Zag

ZAG Marty Neumeier

PREFACIO A medida que la velocidad de los negocios se incrementa y la cantidad de Marcas se multiplican, son los clientes, y no las empresas, los que deciden que Marca vive y que Marca muere. Una sobre-abundancia de productos muy similares y servicios “yo también” están forzando a los clientes a buscar algo, cualquier cosa, que los ayude a separar a lo bueno de la basura. ¿La solución? Cuando todos van para un lado, vos te vas para el otro. Vas a encontrar que este libro es un ejemplo vivo de la disciplina del ZAG del  ZAG.. Mientras que muchos autores inician con una idea que van extendiendo a lo largo del libro, yo tome muchas ideas y las comprimí para formar el libro. En lugar de un punto de vista teórico desde afuera, te voy a dar el punto de vista del adentro de adentro de la industria. En lugar de 500 páginas de casos estudio, exprimí mis pensamientos en menos de 200 páginas fáciles de leer, fáciles de usar, y con principios fáciles de recordar. En definitiva, con  ZAG,  ZAG, predico lo que practico. Yo sé que tu tiempo es valioso, así que mi primer objetivo es entregarte un libro que puedas leer en un viaje corto. Mi segundo y más importante objetivo es ofrecerte las miradas, procesos y el coraje para construir una Marca de alta performance. Marty Neumeier

CONTENIDO INTRODUCCION LA GRAN ACELERACION - 3 LA COMPETENCIA REAL ES LA BASURA - 4 COMBATES MARCA A MARCA - 5 LA NUEVA DEFINICION DE MARCA - 6 ROSSER REEVES PEGO UNA DE TRES - 7 EL PROBLEMA CON LA PUBLICIDAD - 8 NO OFREZCAS MAS, OFRECE DIFERENTE - 9

PARTE 1 - ENCONTRANDO TU DIFERENCIACION GOLPEALOS EN DONDE NO ESTAN - 11 LA DINAMICA DE LO DIFERENTE Y LO BUENO - 11 BUSCAR LOS ESPACIOS EN BLANCO - 13 DESCUBRIR UN ESTADO DE NECESIDAD - 13 ENCONTRAR UN DESFILE - 14

PARTE 2: DISEÑANDO TU DIFERENCIACION LA MARCA COMO UN SISTEMA - 16 PUNTO #1: ¿QUIÉN SOS? - 17 PUNTO #2: ¿QUE HACES? - 18 PUNTO #3: ¿CUAL ES TU VISION? - 18 PUNTO #4: ¿QUE OLA ESTAS SURFEANDO? - 19 PUNTO #5: ¿QUIEN COMPARTE ESTE “BRANDSCAPE”? - 20 PUNTO #6: ¿QUE ES LO QUE TE HACE “UNICO”? - 22 PUNTO #7: ¿QUE AGREGARIAS O QUITARIAS? - 24 PUNTO #8: ¿QUIEN TE AMA? - 25 PUNTO #9: ¿QUIEN ES TU ENEMIGO? - 26 PUNTO #10: ¿COMO TE LLAMAN? - 27 PUNTO #11: ¿CÓMO TE EXPLICAS VOS MISMO? - 37 PUNTO #12: ¿COMO ESPARCIS TÚ PALABRA? - 39 PUNTO #13: ¿COMO SE RELACIONA CON VOS LA GENTE? - 40 PUNTO #14: ¿QUE ES LO QUE EXPERIMENTAN? - 41 PUNTO #15: ¿COMO TE GANAS SU LEALTAD? - 42 1

PUNTO #16: ¿COMO EXTENDES TÚ EXITO? - 44 PUNTO #17: ¿COMO PROTEGES TU PORTFOLIO? - 45

PARTE 3: RENOVANDO R ENOVANDO TU DIFERENCIACION PIEDRA, PAPEL O TIJERA - 48 EL ENFOQUE DE LA TIJERA - 49 EL MOMENTO DE LA PIEDRA - 49 EL TAMAÑO DEL PAPEL - 50 CUANDO LA ESTRUCTURA SE CONVIERTE EN RESTRICCION - 51 DESBLOQUEANDO TU DIFERENCIACION - 51 CUANDO LOS BUENOS ACCIONISTAS SE VULVEN MALOS - 52 LA NUEVA DIRECTIVA PRINCIPAL - 53 UN COHETE DE DOS ETAPAS - 53 DIFERENCIANDOTE A LA VELOCIDAD DEL CAMBIO - 54 EL PROCESO DE 17 PASOS - 56 LECTURAS RECOMENDADAS - 62

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INTRODUCCION

LA GRAN ACELERACION Todo se inició en 1965 con la gran predicción de Gordon Moore: El número de transistores en un espacio dado se duplicaran cada año, mientras que el costo de cada transistor se reducirá, y su velocidad se incrementara. Cuarenta años después el espíritu de la Ley de Moore aún Moore aún se mantiene, y su empresa, Intel , permanece en el corazón de una revolución de la velocidad que altero nuestras vidas, en formas que aún no alcanzamos a comprender. A medida que el poder de cómputo creció, también lo hizo nuestra capacidad de acceso a la información. Por ejemplo, en 1998 Google tenía Google tenía un índice de 25 millones de páginas. Para el final del 2004 había crecido a 8 billones (se multiplico unas 360 veces). ¿Y la velocidad? Cuando ingrese el término “velocidad de negocios,” Google me entrego unas 170 millones de citas en 0.2 segundos. En la actualidad disfrutamos de una conectividad instantánea con nuestros amigos y socios de negocios alrededor del Mundo, gracias a celulares, mensajes e e-mail. Estamos tan conectados que corremos el riesgo de volvernos desconectados. Por ejemplo, empresas citan al “teléfono debajo de la mesa ” como el mayor obstáculo para mantener reuniones coherentes. Hemos aprendido, no solo a husmear nuestros e-mails durante una reunión, sino también a hablar por teléfono, escuchar música, leer documentos online, y conversar con colegas al mismo tiempo. En casa vamos de leer una revista a escuchar música, navegar y mirar un partido, a cocinar y enterarnos de las últimas noticias del Mundo. Los noticieros ya no consideran a su contenido lo suficientemente rico, a menos que respondan a nuestros hábitos multitasking con un flujo continuo de cotizaciones de bolsa, noticias de último momento, pronósticos del tiempo, y otros ítems para activar los bordes de nuestras pantallas. Los fabricantes también tienen una necesidad de velocidad. El fabricante ganador ya no es aquel con el mejor producto, sino aquel con la cadena de proveedores más rápida. El experto en cadenas comerciales Rob Rodin explica que las empresas hoy no tienen más opción que conectar con “las tres demandas insaciables de los negocios actuales: gratuito, perfecto y ahora.” Lograr que el “ahora” sea una realidad es trabajo de las redes de computadoras, las entregas nocturnas, las etiquetas con seguimiento, y los procesos just-in-time procesos  just-in-time.. Fabricantes líderes tales como Dell  y  y Toyota han Toyota han capitalizado lo que el sociólogo Alvin Toffler había predicho en 1965: “  A medida que que los negocios se aceleran, cada unidad de tiempo se vuelve más valiosa .”  Hace un siglo, una visita a una tienda podría llevar todo un día, mientras que hoy, la mayoría podemos comprar todo en nuestro propio barrio. En 1986, antes de la gran aceleración, USA tenia más secundarias que shoppings. Hoy, los shopping centers superan a los colegios en razón de 2 a 1. El interior de estos almacenes contiene tres veces la cantidad de productos que contenían en 1986, y con más innovaciones en los sistemas de checkout. La velocidad se te mete bajo la piel. La Ley de Moore ha Moore ha desatado una era de aceleración en la cual los pequeños chips de identificación van a jugar un rol importantes.

LOS CONSUMIDORES ATRAVIESAN LAS COLAS EN LA MITAD DEL TIEMPO QUE LES REQUERIA ANTES.

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Antes de Ley de Moore, los norteamericanos eran famosos por no viajar, solo tres millones de personas iban a Europa todos los años. Hoy, gracias a los vuelos más baratos y una mayor cantidad de aerolíneas para elegir, más de 11 millones de personas van a Europa cada año. ¿Y dónde se alojan? Posiblemente en algunos de los 54,000 hoteles listados en expedia.com. Al comprar online pueden comparar rápidamente fotos, descripciones y precios, después reservar sus hoteles en el momento con una tarjeta de crédito. El viaje también está expandiendo nuestras fronteras de hábitos. Después de visitar Europa, por ejemplo, podemos desarrollar el gusto por las ostras Belon. Un restaurant puede entonces impresionarnos al hacernos saber que nuestro plato principal acaba de llegar fresco desde Gran Bretaña. Las ostras en tu plato esta noche, quizás abordaron un avión a la mañana. McDonald’s, el rey de la comida rápida, recientemente redujo el tiempo promedio de entrega de comida a 121 segundos. Planean recortar otros 15 segundos al añadir un sistema que permita a los clientes pagar sin siquiera tocar sus billeteras. Y algunos de nosotros, aun estaremos impacientes.

LA COMPETENCIA REAL ES LA BASURA Vivimos, no solo en el Mundo de lo RAPIDO, vivimos en el Mundo del MAS. Los estrategas del Marketing tradicional tienden a enmarcar a la Competencia en términos de “otros ofreciendo en la misma categoría”  (p.e., otros autos deportivos). Cuando ellos piensan outside the box , incluso pueden llegar a ofrecer en categorías tangenciales (p.e., motos y sedanes deportivos).

Pero la Competencia real en la actualidad —competencia que es tan invasiva que ni siquiera la vemos— no viene de nuestros Competidores directos o indirectos. Viene de la extrema cantidad de basura que ensucia al Mercado. Cuando John Wannamaker  lanzo su primera tienda en 1876, abrió la puerta a una mayor cantidad de opciones para el comprador, y nuestras opciones se vienen multiplicando desde entonces. Para el momento en que Moore estableció sus Leyes, en 1965, el supermercado promedio tenía unos 20,000 ítems. Hoy podemos elegir entre 40,000 ítems o más. Solo en 2005, 195,000 libros fueron publicados, que se añadieron a los 4 millones que ya estaban en imprenta. En ese mismo año, 40 billones de productos llenaban los catálogos publicados en USA, lo que representa 134 catálogos para cada hombre, mujer y niño. En el sector financiero, se registraron más transacciones en un solo día del 2005 que en todo 1965. Todos estos son ejemplos de PRODUCTOS BASURA. Cada producto o servicio es definido por sus características, las cuales ofrecen mayor alcance a la basura. Solo tenemos que comparar las características de un teléfono de 1986 con las características de un celular del 2006 para ver lo que es posible cuando los ingenieros se dedican a pensar en las características. Esto es un ejemplo de CARACTERISTICAS BASURA, las cuales provienen del típico pensamiento lineal que dice que más es mejor. Con una lista creciente de características, las empresas, naturalmente, son más propensas a comunicar los beneficios resultantes. Esto lleva a 3,000 mensajes de Marketing por día, por persona, (en 1965 eran unos 1,500). Y aun así, nuestra capacidad de prestar atención a los mensajes de Marketing no creció para nada.

LA BASURA DEL MERCADO TOMA 5 FORMAS: o o o

Productos Basura. Demasiados productos y servicios. Características Basura. Demasiadas características en cada producto. Publicidad Basura. Demasiados mensajes en los medios. 4

o o

Mensajes Basura. Demasiados elementos por mensaje. Medios Basura. Demasiados canales compitiendo.

El número de mensajes que podemos tomar, de acuerdo con la American Association Of Advertising  Agencies, sigue siendo de menos de 100 por día. No es sorpresa entonces, que dos tercios de los norteamericanos se quejen de sentirse “constantemente bombardeados” por PUBLICIDAD BASURA. Si miramos más de cerca a los mensajes en sí, vamos a descubrir que el problema es cada vez peor. Las investigaciones demuestran que la mayoría de los mensajes comerciales contienen demasiados elementos, y todos compiten entre sí para que nosotros los entendamos. Y los propios elementos pueden ser aburridos, poco claros, o ir por fuera del mensaje. Cuando los CEO reconocen que la mitad de su dinero de publicidad es desperdiciado —simplemente no saben qué mitad es — quizá se refieren a la mitad que gastan en MENSAJES BASURA. Finalmente, la tecnología y la competencia llevaron a los MEDIOS BASURA. En 1960 había 8,400 revistas, 440 radios, y 6 canales de televisión. En la actualidad, hay 12,000 revistas, 13,500 radios, y 85 canales, así como 25,000 canales de internet que no existían antes de la Ley de Moore. En ese momento, las cadenas de televisión competían entre sí. Hoy, gracias a nuestra cultura obsesionada con la velocidad y la multi tarea, también compiten contra las computadoras, las revistas y los reproductores de MP3. A pesar del incremento del 75% en publicidad, la evidencia demuestra que estamos prestando menos atención a cualquier producto, servicio, mensaje o medio. En un artículo llamado “ la complejidad de las elecciones”  , la publicista Glory Carlberg ofreció una explicación: -

“   Años atrás, los exponentes de la buena publicidad decían que al ofrecer opciones de compra vos

hacías más difícil que un prospecto te diga NO. Sin embargo, es posible que la cantidad de opciones actuales sean tan confusas para el comprador, que él o ella, quizá siga con su viejo modelo en lugar de decidir cuál de las 23 variedades publicitadas es la mejor .” Ella escribió este artículo en 1965. Irónicamente, cuando las empresas se enfrentan compitiendo con demasiados productos, servicios, características, mensajes, significados o medios, su primera reacción es pelear contra la basura … con más basura. Es como tratar de apagar un fuego con nafta.

COMBATES MARCA A MARCA La mente humana lidia con la basura de la mejor manera que puede: bloqueando la mayor cantidad  posible. Lo que consiga pasar, aquellos ítems que nos parecen más útiles o interesantes, son etiquetados y almacenados en nuestras cajas mentales. Una vez que se coloca una etiqueta y se llena una caja, la mente resiste a que se le introduzcan cambios. Este simple hecho tiene un profundo efecto en como compiten los negocios. Para mantener el éxito, las empresas siempre necesitaron crear barreras para la competencia. En el inicio de la revolución industrial, por ejemplo, la barrera favorita era ser dueño de los medios de producción: si una empresa tenía una hilandera y su competidora no, entonces la empresa con la maquina hilandera, generalmente ganaba.

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Cuando la mayoría de las empresas tuvieron maquinas, entonces la barrera para la competencia se convirtió en la fábrica: si una empresa podría afrontar la construcción y manejo de una gran fábrica, con empleados entrenados y eficiencias aceleradas, entonces la empresa con la fábrica ganaba. Más adelante, cuando muchas empresas tuvieron fábricas, la barrera se convirtió en el capital. Si una empresa podía reunir capital vendiendo acciones o poniendo su fábrica como garantía para un préstamo, la empresa con el capital ganaba. A medida que la manufactura fue dando lugar a la economía de la información, la barrera se movió desde el capital monetario al capital intelectual. Si una empresa tenía patentes y copyrights para evitar que la competencia reproduzca sus productos y proceso, la empresa con las patentes ganaba. Pero en la actualidad, el capital intelectual está comenzando a demostrar grietas. Las patentes antiguas están perdiendo su valor a medida que las empresas van saltando de una en otra, en una carrera constante por la innovación. Y no solo eso, usar la propiedad intelectual como una barrera puede a veces dañar a las empresas en lugar de ayudarlas, dado que puede retardar el crecimiento de los ecosistemas de negocios que les permitirían subsistir. Un ejemplo es la decisión inicial de  Apple Computer  de mantener su sistema operativo cerrado, mientras permitió que la plataforma de Microsoft  se convirtiera en el standard y barriera con el mercado. Ahora, el campo de batalla se está sacudiendo de nuevo. Mientras que la propiedad intelectual, el acceso a capital y la eficiencia en la manufactura aún son importantes, las nuevas barreras para la competencia son los muros mentales que los clientes construyen para mantener afuera la basura. Por primera vez en la historia, las barreras más poderosas para la competencia no son controladas por las empresas, sino por los consumidores. Estas pequeñas cajas que construyen en sus mentes determinan los límites de nuestras Marcas.

CAPITAL DE LAS FÁBRICAS

LAS BARRERAS PARA LA COMPETENCIA SE MOVIERON DESDE LO FÍSICO HACIA LO INTELECTUAL, Y DESDE EL CONTROL DE LA EMPRESA HACIAA UN CONTROL EXTERNO  A LA MISMA. MARCAS PATENTADAS

UNA MARCA ES EL SENTIMIENTO QUE LE GENERA A UNA PERSONA UN PRODUCTO, SERVICIO O EMPRESA.

LA NUEVA DEFINICION DE MARCA ¿Qué es exactamente una Marca? Pista: no es el Logo o la publicidad de una empresa. Esas cosas son controladas por la empresa. En su lugar, una Marca es el sentimiento que le genera a una persona un producto, servicio o empresa. La gente crea Marcas para traer orden sobre el caos. Si la palabra MARCA no existiera, tendríamos que inventar una nueva, porque ninguna otra palabra captura la complejidad y riqueza del concepto. La única palabra que se le acerca es “ reputación” .

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Tu reputación personal, al igual que la Marca de una empresa, está fuera de tu control. No es lo que VOS decís que es: es lo que ELLOS dicen que es. Lo mejor que podes hacer es influenciarla. Si una Marca es la sensación de un consumidor, ¿entonces cuál es la definición de Branding? Brevemente, es el esfuerzo de una empresa por construir Valor duradero mediante el deleite a sus consumidores. Mientras que las fórmulas para medir el Valor de Marca son complejas, el objetivo del Branding es simple: Deleitar a los consumidores de manera que: -

MÁS personas compren MÁS cosas por MÁS tiempo a un precio MAYOR.

El Branding también tiene su lado karmico. Por ejemplo, si una empresa promete más de lo que entrega, su Marca va a sufrir, lo cual va a causar el efecto opuesto: -

MENOS personas comprando MENOS cosas por MENOS tiempo y a un precio MENOR.

Las empresas sirven al placer de sus consumidores.

ROSSER REEVES PEGO UNA DE TRES Por muchos años Rosser Reeves trabajo en la agencia Ted Bates, y en 1961 escribió un libro llamado “Reality In Advertising” . En el rogaba a los publicistas a enfocar sus comunicaciones en una Propuesta Única de Venta (Unique Selling Proposition –  USP), afirmando que -

“ El consumidor tiende a recordar solo una cosa de la publicidad: una declaración fuerte o un concepto fuerte.”

Mientras que la USP fue una idea poderosa en 1961, la única parte de la frase que se mantiene poderosa hoy en día en la de “ única” .

A los consumidores de hoy en día no les gusta que “le vendan”: les gusta comprar y tienden a comprar en tribus. Un mejor concejo para las empresas es enfocar sus comunicaciones, no en una USP, sino en una UBT (Tribu de Compra Única - Unique Buying Tribe) que tenga una afinidad natural por los productos o servicios de la empresa. En una tribu, las noticias se esparcen rápidamente, lo cual da a las Marcas una tracción extra. o

USP se trataba de EMPUJAR productos y servicios.

o

UBT  se trata de ATRAER a la gente hacia una tribu en la que pueda confiar.

En un Mercado de ofertas “yo también”, la gente ya no busca características y beneficios tanto como

pertenecer a una identidad tribal. Parecen preguntarse:

- “ Si yo compro este producto, ¿en qué me convierto?” 

