INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ÁLAMO TEMAPACHE INGENIERIA EN ADMINISTRACIÓN
RESIDENCIA PROFESIONAL
NOMBRE DEL PROYECTO “ANALISIS DE LA ROTACION DE PERSONAL EN CINEPOLIS PLAZA CRYSTAL TUXPAN VERACRUZ”
PRESENTA YESSICA ERENDI ROCAFUERTE VICENCIO Nº CONTROL: 122Z0290 CINEPOLIS PLAZA CRYSTAL TUXPAN ASESOR INTERNO: DRA: LILA MARGARITA BADA CARBAJAL ASESOR EXTERNO: LIC:RAQUEL ANGELICA DIAZ GALINDO
XOYOTITLA, ÁLAMO TEMAPACHE, VER.
Enero 2017
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Contenido INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 4 CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 5 1.1
La industria del cine a nivel internacional ................................................................... 5
1.1.1
¿Qué es el cine? ............................................................................................................... 6
1.1.2
Historia del cine .............................................................................................................. 8
1.1.3
Llegada del cinematógrafo ............................................................................................ 10
1.2
La industria del Cine a nivel Nacional....................................................................... 11
1.2.1
El Cine Sonoro .............................................................................................................. 13
1.2.2
Época de Oro ................................................................................................................. 14
1.2.3
Las Cadenas de Cine Dominantes en México ............................................................... 15
1.2.4
Cinemex y Cinépolis Duopolio .................................................................................... 17
1.2.5
Cinemex ........................................................................................................................ 18
1.2.6
Cinépolis ....................................................................................................................... 20
1.3
Antecedentes generales de la empresa ....................................................................... 21
1.3.1 Circuito de oro ..................................................................................................................... 21 1.3.2 Cinepolis el Nacimiento de la Organización Ramírez ........................................................ 22 1.3.4 Integración de los hermanos Ramírez a la compañía ........................................................... 24 1.3.6 El futuro de Cinépolis .......................................................................................................... 25
1.4 Organigrama de la empresa ............................................................................................ 28 1.5 Planteamiento del problema............................................................................................ 32 1.6
Justificación ............................................................................................................... 35
1.7 Objetivos de la Investigación .......................................................................................... 36 1.8 Cronograma de actividades ............................................................................................. 37 CAPÍTULO II “MARCO TEÓRICO ............................................................................... 38 2.1 Origen de la rotación de personal............................................................................................ 38 2.2 Definición de rotación de personal ......................................................................................... 39 2.3 Importancia de la rotación de personal ................................................................................... 40 2.4 Tipos de rotación de personal ................................................................................................. 41 2.5 Factores determinantes de la rotación de Personal.................................................................. 44
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2.5.1
Teoría de los dos factores de Herzberg ......................................................................... 45
2.5.2 Teoría de la expectativa Vroom (1964)................................................................................ 49 2.5.3 Teoría X y Teoría Y de McGregor (1960) ........................................................................... 50
2.6 Modelos de análisis de rotación de personal ................................................................. 54 2.6.1 Modelo de Mobley (1977) ................................................................................................... 55 2.6.2 Modelo de Price (1977) ....................................................................................................... 56 2.6.3 Modelo de inversión de Farrell y Rusbult (1981) ............................................................... 57 2.6.4 Modelo económico del trabajo de Hulin, Roznowski y Hachiya (1985) ............................. 59 2.6.5 Modelo de la motivación dinámica de Fichman (1988) ...................................................... 61
2.7 Herramientas de Análisis de Rotación de Personal ........................................................ 62 2.7.1 Análisis FODA(Heinz Weihrich 1982) aplicado a la Rotación de Personal ........................ 63 2.7.2 Diagrama de Ishikawa Aplicado a la Rotación de Personal ................................................. 66 2.7.3 Diagrama de Flujo ................................................................................................................ 67
CAPITULO III “APLICACIÓN Y RESULTADOS” ..................................................... 71 3.1 SOLUCIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................................... 71 3.2 Instrumentos empleados ................................................................................................. 80 3.3 Resultados: ...................................................................................................................... 81 3.4 Conclusiones ................................................................................................................... 94 Bibliografía ........................................................................................................................... 97 A n e x o s: ............................................................................................................................ 99
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INTRODUCCIÓN
Hoy en día las empresas se enfrentan a un problema bastante complejo que les trae muchos resultados negativos; la movilidad de los empleados mejor conocida como rotación de personal, la cual trae consigo efectos negativos considerables, como costos de reclutamiento y capacitación; además a los trabajadores cambiar de lugar de trabajo continuamente les recorta la posibilidad de crecer tanto profesional como personalmente. Es decir, la rotación de personal se convierte en un factor de perturbación por sus innumerables y complejos aspectos negativos cuando se acelera; asimismo, a mediano y a largo plazo, la rotación causa grandes perjuicios a la organización, al mercado y a la economía como totalidad. Es por esto que el presente trabajo de investigación tiene por objetivo Analizar la Rotación de Personal en Cinépolis Plaza Crystal Tuxpan Veracruz a través del modelo Mobly(1997) para determinar los factores que intervienen en el alto índice, y así en base a los resultados elaborar una serie de recomendaciones las cuales ayuden a disminuir el porcentaje de rotación en la organización. Para su presentación el trabajo se dividió en tres capítulos los cuales se describen a continuación. En el capítulo I Planteamiento del problema. Se presenta el planteamiento del problema de investigación, los objetivos generales y específicos, la justificación, los alcances y limitaciones de la misma En el capítulo II Marco Teórico. Se encontrarán los conceptos y definiciones básicas de la rotación de personal, así como teorías, Modelos y Herramientas que le dan soporte al proyecto. En el capítulo III Aplicación y Resultados. Se llevará a cabo la investigación para cumplir con los objetivos planteados en el primer capítulo y en base a sus resultados se elaborará una serie de recomendaciones que buscaran disminuir la rotación en el Conjunto Cinepolis Plaza Cystal Tuxpan Ver . Al término del capítulo III se presentan las conclusiones y recomendaciones de la investigación. pág. 4
CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 La industria del cine a nivel internacional La industria cinematográfica, como tal, tuvo su origen en EE.UU. y fue aquí donde desarrolló su concepto más empresarial y productivo. Es importante destacar que, al contrario que en muchas otras formas de arte, en el cine son vitales las funciones de producción, distribución y exhibición, que determinan el sentido empresarial e industrial de la obra cinematográfica. Tras su nacimiento, en la proyección que hicieron los hermanos Lumière el 28 de diciembre de 1895, el cine se fue extendiendo en principio como un arte industrial al servicio mercantil, hasta que adquirió el estatus de producto cultural. Las compañías pioneras en crear una primera, aunque todavía débil industria cinematográfica, aparecieron a finales del S.XIX. La compañía que produjo los primeros filmes de David Wark Griffith y de Mack Sennett fue la Biograph. Comenzó realizando noticieros y tuvo como estrella principal a Mary Pickford. La Vitagraph, fundada en 1898, fue la más popular ya que supuso el inicio del star system con Rodolfo Valentino. En el año 1898 se convirtió en pionera por la utilización del cine como propaganda política con el filme ‘Tearing down the Spanish Flag’. La Kalem Company se estableció posteriormente, en 1907, y destacó por la utilización de escenarios naturales en los lugares de la acción, por usar actores no profesionales y por una estética realista y veraz. La Essanay Company se formó también en 1907 y se especializó en westerns y comedias, creando los cortos de la primera época de Chaplin y Max Linder. A partir de 1901 surgieron las nickel-odeons, que tomaron su nombre del precio de su entrada: un níquel que equivalía a cinco centavos. La proyección solía hacerse anteriormente en ferias y teatros, antes de especializarse en programar espectáculos cinematográficos que fueron cambiando progresivamente. El público al que estaban orientados era más popular y obrero, por lo que pronto alcanzaron un éxito relevante. De ellas surgieron los circuitos y cadenas de distribución como Fox, Warner, Zukor, Loew, etc, que estaban dirigidas por emigrantes europeos y se alejaron del resto de la industria. En 1908, Edison creó el trust Motion Pictures Patents Company (MPPC) que supuso el monopolio en la explotación de las películas. Este órgano se instauró para controlar la industria cinematográfica y para luchar legalmente con las patentes. Entre las principales compañías (Biograph, Vitagraph, Essanay, Kalem, Lubin, pág. 5
Selig, Kleine, Pathé, Méliès y, por supuesto, su fundador, Edison) llegaron a un acuerdo en el que MPPC controlaría todo el proceso productivo y se originó la General Films Company, dedicada a la exhibición.
1.1.1 ¿Qué es el cine? La palabra cine, se desprende de otra más extensa y específica, cinematógrafo. El Diccionario de la Real Academia Española, en línea, señala que la palabra cinematógrafo proviene del francés cinématographe y éste del griego, movimiento y –grapho, dibujar. Desde esta etimología según (Velasco, 2002), se puede percibir que el concepto de movimiento es un hecho básico de la concepción misma de lo cinematográfico, y sirve como una posible definición primordial de esta forma de expresión. Por 4 otro lado, el Diccionario de la Lengua Española Espasa-Calpe, señala al cinematógrafo como el aparato óptico en el cual, haciendo pasar rápidamente muchas imágenes fotográficas que representan otros tantos momentos consecutivos de una acción determinada, se consigue reproducir escenas en movimiento. El concepto movimiento se mantiene constante, convirtiéndolo en la característica principal necesaria en el cine o lo cinematográfico. Existen muchas expresiones utilizadas a menudo en relación a los productos del cine, tales como "cinta", "filme" o "película" mismas que connotan la toma de conciencia del soporte físico tradicionalmente utilizado por este medio de expresión, habitualmente conformado por una serie de fotogramas impresos sobre una cinta transparente (originalmente de celuloide) a través de la cual se hace pasar un haz de luz que permite la proyección de esos fotogramas en una pantalla (Velasco, 2002), por ende el cine es un efecto óptico que debido a la velocidad con que corre la cinta o película (comúnmente 24 cuadros por segundo), consigue ganarle a nuestros ojos y engañar a nuestro cerebro, produciendo que éste perciba a la imagen en movimiento. Conviene entonces, hacer la diferenciación entre cinematógrafo y cine. El primero se refiere simple y llanamente al artefacto reproductor y proyector de la cinta o película; cine, por su parte, es el lugar o local donde se proyectan las películas cinematográficas, pero también puede entenderse como el arte, técnica e industria de la cinematografía, es decir, a los factores que intervienen en el proceso para la creación y confección de un filme o película cinematográfica. Película, según el Diccionario de bibliología y ciencias afines de Martínez de Sousa, proviene del latín pág. 6
pellicula; del francés pellicule y del italiano film, es una cinta de celuloide con una serie continua de imágenes fotográficas que se reproducen mediante proyección; con base en lo anterior entiéndase a las películas o filmes como los productos del cine. Desde su aparición, el cine ha sido todo un fenómeno social, convocando en masivo y acaparando la atención de los espectadores, seduciéndolos con sus imágenes en un inicio de mucha realidad y naturalidad y poco tiempo después de ensueño, de opulencia y refinamiento. El cine persiguió ser un espejo de la realidad, concebido casi como una herramienta para las ciencias, para después convertirse en un democratizador al acercar a las clases bajas, a través de imágenes en movimiento, a un mundo antes sólo accesible a los burgueses. El cine ha sido siempre un reflejo de los deseos, miedos, aspiraciones y también pretensiones de una determinada sociedad. La sala de cine, como lo expresa (Dávalos ,1996), fue en las primeras décadas del siglo XX sitio privilegiado que, al aislar temporalmente al espectador de cualquier otra sensación de su entorno, convirtió a la cinematografía en la fábrica de sueños e ilusiones, en el templo del escapismo, en un rito cotidiano, amo del tiempo libre y madre de todas las realidades virtuales. El cine y el ritual de ir al cine resulta en gran medida familiar y cotidiano, desde su aparición hasta nuestros días este medio de expresión se ha convertido en un fiel seguidor y reflejo de nuestra historia, por lo tanto un acompañante y complemento de nuestra cultura, modificando nuestras formas de sociabilización y esparcimiento; también, en cierta medida, ha cumplido la 6 función de educador al moldear nuestra conducta infundiendo y difundiendo otras realidades y la forma en que ésta es vista. Hoy por hoy, esta industria desempeña una importante función en la formación y promoción de la identidad cultural y nacional de los países y más de aquellos desarrollados, siendo otra forma de colonización, la ideológica.
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1.1.2 Historia del cine La historia del cine se inicia el 28 de diciembre de 1895, cuando los hermanos Louis y Auguste Lumière realizaron la primera proyección pública de imágenes en movimiento. Los Lumière habían inventado lo que muchos han calificado como la fábrica de los sueños mientras que para muchos otros es una fábrica, sí, pero de hacer dinero. El cinematógrafo, el invento de los Lumière, tenía como antecedente el kinetoscopio de Thomas Edison. Ellos consiguieron fabricar una cámara más portátil y funcional a partir de aquel artefacto, que registraba imágenes en movimiento, aunque no era capaz de reproducirlas. Aunque los hermanos Lumière nunca tuvieron excesiva confianza en las posibilidades técnicas y artísticas del nuevo invento, poco a poco estas proyecciones van atrayendo a un número de espectadores cada vez mayor. Las primeras películas combinaban indistintamente dos tendencias cinematográficas que pronto se escindirían: el cine documental y el cine de ficción. Por un lado exhibían escenas de la vida cotidiana, filmadas en exteriores: trabajadores saliendo de las fábricas, trenes, transeúntes… y, por otro, representaciones escenificadas grabadas en interiores. Algunas de estas cintas a las que nos referimos son las famosas Salida de la fábrica (1895) o La llegada del tren a la estación (1895) Pronto, el particular invento fue distribuido por todo el mundo, bien a través de la compra de la patente, o bien mediante la copia del artilugio. Diferentes inventores alemanes, norteamericanos e ingleses copiaron y mejoraron el cinematógrafo, y puede decirse que a finales del siglo XIX un amplio número de personas en Europa y en Estados Unidos habían visto algún tipo de imágenes en movimiento. Por ejemplo, en el caso de la India, el cinematógrafo llegó solamente un año después de que lo inventaran los hermanos franceses. Una vez comprobado su potencial económico, el cine se convirtió pronto en un espectáculo de feria, barato y popular, despreciado por los intelectuales, muy alejado de la categoría de Arte bajo la que hoy se le considera. Poco a poco el cine comenzó a dejarse de ver como un espectáculo de feria y ciertos intelectuales ya lo empezaban a reivindicar como un Arte. A partir de 1910 comienzan a producirse en Europa películas de mayor duración y más calidad. En Francia se adaptaron obras de Victor Hugo o Emile Zola, mientras que en Italia se
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consolidaba una forma de hacer cine que influirá en todo el mundo. Mientras, en Estados Unidos empiezan a fundarse los primeros estudios cinematográficos En la Exposición Universal de 1900 el aparato causó una gran sensación, lo que supone el impulso definitivo para su expansión. En Estados Unidos se eliminó la marca Lumière del cinematógrafo, tras un forzado conflicto legal, lo que marcó la desligazón del cine europeo y anglosajón. Por su parte, sería la firma de Charles Pathé la que extendería el cinematógrafo a Berlín, Londres, Roma, Moscú… Antes de la Primera Guerra Mundial, el cine francés se había adueñado del mundo. En 1913 la firma Pathé equipaba el 95% de las salas de Bélgica, El 60% de Rusia y el 50% de Alemania. Incluso durante esta época, el cine americano, pese a su producción autóctona continuaba importando filmes franceses. A partir de la Primera Guerra Mundial, el testigo del mayor productor de cine pasaría a manos anglosajonas. Pronto se vio que la capacidad de conexión con el público que poseía el cine implicaba excelentes expectativas económicas. Aunque hoy hablemos del cine europeo como un cine de autor y de un cine norteamericano centrado en los aspectos comerciales, lo cierto es que a ambos lados del Atlántico pronto se enfocó el cine como un negocio. El cine nació con una pronta vocación industrial, que se concretó rápidamente en la creación de diferentes empresas con la intención de rentabilizarlo, es decir, las productoras. Esta visión del cine como un producto rentable contribuyó a la realización de cada vez mejores películas, haciendo avanzar el lenguaje cinematográfico, ya que el público demandaba mejores historias. Todo ello animaba a las empresas a invertir en esta industria. Algunas de las películas rodadas durante estas tres primeras décadas han pasado a la historia del cine, convirtiéndose en clásicos y marcando inexorablemente la evolución posterior del lenguaje cinematográfico. El nacimiento de una nación (1915) o Intolerancia (1916), convierten a su autor, David W. Griffith (1915), en uno de los padres del lenguaje cinematográfico, quién concreto en estas dos películas todas las aportaciones hechas en el cine hasta entonces. De la misma manera pasarían a la historia Frizt Lang, Sergei M. Eisenstein, Cecil B. DeMille, Charles Chaplin, Friedrich W. Murnau, Vertov, Jean Epstein, etc. Paulatinamente el cine se iba desarrollando a lo largo de todo el mundo pero no homogéneamente, de manera universal, sino que el cine se impregnó de los valores culturales de cada país. Desde un primer momento se detectaron aspectos y formas de lenguaje en cada pág. 9
país que remitían a una manera de entender la producción distinta, que constituyeron distintas identidades cinematográficas a lo largo del mundo. A un lado del Atlántico se sitúa la poderosa industria de Hollywood, que desde un principio se conforma entorno a unas pocas sociedades que concentrarán la producción, distribución y exhibición de las películas con el fin de conseguir rentabilizar. Por su parte, las vanguardias europeas (francesa, alemana y soviética, principalmente) se caracterizaron durante los años 20 por su experimentación formal con el lenguaje cinematográfico y reivindicando para el cine el estatus de arte. A pesar de que el cine caminaba con paso firme en todos los países, ya durante los años 20 la producción de Estados unidos comienza a destacar sobre la del resto de cinematografías mundiales, incluida la francesa. En 1920 Estados Unidos produjo 796 largometrajes, frente a los 646 producidos por Alemania o a los 65 en Francia. En este año cerca del 80% de las películas proyectadas en Europa fueron estadounidenses. Hollywood arrancaba como sede mundial de la industria cinematográfica.
