UC005_MAI_Administracion_ED1_V1_2016(1)

Administración Cristina Ninoska Ñaña Baquerizo

Datos de catalogación bibliográfica Administración. Manual Autoformativo / Cristina Ninoska Ñaña Baquerizo –Huancayo: Universidad Continental. Modalidad Virtual ; 2016.–144 p. Datos de catalogación del CENDOC UC

Administración. Manual Autoformativo Cristina Ninoska Ñaña Baquerizo Primera edición Huancayo, mayo de 2016 De esta edición © Universidad Continental Av. San Carlos 1795, Huancayo-Perú Teléfono: (51 64) 481-430 anexo 7361 Correo electrónico: [email protected] http://www.continental.edu.pe/ Versión e-book Disponible en http://repositorio.continental.edu.pe/ ISBN electrónico N.° 978-612-4196Dirección: Emma Barrios Ipenza Edición: Eliana Gallardo Echenique Asistente de edición: Andrid Poma Acevedo Asesora didáctica: Fabio Contreras Corrección de textos: Corina Delgado Morales Diseño y diagramación: Francisco Rosales Guerra Todos los derechos reservados. Cada autor es responsable del contenido de su propio texto. Este manual autoformativo no puede ser reproducido, total ni parcialmente, ni registrado en o transmitido por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electro-óptico, por fotocopia, o cualquier otro medio, sin el permiso previo de la Universidad Continental.

Índice INTRODUCCIÓN DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA

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RESULTADO DE APRENDIZAJE:

8

UNIDADES DIDACTICAS

8

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I

7

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I TEMA N° 1: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES

8

9 9 11

1. Administración

11

2. ¿Por qué estudiar administración?

13

3. ¿Qué es la organización?

13

4. ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES?

15

TEMA N° 2: CULTURA ORGANIZACIONAL

19

1. ¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL?

19

2. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA CULTURA?

19

LECTURA SELECCIONADA Nº 1:

22

LECTURA SELECCIONADA Nº 2

25

ACTIVIDAD FORMATIVA Nº 1

27

GLOSARIO DE LA UNIDAD I

28

BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD I

29

AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD I

30

UNIDAD II

PROCESO ADMINISTRATIVO – PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN

35

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II

35

TEMA N° 1: PLANEACIÓN

37

1. Fundamentos de planeación

37

2. CONCEPTOS GENERALES

42

3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

46

4. Implementación estrategia

50

5. Control estratégico

51

TEMA N° 2: ORGANIZACIÓN

52

1. Los Cuatro Pilares del Diseño Organizacional

52

2. Diseño Organizacional

53

3. Centralización y Descentralización

54

4. Características del Diseño Organizacional:

55

5. Modelos organizacionales

58

LECTURA SELECCIONADA N° 1

63


64

ACTIVIDAD N° 1

73

CONTROL DE LECTURA Nº 1 (o TAREA ACADÉMICA Nº 1)

74

GLOSARIO DE LA UNIDAD II

75

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II

78

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II

79

UNIDAD III

PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN

81

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III

81

TEMA N° 1: PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN

83

1. ¿Por qué es importante la administración de recursos humanos?

83

2. Comunicación

83

3. Motivación

86

4. Liderazgo

91


100


103

ACTIVIDAD N° 1

107


108

GLOSARIO DE LA UNIDAD III

112

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III

113

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III

114

UNIDAD IV

PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL

117

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV

117

TEMA N° 1: PROCESO ADMINISTRATIVO–CONTROL

119

1. ¿Qué es el control?

119

2. El proceso de control

120

3. Los sistemas de control y los tipos de control

124

4. Otros modelos de control

126


128

ACTIVIDAD N° 1

133


134

GLOSARIO DE LA UNIDAD IV

135

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV

137

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV

138

ANEXOS

140

Administración MANUAL AUTOFORMATIVO

INTRODUCCIÓN

B

ienvenido al curso Administración, un curso que te permitirá desarrollar herramientas de gestión en diferentes organizaciones mediante una metodología basada en conocimientos teóricos, procedimentales y actitudinales. Por todo ello es de vital importancia para tu formación profesional independientemente a la carrera profesional que sigas, pues todos en su momento necesitamos desarrollar funciones directivas en nuestro desarrollo laboral. Las competencias que se desean lograr en el presente curso están basadas al proceso administrativo en escenarios de gestión empresarial y organizacional con creatividad y actitud crítica con el fin de promover el desarrollo de la organización mediante el aporte del profesional como factor de cambio. El presente manual autoformativo consta de cuatro unidades: La primera unidad desarrolla conceptos generales de administración, la organización y los gerentes. Donde podrás encontrar conceptos más elementales sobre las funciones de los gerentes, sus roles y habilidades que deben desempeñar, para, finalmente, concluir explicando por qué se debería estudiar administración. Actualmente los gerentes son una pieza importante en las organizaciones sin importar su tamaño, tipo o ubicación; además, no hay duda alguna de que el mundo que enfrentan los gerentes ha cambiado, está cambiando y continuará modificándose; por ello, se dice que la tarea administrativa en mano de los gerentes no solo es una disciplina científica sino que linda con el arte y la técnica.

La segunda unidad está centrada en el proceso administrativo, básicamente en la planeación, organización. Mientras que la tercera unidad se centrará a desarrollar el proceso de dirección y la cuarta unidad se enfocará en el proceso de control. Estos contenidos están orientados a la gestión de organizaciones en general y no solo al ámbito empresarial. Mediante el manual brindado no se pretende dar por culminado el amplio mundo de la administración; por ello, si en algún momento del estudio se tiene la curiosidad de ampliar o profundizar, algún tema en particular sobre alguno de los temas desarrollados, podemos enviarte material adicional para tu investigación; recuerda que vivimos en un mundo cada vez más competitivo, por lo tanto, más exigente para responder con claridad, precisión y experticia. Para complementar a los conceptos brindados en este manual, se encontrará diversas actividades que ayudarán al estudiante mediante una auto-evaluación, mediante el mismo la persona obtendrá una calificación propia y personal. A su vez el manual está diseñado para orientar al estudiante, mediante el desarrollo de aplicaciones prácticas relacionadas al avance teórico de la asignatura de Administración, con el interés de generar nuevos aprendizajes a partir de la práctica. Finalmente, con el mejor de los deseos por apasionarnos en este fascinante mundo de la Administración, un mundo en el que no solo encuentras oportunidades sino que también las puedes crear, iniciamos el recorrido por nuestro curso.

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DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA RESULTADO DE APRENDIZAJE: Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de identificar la importancia y utilidad de la administración en un contexto global, mediante casos.

UNIDADES DIDACTICAS UNIDAD I

UNIDAD II:

Unidad III

Unidad IV

Introducción a la administración y las organizaciones

Proceso administrativo – Planeación y Organización

Proceso administrativo–Dirección

Proceso administrativo–Control

Resultado de aprendizaje


Resultado de aprendizaje Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de identificar la importancia y utilidad de la administración en un contexto global, mediante casos.


Al finalizar la unidad, el Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de estudiante será capaz de explicar identificar la importancia de la la función de planeación y función de dirección para el logro organización, mediante casos. de los objetivos organizacionales a través de casos prácticos.

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de identificar la importancia de la función de control en las organizaciones, a través de casos.

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

8

UNIDAD I

UNIDAD II

UNIDAD III

UNIDAD IV

1era. Semana y

3era. Semana y

5ta. Semana y

7ma. Semana y

2da. Semana

4ta. Semana

6ta. Semana

8va. Semana

16 horas

16 horas

16 horas

16 horas


UNIDAD I

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I

CONTENIDOS

AUTOEVALUACIÓN

BIBLIOGRAFÍA

EJEMPLOS

ACTIVIDADES

9

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

Tema N° 1: Introducción a la administración y las organizaciones

• Explica la definición e importancia de la administración.

1 Definición e importancia de la

• Identifica y explica las definiciones de la Administración.

administración. 2 Universalidad de la administración 3 Definición de organización 4 Roles, funciones y habilidades gerenciales

Tema N° 2: Cultura Organizacional 1 Diferenciación e importancia de la cultura

organizacional 2 Dimensiones de la cultura organizacional 3 ¿Cómo aprenden los empleados la cultura

ACTITUDES • Genera argumentos grupales relacionados con el ámbito de acción de la administración, mediante un caso práctico.

• Explica la definición de la organización • Describe las características de una organización • Identifica las funciones, roles y habilidades de los gerentes y cómo está cambiando el trabajo gerencial. • Analiza las características e importancia de la cultura organizacional • Resuelve los casos guiados. Actividad N°1 Los estudiantes pueden consultarla en su aula virtual, Control de lectura N° 1 Evaluación del tema N° 1 y N° 2.

DIAPOSITIVAS ELABORADAS POR EL DOCENTE: Lectura seleccionada 1: Drucker, P. (2011). Gestionarse a sí mismo. Harvard Business Review: América Latina, pp30 – 41 Lectura seleccionada 2: Jones, G. y George, J. (2006) “Cultura organizacional”. Administración Contemporánea. México: McGraw Hill, pp 94–97

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der de qué trata la administración y en dónde podemos aplicar sus principios, así como el mundo papel fundamental en lasse organizaciones. Así mismo se desarrollará Para comenzar con estetambién fascinante de la Administración buscará comprender de qué trata la adminislas funciones, tareas y responsabilidades fundamentales de todo administrador sobre tración y en dónde podemos aplicar sus principios, así como también el papel fundamental en las organizacioel papel del Gerente en las organizaciones, para ello comenzaremos con una pequeña nes. Así mismo se desarrollará las funciones, tareas y responsabilidades fundamentales de todo administrador lectura. sobre el papel del Gerente en las organizaciones, para ello comenzaremos con una pequeña lectura.

Hablar de administración, es volver a revivir la historia de la humanidad, pues des1. Administración

Medios Uso adecuaco de recursos

Eficacia

Eficiencia

de que el hombre existe también existe la administración; no siempre fue algo consciente pero tuvo que recurrir a ella para organizar una cacería, la recolección de Hablar de administración, es volver a revivir la historia de la humanidad, pues des-de que el hombre existe tamfrutos, etc. Debemos resaltar que no siempre fue una ciencia como lo es ahora pero bién existe la administración; nocomo siempre consciente pero tuvo a ellalas para organizardesde una si se mantuvo un fue artealgo y como una técnica a laque cualrecurrir apelaban personas cacería, la recolección de frutos, etc. Debemos resaltar que no siempre fue una ciencia como lo es ahora pero los niveles sociales más altos (reyes, emperadores, gobernantes, faraones, etc.) si se mantuvo como un el arte y como una cualno apelaban las personas los niveles sociales como personaje detécnica a pie,a la que tenía las mismas desde responsabilidades peromás que altos (reyes, emperadores, gobernantes, faraones, etc.) como el personaje de a pie, que no tenía las mismas necesitaba organizar el día a día. Por lo tanto, podemos afirmar que la administración responsabilidades necesitaba el día a día.todos Por lo los tanto, podemos afirmar queparte la administración espero unaque actividad queorganizar la desarrollamos seres humanos como de nuestra es una actividad actividad que la desarrollamos todos los seres humanos como parte de nuestra actividad diaria. diaria. Pero, ¿Qué significa administración?, ¿De qué trata la administración? Administración Pero, ¿Qué significa administración?, ¿De quéobjeto trata la de administración? es unay ciencia social cuyo es una ciencia social cuyo estudio son Administración las organizaciones la administración objeto de estudiodeson organizaciones y la administración de lasde mismas, en el sentido de conducción de las laslas mismas, en el sentido de conducción las personas y gestión de los recursos personas y gestión de el loslogro recursos pararesultados el logro de deseados. los resultados deseados. para de los Mientras que la eficiencia tiene que ver con los medios para que las cosas se hagan, Mientras que la eficiencia tiene queque ver con medios paraoque cosasde se los hagan, la eficacia tiene que ver con la eficacia tiene ver los con los fines loslas logros objetivos. los fines o los logros de los objetivos. “El término administración seadministración refiere al procesosederefiere conseguir que se hagan las cosas,que conse eficiencia eficacia, “El término al proceso de conseguir hagan ylas cosas, mediante otras personas y juntoycon ellas” (Robbins y Coulter, 2010:7). y junto con ellas” (Robbins y Coulcon eficiencia eficacia, mediante otras personas ter, 2010:7).

TEMA N° 1

1. Administración

UNIDAD I

TEMA N° 1: INTRODUCCIÓN A LAconADMINISTRACIÓN YAdministración LAS ORGANIZACIONES Para comenzar este fascinante mundo de la se buscará comprenTEMA N° 1: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES

Fines Logro de objetivos

Existen otras definiciones de administración. No obstante en todas ellas se pueden detectar las mismas palabras clave: Existen otras definiciones de administración. No obstante en todas ellas se pueden detectar las mismas pala“La administración es el proceso de trabajar con las personas y con los recursos bras clave: para cumplir con los objetivos organizacionales. Los buenos administradores llevan a cabo estas funciones de forma eficaz y eficiente”. (Bateman y Snell, 2009:19). “La administración es el proceso de trabajar con las personas y con los recursos para cumplir con los objetivos organizacionales. Los buenos administradores llevan a cabo estas funciones de forma eficaz y eficiente”. (BateExistirán tantos conceptos como autores puedan escribir sobre el tema; sin embargo, man y Snell, 2009:19). de manera resumida podemos afirmar que administración es el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la organización Existirán tantos conceptos como autores puedan escribir sobre el tema; sin embargo, de manera resumida poy de usar los recursos disponibles de la organización de forma eficiente y eficaz. demos afirmar que administración es el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización de forma eficiente y eficaz.

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Figura 1. Proceso Administrativo Figura 1. Proceso Administrativo

Recursos Recursos

TEMA N° 1

Controlar Controlar

Proceso AdProceso Ad- Organizar ministrativo Organizar ministrativo

DESEMPEÑO (Eficiencia y Eficacia) DESEMPEÑO (Eficiencia y Eficacia)

UNIDAD I

Planificar Planificar

Dirigir Dirigir Fuente: Robbins y Coulter (2010) Figura 1. Proceso Administrativo. Fuente: Robbins Adecuación: Propia y Coulter (2010) Fuente: Robbins y Coulter (2010). Adecuación: Propia Adecuación: Propia. Como vemos, estos cuatro procesos que involucran la administración pueden fácilComo vemos, estos procesos que involucran administración mente ser realizados por cuatro todo aquel que decida gestionarla una organización;pueden sin em-fácilComo vemos, estos cuatro procesos que involucran la administración pueden fácilmente ser realizados mente ser realizados por todo aquel que decida gestionar una organización; sin em-por todo bargo, a nuestro concepto de administración debemos adherirle dos ideas fundamenaquel que decida gestionar una organización; sin embargo, a nuestro concepto de administración bargo, a nuestro concepto de administración debemos adherirle dos ideas fundamentales orientadas a la forma en que se utilizan los recursos y al logro de los objetivos,debemos adherirle dos ideas orientadas a lase forma en que serecursos utilizan recursos y allos logro tales orientadas a la lograr forma en mayor que utilizan los ylos al logro de objetivos, de modo quefundamentales se pueda el beneficio para todoslos integrantes dedelalos objetivos, deorganización modo se pueda lograr el mayor beneficio para todos los integrantes de la organización y sinde los la cuales no deque modo que se pueda lograr el mayor beneficio para todos los integrantes y sin los cuales no estaría completo el concepto total de administración. organización y sin los cuales no estaría completo concepto total de administración. estaría completo total de administración. La tabla 1elobserva estos detalles: El Cuadro N° el 01concepto observa estos detalles: El Cuadro N° 01 observa estos detalles: Tabla 1 Cuadro 1. Relación Eficiencia y Eficacia Relación Eficiencia y Eficacia.y Eficacia Cuadro 1. Relación Eficiencia

EFICACIA

EFICACIA

EFICIENCIA EFICIENCIA

Fuente: Robbins y Coulter (2010) Fuente: Robbins Adecuación: Propia y Coulter (2010) Fuente: Robbins y Coulter (2010). Adecuación: Propia Adecuación: Propia. A manera de resumen, podemos formular un concepto unificado de lo que es la adA manera de resumen, podemos un concepto de lo que es la administración: A manera de resumen, podemos formular un formular concepto unificado de lo unificado que es la administración: ministración: Administración, es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar una organización de manera eficiente y eficaz a fin de alcanzar los objetivos propuestos en los tiempos indicados.

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Administración, es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar una organización de manera eficiente y eficaz a fin de alcanzar los objetivos propuestos Administración en los tiempos indicados. MANUAL AUTOFORMATIVO

2. ¿Por qué estudiar administración?

2. ¿Por quédecir estudiar administración? Podemos con absoluta certeza que la administración es necesaria en organiza-

UNIDAD I

ciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y en todas las áreas de trabajo, Podemos decir condónde absoluta que laAadministración es necesaria en organizaciones de todo sin importar secerteza localicen. esto se le conoce como la universalidad de tipo la y tamaño, en todos los niveles yEn entodas todas estas las áreas de trabajo, sin los importar dónde se localicen. A esto se le conoce como administración. organizaciones gerentes deben planear, organizar, la universalidad de la administración. En todas organizaciones loslagerentes deben planear, organizar, dirigir dirigir y controlar. Sin embargo, eso estas no quiere decir que administración se haga de la misma manera.eso Al estudiar podrá reconocer apoyar unamanera. buena Al estudiar y controlar. Sin embargo, no quiereadministración, decir que la administración se hagayde la misma administración, sea en yuna organización con la que simplemente en la que simadministración, podrá ya reconocer apoyar una buena administración, ya sea en unainteractúa organizacióno con una organización enuna la que trabaja.en la que trabaja. plemente interactúa o en organización Figura 2. Universalidad de la Administración

TEMA N° 1

Organizaciones de cualquier tamaño: Pequeñas y/o grandes

Todas las áreas de la organización: RR.HH; Operaciones; Marketing; Finanzas

La administración es necesaria en...

Todo tipo de organizaciones: Lucrativas y/o no lucrativas

Todos los niveles de la organización: Inferiores y/o superiores Fuente: Robbins y Coulter (2010) Figura 2. Universalidad de la Administración. Adecuación: Propia Fuente: Robbins y Coulter (2010). Adecuación: Propia.

3. ¿Qué es la organización? En los puntos anteriores se viene empleando la palabra organización y se debe a que 3. ¿Qué es la organización? hay vinculación con ella, a lo largo de nuestra existencia somos parte de una organización u otra; una universidad, un equipo deportivo, un grupo musical o teatral, una En organización los puntos anteriores se viene empleando la palabra organización y se debe a que hayotra vinculación religiosa o civil, las fuerzas armadas, una empresa o cualquier tipo. con ella, a Algunas organizaciones comoparte el ejército y las grandes transnacionales una lo largo de nuestra existencia somos de una organización u otra; una universidad, tienen un equipo deportivo, un estructura formal; otras, como el equipo defuerzas fulbitoarmadas, en el barrio o el grupo de otra tipo. grupo musical o muy teatral, una organización religiosa o civil, las una empresa o cualquier estudio en la universidad una estructura más informal; sin embargo, todas Algunas organizaciones como el tiene ejército y las grandes transnacionales tienen una estructura muylas formal; otras, organizaciones, sean formales o informales, están compuestas y reunidas por cuatro como el equipo de fulbito en el barrio o el grupo de estudio en la universidad tiene una estructura más informal; comunes: personas, objetivos, estructuras y recursos. sin elementos embargo, todas las organizaciones, sean formales o informales, están compuestas y reunidas por cuatro El curso trata de cómo se administran las organizaciones, en concreto, de cómo los elementos comunes: personas, objetivos, estructuras y recursos. gerentes o administradores pueden servir mejor a sus organizaciones para establecer y alcanzar aclararlasque nos abocaremos a las de llamadas El curso trata demetas. cómo seCabe administran organizaciones, en concreto, cómo losorganizaciones gerentes o administradores formales que ofrecen bienes y servicios a sus clientes; sin embargo, pueden servir mejor a sus organizaciones para establecer y alcanzar metas. Cabetodos aclararlos queadminos abocaremos a las llamadas organizaciones formales que ofrecen bienes y servicios a sus clientes; sin embargo, todos los administradores de todas las organizaciones, sin importar si estas son formales o informales, pequeñas o grandes, lucrativas o no lucrativas, tienen la misma responsabilidad básica: servir para que otros miembros de la 8 organización establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos. A su vez las organizaciones consideran tres características en común: Primero, una organización tiene un propósito definido. Este propósito generalmente se expresa a través de objetivos que la organización espera cumplir. Segundo, cada organización está formada por personas. Cuenta con ellas para realizar el trabajo necesario para

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TEMA N° 1

UNIDAD I

estructura deliberada dentro de la cual los miembros realizan su trabajo. Esa estructura puede ser abierta y flexible, sin deberes laborales específicos o un estricto apego a acuerdos de trabajo explícitos. a) Niveles jerárquicos: que la organización logre sus metas. Tercero, todas las organizaciones crean una estructura deliberada dentro En organizaciones estructuradas de forma tradicional, a fin de poder trabajar con de la cual los miembros realizan su trabajo. Esa estructura puede ser abierta y flexible, sin deberes laborales eficacia decir, cuentan con grupos de administradores o gerentes específicos oyunjerárquica estricto apego aes acuerdos de trabajo explícitos. agrupados en tres niveles los cuales tienen responsabilidades distintas pero relacionadas para poder aprovechar los recursos disponibles. Estos niveles jerárquia) Niveles jerárquicos: cos son una forma horizontal de poder distribuir las tareas, por lo que los gerentes En organizaciones estructuradas de forma tradicional, a fin de poder trabajar con eficacia y jerárquica es decir, de primera línea rinden cuentas a la gerencia media y estos a su vez rinde cuentas cuentan con grupos de administradores o gerentes agrupados en tres niveles los cuales tienen responsabilidaa alta gerencia. desla distintas pero relacionadas para poder aprovechar los recursos disponibles. Estos niveles jerárquicos son una forma horizontal de poder distribuir las se tareas, por lo establecido que los gerentes de primera línea rinden cuentas a la Así también, en cada nivel tiene las actividades que deben desagerencia media y estos a su vez rinde cuentas a la alta gerencia. rrollar los administradores y estas son: actividades estratégicas, tácticas y operativas seaseel nivel que las ocupe (Figura 3). Así también,según en cada nivel tiene establecido actividades que deben desarrollar los administradores y estas son: actividades estratégicas, tácticas y operativas según sea el nivel que ocupe (Figura 3).

Figura 3. Niveles Jerárquicos

Alta gerencia Gerencia media Gerencia operativa o de primera línea

Fuente: Robbins y Coulter (2010) Figura 3. Niveles Jerárquicos . Fuente: Robbins y Coulter (2010). Adecuación: Propia Adecuación: Propia.

b) Áreas funcionales: b) Áreas funcionales: A diferencia de los niveles jerárquicos, las áreas funcionales son el formato verAtical diferencia los niveles jerárquicos, las áreas funcionales son el formato vertical de agrupar tareas dentro de de agrupar las tareas dentro de las organizaciones (verlasFigura N° 03). Esto de las organizaciones (ver Figura N° 03). Esto no significa que se dejen de lado los niveles jerárquicos, por el no significa quedese de lado loseficacia, niveles jerárquicos, por el contrario, en la contrario, en la búsqueda unadejen mayor eficiencia y mejor se asignan funciones claves de gestión a las búsquedatales decomo: unaRecursos mayorhumanos, eficiencia y mejor semodos asignan funciones claves organizaciones operaciones finanzaseficacia, y marketing de que estas puedan ser administradas desde los respectivos niveles jerárquicos y respondiendo a las actividademejores gestión a las organizaciones tales como:cumpliendo Recursos humanos, operaciones fides estratégicas, tácticas y operativas que se necesitan para el logro de los objetivos. nanzas y marketing de modos que estas puedan ser mejores administradas desde los respectivos niveles jerárquicos cumpliendo y respondiendo a las actividades estratégicas, tácticas y operativas que se necesitan para el logro de los objetivos.

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9


Figura 4. Áreas ÁreasFuncionales Funcionales Figura 4. UNIDAD I

Figura 4. Áreas Funcionales. Fuente: Robbins y Coulter (2010). Adecuación: Propia.

Adecuación: Propia

TEMA N° 1

Fuente: Robbins y Coulter (2010) Adecuación: Fuente: RobbinsPropia y Coulter (2010)

4. ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES? Describir lo que hacen los gerentes no es fácil. Así como no hay dos organizaciones 4. iguales, ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES? no hay dos trabajos gerenciales iguales. A pesar de esto, investigadores en 4. ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES? administración han desarrollado tres no enfoques para describir hacen gerenDescribir lo que hacen los gerentes es fácil. Así como lo noque hay dos los organizaciones tes: funciones, roles y habilidades. iguales, no hay dos trabajos gerenciales iguales. A pesar de esto, investigadores en Describir lo que hacen los gerentes no es fácil. Así como no hay dos organizaciones iguales, no hay dos trabajos

administración han desarrollado tres enfoques para describir lo que hacen los gerenciales iguales. AGERENCIALES: pesar de esto, investigadores en administración han desarrollado tres enfoques para gerendesa) ROLES tes:cribir funciones, y habilidades. lo que hacenroles los gerentes: funciones, roles y habilidades.

En 1973, Henry Mintzberg presentó una visión novedosa sobre el que hacer de a un conjunto de directivos mientras trabajaban, Mintzberg agrupó las diferentes tareas específicas que hacían en diez roles que, aEnsu1973, vez, integró en tres categorías: En 1973, Henry Mintzberg presentó una visión novedosa sobresobre el que hacer Henry Mintzberg presentó una visión novedosa el que hacer de

ROLES GERENCIALES: los GERENCIALES: gerentes. Tras observar a)a) ROLES

de los gerentes. observar a un de directivos mientrastrabajaban, trabajaban, los gerentes. Tras observar a unTras conjunto deconjunto directivos mientras Los 10 roles de Mintzberg están agrupados en torno a Mintzberg agrupó las diferentes tareas específicas que hacían en diez roles Mintzberg agrupó las diferentes tareas específicas que hacían en diez relaroles que, Interpersonales Informativos ciones transferencia de información y la que, a suinterpersonales, vez, integró en tres la categorías: a su vez, integró en tres categorías:

toma de decisiones.

Los 10 roles de Mintzberg están agrupados en torno a relaciones interpersona-

Interpersonales Informativos Decisorios

les,10 la transferencia de información la tomaagrupados de decisiones. Los roles de Mintzberg en torno Los gerentes o directivos sonyestán personas responsables de lasa relaciones interpersonales, laque transferencia de información actividades de las personas tienen a su cargo. A diferen- y la Los gerentes o directivos son personas responsables de las actividades de las cia de los trabajadores, tienen responsabilidad para supervitoma de decisiones. personas que tienen a su cargo. A diferencia de los trabajadores, tienen res-

sar las actividades de ciertas personas (aquellas que tienen ponsabilidad para supervisar las actividades de ciertas personas (aquellas que a sugerentes cargo). o directivos son personas responsables de las Los tienen a su cargo). Decisorios

actividades de las personas que tienen a su cargo. A diferencia de los trabajadores, tienen responsabilidad para supervisar las actividades de ciertas personas (aquellas que tienen a su cargo).

Cuadro 2.Roles de Gerentes según Mintzberg

Cuadro 2.Roles de Gerentes según Mintzberg

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TEMA N° 1

UNIDAD I

Tabla 2 Roles de Gerentes según Mintzberg.

Fuente: Robbins y Coulter (2010) Adecuación: Propia Fuente: Robbins y Coulter (2010) Fuente: Robbins y Coulter (2010). Adecuación: Propia Adecuación: Propia.