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EL PROBLEMA CON LA PUBLICIDAD La publicidad tradicional está en una espiral de muerte. Los medios se separaron en canales más y más chicos, de manera que hoy cuesta mucho más tener una audiencia amplia. Pero la raíz de esta espiral tiene estos dos componentes:

1)  A la gente no le gustan las conversaciones unidireccionales, y 2) la Gente no confía en la publicidad. Como resultado, muchos deciden con sus pies. Los vehículos de comunicación tradicional tales como los comerciales de televisión funcionan mejor con mensajes intrusivos, de venta y una solo vía. Pero como la gente ahora tiene una opción, elige pasar más tiempo en la web, en donde las comunicaciones son mucho más como una conversación que como un pitch de ventas. También están escuchando mucho más a sus amigos, en una especia de regreso al boca a boca que existía antes de las comunicaciones de masas. Desafortunadamente, a medida que las audiencias dan la espalda a las intrusiones, la industria de la publicidad da pelea con más intrusión. Esta es la primera razón de la espiral de muerte de la publicidad. La publicidad tradicional también funciona mejor cuando la promesa es grande, es decir, más grande que el producto o bien, siendo más intrusiva y “pegando por debajo del cinturón”. De esta manera, la publicidad tradicional logra ganancias de corto plazo a riesgo de la efectividad de largo plazo.

LA PUBLICIDAD SE VUELVE MENOS EFECTIVA ↓

LA AUDIENCIA SE MARCHA ↓

LA PUBLICIDAD CREA MAS AVISOS INTRUSIVOS DE LARGO PLAZO ↓

LA AUDIENCIA REGRESA POR PROMESAS DE CORTO PLAZO ↓

LA PUBLICIDAD DISFRAZA EL CONTENIDO ↓

CRECE LA DESCONFIANZA ↓

LA PUBLICIDAD SE VUELVE MENOS EFECTIVA ↓

ESPIRAL DE MUERTE La intrusión dentro de un servicio agota, razón por la cual la gente hace mucho que desconfía de ella. En una encuesta de Gallup de 1998 que preguntaba acerca de la honestidad  y ética entre las profesiones, la gente de la publicidad estaba casi en el fondo, a caballo entre los abogados y los vendedores de autos. Hoy, el 92% de las personas se saltean los comerciales en sus programas grabados. ¿Y cómo responde la industria? Pegando bajo: escondiendo publicidad en editoriales, contenido televisivo, películas, eventos, todo bajo el eufemismo de colocación del producto.

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ESPIRAL DEBAJO DEL CINTURON Este matrimonio medio borroso (entre contenido y publicidad ) combinado con promesas exageradas ha creado la segunda razón de la espiral de muerte de la publicidad. ¿Superara la industria este problema? Probablemente, porque la gente de publicidad POR DEBAJO DEL CINTURON es muy astuta, y encontrara maneras de reinventar la industria. ¿Se seguirá llamando publicidad? Esa ya es otra cuestión. o

Lo que la gente quiere hoy, son Marcas Confiables.

o

Lo que no quiere más, es intrusión, declaraciones berretas, más basura.

1. Marketing: “Soy un gran amante ” 2. Telemarketing: “Hola. Soy un gran amante” 3. Relaciones Publicas: “Confía en mí. Él es un gran amante ” 4. Publicidad: “Soy un gran amante” 5. Diseño Gráfico: “Soy un gran amante” 6. Branding: “Entiendo que sos un gran amante ”

NO OFREZCAS MAS, OFRECE DIFERENTE Un día X del 2005, las dos principales notas del The Wall Street Journal  fueron: 1. “ La economía de USA parece haber perdido su impulso ”  , y 2. “ Las ganancias de Apple se multiplicaron seis veces.”  El mensaje para cualquier CEO que leyera esos titulares estaba clarísimo: para tener éxito en un clima de negocios competitivo, vos tenés que innovar. La filosofía de Apple de “Think different”  , podría resultar el mantra para los negocios del siglo XXI. La Diferenciación, el Arte de destacarte de la Competencia, no es titular de las noticias. Lo que está en los titulares, en un Mundo lleno de basura, en el que vos necesitas más que la Diferenciación. Vos necesitas una Diferenciación RADICAL. La nueva regla: CUANDO TODOS VAN PARA UN LADO, VOS VAS PARA EL OTRO. o

o

La Diferenciación tradicional  es una batalla despareja, en la cual las empresas dedican muchísimo esfuerzo en ventajas competitivas muy pequeñas: la característica más nueva, el color más cool, el precio más bajo, la mayor velocidad, etc. La Diferenciación Radical , por otra parte, se trata de encontrar todo un nuevo Espacio de Mercado del que te puedas adueñar y luego defender, y que por ende te pueda entregar Ganancias de años y no solo de unos pocos meses.

PENSA EN LA DIFERENCIACION RADICAL COMO EL MOTOR PARA LOGRAR UNA MARCA DE ALTA PERFORMANCE.

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La Diferenciación te coloca en marcha para tener más gente comprándote más cosas, por más años y a un precio mayor. Crea un filtro estratégico para cuestiones tales como: -

“ ¿Qué tendríamos que hacer ?”

-

“ ¿Para quién deberíamos hacerlo?”

-

“ ¿A quién tendríamos que contratar ?” y

-

“ ¿Cómo tendríamos que comportarnos?” 

Con la Diferenciación, vos podes comenzar una nueva categoría que tus consumidores, tus empleados, tus socios (e incluso tu competencia) te pueden ayudar a construir. Sin Diferenciación, podes terminar tranquilamente formando parte de la capa de fósiles de la basura del mercado. Para entregar una Diferenciación Radical, necesitas ser un maestro de estas cuatro disciplinas:

1. Encontrar tu Diferenciación 2. Diseñar tu Diferenciación 3. Construir tu Diferenciación 4. Renovar tu Diferenciación ¿Estás listo?

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PARTE 1 - ENCONTRANDO TU DIFERENCIACION

GOLPEALOS EN DONDE NO ESTAN Cuando tenía cinco años, mi papa me compro un bat de baseball y se propuso enseñar a jugar al gran juego americano. Mientras lanzaba cada bola, me iba tirando también una constante andanada de concejos. -

“ Dobla tus rodillas. Los codos arriba. Mira la pelota. Acércate a ella. Abanica bien derecho. Seguí el movimiento.”

Pero el concejo que más me viene a la memoria es el que me dio después, cuando le pregunte como podría mejorar mi promedio de bateo. Él dijo, -

“ Golpea adonde NO esta la bola.”

Papa hacía eco de las palabras de Wee Willie Keeler, el jugador más pequeño de la historia del baseball. Con solo 1,60 m y 60 kilos, Keeler amaso temporadas con 200 o más golpes que duro desde 1894 a 1902 , y después de 19 años en las Grandes Ligas se retiró con un promedio de bateo de .347. Y es más, logro todo eso con un bat no mucho más grande que el que me regalo mi padre a los cinco años. ¿Cómo lo hizo? Uso el cerebro en lugar de la fuerza bruta. Aprendió a encontrar los espacios en blanco entre los defensores.

LA DINAMICA DE LO DIFERENTE Y LO BUENO Para la mayoría de las empresas, el problema con la Diferenciación Radical es la parte de “Radical”. Si nadie lo está haciendo, entonces tenés que estar muy loco para hacerlo, ¿no es así? Mal. De hecho, si estás buscando convertirte en el líder de un Nuevo Espacio de Mercado, la regla es simplemente la opuesta. Si CUALQUIERA lo está haciendo, tenés que estar loco para hacerlo vos también. No podes ser líder siguiendo a un líder. En su lugar, tenés que encontrar los espacios entre los defensores. Vos tenés que encontrar tu Diferenciación. Lo que detiene a la mayoría de las empresas de Diferenciarse es la nube de incertidumbre que sigue a la Innovación. En un esfuerzo por remover la nube, los marketers a menudo hacen focus groups, los cuales, si bien son útiles en ciertas ocasiones, son notablemente inútiles para alentar la Innovación. Esto se debe a que la Diferenciación Radical no se evalúa bien en los focus groups. Cuando vos le preguntas a la gente que quiere, ellos invariablemente te van a decir que quieren más de lo mismo, solo que con mejores características, con un precio más bajo, o ambas cosas. Esta no es la receta para la Diferenciación Radical. Esta es la re ceta para los productos “yo también” con una pizquita de potencial de Ganancias. Una mejor manera para juzgar una nueva oferta es mapear el feedback de los consumidores con respecto a un patrón exitoso. Cuando dibujas un cuadro con dos ejes, uno para “bueno” y otro para “diferente”, podes ver como tus conceptos de negocios se encuadran frente a otros Diferenciadores exitosos. También podes ver porque la mayoría de las empresas son engañadas por los focus groups. En el cuadro, el eje “bueno” puede incluir cualquier atributo que los consumidores típicamente valoran: calidad de mano de obra, buena estética, precio bajo, alta funcionalidad, facilidad de uso, velocidad, potencia, estilo, y demás. Estas son las cualidades sobre las cuales la mayoría de las ofertas compiten.

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El eje “diferente” es para cualquier atributo que hace de una oferta, bueno… diferente. Estos pueden incluir atributos que los consumidores pueden caracterizar como sorprendente, raro, feo, fresco, loco, novedoso y demás.

 Al igual que con otros cuadros de este tipo, el mejor lugar para estar es en el cuadrante superior derecho, es decir, donde se combina bueno con diferente, para crear una Diferenciación. Ejemplos clásicos son la silla Aeron, Citibank, Toyota Prius, Charles Schwab, y Cirque du Soleil . Sin embargo, las Diferenciaciones exitosos generalmente se evalúan mal con los consumidores antes de ser lanzadas. Estas ofertas funcionan bastante bien en el eje “bueno”, pero después, atraen tantos comentarios negativos en el eje “diferente” que sus empresas se ponen nerviosas y los terminan rechazando. No es extraño entonces, que donde las empresas se envalentonan más es en el cuadrante superior izquierdo. Las ofertas aquí funcionan extremadamente bien, y los comentarios “buenos” son rara vez minados por comentarios negativos tales como “raro”, “feo”, “extraño” o “loco”. Pero la razón por la cual los consumidores no hacen comentarios negativos acerca de las ofertas en esta esquina es que no tienen nada distinto que les desagrade. Entonces, mientras las ofertas en la esquina superior izquierda pueden testear extremadamente bien, hay muy pocas chances de que lleven hacia una Diferenciación Radical. Las ofertas en la esquina inferior izquierda, en donde lo “malo” se junta con lo “no diferente”, testean bastante bien con los consumidores, dado que no tienen mucho que desagrade o que no sea incomprendido sobre ellas. Si bien esto puede alentar a las empresas a proceder, al final estas ofertas fallan porque, o tienen muy poca demanda, o bien, tienen mucha competencia. Las ofertas en el cuadrante inferior derecho generalmente no despegan para nada. Desde el inicio son percibidas como perros ¿y adivina que?: lo son. Lo que hace complicada a la tabla sin embargo, es que algunos ganadores potenciales en el cuadrante superior derecho se ven demasiado como perros en el cuadrante inferior derecho. La línea que los separa a veces es borrosa, y las consecuencias de una mala decisión pueden ser extremas. Se requiere de un innovador experimentado para conocer la diferencia, alguien que pueda igualar los comentarios de los consumidores con un patrón previo exitoso. Cuando BMW  decidió lanzar el Mini Cooper , pilas de información demostraban que a los norteamericanos no les interesaba un auto ultra pequeño y que solo querían más SUVs. A pesar de este “hecho” , los genios de BMW  pisaron el acelerador en lugar de los frenos y se dirigieron directamente hacia un Nuevo Espacio de Mercado Rentable. Los tipos vivísimos de BMW tenían mucho en común con el físico Niels Bohr. Hace muchos años, uno de sus colegas fue invitado para entregar un paper muy controversial a un grupo de científicos, incluido Bohr. Inmediatamente después su colegas le pregunto a Bohr como recibieron la investigación los otros científicos. Respondió, “ Todos coincidimos con que tu idea era loca. Lo que nos dividió fue si era lo suficientemente loca.”  Los tipos del Mini  también estaban locos.

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BUENO PERO NO DIFERENTE - Lo hace muy bien en los tests - Sale al Mercado fácilmente - Genera incrementos en los consumidores - Equipara rápidamente las Ganancias hasta que la Competencia pone a prueba lo “diferente” con lo “bueno” - Gana pequeñas cuotas de Mercado - Relativo potencial de Marca

BUENO Y DIFERENTE - Lo hace muy mal en los tests - Sale al Mercado con dificultad - Genera Ganancias duraderas - Gana grandes cuotas de Mercado - Fuerte potencial de Marca

MALO Y NO DIFERENTE - Lo hace bien en los tests - Sale al mercado fácilmente - Gana pequeñas cuotas de Mercado - Muy poco potencial de Marca - Eventualmente las Ganancias caen dentro del Mercado

MALO Y DIFERENTE - Lo hace mal en los tests - Sale al Mercado con dificultad - No gana cuotas de Mercado - No tiene potencial de Marca - Genera incrementos pero eventualmente cae dentro del Mercado a medida que los consumidores igualan a lo “diferente” con lo “malo”

DIFERENTE EL PATRON BUENO-DIFERENTE TE AYUDA A IGUALAR LAS REACCIONES DE LOS CONSUMIDORES CON PATRONES DE ÉXITO, EN LUGAR DE TOMAR SUS COMENTARIOS COMO VIENEN.

BUSCAR LOS ESPACIOS EN BLANCO Encontrar espacios abiertos en los Mercados es una habilidad contra-intuitiva. El sistema humano de percepción solo está programado para notar lo que está ahí, no lo que no está ahí. En la teoría perceptual, la diferencie entre AHI y NO AHI se conoce como fondo y figura, o espacios positivos y negativos. Los artistas son entrenados para apreciar ambos al mismo tiempo, lo cual puede explicar porque ellos a veces se dan cuenta de cosas que otros no. Las empresas necesitan pensar como artistas cuando van en busca de Nuevos Espacios de Mercado, porque un nuevo espacio de Mercado, o “espacio en blanco”, es el secreto de la Diferenciación. Los Espacios de Mercado exitosos que alguna vez fueron espacios en blanco incluyen las tarjetitas adhesivas (Post-its), la música ambient (Muzak), los DVDs por email (netflix), los autos de estilo militar (Hummer), las casas de diseño prefabricadas (Dwell magazine), las computadoras directas-al-consumidor (Dell), y las líneas aéreas punto-a-punto (Southwest). ¿Pero qué otras ofertas se nos están “perdiendo” de este paisaje? ¿Qué tal los restaurants gourmet drivethrough? ¿Los cines con cena? ¿Salas de siesta en los aeropuertos? ¿Una barbacoa con esencia a madera? ¿Un sistema nacional de amaestramiento de mascotas? ¿Lamparitas fáciles de cambiar?

DESCUBRIR UN ESTADO DE NECESIDAD Una técnica poderosa para encontrar espacios en blanco es hacer lo que Clayton Christensen y Michael Raynor sugieren en su libro “The Innovator’s Solution” : buscar trabajos que la gente ya está intentando realizar, y después ayudarlas a hacerlos. La Innovación basada en los trabajos, como opuesta a la 13

Innovación basada en los productos, te ayuda a superar la dificultad de testear un producto que aún tiene que ser comercializado. Un ejemplo exitoso de Innovación basada en los trabajos son los anteojos de diez dólares que encontrás en los drugstores. Esta categoría de anteojos baratos para lectura era solo un espacio en blanco antes de que alguien se diera cuenta que había un trabajo que no se estaba realizando: la gente salía sin un par extra de anteojos porque no quería gastar cientos de dólares en antejos con receta. ¿Y estos anteojos de lectura son tan buenos como los de receta? No, pero eso no importa. A un 5% del Precio de los anteojos de receta, los anteojos baratos hacen un buen trabajo. Tan bueno, de hecho, que la gente compra uno para cada habitación de su casa, y la categoría de pronto se volvió una industria de 500 millones de dólares. A. G. Lafley, CEO de Procter & Gamble, ha energizado su empresa al poner un microscopio sobre los Estados de Necesidad  de sus consumidores. Usar investigación etnográfica en la cual los analistas se mueven junto con los consumidores para observar sus hábitos de primera mano, luego permite descubrir Estados de Necesidad  como el descrito que llevan a un inmenso éxito en sus productos. Notaron que el consumidor no tenía una forma sencilla de limpiar manchas secas en el piso sin la molestia de recurrir a escoba y palita, y encontraron una solución que los ayudo a superarlo. Según Lafley: “ El Simple principio en la Vida es encontrar que es lo que ella quiere y dárselo. Funciono en mi matrimonio de 35 años y funciona en la limpieza”.

Cuando estas en busca de un Estado de Necesidad, no pienses tanto acerca de productos que aún no existen, sino más bien en las tribus que aún no han sido servidas. Por supuesto, las Marcas reciben un empujón extra cuando están potenciadas por las tendencias. -

Starbucks recibió un empujón de la tendencia a un estilo de vida más europeo.

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El iPod  recibió un empujón de la tendencia hacia el compartir música online.

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Charles Schwab recibió un empujón de la tendencia hacia inversiones individuales más personalizadas.

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Whole Foods y Trader Joe’ s recibieron un empujón de la tendencia hacia la vida orgánica.

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Tout Beau, la línea de cosméticos masculinos de Jean-Paul Gaultier , recibió un empujón de la tendencia hacia la metro sexualidad.

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Y Axe recibió un empujón de un tendencia igual, pero opuesta, hacia la macho-sexualidad.

ENCONTRAR UN DESFILE Tengo un recuerdo muy vivido de estar en la cocina una tarde, de regreso de una práctica de baseball, con el ruido de las garras al abrirse la heladera. Nunca demostré el potencial de un Willie Keeler, así que ahogaba mis penas con leche. -

“ Contame ”   , me dijo mi madre. “ ¿Cómo ves tu futuro?”

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Le respondí  , “ No sé. Siento que podría ser líder en algo, pero no sé en qué .” 

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Ella pensó. “ Bueno, eso no es tan difícil. Solo encontrá un desfile y ponete adelante .”

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Estos dos concejos, uno de mi padre y otro de mi madre, podrían hacer un buen final para un libro de Branding.

Entre pegar en donde no hay nadie (Diferenciación) y ponerse delante de un desfile (Encontrar una Tendencia), vos tenés las claves para encontrar tu Diferenciación Radical. Ahora todo lo que necesitas es un proceso para construir esa Marca de Alta Performance.

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PARTE 2 - DISEÑANDO TU DIFERENCIACION

LA MARCA COMO UN SISTEMA En mi libro anterior, “ The Brand Gap” , demostré que la construcción de una Marca no es una serie de actividades aisladas, sino un sistema completo en el cual cinco disciplinas — Diferenciación, Colaboración, Innovación, Validación, y Cultivación — se combinan para producir una ventaja competitiva sustentable. Mi intento con ZAG es hacer zoom sobre la Diferenciación para revelar un sistema dentro del sistema. Mientras que la sección anterior te ofrece las pistas necesarias para que encuentres tu Diferenciación, esta parte ofrece un proceso para diseñarla. Uso la palabra diseño según el economista Herbert Simon: “ Todo diseño debe ofrecer cursos de acción destinados a cambiar las situaciones existentes en situaciones  preferibles.” 

La situación preferible en este caso es una Marca irresistible basada en una Diferenciación Radical. El curso de acción es la Estrategia de Marca que se Diferencia. Todos los diseños se basan en pensamientos heurísticos más que en pensamientos algorítmicos: lo que significa que no hay un camino fijo, no hay formula matemática, para alcanzar tu objetivo. Pero aun así necesitas rigor y proceso, porque de otra manera vas a naufragar de un pensamiento a otro sin mayor esperanza de que tenga sentido que si lo estuvieran creando los miles de monos en sus miles de máquinas de escribir.

