vi_hp414_junio2013

Control y validación del alcance del proyecto


Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, Institute, A Guide to the Project Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK (PMBOK Guide) – Fifth Edition, Edition, Project Management Institute, Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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Índice Inicio....................................................................................... 3 - Introducción - Objetivo - Contenido

Tema 1 Control de cambios de alcance................................. 4 - Introducción - Objetivo - Contenido - Conclusión

Tema 2 Validación y negociación del alcance del proyecto .12 - Introducción - Objetivo - Contenido - Conclusión

Cierre……………………....................................................... 19 -Conclusión del curso

Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Bienvenida Así como hay una frase que dice “cuentas claras, amistades largas”, en la administración de proyectos se podría parafrasear como “alcance cubierto, clientes duraderos”. Es decir, validar con el cliente que el alcance especificado se haya cubierto

y que en todo momento se llevó un control de los cambios de alcance, dará como resultado un cliente satisfecho, porque se tendrá la certeza de estar recibiendo el producto o el servicio de acuerdo a sus especificaciones. Y como se acostumbra decir en los negocios, un cliente satisfecho es un cliente que normalmente regresa.

Objetivo Al finalizar el estudio serás capaz de: 

Conocer y aplicar los conceptos y técnicas para controlar, validar y negociar el alcance del proyecto.

Temario Tema 1. Control de cambios de alcance Tema 2. Validación y negociación del alcance del proyecto

Tema 1. Control de cambios de alcance Introducción Durante este tema se revisarán los aspectos más importantes a considerar para la definición del alcance del proyecto, así como el control del mismo. Se analizarán las fuentes de información necesarias para definir y controlar el alcance, así como el término “línea base”, que es esencial para el control. Se presentarán las herramientas y técnicas principales para controlar los cambios en el alcance, para finalmente enlistar los resultados más importantes u outputs del proceso de control y de alcances.

Objetivo Al finalizar el estudio del tema serás capaz de: Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Revisar las técnicas y el procedimiento para controlar los cambios de alcance.

Temario 1. Definición de alcance 2. Control de alcance 3. Fuentes de información 4. Herramientas y técnicas 5. Presentación y difusión de resultados

1. Definición de alcance El alcance del proyecto es todo aquello que se va a cubrir y entregar con el proyecto. El alcance puede ir descrito dentro del objetivo o en un estatuto o texto complementario. Por ejemplo, se pide revisar el siguiente objetivo de un determinado proyecto: Objetivo: Organizar una conferencia. Esta descripción indica que se debe organizar una conferencia, pero no indica sobre qué va a tratar la conferencia. Entonces el objetivo podría cambiar a: Objetivo: Organizar una conferencia sobre insectos. En este caso, el alcance del objetivo y, por lo tanto, del proyecto se empieza a revelar, porque la conferencia va a cubrir el tema de insectos. Se podría agregar al objetivo, lo siguiente: Objetivo: Organizar una conferencia sobre insectos para una secundaria privada. Dentro del mismo estatuto del objetivo se especificó aún más el alcance, la conferencia se debe orientar a una escuela secundaria privada. El estatuto de alcance también puede escribirse por separado. Para dejar el objetivo más específico, se pide observar la siguiente descripción: Objetivo: Organizar una conferencia. Alcance: El tema a tratar será el de insectos y se llevará a cabo en una escuela secundaria privada. Ambos enunciados contienen la misma información y hacerlo de una o de otra manera depende muchas veces de estilos personales de los administradores de proyectos. El alcance de un proyecto puede ser definido por cobertura geográfica, demográfica o del ciclo de vida, por componentes del producto o servicio, o por las funciones que se vayan a desarrollar. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Por ejemplo, en el caso del siguiente enunciado: Objetivo: Organizar una conferencia sobre insectos para una secundaria privada. Se está haciendo referencia a un alcance funcional (sobre insectos) y geográfico (secundaria privada). También se puede extender el estatuto de alcance para indicar la cobertura del ciclo de vida del proyecto de la siguiente manera: Objetivo: Planear, llevar a cabo y clausurar una conferencia sobre insectos para una secundaria privada. Para conocer más elementos sobre la definición y redacción del alcance de un proyecto, se recomienda consultar el curso Desglose de las actividades del proyecto.

