MỤC LỤ LỤC MỞ ĐẦU ......................... ....................................... ........................... .......................... ................... ...... Error! Bookmark not defined.
Chương 1: CÔNG TY CỔ PHẦ N SỮ A VINAMILK ......................... ...................................... .......................... ...............2 Chương 2: KÊNH PHÂN PHỐI CỦA VINAMILK ......................... ....................................... ........................... ................ ... 3 Bản chất của các kênh phân ph ối của Vinamilk.................................... ................................................. .................. .....3
I.
1.
Cấu trúc kênh của Vinamilk ......................... ....................................... ........................... .......................... ....................... ..........3
2.
Các chức năng kênh phân phối .......................... ....................................... .......................... ........................... ................... .....4
3.
Số lượ ng ng các kênh phân phối của Vinamilk ..................................... .................................................. ............... 6 Tổ chức và hành vi kênh phân phối của Vinamilk ......................... ....................................... ................... .....7
II. 1.
Hành vi kênh phân phối .......................... ....................................... .......................... ........................... ........................... ................ ...7
2.
Tổ chức kênh phân phối ......................... ...................................... .......................... ........................... ........................... ................ ...7 Các quyết định thiết k ế kênh phân phối của Vinamilk .......................... ...................................... ............9
III. 1.
Vai trò của việc phân phối sản phẩm của Vinamilk .................................... ....................................... ... 9
2.
Lựa chọn các kênh phân phối chủ yếu ......................... ....................................... ........................... .................. .....10
3. Đánh giá các kênh phân phố i chủ yếu ......................... ...................................... .......................... ......................... ............12 IV.
Các quyết định quản tr ị kênh phân phối .......................... ....................................... .......................... ....................... ..........14 1.
Tiêu chuẩn lựa chọn trung gian phân phối .......................... ....................................... ......................... ............14
2.
Tiêu chuẩn đánh giá trung gian phân phố i .......................... ....................................... ......................... ............15
3.
Chính sách kích thích trung gian phân phối .......................... ....................................... ....................... ..........20
4.
Giải Quyết Xung Đột Trung Gian Phân Phối .......................... ....................................... ..................... ........21 Các quyết định kho vận.......................... ....................................... .......................... ........................... ........................... .................. .....23
V.
VI.
1.
Mục tiêu kho vận ......................... ...................................... ........................... ........................... .......................... ......................... ............23
2.
Trách nhiệm tổ chức cho việc phân phối sản phẩm ......................... ..................................... ............24
Bán lẻ và bán buôn ......................... ...................................... .......................... .......................... .......................... .......................... ................. ....24 1.
Bán lẻ ......................... ....................................... ........................... .......................... .......................... .......................... ........................... ................. ...24
2.
Bán buôn ......................... ...................................... .......................... ........................... ........................... .......................... ......................... ............25
VII.
....................................... ........................... .......................... .......................... ..................... ........25 Đối thủ Dutch Lady .........................
ng 3: MỘT SỐ BIỆ N PHÁP ÁP DỤ NG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA VINAMILK Chươ ng TRONG THỜI GIAN TỚI ......................... ...................................... .......................... ........................... ........................... .......................... ...............29 K ẾT LUẬ N ................. .............................. ........................... ........................... .......................... .......................... ........................... ........................... .................. .....29 TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................... ....................................... .......................... ........................... ........................... .......................... ...............30 1
Chương 1: CÔNG TY CỔ CỔ PHẦ PHẦN SỮ SỮ A VINAMILK 1. Giớ Giớ i thiệ thiệu về về công ty Nhãn hiệu Vinamilk là tên dường như không còn xa lạ gì vớ i r ất nhiều ngườ i trong chúng ta. Nhắc đến Vinamilk là người ta nghĩ ngay đế n các sản phẩm sữa. Đây là mộ t
thương hiệu mạnh đã có từ lâu đờ i,i, chiếm đượ c tình cảm cũng như niềm tin của r ất ất nhiều người Việt Nam. Tên gọi đầy đủ của công ty cổ phần sữa Vi ệt Nam - Vinamilk, đượ c thành lậ p t ừ
năm 1976, là mộ t công ty quốc doanh. Sau đó cùng vớ i sự chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, công ty này đã cổ phần hóa doanh nghiệp, nhưng trông đó vốn nhà nướ c vẫn chiếm 50.01%, số còn lại đượ c bán ra công chúng thông qua thị trườ ng ng chứng khoán Thành phố H ồ Chí Minh và từ đó Vinamilk chính thức chuyển sang hoạt động
kinh doanh dướ i hình thức công ty cổ phần. Sau hơn 30 năm thành lậ p, công ty c ổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) đã lớ n mạnh và tr ở thành doanh nghiệp hàng đầu c ủa ngành công nghiệ p ch c hế bi ến s ữa, hiện chiếm ở thành
lĩnh 75% thị phần sữa ở Việt Nam. Phần lớ n sản phẩm c ủa Công ty cung cấ p cho thị trường dưới thương hiệu “Vinamilk”, thương hiệu này đượ c bình chọn là một “Thương hiệu nổi tiếng” và là một trong nhóm 100 thương hiệ u mạnh nhất do Bộ Công Thương bình chọn năm 2006. Vinamilk cũng đượ c bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượ ng ng cao” từ năm 1995 đến năm 2007. Theo Euromonitor, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam trong 3 năm kế t
thúc ngày 31 tháng 12 năm 2007. VINAMILK luôn mang đế n cho khách hàng những sản phẩm chất lượ ng, ng, bổ dưỡ ng ng và ngon miệng nhất cho sức khoẻ của mọi ngườ i,i, sẽ không phải lo lắng khi dùng sản ph ẩm c ủa Vinamilk. Mọi l ứa tu ổi, đối tượng đều phù hợ p vớ i Vinamilk. Danh mục s ản phẩm c ủa Vinamilk chủ yếu là sữa và các s ản ph ẩm đượ c ch ế bi ến từ sữa như: sản phẩm ch ủ lực là sữa nướ c và sữa bột; sản phẩm có giá tr ị cộng thêm
như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uố ng, kem và pho mát. Vinamilk cung cấ p cho thị trườ ng ng một những danh mục các sản phẩm, hương vị và qui cách bao bì có nhi ều lựa chọn nhất. Bên cạnh đó, Công ty đã xây dự ng hệ thống phân phối r ộng nhất tại Việt 2
Nam và đã làm đòn bẩy để giớ i thiệu các sản phẩm mới như nướ c ép, sữa đậu nành, ng. nướ c uống đóng chai và café cho thị trườ ng. Ngoài mạng lướ i phân phối r ộng khắ p 64/64 tỉnh và thành phố trên cả nướ c, c, Vinamilk còn có tham vọng đưa sản phẩm của mình xuất khẩu ra các nướ c trên thế giới. Đó là các thị trường nướ c ngoài bao g ồm Mĩ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đứ c, khu vực Trung Đông, Đông Nam Á... góp phần đưa tên tuổ i Việt Nam trên trườ ng ng quốc t ế
để tr ở ở thành thành một trong những thương hiệu uy tín cho bạn bè thế giớ i.i. Công ty là một doanh nghiệp Nhà Nước trực thuộc Bộ Công Nghiệp.
Tên đầy đủ: Công ty cổ phần Sữa Việt Nam
Tên viết tắt: VINAMILK
Logo:
Trụ sở: 36-38 Ngô Đức Kế,Quận 1, Thành phố Hồ Ch Minh
Văn phòng giao dịch: 184 -186-188 Nguyển Đình Chiểu, Quận 3, Thành phố Hồ Ch Minh
Điện thoại: (08) 9300 358 Far: (08) 9305 206
Web site: www.vinamilk.com.vn site: www.vinamilk.com.vn
Email:
[email protected] Email:
[email protected]
Chương 2: KÊNH PHÂN PHỐI PHỐI CỦ CỦA VINAMILK I.
