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Diseñar sistemas A ESCALA Fred Dust

Ilya Prokopoff

Socio de IDEO y director la práctica de Smart Space de la empresa.

Socio de IDEO y fundador de la práctica de Transformación de IDEO.

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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

DISEÑAR SISTEMAS A ESCALA

A la hora de intentar solucionar problemas complejos, los pensadores creativos deben diseñar sistemas que influyan en el comportamiento de las personas a gran escala.

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i se da una vuelta por po r Mission Pie, una cafetería de San Francisco famosa por sus productos de pastelería, el lugar le resultará muy m uy familiar. Las cerca de diez mesas de madera que hay en el local, situadas muy cerca unas de otras, están ocupadas por clientes comiendo comiend o pasteles y tomando bebidas calientes. Algunas personas charlan, mientras otras leen periódicos que otros han dejado o consultan el correo electrónico en sus portátiles. Si cambiamos los pasteles por bagels, uno podría hallarse en cualquier otra cafetería de San Francisco. Sin embargo, quédese un rato por allí y las peculiaridades de Mission Pie resultarán evidentes. En primer lugar, aproximadamente la mitad de las catorce personas que forman el personal de d e Mission Pie son jóvenes, muy jóvenes. Sin embargo, no son los habituales licenciados en Literatura o aspirantes a músicos que trabajan en alguno de d e los numerosos restaurantes de la ciudad. Son estudiantes o antiguos estudiantes de Mission High, un instituto público cercano del que el 68% de los chicos tienen derecho a almuerzos gratis o a un precio reducido. Karen Heisler, oriunda de San Francisco y propietaria de Mission Pie, paga generosamente a los chicos para que comprendan comprend an de dónde provienen los alimentos y el impacto que tienen sobre sus cuerpos, su vecindario y sobre el mundo en general. Hay un sistema sorprendentemente complejo detrás de cada trozo de tarta rellena de crema de almendras o de cada pastel de frutos del bosque de Mission Pie. Mission Pie forma parte de un sistema más grande: Pie Ranch es una parcela de 27 acres situada a unos noventa minutos de la cafetería y sobre el histórico Steele Ranch. Recibe su nombre por la forma que presenta cuando se contempla desde la cima de una cordillera cercana y funciona como un centro educativo sin ánimo de lucro cuyo objetivo es animar a los jóvenes de la ciudad a que transformen su relación con la comida, y a que colaboren con sus comunidades en el desarrollo de sistemas alimentarios locales más sanos. Pie Ranch

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no sólo suministra a la cafetería las bayas, las calabazas y las manzanas, también acoge al personal de Mission High para que trabaje la tierra, observe cómo se realizan los cultivos y pruebe los alimentos frescos. Tal como han descubierto de scubierto tanto ta nto Mission Pie como Pie Ranch, la sencilla tarea de mostrar a la gente de dónde

Todo ecosistema consta tanto de microelementos como de macroelementos y, cuando algún elemento se desequilibra, el resto del sistema se resiente viene su comida y señalar el impacto de la agricultura industrializada influye en todos los retos que plantean los grandes sistemas, desde la obesidad y la educación hasta la sostenibilidad, pasando por las conductas y las actitudes personales relacionadas con la comida. Para diseñar soluciones convincentes y efectivas a los retos de todo tipo, una organización debe tener en cuenta el sistema global del que depende. Heisler cree firmemente en la necesidad del elemento humano –la comunidad como una manifestación del sistema–. “Si dejamos de lado el aspecto humano –afirma–, el sistema se desmorona”. En nuestro trabajo, podemos ver a nuestro alrededor sistemas desconectados continuamente. A medida que las redes crecen y mutan, los diseñadores diseñado res se ven obligados a hacer frente a problemas de escala, de legado y de influencia. Esto nos recuerda que la vida es compleja, y como diseñadores, hombres de negocios y pensadores creativos, debemos resistir tanto la seducción de la sim-

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plicidad como la seguridad de las redes bizantinas que permiten que las buenas ideas pierdan fuerzan y que los humanos queden relegados al olvido. A la hora de abordar retos importantes, pensamos en “sistemas a escala”, lo que implica dos elementos bien diferenciados: diseñar sistemas que funcionan e influir en el modo de pensar de las personas a gran escala. esca la. Las mejores soluciones de diseño logran ambas cosas.

