Etapas en el proceso de la planeación estratégica La planeación estratégica es el proceso mediante el cual c ual quiénes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa y anticipar su direccionamiento, así como su nivel de competitividad en el futuro. Por lo tanto, se trata de realizar un diagnóstico de la situación de cualquier organización, definiendo cuáles son los retos y las oportunidades que plantea el ambiente externo y cuáles son las fuerzas y debilidades internas que tiene una organización. Su objetivo central es lograr el máximo provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos. Por ejemplo, encontrar un nicho de mercado, en el que la empresa pueda satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes mejor que los posibles competidores. La planeación estratégica parte de definir los siguientes elementos en una organización: Visión y misión, plantea estrategias alcanzables, a partir del análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con que cuenta. Las siguientes preguntas permiten orientar el proceso de planeación estratégica de una organización.
¿Dónde queremos ir? ¿Dónde estamos hoy? ¿Adónde debemos ir? ¿Adónde podemos ir? ¿Adónde iremos?
La planeación estratégica dirige la atención hacia los objetivos generales, por lo tanto orienta las actividades hacia los resultados claves. Este proceso permite obtener para las empresas u organizaciones beneficios, tales como incrementar los rendimientos, estimular el pensamiento del recurso humano empleado en la empresa hacia una clara dirección futura, prosperar y sobrevivir en un mundo de competencia, co mpetencia, y crear equipos de trabajo.
La planeación estratégica es fruto de razones de importancia como el dinamismo del medio en el cual se desenvuelve la empresa, la rapidez con que suceden los cambios tecnológicos, la agudización de la competencia internacional, la evolución de la moda y l os cambios políticos, que exigen ajustes en la evolución de la fir
ETAPAS EN EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Etapa de formulación
Esta etapa conduce a que la empresa con c on la participación del personal pueda establecer la visión, la misión y realice al mismo tiempo un análisis interno y externo que permita identificar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, lo cual lleva a los analistas a fijar objetivos y estrategias para su logro. Generalmente esta etapa es liderada por el personal directivo de la empresa como gerentes, ejecutivos, jefes, miembros de juntas directivas que deben de convertirse en estrategas, mediante la creación de una cultura del trabajo tr abajo en equipos con estrategas. Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado, necesitan definir su direccionamiento estratégico que contempla los siguientes aspectos.
Principios corporativos: un proceso de planeación estratégica se
inicia por identificar y definir los principios de la organización. Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencia, normas que regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos, por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios de una corporación no son parte de la visión y tampoco de la misión. En cambio son el soporte de la visión y la misión.
Visión: es la declaración empresarial amplia, compuesta por ideas
generales que dan el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen del marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa e xpresa en términos numéricos, ¡a define la alta dirección de la compañía, debe ser amplía e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere de líderes para su definición y para su cabal realización. La visión señala el rumbo de dirección, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro, f uturo, por ello el ejercicio de definir la visión es una tarea gerencial de mucha importancia, i mportancia, de allí que son parte fundamental del proceso estratégico de una empresa.
Misión: hace referencia a la definición del campo de acción de la
empresa, es decir, la delimitación de las fronteras hasta donde llega el negocio, dentro de las posibilidades empresariales dadas por el sistema económico. La misión es la que operacionaliza la visión. La misión es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios, en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano, tecnología que soporta el logro de ést os propósitos. Es términos generales; la misión de una empresa responde a las siguientes preguntas: ¿Para qué existe la organización? ¿Cuál es su negocio? ¿Cuáles sus objetivos? ¿Cuáles sus clientes? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Cuál es su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores? ¿Dónde están ubicados? ¿Cuáles son las ventajas del negocio? y ¿Cuál es su filosofía? La misión por lo tanto debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores, los comportamientos de la organización deben ser consecuentes con la misión. La misión no puede convertirse en una frase o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compañía, la misión de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos con la sociedad •
Estrategias: constituidas por el conjunto de acciones que toma la
empresa para hacer frente a la situación del entorno; con ellas, en el futuro se generan los resultados para la empresa. Diseñar estrategias no es tarea fácil, se requiere de estrategas en todos los niveles o liderando todas las funciones de la organización si se tiene en cuenta que cada vez más personas de diferentes cargos, tienen más participación en las decisiones de largo plazo de la compañía, debemos de considerar por lo tanto, que ellos son parte integral de los estrategas de una empresa. El proceso de planeación estratégica debe ser lo más participativo posible, de tal manera que, todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la visión, la misión y los objetivos de la organización. La planeación estratégica más que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir a una manera de PENSAR ESTRATÉGICA, la creación de un sistema gerencial, inspirado en una cultura estratégica. La gestión estratégica requiere de líderes y esos son los estrategas, por ello el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formación general por encima del promedio, una gran capacidad analítica, debe ser un excelente comunicador, con dotes de liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con el logro de los objetivos de la empresa. Además, requiere de buenas
relaciones interpersonales para que pueda integrar a las personas con las cuales trabaja alrededor de las metas propuestas. Crear y desarrollar estrategas es el gran reto de las empresas hacia el futuro.
Cultura organizativa: es el conjunto de ideas, valores, formas de
lenguaje, mitos y ritos que tipifican la vida de una empresa. Como tal, es el producto de la interacción de la gente internamente y del medio cultural en el que opera la empresa. Diagnóstico estratégico: el diagnóstico estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía tanto internamente como frente a su entorno. Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización.
El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA, el cual permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas, este análisis es el gran aporte del DOFA. El diagnóstico estratégico incluye por tanto la auditoria del entorno de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. En la realización del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir. Por ello, en su identificación y estudios es indispensable establecer cada uno de los indicadores y variables definiéndolos en términos de su importancia y de su impacto en el éxito o fracaso de una organización. A partir del DOFA y del análisis de vulnerabilidad efectuados en el diagnóstico, la compañía define los vectores de su comportamiento futuro en el mercado, El análisis vectorial de crecimiento; estudia el comportamiento de su portafolio de producto, define los objetivos globales de la compañía y determina las estrategias globales y los proyectos estratégicos que le permitan lograr eficiente y eficazmente su misión.
Fortalezas: son aquellas actividades propias de la organización
que se realizan al interior de la empresa y que por su desempeño se califican como buenas. Debilidades: se refiere a aquellas actividades propias de la organización que se llevan a cabo en el interior de la empresa y que por su desempeño se califican como limitantes del éxito de la empresa.