2. Control del alcance De acuerdo al PMBOK ® Guide, controlar el alcance es el proceso de monitorear el estatus del alcance del producto y del proyecto, así como administrar los cambios del alcance de línea base. Esto implica que durante el desarrollo del proyecto el alcance puede cambiar con respecto a lo que inicialmente se acordó (línea base). Para explicar mejor el proceso de administrar los cambios de alcance, se puede tomar como ejemplo el objetivo descrito en el tema anterior y que se transcribe a continuación, resaltando el alcance de línea base: Objetivo: Planear, llevar a cabo y clausurar una conferencia sobre insectos para una secundaria privada. Supón que durante la planeación del proyecto se identificó la oportunidad de ofrecer la conferencia también para una preparatoria. Este planteamiento implica un cambio de alcance en el proyecto con respecto a la línea base. Esta posibilidad de cambio debe revisarse con el cliente y los involucrados en el proyecto para analizar el posible impacto en costo, calidad y tiempo de ejecución del proyecto, entre otros. En caso de aprobarse, el cambio debe quedar documentado junto con las razones para llevarlo a cabo y sus posibles consecuencias, positivas y negativas. En caso de rechazarse la solicitud de cambio, deberán documentarse las razones y comunicarlas al solicitante. Por el contrario, si se identifica que la conferencia se puede llevar a cabo también en una preparatoria y se hace el cambio sin consultar a los involucrados o al cliente, puede traer como consecuencia un costo mayor al inicialmente presupuestado, o una conferencia de menor calidad.



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Puede suceder que se presente la oportunidad de manejar el te ma de “insecticidas” y la extensión del tema se lleve a cabo sin comunicarle al cliente. En este caso, existe la posibilidad de que se pierda audiencia porque el segundo tema no despierta el mismo interés. Es por ello que se deben evitar cambios no controlados de alcance del proyecto. Estos cambios sin control son referidos usualmente en la terminología en inglés como scope creep o movimientos de alcance.

3. Fuentes de información ( inputs ) De acuerdo al PMBOK ® Guide, las fuentes de información o inputs del control de alcance son las siguientes: Plan de administración del proyecto El plan de administración del proyecto es el documento integrador de los diferentes planes subsidiarios (para conocer con mayor profundidad los detalles de este plan, se recomienda revisar el curso Administración de la integración). Por lo tanto, contiene los siguientes elementos de entrada: El alcance de línea base. Es el estatuto principal del alcance del proyecto contra el cual se van a verificar los resultados y a comparar los cambios de alcance. El plan de administración del alcance. Es el proceso para revisar los cambios y documentación del alcance, debe contener quién lo va a realizar, cómo y bajo qué criterios. El plan de administración de cambios. Es similar al plan de administración del alcance, pero en éste se controlan variaciones de otro tipo, como por ejemplo, las especificaciones del producto o los requisitos de inspección de calidad. La información contenida en este plan es una entrada importante de información para controlar el alcance. El plan de administración de la configuración. Conocido en la terminología en inglés como configuration management plan, representa el proceso para organizar, modificar, registrar y almacenar todos los cambios a las especificaciones que configuran el producto o servicio. Este plan se maneja independiente del plan de administración de cambios cuando el producto o servicio a desarrollar es de características muy complejas, como por ejemplo, una turbina de avión o un sistema para la administración de tarjeta de crédito. El plan de administración de los requerimientos. Este plan incluye la forma cómo se planean, monitorean y reportan las actividades relacionadas con los requerimientos del producto y del proyecto. También comprende cómo se deben iniciar los cambios al producto, servicio o resultados de los requerimientos. Además, describe cómo se analizará el impacto del cambio y los niveles de autorización requeridos para que los cambios sean aprobados. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Datos del desempeño del trabajo Estos datos pueden incluir el número de solicitud de cambios recibidos, el número de los aceptados o el número de los entregables completados. Documentación de los requerimientos Es el documento que contiene los requerimientos del proyecto y del producto o servicio aprobados por el cliente y por el equipo del proyecto. Matriz de rastreabilidad La matriz de rastreabilidad es una tabla que relaciona o rastrea los requisitos del proyecto con sus orígenes. La información contenida en ella permite detectar la necesidad de modificaciones al alcance. Para una descripción más detallada de la matriz de rastreabilidad se recomienda consultar el curso Desglose de las actividades del proyecto. Capital intelectual (Org anizational proces s ass ets ) Los elementos del capital intelectual que pueden influir en el sistema de control de cambios de alcance pueden ser, entre otros, los siguientes: - Políticas, procedimientos o guías existentes sobre el control de cambios del alcance. - Métodos de monitoreo y reportes.