FOCO

 DIFERENCIA

→

 TENDENCIA

→

 COMUNICACIONES

→

Cuando el Foco se empareja con la Diferencia, es soportado por una Tendencia y está rodeado de Comunicaciones irresistibles, entonces conseguiste los ingredientes para tu Diferenciación Radical . En esta sección voy a ofrecerte 17 Puntos de Chequeo que nosotros usamos en Neutron para acompañar a nuestros clientes a través del proceso de diseño de su Diferenciación. Cada Punto cubre uno de nuestros cuatro elementos claves: Diferenciación, Foco, Tendencia, y Comunicaciones. Para demostrar cómo funciona este proceso de 17 pasos, incluí ejemplos de un ejercicio que nosotros utilizamos en nuestros workshops de Branding. El objetivo es construir una Marca para una cadena ficticia de bares de vino. Por supuesto, ningún ejemplo único puede cubrir el espectro total de tipos de Marca, pero te debería ayudar a visualizar el salto que tenés que dar desde los principios hasta la práctica.

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PUNTO #1: ¿QUIÉN SOS? El primer paso para construir una Marca es mirarte hacia dentro y ver la energía que viene de vos mismo. El Espacio en Blanco tiene poco Valor sin la experiencia, credibilidad, y pasión necesarias para dinamizar el éxito día a día, año tras año, bajo la presión de la competencia. El concejo de Joseph Campbell de “seguir tu bendición” se aplica tanto a individuos como a empresas. Y para probar este principio, miremos que pasa cuando la Pasión es removida de la ecuación. ¿Te acordas del desastre dot-com de los noventa? Había muchísima Pasión por las opciones en la bolsa, pero muy poca Pasión por construir una empresa real que sirva al bienestar a largo plazo de la comunidad. Como resultado, vimos la proliferación de “Marcas Basura”: Marcas con fachadas seductoras pero sin nada que las respalde detrás. La economía pronto colapso, llevándose a las Marcas Basura con ella. Las palabras del Inversor-filosofo Warren Buffett rápidamente se convirtieron en verdad: “ Cuando la marea sube, se  puede ver quien tiene chalecos salvavidas.” En contraste, veamos a un negocio dot-com que tenía una Pasión detrás: Google. Mientras que Google ciertamente hizo muy ricas a mucha gente, los fundadores crearon la Marca siguiendo un código moral claramente establecido: “Don’t be evil” . Esta clara filosofía ha permitido a la empresa no solo sobrevivir al desastre de los noventa, sino también inspirar a los empleados, deleitas a los usuarios, y atraer inversores; a un grado que nadie pensó que sería posible. ¿Y que hay con tu empresa? ¿Dónde está tu Pasión? Una forma de poner en relieve dicha Pasión es completando el ejercicio que los expertos en historias corporativas de C2 ofrecen a sus clientes para ayudarlos a dar forma a sus Visiones. Comienza algo así: de acá a 25 años tu empresa se borró del mapa. Ahora, sentate a escribir el obituario de tu empresa. ¿Qué querés que se diga en la posteridad sobre vos?

Vas a encontrar que las respuestas también son respuestas a la pregunta seminal: ¿Quién sos vos? ¿Dónde yace tu Pasión? ¿Qué es lo que te hace levantar en la mañana? Ahora veamos nuestro ejemplo de bar de vinos. Comenzamos el viaje de un pequeño grupo de socios que comparten una pasión: les encanta el vino, la comida y los viajes, y también compartir ese amor con el resto del Mundo. Su Pasión es lo suficientemente fuerte como para superar un montón de problemas, visibles e invisibles, y tienen la suficiente experiencia y credibilidad como para ser tomados seriamente por sus clientes, socios e inversores. Ya pasaron el Punto de Cheque 1. Ejemplos de Pasión (o Taglines) o o

o o o o

Microsoft: poner una computadora en cada escritorio de cada casa Cirque du Soleil: invocar a la imaginación, provocar los sentidos y evocar las emociones de todo el Mundo Autodesk: crear herramientas de soft que transformen ideas en realidad Kellogg’s: hacer productos de calidad para un Mundo más saludable Kaufman & Broad: construir casas que cumplan con los sueños de la gente Coca-Cola: refrescar el Mundo

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PUNTO #2: ¿QUE HACES? Después tenés que clarificar en que negocio estas metido: tu propósito principal . Propósito Principal, de acuerdo Jim Collins y Jerry Porras, autores de “Built To Last” , es la razón fundamental para que la empresa exista, mas alla del hecho de hacer dinero. Es la cosa que vos nunca vas a cambiar sobre tu negocio. Por ejemplo, el propósito declarado de Google es organizar la información del Mundo y hacerla universalmente accesible; el propósito de Disney  es hacer feliz a la gente. Estas son dos empresas muy diferentes entre sí, pero lo que tienen en común es una clara sensación de quienes son y de porque están haciendo lo que están haciendo.

Sin un sentido de Propósito claro, las empresas terminando agarrándose de ganancias de corto plazo, al mismo tiempo que terminan generando una pérdida de su Identidad, a largo  plazo. Los socios del bar de vinos han puesto por escrito su Declaración de Propósito: reunir a las personas mediante la educación sobre el vino. Y si bien algún día ellos podrán hacer algunos pequeños ajustes a su Propósito, se pusieron de acuerdo en una idea diferenciadora: educación. ¿Cuántas palabras podes usar para articular tu Propósito? Si son más de 12, volvé al Punto #1, o aparta tu Declaración de Propósito por un momento y regresa después para revisarla.

PUNTO #3: ¿CUAL ES TU VISION? El Propósito Principal de una empresa marca su dirección hacia el futuro. Si bien el Propósito de una empresa puede ser abstracto, la Visión de la empresa debe ser concreta. Es una ilustración del futuro: una imagen compartida a través de toda la empresa. “ Un alma nunca piensa sin una imagen”  , dio Aristóteles, y una empresa nunca actúa sin una Visión. La palabra “visión” se usa mucho hoy en día en los negocios, pero a menudo lo que se hace pasar por Visión es meramente la Visión del Líder. La verdadera Visión no puede ser impuesta sobre una empresa: tiene que crecer a partir de los Propósitos Compartidos y de la Pasión de su gente. El trabajo del líder es dar forma y articular dicha Visión, hacerla palpable, memorable, inspiradora. La verdadera Visión lleva al compromiso en lugar de las quejas, a la confianza en lugar del recelo. La relación entre Propósito y Visión fue explicada vívidamente por Peter Senge en “The Fifth Discipline” . Refiriéndose a los años Kennedy, él dice que o

Un Propósito es “ hacer avanzar las capacidades de las personas para explorar los cielos ” .

o

Una Visión, por otra parte, es “ un hombre en la Luna para finales de los 60s.”

Todos podían imaginarse a un hombre, parado en la Luna, plantando la bandera en el piso blando.

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Sin una clara Visión, es peligroso empoderar a la gente. Llevo únicamente a la confusión, ansiedad, y crea desconfianza dado que los empleados trabajan en Propósitos que se contraponen, a menudo refugiándose en silos funcionales en lugar de colaborar para trasformar una imagen compartida del futuro en realidad. ¿Cómo le das forma a una Visión? El “diseñar de Visiones” de Stone Yamashita Partners aconseja a sus clientes a producir elementos “entregables” de Visión: un folleto, un guion, un discurso importante, cualquier cosa que los fuerce a articular su Visión con el Mundo exterior. Cuando vos pones tu Visión en el papel, podes ver inmediatamente sus errores. Entonces podes reforzarla, para soportar los embates que deberá atravesar cualquier organización. De vuelta en el bar de vinos, los socios están ocupados creando un boceto del futuro de su propia empresa. Ellos avizoran al menos una degustación (el nombre aun no está definido) en todas las ciudades universitarias del país. Cada bar tiene cientos de vinos de todo el Mundo, todos disponibles al copeo, en un menú de rotación constante de varietales y productores. Ven a felices grupos de gente aprendiendo acerca del vino, hablando de vino y compartiendo historias sobre comidas, viajes y las culturas que han experimentado.

PUNTO #4: ¿QUE OLA ESTAS SURFEANDO? Los tres primeros puntos ilustran el rol del Foco en la construcción de tu Diferenciación. Los siguiente cinco puntos muestran como el Foco se conecta con su poderosa prima, la Diferencia. Pero vamos a tomarnos un break para considerar el rol que juegan las Tendencias en dirigir ambos elementos. Vos podes, ciertamente, construir una Marca sin subirte a ninguna Tendencia, pero no vas a obtener la energía joven, tosca y poderosa de una Diferenciación. Cuando el Foco y la Diferencia son propulsados por una Tendencia, el resultado es una Marca carismática que los clientes no cambiarían ni por dinero, ni por amor. Es como la diferencia entre patalear sobre la tabla y montar una ola. ¿En qué tendencia podes subirte? La variedad es virtualmente infinita, dado que cada industria, región, y sub-cultura engendra su propia Tendencia. A veces una Tendencia es una reacción a una Tendencia previa que ha perdido cachet, de igual forma en que los Rockstars reemplazaron a los cantantes folklóricos. Otras veces es el resultado de una innovación tecnológica, tal como la molécula fabricada de kevlar que inicio una revolución en la fabricación textil. Algunas Tendencias, tales como la democracia, aun siguen ganando fuerza después de cientos de años, mientras que otras, como los tattoo, pueden extenderse rápidamente en poquísimo tiempo. Ejemplos de actuales “surfeadores de tendencias” son Samsung con sus artefactos de alto-diseño,

 Anthropologie con su ropa ecléctica, Progressive con los seguros de auto-servicio, Dean & Deluca con los almacenes gourmet, Aveda con cosméticos de prestigio eco-friendly, Design within Reach con muebles neo-Modernistas, y Volkswagen con su nueva fábrica “transparente” y sus instalaciones de reciclado de autos.

Cuando vos miras debajo del capot de una Marca de alta performance, casi siempre encontrás que esta propulsada por una Tendencia. Y el poder de la Tendencia se incrementa cuando una Marca se sube a más de una Tendencia a la vez.

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Nuestro bar de vinos ficticio esta subido a varias: la Tendencia hacia la democratización del vino, la de los viajes internacionales, la de la agricultura sustentable, la de los lujos accesibles, y la de la comida gourmet. Con un poco de trabajo, también podría subirse a la Tendencia hacia la tecnología integrada, el diseño experiencial, al auto servicio y el duty-free shopping. También podría subirse a tendencias específicas de la industria del vino, tales como la Tendencia hacia los vinos de precios bajos, los vinos regionales o packaging sin corcho. Las Tendencias son las mareas que elevan todos los botes. autenticidad orgánico miniaturización comida longevidad cuerpo vida verde mejoramiento cuidado del cuerpo personal apertura tecnología democracia accesible alto diseño lujo hogareño outsourcing movilidad creatividad personal cómputos auto-servicio shopping online creatividad sustentabilidad simplicidad gourmet diseño cocina responsabilidad ambiental viajes nostalgia espiritualidad comunicación instante metro sexualidad on-demand movimiento slow food tecnología herramientas profesionales neo-modernismo mental pascuas fitness influencias entretenimiento interactivo servicios de mascotas

PUNTO #5: ¿QUIEN COMPARTE ESTE “BRANDSCAPE”? Una Marca no existe en el vacío. La Pasión, Propósito y Visión que dirige a una empresa puede ser virtualmente idéntica a las de sus competidores. Vos probablemente viste la lista de Valores Centrales que las empresas publican para ayudarlas a definir su Cultura. Cuando miras la lista de toda una industria, parece que se armó a partir de una lista corta de alrededor de 12 virtudes: La Cultura de nuestra empresa es (elegir cuatro); innovadora, dirigida por el Mercado, enfocada en el cliente, ética, sensible, colaborativa, confiable, con miras hacia la calidad, progresiva, proactiva, responsable, y optimista.

Si bien estas virtudes son admirables, la Diferenciación requiere que una empresa se defina a si misma por lo que la hace UNICA, no lo que la hace admirable . Acá debemos abandonar el campo del Foco para mentirnos de lleno en el territorio de la Diferencia. Cada categoría competitiva tiene sus ganadores y perdedores. En la construcción de Marca, ganar y perder es relativo, dado que puede haber espacio para tres, cuatro o incluso más Marcas para las rentabilidades existentes en dicha categoría.

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Pero lo que es especialmente interesante acerca de las categorías competitivas es como tienden a organizarse entre sí en jerarquías predecibles. -

En una categoría madura, lo que generalmente encontrás es que la Marca Numero 1 básicamente dobla en Market Share a la Marca Numero 2, la cual aproximadamente tiene el doble de Espacio que la Marca Numero 3, la cual a su vez, tiene básicamente el doble de Espacio que la Marca Numero 4, y así sucesivamente, hasta que no queda Espacio de Mercado para compartir.

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En categorías que soportan más competidores, el diferencial entre los Espacios de Mercado es menos dramático, pero la jerarquía aun está intacta. Este fenómeno conforma lo que los teóricos del network llaman “leyes de poder ”: leyes que explican porque el éxito atrae el éxito, o porque “el rico se hace más rico”.

En el mundo de las leyes de poder, las jerarquías del Market-Share están controladas por los consumidores, quienes colectivamente determinan el éxito por sobre la competencia. El orden de éxito, a su vez, está determinado por dos factores: -

La muy pronunciada “ventaja del primer movimiento”,

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Y la “fijación preferencial”, el termino de los teóricos para la popularidad.

Como los expertos en posicionamiento, Jack Trout y Al Ries destacan a menudo, el mayor ganador no es la Marca que cae primero en el Mercado, sino la Marca que entra primero en la mente de las personas. Dada la presencia de las leyes de poder, las únicas posiciones que valen la pena en la mayoría de las categorías son las Numero 1 y 2. La Numero 3 quizá tenga alguna posición útil como para desplazar a la Numero 2. Pero por debajo del Numero 3, sin embargo, generalmente tiene más sentido iniciar una nueva categoría que tratar de batallar con los Top 3. Jack Welch comprendió claramente el poder del liderazgo de mercado en 1981 cuando le dijo a sus directores de negocios que “arreglen, vendan o cierren ” cualquier división de GE  que no sea Numero 1 o 2 en su categoría. La Ley de Poder que gobierna el liderazgo de Marcas se puede reducir a una simple formula:

PRIMER MOVIMIENTO + POPULARIDAD = LIDERAZGO Algunas Marcas son especialmente susceptibles a las Leyes de Poder, tales como aquellas que actúan de “hubs” en la tecnología, industria, o las redes sociales. La razón por la cual Microsoft  esta tan fuertemente posicionada en el Mercado es porque el Mercado en realidad no quiere otro standard de sistema operativo. Es la misma razón por la cual el propio Microsoft  no pudo doblegar la portabilidad de documentos de Adobe. Un standard PDF ya es suficiente. ¿Pero que hay con nuestro bar de vinos? ¿Qué categoría intentara liderar? Dado que una cadena de bares de vino educativos es un nuevo concepto, tiene chances de ser el que dé el primer movimiento en una nueva categoría, con un liderazgo garantizado en el corto plazo. En el largo plazo, sin embargo, necesitara alcanzar la segunda parte de la Ley de Poder  – popularidad – para permanecer como líder cuando ingresen competidores en la categoría.

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Por supuesto, el bar de vinos tendrá una cierta cantidad de competidores incluso antes de establecerse como una nueva categoría. Al principio competirá con alternativas existentes tales como bares tradicionales, autoservicios, bodegas, estaciones de servicio, 24 horas y restaurants. Por ende, es crucial que nazca con un Diferenciación bien formada.

CIRCUNSTANCIAS QUE FAVORECEN EL LIDERAZGO DE UNA MARCA: 1. Cuando la categoría es confusa (celulares) 2. Cuando la comparación es difícil (agencias de publicidad) 3. Cuando el Precio es alto (autos) 4. Cuando el nivel de interés es bajo (sal de mesa) 5. Cuando se necesita un standard (sistemas operativos) 6. Cuando los beneficios son intangibles (bancos) 7. Cuando las características son técnicas (farmacéutica) 8. Cuando las ventajas son improbables (joyería) 9. Cuando el factor de riesgo es alto (estudios jurídicos) 10. Cuando los consumidores quieren prestigio (moda)

PUNTO #6: ¿QUE ES LO QUE TE HACE “UNICO”? Completa esta frase: nuestra Marca es la UNICA __________ que __________. o

o

En el primer espacio en blanco, pone el nombre de tu categoría (pizza congelada, vendedor de muebles, servicio de reparación de PC’s, etc. ). En el segundo espacio en blanco, describí tu Diferenciación (que se siente como napolitana; que vende muebles fabricados de manera sustentable; que atiende a domicilio).

Si vos no podes mantenerte breve y usar la palabra UNICA, entonces todavía no tenés una Diferenciación. Tu mejor opción en ese caso es hacer una lista de todos tus competidores que pueden hacer la misma declaración, y después comenzar a separar tu estrategia de las de ellos. Acordate, una Diferenciación no es meramente Diferente, sino una Diferenciación RADICAL. Entonces, cuando mi banco local coloco una gigantografia con la bajada: “ Lindo. Desde 1878”  , habría sido mejor poner mi dinero en cuenta corriente. “ Lindo”  no es una Diferenciación, y tampoco lo es “1878.” 

Una Diferenciación es lo que hizo Citibank  cuando posicionaron a su empresa como el anti-banco con el tagline, “live richly”  y encabezados tales como, “  para un ROI garantizado, proba comprando flores” .

La “ Unicidad ” es la verdadera prueba de Diferenciación. Si no podes decir que sos el “ único”   , entonces regresa y comenzá todo de nuevo. ¿El concepto de bar de vinos pasa el test de unicidad? Vamos a probar.

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“ Nuestra Marca es la UNICA cadena de bares de vinos que construyen comunidad alrededor de la educación acerca del vino ” .

Sí. Eso funciona. Incluso con esta simple declaración podes ver que hay tres atributos únicos que separan a la Marca del resto: - Es una cadena, en lugar de “una de”; - Se trate de comunidad, no solo de consumidores; - Y está construida sobre la educación, no solo el disfrute. Ahora que entendiste el principio, acá hay una versión más detallada del ejercicio para ayudarte a definir con claridad tu unicidad. Tiene un paralelo con el modelo periodístico de contar historias: o o o o o o

¿CUÁL es tu categoría? ¿CÓMO sos diferente? ¿QUIÉNES son tus consumidores? ¿DÓNDE están ubicados? ¿CUÁNDO te necesitan? y ¿PORQUE sos importante?

Para Harley-Davidson o CUÁL: el UNICO fabricante de motocicletas. o CÓMO: que hace motos grandes, ruidosas. o QUIÉNES: para machos (y aquellos que quieren ser machos). DÓNDE: principalmente en Estados Unidos. o o PORQUE: porque quieren “unirse a una banda”. o CUÁNDO: en una era de perdida de libertades personales. Para Wheat Montana Farms o CUÁL: el UNICO distribuidor de trigo. o CÓMO: que vende trigo para moler en almacenes. o QUIÉNES: para cocineros serios. o DÓNDE: en Estados Unidos. o PORQUE: porque quieren harina fresca para hornear. o CUÁNDO: en una era de crecimiento en el interés por la “slow food”. Para The White Stripes o CUÁL: el UNICO dúo de música pop. o CÓMO: que graba canciones hip rock crudas. o QUIÉNES: para jóvenes urbanitas. o DÓNDE: en USA y otros países del primer mundo. o PORQUE: porque están en busca de autenticidad. o CUÁNDO: en una era de música súper-producida, “yo también”. Para Hooters CUÁL: la UNICA cadena de restaurants. o o CÓMO: que contrata mozas extremadamente sexys. o QUIÉNES: para una clientela de hombres jóvenes. o DÓNDE: en Estados Unidos. o PORQUE: porque quieren una indulgencia para sus libidos. o CUÁNDO: en una era de una estricta corrección política.