Equilibrar el ecosistema Todo ecosistema consta tanto ta nto de microelementos como com o de macroelementos y, cuando algún elemento se desequilibra, el resto del sistema se resiente. En demasiados casos, los productos y los servicios se conciben con el fin de lograr cambios generalizados, sin embargo los productos carecen de una conciencia de sus sistemas globales. Analicemos, por ejemplo, el caso del Segway. Este medio de transporte de dos ruedas no tuvo éxito por muchas razones, desde su coste y utilidad hasta la curva de aprendizaje para utilizarlo, demasiado elevada. No obstante, un problema de alcance global fue que no había sido diseñado para formar parte de un sistema de mayor escala; se trataba, en cambio, de un producto individual en conflicto con un ecosistema más grande. El Segway chocó con las regulaciones locales de tráfico y circulación urbana, y aún está pendiente de ser aprobado por la Food and Drug Administration como disposi-

La idea de incorporar valores humanos en los grandes sistemas no es nueva; los libros sobre gestión aconsejan desarrollar y mantener esa conexión humana tivo médico, lo que permitiría un u n uso más amplio en espacios públicos. Y, lo que es peor peo r, no obtuvo buenos resultados a escala humana –cuando estaba en marcha, el usuario parecía y se sentía por lo general bastante ridículo–. ¿De qué modo los creativos de Segway podrían haber tenido en cuenta el alcance más amplio de los retos de diseño del mundo real que podrían podría n determinar la relevancia de su nueva tecnología?

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En el otro extremo del espectro, hay ejemplos de esfuerzos que influyen en el modo de pensar de las personas, pero que no se ven complementados por los sistemas necesarios para lograr que tengan éxito a gran escala. El documental Una verdad incómoda, de Al Gore, es un ejemplo interesante. Pretendía educar a la gente mediante una presentación de PowerPoint sobre el calentamiento global. Cuando la gira de Al Gore alcanzó un éxito que pocos esperaban –convirtiéndose en la cuarta película más taquillera hasta la fecha en Estados Unidos–, la iniciativa tuvo que esforzarse para pasar del conocimiento a la acción. La tarea en cuestión –reducir el impacto del calentamiento global– parecía, para muchos espectadores, imposible. Al final, cuando aparecían los títulos de crédito, se ofrecía a los espectadores una larga lista de pequeños cambios que podían realizar en su vida para reducir el calentamiento global. Algunos consideraron estas sugerencias demasiado individuales e incrementales, sin una propuesta para una solución a nivel del sistema. Gore y su equipo están en la actualidad trabajando trabajand o para abordar el sistema a escala intentando atraer más grupos de interés del gobierno y de las empresas. El proceso de solución de problemas para los grandes sistemas suele llevar a los diseñadores a plantearse preguntas difíciles: ¿cómo puede una organización convertir a sus trabajadores, socios y clientes en creyentes, personas que apoyan el sistema actual y que, sin embargo, siguen contribuyendo a su crecimiento? ¿Cómo puede una organización evitar realizar sólo cambios incrementales o ceder a la tentación de definir un problema como “insoluble” o “inevitable”? ¿Cómo podemos realizar cambios que repercuten en múltiples organizaciones y, en última instancia, solucionan los problemas realmente grandes? Los siguientes ejemplos –historias de merecido éxito– muestran el potencial de lo que pueden lograr los ecosistemas equilibrados a través de un diseño centrado en el hombre, los sistemas constanconstantes y la reciprocidad.

