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ANÁLISIS ESTRATÉGICO UNIDAD 7: ESTRATEGIA ESTRATEGIASS Y VENT VENTAJAS COMPETITIVAS

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ÍNDICE

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ÍNDICE 7.1. 7.1. ESTRA ESTRATEG TEGIA IA Y VENT VENTAJA CO COMPE MPETIT TITIV IVA A 7.1.1. 7.1.1. Concep Conceptos tos y relac relacion iones es 7.1.2. Creacin Creacin de la ventaja competitiva 7.1.3. Mantenimiento de la ventaja competitiva competitiva 7.2. 7.2. LA VENT VENTAJ AJA A CO COMP MPET ETIT ITIV IVA A EN CO COST STES ES 7.2. 7.2.1. 1. Fu Fuen ente tess de la ve ven ntaja taja en cost costes es 7.2.2. Barreras a la imitacin imitacin 7.2.3. Condiciones de aplicacin aplicaci n 7.2. 7.2.4. 4. Ries Riesgo goss de la ve vent ntaj ajaa en coste ostess 7.3. LA VENTAJA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIN DIFERENCIACIN DE PROD PRODU UCTOS CTOS 7.3.1. Fuentes de diferenciaci diferenciacin n de productos 7.3.2. Barreras a la imitacin imitacin 7.3.3. Condiciones de aplicacin aplicaci n 7.3.4. Riesgos de la ventaja en diferenciacin diferenciacin 7.4. LA AMPLIACIN DE LAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS COMPETITIVAS DE PORTER: EL "RELOJ ESTRATGICO" ESTRATGICO" 7.4.1. Estrategias orientadas orientadas a precios bajos 7.4.2. Estrategias orientadas a la l a diferenciacin diferenciacin 7.4.3. Estrategias hbridas u orientadas a la relacin relacin calidad-precio calidad-precio 7.4.4. Estrategias destinadas al fracaso P f Ál

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OBJETIVOS DEL TEMA •

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Conocer los conceptos y relaciones entre las estrategias y las ventajas competitivas. Idencar cm cmo se crea y cm cmo se protege la ventaja competitiva. Analizar con detalle las caracteri sticas de las ventajas competitivas en competitivas en costes y en diferenciacin diferenciacin de prod produc uctto Discur sobre posibles situaciones intermedias respecto a las dos ventajas compevas genricas a travs trav s del modelo del “reloj estratgico”

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Introducción •

Las estrategias competitivas son las posibles líne líneas as de actuación para competir mejor en mercados y con produ oducto ctos o serv serviicios conc oncretos, de tal form orma que se gene enere una una posi posici ció ón vent entajos ajosaa par para la mism misma. a. Estrategias Estrategias al nivel del negocio. negocio . respuesta ¿En qué mercado competir?

respuesta

¿Cómo competir en el mercado?

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Estrategia corporativa

Estrategia competitiva

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva Empresa

Definición estrategias de negocio

Estrategia

Ventaja competitiva

¿Cómo quiero competir? Rentabilidades superiores a la competencia

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.1. Conceptos y relaciones

“Característica diferencial de la empresa respecto de sus competidores (o no la tienen o a niveles inferiores), que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo” tiempo”

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.1. Conceptos y relaciones Ejemplos: Una Una buen buenaa imag imagen en de mar marca y/o y/o empr empres esa. a. (FC (FC Bar Barcelo celona na /Rea /Reall Madr Madrid id))

•

Un buen servicio relacionado al producto. (atención al cliente El Corte Inglés) •

Unas capacidades del capital humano de la empresa. (Despacho aboga abogados dos de reco reconoc nocido ido pres prestig tigio) io) •

Una Una pres presta taci ción ón adic adicio iona nall de un prod produc ucto to.( .(R Reloj eloj depo deport rtiv ivo o / móvi móvil) l)

•

Una ubica ubicació ción n privil privilegi egiada ada.. (Tien (Tiendas das Zara) Zara)

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7.1

Prec Precio io más más reduc educid ido o que que el de los los riva rivale les. s. (Sup (Super erme merrcado cadoss Dia) Dia)

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.1. Conceptos y relaciones Una característica empresarial puede ser considerada como como venta entaja ja compe ompeti titi tivva, si reún reúnee tres requisitos: requisitos: 1.Nec 1.Neces esit itaa esta estarr relacionada con un factor clave de éxito en el mer mercado cado.. ( ¿Fa ¿Favorec orecee a mis mis cons consum umid idor ores es y clie clien nte tes? s?)) 2.Debe ser suficientemen suficientemente te sustancia sustanciall como para suponer realm realmen ente te una una difer diferen encia cia.. 3.Nec 3.Neces esit itaa ser sostenible ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia aunque a largo plazo no todas puede pueden n ser sost sosteni enible bles. s.

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.1. Conceptos y relaciones Pero, espe especi cial alme men nte, se debe debe cump cumplilirr como omo condi ondici ción ón sine qua non , la de crear mayor rentabilidad par para la emp empresa. esa.

Ventaja competitiva = rent rentabilidad abilidad o creación de valor El margen de la empresa es mayor al de la competencia

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.1. Conceptos y relaciones Por ej ejemp emplo lo,, los periódicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban más interesados en los aspectos gráficos y en los datos puntuales, que en las descripcion descripciones es exhaustiv exhaustivas. as. Durante mucho tiempo el periódico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el único peri periód ódic ico o edit editad ado o a color olor..

