T.C DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ MÜHENDİSLİK FAKÜLTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ
BİTİRME PROJESİ
YALIN ÜRETİM SİSTEMİ
HAZIRLAYAN
KAYA METİNKAYA
YÖNETEN ÖĞR. GÖR. ŞEYDA TOPALOĞLU
İZMİR, 2003 I
İÇİNDEKİLER
YALIN ÜRETİM SİSTEMİ.................... ........................................... .............................................. ....................................... ................ I HAZIRLAYAN....................... .............................................. .............................................. ................................................... ............................ I Şekil 8 : Tek Parça Akışının İşleyişi 52....................... .............................................. .................................. ........... V Şekil 10 : Makinaların Stoksuz Çalışma Çalışm a Durumları 54........ ................ ................ .............. ........... ......... ........ ........ .... V Şekil 18 : Sürekli Gelişme Sistemi 96........ ................ ................. ................. ................ ................ ............. .......... ......... ........ ........ ........V TABLOLAR..................... ............................................ .............................................. ................................................. ................................. ....... V GİRİŞ...................... ............................................. .............................................. .............................................. ........................................................ ................................. 1 YALIN ÜRETİM DÜŞÜNCESİNİN TEMELLERİ....................... .................................................... ............................. 3 1.1 YALIN ÜRETİMIN TANIMI.................... ........................................... ........................................................ ................................. 3 1.2 YALIN ÜRETİMİN DOĞUŞU....................... .............................................. ................................................... ............................ 5 1.2.1 Seri Üretim Sisteminin Unsurları .................... ..................................................... ............................................ ........... 6 1.2.2 Yalın Üretim Düşüncesine Düşü ncesine Götüren Nedenler ........ ................ ................. ............. ........ ........ ........ ........10 1.3 SERİ ÜRETİME KARŞI YALIN ÜRETİM........ ................ ................ ............... ........... ......... ......... ........ ........ .... 15 1.3.1 Seri Üretimin Düşüşü / Yalın Üretimin Yükselişi .................................... .................................. ..15 1.3.2 Yalın Üretim ile Seri Üretim Karşılaştırması ........................................... ................................. .......... 17 1.3.2.1 Klasik Seri Üretim ...................... ............................................. ............................................... ................................ ........ 18 1.3.2.2 Klasik Yalın Üretim ...................... ............................................. ..................................................... ..............................19 1.3.2.3 Yalın Üretimin Başarısı ............................................................. ..................................................................... ........ 21 YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN UNSURLARI UNSURLAR I........ ................. ................. ................ ................ ............ ........ ........ ....... ... 24 2.1 YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI ........................... ...........................25 25 2.1.1 TAM ZAMANIND ZAMANINDA A ÜRETİM ........ ................ ................ ................ ................ ................ ................. ............... .......... 25 2.1.2 STOKSUZ ÜRETİM ..................... ............................................ ........................................................... .................................... 28 2.1.3 İSRAFLAR (3M KAVRAMI)........ ................ ................ ................ ................ ................ ................. ............. ........ ........32 2.2 YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ .................................................................... .................................................................... 36 2.2.1 KANBAN ve ÇEKME SİSTEMİ ........................................................... ...............................................................36 2.2.2 TEK PARÇA AKIŞI........ ................ ................ ................ ................ ................ ................ ................ ................. .............. ......... .... 49 2.2.3 DENGELİ ÜRETİM (HEIJUNKA) ........ ................ ................ ................ ............ ........ ........ ........ ........ ......... .......55 2.2.4 TOPLAM İŞ DENETİM DENETİMİİ........ ................ ................ ................ ................ ................ ............... ........... ......... ......... ........ ........60 2.2.5 U-HATLAR U-HATLARII....... ................ ................. ................ ................ ................ ................ ................ ................ ................ ................ ............ ........63 2.2.6 İŞ ROTASYONU (SHOJINKA) (SHOJINKA )........ ................ ................. ................. ................ ............... ........... ......... ......... ........67 2.2.7 OTONOMASYON (JIDOKA)....................... .............................................. .......................................... ...................... ... 1 2.2.8 DENEY TASARIMI....................... .............................................. .............................................. .................................... ............. 11 2.2.9 BİR DAKİKADA KALIP DEĞİŞTİRME DEĞİŞTİRM E (SMED)...... .......... ......... ......... ........ ......... ......... ......14 2.2.10 TOPLAM ÜRETKEN BAKIM........ ................ ................. ................. ................ ............... ........... ......... ......... ........16 2.2.11 5S (DÜZEN ve TEMİZLİK TEMİZLİK))........ ................. ................. ................ ............... ........... ......... ......... ........ ......... ........ ... 20 2.2.12 KAIZEN ve KALİTE ÇEMBERLERİ .................... ................................................... ............................... 22 Şekil 17 : Kanban Sistemi ile İyileştirme Süreci Süreci Arasındaki İlişki .......... ....... .......23 23 Yalın üretim sadece mühendis kadrolarının değil, tüm çalışanların yaratıcı potansiyeline saygı duyan bir sistemdir ve kaizen anlayışında bu potansiyelin üretime kanalize edilmesi de kalite çemberleri kanalıyla gerçekleşir. II
Maliyetleri düşürüp kaliteyi arttırmaya yönelik birer problem çözme ve uygulama grubu olan kalite çemberleri, yalın üretimin problem çözme yöntemlerini kullanırlar. Bu yöntemin adımlarını şu şekilde sıralayabiliriz : ........................................... .................... .............................................. ............................................... .................................... ......................... .................. ..... 24 SMED İLE İLGİLİ BİR SANAYİ UYGULAMASI........ ................ ................ ................ ................. ................. .......... 30 3.1 UYGULAMA YAPILAN FİRMANIN TANITIMI ........................................ ........................................30 30 3.2 KALIP KALIP DEĞİŞTİRME SÜRELERİNİN AZALTILMASI AZALTILMASI ............................................ ..................... .............................................. .............................................. ............................................... ..................................... ...............34 İLE İLGİLİ ÇALIŞMALAR ............................................................... ........................................................................... ............ 34 SONUÇ........ ................ ................ ................ ................ ................ ................ ................ ................ ................. ................. ................ ................ ............... ............ .........38 KAYNAKÇA.................................................... ........................................................................... ........................................... ................................ ................41 Şekil 8 : Tek Parça Akışının İşleyiş İşleyişii 52....... ............... ................. ................. ................ ................ ............. ........ ... 47 Şekil 10 : Makinaların Stoksuz Çalışma Çalışm a Durumları 54........ ................ ................ ............... ........... ........ ......... .........47 Şekil 18 : Sürekli Gelişme Sistemi 96........ ................ ................. ................. ................ ................ .............. .......... ........ ......... ......... .... 47 TABLOLAR ........ ................ ................ ................. ................. ................ ................ ................ ................ ............... ........... ......... ......... ........ ........47 GİRİŞ...................... ............................................. .............................................. .............................................. ...................................................... ............................... 49 YALIN ÜRETİM DÜŞÜNCESİNİN DÜŞÜNCESİN İN TEMELLERİ ....... ................ ................. ................ ................ ............. .......... ..... 51 1.1 YALIN ÜRETİMIN TANIMI......... ................. ................ ................ ................ ................ ................ ............ ......... ......... ........ .... 51 1.2 YALIN ÜRETİMİ ÜRETİMİN N DOĞUŞU....... ................ ................. ................ ................ ................ ................ ............... ........... ......... ..... 53 1.2.1 Seri Üretim Sisteminin Unsurları .................... .................................................. .......................................... ............ 54 1.2.2 Yalın Üretim Düşüncesine Düşü ncesine Götüren Nedenler ........ ................ ................. ............. ........ ........ ........ ........58 1.3 SERİ ÜRETİME KARŞI YALIN ÜRETİM........ ................ ................ ............... ........... ......... ......... ........ ........ .... 63 1.3.1 Seri Üretimin Düşüşü / Yalın Üretimin Yükselişi .................................... .................................. ..63 1.3.2 Yalın Üretim ile Seri Üretim Karşılaştırması ........................................... ................................. .......... 65 1.3.2.1 Klasik Seri Üretim ...................... ............................................. ............................................... ................................ ........ 66 1.3.2.2 Klasik Yalın Üretim ...................... ............................................. ..................................................... ..............................67 1.3.2.3 Yalın Üretimin Başarısı ............................................................. ..................................................................... ........ 69 YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN UNSURLARI UNSURLAR I........ ................. ................. ................ ................ ............ ........ ........ ....... ... 73 2.1 YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI ........................... ...........................73 73 2.1.1 TAM ZAMANIND ZAMANINDA A ÜRETİM ........ ................ ................ ................ ................ ................ ................. ............... .......... 74 2.1.2 STOKSUZ ÜRETİM ..................... ............................................ ........................................................... .................................... 76 2.1.3 İSRAFLAR (3M KAVRAMI)........ ................ ................ ................ ................ ................ ................. ............. ........ ........81 2.2 YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ .................................................................... .................................................................... 36 2.2.1 KANBAN ve ÇEKME SİSTEMİ ........................................................... ...............................................................36 2.2.2 TEK PARÇA AKIŞI........ ................ ................ ................ ................ ................ ................ ................ ................. .............. ......... .... 49 2.2.3 DENGELİ ÜRETİM (HEIJUNKA) ........ ................ ................ ................ ............ ........ ........ ........ ........ ......... .......55 2.2.4 TOPLAM İŞ DENETİM DENETİMİİ........ ................ ................ ................ ................ ................ ............... ........... ......... ......... ........ ........60 2.2.5 U-HATLAR U-HATLARII....... ................ ................. ................ ................ ................ ................ ................ ................ ................ ................ ............ ........63 2.2.6 İŞ ROTASYONU (SHOJINKA) (SHOJINKA )........ ................ ................. ................. ................ ............... ........... ......... ......... ........67 2.2.7 OTONOMASYON (JIDOKA (JIDOKA))....... ............... ................. ................. ................ ................ ............. .......... ......... ........ .... 71 2.2.8 DENEY TASARIMI....................... .............................................. .............................................. .................................... ............. 81 III
2.2.9 BİR DAKİKADA KALIP DEĞİŞTİRME DEĞİŞTİRM E (SMED)...... .......... ......... ......... ........ ......... ......... ......84 2.2.10 TOPLAM ÜRETKEN BAKIM........ ................ ................. ................. ................ ............... ........... ......... ......... ........86 2.2.11 5S (DÜZEN ve TEMİZLİK TEMİZLİK))........ ................. ................. ................ ............... ........... ......... ......... ........ ......... ........ ... 90 2.2.12 KAIZEN ve KALİTE ÇEMBERLERİ .................... ................................................... ............................... 92 Yalın üretim sadece mühendis kadrolarının değil, tüm çalışanların yaratıcı potansiyeline saygı duyan bir sistemdir ve kaizen anlayışında bu potansiyelin üretime kanalize edilmesi de kalite çemberleri kanalıyla gerçekleşir. Maliyetleri düşürüp kaliteyi arttırmaya yönelik birer problem çözme ve uygulama grubu olan kalite çemberleri, yalın üretimin problem çözme yöntemlerini kullanırlar. Bu yöntemin adımlarını şu şekilde sıralayabiliriz : ........................................... .................... .............................................. ............................................... .................................... ......................... .................. ..... 94 SMED İLE İLGİLİ BİR SANAYİ UYGULAMASI ........ ................ ................ ................ ................. ................ ....... 100 3.1 UYGULAMA YAPILAN FİRMANIN TANITIMI ...................................... ......................................100 100 3.2 KALIP KALIP DEĞİŞTİRME SÜRELERİNİN AZALTILMASI AZALTILMASI ............................................ ..................... .............................................. .............................................. ............................................ .................................. .................104 İLE İLGİLİ ÇALIŞMALAR ............................................................ ......................................................................... ............. 104 SONUÇ....................... .............................................. .............................................. .............................................. ................................................ ......................... 108 KAYNAKÇA..................... ............................................ .............................................. .................................................... ........................................ ........... 111
ŞEKİLLER Şekil 1 : Otomotiv Endüstrisinde Ürün Çeşitliliği ve Üretim Hacmi...............14 Şekil 2 : Amerikan Şirketlerinin Amerikan Otomobil Pazarındaki Payı.........16 Şekil 3 : Dünya Motorlu Araç Üretiminde Japon Payı.................................. Payı.....................................17 ...17 Şekil 4 : Tam Zamanında Üretim Felsefesi......................... Felsefesi......................................................27 .............................27 Şekil 5 : Yalın Üretime Giden Yol................................................. Yol................................................................. ..................35 ..35
IV
Şekil 6 : Kanban Kartı Üzerindeki Bilgiler......................................................39 Şekil 7 : Kanban Sisteminin İşleyişi.................................................................43 Şekil 8 : Tek Parça Akışının İşleyişi................................................................52 Şekil 9 : Makinaların Stoklu Çalışma Durumları.............................................53 Şekil 10 : Makinaların Stoksuz Çalışma Durumları...........................................54 Şekil 11 : Dengeli Üretim Tekniği.................................................................... .58 Şekil 12 : Makinalar Arası Uyumsuzluk Durumu..............................................61 Şekil 13 : U Tipi Hat Yerleşimi..........................................................................64 Şekil 14 : Birleşik U Hattı Uygulaması..............................................................69 Şekil 15 : Andon Mekanizmasının İşleyişi.........................................................75 Şekil 16 : Otonomasyon Uygulamasının Hedefleri............................................79 Şekil 17 : Kanban Sistemi ile İyileştirme Süreci Arasındaki İlişki.................... 92 Şekil 18 : Sürekli Gelişme Sistemi.....................................................................96 Şekil 19 : Norm Cıvata 2002 Yılı Üretim Standartlarının Dağılımı...............101 Şekil 20 : Norm Cıvata Üretim Akış Şeması...................................................102 Şekil 21 :
TABLOLAR Tablo 1 : Yalın Üretim ile Seri Üretim Arasında Bir Puantaj............................22 Tablo 2 : Dünya Otomobil Üreticilerinin Karşılaştırılması...............................23 Tablo 3 : Toyota – General Motors Üretkenlik Karşılaştırması........................65
V
VI
GİRİŞ
“Biz kazandık, siz kaybettiniz; biz kazanacağız, siz kaybedeceksiniz. Hiçbir şey yapamazsınız çünkü başarısızlığınız bir iç hastalıktır. Firmalarınız Taylor’un ilkelerine dayandırılmıştır. Daha beteri kafalarınız da Taylorlaştırılmıştır. Katı bir biçimde inanmaktasınız ki; iyi bir yönetim yöneticilerin bir tarafa, çalışanların diğer bir tarafa ayrıldığı bir düzendir. Bir başka anlatımla iyi yönetim; bir tarafta düşünen adamlar, diğer tarafta da yalnızca iş görebilen adamlar anlamına gelmektedir. Sizler için yöneticilik, yönetimin fikirlerini yumuşak bir biçimde çalışanların ellerine ulaştırma sanatıdır. Bizim için yönetim; kendi bireysel ya da sınıfsal engellerinden bağımsız, tüm iş gücünün firma hizmetine bilinçli bağlılığıdır. Biz, yeni teknolojik ve ekonomik talepleri sizlerden daha iyi bir biçimde karşıladık. Biz biliyoruz ki, çok parlak da olsa birkaç teknokratın zekası bu talepleri karşılamada tam anlamıyla yetersiz kalır. Yalnızca tüm çalışanların zekaları bir firmanın yeni çevresinde karşılaştığı iniş, çıkış ve gereksinimlerle yaşabilmesine imkan tanır. Evet, biz kazanacağız ve siz kaybedeceksiniz! Çünkü sizler zihinlerinizi modası geçmiş Taylorizm’den kurtaramıyorsunuz, bizlerse ona hiç takılmamıştık.”
Japon sanayici Konosuke Matsushita, 1988’de ABD’li yöneticilere yönelik konuşmasında bu sözleri söylerken şüphesiz ki en büyük dayanağı, endüstriyel savaşta Japonların gizli silahı olan yalın üretimin gücüydü.
1
İçinde bulunduğumuz yüzyılda otomotiv endüstrisi, nesnelerin nasıl yapılacağı hakkındaki en temel fikirlerimizi iki defa değiştirmişti. Yalın üretim bu temel fikirleri tekrar değiştirmektedir. Geçmişte seri üretim, emek-sanat bağımlı üretime nasıl son vermişse, son yıllarda da yalın üretim, seri üretimi hızla devre dışı bırakmaktadır. Yalın Üretim Sistemi, Frederick Taylor’un zaman etüdü çalışmalarından bu yana verimliliği arttırmayı hedefleyen yönetim buluşlarının en önemlisi olarak kabul edilmektedir. Uzmanlara göre; eğer Batılı firmalar, yönetici ve çalışanları ile 2000’li yıllarda ayakta kalmak istiyorlarsa yalın üretimi öğrenmek ve uygulamak zorundadırlar, zira yalın üretim, 21. yüzyılın geçerli tek imalat modeli olarak takdim edilmektedir.
‘Yalın Üretim Sistemi’ başlığını taşıyan bu çalışmanın ilk bölümünde; yalın üretimin hangi koşullarda ve hangi düşünce yapısıyla ortaya çıktığı incelenmiş, yalın üretim ile seri üretimin farklılıkları ortaya konmuştur. İkinci bölümde; yalın üretimin temel unsurları açıklanmış ve yalın üretimin -neredeyse ütopik olan- hedeflerine ulaşmak için hangi teknikleri kullandığı incelenmiştir. Üçüncü ve son bölümde ise, bir otomotiv yan sanayi firmasında, yalın üretim tekniklerinden biri olan SMED ile ilgili bir uygulama çalışması yapılmıştır.
2
BİRİNCİ BÖLÜM
YALIN ÜRETİM DÜŞÜNCESİNİN TEMELLERİ 1.1 YALIN ÜRETİMIN TANIMI Yalın Üretim Sisteminin (Lean Production) karşılığı olarak literatürde, Tam Zamanında Üretim (Just-in-Time Production), Toyota Üretim Sistemi (Toyota Production System), Stoksuz Üretim gibi terimler kullanılmaktadır. Yalın Üretim (Lean Production) terimi, A.B.D’deki Massachusetts Institute of Technology (MIT) bünyesinde dünya otomotiv sanayi üzerine çalışmalar yapan International Motor Vehicle Program (IMVP) tarafından 1980’lerin ortaya atılmış bir terimdir. Terimin dünya çapında geçerlilik kazanması, IMPV’nin çıkardığı ‘The Machine That Changed the World’ kitabının 1990’da yayınlanmasıyla mümkün olmuştur. Tam Zamanında Üretim (Just-in-Time) ilk olarak söz konusu üretim sistemini tanımlamak için sistemin kurucularından Taiichi Ohno’nun kullandığı bir terimdir. Toyota Üretim Sistemi terimini ise genellikle Japon uzman ve araştırmacılar tercih etmişlerdir. Stoksuz Üretim, Toyota dahil pek çok firmaya sistemin özgün teknikleri konusunda danışmanlık yapmış Japon Shigeo Shingo tarafından kullanılan bir terimdir.
Yalın Üretim Sisteminin farklı özelliklerine vurgu yapan birçok tanımı yapılabilir. Yalın Üretim Sistemi ya da Tam Zamanında Üretim için yapılan tanımlardan bazıları şunlardır :
3
•
Tam Zamanında Üretim; kısa dönemde, gerekli zamanda, gerekli miktarda, gerekli ürünleri üretmektir. [Monden,1983, s.23]
•
Tam Zamanında Üretim; fabrika içinde üretilecek parçaların tam zamanında satın alınması, parçaların tam zamanında alt montajlara gönderilmesi, alt montajda işlem gören parçaların tam zamanında son montaja, son montajdan da üretimi ve dağıtımı tamamlanmış olarak müşterilere ulaştırılmasıdır. [Schonberger, 1982, s.16]
•
Yalın Üretim, israfları ortadan kaldırarak maliyetleri azaltmak suretiyle karı arttırmayı amaçlayan bir felsefedir. [Browman, 1991, s.38]
•
Yalın Üretim, mükemmele ulaşmak için herkesin katıldığı, sürekli araştırmalar yoluyla problemlerin çözülmesi esasına dayalı bir sistemdir. [Bermudez,1991, s.37]
•
Yalın Üretim en az kaynakla, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretimi, müşteri taleplerine birebir yanıt verecek şekilde ve tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp, potansiyellerinin tümünden yararlanılarak gerçekleştirilen bir üretim biçimidir.
Yukarıdaki tanımlardan yola çıkarak Yalın Üretim için şu genel tanım yapılabilir : Yalın Üretim; israfı sürekli ortadan kaldırmaya dayalı, mükemmelliğe ulaşmaya yönelik ve faaliyetlerin ihtiyaç duyulduğu ya da talep edildiği anda gerçekleştirilmesi temeline dayanan bir sistemdir. Yalın Üretim, tedarikçi-üretici-müşteri zincirini kapsayan temel tekniklerden oluşan ve üretim faaliyetlerinin ‘yalın’ olmasını hedefleyen bir üretim ve yönetim biçimidir. [Okur, 1997, s.28 ]
4
Yalın üretim ‘yalın düşünce’ sisteminin bir parçası olarak değerlendirilir. Yalın üretim sisteminin dayanağı olan yalın düşünce; genel olarak kabul edilmiş geçerliliği olan tüm kural ve ilkeleri sorgulayan, hiçbir yerleşik kanıya mutlak gözüyle bakmayan, şüpheci bir felsefedir. Bir sistemin, düzenin ya da organizmanın yalın olması; sadece ihtiyaç duyduğu unsurlara sahip olan, gereksiz ağırlık taşımadığı için hızlı ve esnek hareket edebilen bir yapı anlamına gelmektedir.
Yalın üretim, hepsi de aynı temel mantık ve düşünceden çıkılarak geliştirilen çok sayıda tekniği bünyesinde bulunduran bir ilkeler bütünüdür. Yalın üretim, sadece üretim veya yönetim sistemi olmayıp bir dizi düşünce ve felsefenin ürünüdür.
1.2 YALIN ÜRETİMİN DOĞUŞU
Hiçbir yeni fikir, tamamen olgunlaşmış olarak bir boşluktan ortaya çıkmaz. Yeni fikirler çoğunlukla eski fikirlerin artık çalışamaz olduğu veya eski fikirlerin yeni durumları karşılayamayacak düzeyde kaldığı bir dizi şartlardan ortaya çıkarlar. Bu genellemelerin yalın üretim için tamamıyla doğru olduğu söylenebilir. Çünkü yalın üretim bir ülkenin endüstriyel gelişmesi için o güne kadar geçerli kabul edilen geleneksel fikirlerin çalışmaz olduğu belli bir zamanda doğmuştur. Yalın üretim, Batı ülkelerinde 1900’lerin başlarından beri hakim olmuş geleneksel kitle üretimi yaklaşımını tersyüz eden, bir anlamda her şeye alışılmışın tam tersi yönünde yaklaşan, genel geçer kabul edilmiş tüm kural ve ilkeleri sorgulayan bir yaklaşımın, ya da felsefenin ürünü olarak doğmuş ve gelişmiştir. Nesnelerin üretim tekniklerini
5
birer anlayışın ve felsefenin ürünü olarak kabul edersek, ‘yalın üretim, klasik seri üretimin anti – tezidir’ sonucuna ulaşabiliriz.[Womack, Jones, Roos, 1990, s.19] Seri üretimin temel unsurlarını, özelliklerini ve amaçlarını tam anlamıyla anlamadan yalın üretim felsefesinin temelini anlamak çok mümkün değildir. Bu bölümde, yalın üretimin öncülü olan seri üretim hakkında genel bilgiler verilecek ve yalın üretim düşüncesini ortaya çıkaran Toyota mühendislerini, yeni bir üretim sistemi arayışına iten sebepler ortaya konacaktır.
1.2.1 Seri Üretim Sisteminin Unsurları
El – sanat üretim tarzının düşük hacimli ve pahalı üretim yapısını değiştirmeye yönelik ilk girişimler 1900’lü yılların başında Henry Ford tarafından gerçekleştirilmiştir. I. Dünya Savaşı’ndan sonra Henry Ford ve General Motors firmasından Alfred Sloan dünya otomotiv sanayini yüzlerce yıldır Avrupalı firmaların öncülüğünde yürüyen emek – sanat ağırlıklı üretim tarzından seri üretim çağına taşımışlardır. Üretim anlayışındaki bu devrim Amerika Birleşik Devletleri’nin kısa sürede dünya ekonomisine hakim olmasına büyük katkılar yapmıştır. Henry Ford, tasarladığı yeni sistemle birim başına maliyetleri düşürürken, kalite ve verimliliği de arttırmayı başarmıştır. Bu yeni sistem Henry Ford tarafından ‘Seri Üretim’ olarak adlandırılmıştır.
Seri üretim ile çalışan firmalar; pahalı ve tek amaçlı makinalar kullanarak , yarı vasıflı ve vasıfsız çalışanlar istihdam ederek, yüksek hacimli üretim ile standartlaştırılmış mamuller üretmekteydiler. Makina maliyetleri yüksek olduğu ve belli bir hata payı dikkate alındığı için seri üreticiler, belli bir üretim seviyesini 6
tutturmak amacıyla yüksek hacimli üretime yönelmekteydi. Ayrıca yeni ürün tasarımında maliyetler hızla artığından, üretici mamulü mümkün olduğunca standart düzeyde tutmaktaydı. Sonuç olarak, tüketici düşük maliyetli fakat standart mamuller elde ederken, çalışanların çoğu bu üretim metotlarını sıkıcı ve keyif kaçırıcı bulmaktaydı. [Akgeyik, 1998, s.49]
Seri üretim sistemi üç konuda standartlaştırma getirmekteydi : •
İlk olarak mamul standartlaştırılmaktaydı. Üretici üretim teknolojisini değiştirmeden uzun yıllar varlığını koruyabilmekte, ve ekonomik avantajlar edinebilmekteydi.
•
İkinci olarak işgücü standartlaştırılmaktaydı. Bu standartlaştırma; başta Frederick W. Taylor olmak üzere onunla aynı disipline sahip Henry Gannt, Harrington Emerson ve Frank Gilbreth gibi öncülerin geliştirdikleri ilkelerle sağlanmaktaydı. Bu araştırmacılar, çalışma süresi ve görevleri temel parçalara bölerek, bir işi rutin ancak en etkin şekilde yapabilme metodunu oluşturmuşlardı.
•
Üçüncü olarak seri üretim süreçleri de standartlaştırmaktaydı. Bu, hareket eden imalat hatları ile sağlanmaktaydı. Böylece üretimi hiç durdurmadan sürdürmek mümkün olabilmekteydi. Hareket eden imalat hatları ilk defa Henry Ford’un Michigan otomobil fabrikasında 1913 yılında kullanılmıştı.
İmalat alanında tek kelime ile yeni bir çağ açan seri üretim sistemi I. Dünya Savaşı esnasında ekonomik bir güç olma vasfını özellikle savaş sanayiinde kazanarak, savaş sonrası dönemde önce ABD’de ve daha sonra da Avrupa’da diğer sektörlere de yayıldı. 1945 döneminden sonra sanayileşmiş tüm dünyaya yayılan seri üretim 7
sistemi, bünyesinde taşıdığı bazı ekonomik avantajlar nedeniyle üreticilere önemli kazanımlar getirmekteydi. Bu avantajlar arasında önemli olanlar şöyle sıralanabilir : •
Üretici firmalar, düşük birim maliyetler ile standartlaşmış yüksek hacimli üretim elde etmekteydiler.
•
Üretim akışı bir makinaya ve firma içi organizasyona bağlı olduğundan, işletme organizasyonu katı olmak ve aynı nitelikli işlemleri tekrarlamak zorundaydı. Bu da üretim hızını arttırmaktaydı.
•
Sürekli akan üretim, yüksek hacimli stoklar yaratmaktaydı. Ancak, o yıllardaki özellikle tüketimi arttırmaya yönelik politikalar bu konuda ilave bir avantaj sağlamaktaydı.
Seri üretim sistemi, 1950’li ve 1960’lı yıllarda altın çağını yaşayarak imalat sektörleri dışında hizmet sektörlerine de yayıldı. Standartlaşma prensibi, McDonald’s gibi hazır yiyecek satıcısı işletmeler yanında bankacılık ve finans sektörlerinde de uygulandı. Ancak, 1970’li ve 1980’li yıllarda seri üretimin başarısı yavaşlamaya ve ortaya çıkan alternatifler karşısında gerilemeye başladı. Seri üretimin 1970’li yıllardan itibaren eski başarısını gösterememiş olması temelde iki nedene bağlanabilir. İlk olarak, seri üretim sisteminin kendisi beraberinde bazı problemler ve gelişmeyi engelleyici sınırlamalar getirmekteydi. Bu problem ve sınırlamalardan bazılarını şöyle sıralayabiliriz : [Akgeyik, 1998, ss.49-53]
•
Üretimin standart ve tek tip olması nedeniyle sistem piyasa değişmelerine sınırlı ölçülerde cevap verebilmekteydi.
•
İşletme içinde kaynakların tahsisinde fazlalık ve darlıklardan kaçınmak pahalı bilgi ve denetim sistemleri gerektirmekteydi. 8
•
Büyük stok birikimleri ek bir maliyet unsuru getirmekteydi.
•
Üretim ve kalite problemleri stoklar içinde gizli kalabilmekte, ayrıca üretim seviyelerini devam ettirmeye verilen öncelik, sorunların kaynakta çözümüne engel olmaktaydı.
•
Kalite denetimi ek bir maliyet unsuru olmakta ve ayrı bir kalite kontrol departmanı katma değerde ilave bir artış yaratmadan genel giderleri arttırmaktaydı.
•
Sistem, koordinasyon ve kontrol için katı bir dikey hiyerarşi gerektirmekteydi. Bu hiyerarşi, verimlilik ve motivasyonu, yüksek denetimin yol açtığı problemler nedeniyle olumsuz etkilemekteydi.
Ayrıca, tüm bu nedenlere ek olarak seri üretim, ya da diğer bir deyişle kitle üretimi, arz ve talebin düzenli olduğu dönemler için uygundu. Seri üretim doğrultusunda Frederic W. Taylor tarafından geliştirilen ve fonksiyon temelinde bölümlerden oluşan geleneksel örgüt yapısı da, arz ve talebin düzenli olması şartlarına göre düzenlenmişti. Ancak, istikrar ve büyüme ortamında başarılı olacak şekilde, kitle üretimine göre yapılanmış işletmelerin değişim hızını yakalamaya çalışmaları çok büyük sorunlar ortaya koyuyordu. Bu sorunlar; esnek olamama, tepkisizlik, müşteriye odaklanamama, sonuçtan çok faaliyetlere önem verme, bürokratik felç, yenilik eksikliği ve genel giderlerin yüksek olması şeklinde ortaya çıkıyordu.
Yukarıda sayılan tüm faktörler, dinamik ekonomik gelişmeleri büyük ölçüde sınırlandırmaktaydı. Seri üretim rüyasının sona ermesinin ikinci ve daha önemli nedeni olarak, Japon’ların seri üretimden belirgin şekilde ayrılan yeni bir üretim sistem ile dünya piyasalarında rekabet etmeleri gösterilebilir. 9
Japon’ların Toyota Üretim Sistemi olarak adlandırdıkları bu yeni imalat modeli, öncülü olan seri üretim ya da kitle üretim sisteminin temel düşüncelerini yıkarak kendisini var ediyordu.
1.2.2 Yalın Üretim Düşüncesine Götüren Nedenler Yalın Üretim Sisteminin temel ilkeleri, ilk kez 1950’lerde, Toyoda ailesinin bireylerinden mühendis Eiji Toyoda ve beraber çalıştığı mühendis Taiichi Ohno’nun öncülüğünde, Japon Toyota firmasında atılmıştır. Eiji Toyoda ve Taichi Ohno 1950’de Ford firmasını incelemek üzere Amerika’ya yaptıkları gezide edindikleri bilgiler ışığında, Ford’un yüzyılın başından beri öncülük ettiği ‘kitle üretim’ sisteminin Japonya için hiç de uygun olmadığına karar vermişlerdir ve bu karar yepyeni bir üretim ve yönetim anlayışının ilk adımlarının atılmasına sebep olmuştur. Taiichi Ohno ve Eiji Toyoda, Amerikan modeli büyük parti üretimini çok iyi etüt etmiş ve pek çok ciddi eksikliği ve hataları olduğuna kanaat getirmiştir. Eiji Toyoda ve Taichi Ohno’nun Ford üretim sistemine ilişkin saptamaları özetle şöyledir : [Okur, 1997, ss.23-32 ]
Kitle üretiminde her üretim faktörü ya da unsuru olabildiğince çok sayıda kullanılıp, üretim pek çok gereksizlik ya da israf içermektedir. İsrafın kaynağı; sistemin aşırı bir iş bölümüne dayanması, gerek makinalar gerekse işçilerin çoğu kez sadece tek bir ürün için tek bir operasyon gerçekleştirecek şekilde organize edilmeleri, yani tek bir işe / operasyona adanmış olmalarıdır.
10
Üretim organizasyonuna bu şekilde yaklaşılması, bir yandan üretim faktörlerinin gereksiz yere kitlesel boyutta kullanılmalarına yol açmakta, diğer yandan üretime aşırı bir katılık ve hiyerarşi getirip, üretimde esnekliğin önüne geçmektedir. İşçiler birer el gücü olarak algılanıp, beyin güçleri üretimin iyileştirilmesine kanalize edilmemektedir. İşçiler değişken maliyet olarak görülüp, işlerin kötü gittiği dönemlerde rahatlıkla işten çıkarılabilmektedirler. Sonuç olarak, üretim faktörlerinin sağlayabileceği azami potansiyellerden yararlanılmamaktadır.
Üretimde aşırı adanmışlık ve esneksizliğin doğal bir sonucu olarak, kalıp değiştirme -ya da bir üründen diğerine geçebilmek için gerekli ayarlamalar (setup)- çok uzun süre almakta, dolayısıyla büyük ‘lot’ üretim zorunluluğu doğmaktadır. Büyük lot üretimin en önemli yan etkisi, özellikle işlenmekte olan ürün (work-in-process) stokunun çok yüksek düzeylere çıkmasıdır. Yüksek stok, hem önemli bir maliyet kaynağıdır hem de üretime bir tür rehavet getirmekte, üretimde kalitenin yüzde yüz sağlanması gereken bir olgu olarak görülmemesine neden olmaktadır.
Kitle üretiminde bir ana sanayi firmasının yan sanayileri ile olan ilişkileri de, Ohno ve Toyoda ikilisinin fabrika içi üretiminde gözlemledikleri aynı israf ve hiyerarşik yapıyı yansıtmaktadır. Yan sanayilerin yaratıcı potansiyellerinden minimal düzeyde bile yararlanılmamakta, kendilerinden sadece spesifikasyonlara uygun üretim yapmaları beklenmektedir. Yan sanayi ile yapılan sözleşmeler kısa vadeyi kapsamakta ve işlerin iyi gitmediği dönemlerde, sözleşmeler aniden feshedilmektedir. Sonuç olarak yan sanayi firmaları da işçi kitlesi gibi birer değişken maliyet olarak algılanmaktadırlar.
11
Ayrıca yan sanayi firmalarıyla ilişkiler, fiyatın temel alındığı bir pazarlık sistemine oturtulmuştur ve yan sanayiler birbirlerine karşı fiyat savaşı vermeye zorlanmaktadırlar.
Eiji Toyoda ve Taichi Ohno, sistemin bütününü incelemeleri sonucu şu yargıya varmışlardır : Kitle üretim sistemi esneklikten yoksundur, katı bir hiyerarşiye dayanmaktadır ve israf içermektedir.
Ancak, tüm bu sayılan unsurlar 1950’li yılların ekonomik ve sosyal durumu göz önüne alındığında, kitle üretimin beşiği Amerika’da bir sorun yaratmamaktaydı. Amerika 1950’lerde farklılaşmamış ama geniş, yani kısıtlı tipte aracın çok sayııda satılabileceği, çoğunluğunu elinde harcayacak parası olan orta sınıfın oluşturduğu henüz doymamış bir pazardı. Şirketlerde zaman içinde büyük sermayeler birikmişti ve otomobil piyasasında sadece üç firmanın çekişmesi sebebiyle rekabet görece düşüktü. Üç dev otomobil üreticisi (Ford, General Motors, Chrysler) tüm satışların % 95’ine cevap vermekteydi ve 6 model satılan tüm otomobillerin % 80’ini karşılamaktaydı. Dolayısıyla kitlesellik ve israf şirketlerce bir sorun olarak algılanmadığı gibi, tersine aşırı iş bölümüne ve her üretim faktörünün bonkörce kullanılmasına dayalı bu sistemde, üretim adetleri olabilecek en yüksek düzeyde tutulabildiği ve pahalı makinalar uzun vadede tam kapasite kullanılabildiği sürece, ölçek ekonomilerine ulaşılmaktaydı. Diğer bir deyişle birim maliyetler çok düşük tutulabilip, karlar azami düzeye çıkabilmekteydi. Ford firmasının 1923 yılında, Model T otomobilinden 2.1 milyon adet üretmesi yüksek üretim hacimlerinin hangi boyutlarda olduğuna bir örnek teşkil etmektedir. [Womack, Jones, Roos, 1990, ss.37-53] 12
1950’li yıllarda Amerika bu şekilde bir tablo çizerken, aynı yılların Japonya’sı çok farklı bir yapı sergilemekteydi. Toyoda ve Ohno’nun kitle üretim sistemine eleştirici bir gözle yaklaşmalarının en büyük nedeni de Japonya’nın bu kendi koşullarıydı.
Japon pazarı çok daha küçük bir pazardı, kişi başına milli gelir oldukça düşüktü ve sermeye birikimi yetersizdi. Pazar küçük olmasına karşın tek tip değil farklı tip araçlara gerek vardı ve otomobil sektöründe rekabet Amerika’ya göre çok daha yüksekti. 1950’li yıllarda Japonya’da aynı pazar diliminde rekabet eden toplam 12 otomobil üreticisi bulunuyordu. Bu koşullarda Japon üreticileri için, ‘adanmış’ işçi ve makinalar topluluğu ile kısıtlı tipte araçtan yılda milyonlarca üretmek gündem dışı kalmaktaydı. Tam tersine, 1950’li yıllarda Japonya’da üreticilerin gündeminde olan; aynı anda farklı tip araçları her birinden çok düşük sayıda üretip bunlara rağmen -rekabet ve tüketicilerin gelir düzeyi nedeniyle- düşük maliyet tutturma zorunluluğuydu. O yıllarda Japon üreticiler, üretim adetlerindeki sınırlılık ve sermaye birikiminin yetersiz oluşu dolayısıyla, çok daha az sayıdaki üretim faktörünü esnek ve etkin kullanmanın; üretimi maliyeti arttırıcı tüm etkenlerden ve tüm gereksizliklerden arındırmanın arayışı içindeydiler. Üstelik 1950’lerde getirilen yeni yasalarla, gerek işçi sınıfı gerek de yan sanayiler önemli bir pazarlık gücü elde etmişlerdi ve Amerika’daki uygulamaların tersine istenildiği zaman işten çıkarılacak veya sözleşmesi feshedilecek birer ‘değişken maliyet’ olarak algılanmaya karşı çıkmaktaydılar. [Okur, 1997, ss.26-28 ]
13
Tüm bu koşullar ve zorunluluklar; Taichi Ohno’nun öncülüğünde, adım adım ilerleyerek, üretimin her anının ve sürecinin titizlikle incelenmesi ve geliştirilmesiyle, bugün ‘yalın üretim’ olarak tanımlanan sistemin ortaya çıkması ve kısa sürede Japonya’ya, daha sonra da tüm dünyaya yayılması sonucunu vermiştir.
Seri üretim sistemindeki ‘az sayıda modelden yüksek hacimlerde üretim’ ve yalın üretim sistemindeki ‘çok sayıda modelden düşük hacimlerde üretim’ anlayışlarının dünya üretim tarihindeki yansımaları Şekil 1’de gösterilmiştir.
SERİ ÜRETİM (FORD) 1914
SERİ ÜRETİM (SLOAN) 1920 M İ C A H A N I Ş A B N Ü R Ü
YALIN ÜRETİM 1970
YALIN ÜRETİM 1990
EMEK – SANAT BAĞIMLI ÜRETİM 1900
SATIŞTAKİ ÜRÜN SAYISI
Şekil 1 : Otomotiv Endüstrisinde Ürün Çeşitliliği ve Üretim Hacmi Kaynak : Womack, J.P., Jones, D.T., Roos D., (1990) : The Machine That Changed The World, Rawson Associates, New York, s.128
14
1.3 SERİ ÜRETİME KARŞI YALIN ÜRETİM
Seri üretim –ya da diğer adıyla kitle üretim- sistemi, içinde bulunduğu zamanın gereksinimlerine cevap veremez bir duruma geldiğinde, karşısında yalın üretim gibi bir alternatif bulmuştur. Tez-anti tez ilişkisi içinde bulunan bu iki üretim sisteminin karşılaştırmalı analizi, bu sistemlerin temellerini anlamamızda büyük fayda getirecektir. Bu bölümde yalın üretimin dünya otomotiv pazarında nasıl boy gösterdiği incelenecek ve seri üretim ile yalın üretim arasındaki temel farklılıklar araştırma sonuçlarına bağlı olarak açıklanacaktır.
1.3.1 Seri Üretimin Düşüşü / Yalın Üretimin Yükselişi
Yalın üretim anlayışı ve uygulamaları, temellerinin atıldığı Toyota fabrikalarının dışına 1970 yılından sonra hızlı bir şekilde taşmaya başlamıştır. 1971 petrol krizi sonrasında yalın üretim felsefesinin önemi diğer Japon firmaları tarafından anlaşılmış ve bu yaklaşım ülke genelinde uygulanmaya başlanmıştır. 1980’lerin başından itibaren de yalın üretim sistemlerinin Amerika ve Avrupa’da uygulanmaya başladığı görülmektedir.Amerika’da yapılan bir araştırmaya göre 1987 yılında bu ülkede yalın üretim yaklaşımı uygulayan işletmelerin oranı %25 iken , bu oranın 1992 ‘de %55 seviyesine yükseldiği belirlenmiştir [Womack, Jones, Roos, 1990, s.75-90]
Seri üretimin ana vatanı kabul edilen Amerika, Amerikan otomobil piyasalarındaki hakimiyetini özellikle 1955 yılından sonra kaybetmeye başlamıştır.
15
Amerikan otomobil şirketlerinin 1955 yılında % 100’e yakın olan Amerikan pazarlarındaki payları 1989 yılına gelindiğinde % 60 düzeyine gerilemiştir. Bununla beraber, 1955 yılında % 2 dolaylarında olan Japon şirketlerinin dünya pazarlarındaki payları ise, 1989 yılında % 30 düzeyine kadar yükselmiştir. Dünya otomobil pazarlarında Amerikan ve Japon şirketlerinin 1955-1989 yıları arasındaki paylarını gösteren grafikler Şekil 2 ve Şekil 3’de verilmiştir.
Amerikan Şirketlerinin Amerikan Otomobil Pazarındaki Payı 120
100
80
) % ( R A 60 L Y A P 40
20
0
1955
YILLAR
1989
Şekil 2 : Amerikan Şirketlerinin Amerikan Otomobil Pazarındaki Payı Kaynak : Womack, J.P., Jones, D.T., Roos D., (1990) : The Machine That Changed The World, Rawson Associates, New York, s.45
16
Dünya Motorlu Araç Üretiminde Japon Payı (1955 - 1989) 35 30 25 ) % ( R A L Y A P
20 15 10 5 0
1955
YILLAR
1989
Şekil 3 : Dünya Motorlu Araç Üretiminde Japon Payı Kaynak : Womack, J.P., Jones, D.T., Roos D., (1990) : The Machine That Changed The World, Rawson Associates, New York, s.71
1.3.2 Yalın Üretim ile Seri Üretim Karşılaştırması
Yalın üretimin, seri üretim karşısında neden büyük bir başarı kazandığını ve üretim yöntemlerinde bir devrim olarak kabul edildiğini daha iyi anlamak için seri üretimin ve yalın üretimin gerçek hayatta karşılaştırmasını yapmak iyi bir bakış açısı kazandıracaktır. Massachusetts Institute of Technology’nin (MIT) otomobil endüstrisi üzerine yaptığı çalışmalara dayanan ve yalın üretimi konu alan ‘The Machine That Changed The World’ adlı kitapta, seri üretim ve yalın üretim sistemlerinin gerçek uygulamalarından örnekler verilerek bu iki üretim yaklaşımı karşılaştırmalı olarak değerlendirilmiştir.
17
Karşılaştırma için; General Motors Framingham ve Toyota Takaoka fabrikaları belirlenmiştir. Burada Amerikan General Motors şirketine ait Framingham fabrikasında seri üretim, Japon Toyota firmasına ait olan Takaoka fabrikasında ise yalın üretim uygulanmaktadır. Araştırmanın ortaya koyduğu sonuçlar şu şekilde özetlenebilir : [Womack, Jones, Roos, 1990, s.75-90]
1.3.2.1 Klasik Seri Üretim
General Motors Framingham fabrikası seri üretimin tüm öğelerini bir bütün halinde bünyesinde toplamaktadır. Araştırmacıların fabrika içini gezerek edindikleri izlenimler ve gözlem sonuçları şunlardır :
•
Fabrikadaki montaj hattının yanındaki koridorlarda çok sayıda dolaylı işçi olarak adlandırılan işçiler bulunmaktaydı. (Dolaylı işçiler bir başka çalışanın nöbetini devralmaya giden işçiler, bir arızanın sebebinin araştıran makina tamircileri, temizlikçiler, parça taşıyıcıları olarak tanımlanabilir. Dolaylı işçilerin hiçbiri üretime gerçek anlamda bir değer eklememektedirler.)
•
Montaj hattında bulunan her iş istasyonunun yanında (bazı durumlarda haftalarca yetecek kadar) parça yığınları mevcuttu.
•
Hattın üzerinde işçiler, iş yoğunluğu bakımından eşit olmayan bir biçimde dağıtılmıştı. Bazı işçiler iş yükü nedeniyle çok fazla çaba harcarken, bazı işçilerde boş ve kayıp zamanlar meydana geliyordu.
18
•
Montaj hattının üzerindeki birkaç noktada bazı işçiler, otomobile tam olarak uymayan parçaları takmaya çalışıyorlardı. Yerine uymayacağı kesinleşen parçalar ise çöp tenekesine atılıyordu.
•
Montaj hattın sonunda, içinde çok sayıda arızalı yerleri tamir edilen bitmiş otomobiller bulunan, geniş bir çalışma alanı vardı. Yapımı tamamlanan tüm otomobiller sevkıyattan önce zaman alıcı ve yoğun bir tamiratı gerektiriyordu. Arızaların birçoğu çeşitli parça veya döşemelerin altında saklı olması nedeniyle, bazı araçlar arızaları tam olarak giderilemeden piyasaya sürülüyordu.
•
Boya kabinlerine ve oradan da son montaj hattına yolculuk için sırada bekleyen büyük bir bitmiş gövde stoku ve General Motors’un parça üretim tesislerinden sevk edilmiş çok büyük bir parça stoku dikkati çekmekteydi.
•
İşçilerin çalışmaları cansız ve şevksiz olarak nitelenebilirdi. Burada çalışan işçiler krizler başladığından beri birkaç kez işten çıkarılmış ve tekrar işe alınmışlardı.
1.3.2.2 Klasik Yalın Üretim
Japonya’da bulunan Toyota Takaoaka fabrikası yalın üretimin doğuş yerinde bulunması sebebiyle ideal bir yalın üretim tesisidir. Araştırmacıların fabrika içini gezerek edindikleri izlenimler ve gözlem sonuçları şunlardır :
•
General Motors fabrikasında çok fazla sayıda bulunan dolaylı işçilere Toyota fabrikasında rastlanmamaktaydı, dolayısıyla koridorlarda neredeyse kimse
19
yoktu. Bu sebeple pratik olarak görülen her işçi üretilen otomobile bir değer eklemekteydi. •
Toyota fabrikasında koridorların çok dar oluşu dikkat çeken bir diğer özellikti. Belirli bir üretimim gerçekleştirmek için gerekli tesis alanı hakkında Toyota’nın felsefesi, General Motors’un fabrikalarında uyguladığı felsefenin tam tersiydi. Toyota, işçiler arasında yüz yüze iletişimin daha kolay olabilmesi için mümkün olabilecek en az alanın kullanılmasına inanmaktaydılar ve fabrika alanında parça stoku için yer yoktu. Bunun tam tersi olarak General Motors, onarım ihtiyacı olan parçalar üzerinde çalışmak ve pürüzsüz üretimi sağlamak için gereken büyük miktarda parçayı depolamak amacı ile fazladan alanın gerekli olduğuna inanmıştı.
•
Son montaj hattında Toyota’da her işçinin yanında ancak bir saatten daha az süre için yetecek kadar parça bulunmaktaydı. Parça sorunsuz olarak ilerlemekteydi ve işler, her işçinin aynı süratte çalışacağı şekilde dengelenmişti.
•
Üretimin herhangi bir sürecinde bir işçi bozuk bir parçaya rastladığında onu dikkatlice etiketliyor ve yenisini almak için kalite kontrol alanına gönderiyordu.. Daha sonra çalışanlar parçadaki hatayı inceleyerek arızanın bir daha olmaması için gerekli önlemleri almaktaydılar.
