Universidad Tecnológica de Honduras
Campus San Pedro Sula Dirección de Post-Grado Tema: El control interno y su efecto en la rentabilidad de la industria del plástico en San Pedro Sula Presentado por:
Karen Gricela Perdomo Alva
Previa Opción de título de: Máster en Finanzas
San Pedro Sula, Cortés, Honduras
II
Autoridades Académicas Superiores
P r e s i de nt e L i c e n c i a d o Ro g e r D a n i l o V a l l a d a r e s
V i c e - r e c t or D o c t o r O s c a r Re ye s
S e c r e t a r i o G e ne r a l M á s t e r E d wi n Ro me l l G a l o R o l d a n
D i r e c t or Ac a d é m i c o M á s t e r J a vi e r E n r i q u e Me j í a
III
Autoridades de la Carrera D i r e c t or de P os t - G r a d o M á s t e r E d g a r d o E n a mo r a d o
As e s o r M e t o dol ógi c o Ph.D Adalid Medina
As e s o r T é c ni c o M á s t e r F r a n c i s co O c t a vi o S i l va
IV
V
“Son los problemas sin resolver, no los resueltos, los que mantienen activa la mente” Erwin Guido Kolbenheyer
“No hay enigmas, si un problema puede plantearse, es que puede resolverse” Ludwig Wittgenstein
VI
Agradecimiento En primer lugar deseo agradecer a Dios por llenarme de sabiduría y poder de discernimiento para continuar y poder lograr una meta más en mi vida. Seguidamente a mis padres que sin su apoyo incondicional no hubiese podido culminar este objetivo en mi vida. A mi hijo por comprenderme en los momentos que no le dediqué el tiempo que se merece. A mis queridos compañeros de lucha en la maestría, grandes personas que se merecen todo mi respeto y admiración. Al Máster Francisco Octavio Silva por el tiempo y la importancia que le dedicó a este proyecto, sin duda elementos valiosos para la realización y culminación de esta tesis. Al Dr. Adalid Medina por su inducción y apoyo para que culminemos nuestra tesis.
Y muy especial para usted… por inspirarme, enseñarme todo lo que sé y prácticamente obligarme a matricularme en la maestría.
VII
Dedicatoria
Dedicada a Dios, a mis padres y hermanos, pero en especial a mi hijo Axel Yamir Hernández Perdomo.
VIII
Resumen El rubro del plástico es un gremio que se está consolidando en el mercado nacional, no obstante existen ciertos vicios que por desconocimiento u otra causa se han venido manejando en relación al control interno.
La presente investigación tiene como objetivo determinar cuál es el efecto que tiene el control interno en la rentabilidad de las empresas del rubro del plástico en San Pedro Sula.
El trabajo de campo se realizó en las quince empresas que se pertenecen a este rubro en la ciudad, entrevistando a los gerentes de las mismas. Dando como resultado que el control interno si tiene efecto en la rentabilidad.
Como propuesta en el capitulo X se recomiendan una serie de normas tomando como base cada uno de los componentes del control interno: -
Ambiente de control
-
Evaluación de riesgos
-
Actividades de control
-
Información y comunicación
-
Supervisión y monitoreo
IX
Índice Autoridades Académicas Superiores ................................................................................................. II Autoridades de la Carrera ................................................................................................................ III Agradecimiento................................................................................................................................ VI Dedicatoria ..................................................................................................................................... VII Resumen ........................................................................................................................................ VIII Índice ............................................................................................................................................... IX Índice de Tablas ................................................................................................................................. XI Índice de Ilustraciones....................................................................................................................... XII Índice de Apéndices........................................................................................................................... XII Índice de Anexos ............................................................................................................................... XII Introducción.................................................................................................................................. - 1 Capítulo I....................................................................................................................................... - 3 1.
Formulación del Problema ..................................................................................................... - 3 1.1 Identificación del Problema de Investigación ............................................................... - 3 1.2 Descripción del Problema .............................................................................................. - 4 1.3 Planteamiento del Problema ......................................................................................... - 5 -
Capítulo II...................................................................................................................................... - 6 2.1 Objetivos ................................................................................................................................... - 6 2.1.1 General .......................................................................................................................... - 6 2.1.2 Específicos ..................................................................................................................... - 6 2.2
Preguntas de Investigación ................................................................................................ - 7 -
2.3
Justificación de la Investigación ......................................................................................... - 7 -
2.4
Viabilidad de la Investigación ............................................................................................ - 8 -
2.5
Alcances de la Investigación .............................................................................................. - 9 -
Capítulo III................................................................................................................................... - 10 3
Marco Teórico ...................................................................................................................... - 10 3.1 Marco Contextual ........................................................................................................ - 10 -
X
3.2 Marco Conceptual ....................................................................................................... - 13 3.2.1 Control interno ............................................................................................................ - 13 3.2.1.1 Definiciones............................................................................................................. - 13 3.2.1.2 Componentes del control interno: ............................................................................... - 18 3.2.2 Rentabilidad ................................................................................................................ - 25 3.2.2.1 Definiciones............................................................................................................. - 25 3.2.2.2 Componentes de la rentabilidad: ................................................................................. - 26 Capítulo IV .................................................................................................................................. - 32 4
Variables e Hipótesis ............................................................................................................ - 32 4.1 Operatividad de las variables ............................................................................................. - 33 4.2 Hipótesis ............................................................................................................................. - 36 -
Capítulo V ................................................................................................................................... - 38 5 Metodología de la Investigación ................................................................................................ - 38 5.1 Tipo de Investigación .......................................................................................................... - 38 5.2 Delimitación del Tema ....................................................................................................... - 39 5.3 Fuentes de información ...................................................................................................... - 40 5.4 Censo .................................................................................................................................. - 40 5.5 Instrumento de medición ................................................................................................... - 40 Confiabilidad ............................................................................................................................. - 44 5.6 Procedimiento .................................................................................................................... - 47 Capítulo VI .................................................................................................................................. - 50 6 Análisis de Resultados ................................................................................................................ - 50 6.1 Resultados descriptivos ..................................................................................................... - 50 6.2 Análisis Descriptivo ............................................................................................................. - 53 6.3 Análisis de Correlaciones .................................................................................................... - 54 Capítulo VII ................................................................................................................................. - 57 7 Prueba de Hipótesis ................................................................................................................... - 57 Capítulo VIII ................................................................................................................................ - 72 8 Discusión Teórica ....................................................................................................................... - 72 Capitulo IX .................................................................................................................................. - 78 9.1 Conclusiones de la Investigación ............................................................................................ - 78 9.2 Recomendaciones ................................................................................................................... - 79 Capitulo X ................................................................................................................................... - 80 -
XI
10. Propuesta ......................................................................................................................... - 80 10.1 Objetivos de la Propuesta ........................................................................................... - 80 10.2 Propuesta .................................................................................................................... - 80 10.2.1 Normas para fortalecer el ambiente de control ..................................................... - 80 10.2.2 Normas para una efectiva evaluación de riesgos ................................................... - 87 10.2.3 Normas concernientes a las actividades de control ............................................... - 89 10.2.4 Normas relativas a información y comunicación .................................................... - 95 10.2.5 Normas referentes a supervisión y monitoreo ....................................................... - 98 10.3 Conclusiones de la Propuesta ......................................................................................... - 102 Bibliografía ................................................................................................................................ - 103 Apéndices ................................................................................................................................. - 105 Anexos ...................................................................................................................................... - 121 -
Índice de Tablas Tabla 1 Operatividad Control interno ........................................................ - 34 Tabla 2 Operatividad Rentabilidad ............................................................ - 35 Tabla 3 Escala Likert utilizada en el instrumento ...................................... - 42 Tabla 4 Fiabilidad Control Interno ............................................................. - 46 Tabla 5 Fiabilidad Rentabilidad ................................................................. - 47 Tabla 6 Ficha técnica ................................................................................ - 49 Tabla 7 Estadísticos descriptivos .............................................................. - 54 Tabla 8 Correlación Control interno .......................................................... - 55 Tabla 9 Correlación Rentabilidad .............................................................. - 56 Tabla 10 Correlación H1 ......................................................................... - 57 Tabla 11 R cuadrado H1 ......................................................................... - 58 Tabla 12 Correlación H2 ......................................................................... - 60 Tabla 13 Correlación H2 ......................................................................... - 60 Tabla 14 Correlación H3 ......................................................................... - 62 Tabla 15 Correlación H3 ......................................................................... - 62 Tabla 16 Correlación H4 ......................................................................... - 64 Tabla 17 R cuadrado H4 ......................................................................... - 65 Tabla 18 Correlación H5 ......................................................................... - 67 Tabla 19 Correlación H5 ......................................................................... - 67 Tabla 20 Correlación H6 ......................................................................... - 69 Tabla 21 Correlación H6 ......................................................................... - 70 -
XII
Índice de Ilustraciones Ilustración 1 Grafico de Dispersión H1 ................................................. - 59 Ilustración 2 Grafico de Dispersión H2 ................................................. - 61 Ilustración 3 Grafico de Dispersión H3 ................................................. - 63 Ilustración 4 Grafico de Dispersión H4 ................................................. - 66 Ilustración 5 Grafico de Dispersión H5 ................................................. - 68 Ilustración 6 Grafico de Dispersión H6 ................................................. - 71 -
Índice de Apéndices Apéndice #1 Cuestionario inicial ............................................................. - 107 Apéndice #2 Cuadro de validación ......................................................... - 110 Apéndice #3 Prueba piloto ...................................................................... - 113 Apéndice #4 Cuestionario Final .............................................................. - 115 Apéndice #5 Desviación estándar........................................................... - 120 -
Índice de Anexos Anexo 1 tabulación de encuestas ........................................................... - 121 -
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Introducción
El tema en estudio se basa en el efecto que tiene el control interno en la rentabilidad de las empresas en el rubro del plástico en San Pedro Sula.
Esta tesis consta de diez capítulos: Capítulo I: Planteamiento del Problema, se define el titulo de la investigación, identificando el problema correspondiente. Capítulo II: Objetivos de la Investigación, establece además de los objetivos, preguntas de la investigación, justificación y viabilidad de la investigación. Capítulo III: Marco Teórico, se presentan los aspectos teóricos de la realidad del tema de investigación analizado, así se incluye el marco contextual como el conceptual. Capítulo IV: Variables e Hipótesis, establece las dos variables del estudio con los indicadores correspondientes, planteando así las hipótesis. Capítulo V: Metodología de la Investigación, en este capítulo se define todos los factores metodológicos empleados, desde el tipo de investigación, el diseño e instrumento de medición, así como la validez del instrumento y el censo. Capítulo VI: Análisis de Resultados de la Investigación, una vez conociendo el instrumento y aplicado al campo llegamos al análisis de los resultados,
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utilizando un software estadístico SPSS para conocer los análisis descriptivos, de frecuencia y las correlaciones correspondientes. Capítulo VII: Validación de las Hipótesis, utilizando la aplicación de software estadístico SPSS seremos capaces de validar las hipótesis y en base a las correlaciones efectuadas podemos aceptar o rechazar las mismas. Capítulo VIII: Discusión Teórica, en este capítulo se tratara de establecer una relación entre los hallazgos obtenidos del estudio y las teorías obtenidas en el marco teórico. Capítulo IX: Conclusiones de la Investigación, se describirá las conclusiones de la presente investigación así como las recomendaciones de la misma. Capítulo X: Propuesta, aquí se detallará la propuesta realizada a las empresas en base a las recomendaciones realizadas.
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Capítulo I
1. Formulación del Problema
1.1 Identificación del Problema de Investigación
En las oficinas de Afaplash se realiza la entrevista con el Sr. Anzoni Gómez1, menciona que las debilidades más comunes del sistema de control interno en las empresas miembros de la asociación son (Gomez, 2012): No existen en la mayoría de las empresas planes o manuales que permitan conocer las funciones de los empleados, así como tampoco conocen los objetivos organizacionales. No están claras las líneas de autoridad ni de comunicación. Escasa segregación de funciones, independientemente del tamaño de la organización, la asignación de tareas que pueden inducir a irregularidades o fraudes, recaen en una sola persona. No existe un adecuado registro sobre los activos.
1
Actualmente funge como vocal en la Junta Directiva de la Asociación de Fabricantes de Plástico de Honduras AFAPLASH, en el periodo anterior fue Presidente de la asociación
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No está clara la entidad o figura jurídica de la organización, se confunde la personalidad jurídica de las empresas con los dueños o socios. No se percibe al sistema contable como un factor más que interactúa en la organización, sino como un ente independiente, que tiene fines tributarios, por lo que no se toma en cuenta, en muchos casos, para la toma de decisiones.
1.2 Descripción del Problema De acuerdo a lo que expone (Reeve, Cashin, Netwirt, & Levy, 1988) (Reeve, Cashin, Netwirt, & Levy, 1988): El control interno abarca el plan de organización y los métodos coordinados y las medidas adoptadas dentro de la empresa para salvaguardar sus activos, verificar la adecuación y fiabilidad de la información de la contabilidad, promover la eficacia operacional y fomentar la adherencia a las políticas establecidas de dirección.
Continúa manifestando (Gomez, 2012): La mayor parte de los contadores de las empresas en la industria del plástico en San Pedro Sula, han desarrollado su labor de manera rutinaria dejando de lado el renovarse con nuevos métodos y
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procedimientos requeridos en la actualidad. La falta de apoyo por parte de los directivos para que se estimule el aprendizaje, la interrelación y coordinación entre el ente directivo y financiero, dificultan en gran medida la implementación de controles y procedimientos necesarios para un eficaz control interno.