4. Herramientas y técnicas Procedimiento de control de cambios de alcance Como se ha mencionado anteriormente, los cambios en los proyectos son inevitables. Estos se deben a la falta de información al inicio del proyecto, a cambios en el medio ambiente o en el contexto que están fuera de control del grupo de proyectos, o simplemente a errores humanos en la planeación o ejecución. Por las razones anteriores, es mejor estar preparados para llevar a cabo los cambios de una manera controlada pero ágil, sobre todo cuando se trata de cambios en el alcance, porque éstos influyen directamente en la aceptación o rechazo del cliente Para ello se elabora un proceso o procedimiento de control de cambios, el cual tiene básicamente los siguientes elementos: 1. 2. 3. 4.

Solicitud de cambio Análisis o revisión Resultado de la revisión, autorización o rechazo Documentación y comunicación



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1. Solicitud del cambio La persona que requiera un cambio de alcance, ya sea por parte del cliente o por parte del equipo del proyecto, debe llenar una solicitud de cambio de alcance. En la solicitud se debe especificar lo siguiente: El cambio requerido. Las razones para el cambio. Las posibles consecuencias o el impacto. El llenado de esta solicitud debe ocasionar que la persona solicitante se cuestione la necesidad del cambio, ya que muchas veces las peticiones de cambios de alcance se hacen sin una verdadera justificación. Los elementos que describen la solicitud pueden estar contenidos en un formato como el que se muestra más adelante. 2. Análisis o revisión La solicitud de cambio debe ser revisada formalmente por una persona o comité autorizados para esa función, ya sea por parte del cliente o del equipo del proyecto. Esta persona o comité deberá acudir, según lo considere conveniente, con otros involucrados en el proyecto para consultarles sobre los efectos y consecuencias del cambio. De esta manera, se deberá tener cuidado de que hayan sido consultados los responsables del proyecto que tienen participación en las decisiones de calidad, costo y tiempo. Cuando la magnitud del cambio lo requiera, se recomienda analizarlos en una reunión de expertos. Del resultado del análisis, se deberá confirmar o desechar las consecuencias o efectos del cambio propuestos por el solicitante y agregar otros que hayan sido identificados. 3. Resultado de la revisión, autorización o rechazo Una vez analizada la solicitud se deberá autorizar o rechazar , según sea el caso. Este resultado debe ser firmado por las personas autorizadas para ello, tanto por parte del equipo del proyecto, como por parte del cliente. Las firmas de autorización pueden colectarse en papel, mediante un correo electrónico o con firma electrónica en un sistema de flujo de trabajo (workflow system). 4. Documentación y comunicación Una vez autorizado o rechazado el cambio, se debe registrar y documentar adecuadamente para el archivo o memoria del proyecto. Si el cambio fue autorizado, se debe comunicar oportunamente a todos aquellos que se vean afectados (positiva o negativamente) con el cambio, para que tomen las medidas preventivas o correctivas correspondientes. En el caso del alcance del producto, también se puede solicitar la reparación de un defecto. La identificación de las personas o áreas Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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afectadas por el cambio debe ser propuesta desde la solicitud del cambio y verificada por la persona que realiza la evaluación del cambio. Esta doble verificación minimiza el r iesgo de que se apruebe un cambio sin que los involucrados tengan conocimiento. A continuación se muestra un formato de solicitud y aprobación de cambios. El formato es para proyectos relativamente pequeños y productos sencillos. La cantidad de elementos a incluir en la solicitud de cambios de alcance, aumenta conforme aumenta la complejidad y tamaño de los proyectos. En las empresas grandes el control de cambios se lleva a cabo con software en línea y con controles de acceso, estos paquetes trabajan con el concepto conocido como sistema de flujo de trabajo ( workflow system), es decir, van avanzando en autorizaciones de acuerdo al proceso diseñado para tal efecto . Empresa X

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Clave: 101

Solicitud de cambio

Solicita:

Alejandro Martínez

Descripción de la modificación: Extender la profundidad de una zanja de un metro más.