•
Son montaj hattındaki tüm işçiler, işlemiyle ilgili bir sorun tespit ettiğinde çalışma istasyonunun üzerindeki kordonu çekerek hattı durdurabiliyorlardı. General Motors’da emniyet hariç herhangi bir sebep için hattı ancak kıdemli yöneticiler durdurabilirdi. Buna rağmen General Motors’da hat, makina veya parça teslimatı sorunları nedeniyle sık sık durmaktaydı. Toyota’da her işçi hattı durdurabilmesine rağmen hat neredeyse asla durmamaktaydı. Çünkü 20
hatalara ve durmalara neden olan sorunlar önceden çözümlenmekte ve aynı sorun asla ikinci kez ortaya çıkmamaktaydı. Sonuç olarak, arızaları önlemek için sarfedilen dikkat, hattın durmasını gerektiren nedenlerin çoğunu ortadan kaldırmaktaydı. •
Son montaj hattının sonunda tamir alanı bulunmamaktaydı. Neredeyse tüm otomobiller hattan doğrudan doğruya otomobilleri alıcılara götüren araçlara yüklenmekteydiler.
•
Kaynak atölyesi ile boyahane ve boyahane ile son montaj bölümleri arasında pratik olarak hiçbir tampon stok bulunmamaktaydı. Ayrıca bu fabrikanın çeşitli alanlarında hiçbir parça stoku görülmemekteydi. Parçalar birer saat ara ile yapıldıkları ikmal tesislerinden doğrudan doğruya hatta teslim edilmekteydiler.
•
Toyota’da iş hızı ve yükü açıkça daha zorluydu. Ancak işçilerde bir amaca ulaşma hissi vardı. Sadece ustabaşının gözetimi altında akılları başka yerde aynı hareketleri yapan işçiler yerine bir ürün meydana getirdiğinin bilincinde motivasyonu yüksek işçiler gözlenmekteydi. Bunun en önemli nedeni Toyota işçilerinin garanti edilmiş bir işe sahip olmaları ve Toyota’nın ömür boyu işçileri olmalarıydı.
1.3.2.3 Yalın Üretimin Başarısı
Seri üretim ile yalın üretim arasındaki farklılıkların gerçek hayattaki uygulamalarını açığa çıkarmak için yapılan araştırmada; yukarıda sayılan gözlemlerden sonra, her iki tesisin ne kadar üretken ve kusursuz olduğunu belirlemek için bazı performans kriterleri belirlenmiş ve bu kriterlerin değerleri bulunmuştur. 21
Tablo 1’de bu araştırmadan elde edilen değerler gösterilmiştir. Burada araç başına ayarlanmış montaj süresi, araç başına montaj süresi değerinden -faaliyetlerin aynı hacimde olmasının sağlanmasıyla- elde edilmiştir.
Tablo 1 : Yalın Üretim ile Seri Üretim Arasında Bir Puantaj GENERAL MOTORS / TOYOTA (1989) Karşılaştırma Parametresi
GM
Araç Başına Brüt Montaj Süresi (saat)
TOYOTA
40.7
18
Araç Başına Ayarlanmış Montaj Süresi (saat)
31
16
Her 100 Otomobildeki Montaj Hataları
130
45
Araç Başına Montaj Alanı (feet2 / yıllık üretim)
8.1l
4.8p
2 hafta
2 saat
Ortalama Parça Stokları
Kaynak : (1986) : UMAP Dünya Montaj Fabrikaları Araştırması
Araştırmanın sonuçlarına bakıldığında iki üretim sisteminin arasındaki fark açıkça görülmektedir. Toyota fabrikası standart otomobil üzerinde aynı standart faaliyetleri yerine getirmekte, General Motors fabrikasından yaklaşık iki kat daha üretken ve üç kat daha kusursuz, imalat sahası açısından % 40 daha verimlidir. Ayrıca Toyota fabrikasındaki parça stokları, General Motors fabrikasının stoklarının çok küçük bir bölümü kadardır. Seri üretim ile yalın üretim arasındaki farklılıkları daha geniş bir biçimde ortaya koyan diğer bir araştırmada ise, tüm dünyadaki yüksek hacimde otomobil üretimi yapan firmalar bölgelerine göre karşılaştırılmışlardır. Bu araştırmada Amerika, Avrupa ve Japonya’da bulunan otomobil firmalarının ortalama performans değerleri kullanılmıştır. Araştırmanın sonuçları Tablo 2’de özetlenmiştir. Tablodan anlaşılacağı gibi, yalın üretim anlayışını benimseyen Japon firmaları; üretkenlik, kalite, parça stoku, üretim alanı, ekip çalışması, çalışan eğitimi ve öneri 22
sayısı gibi kriterler göz önüne alındığında seri üretim yaklaşımını benimseyen Amerika ve Avrupalı rakiplerinden üstün durumda bulunmaktadırlar.
Tablo 2 : Dünya Otomobil Üreticilerinin Karşılaştırılması
MONTAJ TESİSİ KARAKTERİSTİKLERİ ÖZETİ (1989) Karşılaştırma Kriteri
Japonya
Amerika
Avrupa
16,8
25,1
36,2
60
82,3
97
Alan (ft2 / araç / yıl)
5,7
7,8
7,8
Parça Stoku (gün)
0,2
2,9
2
69,3
17,3
0,6
İş Rotasyonu ( 0= hiç, 4=sık)
3
0,9
1,9
Çalışan Başına Öneri Sayısı
61,9
0,4
0,4
İş Sınıfı Sayısı
11,9
67,1
14,8
Yeni İşiçilerin Eğitimi (saat)
380,3
46,4
173,3
: UMAP Dünya Montaj Fabrikaları Araştırması : (1989) İşeKaynak Devamsızlık (gün) 5 11,7
12,1
Performans Üretkenlik (saat / araç) Kalite (Montaj hataları / 1000 araç)
Yerleşim
İşgücü Ekip Halindeki İşgücü Yüzdesi (%)
Yalın üretim sisteminin seri üretim sistemi karşısında elde ettiği bu tartışılmaz üstünlük, bir çok farklı nedenle açıklanabilir. Ancak bu iki üretim sisteminin performans konusunda birbirlerinden bu derece ayrılmaları, ana bir nedene 23
bağlanmaktadır. Seri üretim ile yalın üretim arasındaki en belirgin farklılık onların asıl amaçlarında yatmaktadır. Seri üreticiler kendilerine sınırlı bir hedef tayin ederler, ‘yeterince iyi’ düzeyine ulaşmak onlar için yeterlidir. Bu da kabul edilebilir sayıda bozuk mal, azami kabul edilebilir seviyede stoklar, çeşidi az sayıda ve standartize edilmiş ürünler anlamına gelmektedir. Seri üretim anlayışına göre daha iyisini yapmak, çok pahalıya mal olacaktır veya insanın doğal yeteneklerini aşacaktır. Diğer taraftan yalın üreticiler kesin olarak kusursuzluğu hedef almışlardır. Devamlı düşen maliyetler, sıfır bozuk mal, sıfır stok ve sonu gelmeyen ürün çeşitliliği bu hedeflerden en önemlileridir. Amaçlardaki bu farklılık seri üretimin, yalın üretim karşısında geri kalmasına, gelişmek isteyen tüm firmaların yavaş yavaş seri üretimi terk edip yalın üretime geçmesine neden olmuştur. [Womack, Jones, Roos, 1990, s.14]
İKİNCİ BÖLÜM YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN UNSURLARI
24
2.1 YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI
Yalın üretim sistemi; ürünlerin ve parçaların ihtiyaç duyulduğu anda üretilmesi veya temin edilmesi anlamına gelen tam zamanında üretim, üretimin bütün süreçlerindeki stokların sıfır düzeyine indirilmesi ve üretim faaliyetlerindeki bütün israfların yok edilmesi gibi ana unsurlar üzerine kurulu bir sistemdir. Yalın üretim, tüm bu ana unsurlar çerçevesinde; üretim maliyetlerini azaltmayı ve ürün kalitesini yükseltmeyi hedeflemektedir. Yalın üretim tekniklerini daha iyi anlamak ve işlevlerini daha iyi açıklamak için, bu bölümde yalın üretim sisteminin ana unsurları olan tam zamanında üretim, stoksuz üretim ve üretim faaliyetlerinde israfların yok edilmesi kavramları incelenecektir.
2.1.1 TAM ZAMANINDA ÜRETİM
Tam zamanında üretim; müşterinin istediği, ihtiyaç duyulan ürünü, en az miktarda malzeme, ekipman, işgücü ve alan kullanarak, ihtiyaç duyulan zamanda, ihtiyaç duyulan miktar kadar üretmek tekniğidir. Tam zamanında üretim; akış şeklinde üretim yapılmasının sağlanması, takt zamanı uygulamasının yerleştirilmesi, üretim temposunun talep hızına eşitlenmesi, çeken üretim sisteminin kurulması gibi prensipler üzerine kuruludur. Üretim sistemi içinde aksaklıklara kesinlikle izin vermeyen bir sistem yaratır, üretimde israfı ve ona neden olan etmenleri en aza indirir, tüm üretim süreçlerinde akış süresini azaltır.
25
Tam zamanında üretim kavramını dünya üretim sistemleri literatürüne kazandıran Taiichi Ohno, bu sistemin ilk tohumlarını Amerikan süpermarket sisteminden etkilenerek atmıştır. Ohno’nun, Amerika’ya yaptığı bir gezi sırasında, bir süpermarketi gezerken edindiği izlenimler şunlardır : Bir süpermarkette ara aşamalar yoktur ve müşteriler doğrudan çok sayıda farklı ürünle karşı karşıya gelmektedirler. Bu arada bozuk ya da kalitesiz ürünler ile aranan bir malın bulunmaması ya da değiştirme ve iade gibi sorunlar doğrudan müşterilere yansımaktadır. Genellikle boşalan raflar bir mal için sipariş verme noktasını beklerken, büyük hacimli ürünler için stok alanları ayrılmıştır. Süpermarket ortamındaki bu ve bunlara benzer bazı ilke ve uygulamaları başlangıç noktası olarak alan Taiichi Ohno, tam zamanında üretim felsefesini bu ilkelere dayanarak geliştirmiştir. Tam zamanında üretim kavramının şematik gösterimi ve kitle üretim sisteminden farkı Şekil 4’de verilmiştir.
Tam zamanında üretim sisteminin gerçek anlamıyla uygulanabilmesi için aşağıda belirtilen sistemlerin devreye girmesi sağlanmalıdır : [Güneş, 1999, s.11 ] 1- Tam zamanında üretimi gerçekleştirebilmek için kanban sistemi 2- Talep dalgalanmalarına uyum sağlayabilmek için üretim dengeleme yöntemleri 3- İmalat ön sürelerini azaltmak için tezgah hazırlık zamanlarını azaltma yöntemi 4- Hat dengesinin sağlanmasıiçin operasyonların standardizasyonu 5- Esnek işgücü kavramının oluşması için yerleşim planlaması ve çok fonksiyonlu işçiler 6- Sürekli gelişmeyi sağlamak üzere sorun çözme grupları ve öneri sistemleri 7- Otonomasyon kavramını gerçekleştirebilmek üzere görsel kontrol sistemleri 26
8- İşletme genelinde kalite kontrol yaklaşımını uygulayabilmek için işlevsel yönetim modeli.
KİTLE ÜRETİM SİSTEMİ SİPARİŞ
BİTM
TALEP
İŞ
ÜRETİ M
PAZA R
ÜRÜ N STOK
ARZ
YALIN ÜRETİM SİSTEMİ TALEP
PAZA R
ÜRETİM
ARZ
Şekil 4 : Tam Zamanında Üretim Felsefesi Kaynak : Harrison, A., (1992) : Just In Time Manıfacturing in Perspective, Prentice Hall Inc. (UK), s.21
Yalın üretim, yukarıda sayılan tüm koşullara ait çözümleri ve uygulamaları içeren teknikleri bünyesinde bulundurur. Burada üzerinde önemle durulacak nokta, bütün bu tekniklerin ayrı ayrı düşünülmemesi, ancak hepsinin bir arada doğru uygulanması sayesinde tam zamanında üretimin gerçekleştirilebilmesidir.
27
2.1.2 STOKSUZ ÜRETİM
Üretim alanında ürün veya parça stoklarının sıfır düzeyinde gerçekleştirilmesi, yalın üretimin en önemli unsurlarındandır. Hatta bazı araştırmacılar, yalın üretim veya Toyota üretim sistemi yerine ‘stoksuz üretim’ ifadesini kullanırlar. Japon araştırmacı Shigeo Shingo’nun sözleriyle, ‘stok üretimdeki tüm kötülüklerin kaynağıdır’ [ Shingo, 1988, s.44 ].
Yalın üretim tekniklerini uygulayan bir fabrikanın amaçlarını ve işleyişini şu şekilde özetleyebiliriz : •
Başta insan olmak üzere tüm kaynakları en verimli şekilde kullanıp, gereksiz tüm operasyonların, gereksiz yere maliyetleri yükselten ama katma değer etkisi olmayan tüm faktörlerin adım adım eliminasyonuna dayanır.
•
Kalitede ‘hata payı’ anlayışı yoktur; sıfır hata hedeflenir.
•
Kaliteyi yükseltici, maliyetleri düşürücü, israfları ortadan kaldırıcı çabaların sürekliliği esas alınır.
•
Tüm çalışanlar ve yan sanayilerin bir takım çalışması anlayışı içinde, bu çabalara entegre edilmeleri sağlanır.
•
Üretimin, müşteri talebinin esnekliğine birebir uyacak, talebe anında yanıt verecek şekilde ayarlanması ilkesi öncelik taşır.
Toyota dahil pek çok firmaya yalın üretim sisteminin özgün teknikleri konusunda danışmanlık yapmış ve yalın üretim konusunda kitaplar yayınlamış olan Japon uzman Shigeo Shingo’ya göre yalın üretimde tüm bu hedefleri kucaklayan, gerçekleşmelerini sağlayan; sistemin sürekli bir iyileştirme (kaizen) anlayışı 28
etrafında gelişip ilerlemesini teşvik eden ve yalın üretimi alternatiflerinden ayıran kilit özellik, bu sistemin stoksuz üretim ilkesi üzerine kurulmuş olmasıdır. [ Shingo, 1988 ].
Her şeyi gerektiği anda, gerektiği kadar, kısaca ‘tam zamanında’ üretmek olan stoksuz üretim uygulaması, yalın üretimde hem ana sanayi hem de yan sanayi üretimlerini kapsar. Buna göre hem ana sanayi hem de yan sanayi üretimlerinde üretimin tüm aşamalarında (son ürün, son üründe kullanılan bitmiş parçalar, üretim sürecinde işlenmekte olan parçalar, üretimde kullanılan ham maddeler) tümüyle stoksuz ya da minimal düzeyde stokla çalışılmalıdır. Yalın üretim anlayışındaki stoksuz üretim hedefinin hangi boyutlarda uygulanabileceğine çarpıcı bir örnek Toyota firmasından verilebilir. 1986’da Japon Toyota firmasının Takaoka fabrikasında temel sistem parçalarında ortalama stok sadece 2 saatlikti. Bu örnek bize stoksuz üretimin, eğer yalın üretimin tüm teknikleri bir arada uygulanabilirse mümkün olabileceğini göstermektedir. [Womack, Jones, Roos, 1990, s.83]
Stoksuz üretimde ulaşılan noktaya bir başka örnke de bir araştırmadan verilebilir. 1987 ve 1989 yılları arasında Amerika, Avrupa ve Japonya’yı kapsayan ve her bir ülkede otomobil üretici firmalara çalışan 18 yan sanayi firmasının incelendiği bir araştırmanın sonuçlarına göre; işlenmekte olan ürün stoku (WIP) Amerikan ve Avrupa yan sanayilerinde ortalama 6 gün iken, Japon firmalarında sdece 0.85 gündür. Bitmiş ürün stoku ise, Amerikan şirketlerinde ortalama 2.4 gün, Avrupa yan sanayilerinde 10 gün iken, Japon firmalarında sadece 0.67 gündür. 29
[Nishiguchi, 1989, s.337]
Yalın üretim anlayışına göre neden stoksuz çalışılması gerektiğini ve stok tutmanın getirdiği zararları şu şekilde açıklayabiliriz : •
Stok, zamanından önce ve gerekenden fazla üretmek anlamına gelmektedir. Gerekenden önce ve fazla üretmek, gerektiğinden fazla işgücü, ekipman, mekan ve enerji kullanılması anlamına gelir. Bir başka deyişle firmanın stokları ne kadar fazlaysa, firmanın işçi, ekipman, mekan ve enerji giderleri de o kadar – ve gereksiz yere- yüksek olacaktır.
•
Stok, üretim sürecinin tümü içinde bir beklemeyi ifade eder. İşlenmekte olan parçaların (WIP), fabrika içi atölyelerden ya da yan sanayiden gelmiş bitmiş parçaların ve son ürünün stoklanması demek, bütün bu parça veya ürünlerin bir yerde hiçbir işlem görmeden beklemeleri anlamına gelmektedir. Oysa, üretimin hangi aşamasında olursa olsun, bekleme ürüne hiçbir değer katmayan, üstelik üretkenliği düşürücü, maliyetleri arttırıcı, üretim sürelerini uzatıcı bir faktördür, dolayısıyla bir israftır. Zaten yalın üretimin en önemli çıkış noktalarından biri üretimin bu boyutuyla ilgilidir. Hedef, üretimi başta bekleme olmak üzere, ürüne değer katmayan tüm operasyon ve etkenlerden arındırmak, sadece katma değer katkısı bulunan operasyonları koruyup geliştirmektir.
•
Stokun en büyük zararlarından biri de, sermaye dönüşüm hızını ve dolayısıyla karlılığı düşürmesidir. Bir firma gerçekleştirdiği bir yatırımı ne kadar kısa sürede geri alabilirse, karlılığı o kadar yükselir, çünkü yatırımı üretken bir şekilde kullanmış demektir. Bir başka deyişle bir yatırım, bir mali dönem içinde ne kadar sık gelir olarak geri dönmüşse, karlılık o kadar yüksek 30
olacaktır. Stok da bir yatırım türüdür, fakat bu yatırım stok süresi boyunca geri gelmeyen ölü bir yatırımdır. Dolayısıyla stok, yalın üretime göre sadece kaçınılması gereken bir maliyet öğesi olarak algılanır. •
Stokun bir başka olumsuz yan etkisi de fırsat maliyetleri ile ilgilidir. Bir firma stoka yatırdığı nakit parayı, örneğin bankaya ya da üretken bir başka girişime yatırmış olsa, kendisine faiz ya da kar şeklinde bir getiri sağlayabilecektir. Aynı nakit paranın stoka yatırılmasıyla, bu tür fırsatlardan yoksun kalınmaktadır.
•
Stok; son ürün, bitmiş parçalar ve işlenmekte olan parçalarda hata / ıskarta oranını ve olasılığını da arttırır. Stok, belli bir hata marjını veri kabul eden, benimseyen bir olgudur. Geleneksel kitle üretim sisteminde stoklu çalışmanın gerekçelerinden biri olarak, herhangi bir aşamada bir hata keşfedildiğinde, stoktaki hatasız parça veya ürünle hemen takviye edebilme avantajı da gösterilmektedir. Dolayısıyla stok, hatasız üretimi kısıtlayıcı, hatasız üretime ulaşma çabalarını sınırlayıcı, üretime gevşeklik getiren bir mekanizmadır.
•
Stok, müşteri talebinin değişkenliğini takip etme, müşteri talebine anında yanıt verme olanağını da önler, çünkü talep ne olursa olsun, stoktaki ürünün kullanılmasını, satılmasını, daha doğrusu müşteriye empoze edilmesini gerekli kılar. Oysa pazarın bir ‘satıcı pazarı’ olmaktan çıkıp bir ‘alıcı pazarı’na dönüştüğü yoğun rekabet koşullarında, stokla çalışmak – ne kadar iyi planlama yapılırsa yapılsın- firmanın üzerine risk alması anlamına gelmektedir.
•
Stok, müşteri talebine yanıt verme hızını da düşürür. Bu durumda, talebi çok daha yakın zamanda karşılayabilen stoksuz çalışan firmalar müşterilere daha
31
cazip gelecektir. Çünkü müşteriler diğer her koşul aynı olsa da (fiyat, kalite..) siparişini kendisine en yakın zamanda ulaştırabilen firmayı tercih edecektir. •
Şirketlerin stoklu çalışmalarının özellikle enflasyonist ortamlarda ekonomilerdeki dalgalanmayı kamçılayıcı bir özelliği de vardır. Bu tür ortamlarda stok seviyelerinin artmasının bir nedeni de, firmaların ileride fiyatların artacağı şeklindeki spekülatif beklentilerdir. Oysa arz-talep yasasına göre, ürünler stokta tutulup pazara sunulmadığında fiyatlar giderek artmakta ve bir noktada fiyat artışı talebi frenleyip düşürmektedir. Bu durumda firmalar üretimi durdurup stoklarını eritmeye çalışırlar. Stoksuz çalışma ekonomilerdeki bu dalgalanmayı da dizginleyici, istikrarı teşvik edici bir özellik taşır.
Sonuç olarak, geleneksel kitle üretim sisteminde stok bir yandan üretim aksamalarını önleyici bir gereklilik, öte yandan da istenilse de kaçınılmayacak bir gerçeklik olarak algılanırken, yalın üretim 1950’lerden itibaren geleneksel üretimi ters yüz edercesine stoksuz çalışmayı hedeflemiş ve içinde barındırdığı teknikler yoluyla stoksuz çalışmanın mümkün olduğunu tüm dünyaya kanıtlamıştır.
2.1.3 İSRAFLAR (3M KAVRAMI)
Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşımdır. Yalın üretimin ana stratejisi üretim hızını artırıp, işlem akış süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir. Yalın üretim anlayışında üretim süreçlerinde iki tür faaliyet vardır. Bunlardan birincisi, 32
müşteri ihtiyaçları doğrultusunda malzeme ile bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren ve katma değer yaratan faaliyetlerdir. İkincisi ise, zaman ve kaynak kullanan, ancak ürün üstüne müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değer ilave etmeyen ve katma değer yaratmayan faaliyetlerdir. Yalın üretim anlayışına göre bu iki faaliyet türü birbirinden kesin olarak ayrılmalı ve ürüne değer katmayarak gereksiz maliyet yaratan faaliyetler yok edilmelidir.
Yalın üretimde, gereksiz faaliyetler yani israflar 3M terimiyle tanımlanır. 3M terimi Japonca’da M harfi ile başlayan üç kelimenin baş harflerinden meydana gelmiştir. Bu kelimeler muda, muri ve mura olarak sıralanabilir. Bu kelimelerin ifade ettikleri anlamlar şöyledir :
Muda : Kayıp anlamına gelir. Yapılması halinde ek bir fayda sağlamayan işlemlerdir. Başlıca muda türleri; gereğinden fazla üretim, taşıma mudası, bekleme mudası, gereksiz işlem mudası, stoklama mudası, hareket mudası ve tamir mudasıdır.
Muri : Aşırı yük anlamına gelir. Çalışma alanında bulunana ekipman ve insanların normal kapasitelerinin üzerinde çalıştırılarak zorlanmaları olayıdır.
Mura : Düzensizlik anlamına gelir. Çalışma alanındaki işi engelleyen veya zorlaştıran her türlü düzensizliklerdir.
Ohno bir üretim sisteminde bulunabilecek 7 tür israf olduğunu saptamıştır : [Ohno, 1988, s.76 ] 1.
Üretim fazlası
2. İşçinin makina zamanı içinde beklemeleri (ölü zamanlar) 3.
Gereksiz malzeme taşımaları ve bakım faaliyetleri
4.
Gereksiz ya da uygun olmayan çalışma süreçleri 33
5. Yarı Yarı mamul mamul ve bitm bitmiş iş ürün ürün stokla stokları rı 6. Gere Gereks ksiz iz işçi işçi hare hareke ketl tler erii 7. Hatalı Hatalı parç parçaa üretil üretilmes mesii ve hurda hurdalar lar Üretim süreçlerinde bulunan bu israfların neden olan etmenler; yetersiz çalışma metotları, uzun hazırlık hazırlık zamanları, çalışanların çalışanların bilgi veya eğitim eksikliği, eksikliği, yetersiz makina - teçhizat bakımı ve üretim istasyonları arasında bulunan uzun mesafeler olarak sıralanabilir.
Yalın üretimin felsefesi; muda, muri ve muranın üçünü birden devamlı ve ısrarlı olarak azaltmaya azaltmaya dayanır. Böylece Böylece daha verimli bir üretime ulaşılacaktır. ulaşılacaktır. Gerçekleştirilen toplam iş hacmine katma değer sağlayan operasyonların oranı ne kadar fazlaysa, üretimin verimlilik düzeyi de o kadar yüksek olur.
Üretim sisteminde bulunan israfların saptanması ve yok edilmesi çalışmalarının son noktası, 6 Sıfır olarak adlandırılan hedefe ulaşmaktır. ulaşmaktır. Bu hedef; sıfır stok, sıfır hata, sıfır çelişki, sıfır ölü zaman, zaman, müşteri için sıfır sıfır bekleme süresi, sıfır sıfır kağıt (sıfır gereksiz iletişim) olarak tanımlanabilir. Yalın üretimin bünyesinde bulunan tüm teknikler dolaylı ya da dolaysız olarak bu nihai hedefe ulaşmak amacıyla geliştirilmişlerdir.
34
35
2.2 YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ Yalın üretim sistemi; tam zamanında stoksuz üretim ve üretim süreçlerinde israfların yok edilmesi hedeflerine ulaşmak için bünyesinde bir çok etkili teknik bulundurmaktadır. bulundurmaktadır. Bu bölümde yalın üretim sisteminin içerdiği teknikler ayrıntılı olarak incelenecektir. Şekil 5’de yalın üretim tekniklerinin aralarındaki ilişkiler gösterilmiş ve yalın üretime giden yol tanımlanmıştır.
2.2.1 KANBAN ve ÇEKME SİSTEMİ
Yalın üretimin temel ilkelerinden biri olan, parçaları veya ürünleri gerektiği an ve miktarda üretmek, sadece müşteri talebine en yakın zamanda ve talebin belirlediği miktar ve çeşitlilikte üretmek anlamına gelmeyip, aynı ilke bir fabrikanın kendi iç üretim akışı için de geçerli olmaktadır. Tam zamanında üretim anlayışında amaç, tüm üretim aşamalarının gereksiz üretim yapmalarını önlemektir. Gereksiz üretimi önlemek için; her bir üretim istasyonunun, sadece kendisinden kendisinden bir sonraki istasyonun hemen işleme geçirebileceği miktarda parçayı tam zamanında üretmesi ilkesi benimsenmiştir. Üretimi tam zamanında gerçekleştirebilmenin ön koşulu ise, tüm süreçlere ne zaman ve ne miktarlarda üretim yapacaklarını zamanında zamanında bildiren bir bilgi sisteminin kurulmasıdır.
Yalın üretim sisteminde tam zamanında üretim faaliyetlerinin programlanmasında programlanmasında kullanılan araç kanbandır. Kanban kelimesi Japonca’da kart anlamına gelmektedir. Tam zamanında üretim felsefesinin bir parçası olarak geliştirilmiş olan kanban
36
sistemi ve onun türevleri, belli bir üretim alanı içinde yer alan tüm süreçlerde ve ayrıca işletmeler arasında gerekli ürünün, gerekli miktarda ve gereken zamanda üretilmesini sağlayan bir bilgi, denetim ve iletişim sistemidir. Yalın üretim sistemini destekleyen bir alt sistem olan kanban sistemi bir malzeme planlama ve kontrol sistemidir Bu sistemde, her hangi bir aşamada üretilecek veya işleme geçecek her parçaya bir kanban kanban kartı atanmıştır. atanmıştır. Sistemde belli belli bir işlem için gerekli parçalar tür ve miktar olarak kanbanlara yazılmakta, bunlar da üretim sürecinde parçaların temininde ve üretiminde kullanılmaktadırlar. Kanbanların sipariş emirleri ve malzeme istek fişleri yerine geçmesi nedeniyle, planlama ve denetim için ek kırtasiye bazlı işlere gerek kalmamaktadır. Kanban sistemi ile bölümler arası ilişki sağlanarak, planlama ve kontrolde kullanılan emir – rapor akışı ortadan kalkmıştır. Ayrıca bu sistem ile malzeme akışı sırasında işlem aralarında bekleme süreleri azalmıştır. Kanban sisteminin işleyişi, sürekli hareket eden kartların iş istasyonları arasında iletişimin sağlanması sağlanması üzerine üzerine kuruludur. kuruludur. [Güneş, 1999, s. 30-31]
Kanban sistemi klasik ‘itme’ esasına göre değil, ‘çekme’ esasına göre çalışır. Kanbanlar daima üretim akışına ters yönde ancak fiziksel birimlerle birlikte, sondan başa doğru hareket ederek, üretim aşamalarını birbirlerine bağlarlar. Ür etim aşamalarının bu şekilde birbirine bağlanması sonucunda ise sadece gereken parçalar, gerekli olan miktarda ve gerektiği zaman üretilmekte ve aşamalar arasında ara stoklara ihtiyaç kalmamaktadır. Bu zincirin işletme dışında yan sanayi şirketlerine kadar uzatılması durumunda durumunda ise hammadde hammadde stokları da kaldırılmış olacaktır. olacaktır.
37
Konvansiyonel kitle üretim sisteminde üretim akışı sürecin en sonundan başlayıp en başına doğru ilerler. Başka bir ifadeyle, bir önceki istasyon bir istasyona işleyeceği parçaları iter. Yani bir sonraki istasyon, her zaman bir önceki istasyondaki üretimden veya işlemden sonra kendi faaliyetine başlayabilir. Yalın üretim sisteminde ise, hiçbir istasyonun gereğinden fazla üretim yapmaması için, bir önceki aşamanın hangi parçayı ne kadar miktarda işleyeceğine bir sonraki aşamanın karar vermesi uygulaması geçerlidir. Yalın üretime bu açıdan bakıldığında, üretim akışını tümüyle bir ‘çekme sistemi’ olarak tanımlamak mümkündür. Sistem tümüyle bir sonraki üretim aşamasındaki bir işçinin, bir önceki üretim aşamasına giderek, kendi üretim istasyonu için o an gerekecek olan parçaları türüne ve sayısına göre çekmesine dayanır. Bir sonraki aşamanın kendi ihtiyacı olduğu parçaları çekmesi, bir önceki istasyon için yeni bir üretim gerçekleştirme sinyalidir. Yeni üretimin ne miktarda ve hangi çeşitlerde olacağı da bu çekme sistemi sayesinde bir önceki istasyona iletilmektedir. [Okur, 1997, s.39 ]
Bu sistem sayesinde, hiçbir üretim aşaması daha önce belirlenmiş miktarda parçanın bir sonraki istasyon tarafında alınmasından önce yeni parça üretimine geçemez. Ayrıca üretim hiçbir zaman istenilenden fazla sayıda ya da farklı özellikte olamaz.
Tam zamanında üretimi gerçekleştirmek için kullanılan kanbanların üzerinde; parçanın numarası, parçanın ismi, parçanın stok adresi, parçanın hangi palaetlerle ve kaçlık partiler halinde taşındığı, parçanın üretim bölgesine gelirken izleyeceği yol (rota), parça çevrim kodu gibi bilgiler yer almaktadır. Şekil 6’de bir kanban örneği görülmektedir.
38
39
Genel olarak üretim faaliyetlerinde iki tür kanban kullanımaktadır. Bunlardan ilki olan çekme kanbanı, montaj hattından başlayarak farklı atölyeler arasında ve fabrika ile yan sanayi tesisleri arasında ürün / parça çekilmesi amacıyla kullanılır. İkinci kanban türü olan üretim kanbanı ise her bir atölyenin ya da yan sanayi firmasının kendi içinde üretimin gerçekleşmesi sırasında, üretilme geçilmesi için sinyal verilmesi amacıyla kullanılır.
Kanban sisteminin kullanılmasıyla üretim süreçleri arasındaki bilgi iletişiminin nasıl gerçekleştirildiği Şekil 7’de görülmektedir. Şekildeki numaralı süreçlerin açıklanması şu şekildedir : [Okur, 1997, ss.40-44 ]
1. Son montaj hattında, talaşlı imalat atölyesinde işlenip otomobile monte edilmek için getirilen parçaların olduğunu varsayalım. Bu parçaların içinde bulunduğu paletlerin her birinin üzerinde, parçanın ne olduğunu (türünü), hangi ürün modeline ait olduğunu, palet kapasitesini ve paletlerin hangi atölyeden geldiğini belirten bir çekme kanban kartı bulunmaktadır. Parçalar içinde bulundukları paletlerden alınıp otomobillere monte edildikçe ve her bir palet boşaldıkça, üzerleindeki öekme kanbanları çıkarılıp bir çekme kanban kutusuna yerleştirilir. 2. Çekme kanbanlarının toplandığı kutudaki çekme kanbanaları önceden belirlenmiş bir sayıya ulaşınca ya da önceden belirlenmiş zaman aralıklarının sonunda, montaj hattındaki bir işçi boşalmış paletlerle birikmiş çekme kanbanlarını alıp bir forklift yardımıyla talaşlı imalat atölyesine gider. 3. Talaşlı imalat atölyesine gelen işçi ilk iş olarak getirdiği boş paletleri belirli bir bölgeye bırakır. Daha sonra atölyede belirli bir alanda hazır olarak 40
beklemekte olan işlenmiş parça paletlerine yönelir. Burada elindeki kanban sayısı kadar paleti alır ve forklift aracına yerleştirir. 4. İşçinin talaşlı imalat atölyesinden aldığı her parça paletinin üzerinde parçanın ne olduğunu, hangi otomobil modeline ait olduğunu hangi işlem sürecinden geçtiğini ve palet kapasitesini belirten bir üretim kanbanı bulunmaktadır. İşçi paletleri forklifte yerleştirirken her paletin üzerindeki üretim kanbanlarını çıkarır ve her birinin yerin beraberinde getirdiği ve o üretim kanbanına karşılık gelen bir çekme kanbanı yerleştirir. İşçi, elindeki çekme kanbanlarının tümü bitene kadar bu işlemi sürdürür. 5. Talaşlı imalat atölyesinde son iş olarak işçi, paletlerden çıkardığı üretim kanbanlarını talaşlı imalat atölyesinde bulunan bir üretim kanbanı kutusuna yerleştirir. Sonuç olarak işçinin montaj hattına götürmek için çektiği parça paleti kadar üretim kanbanı bu kutuya konulmuş olmaktadır. 6. İşçi talaşlı imalat atölyesinden aldığı dolu parça paletlerini alarak tekrar montaj hattına döner. Montaj hattına gelen işçi dolu paletleri otomobillere takılmaları için montaj hattındaki ilgili yerlerine bırakır. Bu aşamadan sonra montaj hattı için adım 1’deki devir yeniden başlamış olur. 7. Talaşlı imalat atölyesindeki üretim kanbanı kutularındaki üretim kanbanları belli bir sayıya ulaşınca ya da önceden belirlenmiş bir zamanda, bu atölyedeki bir işçi üretim kanbanlarını alır. Bu andan sonra talaşlı imalat atölyesinde birikmiş üretim kanbanları kadar ve bu kanbanların kutudaki sıralamasına da aynen uyularak tekrar üretime geçilir. 8. Talaşlı imalat atölyesinde işlenen parçalar birer birer üretim kanbanlarıyla birlikte boş paletlere yerleştirilir. Bir süre sonra montaj hattından boş paletleri
41
ve çekme kanbanlarını getiren işçi tekrar gelecek ve 3. adımdan sonraki döngü yeniden başlayacaktır. 9. Kanban kartlarıyla ihtiyaç duyulan kadar parça çekme sistemi talaşlı imalat atölyesi ile bu atölyeye parça veya hammadde temin eden diğer atölyeler arasında da aynı şekilde gerçekleşecektir. Hatta talaşlı imalat atölyesinin üretim için ihtiyaç duyacağı hammadde yan sanayi firmasından temin ediliyorsa talaşlı imalat atölyesi ilke yan sanayi tesisi arasında da yukarıdaki işlemler izlenir.
( Şekil 7’deki kanban tiplerinin gösterimi aşağıdaki şekildedir)
ÇEKME KANBAN KARTI
PALET
ÜRETİM KANBAN KARTI PARÇA
YAN SANAYİ KANBAN KARTI
42
43
Kanbanların yalın üretim sisteminin amacına hizmet edebilmeleri için aşağıdaki kurala göre kullanılmaları gerekmektedir. [Monden, 1981, ss.31-36 ]
Kural 1 : Bir süreç bir önceki süreçten gerekli parçaları, gerekli miktarda ve zamanda çekmelidir. Bu kuralın uygulanabilmesi için aşağıdaki kuralların da uygulanması gereklidir. •
Kanban olmadan herhangi bir parçanın çekilmesine izin verilmemelidir.
•
Kanbanların sayısından fazla miktarda parça çekilmesine izin verilmemelidir.
•
Fiziksel ürüne daima bir kanban yapıştırılmış olmalıdır.
Kural 2 : Belli bir süreç, kendisinden sonraki süreç tarafından çekilen parça miktarına eşit miktarda parça üretmelidir. Bu kuralın uygulanabilmesi için kanbanların sayısından daha fazla üretim yapılmasına izin verilmemeli ve önceki süreçte farklı parçaların üretimi söz konusuysa, bunların üretimi kanbanların geliş sırasına uygun olarak yapılmalıdır.
Kural 3 : Hiçbir zaman hatalı parçalar bir sonraki sürece aktarılmamalıdır. Bu kuralın uygulanmaması halinde kanban sistemi işlerliğini kaybedecektir. ‘Hatalı’ kavramı, Toyota sisteminde hatalı üretim operasyonlarını da içerecek şekilde genişletilmiştir. Hatalı operasyon; standardizasyona tam olarak ulaşılamamış ve bir takım yetersizliklerin söz konusu olduğu işlem olarak tanımlanmıştır. Hatalı operasyonlar aynı zamanda hatalı parça üretimine de neden olacağından, üretim operasyonlarının standardizasyonu kanban sisteminin önemli bir koşullarından biri olmaktadır.
Kural 4 : Kanbanların sayısı mümkün olduğunca az tutulmalıdır. Toplam kanban sayısı, sistem içindeki süreç içi envanter düzeyini belirlediği için, yalın üretim
44
sisteminde hedef bu sayıyı mümkün olan en alt düzeyde tutabilmektir. Eğer yığın büyüklüğü azaltılıp, çevrim süresi kısaltılabilirse kanban sayısı da azalacaktır. Kanban sisteminde üretim hatlarının, talepte olabilecek % 10 – 12 dolayındaki dalgalanmaları, toplam kanban sayısını değiştirmeden karşılayabilecek esneklikte yapılanmaları gerekmektedir. Esneklik ise süreçte iyileştirmeler yapılarak sağlanacaktır. Bu tür bir esnekliğin sağlanamadığı ortamlarda ise toplam kanban sayısını ya da güvenlik stoku düzeyini arttırarak talep artışlarına uyum sağlamak mümkündür.
Kural 5 : Kanban sistemi talepteki küçük dalgalanmalara uyarlanacak şekilde kullanılmalıdır. Kanban sisteminin, talep dalgalanmaları karşısında üretim hızını ayarlama özelliği son derece önemlidir. Kanban dışı üretim kontrol tekniği kullanan sistemlerde, üretim çizelgelerinin merkezi olarak belirlenmesi nedeniyle, ani talep değişmeleri karşısında tüm üretim birimlerine ayrı ayrı gönderilen çizelgelerin değiştirilebilmesi için en az yedi en fazla on günlük bir süre gerecektir.
Kural 6 : İş emri kanbanı olmaksızın üretime geçilmemelidir. İki işlem arasında parçaların hareketi yalnızca kanbanla sağlanmalıdır. Önceki işlem kanban istemi olmadan parçaları hareket ettiremez. Bu ilke hat işçileri açısından büyük bir disiplin gerektirmektedir. İşçiler kanban olmadan parçaları hareket ettirmeme bilincinde olmalıdırlar.
Kural 7 : Her kutunun üzerinde bir kanban olmalıdır. Bir tam zamanında üretim ortamında kanban sürekli dolaşım halindedir. Bir kanban, bir sonraki işlemden bir önceki işleme yeni parça çekmeye gönderildiğinde yalnızdır. Ancak yeni bir yığına iliştirildiğinde, o yığındaki en son parça kullanılıncaya kadar yığınla birlikte hareket eder. Yığındaki en son parça kullanıldıktan sonra yeni yığını çekmek için önceki işleme gönderilir. 45
Kural 8 : Parçalar sadece kendi standart kutularına konulmalı, her kutu içerdiği parçalarla dolu olmalıdır.
Kanban tekniğinde en kritik etken, herhangi bir aşamada kullanılan kanban kartlarının sayısıdır. Her bir süreçte herhangi bir parça için belirlenecek toplam üretim kanbanı sayısı olabilecek en düşük düzeyde tutulmalıdır. Çünkü kanban uygulamasının temel ilkelerinden biri, herhangi bir parçadan ancak eldeki kanban sayısı kadar üretmektir. Dolayısıyla belirlenen kanban sayısı da yüksekse üretilen ürün miktarı da yüksek olacaktır. Sonuç olarak kanban kullanılarak önlenmesine çalışılan işlenmekte olan ürün stoku (WIP) istenilmeyen yüksek düzeylerde kalmaya devam edecektir. Bu yüzden kanban sayısının saptanması yalın üretim sisteminde en çok önem verilen noktalardan biridir ve bu amaçla çeşitli formüller geliştirilmiştir. [Harrison, 1992, s.190] Kanban sayısının hesaplanmasıyla ilgili bir formül aşağıda verilmiştir :
GÜNLÜK İHTİYAÇ KANBAN SAYISI =
VARDİYA
*
GÜVENLİK STOKU
FREKANS + 1
* LOT MİKTARI
+ ÇEVRİM SAYISI
Kanban sayısını belirleyen en temel etken, makinalarda bir üründen farklı bir ürüne geçerken ortaya çıkan kalıp değiştirme (setup) süresidir. Eğer bir proseste kalıp değiştirme süresi uzunsa üretim parti sayıları (production lots) o proseste büyük tutulmak zorundadır. Eğer parti sayıları büyük tutulmazsa birim başına maliyet yüksek ve üretim süreci verimsiz olacaktır. Bu durumda firma kanban sistemine
46
geçerken söz konusu üretim prosesi için kullanacağı kanban sayısını yüksek tutacak, sonuç olarak da üretimin ana amacı olan stoksuzluk beklenildiği ölçüde yakalanamayacaktır.
Kanbanla çalışmak, binlerce parçanın üretimini kapsayan otomobil gibi karmaşık bir ürün söz konusu olduğunda, son derece etkin ve esnek bir haberleşme sistemi sağlamaktadır. Örneğin, karışık yükleme yani aynı hatta farklı modellerin birbiri ardı sıra montajlarının yapılması durumunda, atölyeler arsı akış kanban kullanılarak sağlandığı zaman, herhangi bir atölyeni ya da yan sanayinin, hangi model için hangi parçayı önceden üreteceğini bilmesine gerek yoktur. Üretilecek modellerin montaj sırasının bir tek son montaj hattı tarafından bilinmesi yeterlidir. Modellerin sırasına ilişkin bilgiler, alt atölye ve yan sanayilere kanban kartlarıyla iletilir.
Kanban üretimde esnekliği de kendiliğinden sağlamaktadır. Montaj hattında bir gecikme veya durma durumunda, bir önceki atölyelerden parça çekilemeyeceğinden ve dolayısıyla üretim kanbanları birikmeyeceğinden, üretimdeki yavaşlama ya da durma diğer atölyelere de yansımış olacaktır. Talebin artma ve azalma durumlarında, kanbanların atölyeler arasındaki ya da fabrika ile yan sanayiler arasındaki devir sıklığı (hızının) son montaj hattından başlanarak ayarlanma sürecine girmektedir. Bu sayede tüm atölyelerin ve yan sanayilerin üretimlerinin yavaşlatılıp hızlandırılması da sağlanabilmektedir.
Kanbandan sadece fabrika içi atölyeler arası değil, ana sanayi ile yan sanayi arasındaki üretim senkronizasyonunun gerçekleşmesinde de yararlanılmaktadır. Bu durumda kullanılan çekme kanbanlarına ‘yan sanayi kanbanı’ adı verilmektedir. Yan 47
sanayi kanbanlarındaki işleyişin, kanbanların fabrika içinde kullanılmalarında gözlenen işleyişten farkı yoktur. Burada tek fark, boş paletlerle yan sanayi kanbanlarının yan sanayi firmasına taşınmasında ve dolu paletlerle yan sanayi kanbanlarının fabrikaya geri götürülmesinde kamyonların kullanılmasıdır.
Uzmanlar, tam zamanında sevkıyata geçilmeden önce , mutlaka ama mutlaka yan sanayi firmalarına stoksuz üretime geçme yöntemlerinin öğretilmesi gerektiğini belirtmektedirler. Bu zorunluluğun sebebi olarak şöyle bir açıklama yapılabilir : Yan sanayi stoklu çalıştığında ve ana sanayi firmasına sevkıyatı tam zamanında (ana sanayi firmasının ihtiyacı olduğu anda) gerçekleştirdiğinde yan sanayi stokladığı ürünlerin bir kısmının ana sanayi firması tarafından talep edilmemesi gibi bir riskle karşı karşıya kalmaktadır. Yan sanayi ve ana sanayi firmaları arasındaki üretim anlayışının farklılaşmasından dolayı yan sanayi firmasındaki stok seviyeleri yüksek miktarlara çıkabilmektedir. Sonuç olarak ana sanayiye satılamama riski yüksek parça miktarı ve stok maliyetleri ortaya çıkmaktadır. [Nishiguchi, 1989, s.44-51]
Japon yan sanayilerinin tam zamanında üretime nasıl adapte olduklarına dair çarpıcı bir örneği Nissan firmasından verebiliriz. Nissan firmasının yan sanayisi olan ve radyatör, klima donanımı ve egzost sistemleri üreten Calsonic firması diğer yan sanayiler gibi tam zamanında üretim anlayışına göre faaliyet göstermektedir. Günlük sipariş ve sevkıyat programına göre, bir sipariş için talep gelmeden o sipariş için üretime geçilmemektedir. Calsonic firmasının tam zamanında üretimde geldiği nokta o düzeye gelmiştir ki, bir sipariş için istek geldikten sadece 148 dakika içinde o siparişin üretimi tamamlanmakta ve Nissan’a sevkıyatı gerçekleştirilmektedir. [Ikeda, Sei, 1989 ] 48
Kanban, stoksuz üretim gerçekleştirmek için geliştirilmiş yalın üretim felsefesinin en dahiyane buluşu olarak kabul edilmektedir. Kanban, son derece etkin, ayrıca uygulamaya geçirilmesi kolay ve az maliyetli bir tekniktir. Ancak tüm bu üstünlüklerine karşın, kanbanı her sorunu çözebilecek güçte sihirli bir buluş olarak da görmemek gerekir. Kanban, stokları sıfır düzeyine indirmek ve tam zamanında üretimi sağlamak işçin tek başına yeterli olmamaktadır. Her teknik gibi kanban tekniğinin de sınırlılıkları vardır. Dolayısıyla tam zamanında üretime geçmeyi düşünen firmaların, kanbanın hassas noktalarını da dikkate almaları, kanbanın özellikleri kadar önem taşıyan sınırlılıklarını da göz ardı etmemeleri gerekmektedir.
Uzmanlara göre ne kadar gelişmiş olursa olsun bir bilgisayar sistemi üretim bölümleri arası haberleşmeyi kanbanın sağladığı dakiklik ve esneklikte gerçekleştiremez. Toyota’nın buluşlarının en önemlilerinden olan kanban sistemi, hemen hiçbir yatırım gerektirmeden bu karmaşık iletişim ağını ve atölyeler ya da yan sanayi - ana sanayi arasındaki senkronizasyonu son derece etkin bir şekilde sağlamaktadır. [Okur, 1997, s.44 ]
2.2.2 TEK PARÇA AKIŞI
Yalın üretimde tam zamanında üretimin sağlanması, tüm üretim birimlerinin kanban ve üretimde düzenlilik ilkesine göre mümkün olan en az parça sayılarıyla (lot size) çalışabilmeleri, bazı ön koşullara bağlıdır. Bu koşullardan en önemlileri; üretkenliğin çok yüksek ve üretim zamanlarının çok kısa olmasıdır. Ayrıca üretim akışı içinde işçilerin, bitmiş ya da işlenmekte olan parçaların beklemeyle hiç vakit kaybetmemeleri gerekmektedir. İşlenmekte olan parçaların beklemesi, bir parçanın 49
bir işlenme aşamasından diğerine hemen geçmemesi anlamına gelmektedir. Yalın üretimin bu zaman harcanmasına bulduğu çözümlerden biri, herhangi bir atölye içinde bir parçanın nihai halini alması için gereken tüm makinaların, parçaların işlenme akışına dayanarak birbiri ardı sıra yerleştirilmeleridir. Böylece parçanın bir önceki süreç için gereken makinadan bir sonraki süreç için kullanılacak makinaya hiç beklemeden geçmesi sağlanmaktadır. Makinaların bu şekilde yerleştirilmelerine ‘süreç bazlı yerleşim’ ve parçaların süreçler arasında beklemeden teker teker aktarılmalarına da ‘tek parça akışı’ (one – piece flow) denilmektedir. Tek parça akışı; süreçler ve makinalar arası aktarma adetinin bire indirilmesi, hat ya da makina yanı stok miktarlarının sıfır düzeyine çekilmesi olarak da tanımlanabilir. [ Shingo, 1988, ss.358-362]
Stoksuz üretimin temel koşullarından biri olan tek parça akışı, yalın üretime göre çalışan fabrikaların hem kendi atölyelerinde hem de yan sanayilerinde aynı anda senkronize olarak gerçekleşir. İdeal olarak gerçekleştirilmek istenen, karışık yükleme, üretimde düzenlilik ve kanban kartlarıyla çekiş sistemine göre, bir sonraki ürün grubuna monte edilecek tüm parçaların, aynı anda ya da kısa aralıklarla üretilmeleri, aynı anda ya da kısa aralıklarla son montaj hattına teker teker ulaştırılmalarıdır.
