MENAXHIMI I OPERACIONEVE Kapitulli I Menaxhimi i operacioneve Pse e studiojm menaxhimin e operacioneve? Eshte njeri prej tri funksioneve kryesore ne cdo ndermarrje(marketing,financat dhe operacionet-sherbimi) Duam te dijme se si prodhohen mallrat dhe sherbimet. Per te ditur se cfare bejne menaxheret e operacioneve Eshte pjese e kushtueshme e ndermarrjes Cfare eshte menaxhimi i operacioneve? Cdo biznes menaxhohet nepermjet tri funksioneve: financave,marketingut dhe operacioneve. Menaxhimi i operacioneve perfaqeson ate funksion te biznesit qe planifikon,organizon,drejton dhe kontrollon burimet qe nevojiten per te prodhuar produktet dhe sherbimet e kompanise. Menaxhimi i operacioneve perben nje nder funksionet kryesore te cdo kompanie,ai perben te vetmin mjet nepermjet te cilit menaxheret mund te ndikojn direct ne vleren qe i jepet te interesuarve-kilenteve,punonjesve,investitoreve dhe shoqerise. Roli i menaxhimit te operacioneve Roli i menaxhimit te operacioneve eshte t’i transformoje inputet (njerezit,pajisjet,teknologjine,materialet dhe informacionet) e kompanise ne outpute(produkte dhe sherbime) finale. Inputet per proceset:
Materialet Informacioni Klientet
Pakteta tjeter e inputeve jane burime te cilat veprojne mbi burimet qe transformohen,keto jane: Fasilitetet-ndertesat,pajisjet teknologjike Stafi-njerezit qe operojne,mirembajne,planifikojn dhe menaxhojne operacionet Outputet nga procesi: Produktet
Sherbimet -Produktet jane pergjithesisht jane te prekshme ndersa sherbimet jo -Sherbimet shpesh jane unike -Sherbimet kan nderveprim te larte me klientet -Shpesh sherbimet bazohen tek njohurite
Karakteristikat e produkteve
Produkti mund te rishitet Produkti mund te mbahet reserve Disa aspekte te cilesise jane te matshme Shitja eshte e dallueshme nga prodhimi Produkti eshte i transportueshem Vendodhja e njesise prodhuese eshte e rendesishme per koston Eshte i thjeshte automatizimi Te ardhurat gjenerohen kryesisht nga produktet e prekshme Kerkohet hargjim intensive capital Kohe me e gjate pergjigje ndaj klientit
Karakteristikat e sherbimeve Rishtitja e sherbimit eshte e pazakonshme Shume sherbime nuk mund te ruhen Shume aspekte te cilesise eshte e veshtire te maten Shitja eshte pjese e sherbimit Dhenesi i sherbimit,jo produkti eshte shpesh i transportueshem Vendodhja e kryerjes se sherbimit eshte e rendesishme per kontaktin me klientin Sherbimi shpesh eshte veshtire te automatizohet Te ardhurat gjenerohen kryesisht nga sherbimet e paprekshme Kerkohet hargjim intensive i punes se gjalle Kohe me e shkurter pergjigjje ndaj klienteve Proceset e operacioneve kane karakteristika te ndryshme:
Volumi i outputit te tyre Variteti i outputit te tyre Ndryshimi ne kerkesen per outputin e tyre Shkalla e ekspozimit te operacioneve tek klientet
Volumi i outputit Volumi ka ndikim te rendesishem ne menyren se si organizohen operacionet
Gjeja e pare qe vihet re eshte perseritja e detyrave qe kryejn njerezit si dhe sistemimi i punes sipas procedurave standard Rasti i MCDonaldit Pergjegjesite direkte te menaxhimit te operacioneve
Kuptimi i objektivave strategjike te operacioneve Zhvillimi i strategjise se operacioneve te organizates Projektimi I produkteve,sherbimeve dhe proceseve te operacioneve Planifikimi dhe kontrolli i operacioneve
Aktivitetet e menaxhimit te operacioneve
Njohja e objektivave strategjike te operacioneve Formulimi i strategjise se operacioneve per organizaten Projektimi i produkteve dhe sherbimeve Projektimi i procesit dhe kapacitetit(dislokimi,sistemimi,projektimi i punes,menaxhimi i cilesise,menaxhimi i zingjirit te furnizimit,menaxhimi i reserves,skedulimi afatshkurter)
Pergjegjesite indirekte te menaxhereve te operacioneve
Te informoje funksionet tjera ne lidhje me mundesit dhe kufizimet e operacioneve Te diskutoje me funksionet tjera per ndonje modifikim per perfitim te dy palet Te inkurajoje funksionet tjera qe te sugjerojne menyrat sipas se cilave operacionet mund te permiresojne sherbimet ne pjesen tjeter te organizates
Pse menaxhimi i operacioneve eshte kaq i rendesishem Ai mund te reduktoje koston e prodhimit te produkteve dhe te sherbimeve per te qene efiqent Mund te rrise te ardhurat duke rritur kenaqjen e klientit nepermjet cilesise se mallit dhe te sherbimit Mund te reduktoje sasin e investimeve duke rritur kapacitetin e operacioneve,duke qene inovatore ne perdorimin e burimeve ekonomike Mund te siguroje bazat per permiresimin ne te ardhmen nepermjet ndertimit te nje baze solide aftesish dhe njohurishe per operacionet brenda biznesit.
Kapitulli II Strategjia e operacioneve&prioritetet konkuruese Per te ruajtur dhe mbajtur pozicionin konkurues ne treg,kompania duhet te kete nje plan afatgjate.Plani afatgjate i biznesit quhet strategji biznesi. Qe nje kompani te avancoj,strategjia e biznesit duhet te mbeshtetet nga secili nga funksionet individuale te biznesit:operacione, financa dhe marketing. Strategjia e operacioneve eshte nje plan afatgjate I funksionit te operacioneve qe specifikon parashikimin dhe perdorimin e burimeve per te mbeshtetur strategjine e biznesit. Roli i funksionit te operacioneve ne strategjine e biznesit Roli baze i operacioneve eshte zbatimi i strategjise.Shumica e kompanive kane strategjine e tyre,por zbatimin e praktik te kesaj strategjie e mundesojne operacionet. Strategjia nuk mund te preket as nuk mund te shifet,por ajo qe mund te shifet eshte se si operacionet funksionojne praktikisht. Roli tjeter i operacioneve eshte te mbeshtes strategjine dhe ta udheheq strategjine duke i dhene asaj nje avantazh unik dhe afatgjate. Roli i strategjise se operacioneve Roli i strategjise se operacioneve eshte te jap planin e funksionit te operacioneve ne menyre qe te mundesohet perdorimi me i mire i burimeve. Strategjia e operacioneve specifikon politikat dhe planet per perdorimin e burimeve te ndermarrjes ne mbeshtetje te strategjise se saj konkuruese afatgjate
Strategjia e biznesitpercakton planin afategjate te kompanise
Strategjia e marketingutPercakton planet e marketingut per te mbeshtetur strategjine e biznesit
Strategjia e operacioneveNderton planin per funksionin e operacioneve per te mbeshtetur strategjine e biznesit
Strategjia e financaveNderton planin financiar per te mbeshtetur strategjine e biznesit
Strategjia e operacioneve perfshine: dislokimin,permasat dhe madhesite e ndermarrjes,llojin e makinderive dhe pajisjeve qe do te perdoren,aftesiste e punetoreve qe kerkohen,perdorimin e teknologjise,te proceseve apo special qe neviten,cilesine si dhe metodat e kontrollit. Strategjia e operacioneve duhet te lidhet me strategjine e kompanise per t’I mundesuar kompanise arritjen dhe permbshjene planit te saj afategjate. Zhvillimi i strategjise se biznesit Strategjia e biznesit te kompanise do te ndertohet mbase menaxheret kane konsideruar shume faktore dhe kan marre disa vendime strategjike.Ketu perfshihet percaktimi se na cfare biznesi kompania eshte (misioni i kompanise),analiza dhe njohja e tregut (analiza e mjedisit) dhe identifikimi i aneve te fort ate kompanise(kompetencat unike) Keta tre faktore jan kritike per ndertimin e planit afatgjate te kompanise ose te strategjise se biznesit. Misioni Cdo ndermarrje ka nje mision qe perbene edhe arsyen e ekzistencës se saj. Misioni eshte percaktimi qe i pergjigjet ketyre tri pyetjeve: Ne cfare biznesi do te jete kompania? Kush do te jene klientet dhe cilat do te jene vetit karakterizuese te klienteve? Si kompania do te kryejn biznesin e saj do te jene sherbime te nivelit te larte?
Analiza e mjedisit Faktori i dyte qe duhet te konsideruar eshte mjedisi i jashtem i biznesit. Analiza e mjedisit eshte process I monitorimit te mjedisit te jashtem. Monitorimi i ketij mjedisi e lejon kompanine qe te indentifikoje mundesite dhe kercnimet. Mjedisi i jashtem I biznesit gjithmone do te jete ne ndryshim. Modelet e ndryshimit ne mjedis jane:tendencat e tregut,tendencat ekonomike,tendencat politike dhe tendencat sociale. Kompetencat unike Faktori i trete qe ndihmone ne hartimin e strategjise se biznesit eshte njohja e aneve te forta te kompanise e qe keto perbejne ate qe quhet kompetencat unike. Kompetencat unike perfshijne aftesiste special te punetoreve si ekspertiza ne dhenjen e sherbimeve sipas kerkeses se klienteve apo njohurite ne tekonologjine e informacionit. Si shembull mund te jete perdorimi i pajisjeve fleksibile.