Fecha: 13 de Marzo Módulo: Cimentaciones Razones: El estudio de la compactación del suelo así lo requiere

Modifica otros documentos/cuales: Planos

C-109, 110, 135

Órdenes de trabajo OT 25 Consecuencias: Calidad:

No impacta

Costo:

Se incrementa el costo

Tiempo:

No impacta porque la actividad no ésta dentro de la ruta crítica

Otros: Asignar a personal de seguridad para revisar el riesgo de accidentes Comentarios (en caso necesario) Modificación Fecha de solicitud Recibida: Modificación Autorizada Ejecutada 16 de Marzo (Firma y Fecha) (Firma y Fecha) 17 de Maro

25 de Abril

R. Sarmiento

Modificación no Autorizada

Motivo por el que no se Autorizó:

Al implementar un procedimiento de control de cambios se deben tomar en cuenta las siguientes recomendaciones: a. Establecer un sistema sencillo y ágil, evitando que se tengan que llenar datos que posteriormente no se van a necesitar. b. Registrar solamente los cambios que impliquen un impacto relevante para el desarrollo del proyecto. Aunque es difícil definir Impacto relevante”, el Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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administrador de proyecto debe cuidar de no registrar demasiados cambios, porque el procedimiento de control de los mismos se tomaría burocrático. c. Revisar periódicamente de forma personal o por medio de auditorías de proyectos, que el procedimiento de cambios se esté aplicando. Esta revisión constante motiva a las personas a aplicar el procedimiento, ya que de manera natural muchas de ellas tienen tendencia a no querer seguirlos. Análisis de variaciones EI PMBOK® Guide establece que las medidas de desempeño del proyecto se usan para medir la magnitud de la variación de la línea base original. Aspectos importantes del control del alcance del proyecto incluyen: Determinar la causa y grado de variación relativa al alcance de línea base y decidir si se requiere acción preventiva o correctiva. 5. Presentación y difusión de resultados ( outputs ) El PMBOK ® Guide identifica los siguientes elementos resultantes del proceso de control de cambios y del uso de herramientas y técnicas. Información de desempeño del trabajo Esta información incluye la variación del alcance actual comparado con el de línea base y su posible impacto en la duración o el costo. Un pronóstico de desempeño del alcance debe también ser considerado. Actualización del capital intelectual ( Org anizational Process A s s ets ) Los elementos del capital intelectual que deben actualizarse incluyen, entre otros, Causas de variaciones. Acciones correctivas tomadas y su justificación. Algún otro tipo de lección aprendida derivada del control de cambios de alcance.   

Requerimientos de cambio El análisis del desempeño el alcance puede resultar en una requisición de cambio al alcance de la línea base o a algún otro componente del plan de administración del proyecto. Las requisiciones de cambio pueden incluir acciones preventivas o correctivas, así como reparaciones de defectos. Los requerimientos de cambio son procesados para revisión y disposición, de acuerdo con un plan integral de cambios del proyecto. Actualización del plan de administración del proyecto 

Actualización de la línea base del alcance.



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Si las requisiciones de cambios aprobadas tienen un efecto sobre el alcance del proyecto, entonces el estatuto de alcance, la EDT y el diccionario de paquetes de trabajo de la EDT se revisan y se vuelven a emitir para reflejar los cambios. Actualización de otras líneas base. Si las requisiciones de cambios aprobadas tienen un efecto sobre el alcance del proyecto, entonces el correspondiente presupuesto de línea base y el programa de línea base se revisan y actualizan para reflejar los cambios. Actualización de documentos del proyecto Los documentos del proyecto que deben actualizarse son, entre otros: Documentación de requerimientos. Matriz de trazabilidad de documentos. 

 

Conclusión En este tema se han revisado los conceptos más importantes sobre el control de cambios de alcance del proyecto. Básicamente, se ha enfatizado la necesidad de documentar los cambios que puedan tener un impacto relevante en las variables de calidad, costo y tiempo del proyecto. El control de cambios de alcance requiere de un proceso o procedimiento que considere una solicitud de cambio, la evaluación, decisión, documentación y comunicación del cambio a los involucrados. En el siguiente tema se revisará el concepto de validación del alcance del proyecto. Este tema trata sobre la necesidad de establecer procedimientos o protocolos para asegurar que el cliente está recibiendo exactamente los elementos para los cuales realizó una inversión o por los cuales pagó un precio.