Sonuç olarak tek parça akışının amacı, Her bir parçanın beklemeden bir süreçten diğerine geçmesi, aynı anlayışla atölye içi montaj hattına ve ürünün son montaj hattına iletilmesidir. Tek parça akışı anlayışının temelinde yatan düşünce, üretim faaliyetlerinde gereksiz bekleme ve zaman kayıplarının elimine edilmesidir.
50
Bu düşünce aynı zamanda yalın üretimin nihai hedefini ve çıkış noktasını oluşturmaktadır. Dolayısıyla tek parça akışı, yalın üretim felsefesini tamamlayan ve yalın üretimin farklı teknikleri arasında bağlantı kuran bir düşüncedir.
Şekil 8’de görülebileceği gibi; geniş anlamda tek parça akışı, son montaj hattı uygulamasının, tüm üretim istasyonlarını kapsayacak ve tüm üretim istasyonlarını birbirine son montaj hattı anlayışıyla bağlayacak şekilde genişletilmesidir. Bu anlayışa göre, son montaj hattına parça besleyen iş merkezlerinin kendi araklarında ve son montaj hattıyla olan ilişkileri, parçaların bekleyerek zaman kaybetmemesi amacına yönelik olarak kurulur.
51
52
Tek parça akışının zamandan ne ölçüde tasarruf sağladığını, böylece üretim sürelerini ne kadar kısalttığını aşağıdaki örnekle açıklayabiliriz. [Monden, 1983, ss.72-74] Örneğin, bir atölyede işlenecek bir parça nihai halini alması için 3 farklı makinanın kullanıldığı, 3 farklı işlemden geçmek zorundadır ve her bir işlem 1 dakika tutmaktadır.
500
500
1
2
500
3
Şekil 9 : Makinaların Stoklu Çalışma Durumları
1 . Stoklu Çalışma Durumunda : Stoklu çalışma ortamında, makinalar yan yana olsalar bile birbirlerinden bağımsız çalışırlar. Birinci makina durmadan işlemini sürdürür ve işlediği parça sayısı 500’e ulaşınca bu parçalar birinci makinadan alınıp ikinci makinaya aktarılır. Yani aktarma lotu (conveyance lot) 500 parçadan oluşmaktadır. İkinci makina da yine aynı şekilde 500 parça işleyince, bu parçalar üçüncü makinaya aktarılır. Birinci makinaya da işleyeceği parçaların, bir başka atölyeden yine 500 parçalık koliler halinde geldiği düşünülebilir. Bu durumda herhangi bir parça 3 işlemden geçtiğine ve
53
her bir işlem 1 dakika tuttuğuna göre, 500 parçanın herhangi bir işlemi tamamlaması 500 dakika, 3 işlemden geçip nihai halini alması 3 * 500 = 1500 dakika tutacaktır .
2. Stoksuz Çalışma Durumunda Stoksuz (beklemesiz) tek parça akışında makinalar birbirlerine bağlı çalışmaktadır. Bir makina n nolu parçayı işlerken, bir önceki makina (n+1) nolu parçayı işlemekte ve işlemi tamamladığında parça bir sonraki makinaya aktarılmaktadır. Bu durumda 500 parçanın nihai halini alması sadece 502 dakika tutmuştur. Bu süre stoklu çalışma durumundaki süreden düşüktür.
1
2
3
N+ 2
N+ 1
N
Şekil 10 : Makinaların Stoksuz Çalışma Durumları
Yukarıdaki örnekten de görüldüğü gibi, tek parça akışına ne kadar yaklaşılır, parçaların süreçler arasında bekleme süresi ne kadar düşürülürse, toplam işlem zamanı da o kadar azalacaktır. Böylece üretim daha kısa süre içinde gerçekleştirilebilecektir. Tek parça akışı ile aynı miktar ürünün veya parçanın daha kısa sürede üretilebileceği düşünüldüğünde işçilik maliyetleri açısından da önemli boyutlarda tasarrufa gidilebileceği sonucuna varılabilir.
54
2.2.3 DENGELİ ÜRETİM (HEIJUNKA)
Heijunka, yalın üretim felsefesi içinde üretimin dengelenmesi anlamında kullanılır ve üretim planlama ve kontrol sisteminin hedefini ifade eden bir terimdir. Yalın Üretim sisteminde, üretimin değişken talep koşullarına uyumu süreci üretim dengeleme olarak tanımlanır. Üretim dengeleme süreci sonunda bir üretim hattının, tek tip bir ürünün yüksek hacimlerde üretimine ayrılması söz konusu olamaz. Tam tersine, üretim hatlarının talepteki değişimlere uyumlu olarak, aynı gün içinde çeşitli ürün tiplerini küçük miktarlarda üretilebilecek şekilde düzenlenmesi gereklidir. Kanban sistemi ile yan sanayinin ve fabrika içindeki iş merkezlerinin tam zamanında üretime çekilmeleri ile birlikte, son montaj hattında gerçekleştirilecek olan üretim sıralamaları belli bir düzen korunarak yapılmak durumundadır. Bu düzen sağlanmaz ise yan sanayi firmaları ve önceki üretim istasyonları stoksuz çalışma ilkesine ters düşerek, yedek stok ile çalışmak zorunda kalacaklardır. [Cusumano, 1989, ss.281]
Üretimin, talepte oluşabilecek değişikliklere stok tehlikesine düşmeden uyum sağlamak için bir süreklilik ve düzen içinde yürütülmesine ve üretilecek ürünlerin adet olarak birbirlerine en küçük oranlarda olmasına ‘dengeli üretim’ adı verilmektedir. Karışık yükleme ve üretimde düzenlilik olarak da adlandırılabilen dengeli üretim, aynı son montaj hattında birbirinden farklı modelleri veya ürünleri birbiri ardı sıra monte etme yöntemidir.
Yalın üretim sisteminin temellerini ortaya çıkaran Taiichi Ohno, Toyota Ruhu adlı kitabında bir üretim sürecinin hangi sebeplerden dolayı dengelenmesi gerektiğini şöyle açıklamaktadır : 55
Bir üretim hattında oluşan üretim dalgalanmaları kayıplara neden olur. Bunun nedeni, endüstri faaliyetine neden olan donanım, işçi, envanter ve diğer unsurların üretimde zirveyi (sonraki süreçleri) izlemek zorunda olmalarıdır. Bir nihai süreçteki talep, zaman ve miktar anlamında değişirse, bu dalgalanma tepedeki süreçlerde etkisini gösterecek, yavaş yavaş önceki süreçlere ulaşıldıkça olumsuzluklar da genişleyecektir. Yan sanayi firmalarıyla da üretim dalgalanmasını önlemek amacıyla, son montaj aşamasında üretim dalgalanmalarını sıfır noktasına getirmek bir zorunluluktur. Toyota’nın son montaj aşaması, çalışılan modelleri farklı dizilişlere sokarak bu hedefe ulaşmaktadır. Dönüşümlü olarak bir model, sonra başka bir model, ardından yine ilk model çalışılarak üretim dengelenmektedir. [Ohno, 1996, s.188]
Karışık yüklemeye örnek olarak bir firmanın aylık sipariş bileşimlerini örnek olarak alabilir ve karışık yükleme yoluyla üretimin nasıl dengelendiğini Şekil 11 yardımıyla açıklayabiliriz : [Okur, 1997, ss.53-56 ]
56
Firmanın aylık sipariş bileşimine göre bir ay içinde aynı montaj hattından çıkacak A,B,C tipi ürünlerinden 6000 palet A, 3000 palet B ve 3000 palet C ürünü üretmek zorundadır. Ayda ortalama 20 çalışma günü olduğuna göre söz konusu bileşim, günde 300 A, 150 B, 150 C paleti üretilmesi anlamına gelir. Yalın üretim anlayışına göre ürünler son montaj hattından A,B,A,C,A,B,A,C,A,B… palet sıralamasına göre çıkarılır ve bu sıralama ilke olarak gün boyu korunur. Sonuç olarak, bir yandan her üç ürünün de talep bileşimlerindeki paylarını yansıtacak frekansta üretilmeleri sağlanır; öte yandan da her bir üründen mümkün olduğunca birer palet üretilir. (Burada otomobil gibi kompleks ürünler söz konusu olduğunda birer adet olacaktır.) Bu şekildeki bir sistem, hem günlük üretim adetlerinin tutturulması zorunluluğuna ters düşmez; hem de bir önceki istasyonları, montaj hattının belli bir düzene dayanmayan ‘çekiş’ yapması durumunda yedekte bulundurmak zorunda kalacakları WIP stoku tutmalarını önler. Herhangi bir gün ortasında bayilerden ya da müşterilerden gelen acil talep değişikliklerine göre, günlük toplam ürün adetinin düşürülmesi gereği ile karşılaşıldığını ve toplam adetteki düşüşe karşın ürünlerin birbirlerine oranında bir değişiklik söz konusu olmadığını varsayarsak; son montaj hattında yine A,B,A,C,A,B,A,C… düzeni aynen devam edecektir. Ancak bu durumda hat yavaşlatılır yani ürünler hattan daha uzun aralıklarla çıkarılmaya başlanır. Son montaj hattının yavaşlaması, otomatik olarak kanbanların önceki üretim istasyonlarında daha yavaş bir tempoda birikmesine yol açar ve üretim biriken kanban sayısına göre yürütüldüğüne göre, sonuçta aynı zaman dilimi içinde üretilen ya da işlemden geçen ürün sayısı tüm istasyonlarda hep birlikte düşer. Talebin azalmak yerine artması durumunda ise üretimin son montaj hattından başlanarak hızlandırılması söz konusu olacaktır. 57
Talep değişikliği adet değil, ürün bileşiminin değişmesi şeklinde gerçekleştiğinde üretimde düzenlilik kuralı yine aynı şekilde uygulanır. Örneğin, ürün bileşiminin gün sonunda 300 A, 150 B, 150 C paleti yerine 150 A, 225 B, 225 C paleti olması gerektiği öğrenilirse üretim bileşimlerine ilişkin yeni bir düzenleme yapmak gerecektir. Gün ortasında gelindiğinde A,B,A,C,A,B,A,C… düzenine göre 150 palet A, 75 palet B ve 75 palet C üretilmiş olacaktır. Kanbanla çekişlerin ideal olarak birer palet olduğunu ve ayarların çok kısa sürdüğünü düşünürsek, son montaj hattı gün ortasından itibaren, A tipi ürünü üretmeyi kesip sadece B ve C tiplerine yönelecek, bir önceki istasyonlardan birer paletlik sadece B ve C ürünlerini çekmeye başlayacaktır. Bu değişimin etkisi, tüm istasyonların dalga dalga ama kısa bir süre içinde B,C,B,C,B,C… sistemine geçmeleri şeklinde olacaktır. Sistem baştan beri birer paletlik üretime göre işlediği için de, değişiklik hiçbir istasyonda işlenmekte olan ürün (WIP) stoku birikmesine yol açmayacaktır. Talep değişikliği, hem toplam adet hem de ürün bileşimini aynı anda kapsarsa, son montaj hattından başlamak üzere bir yandan üretim hızını yavaşlatmak (ya da hızlandırmak) bir yandan da ürün bileşimini değiştirmek gerecektir.
300 A 150 B
A
B
A
C
A
B
A
C
B
C
B
C
B
C
B
C
150C 150 A 225 B 225 C
Şekil 11 : Dengeli Üretim Tekniği
58
Yukarıdaki örnekte anlatıldığı gibi üretimin bir süreklilik ve düzen içinde yürütülmesi ve ürünlerin adet açısından birbirlerine oranlarının olabilecek en küçük birimlere indirgenerek üretilmeleri anlamına gelen dengeli üretim, yalın üretimin en temel tekniklerinden biridir. Üretimde düzenlilik ya da dengeli üretim ilkesinin avantajlarını şu şekilde sıralayabiliriz : •
Üretimin, talep değişikliklerine hesapta olmayan bitmiş ya da işlenmekte olan ürün stoku (WIP) ile karşılaşmaksızın kolayca adapte olabilmesini sağlar.
•
Aynı hatta birden fazla ürünün veya modelin monte edilmesi, gereken toplam hat sayısını ve dolayısıyla toplam fabrika alanını da azaltır.
•
Ürünlerin bayilere veya müşterilere istenilen sipariş bileşimine erişildikten hemen sonra sevk edilebilmelerini sağlayarak, üreticileri gereksiz stok alanı bulundurma zorunluluğundan kurtarmaktır.
•
Üretimin tüm prosesleri arasındaki üretimin dengelenmesi, satılabilecek miktarda ve tipteki ürünlerin tam zamanında üretimini olası hale getirir.
•
Düzenlenmiş üretim toplam üretim sistemini mümkün olduğu kadar verimli ve esnek hale getirir, zaman ve para israfını ortadan kaldırır ve çalışanlara aşırı yük bindirmez.
Dengeli üretim anlayışı içinde, ‘takt time’ kavramı önemli bir yere sahiptir. Takt time, belli miktardaki bir işin bitirilmesi için gerekli zamandır ve çevrim süresi ile aş anlamlı kabul edilebilir. Burada belli miktardaki bir iş; tek bir operasyonun gerçekleştirilmesi, tek bir parçanın üretilmesi ya da bütün bir otomobilin montajının gerçekleştirilmesi faaliyetlerinden herhangi biri olabilir. Takt time (çevrim süresi) günlük toplam çalışma süresinin günlük toplam üretim talebine oranlanmasıyla bulunabilir. Her bir proses için kesin çevrim sürelerinin belirlenmesi; bir nihai ürüne
59
(örneğin otomobil) zamanı geldiğinde dahil olan pek çok farklı parçanın üretiminin yapılmasının ve bunların montaj hattı süresince bir araya getirilmesinin anahtarıdır. Burada önemli olan nokta, parçaların bir araya getirilmelerinin, montajın tüm aşamalarında, üretim akışını satış hızıyla dengede tutacak şekilde tam zamanında gerçekleşmesidir. Üretimin içinde yer alan tüm proseslere ait operasyonlar, belirlenen çevrim sürelerine göre gerçekleştirildiklerinde, üretim kesin olarak ihtiyaç duyulduğu zamanda ve ihtiyaç duyulduğu kadar yapılabilecektir. Üretimlerin çevrim süresine uygun olarak gerçekleştirilmesi, tüm üretimin son montaj hattındaki işleyişe uygun olmasını sağlar. Böylece yalın üretimin temel hedefleri olan tek parça akışı ve dengeli üretime ulaşılabilir.
2.2.4 TOPLAM İŞ DENETİMİ
Yalın üretimde, üretimi meydana getiren aşamaların ya da her bir üretim aşamasının içinde bulunan makinaların birbirleriyle uyum içinde çalışmaları amacıyla yapılan çalışmalara toplam iş denetimi adı verilmektedir. Toplam iş denetimi yoluyla sağlanan ‘makinalar ve süreçler arası senkronizasyon’ tek parça akışının sağlanması için bir ön şarttır. Tek parça akışının gerçekleştirdiği süreç bazlı hat, makina ya da hat yanı stokun sıfırlanması veya mümkün olduğunca küçük miktarda tutulması için geliştirilmiş en etkin sistemlerden biridir. Ancak, süreç bazlı hatların tek başına kurulması söz konusu hedeflere ulaşmak için yeterli değildir. Süreç bazlı hatların gerçekten etkin olabilmeleri için, aynı hattı oluşturan makinaların çalışma tempoları veya kapasitelerinin de (bir işlemi tamamlamaları için gereken süre) denkleştirilmeleri gerekir.
60
Örneğin hattaki bir önceki (n-1) makinanın parçayı işleme süresi 1 dakika, aynı hattaki bir sonraki (n) makinanın parçayı işleme süresi 4 dakika ise, A makinasının 1 parça işleme süresi içinde B makinası 4 parça işleyecek ve eğer makinalar durmadan çalışırlarsa, B makinasının yanında A makinasından gelen parçalar giderek artan miktarlarda birikmeye başlayacaklardır. Bu durumda ‘beklemesiz üretim’ olan tek parça akışı gerçekleşmeyecektir. Şekil 12’de bu durum şematik olarak açıklanmıştır.
HIZ : 1 dakika / parça kapasitesi yüksek olan makina
A makinasından gelen ve B makinasında işlenmek için bekleyen parçalar
MAKİNA A (N-1)
HIZ : 4 dakika / parça kapasitesi düşük olan makina
MAKİNA B PARÇA AKIŞI
(N)
Şekil 12 : Makinalar Arası Uyumsuzluk Durumu
Yukarıda anlatılan sorun yalın üretim anlayışında, hattaki makinaları birbirine senkronize ederek, yani tüm makinaların aynı süre içinde aynı miktarda parça işlemeleri sağlanarak çözülmüştür. Bunun anlamı; kapasitesi yüksek olan (herhangi bir parçayı işleme süresi diğerlerinden daha kısa olan) makinalara belli bir miktar parçayı işledikten sonra kendi kendini otomatikman durduran limit anahtarları (limit switches) yerleştirmektir. Hattaki bir sonraki (düşük kapasiteli) makina yüksek kapasiteli makinadan parçaları tümüyle çekince yüksek kapasiteli makinadaki limit anahtarı makinayı yine otomatik olarak başlatmaktadır. Böylece yüksek kapasiteli
61
makina (A) gün boyu çalışma – durma faaliyetleri arasında gidip gelerek düşük kapasiteli makinaya (B) adapte olmaktadır. Yüksek kapasiteli makinaların düşük kapasiteli makinalara bu şekilde senkronize edilmelerine (makina kapasitelerinin birbirlerine yaklaştırılmasına) yalın üretimde ‘toplam iş denetimi’ (full – work control) adı verilmektedir.
Toplam iş denetimi uygulamasında bazı makinalar, senkronizasyonu sağlamak amacıyla, tam kapasite çalışmamaktadırlar. Ancak parçaların hat ya da makina yanı stokta beklememelerinden elde edilecek kazanç, makinaların tam kapasite çalışmalarından elde edilecek kazançtan daha büyüktür. Yalın üretime hakim olan anlayış; eğer kapasitesi düşük makinaların verimi, o gün içinde gerçekleştirilmesi gereken ürün miktarının karşılanmasına yetiyorsa, gereksiz ürün üretmektense, yüksek kapasiteli makinaları toplam iş denetimi tekniği ile düşük kapasiteli makinalara adapte etmenin daha doğru olduğu düşüncesidir. Yalın üretim için en ideal durum birbiriyle aynı (ya da yaklaşık) kapasitede makinalar kullanmaktır. Birbiriyle uyum içinde çalışacak makinalar elde etmek için, makinaların fabrika içinde imal edilmeleri yalın üretim uygulayan fabrikalarda sıkça karşılaşılan bir durumdur.
[Shingo, 1988, ss.335-358]
Yalın üretimde tek parça akışı anlayışının atölyelerle sınırlı kalmayıp atölyeler arası akışa da uyarlanmasına benzer şekilde, senkronizasyon da sadece tek bir atölye içindeki süreç bazlı hatlarda değil, atölyeler arasında da uygulanmaktadır. Başka bir deyişle, farklı atölyelerin kapasiteleri yukarıda anlatılan anlayışa göre birbirine yaklaştırılmakta, ‘aynı zaman süresi içinde aynı miktar üretme’ ilkesi atölyeler arasında da hayata geçirilmektedir. 62
Toplam iş denetimi uygulamasından da anlaşılabileceği üzere, yalın üretimde parçaların beklemesi (stoklu çalışma) olabilecek en büyük israftır ve sistem neredeyse tümüyle bu israfın önlenmesi üzerine kuruludur.
2.2.5 U-HATLARI
Yalın üretim yaklaşımına göre, bir üretimin sürecinin işleyişinde ortaya çıkabilecek en büyük israf ya da zaman kayıplarından biri; makina başında çalışan insanların bir yerden bir yere gitme, makinaların çalışmasını kontrol etme, makina başında makinanın devrinin bitmesini bekleme gibi ürüne hiçbir değer katmayan pasif eylemlerinin getirdiği zaman kayıplarıdır. Yalın üretim anlayışı, üretkenliği son derece düşürücü rol oynayan bu zaman kayıplarının önlenmesi ve böylece çalışanların zamanlarının daha etkin kullanabilmesi için etkili yöntemler vardır.
Yalın üretimde zaman kayıplarını önlemek için geliştirilen tekniklerden biri de UHatları olarak adlandırılan tekniktir. U-Hatlarının temel mantığı; makinaların doğru çalışıp çalışmadığının kontrolü, makinaya parçayı yerleştirme, işlenmiş parçayı alma gibi eylemleri mekanikleştirerek ve otomatikleştirerek, kazanılan zamanı her işçinin birden fazla makinayı çalıştırması şeklinde değerlendirmektir. Böylece aynı miktardaki işi çok daha az sayıda işçiyle gerçekleştirmek mümkün olmaktadır. Ayrıca talebin yükselme ve düşme durumlarında sadece işçi sayısı ile oynanarak üretim verimimin talepteki esnekliğe adapte etme olanağı elde edilmektedir. Yalın üretimin ‘bir işçinin birden fazla makinadan sorumlu olması’ ilkesi, tek parça akışı ve süreç bazlı hat anlayışıyla birleşince ortaya çıkan yerleşim düzeni U-Hatları olmuştur. Şekil 13’de U-Hatlarının işleyişi görülmektedir. 63
64
U-Hatlarını getireceği faydalar göz önüne alındığında, birçok firmada işçi verimini arttırmak için yapılan makina yenileme operasyonunun çoğu durumda gereksiz hale geleceği düşünülebilir. Çünkü işletme U-Hatları sayesinde aynı hedefe çok daha az masrafla ulaşabilir. U-Hatlarının kullanımına çarpıcı bir örnek 1950’li yıllardan verilebilir. Bu yıllarda Japon Toyota firmasında talaşlı imalat atölyesinde kullanılan makinaların çoğunun konvansiyonel üniversal tezgahlar olmalarına karşın, bir işçinin aynı anda 5 ila 10 makinanın çalıştırılmasında sorumlu olması U-Hatlarının getirilerinin ne boyutlara ulaşabileceğini göstermektedir. Bir başka çarpıcı örnek 1983 yılında Amerikan General Motors ve Japon Toyota firmalarının üretim adetlerinin ve üretimi gerçekleştiren işçi sayılarının karşılaştırması olarak verilebilir. 1983’de Amerikan General Motors şirketinin fabrikalarında toplam 5,000,000 otomobil üretilmesinde 463,000 kişi çalışırken, Toyota’da aynı yıl toplam 3,400,000 otomobilin üretilmesinde 59,000 kişi çalışmıştır. Burada General Motors fabrikasında çalışan işçi başına düşen otomobil sayısı 11 iken, bu sayı Toyota fabrikasında 55 olarak gerçekleşmiştir. Toyota’da işlerin çok daha az işçiyle yürütülmesinde U-Hatları uygulamasının büyük payı vardır.
Tablo 3 : Toyota – General Motors Üretkenlik Karşılaştırması
Toyota - General Motors karşılaştırma kriteri TOYOTA 3.400.000 otomobil üretimi (adet) 59.000 çalışan sayısı (adet) 58 işçi / otomobil
GM 5.000.000 463.000 11
Kaynak : Cusumano, M.A., (1989) : The Japanese Automobile Industry, Harward University Press, Cambridge, s.188
65
U-Hatlarından örneklerde anlatıldığı ölçüde kazanç sağlamak için dikkat edilmesi gereken bir nokta vardır. U-Hatlarında kullanılan makinaların, bir çok işlevi bir araya toplayan büyük otomatik makinalar yerine, tek bir işi yapan ve bir üründen diğerine çok kısa sürede geçebilen esnek ve basit makinalar olmaları önemlidir. Sonuç olarak, yalın üretimde makinaların yerleşim şekli olarak mümkün olduğunca U tipi yerleşim tercih edilmektedir.
U-Hatlarının işlevleriyle ilgili farklı bir görüş açısını, Taiichi Ohno dile getirmektedir. Ohno’ya göre, işçilerin bir çalışma alanı içinde birbirinden uzak yerlerde konumlandırılmaları karşılıklı olarak yardımlaşmalarını engeller. Bunun sonucunda çeşitli aksaklıklar ortaya çıkar ve üretkenlik olumsuz yönde etkilenir. Ancak işçilerin üstlendikleri görevler çok işlevli bantlarla kombine edildiği ve iş dağıtımı ile işçilerin konumları doğru olarak gerçekleştiği taktirde yüksek verim oranlarına erişmek mümkün olacaktır. Bu durumda işçiler kendi aralarında iş birliği yapabilecekler, böylece iş gücünden tasarruf edilebilecektir. [Ohno, 1996, s.183] Taiichi Ohno bunlara ek olarak, süreç bazlı hat yerleşimi sayesinde hatta çalışan işçilerin tek bir uzmanlık alanından, birkaç dalda çalışmasına olanak veren çok yönlü uzmanlık alanına geçmesi anlamına geldiğini belirtmektedir. Bu durum çalışanlara iş gücü tatmini ve motivasyon artışı getirirken, işletmenin esnek bir işgücü potansiyeline sahip olmasını sağlamaktadır. [Ohno, 1996, s.187]
66
Üretim süreçlerinde U tipi yerleşimin kullanılmasının getirilerini şöyle sıralayabiliriz [Güneş, 1999, s.23 ]
•
Uzaklığı minimize ederek işgücü esnekliği sağlar.
•
İşçiler arasında daha iyi haberleşme olanağı yaratır.
•
Hataların parçaların yeniden gönderilip düzeltilme kolaylığı sağlar.
•
Malzeme ve takım iletişiminde kolaylık sağlar.
•
Her çalışan kendi alanını çok etkin olarak yönetebilir, faaliyetlerini planlayabilir, proseslerini kontrol edebilir, problemlerinin tanımlayabilir, çözümlerini bulabilir.
•
Her çalışan alanındaki çok farklı faaliyetleri işleterek işinde çeşitlilik sağlar.
•
Talebin ve üretimin artması veya azalmasına kolayca adapte olunabilir.
2.2.6 İŞ ROTASYONU (SHOJINKA)
Yalın üretimde talepteki esnekliğe, makina adetlerini değiştirmeden, işçi sayısındaki ayarlamalarla uyum sağlayabilir hale getirilmesine Shojinka adı verilmektedir. Yalın üretim sistemi içinde Shojinka, işgücü sayısını talepteki azalma ve artışlara paralel olarak azaltmak ya da arttırmak anlamına gelmektedir.
67
Yalın üretime, talep dalgalanmaları karşısında esneklik kazandıran Shojinka tekniği birleşik U-hatları sayesinde gerçekleştirilmektedir. Yalın üretim anlayışının temel taşlarından biri olan U-Hatları; talebin artması ya da azalması ve dolayısıyla üretimin arttırılıp düşürülebilmesine de rahatlıkla adapte olabilen son derece esnek sistemlerdir. Bu hatlarda makinalar olabilecek en yüksek üretim adetine yanıt verebilecek sayıda bulundurulurlar. Hatta çalışan işçi sayısı saptanırken ise, olabilecek en düşük üretim adeti göz önüne alınır. Bu sayede, talep (dolayısıyla üretim ihtiyacı) düşük olduğunda hatta az sayıda işçi çalıştırılmakta, her bir işçi yüksek sayıda makinadan sorumlu olacağından hattın üretim hızı düşmektedir. Sonuç olarak üretim adetleri de kendiliğinden talebe yanıt verecek şekilde azalmaktadır. Hattaki ürüne talep arttığı zaman ise, üretim hattına diğer hatlardan işçi takviyesi yapılmakta, yani hatta çalışan işçi sayısı arttırılmaktadır. Bu durumda her bir işçinin sorumlu olduğu makina sayısı azalacağından, üretim hızı ve üretim adeti de talebe yanıt verecek şekilde kendiliğinden artmaktadır.
Şekil 14’ten de görülebileceği gibi, birleşik U-Hatları ve Shojinka tekniklerinin istenilen düzeyde uygulanabilmesi için gerekli ön koşullardan biri, çalışan işçilerin yüksek becerilere sahip olmaları ve herhangi bir zamanda kendilerine yeni makina çalıştırma sorumluluğu verildiğinde yeni ortamlarına hemen adapte olabilmeleridir. Bu sebeple işçilerin gerektiği anda herhangi bir makinaya hemen uyum sağlamaları için, farlı zaman dilimlerinde farklı makinalar ile çalışmış olmaları gerekmektedir. İşçileri sürekli farklı makinalarla, farklı çalışma ortamlarında çalıştırmak ilkesine dayanan iş rotasyonunun en önemli nedeni işçilerin yukarıda anlatılan esnekliklerini sağlamaktır. İş rotasyonun uygulanmasının bir başka nedeni ise, işlerin 68
farklılaşmasından yararlanarak işçilerin motivasyon ve morallerinin yüksek tutulma amacıdır. [Monden, 1983, s.106-107]
69
70
1
Shojinka kavramının gerçekleştirilmesinde işgücünün çok fonksiyonlu olma niteliğini kazanacak şekilde eğitilmesi bu tekniğin en önemli aşamasıdır. Japonya’da çok fonksiyonlu işgücü kavramı pek çok işletmede yaygın olarak uygulanmakta, ancak Japonya dışındaki ülkelerde bu uygulamaya mevcut yasal düzenlemeler engel olmaktadır. Ayrıca, Japonya’da uygulanmakta olan istihdam sistemi, ücret sistemi, işbaşı eğitim sistemi gibi sistemlerin temelinde, Japon kültüründe grup bilincine verilen değer yer almaktadır. Bu çerçevede, Japonya’da hakim olan toplumsal görüş; toplum genelinde etkinliği arttırabilmek için aşırı bireyselliğin engellenmesi gerektiğini benimsemektir. Ancak bu tür bir sosyal görüşe sahip olabilmek ya da mevcut sosyal değerleri değiştirebilmek çok kolay olmayıp sadece çok uzun dönemli bir eğitim süreci ile bu değişimi gerçekleştirmek mümkün olabilecektir. Bu nedenle ‘çok fonksiyonlu işgücü’ unsuru, kültürel nedenlerden dolayı, yalın üretim felsefesinin Japonya dışında en zor uyarlanabilen bölümünü oluşturmaktadır. [Akgeyik, 1998, s.123]
2.2.7 OTONOMASYON (JIDOKA)
Tüm üretim sistemlerinin en önemli amaçlarından biri olan ‘kalite’, yalın üretim felsefesinde de çok önemli bir yer tutmaktadır. Ancak klasik üretim yaklaşımlarını benimsemiş firmalarla yalın üretim anlayışını benimsemiş firmalar arasında, kalite konusunda hedefler ve kullanılan yöntemler açısından belirgin farklılıklar vardır. Bu farklılıklardan en önemlisi ürün kalitesi için saptanan asgari hedef oranlarıdır.
1
2
Konvansiyonel anlayışa göre çalışan firmalarda % 1 – 1,5 arası ıskarta oranı normal karşılanırken, yalın üretimde ürün kalitesi için saptanan asgari hedef ppm (parts per million) noktasına gelinmesi, yani hatalı parça oranının yüzdeler (%) ile değil ‘milyonlar’ ile ifade edilecek düzeye indirilmesidir. Diğer bir deyişle hedef, ‘her milyon parçada kaç hatalı parça var’ sorusunu cevaplayacak aşamaya ulaşmaktır. Bu aşamanın bir adım ilerisi ise, ‘sıfır hata’ seviyesine gelinmesidir.
Yalın üretim yaklaşımında hata oranlarının ‘bir milyon parçada bir’ şeklinde hedeflenmesinin bir çok nedeni vardır. Yalın üretim anlayışına göre kalitesizliğin yol açtığı maliyetler şöyle sıralanabilir : [Okur, 1997, s.72-73] •
Bir firma ürünlerinin tümünü istenilen kalitede üretildiğinin garanti edemiyorsa, sürekli kalite kontrol faaliyetleri içinde bulunmak zorunda kalır. Ancak kalite kontrol ürüne hiçbir değer katmayan ve işgücü maliyetini arttıran bir faktördür.
•
Kalitesiz üretim, bazı ürünlerin hatalı çıkmaları dolayısıyla tekrar elden geçirilmelerini gerektirir. Parçaların tekrar işlemden geçirilmesi veya onarılması, işgücü ve amortisman maliyetini gereksiz şekilde arttıran bir faktördür.
•
Kalitesiz üretim, üretilen pek çok ürünün / parçanın tamamıyla ıskarta edilmesi anlamına gelir. Sonuçta o ürünlerin / parçaların üretilmeleri ile boşuna işgücü ve makina zamanı harcanmış olacaktır.
•
Kalitesinden % 100 emin olunmayan ürünlerin müşteriye ulaşması durumunda, kullanım sırasında ortaya çıkan arızalanmalar ve müşteri şikayetleri, ek bir masraf üstlenilmesi anlamına gelecektir.
2
3
Müşteri şikayetlerinden doğan maliyetlerden çok daha vahim olmak üzere, firmanın prestiji ve ürünlerine duyulan güven sarsılacaktır.
Yalın üretimde sıfır hata düzeyinde kalite tutturma zorunluluğun ana nedenlerinden birisi de, üretimde sıfır hatayı yakalamanın stoksuz üretime geçebilmenin ön koşulu olduğudur. Tam zamanında üretimde işlenmekte olan ürün stokunun (WIP) firmanın tüm üretim süreçlerinde sıfırlanması, bitmiş ürün stokunun ise birkaç saat sonra yapılacak sevkıyatı karşılayacak düzeyde tutulmasıdır. Bu şekildeki bir tam zamanında üretim uygulamasını gerçekleştirmek için ilk yapılması gereken kalite düzeyini radikal olarak yükseltmektir. Eğer hatalı parça düzeyi yüksekse ve üretim stoksuzluk ilkesine göre yürütülmek isteniyorsa, hemen her süreçte çıkabilecek ıskarta, üretimin tamamen durması anlamına gelecektir. Çünkü hatalı parçaların yerine yenilerini takviye etmek için yedek stok bulunmamaktadır.
Yalın üretimde kalite güvencesi ve kalite kontrolü faaliyetlerinin temelini oluşturan düşünce otonomasyondur. Japonca karşılığı Jidoka olan ve ‘zamanında – yerinde kalite’ olarak özetlenebilen otonomasyon tekniğinin temel ilkesi, hatayı üzerinden süre geçtikten sonra keşfetmek ya da saptamak yerine, kaynağında ve anında saptayıp önleyerek, hiçbir hatalı parçanın veya ürünün üretilmemesini sağlamaktır. Otonomasyon tekniğinin anlayışına göre, üretimin herhangi bir sürecinde bir üretim hatasıyla karşılaşıldığında üretim akışının durması, probleme anında müdahale edilmesi, düzeltici önlemlerin alınması ve benzer hataların tekrarının önlenmesinin sağlanması faaliyetleri sırayla gerçekleştirilecektir.
3
4
Böylece bir sonraki sürece kesinlikle hatalı parça geçmesi önlenmiş ve kaliteli üretim güvence altına alınmış olacaktır. Taiichi Ohno’ya göre, otonomasyon tekniğinin altında yatan düşünce, makinalara insan zekası ve duyarlılığını nakletmektir. [Ohno, 1996, s.84]
Otonomasyon kavramının esin kaynağı Toyota şirketinin kurucularından olan Sakichi Toyoda’nın icat ettiği oto-aktive dokuma tezgahıdır. Sakichi geliştirdiği bu icatla, dokuma tezgahını ipliğin kopması ya da dolaşması halinde hemen devreye girerek çalışmasını durduran bir cihazla donatmıştır. Oto-aktive makina herhangi bir sorun halinde kendi kendine durarak hatanın tekrarlanmasını, bunun sonucunda da sorunun büyümesini önlemekteydi. Ohno’ya göre bu mekanizma yapılan işlerin normal akışında ilerleyip ilerlemediğini göstermesi açısından da son derece önemli bir gösterge ve destek olarak görülmelidir. Dokuma tezgahındaki bir icatla hayat bulan otonomasyon kavramı, yalın üretimde yalnızca makinalara değil, üretim bantlarına ve işçilere de uyarlanmıştır. Böylece üretimin hiçbir sürecinde, bir önceki aşamanın hatalı bir çıktısı bir sonraki aşamaya girdi olarak kabul edilmeyecektir. [Ohno, 1996, s.181]
Otonomasyon (Jidoka) tekniği; hattı durdurma yetkisinin operatörlere verilmesi, problemlerin kaynağının tesbit edilerek giderilmesinin sağlanması, makinalara ürettiği ürünü kontrol edebilme - bir anormallik gördüğünde otomatik durabilme ve/veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması, birden fazla makinanın yönetilmesinin sağlanması, bir problemle karşılaşıldığında derhal müdahale edilmesi ve böylece esas nedenin bulunmasının sağlanması gibi prensipler üzerine kuruludur.
4
5
Otonomasyonun tam anlamıyla uygulanabilmesi için tüm işçilere, çalışma esnasında bir hatayla karşılaştıklarında çalışmaya devam etmemeleri ve gereken hallerde üretim hattını durdurmaları konusunda bilinç ve cesaret verilmelidir.
Otonomasyonu gerçekleştirmede kullanılan yardımcı araçlara andon adı verilmektedir. Işıklı bir gösterge tablosu olan andon, herhangi bir anormallik ya da arıza halinde üretim hattı durdurulduğunda üretim süreci üzerinde doğrudan denetim sağlayan bir görsel kontrol aracıdır. Genellikle andonlar üzerinde üretim hattının değişik durumlarını gösterecek şekilde farklı renkte ışıklar kullanılmaktadır.
Üretim hattındaki tüm işler hatasız devam ettiği sürece andonda yeşil ışık yanar, işçi hat üzerinde herhangi bir düzeltme gerçekleştirmek istediğinde ve yardım gereksindiğinde sarı ışık yanar, sorunu çözmek için üretim hattının durdurulması gerektiğinde ise kırmızı ışık yanar. Andonlardan yararlanılarak gerçekleştirilen bir otonomasyon (jidoka) uygulamasının işleyişi şu şekildedir : Üretim hattında çalışan bir işçi çalışma sırasında herhangi bir anormallikle ya da hatayla karşılaşırsa, başının üzerindeki bir ipi çeker. Bu büyük bir elektrikli tabela olan andonu yakar ve takım liderine bir sorun olduğunu haber verir. Üretim hattı tam bir işin sonunu belirten bir sabit pozisyona ulaşana kadar ilerlemeye devam eder ve burada durur. Andondaki ışıklar yardımıyla üretim hattında bir sorun olduğunu gördükten sonra olay yerine gelen takım lideri sorunun düzeltilmesine yardımcı olur ve hattın durmasını engelleyen ya da durmuşsa yeniden harekete geçiren yukarıdaki başka bir ipi çeker. Bir takım liderinin ya da bakımcının gecikmeye neden olan tezgahın başına gitmesiyle andon üzerindeki tüm ışıklar söndürülür. Şekil 15’de andon mekanizmasının üretim hattındaki yeri ve işleyişi görülmektedir. 5
6
KIRMIZI LAMBA (DURDURMA)
SARI LAMBA (ÇAĞIRMA)
ÜRETİM HATTI
HAT B
1
2
3
4
5
6
ANDON
Hatanın hangi süreçte olduğunu gösteren numaralar
Şekil 15 : Andon Mekanizmasının İşleyişi Kaynak : (1995) : The Toyota Production System, Toyota Motor Corporation, International Public Affairs Division. s.26
Yalın üretimde otonomasyonun uygulanması için kullanılan bir diğer araç poka-yoke adı verilen düzeneklerdir. Japonca’da poka dikkatsizlik, dalgınlık; yoke ise yok etmek anlamına gelmektedir. Poka-Yoke teriminin karşılığı olarak da ‘hata önleyici düzenekler’ tanımı kullanılabilir. Poka-Yoke; unutkanlık, dikkatsizlik, yanlış anlama, konsantrasyon eksikliği, standartların eksikliği, tecrübesizlik vb. insan faktöründen kaynaklanan durumlara karşı hata yapmayı önleyici ve yardımcı araç ve stratejileri kullanarak sıfır hatalı üretime ulaşmayı amaçlamaktadır. Poka-yoke tekniğindeki önemli noktalarda biri sıfır hatalı üretime daha fazla kontrol elemanına gerek duymadan ulaşma amacıdır. Bu amaçla ve gerekirse kullanılan tezgaha ilave mekanizmaların eklenmesine ve/veya ürün üzerinde dizayn değişikliğine gidebilir.
6
7
Poka-yoke elemanları sonlandırıcı şalterler, ışıklı uyarılar, şablonlar, kılavuzlar, sensörler, basınçlı şalterler, ayar pimleri, sayaçlar vb. donanımdan oluşur. Bu donanımların temel fonksiyonları kapatma, durdurma, kontrol ve uyarı işlemleridir. Hatayı oluşmasına fırsat vermeden yakalamak için kullanılan poka - yokenin uygulamaya geçirilmesi için, makinalara hatalı herhangi bir işlemi veya durumu anında otomatik olarak saptayan cihazlar yerleştirilmektedir. Bu cihazlar, işlemde bir hata meydana geldiğinde makinayı veya işlemi otomatik olarak durdurma özelliğine sahiptir. Makina durduktan sonra çalan bir zil veya yanan bir ışık, makinanın başında çalışan kişilere bir aksama olduğunu anında bildirir. Bu andan sonra makinadan sorumlu işçiler ve mühendisler birlikte çalışarak hatanın nedenini saptarlar ve gerekli düzeltmeleri yaparlar. Böylece hatalı parçanın bir sonraki sürece geçmesi % 100 önlenir ve hata nedeni de ortadan kaldırılarak hatanın bir daha tekrar etmemesi sağlanmış olur. [Monden, 1983, ss.137-154]
Yukarıdaki anlatılan işleyişten de anlaşılacağı üzere, poka - yokenin tek işlevi sıfır hata sağlamak değildir. Poka - yoke işçiyi, makinaların çalışma süresi içinde makinada oluşması muhtemel hataları kontrol etme zorunluluğundan kurtarır. Böylece işçiye birden fazla makinadan sorumlu olabilmesi için gerekli zamanı kazandırır. Dolayısıyla U – hatlarda üretkenliğin yüksek tutulması için poka - yoke uygulaması bir zorunluluktur.
Yalın üretimde poka - yoke uygulamaları incelendiğinde, baçlıca üç başlık altında toplandıkları görülmektedir : [Shingo, 1988, ss.317]
7
8
1. Temas Yöntemi : Bu yöntem, makinalara yerleştirilen elektronik gözler ve limit anahtarlarıyla ürünün herhangi bir işlem aşamasında gereken şekil ve boyutları alıp almadığının ya da işlem öncesi parçanın makina içinde gereken pozisyonu alıp almadığının saptanmasıdır. 2. Toplam İşlem Yöntemi : Toplam işlem yöntemi, herhangi bir işlemin tüm aşamalarının birbiri ardı sıra gerektirdiği şekilde tamamlanmasını garanti etmekte kullanılır. Örneğin bir kaynak işleminde kaynakları sayan bir cihaz bulunabilir. Eğer gerekenden az sayıda kaynak yapılmışsa zil çalarak işçiyi uyaracaktır. 3. Ek İşlem Yöntemi : Ek işlem yönetimi özellikle farklı ürünlerin çok küçük birimler halinde birbiri ardı sıra imal / monte edilmeleri durumunda oluşabilecek işçi hatalarının önlenmesinde kullanılır.
Poka-yoke ve andon gibi araçlar yardımıyla gerçekleştirilen Otonomasyon (Jidoka) uygulamasının bir üretim sürecine getirdiği avantajları şöyle sıralayabiliriz : •
Talep değişimlerine uyum sağlama becerilerinin artması, tüm makinaların sadece hatasız parçalar üretmesi ve istenilen üretim miktarına ulaşıldığında otomatik olarak durması; otonomasyon yoluyla fazla envanterin ortadan kaldırılmasını ve tam zamanında üretimin gerçekleştirilmesini sağlamaktadır.
•
Üretim süreçlerinde ortaya çıkan sorunlar ortaya çıktığı anda giderildiği için, küçük sorunların daha sonra büyük ve baş edilmesi güç sorunlara dönüşmesi önlenir.
•
Bir önceki sürecin ya da makinanın bir sonraki sürece ya da makinaya kusursuz parça vermesi garanti altına alınır. Böylece hurda ve yeniden işleme oranları azalır. 8
9
•
Problemin ortaya çıktığı noktaya dikkat çekilir ve böylece problemler ile onları meydana getiren sebeplerin gizli kalması önlenir. Bu şekilde tüm problemler tanımlanabilir, bu da kaizen uygulamalarına yardımcı olur.
•
İmalat ortamı genelinde iyileştirme çalışmaları hızlanır ve sorun çözme süreçlerine tüm çalışanların katılması, insana saygının önem kazandığı bir örgüt kültürünün gelişmesini sağlar. Ayrıca İşçiye daha verimli iş geliştirme olanakları tanır ve
insan- makina ara yüzünü kurmakta insani bir yaklaşım
ortaya koyar. •
Belirtilen üretim miktarına ulaşıldığında ya da bir üretim hatası ortaya çıktığında, otomatik olarak tezgahların çalışmasını izleyen dolaylı işçilerinin sayısının önemli ölçüde azalmasını sağlamaktadır. İşçilerin birden fazla sayıdaki tezgahı çalıştırabilmeleri ise işgücü sayısında azalma ve dolayısıyla üretim maliyetlerinde önemli kazançlar sağlamaktadır.
Şekil 16’da Otonomasyon tekniğinin uygulanmasındaki hedefler görülmektedir. Buna göre otonomasyon uygulamaları sayesinde; talebe uyumlu üretim, maliyet azalması, kalite güvencesi ve insana saygı hedefler,ne ulaşılmaktadır.
9
10
Talebe Uyumlu Üretim
Maliyet Azalması
Kalite Güvencesi
İnsana Saygı
Tam zamanında üretim gerçekleştirilir
İş gücünden ve işçi sayısından tasarruf edilir
Bir sonraki sürece gerekli sayıda parça beslenir
Bir işçi birden fazla makinayı çalıştırabilir
Hataların temel nedenleri araştırılır
Bir sonraki sürece sadece hatasız parçalar beslenir
Andon üzerindeki ışıklar yanarak düzensizliği bildirir
El işçiliği ve makina operasyonları birbirinden ayrılır
Belirlenen üretim miktarına ulaşıldığında makina otomatik olarak durur
İyileştirme çalışmaları yapılır, önlemler alınır
Hatalı parça saptandığında makina otomatik olarak durur
Otonomasyon : Belirli bir düzensizlik durumunda üretimin durması
Şekil 16 : Otonomasyon Uygulamasının Hedefleri Kaynak : Güneş, Mustafa, (1999) : Tam Zamanında Üretim Ortamında Stok Kontrolü. Barış Yayınları, İzmir, s.66
10
11
2.2.8 DENEY TASARIMI
Üretim faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi sırasında her hangi bir konuda ve aşamada ortaya çıkan problemlerin çözümü ve çözülmüş problemlerin bir daha tekrar etmemesini sağlamak amacıyla kullanılan, çok farklı yaklaşım ve teknikleri bünyesinde bulunduran kavram, yalın üretimde deney tasarımı (DOE – Design of Experiments) olarak adlandırılmaktadır.
Poka yoke tekniği üretimde kalitenin en yüksek düzeye çıkarılmasında kilit rol oynayan bir teknik olmasına rağmen sınırlılıkları olan bir tekniktir ve sıfır hata amacına ulaşılmasında tek başına yeterli değildir. Poka yoke ile tespit edilen hatadan dolayı üretim durdurulduğunda, işçi ve mühendisler birlikte çalışarak hatanın nedenini saptamakta ve gerekli düzeltmeleri yapmaktadırlar. Ancak, poka yoke hatayı meydana geldiği anda yakalayıp hiçbir hatanın gözden kaçmamasını sağlayabilecek güçte bir teknik olmasına rağmen hatanın nedenlerini keşfederek çözme ve bir daha yinelenmemesini sağlama gücünde bir teknik değildir.
Yalın üretimde hatanın nedeninin bulunması görevi işçi ve mühendislerin ortaklaşa sorumluluğundadır ve bu gerçekleştirilirken farklı tekniklerden yararlanılır. Yalın üretimde, herhangi bir aşamada ortaya çıkan hataların nedenlerini saptamak için kullanılan teknik ‘deney tasarımı’ (DOE) olarak adlandırılır. Kalite ve yan sanayi yönetimi uzmanı Keki R. Bhote deney tasarımı tekniğinin iyileştirme potansiyelini şu sözleriyle açıklamaktadır :
11
12
“Eğer deney tasarımı zaman zaman kullanılan bir yöntem değil de, günlük bazda sistematik olarak uygulanan bir yöntem olarak benimsenirse, ürün kalitesinde altı ay içinde 1 / 100 boyutlarında bir iyileştirme sağlanabilir. Örnek olarak, eskiden %10 olan ıskarta oranı deney tasarımı uygulamaları sayesinde altı ay içinde % 0.1 düzeyine düşürülebilir.” [Bhote, 1989, s.113]
Deney tasarımının işleyişini ve kullanımını belirleyen bazı temel yaklaşımlar bulunmaktadır. Deney tasarımının bu temel yaklaşımlarını şu şekilde sıralayabiliriz : [Bhote, 1991, ss.120-134] 1. Üretilen tüm parçaların spesifikasyon merkezlerinde üretilmeleri sağlanmalıdır. Burada spesifikasyon merkezi, o ürün için saptanmış performans ve tasarım spesifikasyonlarının hedef değerlerini ifade etmektedir. Çünkü üretilen parçaların spesifikasyon limitlerinde olup olmadığını kontrol etmek maliyeti arttırıcı bir faaliyettir. Yalın üretimin temel amaçlarından biri olan kalite kontrol, hatalı parçaların onarılması gibi ürüne katma değer katmayan faaliyetlerin elimine edilmesi ancak ürünlerin spesifikasyon merkezlerinde üretilmelerini sağlamaktır. 2. Bir üretim sürecinde hatalı parça üretimine yol açan pek çok kalite problemi olabilir. Problem çözmeye geçmeden önce bu problemler; sıklıkla oraya çıktığı halde çözülememiş kronik problemler ve nadir olarak ortaya çıkıp etkisi büyük problemler olarak sınıflandırılmalıdır. Bu aşamada Pareto ilkesine başvurularak toplam kalite maliyetinin % 80 veya üstünden sorumlu olan ilk % 20’lik problem / hata kitlesi saptanmalı ve deney tasarımı teknikleri bu problemlere yöneltilmelidir.