7.1

(reúne los dos primeras caracterís características ticas antes vistas) P f Ál

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.1. Conceptos y relaciones Desde la entrada del grupo Prisa en el periódico AS, principal competidor de Marca, ha procedido a su rela relanz nzam amie ien nto modi modifi ficcando ando compl omplet etam amen ente te su aspe aspect cto o exterior, prestando gran atención a aspectos como el colo colorr, las las imág imágen enes es,, et etc. c. (Característicaa número 3 vista antes) (Característic Fue una VC sostenida por un tiempo por Marca , pero actualmente no supone ya una VC.

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.1. Conceptos y relaciones Liderazgo en costes

Variables Internas / externas

Ventaja competitiva Diferenciación de producto

La vía por la que una empresa alcanza la VC es la ESTRATEGIA ESTRATEGIA COMPETITIVA

7.1

Con esta estrategia la empresa se enfrenta a sus competidores para obtener rendimientos superiores a ellos. P f Ál

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.1. Conceptos y relaciones Hay empresas que pueden buscar las dos ventajas competitivas, pero que les puede llevar a la situación que que Port orter def definió inió como omo “atrapado a la mitad”. Alc Alcanz anzar vent entajas ajas de dife iferencia nciacción ión llev levan a mayores cost ostes en gener general al.. •

Los costes reducidos no suelen llevar a características diferenciadoras. •

La consecución de una u otra ventaja requiere RRCC diferentes entre sí, lo que hace muy difícil conseguir ambas ventajas ventajas simultánea simultáneament mente. e. •

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.1. Conceptos y relaciones Sin embargo, determinadas empresas simu simult ltán ánea eame ment ntee ambo amboss tipo tiposs de venta entaja jas. s.

han

logrado

Ejemplos de este tipo de empresas lo constituyen El Corte Inglés o Coca Coca Cola Cola.. Ambas empresas han perseguido, desde su creación, una estr estrat ategi egiaa de difer diferenc enciac iación ión.. El Corte Inglés mediante la incorporación de servicios adicionales a su labor básica, comprar y vender productos a consumidor consumidores es finales. finales. •

7.1

El caso de Coca Cola, la marca y el envase (representativos de la famos mosa fórm órmula) constituyen el principal atributo diferencia ciador. •

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No obstante, es tan grande su volumen de ventas que son capaces de operar con unos costes muy inferiores a los de sus principales competidores. Hay que reconocer que la posibilidad de alcanzar las dos ventajas est está reser eservvada ada a poca pocass y priv privilileg egia iada dass empr empres esas as..

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.1. Conceptos y relaciones La segmentación trata de seleccionar un grupo de compradores, un tipo de producto, o un mercado geog geográ ráfi fico co,, excl excluy uyen endo do los los demás demás.. La segmentación de los mercados se basa en la idea de que la empresa puede servir a su estrecho objetivo estr estrat atég égic ico o con con más eficacia que los competidores que desa desarr rrol olllan de forma orma más más amp amplia. lia.

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.1. Conceptos y relaciones Liderazgo en Costes: Esta estrategia ha sido la empleada por diversas compañías japonesas durante durante muchos años, como Toyota, Honda o Sony Diferenciación: Volvo se ha diferencia ciado mediante el atributo de seguridad, Leche Pascu ascuaal media edian nte la calida lidad d o Swatch en el dise diseño ño Segmentación:

Ágata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumería ría gene generralme almen nte femen emenin ina. a. Sin Sin emba embarrgo, go, su orie orien ntaci tación ón es clar claraa haci haciaa un dete determ rmin inad ado o tipo tipo de muje mujerr.

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.2. Creación de la Ventaja Competitiva

¿ Se pueden crear ventajas competitivas ante competencia perfecta?

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.2. Creación de la Ventaja Competitiva FACTORES FACTORES EXTERNOS PARA CREACIÓN DE VC

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.2. Creación de la Ventaja Competitiva Capacidad de respuesta para anticiparse a explotación de opor oportu tuni nida dade dess a sus sus comp compet etid idor ores es:: Disponer de la información nece necesa sari ria, a, par para iden identi tifi ficcar y anticiparse a los cambios, depende de capacidad de empr empres esaa par para explo xplota tarr ento entorn rno o •

Tener flex flexib ibil ilid idad ad de resp respue uest sta, a, para redistribuir recu recurs rsos os par para enfr enfren enta tars rsee a cambi ambios os exter xterno noss. •

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.2. Creación de la Ventaja Competitiva Por ej ejem empl plo: o: Incorporación nuevos países de Europa del Este y cen central tral en Unió Unión n Euro Europe pea. a. Este proceso de ampliación constituye una fuerte amen amenaz azaa par para las empr empres esas as espa españo ñola lass (muc (mucha hass medi medida dass de fomento de la Unión se desviarán a estos nuevos países).

7.1

Al mismo tiempo, muchas empresas de nuestro país verán estos nuevos países como un nuevo mercado, más próximo a EspaPñfaÁlqueE oj tros en los que ya operan 24

7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.2. Creación de la Ventaja Competitiva FACTORES FACTORES INTERNOS PARA CREACIÓN DE VC

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.2. Creación de la Ventaja Competitiva FACTORES FACTORES INTERNOS PARA CREACIÓN DE VC

Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia organización, organización, modi modifi ficcando ando la estru tructu ctura de la competencia y generando un nuevo escenario mucho más venta entajo joso so par para sí mism misma. a. Por Por eje ejempl mplo: o: Canal Plus, se convirtió en la primera televisión de pago exist xisten ente te en nues nuestr tro o país país.. Su forma de competir era y es radicalmente diferente al del resto esto de cade cadena nas. s.

7.1

ingr ngresos sos en la publ ublicid icidad ad vs ingr ingres eso o por por abon abonad ados os P f Ál

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.3. Mantenimiento de la Ventaja Competitiva Llegado el momento en que la empresa logra obtener la ventaja competitiva que sitúe sus niveles de rentabilidad por encima de sus competidores, es el turno de que estos traten de derribar la ventaja conseguida.