Oportunidades: son situaciones, eventos, hechos, tendencias
generadas por el entorno en el orden económico, social, tecnológico y competitivo y que pueden beneficiar positivamente a una empresa en el futuro. Amenazas: son situaciones, eventos, hechos, tendencias generadas por el entorno en el orden económico, social, tecnológico y competitivo y que pueden ser potencialmente dañinos y afectar negativamente la posición competitiva de la empresa. Entorno de la empresa: corresponde al medio externo en el cual se desenvuelve la empresa facilitando o dificultando su acción. Es el complejo dinámico y aleatorio y está conformado por:
- El sistema económico: incorpora los fenómenos relacionados con la
producción, circulación y consumo de productos en la sociedad. - El sistema tecnológico: integran un gran número de productores y transmisores de innovaciones en materia de procesos productivos - El sistema socio - cultural - político : compuesto por los fenómenos sociales, culturales y políticos de una comunidad y que tienen una marcada incidencia en la empresa - Objetivos Globales: son los resultados a largo plazo que una empresa espera lograr para hacer realidad su visión y misión. - Metas: son objetivos a corto plazo (de un año o menos) y deben ser
medibles, realistas, estimulantes y alcanzables. - Políticas: es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse. Son guías para la toma de decisiones y son establecidas para situaciones repetitivas en la existencia de una estrategia.
La ejecución de la estrategia
También llamada la ejecución de la acción, ya que moviliza los recursos humanos de la empresa hacia la ejecución de las estrategias planteadas y aceptadas. Esta ejecución exige llegar a cabo las actividades de fijación de metas para las áreas ¡funcionales de la gerencia, mercadeo, producción y recursos humanos, y por lo general en los niveles directivo, intermedio y operativo.
Evaluación de la estrategia
Esta etapa es denominada evaluación de estrategias, por q ue por medio de ella la organización va midiendo y evaluando los resultados logrados y
retroalimentando el proceso de planeación Insumos o recursos de la organización.
Análisis de la industria. La formulación de una estrategia supone la
evaluación del atractivo de una industria mediante el análisis de las condiciones externas. La atención debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria, la posibilidad de q ue nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posibilidad de concertación entre oferentes y compradores/clientes. Perfil empresarial . El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dónde se encuentra una compañía y hacia dónde debe dirigirse. Así, los administradores del nivel alto, determinan el propósito básico de la empresa y precisan su orientación geográfica, para establecer si debe operar en regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros países. Orientación de ejecutivos, valores y visión . El perfil profesional es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de la estrategia. Propósito, objetivos principales e intención estratégica . El propósito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica es la determinación de triunfar en un entorno competitivo. Ambiente externo presente y futuro. Debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira entorno de la situación competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además debe analizarse en función de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situación competitiva de la empresa.
Ambiente Interno. Analiza los factores respecto de los recursos, sus fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones, comercialización de productos y servicios. Además, de los recursos humanos y financieros; imagen de la empresa, la estructura y clima organizacional, el sistema de planeación y control y la relación con los clientes El modelo de planeación estratégica que a continuación se presenta, es una tarea distribuida en los niveles de la organización de arriba abajo y viceversa. Este se inicia en el nivel superior de la organización PLANEACIÓN CORPORATIVA- en el cual se definen los principios corporativos, los valores, la visión, la planeación macro. El segundo nivel lo integran las Unidades Estratégicas de negocio PLANEACION FUNCIONAL. En este nivel se define una misión,
objetivos y estrategias a mediano plazo, se identifican los proyectos estratégicos tanto en el nivel vertical como horizontal y se establecen los planes de acción. El tercer nivel lo componen las unidades administrativas -PLANEACION OPERATIVA- en el cual los objetivos y estrategias se formulan a corto plazo. Su responsabilidad principal radica en la ejecución eficiente de l os planes de acción definidos en el nivel funcional. La planeación operativa en su ejecución deberá retroalimentar todo el proceso con el fin que éste se dinamice y defina los ajustes o acciones que en un momento dado se requieran asumir. Se Íntegra así, un sistema de interrelaciones que hace de la planeación estratégica un proceso dinámico, ágil, flexible y ampliamente participativo. La planeación para obtener materiales es más táctica, que estratégica. Esto es particularmente cierto tratándose de empresas que adquieren materiales sobre una base "incierta".
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Michael E. Porter, dice que la esencia de formular la estrategia competitiva consiste en relacionar a una compañía con el entorno; la mejor estrategia para una compañía en particular, es a la larga, una fórmula única que refleje sus circunstancias especiales. Conocer el entorno industrial en el cual esta compite y la situación de la compañía; para demostrar qué tipos de consideraciones implica adaptar una estrategia a la situación.
Estrategias para competir en industrias emergentes
Una industria emergente es aquella que se encuentra en su etapa inicial de formación. La mayoría de las compañías se encuentra en una etapa de arranque, añadiendo personas, adquiriendo o construyendo instalaciones, impulsando la producción, tratando de ampliar la distribución y de ganarse la aceptación de los compradores. Con
frecuencia, estas empresas también tienen que solucionar problemas importantes de diseño y tecnología. Las industrias emergentes presentan retos especiales a los creadores de las estrategias porque:
Debido a que el mercado es nuevo y no ha sido probado, existe mucha incertidumbre en cuanto a cómo va a funcionar, con qué rapidez crecerá y qué tamaño alcanzará; situación generada por que la disponibilidad de datos históricos es tan pobre que resulta inútil para prever las tendencias futuras. Por lo general, una gran parte del conocimiento tecnológico está patentado y protegido con gran celo y, desarrollado internamente por las compañías pioneras, se busca la protección con patentes para tener una ventaja competitiva. Con frecuencia, no existe consenso respecto a cuáles tecnologías de producción serán más eficientes y cuáles atributos de los productos preferirán los compradores. El resultado es que en el nivel industrial existe una falta de estandarización de productos y tecnológica, grandes diferencias en la calidad y el rendimiento de los productos y una situación en la cual cada compañía tiene que iniciar su propio enfoque con respecto a la tecnología, el diseño de productos, la producción y la distribución. Las barreras de entrada tienden a ser relativamente bajas; entrarán más compañías en etapa de arranque y grandes compañías externas si el futuro de la industria parece promisorio. Con frecuencia, los efectos de la curva de experiencia permite que haya importantes reducciones de costos conforme aumenta el volumen. Las compañías cuentan con poca información sólida acerca de los competidores, de la rapidez con la cual los productos están obteniendo la aceptación de los compradores, y de las experiencias de los usuarios con el producto; no hay asociaciones comerciales que recopilen y distribuyan la información. Puesto que todos los compradores son usuarios de primera vez, la tarea de la mercadotecnia es inducir la compra inicial y superar la preocupación de los clientes acerca de las características, la confiabilidad del rendimiento, y los conflictivos reclamos de compañías rivales. Muchos compradores esperan que los productos de primera generación se mejoren con rapidez, por lo que esperan y compran hasta que el diseño del producto y la tecnología maduren. Las compañías pueden tener problemas para asegurar un amplío abastecimiento de materia prima y de componentes (hasta que los proveedores estén listos para satisfacer las necesidades de la industria).