12
13
3. Deney tasarımında Pareto ilkesi problem çözme sürecinin kendisi için de geçerlidir. Deney tasarımı, üründe performans ya da tasarım spesifikasyonları merkezinden kaymalara veya spesifikasyon limitlerinin dışına çıkılmasına neden olan ana etkenleri bulmaya çalışır. Sapmaların % 80 veya üstünden sorumlu proses parametreleri saptandıktan sonra amaç, bu parametrelerin her zaman kendi spesifikasyon limitlerinde olmalarını sağlamaktır. 4. Üretimin herhangi bir aşamasında kalitesiz üretime yol açan birden fazla parametre varsa, birçok durumda bu etkenlerin tek başlarına etkisi toplam etkilerinden çok daha düşük olmaktadır. Deney tasarımı teknikleri parametreler arasındaki bu etkileşimi ortaya çıkarmak üzere tasarlanmışlardır. 5. Deney tasarımında ürünler ve proses parametreleri kullanılarak deneyler gerçekleştirilir. Gerçekleştirilen deneylerden birkaçını şöyle sıralayabiliriz : Ürünler demonte edilir, iyi ürünlerle hatalı ürünlerin parçaları birbirleriyle değiştirilir, ürün performansları ölçülür, proses parametreleriyle oynanarak ürünler karşılaştırılır, farklı zamanlarda farklı makinalarda üretilen ürünler birbiriyle karşılaştırılır. Bu deneyler sürekli yapılarak üretimin daha kaliteli olması için sürekli yeni fikirler ortaya atılır. 6. Yalın üretim anlayışında, üretimde kaliteyi sağlamak üretimde kullanılan hat işçilerinin görevidir. Kitle üretim sisteminde kalite mühendislerinin görevi olan kalite problemlerini çözme ve kalitede sürekliliği sağlama faaliyetleri yalın üretimde hat işçilerine ait bir sorumluluktur. Bu durumda işçilerin kullanacakları yöntemlerin kolay öğrenilebilecek ve uygulanabilecek yöntemler olması gerekmektedir. Deney tasarımı eğitim durumu ne olursa olsun herkesin kolayca öğrenebileceği ve uygulayabileceği bir teknikler bütünüdür. 13
14
2.2.9 BİR DAKİKADA KALIP DEĞİŞTİRME (SMED)
Geleneksel kitle üretim sisteminde stoklu çalışmaya ilk sırada gösterilen gerekçe, makinalarda bir kalıptan diğer kalıba hatasız ürün elde edecek şekilde geçme süresinin (setup time) çok uzun tutmasıdır. Kitle üretim sisteminde bu sürenin uzun tutması veri olarak kabul edilir ve bu sürenin kısaltılması için gereken çaba gösterilmez. Kalıp değiştirme süresi uzadıkça, makinanın aynı parçayı büyük miktarlarda üretmesi veya işlemesi bir zorunluluk olarak ortaya çıkmaktadır. Çünkü makinadan alınan verimin yüksek ve işçilik maliyetinin düşük olması için makina herhangi bir kalıbı en az kalıp değiştirme (setup) süresi kadar kullanmalıdır. Bu durumda stoksuz çalışma, yani karışık yükleme akışına ayak uyduracak şekilde farklı parçaları birbiri ardı sıra gereken miktar ve zamanda üretmek, diğer her şey yalın üretime göre yeniden düzenlense bile imkansız hale gelmektedir. [Shingo, 1985, s.128]
SMED (Single Minute of Exchange of Dies) yalın üretim sisteminde, bir modelden diğerine geçerken ortaya çıkan kalıp değiştirme sürelerinin azaltılmasını hedefleyen faaliyetlerin tümüne verilen isimdir. Yalın üretim anlayışı içinde geliştirilen, makinaların kalıp değiştirme ve ayar sürelerinin kısaltılması teknikleri (SMED) sayesinde herhangi bir makina bir parçadan farklı bir parçaya birkaç dakika içinde geçebilecek duruma gelmiştir. Bu sayede makinaların esnekliği arttırılmış ve makinalar birer stok üreticisi olmaktan çıkmışlardır.
14
15
SMED yaklaşımını şekillendiren ve uygulamasına yön veren asıl amaç, yalın üretim anlayışının diğer tekniklerinde olduğu gibi, gereksiz zaman harcamalarından ve faaliyetlerden kurtulmaktır. SMED bir ilkeler bütünüdür ve bu ilkelerin bir çoğunda kalıp değiştirme sürelerinin sadece mevcut kalıp değiştirme prosedürü yeniden gözden geçirerek kısaltma anlayışı egemendir. Kalıp değiştirme süresi; bir partinin son parçasının üretimi ile, bir sonraki partinin ilk hatasız parçasının üretimi arasında geçen süredir. Bir üretim sürecinde kalıp değiştirme; parça ve aletlerin toparlanması, parçaların değiştirilmesi, kalıpların makinalara yerleştirmesi, makinaların yeni parça tipi için ayarlanması unsurlarından oluşur. Kalıp değiştirme sürelerinin kısalması; üretim faaliyetlerinde daha küçük çapta parti büyüklüklerini, daha kısa geçiş sürelerini beraberinde getirecektir. Böylece üretim alanlarında daha az malzeme ve parça stoku amaçlarına ulaşılabilecektir. Kalıp değiştirme sürelerinin kısaltılması, hatta bir dakikaya indirilmesi (SMED), tam zamanında üretimin gerçekleşmesinde büyük katkısı olan bir yalın üretim tekniğidir.
SMED çalışmalarının hangi boyutlarda başarıya ulaşabileceğine dair şu çarpıcı örnek verilebilir : 1990’ların başında Türkiye’de otomotiv ana sanayiinde kullanılan büyük pres makinalarında kalıp değiştirme ve ayar süresi ortalama 45 dakika iken, 1971 yılında Toyota fabrikalarında bu süre 3 dakikaya kadar indirilmiştir. [Cusumano, 1989, s.284]
SMED ile ilgili önemli bir nokta, yalın üretimin çoğu tekniğinde olduğu gibi bu tekniğin de ana sanayi fabrikaları yanında tüm yan sanayi firmalarında uygulanma zorunluluğudur. Bir çok ana sanayi firmasının üretim maliyetlerinin önemli bir 15
16
kısmını yan sanayiden alınan parçalar oluşturmaktadır. Bir ana sanayi firması kendisini SMED’in dünyadaki en iyi uygulayıcısı konumuna getirse bile, eğer yan sanayilerinde de aynı boyutta bir iyileştirme sağlayamamışsa, kendi konumunun sağlayacağı kazanç potansiyelinin çok altında kalacaktır. [Okur, 1997, s.106]
2.2.10 TOPLAM ÜRETKEN BAKIM
Toplam üretken bakım (Total Productive Maintenance – TPM); üretim faaliyetlerinde kullanılan ekipmanların verimliliğini arttırmak ve olası makina hatalarından kaynaklanacak bozuk veya hatalı parçaları önlemek amacıyla yapılan faaliyetler bütünüdür. Toplam üretken bakım; işletmelerde ekipman, işçilik ve enerji gibi alanlarda ortaya çıkan israfların ortadan kaldırılmasına ve toplam verimlilik ile ürün kalitesinin arttırılmasına önemli boyutlarda katkıda bulunabilecek bir tekniktir. Toplam üretken bakımın geniş anlamda, deney tasarımı (DOE) ve otonomasyona destek veren yardımcı bir kalite tekniği olduğu söylenebilir.
Toplam üretken bakım 1969 yılında, Toyota grubunun bir firması olan dünyanın en büyük otomobil elektrik aksamı üreticilerinden Japon Nippondenso şirketi tarafından geliştirilmiştir. Toplam üretken bakım, Japon JIPM (Japanese Institute of Plant Maintenance) kuruluşunun aracılığı ile tüm dünyada yaygınlaşmıştır ve JIPM her yıl dünya çapındaki şirketlere mükemmellik ödülü vermektedir. [Okamoto, 1989, s.97 ]
Toplam üretken bakım adı altındaki faaliyetlerin amaçları, Japon Enstitüsü tarafından şu şekilde belirlenmiştir : [Harrison, 1992, s.176 ]
16
17
1. Takım, donanım ve ekipman etkinliğini geliştirmek. 2. Ekipmanın ömrünü uzatmak için üretken bakım sistemini kurmak. 3. Toplam üretken bakım faaliyetlerinin yürütülmesine firma içindeki bütün departmanların ve çalışanların katılımını sağlamak. 4. Küçük grup geliştirme faaliyetleri gibi motivasyon yönetimine yönelik toplam üretken bakım çalışmalarını desteklemek.
Toplam üretken bakım kavramı altında, üretken bakım ve düzeltici bakım olmak üzere iki tür bakım faaliyeti bulunmaktadır. Üretken bakım, makinalarda herhangi bir arıza ortaya çıkmadan veya üretimin aksamasına yol açacak bir olay gerçekleşmeden önce, arıza ve aksaklık ihtimalini ortadan kaldırmak amacıyla yapılan faaliyetlerdir. Düzeltici bakım ise, üretimin aksamasına neden olan arıza veya bozulma sonrası makina veya teçhizatların eski haline getirilmesi ve yeniden çalıştırılması amacıyla yapılan bakım, onarım ve yenileme işlemleridir.
Toplam üretken bakım tekniğinin en önemli unsuru, isminde bulunana ‘toplam’ (total) kavramıdır. Toplam üretken bakımda ‘toplam’ kavramının 3 anlamından söz edilebilir : 1. Kullanılan ekipmanın etkinliğini / verimliliğini arttırıcı çalışmaların, ekipmanın toplam ömrü boyunca sürdürülmesi. 2. Ekipmanın çalışmadan beklemesine neden olan tüm etkenlerin kontrol altına alınması. Bu etkenleri şu şekilde sıralayabiliriz : •
Ekipmanın bizzat bozulup durması
•
Kalıp değiştirme ve ayar süreleri
•
Başka nedenlerle ekipmanın durdurulmak zorunda kalınması 17
18
•
Ekipmanın hızının düşmesi
•
Ekipmanın veriminin, hatalı ürün dolayısıyla düşmesi
3. Ekipmanın verimini arttırma çalışmalarına, firmada görev yapan tüm personelin katılması.
Toplam üretken bakım, firmada üst yönetimden başlayan bir politika oluşturulmasına ve fabrika zemininde de oluşturulacak küçük işçi ekipleri kanalıyla hayata geçirilmesine dayanır. İşçilerden oluşan ekipler toplam üretken bakımın çekirdek birimleridir. Bu ekiplerin yaptıkları tüm çalışmalarda asıl görevleri problem çözmektir. Toplam üretken bakım ekipleri yaptıkları her işte bir problem ararlar ve problemi saptadıkları zaman da çözüm geliştirirler. Yalın üretimin ‘ürüne değer katmayan ve sadece zaman harcanmasına yol açan tüm operasyonların elimine edilmesi’ ilkesi burada da geçerlidir.
Toplam üretken bakım uygulamalarını gerçekleştiren işçi ekipleri öncelikle ekipmanı toz ve kirden arındırmakla başlar. Ekipmanın hangi parçasının, nasıl, ne zaman ve kim tarafından temizleneceği ekip tarafında kararlaştırılır. Ekibin asıl amacı olan problem saptama ve çözme anlayışı çerçevesinde, ekip elemanları temizlenmesi ya da yağlanması zor olan ekipman parçalarını saptayıp bu zorluklara karşı çözüm arayışı içine girerler. Ekibin bir diğer önemli görevi de, ekipmanın ne kadar sıklıkla durduğunu saptayıp kayda geçirmektir. Bunun sonrasında ekipman durmasının hangi ekipman parçasının ya da parçalarının bozulması sonucu meydana geldiği saptanıp çözüm önerileri getirilir. Önerilerin içinde gerekirse ekipman parçalarının tasarımında değişikliğe gidilmesi de yer alabilir.
18
19
Toplam üretken bakım, U-Hatlarının oluşturulmasında da önemli rol oynayan bir tekniktir. U-Hatlarında işlenmekte olan ürün stoku (WIP) olmadığından, üretim hattındaki her hangi bir makinanın bozulup durması tüm hattı etkileyecek ve hattan söz konusu üründen hiç çıkmaması anlamına gelecektir. Dolayısıyla U-Hatlarının uygulanmasından önce toplam üretken bakım çalışmaları başlatılmalı ve toplam üretken bakımın U-Hatlarının organik bir parçası olması mutlaka sağlanmalıdır. [Okur, 1997, s.97] Sadece U-Hatlarında değil, yalın üretim sisteminde, üretimin herhangi bir sürecinde bir makina arızalandığı anda sistemde malzeme veya parça kuyruğu olmadığı ve tüm işlemler birbirine bağlı olduğu için, tüm iş akışının durması gerekecektir. Tüm üretim akışının durmasının önlenmesi amacıyla, tüm çalışanlara çalıştıkları makinaların bakım ihtiyaçları konusunda eğitim verilmektedir. Ayrıca çalışanlara gereken durumlarda makinanın onarımını kendilerinin yapabileceği şekilde sorumluluk da verilmektedir. Böylece küçük boyutlardaki sorunların sistemin bütününü etkilemesiyle büyük sorunlara dönüşmeleri önlenmektedir.
19
20
2.2.11 5S (DÜZEN ve TEMİZLİK)
Düzen ve temizlik faaliyetleri ile ilgili çabaları kapsayan 5S tekniği, adını Japonca S harfi ile başlayan 5 kelimeden almaktadır. Bu kelimeler ve anlamları şöyledir : •
Seırı (Ayıklama)
•
Seıton (Düzenleme)
•
Seıso (Temizlik)
•
Seıketsu (Standartlaştırma)
•
Shıtsuke (Disiplin)
İşletmelerde atölyelerin, ofislerin yani tüm üretim alanlarının temiz, düzenli ve güvenli olmalarını sağlamayı hedefleyen 5S tekniği, tüm dünyada en çok bilinen ve uygulanmaya çalışılan yalın üretim tekniğidir. 5S tekniğinin temizlik ve düzen ile ulaşmak istediği seviye, israfta, iş kazasında, arıza oranlarında, hurdada, kalıp değiştirme sürelerinde, makina ayarlarında, gecikmelerde, beklemelerde ve şikayette sıfır noktasına ulaşmaktır.
Seırı (Ayıklama) Seiri Japonca’da ayıklama anlamına gelmektedir ve 5 S tekniğinin ilk aşamasını oluşturmaktadır. Bu aşamadaki amaç çalışma ortamındaki tüm gereksiz nesnelerin temizlenmesidir. Bu amaç doğrultusunda eşyaları doğru yerlere yerleştirmek, eşyaları sınıflandırmak, kir ve pisliğin gerçek sebebini bulmak, temizlemesi zor alanlardan kurtulmak, gereksiz alanlardan kurtulmak, kir ve kaçakların sebebini bulmak, yerleri temizlemek, ambarları düzenlemek gibi faaliyetler gerçekleştirilir.
20
21
Seıton (Düzenleme) Seiton Japonca’da düzen anlamına gelmektedir. Bu aşamadaki amaç, üretim alanındaki tüm nesneleri gerektiği anda ve kolayca bulabilmek ve bulundukları yerden alabilmek için bir düzen kurulmasıdır. Bu düzenin kurulması amacıyla; fonksiyonel yerleşim planını belirlemek, yerleri tanımlamak-sınıflandırmakişaretlemek, arama çabasını minimize etmek, ilk giren ilk çıkar kuralını uygulamak, üretim alanına açık uyarı panoları yerleştirmek gibi yöntemler kullanılır.
Seıso (Temizlik) Seiso Japonca’da temizlik anlamına gelmektedir. Temizleme amacı doğrultusunda; üretim alanının çöp- pislik ve yabancı maddelerden arındırılması, temizlemek faaliyeti ile ilgili bireysel sorumlulukların tanımlanması, temizlik kampanyasının başlatılması, temizlik kontrollerinin yapılması gibi yöntemler kullanılır.
Seıketsu (Standartlaştırma) Bu aşamada, üretim alanının yeniden eski düzensiz haline gelmemesi için elde edilen seviyenin standartlaştırılması amaçlanmaktadır. Süreklilik amacıyla ideal durumun -standart çözümlerin ve sorumlulukların tanımının yapılması, tehlikeli bölgelerin işaretlenmesi, etiketlerin kullanılması, fonksiyonel işaretlemelerin yapılması, fonksiyonel renk göstergelerinin kullanılması, kabloların düzenlenmesi, kontrol noktalarının-hassas bakım noktalarının-alt üst limitlerin işaretlenmesi, şeffaflığın sağlanması, organizasyonun düzen ve sürekliliğinin korunması gibi yöntemler kullanılır.
21
22
Shıtsuke (Disiplin) Bu aşamanın amacı, daha önceki aşamalarda yapılan faaliyetlerin bir alışkanlık haline getirilip disiplinli bir şekilde uygulanabilmesi amaçlanmaktadır. Uygulamalarda disiplinin sağlanması amacıyla her zaman doğru şeylerin kurallarına göre yerine getirilmesi, alışkanlıkların yaratılması, toplu temizlik, çalışma alanını toplama egzersizleri, güvenlik kıyafetlerinin giyilmesi, topluma açık yerlerin yönetimi, acil durumlar için tatbikat yapılması gibi yöntemler kullanılır.
5S tekniği genellikle sonu olmayan bir faaliyetler bütünüdür. Yalın üretim faaliyetlerini gerçekleştirmek için gerekli olan temiz ve düzenli bir üretim ortamı, yukarıda sayılan aşamaların sürekli bir şekilde uygulanmasıyla mümkün olabilmektedir. Bunun için, çalışanların temizlik, düzen ve disiplin konularında bilinçlendirilmeleri en önemli koşuldur.
2.2.12 KAIZEN ve KALİTE ÇEMBERLERİ Stokla beslenmeyen ve bu anlamda son derece hassas olan yalın üretim asla gelinmiş noktayla yetinen durağan bir sistem değildir. Yalın üretim anlayışında olabilecek tüm zaman kayıplarının ve israfın adım adım saptanıp gerekli önlemlerin alınması, sistemin devamı ve hassaslığının azaltılması için ön koşuldur. Üretimin her aşamasında sistemin iyileştirilmesine yönelik sürekli ve düzenli çalışmaların tümüne kaizen adı verilmektedir. Kaizen, hiçbir işlemin veya sürecin son halini almadığı ve daha mükemmeline ulaşılabileceği anlayışının hakim olduğu bir yaklaşımdır.
22
23
Kaizen, Japonca’da ‘iyileştirme’ anlamına gelmektedir ve bütün çalışanları kapsayan bir ‘sürekli iyileştirme / daha iyi yapma’ kavramına karşılık kullanılır. Kaizen, kademeli ve sürekli iyileştirme faaliyetleri ile küçük işleri daha iyi yapmak; standartları devamlı olarak geliştirmek ve geliştirilen standartı her defasında aşmak amaçlarını barındırır. ‘Kaizen’ kitabının yazarı Masaaki İmai; Japonya’nın esnek üretim teknolojisindeki başarısının, üretim proseslerini değişen müşteri ve pazar taleplerine hızla uyumlu hale getirme yeteneğinin gerçek nedeni olarak kaizeni göstermektedir.İmai’ye göre kaizen anlayışında iyileştirme, sonu olmayan ve sürekli bir faaliyettir ve Kaizen hareketi bir kez başladıktan sonra bu gidişi tersine çevirmek artık mümkün değildir. Şekil 17’de kanban sistemi ile iyileştirme süreci arasındaki ilişki gösterilmiştir.
Yüksek Verimlilik İyileştirme Etkinlikleri
Takım Çalışması
Problemlerin Ortaya Çıkması Envanter Düzeylerinin Azalması
Kanban Sistemi
Şekil 17 : Kanban Sistemi ile İyileştirme Süreci Arasındaki İlişki Kaynak : Güneş, Mustafa, (1999) : Tam Zamanında Üretim Ortamında Stok Kontrolü. Barış Yayınları, İzmir, s.81
23
24
Yalın üretim sadece mühendis kadrolarının değil, tüm çalışanların yaratıcı potansiyeline saygı duyan bir sistemdir ve kaizen anlayışında bu potansiyelin üretime kanalize edilmesi de kalite çemberleri kanalıyla gerçekleşir. Maliyetleri düşürüp kaliteyi arttırmaya yönelik birer problem çözme ve uygulama grubu olan kalite çemberleri, yalın üretimin problem çözme yöntemlerini kullanırlar. Bu yöntemin adımlarını şu şekilde sıralayabiliriz : 1.
Problemlerin Saptanması : Bir üretim sürecinde bazı problemler çok açıktır ve bunları saptamak çok fazla çaba gerektirmez. Kaizende esas olan ise mevcut durumda problem olarak kendini göstermeyen ‘gizli’ problemleri araştırıp ortaya çıkarmaktır. Gizli problemleri yakalamanın ilk adımı, tüm işlem ve süreçleri ‘ürüne değer katanlar’ ve ‘ürüne değer katmayanlar’ olarak ayırmak ve ürüne değer katmayan faaliyetleri ana problem alanları olarak belirlemektir.
2.
Problemin Yaratan Durumun İncelenmesi : Problem alanları saptandıktan sonra mevcut işleyişte problemin nereden kaynaklandığını bulmak aşamasına geçilir. Burada yalın üretimde 5 sorudan oluşan bir analiz yöntemi kullanılmaktadır. ‘Kim, neyi, ne zaman, nerde, nasıl gerçekleştiriyor’ sorusuna yanıtlar bulunduktan sonra aynı sorulara bir de neden sorusu eklenerek analiz devam eder. Mevcut durumun analizinde dikkat edilmesi gereken bir nokta, işçi hareketlerinin gözlenmesi, işçilerin bir işi gerçekleştirirken ne tür hareketleri, nasıl ve ne kadar sürede yaptıklarının saptanıp kaydedilmesidir. Böylece daha sonra bu hareketler standart hale getirilerek gereksiz zaman kayıplarının önlenmesi mümkün olacaktır.
24
25
3.
Fikir Üretme : Problemin her yanıyla tanımlanmasından ve mevcut durumun analizinin yapılmasından sonra iyileştirmeye yönelik fikir üretme aşamasına geçilir. Fikir üretme aşamasında amaç; bir işin daha kolay, daha kaliteli, daha çabuk ve daha az maliyetli bir şekilde nasıl yapılabileceğini araştırmaktır. Çember üyelerinin çözüm önerileri geliştirirken dikkat edeceği noktalardan ilki, gereksiz işlemlerin nasıl ortadan kaldırabileceğini araştırmalarıdır. Bir işin tümüyle engellenemeyeceği ortaya çıkarsa, işin daha hızlı ve daha iyi yapılması için çözümler getirilmelidir. Dikkat edilecek ikinci nokta ise, mevcut makinalar yenilenmeden işçilerden maksimum verim alınıp alınmayacağının araştırılması, makina yenilemenin en son düşünülmesidir. Burada U –hatalarına geçiş ve işçi hareketlerinin standartlaştırılması gibi konular üzerine yoğunlaşılmalıdır.
4.
Değerlendirme : Fikir üretme aşamasının ardından uygulanabilir fikirlerin ortaya çıkarılması ve aralarından en iyisinin seçilmesi aşamasına geçilir. Bu aşamada fikirlere olumlu ve yapıcı bir tavırla yaklaşılmalı, fikirlerin iyi yanlarının ne kadar geliştirilebileceği üzerinde durulmalıdır.
5.
Uygulama Programının Hazırlanması : Bir fikir kabul edildikten sonra uygulama planının hazırlanma aşamasına geçilir. Bu planda, iyileştirme programının yatırım maliyeti bulunmalı ve bu yatırımın ne kadar süre içinde kendini amorti edeceği hesaplanmalıdır. Yapılan hesaplamalar göz önüne alınarak yatırım verimliliği yüksek planlara öncelik verilmelidir.
25
26
Kaizen sistemindeki öneriler aşağıdaki hedeflerden herhangi birine uygun düşmelidir •
İşi kolaylaştırmak
•
Ağırlığı ve sıkıcılığı yok etmek
•
Rahatsızlığı yok etmek
•
İşi daha güvenli hale getirmek
•
İşi daha üretken hale getirmek
•
Ürün kalitesini iyileştirmek
•
Zamandan ve yoldan tasarruf etmek
•
İşi daha az maliyetle yapmak
Kaizen uygulamasındaki grup faaliyetlerinin getirilerini şöyle sıralayabiliriz : [Kavrakoğlu, 1992, s.31] •
Ortak hedefler için çalışmak, takım çalışması ruhunu güçlendirir.
•
Grup üyeleri rollerini daha iyi paylaşır ve koordine eder.
•
Farklı kuşaktan işçiler arasındaki ilişkileri iyileştirir.
•
İşçilerin moralleri önemli ölçüde yükselir.
•
İşçiler yeni bilgi ve beceriler kazanır, işbirliği yaklaşımları geliştirilir.
•
Grup kendi gücüne dayanır ve sorunlarını kendi içinde çözer.
•
İşçi – yönetim ilişkileri büyük ölçüde iyileşme gösterir.
•
İş alanını kendi önerileriyle düzenleyen ve değiştiren işçinin işine ilgisi artar.
26
27
Şekil 18’de sürekli gelişme sistemi olan kaizenin aşamaları ve ulaşmak istediği hedefler gösterilmiştir.
Yüksek Verimlilik
İnsana Saygı
İş gücü Sayısında Azalma
İşgücü Moralinde Artış
Standart Operasyonlarda Değişiklik
Operasyonların Standardizasyonu
El İşçiliklerinin İyileştirilmesi
İyileştirme Etkinlikleri
Tezgahlarda İyileştirme
Malzemelerin Kullanımında İyileştirme
Takım Çalışması
Kalite Çemberleri ve Öneri Sistemleri
İyileştirme İçin Özendirme
Kanban Sistemi
Şekil 18 : Sürekli Gelişme Sistemi 27 Kaynak : Güneş, Mustafa, (1999) : Tam Zamanında Üretim Ortamında Stok Kontrolü. Barış Yayınları, İzmir, s.80
28
Yalın üretim anlayışı içinde kalite çemberlerini teşvik için ödüllendirme uygulamaları da gerçekleştirilir. Kalite ve üretkenliği önemli ölçüde arttırıcı fikirler öne süren kalite çemberlerinin üyelerine para armağanı vermek ödüllendirmede en sık başvurulan yöntemdir. Ayrıca, örneğin Toyota ve yan sanayilerinde her ay düzenlenen törenlerde başarılı olan takımlara birer sertifika verilir. Yılda bir kez yapılan büyük bir törende ise, dünya çapındaki tüm Toyota fabrikalarında en iyi fikirleri geliştiren takımlar belirlenir ve ödüllendirilir. Yalın üretim sistemini benimsemiş işletmelerde çalışanlar sürekli olarak şirket içi sistem ve prosedürlerin iyileştirilmesi konusunda yollar aramaktadırlar. Bu işletmelerde yönetim, çalışanların öneriler getirerek kaizen faaliyetlerine katılmalarını sağlamak üzere yoğun çaba harcamaktadır. Öneri sistemi, mevcut yönetim sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır ve işçilerden gelen öneri sayısı, bu işçilerin performansları değerlendirilirken göz önüne alınan çok önemli bir kriterdir. Yönetim, çalışanların iyileştirme doğrultusundaki tüm çabalarını destekler çabalara gözle görülür bir ilgiyle yaklaşır. Çoğu zaman bireysel veya grup olarak yapılan öneri sayıları atölyelerdeki panolara asılarak işçiler arasındaki rekabet körüklenir. Öneri sisteminin önemli bir yönü uygulanan her önerinin mevcut standartın gözden geçirilmesine yol açmasıdır. Örneğin, bir işçinin önerisiyle makinaya eklenen basit bir parça, o işçinin daha farklı ve zamanla daha dikkatli çalışmasını sağlayabilmektedir. Yeni standart kendi iradesi ile oluştuğu sürece işçi bu standartla gurur duyacak ve izlemekte istekli olacaktır. Diğer taraftan yönetimin belirlediği 28
29
standartı izlemesi söylendiğinde, işçi onu uygulamakta fazla istekli olmayacaktır. Kaizen uygulamasının önemli bir yönü de prosesi vurgulamasıdır. Kaizen, prosese öncelik veren düşünce tarzını ve iyileştirme için kişinin proses öncelikli çabalarını destekleyen bir yönetim sistemini geliştirmiştir. Bu sistem, insanların çalışmasını katı bir şekilde sonuçlarına göre değerlendiren ve gösterilen çabayı ödüllendirmeyen batılı yönetim uygulamaları ile tümüyle terstir. [Shingo, 1988, ss.61-107] Kaizen stratejisinin egemen olduğu Japon yönetimlerinde, problemlerin çözümüne sistematik ve işbirliği içinde yaklaşma olanağı vardır. Japon firmaları günümüzde kaizen programını daha etkili ve hızlı uygulama konusunda bile yarışmaktadır! Kaizen uygulamalarının hangi boyutlara ulaşabileceğinin örneğini Toyota’nın eski yönetim kurulu başkanlarından Eiji Toyoda şu sözleriyle gözler önüne sermektedir : “ Japon işçilerinin özelliklerinden biri de elleri kadar zekalarını da kullanmalarıdır. İşçilerimiz yılda 1.5 milyon öneri getirir bu önerilerin % 95’i uygulamaya konur. Toyota’nın atmosferinde iyileştirme isteği elle tutulacak kadar somuttur.” [TMC, 1995, s.32]
29
30
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM SMED İLE İLGİLİ BİR SANAYİ UYGULAMASI
3.1 UYGULAMA YAPILAN FİRMANIN TANITIMI
Uygulama çalışmasının yapıldığı firmanın ticari unvanı, Norm Cıvata Sanayi ve Ticaret A.Ş’dir. Yurt dışında ise bu unvan Norm Fateners Co. olarak geçmektedir. Norm Cıvata, 1973 yılında ülkemizin o yıllardaki en büyük ihtiyaçlarından biri olan bağlantı elemanlarının dışa bağımlılığını kendi çapında önlemek amacıyla çift vuruşlu bir set makine ile üretimine başlamıştır. Somun üretimine ise iç piyasanın ihtiyacını karşılamak amacıyla 1977 yılında girmiştir. 1994 yılının mayıs ayında, Bornova’daki eski tesisinden, şu anda faaliyette olduğu Çiğli Atatürk Organize Sanayii Bölgesi’ndeki (A.O.S.B.) yeni ve modern tesisine taşınmıştır. İşletme burada 22166 m 2 açık alan ve 12450 m 2 kapalı alan üzerine kuruludur. İşletmenin 1973 yılında 300 ton / yıl kapasite ile başladığı cıvata üretimi, 1997 yılının başına 10.000 ton / yıla çıkmış ve 2002 yılı itibariyle 18.000 ton / yıl kapasiteye ulaşmıştır.
Norm Cıvata,Türkiye cıvata üretiminin %70’ini karşılamaktadır ve ayrıca yaptığı üretimin %55’i ihraç edilmektedir.Norm Cıvata’nın İhracat yaptığı ülkeler; Almanya, Fransa, İngiltere, Belçika, İsveç, İsviçre, Finlandiya, Danimarka, A.B.D., Kanada, İsrail, Tunus, Kuveyt, İran, Suudi Arabistan ve Ürdün’dür. Yurt içinde ise üretim yapılan firmalar arasında Tofaş, Otoyol, BMC, Chrysler, Mercedes ve Volvo gibi otomotiv sektöründen şirketler bulunmaktadır. İşletme 3 farklı üretim merkezinde faaliyet göstermektedir.
30
31
Uygulamanın yapıldığı Norm Cıvata bu fabrikalardan biri olup burada sadece cıvata ve perçin üretimi yapılmaktadır. Diğer iki fabrika ise somun, rondela üretimi ve isteğe göre cıvataların kaplama proseslerini gerçekleştirmektedir. İç ve dış piyasanın ihtiyaçlarını karşılayabilmek için Norm Cıvata’nın ürün yelpazesi oldukça genişletilmiştir.
İşletmede üretilen cıvataların %95’lik kısmını metrik cıvatalar oluşturmaktadır. Bir cıvatanın hangi standartlarda, boyda, çapta ve kalitede olacağının yanında kaplama yapılıp yapılmayacağının bilinmesi sipariş miktarı ile birlikte o standart cıvatanın üretimi için yeterli planlama verisini oluşturmaktadır. İşletmede 6.8 - 8.8 - 10.9 – 12.9 kalitelerinde ve aşağıdaki standartlarda üretim yapılmaktadır :
•
DIN 931 (Altı Köşe Cıvata, Yarım Paso)
•
DIN 933 (Altı Köşe Cıvata, Tam Paso)
•
DIN 960 (İnce Dişli Altı Köşe Cıvata, Yarım Paso)
•
DIN 961 (İnce Dişli Altı Köşe Cıvata, Tam Paso)
•
DIN 912 (Inbus Cıvata, tam paso)
•
DIN 912 (Inbus Cıvata, yarım paso)
•
ANSI B 18.2.1 ( Yarım Paso / Tam Paso, Altı Köşe Cıvata)
İşletmenin 2002 yılında üretmiş olduğu ürünlerin standartlara göre dağılımı Pareto analizi kullanılarak Şekil 19’da oluşturulmuştur. Ayrıca standart üretimlerde bulunmayan ve teknik resmi ile birlikte sipariş edilen ürünlerinde,onayı alındıktan sonra özel sipariş adıyla üretimi yapılmaktadır.
31
32
Standart üretim kavramı işletmede daha önce üretilmiş olan ve üretimi için halihazırda kalıp bulunan cıvatalar için kullanılmaktadır. Standart dışı üretimler için kalıp tasarımı yapılmakta ve kalıphanede uygun kalıplar üretilmektedir. Ayrıca bu tür üretimlerdeki yüksek ayar zamanı ve genellikle bir seferliğe mahsus üretiminin yapılması özel ürün siparişlerinin, bir ön değerlendirme aşamasından sonra üretimine karar verilmesi sonucunu doğurmaktadır.
45
40,6
40 35 30
% Oran
25
20,8
20 15 8,5 10
8,1 6,2
6
5
3,3
2,6
1,1
0,9
0,7
0,7
0,6
0 DIN 933 DIN 912 DIN 931
ÖZEL
DIN 6921
DIN
DI N 7 99 1 D IN 40 17 DI N 9 61 DI N 7 38 0 D IN 96 0
18,2,1
D IN
DIN 4014
7984
Üretim Standardı Şekil 19 : Norm Cıvata 2002 Yılı Üretim Standartlarının Dağılımı
Belirtilen kalite sayıları cıvataların çekme mukavemeti değerlerini göstermektedir. Bu değerlere göre üretilecek olan cıvataların ısıl işlem prosesi tayin edilmaktadir. Üretimin ana hammaddesi yurtdışından getirilen farklı cins ve çaplardaki kangallardır. Bunlar stok sahasında tanıtım renklerine boyanıp depolanmaktadır. Bu hammaddelerin yanı sıra cıvata ve somun üretiminde kalıp, delici, itici, bıçak v.b.
32
33
yardımcı malzemeler de kullanılmaktadır. Yardımcı malzemeler fabrika içerisinde bulunan ve muhtelif tip tornalar, taşlama tezgahları, presler, CNC tezgahları ile donatılmış olan kalıphanede imal edilmektedir. Norm Cıvata’da uygulanan üretim faaliyetlerinin akış şeması Şekil 20’de verilmiştir.
Şekil 20 : Norm Cıvata Üretim Akış Şeması
33
34
3.2 KALIP DEĞİŞTİRME SÜRELERİNİN AZALTILMASI İLE İLGİLİ ÇALIŞMALAR Kalıp değiştirme sürelerinin azaltılması ile ilgili olarak yapılan çalışmada, Norm Cıvata’nın seçilmesinin bir çok nedeni vardır. Bu nedenlerden en önemlisi, bu işletmede, standartları ve kalitesi çeşitlilik gösteren cıvata gibi bir ürünün üretilmesidir. Farklı standart ve kalite düzeyleri, farklı tipte ürünler, kalıplar, makinalar anlamına gelmektedir. Dolayısıyla işletmede farklı ürün tipleri için farklı kalıplar kullanılmakta ve her bir ürün tipinden diğerine geçerken kullanılan kalıpların değiştirilmesi gerekecektir. Norm Cıvata fabrikasının ikinci nedeni ise, firmanın çok sayıda büyük çaplı otomotiv firmasına parça imal etmesidir. Diğer bir deyişle Norm Cıvata bir otomotiv yan sanayi firmasıdır.
Yalın üretimin en önemli tekniği olan kalıp değiştirme ve ayar sürelerinin azaltılması (SMED) çalışmaları Norm Cıvata üretim müdürü Akın Aytuğ ve üretim şefi İsmail Büber ile birlikte gerçekleştirilmiştir. Bu çalışmadaki amaç, firmanın üzerinde en çok durduğu konu olan, uzun süreli kalıp değiştirme ve ayar sürelerinin kısaltılması için çeşitli öneriler getirmektir. İlk olarak fabrikada halihazırdaki kalıp değiştirme faaliyetleri gözlemlenmiş ve mevcut durumun analizi yapılmıştır. Kalıp değiştirme sürelerinin azaltılması amacıyla ne gibi değişikliklerin yapılabileceği araştırılmıştır. Bu araştırmalar sonucunda, bir üründen diğerine geçerken yapılan kalıp değişiklikleri ve ayar sürelerinin, azaltılması konusunda büyük bir potansiyel olduğu gözlenmiştir.
34
35
Yapılan çalışmalar sonucu kalıp değiştirme ve makina ayarları sürelerinin azaltılmasını sağlayacağı düşünülen önerileri şu şekilde sıralayabiliriz :
1. Bir kalıptan diğer bir kalıba geçiş sürecinde makina durduğu zaman yapılan işlerle makina çalışırken yapılan işler saptanmalıdır. Bu ayrımdan sonra amaç, mümkün olduğunca çok işi makina çalışırken gerçekleştirmeye yönelmek olmalıdır. Bu yolla zamandan % 30 - 5 0 arasında tasarruf sağlayabilme imkanı doğabilir. Belirlenen işler içinde, rahatlıkla ve önemli bir değişikliğe gidilmeden makina çalışırken de yapılabilir olmalarına karşın, halihazırda makina durduğu zaman yapılan işler bulunmaktadır. Bu tür işler mutlaka makina çalışırken yapılmalıdır. Kullanılan kalıplar ve takımlar üzerinde, yukarıdaki amaca hizmet edecekse, gerekli modifikasyonlar yapılmalıdır. 2. Kalıp değiştirme işleminde, bir önceki kalıbın çıkarıldıktan sonra üzerine yerleşeceği ve bir sonraki kalıbı taşıyan, yerine takılmasını kolaylaştıran rulmanlı sistemler veya taşıyıcılar kullanılmalıdır. Bu tür bir mekanizma bir kalıptan diğerine geçiş süresini kısaltacaktır. 3. Kalıp bağlama sırasında makinayı ayarlama gereğini önlemek zaman tasarrufu sağlayacaktır. Kalıbı makinaya bağlama sürecinde kullanılan kalıp ve makina bölümlerinde standartlaştırmaya gitmek kalıp bağlama süresini düşürecektir. Bunun için kalıpların makinaya bağlantı kısımları aynı boyut ve şekilde olursa (standart hale getirilirse) kalıplar bağlanırken aynı bağlayıcılar (jigs) ve takımlar kullanılabilir. Bu şekilde standartlaşan kalıp değiştirme işi daha kısa süre tutacaktır.
35
36
4. Kalıp bağlamada kullanılan vida ve cıvataların büyük zaman kaybettirici öğeler olduğu saptanmıştır. Mengene ve bağlayıcıları vida ve cıvata gerektirmeyecek şekilde tasarlamak zaman tasarrufu sağlayacaktır. Böylece işçiler çok daha kısa sürede sıkıştırma ve gevşetme işlemlerini gerçekleştirebilir. 5. Kalıp değiştirme süresinin yaklaşık olarak yarısı, bir kalıp takıldıktan sonra yapılan ayarlama ve deneme çalışmalarına harcanmaktadır. Kalıbın ilk anda tam gerektiği şekilde yerine oturması sağlanabilirse, kalıp takıldıktan sonraki ayarlama işlemine gerek kalmayacak ve zaman kaybı önlenmiş olacaktır. Bu sorunu çözmek için, kalıbın bir dokunuşta yerine oturabileceği kaset sistemler ve ya da makinaya eklenecek limit anahtarları kullanılabilir. 6. Kalıpları makinalardan uzak depolarda saklamak, taşıma ile vakit kaybedilmesine yol açmaktadır. Bu zaman kayıplarını önlemek için sık kullanılan kalıplar makinaların yanlarında tutulmalıdır. Ayrıca işe yeni giren elemanların bir an önce yetiştirilip depoya önceden belirlenen operatörlerin alınması ve depoda her iki vardiyada da eleman bulundurulması sağlanmalıdır. 7. Geçmiş aylarda üzerinde çalışılmış özel ürünlerin, makinalara üretim programı verildikçe depoya dönüşlerinde kalıp teknik resimlerinin çizilip bilgi dosyaları hazırlanarak kayıtlarının tutulması sağlanmalıdır. 8. Makinalara yüklenen üretim programları,mümkün olduğu sürece 24 saat önceden planlama müdürlüğü tarafından üretim müdürlüğüne ulaştırılmalıdır. Ayrıca özel üretimlerde (sipariş üzerine, bir defalık yapılan üretimler) üretim müdürlüğüne gelen iş emirlerinin beraberinde; orijinal kalıp resminin ve kalıp montaj resminin bulunmasu sağlanmalıdır. 36
37
9. Fabrikanın çeşitli alanlarında uygulanan 5S (Düzen ve Temizlik) faaliyetlerinin kalıpların stoklanması ve kalıp değiştirme alanı içinde de uygulanması için işçilere bilgi verilmelidir. 5S faaliyetlerinden çıkan sonuçlar, kalıp değiştirme sürelerinin azaltılmasında yardımcı olabilecektir.
37
38
SONUÇ
Yalın üretim sistemi, seri üretimin doludizgin gittiği nehri tersine akıtarak, seri üretimin dünya ekonomisi üzerindeki saltanatına son vermiştir. Bu çalışmada sunulan ve dünyanın en saygın kurumlarının yaptığı araştırmaların çıkan bulgular bunu kanıtlamaktadır. Yalın üretim anlayışıyla çalışan bir firma, her türlü değişikliğe çok daha kolay adapte olabilmekte, hem çalışanlarını hem de müşterilerinin yüzünü güldürebilmektedir.
Yalın üretimin bu başarısının arkasındaki nedenler sorgulandığında; sürekli gelişime açık, mükemmeli hedef alan ve bundan taviz vermeyen, hiçbir olumsuzluğu zorunluluk olarak algılamayıp bütün sorunları kaynağından ve kökten çözmeye çalışan bir sistem olduğu sonuçlarına varılabilir. Bunlara ek olarak yalın üretimin insana ve insan zekasına verdiği önem, yalın üretimin başarısındaki en büyük etken olarak görülebilir. Yalın üretim, kıdem ve statü ayırt etmeden tüm insanların zihinsel potansiyelinden faydalanma amacını barındırır. Yalın üretim insan unsuruna verdiği bu değerin fazlasıyla faydasını görür. Bu sonuca şaşırmamak gerekir; çünkü varlıkları –belki yaratan değil ama- yöneten şey insan zekasıdır. Dolayısıyla her şey insanda başlayıp yine insanda bitmektedir.
Yalın üretimin başarısının önemli nedenlerinden biri olarak; sistemin kendi içinde son derece tutarlı ve ince planlanmış olmasını gösterebiliriz. Yalın üretimin tüm teknikleri aynı ortak amaçlara hizmet etmektedirler ve bu tekniklerin arasında önceden kolay sezilemeyen, fakat konunun derinine inildikçe ortaya çıkan bağlantılar ve mantıksal ilişkiler bulmak mümkündür. 38
39
Ayrıca mutlak başarı için, bütün teknikler bir bütün olarak düşünülmeli, tümünün birden aynı anda uygulanması sağlanmalıdır. Ancak o zaman yalın üretimden beklenen sihirli sonuçlar ortaya çıkabilecektir.
Yalın üretim, sadece bir üretim veya yönetim sistemi değildir. Yalın üretim, bir düşünceler düşünceler ve ilkeler bütünü, bir başka deyişle bir felsefedir. Yalın üretim felsefesi, sadece imalat alanındaki uygulamalarla kısıtlı bir sistem değildir. Yalın üretim felsefesinin, felsefesinin, tüm dünyada çok farklı alanlarda uygulamalarına rastlamak mümkündür ve bu felsefe hayatın her alanında uygulanabilecek fikirleri ve yaklaşımları bünyesinde barındırmaktadır. barındırmaktadır. Bunlara ek olarak, yalın üretim bir ulusun veya bir firmanın tekelinde olan bir sistem değildir. Gelişime ve farklı düşünceye açık olan her firma veya her insan bu yalın üretim felsefesini uygulayabilir. uygulayabilir.
Yalın üretim sisteminin uygulanmasında uygulanmasında ortaya çıkabilecek çıkabilecek belki de en büyük sorun, sistemin bir sihirli değnek gibi algılanması ve anlaşılması için çaba gösterilmeden sistemden büyük kazançlar kazançlar beklenmesi olmaktadır. Oysa bir firmada yalın üretimin sisteminin başarıyla uygulanabilmesi uygulanabilmesi için en önemli ön koşul, en üst düzeyindekinden düzeyindekinden en alt düzeyindekine düzeyindekine kadar tüm çalışanların bu sistemi çok iyi anlamalarıdır. Yeterince anlaşılamadan uygulanan uygulanan bir yalın üretim sistemi firmaya yarardan çok zarar getirecektir.
Bu çalışmada yalnızca yalın üretimin sağladığı faydalardan ve avantajlarından söz edilmiştir. Unutmamak gerekir ki; her fikir veya düşünsel yapıt gibi, yalın üretim sisteminin de karşıt fikirleri veya eleştirilen noktaları vardır.
39
40
Yalın üretim anlayışının sadece Japon kültürüne uygun olduğu, sistemin otomotiv endüstrisinin dışında uygulama alanı bulamadığı, sistemin yaygınlaşmasıyla yaygınlaşmasıyla büyük çaplı işsizliklerin yaşanacağı, verimlilik adına sistemin işçileri büyük yük altına soktuğu hatta sömürdüğü ve bunlara benzer benzer birçok eleştiri her zaman yapıla gelmiştir. Bütün bu eleştirilerin ve karşıt görüşlerin mantıklı cevapları verilebilmektedir. Ancak, bu konular, çalışmanın sınırlarının dışında kalmaktadır. Bu karşıt görüşler ve cevapları başka bir tezin veya araştırmanın konularıdır.
Son olarak; dileğim, her sektörden ve her ölçekten Türk firmalarının yalın üretim felsefesini benimsemeleri benimsemeleri ve uygulamaları, bu konuda dünyanın en iyi uygulayıcıları konumuna gelmeleridir. Bu vizyona sahip bir projede çalışabilme ve yalın üretim anlayışının ülkemizde ülkemizde yayılmasında rol alabilme fırsatına sahip olursam, mesleki mesleki hayatımın hedeflerinden birine ulaşmış olacağım..
40
41
KAYNAKÇA Akgeyik, Tekin., (1998) : Stratejik Üretim Yönetimi, Sistem Yayıncılık, İstanbul. Bermudez, J.,(1991) : Using MRP System to Implement JIT in Continous Improvemnet Effort, Industrial Engineering Journal, C:23, No:11. Bhote, K.R., (1989) : Strategic Supply Management, American Mnanagement Mnanagement Association, New York. Bhote, K.R., (1991) : World Class Quality-Using Design of Experiments , American Management Association, New York. Browman, J., (1991) : If You Don't Understand JIT, How Can You Implement It , Industrial Engineering Journal, C:3, No:2. Cusumano, M.A., (1989) : The Japanese Automobile Industry, Harward University Press, Cambridge. Güneş, Mustafa, (1999) : Tam Zamanında Üretim Ortamında Stok Kontrolü. Barış Yayınları, İzmir. Harrison, A., (1992) : Just In Time Manıfacturing in Perspective , Prentice Hall Inc. (UK), s.21 Ikeda, M.,Sei S., (1989) : The Transfer of Flexible Production Systems, IMPV working paper. Ikeda, M.,Sei S., Nishiguchi, T., (1988) : U-Line Auto Parts Production, IMPV working paper.