Deben ir limando esta diferencia, lo que no es nada fácil y lleva mucho tiempo, si bien podemos decir que depende de la estrategia que que se sig siga, y que que pued puedee tomar dos dos cam camino inos pri princip ncipaalmen lmentte: •

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7.1

La imitación.

La innovación.

Ejemplo: Restaurantes Restaurantes chinos, mexicanos, Kebah P f Ál

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.3. Mantenimiento de la Ventaja Competitiva Una de las claves en relación a la ventaja competitiva está en el mantenimiento en el tiempo de la ve vent ntaj ajaa Comp Compet etit itiv iva. a.

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.3. Mantenimiento de la Ventaja Competitiva a)

Barreras a la imitación La imitación es la forma más sencilla que tiene una empresa de igua iguala larr la ventaja aja que que has hasta ese mome momen nto tie tiene la ventaja. aja.

Una ventaja competitiva es imitable, no supone tanta ventaja para la empresa que la posee, es decir, tiene fec fecha ha de caducidad. Por el lado de la innovación, innovación, depe depend nder erá, á, como como com coment entábam ábamos os ant antes, de los recur cursos sos y capac apacid idad adees de la empr mpresa. esa.

7.1

Pero como la posibilidad de imitar podría ser relativamente sencilla, la empresa que cuenta con la ventaja competitiva a su favor, or, debe debe tratar tratar de evitar la imitación, que es la forma más dir directa ecta de comp compeetir tir que que tien tienen en las las empr empres esas as segu seguid idor oras as.. P f Ál

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Barreras a la imitación

El hecho de evitar la imitación es lo que Rumelt llama mecanismos de aislam aislamien iento to,, barreras a la imitación que cuant anto más efic ficaces sea sean trae traerrán com como cons consec ecue uenc ncia ia la mayor dur duració ación n de la ventaja aja comp compet etit itiv ivaa para para la empr empres esaa líde líderr.

Obstáculos que impiden a los demás competidores reproducir la ventaja ventaja competitiv competitiva. a. elem elemen entto de prot prote ecció ión n y def defens ensa de la VC

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Barreras a la imitación Ambigüed ad causal Posesión activos únicos

Experiencia acumulada

Cultura corporativa

Mecanismos de aislamiento o Barreras de aislamiento

Conocimie nto protegido (marcas, patentes, etc…)

7.1

Imagen externa

Concesión administra tiva

Información privilegiada P f Ál E

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Desarrollo capacidades

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Barreras a la imitación ¿ Qué es la ambigüedad causal?

No es posible identificar o conocer con exactitud las causas que gene generran la venta entaja ja.. May Mayor ambi ambigü güed edad ad caus causal al cuan cuando do::

7.1



Las competencias surgen de una acumulación implícita y no codificable de habilidades. Es decir, conocimiento tácito de la empresa.



Combina Combinacion ciones es comple complejas jas de RRC RRCC C inte interd rdepe ependi ndien ente tes. s.



Activos Activos específico específicos. s.

A más número, número, combinación más compleja y mayor especifidad especifidad  Más difícil su imitación P f Ál

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.3. Mantenimiento de la Ventaja Competitiva b) Capacidad de los competidores Posibilidades de imitar la VC de quien la posee o, de introducir inno innovvacio acione ness par para elim elimin inar arla la.. Para ara que que los los comp compeetido tidorres te teng ngan an capa capaci cida dad d de imit imitac ació ión n se debe deben n dar dar las las sigu siguie ient ntes es cond condic icio ione nes: s: Identificación: Posibilidad de que los rivales sean capaces de identific ficar la superior rentabilidad de un competidor. Ejemplo. Ocultación de información, reducción c/p bº para hacer invisible. Incentivo: Conv onvencer o disuadir rivales de que difícilmente pued ueden alcanzar VC. Ejemplo: tomar represalias, anticiparse a acción imitadores.

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.3. Mantenimiento de la Ventaja Competitiva b) Capacidad de los competidores

Diagnóstico: Si los competidores tienen dificultades diag diagnos nosti tica carr las las fuent fuentes es de éxito xito.. Ambi Ambigü güed edad ad caus causal al..

para

Adquisición de recursos: Si los competidores no pueden adquirir o gen generar erar en igua iguald ldad ad de cond condiicion ciones es los los Recur cursos sos o Capa Capaci cida dade des, s, es decir la ausencia o falta de los mismos. Hace referencia a transferibilidad, imitabilidad, sustituibilida idad, especialmente intangi intangible bless y rutina rutinass organ organiz izat ativ ivas as

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7.1 Estrategia y ventaja competitiva 7.1.3. Mantenimiento de la Ventaja Competitiva c) Dinamismo de la industria

VC más más difí difíci cill de man mantene ener en ent entorno ornoss diná dinámi mico cos. s.