1.1.3 Llegada del cinematógrafo El cinematógrafo llega a México el jueves 6 de agosto de 1896, fecha oficial de la primera proyección en nuestro país, sólo seis meses después de ser patentado en Francia y siete meses de la presentación del kinetófono en México, como parte de la gira internacional contemplada por los Lumière (De los Reyes, 1996). Traído desde Francia por el señor Gabriel Veyre, concesionario de la casa Hermanos Lumière y su socio en México, el barón Claude Ferdinand Bon Bernard. El cinematógrafo, invento de los hermanos Luis y Augusto Lumière, fue patentado en Francia en el mes de febrero de 1895; perseguía fines científicos, puesto que pretendía documentar y estudiar el comportamiento animal y el desarrollo de las plantas por medio de la aplicación de los principios de la fotografía instantánea, el cinematógrafo captaba escenas animadas de tamaño natural, con la vida y movimiento de la realidad; en nuestro país, las escenas en movimiento o vistas se presentaban en los altos de la droguería, hoy farmacia, Plateros ubicada en la 2ª calle del mismo nombre número nueve en la ciudad de México. 7 Dichas vistas ya se conocían en México un poco antes, desde enero de 1895 a través del Kinetoscopio y al año siguiente del kinetófono, ambos de la Edison Manufacturing Company, las cuales fueron exhibidas en una casa de la calle de San Francisco, hoy avenida Madero, mismas que no causaron mayor interés en el público mexicano (Dávalos, 1996). pág. 10
1.2 La industria del Cine a nivel Nacional La fecha oficial que se da al nacimiento del cine es el 28 de diciembre de 1895; sus creadores fueron los hermanos Lumiere con ayuda de algunos avances técnicos realizados por Daguerre y Niepce, descubridores de la fotografía. Su éxito fue tan espectacular, que no tardó en llegar a otros países. El caso de México se da el 6 de agosto de 1896; sus espectadores fueron el Presidente Pofírio Díaz acompañado de su familia y miembros del gabinete, quienes asombrados por observar imágenes en movimiento consideraron que el cine estaba en cierta forma condenado a "la censura de parte de la aristocracia ideología porfirista, era considerado como un espectáculo vulgar" (Moreno, 1983). En un principio a las películas se les llamaba "vistas", fueron explotadas de muchas maneras y obtuvieron un público que hizo insuficiente las mismas y salas de proyección, haciendo que ambas se multiplicaran rápidamente. Algunas vistas ofrecían "bailarinas de números teatrales, personajes de leyenda, encuentros boxisticos de números de violencia". (Aurelio de los Reyes en Moreno Dora, 1983). Por el tipo de vistas la iglesia y la prensa iniciaron una campaña contra éstas vistas. El gobierno tuvo que intervenir e iniciar el estudio de un reglamento. La popularización del cine hizo que éste bajara considerablemente sus precios, además de que la competencia hacía que se presentaran otras 5 variedades antes de las vistas. Esto provocó una mala imágen, por la baja calidad de esas variedades. Para el cine mexicano las condiciones históricas, como se verá, serán determinantes para su industrialización; durante los años treinta Argentina se había convertido en 26 el principal país productor de cine en español, con una obra de buena factura técnica que trataba sobre asuntos de familia, épico históricos o socio folclóricos, Pero con los efectos de la guerra, las coordenadas variaron (Soberón, 1995), hecho que a México le resultó altamente favorecedor. Hacia la mitad de la década de los treinta México vivía una fuerte tensión política, el Presidente Cárdenas hacía temblar a la clase alta, con su postura claramente izquierdista. La producción cinematográfica en el país oscilaba entre las 20 cintas anuales, principalmente “melodramitas” familiares de clase media Cada uno de los productores que se aventuraba a invertir sus precarios capitales apenas salvados de la Revolución en una empresa cinematográfica, lo hacía cruzando los dedos, temerosos de la ruina total (García, 1988). Sin estrellas de prestigio, el cine nacional debía oponerse a enormes figuras como Greta Garbo, pág. 11
Clark Gable o Gary Cooper. Sin grandes ni solventes estudios cinematográficos que pudieran competir con las grandes producciones, estadounidenses principalmente resulta increíble que sea dentro de este panorama cuando sucede el milagro que dará inicio a la mejor época experimentada hasta hoy por el cine mexicano. La auténtica iniciativa del cine como industria arranca desde la aparición de cine sonoro en 1931. Pronto se integra la estructura industrial y se dispone, de las instalaciones necesarias como estudios, laboratorios, equipo técnico, canales de distribución, circuitos de exhibición (Huer, 1964,) y demás factores necesarios para poder pensar en una auténtica industria. 27 Fueron varios los factores que produjeron que el cine mexicano fuera redituable, siendo la voluntad política de algunos personajes en México uno de los más importantes. El presidente Lázaro Cárdenas quien había creado el estudio Cinematográfica Latinoamericana S.A. (CLASA); durante el periodo de su sucesor, Manuel Ávila Camacho (1940-1946), fue fundado el Banco Cinematográfico y los empresarios lograron la exención de impuestos de exhibición sobre las películas nacionales y sobre la importación de materiales y equipos. Igualmente se consolidaron varias empresas más, animadas por el éxito de Fernando de Fuentes (Soberón, 1995). La Segunda Guerra Mundial fue otro de los sucesos que repercutieron en la consolidación de la industria fílmica mexicana. La decisión del gobierno mexicano de alinearse con los Aliados, trajo para México un estatus de nación favorecida. La Oficina Coordinadora de Relaciones Internacionales de Estados Unidos, dirigida por Nelson Rockefeller, decidió suministrar fondos, equipo y capacitación técnica a la industria de cine mexicano, mientras que a Argentina, donde existían fuerzas pronazis, le regateaba el material, el cine mexicano nunca tuvo problemas para obtener el suministro básico de película virgen, dinero para la producción y refacciones necesarias para el equipo. Todos los elementos se conjugaron para favorecer el desarrollo de la industria fílmica de México, es un hecho que la situación de guerra benefició al cine mexicano porque se produjo una disminución de la producción en Estados Unidos y una escasa producción europea, escenario donde se desarrollaba la guerra, lo que representó para nuestro país poca competencia; aun así, se debe reconocer el alto nivel técnico y artístico que alcanzaron las producciones mexicanas de la época, logrando al fin establecer un estilo propio y reconocido en el mundo. La industria fílmica se consolidó a tal grado que llegó a ser la segunda más importante en cuanto a la generación de divisas para el país, estuvo después del petróleo en los años cuarenta y principio de los cincuenta (Casasola, 2004). pág. 12
1.2.1 El Cine Sonoro Al cine lo relacionamos con imágenes y sonido, por ello en 1912 se da el primer intento del cine sonoro en México, siendo un fracaso por no saber sincronizar el sonido con la imagen. Cuando el murmuro de la producción del cine sonoro, al mismo tiempo se da una indignación de alguna gente que pensaba que los “talkies” como fueron llamados, matarían al teatro. Hollywood decide hacer una película parlante llamando a artistas extranjeros y no famosos del cine mudo, que tenían un inglés fatal. “El Universal”, lanzó una campaña contra la invasión de cintas con idioma, pues se preocupaba que el publico al querer divertirse tuviesen que aprender el idioma y olvidar el castellano; revistas y otros periódicos así como críticos y escritores se sumaron a la campaña. Algunos exigieron al Presidente de la República de ese tiempo, Don Emilio Portes Gil, que en las cintas silenciosas se abolieran los letreros en inglés, a lo que los exhibidores se negaron; dijeron que esos letreros cubrían el tiempo obligatorio de proyecciones. (Maza, 1973). No sólo escritores y críticos se oponían al cine parlante, también Bernard Shaw, Luigi Perandello y Charles Chaplin se opusieron, pues creían posiblemente que su carrera concluiría. Charles Chaplin incluso dijo que si el tenía que hacer una película parlante, interpretaría a un sordomudo. Una de las primeras películas habladas fue “The singing fool” interpretada por Al Jolson estrenada el 23 de Mayo de 1929. (“El Universal” en De la Maza, 1973) No sólo escritores y críticos se oponían al cine parlante, también Bernard Shaw, Luigi Perandello y Charles Chaplin se opusieron, pues creían posiblemente que su carrera concluiría. Charles Chaplin incluso dijo que si el tenía que hacer una película parlante, interpretaría a un sordomudo. Una de las primeras películas habladas fue “The singing fool” interpretada por Al Jolson estrenada el 23 de Mayo de 1929. (“El Universal” en De la Maza,1973) El vitáfono viene a cambiar el sonido en las películas parlantes, pues produce un mejor tono sin dañar el oído del espectador. La primera película totalmente hablada con vitáfono fue estrenada en 1929, “El Lobo de Wall Street”. En 1930 el Gobierno mexicano pide que traigan el primer equipo cinematográfico para filmar la toma de posesión de Pascual Ortiz Rubio, esa es la primera vez que se filmó con sonido en México para los extranjeros. (De La Maza,1973) En septiembre 1941, fue creado el Departamento de Supervisión Cinematográfica dependiente de la Dirección General de Información de la Secretaria de pág. 13
Gobernación, encargado de autorizar la exhibición comercial de las películas en el país así como su exportación. En ese mismo año se celebra la primera semana del Cine Nacional, con objeto de impulsar a la industria cinematográfica. (Moreno, 1983). 1.2.2 Época de Oro El nacimiento de La Época de Oro se da a mediados de los años treinta. Muchos llegamos a considerar una película de la Época de Oro, sólo por ser en blanco y negro, pero durante este tiempo varios factores políticos influyeron en el desarrollo del cine mexicano; entre estos encontramos que durante la Segunda Guerra Mundial, debido al hundimiento de barcos petroleros mexicanos por submarinos alemanes, el Presidente Manuel Ávila Camacho declaró la guerra a las potencias del Eje (Alemania, Italia y Japón), colocando al país en medio del conflicto y de parte de los Aliados. Debido a la guerra algunos materiales para la producción lo usaban como invento bélico y Europa que era uno de los países más importantes en la producción cinematográfica, sufriendo las consecuencias de ver a su producción caer por ser en su país el lugar donde se desarrollaron los conflictos. Por esta razón México, nunca tuvo problemas para obtener permisos de proyecciones en el extranjero, o prestamos económicos con los países aliados. Además se disminuyó la competencia abriendo paso a nuevas estrellas del cine nacional, como Jorge Negrete, Dolores del Río Emilio Fernández María Félix, Mario Moreno "Cantinflas”, Pedro Armendáriz, Sara García, Fernando y Andrés Soler, Joaquín Pardavé, Arturo de Córdova. Así como de directores, entre los que están Emilio Fernández, Julio Braco, Roberto Gavaldón e Ismael Rodríguez. La década de los cuarenta deja ver las tendencias de monopolización, empezando por la empresa CLASA que compra a GROVAS y se alió con Film Mundiales, bajo la dirección de Manuel Espinosa Iglesias. La intromisión de Jenkis en la industria nacional toma control de Salas Puebla y alrededores, haciendo que en México no desaparezca la producción americana (Naime,1987).El año de 1941 fue de ayuda a la producción nacional creando el Departamento de Supervisión Cinematográfica dependiente de la Dirección Gral. De Información de la Secretaria de Gobernación, este departamento se encargaba de autorizar la exhibición comercial de las películas en el país así como su exportación. En vista de que se contaba con un buen número de producciones nacionales de calidad, se realiza la primera semana del Cine Nacional con el objeto de impulsar la industria cinematográfica (Moreno, 1983). E pág. 14
reglamento de La ley cinematográfica otorgaba el derecho a una segunda revisión de la cinta cuando existía causa de censura, a quienes estuviese inconformes con el dictamen. El Departamento logró conseguir que en el extranjero se le proporcionaran espacios en el calendario de exhibiciones, a las producciones nacionales. El cine nacional tuvo una completa variedad en sus films, tratando comedias rancheras, musicales y melodramas, películas policíacas y obras literarias. En 1946 asumió la presidencia el veracruzano Miguel Alemán Valdés; la llegada al poder de Alemán representó un cambio importante dentro de las estructuras del poder político en México, era el primer civil que llegaba a la presidencia desde 1932. El Control del cine pasa a manos de la Secretaria de Gobierno, con esto la monopolización mediante el poder influyente que Jenkis tenía se da con mayor fuerza, tal es el caso que en 1947 ya tenía la compañía Operadora de Teatros y tratan de apoderarse de la Cadena de Oro propiedad de Emilio Azcárraga (Moreno, 1983). En lo referente a las estrellas cinematográficas, los acontecimientos que sese daban era que, Emilio Fernández consolidaba su fama mundial al obtener distintos premios internacionales. El director español Luis Buñuel inició la etapa mexicana de su filmografía, ganando el premio a la mejor dirección en el Festival de Cannes con su película “Los Olvidados” (1950) además de ser elogiado por la crítica mundial, dirigiendo la primera película mexicana a colores: “Robinson Crusoe”(1952). Pedro Infante se convirtió en el actor más popular de nuestro país, en 1954 filmó “Escuela de Vagabundos” con Miroslava otra actriz de gran talento, haciendo que este film se convirtiera en la comedia de mayor éxito en la época. Durante el gobierno de Miguel Alemán la Cámara de Diputados aprueba la ley de la Industria cinematográfica expedida por el Congreso de la Unión; esta ley se preocupaba por elevar la condición moral, artística y económica, además los productores entregaban una copia del film a exhibir esto con el fin de crear una Cinética Nación. 1.2.3 Las Cadenas de Cine Dominantes en México En nuestro país, además de Cinemex y Cinépolis, Cinemark es la tercer cadena de cine con mayor presencia, en este contexto la Comisión Federal de Competencia acaba de autorizar la fusión de esta última con Cinemex. Para darnos una idea, en México Cinépolis cuenta con 3,104 salas y genera el 63.88% de los ingresos de taquilla, Cinemark tiene 290 salas y Cinemex, 210. pág. 15
Entre otras cadenas de cine pequeñas, y las cuales frente al anterior duopolio cada vez presentan menos probabilidades de subsistencia, están: Henry Cinemas, CineMagic, Citicinemas, Cinemanía, Rio Cinemas, Xtreme Cinemas, Gaviotas, Cinemas Rally, TuCine, entre otros pocos. El problema más importante generado por el duopolio existente es que estos eligen a las distribuidoras que privilegian las películas comerciales, de esta forma, todas las distribuidoras pequeñas de cine independiente o alternativo terminan rezagadas, pues las demás cadenas de cine con interés en proyectar sus propuestas tienen muy poca presencia. Por lo anterior, las historias y propuestas de cine que consumimos terminan siendo aquellas más rentables, que, por consiguiente, poseen contenidos superficiales o desechables, repetidos o fáciles de digerir, desperdiciando colectivamente el gran potencial que tiene el cine como generador de cultura, identidad y realidades. En México, las distribuidoras de películas para las cadenas de cine son principalmente diez: Disney, Fox, Sony Columbia, Warner, Universal, Paramount, Videocine, Corazón, Gussi y Zima; las últimas cuatro con muy poca presencia en el mercado. Como consumidores de cine interesados en la calidad, resultaría excelente que exigiéramos a la CFC que favorezca la competencia para las pequeñas cadenas de cine (quejándonos aquí de la resolución de su presidenta Alejandra Palacios Prieto sobre la fusión de Cinemark y Cinemex), pero además, deberíamos demandar que este gobierno, en alianza con CONACULTA por ejemplo, obligue a las grandes cadenas a que difundan el cine de las distribuidoras de películas no comerciales, como un derecho al arte y la información. Es una necesidad que los medios masivos contribuyan a la evolución social, que abran nuestra mente y generen conciencias más críticas hacia una realidad cultural generalizada, basada en el consumo, el éxito y los estereotipos de vida que se promueven constantemente desde las historias de cine rentables. En México existen 6,011 salas de cine; de éstas, 2,541 son propiedad de Cinemex y 3,037 de Cinépolis. Sólo 433 pantallas pertenecen a empresas de exhibición independientes y muchas de ellas se ubican en el interior de la República mexicana. Cinemagic cuenta con 74 salas y su participación de mercado es de 1.2%; Henry Cinemas, con 67, alcanza 1.1%; CitiCinemas cuenta con 45 y 0.7%, y otros (no se especifican nombres) cuentan con 247 salas y representan 4.1% del pastel.
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Mientras que Cinépolis tiene 50.5% y Cinemex 42.3% del mercado, lo que suma entre los dos 92.8% de la exhibición cinematográfica de nuestro país, la cual representa 274 millones 392,000 boletos de los 296 millones que se vendieron en el 2015. Según datos de la Cámara Nacional de la Industria Cinematográfica (Canacine), el año pasado se tuvo un incremento de 15% en la asistencia al cine en México, al pasar de 257 millones de boletos vendidos en el 2014 a 296 millones en el 2015. Con estos números, nuestro país ocupa el cuarto lugar en el mundo, en cantidad de boletos vendidos. En el caso de la taquilla, el incremento fue de 14.8%, tomando en cuenta los 12,006 millones de pesos que ingresaron a las salas de cine en el 2014, frente a los 13,793 que lo hicieron el año pasado. Con estos números, México ocupa la décima posición en ingresos en el mundo. La asistencia al cine por habitante se incrementó 16% al llegar a 2.5 veces, frente a las 2.1 veces del 2014. La taquilla mexicana total creció 14.8% anual, frente a 6% de crecimiento de la internacional. Otro dato importante es que las distribuidoras de cine extranjeras controlaron el mercado de nuestro país: las cinco primeras alcanzaron ingresos por 8,424 millones de pesos. Universal obtuvo 3,064 millones; Disney, 2,545 millones; Fox, 1,776 millones; Warner, 1,607 millones, y Sony, 1,280 millones. La distribuidora mexicana Videocine se quedó con el sexto lugar de ingresos, con 1,109 millones. 1.2.4 Cinemex y Cinépolis Duopolio Las cadenas más importantes en México son Cinépolis con el 64.88% del mercado, le sigue Cinemex con una participación del 30.94%, y además, están los jugadores pequeños que tienen el 3.19 por ciento. En total, nuestro país cuenta con 6,000 salas, lo cual lo coloca en el cuarto lugar al nivel mundial en este rubro. Por otro lado, para los mexicanos, el día predilecto para ir al cine es el domingo, esto, de acuerdo con la herramienta Google Trends. La cadena más buscada en el país es Cinépolis, aunque el comportamiento de búsquedas para el mismo día entre Cinemex y Cinépolis es muy similar. Los precios de los boletos de cine aumentaron 18 por ciento en los últimos 8 años y no han bajado del piso de los 46 pesos en promedio, debido principalmente a la falta de competencia pág. 17
en la industria, en donde dos empresas dominan el 93 por ciento del mercado, señalan analistas. A su vez, la Canacine afirma que los precios caros son un asunto de percepción por parte de los consumidores, ya que México se ubica en el sexto lugar de los países más baratos del mundo. En 2008 el precio promedio del boleto de cine era de 39.32 pesos y después observó una escalada hasta llegar a los 46.54 pesos al cierre de 2015, de acuerdo con datos de la Cámara Nacional de la Industria del Cine (Canacine). Al comparar el precio de 2015 con el de 2014 se observó una reducción marginal de 0.4 por ciento, sin embargo, desde 2012 estos precios no han podido bajar de los 46 pesos. “La estructura del mercado hace que no haya incentivos para bajar los precios; puede haber un oligopolio y difícilmente los precios bajan. La compra de Cinemark por parte de Cinemex en 2013 ayudó a que se mantenga este esquema oligopólico”, explicó Miguel Flores Bernés, ex comisionado de la extinta Comisión Federal de Competencia (CFC). La industria del cine, al igual que otros negocios como el de las disqueras, ha atravesado por un proceso de consolidación en donde las empresas más grandes han comprado a las más pequeñas. Al cierre de 2015 se observaron dos grandes compañías: Cinépolis, que es dueña de 3 mil 37 salas de exhibición en el país; y Cinemex, que posee 2 mil 541 salas. Las dos grandes cadenas de cines aglutinan un total de 5 mil 578 salas de exhibición, que representan el 93 por ciento del total de 6 mil 11 salas que hay en el país. Sus competidores Henry, Cinemagic, Citicinemas y otros, suman tan solo 388 salas. Para Flores Bernés este escenario dificulta que entren nuevos competidores al mercado del cine, lo cual también es un obstáculo para que los precios bajen, pues una mayor competencia genera los incentivos para ofrecer mejores tarifas al público. 1.2.5 Cinemex Cinemex es una empresa dedicada al desarrollo y operación de complejos múltiples de exhibición cinematográfica que surgió en 1993, como resultado de un proyecto entre dos estudiantes mexicanos y uno estadounidense, quienes buscaban reinventar el concepto de proyección de películas en México. Se buscaba corregir las deficiencias de las salas de cine que existían entonces, para así ofrecer un servicio de excelencia a los asistentes, quienes tendrían una experiencia totalmente nueva al acudir a ver una película. De tal forma, en pág. 18
agosto de 1995 Cinemex inició sus operaciones con la apertura de su primer complejo, ubicado en Pabellón Altavista. Con la finalidad de cubrir las necesidades del público asistente, Cinemex creó los complejos multiplex, abiertos los 365 días del año y con funciones programadas en horarios escalonados, los cuales permiten que haya siempre una película disponible. En junio de 2002, el conglomerado canadiense ONEX Corp. y Oaktree Capital Management adquirieron Cinemex, bajo la condición de respetar el plan de crecimiento de la empresa, así como mantener el equipo que la maneja, el cual ha sido la base de su éxito. Para ONEX el mercado de Latinoamérica resultaba muy atractivo, ya que Cinemex, más allá de ser una empresa con un crecimiento notable en los últimos años, es una de las más rentables en el mundo. Dos años después, en 2004, ONEX y Oaktree vendieron Cinemex a The Carlyle Group, Bain Capital y Spectrum, compañías de fondos de inversión. Actualmente los representantes de cada una de estas tres compañías son parte del consejo de administración de Cinemex. El objetivo de Cinemex siempre ha sido colocarse como la empresa líder en su ramo en la zona metropolitana, y lo ha conseguido. Actualmente se encuentra en una etapa de transición, y su plan a futuro es expandirse al interior de la República. En cuanto al Distrito Federal y el área metropolitana, se preparan algunas inauguraciones. Junto con este plan de expansión se incluye el desarrollo de nuevas ventajas competitivas, así como productos y ofertas que llegan al público por medio de la publicidad en pantalla. A diez años de iniciar sus operaciones, Cinemex cuenta ya con 40 complejos en la República Mexicana, de los cuales 34 se encuentran ubicados en el Area Metropolitana, dos en Toluca, dos en Cuernavaca y dos en Guadalajara. La marca Cinemex es continuamente reforzada a través de las innovaciones constantes que se realizan, de las excelentes instalaciones y del esmerado servicio que ofrece a sus invitados; es por ello que se ha posicionado como la cadena de salas de exhibición líder en el Area Metropolitana de la Ciudad de México. El plan de desarrollo de Cinemex siempre se ha caracterizado por estar a la vanguardia en cuanto a tecnología se refiere, así como innovar en los servicios que ofrece a sus invitados, pues desde sus inicios ha venido incorporando novedades al sector de la exhibición cinematográfica, tanto de concepto como desde el punto de vista técnico y de confort. En su constante expansión, la empresa presenta oportunidades en otros lugares, que ya han sido
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incluidos en los proyectos a futuro de la Dirección, entre los que se cuentan las ciudades de Puebla y Morelia. Cinemex, la sexta cadena de cines más grande del mundo, ha llevado La Magia del Cine a millones de personas alrededor de México desde su fundación en agosto de 1995, fecha en la cual, abrió sus puertas al público con el complejo Cinemex Altavista. El concepto de Cinemex llegó a revolucionar la industria del cine en nuestro país al instalar salas múltiplex y tipo estadio para poder satisfacer las necesidades únicas del mercado. En Cinemex, nuestros clientes son nuestros invitados y nuestra misión es ser los mejores en divertir a la gente. Con la idea de poderle llegar a más personas nos hemos expandido a múltiples ciudades dentro de México y próximamente llegaremos al mercado de E.U. Hoy en día contamos con 295 complejos y 2,565 pantallas alrededor del país. 1.2.6 Cinépolis Cinepolis es la compañía de exhibición cinematográfica más grande de América Latina y la quinta a nivel mundial. Actualmente operamos más de 2030 salas en 216 cines. Tenemos presencia en más de 65 ciudades de la República Mexicana, asi como en las capitales de Guatemala, El Salvador , Costa Rica , Panamá y Colombia. Nuestra historia inicia en 1947 cuando el Lic. Enrique Ramírez Miguel inaugura el cine Morelos en la ciudad de Morelia , Michoacán. Años mas tarde confirmamos Cinematográfica Cadena de Oro S.A. ,y creamos el Circuito de Oro con las instalaciones en salamanca 70 , Acámbaro 70 y Guanajuato 70. En Septiembre de 1971 inauguramos el Cine La Raza en la Ciudad de México. En 1972 surgen los Cinemas Gemelos y para 1973 comienza nuestra expansión con el concepto de Multicinemas . En 1994 nace la marca Cinepolis con nuestras primeras salas tipo Multiplex en la Ciudad de Tijuana, Baja California, y para 1999 creamos el concepto de Cinepolis VIP. Cinepolis es una empresa lider en la industria cinematografica , que se caracteriza por su innovación, y su servicio estelar. Ha introducido exitosos conceptos como el IMAX , 3D y el mas reciente 4DX. Igual ha creado servicios como Cineticket, Cinepolis otro enfoque y Cinemapark. Hablar de Cinépolis es hablar de cine. La cadena mexicana de cines más exitosa del país es CinépoliS y su crecimiento en la última década no tiene comparación.
