INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CHETUMAL ING. EN ADMINISTRACIÓN
PROFESOR: LC. RICARDO AGUILAR Y ANGULO.
EQUIPO: GYS
MATERIA: CAPITAL HUMANO II.
TRABAJO: ACTIVIDADES DE LA UNIDAD 2 “EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO”.
SEMESTRE Y GRUPO: 5 “A” MARTES 09 / 10 / 2012
1
ÍNDICE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. TRABAJO 0
DEFINICIÓN.
RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
OBJETIVOS.
BENEFICIOS.
TRABAJO 1
RESUMEN DE LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
2.3 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. 2.3.1 MÉTODOS DE CARACTERÍSTICAS. 2.3.1.1 ESCALAS GRAFICAS DE CALIFICACIÓN. 2.3.1.2. ESCALAS MIXTAS. 2.3.1.3. DE DISTRIBUCIÓN FORZADA. 2.3.1.4. DE FORMAS NARRATIVAS. 2.3.2 MÉTODOS DE COMPORTAMIENTO. 2.3.2.1 DE INCIDENTE CRÍTICO. 2.3.2.2. DE LISTA DE REVISIÓN DE CONDUCTAS. 2.3.2.3
ESCALA
FUNDAMENTADA
PARA
LA
MEDICIÓN
DEL
COMPORTAMIENTO (BARS). 2.3.2.4. ESCALAS DE OBSERVACIÓN DE COMPORTAMIENTO. 2.3.3 MÉTODOS DE RESULTADOS. 2.3.3.1 MEDICIONES DE PRODUCTIVIDAD. 2.3.3.2 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. 2.4. OTRAS. DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO. MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES. MÉTODO DE FRASES DESCRIPTIVAS. 2
ÍNDICE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. TRABAJO 0
DEFINICIÓN.
RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
OBJETIVOS.
BENEFICIOS.
TRABAJO 1
RESUMEN DE LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
2.3 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. 2.3.1 MÉTODOS DE CARACTERÍSTICAS. 2.3.1.1 ESCALAS GRAFICAS DE CALIFICACIÓN. 2.3.1.2. ESCALAS MIXTAS. 2.3.1.3. DE DISTRIBUCIÓN FORZADA. 2.3.1.4. DE FORMAS NARRATIVAS. 2.3.2 MÉTODOS DE COMPORTAMIENTO. 2.3.2.1 DE INCIDENTE CRÍTICO. 2.3.2.2. DE LISTA DE REVISIÓN DE CONDUCTAS. 2.3.2.3
ESCALA
FUNDAMENTADA
PARA
LA
MEDICIÓN
DEL
COMPORTAMIENTO (BARS). 2.3.2.4. ESCALAS DE OBSERVACIÓN DE COMPORTAMIENTO. 2.3.3 MÉTODOS DE RESULTADOS. 2.3.3.1 MEDICIONES DE PRODUCTIVIDAD. 2.3.3.2 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. 2.4. OTRAS. DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO. MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES. MÉTODO DE FRASES DESCRIPTIVAS. 2
2.5 LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN.
TRABAJO 2.
LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN Y COMENTARIO. COMENTA RIO.
TRABAJO 3.
CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS DE ACUERDO AL NIVEL QUE SON APLICADOS.
TRABAJO 3A. MÉTODO FUSIONADO PARA NIVEL OPERATIVO. TRABAJO 3B. MÉTODO FUSIONADO PARA NIVEL MANDO MEDIO. TRABAJO 3C. MÉTODO COMPLEMENTADO PARA NIVEL DIRECTIVO. TRABAJO 4.
PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CON BASE A MÉTODO FUSIONADO PARA NIVEL OPERATIVO.
3
UNIDAD 2: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. TRABAJO 0: INTRODUCCIÓN. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. La evaluación del desempeño constituye un proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. De esta manera al realizar la evaluación se procura dar una retroalimentación a los colaboradores sobre la manera en que cumple sus actividades, para que este mejore en lo posible aquéllos aspectos que necesiten reforzarse. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. Una evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa, etc.
RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. La evaluación del desempeño es responsabilidad de:
El gerente.
El empleado.
El comité de evaluación.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. La evaluación del desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeño, el evaluado que es el mayor interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado. 4
En la mayoría de las organizaciones, la evaluación del desempeño tiene dos propósitos principales: 1- Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor. 2- Buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeño del colaborador, y fomentar la discusión acerca de la necesidad de superación.
La evaluación de desempeño no es por sí misma un fin, sino una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo básico, la evaluación de desempeño intenta alcanzar diversos objetivos intermedios: 1- Adecuación del individuo al cargo; 2- Entrenamiento; 3- Promociones; 4- Incentivo salarial por buen buen desempeño; 5- Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado; 6- Autoperfeccionamiento del empleado; 7- Informaciones básicas para la investigación de de recursos humanos; 8- Estimación del potencial de desarrollo de los recursos humanos; 9- Estímulo a la mayor productividad; 10- Oportunidad de reconocimiento r econocimiento de los patrones de desempeño d esempeño de la empresa; 11- Retroalimentación de información al propio individuo evaluado; 12- Otras decisiones de personal, como transferencias, etc. Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño son: 1- Permitir condiciones de medición del potencial humano. 2- Convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente.
5
3- Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y los individuales.
BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y la comunidad.
1- Beneficios para el jefe
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,
contando con un sistema de evaluación capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de
sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de
evaluación, y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su comportamiento.
2- Beneficios para el colaborador.
Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus funcionarios.
Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
Sabe que medidas está tomando su jefe con el fin de mejorar su desempeño, y las que el propio colaborador deberá tomar por su cuenta.
Adquiere condiciones para
hacer autoevaluación y autocrítica para su
desarrollo y su autocontrol.
6
3- Beneficios para la empresa.
Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y
largo plazo y definir la contribución de cada empleado.
Puede
identificar
los
empleados
que
necesitan
reciclaje
y/o
perfeccionamiento, y seleccionar los que tienen condiciones de transferencia o promoción.
Puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el
trabajo.
WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MÉXICO. McGRAWHILL/INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. DE C.V. CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. MÉXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA. 7
UNIDAD 2: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. TRABAJO 1: RESUMEN DE LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. 2.3.1 MÉTODOS DE CARACTERÍSTICAS.
2.3.1.1. MÉTODO DE LAS ESCALAS GRÁFICAS. Es el método más simple y el más utilizado, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad. Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.
Primero, se enumera las características (como calidad y confiabilidad) y un rango de valores para el desempeño (desde insuficiente hasta sobresaliente) de cada característica.
El supervisor califica a cada uno de los subordinados señalando con una marca o círculo la calificación que describe mejor el desempeño en cada característica y después se suman los valores asignados a las características para obtener su total.
En lugar de evaluar características o factores genéricos (como calidad y cantidad), muchas empresas especifican las obligaciones que evaluarán. Cada factor se define con un resumen, sencillo y objetivo. Cuando mejor sea este resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos factores se dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimo o excelente. Existen tres alternativas: Escala de graficas continuas: Escala donde sólo están definidos los extremos; la evaluación del desempeño puede situarse en cualquier punto de la línea que los une. En este caso existen un límite mínimo y un límite máximo de variación del factor de evaluación, la cual puede hacerse en cualquier punto de esta amplitud de variación. 8
Cantidad de
Cantidad
Producción
------------------------------------------------------------
Insuficiente.
de producción Excedente.
Escala de gráficas semicontinuas: Idénticas a las graficas continuas, excepto que se incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (límite mínimo y límite máximo) para facilitar la evaluación.
1
2
3
4
Cantidad de
Cantidad de
producción
producción Insuficiente
Excelente
Escala gráficas discontinuas: La posición de las marcaciones ya está fijada y descrita con anterioridad; el evaluador debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeño del empleado. 1
2
3
4
Cantidad
Cantidad
de
__________________________________________
producción Insuficiente
de producción
Regular
Buena
Excelente
Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con asignación de puntos para cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y se le dan valores de acuerdo con su importancia en la evaluación.
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Ventajas del método de las escalas gráficas 1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión. 2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación. ósea las características del desempeño. 3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.
Desventajas del método de las escalas gráficas 1- No permite mucha flexibilidad al evaluador; en consecuencia, debe ajustarse al instrumento y no esté a las características del evaluado. 2- Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. 3- Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores. 4- Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los colaboradores.