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Tema 2. Validación y negociación del alcance del proyecto Introducción Validar el alcance es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables terminados del proyecto. El proceso incluye la revisión con el cliente y su aceptación para asegurar que los entregables fueron completados satisfactoriamente. Aunque el proceso formal de validación con el cliente ocurre al terminar éstos, el administrador del proyecto debe estar validando que se está cumpliendo el alcance durante todo el proyecto. La validación del alcance no es lo mismo que control de calidad de los entregables. La diferencia principal radica en que la validación de los alcances tiene que ver con la entrega y el cumplimiento en cantidad, mientras que el control de calidad se enfoca en que los entregables cumplan con los parámetros de desempeño. Normalmente el control de calidad se ejecuta antes que la verificación de alcance, pero también pueden llevarse a cabo al mismo tiempo. El alcance del proyecto, la calidad de los entregables, el costo y la duración del proyecto están estrechamente relacionados. El administrador del proyecto debe considerar esta relación cuando se presente la posibilidad de cambiar el alcance del proyecto. Esta relación está representada por el llamado “triángulo del diablo” que se presentará más adelante. Objetivo Al finalizar el estudio del tema serás capaz de: 

Conocer los métodos más importantes para validar y negociar el alcance del proyecto.

Temario 1. Fuentes de información 2. Herramientas y técnicas 3. Presentación y difusión de resultados



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1. Fuentes de información De acuerdo al PMBOK ® Guide, el listado de fuentes de información (inputs) para la validación del alcance son los siguientes: Plan de administración del proyecto Documentación de requerimientos Matriz de rastreabilidad de requerimientos Entregables validos A continuación revisaremos cada uno de ellos. Plan de administración del proyecto El plan de administración del proyecto es el documento que contiene la información del alcance de línea base (para ver los componentes de este plan se recomienda revisar el curso Administración de la integración del proyecto). La línea base del proyecto está conformada principalmente por los siguientes elementos: 

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Estatuto de alcance del proyecto. Es el documento o texto que describe lo que se incluye y no incluye en el proyecto. Estructura de la división del trabajo o EDT. Es la representación gráfica estructurada del contenido del proyecto Diccionario de la EDT. Representa la descripción del conjunto de los paquetes de trabajo.

Para ofrecer un ejemplo muy sencillo del alcance de línea base de un proyecto con los elementos mencionados anteriormente, se utilizará el proyecto para organizar una conferencia, mencionado en el tema 1 de este curso. Objetivo: Organizar una conferencia sobre insectos para una escuela secundaria privada . Estatuto del alcance: Planeación, registro, organización y clausura de una conferencia sobre insectos, Incluye la selección de la escuela secundaria, la negociación con el director y la aceptación del mismo. Se seleccionará a un conferencista que no cobre honorarios por la conferencia. El proyecto no incluye diseñar el contenido de la conferencia; el instructor deberá aportar dichos contenidos.



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Control y validación del alcance del proyecto Estructura de la división del trabajo o EDT 1. Conferencia sobre insectos

1.1 Organización

1.2 Selección secundaria

1.2 Selección conferencista

Continuando con el tercer elemento de la línea base del proyecto tenemos… Diccionario de la EDT Paquete de trabajo 1.1 Organización. 

Actividades: - Planeación. - Logística. - Registro. - Suministros para la conferencia. - Asistencia durante la conferencia. Entregable: Reporte de la conferencia y lista de asistentes. Paquete de trabajo 1.2 Selección secundaria. Actividades: - Seleccionar secundarias candidatas. - Entrevistar directores. - Evaluar y seleccionar. - Firmar acuerdo con el director. Entregable: Acuerdo firmado con el director. Paquete de trabajo 1.3 Selección del conferencista. Actividades: - Búsqueda de candidatos. - Entrevistar candidatos. - Evaluar y seleccionar. - Firmar acuerdo con el conferencista seleccionado. Entregable: Acuerdo firmado con el c onferencista. 

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La verificación del alcance de este proyecto consistirá en una revisión para validar que todo lo que está indicado en el alcance de línea base se cumpla. Documentación de requerimientos Esta documentación lista todos los requisitos del proyecto, del producto , técnicos y otro tipo de requerimientos que deben tomarse en cuenta para el proyecto y el producto, así como sus criterios de aceptación. Para el proyecto sobre la organización de la conferencia se estarían incluyendo requerimientos como: Con capacidad mínima de 100 estudiantes (requerimiento del proyecto). Con una hora de duración (requerimiento del producto). Exposición con interacciones entre los alumnos y el conferencista (requerimiento técnico).   