41
42
Kavrakoğlu, İ., (1992) : Toplam Kalitenin Temelleri,
Kalite Dergisi, Kalder Yayınları, Y:1, S:1 Monden Y., (1981) : Adaptable Kanban System Helps Toyota Maintain Jus-in-time Production, Industrial Engineering Journal , C:13, Sayı:5. Monden Y., (1983) : Toyota Production System : Practical Approach to
Production Management , Industrial Engineering and Management Press, Norcross, Georgia. Nishiguchi, T., (1989) : Strategic Dualism: An Alternative in Industrial Societies, University of Oxford, Nuffield College. Ohno, Taichi., (1988) : Toyota Production System : Beyond Large Scale
Production, Productivity Press, Cambridge. Ohno, Taichi., (1996) : Toyota Ruhu, Scala Yayıncılık, İstanbul. Okamoto, K., (1989) : Planning and Control of Maintenance Costs for Total
Productive Maintenance , Productivity Press, Cambridge. Okur, Ayperi S., (1997) : Yalın Üretim; 2000’li Yıllara Doğru Türkiye Sanayii
İçin Bir Yapılanma Modeli, Söz Yayıncılık, İstanbul. Özçelikel, H., (1994) : Japon Yönetim Sistemleri, MESS Eğitim Vakfı Yayını, No: 177, İstanbul. Ross, D., (1992) : Beyond the Toyota Production System; The Era of Lean
Production, Manufacturing Strategy, Chapman Hall, London. Schonberger, R.J., (1982) : Japanese Manufacturing Techniques , The Free Press. Setsio, Mito, (2000) : Honda Yönetim Kitabı, Academy Plus Yayınevi, Ankara.
42
43
Shingo, S., (1985) : A Revolution in Manufacturing-The SMED System , Productivity Press, Cambridge. Shingo, S., (1988) : Non-Stock Production - The Shingo System for Continuous
Improvement , Productivity Press, Cambridge. Womack, J.P., Jones, D.T., (1994) : From Lean Production to the Lean
Enterprise, Harvard Business Review. Womack, J.P., Jones, D.T., Roos D., (1990) : The Machine That Changed The
World, Rawson Associates, New York. (1995) : The Toyota Production System , Toyota Motor Corporation, International Public Affairs Division.
43
44
İÇİNDEKİLER
YALIN ÜRETİM SİSTEMİ.................................................................................. I HAZIRLAYAN................................................................................................. I Şekil 8 : Tek Parça Akışının İşleyişi 52......................................................... V Şekil 10 : Makinaların Stoksuz Çalışma Durumları 54............................................... V Şekil 18 : Sürekli Gelişme Sistemi 96.........................................................................V TABLOLAR.................................................................................................... V GİRİŞ............................................................................................................................ 1 YALIN ÜRETİM DÜŞÜNCESİNİN TEMELLERİ.................................................... 3 1.1 YALIN ÜRETİMIN TANIMI............................................................................ 3 1.2 YALIN ÜRETİMİN DOĞUŞU.......................................................................... 5 1.2.1 Seri Üretim Sisteminin Unsurları ................................................................ 6 1.2.2 Yalın Üretim Düşüncesine Götüren Nedenler ...........................................10 1.3 SERİ ÜRETİME KARŞI YALIN ÜRETİM.................................................... 15 1.3.1 Seri Üretimin Düşüşü / Yalın Üretimin Yükselişi ....................................15 1.3.2 Yalın Üretim ile Seri Üretim Karşılaştırması ........................................... 17 1.3.2.1 Klasik Seri Üretim ............................................................................. 18 1.3.2.2 Klasik Yalın Üretim ...........................................................................19 1.3.2.3 Yalın Üretimin Başarısı ..................................................................... 21 YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN UNSURLARI........................................................ 24 2.1 YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI ...........................25 2.1.1 TAM ZAMANINDA ÜRETİM ................................................................. 25 2.1.2 STOKSUZ ÜRETİM ................................................................................ 28 2.1.3 İSRAFLAR (3M KAVRAMI)...................................................................32 2.2 YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ .................................................................... 36 2.2.1 KANBAN ve ÇEKME SİSTEMİ .............................................................36 2.2.2 TEK PARÇA AKIŞI.................................................................................. 49 2.2.3 DENGELİ ÜRETİM (HEIJUNKA) ..........................................................55 2.2.4 TOPLAM İŞ DENETİMİ..........................................................................60 2.2.5 U-HATLARI..............................................................................................63 2.2.6 İŞ ROTASYONU (SHOJINKA)...............................................................67 2.2.7 OTONOMASYON (JIDOKA).................................................................... 1 2.2.8 DENEY TASARIMI.................................................................................. 11 2.2.9 BİR DAKİKADA KALIP DEĞİŞTİRME (SMED).................................14 2.2.10 TOPLAM ÜRETKEN BAKIM...............................................................16 2.2.11 5S (DÜZEN ve TEMİZLİK)................................................................. 20 2.2.12 KAIZEN ve KALİTE ÇEMBERLERİ ................................................... 22 Şekil 17 : Kanban Sistemi ile İyileştirme Süreci Arasındaki İlişki ............23 Yalın üretim sadece mühendis kadrolarının değil, tüm çalışanların yaratıcı potansiyeline saygı duyan bir sistemdir ve kaizen anlayışında bu potansiyelin üretime kanalize edilmesi de kalite çemberleri kanalıyla gerçekleşir. 44
45
Maliyetleri düşürüp kaliteyi arttırmaya yönelik birer problem çözme ve uygulama grubu olan kalite çemberleri, yalın üretimin problem çözme yöntemlerini kullanırlar. Bu yöntemin adımlarını şu şekilde sıralayabiliriz : ........................................................................................................................ 24 SMED İLE İLGİLİ BİR SANAYİ UYGULAMASI..................................................30 3.1 UYGULAMA YAPILAN FİRMANIN TANITIMI ........................................30 3.2 KALIP DEĞİŞTİRME SÜRELERİNİN AZALTILMASI ................................................................................................................................34 İLE İLGİLİ ÇALIŞMALAR ........................................................................... 34 SONUÇ.......................................................................................................................38 KAYNAKÇA.............................................................................................................41 Şekil 8 : Tek Parça Akışının İşleyişi 52........................................................ 47 Şekil 10 : Makinaların Stoksuz Çalışma Durumları 54..............................................47 Şekil 18 : Sürekli Gelişme Sistemi 96........................................................................ 47 TABLOLAR ...................................................................................................47 GİRİŞ.......................................................................................................................... 49 YALIN ÜRETİM DÜŞÜNCESİNİN TEMELLERİ .................................................. 51 1.1 YALIN ÜRETİMIN TANIMI.......................................................................... 51 1.2 YALIN ÜRETİMİN DOĞUŞU........................................................................ 53 1.2.1 Seri Üretim Sisteminin Unsurları .............................................................. 54 1.2.2 Yalın Üretim Düşüncesine Götüren Nedenler ...........................................58 1.3 SERİ ÜRETİME KARŞI YALIN ÜRETİM.................................................... 63 1.3.1 Seri Üretimin Düşüşü / Yalın Üretimin Yükselişi ....................................63 1.3.2 Yalın Üretim ile Seri Üretim Karşılaştırması ........................................... 65 1.3.2.1 Klasik Seri Üretim ............................................................................. 66 1.3.2.2 Klasik Yalın Üretim ...........................................................................67 1.3.2.3 Yalın Üretimin Başarısı ..................................................................... 69 YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN UNSURLARI........................................................ 73 2.1 YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI ...........................73 2.1.1 TAM ZAMANINDA ÜRETİM ................................................................. 74 2.1.2 STOKSUZ ÜRETİM ................................................................................ 76 2.1.3 İSRAFLAR (3M KAVRAMI)...................................................................81 2.2 YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ .................................................................... 36 2.2.1 KANBAN ve ÇEKME SİSTEMİ .............................................................36 2.2.2 TEK PARÇA AKIŞI.................................................................................. 49 2.2.3 DENGELİ ÜRETİM (HEIJUNKA) ..........................................................55 2.2.4 TOPLAM İŞ DENETİMİ..........................................................................60 2.2.5 U-HATLARI..............................................................................................63 2.2.6 İŞ ROTASYONU (SHOJINKA)...............................................................67 2.2.7 OTONOMASYON (JIDOKA).................................................................. 71 2.2.8 DENEY TASARIMI.................................................................................. 81 45
46
2.2.9 BİR DAKİKADA KALIP DEĞİŞTİRME (SMED).................................84 2.2.10 TOPLAM ÜRETKEN BAKIM...............................................................86 2.2.11 5S (DÜZEN ve TEMİZLİK)................................................................. 90 2.2.12 KAIZEN ve KALİTE ÇEMBERLERİ ................................................... 92 Yalın üretim sadece mühendis kadrolarının değil, tüm çalışanların yaratıcı potansiyeline saygı duyan bir sistemdir ve kaizen anlayışında bu potansiyelin üretime kanalize edilmesi de kalite çemberleri kanalıyla gerçekleşir. Maliyetleri düşürüp kaliteyi arttırmaya yönelik birer problem çözme ve uygulama grubu olan kalite çemberleri, yalın üretimin problem çözme yöntemlerini kullanırlar. Bu yöntemin adımlarını şu şekilde sıralayabiliriz : ........................................................................................................................ 94 SMED İLE İLGİLİ BİR SANAYİ UYGULAMASI ................................................ 100 3.1 UYGULAMA YAPILAN FİRMANIN TANITIMI ......................................100 3.2 KALIP DEĞİŞTİRME SÜRELERİNİN AZALTILMASI ..............................................................................................................................104 İLE İLGİLİ ÇALIŞMALAR ......................................................................... 104 SONUÇ..................................................................................................................... 108 KAYNAKÇA........................................................................................................... 111
ŞEKİLLER
Şekil 1 : Otomotiv Endüstrisinde Ürün Çeşitliliği ve Üretim Hacmi...............14 Şekil 2 : Amerikan Şirketlerinin Amerikan Otomobil Pazarındaki Payı.........16 Şekil 3 : Dünya Motorlu Araç Üretiminde Japon Payı.....................................17 46
47
Şekil 4 : Tam Zamanında Üretim Felsefesi......................................................27 Şekil 5 : Yalın Üretime Giden Yol...................................................................35 Şekil 6 : Kanban Kartı Üzerindeki Bilgiler......................................................39 Şekil 7 : Kanban Sisteminin İşleyişi.................................................................43 Şekil 8 : Tek Parça Akışının İşleyişi................................................................52 Şekil 9 : Makinaların Stoklu Çalışma Durumları.............................................53 Şekil 10 : Makinaların Stoksuz Çalışma Durumları...........................................54 Şekil 11 : Dengeli Üretim Tekniği.................................................................... .58 Şekil 12 : Makinalar Arası Uyumsuzluk Durumu..............................................61 Şekil 13 : U Tipi Hat Yerleşimi..........................................................................64 Şekil 14 : Birleşik U Hattı Uygulaması..............................................................69 Şekil 15 : Andon Mekanizmasının İşleyişi.........................................................75 Şekil 16 : Otonomasyon Uygulamasının Hedefleri............................................79 Şekil 17 : Kanban Sistemi ile İyileştirme Süreci Arasındaki İlişki.................... 92 Şekil 18 : Sürekli Gelişme Sistemi.....................................................................96 Şekil 19 : Norm Cıvata 2002 Yılı Üretim Standartlarının Dağılımı...............101 Şekil 20 : Norm Cıvata Üretim Akış Şeması...................................................102
TABLOLAR Tablo 1 : Yalın Üretim ile Seri Üretim Arasında Bir Puantaj............................22 Tablo 2 : Dünya Otomobil Üreticilerinin Karşılaştırılması...............................23
47
48
Tablo 3 : Toyota – General Motors Üretkenlik Karşılaştırması........................65
48
49
GİRİŞ
“Biz kazandık, siz kaybettiniz; biz kazanacağız, siz kaybedeceksiniz. Hiçbir şey yapamazsınız çünkü başarısızlığınız bir iç hastalıktır. Firmalarınız Taylor’un ilkelerine dayandırılmıştır. Daha beteri kafalarınız da Taylorlaştırılmıştır. Katı bir biçimde inanmaktasınız ki; iyi bir yönetim yöneticilerin bir tarafa, çalışanların diğer bir tarafa ayrıldığı bir düzendir. Bir başka anlatımla iyi yönetim; bir tarafta düşünen adamlar, diğer tarafta da yalnızca iş görebilen adamlar anlamına gelmektedir. Sizler için yöneticilik, yönetimin fikirlerini yumuşak bir biçimde çalışanların ellerine ulaştırma sanatıdır. Bizim için yönetim; kendi bireysel ya da sınıfsal engellerinden bağımsız, tüm iş gücünün firma hizmetine bilinçli bağlılığıdır. Biz, yeni teknolojik ve ekonomik talepleri sizlerden daha iyi bir biçimde karşıladık. Biz biliyoruz ki, çok parlak da olsa birkaç teknokratın zekası bu talepleri karşılamada tam anlamıyla yetersiz kalır. Yalnızca tüm çalışanların zekaları bir firmanın yeni çevresinde karşılaştığı iniş, çıkış ve gereksinimlerle yaşabilmesine imkan tanır. Evet, biz kazanacağız ve siz kaybedeceksiniz! Çünkü sizler zihinlerinizi modası geçmiş Taylorizm’den kurtaramıyorsunuz, bizlerse ona hiç takılmamıştık.”
Japon sanayici Konosuke Matsushita, 1988’de ABD’li yöneticilere yönelik konuşmasında bu sözleri söylerken şüphesiz ki en büyük dayanağı, endüstriyel savaşta Japonların gizli silahı olan yalın üretimin gücüydü.
49
50
İçinde bulunduğumuz yüzyılda otomotiv endüstrisi, nesnelerin nasıl yapılacağı hakkındaki en temel fikirlerimizi iki defa değiştirmişti. Yalın üretim bu temel fikirleri tekrar değiştirmektedir. Geçmişte seri üretim, emek-sanat bağımlı üretime nasıl son vermişse, son yıllarda da yalın üretim, seri üretimi hızla devre dışı bırakmaktadır. Yalın Üretim Sistemi, Frederick Taylor’un zaman etüdü çalışmalarından bu yana verimliliği arttırmayı hedefleyen yönetim buluşlarının en önemlisi olarak kabul edilmektedir. Uzmanlara göre; eğer Batılı firmalar, yönetici ve çalışanları ile 2000’li yıllarda ayakta kalmak istiyorlarsa yalın üretimi öğrenmek ve uygulamak zorundadırlar, zira yalın üretim, 21. yüzyılın geçerli tek imalat modeli olarak takdim edilmektedir.
‘Yalın Üretim Sistemi’ başlığını taşıyan bu çalışmanın ilk bölümünde; yalın üretimin hangi koşullarda ve hangi düşünce yapısıyla ortaya çıktığı incelenmiş, yalın üretim ile seri üretimin farklılıkları ortaya konmuştur. İkinci bölümde; yalın üretimin temel unsurları açıklanmış ve yalın üretimin -neredeyse ütopik olan- hedeflerine ulaşmak için hangi teknikleri kullandığı incelenmiştir. Üçüncü ve son bölümde ise, bir otomotiv yan sanayi firmasında, yalın üretim tekniklerinden biri olan SMED ile ilgili bir uygulama çalışması yapılmıştır.
50
51
BİRİNCİ BÖLÜM YALIN ÜRETİM DÜŞÜNCESİNİN TEMELLERİ 1.1 YALIN ÜRETİMIN TANIMI Yalın Üretim Sisteminin (Lean Production) karşılığı olarak literatürde, Tam Zamanında Üretim (Just-in-Time Production), Toyota Üretim Sistemi (Toyota Production System), Stoksuz Üretim gibi terimler kullanılmaktadır. Yalın Üretim (Lean Production) terimi, A.B.D’deki Massachusetts Institute of Technology (MIT) bünyesinde dünya otomotiv sanayi üzerine çalışmalar yapan International Motor Vehicle Program (IMVP) tarafından 1980’lerin ortaya atılmış bir terimdir. Terimin dünya çapında geçerlilik kazanması, IMPV’nin çıkardığı ‘The Machine That Changed the World’ kitabının 1990’da yayınlanmasıyla mümkün olmuştur. Tam Zamanında Üretim (Just-in-Time) ilk olarak söz konusu üretim sistemini tanımlamak için sistemin kurucularından Taiichi Ohno’nun kullandığı bir terimdir. Toyota Üretim Sistemi terimini ise genellikle Japon uzman ve araştırmacılar tercih etmişlerdir. Stoksuz Üretim, Toyota dahil pek çok firmaya sistemin özgün teknikleri konusunda danışmanlık yapmış Japon Shigeo Shingo tarafından kullanılan bir terimdir.
Yalın Üretim Sisteminin farklı özelliklerine vurgu yapan birçok tanımı yapılabilir. Yalın Üretim Sistemi ya da Tam Zamanında Üretim için yapılan tanımlardan bazıları şunlardır : •
Tam Zamanında Üretim; kısa dönemde, gerekli zamanda, gerekli miktarda, gerekli ürünleri üretmektir. [Monden,1983, s.23]
51
52
•
Tam Zamanında Üretim; fabrika içinde üretilecek parçaların tam zamanında satın alınması, parçaların tam zamanında alt montajlara gönderilmesi, alt montajda işlem gören parçaların tam zamanında son montaja, son montajdan da üretimi ve dağıtımı tamamlanmış olarak müşterilere ulaştırılmasıdır. [Schonberger, 1982, s.16]
•
Yalın Üretim, israfları ortadan kaldırarak maliyetleri azaltmak suretiyle karı arttırmayı amaçlayan bir felsefedir. [Browman, 1991, s.38]
•
Yalın Üretim, mükemmele ulaşmak için herkesin katıldığı, sürekli araştırmalar yoluyla problemlerin çözülmesi esasına dayalı bir sistemdir. [Bermudez,1991, s.37]
•
Yalın Üretim en az kaynakla, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretimi, müşteri taleplerine birebir yanıt verecek şekilde ve tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp, potansiyellerinin tümünden yararlanılarak gerçekleştirilen bir üretim biçimidir.
Yukarıdaki tanımlardan yola çıkarak Yalın Üretim için şu genel tanım yapılabilir : Yalın Üretim; israfı sürekli ortadan kaldırmaya dayalı, mükemmelliğe ulaşmaya yönelik ve faaliyetlerin ihtiyaç duyulduğu ya da talep edildiği anda gerçekleştirilmesi temeline dayanan bir sistemdir. Yalın Üretim, tedarikçi-üretici-müşteri zincirini kapsayan temel tekniklerden oluşan ve üretim faaliyetlerinin ‘yalın’ olmasını hedefleyen bir üretim ve yönetim biçimidir. [Okur, 1997, s.28 ]
Yalın üretim ‘yalın düşünce’ sisteminin bir parçası olarak değerlendirilir. Yalın üretim sisteminin dayanağı olan yalın düşünce; genel olarak kabul edilmiş geçerliliği olan tüm kural ve ilkeleri sorgulayan, hiçbir yerleşik kanıya mutlak gözüyle 52
53
bakmayan, şüpheci bir felsefedir. Bir sistemin, düzenin ya da organizmanın yalın olması; sadece ihtiyaç duyduğu unsurlara sahip olan, gereksiz ağırlık taşımadığı için hızlı ve esnek hareket edebilen bir yapı anlamına gelmektedir.
Yalın üretim, hepsi de aynı temel mantık ve düşünceden çıkılarak geliştirilen çok sayıda tekniği bünyesinde bulunduran bir ilkeler bütünüdür. Yalın üretim, sadece üretim veya yönetim sistemi olmayıp bir dizi düşünce ve felsefenin ürünüdür.
1.2 YALIN ÜRETİMİN DOĞUŞU
Hiçbir yeni fikir, tamamen olgunlaşmış olarak bir boşluktan ortaya çıkmaz. Yeni fikirler çoğunlukla eski fikirlerin artık çalışamaz olduğu veya eski fikirlerin yeni durumları karşılayamayacak düzeyde kaldığı bir dizi şartlardan ortaya çıkarlar. Bu genellemelerin yalın üretim için tamamıyla doğru olduğu söylenebilir. Çünkü yalın üretim bir ülkenin endüstriyel gelişmesi için o güne kadar geçerli kabul edilen geleneksel fikirlerin çalışmaz olduğu belli bir zamanda doğmuştur. Yalın üretim, Batı ülkelerinde 1900’lerin başlarından beri hakim olmuş geleneksel kitle üretimi yaklaşımını tersyüz eden, bir anlamda her şeye alışılmışın tam tersi yönünde yaklaşan, genel geçer kabul edilmiş tüm kural ve ilkeleri sorgulayan bir yaklaşımın, ya da felsefenin ürünü olarak doğmuş ve gelişmiştir. Nesnelerin üretim tekniklerini birer anlayışın ve felsefenin ürünü olarak kabul edersek, ‘yalın üretim, klasik seri üretimin anti – tezidir’ sonucuna ulaşabiliriz.[Womack, Jones, Roos, 1990, s.19] Seri üretimin temel unsurlarını, özelliklerini ve amaçlarını tam anlamıyla anlamadan yalın üretim felsefesinin temelini anlamak çok mümkün değildir. Bu bölümde, yalın
53
54
üretimin öncülü olan seri üretim hakkında genel bilgiler verilecek ve yalın üretim düşüncesini ortaya çıkaran Toyota mühendislerini, yeni bir üretim sistemi arayışına iten sebepler ortaya konacaktır.
1.2.1 Seri Üretim Sisteminin Unsurları
El – sanat üretim tarzının düşük hacimli ve pahalı üretim yapısını değiştirmeye yönelik ilk girişimler 1900’lü yılların başında Henry Ford tarafından gerçekleştirilmiştir. I. Dünya Savaşı’ndan sonra Henry Ford ve General Motors firmasından Alfred Sloan dünya otomotiv sanayini yüzlerce yıldır Avrupalı firmaların öncülüğünde yürüyen emek – sanat ağırlıklı üretim tarzından seri üretim çağına taşımışlardır. Üretim anlayışındaki bu devrim Amerika Birleşik Devletleri’nin kısa sürede dünya ekonomisine hakim olmasına büyük katkılar yapmıştır. Henry Ford, tasarladığı yeni sistemle birim başına maliyetleri düşürürken, kalite ve verimliliği de arttırmayı başarmıştır. Bu yeni sistem Henry Ford tarafından ‘Seri Üretim’ olarak adlandırılmıştır.
Seri üretim ile çalışan firmalar; pahalı ve tek amaçlı makinalar kullanarak , yarı vasıflı ve vasıfsız çalışanlar istihdam ederek, yüksek hacimli üretim ile standartlaştırılmış mamuller üretmekteydiler. Makina maliyetleri yüksek olduğu ve belli bir hata payı dikkate alındığı için seri üreticiler, belli bir üretim seviyesini tutturmak amacıyla yüksek hacimli üretime yönelmekteydi. Ayrıca yeni ürün tasarımında maliyetler hızla artığından, üretici mamulü mümkün olduğunca standart düzeyde tutmaktaydı. Sonuç olarak, tüketici düşük maliyetli fakat standart mamuller
54
55
elde ederken, çalışanların çoğu bu üretim metotlarını sıkıcı ve keyif kaçırıcı bulmaktaydı. [Akgeyik, 1998, s.49]
Seri üretim sistemi üç konuda standartlaştırma getirmekteydi : •
İlk olarak mamul standartlaştırılmaktaydı. Üretici üretim teknolojisini değiştirmeden uzun yıllar varlığını koruyabilmekte, ve ekonomik avantajlar edinebilmekteydi.
•
İkinci olarak işgücü standartlaştırılmaktaydı. Bu standartlaştırma; başta Frederick W. Taylor olmak üzere onunla aynı disipline sahip Henry Gannt, Harrington Emerson ve Frank Gilbreth gibi öncülerin geliştirdikleri ilkelerle sağlanmaktaydı. Bu araştırmacılar, çalışma süresi ve görevleri temel parçalara bölerek, bir işi rutin ancak en etkin şekilde yapabilme metodunu oluşturmuşlardı.
•
Üçüncü olarak seri üretim süreçleri de standartlaştırmaktaydı. Bu, hareket eden imalat hatları ile sağlanmaktaydı. Böylece üretimi hiç durdurmadan sürdürmek mümkün olabilmekteydi. Hareket eden imalat hatları ilk defa Henry Ford’un Michigan otomobil fabrikasında 1913 yılında kullanılmıştı.
İmalat alanında tek kelime ile yeni bir çağ açan seri üretim sistemi I. Dünya Savaşı esnasında ekonomik bir güç olma vasfını özellikle savaş sanayiinde kazanarak, savaş sonrası dönemde önce ABD’de ve daha sonra da Avrupa’da diğer sektörlere de yayıldı. 1945 döneminden sonra sanayileşmiş tüm dünyaya yayılan seri üretim sistemi, bünyesinde taşıdığı bazı ekonomik avantajlar nedeniyle üreticilere önemli kazanımlar getirmekteydi. Bu avantajlar arasında önemli olanlar şöyle sıralanabilir :
55
56
•
Üretici firmalar, düşük birim maliyetler ile standartlaşmış yüksek hacimli üretim elde etmekteydiler.
•
Üretim akışı bir makinaya ve firma içi organizasyona bağlı olduğundan, işletme organizasyonu katı olmak ve aynı nitelikli işlemleri tekrarlamak zorundaydı. Bu da üretim hızını arttırmaktaydı.
•
Sürekli akan üretim, yüksek hacimli stoklar yaratmaktaydı. Ancak, o yıllardaki özellikle tüketimi arttırmaya yönelik politikalar bu konuda ilave bir avantaj sağlamaktaydı.
Seri üretim sistemi, 1950’li ve 1960’lı yıllarda altın çağını yaşayarak imalat sektörleri dışında hizmet sektörlerine de yayıldı. Standartlaşma prensibi, McDonald’s gibi hazır yiyecek satıcısı işletmeler yanında bankacılık ve finans sektörlerinde de uygulandı. Ancak, 1970’li ve 1980’li yıllarda seri üretimin başarısı yavaşlamaya ve ortaya çıkan alternatifler karşısında gerilemeye başladı. Seri üretimin 1970’li yıllardan itibaren eski başarısını gösterememiş olması temelde iki nedene bağlanabilir. İlk olarak, seri üretim sisteminin kendisi beraberinde bazı problemler ve gelişmeyi engelleyici sınırlamalar getirmekteydi. Bu problem ve sınırlamalardan bazılarını şöyle sıralayabiliriz : [Akgeyik, 1998, ss.49-53]
•
Üretimin standart ve tek tip olması nedeniyle sistem piyasa değişmelerine sınırlı ölçülerde cevap verebilmekteydi.
•
İşletme içinde kaynakların tahsisinde fazlalık ve darlıklardan kaçınmak pahalı bilgi ve denetim sistemleri gerektirmekteydi.
•
Büyük stok birikimleri ek bir maliyet unsuru getirmekteydi.
56
57
•
Üretim ve kalite problemleri stoklar içinde gizli kalabilmekte, ayrıca üretim seviyelerini devam ettirmeye verilen öncelik, sorunların kaynakta çözümüne engel olmaktaydı.
•
Kalite denetimi ek bir maliyet unsuru olmakta ve ayrı bir kalite kontrol departmanı katma değerde ilave bir artış yaratmadan genel giderleri arttırmaktaydı.
•
Sistem, koordinasyon ve kontrol için katı bir dikey hiyerarşi gerektirmekteydi. Bu hiyerarşi, verimlilik ve motivasyonu, yüksek denetimin yol açtığı problemler nedeniyle olumsuz etkilemekteydi.
Ayrıca, tüm bu nedenlere ek olarak seri üretim, ya da diğer bir deyişle kitle üretimi, arz ve talebin düzenli olduğu dönemler için uygundu. Seri üretim doğrultusunda Frederic W. Taylor tarafından geliştirilen ve fonksiyon temelinde bölümlerden oluşan geleneksel örgüt yapısı da, arz ve talebin düzenli olması şartlarına göre düzenlenmişti. Ancak, istikrar ve büyüme ortamında başarılı olacak şekilde, kitle üretimine göre yapılanmış işletmelerin değişim hızını yakalamaya çalışmaları çok büyük sorunlar ortaya koyuyordu. Bu sorunlar; esnek olamama, tepkisizlik, müşteriye odaklanamama, sonuçtan çok faaliyetlere önem verme, bürokratik felç, yenilik eksikliği ve genel giderlerin yüksek olması şeklinde ortaya çıkıyordu.
Yukarıda sayılan tüm faktörler, dinamik ekonomik gelişmeleri büyük ölçüde sınırlandırmaktaydı. Seri üretim rüyasının sona ermesinin ikinci ve daha önemli nedeni olarak, Japon’ların seri üretimden belirgin şekilde ayrılan yeni bir üretim sistem ile dünya piyasalarında rekabet etmeleri gösterilebilir.
57
58
Japon’ların Toyota Üretim Sistemi olarak adlandırdıkları bu yeni imalat modeli, öncülü olan seri üretim ya da kitle üretim sisteminin temel düşüncelerini yıkarak kendisini var ediyordu.
1.2.2 Yalın Üretim Düşüncesine Götüren Nedenler
Yalın Üretim Sisteminin temel ilkeleri, ilk kez 1950’lerde, Toyoda ailesinin bireylerinden mühendis Eiji Toyoda ve beraber çalıştığı mühendis Taiichi Ohno’nun öncülüğünde, Japon Toyota firmasında atılmıştır. Eiji Toyoda ve Taichi Ohno 1950’de Ford firmasını incelemek üzere Amerika’ya yaptıkları gezide edindikleri bilgiler ışığında, Ford’un yüzyılın başından beri öncülük ettiği ‘kitle üretim’ sisteminin Japonya için hiç de uygun olmadığına karar vermişlerdir ve bu karar yepyeni bir üretim ve yönetim anlayışının ilk adımlarının atılmasına sebep olmuştur. Taiichi Ohno ve Eiji Toyoda, Amerikan modeli büyük parti üretimini çok iyi etüt etmiş ve pek çok ciddi eksikliği ve hataları olduğuna kanaat getirmiştir. Eiji Toyoda ve Taichi Ohno’nun Ford üretim sistemine ilişkin saptamaları özetle şöyledir : [Okur, 1997, ss.23-32 ]
Kitle üretiminde her üretim faktörü ya da unsuru olabildiğince çok sayıda kullanılıp, üretim pek çok gereksizlik ya da israf içermektedir. İsrafın kaynağı; sistemin aşırı bir iş bölümüne dayanması, gerek makinalar gerekse işçilerin çoğu kez sadece tek bir ürün için tek bir operasyon gerçekleştirecek şekilde organize edilmeleri, yani tek bir işe / operasyona adanmış olmalarıdır.
58
59
Üretim organizasyonuna bu şekilde yaklaşılması, bir yandan üretim faktörlerinin gereksiz yere kitlesel boyutta kullanılmalarına yol açmakta, diğer yandan üretime aşırı bir katılık ve hiyerarşi getirip, üretimde esnekliğin önüne geçmektedir. İşçiler birer el gücü olarak algılanıp, beyin güçleri üretimin iyileştirilmesine kanalize edilmemektedir. İşçiler değişken maliyet olarak görülüp, işlerin kötü gittiği dönemlerde rahatlıkla işten çıkarılabilmektedirler. Sonuç olarak, üretim faktörlerinin sağlayabileceği azami potansiyellerden yararlanılmamaktadır.
Üretimde aşırı adanmışlık ve esneksizliğin doğal bir sonucu olarak, kalıp değiştirme -ya da bir üründen diğerine geçebilmek için gerekli ayarlamalar (setup)- çok uzun süre almakta, dolayısıyla büyük ‘lot’ üretim zorunluluğu doğmaktadır. Büyük lot üretimin en önemli yan etkisi, özellikle işlenmekte olan ürün (work-in-process) stokunun çok yüksek düzeylere çıkmasıdır. Yüksek stok, hem önemli bir maliyet kaynağıdır hem de üretime bir tür rehavet getirmekte, üretimde kalitenin yüzde yüz sağlanması gereken bir olgu olarak görülmemesine neden olmaktadır.
Kitle üretiminde bir ana sanayi firmasının yan sanayileri ile olan ilişkileri de, Ohno ve Toyoda ikilisinin fabrika içi üretiminde gözlemledikleri aynı israf ve hiyerarşik yapıyı yansıtmaktadır. Yan sanayilerin yaratıcı potansiyellerinden minimal düzeyde bile yararlanılmamakta, kendilerinden sadece spesifikasyonlara uygun üretim yapmaları beklenmektedir. Yan sanayi ile yapılan sözleşmeler kısa vadeyi kapsamakta ve işlerin iyi gitmediği dönemlerde, sözleşmeler aniden feshedilmektedir. Sonuç olarak yan sanayi firmaları da işçi kitlesi gibi birer değişken maliyet olarak algılanmaktadırlar.
59
60
Ayrıca yan sanayi firmalarıyla ilişkiler, fiyatın temel alındığı bir pazarlık sistemine oturtulmuştur ve yan sanayiler birbirlerine karşı fiyat savaşı vermeye zorlanmaktadırlar.
Eiji Toyoda ve Taichi Ohno, sistemin bütününü incelemeleri sonucu şu yargıya varmışlardır : Kitle üretim sistemi esneklikten yoksundur, katı bir hiyerarşiye dayanmaktadır ve israf içermektedir.
Ancak, tüm bu sayılan unsurlar 1950’li yılların ekonomik ve sosyal durumu göz önüne alındığında, kitle üretimin beşiği Amerika’da bir sorun yaratmamaktaydı. Amerika 1950’lerde farklılaşmamış ama geniş, yani kısıtlı tipte aracın çok sayııda satılabileceği, çoğunluğunu elinde harcayacak parası olan orta sınıfın oluşturduğu henüz doymamış bir pazardı. Şirketlerde zaman içinde büyük sermayeler birikmişti ve otomobil piyasasında sadece üç firmanın çekişmesi sebebiyle rekabet görece düşüktü. Üç dev otomobil üreticisi (Ford, General Motors, Chrysler) tüm satışların % 95’ine cevap vermekteydi ve 6 model satılan tüm otomobillerin % 80’ini karşılamaktaydı. Dolayısıyla kitlesellik ve israf şirketlerce bir sorun olarak algılanmadığı gibi, tersine aşırı iş bölümüne ve her üretim faktörünün bonkörce kullanılmasına dayalı bu sistemde, üretim adetleri olabilecek en yüksek düzeyde tutulabildiği ve pahalı makinalar uzun vadede tam kapasite kullanılabildiği sürece, ölçek ekonomilerine ulaşılmaktaydı. Diğer bir deyişle birim maliyetler çok düşük tutulabilip, karlar azami düzeye çıkabilmekteydi. Ford firmasının 1923 yılında, Model T otomobilinden 2.1 milyon adet üretmesi yüksek üretim hacimlerinin hangi boyutlarda olduğuna bir örnek teşkil etmektedir. [Womack, Jones, Roos, 1990, ss.37-53] 60
61
1950’li yıllarda Amerika bu şekilde bir tablo çizerken, aynı yılların Japonya’sı çok farklı bir yapı sergilemekteydi. Toyoda ve Ohno’nun kitle üretim sistemine eleştirici bir gözle yaklaşmalarının en büyük nedeni de Japonya’nın bu kendi koşullarıydı.
Japon pazarı çok daha küçük bir pazardı, kişi başına milli gelir oldukça düşüktü ve sermeye birikimi yetersizdi. Pazar küçük olmasına karşın tek tip değil farklı tip araçlara gerek vardı ve otomobil sektöründe rekabet Amerika’ya göre çok daha yüksekti. 1950’li yıllarda Japonya’da aynı pazar diliminde rekabet eden toplam 12 otomobil üreticisi bulunuyordu. Bu koşullarda Japon üreticileri için, ‘adanmış’ işçi ve makinalar topluluğu ile kısıtlı tipte araçtan yılda milyonlarca üretmek gündem dışı kalmaktaydı. Tam tersine, 1950’li yıllarda Japonya’da üreticilerin gündeminde olan; aynı anda farklı tip araçları her birinden çok düşük sayıda üretip bunlara rağmen -rekabet ve tüketicilerin gelir düzeyi nedeniyle- düşük maliyet tutturma zorunluluğuydu. O yıllarda Japon üreticiler, üretim adetlerindeki sınırlılık ve sermaye birikiminin yetersiz oluşu dolayısıyla, çok daha az sayıdaki üretim faktörünü esnek ve etkin kullanmanın; üretimi maliyeti arttırıcı tüm etkenlerden ve tüm gereksizliklerden arındırmanın arayışı içindeydiler. Üstelik 1950’lerde getirilen yeni yasalarla, gerek işçi sınıfı gerek de yan sanayiler önemli bir pazarlık gücü elde etmişlerdi ve Amerika’daki uygulamaların tersine istenildiği zaman işten çıkarılacak veya sözleşmesi feshedilecek birer ‘değişken maliyet’ olarak algılanmaya karşı çıkmaktaydılar. [Okur, 1997, ss.26-28 ]
61
62
Tüm bu koşullar ve zorunluluklar; Taichi Ohno’nun öncülüğünde, adım adım ilerleyerek, üretimin her anının ve sürecinin titizlikle incelenmesi ve geliştirilmesiyle, bugün ‘yalın üretim’ olarak tanımlanan sistemin ortaya çıkması ve kısa sürede Japonya’ya, daha sonra da tüm dünyaya yayılması sonucunu vermiştir.
Seri üretim sistemindeki ‘az sayıda modelden yüksek hacimlerde üretim’ ve yalın üretim sistemindeki ‘çok sayıda modelden düşük hacimlerde üretim’ anlayışlarının dünya üretim tarihindeki yansımaları Şekil 1’de gösterilmiştir.
SERİ ÜRETİM (FORD) 1914
SERİ ÜRETİM (SLOAN) 1920 M İ C A H A N I Ş A B N Ü R Ü
YALIN ÜRETİM 1970
YALIN ÜRETİM 1990
EMEK – SANAT BAĞIMLI ÜRETİM 1900
SATIŞTAKİ ÜRÜN SAYISI
Şekil 1 : Otomotiv Endüstrisinde Ürün Çeşitliliği ve Üretim Hacmi Kaynak : Womack, J.P., Jones, D.T., Roos D., (1990) : The Machine That Changed The World, Rawson Associates, New York, s.128
62
63
1.3 SERİ ÜRETİME KARŞI YALIN ÜRETİM
Seri üretim –ya da diğer adıyla kitle üretim- sistemi, içinde bulunduğu zamanın gereksinimlerine cevap veremez bir duruma geldiğinde, karşısında yalın üretim gibi bir alternatif bulmuştur. Tez-anti tez ilişkisi içinde bulunan bu iki üretim sisteminin karşılaştırmalı analizi, bu sistemlerin temellerini anlamamızda büyük fayda getirecektir. Bu bölümde yalın üretimin dünya otomotiv pazarında nasıl boy gösterdiği incelenecek ve seri üretim ile yalın üretim arasındaki temel farklılıklar araştırma sonuçlarına bağlı olarak açıklanacaktır.
1.3.1 Seri Üretimin Düşüşü / Yalın Üretimin Yükselişi
Yalın üretim anlayışı ve uygulamaları, temellerinin atıldığı Toyota fabrikalarının dışına 1970 yılından sonra hızlı bir şekilde taşmaya başlamıştır. 1971 petrol krizi sonrasında yalın üretim felsefesinin önemi diğer Japon firmaları tarafından anlaşılmış ve bu yaklaşım ülke genelinde uygulanmaya başlanmıştır. 1980’lerin başından itibaren de yalın üretim sistemlerinin Amerika ve Avrupa’da uygulanmaya başladığı görülmektedir.Amerika’da yapılan bir araştırmaya göre 1987 yılında bu ülkede yalın üretim yaklaşımı uygulayan işletmelerin oranı %25 iken , bu oranın 1992 ‘de %55 seviyesine yükseldiği belirlenmiştir [Womack, Jones, Roos, 1990, s.75-90]
Seri üretimin ana vatanı kabul edilen Amerika, Amerikan otomobil piyasalarındaki hakimiyetini özellikle 1955 yılından sonra kaybetmeye başlamıştır.
63
64
Amerikan otomobil şirketlerinin 1955 yılında % 100’e yakın olan Amerikan pazarlarındaki payları 1989 yılına gelindiğinde % 60 düzeyine gerilemiştir. Bununla beraber, 1955 yılında % 2 dolaylarında olan Japon şirketlerinin dünya pazarlarındaki payları ise, 1989 yılında % 30 düzeyine kadar yükselmiştir. Dünya otomobil pazarlarında Amerikan ve Japon şirketlerinin 1955-1989 yıları arasındaki paylarını gösteren grafikler Şekil 2 ve Şekil 3’de verilmiştir.
Amerikan Şirketlerinin Amerikan Otomobil Pazarındaki Payı 120
100
80
) % ( R A 60 L Y A P 40
20
0
1955
YILLAR
1989
Şekil 2 : Amerikan Şirketlerinin Amerikan Otomobil Pazarındaki Payı Kaynak : Womack, J.P., Jones, D.T., Roos D., (1990) : The Machine That Changed The World, Rawson Associates, New York, s.45
64
65
Dünya Motorlu Araç Üretiminde Japon Payı (1955 - 1989) 35 30 25 ) % ( R A L Y A P
20 15 10 5 0
1955
YILLAR
1989
Şekil 3 : Dünya Motorlu Araç Üretiminde Japon Payı Kaynak : Womack, J.P., Jones, D.T., Roos D., (1990) : The Machine That Changed The World, Rawson Associates, New York, s.71
1.3.2 Yalın Üretim ile Seri Üretim Karşılaştırması
Yalın üretimin, seri üretim karşısında neden büyük bir başarı kazandığını ve üretim yöntemlerinde bir devrim olarak kabul edildiğini daha iyi anlamak için seri üretimin ve yalın üretimin gerçek hayatta karşılaştırmasını yapmak iyi bir bakış açısı kazandıracaktır. Massachusetts Institute of Technology’nin (MIT) otomobil endüstrisi üzerine yaptığı çalışmalara dayanan ve yalın üretimi konu alan ‘The Machine That Changed The World’ adlı kitapta, seri üretim ve yalın üretim sistemlerinin gerçek uygulamalarından örnekler verilerek bu iki üretim yaklaşımı karşılaştırmalı olarak değerlendirilmiştir.
65
66
Karşılaştırma için; General Motors Framingham ve Toyota Takaoka fabrikaları belirlenmiştir. Burada Amerikan General Motors şirketine ait Framingham fabrikasında seri üretim, Japon Toyota firmasına ait olan Takaoka fabrikasında ise yalın üretim uygulanmaktadır. Araştırmanın ortaya koyduğu sonuçlar şu şekilde özetlenebilir : [Womack, Jones, Roos, 1990, s.75-90]
1.3.2.1 Klasik Seri Üretim
General Motors Framingham fabrikası seri üretimin tüm öğelerini bir bütün halinde bünyesinde toplamaktadır. Araştırmacıların fabrika içini gezerek edindikleri izlenimler ve gözlem sonuçları şunlardır :
•
Fabrikadaki montaj hattının yanındaki koridorlarda çok sayıda dolaylı işçi olarak adlandırılan işçiler bulunmaktaydı. (Dolaylı işçiler bir başka çalışanın nöbetini devralmaya giden işçiler, bir arızanın sebebinin araştıran makina tamircileri, temizlikçiler, parça taşıyıcıları olarak tanımlanabilir. Dolaylı işçilerin hiçbiri üretime gerçek anlamda bir değer eklememektedirler.)
•
Montaj hattında bulunan her iş istasyonunun yanında (bazı durumlarda haftalarca yetecek kadar) parça yığınları mevcuttu.
•
Hattın üzerinde işçiler, iş yoğunluğu bakımından eşit olmayan bir biçimde dağıtılmıştı. Bazı işçiler iş yükü nedeniyle çok fazla çaba harcarken, bazı işçilerde boş ve kayıp zamanlar meydana geliyordu.
66
67
•
Montaj hattının üzerindeki birkaç noktada bazı işçiler, otomobile tam olarak uymayan parçaları takmaya çalışıyorlardı. Yerine uymayacağı kesinleşen parçalar ise çöp tenekesine atılıyordu.
•
Montaj hattın sonunda, içinde çok sayıda arızalı yerleri tamir edilen bitmiş otomobiller bulunan, geniş bir çalışma alanı vardı. Yapımı tamamlanan tüm otomobiller sevkıyattan önce zaman alıcı ve yoğun bir tamiratı gerektiriyordu. Arızaların birçoğu çeşitli parça veya döşemelerin altında saklı olması nedeniyle, bazı araçlar arızaları tam olarak giderilemeden piyasaya sürülüyordu.
•
Boya kabinlerine ve oradan da son montaj hattına yolculuk için sırada bekleyen büyük bir bitmiş gövde stoku ve General Motors’un parça üretim tesislerinden sevk edilmiş çok büyük bir parça stoku dikkati çekmekteydi.
•
İşçilerin çalışmaları cansız ve şevksiz olarak nitelenebilirdi. Burada çalışan işçiler krizler başladığından beri birkaç kez işten çıkarılmış ve tekrar işe alınmışlardı.
1.3.2.2 Klasik Yalın Üretim
Japonya’da bulunan Toyota Takaoaka fabrikası yalın üretimin doğuş yerinde bulunması sebebiyle ideal bir yalın üretim tesisidir. Araştırmacıların fabrika içini gezerek edindikleri izlenimler ve gözlem sonuçları şunlardır :
•
General Motors fabrikasında çok fazla sayıda bulunan dolaylı işçilere Toyota fabrikasında rastlanmamaktaydı, dolayısıyla koridorlarda neredeyse kimse
67
68
yoktu. Bu sebeple pratik olarak görülen her işçi üretilen otomobile bir değer eklemekteydi. •
Toyota fabrikasında koridorların çok dar oluşu dikkat çeken bir diğer özellikti. Belirli bir üretimim gerçekleştirmek için gerekli tesis alanı hakkında Toyota’nın felsefesi, General Motors’un fabrikalarında uyguladığı felsefenin tam tersiydi. Toyota, işçiler arasında yüz yüze iletişimin daha kolay olabilmesi için mümkün olabilecek en az alanın kullanılmasına inanmaktaydılar ve fabrika alanında parça stoku için yer yoktu. Bunun tam tersi olarak General Motors, onarım ihtiyacı olan parçalar üzerinde çalışmak ve pürüzsüz üretimi sağlamak için gereken büyük miktarda parçayı depolamak amacı ile fazladan alanın gerekli olduğuna inanmıştı.
•
Son montaj hattında Toyota’da her işçinin yanında ancak bir saatten daha az süre için yetecek kadar parça bulunmaktaydı. Parça sorunsuz olarak ilerlemekteydi ve işler, her işçinin aynı süratte çalışacağı şekilde dengelenmişti.
•
Üretimin herhangi bir sürecinde bir işçi bozuk bir parçaya rastladığında onu dikkatlice etiketliyor ve yenisini almak için kalite kontrol alanına gönderiyordu.. Daha sonra çalışanlar parçadaki hatayı inceleyerek arızanın bir daha olmaması için gerekli önlemleri almaktaydılar.
•
Son montaj hattındaki tüm işçiler, işlemiyle ilgili bir sorun tespit ettiğinde çalışma istasyonunun üzerindeki kordonu çekerek hattı durdurabiliyorlardı. General Motors’da emniyet hariç herhangi bir sebep için hattı ancak kıdemli yöneticiler durdurabilirdi. Buna rağmen General Motors’da hat, makina veya parça teslimatı sorunları nedeniyle sık sık durmaktaydı. Toyota’da her işçi hattı durdurabilmesine rağmen hat neredeyse asla durmamaktaydı. Çünkü 68
69
hatalara ve durmalara neden olan sorunlar önceden çözümlenmekte ve aynı sorun asla ikinci kez ortaya çıkmamaktaydı. Sonuç olarak, arızaları önlemek için sarfedilen dikkat, hattın durmasını gerektiren nedenlerin çoğunu ortadan kaldırmaktaydı. •
Son montaj hattının sonunda tamir alanı bulunmamaktaydı. Neredeyse tüm otomobiller hattan doğrudan doğruya otomobilleri alıcılara götüren araçlara yüklenmekteydiler.
•
Kaynak atölyesi ile boyahane ve boyahane ile son montaj bölümleri arasında pratik olarak hiçbir tampon stok bulunmamaktaydı. Ayrıca bu fabrikanın çeşitli alanlarında hiçbir parça stoku görülmemekteydi. Parçalar birer saat ara ile yapıldıkları ikmal tesislerinden doğrudan doğruya hatta teslim edilmekteydiler.
•
Toyota’da iş hızı ve yükü açıkça daha zorluydu. Ancak işçilerde bir amaca ulaşma hissi vardı. Sadece ustabaşının gözetimi altında akılları başka yerde aynı hareketleri yapan işçiler yerine bir ürün meydana getirdiğinin bilincinde motivasyonu yüksek işçiler gözlenmekteydi. Bunun en önemli nedeni Toyota işçilerinin garanti edilmiş bir işe sahip olmaları ve Toyota’nın ömür boyu işçileri olmalarıydı.
1.3.2.3 Yalın Üretimin Başarısı
Seri üretim ile yalın üretim arasındaki farklılıkların gerçek hayattaki uygulamalarını açığa çıkarmak için yapılan araştırmada; yukarıda sayılan gözlemlerden sonra, her iki tesisin ne kadar üretken ve kusursuz olduğunu belirlemek için bazı performans kriterleri belirlenmiş ve bu kriterlerin değerleri bulunmuştur. 69
70
Tablo 1’de bu araştırmadan elde edilen değerler gösterilmiştir. Burada araç başına ayarlanmış montaj süresi, araç başına montaj süresi değerinden -faaliyetlerin aynı hacimde olmasının sağlanmasıyla- elde edilmiştir.