Las fallas o carencias de control interno exponen a las empresas a quiebras producto de los fraudes, a la comisión de errores que generen pérdidas, así como errores en materia fiscal y se pierde la confiabilidad de la información contable.
1.3 Planteamiento del Problema La no existencia de un sistema de control interno con los elementos mencionados en la industria del plástico en San Pedro Sula, lleva plantearnos el siguiente cuestionamiento.
¿Cuáles el efecto del control interno en la rentabilidad de la industria del plástico en San Pedro Sula?
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Capítulo II 2.1 Objetivos
2.1.1 General Determinar el efecto del control interno en la rentabilidad de la industria del plástico en San Pedro Sula.
2.1.2 Específicos 2.1.2.1
Verificar si el ambiente de control afecta el beneficio neto en la industria del plástico en San Pedro Sula.
2.1.2.2
Definir si la evaluación del riesgo afecta la aportación de fondos propios en la industria del plástico en San Pedro Sula.
2.1.2.3
Determinar la influencia que tienen las actividades de control y el beneficio neto en la industria del plástico en San Pedro Sula
2.1.2.4
Comprobar si la información y comunicación afecta a la aportación de fondos propios en la industria del plástico en San Pedro Sula.
2.1.2.5
Evaluar si la supervisión y monitoreo contribuye al beneficio neto en la industria del plástico en San Pedro Sula.
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2.2 Preguntas de Investigación 2.2.1 ¿Afecta el ambiente de control en el beneficio neto en la industria del plástico en San Pedro Sula? 2.2.2 ¿La evaluación del riesgo afecta la aportación de fondos propios en la industria del plástico en San Pedro Sula? 2.2.3 ¿Qué influencia tienen las actividades de control en el beneficio neto en la industria del plástico en San Pedro Sula? 2.2.4 ¿Afecta la información y comunicación a la aportación de fondos propios en la industria del plástico en San Pedro Sula? 2.2.5 ¿Contribuye la supervisión y monitoreo al beneficio neto en la industria del plástico en San Pedro Sula?
2.3 Justificación de la Investigación Las empresas del rubro del plástico diseñan un control interno –en algunos casos- solo para el departamento de contabilidad y en ciertas áreas operativas sin visualizar al sistema de control interno de forma integral. En
general las
empresas del rubro
presentan
limitaciones en
la
implementación óptima de un sistema de control interno integral; la práctica de control esta entendida en gran medida como una función meramente contable.
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Para lograr el cumplimiento de los objetivos de las empresas es necesario establecer reglas de operatividad, el contar con un sistema de control interno sólido permite una gestión eficaz y se manifiesta en la rentabilidad.
2.4 Viabilidad de la Investigación Los recursos necesarios para llevar a cabo esta investigación son: Tiempo: al menos 75 días para concluirla y ser entregada en la fecha oportuna. Económicos: inversión accesible Información: se contará con el apoyo de la asociación de fabricantes de plástico Afaplash y de los gerentes generales de las agremiadas. Se dispone de información con diversas bibliografías, libros en físico, libros electrónicos, sitios web, estudios, periódicos y revistas especializadas. Tecnológicos: computadora, conexión a internet y data show para la presentación final.
Actualmente estoy en la disposición de estos recursos por lo que puedo decir que la investigación es viable.
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2.5 Alcances de la Investigación El trabajo de investigación se basará en determinar cuál es el efecto del control interno en la rentabilidad de la industria del plástico en San Pedro Sula. Se entrevistará a los gerentes generales de cada una de las quince empresas fabricantes de productos de plástico con su sede en San Pedro Sula. Se hará una investigación cuantitativa.
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Capítulo III
3
Marco Teórico
3.1 Marco Contextual “La industria del plástico en Honduras inició en la década de los años sesenta con la instalación de las plantas del Grupo Polymer; posteriormente, ejecutivos de esta empresa se retiran para fundar sus propias compañías siendo las pioneras Plásticos Gamoz, Orión Industrial”. (Diaz, 2012)
Actualmente existen 25 empresas dedicadas a este rubro, 20 de ellas agrupadas dentro de la Asociación de Fabricantes de Plásticos de Honduras (AFAPLASH), en San Pedro Sula 15 empresas están operando. Estas empresas se subdividen en varias categorías, algunas se dedican a la elaboración de bienes intermedios, materia prima para exportación y consumo local, sacos y bolsas para empaque, así como también productos plásticos terminados como botellas y recipientes.
El control interno en México En algunas ocasiones, el ambiente empresarial mexicano reconoce la necesidad de contar con control interno y, por lo tanto, apoya su
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implementación y desarrollo. Sin embargo, recurrentemente también se limita a controles enfocados en la salvaguarda de activos y considera otro tipo de controles como burocracia innecesaria. Por lo tanto, ocasionalmente su posición es ambigua. “Está bien el control, pero hagan lo que se tenga que hacer para lograr el resultado”. Este mensaje confunde a la organización (Gonzalez Arellano, 2012).
Este es uno de los mayores problemas de las organizaciones mexicanas. Cuando responden que sí cuentan con control interno, están haciendo referencia a muchas actividades existentes que posiblemente se encuentren operando por tradición, pero no existe una respuesta contundente sobre lo siguiente: ¿Para qué es este control? ¿Qué mitiga? ¿Es suficiente para el riesgo que está cubriendo?, y peor aún ¿Cuándo ejerzo el control, realmente está cubriendo algún riesgo? Revisar el diseño del control interno bajo esta luz, es un gran esfuerzo y normalmente arroja sorpresas a la organización (ídem).
En ocasiones, las organizaciones mexicanas aseguran la existencia de diversos controles, los cuales, desde una perspectiva de diseño pudiesen ser eficientes; sin embargo, al realizar revisiones sobre su
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operatividad, se puede ver que no funcionan. Los empleados brincan los controles, y/o no los llevan a cabo sin excepción. Este punto es especialmente trascendente para la alta gerencia y los comités, quienes en muchas ocasiones giran instrucciones y se les informa que sus requerimientos han sido cubiertos, pero los negocios y sus operaciones son demasiado grandes para que dichos órganos vigilen, por sí solos, el resultado de cada una de sus solicitudes (ídem)
Las empresas mexicanas conocen el concepto básico de control interno y, en su mayoría, consideran que tienen control en sus organizaciones. Sin embargo, no han logrado traducir el esfuerzo de control interno como un generador de valor. Todavía consideran doloroso invertir en estos conceptos, ya que se sigue considerando un gasto. Lo cual es cierto, si se considera que al no tener un control interno bajo “mejores prácticas” no se puede lograr un retorno por el mismo, por ejemplo, reducción/mantenimiento de costos, satisfacción del cliente, incremento de actividades, entre otros (ídem).
El control interno se ve como un tema únicamente contable, siendo que debiera estar ligado a todas las iniciativas del negocio, por ejemplo, implementación de sistemas, mejora de procesos, etcétera.
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De cualquier forma, cada vez más, las empresas mexicanas entienden mejor el tema y se convencen de sus beneficios (ídem).
El control interno en Guatemala En la industria del plástico en Guatemala se da poca importancia al área administrativa y al control interno. Los controles administrativos y financieros se dejan en segundo plano y la supervivencia de la empresa radica principalmente en las operaciones diarias. Los datos financieros o contables se utilizan únicamente para cumplir un requisito con la administración tributaria (Garcia Lopez, 1999).
3.2 Marco Conceptual
3.2.1 Control interno
3.2.1.1
Definiciones
“Control interno se denomina al conjunto de normas mediante las cuales se lleva a cabo la administración dentro de una organización y también
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cualquiera de los numerosos recursos para supervisar y dirigir una operación determinada o las operaciones en general”. (Bacon, 1996)
Para (Reeve, Cashin, Netwirt, & Levy, 1988) El control interno abarca el plan de organización, los métodos coordinados y las medidas adoptadas dentro de la empresa para salvaguardar sus activos, verificar la adecuación y fiabilidad de la información de la contabilidad, promover la eficacia operacional y fomentar la adherencia a las políticas establecidas de dirección.
(Holmes, 1979) Opina que: El control interno lo constituyen los métodos que sigue una compañía para proteger sus activos, para protegerse contra erogaciones impropias de sus activos, para asegurar la exactitud y confiabilidad de toda información financiera y de operación, para juzgar la eficacia de las operaciones y para medir la adhesión a las políticas establecidas por la compañía.
El proceso completo en que están integrados los controles internos diseñados y aplicados incluye las siguientes actividades: 1. Las que generan valor agregado (también conocidas como operativas)
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2. Las de infraestructura (sustento directo para las operaciones que generen valor) 3. Las de gestión institucional (administración, finanzas, riesgos, planificación y otras) 4. Las referidas a los procesos de control y gestión financiera (procesos de cuentas por cobrar, cuentas por pagar, tesorería, análisis y conciliaciones, entre otras)
El control interno comprende el plan de organización, todos los métodos coordinados y las medidas adoptadas en el negocio, para proteger sus activos. Verificar la exactitud y
confiabilidad de sus datos contables,
promover la eficiencia en las operaciones y estimular la adhesión a la práctica ordenada por la gerencia. (SAS 1, 1972).
En 1973, en una modificación a la misma norma, subdivide al control interno en: Controles contables: Dirigidos a la protección de los activos y confiabilidad de los registros contables. Controles Administrativos: Dirigidos a la eficiencia de las operaciones y el apego a las prácticas de la gerencia.
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Y en contraposición del concepto anterior: (Villoria, 2005) Estas definiciones de control interno lo perciben, más que como un sistema interactuante, como un plan estático y sectorizado, sin tomar en cuenta factores como el recurso humano, la tecnología y el contexto o ambiente organizacional, y presenta las siguientes debilidades: 1. No expresa efectivamente ningún concepto de control interno 2. No asume a la organización como un sistema coordinado y en constante movilidad, 3. Se limita a la salvaguarda de los activos, ignorando otros aspectos como los pasivos y el capital o patrimonio de la organización 4. Presupone la búsqueda de exactitud de datos contables, por lo cual ignora las estimaciones contables 5. Descansa
su
eficiencia
en
la
preexistencia
de
manuales
y
procedimientos organizacionales
En 1992, el Committee of Sponsoring Organizations2, creado en Estados Unidos de Norteamérica en 1985 con el propósito de definir un nuevo marco
2
Como forma de solucionar la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno al control interno, es publicado en 1992, en EEUU, el “Informe COSO” sobre control interno (COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) El grupo de trabajo estuvo constituido por representantes de cinco organismos profesionales: AAA – Asociación Americana de Contadores AICPA – Instituto Americano de Contadores Públicos Autorizados FEI – Instituto de Ejecutivos Financieros IIA – Instituto de Auditores Internos
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conceptual de Control Interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que se venían utilizando), propone un nuevo concepto de Control Interno y lo define como: Un proceso efectuado por el Consejo de Administración, la Dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objetivo de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías: -
Eficacia y Eficiencia de las operaciones.
-
Fiabilidad de la información financiera.
-
Cumplimiento de las Leyes y normas aplicables
(PriceWaterhouseCooper, 2011) La Estructura actualizada presta mayor atención a los principios. Si bien la versión de 1992 de manera implícita reflejó los principios centrales del control interno, la versión del 2012 de manera explícita señala diez y siete principios, los cuales representan los conceptos fundamentales asociados con los componentes del control interno. Esos principios continúan siendo amplios dado que tienen la intención de que apliquen a las compañías con ánimo de lucro, incluyendo las IMA – Instituto de Contadores Gerenciales Su objetivo fue acordar una definición de Control Interno que sea aceptada como un marco común que satisfaga las necesidades de todos los sectores, además de aportar una estructura de Control Interno que facilite la evaluación de cualquier sistema en cualquier organización.
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que se negocian públicamente y las organizaciones privadas; entidades sin ánimo de lucro; cuerpos del gobierno; y otras organizaciones. Respaldando cada principio están los atributos, los cuales representan las características asociadas con los principios, en conjunto, los principios y los atributos comprenden los criterios que le ayudarán a la administración a valorar si la entidad tiene un control interno efectivo.
3.2.1.2 Componentes del control interno:
Componente: Ambiente de control 1. La organización demuestra el compromiso para con la integridad y los valores éticos. 2. La junta de directores demuestra independencia ante la administración y ejerce vigilancia para el desarrollo y ejecución del control interno. 3. La administración establece, con la vigilancia de la junta, las estructuras, líneas de presentación de reporte, y las autoridades y responsabilidades apropiadas en la búsqueda de los objetivos. 4. En alineación con los objetivos la organización demuestra el compromiso para atraer, desarrollar, y retener personas competentes.
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5. En la búsqueda de los objetivos la organización tiene personas responsables
por
sus
asignaciones
de
control
interno.
(PriceWaterhouseCooper, 2011)
Componente: Entorno de control El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una organización e influye en la concienciación de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores éticos y la capacidad de los empleados de la entidad, la filosofía de dirección y el estilo de gestión, la
manera
en
responsabilidades,
que así
la
dirección
como
asigna
también
la
organiza
autoridad, y
las
desarrolla
profesionalmente a sus empleados y la atención y orientación que proporciona el consejo de administración. (Lybrand & Coopers, 2011)
Componente: Valoración del riesgo 6. La organización especifica los objetivos con suficiente claridad para permitir la identificación y valoración de los riesgos relacionados con los objetivos.