Aumentar las redes de influencia A continuación se presentan tres enfoques que abordan abord an específicamente la idea de humanizar los grandes problemas con el fin de influir en las personas para que cambien y aumenten las redes de influencia. 1. Sistemas centrados en el hombre: diseñar para las personas, no para el sistema

La idea de incorporar valores humanos en los grandes sistemas no es nueva. Los libros sobre gestión aconse-



jan desarrollar y mantener esa conexión humana. Sin embargo, por lo general, el consejo parece vacuo, como un póster en la sala de descanso de los empleados empleado s recordando a todo el mundo que debe sonreír a los clientes. No se trata simplemente de humanizar un sistema, sino de incorporar en él elementos humanos específicos. Una de nuestras historias de éxito favoritas procede de un lugar diferente: Bogotá, Colombia, conocido especialmente por la corrupción, la violencia y la indiferencia general al caos. En 1995, después de 18 años en los círculos universitarios, Antanas Antana s Mockus fue elegido alcalde de Bogotá, cargo que desempeñó de forma intermitente entre coqueteos con la presidencia del país hasta 2004. Durante los años como alcalde y en los posteriores, Mockus demostró un don para el diseño centrado en el hombre implicándose de forma personal. Para él, esto significaba literalmente colaborar con los habitantes de la ciudad y estar personalmente en contacto con ellos. Cuando en Bogotá escaseaba el agua, Mockus apareció en un programa de la televisión local duchándose y cerrando el grifo mientras se enjabonaba. ¿El objetivo? Lograr que los habitantes de la ciudad redujeran sus duchas a menos de veinte minutos. Mostrarles, como explicó Mockus, “que incluso en un espacio muy privado, su comportamiento puede estar unido al deber de un ciudadano. Uno coopera porque es divertido hacerlo”. En el plazo de dos meses, la gente utilizaba un 14% menos de agua. No cabe duda de que el humor como elemento humano se puede utilizar de forma generalizada para crear sistemas robustos. Sin embargo, Mockus mostró un don realmente especial en el diseño de sistemas al incorporar una perspectiva cultural más específica en su enfoque para cambiar el comportamiento humano. En 1998, contrató a 420 mimos con el fin de calmar el tráfico situándolos en las principales intersecciones intersecciones y ridiculizando a los conductores que cometían infracciones. Al hacer esto, Mockus recurrió a un profundo conocimiento de la naturaleza de los colombianos: los ciudadanos de Bogotá se sentían muchos más incómodos cuando se burlaban de ellos que cuando los multaban. Enfrentados a la humillación pública, aunque fuera de una forma cómica, optaron por cambiar su comportamiento. En el plazo de un año, el número de muertes como consecuencia de los accidentes de tráfico descendió de 1.300 a aproximadamente 600 en la ciudad. “Los mimos vencieron el pesimismo –explicó Mockus–. Hay que tener confianza en las soluciones inesperadas”.

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Las travesuras de Mockus son más que un prodigio temporal. Revelan una profunda comprensión de sus conciudadanos y una gran confianza a la hora de utilizar el humor, la realidad y los conocimientos culturales para provocar un cambio en un gran sistema, un cambio conductista más viral pero profundo. En resumen, sabe lo que es necesario para diseñar un impacto a escala. Mockus personifica el valor de mirar más allá de

Cuando diseñamos la solución a los problemas difíciles, debemos aprovechar las influencias que pueden convertirse en virales todo aquello que un sistema simplemente debería preguntar: ¿cómo debería sentirse el sistema? Al hacer esto, logró incorporar el factor humano de tal modo que tuvo un impacto significativo en la totalidad del sistema. Por desgracia, la carrera política de Mockus no ha sido un éxito total: no obtuvo los l os resultados esperados en las dos ocasiones que se presentó a la presidencia del país, y cabe preguntarse hasta qué punto era consciente del sistema al inicio de su campaña de cambio radical de la ciudad. Aun así, no cabe duda de que Mockus ha descubierto algo importante, con su habilidad para construir tanto un sistema dirigido como un sistema orgánico e identificar perspectivas que pueden llevar a un cambio de conducta. Lo suficiente para que la John F. Kennedy School of Government de Harvard lo invitara como profesor visitante a su Institute of Politics. La profesora Jane Mansbidge ha hablado de él en su clase “Democracia, de la teoría a la práctica”. “Se centró”, explicaba en la Harvard University Gazette en 2007, “en cambiar las mentes y los corazones, no mediante sermones, sino mediante estrategias artísticamente creativas que recurrían al poder de la desaprobación individual y de la comunidad”. Mansbidge añadió que Mockus “ha demostrado que las campañas más efectivas combinan incentivos materiales con el cambio normativo y la participación partici pación social”. Éste es un enfoque brillante. Cuando diseñamos la solución a los problemas difíciles, debemos aprovechar las influencias que pueden convertirse en virales y, eventualmente, crear una fidelidad y adherencia en continuo crecimiento que se vuelve orgánicamente autosostenible y que puede llegar a un número mayor de participantes en un sistema. Es