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b) NIVELES GERENCIALES b) NIVELES GERENCIALES Existen diferentes tipos de gerentes que se podrían clasificar en los de nivel opeb) primera NIVELES GERENCIALES rativo (o línea), mandos intermedios y alta dirección. Existen diferentes tipos de gerentes que se podrían Existen diferentes tipos de gerentes que se de podrían clasificar en losresponde nivel ope- clasificar en Cada tipo gerente tiene unas rativo (o primera línea), mandossabilidades intermedios y alta dirección. los de nivel operativo (o primera línea), mandos intermedios y alta distintas, si bien, relacionadas Cada tipo de gerente tiene unas respondirección. pues todos buscan alcanzar las metas orAlta dirección sabilidades distintas, bien, relacionadas ganizacionales. Además, lossigerentes de pues todos buscan alcanzar las metas orCada tipo de gerente tiene unas responsabilidades distintas, si bien, Alta direcciónprimera línea dependen de los mandos inganizacionales. Además, los gerentes de relacionadas quiénes, pues todosa buscan alcanzar las metas organizacionatermedios; su vez, dependen Mandos primera dependen los mandos inde los manles.laAdemás, loslínea gerentes de primera línea dependen de alta dirección. Veamos lade distinción intermedios termedios; quiénes, a su vez, dependen Mandos entre dos intermedios; quiénes, a su vez, dependen ellos (basado en Fernández, 2010: de la alta dirección. la alta dirección. la distinción intermedios 6-10): Veamosde la distinción entre ellosVeamos (basado en Fernández, 2010: 6-10): Nivel operativo (1° entre ellos (basado en Fernández, 2010: línea) La Alta Dirección loslos máximos responsables de la empresa Alta6-10): Direcciónson son máximos resNivel operativo La (1° (presidente ejecutivo o consejero, delegado, vicepresidentes y diponsables de la empresa (presidente ejelínea) La Alta Dirección son los máximos resrectoresogenerales). Sudelegado, principal preocupación cutivo consejero, vicepresi- es tener un equipo ponsables deeslaSe empresa (presidente dentes y directores generales). Su principal preocupación tener un en equipo di- ejedirectivo cohesionado. centra los aspectos del largo plazo cutivo o consejero, delegado, vicepresirectivo cohesionado. Se centra los aspectos del largo y formular objetivos a (supervivencia y crecimiento) y sus en principales tareas son: fijar el plazo rumbo (supervivencia de la organización, dentes ysus directores generales). Su principal preocupación es tener un forequipo dicrecimiento) principales tareas son: fijar el rumbo de la organización, l/p, moldear la ycultura, controlar uso de recursos y vigilar el desempeño general. rectivo cohesionado. Se centra en los aspectos del largo plazo (supervivencia y mular objetivos a l/p, moldear la cultura, controlar uso de recursos y vigilar el crecimiento) y sus principales tareas son: fijar el rumbo de la organización, fordesempeño general. (o gerentes tácticos) son los encargados de administrar el funcionamiento de unidades Los Mandos Intermedios mular objetivos a l/p, moldear la cultura, controlar uso de recursos y vigilar el organizativas concretas (departamentos o unidades de negocio). Son mediadores entre la alta dirección y el nivel desempeño general. gerentes tácticos) son los encargados de administrar Los Mandos operativo. Se Intermedios preocupan por(o establecer unas buenas relaciones con sus colegas, fomentar el trabajo en equipo y elresolver funcionamiento de unidades concretas (departamentos o unidaconflictos Actualmente hanorganizativas cobrado mayor importancia que las empresas conflictos. ActualLos MandosSon Intermedios (o gerentes tácticos) son ya losel encargados de resolver administrar des de negocio). mediadores entre la alta dirección y nivel operativo. Se mente,elhan cobrado mayor importancia ya que las empresas organizan el trabajo en torno a equipos funcionamiento unidades organizativas concretas (departamentos o unida- y proyectos. preocupan por establecerde unas buenas relaciones con sus colegas, fomentar el des negocio). Son mediadores entre la altahan dirección y elmayor nivel operativo. Se trabajo en de equipo y resolver conflictos Actualmente impor-por aplicar El Nivelpreocupan Operativo (gerentes de primera línea, supervisores o jefescobrado de sección) se preocupa por establecer unas buenas relaciones con sus colegas, fomentar el las reglas tancia ya que laspara empresas resolver conflictos. Actualmente, han cobrado mayor y procedimientos lograr una producción eficiente, proporcionar asistencia técnica y supervisara sus empleatrabajo en equipo y resolver conflictos han acobrado mayor importancia ya que las empresas organizan ellaActualmente trabajo en torno equipos y pro-impordos. Son muy importantes en el mantenimiento de calidad, la innovación y el desempeño. yectos.tancia ya que las empresas resolver conflictos. Actualmente, han cobrado mayor importancia ya que las empresas organizan el trabajo en torno a equipos y proyectos. 11

El Nivel Operativo (gerentes de primera línea, supervisores o jefes de sección) se preocupa por aplicar las reglas y procedimientos para lograr una producción eficiente, proporcionar asistencia técnica y supervisara sus empleados. Son muy Administración MANUAL AUTOFORMATIVO importantes en el mantenimiento de la calidad, la innovación y el desempeño. c) HABILIDADES GERENCIALES Todos los gerentes, sin importar su nivel, el tamaño o tipo de su organización, realizan en mayor o menor grado las cuatro funciones básicas del proceso admic) HABILIDADES GERENCIALES nistrativo. Para llevarlas a cabo adecuadamente, requieren una serie de habilidades. Todos los gerentes, sin importar supor nivel, el tamaño o tipo de 2010) su organización, realizan en mayorpara o menor grado Katz R.L. (2010, citado Robbins y Coulter, desarrolló un enfoque las cuatro funciones básicas del proceso administrativo. Para llevarlas a cabo adecuadamente, requieren una describir las habilidades gerenciales (ver la figura 5); concluyó que los gerentes serie de necesitan habilidades.tres habilidades básicas: técnicas, humanas y conceptuales.

UNIDAD I

Katz R.L.Estas (2010,habilidades citado por Robbins y Coulter, 2010) desarrolló un para describir habilidades gerena su vez, son proporcionales al enfoque nivel jerárquico en las el que se ciales (ver la figura 5); concluyó que los gerentes necesitan tres habilidades básicas: técnicas, humanas y condesarrolla el administrador; es decir, que todo administrador debe poseer y desaceptuales. rrollar estas tres habilidades pero con mayores proporciones en alguna sobre las otras dependiendo la posición que ocupe dentro de la organización, veámoslas en Estas habilidades detalle: a su vez, son proporcionales al nivel jerárquico en el que se desarrolla el administrador; es decir, que todo administrador debe poseer y desarrollar estas tres habilidades pero con mayores proporciones en alguna sobre las otras dependiendo la posición que ocupe dentro de la organización, veámoslas en detalle: Figura 5. Habilidades de los Gerentes

TEMA N° 1

•capacidad para analizar ydiagnosticar situaciones complejas y de entender la diagnosticar situaciones complejas y, de entender la organización de forma holística

Habilidades interpersonales o humanas •capacidad para entender, enseñar, dirigir,motivar y controlar a otros y trabajar con ellos

Habilidades conceptuales

•capacidad para llevar a cabotareas concretas que involucran el uso deinstrumentos, procedimientos y técnicas de un campo especializado.

Habilidades técnicas

Fuente: Robbins y Coulter (2010) Figura 5. Habilidades de los Gerentes Adecuación: Propia Fuente: Robbins y Coulter (2010) Adecuación: Propia

Siendo las tres habilidades esenciales para un gerente, su grado de importancia estará en función del nivel gerencial que ostente en la organización. No obstante, Siendo las habilidades esenciales para un gerente, son su grado de importanciaenestará en función las tres habilidades humanas o interpersonales muy importantes los tres nive- del nivel gerencialles. que ostente en la organización. No obstante, las habilidades humanas o interpersonales son muy importantes en los tres niveles. Figura 6. Relación de Habilidades con los niveles gerenciales

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UNIDAD I TEMA N° 1

Fuente: Bateman (2009) Figura 6. Relación de Habilidades con los niveles gerenciales. Adecuación: Propia Fuente: Bateman (2009). Adecuación: Propia.


Introducción Cada uno de nosotros tiene una personalidad única; rasgos y características que influyen en la forma en que actuamos e interactuamos con los demás. Cuando describimos a alguien como cálido, abierto, relajado, tímido o agresivo, describimos los rasgos de su personalidad. Una organización también tiene personalidad y es lo que conocemos como su cultura. 1. ¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL? Cada organización tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para conocer una organización, el primer paso es conocer esta cultura. Formar parte de una organización significa asimilar su cultura. Vivir en una organización, trabajar en ella, tomar parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar íntimamente de su cultura organizacional. El modo en el que las personas interactúan en la organización, las actitudes predominantes, las presuposiciones subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes en la interacción entre los miembros forman parte de la cultura de la organización. (Chiavenato, 2007:83). La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que orientan el comportamiento de los miembros de una organización en el día a día y que dirigen sus acciones en la realización de los objetivos organizacionales. Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por medio de normas, valores, actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la organización. La cultura organizacional refleja la mentalidad que predomina en la organización. La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización. Para definir cultura implica tres cosas: • Primero, es una percepción. No es algo que pueda tocarse o verse físicamente, pero los empleados la perciben según lo que experimentan dentro de la organización. • Segundo, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con cómo perciben los miembros la cultura, no con si les gusta. • Tercero, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la organización, tienden a describir la cultura de la organización en términos similares. Ése es el aspecto compartido de la cultura.

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Introducción Cada uno de nosotros tiene una personalidad única; rasgos y características que influyen en la forma en que actuamos e interactuamos con los demás. Cuando describimos a alguien como cálido, abierto, relajado, tímido o agresivo, describimos los rasgos de su personalidad. Una organización también tiene personalidad y es lo que conocemos como su cultura.

Cada organización tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para conocer una organización, el primer paso es conocer esta cultura. Formar parte de una organización significa asimilar su cultura. Vivir en una organización, trabajar en ella, tomar parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar íntimamente de su cultura organizacional. El modo en el que las personas interactúan en la organización, las actitudes predominantes, las presuposiciones subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes en la interacción entre los miembros forman parte de la cultura de la organización. (Chiavenato, 2007:83).

TEMA N° 2

1. ¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL?

UNIDAD I


La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que orientan el comportamiento de los miembros de una organización en el día a día y que dirigen sus acciones en la realización de los objetivos organizacionales. Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por medio de normas, valores, actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la organización. La cultura organizacional refleja la mentalidad que predomina en la organización. La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización.

Para definir cultura implica tres cosas: •

Primero, es una percepción. No es algo que pueda tocarse o verse físicamente, pero los empleados la perciben según lo que experimentan dentro de la organización.

•

Segundo, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con cómo perciben los miembros la cultura, no con si les gusta.

•

Tercero, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la organización, tienden a describir la cultura de la organización en términos similares. Ése es el aspecto compartido de la cultura.

2. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA CULTURA? Robbins y Coulter (2010), mencionan que hay siete dimensiones que describen la cultura de una organización. Cada una de ellas como se muestra en la figura 4, va de menos a más, lo que significa que no es muy típica de la cultura (menos) o que es muy típica (más).

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2. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA CULTURA? Robbins y Coulter (2010), mencionan que hay siete dimensiones que describen la cultura de una organización. Cada una de ellas como se muestra en la figura 4, va de menos a más, lo que significa que no es muy típica de la cultura (menos) o que es muy típica (más). Figura 7.Dimensiones de la cultura organizacional

UNIDAD I

Atención al detalle Innovación y toma de riesgos

Orientación a resultados

TEMA N° 2

Cultura Organizacional Orientación a la gente

Estabilidad

Agresividad

Orientación a los equipos

Fuente: Robbins y Coulter (2010) Adecuación: Propia Figura 7. Dimensiones de la cultura organizacional. Fuente: Robbins y Coulter (2010).

Tener una cultura fuerte en la organización esPropia. importante debido a que los empleados Adecuación: son más leales que los de organizaciones con culturas débiles. Demás si las organizaciones cuentan con culturas fuertes éstas tienen un alto desempeño organizacional. Tener una cultura fuerte en la organización es importante debido a que los empleados son más leales que los de Y esto se debe a que si los valores son claros y ampliamente aceptados, los empleaorganizaciones con culturas débiles.hacer Demásy silolas organizaciones cuentan fuertes éstas tienen un dos saben lo que deben que se espera de ellos,con porculturas tanto pueden actuar alto desempeño organizacional. Y esto se a que si losSin valores son claros ampliamenteesaceptados, rápidamente para encarar losdebe problemas. embargo, la ydesventaja que unalos empleadoscultura saben lofuerte que deben hacer y lo que se espera de ellos, por tanto pueden actuar rápidamente para también puede evitar que los empleados busquen nuevos enfoques, enencarar los problemas. Sin embargo, la desventaja es que una cultura fuerte también puede evitar que los empleados especial cuando las condiciones cambian rápidamente. busquen nuevos enfoques, en especial cuando las condiciones cambian rápidamente. a) ¿Cómo aprenden los empleados la cultura? Los empleados "aprenden" la cultura de una organización de diversas maneras. a) ¿Cómo aprenden los empleados la cultura? Las más comunes son a través de historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje, que se explica a continuación: Los empleados “aprenden” la cultura de una organización de diversas maneras. Las más comunes son a través de historias, rituales, símbolosLas materiales y lenguaje, se explica ageneralmente continuación: son narraciones o Historias: "historias" de la que organización sobre eventos o personas importantes, incluso sobre los fundadores de la • Historias: Lascompañía. “historias” de la organización generalmente son narraciones sobre eventos o personas importantes, incluso sobre losLos fundadores la compañía. son secuencias repetitivas de actividades o Rituales: ritualesde corporativos que expresan y refuerzan los valores importantes y objetivos de la organiza• Rituales: Losción. rituales corporativos son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores importantes y objetivos de la organización. o Símbolos materiales: Cuando anda por distintos negocios, ¿percibe qué tipo de ambiente de trabajo se respira ahí? Estas reacciones demuestran el poder • Símbolos materiales: Cuando materiales anda por distintos negocios, tipo de ambiente de ortrabajo se de los símbolos u objetos para ¿percibe generar qué la personalidad de la respira ahí? Estas reacciones demuestran el poder símboloslamateriales objetos para generar la ganización. Como son el tamaño dede laslos oficinas, eleganciaude los muebles, personalidad "gratificaciones" de la organización. para Comolos sonejecutivos el tamaño de las oficinas,adicionales la eleganciaotorgados de los muebles, (beneficios a los“gratificaciones” para los ejecutivos (beneficios adicionales otorgados a los gerentes, como membresías a clubes deportivos, uso de instalaciones propias de la empresa, etcétera), lugares para que los empleados se ejerci14 ten, comedores, y espacios de estacionamiento reservados para ciertos empleados. •

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Lenguaje: en muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje como una forma de identificar y unificar a los miembros de una cultura. Al aprender este lenguaje, los miembros avalan su aceptación a la cultura y su disposición para conservarla.

cultura y su disposición para conservarla. Administración Los nuevos empleados con frecuencia se sienten abrumados por los acróniMANUAL AUTOFORMATIVO mos y la jerga que, después de cierto periodo, se vuelve una parte natural de su lenguaje. Una vez aprendido, este lenguaje actúa como un común denominador que une a los miembros. En la figura muestra ejemplos de por loslosfactores que afecta Lossiguiente nuevos empleados conse frecuencia se sienten abrumados acrónimos principales y la jerga que, después de periodo, una parte natural de su lenguaje. Una vez aprendido, este lenguaje actúa como un a lacierto cultura enselavuelve empresa. Figura Forma de transmitir cultura los aempleados En la siguiente figura se8. muestra ejemplos de los factores principales queaafecta la cultura en la empresa. • Uno de los rituales corporativos de premiación de Mary Kay Cosmetics para sus representantes de ventas. La ceremonia parece una combinación entre un circo y un concurso de Míss América.

Historias

Rituales

• Los símbolos materiales transmiten a los empleados quién es importante y el tipo decomportamiento apropiado y qué se espera de ellos (por ejemplo, arriesgado, conservador, autoritario, participativo, individualista).

Símbolos materiales

TEMA N° 2

• Los gerentes de Nike creen que las historias sobre el pasado de la empresa ayudan a darle forma al futuro

UNIDAD I

común denominador que une a los miembros.

• En Cranium, se utiliza la palabra "chiff" para recordar a los empleados la necesidad de innovar constantemente en todo lo que hacen. "Chiff es un acrónimo de "clever, highquality, innovative, friendly, fun (inteligente, alta calidad, innovador, amigable y divertido

Lenguaje Figura 8. Forma de transmitir cultura a los empleados. Fuente: Robbins y Coulter (2010). Coulter (2010) Adecuación: Propia.

Fuente: Robbins y Adecuación: Propia

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UNIDAD I

LECTURA SELECCIONADA Nº 1:

Gestionarse a sí mismo.

TEMA N° 2

Drucker, P. (2011). Harvard Business Review: América Latina, pp 30 – 41

Gestionarse a sí mismo Vivimos en una época de oportunidad sin precedentes: si se tiene ambición e inteligencia, se puede llegar a la cima de la profesión escogida, sin importar dónde se comenzó. Pero con la oportunidad viene la responsabilidad. Las empresas de hoy no están gestionando las carreras de sus empleados; los trabajadores del conocimiento deben, en la práctica, ser sus propios CEO. Depende de cada uno abrirse un lugar, saber cuándo cambiar de rumbo y mantenerse comprometido y productivo durante una vida laboral que podría abarcar unos 50 años. Para hacer todo esto bien, se debe cultivar una profunda comprensión de sí mismo; no sólo de cuáles son sus fortalezas y debilidades, sino también de cómo se aprende, cómo se trabaja con otros, cuáles son los propios valores y dónde se puede hacer la mayor contribución. Porque sólo cuando se opera a partir de fortalezas se puede alcanzar la verdadera excelencia. Los grandes ejemplos de logro en la historia –un Napoleón, un Da Vinci, un Mozart– siempre se han gestionado a sí mismos. Eso, en gran medida, es lo que los hace grandes ejemplos de logro. Pero son raras excepciones, tan inusuales en sus talentos y realizaciones que se consideran fuera de los límites de la existencia humana corriente. Hoy la mayoría de nosotros, incluso los menos dotados, tendremos que aprender a gestionarnos a nosotros mismos. Tendremos que aprender a desarrollarnos por cuenta propia. Tendremos que situarnos allí donde podamos hacer la mayor contribución. Y tendremos que permanecer mentalmente alertas y comprometidos durante una vida laboral de 50 años, lo que significa saber cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos. ¿Cuáles son mis fortalezas? La mayoría de las personas creen saber en qué son buenas. Por lo general se equivocan. Con mayor fre-

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cuencia, saben en qué no son buenas, y aun así son más las que se equivocan que las que aciertan. Y, sin embargo, una persona sólo puede desempeñarse a partir de fortalezas. Uno no puede basar su desempeño en debilidades, y mucho menos en algo que no puede hacer en lo absoluto. A través de la historia, las personas han tenido poca necesidad de conocer sus fortalezas. Una persona nacía en una posición y en una línea de trabajo: el hijo de un campesino también sería campesino; la hija de un artesano sería la esposa de un artesano, y así sucesivamente. Pero hoy la gente tiene opciones. Necesitamos conocer nuestras fortalezas para saber cuál es nuestro sitio. La única manera de descubrir sus fortalezas es mediante el análisis de feedback. Cada vez que usted toma una decisión o una acción clave, escriba lo que espera que ocurrirá. Nueve o 12 meses más tarde, compare los resultados reales con sus expectativas. He practicado este método por 15 ó 20 años, y cada vez que lo hago me sorprendo. El análisis de feedback me mostró, por ejemplo –y para mi gran sorpresa–, que poseo una comprensión intuitiva de la gente técnica, sean ingenieros, contadores o investigadores de mercado. También me mostró que realmente no sintonizo con los generalistas. El análisis de feedback no es nada nuevo. Fue inventado en algún momento del siglo 14 por un teólogo alemán totalmente desconocido y recogido bastante autónomamente, unos 150 años después, por Juan Calvino e Ignacio de Loyola, cada uno de los cuales lo incorporó a la práctica de sus seguidores. De hecho, el tenaz foco en el desempeño y en los resultados que este hábito produce explica por qué las instituciones que estos dos hombres fundaron, la iglesia calvinista y la orden jesuita, llegaron a dominar Europa en menos de 30 años.


Tercero, descubra dónde su arrogancia intelectual está provocando una ignorancia paralizante, y supérela. Demasiadas personas –especialmente aquellas con gran experticia en un área– menosprecian el conocimiento en otras áreas o creen que la inteligencia es un sustituto del saber. Los ingenieros de primer nivel, por ejemplo, tienden a enorgullecerse de no saber nada sobre las personas. Piensan que los seres humanos son demasiado desordenados para una buena mente ingenieril. En contraste, los profesionales de recursos humanos suelen jactarse de su ignorancia en contabilidad elemental o en métodos cuantitativos en general. Pero enorgullecerse de tal ignorancia es autodestructivo. Procure adquirir las habilidades y conocimientos que necesita para materializar plenamente sus fortalezas. Es igualmente esencial corregir sus malos hábitos: las cosas que usted hace o deja de hacer que inhiben su eficacia y desempeño. Estos hábitos rápidamente aparecerán en el feedback. Por ejemplo, un planificador podría descubrir que sus hermosos planes fracasan porque no les hace seguimiento. Como tantas otras personas brillantes, cree que las ideas mueven montañas. Pero los buldózers mueven montañas; las ideas indican dónde los buldózers deberían trabajar. Este planificador tendrá que aprender que el trabajo no se detiene cuando se completa el plan. Debe encontrar personas que lo ejecuten y explicárselo a ellas. Debe adaptarlo y cambiarlo a medida que lo pone en práctica. Y, finalmente, debe decidir cuándo dejar de impulsar el plan. Al mismo

ya sea que se agraden o no. Personas inteligentes, y especialmente jóvenes inteligentes, muchas veces no lo entienden. Si el análisis muestra que el brillante trabajo de alguien fracasa una y otra vez tan pronto como se requiere la cooperación de otros, probablemente denota una falta de cortesía, es decir, una falta de modales.

TEMA N° 2

Segundo, trabaje en mejorar sus fortalezas. El análisis rápidamente le mostrará dónde necesita mejorar sus habilidades o adquirir otras nuevas. También le mostrará las brechas en su conocimiento, las que normalmente pueden solucionarse. Los matemáticos nacen, pero todos pueden aprender trigonometría.

tiempo, el feedback revelará si el problema es una falta de modales. Los modales son el aceite lubricante de una organización. Es una ley de la naturaleza que dos cuerpos en movimiento, al entrar en contacto, generan fricción. Esto es igualmente cierto para los seres humanos que para los objetos inanimados. Los modales –cosas simples como decir “por favor” y “gracias”, saber el nombre de una persona o preguntar por su familia– permiten que dos personas trabajen juntas

UNIDAD I

Practicado consistentemente, este simple método le mostrará al cabo de un tiempo bastante breve, tal vez dos a tres años, dónde radican sus fortalezas; y esto es lo más importante que debe saber. El método le mostrará qué está haciendo o dejando de hacer que lo priva de los plenos beneficios de sus fortalezas. Le mostrará dónde usted no es particularmente competente. Y, por último, le mostrará dónde no posee fortalezas y no puede desempeñarse. Varias implicaciones para la acción se derivan del análisis de feedback. Lo primero y más importante: concéntrese en sus fortalezas. Sitúese donde esas fortalezas puedan producir resultados.

Comparar sus expectativas con sus resultados también señala qué no se debe hacer. Todos tenemos una gran cantidad de áreas en las que no poseemos ningún talento o habilidad y donde es poco probable que lleguemos siquiera a ser mediocres. En esas áreas una persona –y en especial un trabajador del conocimiento– no debería aceptar trabajo, cargos ni proyectos. Uno debería gastar el mínimo esfuerzo posible en mejorar áreas de baja competencia. Hace falta mucha más energía y trabajo para mejorar desde la incompetencia a la mediocridad que para pasar del desempeño de primera a la excelencia. Y sin embargo la mayoría de las personas –sobre todo los profesores y las organizaciones– se concentran en convertir a los incompetentes en mediocres. La energía, los recursos y el tiempo deberían ir, por el contrario, a convertir personas competentes en individuos de desempeño estelar. ¿Cómo me desempeño? Sorprendentemente pocas personas saben cómo logran hacer las cosas. De hecho, la mayoría de nosotros ni siquiera sabemos que distintas personas trabajan y se desempeñan de manera diferente. Demasiadas personas trabajan de maneras que no les son propias, y eso prácticamente garantiza el no desempeño. Para los trabajadores del conocimiento, la pregunta “¿Cómo me desempeño?” podría ser incluso más importante que “¿Cuáles son mis fortalezas?” Al igual que nuestras fortalezas, nuestra forma de desempeñarnos es única. Es un asunto de personalidad. Ya sea cuestión de nacimiento o de crianza, lo cierto es que la personalidad se forma mucho an-

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UNIDAD I TEMA N° 2

tes que una persona empiece a trabajar. Y el cómo se desempeña una persona está determinado, tal como en qué una persona es buena o mala está determinado. La forma de desempeñarse puede modificarse levemente, pero es poco probable que cambie por completo, y ciertamente no con facilidad. Así como las personas obtienen resultados haciendo aquello en lo que son buenas, también obtienen resultados trabajando de las maneras en que mejor se desempeñan. Unos pocos rasgos comunes de personalidad suelen determinar cómo se desempeña una persona Un CEO que conozco, que convirtió un mediocre negocio familiar en la empresa líder de su sector, era una de esas personas que aprenden hablando. Tenía la costumbre de reunir a todo su equipo superior en su oficina una vez por semana y luego hablarles durante dos o tres horas. Planteaba temas relacionados con políticas y defendía tres diferentes posiciones sobre cada uno. Rara vez solicitaba comentarios o preguntas a sus asociados; simplemente necesitaba una audiencia para escucharse a sí mismo hablar. Así aprendía. Y aunque es un caso bastante extremo, el aprendizaje mediante el habla no es en ningún caso un método inusual. Los abogados litigantes exitosos aprenden de la misma forma, al igual que muchos médicos (y yo también).De todos los elementos importantes del autoconocimiento, comprender cómo se aprende es el más fácil de adquirir. Cuan do le pregunto a la gente “¿Cómo aprende?”, la mayoría conoce la respuesta. Pero cuando pregunto: “¿Actúa a partir de ese conocimiento?”, pocos contestan que sí. Y, sin embargo, actuar a partir de ese conocimiento es la clave del desempeño; o más bien, no actuar a partir de ese conocimiento es condenarse al no desempeño. “¿Soy un auditor o un lector?” y “¿Cómo aprendo?” son las primeras preguntas que formular. Pero de ninguna manera las únicas. Para gestionarse a sí mismo eficazmente, usted también debe preguntarse: “¿Trabajo bien con la gente, o soy un solitario?”. Y si usted trabaja bien con la gente, deberá preguntarse: “¿En qué tipo de relación?”. Algunas personas trabajan mejor como subordinados. El general George Patton, el gran héroe militar estadounidense de la Segunda Guerra Mundial, es un excelente ejemplo. Patton fue el mejor comandante de tropas de su país.