Strategjia e biznesit percakton planin afatgjate per kompanine
Analiza e mjedisit percakton monitorimin e mjedisit te jashtem te biznesit per tendencat e tregut,kercnime dhe mundesite
Misioni ne cilin biznes jemi,kush jane klientet dhe si do t'i bejme vlerat e biznesit
Kompetencat unike Anet e forta te vetme qe mund te na ndihmojne ne treg
Zhvillimi i strategjise se opercaioneve Strategjia e operacioneve lidhe strategjise e biznesit me funksionimin e opercioneve.
Strategjia e operacioneve fokusohet tek aspektet specifike te operacioneve qe i sigurojne kompanise avantazh konkurues.Keto afetsi quhen prioritete konkuruese. Avantazhi konkurues Percakton aftesine e firmes per te arritur epersi ne treg kundrjet konkurenteve te saj.Krijimi I avantazhit konkurues kerkon njohjen e dy gjerave:nevojat dhe deshirat e klientit si dhe permbushjen e tyre sa me te mire.Prioritetet konkuruese paraqesin theksin strategjik qe nje firme vendos mbi tregues te caktuar te performances dhe aftesi operacionale brenda zingjirit te vleres. Cfare neve si menaxher te opercioneve duhet te bejme qe t’i kenaqim nevojat e klienteve dhe per te kontribuuar ne konkurence? Duhet bere gjerat ashtu si duhet-avantazhi i cilesise Duhet bere gjerat shpejte-avantazhi i shpejtesise Duhet bere gjerat ne kohe-avantazhi i sigurise Duhet t’i pershtatemi aktiviteteve te operacioneve-avantazhi i fleksibilitetit Duhet bere gjerat me cmim te ulet-avantazhi i kostos
Cilesia Cilesia nenkupton perputhjen e perhershme me parashikimet e klienteve,pra berjen e gjerave ashtu siq duhet. Cilesia si prioritet konkurues lidhjet me dy dimensione: cilesia e larte dhe cilesia e qendrueshme.\ Cilesia e produktit te projektuar qe perfshine garantimin qe produkti permbushe kerkesat e klientit. Cilesia rrite sigurine. Shpejtesia Shpejtesia nenkupton intervalin kohor ndermjet kohes se kerkeses se produkteve aoi sherbimeve nga klientet dhe kohes se marrjes se tyre. Te vleresosh shpejtesine si prioritet konkurues do te thote te konkuroshe mbi bazen e gjith dimensioneve qe lidhen me kohen si :me shperndarjen e shpejte,shperndarjen me kohe dhe shpejtesine e zhvillimit. Siguria Siguria nenkupton berjen e gjerave ne kohe per klientet per te mundesuar marrjen e sherbimeve dhe produkteve kur atyre ju duhen ose te pakten atehere kur eshte premtuar Siguria kursen kohe,para dhe jep stabilitet.
Fleksibiliteti Fleksibiliteti do te thote te qenit ne gjendje per te ndryshuar operacionet ne ndonje menyre.
Fleksibilitet Fleksibilitet Fleksibilitet Fleksibilitet
te produktit-sherbimit miks volume shperndarje
Fleskibiliteti shpejton kohen e reagimit ndaj klientit,kursen kohe. Kosto Kosto perben objektivin e fundit ndonse jo me pak te rendesishem. Per kompanite te cilat konkurojne mbi bazat e cmimit,kosto perben objektivin kryesore te operacioneve. Ndonse krahasimi I structures se kostos se operacioneve te ndryshme mvaret nga kategorizimi i kostos,disa moment te pergjithshme mund te dallohen. Ndikimi i ciklit te jetes se produktit ne strategji Ciklet e jetes se produktit do te jene:
Faza Faza Faza Faza
e e e e
futjes se produktit rritjes maturimit renjes
Komponentet e strategjise se operacioneve:
Produktet dhe sherbimet Proceset dhe teknologjite Kapaciteti dhe dislokimi Burimet njerezore Zingjiri i furnizimit Cilesia Cilesia e planifikimit dhe kontrollit
Strategjia e njesive biznesore-reale
strategjia e njesise biznesore
hulumti mi dhe zhvillimi
shitja dhe marketingu
IT
operacio net
Strategjia behet sipas funksioneve te njesive te biznesit/organicates. Shembull: Shitja dhe marketing,operacionet dhe IT perbejne aktivitete kryesore ten je njesie biznesi Shpejtesia e dergeses se mallit mund te varet drejtperdrejt nga menaxhimi I operacioneve apo mund te jete edhe pergjegjesi e ndare ne mes te shume funksioneve:dizajni,marketing,ingjinieringu , IT , operacionet etj. Detyrat ekzekutive Me rritje(zgjerimin) e bizneseve,aktivitetet jane ndare ne dy grupe (funksione): Nga dita ne dite-ku menaxhohen aktivitetet ditore te kompanise(te ashtuquajtura detyra operacionale) dhe strategjike-ku behet zhvillimi I strategjise funksionale sipas kerkesave te tregut. Gjithashtu ne strategjine e operacioneve ekzistojne dy detyra(role) kryesore operacionale: roli operacional- ne menaxhimin e detyrave te ndryshme ne ofrim te produkteve dhe sherbimeve,dhe roli strategjike-si rol kontribues ne zhvillimin e operacioneve.
Marketingu dhe operacionet Marketingu luan rolin kyq ne hartimin e strategjise se kompanise. Funksioni (departamenti ) i marketingut duhet te jete i lidhur shume ngushte me ate te operacioneve. Marketing dhe operacionet jane dy anet e monedhes,te dyja keto funksione krijojne bazen e secilit biznes:shitja dhe ofrimi i sherbimeve dhe produkteve. Procesi i zhvillimit te strategjise Per te zhvilluar strategjine e operacioneve duhet te percillen keta hapa: Kuptimi dhe analiza e tregut(perfshire edhe market-driving dhe market driven)
Hartimi I detyrave strategjike(nese cmimi eshte faktore,kerkohet ulja e kostos se produktit) Kontrolli I atyre detyrave (nese ne ofrojme ate qe kerkon tregu) Hartimi I strategjise Implementimi I strategjise
Problemet kryesore te strategjise Mungon nderlidhja ne mes te funksioneve Njesite biznesore hartojne strategji te ndara Strategjite supozojne “ngjashmeri” te cilat koheve te fundit nuk ekzistojne Mungesa e analizave te thella lidhur me tregjet dhe karakteristikat e tyre Strategjia e operacioneve dhe tregu
objetktivat objetktivat e e korporates
treg u strategjia strategjia e e marketing marketing ut
strategjia strategjia e e opreacione opreacione ve
Efiqenca nenkupton te qenurit ne gjendje per te kryer mire aktivitetet dhe me kosto sa me te ulet te mundshme. Produktiviteti eshte raporti I outputeve(mallrave dhe sherbimeve)me inpute(burimet,si fuqia punetore dhe kapitali) Detyra e menaxherit te operacioneve eshte te permiresoj kete raport. Produktiviteti dhe sektori i sherbimit
Permiresimi i produktivitetit:
Percaktimi i matesve te produktivitetit Sistemi te jete si i tere d.m.th te tregohet se cilat operacione jante te rendesishme Zhvillimi i metodave per arritjen e permiresimit te produktivitetit Percaktimi i qellimeve te arsyeshme per permiresim Stimulimi i punetoreve Matja e permiresimeve dhe publikimi i tyre
Kapitulli III
Projektimi i produktit-sherbimit Projekti eshte nje perpjekje e perkohshme qe ndermerret per te prodhuar nje produkt apo sherbim unik. Projekti perfshine ndermarrjes e nje ser aktivitetesh te nderlidhura dhe te koordiunuara qe orientohen drejt arritjes se nje qellimi qe kane nje kohezgjatje te percaktuar dhe qe jane pothuajse te gjitha unike. Projektet mund te konsiderohen sin je sere aktivitetesh dhe detyrash qe:
Kane nje objekitv specifik qe duhet te perfundoj brenda specifikimeve te percaktuara Kane afat fillimi dhe perfundimi te percaktuar Kane limite ne financim Konsumojne burime njerzore dhe jonjerezore dhe jane shume funksional
Cdo projekt mund te kushtezohet ne menyra te ndryshme nga:
Qellimi Koha Kostoja
Projektimi i produktit/sherbimit Projektimi i mire i kenaq klientet,kalon ne tregun e tij qellimin e produktit dhe sherbimit dhe sjell te ardhurat financiare per biznes. Objektivi i projektimit si per produkte ashtu edhe per sherbime eshte qe te kenaq
klientet duke permbushur nevojat dhe parashikimet e tyre. Projketimi i produktit/sherbimit mund te shihet si nje proces qe ka nisje dhe perfundim klientin. Projektimi i produktit/sherbimit ka ndikime strategjike ne suksesin e ndermarrjes Ndermarrjet perfshihen ne projektimin apo riprojektimin e produktit/sherbimit per nje teresi arsyesh. Nder me kryesoret mund te permenden: mundesite dhe kercnimet e tregut. Faktoret qe rrisin mundesite dhe kercnimet mund te jene nje ose me teper ndryshime:
Ndryshimi ekonomik Ndryshimi social dhe demografik Ndryshimi politik apo ligjore Ndryshimi ne konkurrence Kosto dhe disponibiliteti
Cikli i jetes se produktit Zhvillimi i produktit dhe projektimi i produktit/sherbimit eshte nje process qe ndodhe pasi te gjitha mallrat dhe sherbimet kane nje cikel jete. Ne ciklin e jetes se tij , produkti kalon neper disa faza:
Faza Faza Faza Faza
e e e e
futjes rritjes maturimit renjes
Faza e futjes Kjo faze perfshine projektimin dhe testimin e produktit. Kur nje produkt sapo futet aim und te trajtohet sin je kuriozitet. Kosto e zhvillimit dhe te prodhimit. Faza e rritjes Ne kete faze projektimi i produktit ka filluar te stabilizohet dhe parashikimet efektive te kerkesave per kapacitet jane te nevojshme. Kjo faze karakterizohet nga nje rritje e shpejt e shitjeve. Volume e medha lejojne qe operacionet te aplikojne teknikat e prodhimit masiv qe qojne ne uljen e kostos.