Bản chấ chất củ của các kênh phân phố phối củ của Vinamilk
ấu trúc kênh của Vinamilk 1. C ấ Kênh của Vinamilk gồm có 3 loại kênh chính cùng hoạt động. Kênh thứ nhất là kênh siêu thị. Vinamilk chia kênh siêu thị ra làm hai lo ại nhỏ hơn: loại 1 là kênh các kênh siêu thị lớn như Big C, Metro và loạ i 2 là các siêu thị nhỏ như Five mart, Citi mart, Intimex… Các siêu thị này đặt hàng tr ực tiế p với đại diện chi nhánh của Vinamilk. 3
Kênh thứ 2 trong hệ thống phân phối của Vinamilk là kênh key accounts. Kênh này bao g ồm các nhà hàng khách sạn, trườ ng ng học, cơ quan. Các đơn vị này cũng trực ti ế p ng lớ n. n. Kênh thứ 3 là loại kênh mà đặt hàng từ chi nhánh của Vinamilk vớ i số lượ ng Vinamilk cho là mang tính chất chiến lược đó là kênh truyề n th ống. Bản chất c ủa lo ại kênh này thật ra là kênh VMS trong đó nhà sả n xuất là Vinamilk quản lý các nhà phân phối của mình thông qua việc ký k ết các hợp đồng ràng buộc về trách nhiệm quyền lợ i
và nghĩa vụ của hai bên. Các nhà phân phối được đặt khắ p các tỉnh thành trong cả ng nướ c theo bản đồ thị trường mà Vinamilk đã vạ ch ra. Theo b ản đồ này thì thị trườ ng Việt Nam đượ c chia ra làm 3 vùng chính: Miền Bắc, Miền duyên hải, Miền Nam. Tại mỗi vùng số lượ ng ng các nhà phân phối được đặt là khác nhau phụ thuộc vào quy mô khách hàng, vị tr địa lý. Mỗi nhà phân phối lại hoạt động trong khu vực của riêng mình và phân phối hàng hóa của Vinamilk cho các đạ i lý và cửa hàng bán lẻ trong khu vực. Tất cả các nhà phân phối này đều đượ c sự hỗ tr ợ r ất lớ n từ Vinamilk. Tại mỗi ợ r nhà phân phối có 10-15 nhân viên bán hàng ch ịu sự qu ản lý của nhà phân phối nhưng có sự hỗ tr ợ và ợ và đào tạo từ Vinamilk. Thêm vào đó cũn g có một giám sát bán hàng. 2. Các chức năng kênh phân phố i
Nhờ có có kênh phân phối mà doanh nghiệ p Vinamilk khắc phục đượ c những khó khăn về khoảng cách, thời gian, địa điểm trong quá trình tiêu thụ s ản ph ẩm. Các thành viên trong kênh phân phối thực hiện một số chức năng quan trọng như: a. Thông tin Hệ thống thông tin ở Vinamilk đượ c thiết k ế dựa trên sự tích hợ p giải pháp quản lý ERP trong đó tch hợ p nhiều giải pháp công nghệ thông tin khác nhau
như: phần mềm solomon của Microsoft, giải pháp quản lý khách hàng CRM của Oreal và phần mềm bán hàng của FPT. Hệ thống này đảm bảo thông tin p thờ i giữaVinamilk và các nhà phân phối. Để được lưu chuyển thông suốt và k ị p hệ thống này hoạt động Vinamilk trang bị cho mỗi nhà phân phối một máy Palm z222, và nhiều máy PDA cho các nhân viên bán hàng. Toàn b ộ các thông tin về sản phẩm khuyến mại cũng như các chnh sách khác đượ c Vinamilk chuyển đến các máy Paml, các nhân viên bán hàng dùng PDA đượ c phát truy cậ p các thông tin liên quan đến m ục tiêu trong ngày cũng như các thông tin về 4
sản phẩm và khuyến m ại để chuyển t ải đến khách hàng. Cuối ngày toàn bộ k ết quả làm việc lại đượ c chuyển về máy chủ của Vinamilk. Cách quản lý này giúp Vinamilk kiểm soát đượ c hoạt động của các nhà phân phối m ột cách nhanh chóng và hiệu quả. Bằng các máy riêng được đặt cho mỗi nhà phân phối, Vinamilk dễ dàng biết đượ c nhà phân phối nào bán hàng hiệu quả và thậm chí là cả mặt hàng họ bán tốt. b. Chiêu thị Chức năng xúc tiến đượ c Vinamilk thiết k ế theo mục tiêu chiến lượ c của từng thờ i kì. Gồm có 2 chiến lược chnh là kéo và đẩy tương ứ ng v ớ i nó là hai dòng xúc tiến sau: Khi sử dụng chiến lược đẩy, Vinamilk tích cực khuyến khích và hỗ tr ợ các nhà ợ các phân phối trong việc bán sản phẩm. Các biện pháp đó là hỗ tr ợ ợ tủ trưng bày, biển hi ệu, giá treo. Thêm vào đó có thể k ể đến các mục tiêu mà Vinamilk giao cho nhân viên bán hàng tớ i các nhà bán lẻ như trong đó các nhân viên bán hàng
làm sao để hàng hóa của Vinamilk lấp đầy các tủ đựng s ản phẩm của Vinamilk đồng thời không cho các hãng khác có cơ hội h ội đưa thêm hàng vào. Khi sử dụng chiến lược kéo, Vinamilk tác động đến ngườ i tiêu dùng biết đến và mua sản ph ẩm c ủa h ọ. Các biện pháp là sử d ụng quảng cáo trên tivi, phát song liên tục các đoạn quảng cáo vào các giờ vàng, vàng, quảng cáo trên báo, t ờ rơi… ờ rơi… c. Đặt hàng
Đối vớ i các siêu thị và key accounts h ọ đặt hàng tr ực tiế p vớ i b ộ phận order tại các chi nhánh.
Đối vớ i các nhà bán l ẻ, nhà bán buôn siêu th ị trong khu vực c ủa nhà phân phối họ đặt hàng vớ i nhà phân phối thông qua các nhân viên bán hàng. Các nhân viên này sử dụng các máy PDA chuyển đơn đặt hàng về máy Palm của nhà phân phối và đơn hàng sau cùng đượ c chuyển về bộ phận order tại công ty. Các
đơn hàng từ nhà phân phối chuyển đến Vinamilk phải có chữ kí của các giám sát bán hàng tại cửa hàng. d. Đàm phán Bằng sức mạnh hợp đồng, Vinamilk đàm phán vớ i các nhà phân phối để họ bán các sản phẩm của hãng theo đúng giá cũng như áp dụng đầy đủ các chương 5
trình xúc tiến, mục tiêu của công ty đề ra. Mỗi nhà phân phối có một giám sát do Vinamilk quản lý làm nhiệm vụ đàm phán này. e. Kho vận
Để hàng hóa đến tay khách hàng một cách nhanh chóng và tiện lợ i trong việc quản lý hàng hóa Vinamilk có thành lậ p riêng một xí nghiệ p kho vận phụ trách việc vận chuyển hàng hóa. Hàng hóa từ Vinamilk thông qua xí nghiệ p kho vận chuyển tr ực tiếp đến các siêu thị, key accounts và cu ối cùng là đế n tay khách hàng.
Đối v ớ i kênh truyền th ống, hàng hóa đượ c chuyển t ớ i các nhà phân ph ối thông qua xí nghiệ p kho vận, đến các cửa hàng đại lý nhỏ sau đó đến tay khách hàng cuối cùng.
Khi hàng hóa đượ c chuyển đến các thành viên kênh quyền sở hữu đồng thờ i cũng chuyển sang cho họ. f. Tài chính Trong kênh của Vinamilk, các thành viên đượ c phép tr ả chậm theo hạn mức công nợ c của công ty và có s ự bảo lãnh của ngân hàng. Công ty còn tài tr ợ cho các nhà phân ph ối các key accounts và th ậm chí là cả ợ cho các nhà bán lẻ các tủ trưng bày. g. Thanh toán Hoạt động thanh toán giữa Vinamilk vớ i các nhà phân ph ối, siêu thị, key
accounts đượ c thực hiện thông qua trung gian là các ngân hàng. Đối vớ i các nhà bán lẻ, nhà bán buôn h ọ thanh toán tr ực tiế p vớ i nhà phân phối bằng tiền mặt. h. Chia sẻ r ủi ro
Các quy định trong hợp đồng đã chỉ r ất rõ trách nhiệm của mỗi bên vớ i hàng hóa. Khi hàng hóa đượ c chuyển đến kho của nhà phân phối h ọ có trách nhiệm bảo quản hàng hóa theo đúng tiêu chuẩn đã đị nh. Vớ i các sản phẩm sắ p hết ngày và nhà phân phối có trách nhiệm thông báo cho công ty để thu hồi và sử dụng vào các mục đch như khuyến mại hoặc sau cùng là tiêu h ủy.
ố lượ ng 3. S ố lượ ng các kênh phân ph ố i của Vinamilk
6
Vinamilk sử dụng kênh phân phối ở hai hai cấ p (two – level level channel). Bao g ồm nhà bán sỉ và bán lẻ.
II.
Tổ chứ chứ c và hành vi kênh phân phố phối củ của Vinamilk 1. Hành vi kênh phân phố i
a. Quan hệ giữa các thành phần trung gian trong kênh phân phối Các thành viên của kênh đều có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Tuy nhiên các thành viên của kênh thườ ng ng hoạt động độc lậ p ngắn hạn vớ i nhau và theo những lợ i ích ngắn hạn riêng có của mình. Do đó, họ cũng thườ ng ng mâu thuẫn vớ i nhau, gọi là xung đột trong kênh phân phối. b. Mâu thuẫn trong kênh phân phối Các thành viên kênh phân phối Vinamilk chủ yếu xung đột ngang. Ví dụ: cạnh tranh giữa những nhà bán lẻ vớ i nhau.
