluamos descubrieron que para rentar con clientes indeseables se necesitaba un nuevo modelo de negocios, normalmente productos y servicios menos sofisticados y un sistema sobrio de venta y entrega de éstos. Al analizar estos modelos rediseñados descubrimos que compartían una serie de características: Oferta simplificada. En muchos casos, un segmento de clientes no es rentable, porque el producto o servicio ofrecido incluye características que los clientes no necesitan o por las que no están dispuestos a pagar. Muchos de los innovadores que analizamos ajustaron cuidadosamente sus ofertas, manteniendo e incluso agregando elementos que los clientes valoraban, y eliminando los elementos no deseados que aumentaban los costos. El gran acierto de Charles Schwab fue librar la compraventa de acciones de los costosos servicios de asesoría y análisis bursátil que los inversionistas autosuficientes no deseaban. Southwest Airlines se centró en los pasajeros preocupados por el precio al ofrecerles vuelos confiables y puntuales, eliminando las costosas películas, comidas, buena ubicación en los aeropuertos y comisiones para las agencias de viajes. La empresa sería incapaz de rentar por 30 años consecutivos con el modelo de los pasajes baratos, si hubiera adoptado el caro modelo de hub-andspoke. WellPoint también hizo mejoras específicas en productos por los cuales individuos y pequeños grupos estaban dispuestos a pagar. Comenzó a ofrecer a las personas naturales una gran variedad de planes de salud, los que confeccionó según las preferencias de gastos individuales. Y para los grupos pequeños, WellPoint desarrolló nueve planes, incluyendo uno que permitía a los empleados escoger un set de opciones diferentes. Esto era una variedad inédita, especialmente porque otras aseguradoras de salud estaban obligando a sus clientes a cambiarse de los tradicionales planes de reembolso por servicio, a programas restrictivos como los de las administradoras de salud o HMO. Como dice Schaeffer, de WellPoint: “La satisfacción está ligada al hecho de si uno pudo escoger o si fue forzado 6

a tomar un plan de salud”. Debido a que ofrecer muchos planes puede resultar costoso para la aseguradora, WellPoint mantiene a raya los costos de administración para personas naturales y grupos pequeños al estandarizar los procesos comerciales y las prácticas contables para ese segmento de clientes. Esto difiere del enfoque que usa con las grandes corporaciones, que muchas veces pagan más por métodos administrativos altamente personalizados. En todos estos casos, los innovadores del modelo de negocios reconocieron que no podrían obtener rentabilidad con el producto o servicio estándar que la industria dirige a estos segmentos de clientes, sin ir a la quiebra. Necesitaban repensar las ofertas tradicionales para llegar a estos clientes. Gastos mínimos de marketing. Es difícil ganar dinero con clientes tacaños si se tienen altos gastos de marketing. Pero al estimular la publicidad “boca a boca”, las empresas innovadoras han sido capaces de mantener a raya sus gastos de marketing. En sus primeros años, la estrategia de Wal-Mart era concentrar las tiendas en regiones, lo que permitía evitar la costosa publicidad en prensa y televisión. En cambio, un vecino le comentaba a otro dónde comprar barato. Dermalogica, un próspero actor en la industria de los cuidados de la piel, formó un grupo de seguidores entre los expertos en tratamientos dermatológicos. La empresa logró esto mediante programas educativos que estimulaban la demanda de sus productos, los que se orientan a la salud e higiene más que a la belleza. Algunos innovadores confían fuertemente en socios en los canales de venta y en otras terceras partes, en vez de la publicidad masiva. Paychex, que nunca se ha publicitado, recibe dos tercios de sus nuevos clientes por referencia de contadores y de bancos. Enterprise RentA-Car, que prioriza el consumidor común más que el segmento de viajeros de negocios cortejado por las otras agencias de alquiler, paga una comisión a los concesionarios de autos y a los talleres de reparación a cambio de que les refieran clientes. Hasta 1994, la aseguradora Progressive rehuía las costosas campañas de publicidad de rivales como Allstate y State Farm, dejando a sus agentes independientes a cargo del marketing. Servicio personal, conveniente y cordial. Mientras la mayoría de las empresas exitosas se enorgullecen de una atención al cliente de alta calidad, las empresas que estudiamos se empeñaban en ser cordiales y accesibles con los clientes que las otras empresas intentaban ahuyentar. Esto era a menudo una agradable sorpresa para clientes acostumbrados a ser rechazados. Pero no se trata sólo de ser simpático. Si se valora a todos los clientes como potencialmente valiosos, uno se abre a oportunidades que otros pueden perder. Pero si se considera que un grupo particular de clientes no merece atención, entonces no será capaz de verlos como potenciales compradores. harvard business review