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7. La organización identifica los riesgos para el logro de sus objetivos a través de la entidad y analiza los riesgos como la base para determinar cómo deben ser administrados los riesgos. 8. En la valoración de los riesgos para el logro de los objetivos la organización considera el potencial por el fraude. 9. La organización identifica y valora los cambios que de manera importante
podrían
impactar
al
sistema
de
control
interno.
(PriceWaterhouseCooper, 2011)
Componente: Evaluación de los riesgos Cada entidad se enfrenta a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre sí e internamente coherentes. La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar cómo han de ser gestionados los riesgos. Debido a que las condiciones
económicas,
industriales,
legislativas
y
operativas
continuarán cambiando continuamente, es necesario disponer de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados con el cambio. (Lybrand & Coopers, 2011)
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Componente: Actividades de control 10. La organización selecciona y desarrolla las actividades de control que contribuyan a la mitigación, a niveles aceptables, de los riesgos para el logro de los objetivos. 11. La organización selecciona y desarrolla las actividades de control generales sobre la tecnología para respaldar el logro de los objetivos. 12. La organización despliega las actividades de control tal y como se manifiestan en las políticas que establecen lo que se espera y en los procedimientos relevantes para llevar a cabo esas políticas. (PriceWaterhouseCooper, 2011)
Componente: Actividades de control Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se llevan a cabo las instrucciones de la dirección. Ayudan a asegurar que se toman las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la entidad. Hay actividades de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones. Incluyen una
gama
de
autorizaciones,
actividades verificaciones,
tan
diversa
como
conciliaciones,
aprobaciones, revisiones
de
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rentabilidad operativa, salvaguarda de activos y segregación de funciones. (Lybrand & Coopers, 2011)
Componente: Información y comunicación 13. La organización obtiene o genera y usa información de calidad, relevante, para respaldar el funcionamiento de los otros componentes del control interno. 14. La organización comunica internamente la información, incluyendo los objetivos y responsabilidades para el control interno, necesaria para respaldar el funcionamiento de los otros componentes del control interno. 15. La organización se comunica con terceros en relación con las materias que afectan el funcionamiento de los otros componentes del control interno. (PriceWaterhouseCooper, 2011)
Componente: Información y comunicación Hay que identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes que contienen
información
operativa,
financiera
y datos sobre
el
cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el negocio
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de forma adecuada. Dichos sistemas no solo manejan datos generados
internamente,
sino
también
información
sobre
acontecimientos externos, actividades y condiciones relevantes para la toma de decisiones de gestión, así como para la presentación de información a terceros. También debe haber una comunicación eficaz en un sentido más amplio, que fluya en todas las direcciones a través de todos los ámbitos de la organización, de arriba hacia abajo y a la inversa. El mensaje por parte de la alta dirección a todo el personal ha de ser claro: las responsabilidades del control han de tomarse en serio. Los empleados tienen que comprender cuál es su papel en el sistema de control interno y como las actividades individuales están relacionadas con el trabajo de los demás. Por otra parte, han de tener medios para comunicar la información significativa a los niveles superiores. Asimismo, tiene que haber una comunicación eficaz con terceros, como clientes, proveedores, organismos de control y accionistas. (Lybrand & Coopers, 2011)
Componente: Monitoreo de las actividades 16. La organización selecciona, desarrolla, y lleva a cabo evaluaciones continuas y/o separadas para comprobar si los componentes del control interno están presentes y están funcionando.
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17. La organización evalúa y comunica las deficiencias del control interno, haciéndolo de una manera oportuna, a las partes responsables por realizar la acción correctiva, incluyendo la administración principal y la junta de directores, según sea apropiado. (PriceWaterhouseCooper, 2011)
Componente: Supervisión Los sistemas de control interno requieren supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas cosas. La supervisión continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realización de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerán esencialmente de una evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión continuada.
Las deficiencias detectadas en el control
interno deberán ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de administración deberán ser informados de los aspectos significativos observados. (Lybrand & Coopers, 2011)
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3.2.2 Rentabilidad
3.2.2.1
Definiciones
(Brealey & Myers, 1999) Dice que: Rentabilidad es la recuperación que el inversor exige por la aceptación de un pago aplazado. Esta retribución que se obtiene al utilizar un bien financiero o económico en una actividad productiva específica, y no en otras actividades productivas, durante un tiempo determinado (coste de oportunidad del capital o tasa mínima), se trata siempre de maximizar por parte del inversionista.
Para (Bernstein, 1999) “Rentabilidad está compuesta entre la relación del beneficio y el tamaño del capital para generarlo. Es el más importante para medir los resultados, pues la rentabilidad económica es la primera y principal finalidad de la empresa e incluso constituye la razón de su existencia”.
Según (Amat, Analisis de estados financieros: Fundamentos y aplicaciones, 2008) “La rentabilidad es la relación entre el beneficio neto y los fondos propios”
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“La relación entre el beneficio después de impuestos y los fondos propios evalúa el rendimiento obtenido por los accionistas sobre su inversión y se denomina rentabilidad” (Nevado Peña, Lopez Ruiz, Pérez-Carballo, & Zaratiegui).
Otro concepto por (Lynn Northrup, 2006) “La rentabilidad se define como la velocidad a la que un sistema genera dinero (es decir, el efectivo incremental conseguido gracias a las ventas que se relaciona con las ventas menos el material directo”.
3.2.2.2 Componentes de la rentabilidad: Beneficio neto (Lopez, 2009) Opina que beneficio neto: Es la cifra que resulta después de deducir del BAI3 los impuestos sobre beneficios a pagar. Es la cifra de la que el órgano de administración debe disponer; decidiendo a partir de ella que propuesta de distribución entre Reservas y Dividendos presentará para su aprobación por parte de la Junta de Accionistas.
3
Beneficio antes de impuestos
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Para (Amat, EVA Valor añadido economico, 2002) La generación del máximo beneficio suele ser el principal objetivo de la mayoría de empresas lucrativas y, por tanto, el beneficio es un indicador que mide el éxito alcanzado por la empresa. Se trata de un indicador que permite tener en cuenta el beneficio generado por cada unidad de negocio o centro de responsabilidad ya que el beneficio neto es la suma de los resultados generados por cada uno de los centros de responsabilidad, o centro de beneficios, que componen la empresa. Esto es factible siempre que la empresa esté organizada en centros de beneficios. Sin embargo, presenta algunas limitaciones. En primer lugar, es una variable fácilmente manipulable y que, además, depende de las normas contables de cada país. Como consecuencia de ello, si los criterios contables aplicados por una empresa difieren de los que han aplicado otras empresas, la comparación con estas empresas pierde fiabilidad. En segundo lugar, para muchos, es un mal medidor de otra variable, la tesorería generada, que también es muy importante para las empresas. También es una limitación el hecho de que el beneficio generado en periodos finalizados no incluye el impacto de las expectativas de futuro de la empresa. Esta limitación puede corregirse si se elaboran previsiones de los beneficios correspondientes a periodos futuros.
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Otro problema está relacionado con que el aumento del beneficio puede producirse, a veces, con un incremento desmesurado del riesgo o con un rendimiento sobre el capital invertido por debajo del tipo de interés
de
mercado.
Estas
son
circunstancias
que
no
son
consideradas por la cifra de beneficio. También podría apuntarse que medir en base al beneficio puede incentivar a los directivos a impulsar el incremento del capital aportado por los accionistas, ya que no afecta a la cifra de beneficio. Por tanto se puede llegar a pensar que la financiación de los accionistas no tiene coste. Hasta principios de los años 70, a las empresas les interesaban las economías de escala y, por ello, lo que se pedía a cada división era que incrementase su beneficio, independientemente las inversiones requeridas que eran decididas a nivel central. Sin embargo, la utilización del beneficio como criterio valuador puede animar prácticas que perjudican a la empresa, tales como el exceso de inversiones en activos. Por otro lado, puede haber unidades de negocio que intenten conseguir mayores beneficios pidiendo más fondos a la central, con lo que puede discriminarse a los responsables de unidades de negocio que estén en peores relaciones con la central. Esto puede llevar a una politización de la distribución de fondos entre las distintas unidades de
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negocio, lo que puede generar una destrucción de valor para el accionista.
(Eslava, 2002) Dice que si el beneficio neto se analiza aisladamente puede llevar a engaño: -
No refleja la verdadera capacidad y potencialidad que posee la empresa para generar beneficios como resultado de sus ingresos y operaciones normales.
-
No refleja la verdadera capacidad y potencialidad de la empresa para generar los recursos que necesitara en el futuro para asegurar su crecimiento y desarrollo.
Ya que una empresa puede, a pesar de cerrar sus operaciones con pérdidas en las cuentas de explotación, llegar a un resultado final positivo como resultado, bien de operaciones extraordinarias que, por su naturaleza, no podrá repetir en el futuro; o bien, por los beneficios obtenidos, como consecuencia de beneficios coyunturales, en la gestión de su cartera de valores financieros. Es decir, el objetivo claro de toda empresa debe ser el de mostrar beneficios en su cuenta de explotación (BAIT)4.
4
Utilidad operacional
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(Berman, Knight, & Case, 2007) Determina que: El beneficio neto normalmente es la última línea de la cuenta de resultados. Es lo que queda después de haberlo sustraído todo –coste de las mercancías vendidas o costo de los servicios, gastos de explotación, impuestos, intereses, gastos únicos y gastos no en efectivo como depreciación y amortización. Cuando alguien pregunta por el resultado de una empresa, casi siempre se está refiriendo al beneficio neto. Algunos de los números más importantes para evaluar una compañía, como el beneficio por acción y el ratio precio/beneficio, están basados en el beneficio neto.
Fondos propios “Es el saldo acumulado hasta la fecha de las aportaciones de los accionistas y de la retención anual de beneficios”. (Perez-Carballo Veiga, 2001)
(Montecinos Jullve, 2007) Sostiene que Desde un punto de vista económico-financiero, el balance de situación de una entidad es la expresión de los recursos obtenidos por la misma (fuentes de financiamiento o pasivo) y su aplicación para financiar la estructura económica o activo. A su vez, las fuentes de financiación o pasivo tienen dos componentes:
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-
Fuentes de financiación ajenas, aportadas por terceros y que habrá que devolver llegado su vencimiento.
-
Fuentes
de
financiación
propias,
o
recursos
propios,
cuya
característica diferenciadora consiste en que no hay que devolverlos. Los recursos propios se pueden definir como la parte de la estructura financiera básica de la empresa que pertenece a los propietarios de la entidad, cuya devolución no es en consecuencia exigible y cuyas funciones básicas se pueden concretar en las dos siguientes: a) Financiar la estructura económica permanente o activo fijo, así como una parte razonable del activo circulante. b) Servir de garantía de la entidad frente a terceros. Los recursos propios también pueden definirse como la diferencia existente entre el valor de los activos y el de los pasivos exigibles, dando lugar al patrimonio neto: Patrimonio neto = Activo – Pasivo exigible
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Capítulo IV 4
Variables e Hipótesis
Para (Kerlinger & Lee, 2002) una “variable es un símbolo al que se le asignan valores o números. Por ejemplo X, es una variable: es un símbolo al que se le determinan valores numéricos. La variable X puede tomar cualquier conjunto justificable de valores, por ejemplo, puntajes en una prueba de inteligencia o en una escala de actitudes” X Control interno
Y Rentabilidad
“Las variables se clasifican según su capacidad o nivel de modo que, nos permitan medir los objetos”. (Hernandez Sampieri, Fernandez-Collado, & Baptista Lucio, 2006). Son dos las variables que se trabajan en la investigación; el control interno la cual tiene como elementos: ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación, supervisión y monitoreo. La segunda variable de investigación es la rentabilidad, cuyos elementos son: beneficio neto y fondos propios.
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4.1 Operatividad de las variables Variable
Definición Conceptual
El control interno abarca el plan de organización, los métodos coordinados y las medidas adoptadas dentro de la empresa para salvaguardar sus activos, verificar la adecuación y CONTROL fiabilidad de la INTERNO información de la contabilidad, promover la eficacia operacional y fomentar la adherencia a las políticas establecidas de dirección. (Reeve, Cashin, Netwirt, & Levy, 1988)
Definición Operacional
El control interno es un proceso que incluye todos los métodos mediante sus componentes ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación, supervisión y monitoreo a fin de que se preserven sus activos y la información contable sea fiable
Indicadores
AMBIENTE DE CONTROL
Ítem Existen códigos de conducta y otras políticas donde se consideren los niveles esperados de comportamiento ético y moral. Medidas correctivas Reuniones con los responsables financieros y auditores Rotación del recurso humano clave Definición de responsabilidades Delegación de autoridad Políticas y procedimientos de contratación Comunicación interna
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Objetivos específicos de cada área con los globales de la empresa Los objetivos incluyen criterios de cuantificación. Recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Mecanismos para identificar los riesgos derivados de fuentes externas. Mecanismos para detectar y reaccionar ante los cambios a).-Cambio en el entorno de las operaciones b).-Nuevos trabajadores c).-Sistemas de información nuevos o modificados d).-Crecimiento acelerado e).-Nuevas tecnologías f).-Líneas, productos, actividades y adquisiciones nuevas
ACTIVIDADES DE CONTROL
Análisis efectuado por la dirección Control de tecnología a).-Controles sobre software. b).-Controles de proceso de datos. c).-Controles sobre el desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones. d).-Controles de las aplicaciones.