ổ ch 2. T ổ chứ c kênh phân phố i Hệ thống phân phối c ủa Vinamilk đượ c t ổ ch ức r ất bài bản, luôn đượ c c ủng c ố và không ngừng phát triển nhằm đáp ứng mục tiêu tăng trưở ng ng dài hạn c ủa công ty. Hiện nay, Vinamilk có hệ thống phân phối r ộng nhất khắ p cả nướ c bao g ồm t ất cả 64 tỉnh thành. Mô hình hệ thông phân phối như sau:
7
Đối vớ i kênh phân phối hiện đại: Vinamilk bán hàng tr ực tiếp đến các siêu thị trên toàn quốc.
Đối vớ i kênh phân phối truyền thống: Vinamilk thiết lậ p hệ thống phân phối độc quyền trên toàn quốc. Các nhà phân ph ối sẽ giao hàng đến các điể m bán lẻ trong phạm vi phân phối của họ.
Năm 2011, hệ thống phân phối bao gồm 232 nhà phân phối và 178.000 cửa hàng bán l ẻ kh ắ p cả nước (tăng 27% so với năm 2010). Vinamilk tiế p t ục m ở r r ộng ộng và tăng
cườ ng ng mạng lưới này để có thể phân phối tr ực tiếp cho khách hàng đặ c biệt là ở khu khu vực nông thôn, nơi tập trung hơn 70% dân số . Khu vực nông thôn đóng vai trò quan tr ọng cho sự tăng trưởng doanh thu vượ t bậc những năm gần đây. Nhà máy tại Đà Nẵng và Thanh Hóa giúp cho hệ thống phân phối hiệu quả hơn, cũng như củng cố hơn nữa v ị th ế c ủa công ty ở miền Trung Việt Nam (không đố i thủ cạnh tranh nào có nhà máy sản xuất tại khu vực này).
8
Kênh hiện đại nhằm tận dụng quá trình đô thị hóa ngày càng nhanh. Tuy nhiên, kênh phân phối truyền thống (tiệm tạ p hóa) vẫn giữ vai trò quan tr ọng do chiếm đến 80% tổng doanh thu củaVinamilk. Xuất khẩu trong năm 2012 của Vinamilk chiếm 14% doanh thu. Thị trườ ng ng xuất khẩu chnh là các nướ c thuộc khu vực Trung Đông, Cambodla, Phillippines, T hái Lan... c, Vinamilk thiết lậ p hệ thống trên 240 nhà phân phối trên toàn quốc. Trong nướ c, Tại thời điểm 31/12/2012, Vinamilk đã bao phủ được hơn 200.000 điểm bán lẻ, tăng
hơn 22.000 điểm so vớ i cuối năm của công ty.
III.
Các quyết quyết định định thiế thiết k ế kênh phân phố phối củ của Vinamilk 1. Vai trò của việc phân phố i sản phẩ m của Vinamilk
Hoạt động phân phối trong chiến lượ c marketing của Vinamilk góp phần thỏa mãn nhu cầu của thị trườ ng ng mục tiêu. Việc thỏa mãn nhu cầu thị trườ ng ng là bản chất hoạt động của marketing. Vinamilk cũng r ất chú tr ọng ọng đến sản phẩm của mình phải có mặt trên thị trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng. Không những thế, hoạt động phân phối này còn giúp nhiều công ty liên k ết hoạt
động sản xuất kinh doanh sản phẩm Vinamilk của công ty v ớ i khách hàng, triển khai tiế p các hoạt động của marketing như: giớ i thiệu sản phẩm mớ i,i, khuyến mãi, chính sách giá cả, d ịch v ụ h ậu mãi… nhằm th ỏa mãn nhu cầu nhiều hơn của thị trườ ng ng hiện nay. Qua hoạt động phân phối, việc trao đổi thông tin từ người tiêu dùng đến nhà sản xuất giúp các nhà sản xuất k ị p p thời điều chỉnh các chương trình marketing thch ứ ng vớ i thị trườ ng. ng. ng cạnh tranh gay gắt, phân phối tr ở Trong môi trườ ng ở thành công cụ hữu hiệu ng. Vớ i sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật và sự giúp công ty đứng vững trên thương trườ ng. bùng nổ c ủa công nghệ thông tin, các công cụ khác của marketing-mix như sản phẩm, quảng cáo, chương trình khuyến mại… có thể dễ bị các đối thủ bắt chướ c và mô phỏng, để việc xây dựng và giữ vững hệ thống phân phối mạnh là một thách thức thức 9
không dễ gì thực hi ện một sớ m một chiều. Riêng đối v ớ i Vinamilk, tập đoàn tậ p trung nỗ lực vào hoạt động phân phối như một công cụ cạnh tranh nhằm t ạo ra một lơi thế lâu dài cho tập đoàn. 2. Lự a chọn các kênh phân phố i chủ yế u
Vấn đề quan tr ọng ọng đặt ra đối vớ i doanh nghiệ p Vinamilk là lựa chọn kênh phân phối thích hợ p cho sản phẩm của mình. Trong một số kênh phân phối đã phát triển qua nhiều năm và trở thành thành kênh truyền thống. Tuy nhiên không phải kênh truyền thống ng hợ p vẫn phải lựa chọn nào cũng luôn hoạt độ ng có hiệu quả. Trong nhiều trườ ng những kênh phân phối mớ i có hiệu quả cao hơn. Những cơ sở chung sở chung để lựa chọn kênh phân phối tối ưu cho sản phẩm là:
Trướ c hết đó là những mục tiêu của kênh sẽ định rõ kênh phân phối vươn tớ i thị ng nào và vớ i mục tiêu nào? Những mục tiêu có thể là định mức dịch vụ trườ ng khách hàng, yêu cầu hoạt động của các trung gian. Các m ục tiêu đượ c xác lậ p phụ thuộc mục tiêu của marketing – mix mix và mục tiêu chiến lượ c tổng thể của công ty Vinamilk.
ng tớ i việc thiết k ế Đặc điểm ngườ i tiêu thụ cũng là yế u tố quan tr ọng ảnh hưở ng kênh. Khách hàng của Vinamilk ở phân phân tán về địa lý nên kênh càng dài. Vi ệc ng xuyên sản phẩm từng lượ ng ng nhỏ cũng cần kênh dài. khách hàng mua thườ ng
Một yếu tố khác chi phối đến việc thiết k ế kênh đó là đặc điể m của sản phẩm. Những sản phẩm của Vinamilk là sản phẩm tiêu dùng đòi hỏi Vinamilk tìm nhiều địa điểm tiêu thụ càng nhiều càng tốt vì khách hàng cần các địa điể m bán hàng thuận tiện.
Ngoài ra khi thiết k ế kênh phải tnh đến đặc điể m của trung gian như: có nhữ ng loại trung gian nào trên thị trườ ng. ng. Khả năng, mặt mạnh, mặt yếu của các trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Các trung gian có kh ả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấ p tín dụng.
Việc thiết k ế kênh cũng chịu ảnh hưở ng ng bở i những kênh cạnh tranh. Vinamillk lựa chọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ vớ i những nhà cạnh
10
tranh. Nhìn chung cạnh tranh càng mạnh thì Vinamilk càng cần những kênh có sự liên k ết chặt chẽ.
Đặc điểm công ty cũng là căn cứ quan tr ọng khi thiết k ế kênh phân phối. Quy mô của Vinamilk lớ n nhất hiện nay so vớ i các doanh nghiệ p kinh doanh cùng sản phẩm, nên quy mô thị trườ ng ng lớ n và Vinamilk có kh ả năng tìm đượ c các trung gian thích hợ p. Nguồn lực của công ty lớ n mạnh quyết định nó có thể thực hiện hầu hết các chức năng phân phố i. Dòng sản phẩm của công ty có ảnh
hưởng đến kiểu kênh. Dòng sản phẩm càng đồng nhất thì kênh càng thuần nhất.
Cuối cùng phải tnh đếnh đặc điểm môi trườ ng. ng. Khi nền kinh tế suy thoái, Vinamilk thườ ng ng sử dụng những kênh ngắn và bỏ những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng. Những quy đị nh ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh. Luật pháp ngăn cả n việc thiết k ế các kênh có xu hướ ng ng triệt tiêu cạnh tranh và độc quyền.
Ngoài những tiêu chuẩn chung để lựa chọn nêu trên , doanh nghi ệ p Vinamilk còn phải dựa vào những tiêu chuẩn chi tiết và hiệu quả đó là:
•
Yêu cầu của việc bao quát thị trườ ng ng của phân phối.
•
Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh.
•
Tổng chi phí phân phối.
•
Sự linh hoạt của kênh.
Các điều khoản và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối: 1. Chính sách giá
Đối vớ i từng kênh bán lẻ: Công ty có h ệ thống giá riêng biệt phù hợ p với đặc tính kinh doanh của từng kênh nhằm đáp ứng mua hàng của ngườ i tiêu dùng
đượ c thỏa mãn nhất. Đối vớ i nhà phân phối: nhà phân phối đượ c chỉ định phân phối sản phẩm của Công ty theo chính sách giá nhất định ra thị trườ ng ng và thu lợ i nhuận từ hoa hồng, sản phẩm.