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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR EL MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Nombre del empleado: _______________________________________ Fecha: __/__/__ Departamento/sección: _______________________________________ Cargo: ______________________ Desempeño en la función: considere solo el desempeño actual del empleado en su función. ÓPTIMO BUENO REGULAR DEFICIENTE Producción volumen y Sobrepasa Con frecuencia Satisface las A veces está por cantidad de trabajo siempre las sobre pasa las exigencias. debajo de las ejecutados experiencias. exigencias. exigencias. normalmente. Muy rápido. Calidad Siempre superior. A veces superior. Siempre es Parcialmente Exactitud, esmero y ExcepcionalEs bastante satisfactorio su satisfactorio. A veces orden en el trabajo mente puntual cuidadoso en el cumplimiento es comete errores. ejecutado. en el trabajo. trabajo. aceptable, tiene
INSUFICIENTE Siempre por debajo de las exigencias. Muy lento.
Nunca es satisfactorio. Comete numerosos errores.
pocas variaciones.
Conocimiento.
Cooperación. Actitud hacia la empresa, la jefatura y los compañeros de trabajo.
Conoce todo lo necesario y aumenta siempre sus conocimientos.
Conoce lo necesario.
Conocimiento suficiente del trabajo.
Conoce parte del trabajo. Necesita capacitación.
Tiene poco conocimiento del trabajo.
Posee excelente espíritu de colaboración. Es diligente.
Se desempeña bien en el trabajo de equipo procura colaborar.
Colabora normalmente en el trabajo de equipo.
No demuestra buena voluntad sólo colabora cuando es muy necesario.
Se muestra renuente a colaborar.
CARACTERÍSTCAS INDIVIDUALES: Considere sólo las características individuales del evaluado y su comportamiento funciona dentro y fuera de su cargo.
COMPESACIÓN DE SITUACIONES. Grado en que capta la esencia de un problema. Capacidad de asociar situaciones y captar hechos. CREATIVIDAD. Ingenio, capacidad de crear ideas y proyectos. CAPACIDAD DE REALIZACIÓN. Capacidad de llevar a cabo ideas y proyectos.
Óptima capacidad de intuición y percepción.
Buena capacidad de intuición y percepción.
Capacidad de intuición y percepción satisfactorias.
Capacidad de intuición y percepción.
Nulas capacidades de intuición y percepción.
Tiene siempre Ideas excelentes es creativo original.
Casi siempre tienen buenas ideas y proyectos.
Algunas veces hace sugerencias.
Levemente rutinario. Tiene pocas ideas propias.
Tipo rutinario carece de ideas propias.
Óptima capacidad de concretar ideas nuevas.
Buena capacidad de concretar ideas nuevas.
Pone en práctica ideas nuevas con habilidad satisfactoria.
Tiene cierta dificultad para concretar nuevos proyectos.
Incapaz de llevar a cabo una idea o proyecto.
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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO MEDIANTE ESCALA GRÁFICA QUE UTILIZA PUNTOS.
EVALUACIÓN DEL EMPLEADO Nombre completo: _______________________________________Fecha: __ / __/___ Departamento / sección: __________________________________Cargo:__________ Cada factor se divide en un número de grados de aplicación. Considere cada uno de ellos por separado y asigne solo un grado a cada factor. Indique el valor en puntos en la columna de la derecha. FACTORES DE EVALUACIÓN
1.-PRODUCCIÓN
GRADO
1-2-3 Producción inadecuada.
4-5-6 Producción apenas aceptable.
7-8-9 Su producción satisface pero no tiene nada de especial.
10-11-12 Mantiene siempre una buena producción.
13-14-15 Siempre da cuenta de un volumen de servicio fuera de lo corriente.
1-2-3 Comete demasiados errores y el servicio demuestra desinterés y descuido.
4-5-6 En general satisface aunque a veces deja que desear.
7-8-9 En general trabaja con cuidado.
10-11-12 Siempre hace bien su trabajo.
13-14-15 Su trabajo demuestra siempre dedicación excepcional.
1-2-3 Es imposible confiar en sus servicios por lo cual requiere vigilancia permanente.
4-5-6 No produce siempre resultados deseados, si no se le vigila bastante.
7-8-9 Puede confiarse en él (o ella), si se ejerce una vigilancia normal.
10-11-12 Está dispuesto siempre a colaborar y ayudar a sus compañeros.
13-14-15 Colabora al máximo. Se esfuerza por ayudar a sus compañeros.
Evalúe la producción del trabajo o la cantidad de servicios.
2.- CALIDAD
Evalúe la exactitud, la frecuencia de errores, la presentación, el orden y el esmero que caracterizan el servicio del empleado. 3.RESPONSABILIDAD
Evalúe la manera como el empleado se dedica al trabajo y ejecuta el servicio dentro del plazo estipulado. Considere la vigilancia necesaria para conseguir los resultados deseados.
PUNTOS
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4.- COOPERACIÓN/ ACTITUD
Mida la intención de cooperar, la ayuda que presta a los compañeros, la manera como acata órdenes.
5.- SENSATEZ E INICIATIVA
Tenga en cuenta la sensatez de las decisiones del empleado cuando no ha recibido instrucciones detalladas o ante situaciones excepcionales. 6.- PRESENTACIÓN PERSONAL
Considere a la impresión causada a los demás por la presentación personal del empleado, su manera de vestir, de arreglarse, su cabello, su barba, etc.
1-2-3 4-5-6 Poco A veces es dispuesto a difícil de cooperar, y tratar. constanteCarece de mente entusiasmo. muestra falta de educación.
7-8-9 En general cumple con buena voluntad lo que se le encarga. Está satisfecho con su trabajo.
10-11-12 Está dispuesto siempre a colaborar y ayudar a sus compañeros.
13-14-15 Colabora al máximo. Se esfuerza por ayudar a sus compañeros.
1-2-3 Siempre toma decisiones incorrectas.
4-5-6 Con frecuencia se equivoca; siempre necesita instrucciones detalladas.
7-8-9 Demuestra sensatez razonable en circunstancias normales.
10-11-12 Resuelve los problemas normalmente, con un alto grado de sensatez.
13-14-15 Piensa rápida y lógicamente en todas las situaciones. Se puede confiar siempre en sus decisiones.
1-2 Negligente Descuidado.
3-4 A veces descuida su apariencia.
5-6 Normalmente está bien presentado.
7-8 Es cuidadoso en su manera de vestir y presentarse.
9-10 Es sumamente cuidadoso en su presentación.
CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. MÉXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA. DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. MÉXICO. PEARSON EDUCACIÓN DE MÉXICO, S.A. DE C.V. 13
2.3.1.2 ESCALAS MIXTAS Las escalas mixtas son una modificación de la escala de calificación básica. En vez de evaluar un rasgo o característica de acuerdo con una escala, se describen 3 comportamientos específicos para cada rasgo. Por ejemplo: Para el factor cooperación las descripciones pudieran ser de la siguiente forma: a) El empleado es altamente cooperativo. Se puede esperar que sea él quien lidere la cooperación entre los empleados. Realiza sus tareas con una actitud positiva. b) El empleado generalmente coopera. Sin embargo algunas veces discute cuando se le asignan algunos trabajos. Colabora con otros empleados. c) El empleado normalmente muestra una actitud defensiva hacia los compañeros de trabajo y hacia las tareas del puesto. Las descripciones de los rasgos por evaluar deben reflejar tres tipos de desempeño - superior, promedio o inferior. Una vez que las descripciones para cada rasgo han sido escritas se ordenan al azar para integrar la escala mixta. Entonces los supervisores evalúan a los empleados indicando si su desempeño es mejor, igual o peor que el estándar de cada comportamiento.
JR, SHERMAN. W, ARTHUR. (1994). ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. MÉXICO. GRUPO EDITORIAL IBEROAMÉRICANA, S.A. DE C.V. 14
2.3.1.3 MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN FORZADA. Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de desempeño individual. En cada bloque de frases el evaluador debe escoger sólo una o las dos que más se aplican al desempeño del empleado evaluado. Hay dos formas de composición:
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. Al juzgar se elige la frase que más se ajuste y, luego, la que menos se ajuste al desempeño del evaluado.
Se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se elige la frase que más se ajuste al desempeño del evaluado.