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Flexibilidad del sistema de información Control de las actividades Dispositivos de seguridad
Tabla 1 Operatividad Control interno
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Información oportuna Apoyo de la dirección al desarrollo de los sistemas de información Apertura y eficacia en los canales de comunicación
SUPERVISIÓN Y MONITOREO
Seguimiento de las recomendaciones de los auditores Se presta atención a documentar el proceso de evaluación
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Variable
RENTABILIDAD
Definición Conceptual
Definición Operacional
Rentabilidad está compuesta entre la relación del beneficio y el tamaño del capital para generarlo. Es el más importante para medir los resultados, pues la rentabilidad económica es la primera y principal finalidad de la empresa e incluso constituye la razón de su existencia. (Bernstein, 1999)
Rentabilidad es la proporción que espera recibir a manera de beneficio un inversionista en relación a los fondos que invierte en un negocio
Tabla 2 Operatividad Rentabilidad
Indicadores
BENEFICIO NETO
FONDOS PROPIOS
Ítem Es la obtención de utilidades el mejor indicador de que el negocio está operando de manera eficiente Mide los resultados con respecto a la inversión propia Son satisfactorios los niveles de rentabilidad Compara los resultados mensuales con el presupuesto Toma acciones para controlar las desviaciones presupuestarias Conoce cuál es exactamente su margen bruto Conoce cuál es exactamente su margen operacional Conoce cuál es exactamente su margen neto Sabe cuál es el máximo de su capacidad de crecimiento sostenido Comparación de la empresa con la media de su sector económico Evolución económica de su empresa en los últimos 5 años Estudio económico-financiero total de la empresa Sus gastos crecen en relación a sus ingresos Punto de equilibrio La evolución de sus ventas es acorde a la media de su sector El beneficio neto obtenido se mide con relación a las Ventas Dentro de los próximos 12 meses, planea realizar alguna inversión Evolución económica de la empresa para afrontar una nueva inversión Dividendos El Beneficio Neto es suficiente en relación a la inversión Está su empresa suficientemente capitalizada Proporción entre los capitales propios y las deudas con terceros Equilibrio razonable entre las inversiones y la financiación obtenida Ha realizado inversiones en los últimos tres años Conoce las fuentes de financiación para estas inversiones
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4.2 Hipótesis “Una hipótesis es un enunciado conjetural de la relación entre dos o más variables. Las hipótesis siempre se presentan en forma de enunciados declarativos y relacionan de manera general o especifica, variables con variables”. (Kerlinger & Lee, 2002)
El tipo de hipótesis de investigación que aplica en este trabajo es la que establece relaciones de causalidad, según (Hernandez Sampieri, FernandezCollado, & Baptista Lucio, 2006) Este tipo de hipótesis no solamente afirman las relaciones entre dos o más variables y como se dan dichas relaciones, sino que además proponen un “sentido de entendimiento” de ellas. Este sentido puede ser más o menos completo, dependiendo del número de variables que se incluyan, pero todas estas hipótesis establecen relaciones causaefecto.
H1: Un control interno sólido mejora la rentabilidad en la industria del plástico en San Pedro Sula
H2: Un preciso ambiente de control incrementa el beneficio neto en la industria del plástico en San Pedro Sula.
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H3: Una efectiva evaluación del riesgo provee certidumbre a la aportación de fondos propios en la industria del plástico en San Pedro Sula.
H4: Un seguimiento estricto a las actividades de control permite un incremento en el beneficio neto en la industria del plástico en San Pedro Sula
H5: Una fluida información y comunicación inspira seguridad la aportación de fondos propios en la industria del plástico en San Pedro Sula.
H6: Una constante supervisión y monitoreo de las actividades mejora el beneficio neto en la industria del plástico en San Pedro Sula.
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Capítulo V 5 Metodología de la Investigación 5.1 Tipo de Investigación Existen dos tipos de enfoques en la
investigación: Enfoque
cuantitativo y en enfoque cualitativo. El enfoque cualitativo utiliza la recolección de datos sin medición numérica para describir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación. El enfoque cuantitativo usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006). La presente investigación es cuantitativa ya que se usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico. El diseño de la investigación utilizado es no experimental ya que no se realiza ninguna manipulación de las variables para conocer su reacción sobre el problema, sino que se observa y se analiza el mismo en su ambiente natural para después analizarlos. Los diseños no experimentales se pueden clasificar en transeccionales o longitudinales. Una investigación Transeccional (Transversal) recolecta datos en un solo momento, en un tiempo único, mientras que una investigación
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longitudinal recaba datos en diferentes puntos del tiempo para realizar inferencias acerca del cambio, sus causas y sus efectos. Esta investigación es transeccional/transversal porque los datos son recopilados en un momento único siendo este para efectos de la investigación los meses de Abril-Julio de 2012. Dentro de los estudios transeccionales/transversales se encuentran los correlacionales-causales. En este diseño se describen relaciones entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado, ya sea en términos correlacionales, o en función de la relación causa-efecto. En este estudio se analiza la relación causa-efecto entre dos variables, lo que podría representarse como X
Y lo cual indica que X es la variable
control interno mientras que Y es la variable rentabilidad.
5.2 Delimitación del Tema El tema de estudio el control interno y su efecto en la rentabilidad de las empresas del rubro del plástico en San Pedro Sula serán la unidad de análisis de esta investigación. Población: Estará conformada por las quince empresas que pertenecen al rubro del plástico en San Pedro Sula. El elemento de investigación serán los gerentes generales de las empresas de la unidad de análisis.
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5.3 Fuentes de información a. Primarias: Gerentes generales de las empresas del rubro del plástico en San Pedro Sula, a los cuales se les aplicó una encuesta que mide ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación, supervisión y monitoreo de la variable control interno y de la variable rentabilidad beneficio neto y fondos propios. b. Secundarias: Teorías tomadas de literatura del área de finanzas y contabilidad, revistas especializadas, sitios web y del libro de metodología de la investigación.
5.4 Censo “En el censo o enumeración completa se recurre a la medición de toda la población, con lo cual se esperaría obtener información precisa acerca de lo que se desea conocer”. (Perez, 2008) En este estudio se utilizará el censo como método de muestreo ya que en el rubro de las empresas del plástico en la ciudad de San Pedro Sula solo existen quince (15) empresas.
5.5 Instrumento de medición
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“Un instrumento de medición es el recurso que utiliza el investigador para registrar información o datos sobre las variables que tiene en mente” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006). Fue elaborado en base a la teoría que se seleccionó para el marco teórico y utilizando la escala Likert5. En la encuesta inicial (apéndice #1) se elaboraron 87 ítems de los cuales 62 eran de la variable control interno (para el indicador ambiente de control, eran 11 ítems; para evaluación de riesgos, 14 ítems; para actividades de control, 18 ítems; para información y comunicación, 9 ítems; para supervisión y monitoreo, 10 ítems) para la variable rentabilidad inicialmente eran 25 ítems (para medir el indicador beneficio neto, eran 16 ítems y el indicador fondos propios, con 9 ítems) El encuestado marca con una “X” preferiblemente la respuesta que más se acerque a su criterio, este dato discreto esta de 1 a 5 (1, 2, 3, 4,5) de acuerdo a esta escala:
5
Este método fue diseñado por Rensis Likert en 1932 y consiste en un conjunto de ítems
que se representan en forma de afirmaciones para medir la reacción del sujeto en tres, cinco o siete categorías.
Una escala Likert se construye generando un elevado número de
afirmaciones que califiquen el objeto de actitud y se administra a un grupo piloto para obtener las puntuaciones del grupo en cada afirmación. Estas puntuaciones se correlacionan con las puntuaciones del grupo a toda la escala (la suma de las puntuaciones de todas las afirmaciones) y las afirmaciones cuyas puntuaciones se correlacionan significativamente con las puntuaciones de toda la escala se seleccionan para integrar el instrumento de medición.
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Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
No sabe
1
2
3
4
5
Tabla 3 Escala Likert utilizada en el instrumento
a. Validación de cuestionario “La validez es el grado en que un instrumento en verdad mide la variable que se busca investigar. La validez es un concepto del cual pueden tenerse diferentes tipos de evidencia: Validez de contenido, validez de criterio y validez de constructo”.6 (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006) El cuestionario elaborado para esta investigación fue sometido a validación (apéndice #2) por tres (3) expertos cuyos cargos y grado académico son los siguientes: Nombre
Grado académico
Empresa
Eleazar
Lic. Mercadotecnia y
Sacos
Dávila
Máster en Gestión de
Americanos
Cargo Gerente
de
ventas
proyectos Karla Ramos
Lic. en Admón. de empresas y Máster
6
Plásticos Gamoz
Gerente
de
Finanzas
La validez de contenido se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide. La validez de criterio se establece al validar un instrumento de medición al compararlo con algún criterio externo que pretende medir lo mismo. La validez de constructo debe explicar el modelo teórico-empírico que subyace a la variable de interés.
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en Finanzas Roberto
Lic. en Admón. de
Sacos
Gerente
Bueso
empresas y Máster
Americanos
Administrativo
en Finanzas
Durante el proceso de validación los expertos determinaron que existían once (11) preguntas de la variable control interno que no poseían sencillez en la redacción, no existía claridad en la pregunta y no median una dimensión específica. Al analizar las sugerencias brindadas por dichos expertos se estableció que estas preguntas se eliminarían del instrumento de medición, reduciendo así el cuestionario de 87 ítems a 76 (51 ítems para la variable control interno y 25 ítems para la variable rentabilidad). Confirmando así que el instrumento posee validez de contenido y validez de constructo.
b. Encuesta Piloto La prueba piloto (apéndice #3) contó con setenta y seis (76) ítems que median los elementos de cada variable. Una vez elaborado el cuestionario se aplicó una cantidad de tres (3) encuestas a los elementos de la unidad de análisis (gerentes generales) de las siguientes empresas: Empresa Sacos Americanos
Cargo Gerente Administrativo
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Alfapack
Gerente General
Plásticos Vanguardia
Gerente General
Estas encuestas fueron suministradas vía correo electrónico, la cual tuvo un tiempo de retorno de un (1) día. Al obtener la respuesta de las pruebas pilotos, los encuestados hicieron observaciones de no entender ciertas preguntas las que fueron eliminadas, quedando el instrumento con 71 preguntas (se eliminaron 5 preguntas de la variable control interno)
c. Validez estadística Una vez aplicada la prueba piloto se hizo uso del programa estadístico SPSS7 para establecer la validez estadística. Al ingresar los resultados de las tres (3) pruebas piloto se determinó que algunas preguntas no tenían correlación fuerte entre ellas y no median lo que se investiga por lo cual fueron eliminadas 15 preguntas de control interno. Para finalizar con un cuestionario de 56 preguntas de las cuales 31 pertenecen a control interno y 25 a rentabilidad)
Confiabilidad
7
Statistical Package for the Social Sciences o Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales
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Según (Kerlinger & Lee, 2002) La confiabilidad es “la falta de distorsión o precisión de un instrumento de medición”. Existen diversos procedimientos para calcular la confiabilidad de un instrumento de medición8. En esta investigación se utilizará el Alfa de Cronbach.
Alfa de Cronbach Este coeficiente desarrollado por J.L. Cronbach9 requiere una sola administración del instrumento de medición y produce valores que oscilan entre cero y uno. Su ventaja reside en que no es necesario dividir en dos mitades a los ítems del instrumento de medición, simplemente se aplica la medición y se calcula el coeficiente (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006)
Variable Control interno
8
.Medida de estabilidad (confiabilidad por test-retest), método de formas alternativas o paralelas, métodos de mitades partidas, medidas de consistencia interna (Alfa de Cronbach y los coeficientes KR-20 y KR-21). Todos estos métodos utilizan formulas que producen coeficientes de confiabilidad. La mayoría de estos coeficientes pueden oscilar entre cero y uno, donde un coeficiente cero (0) indica nula confiabilidad y uno (1) representa un máximo de confiabilidad. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006) 9
Psicólogo estadounidense, profesor de la universidad de Stanford, llevo a cabo investigaciones sobre los métodos de test, la teoría de la medida y las nociones de fidelidad y validez.
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Para calcularse la confiabilidad de la variable control interno inicialmente se ingresó un total de sesenta y dos (62) ítems al programa estadístico SPSS, el cual demostró que esta variable posee el 0.930 de fiabilidad con treinta y un (31) elementos. Con esto se comprueba que los ítems utilizados para evaluar esta variable tienen un alto grado de confiabilidad.
Tabla 4 Fiabilidad Control Interno
Al realizar la prueba de fiabilidad de la variable control interno se estableció un 0.930 de fiabilidad, lo que refleja que 31 ítems de esta variable reúnen un alto nivel de fiabilidad.
Variable Rentabilidad Para calcularse la confiabilidad de la variable rentabilidad, inicialmente se ingresó un total de veinte y cinco (25) ítems al programa estadístico SPSS, el cual demostró que esta variable posee el 0.926 de fiabilidad con veinte y cinco (25) elementos. Con esto se comprueba que los ítems utilizados para evaluar esta variable tienen un alto grado de confiabilidad.
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Tabla 5 Fiabilidad Rentabilidad
Al realizar la prueba de fiabilidad de la variable rentabilidad se estableció un 0.926 de fiabilidad, lo que refleja que 25 ítems de esta variable reúnen un alto nivel de fiabilidad.