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1.3 Antecedentes generales de la empresa La historia de la Organización de Ramírez comenzó en los años cincuenta con la compra del Cine Morelos en la ciudad de Morelia, Michoacán. Esta adquisición fue la primera inversión del cine realizada por el fundador Enrique Ramírez Miguel, Curiosamente lo adquirió en conjunto con el licenciado Filiberto Torres Caballero, al comprar la deuda que tenía el dueño del cine, Lic Cubillas con los bancos que representaban ambos abogados. De inmediato comenzaron a operarlo tras negociar con Metro-Goldwyn-Mayer para la programación de películas de estreno. El cine Morelia, por lo tanto, fue el primero de los muchos que habría de construir el licenciado Enrique Ramírez Miguel durante su vida, también en la Ciudad de Morelia, Michoacan. En aquella época solo se podía programar películas si tenía contrato con alguna distribuidora; ante el impedimento, el cine Morelia fue rentado a don Gabriel Alarcón Changoy, dueño de cadena de Oro, un circulo que contaba con cines en todo el país. Durante los años cincuenta, la relación entre ambos empresarios se fortaleció. Con el paso del tiempo, el licenciado Enrique Ramírez Miguel se convirtió en el apoderado de don Gabriel Alarcón y se dedicó a conseguir terrenos bien ubicados para cadena de Oro, así como construcciones para edificar cines. En el año 1960, siendo presidente de la republica el licenciado Adolfo López Mateos, se anunció la nacionalización de la industria de exhibición cinematográfica. (Ramírez, 2014)
1.3.1 Circuito de oro La vinculación de la familia Ramírez con la industria del cine renacería a finales de 1962. A instancias del Lic. Enrique Ramírez Miguel se conformó a una nueva sociedad en conjunto con don Gabriel Alarcón Chagoy. La nueva empresa se denominó Circuito de oro y a ella se incorporó, además de los mencionados, sus hijos primogénitos respectivos: Enrique Ramírez Villalón, quien era estudiante en la facultad de ingeniería de la universidad michoacana, y Gabriel Alarcón Velázquez. Cada uno de los socios era dueño de 25% de las acciones. La primera sala de Circuito de oro fue el Cine Salamanca, en dicha ciudad de Guanajuato. A través de la contratación de varios créditos. Uno para la estructura metálica del cine, otro para la obra y otro para butacas y equipos de proyección. El cine fue inaugurado en junio de 1963 y su éxito fue tal, que permitió no solo pagar los compromisos adquiridos sino también pág. 21
comprar un terreno en Guanajuato, ciudad donde en 1964 se construyó el cine Guanajuato, con un esquema similar de financiamiento. Para finales de ese año, Circuito de oro contaba con la operación de tres cines en las ciudades de Salamanca, Guanajuato y Manzanillo. En este año, Enrique Ramírez Villalón se titularía de la carrera de ingeniería civil con la tesis sobre el diseño estructural del cine Guanajuato. A principios del año siguiente, viajo a Washington D. C. para continuar estudiando en la George Washington University; sin embargo, la presión del señor Enrique Ramírez Miguel lo hizo regresar en el verano de 1965 para continuar con el crecimiento de la compañía. Fue a finales de ese mismo año que se inauguró el Cine Acámbaro. En 1966 se tuvo un golpe de suerte inesperado. Las compañías distribuidoras Columbia pictures y 20th century fox rompieron su relación comercial con la empresa de exhibición gubernamental, Operadora de teatros. Esta empresa había nacido de la compra de Cadena de Oro y de la compañía original Operadora de Teatros, esta última del empresario Manuel Espinosa Iglesias. Fue una gran oportunidad para Circuito de Oro por que se contó con la exclusividad de estas compañías de distribución de películas, y bajo este formato se inauguró en febrero de 1967 el Cine Continental 70, en la ciudad de Puebla. El crecimiento de Circuito de Oro continúo de manera acelerada hasta 1971. Se construyeron cines por todo el país, entre los más destacados se encuentran los realizados en la ciudad de México: Cinema Plaza Satélite, Cinema Dorado de plaza universidad y Cinema Insurgentes. Para ese año se contaba con 24 salas en operación con más de 50 mil butacas instaladas y algunas otras en proceso de construcción. De los 24 cines, 18 se construyeron en edificios que eran propiedad de la compañía. Circuito de Oro se había posicionado como el exhibidor independiente más importante del país, y sus cines en la zona metropolitana de la ciudad de México, fueron reconocidos como los mejores de la época. (Ramírez, 2014) 1.3.2 Cinepolis el Nacimiento de la Organización Ramírez En el año de 1971 se presentaron las primeras señales de ruptura entre las familias Alarcón y Ramírez, socios de Circuito de Oro. Se comenzó a construir cines de manera independiente a la sociedad pero con el conocimiento de los Alarcón. Así, se edificaron Cine del Mar en Mazatlán, Culiacán 70 en Culiacán, Dorado 70 en Aguascalientes y Cinema La Raza en la pág. 22
ciudad de México. Las diferencias entre los socios escalaron hasta que en enero de 1972 concluyo la sociedad por mutuo acuerdo. A pesar de la insistencia por parte de los Ramírez en dividir los activos de la compañía entre las dos familias, al final del día terminaron cediendo ante la postura de los Alarcón por comprar la mitad. El precio de venta en pesos de aquella época fue de $35.5 millones de pesos, en traducidos a su valor actual equivaldrían a 420 millones. A partir de ese momento la historia empezó a escribirse para organización Ramírez. Se contaba no solo con los recursos provenientes de la venta de la mitad de Circuito de Oro, sino también con una gran cantidad de gerentes de cine que habían sido despedidos por los Alarcón por que habían sido contratados por los Ramírez. Esto permitió rehacer rápidamente el equipo de trabajo. Los primeros cines que construyeron bajo el nuevo nombre de la compañía fueron los Cinemas Gemelos Tampico en Tampico, Tamaulipas y Cinemas Gemelos Hipódromo en la ciudad de Tijuana. La introducción del concepto Gemelos fue traído por primera vez a México por organización Ramírez; con el que fueron una de las primeras innovaciones de la empresa a lo largo de su historia. Este concepto había sido desarrollado a principios de la década de los 70’S por la cadena AMC en estados unidos. Las distribuidoras Columbia y 20th Century Fox con Circuito de Oro comenzó a ser una limitante para el crecimiento de organización Ramírez. Sin el material de estas compañías solamente se podía entrar a nuevas ciudades en donde no compitiera con Circuito de Oro. Afortunadamente para el grupo, a finales de 1972 la operación del Circuito de Oro fue comprada por el gobierno a instancias del hermano del presidente de la republica Rodolfo Echeverría. La cadena se fusionó con Compañía Operadora de Teatros S. A. COTSA.Esta situación generó que, de inmediato, Columbia y 20th Century Fox propusieran a organización Ramírez que fuera su exhibidor exclusivo en todas aquellas ciudades en donde estuviera COTSA, contando con la exclusividad de sus películas de estreno. Fue así como el cine gemelos Tijuana se convirtió en uno de los conjuntos más exitosos y permitió financiar el crecimiento de la compañía.Durante el año de 1973 se introdujo a México, a través de organización Ramírez, el siguiente concepto innovador en el diseño de cines: los multicinemas de plaza universidad en la ciudad de México, en donde se alojaban cinco salas bajo un mismo techo, se rompió un paradigma de la industria y nuevamente organización Ramírez se posiciono como una empresa innovadora en la exhibición de cine. (Ramírez, 2014). pág. 23
1.3.4 Integración de los hermanos Ramírez a la compañía En 1974, Enrique Ramírez Miguel expreso su deseo de integrar a los hermanos como socios de la compañía. El trabajo de la empresa se redistribuyo entre los hermanos Ramírez villalón. Enrique Ramírez Villalón continuaría con la operación y el crecimiento de los cines de la compañía; Marco Antonio Ramírez villalón fue nombrado director inmobiliario; Eduardo Florentino Ramírez villalón de proyectos y construcción; y Jaime Ramírez villalón del área fiscal y director de mantenimiento y remodelación, todos bajo la dirección de mi Enrique Ramírez Miguel presidente del consejo de administración. 1.3.5 La entrada de las compañías extranjeras – la creación de Cinépolis
En 1993 el panorama de la industria de exhibición nacional comenzó a cambiar con la entrada de compañías de capital extranjero. Las más importantes fueron Cinemex y Cinemark, y en una primer etapa United Artists, así como un competidor local, MM cinemas. Fue así como terminaron los contratos de exclusividad con las compañías de distribución de películas, mismos que fueron de gran importancia para el crecimiento de organización Ramírez. Ante la llegada de estos competidores, con formatos de conjuntos de diez salas o más, organización Ramírez desarrollo cinépolis como nueva marca comercial de conjuntos de diez o más salas, concepto que fue complementado con una serie de innovaciones no existentes hasta ese entonces en la industria, como salas tipo estadio, macropantallas, máximo espacio entre filas, entre otras. Un cambio más que acelero la etapa de modernización de los cines en México fue la disolución del monopolio sindical de los trabajadores de la industria del cinematográfica (STIC). Las nuevas reglas del juego lo obligaron a volverse más flexible y a colaborar de manera más estrecha con las empresas y a los cambios que estas exigían. La relación de cinépolis con el STIC ha sido siempre de cordialidad y colaboración; fue gracias a esta que el proceso de modernización se llevó de manera natural. (Ramírez, 2014) El nuevo entorno competitivo tuvo consecuencias graves para los exhibidores tradicionales, en especial para aquellos que contaban con conjuntos de cuatro salas o menos. Este formato se volvió rápidamente obsoleto, pues la preferencia de los clientes se orientó a los conjuntos que ofrecieran mayor variedad de películas, para así elegir al momento de llegar al cine. Este cambio llevo a la desaparición o el empequeñecimiento de circuitos que en su época fueron
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importantes, pero no lograron modernizarse a tiempo. Tal fue el caso de Circuito Montes, Circuito de Gustavo Alatriste, Circuito Gene, circuito Manuel Ampudia y Circuito Villarreal. La evolución de la compañía también se vio reflejada en la innovación en los negocios de alimentos que comenzó a desarrollar. Fue así como, además de la dulcería tradicional que hasta ese entonces solo vendía palomitas, refrescos, hot dogs y una pequeña variedad de dulces y golosinas, se añadieron negocios como venta de dulces a granel (dulcipolis); cafés, crepas y bebidas calientes (cinecafe); y baguettes tipo francés (baguis). Se buscó crear una experiencia para los asistentes con la cual pudieran complacer sus gustos, todo aunado a un servicio de experiencia. El 6 de junio de 1996 falleció el fundador de organización Ramírez, el Lic. Enrique Ramírez Miguel. Siguiendo con lo que lo que solía decir: “siempre para delante. Para atrás ni para agarrar vuelo”, sus hijos decidieron reorganizar, el ing. Enrique Ramírez Villalón fue nombrado nuevo presidente del consejo de administración, y los hermanos marco Antonio, Eduardo florentino y Jaime, como vicepresidentes ejecutivos del mismo en cuanto a la de la operación de los negocios, Enrique Ramírez Magaña fue nombrado director general de Cinépolis; Marco Antonio Ramírez, de la dirección general inmobiliaria; Eduardo Florentino Ramírez, de la dirección de proyectos y construcción; y Jaime Ramírez, de la dirección del área automotriz y de comunicaciones del grupo. (Ramírez, 2014) 1.3.6 El futuro de Cinépolis En el transcurso de 1996 a 2005, la empresa creció en forma más acelerada que en años anteriores. El 9 de diciembre de 1999, Cinépolis dio nuevo ejemplo de innovación al lanzar el primer concepto de salas Premium – desarrollo por el Lic. Enrique Ramírez magaña- bajo la marca Cinépolis vip, que dio una nueva pauta y fue un parte aguas en cuanto a oferta de comodidad y lujo en las salas cinematográficas, algo desconocido en México. Este hecho posicionó nuevamente a Cinépolis como líder en innovación y servicio. De 2000 a 2006 el Lic. Enrique Ramírez magaña, nieto mayor de la familia Ramírez, se integró como director general adjunto de cinépolis; en este periodo se triplicaron las utilidades de Cinépolis y la empresa realizo una constante innovación en productos y servicios. Fue en 2003 cuando alcanzo una meta importante: contar con mil salas. El 30 de pág. 25
octubre del mismo año, Cinépolis comenzó su estrategia de expansión en el extranjero, iniciando operaciones en san José de Costa Rica, el primero de muchos conjuntos que operan ya en diez países. En el año 2006 los cuatro hermanos acordaron dejar de operar las diferentes áreas de la compañía para dar entrada a las nuevas generaciones; así, a partir del 1° de enero de 2006 y como se mencionó anteriormente, el consejo de administración de organización Ramírez designo como director general de Cinépolis a Alejandro Ramírez magaña, el tercero en la línea generacional en asumir dicho puesto. De inmediato, Alejandro se enfocó en construir una administración más eficiente, enfocada en incrementar las utilidades y desarrollar una estrategia de crecimiento sostenida con altos retornos sobre las inversiones. En 2009 el Lic. Eduardo Ramírez Díaz ocupo el cargo de Director general del área inmobiliaria e inicio una etapa de modernidad en esta división, que evoluciono la empresa de INGRA y tomo el nuevo nombre de CITELIS, organización que continua creciendo gracias a las sólidas bases con que el doctor marco Antonio Ramírez. (Ramírez, 2014) La nueva generación de la familia Ramírez se integró formalmente al consejo de administración de organización Ramírez: Enrique, Alejandro y Sandra, hijos del ingeniero Enrique: Rafael y valentina, hijos de marco Antonio; luisa y Eduardo florentino; Jaime, pilar, mariana y Natalia, hijos del contador Jaime. La Lic. Luisa Ramírez Díaz se incorporó a la dirección de proyectos de Cinépolis; la Lic. Pilar Ramírez Díaz, en la dirección operativa de fundación Cinepolis; y la Lic. Natalia Ramírez Díaz como gerente de mercadotecnia de CITELIS. Durante los años en que Alejandro Ramírez ha encabezado la dirección general de Cinépolis, la empresa ha continuado su crecimiento a un ritmo acelerado: ha rebasado las 2700 salas en México y logrado 66.5% del mercado nacional; además cuenta con más de 600 salas en once países, entre los cuales destacan la india y Brasil, que iniciaron operaciones en 2009 y 2010 respectivamente. En este último país, Cinépolis adquirió la empresa Cinebox en 2011, con lo cual se construyó como el segundo circuito cinematográfico más importante del país. El competidor más cercano en México, Cinemex, cuenta con 26.9% de participación en el mercado. Sin embargo, la competencia es férrea, Cinépolis no baja la guardia y continúa con su estrategia de crecimiento permanente tanto en México como en otros países, innovando
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constantemente en productos, servicios y nuevas tecnologías en proyección y sonido, como 3D y 4D. Y en su administración es donde Cinépolis se convierte de manera formal en una empresa como orientación social, al crear en 1999 un programa de apoyo para niños de escasos recursos, denominado “vamos todos a Cinépolis”, con el objetivo de compartir un poco de alegría con aquellos que no tienen posibilidad de ir al cine. En 2005 el programa “Del amor nace la vista” fue creado con el objetivo de realizar cirugías de cataratas para gente de escasos recursos; a la fecha se ha devuelto la vista a más de 20 mil mexicanos en 18 estados del país. En 2008 se conformó fundación Cinépolis, para arropar estos y otros proyectos de responsabilidad social. Actualmente Cinépolis se sitúa en el cuarto lugar a nivel mundial en número de salas, debajo de las empresas americanas Regal Cinemas, AMC y Cinemark, pero con mayor crecimiento porcentual anual que ellas. Por eso puede decirse que el futuro de Cinépolis es prometedor, consolidando su posición de liderazgo en la industria cinematográfica nacional y creciendo de manera constante para convertirse en una empresa internacional de clase mundial. (Ramírez, 2014)
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1.4 Organigrama de la empresa
Fig.1: Organigrama de Cinepolis plaza Crystal Tuxpan.
GERENTE SUBJERENTE ADMINISTRATIVO
SUPERVISOR DE RECURSOS HUMANOS
SUPERVISOR DE PROYECCION Y SONIDO
ENCARGADO DE ALMACEN
ENCARGADO DE MANTENIEMIENTO
SUPERVISOR ADMINISTRATIVO
SUBJERENTE DE DULCERIA Y ALIMENTOS
AUXILIAR DE ALMACEN
EMPLEADOS GENERALES
Fuente: Elaboración propia con base en la información de campo. En esta figura se muestra los diferentes tipos de puesto o áreas que tenemos en el conjunto cinepolis, como es el Gerente que se encarga de supervisar la operación y tomar las decisiones el subgerente administrativo el cual se encarga del área de valores así como la programación de la cartelera y mercadotecnia este cuenta con su mano derecha que es el Supervisor Administrativo el cual apoya el área de valores así como revisar uniformes, limpieza e imagen de empleados generales, el Supervisor de RH que es el encargado de las altas y bajas del cine así como también tener al personal capacitado, el Superviso de Proyección y Sonido él se encarga de la correcta ejecución de la proyección de películas así como supervisar que no haya ninguna faya, Encargado de mantenimiento este repara las fallas que surjan en el conjunto, Subgerente de Dulcería Realizar cortes de caja; retirando pág. 28
todo el efectivo de puntos de venta de igual manera la correcta apertura de las unidades de negocio, y por ultimo tenemos a los empleados generales estos son la imagen del empresa son lo primero que el cliente ve estos se encargan de entenderlos y brindarles solución sobre sus dudas.
1.4.1 Descripción de puestos Gerente: Administrar, controlar y dar seguimiento a las métricas corporativas establecidas por la Dirección, elaborando y ejecutando planes de acción derivados para el mejoramiento de indicadores del Conjunto. Supervisar la correcta ejecución de las políticas y procedimientos establecida por la organización. Seguimiento puntual a clientes, atención y resolución de quejas, Administrar los recursos financieros, tecnológicos, materiales y humanos otorgados para el alcance de los objetivos. Subgerente de dulcería: Levantar solicitudes de pedido, de acuerdo a la expectativa de ventas; enviando el listado de productos al almacén. Realizar cortes de caja; retirando todo el efectivo de puntos de venta y entregándolo al Supervisor de Valores. Apertura el Conjunto; verificando la asistencia de todos los empleados y la correcta apertura de las unidades de negocio. Así mismo asignar los fondos a los vendedores y hacer los retiros correspondientes. Verificar conciliación del inventario; contando la totalidad productos semanalmente, supervisando la correcta rotación de inventarios en almacén y puntos de venta y llevando a cabo actividades de control de inventario y sub-almacenes para evitar perdida de mercancía o robo por parte del personal. Validar y supervisar la solicitud semanal de pedidos de insumos y jarcería de proveedores corporativos y locales. Subgerente administrativo: Supervisar que los procesos de Taquilla, ingresos y valores, egresos, nómina, dulcería y alimentos, así como de almacén se lleven a cabo de acuerdo a los controles establecidos por auditoría, Realizar la programación de las películas de acuerdo a la temporalidad y respetando los lineamientos establecidos por el área de programación. Supervisor de Recursos Humanos: Atracción de Talento: Reclutamiento, entrevista, evaluación y contratación de personal operativo y administrativo, garantizado que los candidatos cubran el “perfil de éxito” requerido por los clientes y con base en la descripción
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depuesto. Administración de Personal: Movimientos en PS (altas, bajas, cambios, reingresos), control de expedientes, uniformes, elaboración de nómina, roles de horarios. Capacitación: Administrar indicador CEEC y Plan de Capacitación, ejecutar la capacitación de Inducción, Filosofía de Ventas y tronco común, llevar el control de la escuela operativa y el resguardo de los kioscos de Universidad Cinépolis, control del expediente de capacitación de STPS, logística de cursos de capacitación. Relaciones Laborales: control de incidencias, aplicación de sanciones, garantizar la integración del expediente completo y su resguardo, firma de renuncia, solicitud de finiquito, encuesta de salida y entrega de cheque. Comunicación Interna: administración y actualización del periódico mural, bajar la comunicación Institucional a todo el personal del Conjunto, detectar y diseñar campañas de comunicación, logística de eventos.
Supervisor administrativo: Revisar uniformes, limpieza e imagen de Empleados Generales. Realizar plan de trabajo y comunicarlo a los Empleados Generales. Capacitar y entrenar a empleados generales en Taquilla para tener una operación eficiente. Dar seguimiento a mystery shopper de taquilla y tracking de satisfacción. Verificar técnicas de ventas y realizar seguimiento. Llevar a cabo actividades de reforzamiento de cultura organizacional; informando y preguntando acerca de los valores, misión y visión.
Supervisor de Proyección y Sonido: Examinar el estado físico, limpieza y correcto funcionamiento de cada uno de los componentes de los proyectores de película, equipo de sonido y de edición. Para reportar de inmediato fallas en el equipo de proyección. Revisar la limpieza y enfoque de lentes flatyscope. Así como los márgenes de imagen, audio y luz de cada sala. Revisar el funcionamiento y uso adecuado del masking para cada tipo de proyección. Asegurar la correcta funcionalidad de todos los equipos de Dulcería y Alimentos. Asegurar y mantener los procesos operativos de Dulcerías y Alimentos.
Responsable de almacén: Abastecer sub almacenes; de acuerdo al pedido hecho por el responsable de operación de dulcería y revisando existencia de producto en puntos de venta. Llevar acabo el acomodo de la almacén; organizando la mercancía en los anaqueles por el método de Primeras Entradas Primeras Salidas (PEPS) llevando control de caducidades. pág. 30
Conciliar facturas con datos de pedido en el sistema PeopleSoftyVista; identificando faltantes de producto y solicitar el soporte para darle solución. Llevar acabo la toma de inventario al cierre de día; realizando el registro de las cantidades de producto, de acuerdo al conteo que envían los Supervisores. Auxiliar de almacén: Surtir y/ o reabastecer los puntos de venta, revisando existencia de producto en puntos de venta y realizando la entrega oportuna de productos. Recibir proveedores; revisando que coincida la cantidad de producto, así como la caducidad, logotipo, costo y las condiciones físicas de producto, no golpeado o empaque roto o dañado. Tomar temperaturas de almacenaje de productos secos, refrigerados y congelados. Realizar el porcionado y enmangado del producto; de acuerdo a las cantidades solicitadas Empleados Generales: Brindar servicio estelar al cliente externo en las diferentes unidades de negocio del Conjunto; utilizando la técnica de venta establecida, buscando maximizar los ingresos, así mismo brindar atención al cliente solucionando dudas sobre la operación, promociones y/o programación del Conjunto. Encargado de Mantenimiento: Mantener llenas y actualizadas las bitácoras de servicios a los diferentes equipos. Mantener en buen estado las instalaciones generales y equipos del conjunto, dándoles el mantenimiento preventivo adecuado minimizando el mantenimiento correctivo, a fin de garantizar funcionalidad y seguridad para evitar accidentes.