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posible que los ciudadanos de Bogotá se riera cuando Mockus hablaba llevando puestas unas mallas amarillas de Spandex y una capa roja, r oja, vestido de Súper Cívico, pero le escucharon. Y, lo que es más importante, muchos cambiaron su comportamiento. 2. Sistemas constantes: diseñar a escala

Las soluciones –no sólo las personas– pueden quedar atrapadas en departamentos aislados. Con demasiada frecuencia, las soluciones a los grandes problemas se subdividen en las partes que los componen: vamos a hacer un sistema que solucione esto, o vamos va mos a hacer que la gente cambie sus creencias, para que hagan esto. Este enfoque pocas veces conduce a soluciones sólidas y puede ser contraintuitivo, haciendo que las personas sientan que no tienen ninguna influencia o poder. A la hora de diseñar un sistema a escala, debemos tener en cuenta la totalidad del ecosistema cuya participación es necesaria. Con múltiples redes en un ecosistema, los participantes deben comprender –y apoyar– el impacto deseado. Los “departamentos con objetivos aislados a islados”” funcionales pueden ser efectivos en una tarea determinada, pero al final el sistema global amenaza con tocar fondo o avanzar lentamente (recuerde el ejemplo de Una verdad

Con demasiada frecuencia, las soluciones a los grandes problemas se subdividen en las partes que los componen; este enfoque pocas veces conduce a soluciones sólidas y puede ser contraintuitivo incómoda, de Al Gore). Sólo combinando los componen-

tes en un todo podemos observar el potencial de una ecología sólida y sostenible, algo que denominamos “sistemas constantes”. Hace tiempo que la Cruz Roja estadounidense dispone de un sistema efectivo para las donaciones de sangre, pero recurrió a IDEO cuando se dio cuenta de la necesidad de mejorar su influencia a largo plazo sobre los donantes y ser más proactiva a la hora de atraer donantes nuevos y más jóvenes. Los funcionarios de la Cruz Roja se dieron cuenta de que muchas personas fuera de la organización no la asociaban con el proceso

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de donación: pocas veces buscaban los donantes oportunidades para donar sangre de forma independiente y directamente a la Cruz Roja. Esperaban, en cambio, que les impulsaran a la acción a través de una campaña iniciada por una escuela o iglesia local. La experiencia del donante individual se convirtió en la oportunidad para influir en los donantes con el fin de que donaran sangre como si se tratara de su trabajo o de una pasión personal. A medida que IDEO colaboraba con la Cruz Roja con el fin de lograr una mayor relevancia emocional con los donantes potenciales, la pregunta que se planteó a los donantes pasó de “¿cuánta sangre?” a “por qué dono sangre”. Todo el mundo tenía una historia que contar. Situar las sensibilidades humanas en el centro de la solución para lograr una mayor escala de influencia también permitió al personal y a los voluntarios voluntario s volver a conectar con su misión humanitaria, evitando así convertirse en piezas del sistema. Los trabajadores publicaron publicar on respuestas enviadas por los donantes como consecuencia de la campaña “por qué dono don o sangre” en muros y un sitio web. Sorprendentemente, la privacidad no supuso un problema: los donantes querían compartir sus historias con los demás. La campaña “Por qué dono sangre” se convirtió en el eje de una experiencia para crear una comunidad que recuerda a los donantes que no es necesario un intermediario a la hora de donar sangre. Tal como explicó un donante do nante de Carolina del Norte: “Es genial saber por qué qu é alguien dona sangre. Te Te da más razones para hacerlo también”. 3. Sistemas recíprocos: conectar compartiendo