Las empresas que analizamos se negaban a descartar cualquier segmento potencial de clientes. De hecho, algunas veían el mejoramiento de sus clientes como una misión. Jane y Raymond Wurwand, el matrimonio que dirige Dermalogica, se propuso como meta ayudar a los esteticistas a convertirse en empresarios más efectivos. Considerados muchas veces como ciudadanos de segunda categoría relegados a las trastiendas de los salones de belleza, los esteticistas eran ignorados por los proveedores: los productos para el cuidado de la piel representan sólo el 5% de las ventas a los salones de belleza, frente al 90% de los productos para pelo. Los Wurwand, que habían emigrado a Estados Unidos, crearon su empresa basándose en sus experiencias en Europa, donde esta industria estaba más avanzada. Jane Wurwand había trabajado en un salón de belleza como experta en cuidado de la piel y sabía lo que era ser rechazada. Por eso se preocupó especialmente de mostrarles a esos clientes el respeto que, a su juicio, se merecían. Un servicio amistoso no tiene que ser caro ni complejo. En WellPoint, por ejemplo, los representantes de ventas se dedican a un segmento específico de clientes. Una persona que paga por su propio seguro tiene un representante distinto de aquellos que atienden a los clientes más “importantes”. Algunos agentes de WellPoint envían tarjetas de Navidad a sus clientes, un gesto sencillo y un trato que los clientes más adinerados han llegado a esperar de una empresa de servicios, pero que es muy inusual para los clientes a los que se dirige WellPoint. Para asegurarse de dar un trato enfocado a los clientes, todas las empresas analizadas se centraban en grupos específicos de clientes, en vez de centrarse en el producto, las funciones o la ubicación geográfica. Con esto desalentaban a sus empleados a rechazar a ciertos clientes en favor de otros más prometedores. Uso sensato de la tecnología. En estos días se asume cada vez más que una sofisticada solución tecnológica es la manera correcta de enfrentar cualquier problema. Pero las empresas que estudiamos escogieron su tecnología con mucho cuidado. Los viejos teléfonos pueden ser tan eficaces como el fax y las computadoras, como descubrió Paychex. Dicho eso, la tecnología puede a veces ayudar a las empresas a entender a fondo sus costos y formular sus precios de manera más adecuada. WellPoint se asegura de que las primas de seguro tengan un precio adecuado al actualizar continuamente una amplia base de datos sobre los costos de tratamientos médicos específicos. Y los sistemas computacionales de Progressive dividen los mercados en hebras cada vez más finas, ponderando los factores que repercuten en el riesgo asegurador. A los conductores con historial malo les ofrece pólizas a precios competitivos, pero no todos los “malos” clientes reciben la misma oferta. A mediados de los 80, Progressive fue la primera asegumarzo 2003