Encuesta Final Después de la revisión y validación del cuestionario original, el instrumento de medición final (apéndice # 4) que se utilizará en esta investigación consta de
cincuenta y seis (56) preguntas, treinta y un preguntas (31) para la
variable control interno y veinte y cinco (25) para la variable rentabilidad.
5.6 Procedimiento La información es extraída del mundo empírico por medio de encuestas practicadas a los gerentes generales de las empresas que pertenecen al rubro del plástico en San Pedro Sula. Se utilizará la forma auto administrada de una escala Likert donde se le entrega la escala al encuestado vía correo electrónico y este marcará respecto a cada afirmación, la categoría que
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mejor describe su reacción o respuesta. Se espera que el cuestionario retorne en un tiempo aproximado de 4 a 7 días. Una vez enviadas las encuestas a cada uno de las 15 empresas, pasaron 6 días y solo habían retornado 4 encuestas, al noveno día solamente se recibieron 2 encuestas más por lo que se optó por llamar a los gerentes que no habían contestado. El día décimo se llamó a 8 empresas más, pero solo se contactó a 5 gerentes y colaboraron con la información solicitada, dos días más tarde se localizó a dos gerentes más y los últimos dos fueron contestados en presencia del investigador luego de haber concedido una cita en sus oficinas (una en Plásticos Gamoz y la otra en Plastinova). Transcurridos 14 días ya se habían completado las 15 encuestas. Posteriormente la información recopilada se tabulará en el programa estadístico SPSS para el análisis correspondiente de los datos discretos generados en las preguntas.
Ficha técnica de investigación
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Tabla 6 Ficha técnica
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Capítulo VI 6 Análisis de Resultados
6.1 Resultados descriptivos Para realizar un análisis descriptivo de frecuencia se hace uso de la distribución de frecuencias. “Una distribución de frecuencias es un conjunto de puntuaciones ordenadas en sus respectivas categorías”: (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006)
Se encuestó a 15 gerentes generales de las empresas dedicadas al rubro del plástico en San Pedro Sula y se tabularon las respuestas en el programa SPSS (anexo #1); entre las preguntas relevantes que sirvieron como base en la investigación se obtuvieron los resultados que se presentan a continuación: (apéndice # 5)
Se toman medidas correctivas en respuesta a las desviaciones de las políticas y procedimientos; El 60.0% de los encuestados respondieron que si toman medidas correctivas; un 6.7% toma acciones en un 80% de las veces; y un 33.3% realizan acciones en un 60% de las veces. Es de notar que el 40% de las empresas del rubro no toman acciones cuando se presentan desviaciones a las políticas y procedimientos, en
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algunos casos puede ser por la burocracia que existe o porque no se le toma la importancia que amerita.
Existen los mecanismos indicados para identificar los riesgos derivados de fuentes
externas;
El
33.3%
respondió
que
tienen
implementados
mecanismos de identificación de riesgos; otro 33.3% dijo que un 80% de las veces se identifican los riesgos y un 33.33% lo puede identificar en un 60% de las veces. Dos terceras partes de los encuestados no tienen manera de detectar riesgos externos que pueden afectar sus operaciones, las actividades diarias absorben a los ejecutivos y demás recurso humano operativo, lo que provoca que se obvien potenciales riesgos.
Existen dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros, el 53.3% de los encuestados, si cuentan con dispositivos de seguridad; el 26.7% cuenta con estos en un 80%; un 13.3% mantiene dispositivos de seguridad en un 60% y un 6.7% carece de estos. Más de la mitad disponen de dispositivos de seguridad, esto es muy positivo siempre y cuando no afecte el desarrollo de las empresas; si la restricción es muy rígida puede darse el caso que en un determinado momento se suspendan las actividades por la ausencia de la persona que autoriza.
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Existe apertura y eficacia en los canales de comunicación con los clientes internos y externos; El 53.3% manifestó que mantiene apertura en la comunicación y un 46.7% la comunicación con clientes internos y externos está disponible en un 80%. La comunicación fluida con clientes internos y externos es fundamental para el desarrollo de las compañías y esto se replica en casi el 100% de las empresas de este rubro, con mi experiencia en este tipo de negocios, puedo afirmar que esta situación se manifiesta en el rubro.
La entidad realiza un seguimiento de las recomendaciones de los auditores internos y externos sobre medios para fortalecer los controles internos; el 46.7% realiza los seguimientos respectivos; el 20% realiza los seguimientos en un 80% y el 33.3% de los encuestados los seguimientos a las recomendaciones son seguidos en un 60%. Un poco más de la mayoría de empresas consideran la auditoría externa como un requisito solicitado por proveedores y la banca, es muy común observar la resistencia a seguir recomendaciones de los auditores externos ya sea por los contadores y en algunos casos por los mismos dueños de las empresas.
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Ha comparado alguna vez su empresa con la media de su sector económico; el 66.7% si ha realizado la comparación mientras que un 33.3% lo ha realizado en un 80%. Al existir la comunicación fluida con el ambiente externo y el pertenecer a una asociación que agrupa las empresas del rubro del plástico, se les facilita a los gerentes que en algunos casos son los dueños de las empresas poder compararse con su competencia.
El beneficio neto es suficiente en relación a la inversión realizada por los inversionistas; El 33.3% respondió que es suficiente; otro 33.3% dijo que es suficiente en un 80% y un 33.33% manifiesta que es suficiente en un 60%. Es muy notable que el beneficio neto no sea suficiente con relación a la inversión realizada, este negocio es de márgenes muy pequeños y de ventas bastante competidas por lo que prácticamente se da una “guerra de precios10”.
6.2 Análisis Descriptivo Para realizar el análisis descriptivo de los datos de la investigación se utilizo la desviación estándar.
10
Guerra de precios es un término utilizado en los negocios para definir un estado de intensa competitividad acompañada con una serie de reducciones de precios multilaterales.
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“La desviación estándar es el promedio de desviación de las puntuaciones con respecto a la media que se expresa en las unidades originales de mediación de la distribución. La desviación estándar solo se interpreta como cuanto se desvía, en promedio, la media de un conjunto de datos”. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006) La desviación estándar de los datos descriptivos se encuentran entre 0.488 y 1.751 (apéndice #6)
Tabla 7 Estadísticos descriptivos
6.3 Análisis de Correlaciones Para realizar el análisis de correlación se utilizó el coeficiente de Pearson que “es una prueba estadística para analizar la relación entre dos variables medidas en un nivel de intervalos o de razón”. (Ídem)
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Variable Control Interno
Tabla 8 Correlación Control interno
Los niveles de correlación de la variable control interno con sus indicadores, son positivos en su totalidad, con una correlación fuerte. Ambos asteriscos (**) indican que hay una correlación significativa y los niveles de significancia de 0.00 indica que se cuenta con un 99% de confianza en que la correlación sea positiva y 1% de probabilidad de error.
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Variable Rentabilidad
Tabla 9 Correlación Rentabilidad
Los niveles de correlación de la variable rentabilidad con sus indicadores, son positivos en su totalidad, con una correlación fuerte. Ambos asteriscos (**) indican que hay una correlación significativa y los niveles de significancia de 0.00 indica que se cuenta con un 99% de confianza en que la correlación sea positiva y 1% de probabilidad de error.
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Capítulo VII 7 Prueba de Hipótesis La comprobación de hipótesis se realizó por medio de prueba paramétrica de hipótesis en el sistema estadístico SSPS analizando el coeficiente de Pearson y el nivel de significancia que determina el porcentaje de confianza de que una correlación sea verdadera. Las hipótesis analizadas fueron:
H1: Un control interno sólido mejora la rentabilidad en la industria del plástico en San Pedro Sula
Tabla 10 Correlación H1
La correlación entre el control interno y la rentabilidad, muestra un coeficiente de correlación de Pearson de 0.942 cuyo nivel positivo es fuerte, con una significancia bilateral es de 0.00 indicando que la confianza de que la
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correlación es positiva en un 99% y 1% de probabilidad de error por lo cual esta hipótesis se acepta.
Tabla 11 R cuadrado H1
Al calcular el coeficiente de determinación indicando el resultado la varianza de factores comunes, esto es el porcentaje de la variación de una variable debido a la variación de la otra variable y viceversa. El R cuadrado es de .888 lo cual indica que en un 88.8% de una variable (control interno como independiente) afecta a la otra (rentabilidad como dependiente), por lo que también confirma la aceptación de la hipótesis planteada.
Gráfico de dispersión para las variables control interno y rentabilidad
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Ilustración 1 Grafico de Dispersión H1
El gráfico de dispersión muestra la fuerte correlación positiva que existe entre el control interno lo que mejora la rentabilidad, confirmando la hipótesis planteada.
H2: Un preciso ambiente de control incrementa el beneficio neto en la industria del plástico en San Pedro Sula.
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Tabla 12 Correlación H2
La correlación entre ambiente de control y el beneficio neto, muestra un coeficiente de correlación de Pearson de 0.920 cuyo nivel positivo es fuerte, con una significancia bilateral es de 0.00 indicando que la confianza de que la correlación es positiva en un 99% y 1% de probabilidad de error por lo cual esta hipótesis se acepta.
Tabla 13 Correlación H2
Al calcular el coeficiente de determinación indicando el resultado la varianza de factores comunes, esto es el porcentaje de la variación de una variable
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debido a la variación de la otra variable y viceversa. El R cuadrado es de .847 lo cual indica que en un 84.7% de una variable (ambiente de control como independiente) afecta a la otra (beneficio neto como dependiente), por lo que también confirma la aceptación de la hipótesis planteada.
Gráfico de dispersión para los indicadores ambiente de control y beneficio neto
Ilustración 2 Grafico de Dispersión H2
El gráfico de dispersión muestra la fuerte correlación que existe entre el ambiente de control y su efecto para incrementar el beneficio neto confirmando la hipótesis planteada.
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H3: Una efectiva evaluación del riesgo provee certidumbre a la aportación de fondos propios en la industria del plástico en San Pedro Sula.
Tabla 14 Correlación H3
La correlación entre evaluación de riesgos y fondos propios, muestra un coeficiente de correlación de Pearson de 0.940 cuyo nivel positivo es fuerte, con una significancia bilateral es de 0.00 indicando que la confianza de que la correlación es positiva en un 99% y 1% de probabilidad de error por lo cual esta hipótesis se acepta.
Tabla 15 Correlación H3
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Al calcular el coeficiente de determinación indicando el resultado la varianza de factores comunes, esto es el porcentaje de la variación de una variable debido a la variación de la otra variable y viceversa. El R cuadrado es de .883 lo cual indica que en un 88.3% de una variable (evaluación de riesgos como independiente) afecta a la otra (fondos propios como dependiente), por lo que también confirma la aceptación de la hipótesis planteada.
Gráfico de dispersión para los indicadores evaluación de riesgos y fondos propios
Ilustración 3 Grafico de Dispersión H3
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El gráfico de dispersión muestra la fuerte correlación que existe entre la evaluación de riesgos y su efecto para proveer certidumbre a la aportación de socios confirmando la hipótesis planteada.
H4: Un seguimiento estricto a las actividades de control permite un incremento en el beneficio neto en la industria del plástico en San Pedro Sula
Tabla 16 Correlación H4
La correlación entre las actividades de control y el beneficio neto, muestra un coeficiente de correlación de Pearson de 0.900 cuyo nivel positivo es fuerte, con una significancia bilateral es de 0.00 indicando que la confianza de que la correlación es positiva en un 99% y 1% de probabilidad de error por lo cual esta hipótesis se acepta.
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Tabla 17 R cuadrado H4
Al calcular el coeficiente de determinación indicando el resultado la varianza de factores comunes, esto es el porcentaje de la variación de una variable debido a la variación de la otra variable y viceversa. El R cuadrado es de .809 lo cual indica que en un 80.9% de una variable (actividades de control como independiente) afecta a la otra (beneficio neto como dependiente), por lo que también confirma la aceptación de la hipótesis planteada.
Gráfico de dispersión para actividades de control y beneficio neto
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Ilustración 4 Grafico de Dispersión H4
El gráfico de dispersión muestra la fuerte correlación que existe entre las actividades de control y el incremento del beneficio neto confirmando la hipótesis planteada.
H5: Una fluida información y comunicación inspira seguridad la aportación de fondos propios en la industria del plástico en San Pedro Sula.
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Tabla 18 Correlación H5
La correlación entre información y comunicación y los fondos propios, muestra un coeficiente de correlación de Pearson de 0.957 cuyo nivel positivo es fuerte, con una significancia bilateral es de 0.00 indicando que la confianza de que la correlación es positiva en un 99% y 1% de probabilidad de error por lo cual esta hipótesis se acepta.
Tabla 19 Correlación H5
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Al calcular el coeficiente de determinación indicando el resultado la varianza de factores comunes, esto es el porcentaje de la variación de una variable debido a la variación de la otra variable y viceversa. El R cuadrado es de .916 lo cual indica que en un 91.6% de una variable (información y comunicación como independiente) afecta a la otra (fondos propios como dependiente), por lo que también confirma la aceptación de la hipótesis planteada.
Gráfico de dispersión para los indicadores información y comunicación y fondos propios
Ilustración 5 Grafico de Dispersión H5
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El gráfico de dispersión muestra la fuerte correlación que existe entre la información y comunicación y su efecto para inspirar seguridad a la aportación de fondos propios confirmando la hipótesis planteada.