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Pero cuando lo opusieron para un mando independiente, el general George Marshall, jefe del estado mayor –y probablemente el mejor seleccionador de personas en la historia de EE.UU.– dijo: “Patton es el mejor subordinado que el ejército estadounidense jamás ha producido, pero sería el peor comandante”. Algunas personas trabajan mejor como miembros de un equipo. Otras trabajan mejor solas. Algunas son excepcionalmente talentosas como coaches y mentores; otras son sencillamente incompetentes como mentores. Otra pregunta crucial es: “¿Produzco resultados como tomador de decisiones o como asesor?”. Un gran número de personas se desempeñan mejor como asesores, pero no pueden tolerar la carga y la presión de tomar una decisión. Y un buen número de otras personas, en contraste, necesitan asesores que las obliguen a pensar; luego pueden tomar decisiones y ejecutarlas con rapidez, confianza en sí mismas y coraje. Dicho sea de paso, ésta es una razón por la cual el número dos en una organización muchas veces fracasa cuando es promovido a la posición número uno. El máximo puesto requiere un tomador de decisiones. Los buenos tomadores de decisiones suelen poner a alguien en quien confían en el puesto número dos como su asesor; y en esa posición la persona es sobresaliente. Pero en el puesto número uno, esa misma persona fracasa. Aunque sabe cuál debería ser la decisión, no es capaz de aceptar la responsabilidad de efectivamente tomarla. Otras preguntas importantes que formular son: “¿Me desempeño bien bajo presión, o necesito un entorno predecible y altamente estructurado? ¿Trabajo mejor en una organización grande o en una pequeña?”. Pocas personas trabajan bien en toda clase de ambientes. Una y otra vez he visto a personas muy exitosas en grandes organizaciones zozobrar miserablemente al cambiarse a otras más pequeñas. Y lo inverso es igualmente cierto. La conclusión merece repetirse: no trate de cambiarse a sí mismo; es improbable que tenga éxito. Pero trabaje duro para mejorar la forma en que se desempeña. Y trate de no aceptar un trabajo que no pueda realizar o que sólo hará mal.


“Cultura organizacional”

UNIDAD I

LECTURA SELECCIONADA Nº 2

Jones, G. y George, J. (2006) Administración Contemporánea. México: McGraw Hill, pp 94–97.

La personalidad es una manera de entender por qué todos los administradores y empleados, como individuos, piensan y se conducen de maneras diferentes. Sin embargo, cuando las personas forman parte de la misma organización, a menudo comparten ciertas ideas y valores que los llevan a actuar de maneras sem ejantes. La cultura organizacional comprende el conjunto común de ideas, esperanzas, valores, normas y rutinas de trabajo que influyen en las relaciones recíprocas de los miembros de una organización y en su colaboración para alcanzar las metas de la empresa. En esencia, la cultura organizacional refleja las formas peculiares en que los miembros de una organización desempeñan su trabajo y se relacionan con los demás dentro y fuera de su institución. Por ejemplo, en el caso de una cadena hotelera puede ser la forma particular de tratar a los clientes, desde que les dan la bienvenida en la recepción hasta que se termina su estadía, pero también pueden ser las rutinas comunes de trabajo con que se norman los equipos de investigación en el desarrollo de productos nuevos. Cuando los miembros de una organización comparten una intensa dedicación a los valores, ideas y rutinas de su cultura y los asimilan a la búsqueda de sus metas, hay una cultura organizacional fuerte. Cuando los miembros no están muy comprometidos con un sistema compartido de valores, ideas y rutinas, la cultura es débil. Cuanto más fuerte es la cultura de una organización, más podemos pensar que es como la “personalidad” de esa organización, puesto que influye en el comportamiento de sus integrantes. Las organizaciones que poseen culturas fuertes difieren en diversos aspectos que determinan cómo se tratan los miembros y cómo desempeñan su trabajo. Por ejemplo, las organizaciones difieren en la forma de relacionarse de los miembros (digamos, formal o informal), cómo se toman las decisiones importantes (por ejemplo, en

sentido ascendente o descendente), cuál es la disposición a cambiar (flexible o inflexible), innovación (creativos o previsibles) y humor (serios o casuales). En una empresa innovadora de diseño como IDEO Product Development, de Silicon Valley, se alienta a los empleados a adoptar una actitud gozosa en el trabajo, a buscar inspiración fuera de la organización y adoptar un método flexible de diseño de productos en el que quepan muchas perspectivas. La cultura de IDEO es muy diferente de la cultura de compañías como Citibank y ExxonMobil, donde los empleados se tratan con formal deferencia, se espera que aborden su trabajo con seriedad y la toma de decisiones está restringida por la jerarquía de mando.

TEMA N° 2

CULTURA ORGANIZACIONAL

Administradores y cultura organizacional Todos los miembros de una organización pueden contribuir al desarrollo y mantenimiento de su cultura, pero la influencia de los administradores cumple una parte muy significativa, dados sus papeles numerosos e importantes (véase el capítulo 1). La forma en que los administradores crean la cultura se muestra con mayor vivacidad en el inicio de las compañías nuevas. Los emprendedores que inician sus propias compañías suelen ser también sus primeros directores generales, hasta que las compañías crecen o se vuelven rentables. Estos directores, los fundadores de las empresas, crean de hecho la cultura de sus organizaciones. Con frecuencia las características personales de los fundadores cumplen una función importante en la formación de la cultura organizacional. Benjamín Schneider, el conocido investigador de la administración, formuló un modelo con el que se explica el papel que cumplen las características personales de los fundadores en la determinación de la cultura organizacional. Este modelo, llamado modelo de referencia de atracción, selección, desgaste (ASD), plantea que cuando los fundadores contratan empleados para sus nuevas empresas, se sienten atraídos por los

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UNIDAD I TEMA N° 2

empleados con personalidades semejantes a la suya y los recluían. Estos empleados parecidos tienen más probabilidades de permanecer en la organización. Si se contratan empleados con una personalidad distinta, es más probable que con el tiempo se vayan de la organización. Como resultado de estos procesos de atracción, selección y desgaste, los integrantes de las organizaciones tienen personalidades afines y su perfil característico o predominante determina y da forma a la cultura organizacional. Por ejemplo, cuando David Kelley se sintió interesado en las dificultades del diseño y la ingeniería de productos a finales de la década de 1970, notó que él mismo no se sentiría a gusto trabajando en el medio ordinario de las corporaciones. Kelley es muy abierto a la experiencia, amigo de ir adonde lo lleven sus intereses y descontento por tener que seguir las órdenes de otros. Kelley supo que tenía que iniciar su propia empresa y, con la ayuda de otros ingenieros y diseñadores salidos de Stanford, nació IDEO. Desde el principio, la cultura de IDEO incorporó el estilo animado y libre de trabajar y diseñar: de los espacios de trabajo coloridos e informales a priorizar las redes de contactos y la comunicación con todas las personas posibles para entender un problema de diseño. Ningún proyecto ni problema es demasiado grande ni demasiado pequeño para IDEO: La compañía diseñó la computadora Lisa de Apple (precursora de la Mac), el ratón y la Palm, así como el dispensador Neat Squeeze de pasta dental Crest y la botella de agua Racer’s Edge. Kelley odia las reglas, los nombramientos de empleos, las grandes oficinas lujosas y los demás arreos de las grandes organizaciones tradicionales que ahogan la creatividad. Los empleados atraídos, seleccionados y que se quedan en IDEO valoran la creatividad y la innovación, adhiriéndose a uno de los lemas de la empresa: “Falla mucho para que atines pronto” Los procesos de ASD son más evidentes en empresas pequeñas como IDEO, pero también ocurren en compañías grandes. De acuerdo con el modelo de ASD, se trata de un fenómeno que ocurre naturalmente en la medida en que administradores y nuevos empleados son libres para hacer las elecciones que especifica el modelo. Aunque todos nos llevamos bien con quienes se nos parecen, demasiadas similitudes dentro de una organización puede deteriorar su eficacia; es decir, las personas semejantes ven las condiciones y

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los sucesos de maneras parecidas y, por consiguiente, se resisten al cambio. Además, las organizaciones se benefician de tener diversos puntos de vista, más que sólo perspectivas. En IDEO, Kelley se dio cuenta muy pronto de lo importante que es aprovechar diversos talentos y ángulos que aportan a los equipos de diseño gente con diversas personalidades, antecedentes, experiencias y educación. Por consiguiente, los equipos de diseño de IDEO incluyen no sólo ingenieros, sino también otros expertos que pueden arrojar nuevas luces a un problema, como antropólogos, comunicólogos, médicos y consumidores. Cuando IDEO contrata nuevos empleados, se reúnen con muchos trabajadores con distintos antecedentes y características: el objetivo no es contratar a alguien que “concuerde”, sino más bien contratar a alguien que tenga algo que ofrecer y que pueda “asombrar” a diferentes personas con sus conocimientos. Además de la personalidad, otras características de los administradores dan forma a la cultura de la organización: sus valores, actitudes, estados de ánimo y emociones y su inteligencia emocional, Por ejemplo, los valores superiores y utilitarios de los administradores cumplen una función al determinar la cultura organizacional. Así, los administradores que conceden un gran valor a la libertad y la igualdad recalcan más la importancia de la autonomía y el facultamiento en sus organizaciones, así como un trato justo para todos. Otro ejemplo: los administradores que valoran la cooperación y el perdón no sólo toleran los errores, sino que se inclinan a destacar la importancia de que los miembros de la organización sean gentiles y serviciales entre sí. Los administradores que están satisfechos con su trabajo y están comprometidos con la organización, además de sentir estados de ánimo y emociones positivas, también fomentan estas actitudes y sentimientos en los demás. El resultado es una cultura organizacional en la que se subrayan las actitudes y sentimientos positivos. En las investigaciones se indica que los demás influyen en actitudes como la satisfacción laboral y el compromiso con la organización. Los administradores se encuentran en una posición bastante firme para ejercer su influencia social, dados los numerosos papeles que representan. Además, en las investigaciones se indica que los estados de ánimo y las emociones “se contagian” y que pasar tiempo con personas motivadas y entusiastas aumenta la motivación y el entusiasmo de los otros.


Esta actividad puede consultarla en su aula virtual

UNIDAD I

ACTIVIDAD FORMATIVA Nº 1

TEMA N° 2 27

UNIDAD I

GLOSARIO DE LA UNIDAD I A Administración:

TEMA N° 2

Proceso de trabajar con personas y recursos para alcanzar las metas de la organización

E Eficacia Logro de objetivos Eficiencia Uso adecuado de recursos.

H Habilidades conceptuales Facultades que sirven para identificar y resolver problemas en beneficio de la organización. Habilidades interpersonales Aptitudes de liderazgo, motivación y comunicación efectiva con los otros. Habilidad técnica Capacidad de llevar a cabo tareas especializadas que involucran métodos o procesos particulares.

I Inteligencia emocional Las habilidades de entendimiento de sí mismo.

P Proceso Administrativo Planeación, organización, dirección y control.

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Bateman S. (2009). “Administración” Liderazgo y colaboración en un mundo competitivo. 8° edición. México: Mc Graw Hill.

UNIDAD I

BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD I

Drucker, P. (2011). Gestionarse a sí mismo. En Harvard Business Review: América Latina.

Jones, G. y George, J. (2006) “Cultura organizacional”. Administración Contemporánea. México: McGraw Hill. Robbins S. y Coulter M. (2010). Administración. 10° edición. Colombia: Prentice Hall.

TEMA N° 2

Chiavenato I. (2006). Administración Proceso Administrativo. 12°Edición. México: Mc Graw Hill.

29

UNIDAD I

AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD I 1. Considere V o F a la definición de Administración:

TEMA N° 2

La administración es el proceso de planear u organizar, dirigir o controlar el trabajo de los integrantes de una empresa, así como maximizar los recursos para alcanzar los objetivos preestablecidos. ( )

2.

Marque la opción que correcta que defina Organización

Es un grupo de personas o entes sociales quienes trabajan para lograr fines determinados.

Es un grupo de entidades sociales quienes trabajas para lograr fines y objetivos diferentes.

3. Según Cuáles son los tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador ejecute el proceso administrativo? a) Especializada, humana y técnica. b) Dirección, técnica y conceptual. c) Gerencial, técnica, humana.

d) Técnica, humana, conceptual.

4. Mencione el proceso Administrativo:

……………………………………………………………………………………………………………………………

5.

¿Qué nivel de la gerencia se encarga de proponer objetivos para toda la organización?

……………………………………………………………………………………………………………………………

AUTOEVALÚATE ESCALA PREFERENCIAL DE LA CULTURA CORPORATIVA OBJETIVO Esta autoevaluación está diseñada para ayudarle a identificar la cultura corporativa que se acerca más a sus valores personales e ideas. INSTRUCCIONES Lea cada par de declaraciones contenidas en la escala preferencial de la cultura corporativa y marque la declaración que describe la organización para la cual le gustaría trabajar. Este ejercicio debe ser completado a solas, de modo que los estudiantes se evalúen honestamente, sin interferencias ni comparaciones sociales. Sin embargo, se discutirá en clase la importancia de encontrar una concordancia entre las solicitudes de trabajo y los valores predominantes de la organización.

30


ESCALA PREFERENCIAL DE LA CULTURA CORPORATIVA

1a. D onde los empleados trabajan bien en equipo. 2a. D onde la gerencia mantiene un sentido del orden en el lugar de trabajo.

UNIDAD I

Preferiría trabajar en una organización:

3a. D onde los empleados son tratados con justicia. 4a. D onde los empleados se adaptan rápidamente a los nuevos requerimientos de trabajo.

6a. D onde los empleados que tienen un mejor desempeño son pagados mejor.

TEMA N° 2

5a. D onde los ejecutivos de alto nivel reciben beneficios especiales no disponibles para otros empleados.

7a. D onde todo el mundo termina su trabajo a tiempo. 8a. D onde los empleados reciben ayuda para superar sus problemas personales. 9a. D onde hay posibilidades de experimentar con nuevas ideas en el mercado. 10a. Q ue rápidamente se beneficie de las oportunidades de mercado. 11a. Que responda rápidamente a las amenazas competitivas. 12a. D onde la gerencia mantiene el control de todo

1b. Q ue produce productos y servicios muy respetados. 2b. D onde la organización escucha a sus clientes y responde rápidamente a sus necesidades. 3b. D onde los empleados buscan constantemente las formas de trabajar más eficientemente. 4b. D onde los líderes corporativos trabajan duro para mantener contentos a sus empleados. 5b. D onde los empleados se sienten orgullosos cuando la organización alcanzó sus metas de desempeño. 6b. D onde los ejecutivos experimentados son respetados. 7b. Q ue se encuentra en la cima de las innovaciones de la industria. 8b. D onde los empleados acatan las reglas de la empresa. 9b. D onde se espera que la gente dé 110% de su desempeño. 10b. D onde los empleados siempre están informados de lo que ocurre en la organización. 11b. D onde la mayor parte de las decisiones son tomadas por los ejecutivos de más alto rango. 12b. D onde los empleados se cuidan unos a otros

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Instrucciones: en cada espacio escriba un “1” si ha marcado la declaración y un “0” si no lo hizo. Después agregue los valores para cada subescala. Cultura

TEMA N° 2

UNIDAD I

SISTEMA DE CALIFICACIÓN PARA LA ESCALA PREFERENCIAL DE LA CULTURA CORPORATIVA

Total (suma puntuaciones)

Puntuaciones

Cultura de control

2a

5a

6b

8b

11b

12a

Cultura de desempeño

1b

3b

5b

6a

7a

9b

Cultura de relación

1a

3a

4b

8a

10b

12b

Cultura responsiva

2b

4a

7b

9a

10a

11a

Interpretación: Dimensión y definición de la cultura corporativa •

Cultura de control: esta cultura valora el papel de los ejecutivos de más alto rango para el liderazgo de la organización. Su meta es mantener a la gente alineada y bajo control.

•

Cultura del desempeño: esta cultura valora el desempeño individual y organizacional y lucha por la eficiencia y la eficacia.

•

Cultura de relación: esta cultura valora el bienestar y la cercanía. Considera las comunicaciones abiertas, la justicia y el trabajo en equipo, así como el compartir experiencias, como una parte vital de la vida de la organización.

•

Cultura responsiva: esta cultura valora la capacidad para mantenerse en línea con el ambiente externo, incluido el hecho de ser competitiva y de aprovechar nuevas oportunidades.

Crucigrama Responde a las siguientes preguntas descritas: (4 puntos cada una)

Identifique y describa a un administrador admirable ¿Qué hace que se distinga de la mayoría?

Describa la importancia de las habilidades técnicas, conceptuales e interpersonales de su emresa.

Nombre una organización ineficiente. ¿Qué pueden hacer los directivos para mejorarla?

Seleccione dos organizaciones que le interesen. Busque información acerca de las compañías o hable con sus empleados. ¿Qué tipo de cultura tienen? Escriba un párrafo que describa cada cultura.

32

4. Seleccione dos organizaciones que le interesen. Busque información acerca de las compañías o hable con sus empleados. ¿Qué tipo de cultura tienen? Escriba


un párrafo que describa cada cultura.

5. Utilizaremos el siguiente crucigrama para verificar los conocimientos adquiridos en esta primera unidad. Encontrarás que cada número tiene una notificación o

1

UNIDAD I

pista a la que tendrás que para responder con una sola adquiridos palabra la cualprimera completarás Utilizaremos el siguiente crucigrama verificar los conocimientos en esta unidad. Encontrarás cada número tiene unasea notificación o pista a la que tendrás responder con una sola palabra la cual en que el crucigrama según su orientación vertical u que horizontal. completarás en el crucigrama según sea su orientación vertical u horizontal.

2

TEMA N° 2

3 4 5

6 7

8

9

10

11

12

13 EclipseCrossword.com

Verticales

Verticales

1. Son los conocimientos específicos del trabajo. 3. Rol que conlleva a la toma de decisiones o elecciones

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5. Medios para que las cosas se hagan 6. Acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico 10. Función que sirve para ver si las cosas marchan según lo planeado.

Horizontales: 2. Función que se encarga de motivar, resolver conflictos e influir en las personas 4. Actividad que define objetivos y establece estrategias

33

UNIDAD I

7. Actividad por la que determinan las tareas por realizar, quién las llevará a cabo y cómo se agruparán 8. Rol que involucra reunir, recibir y transmitir información 9. Logros de los objetivos 11. Capacidad de trabajar bien con otras personas 12. Roles de naturaleza ceremonial y simbólica

TEMA N° 2

13. Habilidades para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.

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UNIDAD II

PROCESO ADMINISTRATIVO – PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD Ii

CONTENIDOS CONTENIDOS

AUTOEVALUACIÓN AUTOEVALUACIÓN

REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍA

EJEMPLOS EJEMPLOS

ACTIVIDADES ACTIVIDADES

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ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Resultado de aprendizaje de la Unidad II: Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de explicar la función de planeación y organización, mediante casos.

CONOCIMIENTOS Tema N° 1: Planeación • Definición e importancia de la planeación • Proceso de toma de decisiones • ¿Cómo toman decisiones los gerentes? • Tipos de decisiones • Fundamentos de la planeación • D efinición, tipos y métodos para establecer objetivos

1. Define la naturaleza y el propósito de la planeación. 2. Identifica y explica las ocho etapas del proceso de toma de decisiones. 3. Explica las tres formas en que los gerentes toman decisiones. 4. Clasifica los tipos de objetivos que las organizaciones pueden tener y los planes que utilizan.

• Definición, tipos y desarrollo de planes.

5. Identifica y explica los elementos claves del diseño organizacional

Tema N° 2: Organización

6. Compara los diseños organizacionales tradicional y contemporáneo.

• D efinición e importancia de la estructura y diseño organizacional • E lementos clave del diseño organizacional (Especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización y formalización). • D iseños organizacionales tradicionales ( estructural, funcional y divisional) y Diseños contemporáneos ( estructuras en equipo, estructura matricial de proyecto, la organización sin límites) Lectura seleccionada 1: Bateman, T. (2009). Snapple se roba una parte del mercado. México: McGraw Hill. (pp. 128154, 294-318, 430-607). Lectura seleccionada 2: Porter, M. (2011). ¿Qué es la Estrategia? La gestión y la Administración para el Mañana: 10 artículos del HBR que deben leerse”. Harvard Business Review: América Latina: Diciembre, pp.100-117. Autoevaluación de la Unidad I

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HABILIDADES

Actividad N°1 Los estudiantes pueden consultar la actividad en su aula virtual. Control de lectura N° 1 Evaluación del tema N° 1 y N° 2.

ACTITUDES 1. Valora la importancia de la planificación participando activamente de la resolución de casos en clases.

TEMA N° 1: PLANEACIÓN

Administración MANUAL AUTOFORMATIVO Muchos han comentado la importancia de los planes y de la planeación, como de-

muestran las diversas menciones sobre el tema. Desde el notable filósofo chino Confucio, quien dijo, "Un hombre que no planea a futuro, encontrará problemas a su puerta" hasta el legendario entrenador de fútbol de Crimson Tide, Paul Bryant, quien

TEMA N° 1: PLANEACIÓN portancia de la planeación. Los grandes gerentes necesitan aprender a planear y decía, “Ten un plan, síguelo y te sorprenderá qué tan exitoso puedes ser”. La mayoría

losimplica fines definir (el qué) conde losla medios (el cómo). Paraestrategias esto, la primera parte revisa Planeación loscomo objetivos organización, establecer para lograr dichos objetivos y desarrollar para integrar coordinar actividades trabajo. el temaparte que iniciamos veremos que la los planes fundamentos de layplaneación de modo de que en la En segunda sea comprensible planeación tiene que ver tanto con los fines (el qué) como con los medios (el cómo). Para esto, la primera parte el proceso para efectuar el planeamiento estratégico; finalmente, veremos la forma revisa los fundamentos de la planeación de modo que en la segunda parte sea comprensible el proceso para selección eestratégico; implementación de las estrategias. estos contenidos. de las estraefectuar elde planeamiento finalmente, veremos la formaIniciemos de selección e implementación tegias. Iniciemos estos contenidos.

TEMA N° 1

luego hacerlo.laComo novelista, dijo, "Siempre planea a las futuro. No menMuchos han comentado importancia de losRichard planes yCushing de la planeación, como demuestran diversas ciones sobre el tema. Desdecuando el notable filósofo chino Confucio, estaba lloviendo Noé construyó el arca”.quien dijo, “Un hombre que no planea a futuro, encontrará problemas a su puerta” hasta el legendario entrenador de fútbol de Crimson Tide, Paul Bryant, quien decía, “Ten un plan, síguelo y tedefinir sorprenderá qué tan exitoso puedes ser”. Laestablecer mayoría de las personas no tiene un Planeación implica los objetivos de la organización, estrategias para plan, y por eso resulta sencillo vencerlas, vemos la importancia de la planeación. Los grandes gerentes necesitan lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de aprender a planear y luego hacerlo. Como novelista, Richard Cushing dijo, “Siempre planea a futuro. No estaba lloviendo trabajo. cuando Noé el arca” . En construyó el tema que iniciamos veremos que la planeación tiene que ver tanto con

UNIDAD II

de las personas no tiene un plan, y por eso resulta sencillo vencerlas, vemos la im-

1. Fundamentos de planeación En el entorno competitivo e inseguro en el que diariamente nos desenvolvemos, los

1. Fundamentos planeación administradoresde deben realizar una planeación exhaustiva para encontrar una estra-

tegia que les permita competir. La planificación es la forma concreta de hacer tangible En el entorno competitivo e inseguro el queun diariamente nos desenvolvemos, los administradores la toma de decisiones paraenlograr futuro específico que se quiere para la organi-deben realizar una planeación paradel encontrar una estrategia que (Vea les permita competir. planificación zación. Llegaexhaustiva a ser parte Proceso Administrativo la Figura 9) seLa compone de es la cuatro elementos: Planificación, organización, reacción y control; de ello, se consiforma concreta de hacer tangible la toma de decisiones para lograr un futuro específico que se quiere para la deraLlega a la aplanificación una locomotora(Vea quela arrastra de las actiorganización. ser parte del como Proceso Administrativo Figura 9) al se tren compone dedemás cuatro elementos: vidades como la organización, la dirección y el control. Planificación, organización, reacción y control; de ello, se considera a la planificación como una locomotora que arrastra al tren de las demás actividades como la organización, la dirección y el control. Figura 9. Proceso Administrativo Planeación

Control

Organización

Dirección Figura 9. Proceso Administrativo. Fuente: Robbins y Coulter (2010). Adecuación: Propia.

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

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A continuación detallaremos como se desarrolla el proceso de toma de decisiones y cuáles son los niveles en los que funciona la planificación:

37

UNIDAD II

áreas de las empresas toman decisiones. TOMAR BUENAS DECISIOEs decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los NES ES DIFÍCIL PORQUE: gerentes de nivel alto toman decisiones soLas variables siempre cambian, bre los objetivos de su organización, dónde y las partes involucradas pueubicar instalaciones de manufactura, o a qué den definir el éxito de distintas nuevos mercados entrar. Los gerentes de nimaneras. veles medio y bajo toman decisiones sobre a) Naturaleza de la toma de decisiones: programas de producción, problemas de caTOMAR BUENAS DECISIONES Los diferentes problemas requieren diferentes de decisiones. ES DIFÍCIL PORQUE: lidad de producto, aumentos detipos sueldos y Los asuntos de rutina así como los de largo plazo se deben asumir Las variables siempre y disciplina de empleados. La toma de decisiones no es algo que cambian, sólo hacen los en una abanico de probabilidades que se mueven entre la seguridad e las partes involucradas pueden degerentes; loslosmiembros de una organización decisiones que afectan finir toman el éxito de distintas maneras. inseguridad de todos que ocurran escenarios propuestos. a sus trabajos y a la empresa para la que trabajan. Por ello nos interesa analizar Los gerentes de todos niveles y de todas las áreas de las empresas estos temas conociéndolos independientemente.

TEMA N° 1

toman decisiones.

Es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, gerentes de nivel alto decisionespuede sobre los objetivos su orEs importante entender porlosqué la toma de toman decisiones ser tandedesafiante. ganización, instalaciones de características manufactura, o a qué nuevos entrar. Los gerentes empresariales de niveles La figuradónde 10 ubicar ilustra algunas de lamercados toma de decisiones medio y bajo toman decisiones sobre programas de producción, problemas de calidad de producto, aumentos que contribuyen a la dificultad y a la presión. Muchas decisiones gerenciales tienen de sueldos y disciplina de empleados. La toma de decisiones no es algo que sólo hacen los gerentes; todos los fallas endela y conllevan riesgos, incertidumbre y conflicto. miembros unaestructura organización toman decisiones que afectan a sus trabajos y a la empresa para la que trabajan. Por ello nos interesa analizar estos temas conociéndolos independientemente. Es importante entender por qué la toma de decisiones puede ser tan desafiante. La figura 10 ilustra algunas Figura 10. Toma decisiones empresariales características de la toma de decisiones empresariales que contribuyen a la dificultad y a la presión. Muchas decisiones gerenciales tienen fallas en la estructura y conllevan riesgos, incertidumbre y conflicto.

Figura 10. Toma decisiones empresariales

Fuente: Bateman (2009) Fuente: Bateman (2009) Adecuación: Propia Adecuación: Propia

1.a.1. Tipos de Decisiones:

1.a.1. Tipos de Decisiones:

Los gerentes de restaurantes en Illinois toman decisiones de rutina cada semana sobre la compra de provisiones y la programación de los turnos de trabajo de los empleados. Esto es algo que han hecho muchas veces, pero ahora enfrentan un tipo diferente de decisión, uno que nunca han enfrentado: cómo adaptarse a la prohibición de fumar en el estado. De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos diferentes de decisiones, en relación al grado de relevancia, a las que se denominan Programadas y no programadas: (Ver Figura 11).