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1.5 Planteamiento del problema El capital más valioso
que poseen las empresas son las personas, el cual hay que saber
impulsar, por ello, para cualquier organización, es un desafío percibir que tanto está motivado o satisfecho su personal, para una buena estabilidad laboral. Según (Chávez 2010) nos dice que la rotación de personal es el abandono del puesto de trabajo por parte de un individuo a una organización. La cantidad de personas que ingresan y se desvinculan de la empresa. Las incidencias de ausencias y bajas de los trabajadores no es un tema que solo compete al área de recursos humanos. En realidad afecta a toda la organización, por esta razón, es necesario que sea entendido como tal, ya que todos los directivos de una compañía se deben comprometer para darle solución. Las competencias son muy importantes a la hora de seleccionar al personal adecuado al puesto de trabajo, ya que las características de personalidad y la conducta del mismo se verán reflejadas en su comportamiento, que generara un desempeño exitoso. De otro lado el talento del personal es importante en esta tarea dentro de la organización, demostrando que fluyan sus capacidades, su prudencia y su ingenio. Este trabajo de investigación será una fuente relevante tanto para el investigador, permitiendo de este modo desarrollar sus capacidades y habilidades, frente a un problema real, además será de vital importancia, para los directivos, porque ellos serán quienes se beneficiarán con el presente trabajo de investigación. Dentro del conjunto denominado Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan el principal problema que afecta día a día es el creciente fenómeno denominado rotación de personal ya que se presenta con mucha frecuencia poniendo en peligro la estabilidad de la empresa, esto se debe a varios factores internos y externos de los cuales podemos mencionar algunos, por ejemplo el salario, el horario de trabajo, diferencias con sus compañeros, así como situaciones ajenas a la empresa como enfermedad o problemas de familia por mencionar algunos. (Rincón ,2006) Demuestra que la rotación de personal está influenciada por la desmotivación y la insatisfacción laboral puesto que en todos los ámbitos de la vida humana interviene la motivación como mecanismo para lograr objetivos y alcanzar metas, además las personas tienen necesidades que requieren más que dinero para satisfacerlas.
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Por tal motivo se llevó a cabo esta investigación cuyo objetivo principal es analizar las causas que origina la rotación de personal en Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan. Cinepolis es una empresa
mexicana dedicada a la exhibición de películas
Es la cadena de salas
cinematográficas más grande de México. Es la cadena más grande de América Latina y la cuarta a nivel mundial. Su misión es ser la mejor opción de entretenimiento en la industria cinematográfica. Por tal motivo el presente proyecto recobrara mucha importancia tanto para la empresa como para cada colaborador, ya que en determinado momento ellos son considerados clientes y parte fundamental para el funcionamiento y logro de objetivos y metas de la organización. López (2004) menciona que la mayoría de las empresas que se preocupan por los empleados para efecto de que estén satisfechos dentro de la organización, saben que tendrán colaboradores más productivos, lo que implicará que se adhieran a los objetivos de las Organizaciones. Para esto Conjunto Cinepolis es vital importancia conocer la opinión que tienen los colaboradores del ambiente laboral que se vive día a día, sus inquietudes y expectativas así como los beneficios que obtienen al laborar dentro del mismo y con esto conocer el motivo por el cual deciden en determinando momento terminar la relación laboral. (Maish 2004) dice que evaluando el clima laboral se puede determinar las dificultades que existen en una empresa a nivel de recursos humanos. El capital humano trabaja en la empresa para facilitar o dificultar los pasos que conducirán a la productividad de los mismos, y por ende de la organización. Con respeto en lo anterior Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan presenta los siguientes problemas de acuerdo a la Rotación de Personal: 1.- PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN: Cuando los líderes no se saben comunicar adecuadamente con sus empleados se genera una incertidumbre que afecta radicalmente el desempeño y que impacta en las expectativas. No sólo nos referimos a la capacidad de comunicar objetivos, estándares, funciones y procesos, sino también a la comunicación cotidiana, formal e informal. Este problema es muy frecuente ya que la información no es repartida de manera equitativa el cual causa problemas al dar la información al cliente externo y de igual forma existe los malos entendidos. 2.- TRABAJOS POCO ESTIMULANTES: Un mal clima laboral también puede generarse cuando un trabajo es poco atractivo o muy rutinario, lo que puede implicar que la gente no pág. 33
lo realice con mucho gusto e interés Al respecto, es importante que los líderes puedan transmitir a su gente la trascendencia de su tarea en la cadena productiva, lo que favorecerá que cada colaborador pueda encontrarle sentido a su trabajo; paralelamente, tienen que encontrar otro tipo de estímulos que inyecten en la gente ganas de realizar sus funciones y de contribuir a los resultados grupales. El cambiar de are al personal en el conjunto es tema que impacta mucho ya que en ocasiones el personal no conoce más de 2 áreas, para ellos llega ser rutinario. 3.- TRABAJO EN EQUIPO INEXISTENTE: Las relaciones laborales se entorpecen si un empleado no encuentra en su jefe una plataforma sólida de respuestas y una realimentación constante. Es responsabilidad de los directivos evitar las malas actitudes entre los empleados, en ellos está la obligación de identificar comportamientos inaceptables y evitar su propagación. Los líderes son la cabeza del trabajo en equipo es por eso que en la empresa tienen muy poca interacción empleado operativo con líder. 4.- ESTRÉS LABORAL: El estrés en el trabajo aparece cuando las exigencias del entorno laboral superan la capacidad de las personas para hacerles frente o mantenerlas bajo control. El estrés ha sido identificado como uno de los riesgos emergentes más importantes en el panorama laboral actual y como uno de los principales retos para la seguridad y la salud a que se enfrentan las organizaciones. En el conjunto este tema es muy común los chicos tienden a sentirse presionados y por este motivo se van de la empresa. 5.- MALA ACTITUD: Cuando la conducta del líder de alto rango no se adecúa a los parámetros de la buena convivencia, entonces estás en problemas. Los colaboradores de esta empresa tienden a tener mala actitud y al momento de una sanción estos revelan la comparativa de sus jefes y esto se vuelve venerable a los problemas. (Véanse en anexo 1) Con base a lo anterior se plantea el problema de investigación. ¿Qué efecto tiene el análisis de rotación de personal en Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan Veracruz para conocer las causas que lo originan?
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1.6 Justificación Debido a los cambios del entorno, cada vez son más las empresas que luchan por ser competitivas y permanecer en el mercado; dejando de lado al recurso humano poniendo la tecnología en primer plano. Olvidando que es importante atender al recurso humano, ya que toda empresa está integrada por personas y estás son uno de los recursos principales de la organización. Si la empresa no cuenta con el personal suficiente para atender a sus clientes, esto se verá reflejado de forma negativa para la organización. Tener el control sobre la rotación del personal es primordial para el cumplimiento de los objetivos de la empresa, para poder tener dicho control es indispensable vincular los intereses de los trabajadores con los objetivos de la empresa para así producir beneficios mutuos que garanticen la satisfacción del empleado y la empresa, sin subordinar unos de otros. Por lo que la rotación de personal ayuda a la empresa a adquirir nuevos recursos, siempre y cuando sean mayores las entradas que las salidas, para impulsar las operaciones y aumentar los resultados. La importancia de esta investigación radica en que determinó la relación entre la rotación del personal con la productividad y la eficiencia, lo que se traduce en pérdidas o ganancias. Es común escuchar que cuando hay mucha “rotación de personal” en una empresa, es porque ésta no se está manejando como se debe y, peor aún, esta situación siempre tendrá un impacto negativo tanto en la compañía como en los clientes. En los últimos meses se ha detectado un aumento en las entradas y salidas de personal ya que hay empleados que no permanecen en la empresa, por este motivo con la realización de este proyecto se lograra detectar realmente cual es la causa por la cual ocurre este problema, y conseguir a que se detecten las áreas de oportunidad y de esta manera lleguen a tomar medidas en la problemática para que esto ya no siga ocurriendo.
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1.7 Objetivos de la Investigación Objetivo General Analizar la Rotación de Personal en Cinépolis Plaza Crystal Tuxpan Veracruz a través del modelo Mobly(1997) para determinar los factores que intervienen en el alto índice .
Objetivos Específicos: Identificar las causas que originan la rotación de personal. Analizar cómo afecta la rotación del personal en el desarrollo del Conjunto. Determinar el índice de rotación de personal que existe en el conjunto Cinépolis Plaza Crystal Tuxpan. Verificar si existe una correcta integración entre los empleados de la empresa
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1.8 Cronograma de actividades
ACTIVIDADES
TIEMPO
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
1 2 3
1 2
1
4
1
2
3
4
1 2
3
4
3
4
2
3
Capítulo I Planteamiento del problema La industria del cine a nivel internacional La industria del Cine a nivel Nacional Antecedentes generales de la empresa Justificación Objetivos de la Investigación Cronograma de actividades CAPÍTULO II “MARCO TEÓRICO Origen de la rotación de personal Definición de rotación de personal Importancia de la rotación de personal Tipos de rotación de personal Factores determinantes de la rotación de personal Teorías de análisis de rotación de personal Modelos de análisis de rotación de personal Herramientas de análisis de rotación de personal Tabla 1 Cronograma de Actividades
Fuente: elaboración propia con base en la elaboración de proyecto.
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CAPÍTULO II “MARCO TEÓRICO 2.1 Origen de la rotación de personal La rotación de personal en general ha sido un aspecto de gran interés para los estudiosos que han intentado analizar este problema bajo diversas perspectivas como Lucker y Alvaréz (1985), Lucker (1987), Rodríguez (1988), English William e Ibarreche (1989) y William (1989). El término de rotación de personal se utiliza regularmente para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente. Teniendo en cuenta que Arrioja (1993) afirma que hasta la mitad de los años setenta, la mayor parte de las investigaciones eran bivariadas, con énfasis en la relación entre la satisfacción del empleo y la rotación. Asimismo, en un artículo de Porter y Steers (1973) se incluye una revisión de investigaciones previas y la clasificación de factores relacionados con la rotación de personal. Porter menciona los factores organizacionales, del ambiente, del empleo y personales como los principales causantes de la rotación de personal. Por otra parte, English Williams e Ibarreche (1989) encuentran una fuerte relación entre las variables de personalidad y la permanencia en el empleo y señalan que los trabajadores mexicanos perciben las variables personales y del lugar de trabajo en forma muy diferente de cómo son percibidas por sus contrapartes americanos. English Williams e Ibarreche mencionan que si bien las tasas de rotación son altas, las maquiladoras poco han hecho con relación a ello debido a que los trabajos son simples y hay abundante mano de obra. Además, Rodríguez (1988) señala también que la rotación no afecta la productividad de las empresas por la vasta mano de obra que busca empleo. Carrillo y Santibáñez (2001) enfatizan la necesidad de que en el contexto del sector maquilador la rotación sea administrada, debido a la multiplicidad de factores que contribuyen a la decisión individual de dejar el empleo y a la magnitud del problema. Para ellos, el problema de rotación de personal es prácticamente imposible de solucionar sin que afecte la localización de las plantas y rebasa incluso las posibilidades de las políticas gerenciales. Por su consiguiente, Ahr &Ahr (2000) mencionan que desde los escritos de March & Simon´s, los investigadores se han enfocado en ver cómo la disponibilidad de empleos y la insatisfacción laboral interactúan para dar como resultado el comportamiento de la rotación. Ahr & Ahr mencionan, por ejemplo, que bajo ciertas pág. 38
circunstancias la disponibilidad de varias alternativas de empleo estimula la insatisfacción laboral del trabajador en su empleo actual al crear expectativas que no se cumplen en éste.
2.2 Definición de rotación de personal La vida de la organización se mantiene, mientras esté integrada por un conjunto de personas que desempeñan actividades, cuyos objetivos personales se subordinan a los objetivos institucionales, que desempeñan una labor coordinada, mediante lineamientos generales establecidos por la dirección para alcanzar una o varias metas específicas. Ciertamente los objetivos personales estarán subordinados a los de la organización, pero será mientras que el desempeño de las actividades dentro de la organización le produzca a los trabajadores beneficios monetarios, de tiempo, de estatus, de desarrollo o intelectuales entre otros, para alcanzar sus objetivos particulares. En otras palabras, las personas laborarán en la organización mientras le sea conveniente, cuando ya no lo es buscan otro trabajo y se retiran de la organización. “La entrada de personal, su estancia en la empresa y su salida es lo que se llama rotación de personal”. La rotación de puestos es una técnica de capacitación gerencial, que significa que el personal será cambiado de una posición a otra con la intención de ampliar su experiencia e identificar sus puntos débiles o fuertes, con el objetivo de prepararlos o desecharlos para un futuro dentro de la empresa. Gary Dessler define la rotación de puestos como una “técnica de entrenamiento gerencial que contempla el mover, para entrenamiento, al personal de departamento en departamento para ampliar su experiencia y para identificar puntos fuertes y débiles de la persona. Según Paredes (2011) consiste en la renovación constante de personas en una empresa debido a las bajas (retiros) y altas (ingresos) que haya durante un período específico de tiempo. Si el índice de rotación es muy bajo esto quiere decir que existe un estancamiento y envejecimiento del personal; si el índice de rotación es muy alto esto significa que hay muchas personas retirándose de la organización, lo cual puede perjudicar a la misma. Asimismo este término según (Chiavenato 2000) se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; esto significa que la fluctuación entre una organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organización u el de las que salen de ella. La rotación de personal se expresa mediante la pág. 39
relación porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de los trabajadores que pertenecen a la organización en cierto periodo. Para Herbert J. Chruden and Arthur W. Sherman Jr. (1985). La rotación de personal se refiere a “la cantidad de movimientos de empleados que entran y salen de una organización, ordinariamente expresado en términos de proporción de rotación. Dicha proporción para un departamento o una compañía, se convierte en un indicativo de la eficiencia con que se están desempeñando las diferentes funciones de personal por parte del personal gerencial así como de parte de la Gerencia de Persona”. Chiavenato señala que “la rotación de recursos humanos es la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; y se define por el volumen de personas que ingresan a la organización y las que salen de ella” , Dale Yoder presenta otro enfoque de la rotación de personal al que define como “los cambios de tiempo en tiempo, de la composición de la fuerza de trabajo que resultan de la contratación, salida y reemplazo de los empleados”. En general podemos señalar que la rotación de personal dentro de una organización se refiere a las entradas y salidas de personal, el cual en ocasiones puede ser benéfico de acuerdo a la planeación de la administración de los recursos humanos que la empresa tenga. 2.3 Importancia de la rotación de personal El estudio de la rotación de personal proporcionará elementos para identificar claramente el origen de los problemas, permitiendo tomar medidas correctivas de acuerdo a la cultura organizacional, donde se contemple satisfacer las demandas del personal, ser competitivos salarialmente y dar oportunidades de desarrollo profesional. Debe tomarse en consideración que existirá un flujo de personal dentro de la empresa, que será originado por las condiciones dinámicas del mercado de trabajo, pero debe ser utilizado a favor de la organización. Lo anterior permitirá renovar los recursos humanos de la empresa para aprovechar nuevas ideas. La rotación del personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos fenómenos localizados en el interior o el exterior de la organización que condicionan la actitud y el comportamiento del personal. Es por lo tanto una variable dependiente de aquellos fenómenos internos y externos de la organización.
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2.4 Tipos de rotación de personal Hay dos tipos de rotación, la interna y la externa Rotación interna: es aquella en la que los empleados no dejan la empresa sino que cambian de puesto pero dentro de la misma. Hay varios tipos. (Chiavenato 2007) 200-201 Transferencia: es un cambio estable a otro puesto, pero sin mayor sueldo ni mayor jerarquía. Ascensos: sería el cambio de puesto de un trabajador. Esto supone un puesto y un salario de mayor importancia. Promociones: se entiende por un incremento de categoría, es decir, un incremento del sueldo pero sin cambiar de puesto. Descensos: cuando se pasa de un puesto de mayor importancia y salario a otro que supone características inferiores. Rotación externa: se refiere a la entrada y salida de personas de la organización. Este tipo se da en casos como; la muerte del empleado, jubilación, incapacidad permanente, despido, mala selección, etc. Según Herrera (2008) nos menciona los siguientes tipos de rotación de personal: 1.-Baja inevitable.- Esto se refiere a la baja laboral por jubilación. 2.-Baja necesaria.- Es cuando se debe dar de baja a un empleado por haber cometido un acto ilícito, puede ser fraude, robo, etc. 3.-Baja por cuestiones personales.- En este caso el empleado decide ya no trabajar, ya sea por embarazo, cambio de residencia, sueldo o por algún motivo personal. 4.-Baja por cuestiones laborales.- Cuando el trabajador no está cumpliendo con el perfil y competencias que se requieren en el puesto asignado. También existen otras causas como son: por muerte, por incapacidad permanente, por enfermedad, por inestabilidad natural (trabajadores que no adquieren estabilidad en una organización, sino que constantemente están necesitando cambiar de una a otra). Se destaca además la rotación potencial, que es cuando, el trabajador desea renunciar a la organización, pág. 41
pero muchas veces no se mueve porque no ha encontrado algo mejor que cubra sus expectativas. La rotación potencial se da por diferentes situaciones, debe medirse con encuestas, analizar cada caso y ver que puede arreglarse. Sin embargo para Espinoza (2013) existen dos tipos de rotación de personal: Rotación interna Se define como el número de trabajadores que cambian de puesto, sin salir de la empresa, “La rotación interna ha demostrado ser una importante herramienta no solo de desarrollo para el personal, sino también se ha convertido en un elemento motivador eficaz frente a la rutina., entonces la rotación interna busca enfrentar a los trabajadores a situaciones totalmente nuevas, como incorporarse a los nuevos proyectos”, así tenemos: a) Las Transferencias: Se entiende por ésta, el cambio estable a otro puesto, no supone mayor jerarquía, ni mayor remuneración. b) Los Ascensos: Puede considerarse como el cambio de un trabajador a un puesto de mayor importancia y remuneración. c) Las promociones: Se entiende por estas, el cambio de categoría, consecuentemente, un incremento de la remuneración del trabajador, sin cambiar de puesto. d) Los Descensos: Consiste en el paso de puestos de mayor importancia y remuneración a otros, que suponen características inferiores en estos dos elementos. Rotación externa Se refiere a la entrada y salida de personal de la organización, ésta se puede dar en casos como son: la muerte del trabajador, jubilación, incapacidad permanente, renuncia del trabajador, despido, mala selección e inestabilidad familiar.
Taylor (1999) menciona que existen tres tipos de desvinculación en las organizaciones: g) La rotación laboral voluntaria: Se produce cuando un empleado decide, por motivos personales o profesionales, finalizar la relación con la empresa. Esta decisión puede surgir porque el empleado haya encontrado un trabajo mejor, quiera cambiar de profesión o quiera pág. 42
tener más tiempo para su familia o para su propio ocio. La decisión puede deberse a que el empleado considera que el trabajo actual no es satisfactorio, y esto puede ser debido a las malas condiciones laborales, bajos salarios, recibe pocas prestaciones, a que tiene una mala relación con su jefe, etc. La rotación voluntaria presenta todavía otro conjunto de situaciones, para consideración de la dirección de personal. h) La rotación laboral voluntaria inevitable: Se deben a decisiones vitales del empleado que van más allá del control del empresario. Sin embargo, los últimos estudios demuestran que aproximadamente el ochenta por ciento de las rupturas laborales voluntarias se pueden evitar, y muchas se deben a errores en la contratación o a un mal ajuste entre el empleado y el puesto de trabajo. i) La rotación laboral involuntaria: Se produce cuando la dirección decide acabar una relación laboral con un empleado por necesidad económica o un mal funcionamiento entre el empleado y la organización. Las rupturas laborales involuntarias suponen el resultado de decisiones muy difíciles, que tienen un profundo impacto sobre toda la organización y, sobre todo, sobre el empleado que pierde su puesto de trabajo.
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2.5 Factores determinantes de la rotación de Personal A la rotación del personal, la debemos entender como un efecto de fenómenos producidos tanto al interior como al exterior de la organización y no como una causa, estos fenómenos influyen en la actitud y en el comportamiento de las personas, por lo que la rotación es una variante de los fenómenos internos y externos de la organización. Las causas de la rotación del personal las podemos establecer en un triple orden, las cuales son: “las de carácter general, independientes de la empresa y de cada persona; carácter empresarial, ligadas a la implantación de la política del personal; carácter personal, estrechamente relacionadas al sujeto, a sus condiciones personales y familiares generalmente extra empresariales” Dentro de los primeros factores están las situaciones del mercado de trabajo, características del trabajo femenino; en las segundas existen causas relativas a la política del personal, ligadas a las condiciones de trabajo y relacionadas con el nivel de capacidad de los jefes; en las terceras las causas están estrechamente relacionadas a la personalidad de la gente, a sus condiciones familiares, hábitos, etc. .La rotación de personal va de la mano con la satisfacción laboral y ésta a su vez con la motivación, satisfacción laboral entendida como el grado de bienestar que experimenta el trabajador con motivo de su trabajo y la motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo, por lo que es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. Este antecedente afirma lo fundamentado en la Teoría de Abrahán Maslow de que las necesidades humanas o motivaciones personales influyen en el individuo en buscar su satisfacción, la teoría de las necesidades está representada en una pirámide. Para Maslow “los motivos superiores solo aparecen luego de haber sido satisfecho los más básicos. Esto se observa en el nivel evolutivo e individual”. En la base de la pirámide están las necesidades más elementales y recurrentes (denominadas primarias), en tanto que en la cima se hallan las más sofisticadas y abstractas (las necesidades secundarias).