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Fijate el detalle extra que ofrece este formato. No solo obtenés la categoría (CUÁL) y el punto de diferenciación (CÓMO), sino también segmentas la audiencia (QUIÉNES), estrechas tu geografía de mercado (DÓNDE), te enfocas en un estado de necesidad (PORQUE), y definís la tendencia subyacente (CUÁNDO). Ahora veamos nuestro bar de vinos. Para The Wine Bar o CUÁL: la UNICA cadena de bares de vino. o CÓMO: que construye comunidad alrededor de la educación. o QUIÉNES: para hombres y mujeres en edad de beber. o DÓNDE: en ciudades y pueblos progresistas de USA. o PORQUE: porque quieren aprender más de vinos. o CUÁNDO: en una era de despertar cultural. UNA DECLARACION DE UNICIDAD TE OFRECE UN MARCO PARA TU DIFERENCIACION. Una vez que definiste tu punto de diferenciación, tenés un filtro de decisión para todas las decisiones futuras de tu empresa. Al volver a chequear tu declaración podes ver rápidamente si cualquier decisión que tomes ayuda o daña, enfoca o desenfoca, purifica o modifica tu Marca.

PUNTO #7: ¿QUE AGREGARIAS O QUITARIAS? Uno de los principios más poderosos de la Construcción de Marcas es el Alineamient el  Alineamiento o Enfocado. Enfocado. Desafortunadamente, Desafortunadamente, es un principio que solo se honora en la teoría y no en la práctica. ¿Porque? Porque los humanos somos más adeptos a agregar elementos que a sustraerlos. Nos ENCANTA comenzar algo y construir, construir, construir. ODIAMOS que nos digan “no.” El principio de Alineamient de  Alineamiento o, en contraste, funciona mejor con un enfoque extremo y mucha autodisciplina. La Alineación de Marca es la práctica de linkear tu Estrategia de Negocios con la experiencia del consumidor: alinear todos los comportamientos de tu empresa detrás de una Diferenciación clara y articulada.

No tiene que quedar ninguna parte afuera, no tienen que existir exi stir ofertas enloquecidas, no tiene que haber contradicción entre lo que decís y lo que haces. El resultado del alineamiento es Coherencia, el resultado del no-alineamiento son recursos desperdiciados. En nuestros workshops demostramos el alineamiento usando el “ juego del sacrificio sacrificio”. En este ejercicio, equipos de participantes comienzan con una Marca bien conocida, deciden qué es lo que la hace diferente y deseable, y después comienzan a “podar” la Marca hasta llegar a su es encia, al ir removiendo los elementos no-alineados. Solo en ese momento los equipos sugieren que nuevos elementos podrían incrementar —no disminuir— el Foco de la Marca. De esta manera, en el ejercicio se puede decidir, por ejemplo, que Ralph Lauren Polo se Polo se declare “classic upscale american clothing” . Para incrementar el Alineamiento de Marca, pueden sugerir que la empresa mantiene las ropas y accesorios, pero elimina elementos tales como juguetes para perros, pinturas, muebles, programas de TV, revistas y restaurants. Después pueden sugerir añadir uno o dos elementos tales como equipajes o ropa de equitación o polo.

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La regla es simple: si añadir un elemento a tu Marca te pone a competir con un Competidor más fuerte, pensalo dos veces. Porque tranquilamente podrías terminar gastando tu energía y confundiendo a tus consumidores en el proceso. Considera el caso de GM, GM, quien recientemente licencio su Logo Cadillac a Cadillac a Kent International  para  para crear Cadillac Bicycles. Bicycles. De acuerdo a los tipos de Cadillac, Cadillac, “ Esta Esta es la forma perfecta de quebrar los preconceptos de lo que ellos (los consumidores) creen saber de Cadillac ” . Exactamente. Ahora ellos piensan que Cadillac es un auto de lujo y una empresa de motoso. moto so. ¿Porque simplemente no se mantuvieron enfocados en construir un mejor auto americano de lujo? Aún hay un montón de lugar en la cima. Lou Gerstner, antiguo CEO de IBM, IBM, dijo una vez, “ Si Si no sabes hacia donde estas yendo, cualquier dirección te queda bien ” . Cadillac vio Cadillac vio un desvío en el camino, y lo tomo. ¿Y cómo debería alinearse nuestro bar de vinos? Por supuesto, dado que aún estamos en la etapa conceptual, no hay errores que corregir o elementos que sacrificar. Pero si hay una oportunidad para “presacrificar” unas pocas suposiciones: -

Una suposición es que el vino debería costar unos $7 la copa. ¿Quién lo dice? Si la Marca está basada en la educación sobre el vino, los “estudiantes” pueden terminar gastando más que lo que gastan en su universidad. ¿Y qué tal si se coloca un rango de “vinos de aprendizaje” a $2 la copa?

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Otra suposición es que el vino siempre debería venir en botellas. ¿Qué pasa si ponemos a nuestros “vinos de aprendizaje” en cajas que retarden la oxidación? ¿O dejamos que los clientes traigan sus propias botellas vacías, como lo hacen h acen en ciertas partes de Europa? Podríamos entonces dispensar “vino fresco” de contenedores de inoxidable a un precio mucho menor.

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Otra suposición es que un bar de vinos debería verse como una bodega, con un montón de piedra, madera oscura y vitreux. ¿Quién lo dice? ¿Qué hay si se ve como una biblioteca universitaria?

El camino más rápido hacia la Diferenciación es mirar como lo están haciendo los competidores, y después hacer algo diferente. No… REALMENTE diferente.

PUNTO #8: ¿QUIEN TE AMA? Cada Marca está construida por una comunidad. Y no se trata solo de la comunidad de gente dentro de la empresa, sino también sus asociados, proveedores, inversores, clientes, no-clientes, e incluso su competencia. Es un ecosistema complet o en el cual hay “toma y dame” en todas las direcciones. Todos tienen un rol, y todos deberían ser recompensados por sus esfuerzos. Dejame ilustrar el punto con una historia. Casi todas las mañanas saco a pasear a mi perro y me tomo un café con leche. El café con leche es para mí, Boodles recibe una galleta. El café al que vamos no es la gran cosa, solo un negocio familiar en un centro comercial, con piso de concreto, una columna de fotos amateur en el muro, algunos sofás amontonados de un lado, una tostadora grande de café en el otro lado, y un estacionamiento en el frente. El lugar es manejado por una linda parejita del Medio Este, que lo mantiene abierto casi los 365 días del año, excepto por día y medio cerrado durante Navidad. El primer día que q ue fui, me encontré con una larga cola. Pero aun así, me sorprendió que se moviera rápidamente. Y no solo eso, sino que todos parecían conocerse. Después de un par de visitas v isitas más, comencé a entender lo que pasaba. Tenían un “programa de 25

lealtad”: una tarjetita de papel que te daba 12 bebidas al Precio de 10. Te escribían el nombre y tu bebida favorita en la tarjeta, y entonces te la servían cada vez que llegabas al final de la cola. El resultado de este sistema es que todos terminaban sabiendo tu nombre, y pronto, vos sabias el nombre de los demás también. Y no solo eso, los empleados de servicio comenzaba a reconocer tu auto cuando estacionabas, así tenían lista tu bebida para cuando llegabas al mostrador. Con el tiempo, pequeños grupitos de clientes se formaban y reformaban para conversar, en algún sofá, después en una mesa, en otra mesa, o afuera en el porch. El equipo de avanzada de Starbucks no Starbucks no podía más que notar toda la actividad del café, y rápidamente abrieron una tienda hermosa en la misma manzana. ¿Te acordas donde estabas el 11 de septiembre del 2001? Yo si. Estaba estacionando cerca del café, solo semanas después de que el nuevo Starbucks abriera. Starbucks abriera. Entre las imágenes que se me pasaron por la cabeza: esa pobre gente, tanto la que sufría ese desastre cultural y el nuevo Starbucks, Starbucks, ya son historia. Entonces, resolví llevar apoyo moral al día siguiente, sin importar el día. Cuando llegue al estacionamiento se me cayó la cara: la cola de clientes daba vuelta a la manzana. ¿Qué era lo que despertaba semejante lealtad? ¿Cómo este pequeño lugar podía construir el tipo de comunidad del cual Starbucks solo Starbucks solo podía soñar? Simple. Está en el “toma y dame”. Sus dueños trabajaban muy duro para poder ganarse una vida decente. Los clientes venían todos los días y podían hacer nuevos amigos. Un pastelero Un  pastelero freelance freelance hacia  hacia pedidos especiales, así podía tener una clientela feliz, que pagaba rápido. El dueño del local le dio al café un alquiler más bajo, así podía atraer más inquilinos. Yo me tome mi café con leche y Boodles su galleta. Mientras tanto, Starbucks hacia Starbucks hacia solo unos modestos negocios en la misma esquina. ¿Podría nuestro bar de vinos obtener una ganancia a partir de un pensamiento similar? ¿Qué podrían recibir los clientes al unirse a la tribu? ¿Y qué hay de los empleados? ¿Los productores de vino? ¿Los negocios vecinos? ¿Los policías locales (que quizás tendrían que ser llamados de vez en cuando)? ¿Las escuelas locales? ¿Las ONG’s? ¿Los inversores, asociados y proveedores que ayudaron a construir la Marca? ¿La industria del vino como un todo? Para mantener el sistema saludable y en crecimiento, todos necesitan contribuir, y todos necesitan beneficiarse.

LA MARCA EXISTE DENTRO DE UNA COMUNIDAD, Y LA COMUNIDAD SE BENEFICIA CON LA MARCA, CON SU GERENCIA, CON SUS SOCIOS Y CON SUS PROVEEDORES. UNA MARCA ES PARTE DE UN ECOSISTEMA EN EL CUAL CADA PARTICIPANTE CONTRIBUYE Y CADA PARTICIPANTE GANA.

PUNTO #9: ¿QUIEN ES TU ENEMIGO? No todos pueden ser tus amigos. En lugar de tratar de complacer a todo el mundo, a riesgo de no complacer a nadie, da un paso adelante y elegí tu pelea. Solo asegurate de enfrentarte al competidor más grande y exitoso que puedas encontrar. ¿Porque? Porque eso pone lo RADICAL en una Diferenciación Radical.

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La historia de las Marcas abundan con evidencias de que David puede pelear contra Goliat y ganar: Avis sobre Hertz, Apple sobre IBM, el pequeño Mini  contra las gigantes SUVs.

El objetivo no es tumbar a los grandotes, sino emplear el principio de contraste para dejar claramente expuesta tu Diferenciación. A veces, el enemigo no es una empresa competidora, sino la “vieja forma de hacer las cosas”. ¡Decilo!

Decile a los doctores que manejar sus propios libros pueden hacerles perder la mitad de sus Ganancias. Decile a los viajeros que $200 por un habitación de hotel puede ser el doble del Valor por una noche de descanso. Decile a los encargados de compras y proveeduría que usar faxes y notitas autoadhesivas en lugar de software puede costarle millones a su empresa. ¿Quién podría ser el enemigo del bar de vinos? ¿Qué tal la “hermandad” de los snobs del vino, que usa la mística del vino para inflar los Precios e intimidar a las gente? ¡Dejemos que comience la revolución!

PUNTO #10: ¿COMO TE LLAMAN? Es una ironía del Marketing que el Activo más valioso de una Marca sea a menudo al que menos atención se le presta: su Nombre. Quizás esto ocurre porque los nuevos productos, servicios y empresas, son muchas veces nombrados antes de que arribe un equipo de Marketing. Quizá es porque los fundadores creen que es un privilegio del emprendedor nombrar a sus propios hijos. O quizá es porque no están al tanto de los mayores costos que pueden generar unos Nombres de Marca equivocados, o bien minimizan los efectos de una Marca bien nombrada. Vamos a imaginar la historia de dos empresas, ambas entrando en el Mercado, sumamente competitivo, de la electrónica personal. Una es llamada Personal Media Devices, y la otra Yubop. Los fundadores de Personal Media Devices están sumamente complacidos con el Nombre de su empresa, porque, como dice uno de sus ejecutivos, “ Lo dice todo. Una mirada al Nombre y la gente ya sabe exactamente qué es lo que vendemos .” Ahora avancemos cinco años en el tiempo. Personal Media Devices se enfrenta a una competencia cada vez mayor de empresas cuyos Nombres sin: International Media Devices, Personal Media Systems, e International Media Machines. Además, la gente cada vez está más cansada de decir “Personal Media Devices”  y comenzó a llamar a la empresa “PMD” . Los nuevos clientes no tienen idea de que se trata PMD, y se confunden fácilmente por la similitud con empresas llamadas PMC, DMD, y PDM, así como también con sus competidores actuales, cuyos Nombres ya han sido recortados por la gente a IMD, PMS, y IMM. ¿Confunde un poquito? Los clientes de PMD lo están. Para diferenciarse de la competencia, PMD dedica ahora una gran cantidad de dinero en Publicidad y PR para recordarle a la gente que su empresa fue una de las primeras y que sigue siendo la mejor. Aun así, la gente no puede recordar su lo que quería era un producto PMD o uno PMC . PMD responde a la creciente competencia, bajando sus Precios, y pronto también tendrá que disminuir su presupuesto de publicidad. Mientras tanto, un competidor llamado Yubop está logrando que su empresa despegue. Los fundadores de Yubop recibieron burlas cuando propusieron el Nombre. Como dijo un inversor, “ Es que simplemente no suena como una empresa seria ” . Pero aun así, por su brevedad, diferenciación, y su disponibilidad de URL, 27

decidieron avanzar. Cinco años después, Yubop es un Nombre propio. Su tagline “¿who bop?” se convirtió en una de las frases más familiares de la publicidad, y la gente la usa diariamente en sus conversaciones. La comunidad creativa de Yubop encontró infinitas maneras de jugar con el Nombre en las comunicaciones con sus clientes (“i bo p, we bop, they bop, Yubop”), y el boca a boca es tan fuerte ahora, que el presupuesto de publicidad de la empresa es considerablemente más bajo que el promedio nacional, mientras que sus Márgenes de Ganancia son más altos. ¿Puede un Nombre lograr todo esto? Preguntale a Starbucks, jetBlue, tomtom (GPS), Brocade (redes de almacenamiento), y Smuckers (jaleas). Un Nombre pobre es una piedra en el Proceso de Creación de Marca, pero un buen Nombre lo acelera. Si tu Nombre de Marca ya está fijo, entonces podes moverte hacia el siguiente punto. De no ser así, acá te dejo algunos tips para nombrar de “The Brand Gap”.

Un Nombre de Marca debería ser: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Diferente al de tus competidores. Breve, de cuatro silabas o menos. Apropiado, pero no tan descriptivo que suene genérico. Fácil de deletrear. Agradable al pronunciar. Que permita un “brandplay,” y… Legalmente defendible.

Mientras tanto, de vuelta en nuestro bar de vinos, los fundadores han trabajado mucho para mejorar su Nombre Temporario, “Tastings”. ¿Su elección final? Veamos: o

“Curriculum”  sugiere educación, y se puede usar una mancha de vino tinto para crear la letra C

como símbolo de Marca. ¿Pero no es muy elitista? o

“In Vino Veritas”  significa que el vino te afloja la lengua. Usando solo “Veritas”  (latín para Verdad), se puede evitar el sobre-utilizado “Vino” . ¿Pero no parece implícitamente demasiado exclusivo?

Tres vasos entrelazados sugieren una cata, pero tanto el Nombre como los gráficos son demasiado predecibles. ¿Hay alguna manera de diferenciarse? o

o

Combinado con estos gráficos, “Uncorked”  parece un lugar divertido para conversar y degustar un buen vino. ¿Pero dónde está su conexión con la educación? Esta es un referencia inteligente de una famosa intersección en Hollywood en donde la gente se reúne. ¿Pero Hollywood es apropiado para el concepto? “Bibli”  es una reducción europea para biblioteca, o librería, lo cual es una muy buena metáfora para

educación. TAMBIEN ES BREVE Y PEGADIZA. ¡Bingo!

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NOMBRES FUERTES Y DEBILES NOMBRES FUERTES NOMBRES DEBILES Bancos Citibank First Bank & Trust Estudios de Cine Dreamworks United Artists Encomiendas Fedex DHL Modelos SUV 4Runner Touareg Cremas para cuidado de la piel Olay Noxzema Maquinaria agrícola  John Deere Agco Inversiones Charles Schwab Wachovia Revistas Dwell   Architectural Digest  Ropa deportiva Under Armour Insport Comida para gatos Meow Mix Eukanuba Transporte de pasajeros Greyhound Intercity Transit Teléfonos Celulares BlackBerry ANEXTEC SP230 Cafeterías Starbucks Coffee Bean & Tea Leaf Telefonía celular Orange MetroPcs Cuidado natural Burt’s Bees Herbal Luxuries Heladeras Sub-Zero Thermador Estudios jurídicos Orrick Wilson Sonsini Goodrich & Rosati Fotocopiadoras  Xerox Kyocera Mita Pagos online Paypal Click & Buy Red de almacenamiento Brocade Network Storage Corporation

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NOMBRES FUERTES Y DEBILES NOMBRES FUERTES NOMBRES DEBILES Petróleo y Gas Shell Unocal Drogas eréctiles Viagra Cialis Servicio de facturación Department B American Billing Service Modelos de autos Crossfire Achieva Seguros para autos Progressive Geico Reconocimiento de voz Lingo iConnectHere Mermeladas y jaleas Smuckers Mary Ellen Búsqueda en TV Meevee Blinkx.tv Equipamiento de oficinas Staples Officemart Canal de TV femenino We Romance Classics Tarjetas de sonido PC Mockingboard Terratec EWS64 Xl Lentes ópticos Carl Zeiss Sony Lenses Seguros de vida Metlife American United Buscadores de Internet Google Ask

BREVE CRITICA DE LOS NOMBRES Bancos Citibank: Lo que hace tan fuerte a este Nombre es su brevedad. Es bastante descriptivo (la parte “bank”), pero aun así es más distintivo que la mayoría de los Nombres de sus competidores. First Bank & Trust: Esto es lo peor de lo peor, totalmente genérico, es como un banco de comic. ¿Alguna vez viste un Second Bank & Trust ? ¿Qué es lo que los hace primeros? ¿Está en la Calle Uno? ¿Es el primer banco que existió jamás? ¿Es el banco número uno? Seguramente no, con un Nombre como ese. Estudios de Cine Dreamworks: El Nombre completo de la compañía es Dreamworks SKG. Las iniciales representan a sus tres socios fundadores —Spielberg, Katzenberg, and Geffen — pero Dreamworks es como lo llama la gente. El 30

Nombre se refiere a la noción de que Hollywood es un “fábrica de sueños”. Es breve, distintivo y fácil de pronunciar. United Artists: Hay una buena historia detrás de este Nombre, dado que fue el primer estudio propiedad de actores. Pero hoy suena más burocrático que revolucionario. Eventualmente lo redujeron a UA, el cual es todavía más débil. Encomiendas FedEx: La empresa se inició como Federal Express. FED-ER-AL-EX-PRESS; cinco silabas. Rompía con la regla de las cuatro silabas, así que la gente comenzó a llamarla FedEx . Resulto que FedEx  es mucho mejor Nombre de acuerdo al criterio número siete, así que quedo FedEx . DHL: Rápido, ¿qué significa? ¿Te rendís? Es Dalsey, Hillblom, and Lynn, quienes fundaron la empresa de encomiendas internacionales llamada DHL. Nunca habrá un trio menos memorable o menos feliz de iniciales. “Diane, podes enviar este paquete por… ¿ cómo se llamaba la empresa? Oh, no importa, envíalo con FedEx.”  Modelos SUV 4Runner: El Nombre hace que este vehículo Toyota de cuatro ruedas sueno como un pionero, como en “adelantado”. Mi única preocupación es el número 4, el cual lo hace difícil de ingresas en bases de datos. Un mejor deletreo habría sido FourRunner . Touareg: ¿Se pronuncia TU-A-REG, TWO-REG, TOE-RAG, TOUR-EG o TWAR-EG? Incluso cuando sabes cómo pronunciarlo (TUAR-EG), suena raro. Estoy seguro que VW  vende estos autos, pero no se debe a su Nombre impronunciable e indeletreable. Cremas para cuidado de la piel Olay: Hermoso Nombre. Es el equivalente verbal de piel suave, delicada; lo cual calza con la promesa de su línea de productos. Noxzema: Lo opuesto de Olay: feo, difícil de pronunciar, inapropiado. El Nombre se posiciona originalmente como “no eccema”, lo cual ya es lo suficientemente malo, pero la parte “nox” nos recuerda de algunas palabras feas, tales como noxious, obnoxious, y pox. Maquinaria agrícola  John Deere: “Nothing Runs Like a Deere”  , dice el tagline de esta empresa de maquinaria agrícola. Ahora, eso es lo que yo llamo un Nombre “que camina”. Legalmente Deere & Company , John Deere suena incluso

más fuerte y cercano. La empresa tiene el compromiso de no abreviar el Nombre a D&C  o alguna otra derivación que suena más “profesional”.  Agco: Okay, podríamos descifrar que Agco es una empresa relacionada con la agricultura (venden equipos para granjas), pero no rueda por la lengua igual que John Deere, y no nos crea una imagen mental. Las iniciales son como una capa de invisibilidad: perfectas si lo que querés es entrar y salir de negocios sin que nadie se dé cuenta.