radora automotriz que estudió la información existente sobre accidentes. Los estudios del Highway Loss Data Institute descubrieron grandes variaciones en los costos de reparación de los diversos modelos de automóviles y en la forma en que estos vehículos protegían a sus ocupantes en caso de accidentes. Los station wagon, por ejemplo, ofrecían una mejor protección que los automóviles deportivos de dos plazas de igual valor. Hoy esto parece obvio, pero en esa época todas las aseguradoras cobraban prácticamente la misma prima por seguro de accidentes a automóviles de similar valor comercial. Hasta que las otras aseguradoras le siguieran el ejemplo, Progressive disfrutó una gran ventaja de precios para casi todos los station wagon de EE.UU. Incluso hoy, el precio de sus pólizas no es atractivo para todos los potenciales clientes no estándar del mercado. Progressive cobra precios más altos a los conductores de riesgo máximo, y no tiene problemas en dejar que se vayan con competidores más baratos dispuestos a perder dinero con ellos. De hecho, los anima a que abandonen la aseguradora al ofrecerles información comparativa sobre otras aseguradoras por teléfono y en su página web. Eficiencias estructurales. Los innovadores de modelos de negocios que estudiamos desarrollaron formas estructuralmente eficientes para entregar sus productos a los clientes. Esto requirió compensaciones bien meditadas para evitar comprometer valor y al mismo tiempo buscar oportunidades para reducir los costos. Southwest, por ejemplo, cobra tarifas más bajas que sus rivales gracias a sus rutas directas y sin escala de bajo costo. Ha basado su negocio en un solo tipo de avión –el 737, que es idóneo para vuelos cortos–, de manera que no tiene que invertir en capacitar a la tripulación para volar varios tipos de aviones. Además, ahorra dinero al evitar el uso de agentes de viajes. Schwab cuenta con el teléfono e internet para ofrecer sus servicios, minimizando costosas inversiones inmobiliarias. La decisión de Enterprise de mantenerse alejada de las caras ubicaciones en los aeropuertos le ayuda a ofrecer precios más bajos que sus competidores de alto perfíl. Metas financieras realistas. Muchos ejecutivos de finanzas tendrán problemas para aceptar los horizontes de rentabilidad sobre la inversión que requieren muchos de estos negocios. Paychex necesitó cuatro años para ser rentable. Dermalogica no logró despegar hasta que entró en la venta de productos, lo que sucedió tres años después de lanzar servicios educacionales para esteticistas. Esos tres años fueron cruciales para ganar clientes y alimentar su confianza. Los fundadores de la empresa usaron esa confianza y la convirtieron en un mercado viable de productos para el cuidado de la piel. De igual manera, Progressive no se convirtió en una empresa en crecimiento hasta fines de los años 70, más de 20 años después de volcarse al segmento del seguro automovilístico de alto riesgo. Evaluar este tipo de negocios según su potencial de 7


facturación puede ser engañoso. Incluso después de madurar, generan a veces menos ingresos que el negocio existente. Los ingresos de Paychex con las planillas de pequeñas empresas y servicios al empleador son hoy un cuarto de lo que ADP factura con sus clientes grandes y pequeños sumados. Sin embargo, el margen operativo de Paychex es mucho mayor que el de ADP (39% frente a 27%). De 1997 a 2001, Southwest tuvo ganancias operativas similares a las de American Airlines, pese a que American tuvo una facturación cuatro veces superior a la de Southwest. Si se recogen apropiadamente, las migajas del mercado pueden convertirse en un espectacular negocio.

Un portafolio de modelos de negocios Muchas de las empresas que estudiamos se dedican a un solo segmento de clientes. Los clientes de Dermalogica son exclusivamente los esteticistas. Creemos que para atender a varios segmentos distintos, la empresa debería organizar un portafolio de modelos de negocios, cada unidad enfocada a un estrato específico y dotado de procesos y sistemas propios. Esto obliga a los gerentes a fortalecer

la oferta de productos y los procesos del negocio, porque ya no tienen que satisfacer a todos sus amos. Y al observar de cerca la lógica económica de cada segmento de clientes, en especial las exigencias de capital y los factores claves de éxito, los ejecutivos pueden responsabilizar a las personas que lideran esos negocios de los resultados financieros. Como este modelo implica una inversión de proporciones, la tentación de las empresas será buscar economías de escala a través de la consolidación de las operaciones administrativas y de los sistemas de información. Después de todo, los ejecutivos están entrenados para eliminar redundancias y crear servicios conjuntos cuando sea posible. De hecho, muchas empresas han intentado imitar a los innovadores que hemos descrito, pero en lugar de administrar el negocio como una operación separada, continúan organizándolo por función y sobreponiendo el nuevo modelo a las operaciones existentes. Es posible que reduzcan los costos inicialmente, pero sus servicios y los márgenes se resentirán. WellPoint es un buen ejemplo de una empresa con múltiples segmentos de clientes, pero que ha evitado la tentación de consolidar sus operaciones administrativas. La gerencia de la empresa sabe que responder a un indi-