Nece ecesida sidad d de reforza rzar la VC o busc buscar ar otra tra nue nueva Se pued puedee mante mantene nerr refo reforz rzán ándol dolo o con con recu recurrsos sos fina financ ncie ierros gene generrados ados

-Ejemplo: Sect Se ctor or TIC TIC s. ´

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7.2 ventaja competitiva en costes

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7.2 La ventaja competitiva en costes Ventaja en costes cuando tiene unos costes inferiores a los de sus comp compet etid idor ores es par para un pro product ducto/ o/se serv rvic icio io seme semeja jant ntee o comp compar arab able le en calidad. Ventaja frente a competidores, proveedores y clientes

Permi ermitte rebaj ebajar ar prec precio ioss hast hastaa anul anular ar mar margen gen de comp compet etid idor or

Aunq Aunque ue dich dicho o pro product ducto o o serv servic iciio no sea sea mejor jor, ni cuen cuentte con con nin ningún atri atribu butto espe especi cial al,, exist xistir irán án cons consum umid idor ores es cuyo cuyo prin princi cipa pall facto actorr por por el que decide sus compr mpras sea el precio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio

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7.2 La ventaja competitiva en costes

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7.2 La ventaja competitiva en costes 7.2.1. Fuentes de las ventajas en costes La fuente principal de la Ventaja en costes se deriva de la EXPE EXPERI RIEN ENCI CIA A que que tien tienee su orig origen en en el efec efectto APRE APREND NDIZ IZAJ AJE. E.

Efecto Efecto aprendizaje: Consiste en el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye conforme se va produciendo mayor número de unidades de ese producto/servicio.

Menor tiempo de realización  disminuye en Costes unitarios de Mano de Obra Directa  Disminuye costes unitarios del producto/servicio. Por ejem ejempl plo: o: trab trabaj ajos os de cons consul ulttoría oría,, serv servic icio ioss en un tall taller er mecá mecáni nico co,, fabri abrica caci ción ón de un coch coche. e.

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7.2 La ventaja competitiva en costes 7.2.1. Fuentes de las ventajas en costes La fuente principal de la Ventaja en costes se deriva de la EXPE EXPERI RIEN ENCI CIA A que que tien tienee su orig origen en en el efec efectto APRE APREND NDIZ IZAJ AJE. E.

Efecto Efecto experiencia: Generalización del efecto aprendizaje, al aplicarlo no solo a los costes de la mano de obra o bra directa, sino a otros costes productivos, así como a otras actividades empresariales.

Más exper perienc iencia ia  coste real del valor añadido de la empresa dism dismin inuy uyee en té térm rmin inos os unit unitar ario ios. s. Por ejem ejempl plo: o: Empr Empres esaa de acei aceite tess que que mejo mejorra cost costes es por: por: Intr Introd oduc ucci ción ón mejo mejorres en proc proces eso o prod produc ucti tivvo, redis ediseñ eño o de prod produc ucto tos, s, sus sustitu tituir ir tipo tipo de aceit aceitun una. a.

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7.2 La ventaja competitiva en costes 7.2.1. Fuentes de las ventajas en costes Efect ecto exper xperie ienc ncia ia es una una fuer fuertte BARRERA DE ENTRADA para para nuev nuevos os com competi petid dore ores y es una una VC sól sólida ida par para la empr empreesa. sa. A mayor cuota de mercado, mayor acumulación de experiencia más rápidamente y reforzar su VC en costes.

Efect ecto exper xperie ienc ncia ia es út útilil cuan cuando do:: Situac Situacion iones es de creci crecimi mien ento to empre empresar sarial ial..

Proceso soss de fabr fabric icac ació ión n cont contin inua ua.. Proce Empresa sass inte intens nsiv ivas as de capi capita tal. l.  Empre Empresa sass que que gene generran impo import rtan ante te valo valorr añadi añadido. do.  Empre

Precio io es una una varia ariabl blee relev elevan antte Prec

par para los los clie clien nte tes. s.

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7.2 La ventaja competitiva en costes 7.2.1. Fuentes de las ventajas en costes Además de efecto experiencia, hay factores que posibilitan que la empres presaa pue pueda alca alcanz nzar ar la VC en cos costes: Las economías de escala.

Cantidad de inputs empleados en una producción da lugar a incrementos más más que que prop propor orci cion onal ales es en to tota tall de outp output utss prod produc ucid idos os.. Dism Dismin inuc ució ión n de cost costes es unit unitar ario ios, s, porq porque ue baja baja cost costes es fijo fijoss unit unitar ario ios. s. Pueden dars arse no solo en fabricación, sino en compras, I+D+i, distribución y publicidad.

7.2

Se dan por: 1.Relación input/outputs, incrementos en outputs propor proporcion cionalme almente nte más inputs. inputs. 2. Elev Elevad adaa cuot cuotaa merc mercad ado o  más más pdon pdon  menore menoress costes costes 3. Divi Divisi sión ón de trab trabaj ajo o o espe especi cial aliz izac ació ión n P f Ál

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no

requieren

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7.2 La ventaja competitiva en costes 7.2.1. Fuentes de las ventajas en costes  Economías

de aprendizaje. Efecto experiencia. Resultado de establecimiento y perfeccionamiento de rutinas organizativas y habilidades individuales.

Desa Desarr rrol ollo lo o ad adop opci ción ón de nu nuev evaa tecno ecnolo logí gíaa de proc proces eso o o rediseño de producto. Reduce costes de producción automatización, reducción nº componentes, ahorro en costes materiales almacenamiento o distribución. 

 Acceso

a materias primas u otros: fuentes financieras, contratos servicios, mantenimiento. Ejem Ejempl plo: o: Cont Contrratos atos con con agri agricu cult ltor ores es y empr empres esas as de alim alimen enta taci ción ón..