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Inversiones Charles Schwab: Schwab no es un Nombre muy lindo, pero Charles si, y Charles Schwab en conjunto es el Nombre de un hombre impresionante, un hecho que la empresa ha explotado desde el primer día. Los Nombres reales pueden ser bastante poderosos cuando el fundador es visible, creíble, y tienen una personalidad que se alinea con el significado de la empresa. Wachovia: Esta empresa de inversiones tiene un Nombre difícil de pronuncia, pero con un cierto esfuerzo, le están enseñando a la gente como hacerlo. Desafortunadamente, la pronunciación es WALK-OVAYA; no exactamente la imagen que la empresa quiere. Estaría mejor si la cambiaran a WATCH-OVAYA. Revistas Dwell: Después de todas las revistas de hogar con Nombres descriptivos (Home, House Beautiful, House & Garden), Dwell  parece fresco y llamativo. Ayuda mucho que la premisa de la revista —arquitectura moderna sustentable— también es fresca y llamativa.  Architectural Digest: Este “llenador de boca” de 7 silabas hace que la revista parezca más académica de lo que realmente

es, y garantiza que el Logo de la revista parezca chiquito. Incluso los editores abreviaron el Nombre a AD cuando pudieron, poniéndose ellos mismos la capa de invisibilidad sobre su propia Marca. Ropa deportiva Under Armour: ¿Vos no irías a la batalla sin tu armadura, no? Under Armour  vende la protección secreta que mantiene seguros a los atletas durante la competencia, usando el tagline: “Protect this house” . No estoy seguro que significa, pero me gusta. InSport: InSport  también hace ropa deportiva, pero bajo un Nombre que suena más genérico. Creo que me quedo con Under Armour . Comida para gatos Meow Mix: “ La comida que los gatos piden por su Nombre ” . Brillante. Suena bien, se destaca, podes pronunciarlo, podes hacerte una imagen y tiene muchas “patas”, como lo prueban los spots de TV “meow   , meow, meow, meow” . Un extra para un Nombre.

Eukanuba: EEK-A-NU-BA, NUKE-A-YU-BA, OY-CAN-A-BA. Estoy seguro de que el producto es bueno, pero creo que me llevo una bolsa de Meow Mix . Mi gato no me pide Eukanuba. Transporte de pasajeros Greyhound: ¿Cómo haces que un colectivo se vea estilizado? Le pones la imagen de un galgo. Un Nombre clásico que simplemente parece correcto. Intercity Transit: Si tenés la opción de elegir entre Greyhound o Intercity Transit , ¿cuál tomarías? Para mí, Greyhound  gana de una. Intercity Transit  suena como “inner city transit” : duro y complicado, en lujar de rápido y lujoso. 32

Teléfonos Celulares BlackBerry: Este es un ejemplo genial de un Nombre no-descriptivo que parece apropiado. Siguiendo el ejemplo de Apple, el Nombre BlackBerry crea una imagen mental, la cual es reforzada por el diseño “semilla” de su teclado. Este es un gran “ahorro” para una empresa con un Nombre Corporativo malísimo: Research in Motion.  Anextec SP230: ¿Quién podría vivir sin un producto tipo-Blackberry  llamado Anextec SP230? Rueda tan fácilmente por tu lengua… hasta el piso . Cafeterías Starbucks: Hablando de sabor de boca. Starbucks lo tiene. Este es otro Nombre no-descriptivo que llama al “sentimiento” apropiado en lugar de tratar de describir el producto . Starbucks ofrece una nota fuerte, enérgica, como un café negro en una mañana de neblina. Coffee Bean & Tea Leaf: The Coffee Bean fue una de las cafeterías originales durante la locura de las cafeterías de los setentas. Como Nombre, sin embargo, The Coffee Bean suena como a un millón de competidores. Años después, en un esfuerzo para hacer más marcado y reducido su market share, la empresa añadió “& Tea Leaf” al Nombre, lo que hizo el problema aun peor, al exceder el límite de cuatro silabas y desenfoco la Marca. Telefonía celular Orange: También al igual que Apple, este Nombre para un servicio de telefonía celular europeo no solo toma prestado el bienestar de una fruta amistosa, sino también su color amistoso. Es el Nombre perfecto para una empresa tendiente a simplificar la experiencia de los celulares. MetroPCS: La parte Metro esta bien. ¿Pero la PCS? En el utra competitivo negocio de los celulares, necesitas cada ventaja que puedas lograr. Un Nombre más pegadizo habría sido un mejor comienzo. Cuidado natural Burt’s Bees:

Burt Shavitz es una persona real cuyas avejas proveen los ingredientes para sus productos de cuidado natural. Es una gran Diferenciacion en un Mercado dominado por las Marcas grandes y cientificas. Vos te podes imaginar a Burt y sus avejas, trabajando arduamente para mejorar tu piel, a una distancia prudente, claro. Herbal Luxuries: Este no es un Nombre de Marca: es un Nombre Blando. Suena como ofertas de subsuelo, lo cual esta bien, siempre y cuando los Precios bajos sean tú factor clave de exito. Heladeras Sub-Zero: Algo sobre el Nombre de esta heladera parece memorable, pero no puede decir que es. Pase el test de la brevedad y pronunciación, lo cual quizá ya es suficiente para un producto tan respetado. Thermador: ¿Un Thermador  heladera? ¿“Therm” no significa caliente para la mayoría de la gente, como en

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“baños termales”? Este es un ejemplo de un Nombre que no se estira fácilmente en la direccion que

la empresa habría deseado. Estudios juridicos Orrick: Orrick es la abreviación de Orrick, Herrington & Sutcliffe, un estudio jurídico muy grande. Su genialidad fue haber desechado todos los apellidos menos Orrick, y después simbolizar Orrick con la letra O. La tradición detiene a las firmas competidores seguir este camino, lo cual les dio una gran ventaja. Wilson Sonsini Goodrich & Rosati: Nombre de once silabas no son inusuales en los estudios juridicos, pero no once silabas no son una buena practica para los Nombres. La gente igual los llama solo Wilson Sonsini. Lo siento, Goodrich y Rosati, pero un Nombre mas corto habría sido mejor para todos los socios. Fotocopiadoras  Xerox: A pesar de una dificultad inicial con su pronunciacion, este es un Nombre pegadizo que ayuda enormement a la empresa. La palabra se volvió sinónimo de “copia”: “Voy a hacer una Xerox,” o, “¿Podes hacerme una Xerox de esto ?” Malinterpretaron tanto el poder, como las limitaciones del Nombre, y trataron de hacerlo algo que no era. Yo sigo haciendo Xerox de mis documentos — solo que uso una Epson. Kyocera Mita: ¿KY-O-WHAT-QUE? Voy a seguir con mi Epson. Pagos online PayPal: Corto y dulce. Mientras que otras compañías de pago con “pay” en sus Nombres pueden aparecer, van a encontrar muy difícil competir contra esta combinación aliterativa de silabas. Click & Buy: Yo no tengo esperanza con los Nombres con “y” en el medio, principalmente porque te están pidiendo que mantengas dos ideas en tu cabeza en lugar de una. No ayuda cuando las dos palabras son tan genericas. Red de almacenamiento Brocade: Este es un Nombre casi perfecto para una red de almacenamiento. El sonido de “bro” y “cade” es tosco y fibroso, y el “cade” termina en un final satisfactorio. Por supuesto, brocade (brocato) es un tipo de tela muy pesada, que hace una linda metáfora para una red. Network Storage Corporation: Los ojos ven letras capitales, pero los oídos escuchan minusculas. Este Nombre es tan genérico que seria un mejor descriptor de una Marca que un Nombre de Marca. Por ejemplo: Brocade, the network storage corporation. Petroleo y gas Shell: Este podría ser el Nombre más poderoso de todas las empresas petroleras. Una silaba, facil de pronunciar, facil de imaginar. Casi que te olvidas del calentamiento global mientras te imaginas una playa limpia, con un mar azul.

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Unocal: Cuando las empresas petroleras se consoliden, yo predigo que este Nombre sero uno de los primeros en irse. Es tan opaco e impersonal como para no tener ningun significado.

Drogas erectiles Viagra: Uno de los mejores Nombres de drogas de todos los tiempos. Viagra suena como Niagara, pero con más vigor. Dice implícitamente que la luna de miel no ha terminado. Cialis: Este Nombre es un pobre segundo para Viagra. Cialis suena blando y sibilante, mas como una flor que como una droga para la disfunción eréctil. Además, la C hace que la pronunciación sea complicada. Servicios de facturacion Department B: La B esta por billing. Es una empresa que permite que los doctores tercericen sus cuentas y papeles de seguros en lugar de estar gastando un tiempo que podrían dedicar a sus pacientes. Tambien puede abreviarse a DeptB sin perder su identidad. (Mi propia firma desarrollo este Nombre.)  American Billing Service: Un Nombre mas típico —y generico— para un servicio de facturacion. Modelos de autos Crossfire: El Chrysler Crossfire (¿no suenan bien esas dos palabras juntas?) te hace pensar en andar por la ciudad en un auto deportivo, todos los cilindros incendiados con perfecta precision.  Achieva: Este Nombre parece poco sincero y protector. Yo entiendo, para algunas personas, comprar un Oldsmobile barato representa un paso adelante, ¿pero realmente alguien cree que es una marca de logro? Para la mayoría de la gente dice “Underachieva”. Seguros para autos Progressive: Las aseguradas de autos tienen Nombres horribles, pero este es bastante bueno, especialmente dado que se alinea tan bien con la reputación de la empresa de ser innovadora. GEICO: Al contrario, este Nombre es tan malo que la empresa tiene que gastar una fortuna en publicidad para corregirlo. ¿Pero convertir a GEICO en un gecko en la TV realmente ayuda? El pato de  AFLAC  no es tan raro, pero ni patos ni geckos hacen mucho para clarificar los significados de ambas Marcas. Reconocimiento de voz Lingo: Un Nombre maravilloso, pegajoso para una empresa de teléfono por Internet. Lo más sorprendente es que pudieron obtener el nombre como direccion .com. iConnectHere: Otra empresa de telefonía por Internet, pero puede ver lo genérico aquí. ¿Vos no?

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Mermeladas y jaleas Smuckers: Como su tagline dice, “ Con un Nombre como Smuckers, tiene que ser bueno ” . Esto implica, con mucho humor propio, que el Nombre de esta empresa es malo. No lo es. Smuckers no solo es el Nombre del fundador, lo cual le da autenticidad, sino que además suena apetitoso, como una mermelada para lamer. Mary Ellen: Okay, quizá a vos te gusta la jalea Mary Ellen. Pero dado que la empresa no nos ha presentado a Mary Ellen, ya sea con una imagen o una historia, el Nombre solo esta ahi. Busqueda en TV MeeVee: Rima con TV, y te deja programar tu propia agenda de entretenimientos. Este es uno de esos Nombres que parecen inevitables. Blinkx: Un competidor de MeeVee, pero con un Nombre que no es tan inevitable. Mi creo que Blinkx  realmente quería Blinx , pero ese Nombre ya había sido tomado online. Desafortundamente, usando una K y una X es como usar cinto y suspensores. Al menos no se te caen los pantalones. Equipaminto de oficinas Staples: “We stop for empty staplers”  , dice un cartel detrás de un camión de Staples. El Nombre Staples

contiene un inteligente doble sentido que contiene la palabra staples (los productos) y la palabra staples (necesidades). OfficeMart: Si bien el Nombre tiene un sonido satisfactorio, es demasiado genérico, creando confusión con otros tales como Office Depot, MyOffice, The Office Store, Office Max, etc. Canal de TV femenino We: El Nombre Women’s Entertainment se acorta al acrónimo ultra-breve, We, lo cual ayudo a crear un sentimiento de comunidad para la cadena. Realmente muy inteligente. Romance Classics: Este era el Nombre del canal antes de que se vuelva We. No había “ahí” ahí. Tarjetas de sonido PC Mockingboard: Son tantas las empresas electrónicas que se olvidan que sus clientes necesitan una forma de recordar los Nombre de sus productos para poder asi esparcir la palabra. Un Nombre como Mockingboard  es perfecto para esta tarjeta de sonido. Terratec EWS64 XL: O bien podes nombrar a tu tarjeta como Terratec EWS64 XL y causar un gran alboroto.

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Lentes ópticos Carl Zeiss: Por supuesto, Carl Zeiss es el Nombre del fundador, pero la empresa merece puntos extras por apreciar sus fuertes cualidades linguales. El productor de lentes de precisión, Zeiss suena parecido a las palabras “preciso” y “glass”, con cierta onda de ingeniería alemana de avanzada. Sony Lenses: ¿En igualdad de condiciones, que preferirías, un lente Sony o uno Zeiss? Incluso Sony  elige Zeiss para agregar un encanto extra a su Marca de cámaras más profesionales. Seguros de vida MetLife: Como contracción de Metropolitan Life Insurance (9 silabas), MetLife funciona muy bien. Mucho mejor que MLI o alguna otra abreviación. Por suerte.  American United: No hay salvación para este Nombre de aseguradora. ¿ American United ? Al tratar de envolver a la empresa en una bandera, se pusieron la capa de la invisibilidad. Buscadores de Internet Google: Como lo cuenta la propia empresa, Google viene de la palabra googol, una cantidad escrita con el numero uno seguido de cien ceros. Lo que lo hace funcionar para el resto de nosotros, creo yo, es la imagen de los ojitos “googly” (cerrados), en una metáfora de búsqueda.  Ask: El Nombre original de Marca, Ask Jeeves, parece mejor. Mientras que Ask  es un ganador en cuanto a brevedad, la parte diferenciadora del Nombre era Jeeves. El hecho de que la mayoría de los norteamericanos no conozcan a Jeeves (un mayordomo de las historias de P.G. Wodehouse’s) era una oportunidad, no una debilidad. La empresa debería haber recortado el Nombre a Jeeves y adoptar las historias como un activo más de la Marca.

PUNTO #11: ¿CÓMO TE EXPLICAS VOS MISMO? Todas las Comunicaciones de Marca deberían emanar de una Línea Interna de Posicionamiento, o “Frase Verdadera” (trueline). Una frase verdadera es la cosa verdadera que podes decir acerca de tu Marca, basándote en tu Declaración de Unicidad. Debe ser algo que tus competidores no puedan reclamar como propio (o no quieran), y algo que tus clientes encuentren tanto valioso, como creíble.

 Acordate, no es lo que VOS decís, sino lo que ELLOS dicen, lo que cuenta. Básicamente, tu trueline es tu Proposición de Valor, la razón por la cual tu Marca les importa a tus consumidores. Ejemplos de trueline es lo que la gente puede decir de; o

Southwest Airlines: podes volar casi a cualquier lado, por menos de lo que te costaría manejar.

o

O de Mini : el auto pequeño para la gente que quiere una experiencia de manejo divertida.

o

O de eBay : el lugar para comerciar prácticamente cualquier cosa sobre la Tierra.

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Desde el punto de vista del consumidor, estas son Verdades Diferenciadores Básicas acerca de estas Marcas. No se pueden reducir, refutar o desestimar fácilmente. Una vez que tenés tu trueline, solo queda un pequeño pasito para el tagline que entregas al consumidor. o

o

o

Por ejemplo, cuando Southwest  dice, “  Ahora sos libre para moverte por todo el país” , simplemente están traduciendo su trueline (Línea Interna de Posicionamiento) a una forma más pulida. A lo que están apuntando es a nuestra creencia de que Southwest  ofrece una clase de libertad que antes no teníamos. Cuando Mini  dice, “Let’s motor” , están traduciendo toda una seria de sentimientos complejos a un mensaje tribal: si vos aprecias los autos pequeños, de alta performance, como los que encontrás en Europa, y odias la tendencia yanqui hacia los SUV gigantescos, aparatosos y devoradores de combustible, vení y unite a nosotros. Y cuando eBay  se llama a sí mismo “ el mercado online del Mundo ” , la empresa nos está recordando que, al ser la feria más grande del Mundo, puede ofrecer la mayor cantidad de compradores y vendedores.

Por supuesto, la clave de crear truelines y taglines es enfocarse en solo una proposición. Si te encontrás usando comas e “ies” para escribir tu tagline, quizás necesitas más enfoque. ¿La regla? Una proposición por Marca. La trueline de Bibli  crece directamente del pensamiento detrás de su Nombre: es el lugar en donde la gente se reúne para aprender más sobre vinos. Pero puliendo un poquito, y con un ligero énfasis hacia el cliente, esta trueline se puede convertir fácilmente en una tagline: “Bibli. Educa tu paladar ”.   Tres palabras, sin comas ni “ies”.

TRUELINES Y TAGLINES: 1.  A.G. Edwards se interesa personalmente en tus ahorros. Fully invested in our clients. 2. Citibank  sabe que el dinero solo es un medio para la felicidad. Live richly. 3.  Audi  hace autos para gente que toma las rutas menos transitadas. Never follow. 4. Chapstick  es el secreto para labios saludables en climas extremos. My lips are sealed. 5. Bowflex Equipment  te da resultados de gimnasio en tu casa. Work yourself out. 6. Disneyland  es el parque de diversiones favorito del Mundo. The happiest place on earth. 7. Charles Schwab no es solo una empresa, sino una persona real. Talk to Chuck. 8. Earthlink  te da servicios que hacen fáciles los e-mails. Earthlink revolves around you. 9. Nike te ayuda a encontrar tu atleta interior. Just do it. 10. Heller Ehrmann es el estudio jurídico que rompe los estereotipos. Challenging the laws of convention. 11. Hooters es el restaurant políticamente incorrecto para los hombres toscos. Delightfully tacky, yet unrefined. 12. Las Vegas es el lugar adonde va el Mundo para hacer locuras. What happens here, stays here.