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2.5 Teorías de análisis de rotación de personal
Las teorías no son más que generalizaciones de la práctica, interpretaciones que hacen especialistas sobre lo que sucede. En lo que se refiere a las teorías de “Grupo coherente de supuestos que se presentan para explicar la relación entre dos o más hechos observables y proporcionar una base sólida para predecir futuros eventos”. (Stoner,1953) En esta, y en cualquier otra definición, se pueden destacar tres aspectos: los “supuestos”, que es el “marco teórico”, los sistemas conceptuales de los que parte el que formula la teoría para la interpretación de lo que ha observado (o estudiado); los “hechos observables”, que son los eventos que cualquier otra persona puede comprobar y; finalmente, las “predicciones”, que expresa la posibilidad de que la teoría nos ayude a pronosticar lo que podrá pasar en el futuro. No siempre las teorías cumplen todos estos aspectos. A veces, los “supuestos” no son convincentes ni compartidos por todos; los “hechos” que se han tomado como base no son fácilmente “observables”. La posibilidad de que nos sirva para “predecir el futuro” es el aspecto más cuestionable, en un mundo que se caracteriza por la celeridad de los cambios. En el caso de las teorías sobre la administración, Weirich, cercano colaborador de Koontz, autor del primer texto utilizado para la enseñanza de la administración, ya fallecido, destaca que hasta los años cincuenta los aportes principales no procedían de académicos sino de especialistas empíricos. 2.5.1 Teoría de los dos factores de Herzberg Esta teoría, cuyo autor es Frederick Herzberg (1950), explica la existencia de dos factores diferentes relacionados con la satisfacción o insatisfacción laboral. Por un lado, se tiene a los factores higiénicos o de insatisfacción, y por el otro a los motivantes o satisfactores. El autor anteriormente nombrado describe el comportamiento de las personas en sus puestos de trabajo, plantea que la mejor forma de motivar a un trabajador es a través de la satisfacción del ego, del reconocimiento y del sentido de logro, más que con dinero ya que como expresa en el desarrollo de su teoría, los trabajadores a medida que se les motiva solo con dinero, la única forma de seguirlo satisfaciendo es con más dinero.
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También Herzberg (1950), divide la jerarquía de Maslow en un nivel de necesidades inferior (fisiológico, seguridad, social) y uno superior (ego, autorrealización), y afirma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la satisfacción de las necesidades del nivel superior, y ofrecer a una persona un aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que las necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rápidamente, y una vez que están satisfechas (cuando la persona tiene suficientes ingresos, por ejemplo) la única manera de motivarla es ofrecerle todavía más dinero o condiciones de trabajo aún mejores, es un proceso interminable. Así mismo, continua el autor, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en forma tal que la persona tenga una sensación de logro al realizarlo. Posteriormente, al desempeñar el puesto, la persona estará motivada a seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer necesidades de nivel superior para elementos como el logro y el reconocimiento. Con base en sus estudios, Herzberg (1950), señala que los factores llamados factores de higiene, pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo y son diferentes de aquellos conocidos como motivadores, que pueden satisfacer total o parcialmente las necesidades de nivel superior de la persona. Afirma, si los factores de higiene como mejores condiciones de trabajo, salario y supervisión son inadecuados, los empleados se sentirán insatisfechos. Sin embargo, los factores de higiene como el salario es una manera equivocada de tratar de motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas rápidamente, y una vez satisfechas, se tendrá que aumentar la oferta para motivar más a esa persona. Según Herzberg (1950), lo higiénico, como el salario y las condiciones de trabajo, en realidad solamente es bueno para evitar la insatisfacción como cuando un empleado piensa que su salario es demasiado bajo, ofrecer más de lo mismo es una manera muy ineficiente de fomentar la motivación. Por otra parte, de acuerdo con lo señalado por el autor, el contenido del puesto o factores motivadores como las oportunidades de logro, la responsabilidad y empleos con más retos pueden motivar a los empleados. Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata de necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y por las que la mayoría de las personas tienen un apetito infinito. Por lo tanto, la mejor manera de motivar a los empleados es crear retos y oportunidades de logro en sus puestos. El método que Herzberg recomienda para aplicar su teoría se llama enriquecimiento del puesto. Incluye motivadores pág. 46
como oportunidades de logro en el puesto al hacerlo más interesante y lleno de retos. Esto generalmente se logra al dar al trabajador más autonomía y permitir a la persona realizar buena parte de la planeación e inspección que normalmente realiza el supervisor. De acuerdo con el estudio realizado por Herzberg, existen cinco (5) acciones específicas que un gerente puede seguir para enriquecer el puesto de un subordinado. 1. Formar grupos de trabajo naturales, en este punto hay que cambiar el puesto en forma tal que cada persona sea responsable (dueño) de un cuerpo de trabajo identificable. 2. Combinar las tareas, por ejemplo, permitir que una persona ensamble un producto de principio a fin en lugar de que éste pase por varias operaciones separadas realizadas por diferentes personas. 3. Establecer responsabilidades hacia el cliente, permitir que el trabajador tenga contacto tan frecuentemente como sea posible con el cliente. Por ejemplo, hay que permitir que la secretaria investigue y responda a las solicitudes del cliente, en lugar de que todos los pasen automáticamente al gerente. 4. Carga vertical, permitir que el trabajador planee y controle su trabajo en lugar de que lo haga personal de fuera. 5. Abrir canales de retroalimentación, finalmente, encontrar más y mejores maneras de que el trabajador reciba una rápida retroalimentación sobre su desempeño.
Cambios como éstos aparentemente pueden mejorar el desempeño. Por lo tanto, los gerentes que piensan en aplicar un programa de enriquecimiento del puesto deben considerar los siguientes principios: 1. La motivación debe ser central al problema, tener la seguridad de que el mal desempeño no es resultado de algún otro problema como un sistema de producción mal diseñado o capacitación inadecuada.
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2. No debe haber una manera más fácil, con relación al primer punto, se debe preguntar una manera más fácil de mejorar el problema en cuestión. En ocasiones, por ejemplo, mejorar las pruebas y capacitación del personal podría eliminar el problema. 3. Los factores higiénicos deben ser adecuados, la mayoría de los expertos en enriquecimiento del puesto están de acuerdo en que esta técnica no reducirá los problemas causados por higienes inadecuadas como un salario bajo, malas condiciones de trabajo o prácticas de dirección inaceptables. Los empleados generalmente tienen que estar cuando menos adecuadamente satisfechos con estas higienes, en otras palabras, sus necesidades de nivel bajo deben estar satisfechas para que el enriquecimiento del puesto sea eficaz.
4. El puesto debe ser bajo en su potencial motivador, no vale la pena tratar de enriquecer un puesto que ya es lo suficientemente interesante y con retos. 5. El enriquecimiento del puesto debe ser técnica y económicamente viable, en algunos casos simplemente hay demasiados costos involucrados como para que el enriquecimiento del puesto se justifique. Es necesario recordar que la razón por la que inicialmente se tuvieron puestos rutinarios y altamente especializados fue que los industriales los consideraron muy eficientes. 6. La calidad debe ser importante es la calidad del producto final, más que su cantidad, la principal beneficiada con el enriquecimiento del puesto. 7. Los trabajadores deben desear estar dispuestos para el cambio, Algunos trabajadores no quieren ni necesitan empleos interesantes No a todos les molesta un empleo aburrido y rutinario. De hecho, algunas personas parecen preferir el ritmo monótono y obtienen satisfacción de intereses fuera del trabajo. La teoría planteada por Herzberg aporta aspectos relevantes para este estudio en cuanto a la motivación al logro, al señalar algunos factores motivadores que al parecer dan satisfacción y cuando no aparecen producen insatisfacción, lo cual con ello se puede describir el comportamiento de las personas en el campo laboral, otros aspectos tales como las oportunidades, la responsabilidad y los retos, tratado también en el estudio actual sirven de vínculo con la teoría, haciéndolos corresponder con las acciones autónomas, planeadas y pág. 48
dispuestas por el trabajador. Los movimientos históricos aquí referidos, constituyen una representación algo simplificada de las tendencias actuales de la investigación en esta área, una vez que se sobreponen en el tiempo, prevaleciendo aún hoy simultáneamente en los modelos organizacionales. Estos movimientos representan un importante referente para una sistematización de las principales tendencias históricas en el ámbito de la investigación en torno a la satisfacción en el trabajo. 2.5.2 Teoría de la expectativa Vroom (1964) Lawler III hallo evidencias de que el dinero puede motivar no solo el desempeño, sino también el compañerismo y la dedicación. Verifico que el escaso poder de motivación que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que dé el han hecho el dinero y el desempeño en muchas organizaciones tiene varias razones, entre las cuales sobresalen. 1. Gran cantidad de tiempo y de trabajo ligados a aumentos salariales periódicos y modestos que pueden dar la impresión de que sus ganancias son independientes del desempeño. 2. Los gerentes no establecen muchas distinciones en la evaluación del desempeño, en especial si esta ocasiona diferencias salariales, quizá porque la confrontación con las personas evaluadas origina problemas en las relaciones. 3. La política salarial de las empresas está ligada a las políticas gubernamentales que buscan regular los salarios para combatir la inflación. 4. La idea que ha generado la escuela de relaciones humanas respecto del salario en sí y de las limitaciones psicológicas del modelo de homo economicus, difundido por la escuela de la administración científica de Taylor. Las conclusiones de Lawler III son: 1. Las personas desean ganar dinero, no solo porque este les permite satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque genera las condiciones para satisfacer las necesidades sociales de estima y de autorrealización. El dinero es un medio, no un fin. 2. Las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener más dinero.
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Figura 2 Teoría de la expectativa
Fuente: Modificación propia
En la figura se observa la explicación que cuando las necesidades no son satisfechas en el trabajador que pueden ser el dinero para satisfacer sus necesidades es igual a la motivación que tiene este para su desempeño. 2.5.3 Teoría X y Teoría Y de McGregor (1960) Teoría X y Teoría Y representan dos actitudes que agrupan distintas concepciones y prácticas con relación a los recursos humanos. Douglas McGregor, en 1960, describe los puntos de vista posibles respecto a las personas frente al trabajo, distinguiendo entre esos dos puntos de vista. Antes de abordar la exposición del enfoque de McGregor, es conveniente revisar algunos precedentes. Los modelos dominantes en la actualidad para la organización del trabajo están fuertemente influidos por los principios expuestos por Frederick Taylor, cuyo primer libro, Scientific Management, fue editado en 1911. Coincide su publicación con el inicio de la producción industrial a gran escala. La dirección científica de empresas se fundamentaba en la división del trabajo. Por una parte, las funciones de planificación y ejecución se separaban totalmente. La planificación, y su responsabilidad, pasaban a manos exclusivas de los directivos, mientras que la ejecución era actividad y responsabilidad de los trabajadores. Éstos quedaban desposeídos de la necesidad de “energía intelectual” para realizar su trabajo. De hecho, las tareas eran simplificadas al máximo, lo que facilitaba el control por parte de la dirección y hacía poco menos que imposible cualquier intervención por parte de los operarios.
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Partiendo de una medición objetiva del tiempo necesario para realizar una tarea, se disponía de una muestra para la medida del rendimiento. Tomando como referencia el tiempo necesario para producir un número de piezas, se introdujo un sistema de remuneración, que perfeccionaba el conocido destajo, basado en la doble tarifa por pieza. Esto se traducía en una remuneración, por pieza, inferior hasta que se llegaba a una cantidad programada, pasando a ser significativamente superior cuando se había rebasado dicha cantidad. Se resolvía así la “tendencia natural a tomárselo con calma” (Taylor, 1911) de los trabajadores. Estaba presente una concepción mecanicista de las tareas realizadas por los trabajadores, a quienes se les consideraba unos elementos más del proceso productivo, con capacidad para diferentes movimientos mecánicos y repetitivos, sin necesidad de pensar respecto a sus ocupaciones. Sobre esta base, se determinaba cuál era el mejor sistema para realizar un trabajo. La obtención de este sistema se daba mediante estudios de tiempos y el análisis de movimientos. Taylor defendía la prosperidad de empresarios y trabajadores, argumentando que un incremento en la productividad beneficiaba a ambos, en tanto que los empresarios obtenían mayores beneficios, los trabajadores ganarían más dinero como consecuencia de su mayor rendimiento. Las ideas de Taylor fueron innovadoras en muchos terrenos, con aportaciones como el desarrollo de métodos de trabajo fundamentados en el análisis de tareas, la selección y formación de los trabajadores para realizar adecuadamente éstas y el reconocimiento de que los objetivos tenían que ser claros y entendibles por parte del personal que había de llevarlos a cabo. Si bien su enfoque era simplista en cuanto a la creencia de que la única motivación era la económica. La dirección científica de empresas provocó notables incrementos en la productividad de las empresas, por lo que atrajeron fuertemente la atención, siendo aplicadas de modo generalizado, hasta el punto de que hoy día es común una actitud taylorista respecto a los recursos humanos. A medida que la formación y los niveles cultural y económico de los trabajadores fueron aumentando, al igual que la posibilidad de cambiar de trabajo, se elevaron las tasas de pág. 51
absentismo y rotación así como la insatisfacción provocada por la ejecución repetitiva de operaciones simples. Si embargo, muchos de los planteamientos tayloristas se encuentran aún presentes, y con fuerza, en nuestras organizaciones. TEORÍA X – TEORÍA Y Para Douglas McGregor son dos los enfoques diferenciales con relación a las personas frente al trabajo: Teoría X y Teoría Y Teoría X Representaría la concepción tradicional, apoyada en gran parte de los principios del taylorismo, y basada en las siguientes suposiciones: El trabajo es una mercancía y como tal debe ser comprada, al igual que cualquier otro material. El ser humano no está dispuesto al trabajo, evitándolo en la medida de lo posible. En consecuencia con la afirmación anterior, la persona debe ser motivada mediante incentivos externos y económicos. Las personas son incapaces de ejercer el autocontrol y la autodisciplina. Por tanto, hay poner en juego todos los medios disponibles para llegar a un control efectivo del trabajador mediante presiones y castigos. Generalmente los objetivos individuales de los trabajadores se oponen a los de la organización. Los seres humanos huyen de la responsabilidad, no son ambiciosos y prefieren ser dirigidos. Son resistentes al cambio, buscando la seguridad. Las organizaciones deben ser estructuradas y planificadas de manera que las emociones y los aspectos imprevisibles de la conducta estén bajo control. Para McGregor, la Teoría X no aporta una visión realista del ser humano en la empresa. Más bien describe el estado en que se encuentran las organizaciones a causa, posiblemente, de su concepción de las personas frente al trabajo. Podemos observar como este punto de vista no es especialmente compatible con el desarrollo de una gestión hacia la Calidad, al infravalorar al ser humano en su papel de trabajador que es, en definitiva, quien puede hacerla efectiva. Teoría Y Frente a la Teoría X, plantea una visión alternativa de los seres humanos frente al trabajo. Su conjunto de supuestos respecto a la motivación humana es:
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El trabajo, físico o intelectual, es tan natural como el juego o el descanso. La persona media no tiene rechazo al trabajo, al contrario, puede disfrutar y conseguir satisfacción con él. El ser humano puede dirigir sus esfuerzos hacia la consecución de objetivos de la organización sin controles ni amenazas, ejerciendo el autocontrol. El hombre y la mujer medios, bajo ciertas condiciones, no solamente aceptan sino que buscan responsabilidad. Huir de la responsabilidad es producto del aprendizaje de cada uno, no es consustancial a la naturaleza humana. La imaginación, la creatividad y el ingenio son cualidades propias de la mayor parte de las personas, pudiendo ser utilizadas para generar soluciones a los problemas de la empresa. Con frecuencia, únicamente se utiliza un pequeño porcentaje de la potencialidad intelectual del ser humano. La motivación, la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir los esfuerzos hacia los objetivos de la organización y el potencial de desarrollo, están presentes en todas las personas. La organización debe desplegar políticas que permitan la concurrencia de las condiciones suficientes para que todos estos factores se desenvuelvan. La dirección ha de facilitar las condiciones organizacionales para que los objetivos personales sean compatibles con los de la empresa, provocando la presencia de una armonización de objetivos. Esto no quiere decir que haya que disponer las cosas de tal modo que la coincidencia entre los objetivos de la organización y los personales sea total, algo que probablemente entrañaría una enorme dificultad, pero sí habría que propiciar una coincidencia en un grado crítico. Con seguridad que existirían menos problemas de motivación si las actividades fueran más interesantes y exigentes, de manera que el personal pudiera alcanzar la satisfacción de sus propias necesidades, como el motivo de autorrealización. Al contrario que la Teoría X, la Teoría Y propone un estilo de dirección democrático y participativo, aplicando una serie de ideas como las siguientes: Descentralización y delegación. Ampliación vertical y horizontal del puesto. Participación y dirección consultiva.
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2.6 Modelos de análisis de rotación de personal Todos los modelos parten de una serie de supuestos, explícitos o implícitos, para simplificar el sistema. En parte, estos supuestos se establecen para hacer el modelo asequible desde un punto de vista matemático o computacional, especialmente en el caso de los modelos analíticos, pero también para facilitar la comprensión del modelo. Hay que recordar que simplificar el mundo real es uno de los objetivos prioritarios de los modelos. Es importante considerar minuciosamente cada uno de los supuestos de cualquier modelo, pues de ello dependerá cómo de bien se ajusta el modelo al mundo real. Esto no quiere decir que un modelo carezca de valor para entender un organismo que incumple alguno de los supuestos del modelo, ya que muchos de estos modelos son robustos; es decir, las predicciones del modelo no cambian mucho cuando se incumple alguno de los supuestos. Los modelos son el de funcionamiento de las organizaciones; indican las variables consideradas claves para la mejor comprensión del que hacer organizacional. Tratan de develar la operación de las organizaciones, a objeto de permitir que se hagan notorias las eventuales fallas que pudieran encontrarse en organizaciones concretas. A continuación se describen de forma muy general, algunos de los modelos existentes, cabe hacer notar que estos no son todos los modelos, puede haber otros que también sean aplicables a las organizaciones. Hay diversos tipos de modelos en uso y difieren entre ellos según el propósito que se persiga. La diversidad va desde el más básico modelo físico como ser una estatua o maqueta, hasta modelos muy complicados que sólo pueden utilizarse empleando ordenadoras muy poderosas. El modelo más común en análisis de sistemas agropecuarios probablemente sea la representación gráfica de un conjunto, en el cual el modelo lo representa un dibujo. Para crear este tipo de modelo es suficiente tener unas hojas de papel, un lápiz, un borrador de goma, una calculadora sencilla, y una persona con conocimientos técnicos, interés, energía y mucha imaginación. Un modelo gráfico bien hecho, según los requisitos mencionados recién, tiene varias ventajas las que permiten obviar la lectura de numerosas páginas de explicación escrita y muchas horas de charlas.