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mana sobre la compra de provisiones y la programación de los turnos de trabajo de los empleados. Esto es algo que han hecho muchas veces, pero ahora enfrentan un tipo diferente de decisión, uno que nunca han enfrentado: cómo Administración adaptarse a la prohibición de fumar en el estado. De acuerdo con la naturaleza MANUAL AUTOFORMATIVO del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos diferentes de decisiones, en relación al grado de relevancia, a las que se denominan Programadas y no programadas: (Ver Figura 11). Figura 11. Decisiones programadas frente a no programadas

Decisiones no programadas

Tipo de problema

Estructurado

No estructurado

NIvel gerencial

Niveles inferiores

niveles superiores

Frecuencia

repetitiva, rutinaria

nueva, inusual

Información

fácilmente disponible

ambigua o incompleta

Objetivos

claros, específicos

vagos

Marco de tiempo para la solución

corto

relativamente largo

La solución depende de

procedimientos, reglas, políticas

juicio y creatividad

TEMA N° 1

Decisiones programadas

UNIDAD II

Características

Fuente: Bateman (2009) Figura 11. Decisiones programadas frente a no programadas Adecuación: Propia Fuente: Bateman (2009)

•

•

Adecuación: Propia

Las decisiones programadas Decisiones que se han encontrado y resuelto antes, que cuentan con respuestas objetivamente correctas y que son soLas decisiones programadas Decisiones quereglas, se hanpolíticas encontrado y resuelto antes, que cuentan con reslucionables haciendo uso de previamente establecidas o puestas objetivamente correctas y que son solucionables haciendo uso de reglas, políticas previamente sumas numéricas simples. Por ejemplo, rara vez los administradores se establecidaspreocupan o sumas numéricas simples. Por de ejemplo, rara vez los administradores se preocupan por el por el rango salarial un empleado recién contratado porque, rango salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos ycuentan con una escala de sueldos y salarios los puestos. salarios para todospara los todos puestos. • Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o exLas decisiones no programadas problemas frecuentes ocon excepcionales. Si unsufiproblema no se cepcionales. Si unabordan problema no se poco ha presentado la frecuencia ha presentado con como la frecuencia suficiente como que loo cubra una política o si resultaque tan importante ciente para que lo cubra unapara política si resulta tan importante que merecemerece tratamiento especial, especial, deberá serdeberá manejado una decisión no programada. tratamiento sercomo manejado como una decisión noPor ejemplo, programada. ejemplo, diseñaro la cadena de distribución de una como diseñar la cadena de Por distribución de como una empresa, el cómo implementar el sistema de seguridad en empresa, o el es cómo el sistema de seguridad en el sistema de el sistema de información, una implementar muestra de decisión no programada. información, es una muestra de decisión no programada. •

1.a.2. Entre la certidumbre y la incertidumbre, el riesgo: 1.a.2. Entre la certidumbre y la incertidumbre, el riesgo:

¿Qué es la certidumbre? Podemos decir que es una situación para tomar de¿Qué es la certidumbre? decir que es una situacióncon parainformación tomar decisiones en la que los gerentes cuencisiones en Podemos la que los gerentes cuentan exacta, medida y confiable en relación a los resultados posibles de las diversas alternativas que tan con información exacta, medida y confiable en relación a los resultados posibles de las diversas alternativas que se han presentado. En estas condiciones, es mucho más fácil hacer realidad los objetivos trazados. 33 Entonces, ¿Qué es la incertidumbre? caso contrario a lo que sería la certidumbre, es una situación más compleja para tomar decisiones pues los administradores se enfrentan a condiciones externas imprevisibles que quitan precisión a la información para manejar ciertos hechos.

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se han presentado. En estas condiciones, es mucho más fácil hacer realidad los objetivos trazados. Entonces, ¿Qué es la incertidumbre? caso contrario a lo que sería la certidumbre, es una situación más compleja para tomar decisiones pues los administradores se enfrentan a condiciones externas imprevisibles que quitan precisión a la información para manejar ciertos hechos. Figura 12. Escenarios del riesgo entre la certidumbre y la incertidumbre

Riesgo Bajo UNIDAD II

CERTIDUMBRE

Mayor Riesgo

TEMA N° 1

INCERTIDUMBRE Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Adecuación: Propia del riesgo entre la certidumbre y la incertidumbre Figura 12. Escenarios Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Recorriendo ambos extremos encontraremos al “Riesgo” como personaje siempre presente (VerAdecuación: Figura N° 12). Los riesgos se presentan siempre que Propia es imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa, aunque se cuente con suficiente información para pronosticar las probabilidades que conducirán al estado deseado. Una forma reducir lossiempre riesgos ypresente aumentar (Ver la Figura N° 12). Recorriendo ambos extremos encontraremos al “Riesgo” comodepersonaje probabilidad es la planificación. Los riesgos se presentan siempre quedeesacierto imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa, aun-

que se cuente con suficiente información para pronosticar las probabilidades que conducirán al estado deseado. Una forma de reducir los riesgos y aumentar la probabilidad de acierto es la planificación. 1.a.3. Prejuicios y errores en la Toma de Decisiones: 1.a.3. Prejuicios y erroresCuando en la Toma de Decisiones: los gerentes toman decisiones no sólo utilizan su

propio estilo, es posible que utilicen reglas empíricas o heurísticas para simplificar su toma de Cuando los gerentes toman decisiones sólo utilizan propioútil, estilo, es posible empíricas o decisiones. La no heurística puede su resultar ya que ayuda a que darleutilicen sentidoreglas a compleja, incierta y ambigua. puede resultar útil, ya que ayuda a darle sentido heurísticas para simplificarinformación su toma de decisiones. La heurística ¿Por qué? Porque pueden derivar en errores y prejuicios en el procesamiento a información compleja, incierta y ambigua. y evaluación de la información. La figura 13, identifica los errores comunes de decisión y prejuicios que cometen los gerentes.

¿Por qué? Porque pueden derivar en errores y prejuicios en el procesamiento y evaluación de la información. La Figuracomunes 13. Errores prejuicios comunes que en lacometen toma delos decisiones figura 13, identifica los errores de ydecisión y prejuicios gerentes.

Exceso de confianza

Beneficios inmediatos

contextualización

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Errores en la toma de decisiones

efecto ancla

confirmación

percepción selectiva

Fuente: Robbins y Coulter (2010) Figura 13. Errores y prejuicios comunes en la toma de decisiones. Adecuación: Propia Fuente: Robbins y Coulter (2010). Adecuación: Propia.

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Cuando los administradores toman decisiones cometen errores de exceso de confianza. El error de la satisfacción inmediata describe a los tomadores de decisiones que tienden a querer obtener beneficios inmediatos para evitar costos.


b) Niveles de planeación:

TEMA N° 1

El efecto ancla describe la situación en que los tomadores de decisiones se obsesionan con información inicial como punto de partida y luego, una vez fija, se equivocan en ajustar adecuadamente información posterior, ponderaciones injustificadas comparadas con la información recibida posteriormente. Cuando los tomadores de decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas, presentan un prejuicio de percepción selectiva. Los tomadores de decisiones que buscan información que reafirma sus decisiones anteriores y desechan información que contradice sus juicios previos presentan el prejuicio de confirmación. El prejuicio de contextualización, resaltan ciertos aspectos de una situación y excluyen otros.

UNIDAD II

Cuando los administradores toman decisiones cometen errores de exceso de confianza. El error de la satisfacción inmediata describe a los tomadores de decisiones que tienden a querer obtener beneficios inmediatos para evitar costos.

Toda organización tiene dentro de sí niveles jerárquicos establecidos, cada nivel también desarrolla un tipo de planificación que responde a su condición estratégica, táctica u operativa. Imaginemos que estamos frente a una corporación empresarial famosa que maneja diversos rubros de negocio (Ver figura 14), entonces será fácil notar que en la alta gerencia se deben realizar planes estratégicos como el establecer la visión, misión y objetivos estratégico. Ahora, a cada nivel medio siguiente se le denomina unidad estratégica de negocio pues se van a dedicar a actividades diferentes con estructuras propias a la actividad; a tal nivel, se desarrollaran planes tácticos propios por división. El nivel más amplio de la empresa está gestionado por Para la gerencia operativa así que a este nivel se realizarán planes operativos según función particularentre que se dejar en claro estos conceptos preguntémonos: ¿Cuál esla la diferencia cumpla como las de marketing, recursos humanos, finanzas u operaciones. los planes estratégicos y los planes operativos?, bueno, fundamentalmente la di-

ferencia radica en tres aspectos.

Para dejar en claro estos conceptos preguntémonos: ¿Cuál es la diferencia entre los planes estratégicos y los planes operativos?, bueno, fundamentalmente la diferencia radica en tres aspectos.

Figura 14. Niveles de planeación

Figura 14. Niveles de planeación. Fuente: Robbins y Coulter (2010) Fuente: Robbins y Coulter (2010). Adecuación: Propia Adecuación: Propia.

• •El horizonte de tiempo: planes estratégicos contemplarsuelen varios años e incluso decenios futuro. El horizonte de Los tiempo: Los planessuelen estratégicos contemplar variosaaños En elecaso de los planes operativos, el plazo considerado suele ser como máximo de un año. incluso decenios a futuro. En el caso de los planes operativos, el plazo con-

•

siderado suele ser como máximo de un año. El alcance: Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades de la organización, mientras que los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado al área indicada.

41

UNIDAD II TEMA N° 1

•

El alcance: Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades de la organización, mientras que los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado al área indicada.

•

Grado de detalle: Normalmente los objetivos estratégicos se establecen en términos que parecen simples y genéricos; sin embargo, dependen de estos para que los planes operativos sean definidos con precisión.

Revisemos ahora como es que se desarrolla el proceso de planeación estratégica desde la alta gerencia.

2. CONCEPTOS GENERALES a) ¿Qué es planeación estratégica? Ya que hay muchas definiciones de planeación que nos permiten asumir alguna de ellas e incluso crear nuestro propio significado, es mejor que revisemos sus componentes. En toda definición de planeación está presente la idea de futuro, objetivos y decisiones (Figura 15). Y es la estrategia aquella fuerza que mueve estos engranajes de manera armónica. Figura 15. Los 3 engranajes de la Planeación

Futuro

Objetivos

Decisiones

Fuente: Robbins y Coulter (2010) Figura 15. Los 3 engranajes de la Planeación. Adecuación: Propia Fuente: Robbins y Coulter (2010).

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b) ¿Por qué es tan importante la administración estratégica? Adecuación: Propia. Por tres razones: La más significativa es que puede hacer la diferencia en qué tan bien se desenvuelve una organización. Las organizaciones que utilizan la administración estratégica niveles de desempeño b) ¿Por qué es tan importantetienen la administración estratégica?más altos. ¡Y esto la hace muy importante para los gerentes! Otra razón que la hace importante tiene que Administración estratégica ver conLaelmás hecho de queeslos delauna organización de cualquier tipo y Por tres razones: significativa quegerentes puede hacer diferencia Lo que hacen los gerentes para tamaño enfrentan situaciones que cambian continuamente. Lidian con esta inceren qué tan bien se desenvuelve una organización. Las organizaciones desarrollar las estrategias de una tidumbre mediante el proceso de adminisAdministración estratégica que utilizan la administración estratégica tienen niveles de desempeorganización. tración estratégica para analizar factores que hacen los gerentes para ño más altos. ¡Y esto la hace muy importante para los gerentes!LoOtra relevantes y decidir qué acciones tomar. Y desarrollar las estrategias de razón quepor la hace importante tiene sobre que verlacon el hecho de que los último la diferencia diversidad una organización. gerentesde de las una organizaciones organización de cualquier tipo y tamaño sin impedimento deenfrentan situaciones que cambian continuamente. Lidian con la esta incertidumbre mediante el proceso de administración estratégica para analizar factores relevantes complejidad con la que están diseñadas. y decidir qué acciones tomar. Y por último la diferencia sobre la diversidad de las organizaciones sin impedimento de la complejidad con la que están diseñadas. c) Proceso de planeamiento estratégico El proceso de administración estratégica es un proceso de cinco momentos establecidos (Figura 16): La etapa filosófica o de identificación de la visión, misión y valores; la etapa de análisis situacional; la etapa de formulación estratégica; la etapa de implementación de estrategias y la etapa evaluativa. Todos estos mo-


c) Proceso de planeamiento estratégico El proceso de administración estratégica es un proceso de cinco momentos establecidos (Figura 16): La etapa filosófica o de identificación de la visión, misión y valores; la etapa de análisis situacional; la etapa de formulación estratégica; la etapa de implementación de estrategias y la etapa evaluativa. Todos estos momentos son igual de importantes. Las figuras 14 y 15 nos muestran los aspectos más relevantes de la primera etapa del planeamiento estratégico, nos detendremos ahora en la segunda etapa: la etapa de análisis situacional. Al final de la unidad, encontrarás una lectura de autoría de Michael Porter (2011) denominada ¿Qué es la estrategia?, te animamos a revisarla y entender con amplitud la importancia de dominar la estrategia en la organización.

UNIDAD II

Puesto que la planeación es un proceso de decisión se estará decidiendo qué hacer y cómo hacerlo, sus pasos se muestran en detalle en la siguiente figura.

TEMA N° 1

Figura 16. Proceso de planeación estratégica. Fuente: Robbins y Coulter (2010). Fuente: Robbins y Coulter (2010) Adecuación: Propia. Adecuación: Propia

continuación, veremos el proceso del planeamiento estratégico describiendo primero la importancia de la A Acontinuación, veremos el proceso del planeamiento estratégico describiendo visión y la misión dentro de la organización. primero la importancia de la visión y la misión dentro de la organización.

2.c.1. Establecimiento de la Misión,de la la Visión y los Valores 2.c.1. Establecimiento Misión, la Visión y los Valores

Estos tres elementos se constituyen en los pilares de la organización. Ninguno

Estos elementos constituyen de en los pilares de la organización. Ninguno ellos puedede funcionar de madetres ellos puedesefuncionar manera independiente o conde ausencia los otros nera independiente o con ausencia de los otros dos elementos. La figura 12 muestra el proceso de planeación dos elementos. La figura 12 muestra el proceso de planeación estratégica en estratégica en conjunto, ahora revisemos la etapa filosófica de este esquema: Identificar y definir la misión, conjunto, ahora revisemos la etapa filosófica de este esquema: Identificar y visión y valores:

definir la misión, visión y valores:

•

Misión:

•

Misión:

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización. La figura La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una 17 propone cuatro interrogantes que pueden ayudar a clarificar la misión de una organización; las respuestas a empresa organización. LaElfigura 17depropone interrogantes que pue-los estas preguntasudarán como resultado: propósito existencia, cuatro la identidad con la que será reconocida, den ayudar a clarificar misión de una Siorganización; respuestas a de estas principios y los clientes por los quela existe la organización. bien es cierto, no las son preguntas fáciles responcomo resultado: El propósito de eexistencia, identidad con der,preguntas es labor de la darán alta gerencia la definición, establecimiento, difusión internalización la de la misión entre todos los la queque estánserá relacionados y son parte la organización. He aquí algunaspor misiones de empresas se podrán reconocida, losdeprincipios y los clientes los que existeque la orgareconocer fácilmente: nización. Si bien es cierto, no son preguntas fáciles de responder, es labor de

la alta gerencia la definición, establecimiento, difusión e internalización de la misión entre todos los que están relacionados y son parte de la organización. He aquí algunas misiones de empresas que se podrán reconocer fácilmente: McDonald’s: “ser el lugar para comer favorito de nuestros clientes”. Microsoft: “trabajamos para ayudar a la gente y a los negocios a realizar completamente su potencial”. Es posible que las organizaciones más pequeñas tengan misiones tan grandes

McDonald’s: “ser el lugar para comer favorito de nuestros clientes”.

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TEMA N° 1

UNIDAD II

Microsoft: “trabajamos para ayudar a la gente y a los negocios a realizar completamente su potencial”. Es posible que las organizaciones más pequeñas tengan misiones tan grandes como éstas. Por ejemplo, un bar local encontró que muchos establecimientos tenían esta misión implícita: “Vender grandes cantidades de cerveza económica a los estudiantes universitarios en un ambiente agradable y más o menos ruidoso”.

¿Quiénes somos?

¿Qué buscamos?

• IDENTIDAD

• PROPÓSITO

¿Porqué lo hacemos?

¿Para quién lo hacemos?

• Principios

• Clientes

Fuente: Robbins y Coulter (2010) Adecuación: Propia Figura 17. Interrogantes de la misión. Fuente: Robbins y Coulter (2010).

Adecuación: Propia. • Visión: La visión es una descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organización que significativamente va más allá de su entorno • Visión: actual y posición competitiva. Sengeimaginativa (1995), en su libro del La papel quinta disciplina en ladepráctica, afirma:que sigLa visión es unaPeter descripción y alentadora y objetivos futuros una organización “Una visión compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el corazón de la nificativamente va más allá de su entorno actual y posición competitiva. gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, Peter Senge (1995), quinta disciplina en la práctica, afirma: “Una visión no peres una idea. peroensisu eslibro tanLaconvincente como para lograr el respaldo de compartida más de una sona, de de serla una abstracción. palpable. La gente comienza a verlapor una (...) Es una fuerza en elcesa corazón gente, una fuerza deEsimpresionante poder. Puede estar inspirada si existiera. Pocas humanas poderosas una idea, pero si es como tan convincente como para fuerzas lograr el respaldo deson mástan de una persona,como cesa de servisión una abstraccompartida” ción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como Ejemplo de visión actual: una visión compartida” DuPont: “Ser la compañía científica más dinámica del planeta, que aporte soluciones Ejemplo de visión actual: sostenibles esenciales para una vida mejor, más saludable para todas las personas”. visiones más eficientes inspiran a losque miembros de una organización; ofre- para DuPont: “Ser la Las compañía científica más dinámica del planeta, aporte soluciones sostenibles esenciales objetivo y alcanzable una vida mejor, cen más un saludable paravalioso todas las personas”. para la organización completa.

Las visiones más eficientes inspiran a los miembros de una organización; ofrecen un objetivo valioso y alcanzaNo hay un motor más poderoso al dirigir una organización hacia la exceble para la organización completa. lencia y hacia el éxito de largo plazo que una visión atractiva, valiosa y alcanzable del futuro No hay un motor más poderoso al dirigir una organización hacia la excelencia y hacia el éxito. de largo plazo que una visión atractiva, valiosa y alcanzable del futuro Burt Nanus Burt Nanus

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Figura 18. Interrogantes de la visión


¿Qué haremos en el futuro?

¿Cuál es la imagen deseada? ¿Cómo seremos en el futuro?

¿Cómo nos diferenci aremos?

Fuente: Robbins y Coulter (2010) Adecuación: Propia Figura 18. Interrogantes de la visión. Fuente: Robbins y Coulter (2010).

Sobre ello, se construye laAdecuación: dos afirmaciones complementarias: Una visión de Propia. futuro sin acción será solamente un sueño; una acción sin visión de futuro carece de sentido. • Valores: Sobre ello, se construye la dos afirmaciones complementarias: Una visión de futuro sin acción será solamente Los valores son principios que nos permiten orientar el comportamiento en un sueño; una acción sin visión de futuro carece de sentido. función de lo que hacemos. Son creencias fundamentales que identifica a la empresa, pero también son fuente de satisfacción y plenitud. • Valores: 2.c.2. Análisis Los valores son principios que nos situacional permiten orientar el comportamiento en función de lo que hacemos. Son El análisis situación estudia los eventos pasados, examina las creencias fundamentales quegeneral identificade a lalaempresa, pero también son fuente de satisfacción y plenitud. condiciones actuales e intenta pronosticar las tendencias futuras. Se enfoca en las fuerzas internas que existen en la organización o en la unidad de trabajo 2.c.2. Análisis situacional y, de forma coherente con la perspectiva de sistemas abiertos, examina las influencias del ambiente externo. El resultado de este paso es la identificación el la diagnóstico de suposiciones, aspectos y problemas de la planeación. El análisis generaly de situación estudia los eventos pasados, examina las condiciones actuales e intenta pronosticar las tendencias futuras. Se enfoca en las fuerzas internas que existen en la organización o en la unidad • Análisis de trabajo y, de forma coherenteinterno: con la perspectiva de sistemas abiertos, examina las influencias del ambiente La finalidad de esta etapa es poner evidencia todos los factores que la orgaexterno. El resultado de este paso es la identificación y el diagnóstico de suposiciones, aspectos y problemas nización tiene como aliados (fortalezas) o como limitantes (debilidades), inde la planeación. cluso, de aquellos elementos de los cuales no sea consiente en el desarrollo de sus actividades. Proporciona información importante sobre los recursos y • Análisis interno: capacidades específicas sobre los activos de la organización tales como los financieros, físicos, humanos, how, tecnología, La finalidad de esta etapa es poner evidencia todos losintangibles, factores que know la organización tiene como etc. aliados (fortalezas) o Existen diversos métodos y herramientas que ayudan a recolectar informa-de sus como limitantes (debilidades), incluso, de aquellos elementos de los cuales no sea consiente en el desarrollo ción; sin embargo, la propuesta elaborada por Michael Porter denominada actividades. Proporciona información importante sobre los recursos y capacidades específicas sobre los activos de “Cadena de Valor” resulta ser una de las más utilizadas en nuestros días. la organización tales como los financieros, físicos, humanos, intangibles, know how, tecnología, etc. Después de completar un análisis interno, los administradores deben identifiy sistematizar las que fortalezas debilidades de la organización; ello, elaExisten diversos car métodos y herramientas ayudan ayrecolectar información; sin embargo, lapor propuesta denominamos fortaleza a cualquier actividad que la organización realiza bien borada por Michael Porter denominada “Cadena de Valor” resulta ser una de las más utilizadas en nuestros días. o cualquier recurso que hace único a la organización; las debilidades son actividades que la interno, organización no realiza bien o recursos necesita pero que Después de completar un análisis los administradores deben identificarque y sistematizar las fortalezas y no posee debilidades de la organización; por ello, denominamos fortaleza a cualquier actividad que la organización realiza bien o cualquier recurso que hace único a la organización; las debilidades son actividades que la organización no • Análisis externo: realiza bien o recursos que necesita pero que no posee 40

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TEMA N° 1

UNIDAD II

•

Análisis externo:

La finalidad de esta etapa es poner evidencia todos los factores que influyen en la organización desde fuera de ella y sobre los cuales no tiene control inmediato, incluso, de aquellos elementos de los cuales no sea consiente en el desarrollo de sus actividades. Un modelo muy conocido que sirve a los administradores para analizar fuerzas del ambiente externo que son amenazas potenciales u oportunidades aprovechables es el modelo propuesto también por Michael Porter denominado “Las cinco fuerzas”, con este modelo, se evalúa el alcance de la rivalidad entre las organizaciones del sector, el potencial de entrada de un sector, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes y el grado de amenaza de los productos sustitutos. Después de completar un análisis externo, los administradores deben identificar y sistematizar las oportunidades y amenazas que rodean a la organización. Con esta actividad y junto a la anterior se está listo para realizar la evaluación competitiva de la organización. •

Evaluación competitiva:

Después de completar el análisis a nivel interno y externo se puede generar una matriz famosa denominada FODA, con esta herramienta los administradores están listos para: explotar las fortalezas y las oportunidades externas así como para corrigen debilidades críticas y amortiguar o proteger a la organización de amenazas externas; sin embargo, hace falta un proceso comparativo con el sector o grupo de negocio similar al que se desenvuelve la empresa. A esta actividad la denominamos “Evaluación Estratégica”, pues extrae los “Factores Clave de Éxito” de la organización, le asigna una calificación ponderada y finalmente califica a los competidores inmediatos. El resultado final es una lista de elementos que le otorgan ventaja competitiva a la empresa u organización sobre lo competidores, estas ventajas deben ser las primeras utilizadas en el proceso de formulación de estrategias, lo cual veremos en seguida.

3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS La Figura 19 nos recuerda que estamos ingresando a la tercera etapa del proceso de planificación estratégica. Para esta etapa, es necesario volver a considerar los niveles de planeación que se grafican en la figura 14 pues como se observa, cada nivel debe responder a un tipo de estrategia en particular; sin embargo, es desde la alta gerencia que se deben decidir y plantear las estrategias corporativas, las estrategias de negocio y las estrategias funcionales. La siguiente figura muestra cuatro alternativas básicas para la estrategia corporativa, que varían de Figura 19. Estrategias Corporativas muy especializadas a muy diversas.

Figura 19. Estrategias Corporativas. Fuente: Robbins y Coulter (2010) Fuente: Robbins y Coulter (2010). Adecuación: Propia Adecuación: Propia.

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a) Estrategias Corporativas: La estrategia corporativa es un plan de acción que trata sobre los sectores e

Fuente: Robbins y Coulter (2010) Adecuación: Propia



a) Estrategias Corporativas: La estrategia corporativa es un plan de acción que trata sobre los sectores e incluso países en los que la organización deberá invertir sus recursos para concretar Corporativas: su misión y visión. Al elaborar una estrategia que abarque a toda la corpoa) Estrategias ración los administradores están planteando cómo manejar el crecimiento y el desarrollo de modo que sobre al largo se eincremente la capacidad La estrategia corporativade eslauncompañía plan de acción que trata los plazo sectores incluso países en los que la orgade crear valor para los clientes. nización deberá invertir sus recursos para concretar su misión y visión. Al elaborar una estrategia que abarque a toda la corporación los administradores están planteando cómo manejar el crecimiento y el desarrollo de la 3.a.1. Concentración o Diversificación: compañía de modo que al largo plazo se incremente la capacidad de crear valor para los clientes. La concentración en un solo negocio es una estrategia corporativa a la que recurren los administradores cuando ven la necesidad de reducir el tamaño 3.a.1. Concentración o Diversificación: de su organización o maximizar el desempeño de sus recursos. Puede darse elen caso quenegocio la organización decidacorporativa abandonar mercados y aprovechar cuando La concentración un solo es una estrategia a laciertos que recurren los administradores su ventaja competitiva al máximo para ampliar el mercado con el producto o Puede ven la necesidad de reducir el tamaño de su organización o maximizar el desempeño de sus recursos. servicio en el que si es eficiente de modo pueda generar el mayor valor para darse el caso que la organización decida abandonar ciertos mercados y aprovechar su ventaja competitiva al sus clientes. La Figura 16 grafica lo que ocurre con el producto y las operamáximo para ampliar el mercado con el producto o servicio en el que si es eficiente de modo pueda generar el ciones cuando se decide por la concentración del negocio. mayor valor para sus clientes. La Figura 16 grafica lo que ocurre con el producto y las operaciones cuando se decide por la concentración del negocio. Figura 20. Estrategia por concentración y por diversificación

Fuente: Robbins y Coulter (2010) Adecuación: PropiaFigura 20. Estrategia por concentración y por diversificación. Fuente: Robbins y Coulter (2010). Adecuación: Propia.

Por el contrario, la diversificación (Figura 20) es la estrategia de expandir las a un nuevo o sectordeyexpandir producirlasbienes y servicios nuevos Por el contrario,operaciones la diversificación (Figura 20)negocio es la estrategia operaciones a un nuevo negocio o adicionales a la cartera de productos que manejaba. También ocurre cuando sector y producir bienes y servicios nuevos adicionales a la cartera de productos que manejaba. También ocurre la empresa decide con diferentes productos (marcas) a diferentes cuando la empresa decide atender conatender diferentes productos (marcas) a diferentes mercados, para esto, debe mercados, para esto, debe tener alto conocimiento de mercado y tendencias tener alto conocimiento de mercado y tendencias de cambio en tal mercado. de cambio en tal mercado.

3.a.2. Diversificación de conglomerado Es una estrategia corporativa que involucra la expansión en negocios no relacionados. Por ejemplo,42 la corporación General Electric diversificó su base original de productos electrónicos y para el hogar, a industrias tan diversas como la salud, las finanzas, los seguros, la transportación aérea y terrestre, e incluso los medios de comunicación, con su adquisición de la NBC. En la forma tradicional, las compañías buscan una estrategia de diversificación de conglomerado para minimizar los riesgos que podrían provenir de las fluctuaciones del mercado de una sola industria. Los negocios diversificados de una organización se denominan el portafolio de negocios. Una de las técnicas más conocidas de análisis de una estrategia corporativa para la administración del portafolio de negocios es la matriz BCG, desarrollada por el grupo Boston Consulting Group.

b) Integración Horizontal o Integración Vertical: Estas estrategias están orientadas a la expansión pensando en integrar a los proveedores, sea de materia prima o de distribución, y a los competidores (Figura 21), veámoslos individualmente.