11
Nhìn chung, chính sách giá của Công ty khá h ợ p lý. Lợ i thế cạnh tranh cách biệt so vớ i những sản phẩm cùng loại chính là lợ i thế tuyệt đối trong việc đáp mọi nơi, mọi giớ i và mọi tầng lớ p. ứng đa số các nhu cầu của ngườ i tiêu dùng ở m 2. Điều kiện bán hàng: khoản thanh toán. Vinamilk sẽ chiết khấu tiền mặt cho các nhà phân phối thanh toán sớ m. m. 3. Quyền về lãnh địa của nhà phân phối 4. Dịch vụ và trách nhiệm tương hỗ lẫn nhau về phương tiện vật chất, hợ p tác trong những chương trình chiêu thị mớ i.i. 3. Đánh giá các kênh phân phố i chủ yế u
a. Ưu điểm
Bằng chính sách quản lí hiệu quả và khuyến khch các đạ i lý trong mạng lướ i của mình, hệ thống đại lý của công ty đã mở r r ộng và phủ kh ắ p h ầu h ết các tỉnh miền Bắc, trung bình mỗi tỉnh đều có 1 hoặc 2 đại lý chính thức, thậm chí có tỉnh còn có tới 7 đại lý chính thức. Hơn thế nữa, mỗi tỉnh Vinamilk đều có nhân viên cắm ch ốt tại địa bàn, người này ngoài lương chnh còn được thưở ng ng theo doanh số bán hàng của các đại lý. Điều đó đã khuyế n khích nhân viên mở thêm thêm
đại lý nhỏ, bán lẻ, đưa thương hiệu của công ty len lỏi khắ p ngõ ngách.
Mạng lướ i phân phối và bán hàng r ộng khắ p là yếu tố dẫn đến thành công trong hoạt động, cho phép công ty chiếm lượ ng ng lớn khách hàng và đả m bảo đưa ra các sản phẩm mớ i và các chiến lượ c tiế p thị hiệu quả trong cả nướ c. c. Tính tớ i thời điểm 31/12/2007 công ty đã bán sả n phẩm tại toàn bộ 64 tỉnh thành cả
nướ c. c.
cho các nhà phân ph ối ph ục v ụ Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm đã hỗ tr ợ ợ cho tốt hơn các củ a hàng bán lẻ và người tiêu dùng đồ ng thờ i quảng bá sản phảm của công ty.
hoạt động phân phối và phát triển Đội ngũ bán hàng kiêm luôn nhiệ m vụ hỗ tr ợ ợ ho các quan hệ vớ i các nhà phân ph ối và bán lẻ mớ i.i.
Ngoài ra công ty còn tổ chức tiế p thị vớ i các nhà phân phối địa phương nhằm quảng bá sản phẩm và quảng bá thương hiệu trên toàn quốc.
Có các điể m bán hàng có tủ đá, tủ đông. Việc đầu tư vào hệ thống bán hàng hiện đại là một rào cản đối với các đố i thủ cạnh tranh muốn tham gia vào thị 12
ng thực phẩm và thức uống bở i vì việc trang bị hệ thống này cần có một trườ ng khoản đầu tư rấ t lớ n. n. b. Nhược điểm
Có thể nói hệ thống đại lý là một trong những lợ i thế r ất lớ n của Vinamilk trướ c
các đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên việc quản lý các đại lý này đặ c biệt các tỉnh vùng sâu vùng xa lại đặt ra thách thức lớn đối vớ i Vinamilk.
Điểm yếu của Vinamilk là có nh ững sản phẩm tốt, thậm ch có thương hiệu mạnh, nhưng khâu maketing yếu, dẫn đến chưa tạo được thông điệ p hiệu quả để quảng bá đến ngườ i tiêu dùng về nh ững điểm mạnh của công ty. Tuy trong các sản phẩm có lượ ng ng sữa tươi chiếm 70% đến 99%, nhưng do chưa biế t cách khai
thác thương hiệu nên Vinamilk chưa có thông điệp nào để ngườ i tiêu dùng hiểu đượ c sự khác biệt của sữa tươi so vớ i sữa hoàn nguyên, sữa tuyệt trùng. Hệ thống xe đông lạnh vận chuyển t ốt, dây chuyền s ản xu ất hi ện đại là một lợ i th ế của Vinamilk, nhưng các thế mạnh này lại chưa đượ c chuyển tải đến ngườ i dùng.
Trong khâu vận chuyển: quy định về vận chuyển sữa chỉ đượ c tối đa 8 thùng chồng lên nhau, nhưng nhiều đạ i lý phân phối Vinamilk nhỏ l ẻ thì lại ch ất đến 15 thùng, r ồi ồi đến việc bóc dỡ, quăng quật làm tổn thương bao bì.
Trong khâu bảo quản: quy định sản phẩm lạnh của Vinamilk phải bảo quản trong nhiệt độ 6 độ C thì bảo quản được 45 ngày, còn 15 độ C thì 20 ngày. Ở nhiệt độ thông thường (30 đến 37 độ C) thì để 2,3 ngày sữa sẽ bị chua. Thị ng của Vinamilk r ất r ộng, bao quát cả nướ c nên việc quản lý giám sát cũng trườ ng chỉ tớ i từng nhà phân phối, các đại lý chính, uy tín. Còn nh ững quầy tạ p hóa, nhà phân phối nhỏ lẻ ở “cấp dưới” thì Vinamilk ko đủ nhân lực để giám sát. Thực tế, ko chỉ ở thành thành phố mà sản phẩm của Vinamilk cũng có mặ t ở các các vùng quê của các tỉnh lẻ và các ti ệm tạ p hóa. Nhi ều cửa hàng ở nông nông thôn ko có máy lạnh hoặc thiết bị làm lạnh cũng rất hạn chế. Trong khi đó, Vinamilk chỉ chịu trách nhiệm v ận chuyển hàng đến các đạ i lý tổng, còn việc phân phối đến “cấ p
dưới” thì bằng xe máy hoặc xe ô tô tải không có hệ thống làm lạnh nên việc đảm bảo chất lượ ng ng bị b ỏ ngỏ. Như vậy, từ khâu vận chuyển cho đến b ảo quản sữa Vinamilk ko đượ c bảo đảm, thế nhưng nhà sản xuất lại ko có phương án 13
nào mới hơn để thay đổi hi ện tr t r ạng, ng r ất nhiều vào uy tín và ạng, điều đó ảnh hưở ng lòng tin từ khách hàng đối vớ i nhà sản xuất.
IV.
định quả Các quyết quyết định quản trị trị kênh phân phố phối ựa chọn trung gian phân phố i 1. Tiêu chuẩ n l ự
Mạng lướ i nhà phân phối hoặc tổng đại lý chính là cánh tay chính nối dài, giúp sản phẩm đượ c bao trùm r ộng khắp các địa bàn. Tuy nhiên đây lạ i là mô hình phức tạ p nhất trong việc phân phối hàng hoá và dịch vụ. Hàng đượ c bán cho nhà phân phối , quyền sở hữu và định đoạt giá cả sản phẩm đã đượ c sang tay. Không có khả năng ng dẫn và kiểm soát tốt mọi hoạt động của nhà phân phối, sau đây là mộ t số tiêu hướ ng chuẩn chọn lựa: a. Không mâu thuẫn quyền lợ i
Vớ i nhóm thứ nhất, một trong các điề u kiện để tr ở thành ở thành đại lý của công ty là phải gi ữ cam k ết không bán bất k ỳ s ản ph ẩm sữa nào khác. Để làm
được điều này, công ty phải có những ưu đãi đối với đại lý để họ tr ở ở thành những ngườ i bạn thân thiết, chung thuỷ vớ i sản phẩm của mình. ng hợ p vi phạm hợp đồng, công ty kiên quyết c ắt b ỏ, để làm gương Trườ ng
cho các đại lý khác.
r ộng rãi Riêng đối vớ i nhóm sản ph ẩm th ứ hai... công ty ch ủ trương mở r và không hạn chế ngặt nghèo về các điều kiện của đại lý. Bởi vì đây là các mặt hàng bán tr ực tiếp đến tay ngườ i tiêu dùng, tính cạnh tranh không cao, không phải là mặt hàng chiến lượ c c ủa công ty nên càng mở r ộng hệ thống phân phối thì sản phẩm càng đượ c phổ biến.