Convencer a las personas para que contribuyan a un sistema como un modo de conectar con él es, en cierto sentido, un indicador del éxito de éste. También puede ser increíblemente difícil de lograr. Sin embargo, cuando los demás elementos clave, como el diseño centrado cen trado en el hombre y los sistemas de influencia funcionan, es posible. No cabe duda de que la Wikipedia y otros sistemas de código abierto hacen que parezca perfecto. Best Buy es otro ejemplo. Con un complejo ecosistema de 140.000 empleados, cientos de establecimientos minoristas, y un legado de más de cuarenta años, la compañía explota el poder de su escala, pero no se centra en la coherencia o la previsibilidad (aunque, por lo general, su rendimiento se basa en estos indicadores). Se centra, en cambio, en crear sistemas sencillos que logran que la gente concentre su energía creativa en mejorar las cosas para ellos mismos y sus clientes. Es algo reconocido que nadie en los puestos directivos tiene todas las soluciones y que las personas en los puestos de



atención al público quieren ser lo más eficientes que puedan y contribuir a la mejora continua del todo. Otro elemento interesante del sistema de Best Buy es que ha sido diseñado deliberadamente para ser “difuso” en los extremos, extremos, con el fin de dar un margen y animar a las personas a que generen y pongan en práctica nuevas ideas y que contribuyan cuando y como c omo puedan. La escala de la organización se explota creando espacios y procesos por medio de los cuales los empleados pueden considerarse parte de un equipo local que tiene un alcance global. El foro de liderazgo de las mujeres de Best Buy, conocido como “WoLF”, muestra esto en la práctica. Julie Gilbert, vicepresidente senior de Best Buy, inició WoLF en 2004 como un motor de innovación y un grupo de recursos para las empleadas tras darse cuenta de que las mujeres necesitaban un equipo fiel de compañeros que les ayudara a mejorar y a relacionarse mejor con las clientas. En Best Buy, un “grupo WoLF” es un conjunto de veintisiete personas (veinticinco (veinticinc o mujeres y dos hombres) que proceden de distintos departamentos y cargos de la empresa. Juntos, estructuran y generan ideas, centrándose en el hecho de que qu e las mujeres representan aproximadamente el 45% de todas las compras de electrónica de consumo en un sector diseñado por y para hombres. El grupo WoLF ha dado resultado. Más de 20.000 empleadas y clientas han participado en la iniciativa; el número de candidatas a un puesto ha aumentado un 37%; y la rotación de las empleadas ha descendido un 5,7%. Los eventos trimestrales permiten a las participantes devolver su tiempo a la sociedad como voluntarias en forma de eventos y de captación de fondos. WoLF también puede asesorar a individuos o grupos g rupos en otras partes del país, y sus esfuerzos han conducido orgánicamente a un programa piloto de participación en el trabajo. En el terreno de los sistemas a escala, WoLF ejemplifica un ecosistema desarrollado hasta un punto en el que cada componente puede contribuir como un miembro valioso en forma de información sobre el consumidor, nuevos productos y trabajo voluntario. El quid pro quo o contrato social de este tipo de solidaridad se debe considerar cuidadosamente. Estima, visibilidad y orgu-

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llo de ser miembro constituyen el pago por formar parte de un grupo WoLF, parte de la comunidad. La Wikipedia, tal como explicaba su fundador Jimmy Wales en 2005, no funcionaría si se pagara a los editores. El sistema se beneficia de personas que quieren sentirse valiosas y que trabajan para marcar una diferencia en la organización de un modo auténtico y personal que no se puede comprar. Tal Tal como demuestran estos ejemplos, las fuerzas en torno a cualquier iniciativa dan como resultado el diseño final. Por lo general, con el fin

La promesa de un enfoque centrado en el hombre es que los diseñadores pueden confiar en las personas para hallar soluciones a gran escala que encajan con el mundo que las rodea a escala global y, por tanto, lo cambian de gestionar la complejidad de lo que queremos q ueremos abarcar en un proyecto, solemos dejar gran parte del diseño al azar. Heisler, Heisler, de Mission Pie, sugiere sug iere que la comunidad –su gente y todos sus componentes– es una manifestación del sistema. La pregunta no es ¿consiguen las organizaciones el sistema que se merecen?, sino, como pensador creativo, ¿de qué modo puede diseñar el sistema que su organización organizac ión se merece? ¿Puede reconocer y aceptar su parte a la hora de influir en toda la organización y mejorarla, no sólo un elemento de un sistema lleno de departamentos aislados? La promesa subyacente de un enfoque centrado en el hombre es que los diseñadores pueden confiar en las personas y en su comportamiento y en las cosas que las atraen para hallar soluciones a gran escala que encajan con el mundo que las rodea a escala global y, por tanto, lo cambian.