La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las influencias personales. Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación.
Ventajas del método de elección forzada 1- Proporciona resultados más confiables y exentos de influencia subjetivas y personales; 2- Su aplicación es simple y no requiere preparación extensa o sofisticada.
Desventajas del método de elección forzada 1- Su elaboración e implementación son complejas; 2- Discrimina los empleados en buenos, medios y débiles sin dar mayor información; 3- Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de información acerca de las necesidades de entrenamiento, etc.; 4- Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados. 15
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EMPLEADO: ______________________________________________________________ CARGO : _________________________________ SECCIÓN :________________ A continuación encontrará frases de desempeño combinadas en bloques de cuadros. Escriba “X” en la columna lateral, bajo, el signo “+” para indicar la frase que mejor define el desempeño del empleado, y bajo el signo” –“Para indicar la frase que menos define su desempeño. No deje
ningún bloque sin llenar dos veces. Sólo hace lo que le ordenan. Comportamiento irreprochable.
No. + 01 02
Tiene temor de pedir ayuda. Mantiene su archivo siempre ordenado. Ya presento baja de producción. Es dinámico.
No. + 41 42
Acepta críticas constructivas. No produce cuando ésta sometido a presión. Cortés con los demás.
03 04
Vacila al tomar decisiones. Merece toda la confianza.
06 07
Tiene poca iniciativa. Se esmera en el servicio. No tiene formación adecuada.
08 33 34
Tiene buena apariencia personal. En su servicio siempre hay errores. Se expresa con dificultad.
35 36
Tiene buena memoria. Le gusta reclamar.
75 76
37
77
Conoce su trabajo.
38
Es cuidadoso con las instalaciones de la empresa. Espera siempre una recompensa.
39
Tiene criterio para tomar decisiones. Regularmente debe llamársele la atención. Es rápido.
40
Por naturaleza es un poco hostil.
80
05
Interrumpe constantemente el trabajo. Nunca es entusiasmado. Tiene buen potencial por desarrollar. Nunca se muestra desagradable. Nunca hace buenas sugerencias. Es evidente que “le gusta lo que hace”.
43 44 45 46 47 48 73 74
78 79
CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. MÉXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA. 16
2.3.1.4. DE FORMAS NARRATIVAS. Algunos empleadores usan formas narrativas para evaluar al personal. En las evaluaciones narrativas se requiere que el supervisor de la persona: 1) Califique el desempeño del empleado por cada una de las habilidades o los factores del desempeño, como sería el caso de la planeación y, 2) Anotar ejemplos críticos en un plan para mejorar, este método está diseñado para ayudar al empleado a entender dónde tuvo un buen o un mal desempeño y donde tiene que mejorar. DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. MÉXICO. PEARSON EDUCACIÓN DE MÉXICO, S.A. DE C.V.
2.3.2 MÉTODOS DE COMPORTAMIENTO.
2.3.2.1.
DE
INCIDENTE
CRÍTICO.
/
MÉTODO
DE
REGISTRO
DE
ACONTECIMIENTOS CRÍTICOS. Éste método requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo en computadora). En este documento, el evaluador consigna las acciones más destacadas -positivas o negativas- que lleve a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen 2 características: 1. Se refieren exclusivamente al periodo relevante a la evaluación. De esta forma si el empleado había llevado acciones notables tanto en sentido negativo como positivo, se evita una evaluación subjetiva. 2. Se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado.
A continuación se presenta un ejemplo en el que un supervisor evalúa a un asistente de laboratorio. Los incidentes se registraron tan pronto ocurrieron o poco después: 17
Instrucciones para el evaluador: Registre los incidentes específicos de carácter descollante: -positivos o negativos- que caractericen el desempeño del empleado a su cargo.
Nombre del empleado: Guillermo Trujillo (Asistente de laboratorio). Nombre del evaluador: Q.F.B Rosario Sandoval. Periodo de evaluación: Feb. (1-19) – Abr. (30-19) CONTROL DE RIESGOS Y PREVENCIÓN DE ACCIDENTES Feb. 16:
Advirtió que la puerta de emergencia está bloqueada y avisó al departamento de mantenimiento.
Feb. 24:
Ayudo a extinguir un conato de incendio y aunque otras personas se vieron presas del pánico, conservó la calma.
Mar. 18:
Salió del laboratorio 25 min. Y dejo encendido un mechero, en contra de las normas. Un compañero de trabajo apago el mechero.
CONTROL DE MATERIAS PRIMAS Y MATERIAL PROCESADO. Feb. 24:
Durante el conato de incendio protegió el material inflamable que se encontraba en el laboratorio.
Abr. 16:
Permitió que un lote completo de materia prima se arruinara por contacto con colorantes que no retiró oportunamente.
Abr. 13:
Un lote completo de material procesado se echó a perder porque el señor Trujillo no lo rotuló adecuadamente.
Características del método de incidentes críticos. El método no se preocupa de las características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica sistémica mediante la cual el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. 18
Este método se centra en las excepciones tanto positivas como negativas en el desempeño de las personas. Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que los negativos deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza en términos de incidentes críticos o excepcionales.
Los incidentes críticos o excepcionales
Excepciones
Excepciones
Negativas
Positivas Normalidad
Después de haber registrado los acontecimientos en la tabla anterior, se puede proceder a vaciar éstos, clasificándolos en la tabla que a continuación se muestra.
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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR EL MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS
LADO ROJO Fecha de ítem ocurrencia
Incidente crítico negativo
Factor de evaluación: PRODUCTIVIDAD Ítem: A: Trabajó lentamente B: Perdió tiempo en el periodo de trabajo C: No inició su tarea de inmediato
LADO AZUL Fecha de ocurrencia
ítem
Incidente crítico positivo
Ítem A: Trabajó rápidamente B: Economizó tiempo en el periodo de trabajo C: Comenzó de inmediato la nueva tarea
CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. MÉXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA. WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MÉXICO. McGRAWHILL/INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. DE C.V. 20
2.3.2.2. LISTA DE REVISIÓN DE CONDUCTAS. / LISTA DE VERIFICACIÓN. Este método de lista de verificación requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características. El evaluador puede ser el supervisor inmediato. Ejemplo de una lista de verificación:
Instrucciones: Señale cada una de las afirmaciones que se aplican al desempeño del empleado. Nombre del empleado: ____________________
Departamento: _________
Nombre del evaluador: ____________________
Fecha: _______________
Valores
Señale aquí
(6.5)
1. Se queda horas extra si se le pide.
(4.0)
2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo.
(3.9)
3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan.
(4.3)
4. Planea sus condiciones antes de iniciarlas.
(*)
**
*
(*)
**
*
(*)
**
*
(0.2)
30. Escucha consejos pero rara vez los sigue.
100.00
PUNTUACIÓN TOTAL
1. El departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación de acuerdo con la importancia de cada uno. 2. Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales. 3. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño empleado. Ventajas:
Economía, porque implica precios bajos.
La facilidad de administración. 21
La escasa capacitación que requieren los evaluadores.
Su estandarización.
Desventajas: 1. Posibilidad de distorsiones (debidas a opiniones subjetivas sobre el empleado). 2. Interpretación equivocada de algunos puntos. 3. Asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal. A pesar de que éste método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico.
WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MÉXICO. McGRAWHILL/INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. DE C.V.
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2.3.2.3 ESCALA FUNDAMENTADA PARA LA MEDICIÓN DEL COMPORTAMIENTO (BARS). Escalas de estimación ancladas a conductas (BARS) Una escala de estimación anclada a conductas (Behaviorally Anchored Rating Scale; BARS), combina las narraciones de incidentes críticos y las estimaciones cuantificadas (como las escalas gráficas de estimación) anclado a una escala cuantificada con ejemplos conductuales específicos de desempeño bueno y deficiente. Las escalas BARS por lo general siguen cinco pasos: 1. Generar incidentes críticos.- Se pide a personas que conocen el trabajo que serán evaluados (empleados y/o supervisores) que describan caos específicos (incidentes críticos) de un desempeño eficaz o uno ineficaz. 2. Elaborar las dimensiones del desempeño.- Estas personas agrupan los incidentes en un conjunto más limitado de dimensiones del desempeño (por ejemplo, 5 o 10). A continuación definen cada grupo (dimensión), por ejemplo, “meticulosidad”.