b. Khả năng về tài chính: Có khả năng tài chnh đủ để đáp ứng đượ c nhu cầu trên thị trườ ng ng và các trang thiết bị phục vụ đầu tư cho hàng hoá, công nợ trên cho việc phân phối như kho bãi, phương tiệ n vận tải, máy móc quản lý… c. Kinh nghiệm phân phối: Ưu tiên nhà phân phối đã có kinh nghiệ m kinh doanh hoặc phân phối hàng hàng tiêu dùng, có quan hệ tốt vớ i khách hàng. d. Bộ phận phân phối độc lậ p: Nhà phân phối phải có bộ phận bán hàng riêng biệt, chỉ phục vụ cà phê Vinamilk. B ộ phận phân phối này phải đượ c theo dõi bằng hệ thống quản lý và báo cáo riêng. 14
e. Khả năng hậu cần: Nhà phân phối phải thiết lập đượ c hệ thống giao nhận từ các kho của mình đến tất cả những cửa hàng trong khu vực đượ c chỉ định. Hàng hoá phải được giao theo đúng thờ i hạn quy định. f. Kho chứa hàng: Nhà phân phối phải có đủ chỗ để chứa hàng, bảo đảm ng hợ p nào. không để hụt hàng trong bất k ỳ trườ ng g. Khả năng quản lý: Nhà phân phối phải điều hành, quản lý đượ c các bộ phận hỗ tr ợ cho phân phối như: kế toán, hậu cần, tin học… một cách nhị p p nhàng ợ cho
và đồng bộ. Nhà phân phối cũng cần phải có hệ thống thông tin và tin học quản lý đủ mạnh để đáp ứng đượ c yêu cầu của công ty về phương thức đặt hàng, các loại số liệu báo cáo bán hàng và t ồn kho. h. Tư cách pháp nh ân: Nhà phân phối phải là một pháp nhân theo luật pháp Việt Nam, có chức năng phân phối hàng hoá. i. Sự nhiệt tình, tinh thần hợ p tác trong việc triển khai mọi chính sách phân phối của nhà sản xuất 2. Tiêu chuẩn đánh giá trung gian phân phố i
a. Các tiêu chu ẩn về hoạt động bán Các chỉ tiêu về hoạt động bán là những chỉ tiêu đượ c cậ p nhật thườ ng ng xuyên và liên tục nhất. Không chỉ qua các phần mềm quản lý bán hàng mà Vinamilk trang bị cho các nhà phân ph ối mà còn qua các báo cáo c ủa các nhân viên bán hàng, giám sát viên và ASM. Các ch ỉ tiêu về hoạt động bán được đánh giá trên nhiều khía cạnh và r ất chặt chẽ, do đó bất cứ những biến động khác thườ ng ng trong doanh số của nhà phân phối Vinamilk đều có thể phát hiện đựợc. Hơn nữa, vào mỗi thứ 2 hàng tuần, ASM có nhiệm vụ xuống kho của nhà phân phối kiểm tra thực tế và đề nghị nhà phân phối đặt hàng. Việc này sẽ tránh đượ c những sai lầm đánh đồng “lượ ng ng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh” và ng bán những sản phẩm của nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực hiện “lượ ng cho các khách hàng của họ”. Các dữ liệu k ết quả về hoạt động bán hàng đượ c 3 cấp độ so sánh: đánh giá ở 3 Cấp độ 1: Lượ ng ng bán hàng cựa NPP so với lượ ng ng bán hàng trong lịch sử Tất cả các số liệu tổng hợ p và số liệu chi tiết theo các dòng s ản phẩm của thành viên kênh đều được lưu tại bộ nhớ trung ớ trung tâm đặt tại Vinamilk nên việc so sánh 15
này không quá phức tạp đối vớ i công ty. Vớ i việc so sánh này ngườ i quản lý kênh sẽ nhận biết được cơ cấu doanh số bán hàng của nhà phân phối thay đổi
như thế nào theo thời gian để điều chỉnh ICO cho hợ p lý. Cấp độ 2: So sánh lượ ng ng bán của một thành viên vớ i tổng lượ ng ng bán của các TVK Việc so sánh này công ty m ột mặt tìm ra các thành viên kênh ho ạt động kém hiệu quả, mặt khác xác đị nh các thành viên kênh có doanh s ố bán chiếm phần lớ n doanh số của công ty. Trong th ực tế có khoảng 20% số lượ ng ng thành viên
kênh đạt đượ c 80-85% tổng doanh số bán. Từ đó công ty cân nhắ c việc phân bổ chi phí Marketing cho từng nhà phân phối. Cấp độ 3: Lượ ng ng bán của từng thành viên kênh so vớ i các chỉ tiêu đã đượ c xác
định trướ c Để quản lý các TVK theo mục tiêu Vinamilk đưa ra mộ t bộ các chỉ tiêu cho từng tháng, cho từng nhà phân phối và cho từng dòng sản phẩm gọi là ICO.
Trong đó bao gồm chỉ tiêu về doanh số và hàng tồn kho cho từng dòng sản phẩm của Vinamilk mà các thành viên kênh phải đạt, ngoài ra còn một số chỉ tiêu về độ bao phủ, trưng bày và các chỉ tiêu liên quan đến các chương trình xúc tiến của Vinamilk. Khi kiểm tra đánh giá nếu các chỉ tiêu không đạt ở các các dòng sản phẩm, việc các mặt hàng. đánh giá sẽ đượ c thực hiện tiế p ở các Bên cạnh khi so sánh doanh số bán của các thành viên kênh v ớ i chỉ tiêu đượ c
đặt ra theo ICO, nếu tỷ lệ đạt chỉ tiêu ở đa ở đa số các thành viên kênh là thấ p thì ASM cần xem lại chỉ tiêu đặt ra có sát th ực tế không và có thể tiến hành điều chỉnh. b. Các tiêu chu ẩn về duy trì tồn kho trên, các ch ỉ tiêu về hàng tồn kho cụ thể cho từng dòng sản phẩm Như đó nói ở trên,
cũng được qui định trong ICO. ASM có quyền hạn kiểm tra thực tế kho của nhà phân phối để đánh giá lượ ng ng hàng tồn và đề nghị nhà phân phối đặt hàng. Nhà phân phối phải duy trì mức tồn kho tối thiểu được qui định trong ICO để ng bán ra trong từng tháng. Về điều kiện và phương tiện dự tr ữ tồn đảm bảo lượ ng kho: những tiêu chuẩn về nhà kho đượ c ghi rõ ràng và c ụ thể trong hợp đồng giữa Vinamilk và NPP đượ c thể hiện ở b bảng dưới đây: 16
I. YÊU CẦU VỀ KHO BÃI
1. Địa điể m nhà kho a.
Đườ ng ng vào kho: Không cấm xe tải, không cấm dừng cấm đậu xe tải và xe tải 8 tấn có thể ra vào thuận tiện. Nếu đườ ng ng vào giao hàng có cổng chào, dây điệ n, hoặc các v ật cản khác,… thì phải đả m bảo chiều cao cho phép các l ọai xe giao hàng của Công Ty ng hợ p xe của Công Ty đậu ngoài đườ ng ng giao hàng thì Nhà phân phối vào được. Trườ ng phải có giấy phép của cơ quan giao thông địa phương.
b.
Vị tr kho: Không đặt kho gần nơi nhạy cảm như nhà máy hoá chấ t, vật liệu dễ cháy nổ
sơn, cồn, cây xăng/dầ u/chất đốt khác,… Nếu có thì khoảng cách tối thiểu 100m. Không đặt nhà vệ sinh trong kho hoặc gần nơi chứa hàng. Không sử dụng và/hoặc để các chất độc hại trong kho hàng vì bất k ỳ lý do gì, k ể cả cho mục đch diệt chuột, gián,
côn trùng,… Kho hàng hóa và văn phòng làm việ c cách xa không quá 200 mét. 2. Diện tích nhà kho a.
Chiều r ộng nhà kho: Tối thiểu 4m
b.
Diện tích chứa hàng: Tối thiểu 150 m và phải đảm bảo diện tích kho tối thiểu đủ cho ng hàng bán k ể cả khả năng tăng doanh số theo qui định về sắ p xế p và bảo quản lượ ng hàng hóa của cùng Hợp đồng (như tất cả hàng hóa phải được đặt trên pallets, lối đi giữa các lô hàng tối thiểu là 0.5 mét, cách tườ ng ng tối thiểu 0.1 mét,…) và diệ n tích để các vật dụng trưng bày, quảng cáo.
c.
Khu vực làm việc cho thủ kho và phụ kho: 2m
3. Chất lượ ng ng nhà kho a.
ng kho: bằng phẳng, không thấm nướ c, c, sạch sẽ, tườ ng ng kho không có lỗ hở , Sàn và tườ ng nếu có phải che bằng lướ i mắc cáo.
b.
Nhiệt độ nhà kho:
Nhiệt độ kho hàng sữa tươi: từ 28 – 30 30 o C.
Nhiệt độ kho lạnh: 4 - 6 o C.
Nhiệt độ kho chứa kem: -25 o C.
4. Thiết bị nhà kho a.
Xe đẩy tay: Tối thiểu 01 xe cho mỗi kho.
b.
Bàn, ghế: phải có bàn làm vi ệc, ghế cho thủ kho và ghế cho phụ kho.
c.
Đảm bảo đầy đủ ánh sáng trong kho và thiết bị điện phải đượ c an toàn cho nhân viên 17
làm việc. d.
Bình chữa cháy: Phải có bình chữa cháy theo qui định về Phòng cháy chữa cháy để bảo vệ tài sản của Nhà phân phối.
e.
Nhiệt k ế: Mỗi kho phải có ít nhất 01 nhiệt k ế để đo nhiệt độ kho.