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2.6.1 Modelo de Mobley (1977) El modelo de Mobley (1977) tiene influencia de las investigaciones de March y Simon (1958) y Prince (1977). Mobley (1977) se preocupó por encontrar la explicación de cómo el trabajador percibe y evalúa a la satisfacción al igual que al medio ambiente laboral y como los aspectos individuales afectan a dicha percepción. Mobley (1977) define la rotación de s como “el retiro voluntario e involuntario de una persona de una organización de la cual recibe un salario”. Dentro de la Definición no se consideran los movimientos internos o transferencias de una organización y del empleado, y el retiro involuntario lo emprende la organización. Las consecuencias negativas de la rotación de personal, al amparo de este modelo son: los costos, perturbación en el desempeño, perturbación en los aspectos sociales y de comunicación, baja moral e indiferencia en las estrategias de control. Y las consecuencias positivas son: desplazamiento de trabajadores con bajo desempeño, innovación, flexibilidad y adaptabilidad y reducción de conflictos en el ambiente laboral. Sostiene que los costos del cambio pueden ser altos o bajos. Si son altos el Historia y Comunicación Social Y. Hernández, G. Hernández y A. Mendieta Modelo de rotación de personal individuo revaluará de nuevo su trabajo actual, limitando su forma de pensar sobre la convivencia de su marcha o adoptando otras estrategias de conducta de abandono (retrasos, absentismo, etc) si la percepción de cambio encuentra alternativas de costos no prohibitivos, investigará exhaustivamente la alternativa concreta, evaluando-comparando el trabajo actual con la alternativa estudiada. Si finalmente, no la encuentra aceptable, reevaluará su posición actual, continuando la búsqueda o se desviará hacia otras formas indirectas de abandono. Si la comparación resulta favorable a la nueva alternativa considerada, se estimulará la intención de marcha. Este modelo se reconoce que existen diferentes individuales en la secuencia de las fases que sigue cada sujeto para llegar a la decisión de rotación. Es más un modelo heurístico que descriptivo, en el que predominan los componentes de tipo impulsivo que los de corte racional. Mobley (1977) establece que la relación entre la satisfacción en el trabajo y la rotación es significativa y consistente, y propone un modelo con varias etapas que explica como los empleados transitan de la insatisfacción a la renuncia, y donde los individuos pueden separarse sin renunciar como una alternativa a la renuncia. Su propuesta surge no por una pág. 55
investigación empírica, sino por el análisis de estudios entre la rotación y la satisfacción que no superan la correlación de .40, y la propuesta teórica de que hay otras variables más que median la relación entre dichas variables. Este modelo conceptual fue uno de los primeros esfuerzos por explicar explícitamente la rotación de personal e implícitamente la evitación del trabajo; el modelo hace referencia a variables relacionadas con actitudes de trabajo; esto es, las actitudes de trabajo se asocian con la intención de renuncia y la evitación, y de manera indirecta con la renuncia, proponiendo específicamente que los pasos intermedios son parte de una secuencia causal que va de la satisfacción en el trabajo hasta la renuncia o la evitación. Además, las intenciones de búsqueda de trabajo y renuncia son consecuencia de la evaluación comparativa que hace el individuo sobre su trabajo y otra(s) alternativa(s) de empleo. 2.6.2 Modelo de Price (1977) Este Modelo toma de March (1958) las variables del salario y las relaciones laborales para incluirlas como parte de sus elementos generadores de la satisfacción a la que define como el “grado de actitud positiva que tiene el trabajador hacia la organización”. Las variables de acuerdo al modelo de Price (1977) que conciben a la satisfacción son: El salario (el pago económico que recibe el trabajador por su labor). La integración (la participación del trabajador en las decisiones sobre su tarea y en los objetivos de la organización). La comunicación informal (la que recibe el trabajador sobre su desempeño a través de sus compañeros). Comunicación formal (la que recibe el trabajador oficialmente por parte de la organización en relación con su desempeño), y La centralización (el nivel en el cual se toman las decisiones que afectan la operatividad de la organización). Las revisiones más importantes sobre rotación las han realizado La aportación de Price (1977) al estudio de la rotación de personal es su contribución positiva al integrar las variables organizacionales del salario, integración, comunicación informal, comunicación formal y centralización como determinantes de la satisfacción y está a su vez, pág. 56
de la decisión del trabajador de permanecer o retirarse de la organización. La decisión, por parte del trabajador, de retirarse de la empresa puede verse afectada de forma positiva o negativa dependiendo las opciones que el trabajador encuentre en el mercado laboral. El modelo asume que la satisfacción es evaluada por los empleados conforme a sus percepciones hacia la organización y que los individuos tienen conocimiento de las alternativas que ofrece el medio ambiente y nos son restringidos a obtenerlas (Griffeth y Hom, 1995). Al modelo de Prince (1977) se le realizaron cinco pruebas científicas por Bluedorn (1980), y en todas las pruebas no se encontró una interacción entre la satisfacción y las oportunidades, por lo que Bluedorn (1980) concluyó que las oportunidades actúan como pronosticador de la satisfacción y no como una variable de intervención entre la satisfacción y la rotación de personal. Price (1977) quienes sostienen que la edad, la experiencia, y la satisfacción laboral, así como el grado de satisfacción con la tarea, están consistente y negativamente asociadas a la rotación. Se ha encontrado, asimismo, una moderada correlación negativa entre el estilo de supervisión y la rotación. Desde un punto de vista metodológico, los estudios que más han predominado en la investigación son los de corte bivariado, lo que ha supuesto importantes limitaciones. Por ello, Price (1977), insiste en la imperiosa necesidad de acometer los futuros estudios, apoyándose en una metodología multivariada que permita investigar la rotación, usando diversas variables, a fin de intentar predecir la rotación con mayor precisión. Por tanto, junto a la satisfacción laboral, habremos de considerar la influencia que ejercen otras agrupaciones de variables sobre la rotación, como pueden ser las variables sociodemográficas, las variables organizativas o las variables de carácter económico y ocupacional. 2.6.3 Modelo de inversión de Farrell y Rusbult (1981) Farell y Rusbult (1981) derivaron su modelo de cambios sociales de Homans (1961) y de la teoría de Thibaut y Kelley (1959) y Kelley y Thibaut (1978) e intentaron explicar el Compromiso Organizacional, entendiendo por ello: “El estado de obligación del individuo hacia el resultado de su comportamiento” y este compromiso fue relacionado a la probabilidad de que un empleado deje su trabajo o influya en él a sentir sentimientos de unión y afecto hacia la organización. Por lo tanto, el grado de compromiso puede reflejar la intención de permanecer o abandonar a una organización. pág. 57
El modelo de Farrel y Rusbult (1981) fue probado por ellos mismos en una simulación de trabajo dentro de un laboratorio y con una investigación local en trabajadores del sector industrial. Los resultados mostraron que la recompensa laboral y los costos del trabajo predicen fuertemente la satisfacción laboral. Asimismo la combinación de recompensas, el valor de los costos, el valor de las alternativas y el tamaño de la inversión predicen fuertemente el compromiso del trabajo y éste, a su vez predice la rotación de personal. El concepto fue relacionado con la probabilidad de que un empleado deje su trabajo según los grados de lealtad, unión y afecto hacia la organización que presente. Otro concepto importante para Farrell y Rusbult (1981) fue el grado de responsabilidad, cuya fuente principal es la satisfacción laboral: a mayor satisfacción laboral, mayor responsabilidad hacia la organización. La satisfacción, como generadora de fidelidad y responsabilidad, puede reflejar la intención del trabajador de permanecer o de abandonar una organización según las oportunidades que le ofrezcan la organización actual en comparación con las que le ofrezca el mercado laboral. Farrell y Rusbult (1981) consideraron los aspectos alternativos que pueden influir en el trabajador, sobre todo si las condiciones económicas externas son favorables y en un momento dado pueden socavar su compromiso con la organización actual. Consideraron que cuando el nivel de satisfacción es bajo y las oportunidades laborales externas son propicias, el compromiso laboral para con la organización actual se debilita y la responsabilidad laboral disminuye, todo lo cual podría hacer que el trabajador decida dejar la organización. A Farrell y Rusbult (1981) el compromiso laboral está en función de la satisfacción que experimente el trabajador y de la calidad de las alternativas de trabajo externas. Ellos mismos probaron su modelo en una simulación de trabajo dentro de un laboratorio, cuyos resultados contrastaron dos años después con los obtenidos de una investigación realizada con trabajadores del sector industrial. Las conclusiones del primer experimento indicaron que la recompensa laboral y los costos del compromiso del trabajo predicen, de manera significativa, la satisfacción laboral, la cual influye en la intención de abandono, y está sobre la rotación de personal.
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Figura: 3 Modelo de inversión
2.6.4 Modelo económico del trabajo de Hulin, Roznowski y Hachiya (1985) Revisando las pruebas empíricas de las alternativas del trabajo, Hulin, Roznowski y Hachiya (1985) concluyeron que la valoración de la percepción de la perspectiva del mercado laboral ha predecido pobremente la rotación de personal, mientras que las estadísticas del mercado laboral, tales como el índice de desempleo, pronostican con mejor consistencia la rotación de personal. Consideraron que las alternativas de trabajo puede directamente afectar la satisfacción laboral a diferencia del argumento de que la satisfacción laboral es la que influye en la búsqueda de alternativas laborales. También sostuvieron en su modelo que las oportunidades laborales pueden directamente inducir en la rotación de personal, debido a que los empleados dejan un trabajo cuando están seguros de una alternativa laboral y no por conjentura de que existe una probabilidad de trabajo. Toman en cuentan tres argumentos: las diferencias económicas producen diferentes fuerzas laborales. Las oportunidades laborales directamente influyen en la satisfacción laboral y estas afectan a la rotación de personal. En suma, Hulin, Roznowski y Hachiya (1985) ofrecen una perspectiva de reexaminación del papel de las alternativas laborales en el proceso de retiro, resolviendo una vieja controversia en el estudio de la rotación de personal. Dan una invaluable taxonomía de las diferentes formas de abandonar un trabajo (retirarse de la organización o adoptar otro tipo de conductas que disminuyen el desempeño laboral) e incluyen en su modelo a los trabajadores marginales que siguen un camino distinto de la ruta convencional de insatisfacción laboral, búsqueda de pág. 59
trabajo, decisión de abandonar el trabajo y retiro (Mobley, 1977). Está teoría explica por que la insatisfacción en el trabajo invariablemente conduce al retiro por parte del trabajador de la organización, los empleados pueden responder a la insatisfacción no necesariamente retirándose de la empresa, pero sí tomando actitudes de disminuir su esfuerzo, sus habilidades, su tiempo dedicado a la organización (contribuciones laborales) o cambiando el actual trabajo por transferencias internas o buscar pertenecer y ocupar un puesto en algún sindicato. Para ellos, presumiblemente el retiro psicológico o el cambio de trabajo llegará a ser sustituido por el retiro del trabajador, a lo que vendría siendo la rotación de personal, como una entre muchas reacciones conductuales de la insatisfacción (Hulin, 1991). Una de las principales críticas al modelo de Hulin, Roznowky y Hachiya (1985) es que excluyen de su modelo algunos constructos importantes para entender la rotación de personal, como el compromiso hacia la organización y las influencias externas (Blau, 1993; Hom y Griffeth, 1991; Lee y Mowday, 1987 y Price y Mueller, 1986) Consideraron que para comprender el problema de la intención de abandono es necesario enfocarse en lo que sucede en el mercado laboral. Si éste presenta crecimiento económico, las oportunidades laborales externas se incrementan para los trabajadores, quienes las perciben inmediatamente. Que un empleado decida abandonar la organización dependerá de su percepción de las posibilidades laborales que ofrezca ese mercado de trabajo. Para las empresas será necesario, entonces, conocer la influencia del mercado laboral en sus trabajadores. Deberá revisar constantemente los indicadores económicos, tales como las estadísticas del establecimiento de empresas, de demanda laboral y de desempleo, entre otros, que contextualizan con mayor precisión las oportunidades de dicho mercado. En conocimiento de ello, una empresa podrá implementar programas pertinentes para asegurar la permanencia de los trabajadores. Para Hulin et al. (1985), las alternativas de trabajo afectan la satisfacción laboral e inducen a los empleados a abandonar su trabajo, especialmente cuando ya han logrado obtener un nuevo empleo. Mientras eso no suceda, la intención de abandonar la organización no se dará por la simple conjetura de que existe una probabilidad de trabajo mejor fuera de la empresa.
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2.6.5 Modelo de la motivación dinámica de Fichman (1988) La motivación dinámica de Fichman (1988) consiste en considerar que toda persona está motivada para realizar alguna acción y que la motivación puede variar en fuerza dependiendo de qué tan atractivo sean los resultados a obtener. Su punto más importante es la comprensión de las necesidades de los empleados para reducir la rotación de personal, por lo que utiliza la teoría de Maslow y la teoría económica para entender el fenómeno de la rotación de personal. De la teoría de Maslow (1954) toma el concepto de que es importante identificar las necesidades del trabajador, las cuáles pueden clasificarse en: Necesidades físicas básicas, llamadas necesidades primarias. Necesidades sociales y psicológicas, llamadas necesidades secundarias. Para Fichman (1988) las necesidades secundarias son las que complican los esfuerzos motivacionales de los administradores para manejar la rotación de personal, además de considerar las necesidades primarias como básicas para la retención de los trabajadores eficientes. De la teoría económica obtiene el concepto de costo de oportunidad, definiéndolo “como los costos de utilizar recursos de capital humano capacitados y experimentados para que rindan en un desempeño adecuado, que beneficie tanto a la organización como a la persona”. Utilizar personal no adecuado en la organización representa un costo de eficiencia y eficacia, en la persona un costo de oportunidad al no haber ingresado en una organización conforme a sus conocimientos y aptitudes, al no haber tomado en cuenta lo anterior genera para la organización gastos innncecesarios en la contratación de nuevo personal y en la persona desmotivación y abandono de su trabajo. Estas aportaciones de Fichman (1988) ha generado investigaciones posteriores sobre los impulsos y las necesidades de los empleados con el objetivo de entender el complejo manejo de la rotación de personal. Entre las investigaciones se encuentran las de McClelland (1961), quién elaboró, un esquema de clasificación en el que sobresalen tres de los impulsos más dominantes y en el que se señalaba la significación de éstos, para la motivación y su efecto en la rotación de personal. Las investigaciones de McClelland se centraron en los impulsos de logros, asociación y poder. Fichman (1988) consideró que toda persona está motivada para realizar alguna acción dependiendo de lo que pretenda obtener. Esa misma idea es aplicable a cualquier organización. pág. 61
Los administradores deben determinar qué actividades o gestiones administrativas tienen efecto de motivación sobre su fuerza laboral. Cuando la organización logra que sus trabajadores estén motivados, obtiene, a su vez, empleados satisfechos. Aún más, añade Fichman (1988), la motivación puede variar en fuerza dependiendo de qué tan atrayente sea el objetivo. Por ejemplo, una mujer con muchos hijos quizás esté más motivada para permanecer en casa que otra mujer que no tiene ningún hijo. La razón puede provenir de la creencia de que su presencia en casa permite a los hijos desarrollar un sentido de estabilidad y autoestima que tal vez no se darían en su ausencia. En este ejemplo, lo atractivo del resultado que genera la motivación es alcanzar la estabilidad y la autoestima para los hijos; una vez obtenidas, también la madre logra la satisfacción. Para Fichman (1988), esas conductas conscientes son motivadas o causadas, por lo cual es importante para las organizaciones identificar los impulsos y las necesidades de los empleados para canalizar su comportamiento y motivarlos hacia el mejor desempeño de sus tareas. Ello implica aumentar su satisfacción y, por ende, su permanencia en el trabajo. Al respecto, es necesario que las organizaciones reconozcan la naturaleza de las necesidades y los impulsos internos, y que éstos crean tensiones susceptibles de ser afectados por el entorno del individuo. Por ejemplo, la necesidad de alimento produce una tensión: hambre. La persona hambrienta examina su ambiente inmediato y valora sus circunstancias para saber de qué alimentos (incentivos externos) dispone para satisfacer su apetito. Dado que el entorno influye en el apetito por ciertos tipos de alimentos, quizás un nativo de los mares del sur desearía un pescado asado, mientras que un ganadero de Colorado preferiría un filete a la parrilla. Ambas personas se hallan prestas para cumplir sus metas, pero buscarán diferentes alimentos para satisfacer sus necesidades. 2.7 Herramientas de Análisis de Rotación de Personal El control y la reducción de los costes de calidad puede ir apoyado por un grupo de herramientas que, entre otras cosas, buscarán los mayores costes de calidad, para así poder tomar medidas para reducirlos, o las causas que los provocan, para poder eliminarlas; vigilando cómo se reducen y, en caso contrario, intentando averiguar los motivos que llevan a que no se reduzcan; y buscando oportunidades para reducir los costes. El camino que nos
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lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, además de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones. El hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo del camino. Estos obstáculos, traducidos en problemas, se deben resolver conforme se presentan. Para ello es necesario basarse en hechos, en el sentido común, en la experiencia o la audacia. De allí surge la necesidad de aplicar herramientas de medición, análisis y resolución de. Es conveniente realizar mediciones del proceso de mejora continua de la calidad, seleccionando en cada área o departamento los indicadores más adecuados; ya que de esta forma se pueden observar los progresos y establecer cursos de acción. Los indicadores son el mecanismo de diagnóstico y gestión que nos servirán de información para las herramientas de calidad y que ayudarán a saber que áreas son las problemáticas y, de éste modo, poder enfocar los esfuerzos y los recursos hacia ellas. Ahora bien, los indicadores no deben de servir para encontrar culpables de los fallos cometidos; el liderazgo y la participación de todo el personal favorecerán el uso correcto de los indicadores. (Popplell y Wilsmith, 1993) 2.7.1 Análisis FODA(Heinz Weihrich 1982) aplicado a la Rotación de Personal Fue introducida en 1982 por (Heinz Weihrich 1982,). Esta considerado como una valiosa herramienta para formular la estrategia de unidad de negocio (Koontz y Weihrich, 1991,) lo definen como: “una estructura conceptual para el análisis sistemático, que facilita la comparación de las amenazas y Relación comercial / cliente oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la organización.” Su confección requiere la determinación de los puntos fuertes y débiles de la empresa y de las oportunidades y amenazas del entorno, estos aspectos se pueden agrupar en una doble clasificación: factores externos y factores internos (Benavides, 1998,) El Análisis FODA también conocido como DAFO y en inglés como SWOT, es una herramienta de gestión, generalmente utilizada como método de diagnóstico empresarial con el fin de apoyar la planificación estratégica, donde se establecen planes de acción a corto, mediano y largo plazo para el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente.
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Esta herramienta ayuda a la gerencia a tomar decisiones, a optimizar recursos, aprovechar oportunidades que presenta el mercado o a cubrir vacíos que la competencia no ha llenado y no menos importante, ayuda a minimizar las amenazas a las que se ve enfrentada la organización. El análisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y Debilidades de la Institución u Organización, así como también las Oportunidades y Amenazas, que presenta la información que se ha recolectado. Se utilizará para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y diferentes factores internos y externos para así maximizar el potencial de las fuerzas y oportunidades minimizando así el impacto de las debilidades y amenazas. Se debe de utilizar al desarrollar un plan estratégico, o al planear una solución específica a un problema. Una vez que se ha analizado el ambiente externo (por ejemplo: la cultura, la economía, datos demográficos, etc.) Análisis Interno.- Para el diagnóstico interno será necesario conocer las fuerzas al interior que intervienen para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que impiden el alcance de las metas de una manera eficiente y efectiva. En el primer caso estaremos hablando de las fortalezas y en el segundo de las debilidades. Como ejemplos podemos mencionar: Recursos humanos con los que se cuenta, recursos materiales, recursos financieros, recursos tecnológicos, etc. Análisis Externo.- Para realizar el diagnóstico es necesario analizar las condiciones o circunstancias ventajosas de su entorno que la pueden beneficiar; identificadas como las oportunidades; así como las tendencias del contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales y que constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podrá integrar el diagnóstico externo. Algunos ejemplos son: el Sistema político, la legislación, la situación económica, la educación, el acceso a los servicios de salud, las instituciones no gubernamentales, etc.
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Figura 4 Ejemplo grafico de modelo de matriz FODA.
Fuente: Por Néstor Zamora Núñez En esta figura se muestra la explicación de cómo hacer un Foda y cuáles son las preguntas que puedes hacer para realizarlo. Identificando y analizando las causas y la problemática generada, se desarrollaran actividades de contingencia (de aplicación inmediata) y acciones de mejora con el método de planeación estratégica que se plasmara en un diagrama.
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2.7.2 Diagrama de Ishikawa Aplicado a la Rotación de Personal Conocido así por su inventor, este diagrama describe las relaciones entre una variable de salida con varias variables de entrada. Un diagrama de causa y efecto tiene que mostrar todas las variables que potencialmente puedan influir en la salida, para identificar áreas donde sea necesario recolectar datos. Los principales factores se dividen usando la clasificación de las 6 m’s: Mano de obra, Métodos, Máquinas, Medio ambiente, Materiales y Mediciones. Esta popular herramienta tiene una limitación grande, que el usuario no puede visualizar interacciones importantes entre las causas. Figura 5. Representación gráfica del diagrama de Ishikawa.
Fuente: Adaptado por Néstor Zamora Núñez
Ventajas: • Fácil de elaborar. • Es uno de los primeros pasos para analizar un problema y nos da mucha “luz” de por dónde puede estar el problema. • Podemos ver gráficamente en qué área está mayormente concentrado el problema (6 M´s). • Cualquier experto en el proceso puede contribuir para su elaboración.