3. Registrar los incidentes.- Otro grupo de personas que también conoce el trabajo, reasignan los incidentes críticos originales. Se les proporcionan las definiciones de los grupos y los incidentes críticos y se les pide que reasignen cada incidente al grupo en que, en su opinión, encajen mejor. 4. Hacer una escala con las dimensiones.- Este segundo grupo de personas, por lo general se encargan de estimar la conducta descrita en el incidente, sobre la eficacia o ineficacia con la que representa el desempeño en una dimensión apropiada. 5. Elaborar el instrumento final.- Se usa una sub-serie de incidentes (por lo general seis o siete grupos) como anclas de conducta para cada dimensión.
DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. MÉXICO. PEARSON EDUCACIÓN DE MÉXICO, S.A. DE C.V. 23
2.3.2.4 ESCALAS DE OBSERVACIÓN DEL COMPORTAMIENTO. Anulado por presentar amplias similitudes con los métodos de Incidentes críticos y Lista de verificación. 2.3.3 MÉTODOS DE RESULTADOS.
2.3.3.1 MEDICIONES DE PRODUCTIVIDAD. Anulado por que presenta amplia similitud con el método de escalas graficas de calificación.
2.3.3.2. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. La administración por objetivos es una filosofía de la administración propuesta originalmente por PETER DRUCKER EN 1954, busca juzgar el desempeño de los empleados a través de la consulta con los superiores, este sistema que conlleva un ciclo que inicia al establecer más metas y objetivos comunes
de la
organización y en última estancia regresa a ese paso. El sistema actúa como unos procesos de fijación de las metas por el que se establecen los objetivos de la organización, los departamentos, y los gerentes y empleados. El éxito de la administracion por objetivos depende muchísimo de un cambio conductual del superior así como del subordinado, ambos individuos deben estar dispuestos a establecer mutuamente metas y estándares medibles para el desempeño de los empleados. Los gerentes
que adoptan la administracion por
objetivos como un sistema de dirección deben estar dispuestos a delegar la responsabilidad de alcanzar los objetivos en sus subordinados. La administración por objetivos requiere que el gerente establezca metas mensurables específicas con cada empleado, ya que así el colaborador estará más comprometido en cumplir sus objetivos porque él participó en su formulación. Para evaluar las metas que se fijan, se siguen seis pasos básicos:
24
1. Establecer las metas de la organización.- Establecer un plan, para toda la organización, para el año próximo y establecer las metas. 2. Establecer metas para los departamentos.- En este caso, los jefes de departamento y sus superiores establecen juntos las metas para sus departamentos. 3. Discutir las metas departamentales.- Los jefes del departamento discuten las metas del departamento con todos los subalternos del departamento y les piden que elaboren sus propias metas individuales; es decir, ¿Cómo puede cada colaborador contribuir para que el departamento alcance sus metas? 4. Definir los resultados esperados.- En este caso, los jefes del departamento y sus colaboradores establecen objetivos para el desempeño a corto plazo. 5. Revisiones del desempeño: medir los resultados.- Los jefes del departamento comparan el desempeño real de cada empleado con los resultados esperados. 6. Proporcionar retroalimentación.- Los jefes del departamento sostiene juntas periódicas para revisar el desempeño con los subordinados, a efecto de discutir y evaluar cuanto han avanzado, los segundos para alcanzar los resultados esperados.
Es importante mencionar que los objetivos no deben ser excesivamente ambiciosos, ni demasiado cortos. Una de las ventajas principales es que requiere fijar metas establecidas para el desempeño, el cual ha demostrado mejorar el desempeño de los empleados, con ello aumentando la productividad.
25
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CON UN PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Metas comunes de la organización de desempeño de la organización
1
Metas especificas de cada departamento 2 Medidas de desempeño del departamento
El supervisor enumera 3 las metas y medidas de desempeño para el subordinado 7 Revisión del desempeño de la organización
El subordinado propone metas y medidas para su trabajo
Acuerdo mutuo sobre las metas y medidas de desempeño subordinado
3
4
5a Periodos de revisión periódica proporcionando los resultados de cada intervalo medidos en comparación con las metas establecidas
5
Información nueva 5b Eliminación de metas no adecuadas
Revisión final de los resultados 6 de los subordinados medidos contra las metas establecidas o revisadas
26
EJEMPLO DE UNA HOJA DE TRABAJO PARA FIJAR METAS UNIVERSAL SERVICE CORPORATION
Registro de calificaciones del Empleado Nombre ________________________ Puesto _________________________ Evaluado por____________________
Fecha _______________________ Departamento _________________ Fecha de inicio ________________
RESUMEN DE LA EVALUACIÓN
NECESIDADES DEL DESARROLLO
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Y METAS DEL PERIODO
EVALUACIÓN DEL LOGRO DE LAS METAS
Responsabilidad
Meta
Responsabilidad
Meta
Responsabilidad
Meta
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JR, SHERMAN. W, ARTHUR. (1994). ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. MÉXICO. GRUPO EDITORIAL IBEROAMÉRICANA, S.A. DE C.V. WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MÉXICO. McGRAWHILL/INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. DE C.V. DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. MÉXICO. PEARSON EDUCACIÓN DE MÉXICO, S.A. DE C.V.
2.4 OTRAS (DE CAMPO, PARES, DESCRIPTIVAS) DE CAMPO. / MÉTODO DE VERIFICACIÓN DE CAMPO. Está desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con un supervisor inmediato, mediante el cual se evalúa el desempeño de sus colaboradores, determinándose la causa, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y de situaciones. Es un método de evaluación más amplio ya que permite además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. También permite acompañar el desempeño del empleado de manera mucha más dinámica que otros métodos.
Características del método de investigación de campo La evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos colaboradores.
Ventajas del método de investigación de campo 1- Cuando está precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor la visualización no sólo del
28
contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos; 2- El especialista en evaluación proporciona al supervisor una asesoría y entrenamiento en evaluación de personal; 3- Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas; 4- Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcional mejoramiento del desempeño; 5- Permite un acoplamiento con las distintas áreas de administración de recursos humanos; 6- Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal; 7- Es el método más completo de evaluación.
Desventajas del método de investigación de campo 1- Tiene elevado costo operacional; 2- Hay retardo en el procesamiento.
1. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. 2. El experto prepara una evaluación que se basa en esa información. 3. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. 4. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en las formas que la empresa destina al efecto.
29
La participación de personal calificado permiten que aumenten la confiabilidad y la Comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco práctico en muchas compañías. Una variante importante de este método, se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades. Generalmente, en estos puestos la comprobación de conocimientos y habilidades es tan esencial que la compañía establece que es necesaria la participación de uno o más expertos en el proceso.
GUIA DE ENTREVISTA DEL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO RESPUESTA
RESPUESTA 1.¿ Que podría decirme acerca del desempeño del empleado (nombrar) 2. ¿Fue satisfactorio el desempeño? 2. ¿No fue satisfactorio?
(Menos satisfactorio)
(Más que satisfactorio)
Ok (Satisfactorio)
30
E
4. ¿Porque fue insatisfactorio el desempeño? 5¿Que motivos pueden justificar ese desempeño? 6. ¿Que responsabilidades, de las descritas en su cargo, dejo de cumplir? ¿Por que? 7¿Se distribuyen otras responsabilidades de las descritas en su cargo? ¿Dejo de cumplir? ¿Por qué? 8. ¿Por qué el empleado tuvo que asumir estas responsabilidades? 9. ¿Posee cualidades? 10. ¿Que tipo de ayuda recibió el empleado? 11. ¿Cuáles fueron los resultados? 12. ¿Ya recibió capacitación? 13. ¿Necesita capacitación?
V A L U A C I Ó N I N I C I A L
E
4. ¿Por qué fue satisfactorio el desempeño (o muy bueno)? 5. ¿Que motivos justifican ese desempeño? 6. ¿Atendió a todos los ítems de su desempeño? Descripción. ¿Por qué? 7. ¿Se distribuyen otras responsabilidades al empleado? 8. ¿Porque el empleado tuvo que asumir estas responsabilidades? 9. ¿Es deficiente en algún aspecto?