Hệ thống lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của các thành viên kênh đượ c thực hiện trên phần mềm quản lý tồn kho do công ty hỗ tr ợ, ợ, do đó mọ i thông tin về dự tr ữ tồn kho của nhà phân phối công ty đều nắm bắt đượ c k ị p p thờ i.i. Bên cạnh đó công ty còn yêu cầu nhà phân phối có nhân viên quản lý tồn kho và cậ p nhật dữ liệu vào hệ thống của công ty. c. Các tiêu chu ẩn về khả năng của lực lượ ng ng bán hàng Khả năng của lực lượng bán hàng được xem xét đánh giá trên các tiêu chuẩ n chủ yếu
như:
Số lượ ng ng nhân viên bán hàng của nhà phân phối liên quan đến dòng sản phẩm của Vinamilk.
Mức độ hiểu biết kĩ thuật của những nhân viên bán hàng c ủa nhà phân phối đối vớ i sản phẩm của Vinamilk.
Quyền lợ i của nhân viên bán hàng khi bán b án các sản phẩm của Vinamilk.
Khi xem xét tư cách để xét duyệt các nhà phân ph ối, Vinamilk đặ t ra một số yêu cầu riêng của công ty về lực lượg bán hàng như: trình độ tối thiểu là tốt nghiệ p THCS, chia
trình độ của nhân viên bán hàng ra thành các cấ p bậc như: ĐH, CĐ, THCN… để tạo điều kiện thuận lợ i cho việc nhận thức, hiểu biết nhanh nhạy về sản phẩm cũng như có khả năng học tậ p, tiế p thu tốt các kiến thức cần thiết cho công việc bán hàng. Lực lượng bán hàng đòi hỏi phải hiểu biết rõ về cách thức bảo quản trưng bày sản phẩm tại nơi bán để đảm bảo về mặt chất lượ ng ng sản phẩm cũng như đạt yêu cầu về hiệu quả bao phủ trên thị trườ ng ng của sản phẩm. Một số tiêu ch Vinamilk đánh giá một nhân viên bán hàng của nhà phân phối:
Doanh số bán của nhân viên bán hàng. 18
Mức độ bao phủ: số dòng sản phẩm mà nhân viên bán hàng bán đượ c theo sự phân bổ của giám sát viên, s ố lần đi mỗi tuyến đườ ng ng trong 1 tuần, số điểm bán lẻ nhân viên bán hàng ghé thăm trong 1 tuầ n.
Số lần phàn nàn của khách hàng về nhân viên bán hàng đó.
Các nhân viên bán hàng c ủa các nhà phân phối đượ c tham gia các ngày th ực tế, huấn luyện về kĩ năng bán hàng do công ty Vinamilk tổ chức để rèn luyện, nâng cao k ỹ
năng, nghiệ p vụ bán hàng. Hiệu quả hoạt động của nhân viên bán hàng đượ c thể hiện qua doanh số bán của họ. Điều này đượ c chính các nhà phân ph ối và ASM theo dõi, quản lý tr ực tiếp. Điều này đượ c thể hiện từ bảng báo cáo tổng hợp tnh lương, thưở ng ng theo tháng, theo chu k ỳ cho nhân viên bán hàng. d. Các tiêu chu ẩn về khả năng đối phó vớ i cạnh tranh Mức độ bao phủ của nhà phân phối trong khu vực: số điểm bán lẻ nhà phân phối phục vụ trong khu vực
Trưng bày của nhà phân phối đối vớ i sản phẩm của Vinamilk: qui cách, di ện tích
Khả năng của đội ngũ nhân viên bán hàng
Mối quan hệ của nhà phân phối vớ i khách hàng so với đối thủ cạnh tranh
Hiệu quả các hoạt động xúc tiến bán so với đối thủ cạnh tranh
Chất lượ ng ng phục vụ khách hàng của nhà phân phối
e. Các tiêu chu ẩn về thái độ Một số tiêu ch đánh giá thái độ thành viên kênh của Vinamilk:
Nhà phân phối có bán hàng c ủa đối thủ cạnh tranh không?
Nhà phân phối có bán tất cả các dòng sản phẩm hay các mặt hàng đã cam kế t vớ i công ty không?
Nhà phân phối có hoạt động theo sơ đồ thị trườ ng ng của công ty không?
Nhà phân phối có xung đột vớ i các nhà phân phối khác không?
Nhà phân phối có biểu hiện bán lấn vùng hay bán phá giá không?
Nhà phân phối có thanh toán tốt không?
f. Các tiêu chu ẩn khác 19
Tình tr ạng tài chính:
Vốn điều lệ/vốn đăng ký trong giấ y phép kinh doanh
Vốn thực tế đầu tư cho bán hàng Vinamilk
Khả năng huy động thêm vốn trong vòng 01 tháng
Chỉ tiêu doanh thu tháng dự kiến
Chỉ số ROI, ROE
Chất lượ ng ng phục vụ khách hàng
Thờ i gian trung bình thực hiện thành công một giao dịch (1 đơn hàng)
Số lần trung bình nhân viên ghé thăm 1 điểm bán lẻ trong 1 tuần
Khách hàng gọi điện phàn nàn về nhà phân phối. 3. Chính sách kích thích trung gian phân phố i
Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng trên khắp đất nước đã hỗ tr ợ ợ cho cho các nhà phân phối phục vụ tốt hơn các cử a hàng bán lẻ và ngườ i tiêu dùng, đồng thờ i quảng bá sản phẩm. Đội ngũ bán hàng còn kiêm nhiệ m phục v ụ
ợ các và hỗ tr ợ các hoạt động phân phối đồng thờ i phát triển các quan h ệ vớ i các nhà phân phối và bán lẻ mớ i.i. Ngoài ra, Vinamilk còn tổ chức nhiều hoạt động quảng bá, tiế p thị vớ i các nhà phân phối địa phương nhằm quảng bá sản phẩm và xây dựng thương hiệu trên khắp đất nướ c. c. Mạng lướ i phân phối và bán hàng r ộng khắ p c ủa Vinamilk là yếu t ố thi ết yếu d ẫn đến thành công trong hoạt động, cho phép Vinamilk chiếm đượ c s ố lượ ng ng l ớ n khách hàng và đảm b ảo việc đưa ra các sả n phẩm m ớ i và các chi ến lượ c ti t iế p th t hị hiệu quả trên cả
nước. Tnh đến ngày 31 tháng 12 năm 2009, Vinamilk đã bán sả n phẩm thông qua 240 nhà phân phối cùng với hơn 140.000 điểm bán hàng tại toàn bộ 64 tỉnh thành của cả c. nướ c. Vinamilk nên có thêm những ưu đãi đối với đại lý để họ tr ở thành những ngườ i bạn ở thành thân thiết, chung thuỷ vớ i sản phẩm của mình. Trườ ng ng hợ p vi ph ạm hợp đồng, công ty kiên quyết cắt bỏ, để làm gương cho các đạ i lý khác. Hệ thống đại lý của công ty phân thành hai loại, nhóm các s ản phẩm về sữa gồm có sữa đặc, sữa bột... và nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi. 20
Vớ i nhóm sản phẩm về sữa (sữa đặc, sữa bột…): để được làm đại lý cho các s ản phẩm này, VNM cần đặt ra điề u kiện thiết yếu là phải giữ cam k ết không bán bất k ỳ sản phẩm sữa nào khác.
Vớ i nhóm sản phẩm kem, s ữa chua, sữa tươi..: công ty nên chủ trương mở r r ộng rãi và không hạn ch ế ngặt nghèo về các điều kiện c ủa đại lý. Bởi vì đây là các mặt hàng bán tr ực tiếp đến tay ngườ i tiêu dùng, tính cạnh tranh không cao, không phải là mặt hàng chiến lượ c của công ty nên càng mở r r ộng hệ thống phân phối thì sản phẩm càng đượ c phổ biến.
Thưởng đối với đại lý, tùy thuộc vào vị tr, địa điểm bán hàng mà công ty quy định doanh số và thưởng cho đại lý theo quý, theo tháng.