Acerca de la investigación

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uando iniciamos la investigación sobre la innovación en los modelos de negocios en noviembre de 2000, no nos propusimos dar con las empresas que prosperaron con segmentos de clientes anteriormente no rentables. Comenzamos por identificar a las empresas de más alto desempeño en diversos sectores y las comparamos con las demás. Usamos cuatro parámetros financieros desarrollados por la consultora financiera Holt Value Associates. Ellos fueron el retorno total del accionista, retorno de la inversión sobre el flujo de caja, el premium (valor actual de mercado de la deuda y el capital, divididos por el patrimonio neto ajustado por la inflación actual más tres años de Investigación y Desarrollo capitalizada) y el “por ciento futuro” (porcentaje del valor total de mercado que la bolsa asigna a las inversiones futuras esperadas de la empresa). De todas las empresas estadounidenses que estudiamos, 169 destacaron por un desempeño muy superior al de sus pares. Analizamos sus estrategias para determinar cuáles habían tenido éxito debido debido a una innovación en el modelo de negocios, en vez de por estrategias más limitadas, como la innovación en procesos o productos. También evaluamos el contexto de sus éxitos, los factores demográficos, tecnológicos y sociopolíticos de los cuales podrían haber sacado partido, como también los elementos que sustentaron sus éxitos. Para que la evaluación fuera menos subjetiva usamos el marco de referencia creado por el profesor de la London Business School Constantinos Markides. Este sistema reduce la estrategia a tres opciones: a quiénes se dirige una empresa como clientes, qué productos o servicios ofrece a esos clientes, y cómo les hace llegar esos productos o servicios. A las empresas que aplicaron cambios fundamentales en las tres áreas, las llamamos “innovadores del modelo de negocios”. Sólo unas 20 empresas se ajustaban a estos criterios. También estudiamos dos ámbitos más: contexto y sustentabilidad. Al analizar todos estos patrones, en especial quiénes eran los clientes a los que apuntaban varios innovadores del modelo de negocios, observamos el fenómeno de lucrar con lo aparentemente no rentable: éste fue el caso de Paychex, Southwest Airlines, Charles Schwab, Wal-Mart Stores, WellPoint Health Networks y Progressive Insurance.

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viduo iracundo que exige su reembolso pactado requiere destrezas muy diferentes a las que se necesitan para asistir a un funcionario de recursos humanos de una empresa grande para ayudarlo a resolver una disputa de indemnización. El cliente individual también exige un marketing diferenciado. Sin un departamento de recursos humanos que les ayude a elegir entre las opciones disponibles, muchos se sienten aturdidos por las complejidades de elegir un plan. Schaeffer construyó tres organizaciones separadas: una para grupos grandes, otra para grupos pequeños y una tercera para clientes individuales. Cada una tiene un gerente general responsable de los resultados financieros y departamentos propios de marketing, ventas, desarrollo de productos, desarrollo de clientes, servicio al cliente y finanzas. A pesar de la duplicación de funciones, WellPoint ha tenido en la última década resultados financieros superiores al resto del sector. Mantener los modelos de negocios separados le ha permitido a WellPoint adaptar las características de los productos y normas comerciales para clientes diferentes. Ford, uno de sus mayores clientes del segmento de grandes cuentas, puede pagar de acuerdo a su propio cronograma de flujo de caja. WellPoint sabe cuándo se efectuarán los pagos y valúa sus primas de modo de cubrir el valor tiempo del dinero. Las normas de pago son más estrictas para sus clientes más pequeños, porque las pequeñas empresas tienen una tasa de fracaso más alta que las grandes, con lo que aumenta el riesgo de que no paguen las primas. Este asunto ha hecho tropezar a otras aseguradoras de salud que tratan las cuentas por cobrar de firmas pequeñas tal como las de las empresas grandes.