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Matriz de rastreabilidad de requerimientos Los requerimientos de la matriz de rastreabilidad relacionan los requerimientos hacia su origen y lleva un seguimiento de ellos a través del ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, para el requisito relacionado con la capacidad (100 estudiantes máximo) se lleva una rastreabilidad de la siguiente manera: Planeación Selección de la secundaria Selección instructor

Definir el requisito de 100 estudiantes Verificar que tenga auditorio con capacidad mínima de 100 estudiantes. Verificar que el conferencista acepte ofrecer la conferencia para 100 estudiantes.

Datos del desempeño del trabajo Esta información puede incluir el grado de cumplimiento con los requerimientos, el número y la severidad de las no conformidades o el número de los ciclos de validación.

2. Técnicas de decisión en grupo Son aquellas que facilitan las decisiones de los grupos de trabajo cuando se tiene que elegir una opción entre varias alternativas. Las más conocidas son las siguientes: * La votación * El consenso * El voto de calidad * Por eliminación Para determinar si el trabajo y los entregables reúnen los requisitos y criterios de aceptación del producto. Las inspecciones se conocen también como revisiones de producto, auditorías y supervisiones de campo o walkthroughs. En algunas áreas de aplicación, estos diferentes términos tienen un significado específico. El “triángulo del diablo” en la negociación de v alidación y cambios de alcance

Aunque el PMBOK ® Guide no lo incluye dentro de su lista de herramientas y técnicas para la verificación y control de cambios de alcance (tema 1), lo cual es una omisión desafortunada, el concepto del triángulo del diablo representa una herramienta valiosa de negociación entre los diferentes involucrados en un proyecto. El concepto del triángulo del diablo se refiere a tres indicadores (o restricciones) que reflejan directamente el desempeño del proyecto a todo lo largo del ciclo de vida. Estos tres indicadores están estrechamente relacionados y representados por un triángulo, como se muestra en la siguiente figura: Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Costo y recursos

Calidad - Alcance

Tiempo

El concepto del triángulo del diablo muestra que un proyecto debe cumplirse en el tiempo acordado, con los recursos y costos planeados, y dentro del alcance y calidad requeridos. Cualquier cambio planeado o no planeado a alguna de estas tres variables debe conducir a los involucrados del proyecto a revisar el impacto en las otras dos. Por ejemplo, si el cliente del proyecto solicita que el proyecto se cumpla antes de lo programado, esta condición solamente puede lograrse si se incrementan los recursos o se reduce el alcance o la calidad de los resultados. Intentar terminar el proyecto antes de tiempo sin considerar las dos variables anteriores implica conducir el proyecto a una falla inevitable. De la misma manera, si el administrador del proyecto pide a su equipo reducir los costos o involucrar menos recursos sin afectar la duración ni la calidad y alcance, se está haciendo una petición prácticamente imposible de realizar. La misma dificultad se presenta cuando el cliente del proyecto solicita que el producto se le entregue con más elementos de los inicialmente planeados pero no quiere incrementar el costo ni que el proyecto se extienda más allá de la duración original. Metafóricamente hablando, tratar de lograr los cambios solicitados de calidad, costo o tiempo sin que se alteren las otras variables, es como intentar engañar al diablo y de ahí el concepto del triángulo del diablo. Tomando en consideración este concepto, el equipo del proyecto puede negociar solicitudes de cambio de alcance. A manera de ejemplos, revisar los siguientes dos diálogos independientes de negociación utilizando el concepto del triángulo del diablo y el proyecto para organizar una conferencia.