Đối v ớ i các trung gian phân phối mớ i,i, Vinamilk có thể tài tr ợ ợ cho cho họ thông qua chiết khấu, bớ t giá hoặc cấ p tín d ụng thương mại trong một hạn mức thích hợp để làm hàng mẫu... 4. Giải Quyết Xung Đột Trung Gian Phân Phố i
Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thườ ng ng gây ra những tr ở ngại cho việc ở ng vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng
cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh. Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi. Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó. Giải pháp quan tr ọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấ p nhận những mục tiêu cơ bả n. Các thành viên c ủa kênh phân phối phải thỏa thuận
đượ c vớ i nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượ ng ng sản phẩm hay thỏa mãn khách
hàng. Điều này thườ ng ng xẩy ra khi kênh phân phối phải đương đầu vớ i sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui
định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổ i
21
Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi ngườ i giữa hai hay nhiều cấ p của kênh phân phối, tức là ngườ i của một cấ p này (ví dụ như một cấ p khác (ví dụ như đại lý độc quyền) ngườ i sản xuất) có thể làm việc ở m
hay ngượ c lại. Như vậ y họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợ p tác. Khi mâu thuẫn đã trở nên nên nghiêm tr ọng, thì các thành viên c ủa kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay tr ọng tài phân xử. Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm ngườ i ng nhằm tìm ra để gặ p gỡ đạ ỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượ ng giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa h òa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợ i của hai bên. Đưa ra trọ ng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều tr ọng tài viên) và chấ p nhận quyết định phân xử của tr ọng tài. Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung độ t phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điề đi ề u giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện đượ c nếu doanh nghiệ p có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượ ng ng hợ p lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn. ng, giải quyết xung đột Để quản lý hiệu quả các kênh phân phối trên thị trườ ng, trung gian phân phối. Vinamilk đã và đang sử dụng các ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại tiêu biểu nhất đó là chươ ng ng trình quản lý thông tin tích hợ p Oracle E Business Suite 11i; h ệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệ p Enterprise Resource Planning (ERP)và ứng dụng giải pháp quản tr ị mối quan hệ vớ i khách hàng (Customer Relationship Management - SAP). Ngòai Ngò ai ra Vianmilk cần phải tối ưu hóa các chu trình và cung cấ p cho nhân viên bán hàng mọi thông tin đầy đủ liên quan đến khách hàng và khách hàng có thể trao đổi thông tin vớ i công ty theo bất cứ cách nào mà khách hàng thích, vào bất cứ thờ i
điểm nào, thông qua bất cứ kênh liên lạc nào, bằng bất cứ ngôn ngữ nào... Đồng thờ i,i, cần có thêm những giải pháp tiế p cận r ất hiệu quả đối vớ i chính những 22
khách hàng của Vinamilk, giúp công ty có thể thu thập được đầy đủ thông tin và nhu cầu của khách hàng từ đó có thể đưa ra các chính sách xây dựng và phát triển mạng lướ i phân phối cho phù hợ p nhất. mạng lướ i phân phối của mình, VNM đã mở 14 Để hỗ tr ợ ợ m mở 14 phòng trưng bày sản phẩm tại các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵ ng, TP Hồ Chí Minh và C ần thêm các chiến dịch Thơ. Song song đó, Vinamilk cầ n có k ế hoạch mở thêm
marketing đồng thờ i phát triển thêm các điể m bán lẻ để tăng doanh thu. Bên cạnh mạng lướ i phân phối trong nướ c, c, Vinamilk cần cố gắng nhiều hơn nữa trong việc phát triển các nhà phân phối chính thức tại Hoa K ỳ, châu Âu, Úc và Thái Lan. Trong tương lai gầ n, tiế p tục thiết lậ p mạng lướ i phân phối tại
Campuchia và các nướ c láng giềng khác.
V.
định kho vậ Các quyết quyết định vận 1. M ục tiêu kho vận
Đưa đúng sản phẩm yêu cầu đến đúng nơi tiêu thụ an toàn.
Đưa sản phẩm đến đúng hẹn vớ i chi phí thấ p nhất.
Kho thông minh củ của Vinamilk Hoàng Phi (theo Tiasang.com.vn) Nhà máy sữa Việt Nam của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk vừa hoàn tất khâu chạy thử nghiệm 100% công suất nhà kho thông minh sử dụng công nghệ tiên tiến từ Đức.
Giám đốc nhà máy sữa Việt Nam, ông Tr ịnh ịnh Xuân Dũng, cho biết nhà kho đượ c xây dựng trên diện tch 5.000 mét vuông nhưng có sứ c chứa đến 27.000 tấm palette, mỗi tấm có sức chứa tương đương 1,1 tấn sữa.
Theo ông Dũng, để xây dựng một nhà kho có công suất tương tự trên mặt đất thì diện tích ít nhất cũng phải gấ p khoảng 5 đến 6 lần và sử dụng hàng trăm lao động để vận hành.
23
Tuy nhiên, như tên gọi nhà kho thông minh, nhà kho này hoàn toàn đượ c tự động và 27.000 tấm palette đượ c 8 robot tự động vận hành theo sự điều khiển của hệ thống máy vi tính.
Ông Dũng cho biết việc xuất kho hay nhập kho đều được mã hóa, đượ c thực hiện trên hệ thống. Theo đó, các robot tự động sẽ nhận hàng từ dây chuyền sản xuất và tự động chuyển đến kho. Tại đây các kiện hàng đều được mã hóa và đượ c các robot kéo lên các v ị tr đã mã hóa theo cách chất chồng lên nhau, trong đó tầ ng cao nhất có độ cao lên đến 40 mét, để cất giữ. Lệnh xuất kho cũng đượ c thực hiện trên máy vi tính và vi ệc vận chuyển cũng hoàn toàn tự động. Số nhân viên làm việc ở nhà nhà kho này là kho ảng 20 ngườ i,i, chủ yếu làm các công vi ệc
hóa đơn, chứ ng từ, còn việc xuất nhập đều đượ c thực hiện bằng robot. Cũng theo ông Dũng, Vinamilk đã bỏ ra 200 tỉ đồng để đầu tư nhà kho này, số tiền tương đương vớ i việc đầu tư một nhà máy sữa tầm trung. ổ ch 2. Trách nhiệm t ổ chứ c cho việc phân phố i sản phẩ m Các quyết định có liên quan đế n tồn kho, quản lý kho, vận chuyển,… đòi hỏi khả năng cao về tổ chức phối hợ p. Vinamilk đã thành lậ p 2 xí nghiệ p kho vận có nhiệm vụ vận chuyển, giao hàng hóa đế n các nhà phân phối, tổng đại lý. » XÍ NGHIỆP KHO VẬ N HCM ng Thọ, Quận Thủ Đức, TP HCM 32 Đặng Văn Bi, Phường Trườ ng » XÍ NGHIỆP KHO VẬ N HÀ NỘI Km 10/Quốc lộ 5, xã Dương Xá, huyện Gia Lâm, Thành ph ố Hà nội
VI.
Bán lẻ lẻ và bán buôn 1. Bán l ẻ
Các nhà bán lẻ có nhiệm v ụ bán sản phẩm c ủa Vinamilk, dịch v ụ tr ực tiếp cho ngườ i tiêu thụ cuối cùng vì mục tiêu tiêu dùng cá nhân, không mang tính chất thương mại. Hiện công ty có trên 140000 điểm bán lẻ trên hệ thống toàn quốc. 24
2. Bán buôn
Bán buôn đượ c hiểu là hình thức bán hàng cho người mua trung gian để họ tiế p tục chuyển bán hoặc bán cho các nhà s ản xuất.
Phương thức này có thuận lợ i là có thể giúp cho doanh nghiệ p Vinamilk thu hồi vốn ng hàng hóa tiêu thụ lớ n. n. Tuy nhiên, nhanh, đẩy nhanh vòng quay của v ốn do khối lượ ng vớ i hình thức này Vinamilk cũng có thể g ặp nguy cơ khủ ng hoảng thừa trong tiêu thụ do Vinamilk bị ngăn cách với ngườ i tiêu dùng cuối cùng bởi ngườ i mua trung gian hoặc bị chiếm dụng vốn do bên mua thiếu thiện chí, chậm thanh toán. Bán buôn qua kho là hình thức bán hàng mà bán đượ c xuất ra từ kho bảo quản của doanh nghiệ p. Bán buôn qua kho bao g ồm theo hình thức giao hàng tr ực tiế p hoặc bán buôn qua kho theo hình thức chuyển hàng.
Bán buôn qua kho theo hình thức giao hàng tr ực tiế p: Vinamilk xuất kho hàng hóa giao tr ực tiếp cho đại diện của bên mua.
Bán buôn qua kho theo hình thức chuyển hàng: Vinamilk căn cứ vào đơn
đặt hàng hoặc hợp đồng đã ký kết xuất kho của hàng hóa.
VII. Đối Đối thủ thủ Dutch Lady Vinamilk – Công Công ty dẫn đầu ngành sữa Vi V iệt Nam với thương hiệu lâu năm, đượ c n. Vinamilk hiện chi phối đầu tư quản tr ị hiện đại và sở hữu kênh phân phối r ộng lớ n. khoảng 35% thị trườ ng ng s ữa Vi ệt Nam, vớ i mức tăng trưở ng ng doanh thu nhiều năm liền
đạt 20-30%. Nếu xét về thị phần sữa nướ c Việt Nam năm 2012, thì Vinamilk chiế m 45,50%.
25
Nếu xét về s ố li ệu th ị ph ần s ữa trên thị trường, thì đối th ủ c ạnh tranh chính của Vinamilk hiện nay là Dutch Lady. Dutch Lady – thuộc nhãn hiệu sản phẩm của công ty FrieslandCampina Việt
Nam. Là công ty liên doanh đượ c thành lậ p từ năm 1995 tại Việt Nam giữa công ty Xuất nhậ p khẩu tỉnh Bình Dương (Protrade) và Royal FrieslandCampina – tập đoàn sữa hàng đầu tại Hà Lan với 135 năm kinh nghiệ m hoạt động trên toàn thế giớ i.i. Xét về những điểm mạnh & điểm yếu của sản phẩm Dutch Lady tại Việt Nam.