Muchas compañías no cuentan con los fondos suficientes para apoyar la investigación y el desarrollo necesarios y para sobrevivir a los años difíciles hasta que el producto encuentre su posición.
Los dos asuntos estratégicos críticos que enfrentan las compañías en una industria emergente son: ¿cómo financiar la fase de arranque?, ¿qué segmentos del mercado y qué ventaja competitiva perseguir para asegurar una posición líder en la industria? Por lo general, son viables las estrategias competitivas dirigidas hacia el bajo costo o la diferenciación. La estrategia de enfoque sólo debe considerarse cuando las finanzas son limitadas y la industria tiene demasiadas fronteras tecnológicas como para perseguir todas al mismo tiempo; una opción para las empresas con limitaciones financieras es formar una alianza estratégica o una empresa conjunta cotí otra compañía y así obtener el acceso a las habilidades y los recursos necesarios. Uno de los problemas más desafiantes de la estrategia empresarial es manejar todos los riesgos y oportunidades de una industria emergente. Para tener éxito en una industria emergente, las compañías necesitan tener en mente los siguientes lineamientos:
Tratar de ganar la carrera inicial para obtener el liderazgo industrial usando una estrategia empresarial osada y creativa. Debido a que una industria emergente no cuenta con reglas del juego establecidas y a menudo los participantes industriales intentan una serie de enfoques estratégicos, una compañía pionera con una estrategia poderosa puede moldear las reglas y convertirse en el líder de la industria. Trabajar duro para perfeccionar la tecnología, mejorar la calidad de los productos y desarrollar características de rendimiento atractivas. Tratar de obtener las ventajas por haber dado el primer paso relacionado con más modelos, mejores estilos, compromisos tempranos con proveedores de materia prima y tecnología, efectos de la curva de experiencia y nuevos canales de distribución. Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas áreas geográficas y nuevas aplicaciones para los usuarios. Hacer que sea más fácil y económico para los compradores de primera vez probar el nuevo producto de la industria. Cambiar gradualmente el énfasis de la publicidad de una creación de conciencia en cuanto al producto, a una creciente frecuencia de uso y al fomento de la lealtad hacia la marca. Moverse con rapidez cuando se disipa la incertidumbre tecnológica y surge una tecnología "dominante"; tratar de ser pioneros en el "diseño dominante" pero tener precaución porque cuando la
tecnología se está desarrollando rápidamente, las inversiones iniciales pueden hacerse obsoletas. Usar reducciones de precios para atraer al mercado a los compradores sensibles a los precios.
Esperar a que entren en la industria las grandes compañías establecidas en busca de oportunidades del crecimiento conforme disminuy e su percepción de riesgo por invertir en la industria. Tratar de prepararse para la entrada de competidores poderosos prediciendo: ¿Quién ingresará?, (se toma como base las barreras de entrada presentes y futuras) y ¿Qué tipos de estrategias emplearán? El valor a corto plazo de ganar la primera carrera por el crecimiento y la participación en el mercado tiene que equilibrarse con la neces idad a largo plazo de crear una ventaja competitiva duradera y una posición en el mercado que se pueda defender. Los nuevos entrantes, atraídos por el potencial de crecimiento y utilidades, pueden saturar el mercado. Los agresivos recién llegados, con aspiraciones de liderazgo en la industria, pueden convertirse rápidamente en jugadores importantes si adquieren las operaciones de competidores más débiles o se fusionan con ellas. Una empresa reciente de un solo negocio en una industria de rápido desarrollo puede ayudar a su causa seleccionando personas experimentadas para el consejo de administración, empleando a directivos con experiencia en dirigir nuevos negocios a través del desarrollo propio, o fusionarse con otra compañía para obtener una mayor experiencia y una base de recursos más fuerte.
Estrategias para competir durante la transición hacia la madurez de la industria
El rápido crecimiento de la industria no es eterno. Sin embargo, la transición hacia un ambiente maduro de menor crecimiento no empieza con un programa que se pueda predecir fácilmente y puede verse en dificultades por un flujo constante de avances tecnológicos, innovaciones en los productos u otras fuerzas motrices que continúan rejuveneciendo la demanda en el mercado. No obstante, conforme se debilitan las tasas de crecimiento, por lo general la transición produce cambios fundamentales en el ambiente competitivo de la industria.
El menor crecimiento en la demanda de los compradores genera más competencia directa por la participación en el mercado. Las compañías que desean continuar con una trayectoria de crecimiento rápido empiezan a buscar maneras de quitar clientes a los competidores. Son comunes los estallidos de reducciones de costos, creciente publicidad y otras tácticas agresivas.