3.b.1. Integración vertical: En la integración vertical hacia atrás, una organización se convierte en su propio proveedor y así puede controlar sus materias primas e insumos. En la integración vertical hacia adelante,

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UNIDAD II

3.b.1. Integración vertical: En la integración vertical hacia atrás, una organización se convierte en su propio proveedor y así puede controlar sus materias primas e insumos. En la integración vertical hacia adelante, una organización se convierte en su propio distribuidor y es capaz de controlar el abastecimiento a sus clientes. La integración vertical, por lo general, se utiliza para eliminar la incertidumbre y reducir los costos asociados con los proveedores y con los distribuidores. una organización se convierte en su propio distribuidor y es capaz de controlar el abastecimiento a sus clientes. La integración vertical, por lo general, se utiliza para eliminar la incertidumbre y reducir los 3.b.2. Integración horizontal: Una compañía crece combinándose con sus costos asociados con los proveedores y con los distribuidores.

competidores, es decir, la organización debe decidir comprar a su competencia a fin de generar un monopolio, fusionarse dando origen a una nueva organi3.b.2. Integración compañía lacrece combinándose con susque competidores, zación ohorizontal: eliminarlaUna quitándole proporción de mercado maneja. es decir, la organización debe decidir comprar a su competencia a fin de generar un monopolio, fusionarse dando origen a una nueva organización o eliminarla quitándole la proporción de mercado que maneja.

TEMA N° 1

Figura 21. Tipos de Integración

Fuente: Robbins y Coulter (2010) Figura 21. Tipos de Integración. Adecuación: Propia

Fuente: Robbins y Coulter (2010). Adecuación: Propia.

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c) Expansión internacional: Este, es otro tipo de estrategia que se tomará por la alta gerencia si la organizac) Expansión internacional: ción decide competir en mercados internacionales o si decide tener participación de capitales extranjeros entre la inversión actual. Esta estrategia contempla cuaEste, es otro tipo de estrategia que se tomará por la alta gerencia si la organización decide competir en mercados tro posibles variaciones (figura 22) que, como siempre, está vinculada con el internacionales o si decide tener participación de capitales extranjeros entre la inversión actual. Esta estrategia grado de posibles riesgo variaciones que se decida contempla cuatro (figura asumir. 22) que, como siempre, está vinculada con el grado de riesgo que se decida asumir.

Figura 22. Cuatro maneras de expandirse internacionalmente

Fuente: Bateman (2009) Figura 22. Cuatro maneras de expandirse internacionalmente. Adecuación: Propia Fuente: Bateman (2009). •

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Adecuación: Propia.

Importación y exportación: Una empresa que se dedica a la exportación fabrica sus productos en su país y los vende en el extranjero, sea de manera directa o entregando la distribución a otra organización local. Una empresa que se dedica a la importación vende en su país productos fabricados en el extranjero. Ambos formatos son los que menos riesgo llevan implícitos aunque


•

Licencias y franquicias: Llamamos licencia al permiso que una compañía extranjera hace u otorga a otra para fabricar y distribuir un producto en su país o región a cambio de una cuota negociada. Mientras que una franquicia es la venta a una organización extranjera de los derechos de usar una marca y de los conocimientos operativos a cambio de un pago total y una participación en las utilidades. Estos formatos de internacionalización llevan mayor grado de riesgo pero contribuye grandemente porque se tiene una marca reconocida como respaldo.

•

Alianzas estratégicas: Esta modalidad, puede adoptar la forma de un contrato escrito entre dos o más compañías para intercambiar recursos o puede dar por resultado la creación de una nueva organización. A esta modalidad la llamamos joint venture o empresa de co inversión porque dos o más compañías aceptan establecer y compartir la propiedad de una nueva empresa; por lo tanto, todas las partes comparten el riesgo así como las utilidades.

•

Subsidiarias extranjeras: Esta modalidad opta por las operaciones de producción establecidas en otro país sin ninguna participación directa local; es decir, la empresa que elija esta alternativa deberá llevar sus procesos de producción (su planta de producción) a un país fuera del de origen porque considera que los factores de producción son mucho más baratos comparados a los que tiene en su país de origen. Desde el país donde haya instalado su nueva planta importara el producto terminado, sea como parte de otro producto diferente o sea el producto final, hacia el país de origen para su comercialización. De todas las alternativas de internacionalización, esta, es la de mayor riesgo.

TEMA N° 1

Importación y exportación: Una empresa que se dedica a la exportación fabrica sus productos en su país y los vende en el extranjero, sea de manera directa o entregando la distribución a otra organización local. Una empresa que se dedica a la importación vende en su país productos fabricados en el extranjero. Ambos formatos son los que menos riesgo llevan implícitos aunque no por ello los elimina.

UNIDAD II

•

d) Estrategias de la Unidad de Negocio: Según Michael Porter (2011), los administradores deben escoger entre tres formas básicas (Figura 23) de incrementar el valor de los productos de una organización: alcanzando los costos más bajos de producción, diferenciar y servicios o lograr un segmento muy específico que retorne las mayores utilidasus productos y servicios o lograr un segmento muy específico que retorne las mayores utilidades. des. Este conjunto de alternativas estratégicas responden al formato estratégico queestratégico se haya elegido Este conjunto de alternativas estratégicas responden al formato que en el nivel corse haya elegido en el nivel corporativo, e incluso, cada unidad de a negocio porativo, e incluso, cada unidad de negocio podría tomar una estrategia diferente la otrapodría pero siempre alineada tomar una estrategia diferente a la otra pero siempre alineada con la visión global. con la visión global. Figura 23. Estrategias genéricas de Michael Porter


Figura 23. Estrategias genéricas de Michael Porter. Fuente: Robbins y Coulter (2010). 3.d.1. Diferenciación: Adecuación: Propia.

Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y original, es decir, vender un producto que logre distinguirse de los productos de la competencia y que a la vez no sea fácilmente imitable. Si una organización logra que el mercado perciba una exclusividad, puede incluso aumentar el precio del producto diferenciado en marca, atributos o características, buen servicio o atención al cliente, rapidez en la entrega, etc, y lograr un mayor ingreso.

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UNIDAD II

3.d.1. Diferenciación: Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y original, es decir, vender un producto que logre distinguirse de los productos de la competencia y que a la vez no sea fácilmente imitable. Si una organización logra que el mercado perciba una exclusividad, puede incluso aumentar el precio del producto diferenciado en marca, atributos o características, buen servicio o atención al cliente, rapidez en la entrega, etc, y lograr un mayor ingreso.

TEMA N° 1

3.d.2. Liderazgo en costos: Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos a través de una reducción en los costos. Pero ¿Cómo se logra reducir los costos? Pues existen diversas formas, algunas de ellas son: fabricando productos estándar, produciendo grandes volúmenes, usando economías de escala, haciendo eficiente nuestro acceso a la materia prima, usando nuevas tecnologías, efectuando controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creando una cultura de reducción de costos en los trabajadores al realizar funciones de ventas, marketing y publicidad, etc. Con esta estrategia la empresa busca obtener una mayor participación en el mercado (sector), por lo tanto, aumentar sus ventas.

3.d.3. Alta segmentación o focalización: Esta estrategia alinea con la estrategia corporativa denominada de concentración pues busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y por tanto logre ser más eficiente, por ejemplo: al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias específicas, o al diseñar estrategias que aprovechen sus características se está desaprovechando varios segmentos del mercado pero la empresa sabe que el segmento exclusivo al que atiende le retorna un gran margen de utilidades.

4. Implementación estrategia En términos generales, la implementación estratégica involucra los siguientes cuatro pasos: a) Paso 1: Definir las tareas estratégicas. Definir las tareas, ayudar a los empleados a entender su contribución a la organización, incluida la redefinición de las relaciones entre las partes de la organización. b) Paso 2: Evaluar las capacidades de la organización. Para implementar las tareas estratégicas, identificar las cuestiones específicas que ayudan o impiden una implementación exitosa. c) Paso 3: Desarrollar una agenda de implementación. La dirección decide la forma en la cual cambiará sus actividades y procedimiento y qué estructuras, medidas, información y recompensas sostendrán, finalmente, dicho comportamiento de apoyo. d) Paso 4: Crear un plan de implementación. El equipo directivo, los empleados del equipo asignado y otros desarrollan el plan de implementación. Luego la alta dirección monitorea el progreso. El equipo asignado sigue su trabajo ofreciendo retroalimentación acerca de la forma en la cual los demás están respondiendo al cambio

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5. Control estratégico UNIDAD II

Un sistema de control estratégico se diseña para ayudar a los directores a evaluar el progreso de la organización y su estrategia y, de existir discrepancias, para tomar adecuadamente las acciones pertinentes

TEMA N° 1 51


TEMA N° 2: ORGANIZACIÓN En el tema N° 1 definimos lo que era una organización. Para el presente tema es necesario entender que nos referiremos a la organización no como un ente en búsqueda de un objetivo, si no, como el segundo elemento del proceso administrativo y la tarea de los administradores que es “Organizar”. La primera parte de nuestro recorrido busca analizar los cuatro pilares del diseño organizacional; en seguida, la segunda parte nos presenta los detalles de la estructura organizacional; la tercera parte, nos presenta los diversos modelos organizacionales y finalmente compartiremos de la importancia de la cultura organizacional. Empecemos el recorrido por el proceso que realizan los administradores denominados: Organización.

1. Los Cuatro Pilares del Diseño Organizacional La palabra “Organización” es uno de esos términos que lleva implícito diversos significados así que por ello nos interesa detenernos a resaltar que para nuestro tema utilizaremos la idea que organización es la tarea o proceso de organizar, a continuación, algunas aclaraciones al respecto: Organizar, es el proceso por el cual los administradores establecen la estructura de las relaciones de trabajo entre los empleados para que alcancen las metas de la organización de manera eficiente y eficaz. La estructura de la organización, es el sistema formal de relaciones de subordinación de trabajos y puestos que determina cómo deben usar los empleados los recursos de la organización para concretar las metas de ésta. El diseño de la organización, es el proceso por el que los administradores toman decisiones de ordenamiento sobre los trabajos y relaciones de puestos, que dan por resultado determinada estructura para la organización. Visto estos conceptos detallemos sobre cuatro elementos con los cuales se puede realizar el diseño organizacional: La división de trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación.

a) ¿Qué es División de trabajo? Es descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades. La división del trabajo crea actividades simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad; por lo tanto, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se ciñan a sus talentos e intereses. Por ejemplo, McDonald’s utiliza una gran especialización del trabajo para preparar y entregar sus productos a los clientes de manera eficiente. Sin embargo, cuando se lleva al extremo, esta especialización puede ocasionar problemas como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo, reducción del desempeño y aumento en la rotación del personal.

b) ¿Qué es Departamentalización? Es la tarea de agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica. Una vez definido qué tareas se llevarán a cabo y quiénes las realizarán, es necesario agrupar las actividades laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coordinada e integrada. Aunque existen diversas formas de agrupar estas tareas, una organización puede utilizar su propia y exclusiva clasificación.

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UNIDAD II

Siguiendo el ejemplo de preparar el plato tradicional, ya tenemos definido que se tiene que preparar, eso se realizaría en el departamento o área de producción, mientras que esta área dependerá del área de abastecimiento pues es quien se hace las compras en general del restaurant, y luego enviarán los diferentes platos preparados al área de ventas quien es el que se encarga de entregar los diferentes pedidos a los comensales.

c) ¿Qué es Jerarquía?

Cuando se ha dividido el trabajo, se ha creado departamentos y se ha elegido el tramo de control, entonces los administradores pueden seleccionar una cadena de mando que no es más que un plan que especifica quién depende de quién. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama.

TEMA N° 2

Para contestar esta interrogante debemos aclara algunos conceptos previos como el de Tramo de Control: El tramo de control administrativo significa la cantidad de personas y departamentos que dependen directamente de un gerente específico.

Volviendo a la pregunta, jerarquía es el resultado de todas estas decisiones pues resulta ser un patrón de diversos niveles de la estructura de una organización, en la cima están los gerentes de mayor rango quienes son responsables de las operaciones de toda la organización; los gerentes de rangos más bajos se ubican en los diversos niveles descendentes de la organización (Ver Figura 02).

d) 1.4 Coordinación: La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes para alcanzar las metas de la organización con eficacia. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas áreas. Si volvemos al ejemplo del restaurant y la preparación de platos típicos, veríamos que el proceso de coordinación se da desde que el comensal solicita el plato a degustar hasta que este concluye pagando por el servicio pues permanentemente los mozos, cocineros y demás personal que esté a disposición deberán ponerse de acuerdo para brindar el mejor de los servicios.

2. Diseño Organizacional El diseño organizacional es un proceso en el cual los administradores toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia; es decir, la estrategia precede al diseño organizacional, por tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. El conocimiento del diseño organizacional ha ido evolucionado a lo largo de la experiencia administrativa. Inicialmente, los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización; es decir, de los cuatro pilares del diseño organizacional (la división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación) sin embargo, además de estos principios, hoy se tienen alternativas adicionales a las que llamamos modelos organizacionales, este tema lo veremos en el tercer punto a tratar, ahora conozcamos los enfoques con los que se diseñan las organizaciones.

a) Enfoque clásico: Según esta perspectiva, las organizaciones más eficientes y eficaces deberían tener una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de

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obligación con la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Estas organizaciones se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hagan carrera, actividades rutinarias y un clima impersonal y racional en la organización.

b) Enfoque en las tareas: En este tipo de enfoque intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes, principalmente, la tecnología, es decir, esto se refiere que para los diferentes tipos de producción hay diferentes tipos de tecnologías. Según este enfoque, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, también aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción a fin de que puedan concentrarse en tareas especializadas.

c) Enfoque ambiental: Este es el tipo de enfoque que considera el ambiente de la organización para diseñar su estructura. Para esto, diferencia dos tipos de sistemas en las organizaciones: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas con toda precisión por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico, es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas; se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados; por el contrario, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Estos conceptos nos ayudan a entender que en un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea, por tanto, la especialización en las habilidades es conveniente; sin embargo, en un ambiente turbulento, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante, por tanto, los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas y no solo para realizar de manera repetitiva una serie de actividades especializadas. Estos tres enfoques nos muestran los parámetros macro para el diseño de las organizaciones; junto a estos conceptos requerimos analizar los tipos de estructuras que debemos darle a las organizaciones, en seguida veremos las diferentes alternativas que tenemos

3. Centralización y Descentralización La centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización. Si los gerentes del nivel alto toman decisiones clave con poca información proveniente de los niveles inferiores, entonces la organización está más centralizada. Por otra parte, cuanta más información proporcionan los empleados de niveles inferiores o de hecho tomen decisiones, más descentralizada está. Recuerde que la centralización o descentralización es relativa, no absoluta; es decir, una organización nunca es totalmente centralizada o descentralizada. La figura 24 lista algunos de los factores que afectan el uso de la centralización o descentralización de una organización.

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Figura 24. Factores que afectan en Centralización y Descentralización •El entorno es estable. •Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma de decisiones como los gerentes de nivel más alto. •Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las decisiones. •Las decisiones tienen relativamente poca importancia. •La organización enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso empresarial. •La compañía es grande. •La implementación eficaz de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes no emitan opiniones sobre lo que sucede.

•El entorno es complejo, incierto •Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones. •Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las decisiones. •Las decisiones son importantes. •La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo que sucede. •La compañía está geográficamente dispersa. •La implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes participen y sean flexibles en la toma de decisiones.

TEMA N° 2

Más descentralización

UNIDAD II

Más centralización

Fuente: Robbins y Figura Coulter (2010)que afectan en Centralización y Descentralización. 24. Factores Adecuación: Propia Fuente: Robbins y Coulter (2010). Adecuación: Propia.



El diseño organizacional debe reunir y compatibilizar cuatro

Características:

principales: formalización, Características: Elcaracterísticas diseño organizacional debe reunir ydiferenciación, compatibilizar cuatro características principales: Diferenciación centralización e integración. En las diversas empresas, cada Diferenciación diferenciación, formalización, centralización e integración. En las diversas empresas, Formalización Formalización una de estas características varía enormemente originando cada una de estas características varía enormemente originando diseños organizacioCentralización Centralización diseños organizacionales razón por lacon cual no iguales. nales heterogéneos, razón por laheterogéneos, cual no existen dos empresas diseños Integración Integración existen dos con diseños iguales. Veamos recordando cada Veamos cada unaempresas de estas características del diseño organizacional, siemuna estas características del organizacional, repre quede ellas interactúan entre sí y que sondiseño interdependientes. cordando siempre que ellas interactúan entre sí y que son interdependientes.

a) Diferenciación: a) Diferenciación:

Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de niveles jerárquicos. La diferenciación ser: (Figura Se refiere apuede la división del 25) trabajo en departamentos o subsistemas y en capas

de niveles jerárquicos. La diferenciación puede ser: (Figura 25) • Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentalización.

• Vertical: Horizontal: enjerárquicos, departamentos mediante departamentalizaen niveles medianteoladivisiones, creación de escalones de la autoridad. ción. mayor sea complejidad de las actividades requeridas por el de ambiente externo cuanto mayor Cuanto Vertical: en laniveles jerárquicos, mediante la creación escalones dey autoriseadad. la diversidad de las tareas ejecutadas, mayor deberá ser la diferenciación interna de la organización. Esto significa que cuanto mayor sea la variedad de clientes y consumidores y cuanto mayor sea la variedad de productos y servicios, mayor será la diferenciación existente en la organización. Cuanto mayor sea la diferenciación, mayor será la heterogeneidad de la organización, por el hecho de tener mayor número de departamentos y niveles jerárquicos. La diferenciación es la responsable de la complejidad organizacional, pues muchos niveles jerárquicos y departamentos diferentes exigen esquemas de integración y enlace

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UNIDAD II TEMA N° 2 56

para coordinar el funcionamiento y obtener la armonía en la totalidad, lo cual impone esquemas adicionales que acarrean costos para la organización. El problema consiste en saber cuánto diferenciar internamente una organización para que funcione mejor. La tendencia moderna se orienta más hacia la generalización que hacia la especialización, más hacia equipos integrados y transitorios de trabajo que hacia órganos definitivos y separados, más a juntar que a separar. El enfoque sistémico subyace tras esta fuerte tendenCuanto mayor sea la cia de aglutinación. Figura 25. Niveles jerárquicos de la organizacomplejidad de las acción tividades requeridas por el ambiente externo y cuanto mayor sea la diversidad de las tareas ejecutadas, mayor deberá ser la diferenciación interna de la organización. Esto significa que cuanto mayor sea la variedad de clientes y consumidores y cuanto mayor sea la variedad de productos y servicios, mayor será la diferenciación existente en la organización. Cuanto mayor sea la diferenciación, mayor será la heteroFuente: Robbins y Coulter (2010) geneidad de la organiAdecuación: Figura 25. NivelesPropia jerárquicos de la organización. zación, por el hecho de tener mayor número de departamentos y niveles jerárquicos. La diferenciación b) Formalización: es la responsable de la complejidad organizacional, pues muchos niveles jerárquicos y diferentes exigen esquemas deprescriben integración y enlace Sedepartamentos refiere a la existencia de reglas y reglamentos que cómo, cuándopara y por qué se ejecutan las coordinar el funcionamiento y obtener la armonía en la totalidad, lo cual impone tareas. La formalización es el grado en que las reglas y reglamentos se definen explícitamente para goberesquemas adicionales que acarrean costos para la organización. El problema connar el comportamiento de los miembros de la empresa. El carácter formal impone cierto ritual dentro de la siste en saber cuánto diferenciar internamente una organización para que funorganización. Cuanto mayor sea la se formalización, mayor es lalaexistencia de normas cione mejor. La tendencia moderna orienta más hacia generalización quede conducta, rutinas y procedimientos, formularios y documentos, con el fin de comprobar las actividades, hacia la especialización, más hacia equipos integrados y transitorios de trabajo métodos y procesos rígidos para acatar la legislación vigente,más archivos paraque guardar información escrita, certificados, firmas que hacia órganos definitivos y separados, a juntar a separar. El enfoque reconocidas, aprobaciones y aspectos similares. El objetivo es documentar, registrar y comprobar a través sistémico subyace tras esta fuerte tendencia de aglutinación. de papeles que pueden ser archivados y guardados durante años. Cuanto mayor sea la formalización, más burocrática, mecanicista, cerrada, rutinaria, definida y programada b) Formalización: se torna la empresa. La formalización puede hacerse mediante: Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cómo, cuándo • El a través especificaciones relacionadas el cargo en sí, como la descripción de éste. y por qué secargo: ejecutan las de tareas. La formalización es elcon grado en que las reglas y reglamentos se definen explícitamente para gobernar el comportamiento de los • Elde flujo trabajo: aEl través de instrucciones y procedimientos detallados miembros la de empresa. carácter formal impone cierto ritual dentro sobre de lacómo ejecutar las tareas, como el proyecto de elaboración de un producto. organización. Cuanto mayor sea la formalización, mayor es la existencia de normas de conducta, rutinas y procedimientos, formularios y documentos, con el fin • Las reglas y los reglamentos: a través de formalización de reglas y procedimientos para todas las side comprobar las actividades, métodos y procesos rígidos para acatar la legislatuaciones posibles, especificando quién puede (o no puede) hacer ciertas cosas, cuándo, dónde para ción vigente, archivos para guardar información escrita, certificados, firmas recoquién y con qué autorización. nocidas, aprobaciones y aspectos similares. El objetivo es documentar, registrar y comprobar a través de papeles que pueden ser archivados y guardados durante años. La formalización sirve para reducir la variabilidad humana, impone rigidez y obediencia y elimina la libertad personal, para asegurar que las cosas se ejecuten exactamente de acuerdo con lo previsto. Sin embargo, tendencia se orienta más la confianza en las personas que hacia Cuantolamayor seamoderna la formalización, máshacia burocrática, mecanicista, cerrada, ruti-el énfasis en reglas y reglamentos de la organización, hacia la desburocratización y desregulación, y hacia la libertad y participanaria, definida y programada se torna la empresa. La formalización puede hacerse ción de las personas, que hacia la imposición de reglas y reglamentos. mediante: • El cargo: a través de especificaciones relacionadas con el cargo en sí, como la descripción de éste. • El flujo de trabajo: a través de instrucciones y procedimientos detallados sobre cómo ejecutar las tareas, como el proyecto de elaboración de un producto.

y reglamentos. Administración MANUAL AUTOFORMATIVO

ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA

TEMA N° 2

autoridad se delega y distribuye en los niveles inferiores de la jerarquía, para que la ejecución de las tareas sea más apropiada a las características locales y las necesidades del cliente que la organización busca.

UNIDAD II

c) Centralización: Se refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar decisiones. La centralización implica concentración de las decisiones en la cima de la organización, es decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegación en el nivel intermedio. En la centralización, todas las decisiones deben ser llevadas c) Centralización: hacia la cúpula, para que ésta apruebe o decida. El dirigente debe asumir todas refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar La centralización las Se decisiones dentro de la organización, incluso susdecisiones. numerosos detalles. implica concentración de las decisiones en la cima de la organización, es decir, en el nivel institucional, con poca Cuanto mayor sea la centralización Figura 26), más autoridad se concentra en el o ninguna delegación en el nivel intermedio. En la centralización, todas las decisiones deben ser llevadas nivel más elevado de la jerarquía. La dependencia y el sometimiento son totales hacia la cúpula, para que ésta apruebe o decida. El dirigente debe asumir todas las decisiones dentro de y los niveles intermedio y operacional la organización, incluso sus numerosos detalles. se vuelven meros repetidores de las decisiones tomadas en la cúpula. Cuanto mayor sea la descentralización más autorimayor sea centralizaciónen Figura más autoridad se concentra el nivel más elevado la la dadCuanto se delega y ladistribuye los26), niveles inferiores de laenjerarquía, para de que jerarquía. La dependencia y el sometimiento son totales y los niveles intermedio y operacional se vuelven ejecución de las tareas sea más apropiada a las características locales y las nemeros repetidores de las decisiones tomadas en la cúpula. Cuanto mayor sea la descentralización más cesidades del cliente que la organización busca.

ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA

NIVEL INSTITUCIONAL

NIVEL INTERMEDIO

NIVEL OPERACIONAL Figura 26. Centralización Vs. Descentralización. Fuente: Robbins y Coulter (2010). Adecuación: Propia.

Figura 26. Centralización Vs. Descentralización Fuente: Robbins y Coulter (2010) La descentralización exige tres condiciones fundamentales: la primera, que todas la personas involucraAdecuación: Propia

das tengan un conocimiento claro y uniforme de la misión de la organización y de las estrategias globales realizarla; la segunda es la capacitación profesional de las personas para que aprendan a diagnosticar Lapara descentralización exige tres condiciones fundamentales: la primera, que todas las situaciones y tomar correctamente las decisiones que se requieren, y adaptarlas a los objetivos de la la organización, personas yinvolucradas tengan un conocimiento claro y uniforme de la misión la tercera es la motivación personal para involucrarse conscientemente en los objetivos deorganizacionales la organización y de con las determinación estrategiaspara globales para la segunda es la y esforzarse alcanzarlos de la realizarla; mejor manera posible. La ventaja capacitación profesional deacompañada las personas que aprendan a diagnosticar de la descentralización, cuando va de esas para tres condiciones fundamentales, consiste en que las la organización utiliza todos los cerebros involucrados y no sólo uno o algunos de ellos: el dirigente y situaciones y tomar correctamente las decisiones que se requieren,del y adaptarlas el de objetivos los más próximos a éste. a los de la organización, y la tercera es la motivación personal para

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TEMA N° 2

UNIDAD II

Tabla 3 Ventajas y desventajas de la Centralización.

Ventajas de la centralización

Desventajas de la centralización

1

Las decisiones las toman los administradores, que tienen una visión global de la empresa

1

Las decisiones las toman administradores que están lejos de los hechos

2

Quienes toman decisiones, situados en la cima de la organización, están generalmente mejor entrenados y preparados que los que se hallan en los niveles inferiores.

2

Quienes toman decisiones y están situados en la cima casi nunca tienen contacto con los trabajadores ni con las situaciones involucradas.

3

La eliminación de los esfuerzos duplicados reduce los costos operacionales.

3

Líneas de comunicación más largas producen demoras prolongadas.

4

Cuando se centralizan ciertas funciones, como compras, se origina mayor especializaron y aumenta la exigencia de habilidades.

4

Los administradores situados en niveles inferiores se sienten frustrados porque no entran en el proceso de decisión.

5

Las decisiones son más coherentes con los objetivos empresariales.

5

Al involucrar muchas personas en la comunicación, hay más posibilidad de error y de la distorsión propia de la subjetividad.

Fuente: Bateman (2009). Adecuación: Propia.

d) Integración: Se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la organización. Cuanto mayor sea la diferenciación, más heterogénea es la estructura de la empresa y mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes de la organización, con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armónico y sinérgico. La división del trabajo provocada por la diferenciación fragmenta las grandes tareas en partes menores. Para evitar la dispersión, debe haber alguna interrelación e interconexión.

5. Modelos organizacionales La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar formalmente en cuatro formas básicas: por funciones, por producto (aplicado también según mercados o región), en forma de matriz y en formato hibrido. Revisemos estos formatos:

a) Organización funcional: Una función es un grupo de personas que colaboran, poseen habilidades semejantes y desempeñan su trabajo con los mismos conocimientos, herramientas o técnicas. Áreas como producción, ventas, investigación y desarrollo, etc. se organizan por lo regular en departamentos o áreas funcionales (Figura 23) Una estructura por funciones es una estructura compuesta por todos los departamentos que requiere una organización para producir sus bienes o servicios.