Faza e maturimit Kjo faze ndodh kur shitjet dhe shperndarja kane arritur piken e tyre. Volume i cili reflekton numrin e klienteve, sasia e blerjes dhe frekuencat e klienteve jane stabile. Ne kete faze cmimi konkurues mund te behet i fuqishem. Firmat fillojne te stabilizohen. Operacionet perballen me varietetin qe produkteve dhe mbajne koston e ulte. Faza e renjes Arsyet e kalimit ne kete faze jane ndryshimet e preferencave te klientit,teknologjise se produktit, aktivitetet konkuruese dhe faktoret tjere te mjedisit. Ne kete faze shitjet bien dhe firmat fillojne te ndermarrin veprime nga reduktimet drastike te fitimit deri tek terheqja nga tregu. Pavaresisht nga zgjatja e ciklit detyra e menaxherit te operacioneve eshte te projektoj nje system qe ndihmone futjen e produkteve te rea ne menyre te suksesshme. Masa e te rese qe futet Ndryshimi i projektit te produktit apo sherbimit mund te renditet nga modifikmi i produktit/sherbimit ekzistues deri tek futja e nje produkti apo sherbimi te ri:
Modifikimi i produktit apo sherbimit Zgjerimi i linjes se produktit ekzistues Imitimi i produktit apo sherbimit Produkti apo sherbimi i ri
Cfare projektohet ne nje sherbim apo produkt? Te gjitha produktet dhe sherbimet mund te konsiderohen se kan tri aspekte: i cili eshte kuptimi i permbajtjes,perdorimit dhe vleres se sherbimit apo produktit PAKETA- e komponentit te produktit/sherbimit qe siguron ato perfitime te percaktuara te koncepti PROCESI- i cili percakton menyren sipas se ciles produkti apo sherbimi do te krijohet dhe shperndahet KONCEPTIN-
Aktiviteti i projektimit eshte ne vetvete nje proces Prodhimi i projekteve per produktet/sherbimet eshte ne vetvete nje process i cili perputhet me skemen e pergjithshme: INPUT--- Transformim--- OUTPUT Prandaj ai duhet projektuar dhe menaxhuar sikurse cdo proces tjeter.
Faza e projektimit te produktit/sherbimit – nga krijimi i konceptit deri tek percaktimi i specifikimeve Per te arritur ne projektin final te produktit/sherbimit, aktiviteti i projektimit duhet te kaloj neper disa faza:
gjenerimi i konceptit
shfaqja e koncpetit
projekti paraprak
vleresimi e permiresimi
prototipi e projekti final
Gjenerimi i konceptit Idete per konceptet e reja te produktit apo sherbimit mund te vijne nga burimet jashte ndermarrjes,sikurse nga klientet apo konkurrentet dhe nga burimet brenda ndermarrjes si p.sh. nga stafi ose nga departamenti i kerkim zhvillimit.
Idete nga klientet Degjimi i klienteve Idete nga konkurrentet Idete nga stafi
Idete nga kerkimi dhe zhvillimi Shfaqja e konceptit:
Fizibiliteti i variantit te projektit – a mund ta bejme ate Pranueshmeria e variantit te projektit – a duam per tab ere ate Risku i cdo variant te projektit – a duam qe te marrim risk mbi vete
Projektimi paraprak – objektivi I kesaj face eshte te behet perpjekja e pare si per specifikimin e komponenteve te produkteve apo sherbimeve ne pakete ashtu eshe per definimin e proceseve per ta krijuar paketen. Reduktimi i konpleksitetit te projektit. Standartizimi
Operacionet shpesh tentojn qe te shmangin koston e varietetit te larte nepermjet te standardizimit te produkteve,sherbimeve dhe proceseve te tyre. Shpesh eshte output i operacioneve ai qe standardizohet. Produktet e standardizuar jane ne dispozicion te menjehershem per klientet. Avantazhet dhe disavantazhet e standardizimit Perfitimi i standardizimit eshte koha dhe kosto e reduktuar edhe e trajnimit te punonjesve si dhe reduktimi i kohes per projektimin e puneve. Disavantazhi i standardizimit lidhet me reduktimin e varietetit. Klientet mund te mos jene te kenaqur. Vleresimi dhe permiresimi i projektit Qellimi i kesaj faze te aktivitetit te projektimit eshte qe te merret projektimi paraprak dhe te shihet nese mund te permiresohet perpara se produkti/sherbimi te testohet ne treg. Nje nder teknikat qe perdoret per te bere kete vleresim eshte “ Organizimi i funksionit te cilesise”. Organizimi i funksionit te cilesise perdoret per tu siguruar qe projketimi i produktit/sherbimit aktualisht ploteson nevojat e klienteve te tij. Prodhimi i modelit dhe projektimi final Ne kete faze te aktivitetit te projketimit eshte e nevojshme qe te kthehet projketi I permiresuar ne prototip ne menyre qe ai te mund te testohet. Prototipet e sherbimeve mund te perfshijne gjithashtu stimulimet me kompjuter por edhe zbatimin actual te sherbimit me baza pilot. Perfitimet e projektimit bashkeveprues Vume ne dukje qe me pare se eshte gabim te behet ndarja e projektimit te produktit dhe te sherbimeve nga projektimi i proceseve te cilat do t’i prodhojne ato. Menaxheret e operaconeve do te duhet te perfshihen qe nga vleresimi fillestar i konceptit deri tek prodhimi I produktit/sherbimit dhe futja e tij ne treg. Projektimi i sherbimit Ka shum ngjashmeri ndermjet projektimit te produktit dhe te sherbimit, megjithate ka disa ndryshime qe lidhen me natyren e sherbimit. Tek projektimi i produktit prodhimi dhe shperndarja ndahen ne kohe ndersa tek projektimi I sherbimit ,sherbimet zakonisht krijohen dhe shperndahen ne te njejten kohe. Ndryshimet ndermjet projektimit te produktit dhe projektimit te sherbimit Projektimi i produktit
Projektimi i sherbimit
Produktet te prekshme Produktet ruhen Produktet prodhohen mandej shperndahen Produktet nuk jane shume te dukshme per klientet
Sherbimet jo Sherbimet jo Sherbimet krijohen dhe shperndahen ne te njejten kohe Sherbimet jane me teper te dukshme per klientet
Kapitulli IV Projektimi i procesit te prodhimit Projektimi i procesit te prodhimit ndikon drejperdrejte ne produktivitet pasi shume nga inputet ne raportin output/input percaktohen gjate projektimit te procesit. Megjithate zgjedhjet e projektimit te procesit nuk behen njehere e gjithe kohenprojektimi i procesit eshte nje aktivitet i vazhdueshem. Projektimi i procesit eshte zgjidhja e: Inputeve
Operacioneve Rrugeve teknologjike Metodave per prodhimin e te mirave dhe sherbimeve Zgjidhja e inputeve perfshine zgjidhjen e kombinimit te aftesive njerezore,te lendeve te para ,pajisjeve dhe makinerive ne perputhje me strategjine e pozicionimit te ndermarrjes dhe aftesine e saj per t’i siguruar keto burime. Vendimet ne lidhje me projektimin apo roprojektimin e procesit duhet te merren kur :
Ofrohet nje produkt ose sherbim i ri Prioritetet e konkurrences kane ndryshuar Volume i kerkeses per nje produkt apo sherbim eshte ne ndryshim Performance aktuale eshte e pakenaqshme Konkurrentet po fitojne avantazhe konkuruese duke perdorur procese dhe teknologji te reja Kosotoja dhe leverdishmeria e perdorimit te inputeve ka ndryshuar
Proçeset përbëjnë thelbin e menaxhimit të operacioneve.Ato transformojnë inputet në outpute.Proçeset përbëjnë avantazhin konkurues të firmës.Vendimet për proçesin reflektojnë se si firma ka zgjedhur për të konkuruar në treg, përforcojnë vendimet e marra për produktin dhe lehtësojnë arritjen e qellimeve për ndërmarrjen. Kur kërkohet të merret vendimi per zgjedhjen e proçesit do te duhet te percaktohen:
Intensiteti i kapitalit Fleksibiliteti i procesit Integrimi vertical Perfshirja e klienteve
Intensiteti i kapitalit Raporti ndermjet kapitalit (d.m.th. makinerisë, automatizimit) dhe fuqisë punëtore që përdoret në proçesin e prodhimit. Pavaresisht nese projektohet nje process i ri apo riprojektohet nje process ekzisutes,menaxheri i prodhimit duhet te percaktoje se cfare do te kryhet nga njerezit dhe cfare do te kryhet nga makinerite. Pra intensiteti i kapitalit shprehet ne kombinimin e makinerive dhe aftesive njerezore ne nje process prodhimi. Sa me e madhe te jete kosto relative e makinerive aq me i madh eshte intensiteti i kapitalit.