Los compradores se vuelven más exigentes, ocasionando a menudo una negociación más difícil para lograr compras sucesivas. Puesto que los compradores tienen experiencia con el producto y conocen las marcas de la competencia, son más capaces de evaluar las distintas marcas y negocian con los vendedores para obtener mejores tratos. Con frecuencia la competencia da un mayor énfasis al costo y al servicio. A medida que todos los vendedores empiezan a ofrecer los atributos de los productos que prefieren los compradores, las elecciones de estos dependen cada vez más del vendedor que ofrece la mejor combinación de precio y servicio. Las compañías tienen un problema de "saturación" al añadir capacidad de producción. Las menores tasas de crecimiento industrial significan reducciones en la expansión de la capacidad. Todas las compañías deben supervisar los planes de expansión de los rivales y programar con cuidado los suyos para minimizar las condiciones de superávit en la industria. Aumentar la capacidad demasiado pronto, puede afectar negativamente las utilidades de la compañía en el futuro. Es más difícil obtener la innovación de los productos y nuevas aplicaciones para los usuarios finales. Los productores encontrarán que cada vez es más difícil desarrollar nuevas características de los productos, encontrar usos adicionales para ellos y mantener el entusiasmo de los compradores. Aumenta la competencia internacional. Las compañías nacionales que tienden al crecimiento dentro de sus planes empiezan a buscar oportunidades de costos, reubican plantas en países con menores costos salariales. La mayor estandarización de los productos y la difusión del conocimiento tecnológico reducen las barreras de entrada y permiten que las compañías foráneas se conviertan en competidores en los mercados de más países. El liderazgo industrial pasa a las compañías con la mayor participación en el mercado global y con sólidas posiciones competitivas en la mayoría de los principales mercados geográficos del mundo. La rentabilidad industrial disminuye temporalmente o permanentemente. El menor crecimiento, la creciente competencia, los compradores más difíciles y los ocasionales, períodos de exceso de capacidad, ejercen pasión en los márgenes de la utilidad industrial. Por lo general las compañías más débiles y menos encientes son las que más se resisten. La eliminación competitiva resultante de una serie de fusiones y adquisiciones entre los competidores anteriores, es la razón por la cual se saca a algunas compañías de la industria y, en general produce la consolidación de otras. Las compañías ineficientes y las empresas con estrategias competitivas débiles pueden sobrevivir
en una industria con crecimiento rápido. Sin embargo, la competencia más difícil en la etapa de madurez de la industria pone al descubierto la debilidad competitiva y da como resultado que sólo sobrevivan las más capaces en el mercado. Conforme disminuye el crecimiento en el mercado y se acumulan las presiones competitivas, las compañías pueden hacer varios movimientos estratégicos para fortalecer sus posiciones competitivas:
Depuración de la línea de productos . Una amplia selección de
modelos, características y opciones tiene valor competitivo en la etapa de crecimiento, durante la cual siguen desarrollándose las necesidades de los compradores. Sin embargo, esta variedad puede llegar a ser muy costosa cuando la competencia de precios se hace más rígida y se reducen los beneficios de utilidad. Demasiadas versiones de los productos evitan que las compañías logren los ahorros de largas carreras de producción. Mayor enfoque en la reducción de costos . La competencia más rígida en los precios proporciona un incentivo adicional a las compañías para reducir sus costos unitarios. Estos esfuerzos pueden cubrir un gran frente: Las compañías pueden negociar con los proveedores para obtener mejores precios, cambiar a componentes con precios más bajos, desarrollar diseños más económicos de los productos, eliminar las tareas innecesarias de la cadena de actividad y costo, aumentar la eficiencia de fabricación y distribución y reducir gastos administrativos generales. Aumento de las ventas a los clientes actuales. En un mercado maduro, quitar clientes a los rivales para crecer tal vez no sea tan atractivo como aumentar las ventas a los clientes existentes. Las estrategias para aumentar las compras de los clientes existentes pueden consistir en ampliar las líneas ofrecidas para incluir productos complementarios y servicios auxiliares, encontrar más formas en que los clientes puedan usar el producto y efectuar más funciones para los compradores. Expansión internacional . De acuerdo como el mercado nacional, las compañías pueden buscar y entrar a mercados foráneos donde todavía existe un potencial atractivo de crecimiento y las presiones competitivas no son tan fuertes. Competencia global
Competencia global
Se da cuando las condiciones competitivas entre los mercados nacionales están lo suficientemente enlazadas para formar un verdadero mercado internacional y cuando los líderes compiten de frente en muchos países. En la competencia múltiple en un país, las compañías
rivales compiten para obtener el liderazgo del mercado nacional. En las industrias globalmente competitivas, las compañías rivales compiten para obtener el liderazgo mundial.
Tipos de estrategias internacionales
Existen distintas opciones estratégicas para una compañía que participa en los mercados internacionales:
Autorizar a las compañías foráneas el uso de la propia tecnología para fabricar y distribuir los productos de la compañía. Mantener una base de producción nacional (un país) y exportar bienes a mercados foráneos, usando ya sean los canales de distribución hacia delante propiedad de la compañía o controlados en el extranjero. Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia internacional de una compañía crea en país por país estructuras, para que respondan a ¡as necesidades de los compradores y a las condiciones competitivas de cada país donde opera. Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa en que la compañía sea un proveedor de bajo costo para los compradores en todos o casi todos los mercados estratégicamente importantes del mundo. Seguir una estrategia global de diferenciación, donde una compañía diferencia sus productos en los mismos atributos en todos los países para crear una imagen y un tema competitivo uniformes. Los movimientos estratégicos de la compañía se coordinan entre los países para lograr una diferenciación mundial uniforme. Seguir una estrategia global de enfoque, donde la estrategia de una compañía consiste en intentar servir al mismo segmento identificable en cada uno de los muchos mercados de los países estratégicamente importantes.
Estrategias globales
La estrategia ofensiva
Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es un ataque. Los líderes con mente ofensiva tratan de ser los primeros, para crear una ventaja competitiva duradera y sólida reputación c omo el líder. Por lo tanto, luchan por convertirse en la fuente de nuevos productos,
mejores características de rendimiento, mejoras en la calidad, el mejor servicio al cliente y reducir los costos de producción.
La estrategia defensiva
La esencia de "fortificarse y defenderse" es complicar la entrada a nuevas compañías, para que los retadores ganen terreno. Las metas de una defensa fuerte son conservar la participación en el mercado actual, fortalecer la posición en el mercado vigente y proteger cualquier ventaja competitiva que tenga la compañía.
Estrategia de seguir al líder
El objetivo de esta estrategia es que las compañías más pequeñas sigan al líder industrial para ajustar sus precios hacia arriba o hacia abajo sin tratar de tomar el mando. Cuando el líder adopta el papel de policía, obtiene una mayor flexibilidad estratégica y se vuelve arriesgado para las compañías que ocupan el segundo lugar. Existen alternativas de estrategias que las organizaciones pueden utilizar dependiendo de las condiciones del negocio frente al entorno y logra la respectiva visión; a continuación se presentarán ejemplos de estrategias ofensivas, defensivas, genéricas, concéntricas.