Defender el territorio Una vez que los innovadores del modelo de negocios que estudiamos demostraron que se podía ganar dinero en un segmento poco atractivo, tuvieron que sufrir la arremetida de los conversos a su religión. Grandes procesadores de planillas de sueldo, como ADP, han tomado nota del mercado de las pequeñas empresas en que Paychex fue pionera. Hacia 2001, los ingresos de ADP por “servicios al empleador” en este segmento (planillas, recursos humanos, administración de beneficios y otros) fueron mayores a los de Paychex. Pero Paychex ha mantenido sus altos márgenes al continuar expandiendo su oferta en servicios. Se ha vuelto un departamento de recursos humanos virtual para las pequeñas empresas, administrando los beneficios de los empleados, asesorando en casos de despidos indebidos, acoso y otros temas laborales. De la misma forma, Allstate ahora rivaliza con Progressive en el negocio de los conductores riesgosos. Y Progressive, a su vez, ha incursionado en el territorio de clientes estándar y preferenciales de Allstate. Southwest, por su parte, ha tenido que lidiar con exitosos imitadomarzo 2003

res de su modelo de negocios, como Jet Blue. ¿Cómo puede un innovador de modelo de negocios resistir los ataques y contraatacar? No quedándose quieto. Necesita descubrir constantemente cómo hacer más, o menos, cosas por sus clientes. Cuando decimos hacer más, nos referimos a expandir el volumen de compras hecho por sus clientes ofreciendo más productos y servicios de valor agregado. Progressive, por ejemplo, está poniendo a prueba un servicio de asistencia postaccidente que les permite a los clientes entregar sus autos a la empresa, dejando que Progressive se encargue de las reparaciones, los presupuestos y todas las otras molestias. El experimento, que se realizó con unos 12.000 clientes, aumentó considerablemente la satisfacción del cliente. Cuando decimos hacer menos, nos referimos a reducir las estructuras de costos y a traspasar parte de los ahorros a los clientes, como lo hizo Progressive con su nuevo servicio. Debido a que Progressive administra el proceso de reparación, puede controlar los costos. Como los segmentos de clientes a los que nos referimos son altamente sensibles al precio, cualquier cosa que mantenga los precios bajos es crucial. En épocas de fuerte demanda, por ejemplo, Southwest agrega más aviones en lugar de subir los precios. Progressive ha sustentado su éxito ajustando continuamente su modelo de negocios, y a veces revisándolo por completo. Este impulso de mejorar constantemente ha sido alentado por la cultura de innovación fomentada por el CEO Peter Lewis. También contribuyen sus ambiciosas metas de crecimiento y la fuerte competencia de empresas establecidas y nuevos jugadores. Como dice Lewis, los empleados de Progressive “saben que si no mejoramos cada año, no habrá bonos”. ••• Póngase usted en el lugar de los ejecutivos que dirigían las aerolíneas dominantes de los años 70 y 80 y que observaban el esfuerzo de Southwest por despegar. Con los fracasos de otras aerolíneas que apostaban a precios bajos, como People Express y Laker Airways, en los titulares de los periódicos, ¿habría creído que otra aerolínea estadounidense de precios bajos iba a sobrevivir y que incluso llegaría a convertirse en la más rentable? Es difícil no ver los negocios con segmentos poco rentables a través de la óptica del modelo de negocios exitoso del momento. Sin embargo, al igual que los emprendedores que lanzaron Paychex, Southwest y Dermalogica, o los ejecutivos que aceleraron la marcha de WellPoint y Progressive, los ejecutivos deben reevaluar sistemáticamente las normas que guían el diseño y el mantenimiento de sus modelos de negocios. Hacerlo aumentará mucho sus posibilidades de crear un negocio existoso con clientes que nadie quiere. Reimpresión r0303c-e 9

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