Fleksibiliteti i procesit Lehtësia me të cilën burimet mundë të përshtaten për t`ju pergjigjur ndryeshimeve të kërkesës , të teknologjisë të produkteve apo shërbimeve dhe diponibilitetit të burimeve. Eshte lehtesia me te cilen makinerite dhe puntoret mund te realizojne nje varietet te gjere produktesh,nivelesh prodhimi,detyra dhe funksionesh. Zgjedhjet qe bene menaxheri ne lidhje me punonjesit,pajisjet dhe makinerite percaktojne shkallen e fleksibilitetit te burimeve. Fleksibiliteti I burimeve ka gjithashtu rendesi edhe per fuqine punetore. Menaxheret e prodhimit duhet te percaktojne nese do te kena nje fuqi punetore fleksibile, e cila eshte ne gjendje te kryej shume detyra ose ne vendet e tyre te punes ose kur ato levizin nga nje vend pune ne nje tjeter. Fleksibiliteti i fuqise punetore eshte nje nga menyrat me te mira per te arritur nje sherbim te sigurt klienteve dhe per te reduktuar vendet e ngushta te kapaciteteve prodhuese. Integrimi vertikal Deri në çfare mase firma do të prodhojë inputet dhe do të kontrolloi outputet e çdo faze të proçesit të prodhimit. Te gjitha bizneset blejne te pakten disa inpute per proceset e tyre te prodhimit apo te sherbimit, te tilla si lendet e para material,pjese te parafabrikuara ose sherbime profesionale nga prodhuesit tjere. Menaxhimi merr vendime rreth integrimit vertical nga veshtrimi i tere zinxhirit te furnizimit – nga blerja e lendeve te para material tek shperndarja e produktit. Sa me shume procese kontrollon ne zinxhir organizata aq me vertikalisht eshte e integruar ajo. Perfshirja e klienteve D.m.th- roli i klienteve ne process. Ne shume industry sherbimi, kontakti me klientet eshte shume i rendesishem. Klientet perfshihen nga pikpamja e :
Vetsherbimit Zgjedhjes se produktit Kohes Vendit
Objektivat e projektimit te procesit I gjithë problemi në projektimin e proçesit është garantimi se performanca e proçesit do të jetë e përshtatshme për të arritur atë çfar kërkohet të arrihet. Vendimet për proçeste duhet të përputhen me prioritetet konkuruese dhe me aftësitë e ndërmarrjes për të siguruar burimet e nevojshme e për të mbështetur ato.
Vendimet per projektimin e procesit duhet te merren kur:
Ekziston një zbrastësir ndërmjet prioriteteve konkuruese dhe aftësive konkuruese. Një produkt/sherbim i ri apo tërësishtë i modifikuar do të ofrohet. Cilësia duhet të përmirësohet Prioritetet konkuruese kanë ndryeshuar Performanca aktuale është e papranueshme Kosto apo disponibiliteti i produkteve ka ndryeshuar Konkurentët janë duke fituar nga përdorimi i proçesit të ri Teknologji të reja në dispozicion
Cfare do te prodhohet? Projektimi I produktit, zgjidhja e procesit dhe vendimet e kapacitetit jane te lidhura ngushte! projekti mi i produkti t
klien ti zgjidhja e procesit
kapacite ti
Performanca e rrjedhjes së proçesit mundë të përshkruhet me: RITMIN E PËRPUNIMIT-
Është numri i njësive që kalojnë nëpër proçes për njësin e kohës
KOHËN E PËRPUNIMIT-Është
koha mesatare totale që kërkohet nëpër proçese për tu transformuar nëpër output PRODHIM NË PROÇES, SHKALLA E PERDORIMIT Tipet e proçesit – efekti volum varietet mbi projektimin e proçesit: Te gjitha proçeset mundë të grupohen në dy kategori të gjëra: -Në operacione të nderprera dhe -Në operacione që përsëriten
Dallimet me te zakonshme ndermjet dy llojeve te mesiperme te operacioneve lidhen me dy dimensione kryesore:volumin e produktit dhe shkallen e standardizimit Diagonalja e tipeve të proçesit
Proçeset Proçeste Proçeset Proçeset Proçeset
projekt Job me parti lineare dhe e vazhdueshme
1.Proceset projekt Ketu perfshihet zakonisht nje produkt i njellojte. Shembuj tipik gjenden ne industrine e ndertimit dhe perfshijne ndertimin e anijeve te medha,uzinave dhe ndertesave te zyrave. Ne nje tip te tille procesi struktura e kostos nuk eshte e njejte si ne procese te tjera seose ja vetem nje njesi te vetme. Kostot fiksene formen e mbishpenzimeve fillojne te marrin kuptim kur nje firme e angazhuar ne me shume se nje projekte dhe mund te shperndaje shpenzimet e percaktuara te pajisjeve kryesore dhe mbi shpenzimet mbi disa projekte te ndryshme. Nje operacion i orientuar sipas ketij procesi(pra sipas projektit) eshte shume fleksibil dhe lejon futjen e gjere te produkteve te perfunduara ne treg. 2.Procesi Job-shop (ne seri te vogla e porosi) Nje process i prodhimit i tipit job-shop nuk prodhone sasira te medha te produkteve te njejta ose te ngjajshme,po eshte i dominuar nga nje numer i madh i produkteve te ndryshme te prodhuara ne volume te vogla. Per shkak se produktet jane te ndryshme nuk mund te ndjekin te njejten rruge teknologjike. Si rezultat, nuk eshte e mundur te organizosh makina me rrjedhe si ne proceset me linje-rrjedhje ose te pakten si ne operacionet batch (me parti). Ketu eshte e nveojshme te gruposh makinerite sipas procesit ose tipit te operacionit. Ne kete tip procesi perdoren pajisje fleksibel per te perballuar nevojat e grupeve te ndryshme te produktit (te shumllojshme). Makinerite jane ne destinacion te pergjithshem dhe punetoret e kualifikuar. Struktura e kostos ka shpenzime fikse te ulta dhe shpentzime variabile per njesi te larta. Meqe cdo produkt mund te perdore vetem nje pjese te burimeve prodhuese(njerezore dhe makineri) kuptohet se shkalla e perdorimit te dobishem te tyre mund te jete e vogel. 3.Procesi i prodhimit me parti Kemi process te prodhimit me parti,kur disa produkte ten je lloji hidhen njeheresh ne procesin e prodhimit. Kjo metode e organizimit te prodhimit e ngushton fleksibilitetin e procesit te punes qe kryen firma,rrite shkallen e specializimit te puntoreve,ule koston per njesi produkti. Ky tip prodhimi ka nje element te rendesishem qe rrit efikasitetin dhe produktivitetin e ketij prodhimi. Si shembuj te
ketij prodhimi kemi shtepite e botimit te librave,prodhimet farmaceutike, fabrikat e prodhimit te shisheve per ambalazhim te produkteve te ndryshme etj. 4.Prodhimi masiv (linear) Tipike per kete lloj prodhimi jane linjat zinxhir, te cilat prodhojne nje numer te madh njesish identike ten je produkti te vetem. Ne prodhimin masiv ekziston nje varietet teper I vogel produktesh por ne sasi te medha. Proceset e prodhimit masiv mbeshteten ne nje kerkes te larte dhe te qendrueshme per nje produkt, e cila njihet qysh me pare. Ketu mund te perdorim makina te specializuara per te prodhuar nje produkt specific. Kosto per njesi produkti per keto procese eshte e ulet. Si shembuj mund te permendim firmat e medha te prodhimit te automobilave,te lavatriqeve, te frigorifereve,firmat e pijeve freskuese si ato te cocacoles, pepsi etj. 5.Procesi me fluks te vazhdueshem Keto procese perdoren kur kemi volume te medha per nje produkt ose per grupe te vogla produktesh te ngjajshme te tilla si prodhimet kimike. Edhe ketu perdoret sistemi i makinerive zinxhir,por proceset ketu jane shum te automatizuara. Levizja e produkteve behet ne menyr te panderprere me transportere,konvejere ejt. Keto procese karakterizohen nga nje capital intensive por volume te medha te prodhimit cojne ne kosto te uleta per njesi prodhimi. Si shembull mund te permendim ndermarrjet kimike ushqimore,te perpunimit te naftes,letres etj. Te gjitha tippet e prodhimit te paraqitura me larte jane renditur sipas rritjes se sasise se prodhimit dhe renies se varietetit te produkteve. Nje diferenc tjeter e rendesishme eshte se projektet dhe proceset job-shop (1+2) behen sipas sistemit me porosi i cili prêt te marre nje porosi nga kilenti dhe pastaj prodhon produktin e kerkuar. Ndersa prodhimi me parti ai masiv dhe fluks te vazhdueshem (3+4+5) behen sipas sistemit me rezerva i cili e prodhon produktin ne perputhje me planet e hartuara dhe pastaj mban reserve derisa klienti aktualisht ta kerkoj ate. LIDHJA E PROJEKTIMIT TE PRODUKTIT DHE ZGJEDHJA E PROÇESIT Lloji i produktit qe nje kompani prodhon percakton edhe operacionet qe nevoiten : Vendimet e projektimit te produktit Prioritetet konkuruese Sistemet e makinerive dhe pajisjet Strategjia ne produktit/sherbimit Procesi sjelle kushte te papranueshme ose te rrezikshme te punes. Procesi rezulton ne sasira te medha te materialeve si mbeturina (hargjime te kota te materialeve). Procesi eshte nje vend i ngushte. Kjo do te thote qe puna grumbullohet duke pritur radhen per te kaluar permes ketij procesi dhe qe njerezit jane te pazene me pune
duke pritur outputin e procesit. Procesi konsumon nje sasi te madhe te kohes. Procesi kerkon nje pjese te madhe te levizjes fizike (levizje e njerezve , e automjeteve etj.) Shkalla e integrimit verikal Sa me i madhe eshte numri proceseve qe kryhen nga nji kompani ne gjith zingjirin nga lenda e pare e materialit deri tek shperndarja e produkteve aq me i madhe do te jet integrimi vertical.Integrimi vertikal eshte nje vendim strategjik qe duhet te mbeshtes rritjen ne te ardhmen të kompanisë. MATRICA PROÇES / PRODUKT Matrica proçes / produkt është model që pershkruan lidhjen e zgjedhjes se procesit me karakteristika te produktit te prodhuar.Karakteristikat e produktit duhet te drejtojne zgjedhjen e proçesit. PLANIFIKIMI I PROÇESIT Planifikim i proçesit përcaktonë se si do të prodhohet një produkt apo si do të jepet një shërbim.Planifikimi percakton se cilet komponente do te prodhohen brenda per brenda dhe cilet do te blihen nga furnitori , zgjehd proceset dhe pajisjet specifike dhe zhvillon e dokumenton specifikimet per prodhimin dhe shperndarjen VENDIMI TE PRODHOSH - APO TE BLESH Marrja e vendimeve te prodhosh apo te blesh lidhet me vleresimin e faktorëve që vijojnë:
KOSTON KAPACITETIN CILËSIA SHPEJTESIA, SIGURIA EKSPERTIZA
ZGJEDHJA E PAJISJES SPECIFIKE Disa faktor te rendesishem janë:
Kosto e blerjes Kosto e operimit Kursimet vjetore Rritja e te ardhurave Analiza e zevendesimit Risku dhe pasiguria
Planet e procesit
Teresia e dokumenteve qe detajojne specifikimet e prodhimit dhe te shperndarjes perben planin e procesit. Planet e procesit perfshijne:
Vizatimet e detajuara te projektit te produktit Listen e materialeve dhe pjeseve te perfshiera ne produkt Diagramin e montimit apo diagramen e struktures se produktit Grafikun e operacioneve Skemen e rrugeve- renditjen e makinave ose qendrave te punes.