Tablo 1 : Yalın Üretim ile Seri Üretim Arasında Bir Puantaj GENERAL MOTORS / TOYOTA (1989) Karşılaştırma Parametresi
GM
Araç Başına Brüt Montaj Süresi (saat)
TOYOTA
40.7
18
Araç Başına Ayarlanmış Montaj Süresi (saat)
31
16
Her 100 Otomobildeki Montaj Hataları
130
45
Araç Başına Montaj Alanı (feet2 / yıllık üretim)
8.1l
4.8p
2 hafta
2 saat
Ortalama Parça Stokları
Kaynak : (1986) : UMAP Dünya Montaj Fabrikaları Araştırması
Araştırmanın sonuçlarına bakıldığında iki üretim sisteminin arasındaki fark açıkça görülmektedir. Toyota fabrikası standart otomobil üzerinde aynı standart faaliyetleri yerine getirmekte, General Motors fabrikasından yaklaşık iki kat daha üretken ve üç kat daha kusursuz, imalat sahası açısından % 40 daha verimlidir. Ayrıca Toyota fabrikasındaki parça stokları, General Motors fabrikasının stoklarının çok küçük bir bölümü kadardır.
Seri üretim ile yalın üretim arasındaki farklılıkları daha geniş bir biçimde ortaya koyan diğer bir araştırmada ise, tüm dünyadaki yüksek hacimde otomobil üretimi yapan firmalar bölgelerine göre karşılaştırılmışlardır. Bu araştırmada Amerika, Avrupa ve Japonya’da bulunan otomobil firmalarının ortalama performans değerleri kullanılmıştır. Araştırmanın sonuçları Tablo 2’de özetlenmiştir.
70
71
Tablodan anlaşılacağı gibi, yalın üretim anlayışını benimseyen Japon firmaları; üretkenlik, kalite, parça stoku, üretim alanı, ekip çalışması, çalışan eğitimi ve öneri sayısı gibi kriterler göz önüne alındığında seri üretim yaklaşımını benimseyen Amerika ve Avrupalı rakiplerinden üstün durumda bulunmaktadırlar.
Tablo 2 : Dünya Otomobil Üreticilerinin Karşılaştırılması MONTAJ TESİSİ KARAKTERİSTİKLERİ ÖZETİ (1989) Karşılaştırma Kriteri
Japonya
Amerika
Avrupa
16,8
25,1
36,2
60
82,3
97
Alan (ft2 / araç / yıl)
5,7
7,8
7,8
Parça Stoku (gün)
0,2
2,9
2
69,3
17,3
0,6
İş Rotasyonu ( 0= hiç, 4=sık)
3
0,9
1,9
Çalışan Başına Öneri Sayısı
61,9
0,4
0,4
İş Sınıfı Sayısı
11,9
67,1
14,8
Yeni İşiçilerin Eğitimi (saat)
380,3
46,4
173,3
5
11,7
12,1
Performans Üretkenlik (saat / araç) Kalite (Montaj hataları / 1000 araç)
Yerleşim
İşgücü Ekip Halindeki İşgücü Yüzdesi (%)
İşe Devamsızlık (gün)
Kaynak : (1989) : UMAP Dünya Montaj Fabrikaları Araştırması
71
72
Yalın üretim sisteminin seri üretim sistemi karşısında elde ettiği bu tartışılmaz üstünlük, bir çok farklı nedenle açıklanabilir. Ancak bu iki üretim sisteminin performans konusunda birbirlerinden bu derece ayrılmaları, ana bir nedene bağlanmaktadır. Seri üretim ile yalın üretim arasındaki en belirgin farklılık onların asıl amaçlarında yatmaktadır. Seri üreticiler kendilerine sınırlı bir hedef tayin ederler, ‘yeterince iyi’ düzeyine ulaşmak onlar için yeterlidir. Bu da kabul edilebilir sayıda bozuk mal, azami kabul edilebilir seviyede stoklar, çeşidi az sayıda ve standartize edilmiş ürünler anlamına gelmektedir. Seri üretim anlayışına göre daha iyisini yapmak, çok pahalıya mal olacaktır veya insanın doğal yeteneklerini aşacaktır. Diğer taraftan yalın üreticiler kesin olarak kusursuzluğu hedef almışlardır. Devamlı düşen maliyetler, sıfır bozuk mal, sıfır stok ve sonu gelmeyen ürün çeşitliliği bu hedeflerden en önemlileridir. Amaçlardaki bu farklılık seri üretimin, yalın üretim karşısında geri kalmasına, gelişmek isteyen tüm firmaların yavaş yavaş seri üretimi terk edip yalın üretime geçmesine neden olmuştur. [Womack, Jones, Roos, 1990, s.14]
72
73
İKİNCİ BÖLÜM YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN UNSURLARI 2.1 YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI
Yalın üretim sistemi; ürünlerin ve parçaların ihtiyaç duyulduğu anda üretilmesi veya temin edilmesi anlamına gelen tam zamanında üretim, üretimin bütün süreçlerindeki stokların sıfır düzeyine indirilmesi ve üretim faaliyetlerindeki bütün israfların yok edilmesi gibi ana unsurlar üzerine kurulu bir sistemdir. Yalın üretim, tüm bu ana unsurlar çerçevesinde; üretim maliyetlerini azaltmayı ve ürün kalitesini yükseltmeyi hedeflemektedir. Yalın üretim tekniklerini daha iyi anlamak ve işlevlerini daha iyi açıklamak için, bu bölümde yalın üretim sisteminin ana unsurları olan tam zamanında üretim, stoksuz üretim ve üretim faaliyetlerinde israfların yok edilmesi kavramları incelenecektir.
2.1.1 TAM ZAMANINDA ÜRETİM
Tam zamanında üretim; müşterinin istediği, ihtiyaç duyulan ürünü, en az miktarda malzeme, ekipman, işgücü ve alan kullanarak, ihtiyaç duyulan zamanda, ihtiyaç duyulan miktar kadar üretmek tekniğidir. Tam zamanında üretim; akış şeklinde üretim yapılmasının sağlanması, takt zamanı uygulamasının yerleştirilmesi, üretim temposunun talep hızına eşitlenmesi, çeken üretim sisteminin kurulması gibi prensipler üzerine kuruludur. Üretim sistemi içinde aksaklıklara kesinlikle izin vermeyen bir sistem yaratır, üretimde israfı ve ona neden olan etmenleri en aza indirir, tüm üretim süreçlerinde akış süresini azaltır. 73
74
Tam zamanında üretim kavramını dünya üretim sistemleri literatürüne kazandıran Taiichi Ohno, bu sistemin ilk tohumlarını Amerikan süpermarket sisteminden etkilenerek atmıştır. Ohno’nun, Amerika’ya yaptığı bir gezi sırasında, bir süpermarketi gezerken edindiği izlenimler şunlardır : Bir süpermarkette ara aşamalar yoktur ve müşteriler doğrudan çok sayıda farklı ürünle karşı karşıya gelmektedirler. Bu arada bozuk ya da kalitesiz ürünler ile aranan bir malın bulunmaması ya da değiştirme ve iade gibi sorunlar doğrudan müşterilere yansımaktadır. Genellikle boşalan raflar bir mal için sipariş verme noktasını beklerken, büyük hacimli ürünler için stok alanları ayrılmıştır. Süpermarket ortamındaki bu ve bunlara benzer bazı ilke ve uygulamaları başlangıç noktası olarak alan Taiichi Ohno, tam zamanında üretim felsefesini bu ilkelere dayanarak geliştirmiştir. Tam zamanında üretim kavramının şematik gösterimi ve kitle üretim sisteminden farkı Şekil 4’de verilmiştir.
Tam zamanında üretim sisteminin gerçek anlamıyla uygulanabilmesi için aşağıda belirtilen sistemlerin devreye girmesi sağlanmalıdır : [Güneş, 1999, s.11 ] 1- Tam zamanında üretimi gerçekleştirebilmek için kanban sistemi 2- Talep dalgalanmalarına uyum sağlayabilmek için üretim dengeleme yöntemleri 3- İmalat ön sürelerini azaltmak için tezgah hazırlık zamanlarını azaltma yöntemi 4- Hat dengesinin sağlanmasıiçin operasyonların standardizasyonu 5- Esnek işgücü kavramı için yerleşim planlaması ve çok fonksiyonlu işçiler 6- Sürekli gelişmeyi sağlamak üzere sorun çözme grupları ve öneri sistemleri 7- Otonomasyon kavramını gerçekleştirebilmek üzere görsel kontrol sistemleri
74
75
8- İşletme genelinde kalite kontrol yaklaşımını uygulayabilmek için işlevsel yönetim modeli.
KİTLE ÜRETİM SİSTEMİ SİPARİŞ
BİTM
TALEP
İŞ
ÜRETİ M
PAZA R
ÜRÜ N
STOK
ARZ
YALIN ÜRETİM SİSTEMİ TALEP
PAZA R
ÜRETİM ARZ
Şekil 4 : Tam Zamanında Üretim Felsefesi Kaynak : Harrison, A., (1992) : Just In Time Manıfacturing in Perspective, Prentice Hall Inc. (UK), s.21
Yalın üretim, yukarıda sayılan tüm koşullara ait çözümleri ve uygulamaları içeren teknikleri bünyesinde bulundurur. Burada üzerinde önemle durulacak nokta, bütün bu tekniklerin ayrı ayrı düşünülmemesi, ancak hepsinin bir arada doğru uygulanması sayesinde tam zamanında üretimin gerçekleştirilebilmesidir.
75
76
2.1.2 STOKSUZ ÜRETİM
Üretim alanında ürün veya parça stoklarının sıfır düzeyinde gerçekleştirilmesi, yalın üretimin en önemli unsurlarındandır. Hatta bazı araştırmacılar, yalın üretim veya Toyota üretim sistemi yerine ‘stoksuz üretim’ ifadesini kullanırlar. Japon araştırmacı Shigeo Shingo’nun sözleriyle, ‘stok üretimdeki tüm kötülüklerin kaynağıdır’ [ Shingo, 1988, s.44 ].
Yalın üretim tekniklerini uygulayan bir fabrikanın amaçlarını ve işleyişini şu şekilde özetleyebiliriz : •
Başta insan olmak üzere tüm kaynakları en verimli şekilde kullanıp, gereksiz tüm operasyonların, gereksiz yere maliyetleri yükselten ama katma değer etkisi olmayan tüm faktörlerin adım adım eliminasyonuna dayanır.
•
Kalitede ‘hata payı’ anlayışı yoktur; sıfır hata hedeflenir.
•
Kaliteyi yükseltici, maliyetleri düşürücü, israfları ortadan kaldırıcı çabaların sürekliliği esas alınır.
•
Tüm çalışanlar ve yan sanayilerin bir takım çalışması anlayışı içinde, bu çabalara entegre edilmeleri sağlanır.
•
Üretimin, müşteri talebinin esnekliğine birebir uyacak, talebe anında yanıt verecek şekilde ayarlanması ilkesi öncelik taşır.
Toyota dahil pek çok firmaya yalın üretim sisteminin özgün teknikleri konusunda danışmanlık yapmış ve yalın üretim konusunda kitaplar yayınlamış olan Japon uzman Shigeo Shingo’ya göre yalın üretimde tüm bu hedefleri kucaklayan, gerçekleşmelerini sağlayan; sistemin sürekli bir iyileştirme (kaizen) anlayışı 76
77
etrafında gelişip ilerlemesini teşvik eden ve yalın üretimi alternatiflerinden ayıran kilit özellik, bu sistemin stoksuz üretim ilkesi üzerine kurulmuş olmasıdır. [ Shingo, 1988 ].
Her şeyi gerektiği anda, gerektiği kadar, kısaca ‘tam zamanında’ üretmek olan stoksuz üretim uygulaması, yalın üretimde hem ana sanayi hem de yan sanayi üretimlerini kapsar. Buna göre hem ana sanayi hem de yan sanayi üretimlerinde üretimin tüm aşamalarında (son ürün, son üründe kullanılan bitmiş parçalar, üretim sürecinde işlenmekte olan parçalar, üretimde kullanılan ham maddeler) tümüyle stoksuz ya da minimal düzeyde stokla çalışılmalıdır. Yalın üretim anlayışındaki stoksuz üretim hedefinin hangi boyutlarda uygulanabileceğine çarpıcı bir örnek Toyota firmasından verilebilir. 1986’da Japon Toyota firmasının Takaoka fabrikasında temel sistem parçalarında ortalama stok sadece 2 saatlikti. Bu örnek bize stoksuz üretimin, eğer yalın üretimin tüm teknikleri bir arada uygulanabilirse mümkün olabileceğini göstermektedir. [Womack, Jones, Roos, 1990, s.83]
Stoksuz üretimde ulaşılan noktaya bir başka örnke de bir araştırmadan verilebilir. 1987 ve 1989 yılları arasında Amerika, Avrupa ve Japonya’yı kapsayan ve her bir ülkede otomobil üretici firmalara çalışan 18 yan sanayi firmasının incelendiği bir araştırmanın sonuçlarına göre; işlenmekte olan ürün stoku (WIP) Amerikan ve Avrupa yan sanayilerinde ortalama 6 gün iken, Japon firmalarında sdece 0.85 gündür. Bitmiş ürün stoku ise, Amerikan şirketlerinde ortalama 2.4 gün, Avrupa yan sanayilerinde 10 gün iken, Japon firmalarında sadece 0.67 gündür. [Nishiguchi, 1989, s.337]
77
78
Yalın üretim anlayışına göre neden stoksuz çalışılması gerektiğini ve stok tutmanın getirdiği zararları şu şekilde açıklayabiliriz : •
Stok, zamanından önce ve gerekenden fazla üretmek anlamına gelmektedir. Gerekenden önce ve fazla üretmek, gerektiğinden fazla işgücü, ekipman, mekan ve enerji kullanılması anlamına gelir. Bir başka deyişle firmanın stokları ne kadar fazlaysa, firmanın işçi, ekipman, mekan ve enerji giderleri de o kadar – ve gereksiz yere- yüksek olacaktır.
•
Stok, üretim sürecinin tümü içinde bir beklemeyi ifade eder. İşlenmekte olan parçaların (WIP), fabrika içi atölyelerden ya da yan sanayiden gelmiş bitmiş parçaların ve son ürünün stoklanması demek, bütün bu parça veya ürünlerin bir yerde hiçbir işlem görmeden beklemeleri anlamına gelmektedir. Oysa, üretimin hangi aşamasında olursa olsun, bekleme ürüne hiçbir değer katmayan, üstelik üretkenliği düşürücü, maliyetleri arttırıcı, üretim sürelerini uzatıcı bir faktördür, dolayısıyla bir israftır. Zaten yalın üretimin en önemli çıkış noktalarından biri üretimin bu boyutuyla ilgilidir. Hedef, üretimi başta bekleme olmak üzere, ürüne değer katmayan tüm operasyon ve etkenlerden arındırmak, sadece katma değer katkısı bulunan operasyonları koruyup geliştirmektir.
•
Stokun en büyük zararlarından biri de, sermaye dönüşüm hızını ve dolayısıyla karlılığı düşürmesidir. Bir firma gerçekleştirdiği bir yatırımı ne kadar kısa sürede geri alabilirse, karlılığı o kadar yükselir, çünkü yatırımı üretken bir şekilde kullanmış demektir. Bir başka deyişle bir yatırım, bir mali dönem içinde ne kadar sık gelir olarak geri dönmüşse, karlılık o kadar yüksek olacaktır. Stok da bir yatırım türüdür, fakat bu yatırım stok süresi boyunca
78
79
geri gelmeyen ölü bir yatırımdır. Dolayısıyla stok, yalın üretime göre sadece kaçınılması gereken bir maliyet öğesi olarak algılanır. •
Stokun bir başka olumsuz yan etkisi de fırsat maliyetleri ile ilgilidir. Bir firma stoka yatırdığı nakit parayı, örneğin bankaya ya da üretken bir başka girişime yatırmış olsa, kendisine faiz ya da kar şeklinde bir getiri sağlayabilecektir. Aynı nakit paranın stoka yatırılmasıyla, bu tür fırsatlardan yoksun kalınmaktadır.
•
Stok; son ürün, bitmiş parçalar ve işlenmekte olan parçalarda hata / ıskarta oranını ve olasılığını da arttırır. Stok, belli bir hata marjını veri kabul eden, benimseyen bir olgudur. Geleneksel kitle üretim sisteminde stoklu çalışmanın gerekçelerinden biri olarak, herhangi bir aşamada bir hata keşfedildiğinde, stoktaki hatasız parça veya ürünle hemen takviye edebilme avantajı da gösterilmektedir. Dolayısıyla stok, hatasız üretimi kısıtlayıcı, hatasız üretime ulaşma çabalarını sınırlayıcı, üretime gevşeklik getiren bir mekanizmadır.
•
Stok, müşteri talebinin değişkenliğini takip etme, müşteri talebine anında yanıt verme olanağını da önler, çünkü talep ne olursa olsun, stoktaki ürünün kullanılmasını, satılmasını, daha doğrusu müşteriye empoze edilmesini gerekli kılar. Oysa pazarın bir ‘satıcı pazarı’ olmaktan çıkıp bir ‘alıcı pazarı’na dönüştüğü yoğun rekabet koşullarında, stokla çalışmak – ne kadar iyi planlama yapılırsa yapılsın- firmanın üzerine risk alması anlamına gelmektedir.
•
Stok, müşteri talebine yanıt verme hızını da düşürür. Bu durumda, talebi çok daha yakın zamanda karşılayabilen stoksuz çalışan firmalar müşterilere daha cazip gelecektir. Çünkü müşteriler diğer her koşul aynı olsa da (fiyat, kalite..) siparişini kendisine en yakın zamanda ulaştırabilen firmayı tercih edecektir. 79
80
•
Şirketlerin stoklu çalışmalarının özellikle enflasyonist ortamlarda ekonomilerdeki dalgalanmayı kamçılayıcı bir özelliği de vardır. Bu tür ortamlarda stok seviyelerinin artmasının bir nedeni de, firmaların ileride fiyatların artacağı şeklindeki spekülatif beklentilerdir. Oysa arz-talep yasasına göre, ürünler stokta tutulup pazara sunulmadığında fiyatlar giderek artmakta ve bir noktada fiyat artışı talebi frenleyip düşürmektedir. Bu durumda firmalar üretimi durdurup stoklarını eritmeye çalışırlar. Stoksuz çalışma ekonomilerdeki bu dalgalanmayı da dizginleyici, istikrarı teşvik edici bir özellik taşır.
Sonuç olarak, geleneksel kitle üretim sisteminde stok bir yandan üretim aksamalarını önleyici bir gereklilik, öte yandan da istenilse de kaçınılmayacak bir gerçeklik olarak algılanırken, yalın üretim 1950’lerden itibaren geleneksel üretimi ters yüz edercesine stoksuz çalışmayı hedeflemiş ve içinde barındırdığı teknikler yoluyla stoksuz çalışmanın mümkün olduğunu tüm dünyaya kanıtlamıştır.
2.1.3 İSRAFLAR (3M KAVRAMI)
Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşımdır. Yalın üretimin ana stratejisi üretim hızını artırıp, işlem akış süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir. Yalın üretim anlayışında üretim süreçlerinde iki tür faaliyet vardır. Bunlardan birincisi, müşteri ihtiyaçları doğrultusunda malzeme ile bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren ve katma değer yaratan faaliyetlerdir. İkincisi ise, zaman ve kaynak kullanan, ancak ürün üstüne müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değer ilave etmeyen ve katma değer 80
81
yaratmayan faaliyetlerdir. Yalın üretim anlayışına göre bu iki faaliyet türü birbirinden kesin olarak ayrılmalı ve ürüne değer katmayarak gereksiz maliyet yaratan faaliyetler yok edilmelidir.
Yalın üretimde, gereksiz faaliyetler yani israflar 3M terimiyle tanımlanır. 3M terimi Japonca’da M harfi ile başlayan üç kelimenin baş harflerinden meydana gelmiştir. Bu kelimeler muda, muri ve mura olarak sıralanabilir. Bu kelimelerin ifade ettikleri anlamlar şöyledir :
Muda : Kayıp anlamına gelir. Yapılması halinde ek bir fayda sağlamayan işlemlerdir. Başlıca muda türleri; gereğinden fazla üretim, taşıma mudası, bekleme mudası, gereksiz işlem mudası, stoklama mudası, hareket mudası ve tamir mudasıdır.
Muri : Aşırı yük anlamına gelir. Çalışma alanında bulunana ekipman ve insanların normal kapasitelerinin üzerinde çalıştırılarak zorlanmaları olayıdır.
Mura : Düzensizlik anlamına gelir. Çalışma alanındaki işi engelleyen veya zorlaştıran her türlü düzensizliklerdir.
Ohno bir üretim sisteminde bulunabilecek 7 tür israf olduğunu saptamıştır : [Ohno, 1988, s.76 ] 8.
Üretim fazlası
9. İşçinin makina zamanı içinde beklemeleri (ölü zamanlar) 10.
Gereksiz malzeme taşımaları ve bakım faaliyetleri
11.
Gereksiz ya da uygun olmayan çalışma süreçleri
12. Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları 13. Gereksiz işçi hareketleri 14. Hatalı parça üretilmesi ve hurdalar 81
82
Üretim süreçlerinde bulunan bu israfların neden olan etmenler; yetersiz çalışma metotları, uzun hazırlık zamanları, çalışanların bilgi veya eğitim eksikliği, yetersiz makina - teçhizat bakımı ve üretim istasyonları arasında bulunan uzun mesafeler olarak sıralanabilir.
Yalın üretimin felsefesi; muda, muri ve muranın üçünü birden devamlı ve ısrarlı olarak azaltmaya dayanır. Böylece daha verimli bir üretime ulaşılacaktır. Gerçekleştirilen toplam iş hacmine katma değer sağlayan operasyonların oranı ne kadar fazlaysa, üretimin verimlilik düzeyi de o kadar yüksek olur.
Üretim sisteminde bulunan israfların saptanması ve yok edilmesi çalışmalarının son noktası, 6 Sıfır olarak adlandırılan hedefe ulaşmaktır. Bu hedef; sıfır stok, sıfır hata, sıfır çelişki, sıfır ölü zaman, müşteri için sıfır bekleme süresi, sıfır kağıt (sıfır gereksiz iletişim) olarak tanımlanabilir. Yalın üretimin bünyesinde bulunan tüm teknikler dolaylı ya da dolaysız olarak bu nihai hedefe ulaşmak amacıyla geliştirilmişlerdir.
82
35
35
36
2.2 YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ Yalın üretim sistemi; tam zamanında stoksuz üretim ve üretim süreçlerinde israfların yok edilmesi hedeflerine ulaşmak için bünyesinde bir çok etkili teknik bulundurmaktadır. Bu bölümde yalın üretim sisteminin içerdiği teknikler ayrıntılı olarak incelenecektir. Şekil 5’de yalın üretim tekniklerinin aralarındaki ilişkiler gösterilmiş ve yalın üretime giden yol tanımlanmıştır.
2.2.1 KANBAN ve ÇEKME SİSTEMİ
Yalın üretimin temel ilkelerinden biri olan, parçaları veya ürünleri gerektiği an ve miktarda üretmek, sadece müşteri talebine en yakın zamanda ve talebin belirlediği miktar ve çeşitlilikte üretmek anlamına gelmeyip, aynı ilke bir fabrikanın kendi iç üretim akışı için de geçerli olmaktadır. Tam zamanında üretim anlayışında amaç, tüm üretim aşamalarının gereksiz üretim yapmalarını önlemektir. Gereksiz üretimi önlemek için; her bir üretim istasyonunun, sadece kendisinden bir sonraki istasyonun hemen işleme geçirebileceği miktarda parçayı tam zamanında üretmesi ilkesi benimsenmiştir. Üretimi tam zamanında gerçekleştirebilmenin ön koşulu ise, tüm süreçlere ne zaman ve ne miktarlarda üretim yapacaklarını zamanında bildiren bir bilgi sisteminin kurulmasıdır.
Yalın üretim sisteminde tam zamanında üretim faaliyetlerinin programlanmasında kullanılan araç kanbandır. Kanban kelimesi Japonca’da kart anlamına gelmektedir. Tam zamanında üretim felsefesinin bir parçası olarak geliştirilmiş olan kanban
36
37
sistemi ve onun türevleri, belli bir üretim alanı içinde yer alan tüm süreçlerde ve ayrıca işletmeler arasında gerekli ürünün, gerekli miktarda ve gereken zamanda üretilmesini sağlayan bir bilgi, denetim ve iletişim sistemidir. Yalın üretim sistemini destekleyen bir alt sistem olan kanban sistemi bir malzeme planlama ve kontrol sistemidir Bu sistemde, her hangi bir aşamada üretilecek veya işleme geçecek her parçaya bir kanban kartı atanmıştır. Sistemde belli bir işlem için gerekli parçalar tür ve miktar olarak kanbanlara yazılmakta, bunlar da üretim sürecinde parçaların temininde ve üretiminde kullanılmaktadırlar. Kanbanların sipariş emirleri ve malzeme istek fişleri yerine geçmesi nedeniyle, planlama ve denetim için ek kırtasiye bazlı işlere gerek kalmamaktadır. Kanban sistemi ile bölümler arası ilişki sağlanarak, planlama ve kontrolde kullanılan emir – rapor akışı ortadan kalkmıştır. Ayrıca bu sistem ile malzeme akışı sırasında işlem aralarında bekleme süreleri azalmıştır. Kanban sisteminin işleyişi, sürekli hareket eden kartların iş istasyonları arasında iletişimin sağlanması üzerine kuruludur. [Güneş, 1999, s. 30-31]
Kanban sistemi klasik ‘itme’ esasına göre değil, ‘çekme’ esasına göre çalışır. Kanbanlar daima üretim akışına ters yönde ancak fiziksel birimlerle birlikte, sondan başa doğru hareket ederek, üretim aşamalarını birbirlerine bağlarlar. Ür etim aşamalarının bu şekilde birbirine bağlanması sonucunda ise sadece gereken parçalar, gerekli olan miktarda ve gerektiği zaman üretilmekte ve aşamalar arasında ara stoklara ihtiyaç kalmamaktadır. Bu zincirin işletme dışında yan sanayi şirketlerine kadar uzatılması durumunda ise hammadde stokları da kaldırılmış olacaktır.
37
38
Konvansiyonel kitle üretim sisteminde üretim akışı sürecin en sonundan başlayıp en başına doğru ilerler. Başka bir ifadeyle, bir önceki istasyon bir istasyona işleyeceği parçaları iter. Yani bir sonraki istasyon, her zaman bir önceki istasyondaki üretimden veya işlemden sonra kendi faaliyetine başlayabilir. Yalın üretim sisteminde ise, hiçbir istasyonun gereğinden fazla üretim yapmaması için, bir önceki aşamanın hangi parçayı ne kadar miktarda işleyeceğine bir sonraki aşamanın karar vermesi uygulaması geçerlidir. Yalın üretime bu açıdan bakıldığında, üretim akışını tümüyle bir ‘çekme sistemi’ olarak tanımlamak mümkündür. Sistem tümüyle bir sonraki üretim aşamasındaki bir işçinin, bir önceki üretim aşamasına giderek, kendi üretim istasyonu için o an gerekecek olan parçaları türüne ve sayısına göre çekmesine dayanır. Bir sonraki aşamanın kendi ihtiyacı olduğu parçaları çekmesi, bir önceki istasyon için yeni bir üretim gerçekleştirme sinyalidir. Yeni üretimin ne miktarda ve hangi çeşitlerde olacağı da bu çekme sistemi sayesinde bir önceki istasyona iletilmektedir. [Okur, 1997, s.39 ]
Bu sistem sayesinde, hiçbir üretim aşaması daha önce belirlenmiş miktarda parçanın bir sonraki istasyon tarafında alınmasından önce yeni parça üretimine geçemez. Ayrıca üretim hiçbir zaman istenilenden fazla sayıda ya da farklı özellikte olamaz.
Tam zamanında üretimi gerçekleştirmek için kullanılan kanbanların üzerinde; parçanın numarası, parçanın ismi, parçanın stok adresi, parçanın hangi palaetlerle ve kaçlık partiler halinde taşındığı, parçanın üretim bölgesine gelirken izleyeceği yol (rota), parça çevrim kodu gibi bilgiler yer almaktadır. Şekil 6’de bir kanban örneği görülmektedir.
38
39
39
40
Genel olarak üretim faaliyetlerinde iki tür kanban kullanımaktadır. Bunlardan ilki olan çekme kanbanı, montaj hattından başlayarak farklı atölyeler arasında ve fabrika ile yan sanayi tesisleri arasında ürün / parça çekilmesi amacıyla kullanılır. İkinci kanban türü olan üretim kanbanı ise her bir atölyenin ya da yan sanayi firmasının kendi içinde üretimin gerçekleşmesi sırasında, üretilme geçilmesi için sinyal verilmesi amacıyla kullanılır.
Kanban sisteminin kullanılmasıyla üretim süreçleri arasındaki bilgi iletişiminin nasıl gerçekleştirildiği Şekil 7’de görülmektedir. Şekildeki numaralı süreçlerin açıklanması şu şekildedir : [Okur, 1997, ss.40-44 ]
10. Son montaj hattında, talaşlı imalat atölyesinde işlenip otomobile monte edilmek için getirilen parçaların olduğunu varsayalım. Bu parçaların içinde bulunduğu paletlerin her birinin üzerinde, parçanın ne olduğunu (türünü), hangi ürün modeline ait olduğunu, palet kapasitesini ve paletlerin hangi atölyeden geldiğini belirten bir çekme kanban kartı bulunmaktadır. Parçalar içinde bulundukları paletlerden alınıp otomobillere monte edildikçe ve her bir palet boşaldıkça, üzerleindeki öekme kanbanları çıkarılıp bir çekme kanban kutusuna yerleştirilir. 11. Çekme kanbanlarının toplandığı kutudaki çekme kanbanaları önceden belirlenmiş bir sayıya ulaşınca ya da önceden belirlenmiş zaman aralıklarının sonunda, montaj hattındaki bir işçi boşalmış paletlerle birikmiş çekme kanbanlarını alıp bir forklift yardımıyla talaşlı imalat atölyesine gider. 12. Talaşlı imalat atölyesine gelen işçi ilk iş olarak getirdiği boş paletleri belirli bir bölgeye bırakır. Daha sonra atölyede belirli bir alanda hazır olarak 40
41
beklemekte olan işlenmiş parça paletlerine yönelir. Burada elindeki kanban sayısı kadar paleti alır ve forklift aracına yerleştirir. 13. İşçinin talaşlı imalat atölyesinden aldığı her parça paletinin üzerinde parçanın ne olduğunu, hangi otomobil modeline ait olduğunu hangi işlem sürecinden geçtiğini ve palet kapasitesini belirten bir üretim kanbanı bulunmaktadır. İşçi paletleri forklifte yerleştirirken her paletin üzerindeki üretim kanbanlarını çıkarır ve her birinin yerin beraberinde getirdiği ve o üretim kanbanına karşılık gelen bir çekme kanbanı yerleştirir. İşçi, elindeki çekme kanbanlarının tümü bitene kadar bu işlemi sürdürür. 14. Talaşlı imalat atölyesinde son iş olarak işçi, paletlerden çıkardığı üretim kanbanlarını talaşlı imalat atölyesinde bulunan bir üretim kanbanı kutusuna yerleştirir. Sonuç olarak işçinin montaj hattına götürmek için çektiği parça paleti kadar üretim kanbanı bu kutuya konulmuş olmaktadır. 15. İşçi talaşlı imalat atölyesinden aldığı dolu parça paletlerini alarak tekrar montaj hattına döner. Montaj hattına gelen işçi dolu paletleri otomobillere takılmaları için montaj hattındaki ilgili yerlerine bırakır. Bu aşamadan sonra montaj hattı için adım 1’deki devir yeniden başlamış olur. 16. Talaşlı imalat atölyesindeki üretim kanbanı kutularındaki üretim kanbanları belli bir sayıya ulaşınca ya da önceden belirlenmiş bir zamanda, bu atölyedeki bir işçi üretim kanbanlarını alır. Bu andan sonra talaşlı imalat atölyesinde birikmiş üretim kanbanları kadar ve bu kanbanların kutudaki sıralamasına da aynen uyularak tekrar üretime geçilir. 17. Talaşlı imalat atölyesinde işlenen parçalar birer birer üretim kanbanlarıyla birlikte boş paletlere yerleştirilir. Bir süre sonra montaj hattından boş paletleri
41
42
ve çekme kanbanlarını getiren işçi tekrar gelecek ve 3. adımdan sonraki döngü yeniden başlayacaktır. 18. Kanban kartlarıyla ihtiyaç duyulan kadar parça çekme sistemi talaşlı imalat atölyesi ile bu atölyeye parça veya hammadde temin eden diğer atölyeler arasında da aynı şekilde gerçekleşecektir. Hatta talaşlı imalat atölyesinin üretim için ihtiyaç duyacağı hammadde yan sanayi firmasından temin ediliyorsa talaşlı imalat atölyesi ilke yan sanayi tesisi arasında da yukarıdaki işlemler izlenir.
( Şekil 7’deki kanban tiplerinin gösterimi aşağıdaki şekildedir)
ÇEKME KANBAN KARTI
PALET
ÜRETİM KANBAN KARTI PARÇA
YAN SANAYİ KANBAN KARTI
42
43
43
44
Kanbanların yalın üretim sisteminin amacına hizmet edebilmeleri için aşağıdaki kurala göre kullanılmaları gerekmektedir. [Monden, 1981, ss.31-36 ]
Kural 1 : Bir süreç bir önceki süreçten gerekli parçaları, gerekli miktarda ve zamanda çekmelidir. Bu kuralın uygulanabilmesi için aşağıdaki kuralların da uygulanması gereklidir. •
Kanban olmadan herhangi bir parçanın çekilmesine izin verilmemelidir.
•
Kanbanların sayısından fazla miktarda parça çekilmesine izin verilmemelidir.
•
Fiziksel ürüne daima bir kanban yapıştırılmış olmalıdır.
Kural 2 : Belli bir süreç, kendisinden sonraki süreç tarafından çekilen parça miktarına eşit miktarda parça üretmelidir. Bu kuralın uygulanabilmesi için kanbanların sayısından daha fazla üretim yapılmasına izin verilmemeli ve önceki süreçte farklı parçaların üretimi söz konusuysa, bunların üretimi kanbanların geliş sırasına uygun olarak yapılmalıdır.
Kural 3 : Hiçbir zaman hatalı parçalar bir sonraki sürece aktarılmamalıdır. Bu kuralın uygulanmaması halinde kanban sistemi işlerliğini kaybedecektir. ‘Hatalı’ kavramı, Toyota sisteminde hatalı üretim operasyonlarını da içerecek şekilde genişletilmiştir. Hatalı operasyon; standardizasyona tam olarak ulaşılamamış ve bir takım yetersizliklerin söz konusu olduğu işlem olarak tanımlanmıştır. Hatalı operasyonlar aynı zamanda hatalı parça üretimine de neden olacağından, üretim operasyonlarının standardizasyonu kanban sisteminin önemli bir koşullarından biri olmaktadır.
Kural 4 : Kanbanların sayısı mümkün olduğunca az tutulmalıdır. Toplam kanban sayısı, sistem içindeki süreç içi envanter düzeyini belirlediği için, yalın üretim
44
45
sisteminde hedef bu sayıyı mümkün olan en alt düzeyde tutabilmektir. Eğer yığın büyüklüğü azaltılıp, çevrim süresi kısaltılabilirse kanban sayısı da azalacaktır. Kanban sisteminde üretim hatlarının, talepte olabilecek % 10 – 12 dolayındaki dalgalanmaları, toplam kanban sayısını değiştirmeden karşılayabilecek esneklikte yapılanmaları gerekmektedir. Esneklik ise süreçte iyileştirmeler yapılarak sağlanacaktır. Bu tür bir esnekliğin sağlanamadığı ortamlarda ise toplam kanban sayısını ya da güvenlik stoku düzeyini arttırarak talep artışlarına uyum sağlamak mümkündür.
Kural 5 : Kanban sistemi talepteki küçük dalgalanmalara uyarlanacak şekilde kullanılmalıdır. Kanban sisteminin, talep dalgalanmaları karşısında üretim hızını ayarlama özelliği son derece önemlidir. Kanban dışı üretim kontrol tekniği kullanan sistemlerde, üretim çizelgelerinin merkezi olarak belirlenmesi nedeniyle, ani talep değişmeleri karşısında tüm üretim birimlerine ayrı ayrı gönderilen çizelgelerin değiştirilebilmesi için en az yedi en fazla on günlük bir süre gerecektir.
Kural 6 : İş emri kanbanı olmaksızın üretime geçilmemelidir. İki işlem arasında parçaların hareketi yalnızca kanbanla sağlanmalıdır. Önceki işlem kanban istemi olmadan parçaları hareket ettiremez. Bu ilke hat işçileri açısından büyük bir disiplin gerektirmektedir. İşçiler kanban olmadan parçaları hareket ettirmeme bilincinde olmalıdırlar.
Kural 7 : Her kutunun üzerinde bir kanban olmalıdır. Bir tam zamanında üretim ortamında kanban sürekli dolaşım halindedir. Bir kanban, bir sonraki işlemden bir önceki işleme yeni parça çekmeye gönderildiğinde yalnızdır. Ancak yeni bir yığına iliştirildiğinde, o yığındaki en son parça kullanılıncaya kadar yığınla birlikte hareket eder. Yığındaki en son parça kullanıldıktan sonra yeni yığını çekmek için önceki işleme gönderilir. 45
46
Kural 8 : Parçalar sadece kendi standart kutularına konulmalı, her kutu içerdiği parçalarla dolu olmalıdır.
Kanban tekniğinde en kritik etken, herhangi bir aşamada kullanılan kanban kartlarının sayısıdır. Her bir süreçte herhangi bir parça için belirlenecek toplam üretim kanbanı sayısı olabilecek en düşük düzeyde tutulmalıdır. Çünkü kanban uygulamasının temel ilkelerinden biri, herhangi bir parçadan ancak eldeki kanban sayısı kadar üretmektir. Dolayısıyla belirlenen kanban sayısı da yüksekse üretilen ürün miktarı da yüksek olacaktır. Sonuç olarak kanban kullanılarak önlenmesine çalışılan işlenmekte olan ürün stoku (WIP) istenilmeyen yüksek düzeylerde kalmaya devam edecektir. Bu yüzden kanban sayısının saptanması yalın üretim sisteminde en çok önem verilen noktalardan biridir ve bu amaçla çeşitli formüller geliştirilmiştir. [Harrison, 1992, s.190] Kanban sayısının hesaplanmasıyla ilgili bir formül aşağıda verilmiştir :
GÜNLÜK İHTİYAÇ KANBAN SAYISI =
VARDİYA
*
GÜVENLİK STOKU
FREKANS + 1
* LOT MİKTARI
+ ÇEVRİM SAYISI
Kanban sayısını belirleyen en temel etken, makinalarda bir üründen farklı bir ürüne geçerken ortaya çıkan kalıp değiştirme (setup) süresidir. Eğer bir proseste kalıp değiştirme süresi uzunsa üretim parti sayıları (production lots) o proseste büyük tutulmak zorundadır. Eğer parti sayıları büyük tutulmazsa birim başına maliyet yüksek ve üretim süreci verimsiz olacaktır. Bu durumda firma kanban sistemine
46
47
geçerken söz konusu üretim prosesi için kullanacağı kanban sayısını yüksek tutacak, sonuç olarak da üretimin ana amacı olan stoksuzluk beklenildiği ölçüde yakalanamayacaktır.
Kanbanla çalışmak, binlerce parçanın üretimini kapsayan otomobil gibi karmaşık bir ürün söz konusu olduğunda, son derece etkin ve esnek bir haberleşme sistemi sağlamaktadır. Örneğin, karışık yükleme yani aynı hatta farklı modellerin birbiri ardı sıra montajlarının yapılması durumunda, atölyeler arsı akış kanban kullanılarak sağlandığı zaman, herhangi bir atölyeni ya da yan sanayinin, hangi model için hangi parçayı önceden üreteceğini bilmesine gerek yoktur. Üretilecek modellerin montaj sırasının bir tek son montaj hattı tarafından bilinmesi yeterlidir. Modellerin sırasına ilişkin bilgiler, alt atölye ve yan sanayilere kanban kartlarıyla iletilir.
Kanban üretimde esnekliği de kendiliğinden sağlamaktadır. Montaj hattında bir gecikme veya durma durumunda, bir önceki atölyelerden parça çekilemeyeceğinden ve dolayısıyla üretim kanbanları birikmeyeceğinden, üretimdeki yavaşlama ya da durma diğer atölyelere de yansımış olacaktır. Talebin artma ve azalma durumlarında, kanbanların atölyeler arasındaki ya da fabrika ile yan sanayiler arasındaki devir sıklığı (hızının) son montaj hattından başlanarak ayarlanma sürecine girmektedir. Bu sayede tüm atölyelerin ve yan sanayilerin üretimlerinin yavaşlatılıp hızlandırılması da sağlanabilmektedir.
Kanbandan sadece fabrika içi atölyeler arası değil, ana sanayi ile yan sanayi arasındaki üretim senkronizasyonunun gerçekleşmesinde de yararlanılmaktadır. Bu durumda kullanılan çekme kanbanlarına ‘yan sanayi kanbanı’ adı verilmektedir. Yan 47
48
sanayi kanbanlarındaki işleyişin, kanbanların fabrika içinde kullanılmalarında gözlenen işleyişten farkı yoktur. Burada tek fark, boş paletlerle yan sanayi kanbanlarının yan sanayi firmasına taşınmasında ve dolu paletlerle yan sanayi kanbanlarının fabrikaya geri götürülmesinde kamyonların kullanılmasıdır.
Uzmanlar, tam zamanında sevkıyata geçilmeden önce , mutlaka ama mutlaka yan sanayi firmalarına stoksuz üretime geçme yöntemlerinin öğretilmesi gerektiğini belirtmektedirler. Bu zorunluluğun sebebi olarak şöyle bir açıklama yapılabilir : Yan sanayi stoklu çalıştığında ve ana sanayi firmasına sevkıyatı tam zamanında (ana sanayi firmasının ihtiyacı olduğu anda) gerçekleştirdiğinde yan sanayi stokladığı ürünlerin bir kısmının ana sanayi firması tarafından talep edilmemesi gibi bir riskle karşı karşıya kalmaktadır. Yan sanayi ve ana sanayi firmaları arasındaki üretim anlayışının farklılaşmasından dolayı yan sanayi firmasındaki stok seviyeleri yüksek miktarlara çıkabilmektedir. Sonuç olarak ana sanayiye satılamama riski yüksek parça miktarı ve stok maliyetleri ortaya çıkmaktadır. [Nishiguchi, 1989, s.44-51]
Japon yan sanayilerinin tam zamanında üretime nasıl adapte olduklarına dair çarpıcı bir örneği Nissan firmasından verebiliriz. Nissan firmasının yan sanayisi olan ve radyatör, klima donanımı ve egzost sistemleri üreten Calsonic firması diğer yan sanayiler gibi tam zamanında üretim anlayışına göre faaliyet göstermektedir. Günlük sipariş ve sevkıyat programına göre, bir sipariş için talep gelmeden o sipariş için üretime geçilmemektedir. Calsonic firmasının tam zamanında üretimde geldiği nokta o düzeye gelmiştir ki, bir sipariş için istek geldikten sadece 148 dakika içinde o siparişin üretimi tamamlanmakta ve Nissan’a sevkıyatı gerçekleştirilmektedir. [Ikeda, Sei, 1989 ] 48
49
Kanban, stoksuz üretim gerçekleştirmek için geliştirilmiş yalın üretim felsefesinin en dahiyane buluşu olarak kabul edilmektedir. Kanban, son derece etkin, ayrıca uygulamaya geçirilmesi kolay ve az maliyetli bir tekniktir. Ancak tüm bu üstünlüklerine karşın, kanbanı her sorunu çözebilecek güçte sihirli bir buluş olarak da görmemek gerekir. Kanban, stokları sıfır düzeyine indirmek ve tam zamanında üretimi sağlamak işçin tek başına yeterli olmamaktadır. Her teknik gibi kanban tekniğinin de sınırlılıkları vardır. Dolayısıyla tam zamanında üretime geçmeyi düşünen firmaların, kanbanın hassas noktalarını da dikkate almaları, kanbanın özellikleri kadar önem taşıyan sınırlılıklarını da göz ardı etmemeleri gerekmektedir.
Uzmanlara göre ne kadar gelişmiş olursa olsun bir bilgisayar sistemi üretim bölümleri arası haberleşmeyi kanbanın sağladığı dakiklik ve esneklikte gerçekleştiremez. Toyota’nın buluşlarının en önemlilerinden olan kanban sistemi, hemen hiçbir yatırım gerektirmeden bu karmaşık iletişim ağını ve atölyeler ya da yan sanayi - ana sanayi arasındaki senkronizasyonu son derece etkin bir şekilde sağlamaktadır. [Okur, 1997, s.44 ]
2.2.2 TEK PARÇA AKIŞI
Yalın üretimde tam zamanında üretimin sağlanması, tüm üretim birimlerinin kanban ve üretimde düzenlilik ilkesine göre mümkün olan en az parça sayılarıyla (lot size) çalışabilmeleri, bazı ön koşullara bağlıdır. Bu koşullardan en önemlileri; üretkenliğin çok yüksek ve üretim zamanlarının çok kısa olmasıdır. Ayrıca üretim akışı içinde işçilerin, bitmiş ya da işlenmekte olan parçaların beklemeyle hiç vakit kaybetmemeleri gerekmektedir. İşlenmekte olan parçaların beklemesi, bir parçanın 49
50
bir işlenme aşamasından diğerine hemen geçmemesi anlamına gelmektedir. Yalın üretimin bu zaman harcanmasına bulduğu çözümlerden biri, herhangi bir atölye içinde bir parçanın nihai halini alması için gereken tüm makinaların, parçaların işlenme akışına dayanarak birbiri ardı sıra yerleştirilmeleridir. Böylece parçanın bir önceki süreç için gereken makinadan bir sonraki süreç için kullanılacak makinaya hiç beklemeden geçmesi sağlanmaktadır. Makinaların bu şekilde yerleştirilmelerine ‘süreç bazlı yerleşim’ ve parçaların süreçler arasında beklemeden teker teker aktarılmalarına da ‘tek parça akışı’ (one – piece flow) denilmektedir. Tek parça akışı; süreçler ve makinalar arası aktarma adetinin bire indirilmesi, hat ya da makina yanı stok miktarlarının sıfır düzeyine çekilmesi olarak da tanımlanabilir. [ Shingo, 1988, ss.358-362]
Stoksuz üretimin temel koşullarından biri olan tek parça akışı, yalın üretime göre çalışan fabrikaların hem kendi atölyelerinde hem de yan sanayilerinde aynı anda senkronize olarak gerçekleşir. İdeal olarak gerçekleştirilmek istenen, karışık yükleme, üretimde düzenlilik ve kanban kartlarıyla çekiş sistemine göre, bir sonraki ürün grubuna monte edilecek tüm parçaların, aynı anda ya da kısa aralıklarla üretilmeleri, aynı anda ya da kısa aralıklarla son montaj hattına teker teker ulaştırılmalarıdır.
Sonuç olarak tek parça akışının amacı, Her bir parçanın beklemeden bir süreçten diğerine geçmesi, aynı anlayışla atölye içi montaj hattına ve ürünün son montaj hattına iletilmesidir. Tek parça akışı anlayışının temelinde yatan düşünce, üretim faaliyetlerinde gereksiz bekleme ve zaman kayıplarının elimine edilmesidir.
50
51
Bu düşünce aynı zamanda yalın üretimin nihai hedefini ve çıkış noktasını oluşturmaktadır. Dolayısıyla tek parça akışı, yalın üretim felsefesini tamamlayan ve yalın üretimin farklı teknikleri arasında bağlantı kuran bir düşüncedir.
Şekil 8’de görülebileceği gibi; geniş anlamda tek parça akışı, son montaj hattı uygulamasının, tüm üretim istasyonlarını kapsayacak ve tüm üretim istasyonlarını birbirine son montaj hattı anlayışıyla bağlayacak şekilde genişletilmesidir. Bu anlayışa göre, son montaj hattına parça besleyen iş merkezlerinin kendi araklarında ve son montaj hattıyla olan ilişkileri, parçaların bekleyerek zaman kaybetmemesi amacına yönelik olarak kurulur.
51
52
52
53
Tek parça akışının zamandan ne ölçüde tasarruf sağladığını, böylece üretim sürelerini ne kadar kısalttığını aşağıdaki örnekle açıklayabiliriz. [Monden, 1983, ss.72-74] Örneğin, bir atölyede işlenecek bir parça nihai halini alması için 3 farklı makinanın kullanıldığı, 3 farklı işlemden geçmek zorundadır ve her bir işlem 1 dakika tutmaktadır.
500
500
1
2
500
3
Şekil 9 : Makinaların Stoklu Çalışma Durumları
1 . Stoklu Çalışma Durumunda : Stoklu çalışma ortamında, makinalar yan yana olsalar bile birbirlerinden bağımsız çalışırlar. Birinci makina durmadan işlemini sürdürür ve işlediği parça sayısı 500’e ulaşınca bu parçalar birinci makinadan alınıp ikinci makinaya aktarılır. Yani aktarma lotu (conveyance lot) 500 parçadan oluşmaktadır. İkinci makina da yine aynı şekilde 500 parça işleyince, bu parçalar üçüncü makinaya aktarılır. Birinci makinaya da işleyeceği parçaların, bir başka atölyeden yine 500 parçalık koliler halinde geldiği düşünülebilir. Bu durumda herhangi bir parça 3 işlemden geçtiğine ve
53
54
her bir işlem 1 dakika tuttuğuna göre, 500 parçanın herhangi bir işlemi tamamlaması 500 dakika, 3 işlemden geçip nihai halini alması 3 * 500 = 1500 dakika tutacaktır .