V A L U A C I Ó N
10. ¿Ya cumplió el empleado tareas más complejas? ¿Ya sustituyó a alguien en un cargo más alto? 11. ¿Cuáles fueron los resultados? 12. ¿Ya recibió capacitación? 13. ¿Necesita capacitación? ¿Demuestra
N O Á M L P I L S E I M S E N
N I C I A L
potencial para desarrollarse?
A C
I
A C
14. ¿Que otros aspectos le gustaría analizar con relación al desempeño y el potencial del empleado? 15. ¿Que plan de acción recomienda para el empleado? ( el asesor debe leer y explicar al supervisor todas las opciones del plan de acción ) 16. ¿Por qué recomienda este plan? 17¿Esta seguro de que esta es la mejor recomendación? 18. Indique, en orden de prioridades, dos probables sustitutos para este desempeño. 19. ¿Hubo cambio de sustitutos con relación a la evaluación anterior? ¿Por qué?
N O Á M L P I
S E I M S E N
T
T
A
A
R
R
I
I
O P L A
O
20.¿ Después de analizar el desempeño, ¿ Que evaluación dará a este empleado? ( el asesor
P
debe pedir al supervisor que lea los conceptos de desempeño en el respaldo del formulario)
A
N
L N
E
E
A
A
C
C
I
I
Ó
Ó
N
N
S E G U I M I E N T
L
21. ¿El desempeño del empleado ha estado por debajo del estándar? 22. ¿Este desempeño ha sido característica común del empleado? 23. ¿El empleado fue notificado de sus deficiencias? ¿Recibió una oportunidad para
S
21. ¿El desempeño del empleado ha sido realmente superior? 22. ¿Este desempeño es característica típica del empleado? 23. ¿El empleado ha cumplido tareas más complejas?
E G U I M I E N
mejorar?
T
0
0
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CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. MÉXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA. WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MÉXICO. McGRAWHILL/INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. DE C.V.
POR PARES. / MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PAREJAS. En este método el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que cada empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor en el parámetro elegido. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad o severidad, ya que algunos empleados deben recibir mejor calificación que otros. En la figura de abajo se evalúa cuatro empleados (A, B, C Y D) Mediante el método de evaluación de pares de lo cual resulta una clasificación final respecto del factor de evaluación del desempeño: productividad. La aplicación de este método se recomienda cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más precisos, porque es un proceso sencillo y poco eficiente.
32
EVALUACIÓN POR EL MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES
COMPARACIÓN DE PRODUCTIVIDAD AyB AyD CyD AyC ByC ByD
LOS
EMPLEADOS
EN
CUANTO
A
LA
PUNTUACIÓN
A
B
C
D
X X X X X X 2
3
1
0
WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MÉXICO. McGRAWHILL/INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. DE C.V. CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. MÉXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA.
MÉTODOS DE FRASES DESCRIPTIVAS. Es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no exige obligatoriedad en la elección de las frases. El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (signo “+” o “S”) y aquellas que demuestran el opuesto de su desempeño (signo “ -“o “N”). Enfocado a mandos
medios.
No. 1 2 3
FACTORES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
SI (+)
NO (-)
¿Tiene suficiente grado de escolaridad para desempeñar el cargo?............................................ ¿Usualmente es alegre y sonriente?...................... ¿Tiene experiencia en el servicio que está ejecutando?............................................................ 33
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
¿Es contrario a las modificaciones y no se interesa por las nuevas ideas?............................... ¿Conoce información y procesos de producción que no deben conocer terceros?................................................................ ¿Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención a las instrucciones recibidas?............................................................... ¿Demuestra atracción por el sexo opuesto?................................................................ ¿Tiene interés en aprender cosas nuevas? ¿Su trabajo no exige más grados de escolaridad?.......................................................... ¿Puede, por sí solo, planear, ejecutar y controlar sus tareas?............................................................. ¿Su apariencia es buena y agradable en el trato general?.................................................................. ¿Demuestra concentración mental en el trabajo?................................................................. ¿L a atención en el trabajo exige que se esfuerce la vista?.................................................................. ¿Presta atención a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden?.............................................. ¿El resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio?......................................................... ¿Un curso de especialización es recomendable para su progreso en el trabajo?.................................................................. ¿Le gusta fumar?.................................................... ¿Es descuidado en su presentación personal y en el vestir?................................................................. ¿Cuida de sí mismo y de sus compañeros durante el trabajo?.............................................................. ¿Podría tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir más….?
21 22 23 24 25
¿Vigila cuidadosamente el desempeño de las maquinas en que trabaja?...................................... ¿No se desgasta en la ejecución de las tareas?.................................................................... ¿Su producción es encomiable?............................. Aunque siempre cumple con la misma función, ¿no se incomoda con la repetición?............................................................. ¿Tiene fama de no llevar nunca dinero en su bolsillo?..................................................................
CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. MÉXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA.
34
2.5 LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN. Las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los colaboradores retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial en el futuro. Una evaluación por lo general culmina con una entrevista de evaluación. Se trata de una entrevista en la que el supervisor y el subordinado repasan la evaluación y hacen planes para remediar las deficiencias y para reforzar los puntos fuertes. Las entrevistas de este tipo suelen ser incomodas, porque a casi nadie le gusta proporcionar o recibir retroalimentación negativa. Por lo mismo, son esenciales la buena preparación y la instrumentación eficaz. Hay tres tipos básicos de entrevistas de evaluación, cada una con sus propios objetivos:
Tipo de Entrevista de Evaluación 1. El desempeño es satisfactorio: el
empleado
merece
un
ascenso. 2. Satisfactorio: No merece un ascenso. 3. Insatisfactorio: Debe corregirse.
Objetivo de la entrevista de evaluación 1. Hacer
planes
para
el
desarrollo. 2. Mantener el desempeño 3. Hacer planes para corregir.
El desempeño es satisfactorio: merece un ascenso, en este caso la persona tiene un ascenso por delante. Esta es la más fácil de las tres entrevistas de evaluación. Su objetivo será discutir los planes para la carrera de la persona y elaborar un plan de acción específico para el desarrollo educativo y profesional que necesita para pasar al siguiente puesto. El desempeño es satisfactorio: no merece un ascenso. Esta entrevista es para los empleados que tiene un desempeño satisfactorio, pero que no pueden recibir un 35
ascenso. Tal vez no hay espacio en la compañía. Algunos empleados están contentos donde están y no quieren ascender. En este caso, su objetivo no es mejorar ni desarrollar a la persona, sino mantener un desempeño satisfactorio. Insatisfactorio: debe corregirse. Cuando el desempeño de la persona es insatisfactorio, pero se puede corregir, el objetivo de la entrevista es plantear un plan de acción, para corregir el desempeño insatisfactorio. Si el empleado no es satisfactorio y la situación no se puede corregir, por lo general no es necesario tener una entrevista de evaluación. Las técnicas de retroalimentación pueden ser las siguientes:
De convencimiento.
Esta técnica se aplica a los empleados de poca antigüedad, se analiza el desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de cierta manera.
De diálogo.
Se insta al colaborador para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas sus quejas. Estas reacciones e pueden superar mediante asesoría sobre las formas de lograr un mejor desempeño.
De solución de problemas.
Identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeño del empleado. A partir de esta identificación se solucionan problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación. La entrevista de evaluación utiliza un enfoque positivo, la intención de la entrevista es convertir esta en un dialogo positivo que mejore el desempeño. Se hace hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del colaborador. De esta manera el evaluador brinda cierta confianza hacia el colaborador, con respecto a su habilidad para lograr nuevas metas. 36
El enfoque positivo evita que la persona evaluada considere que las sesiones de evaluación de su desempeño son completamente negativas. Además se da una idea global de los aspectos fuertes y débiles en el desempeño del colaborador. Cuando se hacen comentarios negativos, estos se centran sobre el desempeño observado en el trabajo y no sobre la persona. La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar areas en las que su desempeño no es satisfactorio. Cómo conducir una entrevista:
1. Ser directo y concreto.- Hablar en función de datos objetivos del trabajo. Usando ejemplos como: faltas, retardos, registros de calidad, informes de inspecciones, desperdicio o desechos, pedidos procesados, registro de productividad, material usado o consumido, puntualidad de las tareas y proyectos, control de reducción de costos, número de errores, costos comparados con presupuestos, comentarios de los clientes, devoluciones del productos, tiempo para procesar pedidos, etc. 2. No realizar comentarios personales.- No decir: “tarda demasiado en preparar esos informes”. En cambi o trate de comparar el desempeño de las personas con una norma (“estos informes, por lo general, están listos en 10 días”). De igual manera no compare el desempeño de una persona con el
de otra. 3. Estimular a que la persona hable.- Hay que detenerse a escuchar lo que está diciendo la otra persona; hacer preguntas abiertas como “en su opinión ¿Qué podría hacerse para mejorar la situación?”. Incluir órdenes como “prosiga” o “hable más de eso”.