H6: Una constante supervisión y monitoreo de las actividades mejora el beneficio neto en la industria del plástico en San Pedro Sula.
Tabla 20 Correlación H6
La correlación entre supervisión y monitoreo de las actividades y el beneficio neto, muestra un coeficiente de correlación de Pearson de 0.905 cuyo nivel positivo es fuerte, con una significancia bilateral es de 0.00 indicando que la confianza de que la correlación es positiva en un 99% y 1% de probabilidad de error por lo cual esta hipótesis se acepta.
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Tabla 21 Correlación H6
Al calcular el coeficiente de determinación indicando el resultado la varianza de factores comunes, esto es el porcentaje de la variación de una variable debido a la variación de la otra variable y viceversa. El R cuadrado es de .820 lo cual indica que en un 82.0% de una variable (supervisión y monitoreo como independiente) afecta a la otra (beneficio neto como dependiente), por lo que también confirma la aceptación de la hipótesis planteada.
Gráfico de dispersión para los indicadores supervisión y monitoreo y beneficio neto
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Ilustración 6 Grafico de Dispersión H6
El gráfico de dispersión muestra la fuerte correlación que existe entre la supervisión y monitoreo y su efecto para mejorar el beneficio neto confirmando la hipótesis planteada.
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Capítulo VIII 8 Discusión Teórica
El efecto del control interno en la rentabilidad de las empresas del rubro del plástico en San Pedro Sula es positiva fuerte lo que quedó evidenciado en la presente investigación.
Tal como lo manifiesta (Reeve, Cashin, Netwirt, & Levy, 1988) El control interno abarca el plan de organización, los métodos coordinados y las medidas adoptadas dentro de la empresa para salvaguardar sus activos, verificar la adecuación y fiabilidad de la información de la contabilidad, promover la eficacia operacional y fomentar la adherencia a las políticas establecidas de dirección.
De acuerdo al concepto anterior, el control interno no se limita a las operaciones contables, sino que promueve también la eficacia operacional, al estructurar los controles en el área operativa (producción, logística y mantenimiento) permite detectar desviaciones que afecten negativamente la empresa, como también define cuan rentable puede ser una innovación.
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Al llevar a cabo al pie de la letra11 un control interno sólido, estableciendo políticas y procedimientos como resultado se obtiene rentabilidad en el manejo de los negocios.
En el rubro del plástico los márgenes son muy reducidos, es por eso que una implementación que se desarrolle a manera de fortalecer el control interno, se verá reflejado en la rentabilidad de las empresas.
La implementación del control interno se debe hacer dentro de un marco que según (Lybrand & Coopers, 2011) se denomina “el entorno de control, marca la pauta del funcionamiento de una organización e influye en la concienciación de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura” en el entorno de control se ubica la capacidad y la ética de los empleados, también abarca el estilo de gestión y dirección.
El recurso humano toma conciencia de las acciones que realiza, en la medida que el jefe predica con el ejemplo. Es por eso que el entorno de
11
La expresión al pie de la letra es una locución adverbial que significa ‘literalmente, que debe entenderse en la plenitud de su sentido la palabra a la cual acompaña’ o también ‘enteramente y sin variación, sin añadir ni quitar nada’ .
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control abarca desde el consejo de administración hasta el empleado de menor rango en la empresa.
Para que existan ánimos de inversión en los dueños o potenciales dueños de empresas, se debe conocer los riesgos a los que se enfrentan en un rubro como el del plástico, (Lybrand & Coopers, 2011) define: “la evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar cómo han de ser gestionados los riesgos”.
El constante cambio al que están expuestas las compañías de este rubro, ya sea por implementación de tecnología que permiten ser más eficientes, productos sustitutos o clientes más exigentes implica un riesgo del cual el inversionista debe estar consciente y por lo tanto anticiparse al mismo.
Dice (Lybrand & Coopers, 2011) que las actividades de control: Incluyen una gama de actividades tan diversa como aprobaciones, autorizaciones,
verificaciones,
conciliaciones,
revisiones
de
rentabilidad operativa, salvaguarda de activos y segregación de funciones con el objetivo de ayudar a asegurar que se toman las medidas necesarias para controlar los riesgos.
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En la industria del plástico en San Pedro Sula, la segregación de funciones se da solamente en las empresas de mayor tamaño, es muy normal encontrar compañías en donde la misma persona realiza la solicitud de compra, cotiza, compra, recibe el producto y paga al proveedor.
Al ser la mayor parte empresas familiares en este rubro, es muy común que los hijos del dueño ostenten cargos gerenciales lo que puede llegar a dificultar la puesta en marcha de un control interno efectivo.
Las actividades de control más comunes que se llevan con mayor regularidad en la industria del plástico, son las aprobaciones, conciliaciones y verificaciones, dejando de lado las revisiones de la utilidad operativa; en muchos de los casos lo que le interesa revisar a un propietario de este tipo de empresas es la última línea en el estado de resultados.
Derivado de lo anterior, es muy común que al elaborar las cotizaciones a los clientes no tomen en cuenta los costos reales, sino que acercarse lo más posible al competidor que ofrece el precio más bajo para que la venta sea posible.
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Es importante recalcar que al definir las actividades de control, no se debe caer en la burocracia ni que sean tan complicadas o inflexibles, tampoco deben ser muy “relajadas” ya que esto permite el uso indebido de los recursos lo que viene a afectar directamente en el beneficio neto de la compañía.
Otro de los factores relevantes para mantener un control interno sólido es la información y comunicación, siguiendo con lo que opina (Lybrand & Coopers, 2011) acerca de este elemento dice que “debe haber una comunicación eficaz en un sentido más amplio, que fluya en todas las direcciones a través de todos los ámbitos de la organización, de arriba hacia abajo y a la inversa”
En la industria objeto de esta investigación, se maneja una muy buena comunicación con clientes internos y externos lo que permite la toma de decisiones para efectuar inversiones.
Según (Lybrand & Coopers, 2011) “Los sistemas de control interno requieren supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo” al tener implementadas las actividades de control, es necesario darles el seguimiento que requieren, ya que eventualmente una persona deliberadamente o no
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puede interrumpir una actividad de control y con esto permitir alguna desviación que se reflejará en la rentabilidad de la empresa.
En el rubro del plástico, la inducción a nuevos colaboradores no es una actividad relevante, lo que permite en ocasiones que a los controles no se les dé el seguimiento provocando que estos se interrumpan.
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Capitulo IX 9.1 Conclusiones de la Investigación
Un control interno bien implementado, con los seguimientos apropiados y con la frecuencia necesaria, darán como resultado un adecuado uso de los recursos y por ende una mejoría en la rentabilidad.
El ambiente de control es la base del control interno, aporta disciplina y estructura; un adecuado ambiente de control hace que el beneficio neto de las empresas mejore por el uso apropiado de los recursos.
La valoración de los riesgos internos o externos debe incluir aspectos como: condiciones económicas, industriales, legislativas y operativas ya que esto permanentemente están en cambio lo que puede llegar a desestabilizar el sistema de control interno y como efecto inmediato, reducir la rentabilidad e inversiones de la empresa.
Las actividades de control se pueden establecer en toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones. Entre las actividades de control encontramos las aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos y segregación de
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funciones como pilares fundamentales para mejorar el beneficio neto de la empresa.
La información y comunicación es vital para que el control interno sea eficaz, esta tiene que ser fluida y comprensible entre clientes internos y externos, los canales de comunicación deben ser en todas direcciones para que las actividades de control sean comprendidas y ejecutadas a cabalidad lo que contribuye a que los socios se animen a la aportación de recursos para el crecimiento de las empresas.
Todo sistema de control interno luego de ser implementado debe dársele el seguimiento y monitoreo necesario lo que permitirá que este siempre esté vigente y en constante mejoría para la consecución de los objetivos organizacionales planteados.
9.2 Recomendaciones Diseñar un sistema de control interno basado en cada uno de los elementos del mismo abarcando todas las áreas de la organización.
Redactar políticas y procedimientos para la correcta implementación, puesta en marcha y seguimiento del control interno.
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Capitulo X 10.
Propuesta
10.1 Objetivos de la Propuesta 10.1.1 Alcanzar eficiencia en las actividades operativas, contables y financieras que se desarrollen en las empresas del rubro del plástico en San Pedro Sula. 10.1.2 Proteger los activos contra usos indebidos, malversación, o actos que se puedan considerar delictivo. 10.1.3 Promover la creación de normas y políticas que coadyuven a la puesta en marcha de un control interno solido. 10.1.4 Generar información financiera oportuna y confiable para la toma de decisiones.
10.2 Propuesta La propuesta está basada en una serie de normas por cada uno de los componentes del control interno que fueron objeto de esta investigación.
10.2.1 Normas para fortalecer el ambiente de control Dentro del ambiente de control tenemos el compromiso, la integridad, los valores éticos, la capacidad de los empleados, la filosofía de dirección y el estilo de gestión.
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10.2.1.1 Filosofía de la dirección Es la condición ejemplar que deben mantener el gerente general y los gerentes de línea, fomentando el respeto y apoyo al control, actuando siempre con transparencia y procurando siempre el logro de los objetivos.
Acciones para implementarla: -
Programar, ejecutar o promover la participación de todos los colaboradores, en eventos de sensibilización y capacitación en temas de control interno
-
Formar
un
comité
de
control
interno
con
atribuciones
y
responsabilidades.
Evidencia de cumplimiento: -
Registros de las capacitaciones
-
Reportes del comité
-
Minutas de las reuniones
Consecuencias al no implementarla -
No se percibe el proceso de implementación del control interno como una función propia de la gestión.
-
Los colaboradores no se sienten parte del proceso del control interno.
- 82 -
-
No se provoca el trabajo en equipo y se hace lo que dispone la dirección de acuerdo a sus prioridades.
10.2.1.2 Ética e integridad Los responsables de cada área son los llamados a fomentar y publicar los valores éticos, también deben definir las condiciones éticas y morales necesarias en cada puesto, aspectos que deben ser considerados en los procesos de reclutamiento y selección.
Acciones para implementarla: -
Definir un código ético que rija la compañía y que sea publicado para que el colaborador que sea tentado a cometer un fraude pueda saber cómo actuar.
-
Predicar
con
el
ejemplo,
la
mejor
forma
de
permear
un
comportamiento ético, es que el ejemplo venga en cascada desde la alta dirección enseñándole a sus colaboradores a diferenciar entre lo correcto y lo incorrecto. -
Promover la responsabilidad, el compañerismo, el respeto, el compromiso con los clientes, la honestidad y la lealtad.
Evidencia de cumplimiento:
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-
Registro de publicación del código de ética
-
Registro de actividades que promueven la responsabilidad, el compañerismo, la honestidad y la lealtad.
Consecuencias al no implementarla -
Los colaboradores desconocen los principios y valores de la compañía.
-
Se presume un ambiente tolerante ante las desviaciones.
10.2.1.3 Administración del recurso humano La definición de los procedimientos en el área de recursos humanos debe incluir
políticas
claras
para
contratación,
capacitación
y formación,
promociones, aumentos de sueldo, sanciones y despidos. Asegurándose también que los colaboradores reúnan las competencias necesarias para el desempeño en cada puesto de trabajo.
Acciones para implementarla: -
Especificar
correctamente
en
cada
perfil
las
competencias,
habilidades, conocimiento y entrenamiento para cada puesto. -
Desarrollar planes de carrera para los colaboradores de acuerdo a las evaluaciones de desempeño.
- 84 -
-
Ser equitativos en cuanto a remuneraciones, ascensos, promociones u otro incentivo que se genere.
-
Destacar el logro de un colaborador al desarrollarse profesionalmente y publicarlo para incentivar al resto de empleados.
-
Asignar un presupuesto que incluya: capacitación y formación, plan de carrera, festejos y otros para el desarrollo de las actividades.
-
Definir las sanciones según el nivel de las faltas y que estas sean conocidas por todos los empleados.
-
Proporcionar a los colaboradores un ambiente de trabajo agradable, un trato afable a manera que el empleado se sienta comprometido con la empresa.
-
Suministrar todas las herramientas que el empleado necesita para poder llevar a cabo su labor.
Evidencia de cumplimiento: -
Expedientes completos según requerimiento de los perfiles.
-
Calendario
de
capacitaciones
y
copia
de
diplomas
capacitaciones impartidas. -
Publicaciones de eventos, felicitaciones y meritos por logros
-
Publicación del reglamento interno de trabajo
de
las
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Consecuencias al no implementarla -
Colaboradores desmotivados y poco participantes
-
Fallas en el proceso del control interno
-
Se presume un ambiente tolerante ante las desviaciones
10.2.1.4 Estructura organizacional La organización es una de las herramientas básicas para apoyar en el logro de los objetivos y el llevar a cabo un sistema de control interno, consideraciones para la estructura organizacional:
Acciones para implementarla: -
Establecer objetivos alcanzables en plazos que se puedan cumplir.Cuando el recurso humano se siente presionado por cumplir metas inalcanzables, puede dar lugar a caer en acciones equívocas que a la larga afectan la rentabilidad o en algunos casos, la imagen de la empresa.
-
Asignar responsabilidad y autoridad para ejecutar cada actividad
-
Establecer las relaciones jerárquicas
-
Definir los canales de comunicación
-
Evitar en lo posible la dualidad de jefaturas.
- 86 -
Evidencia de cumplimiento: -
Publicación de objetivos
-
Publicación del organigrama
Consecuencias al no implementarla -
La empresa no cumple a cabalidad con los objetivos propuestos.