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PUNTO #12: ¿COMO ESPARCIS TÚ PALABRA? Okay. Entonces ya tenés tu Nombre, trueline, y tagline. Ahora necesitas “desempacar” el significado escondido dentro de estos activos y entregarlo a lo largo de una serie de Puntos de Contacto —los lugares en donde los consumidores van a venir para ponerse en contacto con tu Marca — así se vuelven verdaderos creyentes y esparcen el evangelio de tu Marca a sus amigos. Esto nos pone cara a cara con los problemas que discutimos al principio —la extrema cantidad de basura en el Mercado, mayores demandas sobre el tiempo de la gente, el modelo de publicidad fracturado y los hábitos de compra tribal. ¿Adónde invertís tu limitado dinero de Comunicación para obtener los mayores retornos? Sim Wong Hoo, el CEO de Creative Technology , fue citado diciendo, “ nuestro reto más grande es el Marketing. Pero yo lo dudo. No quiero gastar dinero a menos que sepa que va a funcionar .”  Aparentemente, el Sr. Hoo cree que el Marketing es un desperdicio de dinero, aun cuando funcione. Comparemos esa actitud con la de Steve Jobs, CEO de Apple, quien cree que el Marketing es parte crucial de un producto. Ambas empresas venden reproductores de MP3, pero Apple vende más de 4 millones por cuarto, mientras que Creative Technology  solo vendió una pequeña fracción de ese número desde que inicio. Una encuesta reciente dice que el número total de modelos de MP3 en el Mundo es de 14,659. ¿Cuántas Marcas podes nombrar? ¿El iPod ? De hecho, una mirada más a fondo a las comunicaciones del iPod  revela que hay muy poco desperdicio. Las mismas imágenes utilizadas en publicidad de TV se usan en cartelería, piezas colaterales, eventos y convenciones, ambientación de tiendas y packaging retail.

La Marca usa una sola voz a lo largo de todos sus Puntos de Contacto, los lugares donde la gente experimenta la Marca. En los Puntos de Contacto en donde los marketers de Apple eligen competir, ganan. En donde no pueden ganar, no compiten.

Y si bien no toda empresa puede ser Apple, todas las empresas pueden usar el approach Apple al Marketing. Comienza con una Diferenciación, y continúa alineando todas las experiencias de los consumidores con esa Diferenciación. Debido a que la Diferenciación está diseñada para destacarse entre la mugre, un Plan de Marketing basado en “zigzaguear”, va a parecer mucho más grande de lo que realmente es. En el lenguaje actual, va a maximizar nuestro ROI. El presupuesto de Bibli , por ejemplo, se podría enfocar en Comunicaciones “dentro de la tienda ”, de manera que los clientes se conviertan en canales para esparcir la palabra. Los Puntos de Contacto podrían incluir el packaging, las copas de vino, libros y DVD para vender, además de tips sobre vino que los consumidores pueden compartir fácilmente.

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LA BOLSA DE COMPRAS DE APPLE SE ALINEA PERFECTAMENTE CON SU MARCA: DISEÑADA Y DESEABLE.

PUNTO #13: ¿COMO SE RELACIONA CON VOS LA GENTE? Antes de que puedas alinear tus Puntos de Contacto, tenés que definir que estas vendiendo y cómo vas a venderlo. Naturalmente, esto tiene implicaciones costo-beneficio. Pero dado que una Marca es lo que siente una persona, es mejor responder al problema con sentimientos antes que con fría lógica. Lo que estás buscando son formas de construir tu Diferenciación: más adelante podrás analizar el potencial de Ganancia de diversos componentes. Quizás te encontrás que en la construcción de tu Diferenciación vas a tener que dejar ir algunos ítems que tus competidores si venden y obtienen Ganancias. O quizá encontrás que tus competidores se matan entre ellos al competir de la misma manera, o en las mismas áreas, y que vos podes adelantarte una marcha cediendo esas batallas. En “ Blue Ocean Strategy ”,  los autores W. Chan Kim y Renee Mauborgne ofrecen una forma sistemática para reposicionarte respecto de los competidores al cambiar las reglas de compromiso. La idea es dirigirse hacia Espacios de Mercado sin Basura (océano azul) en lugar de Espacios caracterizados por una lucha sanguinaria (océano rojo). Dado que Bibli  fue concebido desde su inicio para ocupar un Nuevo Espacio de Mercado, sus fundadores pueden mapearlo “en contra de” sus competidores más cercanos, tales como bares tradicionales, restaurants con cartas de vino, y bodegas con catas. ¿Qué es lo que puede ofrecer Bibli  que sus competidores no pueden o no quieren ofrecer? ¿”Vinos de aprendizaje” por copa baratos? ¿Contenido educativo presentado en pantallas de video? ¿Juegos de cata a ciegas en el cual los clientes compiten para identificar varietales? ¿Excursiones grupales a países productores? ¿Un site con un rico contenido y una constante cambio en la agenda de las degustaciones? ¿Demostraciones de maridajes de vino y comida? ¿Vinos de etiquetas privadas? La mejor regla para seguir cuando se está mapeando tu Proposición de Valor es olvidarte de las llamadas “mejores prácticas”. Las mejores prácticas son comúnmente, prácticas comunes. Y las prácticas comunes, nunca terminaran en una Diferenciación, sin importar cuantas de ellas apliques.

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PUNTO #14: ¿QUE ES LO QUE EXPERIMENTAN? Si bien la Estrategia es una disciplina poderosa, muchas empresas se olvidan que sin una buena ejecución es solo un Plan: una intención. Cada año miles de Planes Estratégicos fallan debido a que no fueron trasladados hacia Experiencias del Consumidor Atractivas. En definitiva, el camino hacia el infierno esta pavimentado con buenas estrategias. Los consumidores experimentan tu Marca en Puntos de Contacto específicos, así que elegir cuales serán esos Puntos, e influir en lo que pase en ellos, es un trabajo importante. La mejor forma de comenzar a seleccionar e influenciar en esos Puntos de Contacto es mapeando el viaje de tus consumidores desde el Reconocimiento hasta la Lealtad de Marca: o

¿Cómo se enteran de vos?

o

¿Cómo podes ayudarlos a “enrolarse” en tu Marca?

o

¿Quién —o que— será tu competencia en cada uno de esos Puntos de Contacto?

o

¿Dónde deberías poner tus recursos de Marketing?

o

¿Más sobre eso, donde NO deberías poner recursos?

Los marketers del bar de vinos, por ejemplo, podrían hacer una lista de Puntos de Contacto que considere los siguientes: -

Boca a boca, Pasar manejando, Pasar caminando, Que los presente un amigo, Publicidad en diarios, Comercial de radio, Publicidad online, Búsqueda en la web, El site de Bibli , Cobertura editorial, Correcto directo, El diseño del interior, El comportamiento del staff, Las copas de vino, Los menús, Packaging del producto, Material educativo, Juegos en el sitio, Eventos de degustación, Un programa de viajes de vino.

Después podrían priorizarlos de acuerdo a su potencial de  Alineamiento. Por lo tanto, el espacio interior debería estar alto en la lista de presupuesto, dado que debería estar diseñado para promover las conversaciones. La electrónica también debería recibir especial atención, incluyendo una gran pantalla de video detrás del bar, contenido diseñado especialmente para entregar material educativo, entretenimiento, y juegos de catas de vino, y un checkout ultra-rápido con tablets. Los puntos menos importantes deberían recibir menos presupuesto, y otros, especialmente aquellos utilizados muy a menudo por la competencia, podrían ser desechados totalmente. 41

Cada Marca está construida con experiencias, ya sea una Marca de una empresa, un  producto, o un servicio, y que sirva a individuos o a empresas. La clave está en crear esas experiencias de manera que ellas a su vez generen deleite en las personas que determinan el Significado y Valor de tu Marca: tus Clientes. ¿Puede Bibli  tener un sistema de pantallas a lo largo de todo el bar para deleitar a los clientes con ofertas de productos, entretenimiento y experiencias educativas?

PUNTO #15: ¿COMO TE GANAS SU LEALTAD? Dejame que te tire algunas estadísticas. Más del 50% de los consumidores pagaran en un 20 –25% de premium por su Marca favorita antes de cambiar a otra Marca. En algunas categorías, un incremento del 5% en consumidores leales pueden producir hasta un 95% de incremento en la rentabilidad. En ciertas categorías de lujo, el 10% de los consumidores generan el 50% de las Ventas. Es suficiente como para acelerar el corazón de cualquier marketer. Scott M. Davis and Michael Dunn, en su libro, “ Building The Brand-Driven Business” , ofrecen seis razones por las cuales vale la pena alentar la lealtad de los consumidores: Cuando los consumidores son leales, 1) dejan de considerar otras Marcas, 2)  piden tu Marca por su Nombre, 3) le recomiendan tu Marca a otros, 4) esperan más y viajan más lejos para obtener tu Marca, 5) aceptan más fácilmente las extensiones de Marca, y 6) continúan pagando un premium. Acá va otra estadística. En el Mercado saturado de la actualidad, el 80% de los consumidores es vulnerable frente a las ofertas de la competencia, y menos del 20% está dispuesto a recomendar tu Marca a otros. Con tan pocas probabilidades a tu favor y tanto en juego, no me sorprende que existan tantos programas de lealtad por ahí. ¿Pero funcionan? La mayoría no, y acá hay seis razones para que eso suceda: 1) los programas de lealtad a menudo se basan en descuentos, los cuales “entrenan” a los consumidores existentes a esperar precios más bajos y despreciar los precios normales, 2) atraen a leales quienes “alegremente” pagaran un premium, 3) desalientan a nuevos clientes, al hacerlos sentir castigados o excluidos, 4) alientan a los competidores a contraatacar con programas “yo también”, 5) reducen los Márgenes de Ganancias, los cuales, 6) reducen la capacidad de la empresa de servir a los clientes según los altos standards anteriores.

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La verdad es, la lealtad no puede ser programada. Tan pronto como los clientes comienzan a sentirse “acosados”, eligen “pelear” o “volar”.  Ellos, o encuentran alguna manera de sacarle provecho al sistema, o se van corriendo hacia otras Marcas. Quizás vos tuviste esta experiencia: hace unos meses me metí en un Safeway  para comprar unas cosas de camino a mi oficina. Normalmente yo compre en otro mercado, así que estaba sorprendido de lo bajos que eran los Precios. Cuando llegue al mostrador, el empleado me pregunto: “ ¿Tiene tarjeta S afeway?” , me dijo diciendo que si quería los Precios bajos, tenía que llenar un formulario. Deje las cosas en el mostrador y no volví nunca más a un Safeway  desde entonces.

LOS CLIENTES SE MARCHAN HACIA LA COMPETENCIA ↓

LA EMPRESA REALIZA RECORTES ↓ LA EMPRESA COMPRA SERVICIOS PARA PAGAR “LEALTAD” CON DESCUENTOS ↓ LA COMPETENCIA IGUALA LOS “DESCUENTOS DE LEALTAD”

COMO LOS PROGRAMAS DE LEALTAD SE CONVIERTEN EN PROGRAMAS DE DESLEALTAD Quizás vos respondes a esto de otra manera. Quizás tomas una tarjeta, la metes en tu billetera junto con tus otras tarjetas, y después andas comprando en distintas tiendas con sus respectivas tarjetas.

Como sea el caso, ¿dónde está la lealtad? Esta perdida, porque la verdadera lealtad no se puede comprar; solo se puede ganar. Comienza cuando las empresas son leales con sus clientes —y no al revés— y solo se vuelve mutua cuando los clientes sienten que se han ganado la lealtad que están recibiendo. Para demostrar el principio de la lealtad mutua, imaginemos que un componente del proceso de educación sobre vinos de Bibli  es una base de datos que mantiene registro de los clientes de vinos que han realizado degustaciones, junto con sus ratings personales. Los clientes podrían tenés acceso a su historial en el site de Bibli , para ver que ya degustaron y obtener recomendaciones sobre otros vinos que les gustaría conocer. A medida que ganan experiencia con varios vinos, un sistema de puntuación los va evaluando automáticamente, llevándolos a niveles de privilegio cada vez mayores. Quizá en los niveles “noveles” reciben una degustación gratuita de un vino premium durante su próxima visita. En niveles “experto” reciben descuentos en botellas premium de una “librería”, la cual pueden compartir con sus amigos, introduciendo de esa manera, newbies a Bibli . Entonces cada visita a Bibli  se convertiría en una inversión en relaciones, con la empresa haciendo la primera movida, y los clientes respondiendo al traer nuevos amigos. Con este modelo, no existirían sentimiento de trampa, y no habrían sensaciones de estar siendo castigados por no estar dentro de un “programa”.

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Para que la Lealtad de Marca crezca, debe ser ganada, y además, debe ser mutua. Como el publicista David Ogilvy dijo, “ cualquier tonto puede lograr un trato,  pero se necesita genio, fe y perseverancia para crear una Marca.” 

PUNTO #16: ¿COMO EXTENDES TÚ EXITO? La pregunta más complicada en una Estrategia de Marca es como seguir creciendo. En algún punto en la vida de una Marca exitosa, los marketers sienten la presión de extender este éxito “apalancando” la Marca dentro de otras ofertas. La esperanza es que el Nombre de Marca se vuelva una plataforma para toda una línea de productos o servicios, en la cual cada nuevo producto o servicio se construya sobre la Lealtad de Consumidores ya alcanzada. Las Extensiones de Marca pueden tener mucho sentido. Si la Marca original tiene asociaciones positivas en los clientes, entonces quizás exista un Valor aun no descubierto que la empresa pueda aprovechar. En retorno, las nuevas extensiones pueden reforzar el significado de la Marca original, haciéndola más valiosa. También, quizás no haya Espacio suficiente en una categoría determinada para justificar los recursos necesarios para lanzar y mantener una Marca separada. Las Extensiones a menudo son respuestas a preguntas internas, tales como: o o o

ya tenemos los clientes, ¿Qué más podemos venderles ( Virgin)? o, tenemos la capacidad, ¿Qué más podemos hacer (GE )? o, tenemos la Marca, ¿en que otro lugar podemos mercadearla (Disney )?

Tan pronto como una empresa se mueva de una Oferta Única hacia una Línea de Ofertas, está entrando en el negocio de los Portfolio de Marcas. Hay dos modelos principales para la organización de los Portfolio de Marcas. El primero es un a “casa de Marcas”, lo que significa una empresa que mercadea un rango de Nombres de Marcas separadas. Aquí las Marcas individuales son las que reciben la atención, mientras que la empresa permanece detrás de escena (Procter & Gamble). El segundo modelo es una “Marca hogar”, lo que significa que la empresa en si en la Marca, y sus productos y servicios son sub-activos de la Marca principal (Hewlett-Packard). La ventaja de una “casa de Marcas ” es que cada Marca es libre de pelear sus propias batallas, sin verse afectada por las restricciones de la Marca madre. La desventaja es que cada Marca debe ser financiada, construida y gerenciadas separadamente. La ventaja de una “Marca hogar” es que todos los productos y servicios pueden compartir el mismo presupuesto, clientes y posición de mercado. La desventaja es que no todas las ofertas se beneficiaran de igual manera, y los competidores podrán superar fácilmente las ofertas que estén dispuestas con significados estratégicamente débiles. Ambos modelos pueden ser altamente efectivos, dependiendo de la industria, la situación competitiva, y la Visión de la empresa. El modelo menos efectivo es el que mezcla ambos modelos, dejando al Portfolio colgando en una mitad nubosa: ni una “casa de Marcas”, ni una “Marca hogar”, solo para terminar desvaneciéndose en la oscuridad a medida que Marcas bien enfocadas se quedan con los clientes. 44

Ambos modelos requieren un gerenciamiento cuidadoso, de manera que cada Marca y Sub -marca tenga un rol bien definido en la alineación general. “ Ver las Marcas como silos aislados es una receta perfecta para la sub-optimización y la ineficiencia ”   , dijo David Aaker de Prophet . Lee su libro “Brand Portfolio Strategy”  para un tratamiento más a fondo sobre el

tema. De nuevo en Bibli , los fundadores están pensando más hacia adelante. ¿Si logran crear un negocio rentable, como van a extender su éxito? ¿Construyendo una comunidad global de apreciación del vino en la cual los clientes activamente recluten nuevos clientes? ¿Vendiendo sus vinos de etiqueta privada en tiendas? ¿Llevando su modelo de negocios a otros países en donde la gente es curiosa sobre el vino?

PUNTO #17: ¿COMO PROTEGES TU PORTFOLIO? La era de las Marcas Únicas está llegando a su fin, a medida que más y más empresas comprenden el valor de linkear sus Marcas. Pero si bien a una sinergia valiosa de encontrar en un Portfolio de Marcas, sin embargo, ellos enfrentan cuatro peligros que una Marca Única no: contagio, confusión, contradicción, y complejidad. 1. El CONTAGIO, el primero de los cuatro, es el lado oscuro de la sinergia. Así como la Lealtad de los Consumidores se puede esparcir rápidamente a través de los links de Marca, las malas noticias también. Si una marca tiene un problema, dependiendo de la fortaleza de los lazos entre Marcas, el resto del Portfolio también puede infectarse. Por ejemplo, hace unos años, 60 Minutes saco al aire una historia sobre la tendencia del Audi 5000 hacia una “aceleración repentina”, una declaración falsa que se esparcía como un incendio forestal a través de los medios, la cultura y las cortes. Arruino, no solo la reputación del 5000, sino te TODOS los modelos Audi . Le tomo años recuperar el lustre de su Marca. En contraste, si le hubiera ocurrido lo mismo al Mini Cooper  al año siguiente, su compañía madre BMW  habría sufrido menos daños. Al construir una Marca separada para Mini , la compañía, en efecto había construido un firewall  entre ambas Marcas. Por ende, la elección entre construir un Portfolio de Marcas o una Marca Única, involucra un “toma y dame” entre sinergia y seguridad. 2. Mientras que la CONFUSION no es tan dramática como el Contagio, es mucho más común. Sucede cuando las empresas extienden sus Marcas más alla de las fronteras que sus clientes trazaron para ellas. A mí me puede encantar la pasta dental Crest , pero ahora hay 17 variedades de Crest , y ya no estoy tan seguro de que Crest  me importe tanto. En lugar de lidiar con la confusión, me cambio a Tom’s Natural . Al menos se cómo es Tom.

Los clientes quieren opciones, pero realmente las quieren ENTRE Marcas, no DENTRO de las Marcas. La Confusión de Marcas se puede evitar si se entiende la relación sutil entre  pegajosidad y estiramiento.

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La pegajosidad es la capacidad de la Marca de adueñarse de un significado distintivo en la mente de las personas. El estiramiento es la capacidad de extender su significado sin romperse.