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7.2 La ventaja competitiva en costes 7.2.1. Fuentes de las ventajas en costes Localización de la empresa. Coste Costess salari salariale ales, s, energ energéti ético cos, s, trans transpor porte te.. Ejempl Ejemplo: o: deslo deslocal caliz izaci ación ón



Alto poder de

negociación con proveedores (precio/margen) relaciones de cooperación con  Establecimiento clientes/proveedores Rígidos controles de costes. Ajuste capacidad productiva En industrias con fluctuaciones de demanda. Problema infrautili infrautilizaci zacion/sob on/sobreut reutiliz ilización. ación. Ejemplo: Ejemplo: external externaliza ización ción servicios. servicios.  Laxitud organizativa Dese De seo o dire direct ctiv ivos os,, rela relajo jo/e /esf sfue uerz rzo o empl emplea eado doss vinc vincul ulad ado o con con valo valore ress y cultur culturaa organ organiz izat ativ ivaa

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7.2 La ventaja competitiva en costes 7.2.1. Fuentes de las ventajas en costes  Fuente

VC Supermercados/hipermercados

Econ Econom omía íass de esca escala la por por volum olumen en de vent entas. as. Tecno ecnolo logí gíaa come comerrcial cial esta estand ndar ariz izad ada. a. Clie Clien nte oper operar ario io de empr empres esaa “autoabastecimiento” autoabastecimiento”. Elim Elimin inac ació ión n puet puetso so de trab trabaj ajo o por por oper operar ario ios. s. Est Estanda andarrizac izació ión n proc proceedimi dimieentos cobr cobro o a clie clien ntes. Proc Proceeso cobr obro masivos. Poder Poder negociaci negociación ón provee proveedor dores. es. Cobr Cobro o al cont contad ado. o. No cost costes es fina financ ncie ierros por por apla aplazzamie amien nto to.. Reducción costes de compra productos por acuerdos “marca blanca” blanca” Locali Localiza zació ción n afuer afueras as ciudad. ciudad. Reducc Re ducción ión coste costess indir indirect ectos, os, especi especialm almen ente te servici servicios os post-v post-ven enta ta •

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•

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7.2 La ventaja competitiva en costes 7.2.2. Barreas a la imitación Surg Su rgen en cuand cuando: o: Escasez determinadas fuentes de costes. costes. Ejemplo: efecto experiencia en sectores emergentes, disponibilidad tecnología surgida y acumulada en una empresa. •

Dificultad acceso a competidores. Ejemplo: localización, relacional.

factores

•

red

de

coste

distribución,

por

capital

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7.2 La ventaja competitiva en costes 7.2.2. Barreas a la imitación Surg Su rgen en cuand cuando: o: Imposibilid Imposibilidad ad imita imitar fuentes de coste derivados de complejos procesos de decisión tomados por la empresa como reducción costes o ausencia de laxitud organización -Ejemplo una reducción salarial más fácil de imitar que reduc educci ción ón de cost ostes por por una una apli apliccaci ación de tecno ecnolo loggía. ía. •

Sustitución de fuente de costes más compleja cuando hay combinación hay combinación compleja de múlt múltip iple less fuen fuente tess •

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7.2 La ventaja competitiva en costes 7.2.3. Condiciones de aplicación Recomendable cuando: La competencia La competencia de prec precios es intensa en la industria, siendo un fact actor cla clave de éxit xito. •

Producto estandarizado y ofr ofrecido cido por por múltiples oferentes oferentes..

•

Existen pocas maneras de conseguir la difer diferen encia ciació ción n de productos que que sean sean sign signifi ifica cati tiva vass para para los los compr comprad ador ores es.. •

Los clientes de las empresas de la industria tiene alto poder negociación y pued pueden en pres presio iona narr par para baja bajarr prec precio ios. s. •

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7.2 La ventaja competitiva en costes 7.2.4. Riesgos de la ventaja en costes Ate tenc nció ión n cons consta tant ntee a los los costes.

•

Utiliz Utilizaci ación ón exces excesiv ivaa del efecto del efecto experiencia

•

Producto Productoss sustitutiv sustitutivos os ries riesgo go con con efec efecto to experi xperien enci cia. a.

•

Aprendi Aprendiza zaje je rápido rápido o imita imitació ción n de competidores que anulen efecto efecto experie experiencia. ncia. •

La inflación La inflación de costes

•

Comp Compet eten enci ciaa que que actú actúaa solo solo en algu alguno noss segmentos del del sect sector or

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7.2 La ventaja competitiva en costes Ejemplo fuentes liderazgo costes a través cadena de valor

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7.3 La ventaja competitiva en diferenciación de productos

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7.3. La vent ventaja aja competitiva en difer diferenciación enciación de productos

Se da cuando una empresa ofrece un producto o servicio que , siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que lo hacen que sea percibido como único por por los los clie client ntes es.. Los clientes dispuestos producto/servicio

a pagar más para obtener un

Por ejemplo, sólo una televisión puede ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la lig liga de fút fútbol. ol. En este sentid tido, todo aquel uel que quiera ver estos canales no tendrá más alternativa que abonarse a la tele te levi visi sión ón que que lo ofr ofrece ece en exclus clusiv iva. a.

7.3

Pagar agar sobr sobrep epre reci cio, o, que llev llevaa a rend rendim imie ient ntos os supe superi rior ores es P f Ál

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7.3. La vent ventaja aja competitiva en difer diferenciación enciación de productos 7.3.1. Fuentes de difer diferenciación enciación de productos

¿ Sobre qué variables construir la ventaja ventaja en diferenciación? 7.3 P f Ál

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7.3. La vent ventaja aja competitiva en difer diferenciación enciación de productos 7.3.1. Fuentes de difer diferenciación enciación de productos a) Caracter Característic ísticas as del producto producto -Tamaño, forma, color, peso, diseño, material y tecnología. -Rendimiento del producto/servicio: seguridad, fiabil fiabilida idad, d, consi consist stenc encia, ia, durabi durabilid lidad, ad, et etcc… -Prev -Prevent enta, a, postve postvent nta, a, acceso accesorio rios, s, dispon disponibi ibilid lidad, ad, rapid rapidez ez de entr entreg egaa y crédi édito.