ESTRATEGIAS OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO: buscan la consolidación de una empresa en su mercado, las más comunes son:
STRATEGIAS DEFENSIVAS: se aplican en una empresa para anticipar los problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar a una organización, ellas son;
TIPO DE CONCEPTO ESTRATEGIA Reducción Consiste en disminuir el o número o tamaño de las ensanchamiento operaciones o de las actividades de una empresa
EJEMPLO El caso de K.F.C. o DONKINT DONAUTS cerraron sucursales que no le eran productivas en
para mejorar su diferentes sectores de la productividad. Esto ocurre ciudad de Bogotá. Oficinas cuando una organización o sucursales del sector tiene que disminuir costos o financiero se cierran por no personal para poder ser productivas. mantenerse con eficiencia y eficacia dentro del mercado. Diversión Cuando una organización La ERICSON que esta o cierra o vende parte de su vendiendo los negocios desposeimiento operación para concentrarse diferentes a su proyección en las tareas básicas al futuro que será el derivadas de su misión mantenimiento de estos equipos. Acueducto vende canales de desagües. Liquidación Vender o disponer de los Es el caso de una gran bienes de una organización cantidad de empresas previo a los trámites legales como el caso de Software es liquidarla, Generalmente Técnico SOFTEC Ltda., se recurre a esta estrategia TAPA METAL. BANCO cuando su negocio ha ANDINO. llegado a niveles de improductividad, ya no es posible recuperar su misión empresarial. Recuperadón Este caso se presenta Acerías Paz del Río, se le cuando una empresa inyecto capital. emplea estrategias dirigidas a suspender el declive de su organización y colocarlas en condiciones para que sobreviva y dé utilidades Alianzas También se clasifica como Las empresas dedicadas a estratégicas estrategias defensivas son la ingeniería que sean generalmente temporales unido para subsistirá la crisis.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS: las estrategias pueden ser globales o referidas a las unidades estratégicas de negocio. Para su formulación se debe tener en cuenta:
Productividad laboral Modernización tecnológica Orientación al mercado Cuentas corrientes y servicios Comercio internacional
Mercadeo corporativo interno
Son aquellas que afectan a toda la organización. Los acelerados cambios en el mundo actualmente, que inciden directamente en el entorno de las empresas, obligan a la gerencia de hoy a diseñar estrategias que soporten cada plan trazado para las diferentes áreas funcionales. Para formularlas deben tener en presente:
Calidad de los productos Servicio al cliente Capacitación al talento humano
Los proyectos orientadores de la gestión empresarial El concepto de la administración de proyectos como disciplina se desarrolló en la administración del programa espacial de los Es tados Unidos de Norteamérica al comenzar la década de los años sesenta, y posterior se extendió a las organizaciones militares e industriales. La administración de proyectos difiere de la administración en dos aspectos importantes: Primero se concentra sobre un proyecto que tiene un período de duración limitada, mientras que los departamentos o unidades organizacionales pueden existir indefinidamente. Segundo, frecuentemente los proyectos necesitan de los recursos físicos y humanos, en forma parcial, mientras que las organizaciones permanentes tratan de usar los recursos en toda extensión. La administración de proyectos debe definir la concepción y definición del proyecto, la planificación del proyecto, la puesta en práctica del plan, la terminación y evaluación del proyecto. El contexto antes planteado, permiten deducir que cuando un gerente requiere realizar un trabajo que implique múltiples prioridades, tarea complejas y numerosas, límites establecidos, comunicación constante, recursos limitados, además de carecer de precedentes o pautas, puede valerse del empleo de los métodos y técnicas existentes sobre planeación y dirección de proyectos. Las líneas que a continuación encontrará, le permitirán lograr una visión amplia y segura de la manera como se define, planea, organiza, controla y da fin a un proyecto empresarial.
CONCEPTO DE PROYECTO Es un conjunto coherente e integral de actividades tendientes a alcanzar objetivos específicos que contribuyan al logro de un objetivo general o de desarrollo, en un período de tiempo determinado, con insumos y costos
definidos. Todo proyecto busca mejorar una situación, solucionar una necesidad sentida o un problema existente. Por ello, es necesario tener en cuenta que la formulación de un proyecto debe partir de una adecuada identificación de la necesidad o problema y contar con el respectivo diseño de las condiciones necesarias para su óptima solución. El proyecto surge como respuesta a una «idea» que busca ya sea la solución de un problema (reemplazo de una tecnología obsoleta, abandono de una línea de producto) o la forma de aprovechar una oportunidad de negocio, que por lo general corresponde a la solución de un problema de terceros. Si se desea evaluar un proyecto de creación de un nuevo negocio, ampliar las instalaciones de una industria, reemplazar tecnología, cubrir un vacío en el mercado, sustituir importaciones, lanzar nuevos productos, proveer servicios, crear polos de desarrollo. Existen diversos mecanismos operacionales por los cuales un empresario puede decidir si invierte recursos en un determinado proyecto. Baca Urbina, describe los alcances del estudio de proyectos en cinco aspectos particulares que permiten evaluar el proyecto: Viabilidad comercial, técnica, legal, de gestión y financiera. El estudio de la viabilidad comercial indicará si el mercado es o no sensible a! bien o servicio producido por el proyecto y la aceptabilidad que tendría en su consumo o uso, permitiendo, de esta forma determinar la postergación o rechazo del proyecto, sin tener que asumir los costos que implica un estudio económico completo.
El estudio de viabilidad técnica establece las posibilidades materiales, físicas y químicas requeridas para producir el bien o servicio que se desea generar con el proyecto. Muchos proyectos nuevos requieren ser probados técnicamente para garantizar la capacidad de producción, incluso antes de determinar si son o no convenientes desde el punto de vista de rentabilidad económica. El estudio de gestión es el que normalmente recibe menos atención, a pesar de que muchos proyectos fracasan por falta de capacidad, liderazgo para emprenderlos. Entonces, el objetivo de este estudio es, definir si existen las condiciones mínimas necesarias para garantizar la viabilidad de la implementación, tanto en lo estructural como en lo funcional. La importancia de este aspecto hace que se revise ía presentación de un estudio de viabilidad financiera con un doble objetivo: Estimar la rentabilidad de la inversión y verificar sí existen incongruencias que permitan apreciar la falta de capacidad de gestión. El estudio de la viabilidad financiera de un proyecto determina, en último término, su
aprobación o rechazo. Este mide la rentabilidad que retorna a la inversión, medido en bases monetarias.
Aspectos a tener en cuenta en la selección de un proyecto - El proyecto debe ser importante para la empresa: permite solucionar algún problema para aprovechar nuevos mercados u oportunidades - El proyecto debe estar de acuerdo con el objeto y con la actividad económica de la empresa - El proyecto debe ser factible - El proyecto debe tener alta probabilidad de éxito - El proyecto debe ser formulado de acuerdo con las medidas del gobierno
Metodología para la elaboración de un proyecto
Enunciar el problema
Dado que el propósito de un proyecto es solucionar un problema, mejorar una situación o responder a una necesidad, es indispensable, antes de iniciar el diseño del mismo, delimitar y describir claramente cuál es el problema o la situación que éste pretende atender. Una clara y correcta definición del problema o situación que se va a atender es la clave para la formulación del proyecto y para su éxito en el logro de sus metas y objetivos. SÍ la definición del asunto en cuestión es incorrecta difícilmente se pueden alcanzar resultados efectivos. En la identificación del problema, se requieren analizar las car acterísticas más importantes de la situación actual y las condiciones en que se presenta. A partir de este análisis se hace un listado de dificultades e identifica el problema central, es decir el que se va a solucionar; además, de establecer las relaciones causa - efecto. Se requiere entonces jerarquizar los problemas. Jerarquización que permite definir los objetivos específicos dei proyecto.