Por ejemplo, Dyson está identificada muy cercanamente con aspiradoras caras, de colores brillantes, de alto diseño. La Marca tiene un alto grado de pegajosidad en su sub-categoría. Si Dyson, sin embargo, añade una línea de relojes caros, de colores brillantes y gran diseño, la Marca podría eventualmente descuidar su posición en las aspiradores. E igualmente peligroso, si Dyson decide permanecer con las aspiradoras pero lanzar también una versión barata, junto con su versión original cara, la empresa podría eventualmente descubrir que su Marca fue definida por el extremo inferior, y no por el superior. El extremo superior será entonces vulnerable ante un competidor más enfocado. No solo se trata de que la pegajosidad limita el estiramiento, sino que un estiramiento hacia abajo arrastra el Valor Percibido hacia abajo. Por supuesto, la tentación de estirar es casi irresistible. Las empresas necesitan crecer, y en el corto tiempo, la mayoría de las Extensiones de Marca hacen dinero. Sin embargo, en el largo plazo, las Extensiones pueden amputar una Marca al confundir a los consumidores. Visto a través de los lentes de un sistema pensante, se vería algo así: 1) la empresa necesita un crecimiento de sus ingresos, 2) entonces agrega Extensiones de Marca, 3) lo cual incrementa los ingresos en el corto plazo, 4) pero en el largo plazo, desenfoca a la Marca, 5) lo cual lleva a una disminución de los ingresos, 6) lo cual lleva a una necesidad de crecimiento, y así sigue y sigue. Este es el Loop Infernal de la Extensión de Marca. La forma de evitarlo es a través de permanecer Enfocados y Pensar en el Largo Plazo. 3. La CONTRADICCION puede ocurrir cuando una empresa trata de extender una Marca globalmente. Dado que las Marcas están definidas por los consumidores, y no por las empresas, los consumidores en una cultura pueden tener una visión distinta de un producto o empresa que los consumidores en otra cultura. La Marca Disney , por ejemplo, puede significar “entretenimiento absoluto” en una cultura, “entretenimiento americano” en otra cultura, y “imperialismo cultural” en otra. Al extender su Portfolio geográficamente, Disney  se arriesga a embates culturales debido a sus significados contradictorios. Una forma de evitar la contradicción es construir una Marca separada para cada cultura, con un Nombre diferente y un conjunto diferente de asociaciones para cada uno. Otra forma es enfocar una Marca Global en un denominador común. La posición “inventada” de Hewlett-Packard  le permitió viajar fácilmente a través del Mundo sin contradicción o embates culturales. 4. El último peligro es la COMPLEJIDAD. A medida que un Portfolio de Marca crece, lo que comenzó como una simple forma de simplificar el Proceso de Construcción de Marca a menudo termina complicándolo. Segmentos múltiples, múltiples productos, múltiples extensiones, diferentes conjuntos competitivos, y una compleja distribución de canales pueden crear fácilmente un crecimiento exagerado, difícil de manejar, un Portfolio ineficaz.

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Si bien la mente humana es mejor en la adición que en la sustracción, la sustracción es la clave para construir Portfolios fuertes: podar Marcas y Sub-Marcas que no apoyen tu Diferenciación. Gerenciar un Portfolio requiere establecer claramente los roles, relaciones y límites de las Marcas. Requiere el sacrificio de fuentes rentables de ingresos que desenfocan el Portfolio. Y requieren una sensación fuerte de que es lo que los consumidores permitirán que sea la Marca. “ Tan provocativo como suene ,”  dijo el CEO de BMW  Helmut Panke of, “ la tarea más grande en la construcción de Marca es ser capaz de decir que no” .

Y finalmente, el bar de vinos está listo para su lanzamiento. Los fundadores están confiados de su claridad, dirección y del potencial de mercado de su Diferenciación. Si bien aún tienen decisiones que tomar, ahora tienen una poderosa herramienta de toma de decisiones para mantener su Marca alineada y sus negocios rentables por muchos años. ¡Salud!

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PARTE 3: RENOVANDO TU DIFERENCIACION

PIEDRA, PAPEL O TIJERA Si estas lanzando una Marca nueva, como en el ejemplo del bar de vinos, podes dejar de leer ahora mismo: ya tenés suficiente información como para iniciar el Proceso de Diseño d e tu Diferenciación. Pero si estas Reposicionando una Marca, o si sos curioso acerca de adonde llevar tu Marca después de que la lanzaste, esta sección del libro te va a ayudar a comprender como y cuando renovar tu Diferenciación a medida que se mueve a través de los tres niveles del “Ciclo de Competencia”. Cada vez que doy un workshop sobre reposicionamiento de Marca, estoy seguro de que me hacen la siguiente pregunta: ¿Si el enfoque es tan importante para el éxito, como puede ser que tantas empresas sin foco crezcan tanto? en otras palabras, ¿Cómo podes explicar el éxito de una empresa como General Electric, que vende de todo, desde estaciones generadoras de energía a plásticos, seguros y entretenimientos, focos y sistemas de cableado para trenes? ¿O Mitsubishi , que puso su Nombre en 23,720 ofertas que van desde autos a la industria aeroespacial, de textiles a tabaco, pasando por bancos e incluso brócoli? El hecho es, tan poderoso como sea el principio del Foco, empresas con distintos grados de enfoque pueden coexistir en el Mercado. Quizá la forma más fácil de comprender porque sucede esto es a través del juego de niño piedra, papel o tijera. ¿Te acordas como era? La tijera corta al papel, el papel cubra la piedra, la piedra rompe la tijera. Cada posición tiene sus fortalezas y debilidades, creando un ciclo equilibrado de competencia. La historia de los negocios demuestra que las empresas funcionan mejor cuando se establecen sobre “ estados estables” , condiciones en las cuales el ambiente de negocios es bastante predecible y los empleados tienen confianza en lo que están haciendo. En la teoría de la auto-organización (la parte de la Teoría del Caos que estudia como el orden para surgir espontáneamente en sistemas complejos) estos estados estables son llamados “atr actores” . A medida que una empresa crece, es atraída hacia uno de estos tres estados principales, los cuales podemos llamar tijera, papel y piedra. -

Una empresa “tijera” es una startup o pequeño negocio, que tiene a menudo solo una Marca. lo que distingue a las empresas tijera es su Foco extremadamente afilado. Compite cortando pequeñas áreas de negocios (espacio en blanco) del Mercado dominado por empresas “papel” mucho más grandes, quienes están, o muy ocupadas para darse cuenta, o bien, son demasiado lentas para responder.

-

A medida que una empresa “tijera” se vuelve más exitosa y comienza a crecer, se transforma en una empresa “piedra”, una organización de tamaño medio que típicamente tiene más Marcas y un Foco menor. Su característica definitoria ya no es el Foco, sino el Momento. Las empresas “piedras” buscar aplastar a las empresas “tijera” , quienes no tienen los recursos para competir cabeza a

cabeza con ellas. -

A medida que la empresa “piedra” crece, su Momento comienza a desvanecerse, y eventualmente se convierte en una empresa “papel”. Lo que distingue a estas empresas es su capacidad de cobertura, su tamaño. Con más Marcas y menos Foco aun que las “piedra”, sobreviven usando sus redes y recursos para cubrir a las empresas “piedras”.

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Y así siguen y siguen. Hay tres observaciones que podemos sacar de este Ciclo de Competencia: 1) Las empresas tienden a crecer en sentido horarios: de tijeras, a piedra, a papel; 2) Tienden a competir en sentido anti horario: papel cubre a piedra, piedra rompe tijera, tijera corta papel; y 3) Los espacios entre los Estados Estables son “Estados Inestables”: periodos de tiempo en los cuales el cambio no solo es posible, sino necesario. es durante estos periodos inestables que las empresas a menudo necesitan Reposicionar sus Marcas. Ahora miremos más de cerca las formas en las que cada competidor puede maximizar su ventaja particular.

EL ENFOQUE DE LA TIJERA En el libro “The Innovator’s Solution” , Clayton Christensen y Michael Raynor dividen la Innovación en dos tipos: 1) Innovación “de sostén”, la cual busca mejoras incrementales a ofertas existentes, e 2) Innovación “disruptiva”, la cual busca encontrar nuevos Espacios de Mercado, a menudo con productos o servicios que sean menos caros e inicialmente percibidos como “no tan buenos”. Su enfoque en la Innovación Disruptiva es lo que permite a las empresas “tijera” adelantarse a las empresas “papel”. ¿Pero entonces, porque las empresas “papel” no contraatacan también con ofertas disruptivas? Porque la “motivación asimétrica”. Cuando una empresa se mueve hacia arriba en el Mercado, muchos de sus

incrementos de Ingresos se convierten en Ganancias. Cuando una empresa se mueve hacia abajo en el Mercado, muy pocos de su incrementos de Ingresos se convierten en Ganancias. Las empresas grandes no pueden hacer suficientes Ganancias en Mercados Emergentes, así que los pasan de largo. Un ejemplo de Innovación disruptiva es eBay , una empresa que se convirtió en “el Mercado online mundial” antes de que el Mundo pensara que necesitaba uno. eBay  triunfo en el Estado tijera por casi una década. Su CEO Meg Whitman, “ Las empresas jóvenes se sirven muy bien cuando están enfocadas” .

EL MOMENTO DE LA PIEDRA A medida que las oportunidades de crecimiento se vuelven claras, las empresas “tijera” se muev en a través de su primer estado inestable hacia “piedras” . Pueden comenzar a pensar en añadir Marcas o Sub-Marcas,

o en adquirir otras empresas. El proceso comienza a reemplazar la Pasión a medida que codifican lo que funciono en los primeros años. Consideran incluso hacerse públicas durante este periodo, o traer a gerentes profesionales. Cuando definitivamente alcanzan la “piedra”, de repente se vuelven peligrosas para las empresas “papel”, quienes les venían prestando muy poca atención hasta entonces. L as empresas “papel” ahora están motivadas en cubrir a las empresas “piedra” igualando cualquier nueva oferta: ofertas que pueden ser menos disruptivas y más parecidas a ofertas que las empresas “papel” generalmente obtienen Ganancias.

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Si las empresas “tijera” se hacen públicas durante la transición, su Momento puede incrementarse con una

súbita inyección de efectivo, pero rápidamente se atempera por los niveles más elevados de aversión al riesgo, a medida que sus accionistas comienzan a presionar a los gerentes por dividendos cada vez mayores. Aun así , las empresas “piedra” tienen una tremenda ventaja natural : el “gran movimiento” les permite entrar en nuevos Mercados, atraer talento y comprar empresas “tijera” con las cuales solían competir.

EL TAMAÑO DEL PAPEL Eventualmente, una empresa “piedra” pierde su Momento, y pasa a través de un segundo estado inestable para convertirse en una empresa “papel”. El mayor reto que la empresa enfrenta durante esta transición es mantener el motor de crecimiento en marcha. Para esta altura, probablemente ya se ha equivocado bastante y ha perdido una gran parte de su fuego y enfoque original. Si el fundador aun está a cargo, este es el momento más adecuado para un cambio de liderazgo. La primera cosa que debe hacer un nuevo líder es re-enfocar el negocio y volver a ganar la confianza de los accionistas. Él o ella pueden reducir su personal, podar las líneas o negocios no rentables y remodelar la arquitectura de Marca. Mientras que la empresa quizá nunca recupere el enfoque de una empresa “tijera”, lo que le falta de enfoque lo compensa con su tamaño. Con el tamaño viene una amplia red de consumidores, asociados, distribuidores y empleados, además de acceso a grandes reservas de capital. Así como las empresas “tijera” alcanzan rápidamente el éxito mediante la Innovación Disruptiva, las empresas “papel” tienden a alcanzarlo mediante la Innovación de Sostén. Ellas ganan haciendo productos incrementalmente mejores, que pueden ser vendidos a precios más altos a consumidores atractivos. Mientras tanto, las empresas “piedra”  les respiran en el cuello y las empresas “tijera” atacan sus nichos, las empresas “papel” están bajo la constante presión de crecer aún más, solo para su auto-defensa.

Sin embargo, hay fuertes evidencias que sugieren que toda empresa tiene un tamaño máximo, más alla del cual ya no puede crecer de manera rentable. En ese punto comienza a renovarse a sí misma, completando el Ciclo de Competencia: alimentando la próxima generación de “tijeras”. Se re-enfocan, desmembrando líneas de negocios en compañías más pequeñas. Esta reducción, esparce gerentes talentosos como si fueran semillas en pequeños nichos de Mercado y eliminar las inversiones en innovaciones que parecen no ofrecer buenos dividendos en el futuro cercano, todo lo cual refresca sus Ingresos y alimenta además el éxito de las compañías “tijera”.

¿Y qué podes hacer vos con toda esta historia de piedra, papel o tijera? Un montón. Mirar donde encajas en el Ciclo de Competencia te permite: 1) Explotar las fortalezas de tu empresa y minimizar sus debilidades; 2) Explotar las debilidades de tus competidores y prepararte mejor para sus ataques; 3) Usar los Estados Inestables para reinventar tu Diferenciación; y 4) Renovar tu Diferenciación durante los Estados Estables para bloquear la movida de la competencia o simplemente, mantenerte vital.

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CUANDO LA ESTRUCTURA SE CONVIERTE EN RESTRICCION Un negocio es un organismo cultural. Crece y se desarrolla creando procesos y abrazando Valores que formalizan lo que genere éxitos en el pasado, de manera que los empleados puedan trabajar de manera más autónoma. Esto forma los Modelos Mentales, las Reglas de Organización, que definen la Cultura de una empresa. Pero cuando los modelos mentales no se cuestionan, la Cultura se rigidiza. La empresa encuentra cada vez más difícil reaccionar ante los cambios que no encajen con su visión del Mundo. Esto es lo que Lou Gerstner encontró cuando se hizo cargo de IBM en los 90´s: “ Las instituciones exitosas casi siempre desarrollan culturas fuertes que refuerzan aquellos elementos que las hicieron grandes. De hecho, esto se vuelve un gran impedimento para la capacidad de cambio de las instituciones ” . Este “candado cultural” resulta en la incapacidad de cambiar, incluso a la vista de claras amenazas del Mercado. Cuando las capacidades de una empresa residen en sus personas, cambiar para enfrentarse a esas amenazas es bastante sencillo. Pero cuando sus capacidades residen en precoces y Valores, aparecen los candados y los cambios se vuelven más difíciles.

“ La cadena de los hábitos ,”  dijo Samuel Johnson, “ es demasiado débil para sentirse, hasta que se vuelve demasiado fuerte como para ser rota.” 

DESBLOQUEANDO TU DIFERENCIACION Gerstner tuvo éxito en transformar a IBM de vendedor del “big iron” a un líder en servicios tecnológicos debido a que fue capaz de responder al problema central de la Creación de Marca: ¿Cómo logras que una organización compleja ejecute una idea simple? Por supuesto, primero tenés que tener esa idea simple: una Diferenciación. Segundo, tenés que usar el “aprendizaje generativo ” en lugar del “aprendizaje simple” para cambiar la forma en la que operan los negocios. o

El “aprendizaje simple” es aprender cómo hacer la misma cosa mejor.

o

El “aprendizaje generativo” es aprender cómo hacer cosas nuevas.

Según Gerstner: “ Más que nada, requiere que la organización haga algo diferente, valora algo más de lo que lo hacía en el pasado, adquiera habilidades que no tiene ” . El teórico organizacional James March apela al “influ jo de lo naïve y de lo ignorado”  para dar un salto hacia el aprendizaje generativo. Advierte que los grupos se vuelven progresivamente más ciegos a las oportunidades cuando dedican mucho tiempo a “explotarlas” y demasiado poco tiempo a “explorar”. o

o

En el modo explotación, los grupos se enfocan en hacer dinero ahora, al desechar las variaciones y replicando el pasado. En el modo exploración, se enfocan en hacer dinero más adelante y rompiendo con el pasado.

Al reclutar sangre nueva, una empresa puede introducir gente que no puede alegar el “ esta es la forma en que siempre se hizo ” . 51

Los modelos mentales vienen en dos sabores: aquellos que hacen más fácil nuestra vida resolviendo problemas, y aquellos que hacen más difícil nuestra vida creando situaciones de estancamiento. Los modelos mentales de organizaciones maduras podrán actuar como una red elástica: cuando vos empujas una parte fuera de su posición, permanecerá de esa forma mientras vos ejerzas presión. Tan pronto como liberes la presión, volverán a su posición original. Aun así, los cambios pueden ser sorprendentemente fáciles cuando vos identificas el lugar correcto para lograr apalancamiento. Para encontrar el punto de apalancamiento en tu organización, simplemente responde estas tres preguntas: 1) ¿Qué es lo que está deteniendo el cambio? 2) ¿De qué manera eso es un problema? 3) ¿Qué tendría que pasar para que eso NO sea un problema? Hay un mito acerca de que las personas en las organizaciones no quieren el cambio. En realidad, a la gente le gustan los cambios. Lo que no les gusta es SER cambiados. Cuando vos encuentres tu Diferenciación, preguntale a tu gente como te pueden ayudar para ejecutarla. Te vas a sorprender de la cantidad de energía que vas a liberar. EL APRENDIZAJE SENCILLO SE TRATA DE DIBUJAR SIEMPRE LA MISMA CAJA, SOLO QUE MAS GRANDE. EL APRENDIZAJE GENERATIVO SE TRATA DE DIBUJAR UNA FIGURA TOTALMENTE NUEVA.

CUANDO LOS BUENOS ACCIONISTAS SE VUELVEN MALOS Durante un congreso sobre Alta Performance, Susan Annunzio definió a una empresa high-performance como aquella que hace dinero al desarrollar nuevos productos, servicios y mercados: “ El mayor impedimento para la alta performance, es el enfoque en el corto plazo .”  El foco en el corto plazo a menudo es una reacción a las demandas de los accionistas, quienes quieren vender rápidamente sus acciones no productivas. Pero acciones no productivas y empresas no-performing son dos cosas distintas. El “ Harvard Business Review ” estudio 275 empresas durante 11 años, dividiéndolas entre aquellas cuyos consumidores sentían que se habían diferenciado más y aquellas que se había diferenciado menos. Las empresas más diferenciadas lograron una ganancia en sus acciones del 4.8% anual; las menos diferenciadas una pérdida del 4.3%. No solo eso, sino que además, los cambios en los precios de las acciones se mostraron UN AÑO DESPUES de los cambios en la Diferenciación. En otras palabras, los consumidores vieron inmediatamente lo que los accionistas pudieron ver solo después de ver sus dividendos. Los accionistas que no están al tanto de la relación entre la Diferenciación y la performance están manejando el colectivo desde el asiento de atrás.

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LA NUEVA DIRECTIVA PRINCIPAL Los CEOs están comenzando a cuestionar la Directiva Principal  de generar valor para sus accionistas a expensas de otros valores. Ellos han visto una pendiente pronunciada: 1) Las inversiones incrementales no producen un crecimiento rápido, 2) los accionistas devalúan sus acciones, 3) los líderes son despedidos, 4) los nuevos líderes reducen costos hasta niveles de ganancias anteriores, y 5) la empresa está de nuevo en busca de crecimiento rápido. Annunzio advierte a los CEOs a “  pararse frente a la comunidad inversora y decirles que las empresas no  pueden acortar camino hacia un crecimiento sustentable ” . En su lugar, “ deberían diferenciar sus productos y evaluar sus oportunidades en nuevos mercados .”  Los estudios recientes ofrecen municiones: o

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Las empresas con el 80% de sus ingresos a partir de productos innovadores típicamente doblan su market share en un periodo de cinco años. El 20% superior de las empresas más innovadoras han alcanzado el doble de retornos para sus accionistas que el 80% restante de empresas menos innovadoras. Y las empresas que han transformado radicalmente sus Marcas a través de la Diferenciación han disfrutado de resultados tangibles, y precios de acciones que subieron hasta un 250% anual a medida que las revivieron.

La nueva Directiva Principal es la Diferenciación.