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7.3. La vent ventaja aja competitiva en difer diferenciación enciación de productos 7.3.1. Fuentes de difer diferenciación enciación de productos Ejemplo de diferenciación diseño

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7.3. La vent ventaja aja competitiva en difer diferenciación enciación de productos 7.3.1. Fuentes de difer diferenciación enciación de productos Ejemplo de atributos Pilas Duracell: Duracell: •

Basada en atributos del producto.

Spot televisivo de duración pilas  precio más elevado que competencia. •

•

Beneficios de la pila alcalina frente a las salinas.

Debido a competencia y profileración profileración pilas alcalinas  nuevos productos Duracell Ultra y Plus. •

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7.3. La vent ventaja aja competitiva en difer diferenciación enciación de productos 7.3.1. Fuentes de difer diferenciación enciación de productos Ejemplo de atributos Geox: Geox: Introducción suelas de goma  comodidad, impermeabildiad, pies secos y calientes. •

Problema no transpirable el zapato  Sistema patentado para mejorar transpiración. transpiración. •

Este es el plus en el mercado y por eso el cliente paga un plus con respecto otros. •

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7.3. La vent ventaja aja competitiva en difer diferenciación enciación de productos 7.3.1. Fuentes de difer diferenciación enciación de productos Ejemplo de conjunción conjun ción características características tangibles e intangibles

Ferrari: Diseño y potencia. I-Phone: tamaño, diseño, tecnología y complementos.

Cartier: Lujosos materiales y elegancia

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7.3. La vent ventaja aja competitiva en difer diferenciación enciación de productos 7.3.1. Fuentes de difer diferenciación enciación de productos b) Caracter Característic ísticas as del mercado mercado -Der -Deriv ivaa de variedad de variedad necesidades y gustos por parte de los los consu onsumi mido dorres que que pued puedee perm permit itir ir dif diferen erenci ciac ació ión n por adapta adaptació ción. n. -Percepción y valoración del producto por el cliente -Intangibles: -Intangibles: soci social al,, psic psicol ológ ógic ico o, esté estéti tico co… …

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7.3. La vent ventaja aja competitiva en difer diferenciación enciación de productos 7.3.1. Fuentes de diferenciación de productos Ejemplo de car características acterísticas del mercado Lóreal: Trata de adecuarse a distintos gustos, estilos y necesidades. Para Para ello ofrece multitud de marcas para cuidado de piel, cuidado del cabello, coloracin, maquillaje… Productos dirigidos a profesionales profesionales

Lema: Porque todas las mujeres sois diferentes, únicas . “

”

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7.3. La vent ventaja aja competitiva en difer diferenciación enciación de productos 7.3.1. Fuentes de difer diferenciación enciación de productos c) Caract Caracterí erísti sticas cas de la empresa empresa -For -Forma ma de llev llevar ar o conc conceb ebir ir nego negoci cio o -For -Forma ma rela relaci cion onar arse se con con clie client ntes es.. -Éti -Ética ca,, valo valorres, es, iden identi tida dad, d, esti estilo lo y cult cultur uraa empr empres esar aria iall -Pre -Prest stig igio io,, repu reputa taci ción ón de la empr empres esa. a. c) Otr Otras vari variab able less -El -El tie tiempo mpo de respue spuessta a las las dema demand ndas as de los los clie clien ntes. es. -Ate -Atenc nció ión n a crit criter erio ioss de resp respon onsa sabi bililida dad d soci social al..

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7.3. La vent ventaja aja competitiva en difer diferenciación enciación de productos 7.3.1. Fuentes de difer diferenciación enciación de productos -Aceleración de actividades I+D. -Métodos fabricación flexible.

Estrategias de respuesta rápida

-Horarios continuados atención clientes. -Servicios a domicilio -Etc…

-Posibilidad de ofrecer producto/servicio de forma inmediata a clientes

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TIEMPO FUENTE BÁSICA DE OBTENCIÓN VC P f Ál E j

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7.3. La vent ventaja aja competitiva en difer diferenciación enciación de productos 7.3.1. Fuentes de difer diferenciación enciación de productos Aunque tiempo Aunque tiempo pueda relacionarse con ventaja de costes, existe relac elació ión n más más cer cercana cana con con la dif diferen erenci ciac ació ión n como como atrib tribut uto o adic adicio iona nall por el que cliente paga más más. Ejemplo: Servicios os trans transpor porte te urgen urgente tes. s. Servici Comida da a domi domici cililio. o. Comi Prensaa diaria diaria.. Prens

7.3

Informativos radio/Tv/internet. radio/Tv/internet. Informativos P f Ál

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7.3. La vent ventaja aja competitiva en difer diferenciación enciación de productos 7.3.1. Fuentes de difer diferenciación enciación de productos



Atenci ención ón a crit criter erio ioss de responsabilidad de responsabilidad social. social.



Respe Re spetuo tuosos sos con derechos con derechos de ser humano. humano .



Productos naturales, ecológicos, comercio justo.



Siste Sistema mass de produ producci cción ón respe respetuo tuoso so con con medio ambiente

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7.3. La vent ventaja aja competitiva en difer diferenciación enciación de productos 7.3.2. Barreras a la imitación



Empre Empresa sass con con alto altoss niveles de creatividad.



Interrrelaciones complejas de RRCC. RRCC . Por ejem jemplo: plo: imag imageen de la empr mpresa esa o grad grado o atenció nción n clie clien nte.



Localiz Localización ación criterio criterio difere diferenciac nciación ión poco poco reproducible.