4. No andar por las ramas.- Hay que asegurarse de que la persona salga de la junta sabiendo con exactitud que es lo que está haciendo bien y mal. Presentar ejemplos específicos, asegurándose de que la persona ha entendido, además, antes de salir, asegurarse de que la persona haya aceptado de cómo y cuándo tendrá que haber mejorado las cosas. 37
DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. MÉXICO. PEARSON EDUCACIÓN DE MÉXICO, S.A. DE C.V. WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MÉXICO. McGRAWHILL/INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. DE C.V.
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UNIDAD 2: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. TRABAJO 2: LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN. Las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los colaboradores retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial en el futuro. Una evaluación por lo general culmina con una entrevista de evaluación. Se trata de una entrevista en la que el supervisor y el subordinado repasan la evaluación y hacen planes para remediar las deficiencias y para reforzar los puntos fuertes. Las entrevistas de este tipo suelen ser incomodas, porque a casi nadie le gusta proporcionar o recibir retroalimentación negativa. Por lo mismo, son esenciales la buena preparación y la instrumentación eficaz. Hay tres tipos básicos de entrevistas de evaluación, cada una con sus propios objetivos:
Tipo de Entrevista de Evaluación 4. El desempeño es satisfactorio: el
empleado
merece
un
ascenso. 5. Satisfactorio: No merece un ascenso. 6. Insatisfactorio: Debe corregirse.
Objetivo de la entrevista de evaluación 4. Hacer
planes
para
el
desarrollo. 5. Mantener el desempeño 6. Hacer planes para corregir.
El desempeño es satisfactorio: merece un ascenso, en este caso la persona tiene un ascenso por delante. Esta es la más fácil de las tres entrevistas de evaluación. Su objetivo será discutir los planes para la carrera de la persona y elaborar un plan de acción específico para el desarrollo educativo y profesional que necesita para pasar al siguiente puesto.
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El desempeño es satisfactorio: no merece un ascenso. Esta entrevista es para los empleados que tiene un desempeño satisfactorio, pero que no pueden recibir un ascenso. Tal vez no hay espacio en la compañía. Algunos empleados están contentos donde están y no quieren ascender. En este caso, su objetivo no es mejorar ni desarrollar a la persona, sino mantener un desempeño satisfactorio. Insatisfactorio: debe corregirse. Cuando el desempeño de la persona es insatisfactorio, pero se puede corregir, el objetivo de la entrevista es plantear un plan de acción, para corregir el desempeño insatisfactorio. Si el empleado no es satisfactorio y la situación no se puede corregir, por lo general no es necesario tener una entrevista de evaluación. Las técnicas de retroalimentación pueden ser las siguientes:
De convencimiento.
Esta técnica se aplica a los empleados de poca antigüedad, se analiza el desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de cierta manera.
De diálogo.
Se insta al colaborador para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas sus quejas. Estas reacciones e pueden superar mediante asesoría sobre las formas de lograr un mejor desempeño.
De solución de problemas.
Identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeño del empleado. A partir de esta identificación se solucionan problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación. La entrevista de evaluación utiliza un enfoque positivo, la intención de la entrevista es convertir esta en un dialogo positivo que mejore el desempeño. Se hace hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del colaborador. De 40
esta manera el evaluador brinda cierta confianza hacia el colaborador, con respecto a su habilidad para lograr nuevas metas. El enfoque positivo evita que la persona evaluada considere que las sesiones de evaluación de su desempeño son completamente negativas. Además se da una idea global de los aspectos fuertes y débiles en el desempeño del colaborador. Cuando se hacen comentarios negativos, estos se centran sobre el desempeño observado en el trabajo y no sobre la persona. La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar areas en las que su desempeño no es satisfactorio. Cómo conducir una entrevista:
5. Ser directo y concreto.- Hablar en función de datos objetivos del trabajo. Usando ejemplos como: faltas, retardos, registros de calidad, informes de inspecciones, desperdicio o desechos, pedidos procesados, registro de productividad, material usado o consumido, puntualidad de las tareas y proyectos, control de reducción de costos, número de errores, costos comparados con presupuestos, comentarios de los clientes, devoluciones del productos, tiempo para procesar pedidos, etc. 6. No realizar comentarios personales.- No decir: “tarda demasiado en preparar esos informes”. En cambio trate de comparar el desempeño d e las personas con una norma (“estos informes, por lo general, están listos en 10 días”). De igual manera no compare el desempeño de una persona con el
de otra. 7. Estimular a que la persona hable.- Hay que detenerse a escuchar lo que está diciendo la otra pe rsona; hacer preguntas abiertas como “en su opinión ¿Qué podría hacerse para mejorar la situación?”. Incluir órdenes como “prosiga” o “hable más de eso”.
8. No andar por las ramas.- Hay que asegurarse de que la persona salga de la junta sabiendo con exactitud que es lo que está haciendo bien y mal. 41
Presentar ejemplos específicos, asegurándose de que la persona ha entendido, además, antes de salir, asegurarse de que la persona haya aceptado de cómo y cuándo tendrá que haber mejorado las cosas.
Comentario La Entrevista de Evaluación del Desempeño es sin lugar a dudas la mejor herramienta o técnica de la que dispone un directivo para gestionar y desarrollar a su equipo de trabajo, y por ende la mejor igualmente para que un colaborador pueda conocer cómo desarrollarse y mejorar en su trayectoria laboral. El uso de la entrevista de evaluación prepara a los directivos y le permite formular sus objetivos de la evaluación, con base a hechos, datos y situaciones. Escuchar, indagar,
entender,
buscar
situaciones
“comunes” ,
expresar
opiniones,
sentimientos y compartir puntos de vista con el único objetivo, el cual es: ayudar al trabajador a ser mejor. La Entrevista de Evaluación del Desempeño es el paso que sigue después de haber realizado una evaluación, y resultaría muy indispensable si se aplicara luego de utilizar algún método de evaluación, cualquiera que sea, ya que la entrevista de evaluación ayuda a generar la interpretación de sólo números que se obtienen de los métodos mencionados anteriormente. La entrevista de evaluación es un tiempo de oro para construir una relación con el colaborador, basada en la confianza y con el propósito de obtener una mejora continua, a través del enfoque positivo que éste método maneja.
DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. MÉXICO. PEARSON EDUCACIÓN DE MÉXICO, S.A. DE C.V. WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MÉXICO. McGRAWHILL/INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. DE C.V. 42
UNIDAD 2: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. TRABAJO 3: CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS ESTUDIADOS.
CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS DE ACUERDO AL NIVEL AL QUE SON APLICADOS. NIVEL
Directivo
N MERO DE
NOMBRE DE LOS MÉTODOS.
MÉTODOS 1
Mandos Medios
5
Administración por Objetivos
Administración por Objetivos
Escala Grafica de Calificaciones.
Escalas Mixtas.
Escala Fundamental para la medición del comportamiento (BARS).
Operativos
9
De Campo.
Administración por Objetivos.
De distribución forzada.
De formas narrativas.
De incidente critico.
De lista de revisión de conductas.
De pares.
Descriptivas.
Escala Fundamental para la medición del comportamiento (BARS).
La entrevista de evaluación.
43
UNIDAD 2: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. TRABAJO 3 A: MÉTODO FUSIONADO PARA NIVEL OPERATIVO. MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO FUSIONADO.
NIVEL OPERATIVO. (MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN FORZADA, DE LISTA DE REVISIÓN DE CONDUCTAS, FRASES DESCRIPTIVAS Y ENTREVISTA DE EVALUACIÓN). A través de las diversas formas y aspectos que se evalúan en los métodos mencionados en el trabajo 1 que pertenecen al nivel operativo, se elijen los que a consideración del grupo son los más relevantes y complejos, además de que evalúan aspectos de mayor importancia. Con base a esa elección se realiza la fusión de los métodos arriba mencionados, con el fin de obtener uno que englobe los aspectos más relevantes a calificar a si como las formas de determinar la puntuación, esto como ya se dijo anteriormente con base al criterio del equipo de trabajo.