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técnicas. Áreas como producción, ventas, investigación y desarrollo, etc. se orAdministración ganizan porÁreas lo regular en departamentos o áreas funcionales (Figura 23) técnicas. como producción, ventas, investigación y desarrollo, etc. se or-Una MANUAL AUTOFORMATIVO estructura estructura compuesta por todos los departamenganizan por por funciones lo regular es en una departamentos o áreas funcionales (Figura 23) Una tos estructura que requiere una organización para producir sus bienes o servicios. por funciones es una estructura compuesta por todos los departamentos que requiere una organización para producir sus bienes o servicios.

Figura 27. Estructura funcional Figura 27. Estructura funcional


Fuente: Bateman (2009) Fuente: Bateman (2009) Adecuación: Propia Adecuación: Propia

Figura 27. Estructura funcional Fuente: Bateman (2009) Adecuación: Propia

Algunas ventajas en agrupar los puestos de acuerdo con su función son:

Algunas ventajas agruparlos lospuestos puestos de son: Algunas ventajas enenagrupar de acuerdo acuerdocon consusufunción función son: • Las personas que desempeñan trabajos similares aprenden de observarse lo• Las personas que desempeñan trabajos similares aprenden observarse • Las personas que desempeñan trabajos similares aprenden de observarse logrando de especializarse y rendirlogrando especializarse y rendir más. grandomás. especializarse y rendir más. • Para los administradores es más fácil supervisarlos y evaluar su desempeño. • Para los administradores es más fácil supervisarlos y evaluar su desempeño. •• Permite crear grupos funciones necesarias para estudiar y vigilar en amPara los administradores es por más fácil supervisarlos y evaluar su desempeño. • Permite crear grupos por funciones necesarias para estudiar y vigilar en ambiente competitivo y obtener información sobre sus cambios biente competitivo y obtener información sobre sus cambios • Permite crear grupos por funciones necesarias para estudiar y vigilar en ambiente competitivo y obtener información sobre sus cambios

b) Organización por producto/mercado/región:

b)Cuando Organización por producto/mercado/región: la organización es grande, la mayoría de los administradores prefieren b) Organización por producto/mercado/región: una estructura en divisiones o crear unidades de negocios que produzcan unaprefieren clase Cuando la organización es grande, la mayoría de los administradores Cuando la organización es grande, la mayoría de los administradores prefieren una estructura en divisiones de productos para cierto tipo de clientes. Cada división es un grupo de funciones una estructura en divisiones o crear unidades de negocios que produzcan una clase crear unidades de negocios que produzcan clase de productos paraes cierto tipo deque clientes. Cada dioodepartamentos que colaboran parauna elaborar eldivisión producto. La perside productos para cierto tipo de clientes. Cada unmeta grupo desefunciones visión es un grupoadeuna funciones o departamentos que colaboran para unidades elaborar el producto. La meta que gue al cambiar estructura por divisiones es crear más pequeñas y o departamentos que colaboran para elaborar el producto. La meta que se persise persigue al cambiar a una estructura por divisiones es crear unidades más pequeñas y manejables la organización. guemanejables al cambiardentro a unade estructura por divisiones es crear unidades más pequeñas y dentro de la organización. manejables dentro de la organización. Figura 28. Estructura por producto

Figura 28. Estructura por producto

Fuente: Bateman (2009) Adecuación: Propia

Figura 28. Estructura por producto Fuente: Bateman (2009) Adecuación: Propia

Fuente:SiBateman (2009) la prioridad es el producto o servicio, se debe adoptar una estructura por proAdecuación: Propia 28). Así, los administradores ubican los negocios o líneas de producto (Figura

Si la prioridad es el producto o servicio, se debe adoptar una estructura por producto (Figura 28). Así, los

ductos en su ubican propialosdivisión a los gerentes respectivos la responsabiliadministradores negociosyo asignan líneas de productos en su propia división y asignan a los gerentes Si la prioridad es el producto o servicio, se debe adoptar una estructura prodad de diseñar una estrategia empresarial conveniente para que la división comrespectivos la responsabilidad de diseñar una estrategia empresarial conveniente para que la por división ducto (Figura 28). Así, los administradores ubican los negocios o líneas de propita en el sector o mercado. Cada división es independiente en el sentido de que posee completo todas alas investigación y ductos enun suconjunto propia división y de asignan losfunciones gerentes(marketing, respectivos la responsabili-

dad de diseñar una estrategia empresarial conveniente para que la división com59 pita en el sector o mercado. Cada división es independiente en el sentido de que posee un conjunto completo de todas las funciones (marketing, investigación y


desarrollo, finanzas, etc.) que necesita para producir o proporcionar bienes y sercompita el sector eficiente o mercado.yCada división esgerentes independiente sentido de que poseecuentas un conjunto vicios deenmanera eficaz. Los de en laselfunciones rinden de todas funciones (marketing, investigación desarrollo, finanzas, etc.) que necesita para a completo los gerentes delaslas divisiones, y éstos a la altay gerencia. producir o proporcionar bienes y servicios de manera eficiente y eficaz. Los gerentes de las funciones cuentas a es los atender gerentes de divisiones, y éstos ase la alta gerencia. Sirinden la prioridad a las tipos de clientes, debe adoptar una estructura por

mercados (Figura 29). A veces la dificultad que apremia a los administradores es Si la prioridad es atender a tipos de clientes, se debe adoptar una estructura por mercados (Figura 29). agrupar funciones de acuerdo con el tipo de comprador, con el fin de adaptar los A veces la dificultad que apremia a los administradores es agrupar funciones de acuerdo con el tipo de productos la organización las ofrece demandas exclusivas de cada exclusivas cliente. de comprador, que con elofrece fin de adaptar los productosa que la organización a las demandas Una por mercados permite a los administradores ser sensibles a las cadaestructura cliente. necesidades de sus clientes y les permite ser flexibles al tomar decisiones en Una estructura por mercados los administradores a las necesidades de sus clientes y respuesta a los cambiospermite en lasa necesidades deser lossensibles clientes. les permite ser flexibles al tomar decisiones en respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes.

Figura 29. Estructura por regiones


Figura 29. Estructura por regiones. Fuente: Bateman (2009). Adecuación: Propia. específicos, regiones o territorios

Si la prioridad es atender se debe adoptar una estructura regional o territorial. Al adoptar una estructura mundial por región, Si la prioridad regiones territorios específicos, los se debe adoptar una estructura como la que es seatender muestra en lao figura mostrada, administradores sitúanregional divi- o territorial. adoptar una estructura mundial como lala que se muestra en la siones enAllas regiones del mundo enpor lasregión, que opera organización. Esfigura másmostrada, prolos administradores sitúan divisiones en las regiones del mundo en las que opera la organización. Es más bable que lo hagan cuando siguen una estrategia multinacional, porque las neceprobable que lo hagan cuando siguen una estrategia multinacional, porque las necesidades de los clientes sidades de los clientes varían enormemente por país o región del mundo. varían enormemente país o región del mundo. Aunque estos trespor formatos tienen ciertos parecidos, cada uno de ellos responderá a la estrategia diseñada desde la alta gerencia en el afán de hacer realidad Aunque estos tres formatos tienen ciertos parecidos, cada uno de ellos responderá a la estrategia diseñasudavisión, misión y objetivos corporativos. desde la alta gerencia en el afán de hacer realidad su visión, misión y objetivos corporativos.

c) matricialmatricial y de proyecto: c)Organización Organización y de proyecto:

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Diseñar una estructura en divisiones por producto, mercado o región permite a Diseñar una estructura en divisiones por o región loslas administradores los administradores responder de producto, manera mercado más rápida y permite flexiblea a circunstan-responder de manera más rápida y flexible a las circunstancias que afrontan. Sin embargo, cuando el entorno cias que afrontan. Sin embargo, cuando el entorno es dinámico, cambia deprisa es dinámico, cambia deprisa y es muy inseguro, incluso una estructura por divisiones no da a los admiy es muy inseguro, incluso una estructura por divisiones no da a los administranistradores suficiente flexibilidad para responder rápidamente al entorno. Para suplir esta insuficiencia se dores suficiente flexibilidad para responder rápidamente al entorno. Para suplir propone una estructura matricial. esta insuficiencia se propone una estructura matricial. Esta estructura por los administradores agrupan personas recur-a la Estaes es una una estructura por la quelalosque administradores agrupan personas y recursos de dos y maneras sos depordos maneras a la vez: por30). función y por producto 30). para Los que empleavez: función y por producto (Figura Los empleados se agrupan(Figura por funciones aprendan dos sedeagrupan funciones paray que aprendan unos otros y se vuelvan unos otros y sepor vuelvan más diestros productivos; además, se de agrupan también en equiposmás de productos en que miembrosademás, de diferentes funciones colaboran específico. diestros y los productivos; se agrupan tambiénpara en desarrollar equipos un de producto productos en El que resultado es una red de relaciones de subordinación de productos y funciones, los miembros decompleja diferentes funciones colaboran entre paraequipos desarrollar un producto que hace que estructura matricial muy flexible. de relaciones de subordinación entre específico. Ellaresultado es unasea red compleja equipos de productos y funciones, que hace que la estructura matricial sea muy flexible. Figura 30. Estructura matricial



Fuente: Bateman (2009) Fuente:Adecuación: Bateman (2009) Propia Adecuación: Propia

Figura 30. Estructura matricial. Fuente: Bateman (2009). Propia. Cada persona que forma parte Adecuación: de un equipo de productos rinde cuentas a dos

Cada persona jefes: que forma parte de un equipo de productos rinde cuentas a dos jefes: A persona un jefe que de función, que losde individuos los cuentas equiposa ydos evalúa Cada forma parte de asigna un equipo productos arinde jefes: su desemA un jefe de desde función, que asigna los de individuos a los y evalúa peño el punto de vista la función, y aequipos un jefe del equiposudedesemproducto que peño punto deque vista de los lalos función, y aaun del equipo que A desde unevalúa jefe el deel función, asigna individuos losjefe equipos y evalúade su producto desempeño desde el punto de desempeño de integrantes. evalúa el desempeño de los integrantes. vista de la función, y a un jefe del equipo de producto que evalúa el desempeño de los integrantes. Figura 31. Diamante Matricial Figura 31. Diamante Matricial

Figura 31. Diamante Matricial.

Fuente: Bateman (2009) Fuente: Bateman (2009). Fuente:Adecuación: Bateman (2009) Propia Adecuación: Propia. Adecuación: Propia Muchos de los retos creados por la matriz son particularmente agudos en un conMuchostexto de losinternacional, retos creadosenpor matrizparte son particularmente agudosgeográficas en un con- y a las sula mayor debido a las distancias texto internacional, en su mayor parte debido a las distancias geográficas y a las 56

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diferencias en los mercados locales. La clave para manejar la forma de matriz actual no es la estructura formal en sí, sino comprender que ésta es un proceso. Muchos de los retos creados por la matriz son particularmente agudos en un contexto internacional, en Los gerentes que hayan adoptado adecuadamente la estructura matricial por la su mayor parte debido a las distancias geográficas y a las diferencias en los mercados locales. La clave complejidad de los retos que enfrentan, pero que han tenido problemas implepara manejar la forma de matriz no es la estructura formal en sí, sino comprender que ésta es un mentándola, muchas vecesactual se encuentran con que no han cambiado las relaciones proceso. Los gerentes que hayan adoptado adecuadamente la estructura matricial por la complejidad de de personal y de gerencia dentro de sus empresas a maneras que hagan efectiva los retos que enfrentan, pero que han tenido problemas implementándola, muchas veces se encuentran la forma matricial. Dar flexibilidad a una organización cambiando sólo su estruccon que cambiado Para las relaciones personalque y depermita gerencia el dentro sus de empresas a maneras tura nonoeshan suficiente. crear undeentorno flujode libre informaque hagan efectiva la forma matricial. Dar flexibilidad a una organización cambiando sólo su estructura no ción a través de la organización, los gerentes deben atenerse a las normas, los esvalores suficiente. Para crear un entorno que permita el flujo libre de información a través de la organización, y las actitudes que moldean la manera en que se comporta la gente dentro los deben atenerse a las normas, los valores y las actitudes que moldean la manera en que se degerentes las organizaciones. comporta la gente dentro de las organizaciones. d) Organización de red: La organización de redes una colección de empresas independientes que colaboran d) Organización de red: para producir un bien o servicio, casi todas con una sola función. Como se muestra en la figura 32, la organización de red no describe a una sola organización, sino La organización de redes una colección de empresas independientes que colaboran para producir un bien al entramado de relaciones entre muchas empresas. Este tipo de organización es oun servicio, casi flexible todas con una sola función. Como se muestra productores, en la figura 32, distribuidores la organización de acuerdo entre diseñadores, proveedores, y red no describe a una sola organización, sino al entramado de relaciones entre muchas empresas. Este clientes, en el que cada empresa puede mantenerse en su propia área de compe- tipo de organización es un acuerdo flexible entre diseñadores, proveedores, distribuidores tencia, pero aun así trabajando efectivamente con otros productores, miembros de la red. y clientes, en el que cada empresa puede mantenerse en su propia área de competencia, pero aun así trabajando efectivamente con otros miembros de laOrganización red. Figura 32. Matricial

Fuente: Bateman (2009)Figura 32. Organización Matricial Adecuación: Propia Fuente: Bateman (2009) Adecuación: Propia

Para Bateman (2009), menciona que las redes exitosas ofrecen potencialmente flexibilidad; innovación; respuestas rápidas ante amenazas y oportunidades, y Para Bateman (2009), menciona que las redes exitosas ofrecen potencialmente flexibilidad; innovación; costos y riesgos reducidos. Pero para que estas circunstancias sean exitosas, derespuestas rápidas ante amenazas y oportunidades, y costos y riesgos reducidos. Pero para que estas ben presentarse los siguientes factores: circunstancias sean exitosas, deben presentarse los siguientes factores: • La empresa debe seleccionar la especialidad correcta. Se trata de algo (un bien unempresa servicio) queseleccionar el mercado necesita ycorrecta. que la empresa ofrecer que que el • o La debe la especialidad Se trata desabe algo (un bien omejor un servicio) otras. mercado necesita y que la empresa sabe ofrecer mejor que otras. • La empresa debe seleccionar colaboradores excelentes en sus materias, y que fortalezas complementarias. • ofrezcan La empresa debe seleccionar colaboradores excelentes en sus materias, y que ofrezcan fortalezas • complementarias. La empresa debe asegurar que todas las partes comprenden las metas estratégicas de la alianza. • • La empresa asegurar quecapacidad todas las partes comprenden metas estratégicas de la alianza. Cada partedebe debe tener la de confiar en las las otras mediante información estratégica, y debe estar segura de que los demás colaboradores entregarán pro• ductos Cada parte debe tener la capacidad de confiar en rápidamente las otras mediante información estratégica, de calidad, aun si el negocio crece y se ve involucrado en y debe estar segura de que los demás colaboradores entregarán productos de calidad, aun si el negocio crece fuertes demandas. rápidamente y se ve involucrado en fuertes demandas.

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Snapple se roba una parte del mercado.

UNIDAD II


Bateman, T. (2009). México: McGraw Hill. (pp. 128-154, 294-318, 430-607).

La empresa proyecta para este año ventas totales por US$ 150 millones, y en lo que respecta al segmento HORECA local, estima ventas en el primer año por US$ 500.000 y una inversión aproximada de US$ 30.000. La marca “Río Santa” está inspirada en la fuente de agua, el río Santa, que da vida al Proyecto Chavimochic, el cual irriga los valles de Chao, Virú, Moche y Chicama, ubicados en la región de La Libertad. Estas tierras gozan del mejor clima para que DanPer pueda producir los mejores productos gourmet para el cliente institucional y profesional del Perú y el mundo. La nueva línea de hortalizas y frutas, presentada en formatos prácticos y convenientes para la aplicación di recta en los platos a la carta del cliente profesional e institucional, busca ofrecer calidad y servicio consistente, acompañada de competitividad en precio y disponibilidad de oferta. Portafolio de productos “Río Santa” Los alimentos que forman parte de la canasta de productos de exportación y ahora estarán disponibles en la mesa de los peruanos bajo la marca “Río Santa” son: •

spárrago blanco y verde enteros, en trozos y E puntas.

•

imientos piquillo, California y la primicia; los cheP rry hot usados para rellenar de color rojo y verde.

•

Alcachofa corazones y fondos.

•

Tomate cherry con hierbas marinadas.

•

Tapenade de pimiento en envase de litro de vidrio.

•

l tradicional tamal de alcachofa, ganador del preE mio a la innovación en la categoría de productos gourmet en la Feria Expoalimentaria 2014.

•

eviche de espárrago, con trozos de espárrago C blanco y verde, pimientos, cebolla, chocho, y el punto picante adecuado, en envase de vidrio de un litro.

•

rutas como el mango, papaya andina y el aguayF manto.

•

La quinua en envases de 2 kilos.

TEMA N° 2

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anper, empresa agroindustrial comprometida con el desarrollo sostenible y con más de 21 años de trayectoria exportando a los 5 continentes, presentó en la Feria Gasromaq 2015 su nueva línea de productos “Río Santa” dirigido al canal institucional, profesional y Horeca (hoteles, restaurantes, catering). Danper destacó que esta nueva línea se creó con el propósito de hacer más competitivo y con mayor disponibilidad de oferta el mercado peruano.

Todos estos productos, junto con la creatividad de chefs peruanos y extranjeros, podrán marcar la diferencia en cada uno de sus platos, lo que permitirá la diferenciación de su oferta de valor. La empresa trabaja con un capital humano especializado de más de 6000 colaboradores, cuenta con un amplio portafolio de productos que viene en diferentes presentaciones, como conservas, fresco, refrigerado, congelado y granos secos. Danper hace agricultura y procesamiento industrial con tecnología de vanguardia y trabaja bajo el Sistema Integrado de Gestión de la Calidad. Es la única agroindustrial peruana que tiene certificado SA 8000 en las tres categorías: fresco, conservas y congelado; y la única con certificado OHSAS 18001. Además, cuenta con certificaciones como ISO 14001, ISO 9001, Global GAP, US GAP, BRC, BSCI Código de Conducta, HACCP, entre otros; que permiten cumplir con las más altas exigencias del cliente global.

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¿Qué es la Estrategia? La gestión y la Administración para el Mañana: 10 artículos del HBR que deben leerse”. Porter, M. (2011). Harvard Business Review: América Latina: Diciembre, pp.100-117. I. La eficiencia operacional no es estrategia Durante casi dos décadas, los ejecutivos han estado aprendiendo a desempeñarse de acuerdo a un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben tener la flexibilidad suficiente para responder con rapidez a los cambios competitivos y del mercado. Deben compararse incesantemente con un benchmark para lograr una mejor práctica. Deben tercerizar en forma agresiva con el fin de adquirir eficiencia en diferentes ámbitos. Así mismo, deben fomentar algunas competencias centrales para mantenerse a la cabeza de sus rivales. El posicionamiento–antiguamente la parte más importante de la estrategia– ha sido descartado como demasiado estático para los dinámicos mercados y las cambiantes tecnologías de la actualidad. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado, por lo que la ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal. Pero esas creencias son peligrosas verdades a medias y están llevando a un número cada vez mayor de empresas hacia una competencia mutuamente destructiva. Es cierto que algunas barreras a la competencia se están derrumbando a medida que disminuye la regulación y se globalizan los mercados. También es cierto que las empresas han invertido bien su energía en hacerse más ligeras y más ágiles. En muchos sectores, sin embargo, lo que algunos llaman hipercompetencia es una herida auto infligida y no el resultado inevitable de un paradigma cambiante de la competencia. La raíz del problema radica en una incapacidad de distinguir entre eficacia operacional y estrategia. La búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad extraordinaria de herramientas y técnicas de gestión: la gestión de calidad total, el benchmarking, la competitividad basada en el tiempo, la tercerización, la colaboración con socios, la reingeniería y la gestión del cambio. Aunque las

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mejoras operacionales resultantes a menudo han sido impresionantes, muchas empresas se han visto frustradas al no ser capaces de convertir dichas ventajas en una rentabilidad sustentable. Y poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas de gestión han suplantado a la estrategia. A medida que los ejecutivos se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se apartan más de las posiciones competitivas viables. La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente. Tanto la eficacia operacional como la estrategia son esenciales para un desempeño superior, el que, después de todo, es la meta principal de todo negocio. No obstante, ambas funcionan de manera muy distinta. Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales sólo si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener. Debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear un valor comparable a menor costo, o ambas cosas. Lo que sigue es cuestión de la aritmética de la rentabilidad superior: entregar mayor valor permite a una empresa cobrar mayores precios unitarios promedio, en tanto que una mayor eficiencia da como resultado costos unitarios promedio más bajos. En última instancia, todas las diferencias entre las empresas en términos de costo o precio se originan en los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y entregar sus productos o servicios, tales como visitar a los clientes, ensamblar los productos finales y capacitar a los empleados. El costo se genera por la realización de actividades, mientras que la ventaja en costo surge de la realización de actividades específicas de manera más eficiente que los competidores. Del mismo modo, la diferenciación se produce tanto por la elección de actividades como por la manera en que se realizan. Por lo tanto, las actividades son las unidades básicas de la ventaja competitiva. La ventaja o la desventaja total es el resultado de todas las actividades de una empresa, no sólo de algunas.


La frontera de la productividad está en continua expansión a medida que se crean nuevas tecnologías y enfoques de gestión y se hacen disponibles nuevos insumos. Las computadoras portátiles, las comunicaciones móviles, Internet y software como Lotus

TEMA N° 2

Las diferencias en eficacia operacional entre las empresas se pueden ver en todas partes. Algunas empresas son capaces de obtener más de sus insumos que otras porque eliminan los esfuerzos malgastados, usan tecnología más avanzada, motivan mejor a sus empleados o son más astutas al administrar determinadas actividades o grupos de actividades. Tales diferenciasen eficacia operacional constituyen una importante fuente de diferencias en rentabilidad entre los competidores, porque afectan de manera directa la relación entre sus posiciones de costo y niveles de diferenciación. Las diferencias en eficacia operacional tuvieron en el centro del desafío japonés a las empresas occidentales en los años 80.Los japoneses estaban tan avanzados con respecto a sus rivales en eficacia operacional que podían ofrecer al mismo tiempo menor costo y mayor calidad. Vale la pena hacer hincapié en este aspecto, dado que gran parte del pensamiento reciente sobre la competencia se basa en él. Imagine por un momento una frontera de la productividad que constituye la suma de todas las mejores prácticas existentes en un momento dado. Imagine que es el máximo valor que una empresa que ofrece un determinado producto o servicio puede crear a un costo dado, usando lo mejor que estuviera disponible en tecnologías, habilidades, técnicas de gestión e insumos comprados. La frontera de la productividad se puede aplicar a actividades individuales, a grupos de actividades conectadas, como el procesamiento y la manufactura de los pedidos, así como a todas las actividades de una empresa. Cuando una empresa mejora su eficacia operacional, se acerca a la frontera. Esto tal vez requiera inversiones de capital, personal diferente o simplemente nuevas formas de gestión.

Notes, por ejemplo, redefinieron la frontera de la productividad para las operaciones de las fuerzas de ventas y crearon una gran variedad de posibilidades para relacionar las ventas con actividades como el procesamiento de los pedidos y el soporte posventa. Asimismo, la producción ligera, que involucra una familia de actividades, permitió importantes logros en la productividad de la manufactura y en el uso de los activos. Durante al menos la última década, los ejecutivos se han dedicado a mejorar la eficacia operacional. Mediante programas como la gestión de calidad total, la competitividad basada en el tiempo y el benchmarking, modificaron su manera de realizar las actividades para eliminar las ineficiencias, mejorar la satisfacción del cliente y lograr la mejor práctica. En un esfuerzo por mantenerse al día con los cambios en la frontera de la productividad, los ejecutivos adoptaron el mejoramiento continuo, el empoderamiento, la gestión del cambio y la así denominada organización de aprendizaje. La popularidad de la tercerización y de la empresa virtual refleja la creciente aceptación de que es difícil realizar todas las actividades con la misma productividad que los especialistas. A medida que las empresas avanzan hacia la frontera, a menudo pueden mejorar varias dimensiones de su desempeño de manera simultánea. Por ejemplo, los fabricantes que adoptaron la práctica japonesa de conversiones rápidas en los años 80 pudieron disminuir el costo y aumentar la diferenciación en forma simultánea.

UNIDAD II

La eficacia operacional (EO) significa realizar las mismas actividades mejor que los rivales. Aunque la eficacia operacional incluye la eficiencia, no está limitada a ella. Se refiere a un número variado de prácticas que permiten a una empresa hacer mejor uso de sus insumos, disminuyendo, por ejemplo, los defectos de los productos o desarrollando mejores productos con mayor rapidez. Por el contrario, el posicionamiento estratégico implica realizar actividades diferentes de aquellas de los rivales, o bien realizar actividades similares de manera diferente.

Lo que antiguamente eran considerados verdaderos trade-offs entre defectos y costos, por ejemplo: resultaron ser ilusiones creadas por una mala eficacia operacional. Los ejecutivos aprendieron a desestimar estos falsos trade-offs. El constante perfecciona-miento de la eficacia operacional es necesario para lograr una rentabilidad superior. Sin embargo, por lo general no es suficiente. Pocas empresas han competido exitosamente sobre la base de la eficacia operacional durante un período prolongado, y cada vez resulta más difícil mantenerse a la cabeza de los rivales. La razón más obvia de esto es la rápida difusión de las mejores prácticas. Los competidores pueden imitar rápidamente las técnicas de gestión, nuevas tecnologías, adelantos en los insumos y mejores formas de satisfacer las necesidades de los clientes. Las soluciones más genéricas –aquellas que pueden utilizarse en diversos entornos– son las que se difunden con mayor rapidez.