Projektimi i procesit te sherbimit
Kapitulli V
Sherbimet profesionele Repartet e sherbimit Sherbimet massive Nderveprimi me klientin dhe projektimi i procesit Treguesit qe perdoren per matjen e performances se procesit
Menaxhimi dhe planifikimi i kapacitetit Parashikimet behen per te planifikuar te ardhmen. Modelet e parashikimeve kane karakteristika te perbashketa. Parashikimet rralle here jane perfekte. Parashikimet jane me te sakta per grupe artikujsh sesa per artikuj individual. Parashikimet jane me te sakta per periudhe kohe me te shkurte esesa per peridhua me te gjata. Hapat ne procesin e parashikimit :
Marrja e vendimit se cfare do te parashikohet Vleresimi dhe analizimi i te dhenave Zgjedhja dhe testimi i modelit te parashikimit Nxirret parashikimi Monitorimi i saktesise se parashikimit
Pyetjet kryesore qe lidhen me planifikimin e kapacitetit jane: Cfare lloj kapaciteti nevojitet? Sa kapacitet nevojitet? Kur nevojitet ky kapacitet? Ne kuptim real planifikimi i kapacitetit drejtohet pikerisht nga keto zgjidhje. Parashikimet perbejne inputin kryesor per tu pergjigjur pyetjes se sa kapacitet nevojitet. Vendimet per kapacitet jane strategjike. Vendimet per kapacitet jane nder me kryesoret e gjithe vendimeve te projektimit qe menaxheret duhet te marrin. Vendiemt per kapacitet jane me kritike per ndermarrjen:
Vendimet per kapacitet kane ndikim real ne aftesine e ndermarrjes Vendimet e kapacitetit ndikojne ne koston e operimit Kapaciteti zakonisht eshte determinuesi kryesor i kostos fillestare Vendimet per kapacitet perfshijne angazhimet afatgjata Vendimet per kapacitet ndikojne ne konkurrece Kapaciteti ndikone ne lehtesimin e menaxhimit Globalizimi ka rritur rendesin dhe kompleksitetin e vendimeve te kapacitetit Vendimet e kapacitetit perfshijne shpesh burime te konsiderueshme financiare dhe te tjera , eshte e nevojshme qe ato te planifikohen shume me perpara.
Kapaciteti mund te percaktohet si aftesi e nje burimi prodhues apo sherbyes,si e nje njesie prodhuese e nje qendre pune apo edhe e nje makinerie per te permbushur qellimin gjate nje periudhe kohe te specifikuar. Kapaciteti mund te shikohet ne dy menyra:
1. Si sasia maksimale e outputeve për një njësi kohe, ose 2. Si njësi të burimeve në dispozicion Planifikimi i kapacitetit ne nje kompani mund te kryhet zakonishte ne dy nivele: Niveli i pare i vendimeve te kapacitetit është i karakterit strategjik dhe afatgjate, e qe keto vendime kan te bejne me investimet ne makineri e pajisje te reja prodhuese qe do te duhet te bëhen, janë të natyres strategjike që kërkojne shpenzime te medha kapitale dhe kan ndikim te madh ne aftesin e kompanis per te drejtuar biznesin. Niveli i dytë i vendimeve te kapacitetit është më taktik në natyrë, qe fokusohet ne probleme afatshkurtera duke perfshin planifikimin e fuqis punetore, te rezervave dhe perdorimin dite mbas dite te makinerive. Planifikimi i kapacitetit është proces i percaktimit te sasise se outputit që munde të arrihet nga njësia prodhuese.Nëse kompania nuk planifikonë në mënyr korrekte kapacitetin ajo ose nuk do të ket sasi outputi të mjaftueshme per te permbushur kerkesat e klientve ose do te ket kapacitet te tepert qe do te rrine.Planifikimi i kapacitetit eshte i rendesishem nese kompania do qe te rris dhe te perfitoj nga kerkesa. Një problem tjetër që e komplikonë planifikimin e kapacitetit është fakti qe kapaciteti zakonisht blehet ne sasi konsiderueshme. Ekonomia e shkalles Koncepti i njohur si ekonomi e shkalles percakton qe kosto mesatare per njësi e sherbimit ose mallit munde te reduktohen duke rritur sasin e saj te outputit. Ka kater shkaqe kryesore se perse ekonomit e shkalles munde te qojne koston drejt uljes kur rritet outputi e keto janë: 1. 2. 3. 4.
Shperndarja e kostos fikse Reduktimi i kostos se ndertimit Shkurtimi i kostos se materialeve te blear Gjetja e avantazheve te procesit
1.Shperndarja e kostos fikse Keto kosto perfshijne:
koston e ngrohjes, pagat e menaxhimit, amortizimin e nderteses dhe te pajisjes.