44
NOMBRE DEL EMPLEADO: ___________________________________FECHA: _________________ PUESTO:__________________________________ DEPARTAMENTO: ________________________ Instrucciones: Señale las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (signo “+”) y aquéllas que demuestran el opuesto de su des empeño (signo “-“). A. CONOCIMIENTOS ADECUADOS PARA EL PUESTO. No. FACTORES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 1
Tiene suficiente grado de escolaridad para desempeñar el cargo.
2
Tiene experiencia en el servicio que está ejecutando.
3
Su trabajo no exige más grados de escolaridad.
4
Podría tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir más.
5
Muestra inseguridad en las actividades que realiza.
6
Si se le cuestiona acerca de alguna actividad relacionada a su trabajo, responde con dificultad.
7
Puede, por sí solo, planear, ejecutar y controlar sus tareas.
8
Un curso de especialización es recomendable para su progreso en el trabajo.
9
SI (+)
NO (-)
B. NIVEL DE COMPROMISO. Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención a las instrucciones recibidas.
10
Demuestra concentración mental en el trabajo.
11
Presta atención a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden.
12
El resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio.
13
Vigila cuidadosamente el desempeño de las máquinas en que trabaja.
14
No se desgasta en la ejecución de las tareas.
15
Se queda horas extra si se le pide.
C. ACTITUD. 16 Es contrario a las modificaciones y no se interesa por las nuevas ideas.
45
17
Su apariencia es buena y agradable en el trato general.
18
Cuida de sí mismo y de sus compañeros durante el trabajo.
19
Tiene interés en aprender cosas nuevas.
20
Conoce información y procesos de producción que no deben conocer terceros.
21
Aunque siempre cumple con la misma función, ¿no se incomoda con la repetición?
22
Suele ayudar a las personas que lo necesitan.
23
Escucha consejos pero rara vez los sigue.
D. ORDEN 24 Es descuidado en su presentación personal y en el vestir. 25
Mantiene muy aseado su lugar de trabajo.
26
Planea sus condiciones antes de iniciarlas.
Al término de la aplicación de este método se deberán analizar los resultados de la siguiente forma: De acuerdo a cada sección evaluada (A, B, C, D.) y a los resultados obtenidos, implementar las siguientes acciones:
25 - 26 PUNTOS (+).
El desempeño es MUY SATISFACTORIO: el empleado merece un asce nso. Acciones que deberán implementarse: *Hacer planes para el desarrollo. Discutir los planes para la carrera de la persona y elaborar un plan de acción específico para el desarrollo educativo y profesional que necesita para pasar al siguiente puesto.
14 – 24 puntos (+) 46
El resultado es SATISFACTORIO: No merece un ascenso. Acciones que deberán implementarse: propiciar mantener el buen desempeño e incitar a que se mejore mediantes cursos de capacitación. Un desempeño satisfactorio, pero que no pueden recibir un ascenso. Tal vez no hay espacio en la compañía. Algunos empleados están contentos donde están y no quieren ascender. En este caso, el objetivo puede ser mejorar y desarrollar a la persona, o mantener un desempeño satisfactorio.
1 – 13 PUNTOS (+)
El resultado es INSATISFACTORIO: Debe corregirse. Acciones a implementar: hacer planes para corregir. Cuando el desempeño de la persona es insatisfactorio, pero se puede corregir, se puede plantear un plan de acción, para corregir el desempeño insatisfactorio. Esto es mediante demostraciones de cómo realizar el trabajo correctamente, cursos de capacitación, platicas de motivación. Si de otra manera el colaborador muestra una actitud negativa ante el plan de acción de corrección, lo mejor será despedirlo. CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. MÉXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA. WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MÉXICO. McGRAWHILL/INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. DE C.V. DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. MÉXICO. PEARSON EDUCACIÓN DE MÉXICO, S.A. DE C.V.
47
UNIDAD 2: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. TRABAJO 3 B: MÉTODO FUSIONADO PARA MANDOS MEDIOS. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO FUSIONADO (MEDIANTE ESCALA GRÁFICA QUE UTILIZA PUNTOS Y MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO). PARA MANDOS MEDIOS. El método de escala gráfica es fusionado debido a la falta de ciertos factores esenciales que se encontraron en el método de investigación de campo, de esta manera se obtiene un método más complejo que cuenta con más factores que se pueden evaluar al supervisor.
EVALUACIÓN DEL EMPLEADO Nombre completo: _______________________________________Fecha: __ / __/___ Departamento / sección: __________________________________Cargo:__________ Cada factor se divide en un número de grados de aplicación. Considere cada uno de ellos por separado y asigne solo un grado a cada factor. Indique el valor en puntos en la columna de la derecha. FACTORES EVALUACIÓN
DE
1.-PRODUCCIÓN
RADO
1-2-3 Producción inadecuada.
4-5-6 Producción apenas aceptable.
7-8-9 Su producción satisface pero no tiene nada de especial.
10-11-12 Mantiene siempre una buena producción.
1-2-3 Comete demasiados errores y el servicio demuestra desinterés y descuido.
4-5-6 En general satisface aunque a veces deja que desear.
7-8-9 En general trabaja con cuidado.
10-11-12 13-14-15 Siempre hace Su trabajo bien su demuestra trabajo. siempre dedicación excepcional.
Evalué la producción del trabajo o la cantidad de servicios.
2.- CALIDAD
Evalué la exactitud, la frecuencia de errores, la presentación, el orden y el esmero que caracterizan el servicio del empleado.
PUNTOS
13-14-15 Siempre da cuenta de un volumen de servicio fuera de lo corriente.
48
3.RESPONSABILIDAD 1-2-3
4-5-6 No produce siempre resultados deseados, si no se le vigila bastante.
7-8-9 Puede confiarse en él (o ella), si se ejerce una vigilancia normal.
10-11-12 Está dispuesto siempre a colaborar y ayudar a sus compañeros.
13-14-15 Colabora al máximo. Se esfuerza por ayudar a sus compañeros.
1-2-3 El colaborador 4. – CAPACITACIÓN Evalúe en qué grado no ha recibido capacitación.
4-5-6 El colaborador ya recibió capacitación pero los resultados no fueron los esperados.
7-8-9 El colaborador no ha recibido capacitación, pero demuestra potencial para desarrollarse.
10-11-12 El colaborador no ha recibido capacitación pero realiza actividades complejas.
1-2-3 Deja las cosas para el último momento.
4-5-6 El colaborador no lleva una planeación adecuada en la realización de sus actividades.
7-8-9 El colaborador no sigue la secuencia de los procesos establecidos en la empresa o departamento.
10-11-12 Determina el éxito de las actividades realizadas con base a objetivos antes determinados.
13-14-15 Después de haber recibido capacitación el colaborador ya cumplió con actividades más complejas. 13-14-15 Cuenta con un programa en el que están determinadas las actividades que tiene que realizar a diario.
1-2-3 6.COOPERACIÓN/ Poco dispuesto a ACTITUD y Mida la intención de cooperar, constantecooperar, la ayuda mente muestra que presta a los falta de compañeros, la educación.
4-5-6 A veces es difícil de tratar. Carece de entusiasmo.
7-8-9 En general cumple con buena voluntad lo que se le encarga. Está satisfecho con su trabajo.
10-11-12 Está dispuesto siempre a colaborar y ayudar a sus compañeros.
Es imposible en sus Evalué la manera confiar servicios por lo como el empleado se cual requiere dedica al trabajo y vigilancia ejecuta el servicio permanente.
dentro del plazo estipulado. Considere la vigilancia necesaria para conseguir los resultados deseados.
el colaborador está capacitado para la realización de sus funciones.
5.- PLANEACIÓN Determine la capacidad de planeación en las actividades que realiza el colaborador.
manera como acata órdenes.
13-14-15 Colabora al máximo. Se esfuerza por ayudar a sus compañeros.
49
7.-
TRABAJO 1-2-3
GRUPAL. Determine la capacidad de realizar actividades cuando el supervisor lidera al grupo.
Toma las decisiones sin permitir que el grupo opine.