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7.3. La vent ventaja aja competitiva en difer diferenciación enciación de productos 7.3.3. Condiciones de aplicación A veces y a pesar de variedad de factores sobre los que descansa una ventaja en diferenciación productos, no sie siempre es posible su consecución. Producto sencillo, con técnicas sencillas, y satisface sencillas necesi necesidad dades es oportu oportunid nidade adess más reduc reducida idas. s. A mayor complejidad y variedad de característic características as de productos/servicios, productos/servicios, gustos consumidores, necesidades necesidades y carácterísticas carácterísticas competencia más posibilidades

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7.3. La vent ventaja aja competitiva en difer diferenciación enciación de productos 7.3.3. Condiciones de aplicación Adecua Adecuada da cuando cuando:: Clie Client ntes es ot otor orga gan n espe especi cial al impo import rtan anci ciaa a aspectos como calidad o utiliz utilizan an produ producto cto para para difer diferenc enciar iarse se social socialme ment nte. e. 

Pocos ocos comp compet etid idor ores es elig eligen en mismo mismo criterio de diferenciación, diferenciación , ya que en caso contrario, más difícil conseguir que el cliente perc percib ibaa y valo valore re prod produc ucto to.. 

Características Características distintivas son difíciles difíciles de imitar, imitar, al menos con rapid apideez y de mane manerra econ económ ómic ica. a. 

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7.3. La vent ventaja aja competitiva en difer diferenciación enciación de productos 7.3.3. Condiciones de aplicación Esta estrategia suele impedir impedir particip participacio aciones nes elevada elevadass en el merc mercad ado o, ya que que exige xige per percepc cepció ión n exclus clusiv ivid idad ad que que es inco incomp mpat atib ible le con con alta altass cuot cuotas as..

No permite olvidarse de los costes, pero en ella s¡no son objetivo primordial. Proporciona lealtad y menor sensibilidad al precio.

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7.3. La vent ventaja aja competitiva en difer diferenciación enciación de productos 7.3.4. Riesgos ventaja de diferenciación Entre los riesgos: 

Dife Difere renc ncia ia en prec precio io..

Se pue puede redu educir cir la nece necesi sida dad d o aprec precia iaci ció ón del del com compra prador por por el fact factor or dete determ rmin inan ante te de la dif diferen erenci ciac ació ión. n. Exig Exigee inno innova vaci ción. ón. 



Imita Imitació ción n de los compe competid tidor ores. es. Falsi Falsific ficiac iación ión..

Comp Compeetido tidorres con estra trategia egia de segm segmeentaci ación, ón, pue pueden den logr ograr mayo mayorr dif diferen erencia ciaci ción ón que cubre cubren. n. 

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7.3. La vent ventaja aja competitiva en difer diferenciación enciación de productos

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7.4 La ampliación de las estrategias competitivas de Porter: El reloj estratégico

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7.4. La ampliación de las estrategias competitivas competitivas de Porter: El reloj estra estratégico tégico Nuevas propuestas de autores llevan a más estrategias de las inicia inicialme lment ntee propu propues esta tass por Porte Porterr. •

•

Dif Diferen erenci ciaa entr entree bajo bajoss cost costes es y prec precio ioss bajo bajos. s.

Se plantean posibilidades de que liderazgo en costes y diferenciación no diferenciación no sean mutuamente excluyentes excluyentes.. •

Los clientes de una empresa pueden comprar a unas nas empresas sas o a otras en función de 2 criterios: 1.Pr 1.Prec ecio io prod product ucto/ o/se serv rvic icio io inf inferio eriorr al de otra otra empr empres esa. a. 2.Pr 2.Prod oduc ucto to/s /ser ervi vici cio o se perc percib ibee más más valo valorr añadi añadido do •

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7.4. La ampliación de las estrategias competitivas competitivas de Porter: El reloj estra estratégico tégico

“ Tiene muy buena relacin calidad / precio”

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7.4. La ampliación de las estrategias competitivas competitivas de Porter: El reloj estra estratégico tégico

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7.4. La ampliación de las estrategias competitivas competitivas de Porter: El reloj estratégico 7.4.1. Estrategias orientadas orientadas a precios bajos •

Próximo al liderazgo en costes y se caracteriza porque la empresa busca competir con precios bajos manteniendo un niv nivel de valor alor añad añadid ido o per percibi cibid do bajo bajo o med medio. io.

BAJO PRECIO: La más más pró próxima xima a lide liderrazg azgo en cos costes. Viable cuando empresa es líder en costes y competencia es difícil imit imitar ar sin sin entr entrar ar en gue guerra rra de pre precios cios.. •

SIN FILIGRANAS: Bajo Bajoss pre precios cios y bajo bajo valor alor añad añadid ido. o. Clie Client ntes es sens sensib ible less al prec precio io.. Permit rmitee obt obtene ener rent entabil abilid idad ad fina finall alt alta por por gran gran volum olumen en de vent entas y alt alta rot otac ació ión n de acti activvos •

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7.4. La ampliación de las estrategias competitivas competitivas de Porter: El reloj estratégico 7.4.1. Estrategias orientadas orientadas a precios bajos •

Ejemplos:

Easyjet, Express SAS, Delta, Germanwings, Air Berlin, Basiq Air Transa ansavi via, a, Virg Virgen en Expre Express ss y Ry Ryan anai airr, a costa de disminuir casi todo lo que no sea estrictamente necesario para el vuelo, intentan ofrecer un precio realmente bajo en sus vuelos, prescindiendo de las consumiciones a bordo, bajando las tarifas de los aeropuertos importantes (vol (volan ando do entr entree aer aeropue opuert rtos os secu secund ndar ario ios) s),, et etc. c.