-
Colaboradores desubicados al no conocer la línea de mando ni de comunicación.
10.2.1.5 Asignación de autoridad y responsabilidad Se debe definir claramente el nivel y los limites de autoridad y responsabilidad que le corresponde a cada colaborador.
Acciones para implementarla: -
Redactar en cada perfil de puesto su nivel de autoridad, funciones y responsabilidades y entregarle copia a cada colaborador.
-
Definir claramente los niveles de autorización para compras, pagos, salidas, descuentos, etc.
Evidencia de cumplimiento:
- 87 -
-
Comprobante firmado por el colaborador donde recibe su perfil con toda la información necesaria.
-
Manual de procedimientos que define las autorizaciones en cada actividad.
Consecuencias al no implementarla -
Generación de conflictos
-
Se dificulta la claridad para determinar los responsables ante una desviación.
-
Se presta para abusos de autoridad
10.2.2 Normas para una efectiva evaluación de riesgos Con el cambio constante en la economía, legislaciones y demanda de los clientes, es necesario disponer de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados al mismo. Para diseñar una propuesta que permita evaluar/mitigar el riesgo, se debe tomar en cuenta:
10.2.2.1 Identificación y evaluación de riesgos La tarea de identificar y evaluar los riesgos es un determinante para que el control interno sea exitoso, esto guiará en la toma de decisiones, para
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efectuar revisiones y/o correcciones. Este proceso debe ser continuo y sirve de base como medida preventiva a futuras posibles desviaciones.
Acciones para implementarla -
Elegir un comité de riesgos donde se incluyen colaboradores claves y que sean capacitados en administración de riesgos
-
Identificar las causas que pueden elevar el riesgo haciendo un análisis del ambiente interno y externo determinando su efecto, probabilidad de que ocurra, la relevancia del riesgo y definiendo cual necesita atención inmediata, un análisis FODA puede ayudar.
-
Delinear estrategias para afrontar esos riesgos e implementar controles para que no vuelvan a ocurrir.
-
Dar seguimiento en a las acciones tomadas y cuando se esté seguro de que funcionan, diseñar un plan de revisiones periódicamente por si es necesario modificarlas.
-
Estar informados de posibles cambios en el ambiente externo que podrían incidir en el aumento o disminución del riesgo.
Evidencia de cumplimiento: -
Minutas de trabajo del comité de riesgos
-
Análisis FODA
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-
Información de trabajo obtenida interna y externamente
-
Plan de administración de riesgos
Consecuencias al no implementarla -
Desconocimiento total de los riesgos a los que está propensa la empresa
-
Dificultad de afrontar los riesgos
-
Incertidumbre en cuanto al logro de los objetivos
-
Se instituye en la empresa la cultura de ser reactivos y no proactivos.
10.2.3 Normas concernientes a las actividades de control La empresa debe plantear actividades de control que se adapten a los procesos de cada compañía con los recursos de que dispone siguiendo las estrategias definidas para enfrentar los riesgos. Las actividades de control propuestas son de aplicación general, cada empresa definirá cuáles son las que más se ajustan a su filosofía empresarial.
10.2.3.1 Segregación de funciones, autorización y aprobación Distribuir las funciones entre los colaboradores con el objetivo que las actividades claves no se concentren en una sola persona.
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Acciones para implementarla -
Definir los procedimientos por área con actividades, responsables y especificar claramente el nivel de autoridad de cada uno.
-
Al redactar los procedimientos tener el cuidado de que sean personas diferentes quienes firman los documentos de trabajo.
-
Desarrollar formatos que requieran un mínimo de 2 firmas (elaborado por y autorizado por)
-
Cuando la actividad implique salida de efectivo, es idóneo que sean al menos tres las firmas requeridas (solicitado por, revisado por y autorizado por)
-
Separar funciones como: solicitudes, autorización, procesamiento, revisión, control, custodia, registro de operaciones, archivo de documentos.
Evidencia de cumplimiento: -
Manual de procedimientos
-
Publicación de las funciones
Consecuencias al no implementarla -
Si no se tiene definido la segregación de funciones ni se han determinado los firmantes la empresa puede caer en el desorden.
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-
Se propicia el ambiente para que ocurran desviaciones o fraudes, etc.
10.2.3.2 Estimación costo-beneficio Es necesario estimar si la puesta en marcha de un procedimiento de control sea factible y que esté acorde al logro de los objetivos.
Acciones para implementarla -
Valorar el costo (monetario) de la implementación de un procedimiento de control nuevo.
-
Determinar si es factible y no atrasa las actividades cotidianas.
-
Comparar la inversión del nuevo procedimiento a implementar, si el beneficio es mayor que la inversión se puede continuar
-
Someterla a aprobación a quien corresponda
-
Si es aprobada, redactar el procedimiento a seguir
Evidencia de cumplimiento: -
Cálculo del costo de la acción
-
Procedimiento de la nueva acción.
Consecuencias al no implementarla
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-
Desconocimiento del costo de los controles volviéndose algunos bastante caros.
-
Adquisición de herramientas que no van acorde a las necesidades.
10.2.3.3 Acceso a los activos y registros (archivos) Los activos y archivos deben ser custodiados y con acceso limitado para personas previamente autorizadas.
Acciones para implementarla -
Elaborar procedimientos de control de bienes y definir niveles de acceso según el rango de cada colaborador.
-
No sobrecargar en una o dos personas los accesos a los activos ya que esto aparte del cansancio físico también crea dependencia de esas personas y en algunos casos que las actividades se interrumpan si los autorizados no se encuentran.
-
Establecer una ruta de rastreo de las actividades de las personas autorizadas que pueda ser consultada en una investigación.
-
Hacer un listado de activos críticos que pueden fácilmente ser sustraídos o darles un uso mal intencionado.
Evidencia de cumplimiento:
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-
Procedimientos de control de bienes
-
Niveles de acceso.
Consecuencias al no implementarla -
Exposición al robo, uso mal intencionado, o pérdida de activos y registros.
10.2.3.4 Verificaciones y conciliaciones Aquí se incluyen varias actividades que permiten que el control interno sea exitoso siempre y cuando se tomen medidas correctivas ante desviaciones.
Acciones para implementarla -
Conciliaciones de cuentas bancarias (comparar registros del banco con los libros de la empresa) , conciliaciones con los estados de cuenta de proveedores (asegura el pago correcto de lo adeudado) conciliación de las cuentas por cobrar con los registros de los clientes (se evita que se genere una cuenta incobrable)
-
Preparar presupuestos por cada área y compararlos con el real cada mes.
-
Realizar inventarios físicos mensuales y cotejar con los saldos en libros
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-
Programar arqueos sorpresivos de caja y caja chica por personas diferentes a las que recaudan y custodian el efectivo
-
Revisar que todos los documentos tengan su número correlativo impreso y que no falte ningún folio, en caso de anular un documento el original y una copia deben quedar en el asiento que corresponda sin perder el correlativo numérico.
-
Hacer corte de formas al cierre mensual y verificar el inicio del siguiente mes con el número que continua al que se tomó en el corte de formas.
Evidencia de cumplimiento: -
Conciliaciones revisadas y aprobadas
-
Toma física de inventarios comparada con saldos en libros
-
Arqueos de caja firmados por el encargado y quien lo realizó
-
Documento de corte de formas firmado por cada uno de los responsables
Consecuencias al no implementarla -
Probabilidad alta de que ocurran errores por omisión.
-
Pagos duplicados a proveedores, cargos o créditos bancarios no aplicados, cuentas por cobrar en mora.
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-
Pago de intereses o comisiones bancarias por exponerse a un sobregiro
-
Faltantes en almacén, faltantes en efectivo.
10.2.4 Normas relativas a información y comunicación La empresa debe poner a disposición los mecanismos idóneos para generar, recopilar, procesar y comunicar de manera eficaz y eficiente la información financiera, administrativa, operativa y de cualquier otro tipo necesaria en el desarrollo de sus procesos así como en la operación de sus sistemas de control.
10.2.4.1 Archivo Las empresas deben asignar áreas específicas con condiciones óptimas para la conservación de los registros por el tiempo que la ley indica (como mínimo).
Acciones para implementarla -
Asignar un espacio físico en dotado de estantes debidamente rotulado para una búsqueda fácil.
-
En relación a la información contable, empastar todos los registros al culminar un periodo fiscal.
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Información con antigüedad mayor a la que exige la ley, puede ser depositada en cajas con su identificación y conservarla el tiempo que la empresa estime conveniente.
Evidencia de cumplimiento: -
Asignación de espacio para archivos
Consecuencias al no implementarla -
Extravío de la documentación
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Se puede incurrir en pagos duplicados al no encontrar un documento que acredite una cancelación de productos o servicios.
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Se pierden referencias al no tener documentación de consulta.
10.2.4.2 Comunicación interna y externa Es la forma en cómo se transmite y se recibe la información dentro de la empresa tanto horizontal como verticalmente.
Acciones para implementarla -
Publicar en una pizarra informativa los resultados semanales, mensuales o en la frecuencia que la empresa crea necesario, así como memorandos, eventos, y otros.
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Con los empleados claves programar reuniones quincenales para discusión de resultados y comparación con presupuestos.
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Promover canales de comunicación abierta donde los colaboradores pueden exponer sus ideas de mejora sin ser amedrentados por sus superiores.
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Para la comunicación diaria disponer, dentro de lo posible de cada empresa de correo electrónico, líneas telefónicas externas, líneas telefónicas internas, chat interno.
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Contratar un plan corporativo de telefonía móvil para que los usuarios puedan comunicarse entre ellos sin costo.
Evidencia de cumplimiento: -
Memorandos
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Minutas de reuniones
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Facturas de plan corporativo
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Correos electrónicos
Consecuencias al no implementarla -
Desconocimiento de los colabores de las implementaciones que se llevan a cabo.
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Pérdida de tiempo al comunicar la información persona a persona.
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Distorsión de la comunicación al hacerlo persona a persona.
10.2.5 Normas referentes a supervisión y monitoreo Un control interno debe incluir una forma de darle seguimiento para verificar su cumplimiento, comprobar la efectividad de nuevas implementaciones y evitar que se discontinúe.
10.2.5.1 Prevención y monitoreo Todos los procesos deben ser monitoreados con una frecuencia pre concebida para poder tomar acciones preventivas y si es necesario, poder modificar un procedimiento en particular.
Acciones para implementarla -
Establecer indicadores de cumplimiento en cada una de las áreas con presentación de los mismos en la frecuencia necesaria para poder corregir sobre la marcha.
-
Definir y comunicar políticas que faciliten la prevención y el monitoreo de las actividades con el propósito de detectar oportunamente riesgos, desviaciones, problemas.
-
Darle seguimiento a la ejecución del presupuesto por áreas.
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Evidencia de cumplimiento: -
Informes de revisión periódica
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Minutas de reuniones donde se presenten los resultados
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Acciones correctivas y preventivas
Consecuencias al no implementarla -
Se implementa una cultura de solución de problemas en base a urgencias, enfocando la atención en estos y descuidando aspectos estratégicos más importantes.
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Exposición al riesgo de no cumplir los objetivos institucionales
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Desconocimiento del desempeño por área
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No se realizan los correctivos necesarios ocasionando pérdidas que son identificadas al final de cada periodo.
10.2.5.2 Seguimiento Luego del monitoreo llevar un registro de las deficiencias encontradas, las acciones que se tomen y el seguimiento a los cambios.
Acciones para implementarla
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Verificación de indicadores de cumplimiento en cada una de las áreas con presentación de los mismos en la frecuencia necesaria para poder corregir sobre la marcha.
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Definir las acciones a tomar en caso de que uno o varios indicadores no se cumplan.
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Diseñar un procedimiento para que los colaboradores puedan reportar las debilidades encontradas.
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Desarrollar planes de acción para atacar las deficiencias, estos deben incluir una descripción de la deficiencia, la causa, el efecto, responsables, fechas de inicio y finalización, recursos y una forma de evaluar si fue efectiva.
Evidencia de cumplimiento: -
Formato pre elaborado para reportar deficiencias
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Control enumerado de las deficiencias encontradas
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Registros de capacitación y otros necesarios para la corrección.
Consecuencias al no implementarla -
Se pierde la oportunidad de corregir una desviación en el menor tiempo.
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-
Se deja pasar alguna mejora que pueda representar una acción correctiva y/o preventiva
10.2.5.3 Seguimiento de resultados Es la verificación de la efectividad de las acciones correctivas ejecutadas y el seguimiento a todos los indicadores para el logro de los objetivos.
Acciones para implementarla -
Verificar el cumplimiento a todos los planes de acción
-
Comparar los resultados reales con los esperados
-
Desarrollar recomendaciones para corregir, mantener o mejorar los resultados.
Evidencia de cumplimiento: -
Registros de evaluación de indicadores
-
Seguimiento de los planes de acción
Consecuencias al no implementarla -
Se cae en un relajamiento por parte de los colaboradores y no se le da el seguimiento necesario al control interno
-
Se pone en riesgo el logro de los objetivos
- 102 -
10.3 Conclusiones de la Propuesta
La propuesta es una guía del “qué hacer” para la implementación del control interno a las empresas del rubro del plástico en San Pedro Sula el “cómo hacerlo” será a discreción de cada compañía definiéndolo en los manuales de políticas y procedimientos de acuerdo a sus posibilidades.