1-2-3 8.SENSATEZ E Siempre toma decisiones INICIATIVA Tenga en cuenta la incorrectas.
sensatez de las decisiones del empleado cuando no ha recibido instrucciones detalladas o ante situaciones excepcionales. 1-2 9.- PRESENTACIÓN Negligente Descuidado PERSONAL
Considere a la impresión causada a los demás por la presentación personal del empleado, su manera de vestir, de arreglarse, su cabello, su barba.
4-5-6 Permite que el grupo opine en cuanto a las decisiones que se tomarán únicamente cuando no existe mucha complejidad.
7-8-9 Cuando las cosas no salen bien, da a entender que fue a causa de la mala colaboración del grupo.
10-11-12 Cuando surgen problemas, estos son comentados con el grupo y se llega a un consenso mediante diversos métodos de resolución de problemas en grupo.
13-14-15
4-5-6 Con frecuencia se equivoca; siempre necesita instrucciones detalladas.
7-8-9 Demuestra sensatez razonable en circunstancias normales.
10-11-12 Resuelve los problemas normalmente, con un alto grado de sensatez.
13-14-15 Piensa rápida y lógicamente en todas las situaciones. Se puede confiar siempre en sus decisiones.
3-4 A veces descuida su apariencia
5-6 Normalmente está bien presentado.
7-8 Es cuidadoso en su manera de vestir y presentarse-
9-10 Es sumamente cuidadoso en su presentación.
Comparte triunfos y derrotas con el grupo, analizando las posibles fallas mediante retroalimentación.
CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. MÉXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA.
50
WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MÉXICO. McGRAWHILL/INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. DE C.V. DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. MÉXICO. PEARSON EDUCACIÓN DE MÉXICO, S.A. DE C.V.
UNIDAD 2: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. TRABAJO 3C: MÉTODO COMPLEMENTADO PARA NIVEL DIRECTIVO. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. La siguiente tabla es un formato en el cual se podrán registrar las metas que son fijadas entre directivos y colaboradores. Fue complementada con base a criterios del equipo de trabajo, ya que no se tiene otro método que corresponda a la clasificación del nivel directivo. El cumplimiento de las metas será evaluado de acuerdo a: E (Excelente), MB (Muy bien), B (Bien), R (regular), D (Deficiente), según sea el caso en el que se hayan cumplido, de igual manera se preguntarán las estrategias utilizadas para el cumplimiento de las metas, y por último se agrega una columna para el apartado de observaciones.
51
EJEMPLO DE UNA HOJA DE TRABAJO PARA FIJAR METAS UNIVERSAL SERVICE CORPORATION
Registro de calificaciones del Empleado Nombre ________________________ Puesto _________________________ Evaluado por____________________
Fecha _______________________ Departamento _________________ Fecha de inicio ________________
RESUMEN DE LA EVALUACIÓN:
NECESIDADES DEL DESARROLLO:
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Y METAS DEL PERIODO
Responsabilidad
EVALUACIÓN DEL LOGRO DE LAS METAS
E
MB B
R
D
E
MB B
R
D
E
MB
R
D
OBSERVACIONES
Meta
Estrategias Implementadas Responsabilidad
Meta
Estrategias Implementadas Responsabilidad
B
Meta Estrategias Implementadas
52
JR, SHERMAN. W, ARTHUR. (1994). ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. MÉXICO. GRUPO EDITORIAL IBEROAMÉRICANA, S.A. DE C.V. WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MÉXICO. McGRAWHILL/INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. DE C.V.
UNIDAD 2: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. TRABAJO
4:
PROGRAMA
DE
EVALUACIÓN.
PROGRAMA PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. El propósito de este programa es determinar el nivel de desempeño que tienen los colaboradores, con base a factores como: conocimientos adecuados para el puesto, el nivel de compromiso, la actitud y el orden. Los cuales ayudarán a definir si requiere un asenso, algún incentivo, reconocimiento, capacitación, reubicación o despido. El programa fue elaborado para ser aplicado al personal del nivel operativo ya que corresponde al método fusionado (fusión del MÉTODO DE FRASES DESCRIPTIVAS, DE LISTA DE REVISIÓN DE CONDUCTAS, EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y DISTRIBUCIÓN FORZADA) del nivel operativo. El programa será aplicado SEMESTRALMENTE (cada seis meses), ya que se piensa que este es un buen periodo de tiempo para que el empleado se adapte al puesto si es que acaba de ser transferido, y para que se tenga una base sobre la cual evaluar, esto en cuanto a lo que el supervisor o la persona encargada de la evaluación tiene que calificar. Además de que el tiempo transcurrido entre una y otra aplicación del programa es suficiente para analizar la información, en caso de que se evalué a un número significativo de colaboradores y por ende tomar las decisiones pertinentes.
53
NOMBRE DEL EMPLEADO: ___________________________________FECHA: _________________ PUESTO:__________________________________ DEPARTAMENTO: ________________________ Instrucciones: Señale con el valor que tienen las siguientes abreviaturas, el desempeño del empleado: E: Excelente(5)
No. 1
MB: Muy Bien(4)
B: Bien (3)
R: Regular(2)
A. CONOCIMIENTOS ADECUADOS PARA EL PUESTO. FACTORES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Tiene suficiente grado de escolaridad para desempeñar el cargo.
2
Tiene experiencia en el servicio que está ejecutando.
3
Su trabajo no exige más grados de escolaridad.
4
Podría tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir más.
5
Muestra inseguridad en las actividades que realiza.
6
Si se le cuestiona acerca de alguna actividad relacionada a su trabajo, responde con dificultad.
7
Puede, por sí solo, planear, ejecutar y controlar sus tareas.
8
Un curso de especialización es recomendable para su progreso en el trabajo.
9
Tiene capacidad de compresión y solución de situaciones.
10
Tiene la capacidad de generar sugerencias constructivas.
11
Cuenta con la capacidad de manejar múltiples tareas.
12
D: Deficiente(1)
Calificación Observaciones
B. NIVEL DE COMPROMISO. Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención a las instrucciones recibidas.
13
Demuestra concentración mental en el trabajo.
14
Presta atención a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden.
54
15
El resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio.
16
Vigila cuidadosamente el desempeño de las máquinas en que trabaja.
17
No se desgasta en la ejecución de las tareas.
18
Se queda horas extra si se le pide.
19
Merece toda la confianza
20 21
Cumple con sus objetivos en las fechas estimadas o pautadas. Muestra predisposición a las necesidades de la empresa.
22
Es puntual al inicio de su horario laboral y reuniones.
23
C. ACTITUD. Es contrario a las modificaciones y no se interesa por las nuevas ideas.
24
Su apariencia es buena y agradable en el trato general.
25
Cuida de sí mismo y de sus compañeros durante el trabajo.
26
Tiene interés en aprender cosas nuevas.
27
Conoce información y procesos de producción que no deben conocer terceros.
28
Aunque siempre cumple con la misma función, ¿no se incomoda con la repetición?
29
Suele ayudar a las personas que lo necesitan.
30
Escucha consejos pero rara vez los sigue.
31
Muestra iniciativa antes las actividades que desempeña.
32
Da resultados aun cuando trabaja bajo presión.
33 34
D. ORDEN Es cuidadoso en su presentación personal y en el vestir. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo. 55
35
Mantiene sus archivos siempre en orden.
36
Tiene buena memoria.
37
Planea sus actividades antes de iniciarlas.
38
Cuenta con un respaldo de toda la documentación importante.
De acuerdo a la ponderación obtenida con base a este programa se establecen las siguientes categorías para cada rango de puntuación y las respectivas acciones o sugerencias a seguir:
Categoría
Puntuación
Acciones o
Descripción
Sugerencias Excelente.
De 170 a 190
Ascenso
El
colaborador
desempeño
a
perfecto
demostrado por
lo
un tanto
merece un ascenso.
Muy Bien.
De 139 a 169
Incentivo y/o Reconocimiento
El
colaborador
a
demostrado
un
desempeño apropiado por lo tanto merece un incentivo que premie el esfuerzo realizado.
Bien.
De 100 a 138
Capacitación
El
colaborador
ha
seguido
un
desempeño aceptable, se sugiere una capacitación
para
propiciar
el
crecimiento del potencial que posee. Se debe
propiciar
mantener
el
buen
desempeño e incitar a que se mejore mediante cursos de capacitación. 56