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7.4. La ampliación de las estrategias competitivas competitivas de Porter: El reloj estratégico 7.4.2. Estrategias orientadas a diferen diferenciación ciación •

Se identifican con estrategia de diferencia ciación de producto. Se int intenta enta mante antene nerr valor alor añad añadid ido o alto alto con con prec precio ioss alto altoss o medi medios os

DIFERENCIACIÓN AMPLIA: Busca usca crea crearr valor alor añad añadid ido o per percibi cibido do por part arte del cliente mant antenien iendo precios similares o algo más altos. Mejo Mejorra de pro product ductos os//serv serviicios cios sin sin renun enunci ciar ar a cuot cuotaa mer mercado ado de la empr empres esaa y volum olumen en de venta entas. s. •

DIFERENCIACIÓN SEGMENTADA: SEGMENTADA: Ofrece a clientes alto valor añad añadid ido o con con prec precio ioss alto altos. s. Exclusividad. Inco Incomp mpaatibl tiblee con con alta altass cuot cuotas as de merc mercad ado o por por exclus clusiv ivid idad ad •

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Ejemplo

-Ferrari - el del turismo en la provincia de Jaén, en el que la Diputación de Jaén Jaén desa desarr rrol olla la una una estr estrat ateg egia ia de segm segmen enttació ación n acom acompa paña ñada da de una cierta diferenciación. Así, el sector turístico de Jaén pret preten ende de segm segmen enta tarrse en turismo en turismo de interior y de calidad, calidad, y d e esta esta mane manerra cons consol olid idar arse se de una una mane manerra dif diferen erenci ciad adaa resp respec ecto to al turismo de sol y playa de otras zonas geográficamente cercanas.

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7.4. La ampliación de las estrategias competitivas competitivas de Porter: El reloj estratégico 7.4.3. Estrategias Estrategias híbridas u orientadas a relación calidad precio •

•

•

•

Híbrida entre Híbrida entre la diferenciación y los precios bajos, bajos , con una buena buena relac relación ión calida calidad-pr d-preci ecio o Productos con alto o medio valor añadido , pero manteniendo prec precio ioss rela relati tiva vame ment ntee bajo bajoss o medi medios os.. Habilidad de la empresa de captar y atender gustos y nece necesi sida dade dess de cons consum umid ido ores, a la ve que que mantie tiene estruc tructu turra de coste costess rela relativ tivame ament ntee reduci reducida. da. Problemas cuando se baja el precio rega regala la valor alor crea creado do..

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7.4. La ampliación de las estrategias competitivas competitivas de Porter: El reloj estratégico 7.4.3. Estrategias Estrategias híbridas u orientadas ori entadas a relación calidad precio Estr Estrat ategi egiaa válid válidaa cuando cuando:: •

•

Útil cuando empresa consigue volumen de ventas superior a competidores. Superar barreras de entrada ofertando producto/servicio supe superi rior ores es a comp compet eten encia cia con con prec precio ioss inf inferio eriore res. s. Puede ser estrategia estrategia transitoria

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Ejemplo

Inditex Perfumer Perfumerías ías Súper. Súper. empr mpresa esa anda andalu luzza con con rela elativ tivame amente poca pocass tien tienda dass que que ofr ofrece un bino binomi mio o prod produc uctto-se o-serv rviicio cio con cie cierto rto valor alor añad añadid ido o respe espect cto oa la competencia a unos precios muy contenidos en todos sus establecimientos.

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7.4. La ampliación de las estrategias competitivas competitivas de Porter: El reloj estra estratégico tégico 7.4.4. Estrategias destinadas al fracaso Pre Precio cios pag pagados dos por por cli client ente supe superrior iores al valor añadi ñadido do perci ercibi bido do,, por por lo que que la relaci lación ón entr entree amba ambass varia ariabl blees resul esultta neg negativ tiva. Solo posible ante situaciones de monopolio. Podr odrían ían ser ser segu seguid idas as por por empr empreesas sas con una una muy muy alt alta repu eputaci ación. ón.

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ADICIONAL: NUEVAS TENDENCIAS Respuesta Respuesta rápida

Competing against time

Es algo mas que la diferenciación, se trata de la disponibilidad; Dar una respuesta inmediata al cliente. El tiempo como fuente básica de obtención de ventajas competitivas

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ADICIONAL: NUEVAS TENDENCIAS Respuesta Respuesta rápida

Competing against time

- Bene Benefi fici cios os:: •

20% adicional en precios ( promedio)

35 – 50 % de reducción de costes en negocios intensivos en mano de obra y de 20-25% en general •

30-50 % reducción coste de desarrollo productos: introducción / variedad de nuevos productos •

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•

“giros” de inventario 2-4 2-4 veces mas altos P f Ál

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ADICIONAL: NUEVAS TENDENCIAS

Puede tomar varias formas •

aceleración de actividades de I+D ( time to market)

•

mayor numero de innovaciones incrementales

mayor cantidad/variedad cantidad/variedad de productos en menor tiempo ( fabricación flexible) •

•

conexiones on-line con los clientes clientes ( c- electrónico)

•

canales de distribución mas rápidos

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“El tiempo no es igual de importante ni en todas los mercados ni para todos los tipos de clientes”

¿ Ejemplos?

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Ejemplo: Banca por Internet Se calcula que una operación por teléfono supone la mitad de coste que la reali ealizzada ada por por vía vía trad tradic icio iona nal. l. Si es por vía electrónica es solo de un 10% del coste

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GRACIAS POR SU ATENCIÓN E INTERÉS PROF. ÁLVARO ESPEJO

“ La experiencia demuestra que la estrategia puede surgir de la accin, antes de que exista un claro intento estratgico” R. Moss Kanter

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