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Diálogo 1 Luis:

Jorge, ¿me puedes decir si ya compraste los suministros para la conferencia, el café los refrescos y las galletas? Jorge: Qué bueno que me preguntas Luis, todo va bien, no he comprado los suministros pero no te preocupes, estarán a tiempo. Luis: Pero en el plan se establecía que hoy los ibas a comprar y ya mañana es la conferencia. Jorge: No hay problema, todo va a salir bien. Luis: Así lo espero Jorge, pero como ya tienes una actividad retrasada (tiempo) y no quiero que mañana falte alguno de los suministros (alcance), te pido de favor que extiendas tu hora de salida dos horas más para que traigas los suministros (más horas del recurso). Diálogo 2 Director: Luis, he estado verificando que los registros para la conferencia van muy bien, pronto llegaremos a los 100 participantes, me parece que debemos incrementar el número a 150 (solicitud de cambio de alcance). Luis: Señor director, cambiar el número de participantes puede afectar la calidad de la conferencia porque la interacción entre los participantes y el conferencista se reduce. Igualmente el costo de los suministros se incrementa. Si usted me entrega una carta haciéndose responsable de la calidad de la conferencia y asume el incremento de costos del café, refrescos y galletas, yo no tengo objeción en que se incremente el número de participantes. Director: Ejem, bueno, creo que con 100 participantes es más que suficiente 3. Presentación y difusión de resultados La lista de resultados u outputs que presenta el PMBOK ® Guide son los siguientes:

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Entregables aceptados Requerimiento de cambio Actualización de documentos del proyecto

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Información del desempeño del trabajo

 

Entregables aceptados Los entregables que reúnen las condiciones de aceptación se autorizan y aprueban por el cliente o el patrocinador (sponsor ). La documentación formal recibida del cliente o del patrocinador (sponsor ) donde se establece la aceptación de los entregables del proyecto, es enviada al proceso de cierre de proyecto o fase. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Siguiendo con el ejemplo del proyecto de la conferencia, los entregables listados son: el reporte de la conferencia y la lista de participantes, la carta de aceptación del director y la carta de aceptación del instructor. El cliente del proyecto debe dar por recibido los tres entregables en un documento y éste deberá archivarse con la documentación del proyecto. Requerimiento de cambio Aquellos entregables completados que no hayan sido formalmente aceptados se documentan junto con las razones por las cuales no fueron aceptados , y probablemente necesiten un requerimiento de cambio para repararlos. Siguiendo con el proyecto para organizar la conferencia, éste sería el caso si el cliente del proyecto no acepta el reporte de la conferencia, solicitando que se incluya el resultado de la encuesta de satisfacción de los participantes. Actualización de documentos del proyecto Los documentos del proyecto que requieran actualización como resultado de verificar el alcance incluyen cualquier documento que defina el producto o el reporte de estatus sobre el producto terminado. En el proyecto de la conferencia se actualizaría el reporte de cierre, anexando las cartas de aceptación del cliente. Información del desempeño del trabajo Incluye información acerca del avance en la elaboración y recepción de los entregables.

Conclusión La validación del alcance es complementaria al control de cambios de alcance . Se debe validar con el cliente que se haya cubierto todo el alcance del proyecto declarado, principalmente en el plan de administración del proyecto. En caso de que haya propuestas de cambios de alcance, se deben analizar las variaciones y negociar bajo el concepto del triángulo del diablo que establece un balance entre el costo, tiempo y alcance-calidad del proyecto.



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Cierre Conclusión del curso En repetidas ocasiones, los proyectos fracasan por la falta de una definición del alcance o porque éste se cambia durante el desarrollo del mismo, sin contar con un procedimiento adecuado para el cambio. Cuando esto último sucede se pierden la evidencia y los criterios que condujeron al cambio, surgiendo así la confusión y malos entendidos entre el equipo del proyecto y el cliente. Un adecuado procedimiento de control de cambios de alcance no tiene por qué ser sofisticado ni burocrático. Su sencillez o complejidad debe estar relacionada con el tamaño del proyecto y las características de complejidad del producto o servicio. Por ejemplo, cuando se desarrolle un producto o servicio relacionado con la seguridad de las personas, el procedimiento deberá establecer claramente todos los pasos necesarios, niveles de autorización, motivos de cambio y consecuencias. La validación del alcance es el proceso complementario al control de alcances. En el proceso de validación se dan por revisados y entregados todos los elementos declarados en el alcance del proyecto. En el control y validación de cambios de alcance se dan procesos naturales de negociación entre los miembros del proyecto y el cliente. Para esta negociación hay que tener en cuenta el concepto del triángulo del diablo, el cual establece que la calidad y alcance, el costo y esfuerzo, así como el tiempo, están estrechamente ligados como las aristas de un triángulo. Por lo tanto, cuando se requiere un cambio de alcance no planeado, habrá que revisar e l impacto en la calidad, costo, recursos y tiempo del proyecto.



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