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2.7.3 Diagrama de Flujo El Diagrama de flujo es una representación gráfica utilizada para mostrar la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. Éste puede ser un proceso, un servicio, o bien una combinación de ambos (Calidad.com; 2002). Consiste en la representación o descripción básica de un problema, que nos ayudará a entender el funcionamiento de un proceso antes de tomar una solución. Es una herramienta útil para examinar cómo se relacionan entre sí las distintas fases de un proceso. En el diagrama de flujo se utilizan símbolos fácilmente identificables para representar el tipo de proceso desarrollado en cada fase. Se utiliza cuando se necesita identificar el camino real que un producto o servicio sigue, a fin de identificar desviaciones. Los diagramas de flujo procuran una visión gráfica de los pasos requeridos en la obtención de un producto o en la prestación de un servicio, e 2 NO SI No conocimiento en tiempo real de la facturación No integración de entregas en curso Ruptura de gestión entre el sistema de Aplicación atrasada gestión de la empresa y los cobros Escasa legibilidad de las cuentas de clientes Gestión anticipada de pedidos Adecuación rígida de los métodos comerciales Las necesidades de clientes no se adecuan a las nuestras validación no actualizada de contratos a cobrar Dossier administrativo confuso de cuentas litigios con clientes Pedidos que no especifican fecha de pago Control de solvencias Diálogo interno ineficaz en el servicio Entregas con retraso Disfuncionamiento Litigios con clientes Gestión de débitos Escasa formación Reglas de crédito de la empresa estrictas Poca información procedimientos identifican aquellos puntos de proceso que son críticos para el éxito del producto o servicio (Shostack 1987) Un diagrama de flujo describe un proceso con el mayor detalle posible mostrando gráficamente sus pasos en la secuencia real. Un buen diagrama de flujo debe mostrar lo que “realmente” ocurre, y no lo que “creemos” que ocurre o debería ocurrir. Cuando se usa para mejorar procesos, las variables de entrada deben de ser añadidas en cada proceso donde intervienen, de tal manera que pueda identificarse dónde están las Variables críticas que deban ser controladas. ¿Cómo hacer un diagrama de flujo? 1. Recorrer el proceso paso por paso, proceso por proceso, etapa por etapa, fase por fase. pág. 67
2. Tomar nota de todo lo que sucede (apego al proceso, cambios en el proceso, quiénes interactúan, pérdidas de tiempo, entrada de información, etc). 3. Plasmar todas las notas tomadas en un papel con la codificación vista anteriormente (PREFERENTEMENTE, MÁS NO OBLIGATORIO). 4. Revisar y analizar las interacciones entre operaciones y actores. 5. Repetir los pasos 1 a 4 cuando menos 2 veces más para estar seguros de todo lo que sucede en el proceso y no perder detalle de nada. Ventajas 1. Visualizamos operación por operación, paso por paso lo que sucede en el proceso. 2. Visualizar tiempos muertos o “desperdicios” que actualmente suceden y se pueden eliminar. 3. Visualizar interacciones entre operaciones o actores para analizar su continuidad o agregar alguna interacción. 4. Cuantificar los pasos u operaciones necesarias y actuales en el proceso. 5. Visualizar el proceso “futuro”. 6. Comparación entre el proceso actual y el futuro. Símbolos de la norma ASME para elaborar diagramas de flujo
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Símbolos de la norma ANSI para elaborar diagramas de flujo i (procesamiento electrónico de datos)
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Símbolos de la norma ANSI para elaborar diagramas de flujo (diagramación administrativa)
Figura: 6 representación gráfica del diagrama de flujo
Fuente: Adaptado por Néstor Zamora Núñez
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CAPITULO III “APLICACIÓN Y RESULTADOS” 3.1 SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
El problema de investigación es:
¿Qué efecto tiene el análisis de rotación de personal en Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan Veracruz para conocer las causas que lo originan? La solución es: Analizar la Rotación de Personal en Cinépolis Plaza Crystal Tuxpan Veracruz a través del Modelo Mobley (1977) para determinar los factores que intervienen en el alto índice Con base a lo anterior la elección del modelo se realizó a través de un análisis del marco teórico (anexo 1) Análisis de la Rotación de personal según el modelo de Mobley (1977) Se han presentado múltiples estudios para predecir la rotación laboral. Los estudios sobre la problemática de la rotación están principalmente relacionados con el campo del comportamiento organizacional La rotación de personal es uno de los fenómenos laborales que impactan negativamente a la productividad de las naciones y en algunos sectores de la economía, representa la pérdida de recursos financieros y humanos que no son fácilmente recuperables porque implica renovar esfuerzos de ciclos de capacitación, curvas prolongadas de aprendizaje y en ese camino, el desperdicio de recursos técnicos e insumos. El término de rotación de personal se utiliza regularmente para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente. Mobley (1977) se preocupó por encontrar la explicación de cómo el trabajador percibe y evalúa a la satisfacción al igual que al medio ambiente laboral y como los aspectos individuales afectan a dicha percepción. Mobley (1977) define la rotación de personal como “el retiro voluntario e involuntario de una persona de una organización de la cual recibe un salario” Dentro de la Definición no se consideran los movimientos internos o transferencias de una organización y se hace énfasis en el retiro voluntario o involuntario, la separación pág. 71
voluntaria se inicia por parte del empleado, y el retiro involuntario lo emprende la organización. Determina cuáles son las variables conductuales y afectivas relacionadas con la intención de abandonar la organización, especialmente el sentimiento de satisfacción o insatisfacción que pueda experimentar el individuo, que habitualmente se lo considera como el principal precursor del proceso de rotación de personal, el modelo propuesto por Mobley busca analizar las consecuencias que estas actitudes o sentimientos tienen sobre el proceso que conduce a la decisión de la rotación o proceso de rotación voluntaria; por lo que este modelo permite mejorar la comprensión del proceso mediante el cual la insatisfacción deriva, o no, en comportamientos de rotación voluntaria. Así, dicho modelo permite reconocer una secuencia de procesos cognitivos, afectivos y conductuales que funcionan como intermediarios entre la insatisfacción en el trabajo y la intención real del abandono voluntario de la empresa. Se dice que las variables explicativas están enfocadas a la situación actual y a la relación del trabajador con la organización, se encuentra que existen patrones psicológicos que se ven afectados por situaciones de choque que se presentan en la organización, estas son determinantes para los niveles de satisfacción laboral e influyen a que las personas tomen en un menor tiempo la decisión de abandonar su trabajo, se encontró que la rotación de personal se puede determinar o predecir a través de la elección y el estudio de variables como la
satisfacción laboral
las relaciones de trabajo
las oportunidades de carrera
el compromiso organizacional
Se encuentra que estas variables pueden llegar a ser determinantes para calcular el tiempo en que un empleado puede llegar a tomar la decisión de abandonar un trabajo. A diferencia de otros modelos preocupados en identificar los determinantes de las actitudes relacionadas con el trabajo la más estudiada ha sido, la satisfacción/insatisfacción con el trabajo. La satisfacción laboral es definida como “el estado de percepción que tiene el trabajador de la organización del trato que recibe de sus compañeros de trabajo, y de su participación, en pág. 72
su actividad laboral”. que son consideradas como los principales precursores de la rotación voluntaria, el modelo propuesto por Mobley (1977) se centra, básicamente, en las consecuencias que tales actitudes tienen sobre el proceso que conduce a la decisión de la rotación; por lo que es el primer intento que permite mejorar la comprensión del proceso mediante el cual la insatisfacción deriva, o no, en comportamientos de rotación voluntaria. La rotación de personal voluntaria es cuando los empleados renuncian Así, en dicho modelo se reconoce una secuencia de procesos cognitivos y de comportamiento, las variables de acuerdo al modelo que conciben a la satisfacción son:
El salario (el pago económico que recibe el trabajador por su labor).
El pago del salario puede ser por unidad de tiempo (hora, día, semana, quincena, mensual), por unidad de obra, por comisiones, al destajo o precio alzado "por ajustes", etc. No puede ser pagado en periodos mayores de un mes, art. 198. -El salario se estipula y se paga en moneda de curso legal, también puede ser pagada por cualquier otra remuneración, sea cual fuere su clase, art. 195. -El salario estipulado en el contrato de trabajo, en ningún caso puede ser inferior al salario mínimo legalmente establecido, art. 193. -El salario de los trabajadores es inembargable, salvo en la tercera parte por pensiones alimenticias, art. 200. -El pago del salario debe hacerse directamente a la persona del trabajador y salvo convención en contrario, se hace en el lugar donde presta servicios el trabajador, art. 196.
La integración (la participación del trabajador en las decisiones sobre su tarea y en los objetivos de la organización).
La integración laboral ha sido abordada mediante dos enfoques teóricos: el enfoque de las estrategias y el enfoque de los contenidos organizacionales, una integración inadecuada puede provocar el abandono no deseado del empleado
La comunicación informal (la que recibe el trabajador sobre su desempeño a través de sus compañeros).
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Consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una compleja organización. Muchas veces es vista como algo adverso al funcionamiento de una organización. Esto ocurre cuando se propaga en forma de rumores malsanos, mentiras, informaciones inexactas que puedan tener consecuencias negativas para la moral de la empresa. surge comúnmente entre los compañeros de trabajo, lo cual es inevitable, y más por el hecho de compartir el día a día, esta es una información que se emite y que se genera de una forma no oficial, se produce de forma espontánea y no está controlada por los gerentes. Es en sí lo que llamamos “rumor”, y surge cuando los canales de comunicación formal no nos proporcionan la suficiente información a los miembros de determinada organización sobre la vida y funcionamiento de la misma.
Comunicación formal (la que recibe el trabajador oficialmente por parte de la organización en relación con su desempeño)
Es la comunicación en donde el mensaje se origina en un integrante de un determinado nivel jerárquico y va dirigido a un integrante de un nivel superior, o un nivel inferior, o de un mismo nivel; siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa. Esta comunicación suele utilizar medios tales como los murales, intercomunicadores, teléfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc. Sirve para llevar a cabo una mayor eficacia organizativa.
El inicio del proceso se da cuando se produce la disminución de la satisfacción experimentada por el individuo hacia su trabajo, una vez ocurrido esto se puede presentar dos tipos de respuesta, es decir el individuo puede desarrollar pensamientos de abandonar la empresa o bien desarrollar comportamientos, en cuyo caso se daría por terminado el proceso, dado que el individuo incurriría en conductas tales como el absentismo o la disminución del rendimiento, pero no tomaría la decisión de rotar voluntariamente. Mobley (1977) Establece que la relación entre la satisfacción en el trabajo y la rotación es significativa y consistente, y propone un modelo con varias etapas que explica como los
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empleados transitan de la insatisfacción a la renuncia, y donde los individuos pueden separarse sin renunciar como una alternativa a la renuncia Por ejemplo, la intención de búsqueda de empleo y la renuncia están influidas por la satisfacción con los beneficios obtenidos del puesto actual, las expectativas en cuanto al desarrollo profesional y consideraciones familiares. Si el trabajador se sitúa en el primer caso, a continuación el mismo realizará una evaluación en la que contemplará conjuntamente la utilidad de buscar alternativas y el coste en el que incurriría en caso de llegar a hacer efectiva la separación, de tal forma que si el individuo cree que puede encontrar una alternativa aceptable y que el coste de la marcha no es prohibitivo, tal percepción conducirá a la generación de una intención de búsqueda de otras alternativas laborales y a la posterior búsqueda real". Ésta última, a su vez, conlleva un proceso de evaluación y de comparación de las distintas alternativas entre si y con el puesto actual, del cual se derivará la intención de marchar o permanecer que, en su caso, producirá el comportamiento correspondiente. Se enfocó en referencia a las variables que asocian a las actitudes de trabajo con la rotación; esto es, las actitudes de trabajo tienen relación con la intención de renuncia y, de manera indirecta, con la renuncia en sí, proponiendo específicamente que los pasos intermedios son parte de una secuencia causal que va de la satisfacción en el trabajo hasta la renuncia. Además, las intenciones de búsqueda de trabajo y renuncia son la consecuencia de la evaluación comparativa que hace el individuo sobre su trabajo y otra alternativa de empleo. Adicionalmente este modelo es la propuesta por Mobley la insatisfacción en el puesto actual es la que genera pensamientos de abandonar, los cuales afectan a la intención de buscar alternativas, incidiendo además sobre esta última variable cognitiva la percepción que mantiene el individuo sobre la probabilidad de encontrar un puesto aceptable"; y es precisamente la intención de buscar alternativas la que influye directamente en la intención de abandonar y, finalmente, esta última sobre la rotación".
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Figura 7 Figura 2. Modelo simplificado de la rotación voluntaria,
Fuente: propuesta por Mobley, Adicionalmente es necesario indicar que existen versiones simplificadas de este modelo uno de ellos es el modelo planteado por Miller Katerberg y Hulin, quienes después de analizar y evaluar varias veces el modelo consideraron que las variables que configuran el proceso de rotación de personal voluntaria podría simplificarse a cuatro variables.
La primera de estas variables, es considerada como movilidad de carrera, está compuesta por las percepciones del individuo acerca de la posibilidad de encontrar, en el mercado laboral, trabajos adecuados para él.
La segunda de estas variables es la insatisfacción o satisfacción que experimente el sujeto con relación a su puesto de trabajo, esta se constituye como la variable afectiva del proceso de rotación voluntaria.
La tercera de estas variables, y que antecede a la rotación real, está constituida por las cogniciones de abandono, variable que está integrada por todos y cada uno de los
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pensamientos del individuo con respecto a abandonar la empresa, las intenciones de buscar otras alternativas de trabajo.
Finalmente, y producto de la influencia ejercida por las demás variables, se presenta el comportamiento de abandono esta variable está integrada básicamente por el comportamiento real de abandono o la rotación voluntaria en sí misma.
Es necesario puntualizar que la variable denominada como movilidad de carrera se encuentra básicamente determinada por ciertas características tales como la edad, el nivel de escolaridad, la experiencia laboral, etc. Dicho de otra manera esta variable está en gran medida determinada por el perfil laboral del individuo. Ello quiere decir que de manera general este modelo plantea que aquellos individuos que consideren que cuentan con una alta probabilidad de encontrar, en el mercado laboral, trabajos adecuados a su perfil y que logren en mayor medida satisfacer sus necesidades, esta percepción sobre la movilidad de carrera ejercerá influencia y generara en él sentimientos de insatisfacción hacia su trabajo actual, actitud que conduce directamente al individuo a generar cogniciones de abandono, es decir el individuo tendrá pensamiento e intenciones tanto de buscar nuevos empleos como de abandonar la empresa, situación que puede derivar en la rotación real. Figura 8 modelo simplificado El proceso de abandono voluntario
Fuente: revisión de las principales aportaciones realizadas de Miller, Katerberg y Hulin en la literatura. Universidad de Vigo La proporción de renuncias voluntarias es mayor en el caso de empleados insatisfechos con buenas oportunidades de empleo. De acuerdo al modelo, es menor la probabilidad de renuncia en el caso de pocas oportunidades de empleo, independientemente del nivel de satisfacción. La etapa final del modelo es la decisión de permanecer en o renunciar a la organización.
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Mobley incluye en su modelo de rotación de personal la búsqueda de empleo como un antecedente de la intención de permanencia, y explica que los empleados insatisfechos en su trabajo son más sensibles a ofertas de trabajo y que dichos empleados desean resolver la insatisfacción mediante el cambio de trabajo. Para Mobley si el trabajador se encuentra atraído positivamente por las alternativas u ofertas de trabajo existentes en el mercado de laboral este realizará una evaluación en la que contemplará conjuntamente la utilidad de buscar nuevas alternativas y el coste en el que incurriría en caso de llegar a hacer efectiva la separación. De tal forma que si el individuo cree que puede encontrar una alternativa que supere en atracción y satisfacción al puesto actual y que el coste de la marcha no es demasiado prohibitivo se generará la intención de abandono, búsqueda de otras alternativas laborales y a la posterior rotación. Esta última, a su vez, conlleva un proceso de evaluación y de comparación de las distintas alternativas entre sí y con el puesto actual. Para Mobley la rotación de personal voluntaria es un proceso cognitivo e individual en sí mismo, se centra en: variables antecedentes (variables organizativas, individuales y del entorno) variables afectivas (satisfacción) variables cognitivas (intención de buscar, intención de abandonar).
Por tanto, se enfoca, por un lado, en analizar el impacto que las distintas variables consideradas como antecedentes pueden ejercer sobre la satisfacción, la intención de buscar y la intención de abandonar y, consecuentemente, sobre el comportamiento real de abandono.
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Figura 9 Modelo simplificado de la rotación de personal
Fuente: de Mobley (1980)
Se puede señalar que este modelo considera básicamente cuatro determinantes principales: La satisfacción/insatisfacción que el trabajador experimenta en relación con el puesto, que viene dada por el grado en el que éste percibe que el trabajo actual le permite alcanzar aquello que valora, de tal forma que la satisfacción es algo que depende de las múltiples necesidades y valores de cada individuo y, por tanto, de sus características personales y ocupacionales. Las expectativas que mantiene el individuo sobre el puesto actual y respecto a la existencia de puestos alternativos en la organización, sobre la cual tienen incidencia los múltiples valores y expectativas individuales sobre el comportamiento futuro de la organización; las percepciones del individuo acerca de la existencia de alternativas de empleo atractivas fuera de la empresa, que vienen determinadas, básicamente, por las características individuales y ocupacionales del empleado y por la situación económica general. Por último, los valores y contingencias no laborales, sobre los que tienen impacto las características individuales. pág. 79
3.2 Instrumentos empleados
1.- Cronograma de actividades.- El cronograma de actividades fue realizado con base a los pasos o temas de cada capítulo que lleva este proyecto. Este cronograma fue realizado para tener las actividades a realizar de manera organizada y por fechas para así mismo tener un mejor control de la calendarización cada tema. 2.- Organigrama de la empresa.- Este organigrama se realizado basado a todas y cada una de las áreas de la empresa para ver cuáles son los tipos de áreas y puestos con los que cuenta la misma y así poder tener un panorama más amplio de lo que es la organización. 3.- Diagrama de Ishikawa: Este diagrama fue realizado para tener un panorama más amplio en l planteamiento del problema y así detectar las causas de rotación de personal que se encuentran en la empresa y a su ve analizarlas para conocer cuáles son las variables que las influyen.(véase en anexo 1) 4.- Cuadros de análisis de las Teorías, herramientas y Modelos.- Estos cuados se realizaron analizando cada una de las características, ventajas y desventajas y resultados que tenía cada uno de los métodos con los que se podía trabajar para este proyecto. Fueron realizados para poder encontrar de mejor manera que modelo, teoría o herramienta era el más adecuado para este análisis y lograr que la aplicación que se llevara a cabo fuera la correcta. (Véanse en anexos 2,3,4,5)
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3.3 Resultados: El resultado de esta investigación es: Analizar la Rotación de Personal en Cinépolis Plaza Crystal Tuxpan Veracruz a través del Modelo Mobley (1977) para determinar los factores que intervienen en el alto índice.
A continuación se presenta:
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Análisis de Rotación de Personal de Cinépolis Plaza Crystal Tuxpan,Veracruz
Autor: YESSICA EREND ROCAFUERTE VICENCIO
Fecha: 7 de Diciembre de 2016 pág. 82
Análisis de la Rotación de Personal en Cinépolis Plaza Crystal Tuxpan Veracruz a través del Modelo Mobley (1977) para determinar los factores que intervienen en el alto índice Para conceptualizar y contrastar lo que nos mencionan el modelo, con respecto a los resultados obtenidos en en el Conjunto Cinepolis Plaza crysral en referencia al problema de rotación de personal por la que atraviesa en reiteradas ocasiones se ha realizado un análisis para comprender el motivo o causa del problema por el cual los colaboradores de la del conjunto se desvinculan de ella. Para dicho efecto empezaremos mencionando al modelo que definen a la rotación de personal, según Mobley 1997) se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; esto significa que la fluctuación entre una organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organización u el de las que salen de ella. La rotación de personal se expresa mediante la relación porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de los trabajadores que pertenecen a la organización en cierto periodo. Los resultados de la investigación apoyan el modelo presentado anterior mente este coincide en que la insatisfacción en el trabajo es un antecedente inicial para la rotación de personal Mobley (1977) establecen que la rotación es un substituto de la intención de permanencia y la renuncia, Entonces, la satisfacción en el trabajo es el resultado de la percepción del individuo acerca de qué tan bien el puesto provee aquellos satisfactores esperados. Al tomar como referencia estas definiciones nos podemos dar cuenta que la rotación de personal que se da en el conjunto Cinepolis es la salida del personal que se encuentra laborando en la misma y que dicha rotación se ve estimulada por diferentes motivos, ya sean estos influenciados por motivos intrínsecos, extrínsecos o trascendentales, por la cual los trabajadores se ven en la necesidad de tomar una decisión, que es el retiro o salida de la empresa. Esta actitud ha sido medida de dos maneras: (a) como un constructo global (qué tan satisfecho está el trabajador en términos generales) y (b) como aspectos específicos del trabajo (paga, horario, relaciones con compañeros, condiciones de trabajo, tipo de trabajo, etc.). pág. 83
En cinepolis Plaza Crystal Tuxpan se destacan la rotación de personal según el modelo (Mobly 1997). El conjunto de factores que se determinan a continuación como causantes de la rotación de personal en la empresa estudiada, es el producto de la observación directa de quien ha tenido experiencia en el manejo de los recursos humanos de la organización. Mobley (1977) define la rotación de Personal como “el retiro voluntario e involuntario de una persona de una organización de la cual recibe un salario”. Dentro de la Definición no se consideran los movimientos internos o transferencias de una organización y se hace énfasis en el retiro voluntario o involuntario, Factores empresariales relevantes que provocan la rotación voluntaria Como fue señalado, cuando los individuos de una organización deciden ubicarse en otro empleo igual o diferente al que detentan en la organización, se retiran por perseguir expectativas que satisfagan sus metas a corto o largo plazos. Estas expectativas pueden ir desde una mejoría en el nivel económico, satisfacción plena dentro de la organización, el desarrollo personal, tiempo para realizar otras actividades, problemas familiares, compromisos de matrimonio, alumbramiento, etc., por citar algunas, o simplemente porque reaccionan ante factores de la empresa que los impelen a retirarse de ella. Por su grado de importancia, los veremos a continuación. Insatisfacción en el trabajo El personal integrante de la organización Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan no tiene un futuro prometedor, ya que el tipo de organización que opera dentro de la empresa en el área administración es pequeño, lo que implica que no tengan la oportunidad de ascender jerárquicamente ya que existen pocas posiciones que se puedan alcanzar. Dirección no permite un acercamiento de los empleados para escuchar sugerencias. Por todo ello el personal no encuentra una respuesta a sus necesidades y por ende no se encuentra satisfecho. Percepción del clima organizacional El clima organizacional en la empresa se percibe demasiado rígido, autoritario . Los empleados trabajan en una atmósfera de miedo, y se sienten que son fácilmente reemplazables. Los directivos no toman en consideración que la forma de comportarse de un individuo en su trabajo está influida por muchos factores entre los cuales destacan sus pág. 84
características personales, la forma que percibe el clima de su trabajo y los componentes de la organización. Los directivos no tienen interés en diagnosticar, mucho menos comprender cómo los empleados ven el clima de la organización y cuáles son los factores de influencia de su estado actual o tal vez no desean darse cuenta que estos factores crean conflictos que contribuyen al desarrollo de actividades negativas. Si tuviesen la voluntad y el deseo de mejorar realmente el clima organizacional los directivos podrían planear intervenciones para modificar el comportamiento de los empleados, incrementar la productividad y la calidad del trabajo, favoreciendo las relaciones interpersonales y la eficiencia dentro de la empresa. Horario de trabajo y días laborables Dentro de la organización, se observan diferentes horarios de trabajo, como es una empresa prestadora de servicios de entretenimiento tiene horarios que se tornan complicados porque el Conjunto nunca cierra sus puertas al público, se trabaja de lunes a domingo, vacaciones, puentes, etc; por lo que es muy difícil que los colaboradores se adapten a no descansar los días que la gente normalmente descansa, de tal manera que sus días de descanso son solo entre semana y los fines de semana son los días más fuertes de trabajo para la empresa. Sus horarios de trabajo son variados, no tienen un turno fijo como tal ya que cambia por semana, según los cambios de la empresa en su programación de cartelera o según la temporada, de este modo que se generan conflictos porque los horarios son demandantes y complicados para ellos. Sueldos Las personas desean ganar dinero, no sólo porque éste les permite satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque brinda las condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealización. El dinero es un medio, no un fin. Puede comprar muchos artículos que satisfacen necesidades personales. Si las personas perciben y creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener más dinero, ciertamente se desempeñaran de la mejor manera posible, solo se necesita establecer este tipo de percepción El tener una alta rotación de empleados y trabajadores dentro de la empresa, obliga constantemente a estar solicitando personal que cubra las plazas vacantes. Esto se hace por pág. 85
medio de publicaciones dentro de diversos tipos, pero los sueldos que se ofrecen no son competitivos, hecho que motiva que constantemente se tenga que estar contratando gente que cuando se da cuenta de las circunstancias que prevalecen dentro de la empresa y al no verse compensadas al menos con un sueldo satisfactorio, se retira al poco tiempo. Por todo ello, el tiempo que se invierte para las entrevistas, la contratación y la capacitación interna que se le da al nuevo personal, son esfuerzos perdidos. El salario del personal operativo es por costo por hora ósea que el trabajador no tiene un salario base según la temporada y las horas que trabaje es lo que va percibir y si la temporada es baja el trabajador no percibe el salario necesario y es cuando optan por otras opciones de trabajo. Incentivos Las evaluaciones del desempeño no producen distinciones salariales, puesto que a los gerentes y evaluadores no les gusta comparar a las personas de bajo desempeño y que no están dispuestas a que se les prive de los incentivos o a recibir un menor incentivo salarial que es recibido por las personas que logran mejor desempeño. Así, los salarios se mantienen en el promedio, y al final, no recompensan el desempeño excelente y terminan provocando una relación no coherente ente el dinero y desempeño. La relación se hace disonante. Por parte del conjunto Cinepolis al personal se le reconoce la labor desempeñada dentro de la empresa pero ellos consideran que siempre son las mimas persona que existe consentidos y que no es reconocido al 100% su trabajo. Oportunidades de progreso El tener una estructura organizacional plana en la empresa, no permite tener muchas posiciones de mando, por lo que el personal se encuentra expuesto a la casi nula posibilidad de ascenso a niveles superiores de mando y responsabilidad, ya que Cinepolis es una empresa que brinda las puertas a muchos estudiantes por lo que es muy complicado que toda la plantilla que está haciendo una carrera o la concluyo ascienda ya que son pocas las áreas y solo es un encargado por departamento.