Điểm Mạnh
Thương hiệu mạnh, có uy tín.
Hiểu được văn hóa tiêu dùng của
Điểm Yếu
Chưa tự chủ được nguồn cung nguyên liệu. 26
người tiêu dùng.
Công nghệ sản xuất hiện đại.
Chất lượng sản phẩm cao.
Hệ thống phân phối rộng khắp.
Hệ thống chăm sóc khách hàng tốt.
Giá cả hợp lý.
Sản phẩm đa dạng.
Không quản lý được chất lượng nguồn nguyên liệu.
Tự tạo rào cản với các hộ nuôi bò sữa.
Chưa có thị phần lớn tại phân khúc sữa bò.
Bên cạnh, sự cạnh tranh về các dòng sản phẩm đa dạ ng, về giá thì kênh phân phối của Vinamilk và Dutch Lady luôn là cuộc đua chiến lượ c quan tr ọng ọng để tạo nên mắt xích quan tr ọng ọng để giữ mối quan hệ với ngườ i tiêu dùng thân thuộc và tiế p cận thị ng mớ i.i. trườ ng Dutch Lady – vớ i một trong điểm mạnh đó chnh là hệ thống phân phối r ộng khắ p. V ớ i hệ thống phân phối r ộng khắ p 150 nhà phân ph ối sỉ đến 100.000 điểm bán hàng, từ siêu thị cho đến các điể m bán hàng tạp hóa. Dutch Lady đã thu hẹ p khoảng cách giữa nhà sản xuất vớ i khách hàng, mang sản phẩm đến tận tay ngườ i tiêu dùng. Ngay từ khi tung ra sản phẩm s ữa Dutch Lady tại thị trườ ng ng Việt Nam, công ty luôn
ợ dành những ưu đãi hợ p lý l ý cho các nhà phân phối thông qua những chính sách hỗi tr ợ rõ ràng, thiết thực. Cuộc đua dành thị phần giữa hai ông lớ n ngành hàng sữa nước đã diễn ra từ lâu và phần th ắng d ần nghiêng về Vinamilk. Nếu như năm 2009, khoả ng cách chênh lệch thị ph ần gi ữa hai công ty này chỉ hơn 13% thì đến năm 2012 đã nâng lên gầ n g ấp đôi vớ i con số 25,1%. Vinamilk liên tục gặt hái đượ c thành tựu khi doanh thu năm 2012
đạt 27.300 tỷ đồng, trong đó kim ngạch xuất khẩu đạt gần 180 triệu USD.
27
Theo Euromontor, ngườ i tiêu dùng Việt Nam có thói quen l ựa chọn sữa theo nhãn hiệu lâu năm, t khi mua các nhãn hiệu tư nhân. Chnh vì vậ y chiến lượ c tung ra nhãn hàng mớ i t ận d ụng thương hiệu Dutchlady của FrieslandCampina Việt Nam khá khôn ngoan. Hiện tại đối th ủ c ạnh tranh chính của Vinamilk là Dutch Lady, nhưng khi phân tích cổ phiếu của Vinamilk, các công ty t y chứng khoán Thăng Long, Apec hay Vietstock
đều cho r ằng, ằng, đối th ủ đáng chú ý đối vớ i Vinamilk bên cạnh Dutch Lady, trong tương lai còn có thêm chnh đối thủ cạnh tranh mớ i là TH Milk. Do TH Milk mớ i ra mắt sản phẩm không lâu nên khó để có thống kê chính thức v ề hi ệu quả kinh doanh của công ty này. Và vì vậy, để nói TH Milk có thể là đối th ủ c ủa Vinamilk hay không cần ph ải
xét đến những yếu tố khác. Chưa ai biết trước được tương lai TH Milk sẽ phát triển ng sữa tươi đến đâu. Song, sự tham gia của TH Milk sẽ làm phong phú thêm thị trườ ng Việt Nam.
28
Chương 3: MỘT MỘT SỐ SỐ BIỆ BIỆN PHÁP ÁP DỤ DỤNG KÊNH PHÂN PHỐ PHỐI CỦ CỦA VINAMILK TRONG THỜ THỜ I GIAN TỚ TỚ I Khác vớ i sự phân chia sản phẩm như trong thờ i k ỳ bao cấ p, phân ph ối trong cơ chế thị trườ ng ng biểu hiện bằng những hệ thống chuyển động của hàng hóa tới tay ngườ i tiêu dùng sao cho thờ i gian ngắn, chi phí thấ p mà v ấn đảm b ảo chất lượ ng ng hàng hóa.
Điều này đòi hỏi doanh nghiệ p nắm bắt r ất nhiều yếu tố: mức cầu ở những địa điểm r ộng khác nhau, điề u kiện ngoại cảnh khách quan… Doanh nghiệp nào cũng muố n mở r thị phần của mình, vì v ậy việc phân phối không còn đơn giản là từ nhà sản xuất tớ i tay
ngườ i tiêu dùng nữa mà xuất hiện r ất nhiều những trung gian phân phối, hơn nữa cách thức phân phối hàng hóa ngày càng phong phú đa dạ ng, là yếu tố giúp các doanh nghiệ p canh tranh l ẫn nhau. Vinamik đang áp dụng 2 kênh phân phối đó là phân phố i qua kênh truyền thống và phân phối qua kênh hiện đại. Phân phối qua kênh truyền thống Vinamik có trên nhà phân phối độc lập và hơn 140,000 điểm bán lẻ, thực hiện phân phối hơn 80% sản lượ ng ng của công ty. Ngoài ra để hỗ tr ợ mạng lướ i phân phối của ợ m
mình, Vinamilk đã mở 14 phòng trưng bày sản phẩm tại các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh và Cần Thơ. Ở kênh phân phối hiện đại Vinamik nhấn
mạnh vào các trung tâm như siêu thị, metro… Lợ i thế của Vinamilk thông qua hệ thống các nhà máy s ữa được đầu tư trả i dài ở nhiều địa phương trong cả nướ c. c. Vớ i
1.400 đại lý cấp 1 cũng như mạng lướ i phân phối tr ải ải đều khắ p toàn quốc với 5.000 đại lý và 140.000 nghìn điểm bán lẻ có kinh doanh sản phẩm của Vinamilk. Vinamik quảng bá hình ảnh của mình bằng những cánh đồ ng cỏ xanh rì, bát ngát, đầ y n ắng… gắn liền vớ i nó là những chú bò vui vẻ nhảy múa, hát ca, th ể hiện sự gần gũi vớ i thiên nhiên. Chiến dịch quảng cáo đượ c nhân r ộng trên khắp các phương tiện truyền thông
đại chúng (Truyền hình, Radio, Báo ch, Internet…) vớ i hình ảnh đồng nhất: những chứ bò đáng yêu trên nề n thiên nhiền tươi đẹp, đầy sức sống. Vinamilk đã và đang tch cực hoạt động trong các lĩnh vự c xã hội, nhân văn vì cộng đồ ng. Không chỉ góp phần làm xoa dịu nỗi đau, giúp đỡ nh những ngườ i gặ p hoàn c ảnh khó khăn, Vinamilk còn tích cực mang tớ i cho cộng đồng niềm vui và những kiến thức xã hội có ích trong cu ộc sống.Vớ i chiến lượ c tiế p cận khách hàng thương xuyên và thân thiện hơn, Vinamilk ng tớ i cộng đồng trong tương lai. đang và sẽ có thêm nhiều chương trình hướ ng
K ẾT LUẬ LUẬN 29
Cùng với sự phát triển, đổi mới của đất nước, thành lập từ năm 1976 đến nay, Công ty cổ phần cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk đã tròn 33 năm phát triển và xây dựng
thương hiệu. Dấu ấn sâu đậm nhất của chặng đường này chính là đã tạo dựng được một thương hiệu Vinamilk không chỉ mang tầm quốc gia, mà còn vươn ra thị trường thế giới. Công ty đã đưa ra những chiến lược kinh doanh của riêng mình, phù hợp với tiềm lực của mình và thị trường hướng tới. Vinamilk đã xây dựng được nền móng cho mình bằng niềm tin chất lượng. Trong đó, chiến lược về mạng lưới phân
phối của công ty đã khá thành công. Điều đó được phản được phản ánh rõ qua con số doanh thu mà mỗi năm công ty thu về. Mong rằng công ty Vinamilk sẽ có những thay đổi về
chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược phân phối sao cho phù hợp nhất, đưa công ty ngày càng phát triển.
TÀI LIỆ LIỆU THAM KHẢ KHẢO
Giáo trình Marketing căn bản - PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
Bài giảng Marketing căn bản - Giảng viên: Nguyễn Thị Ngọc Trâm
Thông tin lấy từ trang web
http://vinamilk.com.vn/
Thông tin lấy từ trang web
http://vi.wikipedia.org/
Thông tin lấy từ trang web
http://www.doko.vn/
Thông tin lấy từ trang web
https://slideshare.net/
30