Justificación del proyecto
La justificación del proyecto analiza, en primer lugar, las características y dimensiones del problema y sus efectos, al igual que las razones por las cuales es necesario solucionar o modificar una determinada situación. Por lo tanto, se basa en el análisis que llevó al conocimiento del problema. En segundo lugar, explica porqué el proyecto es adecuado para solucionar el problema identificado inicialmente. Para esto, se tienen en cuenta aspectos tales como: - En qué medida el proyecto contribuye a solucionar el problema planteado - Quiénes son los beneficiarios del proyecto y cómo recibirán los resultados - Justificación de la localización y del área de influencia del proyecto - Análisis de la forma como la tecnología propuesta es adecuada, permite contribuir a la solución del problema y conserva el medio ambiente
Objetivos
Alcanzar las metas establecida hace indispensable que tengan lugar diversos eventos del proyecto. Se trata de los objetivos, deben estar relacionado con las estrategias de desarrollo previstas en los planes corporativos de la organización. Los objetivos específicos son las soluciones concretas al problema, que el proyecto desea atender. Dichos objetivos deben definir lo que con éste se espera alcanzar por si mismo, es decir sin la contribución de otros proyectos. Por lo tanto, son los fines inmediatos que el proyecto se propone alcanzar en un tiempo determinado.
Determinación de los recursos preliminares
No hay que pensar en los recursos únicamente como dinero. En ellos se incluyen los recursos humanos y materiales, así como el capital de financiamiento. En la lista de recursos habrá que incluir personas (cuántos, quiénes y por cuánto tiempo), equipo (cuál, cuándo y por cuánto tiempo) y espacio para oficinas (en el caso de proyectos grandes puede requerirse para el gerente de proyecto, sus asistentes, y personal adicional de apoyo).
Identificar riesgos o contingencias Con frecuencia es necesario vender la idea del proyecto, por lo tanto, el panorama del proyecto deberá tener un planteamiento persuasivo. La
identificación de suposiciones y riesgos asociados a los objetivos es un paso hacia el reconocimiento de que se comprende lo que hay implicado en la planeación y realización del proyecto. Una guía para plantear las suposiciones y riesgos consiste en analizar cada uno de los objetivos enlistados haciendo las siguientes preguntas. 1. ¿Qué recursos se requieren para lograr de manera realista el objetivo? 2. ¿Qué problemas y retrasos podrían presentarse para el logro de este objetivo? 3. ¿Qué efecto o efectos tendrán estos retrasos en el presupuesto, en el programa y el plan global del proyecto? 4. ¿Cuáles serán los probables gastos extras de tiempo, dinero y personal que exigirá la conclusión del proyecto? 5. ¿Qué medida es posible tomar para corregir los retrasos, en la conclusión de este objetivo, dentro de las limitaciones y recursos establecidos?
Planear
Es necesario visualizar como poseedor de una meta global los diversos objetivos, es decir, identificar las actividades del proyecto. Cada objetivo comprenderá un cierto número de actividades distintas y que es posible identificar por separado. Estas actividades definen el trabajo que se deberá llevar a cabo para lograr los objetivos. Deberán formularse y especificarse de manera tal que se puedan medir y comprobar su realización con facilidad. Las actividades se identifican considerando cada objetivo y preguntando. ¿Qué actividades deben llevarse a cabo para completar el proyecto? Pasos para construir una estructura de desglose del trabajo
Divida el proyecto en sus objetivos principales de manera tal que el proyecto quede claramente definido por ellos Fragmente cada objetivo en las actividades que es necesario llevar a cabo para alcanzarlo En el caso de que las actividades que carezcan de una o más características, divídalas en las subactividades que las componen Las subactividades de más bajo nivel en la jerarquía constituirán la base de los paquetes de trabajo que deberán realizarse para completar el proyecto
Existen diferentes métodos de programar las actividades, teniendo en cuenta el tiempo, el objetivo a planificar. La duración del proyecto se establece determinando el tiempo que se espera utilizar para realizar cada actividad, este análisis permite determinar los tres elementos de tiempo más importantes:
La duración de cada paso Lo más pronto que puede comenzarse un paso Lo más tarde que puede comenzarse un paso
Un modelo matemático para estimar el tiempo es: Tm= El tiempo más probable Tp= El tiempo pesimista (el mayor) To= El tiempo optimista (el más corto) Te= Cálculo del tiempo estimado Te= To+4Tm+ Tp
MICROSOFT PROJECT COMO HERRAMIENTA DE LA PLANEACION DE PROYECTOS El software de gestión de proyectos es una herramienta inapreciable para el establecimiento de un plan de proyecto inicial. Project recálenla rápidamente los planes y le permite ver cómo los cambios en una parte del proyecto pueden afectar al plan en conjunto. Tareas nuevas, tareas obsoletas, fechas provisionales que afectan a otras tareas, o la disponibilidad irregular de un recurso podrían pasar inadvertidas, pero el software project permite mantener todo bajo control. Además, facilita alimentar a todos, pues presenta a cada uno la información que necesita saber. Trabajo que sería muy complejo sin la ayuda de un software de gestión de proyectos como Microsoft Proyecto Algunos proyectos exigen que la gestión que realizan ciertos empleados sea constantemente consultada y analizada, es decir requieren mantenerse informados durante la ejecución del proyecto. El Microsoft Project, contribuye al desarrollo de las siguientes tareas;
Crear un plan realista del proyecto: Cuando se establece por primera vez las tareas, registros, y recursos de un proyecto, Microsoft Proyect ayuda mediante asistentes de planificación, los cuales mantienen un registro de las decisiones y elecciones que se realicen El Project, facilita el proceso de lluvia de ideas que suele acompañar la creación del plan de proyecto Gestionar un proyecto implica un seguimiento del estado de las tareas y la determinación de sí las tareas están realizándose como se planearon. Si alguna tarea se viene abajo, se requiere determinar si seguirá siendo factible de alcanzar su objetivo, y si es necesario un ajuste del plan. Microsoft Project ajusta automáticamente el plan del proyecto basándose en los cambios que realice. Incluso suele notificar cuándo los recursos se hallan sobrecargados, o cuándo una tarea no va a ser llevada a cabo a tiempo para retrasar las tareas subsiguientes del plan. Además, identifica rápidamente las tareas que se están retrasando o que sobrepasan los presupuestos a una gran variedad de visitas e informes.
Para que todos puedan trabajar efectivamente, es importante comunicar las planificaciones y expectativas del proyecto. Mediante el uso de varios informes, puede coordinar efectivamente el proyecto. Además, cuando la gestión que se realiza necesita la información sobre el desarrollo del proyecto, Microsoft Project asegura presentar la información de un modo conciso. Uso de las herramientas de gestión de proyectos Hay dos herramientas básicas que le ayudan a conseguir las respuestas que necesita durante el proyecto. El diagrama de Gantt le indica cuándo están previstas las tareas. El diagrama PERT le ayuda a comprender las relaciones entre tareas y cómo están planificadas para ser llevadas a cabo. A medida que su necesidad de información va cambiando en el curso de un proyecto, las herramientas que usen también cambiará. La elaboración de estas herramientas se facilita a través del software Project. Las iniciales de los diagramas PERT, que quieren decir Programa Evaluation and Review Technique (Evaluación del programa y técnica de repaso), son apropiados para los proyectos que tienen muc hos pasos interactivos. En el diagrama PERT hay tres integrantes: Los eventos representados mediante círculos, las actividades representadas por flechas y las actividades virtuales que conectan dos eventos y que se representan con flechas interrumpidas.