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CUADRO 1

Los cinco principios de los sistemas a escala 1.

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algo funcione, sino también en preguntar qué se siente cuando algo funciona. Muchos sistemas brillantes fracasan porque resultan estúpidos, humillantes o aburridos para los humanos que los utilizan. Reconocer un buen sistema es por lo general el mejor factor de influencia.

Los sistemas constantes logran mantener el interés de las personas y que éstas vuelvan, con lo que cada visita es una oportunidad para que sus acciones cambien las de los demás. Dejar que el usuario cierre el círculo. Los receptores de un sistema son los que harán que sea un éxito

Aceptémoslo: para asumir el diseño de soluciones realmente grandes, es necesario que los pensadores creativos exploten la herramienta de diseño más poderosa (y la más humana), el optimismo. Por su propia naturaleza, pensar como un diseñador nos exige que creamos que podemos cambiar las cosas para mejor. Pensar como un diseñador evita que q ue nos sintamos aturdidos por la complejidad y aparente imposibilidad de

Para asumir las soluciones realmente grandes, es necesario que los pensadores creativos exploten la herramienta de diseño más poderosa: el optimismo un objetivo. También nos permite lograr un equilibrio, desde la perspectiva más general hasta la más reducida, y lograr la participación de todos los miembros, incluso incl uso de aquéllos que se hallan en los extremos difusos. A pesar del poco tiempo que lleva llev a Mission Pie, Heisler ya está colaborando con una larga lista de personas, desde los codirectores de Pie Ranch, Jered Lawson y la agricultora/educadora Nancy Vail, hasta los chicos de Mission High y los clientes y distribuidores alimentarios de la cafetería, así como con personas más alejadas aleja das

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o un fracaso. Permitirles que influyan y que modifiquen el sistema de una forma dinámica significa que pueden apoyar el sistema, y eso es lo que logrará que funcione a largo plazo.

Preguntar cómo se siente el sistema, no sólo cómo funciona. El diseño consiste no sólo en lograr que

4. Centrarse en los factores humanos a pequeña

escala. Los valores humanos son importantes,

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pero no son útiles si resultan imprecisos: los conocimientos humanos específicos ofrecen pistas reales para cambiar el comportamiento. Empezar con esperanza y adoptar una perspectiva a largo plazo. Los sistemas que son puramente de

reacción (a diferencia de los visionarios) fracasan, o, lo que es peor, avanzan lentamente, alienando a todo el mundo, desde el personal hasta los clientes y comunidades.

que trabajan en proyectos emergentes que cogen prestado el enfoque de Mission Pie. Su plan para “diseñar el panorama, de tal modo que las personas puedan ver el valor del sistema, el valor de la agricultura apoyada por la comunidad” permite que cada día disponga dispon ga de pasteles recién horneados y repercute con el tiempo en el terreno de la educación, la salud, y la agricultura. agricu ltura. La perspectiva a largo plazo, el optimismo y la determinación llevan a sistemas a escala que funcionan y que son capaces de adaptarse, al mismo tiempo que logran que sus participantes se sientan orgullosos.

En resumen Los sistemas a escala abarcan una serie de métodos para guiar el comportamiento conductista a gran escala animando a las personas a adoptar un sistema como un participante más. En un mundo en el que abundan cada vez más los problemas complejos, éste es un enfoque para hacer frente a los problemas aparentemente insolubles.

«Diseñar sistemas a escala». © Rotman School of Management. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Rotman Magazine con el título “Designing Systems at Scale”. Referencia n.O 3402.

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