- 103 -
Bibliografía Amat, O. (2008). Analisis de estados financieros: Fundamentos y aplicaciones (Octava ed.). España: Ediciones Gestion 2000. Amat, O. (2002). EVA Valor añadido economico. Barcelona, España: Ediciones Gestion 2000. Bacon, C. (1996). Manual de Auditoria Interna (2da. ed.). Mexico, D.F., Mexico: UTEHA. Berman, K., Knight, J., & Case, J. (2007). Finanzas para managers. Barcelona: Ediciones Deusto. Bernstein, L. A. (1999). Analisis de Estados Financieros. New York: Mc-Graw Hill. Brealey, R. A., & Myers, S. C. (1999). Fundamentos de Financiacion Empresarial (Quinta ed.). España: Mc-Graw Hill . Diaz, J. J. (07 de Mayo de 2012). (K. Perdomo, Entrevistador) Eslava, J. D. (2002). Analisis economico-financiero de las decisiones de gestion empresarial. Madrid, España: ESIC. Garcia Lopez, N. A. (febrero de 1999). Organizacion de sistemas operativos y control interno en una industria de articulos de plastico. Guatemala, Guatemala. Gomez, A. (Marzo de 2012). Relacionista Publico de Afaplash. (K. Perdomo, Entrevistador) Gonzalez Arellano, J. (2012). Boletin de abril de la Comision de Consultoria del IMPC. Mexico. Hernandez Sampieri, R., Fernandez-Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2006). Metodologia de la Investigacion. Mexico: McGraw-Hill. Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2006). Metodologia de la Investigación (4 Edicion ed.). McGraw-Hill.
- 104 -
Holmes, A. W. (1979). Principios basicos de auditoria (Vol. 9 y 10). Mexico, Mexico: Uteha. Kerlinger, F. N., & Lee, H. B. (2002). Investigacion del Comportamiento (Cuarta edicion ed.). Mexico, Mexico: McGraw-Hill. Lopez, F. (2009). La cuenta de resultados, como analizarla y gestionarla (Primera ed.). Barcelona, España: Libros de Cabecera S.L. Lybrand, & Coopers. (2011). Los nuevos conceptos del control interno. Madrid, Espana: Ediciones Diaz de Santos, S.A. Lynn Northrup, C. (2006). Contabilidad centrada en los beneficios. Barcelona, España: Ediciones Deusto. Montecinos Jullve, V. (2007). Introducción a la contabilidad financiera (Quinta ed.). Barcelona, España: Editorial Ariel, S.A. Nevado Peña, D., Lopez Ruiz, V. R., Pérez-Carballo, J., & Zaratiegui, J. R. Como gestionar el binomio rentabilidad-productividad. Madrid, España: Especial Directivos. Perez, H. E. (2008). Estadistica para las ciencias sociales del comportamiento y de la salud (3 Edicion ed.). Mexico DF: Cengage Learning. Perez-Carballo Veiga, J. F. (2001). Compitiendo por crear valor. Madird, España: ESIC. PriceWaterhouseCooper. (2011). COSO Internal control Framework. Reeve, J., Cashin, J., Netwirt, P., & Levy, P. D. (1988). Manual de Auditoria 1. 278. España. SAS 1, S. o. (1972). aicpa.org. Obtenido de Instituto Americano de Contadores Publicos: http://www.aicpa.org/Research/Standards/AuditAttest/DownloadableDocume nts/AU-00110.pdf Villoria, N. (2005). Factores que inciden en el sistema de control interno de una organizacion. Merida, Venezuela.
- 105 -
Apéndices
- 106 -
- 107 -
Apéndice #1 Cuestionario inicial
- 108 -
- 109 -
- 110 -
Apéndice #2 Cuadro de validación
- 111 -
- 112 -
- 113 -
Apéndice #3 Prueba piloto
- 114 -
- 115 -
Apéndice #4 Cuestionario Final
- 116 -
Se toman medidas correctivas en respuesta a las desviaciones de las políticas y procedimientos.
Válidos
Frecuencia 9
Porcentaje 60.0
Porcentaje válido 60.0
Porcentaje acumulado 60.0
Bueno
1
6.7
6.7
66.7
Regular
5
33.3
33.3
100.0
15
100.0
100.0
Excelente
Total
Existen los mecanismos adecuados para identificar los riesgos derivados de fuentes externas.
Válidos
Frecuencia 5
Porcentaje 33.3
Porcentaje válido 33.3
Porcentaje acumulado 33.3
Bueno
5
33.3
33.3
66.7
Regular
5
33.3
33.3
100.0
15
100.0
100.0
Excelente
Total
Existen dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
Válidos
Frecuencia 8
Porcentaje 53.3
Porcentaje válido 53.3
Porcentaje acumulado 53.3
Bueno
4
26.7
26.7
80.0
Regular
2
13.3
13.3
93.3
Deficiente
1
6.7
6.7
100.0
15
100.0
100.0
Excelente
Total
Existe apertura y eficacia en los canales de comunicación con los clientes internos y externos
Válidos
Excelente Bueno Total
Frecuencia 8
Porcentaje 53.3
Porcentaje válido 53.3
Porcentaje acumulado 53.3
7
46.7
46.7
100.0
15
100.0
100.0
- 117 -
La entidad realiza un seguimiento de las recomendaciones de los auditores internos y externos sobre medios para fortalecer los controles internos.
Válidos
Frecuencia 7
Porcentaje 46.7
Porcentaje válido 46.7
Porcentaje acumulado 46.7
Bueno
3
20.0
20.0
66.7
Regular
5
33.3
33.3
100.0
15
100.0
100.0
Excelente
Total
Ha comparado alguna vez su empresa con la media de su sector económico
Válidos
Excelente
Frecuencia 10
Porcentaje 66.7
Porcentaje válido 66.7
Porcentaje acumulado 66.7
5
33.3
33.3
100.0
15
100.0
100.0
Regular Total
El Beneficio Neto es suficiente en relación a la inversión realizada por los accionistas
Válidos
Frecuencia 5
Porcentaje 33.3
Porcentaje válido 33.3
Porcentaje acumulado 33.3
Bueno
5
33.3
33.3
66.7
Regular
5
33.3
33.3
100.0
15
100.0
100.0
Excelente
Total
Apéndice #6 Preguntas relevantes
- 118 -
Estadísticos descriptivos N
Mínimo Máximo Media
Desv. típ.
Existen códigos de conducta y otras políticas donde se consideren los niveles esperados de comportamiento ético y moral.
15
1
3
1.73
.594
Se toman medidas correctivas en respuesta a las desviaciones de las políticas y procedimientos.
15
1
3
1.73
.961
15
1
4
2.07
1.335
15
1
4
2.60
1.121
15
1
3
1.93
.799
Se celebran reuniones con los responsables financieros y/o contables, auditores internos y externos con la necesaria frecuencia y oportunidad. Existe rotación de la plantilla en las funciones claves, por ejemplo, operativas, contabilidad, proceso de datos, auditoría interna. Están definidas las responsabilidades de los principales directivos y de las expectativas respecto a las actividades de sus áreas de responsabilidad Existe correspondencia en la delegación de autoridad en relación con las responsabilidades asignadas.
15
1
4
2.20
.941
Se han implementado las políticas y procedimientos para la contratación, formación y promoción de los trabajadores.
15
1
3
1.87
.834
Se informa a los trabajadores de sus responsabilidades y de lo que se espera de ellos.
15
1
4
2.33
.976
Existe vinculación de los objetivos específicos de cada actividad con los objetivos globales y los planes estratégicos.
15
1
3
1.67
.976
15
1
2
1.33
.488
La dirección ha identificado los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
15
1
2
1.40
.507
Existen los mecanismos adecuados para identificar los riesgos derivados de fuentes externas.
15
1
3
2.00
.845
15
1
3
2.27
.704
15
1
3
2.33
.617
15
1
4
2.53
1.187
15
1
4
2.47
1.060
15
1
4
2.53
1.125
Los objetivos incluyen criterios de cuantificación.
Existen mecanismos para detectar y reaccionar ante los cambios que pueden tener un efecto importante sobre la entidad y que, consecuentemente, requieran la atención de la alta dirección. Por ejemplo: cambio en el entorno de las operaciones Existen mecanismos para detectar y reaccionar ante los cambios que pueden tener un efecto importante sobre la entidad y que, consecuentemente, requieran la atención de la alta dirección. Por ejemplo: nuevos trabajadores Existen mecanismos para detectar y reaccionar ante los cambios que pueden tener un efecto importante sobre la entidad y que, consecuentemente, requieran la atención de la alta dirección. Por ejemplo: sistemas de información Existen mecanismos para detectar y reaccionar ante los cambios que pueden tener un efecto importante sobre la entidad y que, consecuentemente, requieran la atención de la alta dirección. Por ejemplo: crecimiento acelerado Existen mecanismos para detectar y reaccionar ante los cambios que pueden tener un efecto importante sobre la entidad y que, consecuentemente, requieran la atención de la alta dirección. Por ejemplo: nuevas tecnologías
- 119 -
Existen mecanismos para detectar y reaccionar ante los cambios que pueden tener un efecto importante sobre la entidad y que, consecuentemente, requieran la atención de la alta dirección. Por ejemplo: líneas de productos, nuevas adquisiciones Se utilizan apropiadamente las actividades de control identificadas. Considere entre otros aspectos, el siguiente: análisis efectuados por la dirección
15
1
2
1.67
.488
15
1
3
1.67
.724
Existen los debidos controles de tecnología de la información relacionados principalmente con: controles sobre software
15
1
5
2.73
1.751
Existen los debidos controles de tecnología de la información relacionados principalmente con: controles de proceso de datos
15
1
4
2.00
1.000
15
1
4
2.13
1.125
15
1
4
2.13
1.060
Existen los debidos controles de tecnología de la información relacionados principalmente con: controles sobre el desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones Existen los debidos controles de tecnología de la información relacionados principalmente con: controles de las aplicaciones El sistema de información es flexible y susceptible de modificaciones rápidas que permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la dirección.
15
1
3
2.00
.756
El sistema ayuda a controlar todas las actividades y eventos a medida que ocurren
15
1
3
1.87
.834
Existen dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
15
1
4
1.73
.961
15
1
2
1.60
.507
15
1
2
1.53
.516
15
1
2
1.47
.516
15
1
3
1.87
.915
15
1
3
2.00
.845
15
1
3
2.00
.845
15
1
3
2.00
.845
15
1
3
2.00
.845
15
1
3
2.00
.845
15
1
3
2.00
.655
15
1
4
1.93
.884
15
1
3
1.80
.775
15
1
3
1.73
.799
15
1
3
1.73
.594
15
1
3
1.53
.640
Se suministra la información a las personas adecuadas, con detalle suficiente y en el momento preciso, para permitirles cumplir con sus responsabilidades eficiente y eficazmente. Existe el apoyo de la dirección al desarrollo de los sistemas de información necesarios mediante la aportación de los recursos apropiados, tanto humanos como financieros. Existe apertura y eficacia en los canales de comunicación con los clientes internos y externos La entidad realiza un seguimiento de las recomendaciones de los auditores internos y externos sobre medios para fortalecer los controles internos. Se presta atención a documentar el proceso de evaluación Considera si la obtención de utilidades es el mejor indicador de que el negocio está operando de manera eficiente Mide los resultados con respecto a la inversión propia Son satisfactorios los niveles de rentabilidad Compara los resultados mensuales con el presupuesto Toma acciones para controlar las desviaciones presupuestarias Conoce cuál es exactamente su margen bruto Conoce cuál es exactamente su margen operacional Conoce cuál es exactamente su margen neto Sabe cuál es el máximo de su capacidad de crecimiento sostenido Ha comparado alguna vez su empresa con la media de su sector económico
- 120 -
Ha analizado la evolución económica de su empresa en los últimos 5 años
15
1
3
2.00
.845
Ha realizado algún estudio económico-financiero total de su empresa alguna vez
15
1
3
2.07
.799
15
1
3
1.67
.976
15
1
2
1.40
.507
15
1
3
1.93
.799
15
1
3
2.00
.845
Sus gastos crecen en relación a sus ingresos Conoce cuál es su punto de equilibrio, es decir, que ventas mínimas necesita para cubrir todos los gastos (fijos y variables) de su empresa La evolución de sus ventas es acorde a la media de su sector El beneficio neto obtenido es suficiente con relación a las Ventas Dentro de los próximos 12 meses, planea realizar alguna inversión
15
1
4
2.73
1.223
Si se ha planteado una nueva inversión, conoce como será la evolución económica de su empresa para afrontar dicha inversión
15
1
5
2.80
1.656
Si ha de repartir dividendos, ha realizado una simulación de como quedará la autofinanciación de la empresa
15
1
3
1.73
.704
El Beneficio Neto es suficiente en relación a la inversión realizada por lo accionistas
15
1
3
2.00
.845
Está su empresa suficientemente capitalizada
15
1
2
1.40
.507
Mantiene una correcta proporción entre los capitales propios y las deudas con terceros
15
1
3
1.93
.704
Hay un equilibrio razonable entre las inversiones efectuadas y la financiación obtenida
15
1
5
2.80
1.656
15
1
5
2.73
1.710
15
1
5
3.00
1.690
Ha realizado inversiones en los últimos tres años Conoce las fuentes de financiación para estas inversiones N válido (según lista)
Apéndice #5 Desviación estándar
15
- 121 -
Anexos
Anexo 1 tabulación de encuestas