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Considere cómo se aceleró la proliferación de las técnicas de EO con el apoyo de los consultores. La competencia por la EO expande la frontera de la productividad, lo que de hecho eleva la vara para todos. Sin embargo, aunque dicha competencia genera una mejora absoluta en la eficacia operacional, no implica una mejora relativa para ninguna empresa en particular. Considere la industria gráfica de EE.UU., cuyo valor sobrepasa los US$ 5.000 millones. Los principales actores –R.R. Donnelley & Sons Company, Que becor, World Color Press y Big Flower Press– están enfrentados en una competencia directa, atendiendo a todo tipo de clientes, ofreciendo el mismo conjunto de tecnologías de impresión (fotograbado y offset), invirtiendo sustancialmente en los mismos equipos nuevos, operando sus imprentas más rápido y reduciendo personal. Sin embargo, los grandes aumentos de la productividad que resultan de estas prácticas benefician a los clientes y a los proveedores de equipos y no logran aumentar la rentabilidad. Incluso el margen de utilidad de Donnelley, líder del sector, que era sistemáticamente superior a 7% en los años 80, disminuyó a menos de 4,6% en 1995. Este patrón se está repitiendo en todos los sectores. Hasta los japoneses, pioneros de la nueva competencia, padecen de utilidades persistentemente bajas (vea el recuadro “Las empresas japonesas rara vez tienen estrategias”). La segunda razón por la cual una mejor eficacia operacional es insuficiente –la convergencia competitiva– es más sutil e insidiosa. Mientras más benchmarking hacen las empresas, más se asemejan entre sí. Mientras más los competidores tercerizan sus actividades a proveedores eficientes, a menudo los mismos, más genéricas se tornan esas actividades. A medida que los rivales se imitan mutuamente en términos de mejoramientos de la calidad, tiempos de ciclo o asociaciones con los proveedores, las estrategias convergen y la competencia se convierte en una serie de carreras por pistas idénticas donde nadie puede ganar. La competencia basada sólo en la eficacia operacional es mutuamente destructiva y conduce a guerras de desgaste que sólo se pueden detener limitando la competencia. La ola reciente de consolidación de sectores mediante fusiones tiene sentido en el contexto de la competencia por la EO. Impulsadas por las presiones de desempeño pero carentes de una visión estratégica, las empresas no han logrado idear nada mejor que adquirir a sus rivales. Los competidores que permanecen en pie a menudo son aque-

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llos que sobrevivieron a otros, no las empresas con una ventaja real. Tras una década de impresionantes mejoras de la eficacia operacional, muchas empresas se están enfrentando a retornos disminuidos. El mejoramiento continuo se grabó en el cerebro de los ejecutivos. Pero sin quererlo, sus herramientas conducen a las empresas a la imitación y la homogeneidad. Paulatinamente, los ejecutivos han permitido que la eficacia operacional suplante a la estrategia. El resultado es una competencia de suma cero, precios estacionarios o decrecientes, así como presiones sobre los costos que hacen peligrar la capacidad de las empresas para invertir en el negocio en el largo plazo. II. La estrategia descansa sobre actividades únicas La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor. Southwest Airlines Company, por ejemplo, ofrece un servicio de vuelos cortos punto a punto, a bajo costo, entre ciudades de tamaño mediano y aeropuertos secundarios en las grandes urbes. Southwest evita los grandes aeropuertos y no vuela grandes distancias. Entre sus clientes se encuentran personas de negocios, familias y estudiantes. Las salidas frecuentes y las tarifas económicas de Southwest atraen a clientes sensibles a los precios, que de otro modo viajarían en autobús o automóvil, y a viajeros orientados a la conveniencia que para otras rutas elegirían una aerolínea que ofreciera servicio completo. La mayoría de los ejecutivos describen el posicionamiento estratégico en términos de sus clientes: “Southwest Airlines atiende a los viajeros sensibles a los precios y a la conveniencia”. Pero la esencia de la estrategia radica en las actividades: ya sea realizar las actividades de forma distinta o bien realizar actividades diferentes a aquellas realizadas por los rivales. De lo contrario, una estrategia no es más que un lema publicitario que no resistirá la competencia. Una aerolínea que ofrece un servicio completo está estructurada de manera de llevar pasajeros desde prácticamente cualquier punto A hasta cualquier punto B. Para llegar a un gran número de destinos y atender a pasajeros que tienen conexiones de vuelos, estas aerolíneas emplean un sistema de centros de distribución de vuelos ubicados en los aeropuertos más importantes. Para atraer a pasajeros que desean una mayor comodidad, ofrecen un servicio de primera clase y otro de clase ejecutiva. Para atender a


Southwest, en cambio, diseña todas sus actividades especialmente a fin de ofrecer un servicio conveniente de bajo costo en su tipo especial de ruta. Acortando el tiempo de embarque a sólo 15 minutos en la puerta de salida, Southwest es capaz de mantener los aviones volando durante más horas que sus rivales y ofrecer salidas frecuentes con un menor número de aviones. Southwest no ofrece servicio de comida abordo, ni asientos numerados, ni chequeo del equipaje que se transferirá entre aerolíneas, ni servicios de clase superior. La emisión automatizada de pasajes en la puerta de embarque motiva a los pasajeros a no acudir a los agentes de viajes, lo que permite a Southwest evitar el pago de sus comisiones. Una flota estandarizada de Boeing 737 fomenta la eficiencia del mantenimiento.

Ikea, en cambio, atiende a los clientes que están felices de sacrificar servicio por costo. En lugar del vendedor que sigue a los clientes por la tienda, Ikea utiliza un modelo de autoservicio basado en exhibiciones estructuradas dentro de la tienda.

Southwest creó una posición estratégica distintiva y valiosa sobre la base de un conjunto de actividades especialmente diseñadas En las rutas que atiende Southwest, ninguna aerolínea que ofrezca un servicio completo podría ser tan conveniente ni de tan bajo precio. Ikea, el minorista internacional de muebles con sede en Suecia, también tiene un claro posicionamiento estratégico. Los consumidores objetivos de Ikea son compra-dores jóvenes que desean muebles con estilo a bajo costo. Lo que convierte este concepto de marketing en un posicionamiento estratégico es el grupo de actividades hechas a la medida que lo hacen funcionar. Al igual que Southwest, Ikea optó por realizar las actividades de manera distinta a sus rivales. Piense en la típica tienda de muebles. Las salas de exposición exhiben muestras de los productos. Un área podría contener 25 sofás; otra exhibirá cinco mesas de comedor. Sin embargo, esos artículos representan sólo una fracción de las alternativas disponibles para los clientes. Docenas de catálogos que exhiben muestras de tela o de madera o estilos alternativos ofrecen a los clientes miles de variedades de productos para elegir. A menudo, los vendedores acompañan a los clientes por la tienda, respondiendo preguntas y ayudándolos a recorrer este laberinto de opciones. Una vez que el cliente elige lo que quiere, el pedido se trasmite a un tercero para que éste lo fabrique. Con suerte, el mue-

En vez de depender sólo de terceros fabricantes, Ikea diseña sus propios muebles modulares, de bajo costo y listos para armar, que se adecuan a su posicionamiento. En sus enormes tiendas, Ikea exhibe cada uno de los productos que vende en espacios ambientados, de manera que los clientes no necesitan un decorador que les ayude a imaginar cómo organizarlos. Contiguo a las salas de exposición amuebladas hay un sector de bodega con los productos en cajas o paletas. Se espera que los clientes retiren y transporten su mercadería, e Ikea incluso ofrece a sus clientes una parrilla de techo para el automóvil que puede ser devuelta en la visita siguiente a cambio de un rembolso.

TEMA N° 2

ble será despachado al domicilio del cliente dentro de seis a ocho semanas. Ésta es una cadena de valor que maximiza la personalización y el servicio, pero a un alto costo.

UNIDAD II

pasajeros que deben cambiar de avión, coordinan los horarios y chequean y transfieren el equipaje. Dado que algunos pasajeros viajarán durante muchas horas, estas aerolíneas sirven comidas a bordo.

Aunque gran parte de su posición de bajo costo se debe al hecho de que los clientes “lo hacen por sí mismos”, Ikea ofrece una serie de servicios adicionales que sus competidores no brindan. Un ejemplo es la guardería infantil en la tienda. Otro consiste en el horario prolongado. Esos servicios están alineados de manera especial con las necesidades de sus clientes, quienes son jóvenes, no adinerados, probablemente tengan niños (pero no una niñera) y, dado que trabajan para ganarse la vida, necesiten comprar en un horario no habitual. Los orígenes de las posiciones estratégicas. Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes distintas, que no se excluyen mutuamente y a menudo se superponen. En primer lugar, el posicionamiento puede estar basado en la producción de un subconjunto de los productos o servicios de un sector. A éste lo llamo posicionamiento basado en la variedad, porque se basa en la elección de variedades de productos o servicios más que en segmentos de clientes. El posicionamiento basado en la variedad tiene sentido eco-nómico cuando una empresa puede producir mejor determinados productos o servicios usando diferentes grupos de actividades. Jiffy Lube International, por ejemplo, se especializa en lubricantes para automóviles y no ofrece ningún

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otro servicio de reparación o mantenimiento. Su cadena de valor ofrece un servicio más rápido y a menor costo que los talleres de reparación más grandes. Esta combinación es tan atrayente que muchos clientes dividen sus compras: realizan los cambios de aceite en Jiffy Lube, el competidor focalizado, y recurren a sus rivales para otros servicios. Vanguard Group, líder del sector de fondos mutuos, es otro ejemplo del posicionamiento basado en la variedad. Vanguard ofrece una variedad de fondos comunes de inversión, acciones ordinarias y bonos que prometen un rendimiento predecible y los gastos más bajos. El método de inversión de la empresa sacrifica a propósito la posibilidad de rendimientos extraordinarios en un año determinado a cambio de un buen rendimiento relativo todos los años. Vanguard es conocida, por ejemplo, por sus fondos indexados. Evita apostar a las tasas de interés y evita los grupos accionarios reducidos. Los administradores de fondos mantienen un bajo nivel de transacciones, lo que restringe los gastos; además, la empresa disuade a los clientes de comprar y vender rápidamente porque esto hace subir los costos y puede obligar a un administrador de fondos a comprar a fin de apalancar nuevo capital y reunir efectivo para las remisiones por pagar. Asimismo, Vanguard adopta un enfoque consistente de bajos costos tanto para la gestión de la distribución como para el servicio al cliente y el marketing. Muchos inversionistas incluyen uno o más fondos de Vanguard en su portafolio, mientras compran a los competidores fondos más agresivos o especializados. Las personas que usan Vanguard o Jiffy Lube están respondiendo a una cadena de valor superior para un determinado tipo de servicio. El posicionamiento basado en la variedad puede atender a una gran diversidad de clientes; sin embargo, para la mayoría sólo satisface un subconjunto de sus necesidades. Un segundo principio de posicionamiento es el de satisfacer la mayoría o todas las necesidades de un grupo de clientes en particular. A éste lo llamo posicionamiento basado en las necesidades, que se encuentra más cercano a la noción tradicional de tener como objetivo a un segmento de clientes. Se origina cuando existen grupos de clientes con necesidades diferentes y cuando un conjunto de actividades hechas a la medida puede satisfacer mejor estas necesidades. Algunos grupos de clientes son más sensibles a los precios que otros, exigen diferentes prestaciones de

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los productos y necesitan cantidades distintas de información, soporte y servicios. Los clientes de Ikea son un buen ejemplo de este tipo de grupo. Ikea pretende satisfacer todas las necesidades mobiliarias de sus clientes objetivo, no sólo un subgrupo de ellas. Una variante del posicionamiento basado en las necesidades surge cuando el mismo cliente tiene diferentes necesidades en ocasiones diferentes o para distintos tipos de transacciones. La misma persona, por ejemplo, puede tener necesidades distintas cuando viaja por negocios que cuando viaja por placer con su familia. Es probable que los compradores de latas –las empresas de bebidas, por ejemplo– necesiten obtener distintos insumos de su proveedor principal y de su fuente de suministro secundaria. Muchos ejecutivos intuitivamente visualizan su negocio en términos de las necesidades de los clientes a quienes satisfacen. Un elemento decisivo del posicionamiento basado en las necesidades, sin embargo, no es en absoluto intuitivo y a menudo se omite. Las diferencias en las necesidades no se convierten en posiciones significativas a menos que el mejor conjunto de actividades para satisfacerlas también sea diferente. Si no fuera así, todos los competidores podrían satisfacer esas mismas necesidades y el posicionamiento no tendría nada de exclusivo ni de valioso. En la banca privada, por ejemplo, Bessemer Trust Company se orienta a familias con al menos US$ 5 millones de activos invertibles que deseen conservar su capital junto con acumular riqueza. Al asignar un sofisticado ejecutivo de cuenta por cada 14 familias, Bessemer configuró sus actividades para proveer un servicio personalizado. Por ejemplo, es más probable que las reuniones se efectúen en el rancho o yate de un cliente que en la oficina. Bessemer ofrece una amplia variedad de servicios personalizados, incluyendo la administración de inversiones y la administración de herencias, supervisión de inversiones en petróleo y gas, y servicios contables para caballos de carrera y aviones. Los préstamos, producto principal de la mayoría de los bancos privados, rara vez son requeridos por los clientes de Bessemer y constituyen una pequeña fracción de los balances e ingresos de sus clientes. A pesar de que las compensaciones de los ejecutivos de cuenta y los costos de personal son los más altos como porcentaje de los gastos de operación del sector, se calcula que la diferenciación que Bessemer hace respecto de sus familias objetivo genera un retorno sobre el capital más alto que cualquier otro competidor de la banca privada.


El tercer principio de posicionamiento es el de segmentar a los clientes que son asequibles de distintas maneras. Aunque sus necesidades sean similares a las de otros clientes, la mejor configuración de actividades para tener acceso a ellos es diferente. A éste lo llamo posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede depender de la ubicación geográfica o del número de clientes, o de cualquier otro parámetro que requiera un conjunto distinto de actividades para llegar a los clientes de la mejor manera. La segmentación según el acceso es menos frecuente y peor entendida que los otros dos principios. Carmike Cinemas, por ejemplo, ofrece cines sólo en ciudades y pueblos con una población inferior a 200.000 habitantes. ¿Cómo puede Carmike obtener utilidades en mercados que no sólo son pequeños sino que tampoco pueden pagar los precios de entradas al cine de las grandes ciudades? Lo logra mediante un conjunto de actividades que generan una estructura ligera de costos. Los clientes de Carmike, todos de pueblos pequeños, pueden ser atendidos en salas estandarizadas de bajo costo, que requieren menos pantallas y una tecnología de proyección menos sofisticada que las salas de las grandes ciudades. Tanto el sistema de información como el proceso de gestión de la empresa, ambos propietarios, eliminan la necesidad de personal administrativo local más allá de un administrador para cada cine. Carmike también obtiene ventajas a través de compras centralizadas, menores costos de alquiler y personal (debido a sus

Los clientes de zonas rurales, en oposición a los de zonas urbanas, constituyen un ejemplo de cómo el acceso impulsa las diferencias en las actividades. La atención a clientes pequeños o grandes, o a clientes concentrados o diseminados en un área geográfica, constituye otro ejemplo de cómo a menudo varía la mejor manera de configurar las actividades de marketing, procesamiento de los pedidos, logística y servicio posventa a fin de satisfacer las necesidades similares de grupos distintos.

TEMA N° 2

Cuando los clientes necesitan otros servicios, sus administradores de cuenta los derivan a otros especialistas de Citibank, cada uno de los cuales maneja productos empaquetados de antemano. El sistema de Citibank es menos personalizado que el de Bessemer y le permite tener una razón de ejecutivo-cliente de 1:125. Las reuniones bianuales en la oficina se efectúan sólo para los clientes más grandes. Tanto Bessemer como Citibank adaptaron sus actividades para satisfacer las necesidades de un grupo diferente de clientes de la banca privada. La misma cadena de valor no puede satisfacer las necesidades de ambos grupos de manera rentable.

ubicaciones), y los gastos generales corporativos más bajos del sector: sólo 2% (el promedio es 5%). Al operar en comunidades reducidas, Carmike puede emplear un marketing altamente personalizado en el que el administrador del cine conoce a los clientes habituales y fomenta la asistencia a través de los contactos personales. Por el hecho de ser el cine dominante, y a veces el único en sus mercados –con frecuencia su principal competencia es el equipo de fútbol de la escuela secundaria–Carmike también puede elegir las películas de su preferencia y negociar mejores condiciones con los distribuidores.

UNIDAD II

El banco privado Citibank, por otra parte, atiende a clientes con activos mínimos cercanos a US$ 250.000, quienes, a diferencia de los clientes de Bessemer, desean acceso oportuno a préstamos: desde enormes créditos hipotecarios hasta el financiamiento de negocios. Los administradores de cuenta de Citibank son sobre todo prestamistas.

El posicionamiento no sólo se refiere a crear un nicho. Una posición que surja de cualquiera de las fuentes puede ser amplia o estrecha. Un competidor focalizado, como Ikea, se centra en las necesidades especiales de un subconjunto de clientes y diseña sus actividades en consecuencia. Los competidores focalizados se nutren de los grupos de clientes que reciben muchos servicios (y por ende se les cobra mucho) por parte de los competidores con una clientela más amplia, y de grupos de clientes desatendidos (y por lo tanto se les cobra poco). Un competidor orientado a una amplia clientela, como Vanguard o Delta Airlines, por ejemplo, atiende a una gran variedad de clientes y realiza un conjunto de actividades diseñadas para satisfacer las necesidades que tienen en común. No toma en cuenta ni satisface parcialmente las necesidades más idiosincrásicas de determinados grupos de clientes. Cualquiera que sea la base variedad, necesidades, acceso o alguna combinación de las tres, el posicionamiento exige un conjunto de actividades hechas a la medida porque siempre dependerá de las diferencias en el lado de la oferta, es decir, diferencias en las actividades. Sin embargo, el posicionamiento no siempre depende de las diferencias en el lado de la demanda, es decir, del cliente. En concreto, los posicionamientos con base en la variedad y en el acceso no dependen de ninguna diferencia entre los clientes, aunque en la práctica es frecuente constatar que las diferencias en

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la variedad o en el acceso van acompañadas de diferencias en las necesidades. Los gustos, es decir, las necesidades, de los clientes pueblerinos de Carmike, por ejemplo, se inclinan más hacia las comedias, las películas de vaqueros y de acción y los espectáculos para la familia. Carmike no exhibe ninguna película clasificada sólo para mayores de 17 años. Ahora que ya hemos definido el posicionamiento, podemos comenzar a responder la pregunta, “¿Qué es la estrategia?”. La estrategia es la creación de una posición única y valiosa que involucra un conjunto diferente de actividades. Si sólo existiera una posición ideal, no habría necesidad de contar con una estrategia. Las empresas enfrentarían un imperativo sencillo: ganar la carrera para descubrirla y tomar posesión de ella. La esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades que sean diferentes de las de los rivales. Si el mismo conjunto de actividades fuera el mejor para generar todas las variedades, satisfacer todas las necesidades y proveer acceso a todos los clientes, las empresas podrían desplazarse fácilmente entre estos conjuntos de actividades y la eficacia operacional determinaría el desempeño. III. Una posición estratégica sustentable requiere trade-offs Elegir una posición única, sin embargo, no es suficiente para garantizar una ventaja sustentable. Una posición valiosa llamará la atención de las empresas establecidas, quienes probablemente la imitarán de dos formas posibles. En primer lugar, un competidor puede reposicionarse para igualar a un rival que tenga un desempeño superior. J.C. Penney, por ejemplo, buscó nuevos posicionamientos desde ser un clon de Sears hasta transformarse en un minorista de bienes blandos más exclusivo y orientado a la moda. Un segundo tipo de imitación, y mucho más frecuente, consiste en abarcar. El abarcador busca igualar los beneficios de una posición exitosa sin abandonar su posición existente. Injerta nuevos atributos, servicios o tecnologías en las actividades que ya realiza. Para los que postulan que los competidores pueden copiar cualquier posición de mercado, la industria de las aerolíneas es un caso perfecto para ver si es cierto. Parecería que prácticamente cualquier competidor podría imitar las actividades de cualquier otra aerolínea: comprar los mismos aviones, alquilar las mismas puertas de embarque e igualar los menús y servicios de emisión de pasajes y manejo de equipaje que ofrecen otras aerolíneas. Continental Airlines constató cuán bien lo hacía Sou-

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thwest y decidió abarcar ambos mercados. Aunque mantuvo su posición como aerolínea que ofrece un servicio completo, también comenzó a imitar a Southwest ofreciendo varias rutas punto a punto y bautizó el nuevo servicio Continental Lite. Eliminó el servicio de comidas y de primera clase, aumentó la frecuencia de las salidas, redujo las tarifas y acortó el tiempo de embarque. Debido a que Continental continuó ofreciendo un servicio completo en otras rutas, siguió utilizando agentes de viajes y su flota mixta de aviones, además de proveer servicios de chequeo de equipaje y asientos numerados. Pero una posición estratégica no es sustentable a menos que existan trade-offs con otras posiciones. Los trade-offs suceden cuando las actividades son incompatibles. En pocas palabras, un trade-off significa que para tener más de algo hay que tener menos de otra cosa. Una aerolínea puede optar por servir comidas lo que aumenta los costos y prolonga el tiempo de embarque o bien optar por no servirlas, pero no puede elegir ambas opciones sin generar importantes ineficiencias. Los trade-offs crean la necesidad de elegir y protegen contra los que buscan reposicionarse y contra los abarcadores. Considere el jabón Neutrogena. El posicionamiento de Neutrogena Corporation, basado en la variedad, se cimentó en un jabón “suave para la piel”, libre de residuos y que no afecta el pH natural de la piel. Con una numerosa fuerza de ventas que visita a los dermatólogos, la estrategia de marketing de Neutrogena se parece más a la de una empresa farmacéutica que a la de un fabricante de jabones. La empresa hace publicidad en revistas médicas, hace envíos directos por correo a los médicos, asiste a congresos médicos y realiza investigaciones en su propio Skincare Institute. Para reforzar su posicionamiento, en un inicio Neutrogena orientó su distribución a las farmacias y evitó las promociones de precios. Neutrogena usa un proceso de fabricación lento y más caro para moldear su delicado jabón. Al optar por esta posición, Neutrogena renunció a los desodorantes y sustancias suavizantes para la piel que muchos clientes desean en su jabón. Desistió de la posibilidad de vender grandes volúmenes a través de los supermercados y de usar promociones de precios. Sacrificó eficiencias de fabricación para lograr los atributos deseados del jabón. En su posicionamiento original, Neutrogena hizo múltiples trade-offs de ese tipo, los que protegieron a la empresa de los imitadores. Los trade-offs se originan por tres razones. La primera son las contradicciones


Mientras más configure Ikea sus actividades para disminuir los costos haciendo que sus clientes transporten y ensamblen lo que compran, menos capacidad tiene para satisfacer a los clientes que necesitan niveles más altos de servicio. Sin embargo, los trade-offs pueden ser aún más básicos. En general, se destruye valor si una actividad está diseñada con un grado de complejidad mayor o menor del que requiere para su uso. Por ejemplo, incluso si un determinado vendedor fuera capaz de prestar un alto nivel de ayuda a un cliente y nada a otro, el talento del vendedor (y parte de su costo) se desperdiciaría en el segundo cliente. Por otra parte, la productividad puede mejorar cuando la variación de una actividad es limitada. Al prestar un alto nivel de ayuda en todo momento, el vendedor y la actividad de ventas en su totalidad a menudo pueden lograr eficiencias en términos de aprendizaje y de escala. Por último, los trade-offs surgen de los límites para la coordinación y el control internos. Al optar decididamente por competir de una manera y no de otra, los altos ejecutivos dejan claras las prioridades de la organización. Por el contrario, las empresas que tratan de satisfacer todas las necesidades de todos los clientes se arriesgan a generar confusión dentro de la organización a medida que sus empleados intentan

Los trade-offs en el posicionamiento abundan en la competencia y son esenciales para la estrategia. Crean la necesidad de elegir y deliberadamente limitan lo que ofrece una empresa. Impiden las prácticas de abarcar o reposicionarse, ya que los competidores que emplean esos métodos menoscaban sus estrategias y disminuyen el valor de sus actividades existentes. En último término, fueron los trade-offs los responsables del fracaso de Continental Lite. La aerolínea perdió cientos de millones de dólares y el CEO perdió su empleo. Sus aviones se retrasaban al salir de los congestionados centros de conexión o se demoraban debido a las transferencias de equipaje. Los vuelos atrasados y cancelados provocaron mil reclamos por día. Continental Lite no pudo permitirse el lujo de competir en precio y seguir pagando las comisiones estándar de las agencias de viajes, pero tampoco pudo prescindir de éstas para su negocio de servicio completo. La aerolínea transó y disminuyó las comisiones para todos los vuelos de Continental en forma generalizada. Asimismo, no pudo ofrecer los mismos beneficios de viajero frecuente a los pasajeros que pagaban las tarifas mucho más bajas por el servicio Lite. Nuevamente transó y disminuyó las recompensas de todo el programa de viajero frecuente de Continental, generando el disgusto de las agencias de viajes y de los clientes del servicio completo. Continental trató de competir de dos maneras al mismo tiempo. Al intentar ofrecer bajo costo en algunas rutas y un servicio completo en otras, Continental pagó un precio enorme por tratar de abarcar. Si no existieran los trade-offs entre las dos posiciones, Continental podría haber tenido éxito. Sin embargo, la ausencia de trade-offs es una peligrosa ver dada medias que los ejecutivos deben aprender a ignorar. La calidad no siempre es gratuita. La conveniencia de Southwest, que era de alta calidad, es coherente con los bajos precios porque sus salidas frecuentes son posibles gracias a diversas prácticas de bajo costo, como los breves tiempos de embarque y la emisión automatizada de pasajes aéreos, por ejemplo. Sin embargo, otras dimensiones de la calidad de una aerolínea –como los asientos numerados, las comidas o la transferencia de equipaje– sólo se pueden proporcionar a un cierto costo.

TEMA N° 2

Por ejemplo, sería muy difícil para el jabón Ivory, posicionado como un jabón básico y económico para uso diario, cambiar su imagen a fin de igualar la exclusiva reputación “médica” de Neutrogena. Las tentativas de crear una nueva imagen habitualmente cuestan decenas e incluso centenas de millones de dólares en un sector importante, lo que constituye una poderosa barrera contra la imitación. En segundo lugar, y de mayor importancia, los trade-offs se originan en las actividades mismas. Las diversas posiciones (con sus actividades hechas a la medida) requieren diferentes configuraciones de productos, diferentes equipos, diferentes comportamientos de los empleados, diferentes destrezas y diferentes sistemas de gestión. Muchos trade-offs reflejan la falta de flexibilidad de la maquinaria, de las personas o de los sistemas.

tomar decisiones operativas cotidianas sin un marco de referencia definido.

UNIDAD II

en la imagen o reputación. Una empresa conocida por entregar un tipo de valor puede carecer de credibilidad y confundir a los clientes, o incluso menoscabar su reputación, si entrega otro tipo de valor o intenta entregar dos cosas contradictorias al mismo tiempo.

En general, los falsos trade-offs entre costo y calidad se producen principalmente a causa de esfuerzos redundantes o desaprovechados, poco control o exactitud, o bien una mala coordinación. Sólo es posible

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UNIDAD II TEMA N° 2 72

mejorar simultáneamente el costo y la diferenciación cuando una empresa comienza muy lejos de la frontera de la productividad o cuan-do la frontera se expande. En la frontera misma, donde las empresas logran las mejores prácticas actuales, el trade-off entre costo y diferenciación es sumamente real. Después de una década de gozar de ventajas en productividad, Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation hace poco colisionaron con la frontera. En 1995, al verse enfrentada con una creciente resistencia de los clientes a los mayores precios de los automóviles, Honda descubrió que la única forma de producir un automóvil más económico era reducir sus prestaciones. En Estados Unidos, remplazó los frenos de disco traseros del Civic por frenos de tambor, de menor costo, y empleó tapices más económicos para el asiento trasero, con la esperanza de que los clientes no se percataran. Toyota intentó vender una versión de su éxito de ventas en Japón, el Corolla, con un parachoques sin pintar y asientos más económicos.

En el caso de Toyota, los clientes se rebelaron y la empresa rápidamente abandonó el nuevo modelo. Durante la última década, a medida que los ejecutivos han mejorado sustancialmente la eficacia operativa, han internalizado la idea de que es conveniente eliminar los trade-offs. Pero si no hay trade-offs las empresas nunca lograrán una ventaja sustentable. Tendrán que competir cada vez más rápido sólo para mantenerse en su lugar. Al volver a la pregunta, ¿Qué es la estrategia? Constatamos que los trade-offs agregan una nueva dimensión a la respuesta. La estrategia consiste en hacer trade-offs al competir. La esencia de la estrategia es elegir lo que no se hará. Sin trade-offs, no habría necesidad de elegir y tampoco se necesitaría una estrategia. Toda buena idea podría ser y sería imitada rápidamente. Una vez más, el desempeño dependería por completo de la eficacia operacional.


Esta actividad puede consultarla en su aula virtual

UNIDAD II

ACTIVIDAD N° 1

TEMA N° 2 73

UNIDAD II

CONTROL DE LECTURA Nº 1 (o TAREA ACADÉMICA Nº 1) Instrucciones: Responde a las siguientes preguntas descritas: (4 puntos cada una)

TEMA N° 2

1. E labore un análisis FODA en una empresa local que conozca bien. ¿Cuáles, si las hay, son las ventajas competitivas con que cuenta la organización? 2. ¿ Cómo difiere el proceso de formulación, implementación y evaluación de la estrategia para (a) empresas grandes, (b) empresas pequeñas, (c) organizaciones sin fines de lucro y (d) negocios globales? 3. ¿En qué se diferencias los planes estratégicos, operativos y tácticos? ¿Cómo se pueden complementar los tres niveles dentro de una organización? 4. ¿Cuáles son los desafíos clave en la implementación de la estrategia? ¿Cuáles barreras pueden limitar la implementación estratégica? 5. ¿Preferiría trabajar en una organización funcional o en una divisional? ¿Por qué?