2. Stoksuz Çalışma Durumunda Stoksuz (beklemesiz) tek parça akışında makinalar birbirlerine bağlı çalışmaktadır. Bir makina n nolu parçayı işlerken, bir önceki makina (n+1) nolu parçayı işlemekte ve işlemi tamamladığında parça bir sonraki makinaya aktarılmaktadır. Bu durumda 500 parçanın nihai halini alması sadece 502 dakika tutmuştur. Bu süre stoklu çalışma durumundaki süreden düşüktür.
1
2
3
N+ 2
N+ 1
N
Şekil 10 : Makinaların Stoksuz Çalışma Durumları
Yukarıdaki örnekten de görüldüğü gibi, tek parça akışına ne kadar yaklaşılır, parçaların süreçler arasında bekleme süresi ne kadar düşürülürse, toplam işlem zamanı da o kadar azalacaktır. Böylece üretim daha kısa süre içinde gerçekleştirilebilecektir. Tek parça akışı ile aynı miktar ürünün veya parçanın daha kısa sürede üretilebileceği düşünüldüğünde işçilik maliyetleri açısından da önemli boyutlarda tasarrufa gidilebileceği sonucuna varılabilir.
54
55
2.2.3 DENGELİ ÜRETİM (HEIJUNKA)
Heijunka, yalın üretim felsefesi içinde üretimin dengelenmesi anlamında kullanılır ve üretim planlama ve kontrol sisteminin hedefini ifade eden bir terimdir. Yalın Üretim sisteminde, üretimin değişken talep koşullarına uyumu süreci üretim dengeleme olarak tanımlanır. Üretim dengeleme süreci sonunda bir üretim hattının, tek tip bir ürünün yüksek hacimlerde üretimine ayrılması söz konusu olamaz. Tam tersine, üretim hatlarının talepteki değişimlere uyumlu olarak, aynı gün içinde çeşitli ürün tiplerini küçük miktarlarda üretilebilecek şekilde düzenlenmesi gereklidir. Kanban sistemi ile yan sanayinin ve fabrika içindeki iş merkezlerinin tam zamanında üretime çekilmeleri ile birlikte, son montaj hattında gerçekleştirilecek olan üretim sıralamaları belli bir düzen korunarak yapılmak durumundadır. Bu düzen sağlanmaz ise yan sanayi firmaları ve önceki üretim istasyonları stoksuz çalışma ilkesine ters düşerek, yedek stok ile çalışmak zorunda kalacaklardır. [Cusumano, 1989, ss.281]
Üretimin, talepte oluşabilecek değişikliklere stok tehlikesine düşmeden uyum sağlamak için bir süreklilik ve düzen içinde yürütülmesine ve üretilecek ürünlerin adet olarak birbirlerine en küçük oranlarda olmasına ‘dengeli üretim’ adı verilmektedir. Karışık yükleme ve üretimde düzenlilik olarak da adlandırılabilen dengeli üretim, aynı son montaj hattında birbirinden farklı modelleri veya ürünleri birbiri ardı sıra monte etme yöntemidir.
Yalın üretim sisteminin temellerini ortaya çıkaran Taiichi Ohno, Toyota Ruhu adlı kitabında bir üretim sürecinin hangi sebeplerden dolayı dengelenmesi gerektiğini şöyle açıklamaktadır : 55
56
Bir üretim hattında oluşan üretim dalgalanmaları kayıplara neden olur. Bunun nedeni, endüstri faaliyetine neden olan donanım, işçi, envanter ve diğer unsurların üretimde zirveyi (sonraki süreçleri) izlemek zorunda olmalarıdır. Bir nihai süreçteki talep, zaman ve miktar anlamında değişirse, bu dalgalanma tepedeki süreçlerde etkisini gösterecek, yavaş yavaş önceki süreçlere ulaşıldıkça olumsuzluklar da genişleyecektir. Yan sanayi firmalarıyla da üretim dalgalanmasını önlemek amacıyla, son montaj aşamasında üretim dalgalanmalarını sıfır noktasına getirmek bir zorunluluktur. Toyota’nın son montaj aşaması, çalışılan modelleri farklı dizilişlere sokarak bu hedefe ulaşmaktadır. Dönüşümlü olarak bir model, sonra başka bir model, ardından yine ilk model çalışılarak üretim dengelenmektedir. [Ohno, 1996, s.188]
Karışık yüklemeye örnek olarak bir firmanın aylık sipariş bileşimlerini örnek olarak alabilir ve karışık yükleme yoluyla üretimin nasıl dengelendiğini Şekil 11 yardımıyla açıklayabiliriz : [Okur, 1997, ss.53-56 ]
56
57
Firmanın aylık sipariş bileşimine göre bir ay içinde aynı montaj hattından çıkacak A,B,C tipi ürünlerinden 6000 palet A, 3000 palet B ve 3000 palet C ürünü üretmek zorundadır. Ayda ortalama 20 çalışma günü olduğuna göre söz konusu bileşim, günde 300 A, 150 B, 150 C paleti üretilmesi anlamına gelir. Yalın üretim anlayışına göre ürünler son montaj hattından A,B,A,C,A,B,A,C,A,B… palet sıralamasına göre çıkarılır ve bu sıralama ilke olarak gün boyu korunur. Sonuç olarak, bir yandan her üç ürünün de talep bileşimlerindeki paylarını yansıtacak frekansta üretilmeleri sağlanır; öte yandan da her bir üründen mümkün olduğunca birer palet üretilir. (Burada otomobil gibi kompleks ürünler söz konusu olduğunda birer adet olacaktır.) Bu şekildeki bir sistem, hem günlük üretim adetlerinin tutturulması zorunluluğuna ters düşmez; hem de bir önceki istasyonları, montaj hattının belli bir düzene dayanmayan ‘çekiş’ yapması durumunda yedekte bulundurmak zorunda kalacakları WIP stoku tutmalarını önler. Herhangi bir gün ortasında bayilerden ya da müşterilerden gelen acil talep değişikliklerine göre, günlük toplam ürün adetinin düşürülmesi gereği ile karşılaşıldığını ve toplam adetteki düşüşe karşın ürünlerin birbirlerine oranında bir değişiklik söz konusu olmadığını varsayarsak; son montaj hattında yine A,B,A,C,A,B,A,C… düzeni aynen devam edecektir. Ancak bu durumda hat yavaşlatılır yani ürünler hattan daha uzun aralıklarla çıkarılmaya başlanır. Son montaj hattının yavaşlaması, otomatik olarak kanbanların önceki üretim istasyonlarında daha yavaş bir tempoda birikmesine yol açar ve üretim biriken kanban sayısına göre yürütüldüğüne göre, sonuçta aynı zaman dilimi içinde üretilen ya da işlemden geçen ürün sayısı tüm istasyonlarda hep birlikte düşer. Talebin azalmak yerine artması durumunda ise üretimin son montaj hattından başlanarak hızlandırılması söz konusu olacaktır. 57
58
Talep değişikliği adet değil, ürün bileşiminin değişmesi şeklinde gerçekleştiğinde üretimde düzenlilik kuralı yine aynı şekilde uygulanır. Örneğin, ürün bileşiminin gün sonunda 300 A, 150 B, 150 C paleti yerine 150 A, 225 B, 225 C paleti olması gerektiği öğrenilirse üretim bileşimlerine ilişkin yeni bir düzenleme yapmak gerecektir. Gün ortasında gelindiğinde A,B,A,C,A,B,A,C… düzenine göre 150 palet A, 75 palet B ve 75 palet C üretilmiş olacaktır. Kanbanla çekişlerin ideal olarak birer palet olduğunu ve ayarların çok kısa sürdüğünü düşünürsek, son montaj hattı gün ortasından itibaren, A tipi ürünü üretmeyi kesip sadece B ve C tiplerine yönelecek, bir önceki istasyonlardan birer paletlik sadece B ve C ürünlerini çekmeye başlayacaktır. Bu değişimin etkisi, tüm istasyonların dalga dalga ama kısa bir süre içinde B,C,B,C,B,C… sistemine geçmeleri şeklinde olacaktır. Sistem baştan beri birer paletlik üretime göre işlediği için de, değişiklik hiçbir istasyonda işlenmekte olan ürün (WIP) stoku birikmesine yol açmayacaktır. Talep değişikliği, hem toplam adet hem de ürün bileşimini aynı anda kapsarsa, son montaj hattından başlamak üzere bir yandan üretim hızını yavaşlatmak (ya da hızlandırmak) bir yandan da ürün bileşimini değiştirmek gerecektir.
300 A 150 B
A
B
A
C
A
B
A
C
B
C
B
C
B
C
B
C
150C 150 A 225 B 225 C
Şekil 11 : Dengeli Üretim Tekniği
58
59
Yukarıdaki örnekte anlatıldığı gibi üretimin bir süreklilik ve düzen içinde yürütülmesi ve ürünlerin adet açısından birbirlerine oranlarının olabilecek en küçük birimlere indirgenerek üretilmeleri anlamına gelen dengeli üretim, yalın üretimin en temel tekniklerinden biridir. Üretimde düzenlilik ya da dengeli üretim ilkesinin avantajlarını şu şekilde sıralayabiliriz : •
Üretimin, talep değişikliklerine hesapta olmayan bitmiş ya da işlenmekte olan ürün stoku (WIP) ile karşılaşmaksızın kolayca adapte olabilmesini sağlar.
•
Aynı hatta birden fazla ürünün veya modelin monte edilmesi, gereken toplam hat sayısını ve dolayısıyla toplam fabrika alanını da azaltır.
•
Ürünlerin bayilere veya müşterilere istenilen sipariş bileşimine erişildikten hemen sonra sevk edilebilmelerini sağlayarak, üreticileri gereksiz stok alanı bulundurma zorunluluğundan kurtarmaktır.
•
Üretimin tüm prosesleri arasındaki üretimin dengelenmesi, satılabilecek miktarda ve tipteki ürünlerin tam zamanında üretimini olası hale getirir.
•
Düzenlenmiş üretim toplam üretim sistemini mümkün olduğu kadar verimli ve esnek hale getirir, zaman ve para israfını ortadan kaldırır ve çalışanlara aşırı yük bindirmez.
Dengeli üretim anlayışı içinde, ‘takt time’ kavramı önemli bir yere sahiptir. Takt time, belli miktardaki bir işin bitirilmesi için gerekli zamandır ve çevrim süresi ile aş anlamlı kabul edilebilir. Burada belli miktardaki bir iş; tek bir operasyonun gerçekleştirilmesi, tek bir parçanın üretilmesi ya da bütün bir otomobilin montajının gerçekleştirilmesi faaliyetlerinden herhangi biri olabilir. Takt time (çevrim süresi) günlük toplam çalışma süresinin günlük toplam üretim talebine oranlanmasıyla bulunabilir. Her bir proses için kesin çevrim sürelerinin belirlenmesi; bir nihai ürüne
59
60
(örneğin otomobil) zamanı geldiğinde dahil olan pek çok farklı parçanın üretiminin yapılmasının ve bunların montaj hattı süresince bir araya getirilmesinin anahtarıdır. Burada önemli olan nokta, parçaların bir araya getirilmelerinin, montajın tüm aşamalarında, üretim akışını satış hızıyla dengede tutacak şekilde tam zamanında gerçekleşmesidir. Üretimin içinde yer alan tüm proseslere ait operasyonlar, belirlenen çevrim sürelerine göre gerçekleştirildiklerinde, üretim kesin olarak ihtiyaç duyulduğu zamanda ve ihtiyaç duyulduğu kadar yapılabilecektir. Üretimlerin çevrim süresine uygun olarak gerçekleştirilmesi, tüm üretimin son montaj hattındaki işleyişe uygun olmasını sağlar. Böylece yalın üretimin temel hedefleri olan tek parça akışı ve dengeli üretime ulaşılabilir.
2.2.4 TOPLAM İŞ DENETİMİ
Yalın üretimde, üretimi meydana getiren aşamaların ya da her bir üretim aşamasının içinde bulunan makinaların birbirleriyle uyum içinde çalışmaları amacıyla yapılan çalışmalara toplam iş denetimi adı verilmektedir. Toplam iş denetimi yoluyla sağlanan ‘makinalar ve süreçler arası senkronizasyon’ tek parça akışının sağlanması için bir ön şarttır. Tek parça akışının gerçekleştirdiği süreç bazlı hat, makina ya da hat yanı stokun sıfırlanması veya mümkün olduğunca küçük miktarda tutulması için geliştirilmiş en etkin sistemlerden biridir. Ancak, süreç bazlı hatların tek başına kurulması söz konusu hedeflere ulaşmak için yeterli değildir. Süreç bazlı hatların gerçekten etkin olabilmeleri için, aynı hattı oluşturan makinaların çalışma tempoları veya kapasitelerinin de (bir işlemi tamamlamaları için gereken süre) denkleştirilmeleri gerekir.
60
61
Örneğin hattaki bir önceki (n-1) makinanın parçayı işleme süresi 1 dakika, aynı hattaki bir sonraki (n) makinanın parçayı işleme süresi 4 dakika ise, A makinasının 1 parça işleme süresi içinde B makinası 4 parça işleyecek ve eğer makinalar durmadan çalışırlarsa, B makinasının yanında A makinasından gelen parçalar giderek artan miktarlarda birikmeye başlayacaklardır. Bu durumda ‘beklemesiz üretim’ olan tek parça akışı gerçekleşmeyecektir. Şekil 12’de bu durum şematik olarak açıklanmıştır.
HIZ : 1 dakika / parça kapasitesi yüksek olan makina
A makinasından gelen ve B makinasında işlenmek için bekleyen parçalar
MAKİNA A (N-1)
HIZ : 4 dakika / parça kapasitesi düşük olan makina
MAKİNA B PARÇA AKIŞI
(N)
Şekil 12 : Makinalar Arası Uyumsuzluk Durumu
Yukarıda anlatılan sorun yalın üretim anlayışında, hattaki makinaları birbirine senkronize ederek, yani tüm makinaların aynı süre içinde aynı miktarda parça işlemeleri sağlanarak çözülmüştür. Bunun anlamı; kapasitesi yüksek olan (herhangi bir parçayı işleme süresi diğerlerinden daha kısa olan) makinalara belli bir miktar parçayı işledikten sonra kendi kendini otomatikman durduran limit anahtarları (limit switches) yerleştirmektir. Hattaki bir sonraki (düşük kapasiteli) makina yüksek kapasiteli makinadan parçaları tümüyle çekince yüksek kapasiteli makinadaki limit anahtarı makinayı yine otomatik olarak başlatmaktadır. Böylece yüksek kapasiteli
61
62
makina (A) gün boyu çalışma – durma faaliyetleri arasında gidip gelerek düşük kapasiteli makinaya (B) adapte olmaktadır. Yüksek kapasiteli makinaların düşük kapasiteli makinalara bu şekilde senkronize edilmelerine (makina kapasitelerinin birbirlerine yaklaştırılmasına) yalın üretimde ‘toplam iş denetimi’ (full – work control) adı verilmektedir.
Toplam iş denetimi uygulamasında bazı makinalar, senkronizasyonu sağlamak amacıyla, tam kapasite çalışmamaktadırlar. Ancak parçaların hat ya da makina yanı stokta beklememelerinden elde edilecek kazanç, makinaların tam kapasite çalışmalarından elde edilecek kazançtan daha büyüktür. Yalın üretime hakim olan anlayış; eğer kapasitesi düşük makinaların verimi, o gün içinde gerçekleştirilmesi gereken ürün miktarının karşılanmasına yetiyorsa, gereksiz ürün üretmektense, yüksek kapasiteli makinaları toplam iş denetimi tekniği ile düşük kapasiteli makinalara adapte etmenin daha doğru olduğu düşüncesidir. Yalın üretim için en ideal durum birbiriyle aynı (ya da yaklaşık) kapasitede makinalar kullanmaktır. Birbiriyle uyum içinde çalışacak makinalar elde etmek için, makinaların fabrika içinde imal edilmeleri yalın üretim uygulayan fabrikalarda sıkça karşılaşılan bir durumdur.
[Shingo, 1988, ss.335-358]
Yalın üretimde tek parça akışı anlayışının atölyelerle sınırlı kalmayıp atölyeler arası akışa da uyarlanmasına benzer şekilde, senkronizasyon da sadece tek bir atölye içindeki süreç bazlı hatlarda değil, atölyeler arasında da uygulanmaktadır. Başka bir deyişle, farklı atölyelerin kapasiteleri yukarıda anlatılan anlayışa göre birbirine yaklaştırılmakta, ‘aynı zaman süresi içinde aynı miktar üretme’ ilkesi atölyeler arasında da hayata geçirilmektedir. 62
63
Toplam iş denetimi uygulamasından da anlaşılabileceği üzere, yalın üretimde parçaların beklemesi (stoklu çalışma) olabilecek en büyük israftır ve sistem neredeyse tümüyle bu israfın önlenmesi üzerine kuruludur.
2.2.5 U-HATLARI
Yalın üretim yaklaşımına göre, bir üretimin sürecinin işleyişinde ortaya çıkabilecek en büyük israf ya da zaman kayıplarından biri; makina başında çalışan insanların bir yerden bir yere gitme, makinaların çalışmasını kontrol etme, makina başında makinanın devrinin bitmesini bekleme gibi ürüne hiçbir değer katmayan pasif eylemlerinin getirdiği zaman kayıplarıdır. Yalın üretim anlayışı, üretkenliği son derece düşürücü rol oynayan bu zaman kayıplarının önlenmesi ve böylece çalışanların zamanlarının daha etkin kullanabilmesi için etkili yöntemler vardır.
Yalın üretimde zaman kayıplarını önlemek için geliştirilen tekniklerden biri de UHatları olarak adlandırılan tekniktir. U-Hatlarının temel mantığı; makinaların doğru çalışıp çalışmadığının kontrolü, makinaya parçayı yerleştirme, işlenmiş parçayı alma gibi eylemleri mekanikleştirerek ve otomatikleştirerek, kazanılan zamanı her işçinin birden fazla makinayı çalıştırması şeklinde değerlendirmektir. Böylece aynı miktardaki işi çok daha az sayıda işçiyle gerçekleştirmek mümkün olmaktadır. Ayrıca talebin yükselme ve düşme durumlarında sadece işçi sayısı ile oynanarak üretim verimimin talepteki esnekliğe adapte etme olanağı elde edilmektedir. Yalın üretimin ‘bir işçinin birden fazla makinadan sorumlu olması’ ilkesi, tek parça akışı ve süreç bazlı hat anlayışıyla birleşince ortaya çıkan yerleşim düzeni U-Hatları olmuştur. Şekil 13’de U-Hatlarının işleyişi görülmektedir. 63
64
64
65
U-Hatlarını getireceği faydalar göz önüne alındığında, birçok firmada işçi verimini arttırmak için yapılan makina yenileme operasyonunun çoğu durumda gereksiz hale geleceği düşünülebilir. Çünkü işletme U-Hatları sayesinde aynı hedefe çok daha az masrafla ulaşabilir. U-Hatlarının kullanımına çarpıcı bir örnek 1950’li yıllardan verilebilir. Bu yıllarda Japon Toyota firmasında talaşlı imalat atölyesinde kullanılan makinaların çoğunun konvansiyonel üniversal tezgahlar olmalarına karşın, bir işçinin aynı anda 5 ila 10 makinanın çalıştırılmasında sorumlu olması U-Hatlarının getirilerinin ne boyutlara ulaşabileceğini göstermektedir. Bir başka çarpıcı örnek 1983 yılında Amerikan General Motors ve Japon Toyota firmalarının üretim adetlerinin ve üretimi gerçekleştiren işçi sayılarının karşılaştırması olarak verilebilir. 1983’de Amerikan General Motors şirketinin fabrikalarında toplam 5,000,000 otomobil üretilmesinde 463,000 kişi çalışırken, Toyota’da aynı yıl toplam 3,400,000 otomobilin üretilmesinde 59,000 kişi çalışmıştır. Burada General Motors fabrikasında çalışan işçi başına düşen otomobil sayısı 11 iken, bu sayı Toyota fabrikasında 55 olarak gerçekleşmiştir. Toyota’da işlerin çok daha az işçiyle yürütülmesinde U-Hatları uygulamasının büyük payı vardır.
Tablo 3 : Toyota – General Motors Üretkenlik Karşılaştırması
Toyota - General Motors karşılaştırma kriteri TOYOTA 3.400.000 otomobil üretimi (adet) 59.000 çalışan sayısı (adet) 58 işçi / otomobil
GM 5.000.000 463.000 11
Kaynak : Cusumano, M.A., (1989) : The Japanese Automobile Industry, Harward University Press, Cambridge, s.188
65
66
U-Hatlarından örneklerde anlatıldığı ölçüde kazanç sağlamak için dikkat edilmesi gereken bir nokta vardır. U-Hatlarında kullanılan makinaların, bir çok işlevi bir araya toplayan büyük otomatik makinalar yerine, tek bir işi yapan ve bir üründen diğerine çok kısa sürede geçebilen esnek ve basit makinalar olmaları önemlidir. Sonuç olarak, yalın üretimde makinaların yerleşim şekli olarak mümkün olduğunca U tipi yerleşim tercih edilmektedir.
U-Hatlarının işlevleriyle ilgili farklı bir görüş açısını, Taiichi Ohno dile getirmektedir. Ohno’ya göre, işçilerin bir çalışma alanı içinde birbirinden uzak yerlerde konumlandırılmaları karşılıklı olarak yardımlaşmalarını engeller. Bunun sonucunda çeşitli aksaklıklar ortaya çıkar ve üretkenlik olumsuz yönde etkilenir. Ancak işçilerin üstlendikleri görevler çok işlevli bantlarla kombine edildiği ve iş dağıtımı ile işçilerin konumları doğru olarak gerçekleştiği taktirde yüksek verim oranlarına erişmek mümkün olacaktır. Bu durumda işçiler kendi aralarında iş birliği yapabilecekler, böylece iş gücünden tasarruf edilebilecektir. [Ohno, 1996, s.183] Taiichi Ohno bunlara ek olarak, süreç bazlı hat yerleşimi sayesinde hatta çalışan işçilerin tek bir uzmanlık alanından, birkaç dalda çalışmasına olanak veren çok yönlü uzmanlık alanına geçmesi anlamına geldiğini belirtmektedir. Bu durum çalışanlara iş gücü tatmini ve motivasyon artışı getirirken, işletmenin esnek bir işgücü potansiyeline sahip olmasını sağlamaktadır. [Ohno, 1996, s.187]
66
67
Üretim süreçlerinde U tipi yerleşimin kullanılmasının getirilerini şöyle sıralayabiliriz [Güneş, 1999, s.23 ]
•
Uzaklığı minimize ederek işgücü esnekliği sağlar.
•
İşçiler arasında daha iyi haberleşme olanağı yaratır.
•
Hataların parçaların yeniden gönderilip düzeltilme kolaylığı sağlar.
•
Malzeme ve takım iletişiminde kolaylık sağlar.
•
Her çalışan kendi alanını çok etkin olarak yönetebilir, faaliyetlerini planlayabilir, proseslerini kontrol edebilir, problemlerinin tanımlayabilir, çözümlerini bulabilir.
•
Her çalışan alanındaki çok farklı faaliyetleri işleterek işinde çeşitlilik sağlar.
•
Talebin ve üretimin artması veya azalmasına kolayca adapte olunabilir.
2.2.6 İŞ ROTASYONU (SHOJINKA)
Yalın üretimde talepteki esnekliğe, makina adetlerini değiştirmeden, işçi sayısındaki ayarlamalarla uyum sağlayabilir hale getirilmesine Shojinka adı verilmektedir. Yalın üretim sistemi içinde Shojinka, işgücü sayısını talepteki azalma ve artışlara paralel olarak azaltmak ya da arttırmak anlamına gelmektedir.
67
68
Yalın üretime, talep dalgalanmaları karşısında esneklik kazandıran Shojinka tekniği birleşik U-hatları sayesinde gerçekleştirilmektedir. Yalın üretim anlayışının temel taşlarından biri olan U-Hatları; talebin artması ya da azalması ve dolayısıyla üretimin arttırılıp düşürülebilmesine de rahatlıkla adapte olabilen son derece esnek sistemlerdir. Bu hatlarda makinalar olabilecek en yüksek üretim adetine yanıt verebilecek sayıda bulundurulurlar. Hatta çalışan işçi sayısı saptanırken ise, olabilecek en düşük üretim adeti göz önüne alınır. Bu sayede, talep (dolayısıyla üretim ihtiyacı) düşük olduğunda hatta az sayıda işçi çalıştırılmakta, her bir işçi yüksek sayıda makinadan sorumlu olacağından hattın üretim hızı düşmektedir. Sonuç olarak üretim adetleri de kendiliğinden talebe yanıt verecek şekilde azalmaktadır. Hattaki ürüne talep arttığı zaman ise, üretim hattına diğer hatlardan işçi takviyesi yapılmakta, yani hatta çalışan işçi sayısı arttırılmaktadır. Bu durumda her bir işçinin sorumlu olduğu makina sayısı azalacağından, üretim hızı ve üretim adeti de talebe yanıt verecek şekilde kendiliğinden artmaktadır.
Şekil 14’ten de görülebileceği gibi, birleşik U-Hatları ve Shojinka tekniklerinin istenilen düzeyde uygulanabilmesi için gerekli ön koşullardan biri, çalışan işçilerin yüksek becerilere sahip olmaları ve herhangi bir zamanda kendilerine yeni makina çalıştırma sorumluluğu verildiğinde yeni ortamlarına hemen adapte olabilmeleridir. Bu sebeple işçilerin gerektiği anda herhangi bir makinaya hemen uyum sağlamaları için, farlı zaman dilimlerinde farklı makinalar ile çalışmış olmaları gerekmektedir. İşçileri sürekli farklı makinalarla, farklı çalışma ortamlarında çalıştırmak ilkesine dayanan iş rotasyonunun en önemli nedeni işçilerin yukarıda anlatılan esnekliklerini sağlamaktır. İş rotasyonun uygulanmasının bir başka nedeni ise, işlerin 68
69
farklılaşmasından farklılaşmasından yararlanarak işçilerin motivasyon ve morallerinin yüksek tutulma amacıdır. [Monden, 1983, s.106-107]
69
70
70
71
Shojinka kavramının gerçekleştirilmesinde işgücünün çok fonksiyonlu olma niteliğini kazanacak şekilde eğitilmesi bu tekniğin en önemli aşamasıdır. Japonya’da Japonya’da çok fonksiyonlu işgücü kavramı pek çok işletmede yaygın olarak uygulanmakta, ancak Japonya dışındaki ülkelerde bu uygulamaya mevcut yasal düzenlemeler engel olmaktadır. Ayrıca, Japonya’da uygulanmakta olan istihdam sistemi, ücret sistemi, işbaşı eğitim sistemi gibi sistemlerin temelinde, Japon kültüründe grup bilincine verilen değer yer almaktadır. Bu çerçevede, çerçevede, Japonya’da hakim olan toplumsal görüş; toplum genelinde etkinliği arttırabilmek için aşırı bireyselliğin engellenmesi gerektiğini benimsemektir. Ancak bu tür bir sosyal görüşe sahip olabilmek ya da mevcut sosyal değerleri değiştirebilmek çok kolay olmayıp sadece çok uzun dönemli bir eğitim süreci ile bu değişimi gerçekleştirmek mümkün olabilecektir. Bu nedenle ‘çok fonksiyonlu fonksiyonlu işgücü’ unsuru, kültürel nedenlerden nedenlerden dolayı, yalın üretim felsefesinin Japonya dışında en zor uyarlanabilen bölümünü oluşturmaktadır. [Akgeyik, 1998, s.123]
2.2.7 OTONOMASYON (JIDOKA)
Tüm üretim sistemlerinin en önemli amaçlarından biri olan ‘kalite’, yalın üretim felsefesinde felsefesinde de çok önemli bir yer tutmaktadır. Ancak klasik üretim yaklaşımlarını benimsemiş firmalarla yalın üretim anlayışını benimsemiş firmalar arasında, kalite konusunda hedefler hedefler ve kullanılan yöntemler açısından belirgin farklılıklar vardır. Bu farklılıklardan en önemlisi ürün kalitesi için saptanan asgari hedef oranlarıdır.
71
72
Konvansiyonel Konvansiyonel anlayışa göre çalışan firmalarda % 1 – 1,5 arası ıskarta oranı normal karşılanırken, yalın üretimde ürün kalitesi için saptanan asgari hedef ppm (parts per million) noktasına gelinmesi, yani hatalı parça oranının yüzdeler (%) ile değil ‘milyonlar’ ile ifade edilecek edilecek düzeye indirilmesidir. Diğer bir deyişle hedef, hedef, ‘her milyon parçada kaç hatalı hatalı parça var’ sorusunu cevaplayacak cevaplayacak aşamaya aşamaya ulaşmaktır. Bu aşamanın bir adım adım ilerisi ise, ‘sıfır hata’ seviyesine gelinmesidir. gelinmesidir.
Yalın üretim yaklaşımında hata oranlarının ‘bir milyon parçada bir’ şeklinde hedeflenmesinin hedeflenmesinin bir çok nedeni vardır. Yalın üretim anlayışına göre kalitesizliğin yol açtığı maliyetler şöyle sıralanabilir : [Okur, 1997, s.72-73] •
Bir firma ürünlerinin tümünü istenilen kalitede üretildiğinin garanti edemiyorsa, sürekli kalite kontrol faaliyetleri içinde bulunmak zorunda kalır. Ancak kalite kontrol ürüne hiçbir değer katmayan ve işgücü maliyetini arttıran bir faktördür.
•
Kalitesiz üretim, bazı ürünlerin hatalı çıkmaları dolayısıyla tekrar elden geçirilmelerini gerektirir. Parçaların tekrar işlemden geçirilmesi veya onarılması, işgücü ve amortisman maliyetini gereksiz şekilde arttıran bir faktördür.
•
Kalitesiz üretim, üretilen pek çok ürünün / parçanın tamamıyla ıskarta edilmesi anlamına gelir. Sonuçta o ürünlerin / parçaların üretilmeleri ile boşuna işgücü ve makina zamanı harcanmış olacaktır.
•
Kalitesinden % 100 emin olunmayan ürünlerin müşteriye ulaşması durumunda, kullanım sırasında ortaya çıkan arızalanmalar ve müşteri şikayetleri, ek bir masraf üstlenilmesi anlamına gelecektir.
72
73
Müşteri şikayetlerinden doğan maliyetlerden çok daha vahim olmak üzere, firmanın prestiji ve ürünlerine duyulan güven sarsılacaktır.
Yalın üretimde sıfır hata düzeyinde kalite tutturma zorunluluğun ana nedenlerinden birisi de, üretimde sıfır hatayı yakalamanın stoksuz üretime geçebilmenin ön koşulu olduğudur. Tam zamanında üretimde işlenmekte olan ürün stokunun (WIP) firmanın tüm üretim süreçlerinde sıfırlanması, bitmiş ürün stokunun ise birkaç saat sonra yapılacak sevkıyatı karşılayacak düzeyde tutulmasıdır. Bu şekildeki bir tam zamanında üretim uygulamasını gerçekleştirmek için ilk yapılması gereken kalite düzeyini radikal olarak yükseltmektir. Eğer hatalı parça düzeyi yüksekse ve üretim stoksuzluk ilkesine göre yürütülmek isteniyorsa, hemen her süreçte çıkabilecek ıskarta, üretimin tamamen durması anlamına gelecektir. Çünkü hatalı parçaların yerine yenilerini takviye etmek için yedek stok bulunmamaktadır.
Yalın üretimde kalite güvencesi ve kalite kontrolü faaliyetlerinin temelini oluşturan düşünce otonomasyondur. Japonca karşılığı Jidoka olan ve ‘zamanında – yerinde kalite’ olarak özetlenebilen otonomasyon tekniğinin temel ilkesi, hatayı üzerinden süre geçtikten sonra keşfetmek ya da saptamak yerine, kaynağında ve anında saptayıp önleyerek, hiçbir hatalı parçanın veya ürünün üretilmemesini sağlamaktır. Otonomasyon tekniğinin anlayışına göre, üretimin herhangi bir sürecinde bir üretim hatasıyla karşılaşıldığında üretim akışının durması, probleme anında müdahale edilmesi, düzeltici önlemlerin alınması ve benzer hataların tekrarının önlenmesinin sağlanması faaliyetleri sırayla gerçekleştirilecektir.
73
74
Böylece bir sonraki sürece kesinlikle hatalı parça geçmesi önlenmiş ve kaliteli üretim güvence altına alınmış olacaktır. Taiichi Ohno’ya göre, otonomasyon tekniğinin altında yatan düşünce, makinalara insan zekası ve duyarlılığını nakletmektir. [Ohno, 1996, s.84]
Otonomasyon kavramının esin kaynağı Toyota şirketinin kurucularından olan Sakichi Toyoda’nın icat ettiği oto-aktive dokuma tezgahıdır. Sakichi geliştirdiği bu icatla, dokuma tezgahını ipliğin kopması ya da dolaşması halinde hemen devreye girerek çalışmasını durduran bir cihazla donatmıştır. Oto-aktive makina herhangi bir sorun halinde kendi kendine durarak hatanın tekrarlanmasını, bunun sonucunda da sorunun büyümesini önlemekteydi. Ohno’ya göre bu mekanizma yapılan işlerin normal akışında ilerleyip ilerlemediğini göstermesi açısından da son derece önemli bir gösterge ve destek olarak görülmelidir. Dokuma tezgahındaki bir icatla hayat bulan otonomasyon kavramı, yalın üretimde yalnızca makinalara değil, üretim bantlarına ve işçilere de uyarlanmıştır. Böylece üretimin hiçbir sürecinde, bir önceki aşamanın hatalı bir çıktısı bir sonraki aşamaya girdi olarak kabul edilmeyecektir. [Ohno, 1996, s.181]
Otonomasyon (Jidoka) tekniği; hattı durdurma yetkisinin operatörlere verilmesi, problemlerin kaynağının tesbit edilerek giderilmesinin sağlanması, makinalara ürettiği ürünü kontrol edebilme - bir anormallik gördüğünde otomatik durabilme ve/veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması, birden fazla makinanın yönetilmesinin sağlanması, bir problemle karşılaşıldığında derhal müdahale edilmesi ve böylece esas nedenin bulunmasının sağlanması gibi prensipler üzerine kuruludur.
74
75
Otonomasyonun tam anlamıyla uygulanabilmesi için tüm işçilere, çalışma esnasında bir hatayla karşılaştıklarında çalışmaya devam etmemeleri ve gereken hallerde üretim hattını durdurmaları konusunda bilinç ve cesaret verilmelidir.
Otonomasyonu gerçekleştirmede kullanılan yardımcı araçlara andon adı verilmektedir. Işıklı bir gösterge tablosu olan andon, herhangi bir anormallik ya da arıza halinde üretim hattı durdurulduğunda üretim süreci üzerinde doğrudan denetim sağlayan bir görsel kontrol aracıdır. Genellikle andonlar üzerinde üretim hattının değişik durumlarını gösterecek şekilde farklı renkte ışıklar kullanılmaktadır.
Üretim hattındaki tüm işler hatasız devam ettiği sürece andonda yeşil ışık yanar, işçi hat üzerinde herhangi bir düzeltme gerçekleştirmek istediğinde ve yardım gereksindiğinde sarı ışık yanar, sorunu çözmek için üretim hattının durdurulması gerektiğinde ise kırmızı ışık yanar. Andonlardan yararlanılarak gerçekleştirilen bir otonomasyon (jidoka) uygulamasının işleyişi şu şekildedir : Üretim hattında çalışan bir işçi çalışma sırasında herhangi bir anormallikle ya da hatayla karşılaşırsa, başının üzerindeki bir ipi çeker. Bu büyük bir elektrikli tabela olan andonu yakar ve takım liderine bir sorun olduğunu haber verir. Üretim hattı tam bir işin sonunu belirten bir sabit pozisyona ulaşana kadar ilerlemeye devam eder ve burada durur. Andondaki ışıklar yardımıyla üretim hattında bir sorun olduğunu gördükten sonra olay yerine gelen takım lideri sorunun düzeltilmesine yardımcı olur ve hattın durmasını engelleyen ya da durmuşsa yeniden harekete geçiren yukarıdaki başka bir ipi çeker. Bir takım liderinin ya da bakımcının gecikmeye neden olan tezgahın başına gitmesiyle andon üzerindeki tüm ışıklar söndürülür. Şekil 15’de andon mekanizmasının üretim hattındaki yeri ve işleyişi görülmektedir. 75
76
KIRMIZI LAMBA (DURDURMA)
SARI LAMBA (ÇAĞIRMA)
ÜRETİM HATTI
HAT B
1
2
3
4
5
6
ANDON
Hatanın hangi süreçte olduğunu gösteren numaralar
Şekil 15 : Andon Mekanizmasının İşleyişi Kaynak : (1995) : The Toyota Production System, Toyota Motor Corporation, International Public Affairs Division. s.26
Yalın üretimde otonomasyonun uygulanması için kullanılan bir diğer araç poka-yoke adı verilen düzeneklerdir. Japonca’da poka dikkatsizlik, dalgınlık; yoke ise yok etmek anlamına gelmektedir. Poka-Yoke teriminin karşılığı olarak da ‘hata önleyici düzenekler’ tanımı kullanılabilir. Poka-Yoke; unutkanlık, dikkatsizlik, yanlış anlama, konsantrasyon eksikliği, standartların eksikliği, tecrübesizlik vb. insan faktöründen kaynaklanan durumlara karşı hata yapmayı önleyici ve yardımcı araç ve stratejileri kullanarak sıfır hatalı üretime ulaşmayı amaçlamaktadır. Poka-yoke tekniğindeki önemli noktalarda biri sıfır hatalı üretime daha fazla kontrol elemanına gerek duymadan ulaşma amacıdır. Bu amaçla ve gerekirse kullanılan tezgaha ilave mekanizmaların eklenmesine ve/veya ürün üzerinde dizayn değişikliğine gidebilir.
76
77
Poka-yoke elemanları sonlandırıcı şalterler, ışıklı uyarılar, şablonlar, kılavuzlar, sensörler, basınçlı şalterler, ayar pimleri, sayaçlar vb. donanımdan oluşur. Bu donanımların temel fonksiyonları kapatma, durdurma, kontrol ve uyarı işlemleridir. Hatayı oluşmasına fırsat vermeden yakalamak için kullanılan poka - yokenin uygulamaya geçirilmesi için, makinalara hatalı herhangi bir işlemi veya durumu anında otomatik olarak saptayan cihazlar yerleştirilmektedir. Bu cihazlar, işlemde bir hata meydana geldiğinde makinayı veya işlemi otomatik olarak durdurma özelliğine sahiptir. Makina durduktan sonra çalan bir zil veya yanan bir ışık, makinanın başında çalışan kişilere bir aksama olduğunu anında bildirir. Bu andan sonra makinadan sorumlu işçiler ve mühendisler birlikte çalışarak hatanın nedenini saptarlar ve gerekli düzeltmeleri yaparlar. Böylece hatalı parçanın bir sonraki sürece geçmesi % 100 önlenir ve hata nedeni de ortadan kaldırılarak hatanın bir daha tekrar etmemesi sağlanmış olur. [Monden, 1983, ss.137-154]
Yukarıdaki anlatılan işleyişten de anlaşılacağı üzere, poka - yokenin tek işlevi sıfır hata sağlamak değildir. Poka - yoke işçiyi, makinaların çalışma süresi içinde makinada oluşması muhtemel hataları kontrol etme zorunluluğundan kurtarır. Böylece işçiye birden fazla makinadan sorumlu olabilmesi için gerekli zamanı kazandırır. Dolayısıyla U – hatlarda üretkenliğin yüksek tutulması için poka - yoke uygulaması bir zorunluluktur.
Yalın üretimde poka - yoke uygulamaları incelendiğinde, baçlıca üç başlık altında toplandıkları görülmektedir : [Shingo, 1988, ss.317]
77
78
4. Temas Yöntemi : Bu yöntem, makinalara yerleştirilen elektronik gözler ve limit anahtarlarıyla ürünün herhangi bir işlem aşamasında gereken şekil ve boyutları alıp almadığının ya da işlem öncesi parçanın makina içinde gereken pozisyonu alıp almadığının saptanmasıdır. 5. Toplam İşlem Yöntemi : Toplam işlem yöntemi, herhangi bir işlemin tüm aşamalarının birbiri ardı sıra gerektirdiği şekilde tamamlanmasını garanti etmekte kullanılır. Örneğin bir kaynak işleminde kaynakları sayan bir cihaz bulunabilir. Eğer gerekenden az sayıda kaynak yapılmışsa zil çalarak işçiyi uyaracaktır. 6. Ek İşlem Yöntemi : Ek işlem yönetimi özellikle farklı ürünlerin çok küçük birimler halinde birbiri ardı sıra imal / monte edilmeleri durumunda oluşabilecek işçi hatalarının önlenmesinde kullanılır.
Poka-yoke ve andon gibi araçlar yardımıyla gerçekleştirilen Otonomasyon (Jidoka) uygulamasının bir üretim sürecine getirdiği avantajları şöyle sıralayabiliriz : •
Talep değişimlerine uyum sağlama becerilerinin artması, tüm makinaların sadece hatasız parçalar üretmesi ve istenilen üretim miktarına ulaşıldığında otomatik olarak durması; otonomasyon yoluyla fazla envanterin ortadan kaldırılmasını ve tam zamanında üretimin gerçekleştirilmesini sağlamaktadır.
•
Üretim süreçlerinde ortaya çıkan sorunlar ortaya çıktığı anda giderildiği için, küçük sorunların daha sonra büyük ve baş edilmesi güç sorunlara dönüşmesi önlenir.
•
Bir önceki sürecin ya da makinanın bir sonraki sürece ya da makinaya kusursuz parça vermesi garanti altına alınır. Böylece hurda ve yeniden işleme oranları azalır. 78
79
•
Problemin ortaya çıktığı noktaya dikkat çekilir ve böylece problemler ile onları meydana getiren sebeplerin gizli kalması önlenir. Bu şekilde tüm problemler tanımlanabilir, bu da kaizen uygulamalarına yardımcı olur.
•
İmalat ortamı genelinde iyileştirme çalışmaları hızlanır ve sorun çözme süreçlerine tüm çalışanların katılması, insana saygının önem kazandığı bir örgüt kültürünün gelişmesini sağlar. Ayrıca İşçiye daha verimli iş geliştirme olanakları tanır ve
insan- makina ara yüzünü kurmakta insani bir yaklaşım
ortaya koyar. •
Belirtilen üretim miktarına ulaşıldığında ya da bir üretim hatası ortaya çıktığında, otomatik olarak tezgahların çalışmasını izleyen dolaylı işçilerinin sayısının önemli ölçüde azalmasını sağlamaktadır. İşçilerin birden fazla sayıdaki tezgahı çalıştırabilmeleri ise işgücü sayısında azalma ve dolayısıyla üretim maliyetlerinde önemli kazançlar sağlamaktadır.
Şekil 16’da Otonomasyon tekniğinin uygulanmasındaki hedefler görülmektedir. Buna göre otonomasyon uygulamaları sayesinde; talebe uyumlu üretim, maliyet azalması, kalite güvencesi ve insana saygı hedefler,ne ulaşılmaktadır.
79
80
Talebe Uyumlu Üretim
Maliyet Azalması
Kalite Güvencesi
İnsana Saygı
Tam zamanında üretim gerçekleştirilir
İş gücünden ve işçi sayısından tasarruf edilir
Bir sonraki sürece gerekli sayıda parça beslenir
Bir işçi birden fazla makinayı çalıştırabilir
Hataların temel nedenleri araştırılır
Bir sonraki sürece sadece hatasız parçalar beslenir
Andon üzerindeki ışıklar yanarak düzensizliği bildirir
El işçiliği ve makina operasyonları birbirinden ayrılır
Belirlenen üretim miktarına ulaşıldığında makina otomatik olarak durur
İyileştirme çalışmaları yapılır, önlemler alınır
Hatalı parça saptandığında makina otomatik olarak durur
Otonomasyon : Belirli bir düzensizlik durumunda üretimin durması
Şekil 16 : Otonomasyon Uygulamasının Hedefleri Kaynak : Güneş, Mustafa, (1999) : Tam Zamanında Üretim Ortamında Stok Kontrolü. Barış Yayınları, İzmir, s.66
80
81
2.2.8 DENEY TASARIMI
Üretim faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi sırasında her hangi bir konuda ve aşamada ortaya çıkan problemlerin çözümü ve çözülmüş problemlerin bir daha tekrar etmemesini sağlamak amacıyla kullanılan, çok farklı yaklaşım ve teknikleri bünyesinde bulunduran kavram, yalın üretimde deney tasarımı (DOE – Design of Experiments) olarak adlandırılmaktadır.
Poka yoke tekniği üretimde kalitenin en yüksek düzeye çıkarılmasında kilit rol oynayan bir teknik olmasına rağmen sınırlılıkları olan bir tekniktir ve sıfır hata amacına ulaşılmasında tek başına yeterli değildir. Poka yoke ile tespit edilen hatadan dolayı üretim durdurulduğunda, işçi ve mühendisler birlikte çalışarak hatanın nedenini saptamakta ve gerekli düzeltmeleri yapmaktadırlar. Ancak, poka yoke hatayı meydana geldiği anda yakalayıp hiçbir hatanın gözden kaçmamasını sağlayabilecek güçte bir teknik olmasına rağmen hatanın nedenlerini keşfederek çözme ve bir daha yinelenmemesini sağlama gücünde bir teknik değildir.
Yalın üretimde hatanın nedeninin bulunması görevi işçi ve mühendislerin ortaklaşa sorumluluğundadır ve bu gerçekleştirilirken farklı tekniklerden yararlanılır. Yalın üretimde, herhangi bir aşamada ortaya çıkan hataların nedenlerini saptamak için kullanılan teknik ‘deney tasarımı’ (DOE) olarak adlandırılır. Kalite ve yan sanayi yönetimi uzmanı Keki R. Bhote deney tasarımı tekniğinin iyileştirme potansiyelini şu sözleriyle açıklamaktadır :
81
82
“Eğer deney tasarımı zaman zaman kullanılan bir yöntem değil de, günlük bazda sistematik olarak uygulanan bir yöntem olarak benimsenirse, ürün kalitesinde altı ay içinde 1 / 100 boyutlarında bir iyileştirme sağlanabilir. Örnek olarak, eskiden %10 olan ıskarta oranı deney tasarımı uygulamaları sayesinde altı ay içinde % 0.1 düzeyine düşürülebilir.” [Bhote, 1989, s.113]
Deney tasarımının işleyişini ve kullanımını belirleyen bazı temel yaklaşımlar bulunmaktadır. Deney tasarımının bu temel yaklaşımlarını şu şekilde sıralayabiliriz : [Bhote, 1991, ss.120-134] 7. Üretilen tüm parçaların spesifikasyon merkezlerinde üretilmeleri sağlanmalıdır. Burada spesifikasyon merkezi, o ürün için saptanmış performans ve tasarım spesifikasyonlarının hedef değerlerini ifade etmektedir. Çünkü üretilen parçaların spesifikasyon limitlerinde olup olmadığını kontrol etmek maliyeti arttırıcı bir faaliyettir. Yalın üretimin temel amaçlarından biri olan kalite kontrol, hatalı parçaların onarılması gibi ürüne katma değer katmayan faaliyetlerin elimine edilmesi ancak ürünlerin spesifikasyon merkezlerinde üretilmelerini sağlamaktır. 8. Bir üretim sürecinde hatalı parça üretimine yol açan pek çok kalite problemi olabilir. Problem çözmeye geçmeden önce bu problemler; sıklıkla oraya çıktığı halde çözülememiş kronik problemler ve nadir olarak ortaya çıkıp etkisi büyük problemler olarak sınıflandırılmalıdır. Bu aşamada Pareto ilkesine başvurularak toplam kalite maliyetinin % 80 veya üstünden sorumlu olan ilk % 20’lik problem / hata kitlesi saptanmalı ve deney tasarımı teknikleri bu problemlere yöneltilmelidir.