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Iniciar una carrera o ejercerla: En el conjunto nos encontramos con colaboradores con edades muy estándares los cuales están estudiando o ya concluyeron con su profesión , lo cual es una causa por la que por la que los empleados deciden dejar la empresa, esto es porque buscan un empleo a fin de su carrera que ya estudiaron o como también un empleo que les permita ejercerla, o para los que aún no la concluyen se sienten con demasiada carga escolar por lo que a pesar de ser una empresa flexible en cuestión de horarios ellos consideran que es demasiado pesado y deciden concluir con su contrato. Rotación involuntaria La rotación involuntaria de manera genérica dependerá de las necesidades de la empresa (también hay por disciplina, incapacidad, etc.), lo que significa que el personal será separado de su trabajo de forma temporal o permanente, como parte de la planeación institucional de los recursos humanos de la organización. La rotación involuntaria puede ser causada por diversas situaciones que afectan a la empresa de forma positiva o negativa, puesto que lo que se busca en una organización es que el personal contratado desempeñe las actividades asignadas para efecto de generar productividad o para cumplir el fin para lo cual fue constituida la organización. No se contrata personal para despedirlo, se contrata al personal porque hay trabajo que desarrollar. Las situaciones que obligan a la empresa a generar esta rotación involuntaria, pueden ser causadas por eventos económicos, políticos, físicos, tecnológicos o sociales generados en el país, en el mundo o simplemente dentro del mercado de influencia de la organización. Estos eventos afectan o benefician directamente a la organización. Deshonestidad En la empresa Cinepolis se presenta muchos factores de deshonestidad, uno de los principales es que al ingresar a la empresa muchos empleados se topan con la situación en la que sus conocidos al saber que se encuentra laborando en un cine creen que ellos puede o tienen las facultades para poder darles acceso gratis y esto genera que el personal por tener una amabilidad con sus conocidos optan por hacer dicho acto.
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Otro factor que revela deshonestidades es el mal uso que sus empleados le dan a la tarjeta club Cinepolis es una plástico que acumula un cierto porcentaje de puntos al realizar compras en cualquier punto de venta que se deslice, en este caso se considera que acumula dinero ya que cada punto equivale a un peso, sucede que el empleado no considera que tiene mucho grado de deshonestidad pasar la tarjeta de ellos o de otras personas para acumularse puntos o en su defecto redimirlos y quedarse con el efectivo que los clientes les paguen, de tal forma que Cinepolis cuenta con un sistema que detecta cada uno de los movimientos que se realizan en cada punto de venta y mandan un reporte cada que se genera un mal uso de la tarjeta. Así como también tenemos los cupones el cual ocupan para malos usos entre otros casos de deshonestidad estos generan la recisión de su contrato por parte de los empleados. Faltas Como ya mencionamos anteriormente que el conjunto cuenta con horarios muy demandantes los colaboradores faltan de manera muy consecutiva en la semana lo cual genera que se les aplique un plan de recuperación que si no cumplen al pie de la letra en el tiempo establecido es recisión definitiva de contrato. Se puede señalar que este modelo considera básicamente determinantes principales como la satisfacción/insatisfacción que el trabajador experimenta en relación con el puesto, que viene dada por el grado en el que éste percibe que el trabajo actual le permite alcanzar aquello que valora, de tal forma que la satisfacción es algo que depende de las múltiples necesidades y valores de cada individuo y, por tanto, de sus características personales y ocupacionales; las expectativas que mantiene el individuo sobre el puesto actual y respecto a la existencia de puestos alternativos en la organización, sobre la cual tienen incidencia los múltiples valores y expectativas individuales sobre el comportamiento futuro de la organización; las percepciones del individuo acerca de la existencia de alternativas de empleo atractivas fuera de la empresa, que vienen determinadas, básicamente, por las características individuales y ocupacionales del empleado y por la situación económica general; y, por último, los valores y contingencias no laborales, sobre los que tienen impacto las características individuales.
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Índice de Rotación de personal en Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan Veracruz. La Rotación de Personal que presenta la empresa Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan se midió de acuerdo al índice que se presentó en un periodo anual del 2016, los resultados obtenidos se presentan a continuación según los indicadores que la empresa utiliza. Indicadores con los que se midió la Rotación de Personal en Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan Veracruz: Head count promedio: el total de personal con el que cuenta. Bajas no deseadas: Son aquellas que se dan por motivos ajenos a la empresa. Rotación no deseada: Es el porcentaje de la rotación no deseada Bajas deseadas: son aquellas que se dan por deshonestidad o por causas que afectan a la empresa. Rotación deseada: es el porcentaje de la rotación deseada. Bajas totales: El número total de bajas deseadas y no deseadas. Rotación total: Es la cantidad de rotación en porcentaje. A continuación se presenta la Rotación de personal del año 2016 medida de manera trimestral:
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Tabla 2: Rotación de personal Primer trimestre
PRIMER TRIMESTRE
Fuente: Información recabada de la empresa
Esta tabla nos muestra que se realizaron 7 bajas no deseadas y 2 bajas deseadas por lo que nos muestra que se realizaron más bajas que afecta la rotación de la empresa y que la rotación si fue algo elevada. Tabla 3: Rotación de personal Segundo trimestre
SEGUNDO TRIMESTRE
Fuente: Información recabada de la empresa
Esta tabla nos muestra que se realizaron 7 bajas no deseadas y 3 bajas deseadas por lo que nos muestra que la rotación sigue siendo elevada y que aumentaron las bajas deseas en la empresa.
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Tabla 4: Rotación de personal tercer trimestre
TERCER TRIMESTRE
Fuente: Información recabada de la empresa
Esta tabla nos muestra que se realizaron 8 bajas no deseadas y 0 bajas deseadas por lo que nos muestra que la rotación siguió aumentado y a su vez disminuyeron las bajas deseas. Tabla 5: Rotación de personal Cuarto trimestre
CUARTO TRIMESTRE
Fuente: Información recabada de la empresa
Esta tabla nos muestra que se realizaron 4 bajas no deseadas y 1 bajas deseadas por lo que nos muestra que el cuarto trimestre fue el de menor rotación en el periodo anual con tan solo 5 bajas totales.
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Tabla 6: Rotación de personal periodo anual 2016
ROTACIÓN DE PERSONAL EN TODO EL AÑO 2016
Fuente: Información recabada de la empresa
Esta tabla nos muestra que se realizaron 26 bajas no deseadas y 6 bajas deseadas dando un total de 32 bajas en el periodo del año 2016, esto nos muestra que existe un gran numero de bajas y un alto índice de rotación de personal en este año. Tabla 7: Rotación de personal periodo anual 2016 por mes
Rotación de Personal por mes según el año 2016
Fuente: Información recabada de la empresa.
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En esta tabla se muestra el índice de rotación de personal en meses en el periodo anual 2016, lo que nos indica que en los meses junio y Septiembre fueron los dos meses que el indicador de rotación fue satisfactorio y que el resto del año la rotación no tuvo buenos resultados acotación se presenta una gráfica de cómo fue la rotación de Personal en Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan Veracruz. Figura 10: Grafica de la Rotacion de personal de Periodo Anual 2016
Fuente: Información recabada de la empresa En esta grafica apreciamos que los únicos meses que se logró alcanzar la meta de rotación fue en los meses junio y Septiembre ya que no se realiza ninguna baja de personal.
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3.4 Conclusiones
Uno de los problemas que frecuentemente se presenta en algunos sectores de nuestra economía es la inestabilidad laboral aspecto que genera consecuencias negativas para cualquier organización y que posteriormente se agudiza cuando resulta extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo vacante sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y con una baja remuneración. La investigación realizada para determinar las causas de la elevada rotación en Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan, arrojo que la causa principal de que los empleados dejen su trabajo es la baja remuneración proporcionada por la empresa, así como la falta de incentivos. Los factores organizacionales que inciden en el proceso de rotación de personal voluntaria en el en el conjunto Cinepolis Plaza Cystal Tuxpan son estilo de supervisión, la remuneración recibida, el sistema de comisiones e incentivos, el apoyo de la dirección a la formación y las oportunidades de que se ofrecen. 1. El nivel de satisfacción de los empleados del conjunto Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan es alto lo que evidencia que existe insatisfacción en dichos trabajadores. 2. La insatisfacción existente en los trabajadores del Conjunto Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan es motivada por el escaso apoyo de la dirección a la formación, las pocas oportunidades de crecimiento en la compañía y el paquete remunerativo poco atractivo. 3. Existen intenciones de buscar nuevas oportunidades laborales, así como intenciones de rotar voluntariamente a otras compañías en los trabajadores del Conjunto Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan. El impacto en el entorno de Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan que puede causar el análisis de de este proyecto puede contribuir no sólo a mejorar el indicador de rotación de personal, sino que de una manera integral, se pueden ver beneficiados aspectos corporativos y sociales que no se tenían considerados al inicio de la investigación, un ejemplo son los servicios de los que carece. Considerando la metodología de investigación, el trabajo presentado concluye con unas propuestas de plan de trabajo apegado a la realidad que vive Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan, el cual de aplicarse, puede ser de gran utilidad en la gestión de recursos humanos. pág. 94
3.5 Recomendaciones
Después de haber realizado el proceso de investigación que constó de la aplicación de de la observación, se determinó que existe un ambiente de inconformidad por parte de los empleados en relación a la remuneración de su trabajo. 1. Se recomienda realizar este estudio el área administrativa de la gerencia, con el fin de caracterizar el proceso de rotación de personal voluntaria y determinar cuáles son los factores que permiten mantener la rotación de personal en niveles altos. 2. Se recomienda llevar a cabo en la organización un estudio de tipo correlacional, de manera que permita determinar el factor de correlación existente entre la satisfacción y la rotación real en el conjunto. 3. El modelo propone que la satisfacción en el trabajo es un antecedente de la rotación del trabajo, constructo central del análisis, y los resultados apoyan dicha relación en el caso.
4.-Se propone que se lleve a cabo en el conjunto Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan incentivos dirigidos a los empleados generales esto con el objetivo de motivar al personal de la empresa. Bono por puntualidad Se trata de un bono monetario el cual será entregado a los empleados en función de su puntualidad con su horario de entrada al trabajo; los trabajadores deberán cumplir al 100% los criterios de la premiación para obtener este bono, así como también se debe observar un buen desempeño laboral aumentando con esto la productividad de la empresa, éste bono será entregado al final de cada mes.
Incentivos adicionales
Se propone a la empresa de manera adicional, otorgar a los empleados los siguientes incentivos: 5.-Dar un reconocimiento al empleado al empleado que no haya tenido ni un solo vale (por faltante de efectivo) en el mes. Así también al empleado que haya aumentado sus ventas. pág. 95
Adicionalmente a estos empleados se les puede dar como incentivo un día de descanso con goce de sueldo. 6.-Se propone que la organización identifique vacantes entre el personal, antes de anunciar el puesto vacante al exterior. Informándole a cada empleado sobre las vacantes que hay en la empresa, así como los requisitos necesarios para ocupar el puesto. De esta manera los empleados se sentirán apoyados por la organización y motivados para obtener la vacante disponible. 7.-Se considera de suma importancia convivir entre jefes y empleados, por lo que se recomienda festejar con los empleados fechas festivas del año, tales como:
Fiestas navideñas
Día de las madres. Realizar un convivio para las empleadas que sean madres de familia.
Día del niño. Realizar una fiesta para los hijos de los empleados de la empresa.
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A n e x o s:
Diagrama de Ishikawa de la Rotación de personal
Cuadros de Análisis de las Teorías, Modelos y Herramientas de la rotación de personal.
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Anexo 1 “Diagrama de Ishikawa.”Elaboración Propia PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN
Líderes no se saben comunicar adecuadamen Capacidad de te comunicar objetivos
TRABAJOS POCO ESTIMULANTES
Rutinario Comunicación cotidiana, formal e informal Malos entendidos
Poco atractivo
Sentido a su trabajo
Otro tipo de estímulos
Problema: Rotación de Personal
Las exigencias del entorno laboral Bajo control
ESTRÉS LABORAL
Capacidad de las personas La salud de los empleados
La convivencia laboral
Revelan la comparativa de sus jefes
Insatisfacción en el área
Quejas constantes
MALA ACTITUD
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Anexo 2: “Cuadro de análisis.” Elaboración Propia
Teoría de los dos factores de Herzberg(1950) Características:
Explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo Plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas. La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene
Ventajas: 1.-Aumento de la motivación 2.-Reducción de la rotación de personal.
Desventajas: 1.-Aumento de la ansiedad. 2.-Aumento de conflicto.
Resultado: Esta teoría nos explica el comportamiento de las personas en el trabajo, propone una teoría destacando que el trabajador se caracteriza por dos tipos de necesidades de motivación e higiene
Teorías de análisis de rotación de personal Teoría de la expectativa de Lyman W. Porter y Edward E. Lawler III Características: Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeño, está en dependencia de la posibilidad de lograr el desempeño. se basa en cuatro supuestos: * El comportamiento depende de la combinación de las fuerzas de las personas y del medio que lo rodea. * Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento. * Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas. Este busca explicar en qué forma toman los individuos decisiones. Ventajas : Desventajas: 1.- Permite a los 1.-Las metas que no administradores analizar el son difíciles sino que proceso mental de la requieren tiempo, motivación. para estar motivados. Resultado: Esta teoría afirma que las personas están motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producirá recompensas.
Teoría X y Teoría Y de McGregor (1960)
Características: Se describen dos modelos contrastantes de motivación basada en la fuerza laboral. Representan dos visiones distintas del trabajo y las formas de dirección. describe los puntos de vista posibles respecto a las personas frente al trabajo, distinguiendo entre esos dos puntos de vista.
Ventajas: Desventajas: 1.-Menor nivel de Énfasis en los supervisión y resultados más observar las fácilmente que reacciones del resalte lo más personal. importante. Resumen: La gente se comporta tal y como se le trata. Y la forma de tratar a las personas está provocada por lo que se espera de ellas. Si soy un directivo de teoría X, tendré empleados X; si soy un directivo de pensamiento Y, mis empleados serán Y.
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Anexo 3: “Cuadro de análisis.” Elaboración Propia. Herramientas de análisis de rotación de personal Análisis FODA(Heinz Weihrich 1982) Características: *Considerado como una valiosa herramienta para formular la estrategia de unidad de negocio *Una estructura conceptual para el análisis sistemático, que facilita la comparación de las amenazas y Relación comercial / cliente oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la organización. *Es una herramienta de gestión, generalmente utilizada como método de diagnóstico empresarial con el fin de apoyar la planificación estratégica Ventajas: Desventajas: *Establece planes de acción *No se presenta a corto, mediano y largo regularmente para una plazo para el cumplimiento consideración crítica. Si de los objetivos la empresa se centra *establecidos previamente. sólo en la elaboración ayuda a la gerencia a tomar de listas, puede que no decisiones, a optimizar esté lo suficientemente recursos, aprovechar centrada en las formas oportunidades de lograr sus objetivos. Resultado: Tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y Debilidades de la Institución u Organización, así como también las Oportunidades y Amenazas, que presenta la información que se ha recolectado.
Diagrama de Ishikawa Características: *Diagrama de causa y efecto tiene que mostrar todas las variables que potencialmente puedan influir en la salida *Identificar áreas donde sea necesario recolectar datos.
Ventajas : *Es uno de los primeros pasos para analizar un problema y nos da mucha “luz” de por dónde puede estar el problema.
Desventajas: *Esta popular herramienta tiene una limitación grande e las causas.
Resultado: Esta teoría afirma que las personas están motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producirá recompensas.
Diagrama de Flujo Características: *Es una representación gráfica utilizada para mostrar la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. *Consiste en la representación o descripción básica de un problema, *Un buen diagrama de flujo debe mostrar lo que “realmente” ocurre, y no lo que “creemos” que ocurre o debería ocurrir
Ventajas: *Visualizamos operación por operación, pasó por paso lo que sucede en el proceso. *Visualizar el proceso “futuro”.
Desventajas: *Su desventaja principal, es uno de los menos eficientes y por ello, normalmente, se aprende su técnica pero no se utiliza
Resultado: Es una herramienta útil para examinar cómo se relacionan entre sí las distintas fases de un proceso. En el diagrama de flujo se utilizan símbolos fácilmente identificables para representar el tipo de proceso desarrollado en cada fase.
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Anexo 4: “Cuadro de análisis.” Elaboración Propia. Modelos de análisis de rotación de personal Modelo de Price (1977) Características: *Este Modelo toma de March (1958) las variables del salario *Tiene influencia de las investigaciones de March y y las relaciones laborales para incluirlas como parte de sus Simon elementos generadores de la satisfacción *Se preocupó por encontrar la explicación de cómo *Define como el “grado de actitud positiva que tiene el el trabajador percibe y evalúa a la satisfacción trabajador hacia la organización” *Define la rotación de s como “el retiro voluntario e *La aportación de Price (1977) al estudio de la rotación de involuntario de una persona de una organización personal es su contribución positiva al integrar las variables organizacionales Ventajas: Desventajas: Ventajas : Desventajas: 1. Desplazamiento de 1. La integración (la La comunicación informal trabajadores con bajo 1. Baja moral participación del (la que recibe el desempeño e trabajador en las trabajador sobre su 2. Innovación, indiferencia decisiones sobre su desempeño a través de flexibilidad y en las tarea y en los objetivos sus compañeros). adaptabilidad y estrategias de la organización). reducción de de control conflictos en el ambiente laboral Resultado: Reconoce que existen diferentes Resultado: individuales en la secuencia de las fases que sigue Las oportunidades actúan como pronosticador de la cada sujeto para llegar a la decisión de rotación. Es satisfacción y no como una variable de intervención entre la más un modelo heurístico que descriptivo. satisfacción y la rotación de personal. . La decisión, por parte del trabajador, de retirarse de la empresa puede verse afectada de forma positiva o negativa dependiendo las opciones que el trabajador encuentre en el mercado laboral. Modelo de Mobley (1977) Características:
Modelo de inversión de Farrell y Rusbult (1981) Características: Derivaron su modelo de cambios sociales de Homans (1961) y de la teoría de Thibaut y Kelley (1959) y Kelley y Thibaut (1978) Explicar el Compromiso Organizacional, entendiendo por ello: “El estado de obligación del individuo hacia el resultado de su comportamiento” Ventajas: La probabilidad de que un empleado deje su trabajo o influya en él a sentir sentimientos de unión y afecto hacia la organización.
Desventajas: 1. El grado de compromiso puede reflejar la intención de permanecer o abandonar a una organización.
Resultado: Los resultados mostraron que la recompensa laboral y los costos del trabajo predicen fuertemente la satisfacción laboral. El valor de los costos, el valor de las alternativas y el tamaño de la inversión predicen fuertemente el compromiso del trabajo y éste, a su vez predice la rotación de personal.
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Modelo económico del trabajo de Hulin, Roznowski y Hachiya (1985)
Modelo de la motivación dinámica de Fichman (1988)
Características:
Características: Consiste en considerar que toda persona está motivada Dan una invaluable taxonomía de las diferentes formas de abandonar un para realizar alguna acción trabajo la motivación puede variar en fuerza dependiendo de qué tan atractivo sean los resultados a obtener explica por que la insatisfacción en el trabajo invariablemente conduce al retiro por parte del trabajador de la organización Su punto más importante es la comprensión de las Las oportunidades laborales pueden directamente inducir en la rotación necesidades de los empleados para reducir la rotación de de personal, debido a que los empleados dejan un trabajo cuando están personal seguros de una alternativa laboral Toma el concepto de que es importante identificar las necesidades del trabajador Necesidades físicas básicas, llamadas necesidades primarias. Necesidades sociales y psicológicas, llamadas necesidades secundarias. Ventajas: Desventajas: Ventajas : Desventajas: Ofrecen una perspectiva de reexaminación como los costos de utilizar Al no haber ingresado en una del papel de las alternativas laborales en el Que excluyen de su modelo recursos de capital humano organización conforme a sus proceso de retiro, resolviendo una vieja algunos puntos importantes para capacitados y conocimientos y aptitudes, genera controversia en el estudio de la rotación entender la rotación de experimentados para que para la organización gastos de personal. personal, como el compromiso rindan en un desempeño innecesarios. hacia la organización y las adecuado, que beneficie influencias externas. tanto a la organización como a la persona”. Resultado: Resultado: Consideraron que las alternativas de trabajo puede directamente afectar la Sobresalen tres de los impulsos más dominantes para la motivación y su satisfacción laboral a diferencia del argumento de que la satisfacción laboral es la efecto en la rotación de personal, los impulsos de logros, asociación y poder. que influye en la búsqueda de alternativas laborales.
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