2.Reduktimi i kostos se ndertimit: Aktivitetet dhe shpenzimet e caktuara kerkohen per ndertimin e njisive prodhuese :
lejet e ndertimit, pagesat per arkitektin, pagesat per pajisjet e ndertimit apo ato te mara me qira etj. 3.Shkurtimi i kostos se materialeve te blera Prodhuesit qe mbeshteten ne nje rrjet te gjere furnitoresh mund te blejne inpute duke i kushtuar me pak pershkak te sasive qe ato porosisin. 4.Gjetja e avantazheve te procesit Prodhimi me volum te lart jep shume mundesi per reduktimin e kostos. Per nji sasi me te larte outputi procesi zhvendoset drejt procesit linear me burime qe u dedikohen produkteve individuale. Disekonomite e shkalles Ne nje moment njesia prodhuese munde te behet aq e madhe sa disekonomite e shkalles te veprojne pra kosto mesatare per njesi te rritet me rritjen e permasave te njesis prodhuese. Mundet te kete shum burokraci e punonjes edhe menaxhim te keq etj. Matja e kapacitetit Asnjë njësi e vetme matese nuk munde te aplikohet per te gjitha llojet e situatave Lloji I biznesit Prodhim i automjeteve Spital Piceri Prodhues akulloresh Dyqan shitjesh me pakice
Matja me inpute e kapacitet Oret e punes Oret e makinerise Shtreter ne dispozicion per muaj Ore punetor per dite Ore te funksionimit ne dite Meter katror siperfaqe
Matja me output e kapacitet Makina per nderrim Numri i pacienteve per muaj Numri i picave ne dite Kilogram akullore ne dite Te ardhura per dite
Matja nepermjet outputit është një zgjidhje e zakonshme per proceset me volum te larte qe prodhojnë vetem nji lloj produkti.Megjithate shume procese prodhojne me shum se nji produkt apo sherbim . Matja nepermes te inputit zakonishte zgjidhet per proceset me volum vogel dhe fleksibil. Matja e kapacitetit ne dispozicion Mates te ndryshem te kapacitetit jane te dobishem meqense ato japin lloje te ndryshme informacioni. Dy mates me te zakonshem te kapacitetit jane:
Kapaciteti i projektuar dhe Kapaciteti efektiv
Kapaciteti i projektuar eshte sasia maksimum e outputit qe munde te arrihet nga nji njisi prodhuese ne kushte ideale per nje njësi kohe.Kapaciteti teorik nuk perfshine rregullimet dhe mirembajtjen e zakonshme apo nderprerjet e paplanifikuara. Munde te jet i qendrueshem vetem per nje periudhe te caktuar kohe. Kapaciteti efektiv eshte sasia e outputit per njesi kohe qe munde te sigurohet ne kushte normale funksionimit. Outputi aktual nuk munde te kaloj kapacitetin efektiv dhe kjo ndodh per nje sere faktoresh si: prishja e makines, mungesat e fuqis punetore, vonesat ne furnizim me material problemet e cilesis etj. SHKALLA E PERDORIMIT TE KAPACITETIT =SASIA E AUTPUTIT AKTUAL / KAPACITETIN E PROJEKTUAR(100%) EFIÇENCA = SASIA E AUTPUTIT AKTUAL / KAPACITETIN EFEKTIV KAPACITETI MESATAR REZERV(100%) PERDORIMIT TE BURIMIT(100%)
100 % - SHKALLA MESATARE TE
Planifikimi afatgjate i kapacitetit Per nje periudh kohe afatgjate ne te ardhmen firmat duhet te parashikojne rritjen apo renjen e kerkeses dhe te planit te investimeve kapitale qe shpesh kerkon muaj per tu kryer ne menyr qe te sigurohen nivelet e duhura te kapacitetit ne te ardhmen. Zgjerimi i kapacitetit Kerkesat per kapacitet rralle here jane statike , ndryeshimet tek tregjet dhe linjat e produktit si dhe ne konkurenc do te kerkojne qe firmat te planifikoj rritjen apo reduktimin afatgjat te kapacitetit. Menaxhimi afatshkurte i kapacitetit Nese kerkesa gjate nje periudhe afatshkurter eshte e qendrueshme dhe kapacitet te mjaftueshem ka ne dispozicion, ateher menaxhimi I operacioneve per te siguruar kenaqjen e kerkeses pergjithesishte eshte i lehte. Rregullimi afatshkurter I kapacitetit munde te behet ne disa menyra:
Shtimi dhe shkembimi I pajisjeve Shitja e kapacitetit te paperdorur
Ndryeshimi I kapacitetit dhe skeduleve te fuqise punetore Ndryeshimi I aftesive te fuqise punetore Zhvendosja e punes ne periudhat me te lira. Menaxhimi i kapacitetit duke zhvendosur dhe stimuluar kerkesen: Ndryeshimi i çmimit te mallrave dhe sherbimeve Dhenje informacion klientve Reklamat dhe promocioni Dhenje rezervimesh etj
Procesi i planifikimi te kapacitetit Procedura tre hapshe per marrjen e vendimeve per planifikimin e kapacitetit eshte: 1. Identifikimi I kerkesave per kapacitet 2. Zhvillohen alternativat e kapacitetit 3. Vleresohen alternativat per kapacitet Zhvillimi i alternativave te kapacitetit Mbase kompanija ka percaktuar kerkesat per kapacitet per te ardhmen hapi tjeter eshte qe te zhvillohen menyrat alternative per te modifikuar kapacitetin e saj. Vleresimi i menyrave te kapacitetit Sfidat e planifikimit te kapacitetit te sherbimit. Tre Faktor shume te rendesishem te planifikimit te kapacitetit te sherbimit.:
Nevoja per te qene pran kilenteve Pamundesia per te ruajtur sherbimet Shkalla e ndryshueshmerise se kerkeses
Kapitulli VI Projektimi i sistemit te punes dhe matja e punes Siç e pamë dhe në pjesët e tjera projektimi i procesit të prodhimit, sistemimi i makinerive dhe paisjeve në bazë të një teknologjie të përparuar është mjaft i rëndësishëm për t’a mbajtur ose përmirësuar pozicionin konkurues të firmës. Një element po aq i rëndësishëm është edhe projektimi i punës së personelit. Kohët e fundit (vitet’90) drejtuesit janë ballafaquar me majft probleme të veçanta që kanë të bëjnë me fitimin dhe avantazhet konkuruese. Nga përvoja e vendeve të zhvilluara është zbuluar së qelësi i suksesit të një firme është drejtimi i burimeve njerëzore. Në këtë kapitull trajtohen dy aspekte të rëndësishme të drejtimit të burimeve njerëzore: 1. projektimi i punës dhe 2. matja e punës Projektimi i punës ka të bëjë me specifikimin e përmbajtjes së punës, të aftësive të punonjësve dhe të nevojave për trajnim për përmirësimin e punës. Matja e punës ka të bëjë me sistemin e vlerësimit të kohës së nevojshme për të realizuar punën duke llogaritur shkallën e vështërsisë së punës , të kualfikimit dhe efektet e saj. Të dy aspektet e mësipërme janë probleme kritike të përdorimit me efektivitet të burimeve njerëzore të një firme. 1. Projektimit i punës Projektimi tradicionali i punës ka filluar 100 vjet më parë kur Frederik Taylor propozoi drejtimin shkencor. Drejtimi shkencor i punës - Është filozofia që shpreh se çdo veprim mund të përmirësohet duke e ndarë atë në dy komponentë: duke matur përmbajtjen e punës së komponentëve dhe duke gjetur rrugët e përmisimit të metodave të punës. Taylor beson se me anë të eksperimenteve dhe analizave të kujdesshme drejtuesit mund të studjojnë punën në mënyrë shkencore për të gjeturrrugën më ekonomike për të kapërcyer një vështirësi. Drejtuesi duhet të zgjedhë punojnësit dhe ti trajnojnë ata me metodat e reja dhe pastaj t’i vendosë në punë. Taylor thekson nevojën e një skuadre punë për koordinimime e punës midis drejtuesve dhe punëtorëve. Ai besonte që drejtimi duhej të pranonte përgjegjësinë për të koordinuar punën, kështu që prodhimi nuk do të kufizohej nga koha dhe planifikimi me mangësi. Ai gjithashtu besonte që drejtimi shkencor do të realizohej, vetëm në qoftë sepërfitimet ekonomike nga rritja e prodhimit do t’u ndaheshin si punonjësve ashtu dhe drejtuesve. Metodat e Taylorit duhen parë në radhë të parë në aspektin teknik të projektimit të
punës. Aspekti teknik ka të bëjë me skicime inxhinierike të punës ku jepen rrugët për arritjet më të mira , mundësitë për të ndryshuar objektivat (kur nevojitet), përmirësimet për uljen e numrit të përsëritjeve të veprimve dhe pozicioni më i mirë fizik për punonjësin. Taylor filloi punën së pari , në industrinë e çelikut , por teoria e tij më vonë u shpërnda në shumë industri, duke u praktikuar gjërësisht në vitet 1900. Padyshim aspekti teknik i drejtimit shkencor u praktikua nga inxhinierët e industrisë që kontribuan për të rritur produktivitetin në llojshmeri midis viteve 1900-1950. Dhe sot shumë ide të Taylorit vazhdojnë të jenë idetë e para që praktikojnë drejtuesit kur duan të rritin produktivitetin. Por ka firma që nuk përdorin asnjë nga këto ide. Kjo është në varësi të nivelit të teknikës dhe të teknologjisë. Projektimi i punes specifikon aktivitetet e punes se nje individi ose grupi ne mbeshtetje te ndermarrjes. Projektimi i punes perfshine mbeshtetjen e pyetjeve: Cili eshte qellimi i punes? Ku behet pune? Kush e bene punen? Projektimi i punes perfshine nje numer elementesh te cilat te marra se bashku definojne punen e njerezve qe punojne ne ndermarrje. Jane gjashte elemente te projektimit te punes:
Cilat jane kushtet e mjedisit te vendit te punes ? Çfar teknologjie eshte ne dispozicion dhe si perdoret ajo? Çfare detyrash duhet ti alokohen qdo personi? Cila eshte metoda me e mire per kryerjen e qdo pune? Sa kohe duhet per ta kryer punen dhe sa njerez duhen ? Si duhet te mbahen te angazhuar njerezit ne pune ?
Masa e specializimit të punës Përcaktimi i masës së specializimit të punës është një nga vendimet më të prekshme të projektimit të punës. Kjo ka të bëjë me masën sa duhet lejuar zbërthimi i proceseve të punës në operacione të thjeshta. Sa më lart të jetë shkalla e zbërthimit, aq më e madhe është masa e specializimit. Niveli i lartë i specializimit ule kufijtë e vështërsisë së realizimit rrit efiçencën inxhinierike, sociologjike dhe ekonomike si dhe rritë numrin e përsëritjevet të së njëjtës punë nga puntori. Drejtues dhe punëtorë të ndryshëm kanë opinione të ndryshme mbi avantazhet e masës së specializimit. Në lidhje me këtë tabela e mëposhtme përmbanë disa argumente. (Shih tabelën . 1) Tabela 1 : Argumentimi i mases se specializimit Argument ne favor
Jo ne favor
Punetoret duan me pak kohe per te mesuar metodat dhe proceset e specializuara Puna e vogel eshte me e shpejte, drejtohet me shume output ne me pak kohe Arsimimi dhe shkathtesia e fuqise punetore jane shume te uleta, keshtu punetoret mund te gjenden me lehte dhe me paga me te uleta
Paaftesia per ten dare sakte kufijte e veshtersise krijon nje shperpjestim ne pune. Si rrjedhoj disa punetore kane kohe te lire ne pune disa jo. Rrite nevojen per drejtimin kompleks te materialeve. Puna me shume perseritje mund te sjelle konsekuenca ne sjellje.