UN COHETE DE DOS ETAPAS Cuando los candados culturales persisten, una empresa se puede encontrar a sí misma en la misma situación que Sears. Sears fue alguna vez la líder en las órdenes por correo, vendiendo miles de ítems a través de sus catálogos. Hace tiempo, la gente creía que Sears era la mejor empresa de herramientas, muebles y otros productos prácticos. No satisfechos con esta posición, sin embargo, Sears se expandió de las ventas por catálogo a los departamentos, y eventualmente preguntarles a sus consumidores si podían estirar su vis ión de la Marca para incluir seguros, estudios fotográficos, y “el lado suave de Sears.” Hoy la empresa está deslizándose lentamente hacia el olvido. Sears perdió su gran oportunidad en los 90s cuando podría haberse transformado radicalmente a si misma regresando a sus raíces de venta por catálogo, y ser de nuevo, la tienda más confiable del país de venta: online. En su lugar, ese honor quedo para Amazon. Cuando una empresa necesita salir de un Mercado moribundo a uno emergente, el mejor vehículo para hacerlo es un “cohete de dos etapas ”. Al igual que lanzar un cohete al espacio, una nueva Marca puede usar la mitad de su combustible, solo para superar la gravedad. Con esta estrategia, la empresa usa si primer nivel —su Marca existente— para abastecer al segundo nivel —la nueva Marca. 53

Al reducir la inversión en la vieja Marca, y vender activos que ya no necesita, la empresa puede liberar recursos para lanzar su nueva Marca. Kodak  recientemente lanzo su cohete de dos etapas para completar su viaje desde el mundo de las imágenes analógicas hacia el mundo de las imágenes digitales. La empresa detuvo su inversión en lo analógico, y ahora está usando las Ganancias en declive de la vieja vaca para financiar la nueva Marca digital. Podría haber ido más lejos y crear una Nueva Marca para la empresa digital y reservar el Nombre Kodak  para uso en la industria. Un Nombre de Marca nuevo habría establecido la primera Marca de cámara diseñada para el mundo digital desde los inicios: una Diferenciación con mucho más ruido. EL VIEJO NEGOCIO COMIENZA A PERDER VELOCIDAD Y EL NUEVO ALCANZA SU “MOMENTUM” . LOS

NEGOCIOS DESPEGAN.

DIFERENCIANDOTE A LA VELOCIDAD DEL CAMBIO Comencé este libro citando la Ley de Moore, la predicción de 1965 que la velocidad de las computadoras se incrementaría dramáticamente año tras año. Ahora quiero terminarlo con “ La Ley Warhol” . El artista Andy Warhol predijo en 1968 que todos seriamos famosos por 15 minutos. La Ley Warhol está basada en la observación de que los medios de comunicación de masas se están atomizando, democratizando y personalizando, no solo permitiendo —sino requiriendo— que más personas alimenten la maquina mediática. Este fenómeno esta indefectiblemente ligado con La Gran Aceleración, dado que el cambio constante requiere de una novedad constante. Nos estamos moviendo hacia una era de Innovación Perpetua.

 A medida que proliferan las opciones en el mercado, la vida de una Marca se acorta. El pionero de los discos rígidos Al Shugart estaba bromeando cuando dijo, “  A veces creo que voy a ver el día en que vamos a presentar un producto por la mañana y anunciar que su vida útil termino por la tarde ” . Ya casi estamos ahí. El viaje desde la innovación hacia el commodity es a menudo tan corto que prácticamente no hay tiempo para capitalizarlo. Lo que pasa es que, mientras que una empresa está apostando su futuro en el éxito de su último producto o servicio, otras empresas están ocupadas lanzando el próximo producto o servicio. Por ende, el Mercado como un todo tiende a moverse más rápido que cualquier empresa. En el gran casino del Mercado, la casa generalmente gana.

¿Pero entonces, como hace tu empresa para ganarle a la casa? Solo Innovando a la velocidad del Mercado. Y para lograr esto tenés que acortar la brecha entre innovación e introducción. Vas a necesitar lanzar Marcas de Espacio en Blanco, mientras las Marcas centrales aún están funcionando. Necesitas organizar tu empresa alrededor de la colaboración de Marcas. Necesitas vencer a la basura del mercado en lugar de seguir añadiendo más. Y necesitas construir una cultura que brille en la Diferenciación Radical.

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De acuerdo a una reciente encuesta a CEOs, los tres objetivos de los negocios hoy en día son: 1) mantener un crecimiento estable, 2) velocidad, flexibilidad, y adaptabilidad al cambio, y 3) lealtad y retención de consumidores. La mayoría de los CEOs dicen que están satisfechos si logran dos de esos. ¿Mi concejo? Se diferente. Anda por los tres con una Marca que se Diferencie.

SI NO TE ESTAS DIFERENCIANDO, TE ESTAS ATASCANDO.

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EL PROCESO DE 17 PASOS

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LECTURAS RECOMENDADAS GENERALES The Brand Gap, Marty Neumeier (New Riders/AIGA, 2003). Mi primer libro sobre Marcas muestra a las empresas como salvar el abismo entre la Estrategia de Negocios y la Experiencia del Consumidor. Define la construcción de Marca como un sistema que incluye cinco disciplinas: diferenciación, colaboración, innovación, validación, y cultivación. Al igual que ZAG, es un libro en blanco: una lectura de dos horas que también sirve como herramienta de referencia. The Dictionary Of Brand , editado por Marty Neumeier (AIGA, 2004). Este pequeño librito, publicado por AIGA, la asociación profesional de diseñadores, es el primer libro en “regularizar” términos comunes de branding. Para lograr consenso sobre las definiciones, organice un concejo de diez líderes en el campo del management, publicidad, la investigación de mercado, las publicaciones de negocios y el diseño. Faster , James Gleick (Vintage, 2000). Este libro está lleno de datos que apoyan algo que la mayoría de nosotros comprendemos intuitivamente: la velocidad de vida se está acelerando. Gleick dice que nuestra era de “café instantáneo, intimidad instantánea, repetición instantánea, y gratificación instantánea ” está causando lo que los doctores y sociólogos llaman “enfermedad del apuro ”. En ZAG, no uso muchos casos estudio para apoyar mi punto acerca de la “gran aceleración”, dado que Gleick ya lo hizo acá. También, porque mis lectores están demasiado apurados para leer. The World Is Flat , Thomas l. Friedman (Farrar, Strauss y Giroux, 2005). A medida que las cadenas de provisión se hacen globales, las barreras entre países, culturas, el tener y el no-tener comienzan a caer, causando la velocidad de negocios que aceleran el mercado para llenarlo de basura y ruido. Este, sin embargo, no es un libro apocalíptico, Friedman no da concejos alentadores para saber cómo adaptarnos. The Paradox Of Choice, Barry Schwartz (Harper Collins, 2004). El conocimiento convencional dice que tener más opciones es mejor. Solo hasta cierto punto, dice Schwartz, después de lo cual, más se vuelve menos. La sobrecarga de opciones puede causar nuestra duda, que adoptemos expectativas poco realistas, y que nos culpemos a nosotros mismos por todos y cada una de las fallas. En lugar de empoderarnos, las opciones excesivas terminan debilitándonos, llevando en algunos casos a una depresión clínica. Un buen libro para leer si tu objetivo es reducir las opciones de los consumidores —la basura del mercado — en lugar de seguir añadiendo más. Positioning: The Battle For Your Mind , Al Ries y Jack Trout (McGraw-Hill Trade, 2000). Positioning comenzó como un folleto a principios de los 70s, después fue creciendo hasta convertirse en libro, y se ha ido actualizando continuamente sin perder su relevancia. Ries y Trout son los pioneros del concepto del posicionamiento, el “Big Bang de la Diferenciación” que rápidamente expandieron hacia una docena de otros libros, cada uno visto desde un Angulo diferente. Si entendés las verdades simples en este libro, vas a comprender lo que el 90% de la gente de Marketing no: ¡es el cliente, estúpido! The Power Of Simplicity , Jack Trout y Steve Rivkin (McGraw-Hill, 2000). La simplicidad siempre es difícil de vender, razón por la cual es tan poderosa en el mundo comercial. Explica en detalle en éxito de In-And-Out Burger , Google, iPod , y las Post-it . También explica porque la publicidad más sencilla es la que funciona mejor, y porque las ideas que usan más que unas pocas palabras para describir a menudo fallan en el mercado. De acuerdo con Trout, reducir la complejidad es la forma número uno de estilizar un negocio y maximizar sus Ganancias. Simple, realmente. The Wisdom Of Crowds, James Surowiecki (Doubleday, 2004). Surowiecki nos entrega una tesis muy refrescante: que los grandes grupos de personas son más inteligentes que una pequeña elite, sin importar que tan brillantes pudieran ser esas elites. Este descubrimiento es particularmente útil para entender

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porque algunas Marcas lideran a “tribus” de consumidores. Los consumidores saben que si siguen a una

multitud, no podrán errarle tanto.

ENCONTRANDO TU DIFERENCIACION Blue Ocean Strategy , W. Chan Kim y Renee Mauborgne (Harvard Business School Press, 2005). Una Estrategia de Océano Azul es directamente análoga a una Diferenciación Radical. Apunta a descubrir Espacios de Mercado Abiertos (Océano Azul) en lugar de luchar frente a frente con una competencia feroz (Océano Rojo). La herramienta de los autores para mapear la “Curva de Valor” de una Marca respecto de sus competidores es especialmente útil para añadir claridad y rigor al pensamiento del big picture. Differentiate Or Die, Jack Trout y Steve Rivkin (John Wiley & Sons, 2000). Trout nunca ha sido alguien con el que querrías pelear, y con este libro, él y su coautor Rivkin nos dan una piña en la boca. Para aquellos que necesitan copiosos ejemplos y casos estudio antes de embarcarse en una Diferenciación, este y Focus son muy buenos libros. Dicen , “¿or die?” ¡Uhh! Leading The Revolution, Gary Hamel (Plume, 2000). Hamel hace un llamado a las armas a futuros revolucionarios, diciendo que no es suficiente desarrollar uno o dos productos innovadores: en el siglo XXI necesitas crear un estado perpetuo de innovación, no solo productos, sino todo un Modelo de negocios innovador. Una vez que la innovación se vuelve nuestra mejor práctica, él dice, su potencia se pierde. “ Si no es diferente, no es estratégico” . Sumamente recomendado para los provocadores en todos los escalones del mundo corporativo. Purple Cow, Seth Godin (Portfolio, 2003). El autor iguala una Marca Diferencial con una vaca purpura. Cuando andas manejando por el campo, la primera vaca marrón llama la atención. Después de diez o doce vacas marrones, ya no tanto. Godin prueba su punto con innumerables ejemplos del brandscape actual, y muestra como cualquier empresa puede destacarse de la manada. También apunta a la publicidad tradicional, proclamando la muerte del complejo TV-Industria. Es tiempo de avanzar amigos. Six Thinking Hats, Edward de Bono (Litlle, Brown and Company, 1985). Cuando los ejecutivos tratan de hacer un brainstorm para el futuro de su organización, la discusión puede rápidamente convertirse en confusión y desacuerdo. Edward de Bono, un reconocido maestro del pensamiento, muestra cómo obtener las mejores ideas de un grupo al enfocarte en una clase de pensamiento a la vez. Organiza sesiones dentro de una serie se “sombreros” (rojo para emociones, negro para abogado del diablo, verde para creatividad, etc.) de manera que las ideas no se desechen antes de ser propuestas. Nosotros en Neutron usamos este sistema con nuestros clientes muchas veces, con resultados gratificantes.

DISEÑANDO TU DIFERENCIACION The Art Of Innovation, Tom Kelley et al (Currency/Doubleday, 2000). Kelley abre la cortina de Ideo para revelar los trabajos internos de la firma de diseño industrial número uno. Nos muestra como su firma usa el brainstorming y el prototyping para diseñar productos innovadores tales como el Palm V , los cepillos de dientes infantiles “fat” , y los electrónicos vestibles. ¡Muy interesante! Building The Brand-Driven Business, Scott M. Davis y Michael Dunn (Jossey-Bass, 2002). Todo se trata de controlar los Puntos de Contacto, esos lugares en donde los consumidores experimentan la Marca. Davis y Dunn cuentan como segmentar esas experiencias en pre-compras, durante-compras y post-compras, de manera que todos en la organización sepan su rol en la construcción de Marca. Brand Portfolio Strategy , David A. Aaker (Free Press, 2004). David Aaker ha dedicado más de una década a construir una taxonomía de la Teoría de Marcas, ayudando a definir y categorizar todas las dependencias necesarias para manejar una Marca. Acá enfoca su atención tanto en Marca Únicas como en Familias de

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Marcas, demostrando como estirar una Marca sin romperla, y como hacer crecer un negocio sin desenfocarlo. Designing Brand Identity , Alina Wheeler (John Wiley & Sons, 2003). Una Marca no está verdaderamente diferenciada hasta que su personalidad se haga visible a través de su Material de Identidad. El libro de Wheeler presenta ejemplos ganadores de marcas registradas y otras comunicaciones gráficas, y ofrece una descripción cohesiva de cómo se juntan la Estrategia y la Creatividad en el mundo real entre las grandes empresas. Una herramienta de referencia indispensable que coloca la vara donde debería estar siempre, extremadamente alta. The 11 Immutable Laws Of Internet Branding, Al Ries y Laura Ries (HarperBusiness, 2000). Mientras la mayoría de la gente aun esta confundida sobre cómo construir Marca en la web, los Rieses (padre e hija) se loguean con 11 nuevas directivas. Sumamente contra-intuitivo, el libro te hace cuestionar todo lo que sabias sobre Internet. Emotional Branding, Marc Gobe (Allworth Press, 2001). Crear emoción, estética, y experiencia es el lugar de practicantes del Branding como Gobe, quien usa el portfolio de su empresa para ilustrar y expandir el trabajo de David Aaker y Bernd Schmitt, demostrando como lógica y magia se expresan en la práctica del diseño. Experiential Marketing, Bernd H. Schmitt (Free Press, 1999). La era de las “características y beneficios ” del Marketing ya terminaron, dice este profesor de Marketing de la Columbia Business School. Lanza un rango de casos estudio para demostrar como las empresas progresistas han creado experiencias holísticas para sus consumidores, construyendo sus Marcas con asociaciones sensoriales, sociales y creativas. Schmitt ofrece los fundamentos académicos para cualquier discusión sobre experiencia de Marca. Managing Brand Equity , David A. Aaker (Free Press, 1991). Aaker disparo la primera bengala en la “Revolución de las Marcas” al demostrar que los Nombres, símbolos y eslóganes son activos estratégicos con Valor — y que ese Valor es medible. Si querés comenzar a absorber la ciencia de la construcción de Marcas, este es el lugar para comenzar. Vas a aprender porque las palabras Marca y Negocios se están volviendo inseparables. Marketing Aesthetics, Bernd H. Schmit y Alex Simonson (Free Press, 1997). En este precursor del Experiential Marketing, Schmitt y Simonson toman la tesis de Aaker un paso más alla al demostrar que la estética es lo que maneja las emociones. ¿Qué es lo que hace irresistible a una Marca? ¿Qué estilos y temas se necesitan para diferentes contextos? ¿Qué significados entregan esos símbolos? Las respuestas a estas preguntas son cruciales para cubrir la brecha entre la Estrategia de Negocios y la Experiencia de los Consumidores. The Mission Statement Book , Jef Rey Abrahams (Ten Speed Press, 1999). Esta es una valiosa herramienta de consulta, dado que contiene 301 Declaraciones de Misión de algunas de las más importante empresas de USA, incluyendo Johnson & Johnson, Kelly Services, TRW, y John Deere. El único momento en el que lo vas a necesitar es cuando estes trabajando en tu Declaracion de Mision, momento en el cual, es indispensable. Selling The Invisible, Harry Beckwith (Warner Books, 1997). Un veterano de la publicidad, Beckwith se hace cargo de la adivinanza más difícil del Branding, como mercadear productos que la gente no puede ver: conocidos como servicios. Su siguiente libro,

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The Invisible Touch (2000), se funda sobre Las Cuatro Claves del Marketing Moderno: Precio, Branding, Packaging, y Relaciones. Aquellos que vendan productos tangibles lo harán bien dominando los mismos principios: si pueden vender lo invisible, lo visible es pan comido. Ambos libros son geniales y memorables.  A Smile In The Mind , Beryl Mcalhone y David Stuart (Phaidon, 1996). Si queres comprar solo un libro sobre diseño grafico, este es el indicado. El diseñador Stuart y el escritor Mcalhone prueban que el Ingenio es el alma de la Innovacion, usando ejemplos inteligentes y a menudo profundos de diseñadores europeos y americanos, además de algunas modestas piezas de la propia firma de Stuart, The Partners. The Ten Faces Of Innovation, Tom Kelley (Doubleday, 2005). Kelley, de la mega-firma Ideo, sostiene que el poder aniquilador de ideas del “abogado del diablo” es tan fuerte que se requieren hasta diez protagonistas innovadores para subyugarlo. Ofrece entre otros al “antropologo”, que va al campo para ver como viven realmente los consumidores; el “polinizador cruzado”, que conecta ideas, gente y tecnología de formas novedosas; y el “corredor con vallas”, que salta obstáculos que bloquean la innovación.

RENOVANDO TU DIFERENCIACION Brand Leadership, David A. Aaker y Erich Joachimsthaler (Free Press, 2000). Para ser exitoso, dice Aaker, el Branding debe venir desde arriba. Este giro desde un approach táctico a un approach estratégico requiere un giro similar en la estrutura organizacional, en los sistemas y en la cultura de una empresa. Los autores prueban su punto con cientos de ejemplos, desde Virgin a Swatch y desde Marriot  a McDonald’s. Building Strong Brands, David A. Aaker (Free Press, 1995). En esta secuela de Managing Brand Equity , Aaker reconoce que muchas Marcas de empresas son parte de un sistema mayor entrelazado y solapado de Marcas y Sub-Marcas. Muestra como manejar el “Sistema de Marcas ” para alcanzar la mayor claridad y sinergia, como adaptarse a un entorno cambiante, y como extender los activos de Marca hacia nuevos mercados y productos. Built To Last , James C. Collins y Jerry I. Porras (HarperBusiness Essentials, 1994). Las Marcas quizá no permanezcan, pero las empresas si pueden permanecer, dicen Collins y Porras. ¿La clave para la longevidad es preservar el corazon y estimular el preogreso? ¿Cuál es el corazon de tu empresa? ¿Cuáles son tus valores? ¿Tus promesas? Este es el lugar en donde la Diferenciacion debe comenzar, ya seas una empresa de Marca Unica o una Casa de Marcas. Los autores dedicaron seis años de investigacion, lo cual le da al libro una gran credibilidad. The Circle Of Innovation, Tom Peters (Vintage, 1997). Co-autor de In Search Of Excellence y autor de The Pursuit Of Wow, Peters ha decubierto el poder de la innovacion, lo cual denomina como una ventaja salvajemente no anunciada. “ ¡Es el Diseño !”  dice Peters. Un ejemplo de diseño innovador en si, el libro en un 10 en la escala de Richter, con garantía de sacudir las cosas de las vestimentas más cuadradas. Focus, Al Ries (HarperBusiness, 1996). Ries (sin Trout) discute con mucha coherencia en contra de las extensiones de líneas que diluyen la fortaleza de una Marca. Demuestra como las empresas pueden evolucionar, incrementar su market share, y hacer crecer el valor de sus acciones sin dañar el Foco que puso a la Marca original en su lugar actual. The Fifth Discipline, Peter M. Senge (Currency, 1994). Senge trajo un sistema de pensamiento —que el define como la quinta disciplina — a la conversacion sobre management. Otras disciplinas incluyen la maestria personal y el aprendizaje en equipo. El alienta a empleados y managers a examinar los modelos mentales que permitieron en una primera instancia codificar su éxito, pero que posteriormente evitan que evolucionen en el mercado. Senge ofrece sus propios modelos mentales, basados en sistemas de pensamiento arquetípicos, para ayudar a las empresas a mirar holísticamente sus negocios.

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