Los diagramas PERT son más útiles si muestran el tiempo planificado para terminar una actividad en la línea de actividades. El tiempo se registra en una unidad apropiada para el proyecto, siendo la más común los días, aunque también suelen usarse horas, semanas y meses. El diagrama PERT no sólo muestra la relación entre varios pasos en un proyecto, sino que también sirve como una manera fácil para calcular el camino critico, que es el camino más largo a través de la red, y como tal, identifica los pasos esenciales que deben completarse a tiempo para evitar demoras en la terminación del proyecto. El diagrama Gantt es una barra horizontal que muestra gráficamente la relación del tiempo entre los proyecto y se le llama así, en honor de Henry Gantt, ingeniero industrial que introdujo este procedimiento a principios de este siglo. Para crear un diagrama Gantt, se enumeran los pasos necesarios para completar un proyecto y la estimación del tiempo requerido para cada paso. Luego se enumeran los pasos a lo largo del lado izquierdo del diagrama y los intervalos a lo largo de la parte inferior. Se traza una línea a través de! diagrama para cada paso, empezando en la fecha inicial programada y terminando en la fecha de terminación de dicho paso
El análisis de los proyectos Toda persona que pretenda realizar la evaluación de un proyecto, ya sea estudiante, consultor de empresas o inversionistas, la primera parte que demanda desarrollar y presentar en el proyecto es el estudio de mercado, el estudio técnico, el estudio administrativo y legal, el análisis de riesgo y el estudio financiero.
El estudio de mercado
Es la primera parte de la investigación formal del estudio. Consta básicamente de la determinación y cuantificación de la demanda y la oferta, el análisis de precios y el estudio de la comercialización. Aunque la cualificación de la oferta y demanda puede obtenerse fácilmente de fuentes de información secundaria en algunos productos, si empre es recomendable la investigación de las fuentes primarias, ya que esta proporciona información directa, actualizada y mucho más confiable que cualquier otro tipo de fuente de datos. El mismo análisis puede realizarse para explicar la política de distribución del producto final, cantidad y la calidad de los canales que se seleccionan. El estudio de mercado también es útil para prever una política adecuada de precios, para estudiar la mejor forma de comercializar el producto y para contestar la primera pregunta del estudio: ¿Existe un mercado viable para el producto que se pretende sacar al mercado? Si la respuesta es positiva el estudio continúa. Si la respuesta es negativa,
puede replantearse la posibilidad de un nuevo estudio más preciso y confiable. El estudio de mercado analiza aspectos como el consumidor, la estrategia comercial, el competidor. La estrategia comercial q ue se defina para el proyecto deberá basarse en cuatro decisiones fundamentales que influyen individual y globalmente en la composición del flujo de caja del proyecto. Tales decisiones se refieren a la mezcla de mercado (producto, precio, promoción y distribución, servicio al cliente). La definición de cualquier estrategia, parte del entorno. Al estudiar las variables extemas, que son, en la generalidad de los casos, incontrolables por una empresa, deben reconocerse cuatro factores que, si se evalúa bien, permitirán detectar las amenazas, oportunidades y aliados al medio. Estos son los factores económicos, socioculturales, tecnológicos y políticos-legales, obteniendo de esta manera el análisis del medio. La demanda: los consumidores logran una utilidad o satisfac ción a través del consumo de bienes y servicios. Algunos bienes otorgan más satisfacción que otros a un mismo consumidor, y su demanda refleja las preferencias que tenga éste sobre las alternativas que le ofrece el mercado. Lo anterior obliga al consumidor a definir una combinación de bienes o servicios que ha de consumir y que satisfaga sus necesidades.
El estudio de mercado, al igual que el resto de los estudios, más que describir y proyectar los mercados relevantes para el proyecto, deberá proveer la información de ingresos y egresos que de él se deriven.
El estudio técnico
Es la determinación del tamaño óptimo de la planta, determinación de la localización óptima de la planta, ingeniería del proyecto y análisis administrativo. La determinación de un tamaño óptimo es fundamental en ésta parte del estudio. Hay que aclarar que tal determinación es difícil, pues las técnicas existentes son iterativas y no existe un método preciso y directo para hacer el cálculo. El tamaño también depende de los turnos, ya que para un cierto equipo instalado, la producción varía directamente de acuerdo al número de turnos que se trabaje. Es necesario plantear una serie de alternativas cuando no se conoce y domina a ía perfección la tecnología que se va a utilizar.
La localización óptima del proyecto, es necesario tomar en cuenta no sólo factores cuantitativos, como pueden ser costos de transporte de materia prima y el producto terminado, sino también los factores cualitativos tales como, el clima, la actitud de la comunidad y otros. La ingeniería del proyecto, se puede decir, que, técnicamente, existen diversos procesos productivos opcionales, que son básicamente los automatizados y los manuales. La elección de alguno de ellos dependerá en gran parte de la disponibilidad de capital. En esta parte están englobados otros estudios, como son el análisis y la selección de los equipos necesarios, dada la tecnología.
EL CONTROL El control puede definirse como el proceso que permite vigilar las actividades para asegurarse que se están cumpliendo como fueron planificadas y corregir cualquier desviación significativa. Todos los participantes de los diferentes procesos deben manejar el c ontrol tener autocontrol de las actividades, no solo es el jefe o el gerente el que debe estar realizando constantemente las tareas del control. Existen muchas razones para el control del desempeño general; en primer lugar así como las metas de una empresa o división importante debe ser objeto de En segundo término la descentralización de la autoridad (especialmente en divisiones de productos o territoriales) genera unidades semi-independientes, las que deben ser sometidas a controles generales para evitar el caos que resultaría de una independencia total una planeación general, también deben aplicarse controles generales. En tercer lugar, los controles generales permiten medir el esfuerzo total del administrador de un área integrada, en vez de únicamente partes de él.
PROCESO BÁSICO DE CONTROL Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trátese de dinero en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del producto. El proceso de control implica tres pasos: 1.
Establecimiento de normas
2.
Medición del desempeño con base en esas normas
3.