Zgjidhjet aktuale janë të ndryshme. Shumë industri në SHBA kanë arritur suksese të mëdha me projektimin e punës me nivel të lartë specializimi. Kjo është e vërtetë për firmat me llojshmëri të madhe prodhimi. Megjithatë, ka firma që përdorin të tjera projektime punë p.sh. një uzinë e prodhimit të makinave i organizon punëtorët në skuadra me 7 ose 10 veta ku secilin e trajnojnë për të bërë një bashkësi punësh, pra zbatohet drejtimi polivalent i punës. Çdo punëtor punon 3 orë dhe më pas përsërit të njëjtën gjë. Skuadra bashkon 4 makina ku secili punëtor është në gjendje të punojë në to dhe janë të aftë të lidhin dimensionet e projektimit të punës me teknologjinë e prodhimit të produktit ose të shërbimit. Kjo eksperiencë ka evidentuar cilësi të lartë të punës. Teoria socialteknike Në vitet 1950 studimet e Eric në Britani çuan në një projektim pune që kombinon elementët teknikë me konsideracionet mbi sjelljen. Kjo teori mban parasysh se projektuesi ka nevoj të njohë 2 dimensione në një sistem prodhimi: sistemin teknik dhe sistemin social. Në qoftë se theksohet njëri dhe neglizhohet tjetri, do të rezultojë inefiçencë. Organizatat e punës janë parë si sistem socioteknik që do të thotë se njerëzit përdorin teknologjinë, për të çuar më tej shitjet e lidhura me një qëllim. Njerëzit dhe pajisjet janë inpute të sistemit. Njerëzit në marrëdhënie me njëri-tjetrin dhe me pajisjet që përdorin përcaktojnë nivelin e përmirësimit të autputit. Pra, për analistët grupi i punës bëhet njësia bazë e analizës dhe bëhet më i rëndësishëm se një individ. Konsideracione mbi sjelljen Njerëzit punojnë për disa arsye. Nevojat ekonomike, shoqërore dhe individuale ndikojnë që njerëzit të punojnë dhe të përmisojnë punën e tyre. Një projektim i ngushtë i punës për punëtorët ka pak oportunitete për të kontrulluar punën dhe hapat e punës, për të marrë kënaqësinë nga puna e tyre, për të avancuar në një pozicion më të mirë, për të treguar më shumë inciative si dhe për të komunikuar më mirë me punëtorët e rinj.
Sociologët dhe psikologët tregojnë që përsëritja e madhe e punës të qon në monotoni , në një shkallë të dobët të punës, rritje të sëmundjeve profesionale. Nga ana tjetër, një projektim i komplikuar i punës është i vështirë për t’u kuptuar në të gjitha detajet nga punëtorët. Sjelljet organizative të mjaft firmave të fuqishme, duke marr parasyshë këto simptoma negative, kanë sugjeruar rrugë të shumta zgjidhjeje për të zbutur specializimin e ngushtë të punës. Disa autorë ofrojnë këto rrugëzgjidhje: zmadhimi i punës ndryshimi i punes pasurimi i punes - Zmadhimi i punës do të thotë rritja e kompleksitetit të punës. Sgurisht rritet numri i vështërsive për çdo punëtor për të realizuar punën por njëkohësisht kjo bën që punëtori të shtyhet për të realizuar në mënyrë të kompletuar punën në total për të prodhuar produkte ose shërbime.Tipike është se punëtorët kërkohen të kenë shumë zotësi. Për rrjedhojë, zmadhimi i punës ka një pontecial të madhë për të rritur kënaqësinë e punonjësve. Në qoftë se numri i vështërësive për çdo punëtor, pra shkalla e kompleksitetit të punës, është aq e madhe sa punëtorët të mund ta indetifikojnë punën e tyre deri tek produkti i mbaruar dhe të ndiejnë krenari nga kenaqësia e konsumatorit, atëher themi se puna gjeneron. Zmadhimi i punës përfaqëson zgjerimin horinzontal të punës. - Ndryshimi i punës do të thotë lejimi i punëtorëve të ndërrojnë punë periodikisht. Kjo zgjidhje sjell më shumë ndryshime të punëve nga punëtorët dhe prëvoja ka treguar se kjo gjë është më e pëlqyshme nga punëtorët dhe më efektive, sepse punët nuk janë të ndara, ato mund të kryhen nga secili punëtorë. Një gjë e tillë i bën punëtorët ta ndjejnë vehten të barabartë. Ndryshimi i punës rrit zotësinë e forcës punëtore nëpërmjet trajnimit. Edhe drejtimi rrit fleksibilitetin sepse ndryshimi i punës e lejon për të zëvëndësuar me lehtësi punëtorin që mungon ose për të shtuar kapacitetin në një repart. Shtojmë se ndryshimi i punës është nevojë që lidhet me drejtimin e përgjithshëm të cilësis (DPC) dhe kontrollin total të cilësis (KTC) dhe me konceptin “cilësia në burim”. Kur një autput i një punëtori është kaluar tek një punëtorë tjetër dhe puna e punëtorëve kërkon zotësi të zakonshme, ndryshimi i punës mund t’i sjell çdo punëtori mundësinë për vlerësimin më të mirë të problemeve të prodhimit dhe për të tjerët duke ndikuar kështu në rritjen e cilësisë së produktit. - Pasurimi i punës do të thotë një zgjerim vertikal i detyruar i punës dhe më shumë përgjegjësi punëtore. P.sh një punëtori mud t’i jepet përgjegjësia për të punuar njëkohësisht në shumë makina, për të kryer një punë dhe njëkohësisht të kontrollojë cilësinë e saj (vetëkontrolli), të përdorë makinerinë dhe njëkohësisht të kryej shërbime dhe riparime të saj, etj. Një nga përkrahësit e pasurimit të punës është Frederick Herzberg (1987), i cili thekson këto efekte pozitive:
-rritet kënaqësia - -arritjet dhe puna reale i afrohet shumë punës teorike -rritet përgjegjësia në punë etj. Punëtorët ndiejnë një sens përkushtimi, kur mësojnë nevojën për të përballur vështërsitë shtesë të kërkuar për një punë të pasuruar. Ata njihen vetë direkt me përdoruesit e produkteve të tyre. Së fundi, përgjegjësia lidhet me nevojën e punës tabelare, planifikimin e burime ve të nevojshme dhe mbajtjen e përgjegjësisë për konsekuencat. Organizimi i punës me skuadra Në shumë raste skuadrat e punës janë formuar për të arritur fitimet nga zmadhimi, ndryshimi dhe pasurimi i punës. Puna me skuadra sjell një komunikim më të mirë dhe rritje të zotësisë.Tek puna e organizuar me skuadra e ka bazën drejtimi i ashtuquajtur “pjesëmarrja e punëtorit”, ose “vetëdrejtimi” i përhapur mjaft në SHBA dhe në Japoni. Disa forma të organizimit të punës me skuadra janë: Skudrat e zgjidhjes së problemeve Skuadrat e një qëllimi special Skudrat e zgjidhjes së problemeve – u prezantuan në vitet 1920, por vlera e tyre u kuptua dhe u ripërhap në vitet 1970 nga japonzët, të cilët patën sukses të padiskutuar me “grupet e cilësisë”. Drejtimi me “skuadrat e zgjidhjes së problemeve“ është zbatuar nga firmat amerikane me drejtues japonezë. Këto Skuadra përbëhen nga 5-12 vetë të ardhur dhe nga departamente të tjera, në të cilat bëjnë pjesë dhe punëtorët. Skuadrat takohen disa orë në javë për të punuar për një problem të cilësisë dhe të produktivitetit. Sugjerimet për drejtimin janë zakonisht ide të reja. Këto skuadra janë vetëm këshilluese, por nuk kanë të drejtë të vendosin për zbatimin e idesë. Anëtarët e skuadrës do të shqetësoheshin, në qoftë se drejtimi nuk do të merrte në konsideratë shumicën e sugjerimeve të tyre. Këtë fakt duhet ta ketë parasysh drejtimi. Skuadrat e një qëllimi special –Këto skuadra adresohen për zghidhjen e një problemi të veçantë kritik që përfshihet në të gjithë nivelet e drejtimit. Çdo nivel drejtimi për zgjidhjen e këtij problemi adresohet në zgjidhjet që ofron “skuadra e qëllimit special”. Esenciale është se ky organizim i jep zë punëtorit në vendimet e rëndësishme të drejtimit të çdo niveli.Skuadrat e vetëdrejtimit përfshijnë pjesëmarrjen e punëtorit në nivelet më të larta dhe realizohet nëpërmjet dy rrugëve ; autorizimi i punonjësit dhe ristrukturimi organizativ. Autorizimi i punonjësit përcakton përgjegjësinë për vendime më tej, nga nivelet e larta deri poshtë në nivelin e pozicionit aktual të punës së punonjësit. Këto skuadra lejohen me 2-15 anëtarë për të prodhuar një sasi të konsiderueshme produktesh. Punëtorët mësojnë çdo vështirësi dhe kalojnë nga një punë në tjetrën. Skuadrat marrin përsipër punët si marrja e vendimevepër cilësi të lartë, për tabelimin e punës etj.