82
83
9. Deney Deney tasarımınd tasarımındaa Pareto ilkesi ilkesi proble problem m çözme sürec sürecinin inin kendisi kendisi için için de geçerlidir. Deney tasarımı, üründe performans ya da tasarım spesifikasyonları spesifikasyonları merkezinden kaymalara veya spesifikasyon limitlerinin dışına çıkılmasına neden olan ana etkenleri bulmaya çalışır. Sapmaların % 80 veya üstünden sorumlu proses parametreleri saptandıktan sonra amaç, bu parametrelerin her zaman kendi spesifikasyon limitlerinde olmalarını sağlamaktır. 10. Üretimin herhangi bir aşamasında aşamasında kalitesiz üretime üretime yol açan birden fazla parametre varsa, birçok durumda bu etkenlerin tek başlarına etkisi toplam etkilerinden çok daha düşük olmaktadır. Deney tasarımı teknikleri parametreler arasındaki bu etkileşimi ortaya çıkarmak üzere tasarlanmışlardır. 11. Deney tasarımında tasarımında ürünler ve proses parametreleri parametreleri kullanılarak deneyler deneyler gerçekleştirilir. Gerçekleştirilen deneylerden birkaçını şöyle sıralayabiliriz : Ürünler demonte edilir, iyi ürünlerle hatalı ürünlerin parçaları birbirleriyle değiştirilir, ürün performansları ölçülür, proses parametreleriyle oynanarak ürünler karşılaştırılır, farklı zamanlarda farklı makinalarda üretilen ürünler birbiriyle karşılaştırılır. Bu deneyler sürekli yapılarak üretimin daha kaliteli olması için sürekli yeni fikirler ortaya atılır. 12. Yalın üretim anlayışında, anlayışında, üretimde kaliteyi sağlamak sağlamak üretimde kullanılan kullanılan hat işçilerinin görevidir. Kitle üretim sisteminde kalite mühendislerinin görevi olan kalite problemlerini çözme ve kalitede sürekliliği sağlama faaliyetleri yalın üretimde hat işçilerine ait bir sorumluluktur. Bu durumda işçilerin kullanacakları yöntemlerin kolay öğrenilebilecek ve uygulanabilecek yöntemler olması gerekmektedir. Deney tasarımı eğitim durumu ne olursa olsun herkesin kolayca öğrenebileceği ve uygulayabileceği uygulayabileceği bir teknikler bütünüdür. 83
84
2.2.9 BİR DAKİKADA KALIP DEĞİŞTİRME (SMED)
Geleneksel kitle üretim sisteminde stoklu çalışmaya ilk sırada gösterilen gerekçe, makinalarda bir kalıptan diğer kalıba hatasız ürün elde edecek şekilde geçme süresinin (setup time) çok uzun tutmasıdır. Kitle üretim sisteminde bu sürenin uzun tutması veri olarak kabul edilir ve bu sürenin kısaltılması için gereken çaba gösterilmez. Kalıp değiştirme süresi uzadıkça, makinanın aynı parçayı büyük miktarlarda üretmesi veya işlemesi bir zorunluluk olarak ortaya çıkmaktadır. Çünkü makinadan alınan verimin yüksek ve işçilik maliyetinin düşük olması için makina herhangi bir kalıbı kalıbı en az kalıp değiştirme değiştirme (setup) süresi kadar kadar kullanmalıdır. Bu durumda stoksuz çalışma, yani karışık yükleme akışına ayak uyduracak şekilde farklı parçaları birbiri ardı sıra gereken miktar ve zamanda üretmek, diğer her şey yalın üretime göre yeniden düzenlense bile imkansız hale gelmektedir. [Shingo, 1985, s.128]
SMED (Single Minute of Exchange Exchange of Dies) yalın üretim sisteminde, bir modelden diğerine geçerken ortaya çıkan kalıp değiştirme sürelerinin azaltılmasını hedefleyen faaliyetlerin tümüne verilen isimdir. Yalın üretim anlayışı içinde geliştirilen, makinaların kalıp değiştirme ve ayar sürelerinin kısaltılması teknikleri (SMED) sayesinde herhangi herhangi bir makina bir parçadan farklı bir parçaya birkaç dakika içinde geçebilecek geçebilecek duruma gelmiştir. Bu sayede makinaların esnekliği arttırılmış ve makinalar birer stok üreticisi olmaktan çıkmışlardır.
84
85
SMED yaklaşımını şekillendiren ve uygulamasına yön veren asıl amaç, yalın üretim anlayışının diğer tekniklerinde olduğu gibi, gereksiz zaman harcamalarından ve faaliyetlerden kurtulmaktır. kurtulmaktır. SMED bir ilkeler bütünüdür ve bu ilkelerin bir çoğunda kalıp değiştirme sürelerinin sadece mevcut kalıp değiştirme prosedürü yeniden gözden geçirerek kısaltma anlayışı egemendir. Kalıp değiştirme süresi; bir partinin son parçasının üretimi ile, bir sonraki partinin ilk hatasız parçasının üretimi arasında geçen süredir. Bir üretim sürecinde kalıp değiştirme; parça ve aletlerin toparlanması, parçaların değiştirilmesi, kalıpların makinalara yerleştirmesi, makinaların yeni parça tipi için ayarlanması unsurlarından oluşur. Kalıp değiştirme sürelerinin kısalması; üretim faaliyetlerinde daha küçük çapta parti büyüklüklerini, daha kısa geçiş sürelerini beraberinde getirecektir. Böylece üretim alanlarında daha az malzeme ve parça stoku amaçlarına ulaşılabilecektir. ulaşılabilecektir. Kalıp değiştirme sürelerinin sürelerinin kısaltılması, hatta bir dakikaya dakikaya indirilmesi (SMED), tam zamanında üretimin gerçekleşmesinde gerçekleşmesinde büyük katkısı olan bir yalın üretim tekniğidir.
SMED çalışmalarının hangi boyutlarda başarıya ulaşabileceğine dair şu çarpıcı örnek verilebilir : 1990’ların başında başında Türkiye’de Türkiye’de otomotiv otomotiv ana sanayiinde kullanılan büyük pres makinalarında kalıp değiştirme ve ayar süresi ortalama 45 dakika iken, 1971 yılında Toyota fabrikalarında bu süre 3 dakikaya kadar indirilmiştir. [Cusumano, 1989, s.284]
SMED ile ilgili önemli bir nokta, yalın üretimin çoğu tekniğinde olduğu gibi bu tekniğin de ana sanayi fabrikaları yanında tüm yan sanayi firmalarında uygulanma zorunluluğudur. zorunluluğudur. Bir çok ana sanayi sanayi firmasının üretim maliyetlerinin maliyetlerinin önemli bir 85
86
kısmını yan sanayiden alınan parçalar oluşturmaktadır. Bir ana sanayi firması kendisini SMED’in dünyadaki en iyi uygulayıcısı konumuna getirse bile, eğer yan sanayilerinde de aynı boyutta bir iyileştirme sağlayamamışsa, kendi konumunun sağlayacağı sağlayacağı kazanç potansiyelinin çok çok altında kalacaktır. [Okur, 1997, s.106]
2.2.10 TOPLAM ÜRETKEN BAKIM
Toplam üretken bakım (Total Productive Maintenance – TPM); üretim faaliyetlerinde kullanılan kullanılan ekipmanların verimliliğini verimliliğini arttırmak ve olası makina makina hatalarından kaynaklanacak kaynaklanacak bozuk veya hatalı parçaları önlemek amacıyla yapılan faaliyetler bütünüdür. Toplam üretken bakım; işletmelerde ekipman, işçilik ve enerji gibi alanlarda ortaya çıkan israfların ortadan kaldırılmasına ve toplam verimlilik ile ürün kalitesinin arttırılmasına önemli boyutlarda katkıda bulunabilecek bir tekniktir. Toplam üretken bakımın geniş anlamda, deney tasarımı (DOE) ve otonomasyona otonomasyona destek veren yardımcı bir kalite tekniği olduğu söylenebilir.
Toplam üretken bakım 1969 yılında, Toyota grubunun bir firması olan dünyanın en büyük otomobil elektrik aksamı üreticilerinden Japon Nippondenso şirketi tarafından geliştirilmiştir. Toplam üretken bakım, Japon JIPM (Japanese Institute of Plant Maintenance) Maintenance) kuruluşunun aracılığı ile tüm dünyada yaygınlaşmıştır ve JIPM her yıl dünya çapındaki şirketlere mükemmellik ödülü vermektedir. [Okamoto, 1989, s.97 ]
Toplam üretken bakım adı altındaki faaliyetlerin amaçları, Japon Enstitüsü tarafından şu şekilde şekilde belirlenmiştir belirlenmiştir : [Harrison, 1992, 1992, s.176 s.176 ]
86
87
5. Takım, donanım ve ekipman etkinliğini geliştirmek. 6. Ekipmanın ömrünü uzatmak için üretken bakım sistemini kurmak. 7. Toplam üretken bakım faaliyetlerinin yürütülmesine firma içindeki bütün departmanların ve çalışanların katılımını sağlamak. 8. Küçük grup geliştirme faaliyetleri gibi motivasyon yönetimine yönelik toplam üretken bakım çalışmalarını desteklemek.
Toplam üretken bakım kavramı altında, üretken bakım ve düzeltici bakım olmak üzere iki tür bakım faaliyeti bulunmaktadır. Üretken bakım, makinalarda herhangi bir arıza ortaya çıkmadan veya üretimin aksamasına yol açacak bir olay gerçekleşmeden önce, arıza ve aksaklık ihtimalini ortadan kaldırmak amacıyla yapılan faaliyetlerdir. Düzeltici bakım ise, üretimin aksamasına neden olan arıza veya bozulma sonrası makina veya teçhizatların eski haline getirilmesi ve yeniden çalıştırılması amacıyla yapılan bakım, onarım ve yenileme işlemleridir.
Toplam üretken bakım tekniğinin en önemli unsuru, isminde bulunana ‘toplam’ (total) kavramıdır. Toplam üretken bakımda ‘toplam’ kavramının 3 anlamından söz edilebilir : 4. Kullanılan ekipmanın etkinliğini / verimliliğini arttırıcı çalışmaların, ekipmanın toplam ömrü boyunca sürdürülmesi. 5. Ekipmanın çalışmadan beklemesine neden olan tüm etkenlerin kontrol altına alınması. Bu etkenleri şu şekilde sıralayabiliriz : •
Ekipmanın bizzat bozulup durması
•
Kalıp değiştirme ve ayar süreleri
•
Başka nedenlerle ekipmanın durdurulmak zorunda kalınması 87
88
•
Ekipmanın hızının düşmesi
•
Ekipmanın veriminin, hatalı ürün dolayısıyla düşmesi
6. Ekipmanın verimini arttırma çalışmalarına, firmada görev yapan tüm personelin katılması.
Toplam üretken bakım, firmada üst yönetimden başlayan bir politika oluşturulmasına ve fabrika zemininde de oluşturulacak küçük işçi ekipleri kanalıyla hayata geçirilmesine dayanır. İşçilerden oluşan ekipler toplam üretken bakımın çekirdek birimleridir. Bu ekiplerin yaptıkları tüm çalışmalarda asıl görevleri problem çözmektir. Toplam üretken bakım ekipleri yaptıkları her işte bir problem ararlar ve problemi saptadıkları zaman da çözüm geliştirirler. Yalın üretimin ‘ürüne değer katmayan ve sadece zaman harcanmasına yol açan tüm operasyonların elimine edilmesi’ ilkesi burada da geçerlidir.
Toplam üretken bakım uygulamalarını gerçekleştiren işçi ekipleri öncelikle ekipmanı toz ve kirden arındırmakla başlar. Ekipmanın hangi parçasının, nasıl, ne zaman ve kim tarafından temizleneceği ekip tarafında kararlaştırılır. Ekibin asıl amacı olan problem saptama ve çözme anlayışı çerçevesinde, ekip elemanları temizlenmesi ya da yağlanması zor olan ekipman parçalarını saptayıp bu zorluklara karşı çözüm arayışı içine girerler. Ekibin bir diğer önemli görevi de, ekipmanın ne kadar sıklıkla durduğunu saptayıp kayda geçirmektir. Bunun sonrasında ekipman durmasının hangi ekipman parçasının ya da parçalarının bozulması sonucu meydana geldiği saptanıp çözüm önerileri getirilir. Önerilerin içinde gerekirse ekipman parçalarının tasarımında değişikliğe gidilmesi de yer alabilir.
88
89
Toplam üretken bakım, U-Hatlarının oluşturulmasında da önemli rol oynayan bir tekniktir. U-Hatlarında işlenmekte olan ürün stoku (WIP) olmadığından, üretim hattındaki her hangi bir makinanın bozulup durması tüm hattı etkileyecek ve hattan söz konusu üründen hiç çıkmaması anlamına gelecektir. Dolayısıyla U-Hatlarının uygulanmasından önce toplam üretken bakım çalışmaları başlatılmalı ve toplam üretken bakımın U-Hatlarının organik bir parçası olması mutlaka sağlanmalıdır. [Okur, 1997, s.97] Sadece U-Hatlarında değil, yalın üretim sisteminde, üretimin herhangi bir sürecinde bir makina arızalandığı anda sistemde malzeme veya parça kuyruğu olmadığı ve tüm işlemler birbirine bağlı olduğu için, tüm iş akışının durması gerekecektir. Tüm üretim akışının durmasının önlenmesi amacıyla, tüm çalışanlara çalıştıkları makinaların bakım ihtiyaçları konusunda eğitim verilmektedir. Ayrıca çalışanlara gereken durumlarda makinanın onarımını kendilerinin yapabileceği şekilde sorumluluk da verilmektedir. Böylece küçük boyutlardaki sorunların sistemin bütününü etkilemesiyle büyük sorunlara dönüşmeleri önlenmektedir.
89
90
2.2.11 5S (DÜZEN ve TEMİZLİK)
Düzen ve temizlik faaliyetleri ile ilgili çabaları kapsayan 5S tekniği, adını Japonca S harfi ile başlayan 5 kelimeden almaktadır. Bu kelimeler ve anlamları şöyledir : •
Seırı (Ayıklama)
•
Seıton (Düzenleme)
•
Seıso (Temizlik)
•
Seıketsu (Standartlaştırma)
•
Shıtsuke (Disiplin)
İşletmelerde atölyelerin, ofislerin yani tüm üretim alanlarının temiz, düzenli ve güvenli olmalarını sağlamayı hedefleyen 5S tekniği, tüm dünyada en çok bilinen ve uygulanmaya çalışılan yalın üretim tekniğidir. 5S tekniğinin temizlik ve düzen ile ulaşmak istediği seviye, israfta, iş kazasında, arıza oranlarında, hurdada, kalıp değiştirme sürelerinde, makina ayarlarında, gecikmelerde, beklemelerde ve şikayette sıfır noktasına ulaşmaktır.
Seırı (Ayıklama) Seiri Japonca’da ayıklama anlamına gelmektedir ve 5 S tekniğinin ilk aşamasını oluşturmaktadır. Bu aşamadaki amaç çalışma ortamındaki tüm gereksiz nesnelerin temizlenmesidir. Bu amaç doğrultusunda eşyaları doğru yerlere yerleştirmek, eşyaları sınıflandırmak, kir ve pisliğin gerçek sebebini bulmak, temizlemesi zor alanlardan kurtulmak, gereksiz alanlardan kurtulmak, kir ve kaçakların sebebini bulmak, yerleri temizlemek, ambarları düzenlemek gibi faaliyetler gerçekleştirilir.
90
91
Seıton (Düzenleme) Seiton Japonca’da düzen anlamına gelmektedir. Bu aşamadaki amaç, üretim alanındaki tüm nesneleri gerektiği anda ve kolayca bulabilmek ve bulundukları yerden alabilmek için bir düzen kurulmasıdır. Bu düzenin kurulması amacıyla; fonksiyonel yerleşim planını belirlemek, yerleri tanımlamak-sınıflandırmakişaretlemek, arama çabasını minimize etmek, ilk giren ilk çıkar kuralını uygulamak, üretim alanına açık uyarı panoları yerleştirmek gibi yöntemler kullanılır.
Seıso (Temizlik) Seiso Japonca’da temizlik anlamına gelmektedir. Temizleme amacı doğrultusunda; üretim alanının çöp- pislik ve yabancı maddelerden arındırılması, temizlemek faaliyeti ile ilgili bireysel sorumlulukların tanımlanması, temizlik kampanyasının başlatılması, temizlik kontrollerinin yapılması gibi yöntemler kullanılır.
Seıketsu (Standartlaştırma) Bu aşamada, üretim alanının yeniden eski düzensiz haline gelmemesi için elde edilen seviyenin standartlaştırılması amaçlanmaktadır. Süreklilik amacıyla ideal durumun -standart çözümlerin ve sorumlulukların tanımının yapılması, tehlikeli bölgelerin işaretlenmesi, etiketlerin kullanılması, fonksiyonel işaretlemelerin yapılması, fonksiyonel renk göstergelerinin kullanılması, kabloların düzenlenmesi, kontrol noktalarının-hassas bakım noktalarının-alt üst limitlerin işaretlenmesi, şeffaflığın sağlanması, organizasyonun düzen ve sürekliliğinin korunması gibi yöntemler kullanılır.
91
92
Shıtsuke (Disiplin) Bu aşamanın amacı, daha önceki aşamalarda yapılan faaliyetlerin bir alışkanlık haline getirilip disiplinli bir şekilde uygulanabilmesi amaçlanmaktadır. Uygulamalarda disiplinin sağlanması amacıyla her zaman doğru şeylerin kurallarına göre yerine getirilmesi, alışkanlıkların yaratılması, toplu temizlik, çalışma alanını toplama egzersizleri, güvenlik kıyafetlerinin giyilmesi, topluma açık yerlerin yönetimi, acil durumlar için tatbikat yapılması gibi yöntemler kullanılır.
5S tekniği genellikle sonu olmayan bir faaliyetler bütünüdür. Yalın üretim faaliyetlerini gerçekleştirmek için gerekli olan temiz ve düzenli bir üretim ortamı, yukarıda sayılan aşamaların sürekli bir şekilde uygulanmasıyla mümkün olabilmektedir. Bunun için, çalışanların temizlik, düzen ve disiplin konularında bilinçlendirilmeleri en önemli koşuldur.
2.2.12 KAIZEN ve KALİTE ÇEMBERLERİ Stokla beslenmeyen ve bu anlamda son derece hassas olan yalın üretim asla gelinmiş noktayla yetinen durağan bir sistem değildir. Yalın üretim anlayışında olabilecek tüm zaman kayıplarının ve israfın adım adım saptanıp gerekli önlemlerin alınması, sistemin devamı ve hassaslığının azaltılması için ön koşuldur. Üretimin her aşamasında sistemin iyileştirilmesine yönelik sürekli ve düzenli çalışmaların tümüne kaizen adı verilmektedir. Kaizen, hiçbir işlemin veya sürecin son halini almadığı ve daha mükemmeline ulaşılabileceği anlayışının hakim olduğu bir yaklaşımdır.
92
93
Kaizen, Japonca’da ‘iyileştirme’ anlamına gelmektedir ve bütün çalışanları kapsayan bir ‘sürekli iyileştirme / daha iyi yapma’ kavramına karşılık kullanılır. Kaizen, kademeli ve sürekli iyileştirme faaliyetleri ile küçük işleri daha iyi yapmak; standartları devamlı olarak geliştirmek ve geliştirilen standartı her defasında aşmak amaçlarını barındırır. ‘Kaizen’ kitabının yazarı Masaaki İmai; Japonya’nın esnek üretim teknolojisindeki başarısının, üretim proseslerini değişen müşteri ve pazar taleplerine hızla uyumlu hale getirme yeteneğinin gerçek nedeni olarak kaizeni göstermektedir.İmai’ye göre kaizen anlayışında iyileştirme, sonu olmayan ve sürekli bir faaliyettir ve Kaizen hareketi bir kez başladıktan sonra bu gidişi tersine çevirmek artık mümkün değildir. Şekil 17’de kanban sistemi ile iyileştirme süreci arasındaki ilişki gösterilmiştir.
Yüksek Verimlilik
İyileştirme Etkinlikleri
Takım Çalışması
Problemlerin Ortaya Çıkması Envanter Düzeylerinin Azalması
Kanban Sistemi
Şekil 17 : Kanban Sistemi ile İyileştirme Süreci Arasındaki İlişki Kaynak : Güneş, Mustafa, (1999) : Tam Zamanında Üretim Ortamında Stok Kontrolü. Barış Yayınları, İzmir, s.81
93
94
Yalın üretim sadece mühendis kadrolarının değil, tüm çalışanların yaratıcı potansiyeline saygı duyan bir sistemdir ve kaizen anlayışında bu potansiyelin üretime kanalize edilmesi de kalite çemberleri kanalıyla gerçekleşir. Maliyetleri düşürüp kaliteyi arttırmaya yönelik birer problem çözme ve uygulama grubu olan kalite çemberleri, yalın üretimin problem çözme yöntemlerini kullanırlar. Bu yöntemin adımlarını şu şekilde sıralayabiliriz : 6.
Problemlerin Saptanması : Bir üretim sürecinde bazı problemler çok açıktır ve bunları saptamak çok fazla çaba gerektirmez. Kaizende esas olan ise mevcut durumda problem olarak kendini göstermeyen ‘gizli’ problemleri araştırıp ortaya çıkarmaktır. Gizli problemleri yakalamanın ilk adımı, tüm işlem ve süreçleri ‘ürüne değer katanlar’ ve ‘ürüne değer katmayanlar’ olarak ayırmak ve ürüne değer katmayan faaliyetleri ana problem alanları olarak belirlemektir.
7.
Problemin Yaratan Durumun İncelenmesi : Problem alanları saptandıktan sonra mevcut işleyişte problemin nereden kaynaklandığını bulmak aşamasına geçilir. Burada yalın üretimde 5 sorudan oluşan bir analiz yöntemi kullanılmaktadır. ‘Kim, neyi, ne zaman, nerde, nasıl gerçekleştiriyor’ sorusuna yanıtlar bulunduktan sonra aynı sorulara bir de neden sorusu eklenerek analiz devam eder. Mevcut durumun analizinde dikkat edilmesi gereken bir nokta, işçi hareketlerinin gözlenmesi, işçilerin bir işi gerçekleştirirken ne tür hareketleri, nasıl ve ne kadar sürede yaptıklarının saptanıp kaydedilmesidir. Böylece daha sonra bu hareketler standart hale getirilerek gereksiz zaman kayıplarının önlenmesi mümkün olacaktır.
94
95
8.
Fikir Üretme : Problemin her yanıyla tanımlanmasından ve mevcut durumun analizinin yapılmasından sonra iyileştirmeye yönelik fikir üretme aşamasına geçilir. Fikir üretme aşamasında amaç; bir işin daha kolay, daha kaliteli, daha çabuk ve daha az maliyetli bir şekilde nasıl yapılabileceğini araştırmaktır. Çember üyelerinin çözüm önerileri geliştirirken dikkat edeceği noktalardan ilki, gereksiz işlemlerin nasıl ortadan kaldırabileceğini araştırmalarıdır. Bir işin tümüyle engellenemeyeceği ortaya çıkarsa, işin daha hızlı ve daha iyi yapılması için çözümler getirilmelidir. Dikkat edilecek ikinci nokta ise, mevcut makinalar yenilenmeden işçilerden maksimum verim alınıp alınmayacağının araştırılması, makina yenilemenin en son düşünülmesidir. Burada U –hatalarına geçiş ve işçi hareketlerinin standartlaştırılması gibi konular üzerine yoğunlaşılmalıdır.
9.
Değerlendirme : Fikir üretme aşamasının ardından uygulanabilir fikirlerin ortaya çıkarılması ve aralarından en iyisinin seçilmesi aşamasına geçilir. Bu aşamada fikirlere olumlu ve yapıcı bir tavırla yaklaşılmalı, fikirlerin iyi yanlarının ne kadar geliştirilebileceği üzerinde durulmalıdır.
10.
Uygulama Programının Hazırlanması : Bir fikir kabul edildikten
sonra uygulama planının hazırlanma aşamasına geçilir. Bu planda, iyileştirme programının yatırım maliyeti bulunmalı ve bu yatırımın ne kadar süre içinde kendini amorti edeceği hesaplanmalıdır. Yapılan hesaplamalar göz önüne alınarak yatırım verimliliği yüksek planlara öncelik verilmelidir.
95
96
Kaizen sistemindeki öneriler aşağıdaki hedeflerden herhangi birine uygun düşmelidir •
İşi kolaylaştırmak
•
Ağırlığı ve sıkıcılığı yok etmek
•
Rahatsızlığı yok etmek
•
İşi daha güvenli hale getirmek
•
İşi daha üretken hale getirmek
•
Ürün kalitesini iyileştirmek
•
Zamandan ve yoldan tasarruf etmek
•
İşi daha az maliyetle yapmak
Kaizen uygulamasındaki grup faaliyetlerinin getirilerini şöyle sıralayabiliriz : [Kavrakoğlu, 1992, s.31] •
Ortak hedefler için çalışmak, takım çalışması ruhunu güçlendirir.
•
Grup üyeleri rollerini daha iyi paylaşır ve koordine eder.
•
Farklı kuşaktan işçiler arasındaki ilişkileri iyileştirir.
•
İşçilerin moralleri önemli ölçüde yükselir.
•
İşçiler yeni bilgi ve beceriler kazanır, işbirliği yaklaşımları geliştirilir.
•
Grup kendi gücüne dayanır ve sorunlarını kendi içinde çözer.
•
İşçi – yönetim ilişkileri büyük ölçüde iyileşme gösterir.
•
İş alanını kendi önerileriyle düzenleyen ve değiştiren işçinin işine ilgisi artar.
96
97
Şekil 18’de sürekli gelişme sistemi olan kaizenin aşamaları ve ulaşmak istediği hedefler gösterilmiştir.
Yüksek Verimlilik
İnsana Saygı
İş gücü Sayısında Azalma
İşgücü Moralinde Artış
Standart Operasyonlarda Değişiklik
Operasyonların Standardizasyonu
El İşçiliklerinin İyileştirilmesi
İyileştirme Etkinlikleri
Tezgahlarda İyileştirme
Malzemelerin Kullanımında İyileştirme
Takım Çalışması
Kalite Çemberleri ve Öneri Sistemleri
İyileştirme İçin Özendirme
Kanban Sistemi
Şekil 18 : Sürekli Gelişme Sistemi 97 Kaynak : Güneş, Mustafa, (1999) : Tam Zamanında Üretim Ortamında Stok Kontrolü. Barış Yayınları, İzmir, s.80
98
Yalın üretim anlayışı içinde kalite çemberlerini teşvik için ödüllendirme uygulamaları da gerçekleştirilir. Kalite ve üretkenliği önemli ölçüde arttırıcı fikirler öne süren kalite çemberlerinin üyelerine para armağanı vermek ödüllendirmede en sık başvurulan yöntemdir. Ayrıca, örneğin Toyota ve yan sanayilerinde her ay düzenlenen törenlerde başarılı olan takımlara birer sertifika verilir. Yılda bir kez yapılan büyük bir törende ise, dünya çapındaki tüm Toyota fabrikalarında en iyi fikirleri geliştiren takımlar belirlenir ve ödüllendirilir. Yalın üretim sistemini benimsemiş işletmelerde çalışanlar sürekli olarak şirket içi sistem ve prosedürlerin iyileştirilmesi konusunda yollar aramaktadırlar. Bu işletmelerde yönetim, çalışanların öneriler getirerek kaizen faaliyetlerine katılmalarını sağlamak üzere yoğun çaba harcamaktadır. Öneri sistemi, mevcut yönetim sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır ve işçilerden gelen öneri sayısı, bu işçilerin performansları değerlendirilirken göz önüne alınan çok önemli bir kriterdir. Yönetim, çalışanların iyileştirme doğrultusundaki tüm çabalarını destekler çabalara gözle görülür bir ilgiyle yaklaşır. Çoğu zaman bireysel veya grup olarak yapılan öneri sayıları atölyelerdeki panolara asılarak işçiler arasındaki rekabet körüklenir. Öneri sisteminin önemli bir yönü uygulanan her önerinin mevcut standartın gözden geçirilmesine yol açmasıdır. Örneğin, bir işçinin önerisiyle makinaya eklenen basit bir parça, o işçinin daha farklı ve zamanla daha dikkatli çalışmasını sağlayabilmektedir. Yeni standart kendi iradesi ile oluştuğu sürece işçi bu standartla gurur duyacak ve izlemekte istekli olacaktır. Diğer taraftan yönetimin belirlediği 98
99
standartı izlemesi söylendiğinde, işçi onu uygulamakta fazla istekli olmayacaktır. Kaizen uygulamasının önemli bir yönü de prosesi vurgulamasıdır. Kaizen, prosese öncelik veren düşünce tarzını ve iyileştirme için kişinin proses öncelikli çabalarını destekleyen bir yönetim sistemini geliştirmiştir. Bu sistem, insanların çalışmasını katı bir şekilde sonuçlarına göre değerlendiren ve gösterilen çabayı ödüllendirmeyen batılı yönetim uygulamaları ile tümüyle terstir. [Shingo, 1988, ss.61-107] Kaizen stratejisinin egemen olduğu Japon yönetimlerinde, problemlerin çözümüne sistematik ve işbirliği içinde yaklaşma olanağı vardır. Japon firmaları günümüzde kaizen programını daha etkili ve hızlı uygulama konusunda bile yarışmaktadır! Kaizen uygulamalarının hangi boyutlara ulaşabileceğinin örneğini Toyota’nın eski yönetim kurulu başkanlarından Eiji Toyoda şu sözleriyle gözler önüne sermektedir : “ Japon işçilerinin özelliklerinden biri de elleri kadar zekalarını da kullanmalarıdır. İşçilerimiz yılda 1.5 milyon öneri getirir bu önerilerin % 95’i uygulamaya konur. Toyota’nın atmosferinde iyileştirme isteği elle tutulacak kadar somuttur.” [TMC, 1995, s.32]
99
100
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM SMED İLE İLGİLİ BİR SANAYİ UYGULAMASI 3.1 UYGULAMA YAPILAN FİRMANIN TANITIMI
Uygulama çalışmasının yapıldığı firmanın ticari unvanı, Norm Cıvata Sanayi ve Ticaret A.Ş’dir. Yurt dışında ise bu unvan Norm Fateners Co. olarak geçmektedir. Norm Cıvata, 1973 yılında ülkemizin o yıllardaki en büyük ihtiyaçlarından biri olan bağlantı elemanlarının dışa bağımlılığını kendi çapında önlemek amacıyla çift vuruşlu bir set makine ile üretimine başlamıştır. Somun üretimine ise iç piyasanın ihtiyacını karşılamak amacıyla 1977 yılında girmiştir. 1994 yılının mayıs ayında, Bornova’daki eski tesisinden, şu anda faaliyette olduğu Çiğli Atatürk Organize Sanayii Bölgesi’ndeki (A.O.S.B.) yeni ve modern tesisine taşınmıştır. İşletme burada 22166 m 2 açık alan ve 12450 m 2 kapalı alan üzerine kuruludur. İşletmenin 1973 yılında 300 ton / yıl kapasite ile başladığı cıvata üretimi, 1997 yılının başına 10.000 ton / yıla çıkmış ve 2002 yılı itibariyle 18.000 ton / yıl kapasiteye ulaşmıştır.
Norm Cıvata,Türkiye cıvata üretiminin %70’ini karşılamaktadır ve ayrıca yaptığı üretimin %55’i ihraç edilmektedir.Norm Cıvata’nın İhracat yaptığı ülkeler; Almanya, Fransa, İngiltere, Belçika, İsveç, İsviçre, Finlandiya, Danimarka, A.B.D., Kanada, İsrail, Tunus, Kuveyt, İran, Suudi Arabistan ve Ürdün’dür. Yurt içinde ise üretim yapılan firmalar arasında Tofaş, Otoyol, BMC, Chrysler, Mercedes ve Volvo gibi otomotiv sektöründen şirketler bulunmaktadır. İşletme 3 farklı üretim merkezinde faaliyet göstermektedir.
100
101
Uygulamanın yapıldığı Norm Cıvata bu fabrikalardan biri olup burada sadece cıvata ve perçin üretimi yapılmaktadır. Diğer iki fabrika ise somun, rondela üretimi ve isteğe göre cıvataların kaplama proseslerini gerçekleştirmektedir. İç ve dış piyasanın ihtiyaçlarını karşılayabilmek için Norm Cıvata’nın ürün yelpazesi oldukça genişletilmiştir.
İşletmede üretilen cıvataların %95’lik kısmını metrik cıvatalar oluşturmaktadır. Bir cıvatanın hangi standartlarda, boyda, çapta ve kalitede olacağının yanında kaplama yapılıp yapılmayacağının bilinmesi sipariş miktarı ile birlikte o standart cıvatanın üretimi için yeterli planlama verisini oluşturmaktadır. İşletmede 6.8 - 8.8 - 10.9 – 12.9 kalitelerinde ve aşağıdaki standartlarda üretim yapılmaktadır :
•
DIN 931 (Altı Köşe Cıvata, Yarım Paso)
•
DIN 933 (Altı Köşe Cıvata, Tam Paso)
•
DIN 960 (İnce Dişli Altı Köşe Cıvata, Yarım Paso)
•
DIN 961 (İnce Dişli Altı Köşe Cıvata, Tam Paso)
•
DIN 912 (Inbus Cıvata, tam paso)
•
DIN 912 (Inbus Cıvata, yarım paso)
•
ANSI B 18.2.1 ( Yarım Paso / Tam Paso, Altı Köşe Cıvata)
İşletmenin 2002 yılında üretmiş olduğu ürünlerin standartlara göre dağılımı Pareto analizi kullanılarak Şekil 19’da oluşturulmuştur. Ayrıca standart üretimlerde bulunmayan ve teknik resmi ile birlikte sipariş edilen ürünlerinde,onayı alındıktan sonra özel sipariş adıyla üretimi yapılmaktadır.
101
102
Standart üretim kavramı işletmede daha önce üretilmiş olan ve üretimi için halihazırda kalıp bulunan cıvatalar için kullanılmaktadır. Standart dışı üretimler için kalıp tasarımı yapılmakta ve kalıphanede uygun kalıplar üretilmektedir. Ayrıca bu tür üretimlerdeki yüksek ayar zamanı ve genellikle bir seferliğe mahsus üretiminin yapılması özel ürün siparişlerinin, bir ön değerlendirme aşamasından sonra üretimine karar verilmesi sonucunu doğurmaktadır.
45
40,6
40 35 30
% Oran
25
20,8
20 15 8,5 10
8,1 6,2
6
5
3,3
2,6
1,1
0,9
0,7
0,7
0,6
0 DIN 933 DIN 912 DIN 931
ÖZEL
DIN 6921
DIN
DI N 7 99 1 D IN 40 17 DI N 9 61 DI N 7 38 0 D IN 96 0
18,2,1
D IN
DIN 4014
7984
Üretim Standardı Şekil 19 : Norm Cıvata 2002 Yılı Üretim Standartlarının Dağılımı
Belirtilen kalite sayıları cıvataların çekme mukavemeti değerlerini göstermektedir. Bu değerlere göre üretilecek olan cıvataların ısıl işlem prosesi tayin edilmaktadir. Üretimin ana hammaddesi yurtdışından getirilen farklı cins ve çaplardaki kangallardır. Bunlar stok sahasında tanıtım renklerine boyanıp depolanmaktadır. Bu hammaddelerin yanı sıra cıvata ve somun üretiminde kalıp, delici, itici, bıçak v.b.
102
103
yardımcı malzemeler de kullanılmaktadır. Yardımcı malzemeler fabrika içerisinde bulunan ve muhtelif tip tornalar, taşlama tezgahları, presler, CNC tezgahları ile donatılmış olan kalıphanede imal edilmektedir. Norm Cıvata’da uygulanan üretim faaliyetlerinin akış şeması Şekil 20’de verilmiştir.
Şekil 20 : Norm Cıvata Üretim Akış Şeması
103
104
3.2 KALIP DEĞİŞTİRME SÜRELERİNİN AZALTILMASI İLE İLGİLİ ÇALIŞMALAR Kalıp değiştirme sürelerinin azaltılması ile ilgili olarak yapılan çalışmada, Norm Cıvata’nın seçilmesinin bir çok nedeni vardır. Bu nedenlerden en önemlisi, bu işletmede, standartları ve kalitesi çeşitlilik gösteren cıvata gibi bir ürünün üretilmesidir. Farklı standart ve kalite düzeyleri, farklı tipte ürünler, kalıplar, makinalar anlamına gelmektedir. Dolayısıyla işletmede farklı ürün tipleri için farklı kalıplar kullanılmakta ve her bir ürün tipinden diğerine geçerken kullanılan kalıpların değiştirilmesi gerekecektir. Norm Cıvata fabrikasının ikinci nedeni ise, firmanın çok sayıda büyük çaplı otomotiv firmasına parça imal etmesidir. Diğer bir deyişle Norm Cıvata bir otomotiv yan sanayi firmasıdır.
Yalın üretimin en önemli tekniği olan kalıp değiştirme ve ayar sürelerinin azaltılması (SMED) çalışmaları Norm Cıvata üretim müdürü Akın Aytuğ ve üretim şefi İsmail Büber ile birlikte gerçekleştirilmiştir. Bu çalışmadaki amaç, firmanın üzerinde en çok durduğu konu olan, uzun süreli kalıp değiştirme ve ayar sürelerinin kısaltılması için çeşitli öneriler getirmektir. İlk olarak fabrikada halihazırdaki kalıp değiştirme faaliyetleri gözlemlenmiş ve mevcut durumun analizi yapılmıştır. Kalıp değiştirme sürelerinin azaltılması amacıyla ne gibi değişikliklerin yapılabileceği araştırılmıştır. Bu araştırmalar sonucunda, bir üründen diğerine geçerken yapılan kalıp değişiklikleri ve ayar sürelerinin, azaltılması konusunda büyük bir potansiyel olduğu gözlenmiştir.
104
105
Yapılan çalışmalar sonucu kalıp değiştirme ve makina ayarları sürelerinin azaltılmasını sağlayacağı düşünülen önerileri şu şekilde sıralayabiliriz :
10. Bir kalıptan diğer bir kalıba geçiş sürecinde makina durduğu zaman yapılan işlerle makina çalışırken yapılan işler saptanmalıdır. Bu ayrımdan sonra amaç, mümkün olduğunca çok işi makina çalışırken gerçekleştirmeye yönelmek olmalıdır. Bu yolla zamandan % 30 - 5 0 arasında tasarruf sağlayabilme imkanı doğabilir. Belirlenen işler içinde, rahatlıkla ve önemli bir değişikliğe gidilmeden makina çalışırken de yapılabilir olmalarına karşın, halihazırda makina durduğu zaman yapılan işler bulunmaktadır. Bu tür işler mutlaka makina çalışırken yapılmalıdır. Kullanılan kalıplar ve takımlar üzerinde, yukarıdaki amaca hizmet edecekse, gerekli modifikasyonlar yapılmalıdır. 11. Kalıp değiştirme işleminde, bir önceki kalıbın çıkarıldıktan sonra üzerine yerleşeceği ve bir sonraki kalıbı taşıyan, yerine takılmasını kolaylaştıran rulmanlı sistemler veya taşıyıcılar kullanılmalıdır. Bu tür bir mekanizma bir kalıptan diğerine geçiş süresini kısaltacaktır. 12. Kalıp bağlama sırasında makinayı ayarlama gereğini önlemek zaman tasarrufu sağlayacaktır. Kalıbı makinaya bağlama sürecinde kullanılan kalıp ve makina bölümlerinde standartlaştırmaya gitmek kalıp bağlama süresini düşürecektir. Bunun için kalıpların makinaya bağlantı kısımları aynı boyut ve şekilde olursa (standart hale getirilirse) kalıplar bağlanırken aynı bağlayıcılar (jigs) ve takımlar kullanılabilir. Bu şekilde standartlaşan kalıp değiştirme işi daha kısa süre tutacaktır.
105
106
13. Kalıp bağlamada kullanılan vida ve cıvataların büyük zaman kaybettirici öğeler olduğu saptanmıştır. Mengene ve bağlayıcıları vida ve cıvata gerektirmeyecek şekilde tasarlamak zaman tasarrufu sağlayacaktır. Böylece işçiler çok daha kısa sürede sıkıştırma ve gevşetme işlemlerini gerçekleştirebilir. 14. Kalıp değiştirme süresinin yaklaşık olarak yarısı, bir kalıp takıldıktan sonra yapılan ayarlama ve deneme çalışmalarına harcanmaktadır. Kalıbın ilk anda tam gerektiği şekilde yerine oturması sağlanabilirse, kalıp takıldıktan sonraki ayarlama işlemine gerek kalmayacak ve zaman kaybı önlenmiş olacaktır. Bu sorunu çözmek için, kalıbın bir dokunuşta yerine oturabileceği kaset sistemler ve ya da makinaya eklenecek limit anahtarları kullanılabilir. 15. Kalıpları makinalardan uzak depolarda saklamak, taşıma ile vakit kaybedilmesine yol açmaktadır. Bu zaman kayıplarını önlemek için sık kullanılan kalıplar makinaların yanlarında tutulmalıdır. Ayrıca işe yeni giren elemanların bir an önce yetiştirilip depoya önceden belirlenen operatörlerin alınması ve depoda her iki vardiyada da eleman bulundurulması sağlanmalıdır. 16. Geçmiş aylarda üzerinde çalışılmış özel ürünlerin, makinalara üretim programı verildikçe depoya dönüşlerinde kalıp teknik resimlerinin çizilip bilgi dosyaları hazırlanarak kayıtlarının tutulması sağlanmalıdır. 17. Makinalara yüklenen üretim programları,mümkün olduğu sürece 24 saat önceden planlama müdürlüğü tarafından üretim müdürlüğüne ulaştırılmalıdır. Ayrıca özel üretimlerde (sipariş üzerine, bir defalık yapılan üretimler) üretim müdürlüğüne gelen iş emirlerinin beraberinde; orijinal kalıp resminin ve kalıp montaj resminin bulunmasu sağlanmalıdır. 106
107
18. Fabrikanın çeşitli alanlarında uygulanan 5S (Düzen ve Temizlik) faaliyetlerinin kalıpların stoklanması ve kalıp değiştirme alanı içinde de uygulanması için işçilere bilgi verilmelidir. 5S faaliyetlerinden çıkan sonuçlar, kalıp değiştirme sürelerinin azaltılmasında yardımcı olabilecektir.
107
108
SONUÇ
Yalın üretim sistemi, seri üretimin doludizgin gittiği nehri tersine akıtarak, seri üretimin dünya ekonomisi üzerindeki saltanatına son vermiştir. Bu çalışmada sunulan ve dünyanın en saygın kurumlarının yaptığı araştırmaların çıkan bulgular bunu kanıtlamaktadır. Yalın üretim anlayışıyla çalışan bir firma, her türlü değişikliğe çok daha kolay adapte olabilmekte, hem çalışanlarını hem de müşterilerinin yüzünü güldürebilmektedir.
Yalın üretimin bu başarısının arkasındaki nedenler sorgulandığında; sürekli gelişime açık, mükemmeli hedef alan ve bundan taviz vermeyen, hiçbir olumsuzluğu zorunluluk olarak algılamayıp bütün sorunları kaynağından ve kökten çözmeye çalışan bir sistem olduğu sonuçlarına varılabilir. Bunlara ek olarak yalın üretimin insana ve insan zekasına verdiği önem, yalın üretimin başarısındaki en büyük etken olarak görülebilir. Yalın üretim, kıdem ve statü ayırt etmeden tüm insanların zihinsel potansiyelinden faydalanma amacını barındırır. Yalın üretim insan unsuruna verdiği bu değerin fazlasıyla faydasını görür. Bu sonuca şaşırmamak gerekir; çünkü varlıkları –belki yaratan değil ama- yöneten şey insan zekasıdır. Dolayısıyla her şey insanda başlayıp yine insanda bitmektedir.
Yalın üretimin başarısının önemli nedenlerinden biri olarak; sistemin kendi içinde son derece tutarlı ve ince planlanmış olmasını gösterebiliriz. Yalın üretimin tüm teknikleri aynı ortak amaçlara hizmet etmektedirler ve bu tekniklerin arasında önceden kolay sezilemeyen, fakat konunun derinine inildikçe ortaya çıkan bağlantılar ve mantıksal ilişkiler bulmak mümkündür. 108
109
Ayrıca mutlak başarı için, bütün teknikler bir bütün olarak düşünülmeli, tümünün birden aynı anda uygulanması sağlanmalıdır. Ancak o zaman yalın üretimden beklenen sihirli sonuçlar ortaya çıkabilecektir.
Yalın üretim, sadece bir üretim veya yönetim sistemi değildir. Yalın üretim, bir düşünceler ve ilkeler bütünü, bir başka deyişle bir felsefedir. Yalın üretim felsefesi, sadece imalat alanındaki uygulamalarla kısıtlı bir sistem değildir. Yalın üretim felsefesinin, tüm dünyada çok farklı alanlarda uygulamalarına rastlamak mümkündür ve bu felsefe hayatın her alanında uygulanabilecek fikirleri ve yaklaşımları bünyesinde barındırmaktadır. Bunlara ek olarak, yalın üretim bir ulusun veya bir firmanın tekelinde olan bir sistem değildir. Gelişime ve farklı düşünceye açık olan her firma veya her insan bu yalın üretim felsefesini uygulayabilir.
Yalın üretim sisteminin uygulanmasında ortaya çıkabilecek belki de en büyük sorun, sistemin bir sihirli değnek gibi algılanması ve anlaşılması için çaba gösterilmeden sistemden büyük kazançlar beklenmesi olmaktadır. Oysa bir firmada yalın üretimin sisteminin başarıyla uygulanabilmesi için en önemli ön koşul, en üst düzeyindekinden en alt düzeyindekine kadar tüm çalışanların bu sistemi çok iyi anlamalarıdır. Yeterince anlaşılamadan uygulanan bir yalın üretim sistemi firmaya yarardan çok zarar getirecektir.
Bu çalışmada yalnızca yalın üretimin sağladığı faydalardan ve avantajlarından söz edilmiştir. Unutmamak gerekir ki; her fikir veya düşünsel yapıt gibi, yalın üretim sisteminin de karşıt fikirleri veya eleştirilen noktaları vardır.
109
110
Yalın üretim anlayışının sadece Japon kültürüne uygun olduğu, sistemin otomotiv endüstrisinin dışında uygulama alanı bulamadığı, sistemin yaygınlaşmasıyla büyük çaplı işsizliklerin yaşanacağı, verimlilik adına sistemin işçileri büyük yük altına soktuğu hatta sömürdüğü ve bunlara benzer birçok eleştiri her zaman yapıla gelmiştir. Bütün bu eleştirilerin ve karşıt görüşlerin mantıklı cevapları verilebilmektedir. Ancak, bu konular, çalışmanın sınırlarının dışında kalmaktadır. Bu karşıt görüşler ve cevapları başka bir tezin veya araştırmanın konularıdır.
Son olarak; dileğim, her sektörden ve her ölçekten Türk firmalarının yalın üretim felsefesini benimsemeleri ve uygulamaları, bu konuda dünyanın en iyi uygulayıcıları konumuna gelmeleridir. Bu vizyona sahip bir projede çalışabilme ve yalın üretim anlayışının ülkemizde yayılmasında rol alabilme fırsatına sahip olursam, mesleki hayatımın hedeflerinden birine ulaşmış olacağım..
110
111
KAYNAKÇA Akgeyik, Tekin., (1998) : Stratejik Üretim Yönetimi, Sistem Yayıncılık, İstanbul. Bermudez, J.,(1991) : Using MRP System to Implement JIT in Continous Improvemnet Effort, Industrial Engineering Journal, C:23, No:11. Bhote, K.R., (1989) : Strategic Supply Management , American Management Association, New York. Bhote, K.R., (1991) : World Class Quality-Using Design of Experiments , American Management Association, New York. Browman, J., (1991) : If You Don't Understand JIT, How Can You Implement It,
Industrial Engineering Journal , C:3, No:2. Cusumano, M.A., (1989) : The Japanese Automobile Industry, Harward University Press, Cambridge. Güneş, Mustafa, (1999) : Tam Zamanında Üretim Ortamında Stok Kontrolü. Barış Yayınları, İzmir. Harrison, A., (1992) : Just In Time Manıfacturing in Perspective , Prentice Hall Inc. (UK), s.21 Ikeda, M.,Sei S., (1989) : The Transfer of Flexible Production Systems, IMPV working paper. Ikeda, M.,Sei S., Nishiguchi, T., (1988) : U-Line Auto Parts Production, IMPV working paper.
111
112
Kavrakoğlu, İ., (1992) : Toplam Kalitenin Temelleri,
Kalite Dergisi, Kalder Yayınları, Y:1, S:1 Monden Y., (1981) : Adaptable Kanban System Helps Toyota Maintain Just-in-time Production, Industrial Engineering Journal , C:13, Sayı:5. Monden Y., (1983) : Toyota Production System : Practical Approach to
Production Management , Industrial Engineering and Management Press, Norcross, Georgia. Nishiguchi, T., (1989) : Strategic Dualism: An Alternative in Industrial Societies, University of Oxford, Nuffield College. Ohno, Taichi., (1988) : Toyota Production System : Beyond Large Scale
Production, Productivity Press, Cambridge. Ohno, Taichi., (1996) : Toyota Ruhu, Scala Yayıncılık, İstanbul. Okamoto, K., (1989) : Planning and Control of Maintenance Costs for Total
Productive Maintenance, Productivity Press, Cambridge. Okur, Ayperi S., (1997) : Yalın Üretim; 2000’li Yıllara Doğru Türkiye Sanayii
İçin Bir Yapılanma Modeli, Söz Yayıncılık, İstanbul. Özçelikel, H., (1994) : Japon Yönetim Sistemleri, MESS Eğitim Vakfı Yayını, No: 177, İstanbul. Ross, D., (1992) : Beyond the Toyota Production System; The Era of Lean
Production, Manufacturing Strategy, Chapman Hall, London. Schonberger, R.J., (1982) : Japanese Manufacturing Techniques , The Free Press. Setsio, Mito, (2000) : Honda Yönetim Kitabı, Academy Plus Yayınevi, Ankara. 112
113
Shingo, S., (1985) : A Revolution in Manufacturing-The SMED System , Productivity Press, Cambridge. Shingo, S., (1988) : Non-Stock Production - The Shingo System for Continuous
Improvement , Productivity Press, Cambridge. Womack, J.P., Jones, D.T., (1994) : From Lean Production to the Lean
Enterprise, Harvard Business Review. Womack, J.P., Jones, D.T., Roos D., (1990) : The Machine That Changed The
World, Rawson Associates, New York. (1995) : The Toyota Production System , Toyota Motor Corporation, International Public Affairs Division.
113