Corrección de las variaciones respecto de normas y planes
Establecimiento de normas
Las normas son criterios de desempeño, son los puntos seleccionador en un programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas de desempeño para que los administradores puedan recibir señales de cómo marchan los procesos a fin de que tengan un parámetro para vigilar cada paso en la ejecución de los planes. Toda meta u objetivo de los programas de planeación, todos los procedimientos, presupuestos, políticas, se convierten en normas con base en las cuales es posible medir el desempeño real o esperado
Tipos de normas
NORMAS DE RIESGO: las normas físicas son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, cuando se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se presentan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades horas-hombre por unidad de producción, litros de combustible por caballo de fuerza producido, toneladas kilómetros de tráfico de carga transportada, unidades de producción por máquina- hora o metros de alambre por toneladas de cobre. Las normas de costos son medidas monetarias comunes, como las normas físicas, en lo operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos específicos de las operaciones. Como ejemplos de normas de costos pueden citarse medidas de uso tan amplio como costos directos e indirectos por unidad producida, costos laborales por unidad u hora, costos materiales por unidad, costos de maquinaria- hora.
NORMAS DE CAPITAL: tiene que ver con el capital invertido en la empresa más que con los costos de operación, y por lo tanto, se relaciona con el balance general antes que con el estado de pérdidas y ganancias. Quizá la norma de uso más extendido respecto a nuevas inversiones, así como del control general, sea el rendimiento de la inversión. NORMAS DE INGRESO: las normas de ingresos son resultado de la atribución de valores monetarios a las ventas. Pueden incluir normas tales como ingresos por pasajero-kilómetros de autobús, ventas promedio por cliente y ventas per cápita en un segmento de mercado dado. NORMAS DE PROGRAMAS: a un administrador se le puede encomendar la ejecución de un programa de presupuesto variable, un programa para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o un programa para la elección de la calidad de la fuerza de ventas. Aunque quizá sea necesario aplicar algún juicio subjetivo a la evaluación de desempeño del programa.
NORMAS INTANGIBLES: las normas no formuladas con medidas físicas ni monetarias son más difíciles de establecer. Por ejemplo normas sobre la aptitud de los empleados, normas sobre el comportamiento de los clientes, normas sobre relaciones públicas.
Medición del desempeño con base en las normas
La medición del desempeño con base en normas debe realizarse con fundamento en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Si las normas son trazadas adecuadamente y se dispone de medios para determinar con toda precisión qué hacen los subordinados, la evaluación de desempeño real o esperado se facilita enormemente. Sin embargo, hay muchas actividades en las que es difícil desarrollar normas exactas, además de que existen actividades difíciles de medir, para los trabajos menos técnicos no sólo es probable que resulte difícil desarrollar normas, sino que también la evaluación puede dificultarse.
Corrección de desviaciones
Las normas deben reflejar las diversas ocupaciones de una estructura organizacional. Si el desempeño se mide en correspondencia con ellas, es más fácil corregir desviaciones. En la asignación de labores individuales o grupales, los administradores deben saber dónde exactamente aplicar medidas correctivas.
Tipos y métodos de control La mayor parte de los métodos de control son agrupados en uno de los cuatro tipos básicos: controles anteriores a la acción, controles directivos, controles de selección o de sí/no y controles después de la acción.
Controles anteriores a la acción
Los controles anteriores a la acción, denominados a veces precontroles o preventivos; garantizan que antes de emprender una acción se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarán. Previene los problemas por anticipado. Se le llama también control preventivo porque s e da antes de la ocurrencia real. Los presupuestos financieros común de control previo a la acción, la contratación y capacitación de los empleados, la adquisición de equipo y suministros y el diseño de productos y servicios nuevos requieren de dinero, otro tipo importante de control previo a la acción, pues estas actividades preliminares también requieren que se invierta tiempo, recurso que a veces vale tanto como el dinero.
El concepto que comparten todos los controles anteriores a la acción es evitar se presenten problemas, y no arreglarlos una vez ocurridos. Por tanto, un presupuesto ayuda a la organización a anticipar sus gastos y luego, a separar los recursos requeridos para un proyecto. La calendarización ayuda a los administradores a identificar actividades y, a calcular el tiempo que se requiera para llevarlas a término, dando lugar a un poco más de tiempo extra por si se presentan circunstancias o complicaciones inesperadas.
Controles directivos
Los controles directivos, también conocidos como controles de avance o cibernéticos, tienen por objeto descubrir las desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se realicen correcciones antes de terminar una serie de acciones. La designación controles directi vos está tomada de la conducción de los automóviles. El conductor dirige el auto para evitar que se aparte de la carretera o que vaya a la dirección equivocada, pues entonces no podría llegar a su destino. Los controles directivos dan resultado sólo si el administrador es capaz de obtener información precisa y oportuna sobre los cambios del ambiente o el avance hacia la meta deseada.
Controles si/no o de Selección
Los controles si/no o controles de avanzar/no avanzar representan un proceso de reconocimiento para aprobar aspectos concretos de un procedimiento o para satisfacer condiciones específicas antes de proseguir con las operaciones. En la actualidad muchas organizaciones, entre ellas Toyota, Ford y Hewlet-Packard, otorgan este tipo de autoridad de control a los trabajadores de línea, así como a los administradores y los supervisores. En el caso de la banca, un control de reconocimiento sería cuando un cliente demanda retirar una cantidad fuerte y la operación debe ser aprobada por un cajero general u otros ejecutivos del banco.
Controles posteriores a la acción
Como sugiere su nombre, los controles después de la acción miden los resultados de una acción que ha concluido. Así, se establecen las causas de cualquier desviación que se aleja del plan o el estándar y los resultados se aplican a actividades futuras similares. Los controles posteriores a la acción también se usan como base para recompensar o alentar a los empleados que prestan servicios (por ejemplo, cumplir una norma puede significar un bono en el futuro). La desventaja más importante de este tipo de control es que para cuando el gerente cuenta con la información, ya han ocurrido las fallas. Pero
Pero para muchas actividades, la retroalimentaciones el único control viable disponible.
Los cuatro tipos de control no son alternativas, es decir, ninguno es una opción que excluya a los otros. Más bien, unos complementan a otros, como puede verse. Sin embargo. los flujos de información veloces y exactos son vitales; mientras más pronto se detecten las desviaciones más rápido se podrán corregir. Los controles de dirección representan un medio para tomar medidas correctivas mientras un programa es viable, por regla general, se usan más que otros tipos de controles. Además, los controles de dirección permiten a los administradores aprovechar las desviaciones que, aunque se alejan de los planes, representan la ocasión de encontrar nuevas fuentes de utilidades. No obstante, es raro que los controles de dirección sean perfectos. En consecuencia, los controles si/no ofrecen un margen extra de seguridad cuando ésta es un factor medular, como en el caso del diseño de naves aéreas, o cuando se trata de gastos cuantiosos como en el caso de programas de construcción.