Ristrukturimi organizativ bën të mundur eliminimin e disa mbikëqyrësve dhe drejtuesve të mesëm si pasojë e autorizimit të punonjësve për marrjen e vendimeve që vetë skuadra e autorizuar e sheh të arsyeshme. Pra rolin e këtyre mbikqyrësve apo të nëpunësve të mesëm e luajnë vetë punonjësit e skuadrës. Skuadra e vetëdrejtimit mund të ndryshojë rrugën e punës së saj, sepse vetë punonjësit bëjnë kontrollin e punës së tyre. Skuadrat e vetëdrejtimit kanë gjetur përhapje në SHBA dhe ka rezultuar se në këto firma produktiviteti është rritur në 30%. Disa kompani që lëvizin drejt vetëdrejtimit, fillimisht hasin rezistencë nga punonjësit , sepse ata nuk duan të pranojnë shtimin e përgjegjësive dhe të shkojnë punë më punë për një pagë të caktuar. Gjithashtu, ristrukturimi organizativ nga lartë poshtë i pozicionimit drejtues shpesh gjen rezistencën e mbikqyrësve dhe drejtuesve të linjës së parë (në nivelin e ulët e të mesëm të drejtimit ) sepse ato rrezikojnë humbjen e vendit të punës. Por edhe punëtorët shpesh nuk kanë dëshirë për avancim , sepse ka më pak shanse për ta, për të zënë një pozicionim drejtues, sepse pozicionimet drejtuese zvogëlohen. Megjithatë, shumica e punonjësve, duke u njohur me suksesin e kësaj forme organizimi e përkrahin atë. Nga testet e kryera ka rezultuar se rreth 25% e punonjësve kanë dalë vullnetarë të skuadrave të vetëdrejtimit, 70% e mbështetin atë dhe 5% janë kunder. Matja e punës Dhe tani kthehemi të shikojmë matjen e shkallës së autputit të pritshëm pasi janë bërë zgjedhjet në projektimin e procesit teknologjik dhe projektimin e punës. Eshte nje menyre per te percaktuar se sa kohe do te duhet per bere nje pune.
Standardizimi i punës Standardi është një njësi bazë i pranuar thjesht si model për krahasim. Gjatë matjes së punës në shpesh i referohemi standardizimit të punës dhe të makinave. Puna standarde - është koha që kërkohet të harxhojë një punëtor i trajnuar për të përmirësuar një punë me një vështërsi tëdhënë duke ndjekur një metodë të përshkruar më parë me përpjekje dhe zotësi normale. Standardet e punës janë më të vështira për tu zhvilluar sesa standardet teknike, sepse faktorët si zotësi, përpjekje,forcë etj.variojnë shumë nga një punëtor tek tjetri. E kundërta, makinat e të njejtit tip, si robotët bëjnë punën me të njëjtën vështrirësi, përsëritje dhe më pak ndryshim nga një njësi tek tjetra.Puna standarde bazohet tek kryerja e punë në kushte normale pra në zhvillimin normal. P.sh. supozojmë se ti je drejtues i një kompanije që prodhon pica të ftohta. Doni të krijoni një standart për bërjen e tyre.Vrojtoni punëtorin si e shpërndan salcën mbi picat, si shton specat dhe djathin, si i vendos në kuti dhe së fundi si i vendos në vendin e ngrirjes. I gjithë procesi për këtë punëtor zgjati 20 sekonda. Duke bërë llogaritjet, ky punëtor për 8 orë punë bënë 1440 pica. Para se të vendosni 20
sekonda si standard, duhet të merrni parasysh kryerjen e punës në kushte normale. Kjo do të thotë se duhen vrojtuar dhe punëtorë të tjerë, mbasi puntori i vrojtuar më parë është mjaft eficient, energjik, me eksperiencë e zotësi të veçantë, pra është mbi mesataren. Gjthashtu, vrojtimi 20 sekonda\ picë nuk ka marrë parasysh ndryshimet e punës gjatë ditës, tabelimin e pushimit gjatë ditës së punës. Pra krijimi i standardeve kërkon vrojtimin e punës gjatë gjithë ditë së punës por disa punëtorë dhe në ditë të ndryshme, me qëllim që standardi i punës që të bazohet në kryerjen e punës në kushte normale, pra në zhvillimin e normal nga punëtorë mesatarë. Drejtuesit përdorin mënyra të ndryshme për hartimin e standardit të punës: 1- Duke motivuar punëtorët. Standardet mund të përdoren për të kufizuar një punë. Punëtori e përdor këtë standard si bazë krahasimin për punë e tij. Në qoftë së ai e kalon këtë standard, pra e kryen më mirë punën, shpenzon më pak kohë për njësi autputi, ai stimulohet nga drejtuesi. 2- Duke krahasuar projektime alternative të punës. Standardi i kohës shërben për të krahasuar kohët e ndryshme për njësi. Drejtuesi mund të përdorë standardet e kohës, të vlerësojë metodat e reja të punës dhe të vlerësojë avantazhet e pajisjeve të reja, duke kompenzuar kështu planet. 3- Skedulimi. Drejtuesit i përdorin standardet e kohës për të shënuar vështirësit për punëtor dhe makineri dhe mënyrat që përdorin më me efektivitet burimet. Pra i shërben stafit drejtues. 4- Planifikimi i kapacitetit. Me shtimin e disa standardeve për punë të vështira, drejtuesit mund të vendosin kërkesa të projektuara dhe koherente duke bërë edhe vlerësimet perkatëse. Invenstimet kapitale të një kompanie kërkojnë pa tjetër këto vlerësime. 5- Vlerësimi i çmimit dhe kostos. Duke përdorur standarde të punës dhe makina për kohën e shpenzuar për njësi, këto do të shërbejnë si bazë për drejtuesit, të cilët mund të zhvillojnë standardet e kostos për produktet e reja dhe ato ekzistuese. Standardet e kostos gjithashtu mund të përdoren për të zhvilluar buxhetin, për të vendosur çmimet dhe për të arritur vendimet për blerje. Standardet e punës janë një nga hapësirat me polemika të drejtimit operacional për shkak të konflikteve që lindin shpesh në mes drejtimit dhe punës. Kur një organizatë përdor standarde autputi si bazë pagese, punëtorët kundërshtojnë se ata mendojnë që standardet janë vendosur “tepër lart” dhe drejtimi kundërshton sepse mendojmë se janë vendosur “tepër ulët”. Sigurisht vendosja e niveleve ekstreme vështirëson planifikimin e drejtë të kapacitetit , ngren koston , ul fitimet. Polemika nuk përputhet me ndryshimet midis punës dhe drejtimit. Drejtuesit shpesh nuk janë dakort mes tyre mbi përdorimin e standartit të punës si mjet për të rritur produktivitetin. Drejtuesit thonë se çelësi i suksesit të matjes së punës është aftësia për të drejtuar punën dhe për ta llogaritur atë. 6- Vlerësimi i performancës Autputi i punëtorëve mund të krahasohet me standartin për një periudhë kohë për të vendosur nëse punëtori e ka përmirësuar
punën e tij. Koha standard mund të përdoret për të vlerësuar përpjestimin e kohës së punëtoreve në është i vlerfshëm, apo inproduktiv. Metodat e matjes së punës Nga drejtuesit përdoren metoda të ndryshme për matjen e punës, por metoda zgjidhet shpesh në varësi të informacionit. P.sh. drejtuesit mund të duan një shkallë të lartë precizioni kur krahsojnë rezultatet e metodave aktuale të punës me ato standarde. Në këtë rast mund të bëhet një studim paraprak. Vlerësohet përqindja e kohës që një punëtor është në pritje , ndërkaq duke pritur për materialet punëtori kërkon një metodë për punë. Për këtë një drejtues përdor një informacion të mjaftueshëm të matjes së punës. Metodat më të përdorura sot janë 4 metoda: 1. 2. 3. 4.
e studimit të kohës e informacionit për standartin elementar e informacionit të paravendosur metoda e modelimit të punës. Nga këto metoda më e përdorur është metoda e studimit të kohës së punës.
Studimi i kohës së punës Sipas kësaj metode, puna është ndarë në një sërë elementesh më të vogëla duke patur parasyshë rezultatin e pritshëm të punës. Duke përdorur vëzhgimin me ndërprerje një analist përmirson një studim pilot duke matur kohën e një punëtori të trajnuar dhe duke përmirsuar elementet e punës për një numër të dhënë ciklesh punë; pastaj llogaritë kohën mesatare për çdo element. Duke marrë informacione nga studimi pilot, analisti vendosë nëse masa e vëzhguar është tamam përfaqësuese për të arritur precizicionin e dëshiruar në vlerësimin e kohës mesatare. Nëse jo, bëhen vëzhgime shtesë. Më pas analisti procedon për krijimin e standardit të kohës së punës. Përdoret edhe informacioni shtesë si bazë për të gjykuar për shkallën e përmirsimit të punës dhe kufijtë e lejimit të vështërsisë së punës. Metoda e informacionit elementar standard Analistte shpesh perdorin nji informacion elementar per te derivuar standardet e puneve te ndryshme.Ky informacion eshte bazuar ne nocionin e unifikimit ne nji shkall te lart te elementave te punes se nji lloji te veqant.Standardet e studim kohes per nji pun te veqant mund te ruhen ne data-baze.