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A

UNIDAD II

GLOSARIO DE LA UNIDAD II

Administración Estratégica

Administradores de alto nivel Ejecutivos responsables de la Dirección General y efectividad de la organización

TEMA N° 2

Empresa un proceso que involucra a los directores de toda la organización para la formulación y la implementación de metas estratégicas y estrategias.

Administradores de nivel medio Administradores ubicados en los estratos medios de la jerarquía organizacional y que le reportan a los ejecutivos de alto nivel. Análisis Situacional Proceso que los responsables de la planeación utilizan, para resumir toda la información importante de la organización. Análisis DAFO Comparación entre las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, que contribuyen a formular estrategias. Autoridad Derecho legítimo a tomar decisiones y a instruir a otras personas acerca de lo que deben hacer.

D Decisiones no programadas Decisiones nuevas, complejas que no cuestan con respuestas probadas. Decisiones programadas Decisiones que cuentan con respuestas objetivas correctas.

E Estrategia Un patrón de acciones y recursos diseñados para alcanzar las metas de la organización

I Incertidumbre Estado que existe cuando los que deciden no tienen suficiente información.

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UNIDAD II

J Jerarquía Los niveles de autoridad de la pirámide organizacional.

N TEMA N° 2

Nivel operativo Administradores de nivel básico que supervisan las actividades operativas de la organización.

M Meta Un propósito o un fin que la administración desea alcanzar. Misión El propósito elemental de una organización y su alcance de operaciones.

O Organigrama La estructura de la organización donde se muestran las relaciones de dependencia y autoridad, además de la división del trabajo. Organización centralizada Donde los ejecutivos de alto nivel toman la mayor parte de las decisiones y las pasan a los niveles inferiores para su implementación. Organización descentralizada Donde los gerentes de bajo nivel toman decisiones importantes.

P Planeación estratégica Un conjunto de procedimientos para la toma de decisiones sobre las metas y estrategias de largo plazo de la organización Planeación operativa Proceso de identificación de procedimientos y procesos específicos requeridos en los niveles inferiores de la organización

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Planeación táctica

R

UNIDAD II

Conjunto de procedimientos para traducir las metas y los planes específicos que sean relevantes para una porción distintiva de la organización.

Riesgo Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es menor a 100% y pueden ocurrir pérdidas

Visión

TEMA N° 2

V

Dirección de largo plazo que busca alcanzar la empresa.

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UNIDAD II

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II Bateman S. (2009). “Administración” Liderazgo y colaboración en un mundo competitivo. 8° edición. México: Mc Graw Hill.

TEMA N° 2

Chiavenato I. (2006). Administración Proceso Administrativo. 12°Edición. México: Mc Graw Hill. Porter, M. (2011). ¿Qué es la Estrategia?. La gestión y la Administración para el Mañana: 10 artículos del HBR que deben leerse en Harvard Business Review: América Latina. Robbins S. y Coulter M. (2010). Administración. 10° edición. Colombia: Prentice Hall. Senge P. (1995). La quinta disciplina en la práctica. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.

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1. Señale la opción correcta que defina ¿Qué es planear? a. Planear consiste en fijar un curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios de habrá de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y números, necesarios para su realización.

b. Planear consiste en fijar un curso incompleto de acción que no ha de seguirse, estableciendo los principios de habrá de orientarlo, el desorden de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y números, necesarios para su realización.

TEMA N° 2

UNIDAD II

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II

2. ¿cuáles son los tipos de planes? …………………………………………………………………………………… ………………….

3. Qué es el DAFO? ……………………………………………………………………………………………………………………….

4. Marque V o F al siguiente enunciado: La planeación aporte a eliminar la incertidumbre, ya que los gerentes visualizan el futuro, consideran el efecto del cambio. ( )

5. Uno de los procesos de la Administración estratégica es :

a. Implementación de estrategias

b. Resolución de problemas

c. Análisis político

d. Comparación de resultados

6. Marque V o F a la siguiente definición de Organigrama El organigrama estructural de una empresa u organización son la representación gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las principales relaciones que se desarrolla ( )

7. Marque V o F a los siguientes enunciados basados en las características de una organización centralizada:

a. Flexible

b. Toma decisiones en todos los niveles

c. Entorno estable

d. La implementación de estrategias de la organización depende de nivel alto gerencial.

79

8. Señale el enunciado que no es un tipo de estructura organizacional: a. Estructura funcional

b. Estructura divisional

c. Estructura descentralizada

d. Estructura matricial

TEMA N° 2

UNIDAD II

9. Maque V o F al siguiente enunciado

La estructura de una organicion puede ser modificada rápidamente ( )

10.

Qué tipo de organigrama es el que se muestra en la siguiente figura.

………………………………………………………………………………………………………………………..

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UNIDAD III

PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III

CONTENIDOS

AUTOEVALUACIÓN

BIBLIOGRAFÍA

EJEMPLOS

ACTIVIDADES

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ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Resultado de aprendizaje de la Unidad III: Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de identificar la importancia de la función de dirección para el logro de los objetivos organizacionales a través de casos prácticos.

CONOCIMIENTOS Tema N° 1: Comunicación 1 Definición e importancia de la

comunicación 2 Proceso de comunicación 3 Comunicación organizacional

Tema N° 2: Motivación 1 Definición e importancia de la

motivación 2 Teorías de la motivación

Tema N° 3: Liderazgo 1 Definición e importancia del

liderazgo 2 Teorías del liderazgo

Lectura seleccionada 1: Goleman, D. (2007). Liderazgo que obtiene resultado. En Lo que hacen los grandes líderes. Harvard Business Review: América latina. Dirección electrónica: http://www.altagerenciaonline.com/ articulos/motivacion_y_liderazgo.pdf Lectura seleccionada 2: Bill, G.; Sims, P.; McLean A. (2011). Descubra su auténtico liderazgo. La gestión y la Administración para el Mañana: 10 artículos del HBR que deben leerse. Harvard Business Review: América Latina. Diciembre, pp 10-17. Autoevaluación de la Unidad III

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HABILIDADES 1. Analiza la naturaleza y la función de la comunicación. 2. Explica cómo puede fluir la comunicación de manera más efectiva en las organizaciones. 3. Compara y contrasta las teorías sobre la motivación. 4. Resuelve los casos guiados. Actividad N°1 Los estudiantes podrán consultar en su aula virtual. Control de lectura N° 1 Evaluación de los temas 1, 2 y 3.

ACTITUDES 1. Valora la importancia del proceso de comunicación, de la motivación y el liderazgo en el logro de los objetivos organizacionales.


TEMA N° 1: PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN

TEMA N° 1

tración. Para que las decisiones tomadas se trasladen a hechos sostenibles, los gePara rentes iniciar eldeben presente tema, es necesario actualmente a futuro sobre lolos que la orgatener voluntad paramenciona alentar que y apoyar a las imaginar personas que llevan nización desea es práctica una tareayfundamental de la administración. ParaAque lasproceso decisiones tomadas se trasladen a planes a la que trabajan organizadamente. este administrativo hechos los gerentes deben tener voluntad para alentar y apoyar a las personas que es sostenibles, al que se conoce como el proceso de dirección y como veremos, consta dellevan tres los planes dimensiones importantes: El liderazgo, la motivación y la comunicación entre los di-el proceso a la práctica y que trabajan organizadamente. A este proceso administrativo es al que se conoce como ferentes niveles jerárquicos organización. de dirección y como veremos, constade dela tres dimensiones importantes: El liderazgo, la motivación y la comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos de la organización. Un caso es como el que menciona en su libro Robbins; Coulter (2010), de que “En L'Oreal, el éxito con Nuestra nuestro activo elmás Un caso es como el que comienza menciona en su su librogente. Robbins; Coultergente (2010), es de que “En L’Oreal, éxitoprecomienza con ciado. El respeto la gente, susmás ideas y diferencias, crecisu gente. Nuestra gente por es nuestro activo preciado. El respetoes porlalaúnica gente,vía suspara ideasun y diferencias, es la a largo plazo".a Como en L'Oreal, muchas organizaciones pro- profesan únicamiento vía parasostenible un crecimiento sostenible largo plazo” . Como en L’Oreal,otras muchas otras organizaciones fesan gentemás es importante, el activo más importante, y reconocen importante papel queen el éxito que si genteque es elsiactivo y reconocen el importante papel el que juegan los empleados juegan los empleados en el éxito de una organización. de una organización.

UNIDAD III

TEMA N° 1: Para iniciar el presente tema, es necesario menciona que actualmente imaginar a PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN futuro sobre lo que la organización desea es una tarea fundamental de la adminis-

1. ¿Por qué es importante la administración de recursos humanos? La administración de recursos humanos es importante por razones: humanos? 1. ¿Por qué es importante la administración detres recursos Figura 33. Importancia de la Administración de Recursos Humanos La administración de recursos humanos es importante por tres razones:

Ventaja Competitiva

Estrategias de la Organización

•trabajar con las personas y tratarlas comocompañeros, no solamente como costos a eliminar o reducir.

Mejora el desempeño

•La forma como la organizción trata al personal •Prácticas laborales de alto desempeño

Figura 33. Importancia de la Administración de Recursos Humanos

2. Comunicación Aun con todos los adelantos en la tecnología dela información que están disponibles para los administradores, la comunicación cara a cara continúa teniendo un papel 2. Comunicación muy importante en las organizaciones. Entonces, ¿Qué es comunicación?, más allá de sentar una definición entre las muchas Aun con todos los adelantos en la tecnología dela información que están disponibles para los administradores, la acepciones existentes, debemos entender que la comunicación lleva implícita dos comunicación cara a cara continúa teniendo un papelymuy importantesignificados; en las organizaciones. funciones básicas: transferir significados comprender entonces, para que la comunicación sea exitosa, se debe impartir y entender el significado entenEntonces, ¿Qué es comunicación?, más allá de sentar una definición entre las muchas acepciones existentes, diendo que por lo menos dos personas participan en el proceso. debemos que la comunicación lleva implícita dos funciones básicas: transferir significados y comprenDe loentender anterior, queremos señalar que la comunicación engloba tanto la comunicación der significados; entonces, para que la comunicación sea exitosa, se debe impartir y entender el significado interpersonal (la comunicación entre dos o más personas) y la comunicación organientendiendo que por lo menos dos personas participan en el proceso. zacional (todos los patrones, redes y sistemas de comunicación en una organización); ambos tipos son importantes para los administradores, a continuación los desarrollamos. 76

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UNIDAD III TEMA N° 1

De lo anterior, queremos señalar que la comunicación engloba tanto la comunicación interpersonal (la comunicación entre dos o más personas) y la comunicación organizacional (todos los patrones, redes y sistemas de comunicación en una organización); ambos tipos son importantes para los administradores, a continuación los desarrollamos.

a) Comunicación impersonal:impersonal: a) Comunicación

Este es el tipo de comunicación entre dos o más personas más cotidiano que practicamos. La figura 34 muestra estos siete elementos del que proceso de comuniEste es el tipo de comunicación entre dos o más personas más cotidiano practicamos. La figura 34 cación el que participa el comunicación ruido que noen eselotra sino las alteraciomuestra estosensiete elementos del también proceso de que cosa participa también el ruido que no nes quesino interfieren con la transmisión, o retroalimentación mensaje. es otra cosa las alteraciones que interfierenrecepción con la transmisión, recepción o del retroalimentación del mensaje. Figura 34. Proceso de comunicación impersonal

Fuente: Robbins y Coulter (2010) Figura 34. Proceso de comunicación impersonal. Adecuación: Propia Fuente: Robbins y Coulter (2010).

Adecuación: Propia.debe haber un propósito expresado Antes de que la comunicación se lleve a cabo, como un mensaje que debe transmitirse, pasa por una fuente llamada emisor y a un receptor. Else mensaje se convierte formaexpresado simbólicacomo llamada coAntesllaga de que la comunicación lleve a cabo, debe haberenununa propósito un mensaje que dificación y pasa a través de un medio (canal) al receptor, que a su vez traduce debe transmitirse, pasa por una fuente llamada emisor y llaga a un receptor. El mensaje se convierte en el mensaje del emisor a lo que yse denomina decodificación. El alresultado es la una forma simbólica llamada codificación pasa a través de un medio (canal) receptor, que a su vez transferencia de significado de una persona a otra. Los administradores desarrotraduce el mensaje del emisor a lo que se denomina decodificación. El resultado es la transferencia de sigllan habilidades de comunicación, tanto para actuar como emisor como para renificado de una persona a otra. Los administradores desarrollan habilidades de comunicación, tanto para ceptor, esto lo revisaremos en los siguientes subtítulos. actuar como emisor como para receptor, esto lo revisaremos en los siguientes subtítulos.

b) Comunicación organizacional: b) Comunicación organizacional:

Es el tipo de comunicación dentro de una organización y puede ser definida como formal o informal: La comunicación informal es un tipo de comunicación organiEs el tipo de comunicación dentro de una organización y puede ser definida como formal o informal: La zacional porque no está definida por la jerarquía estructural de la organización. comunicación informal es un tipo de comunicación organizacional porque no está definida por la jerarquía (Por ejemplo, cuando los empleados hablan entre sí en el comedor, al caminar estructural de la organización. por los pasillos, etc.). La comunicación formal es otro tipo de comunicación organizacional porque tiene lugar bajo acuerdos de trabajo organizacionales prescri(Por ejemplo, cuando los empleados hablan entre sí en el comedor, al caminar por los pasillos, etc.). La cotos o normados. Este tipo de comunicación tiene variaciones de flujo o sentido municación formal es otro tipo de comunicación organizacional porque tiene lugar bajo acuerdos de trabajo dentro de la organización, veámoslas: organizacionales prescritos o normados. Este tipo de comunicación tiene variaciones de flujo o sentido dentro de 2.b.1. la organización, veámoslas: Comunicación hacia abajo: Es cualquier comunicación que fluye de un gerente a los empleados; se usa 2.b.1. Comunicación hacia abajo:coordinar y evaluar a los empleados, también cuando para informar, dirigir, se debe dar a los empleados las descripciones de sus puestos, información de Es cualquier comunicación que fluye de un gerente a los empleados; se usa para informar, dirigir, políticas y procedimientos organizacionales, señalarles algunos problemas que coordinar y evaluar a los empleados, también cuando se debe dar a los empleados las descripciorequieren ser atendidos o evaluar el desempeño. nes de sus puestos, información de políticas y procedimientos organizacionales, señalarles algunos problemas que requierenhacia ser atendidos 2.b.2. Comunicación arriba:o evaluar el desempeño. Es la comunicación que fluye de los empleados a los gerentes. Mantiene a los gerentes alerta de cómo se sienten los empleados acerca de sus empleos, sus compañeros de trabajo y la organización en general; además, permite tener ideas de cómo mejorar los procesos en el área.

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2.b.3. Comunicación horizontal:


2.b.2. Comunicación hacia arriba:

2.b.3. Comunicación horizontal:

UNIDAD III

Es la comunicación que fluye de los empleados a los gerentes. Mantiene a los gerentes alerta de cómo se sienten los empleados acerca de sus empleos, sus compañeros de trabajo y la organización en general; además, permite tener ideas de cómo mejorar los procesos en el área.

Es la comunicación que se da entre los empleados en un mismo nivel organizacional, frecuentemente ahorra tiempo y facilita la coordinación entre los integrantes de un determinado área funcional.

Es aquella que cruza las áreas de trabajo y los niveles organizacionales, debido a su eficiencia y velocidad la comunicación diagonal es el tipo de comunicación organizacional formal con mayor uso.

TEMA N° 1

2.b.4. Comunicación diagonal:

c) Habilidades de comunicación para los administradores: Algunas barreras para la comunicación eficaz en las organizaciones tienen su origen en los emisores, por ejemplo, cuando los mensajes son poco claros, incompletos o difíciles de entender o cuando se envían a través de un medio inadecuado o cuando no se establecen medios para la retroalimentación, en todos estos casos la comunicación es deficiente. Otras barreras en la comunicación tienen su origen en los receptores, por ejemplo, cuando éstos no ponen atención o no escuchan los mensajes o cuando no se esfuerzan por entender su significado, es probable que la comunicación también sea deficiente. Para superar estas barreras y poder comunicarse con otros los administradores deben poseer o desarrollar ciertas habilidades de comunicación, sea que actúen como emisores o como receptores. 2.c.1. Habilidades para administradores como emisores: Tabla 4 Habilidades para los administradores que actúan como emisores.

Habilidad

Descripción

Enviar mensajes claros y completos

Un mensaje es claro cuando es fácil que su receptor lo entienda e interprete, y es completo cuando contiene toda la información que emisor y receptor necesitan para llegar a un entendimiento.

Elegir un medio adecuado para el mensaje

Para comunicarse puede elegir el hablar en persona, cartas escritas, memorándums, boletines de noticias, Conversaciones telefónicas, correo electrónico, correo de voz, faxes y videoconferencias etc. lo importante es que sea un medio utilizado con frecuencia por el receptor.

Incluir un mecanismo de retroalimentación

Puede ser una solicitud de respuesta o indicar cuándo y cómo se hará el seguimiento, para corroborar que el mensaje fue recibido y comprendido.


2.c.2. Habilidades para administradores como receptores: Al igual que se desarrollan habilidades como emisores, también es posible desarrollar habilidades como receptores ya que los administradores no solo emiten mensajes, órdenes u orientaciones sino que también reciben informes, reportes y diálogos de los empleados.

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UNIDAD III

Veamos algunas de estas habilidades posibles de desarrollarse. Tabla 5 Habilidades para los administradores que actúan como receptores.

Habilidad Poner atención

Descripción A causa de las múltiples funciones y tareas algunos

TEMA N° 1

Administradores no ponen atención suficiente a los mensajes que reciben; sin embargo, para ser efectivos, siempre deben poner atención a los mensajes que reciben, no importa qué tan ocupados se encuentren. Los administradores muestran empatía cuando tratan de entender la forma en que el emisor siente, y tratan de entender el mensaje desde la perspectiva del emisor, más que limitarse a verlo desde su propio punto de vista. Ser un buen escucha

Esta habilidad incluye tres características principales: • A bstenerse de interrumpir a los emisores en medio de su mensaje, de modo que no pierdan el hilo de pensamiento. • M antener contacto visual con los emisores, para que éstos vean que se les está poniendo atención. • D espués de recibir un mensaje, se deben hacer preguntas para aclarar ambigüedades y confusiones.

Mostrar empatía

Los administradores muestran empatía cuando tratan de entender la forma en que el emisor siente, y tratan de entender el mensaje desde la perspectiva del emisor, más que limitarse a verlo desde su propio punto de vista.


3. Motivación El término motivación viene del latín moveré, que significa “mover”; es decir, todo lo que provoca nuestro comportamiento para atender nuestras necesidades y que de alguna forma son las fuerzas de la conducta humana. En esta sección de la unidad revisaremos los tres elementos de los que se La motivación compone la motivación; luego examinaremos algunas teorías importantes Es el resultado de una intede motivación, cada una ofrece a los administradores elementos de juicio racción de motivos complejos, importantes acerca de cómo motivar a los miembros de la organización internos y externos pues todas son complementarias en el sentido de que cada una se enfoca en un pero al integrarlas ayudan a obtener una amplia visión de los múltiples temas y problemas incluidos en el estímulo de altos niveles de motivación en toda la organización.

a) Motivos Internos y Externos: La motivación en el trabajo es el resultado de una interacción compleja entre los motivos internos de las personas y los estímulos de la situación o el ambiente (figura 35). Los motivos internos son las necesidades, aptitudes, intereses, valores y habilidades de las personas. Hacen que cada individuo sea capaz de realizar determinadas tareas y no otras; valorar ciertos comportamientos y menospreciar otros. Son los impulsos interiores, de naturaleza fisiológica y psicológica, afectados por factores sociológicos, como los grupos o la comunidad de los cuales la persona forma parte. Los motivos externos son estímulos o incentivos que el ambiente ofrece o los objetivos que la persona persigue. Satisfacen necesidades, despiertan sentimientos de interés o representan recompensas desea-

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motivación en el trabajo es el resultado de una interacción compleja entre los otivos internos de las personas y los estímulos de la situación o el ambiente das. Son motivos externos el trabajo que realiza el individuo, el ambiente en el cual se efectúa el trabajo, gura 35). Los motivos internos son las necesidades, aptitudes, intereses, valolas recompensas, los patrones establecidos por el grupo de colegio y los valores del medio social, además s y habilidades de las persode otros. Todos estos motivos se combinan en forma compleja para influir en el desempeño s. Hacen que cada individuo Figura 35. : Elementos de la motivación a capaz de realizar determidas tareas y no otras; valorar MOTIVOS INTERNOS rtos comportamientos y meNecesidadess, aptitudes, spreciar otros. Son los impulvalores y otros s interiores, de naturaleza filógica y psicológica, afectaMOTIVACIÓN s por factores sociológicos, mo los grupos o la comunidad MOTIVOS INTERNOS los cuales la persona forma Estímulos o incentivos que rte. s motivos externos son estíel ambiente ofrece ulos o incentivos que el amnte ofrece o los objetivos que Fuente: Robbins Coulter (2010) Figura 35. Elementos de laymotivación. persona persigue. Satisfacen Adecuación: Fuente: Robbins yPropia coulter (2010). cesidades, despiertan sentiAdecuación: Propia. entos de interés o represenn recompensas deseadas. Son motivos externos el trabajo que realiza el indivio, el ambiente en el cual se de efectúa el trabajo, las recompensas, los patrones b) Componentes la motivación: ablecidos por el grupo de colegio y los valores del medio social, además de os. Todos estos Definimos motivosel se combinan en forma eneselmotivación, ¿Por qué?, significado de motivación, ahoracompleja necesitamospara señalarinfluir lo que no sempeño porque muchas personas, incorrectamente, ven la motivación como un rasgo personal; es decir, piensan que algunas personas están motivadas y otras no; sin embargo, no podemos etiquetar a las personas de esa forma ya que cada persona difiere en cuanto a su impulso motivacional y por lo general su motivación varía de una situación a otra.

Componentes de la motivación: Es aquí donde ingresa la idea de componentes de la motivación (Figura 36) pues, indistintamente del confinimos el significado de motivación, ahora necesitamos señalar lo que no es cepto que se formule, estará guiado por tres elementos: la energía con la que nos movemos a hacer o no otivación, ¿Por qué?, porque muchas personas, incorrectamente, ven la motideterminada acción, la dirección en la que vamos y la perseverancia con la que nos mantenemos. ción como un rasgo personal; es decir, piensan que algunas personas están otivadas y otras no; sin embargo, no podemos etiquetar a las personas de esa ma ya que cada persona difiere en cuanto a su impulso motivacional y por lo neral su motivación varía de una situación a otra. aquí donde ingresa la idea de componentes de la motivación (Figura 36) pues, distintamente del concepto que se formule, estará guiado por tres elementos: energía con la que nos movemos a hacer o no determinada acción, la dirección la que vamos y la perseverancia con la que nos mantenemos. Figura 36. Fuentes de poder del líder


Figura 36. Fuentes de poder del líder. Fuente: Bateman (2009). Adecuación: Propia.

3.b.1. Energía: El elemento energía es una medida de intensidad o impulso con la que una persona motivada pone mayor empeño y trabaja duro; a esto es a lo que algunos denominan: calidad de esfuerzo. 3.b.2. Dirección: Este elemento es la ruta o sentido que se le otorga al esfuerzo pesto por lograr

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UNIDAD III

3.b.1. Energía: El elemento energía es una medida de intensidad o impulso con la que una persona motivada pone mayor empeño y trabaja duro; a esto es a lo que algunos denominan: calidad de esfuerzo. 3.b.2. Dirección:

TEMA N° 1

Este elemento es la ruta o sentido que se le otorga al esfuerzo pesto por lograr algo, es decir, ¿Hacia dónde vamos? ¿Qué lograremos si ponemos el mayor empeño?, las respuestas, son la dirección hacia donde tiene sentido y razón de ser toda la energía desplegada. 3.b.3. Perseverancia: La motivación incluye una dimensión de perseverancia; es decir, la constancia con la que se mantiene energizado los ánimos sabiendo que se ha de lograr un objetivo propuesto.

c) Teorías sobre la motivación La motivación puede provenir de fuentes intrínsecas o extrínsecas. El comportamiento con motivación intrínseca es un comportamiento que; se realiza por el valor que tiene en sí; la fuente de la motivación es realizar el comportamiento mismo y la motivación proviene de efectuar el trabajo en sí. El comportamiento con motivación extrínseca es aquel que busca adquirir premios materiales o sociales o bien para evitar un castigo; la fuente de la motivación es la consecuencia del comportamiento, no el comportamiento. 3.c.1. La jerarquía de necesidades de Maslow: Según esta teoría, las necesidades humanas se encuentran organizadas en niveles o jerarquías de importancia (figura 37), por medio de una pirámide, explica que existen grupos de necesidades básicas y necesidades secundarias o complementarias. Maslow afirmó que estas necesidades deben ser atendidas una por una y solo cuando se han cubierto o satisfecho se puede avanzar a los siguientes niveles hasta alcanzar a cubrir las necesidades de autorrealización. (Tabla 3). Figura 37. Pirámide de Maslow

Autorrealización

Est

ima

Soc

iale

Seg

s

urid

Fisi

oló

ad

gica

s

Gráfico N°Figura 2: Pirámide de las Necesidades-Maslow Fuente: Bateman (2009) 37. Pirámide de Maslow. Adecuación: Propia Fuente: Bateman (2009).

Adecuación: Propia. El autor estableció algunas premisas que orientan el funcionamiento de su

El autor estableció algunas premisas que orientan el funcionamiento de su teoría: teoría:

• El comportamiento humano está determinado por las necesidades básicas

insatisfechas. • El comportamiento humano está determinado por las necesidades básicas insatisfechas.

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• Se dice que las necesidades inferiores inmediatas son “prepotentes”. Cuando están satisfechas preparan a la persona para cubrir las siguientes necesidades; es decir, una persona que ha cubierto plenamente sus necesidades sociales comienza a satisfacer sus requerimientos de autoestima, y quien tiene cubiertas estas últimas buscará cubrir las de autorrealización.


Tabla 6 La jerarquía de las necesidades según Maslow.

Necesidad

UNIDAD III

• Se dice que las necesidades inferiores inmediatas son “prepotentes”. Cuando están satisfechas preparan a la persona para cubrir las siguientes necesidades; es decir, una persona que ha cubierto plenamente sus necesidades sociales comienza a satisfacer sus requerimientos de autoestima, y quien tiene cubiertas estas últimas buscará cubrir las de autorrealización.

Descripción Son los alimentos, la salud, el descanso, el sexo, el ejercicio, etc. En la medida en que no se satisfagan, van a obstruir la atención a otras necesidades.

Seguridad

Una vez cubiertas las necesidades biológicas o fisiológicas, se requiere una estabilidad emocional producida tanto por nosotros como por un ambiente social ordenado, libre de amenazas y peligros presentes.

Sociales

Todo individuo tiene necesidad de pertenecer a un grupo social y ser aceptado por sus semejantes.

Autoestima

El ser humano requiere de amor propio y tener una buena imagen de su ser; es decir, aceptarse y quererse a sí mismo sin caer en el autoengaño.

Autorrealización

Consiste en gozar cada instante de la vida con significado; es decir, vivir plenamente con valores y creencias que trasciendan en la existencia de la persona.

TEMA N° 1

Fisiológica


3.c.2. Teoría de Herzberg Frederick Herzberg, psicólogo norteamericano, fue uno de los principales representantes de la escuela conductista, formuló la teoría de “Los dos factores” para explicar la conducta de las personas en situación de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que orientan la conducta de las personas: Los factores higiénicos y los factores motivacionales, (Tabla 4), a continuación los detallamos. • Se denominan factores higiénicos o factores extrínsecos, pues se encuentran en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas desempeñan su trabajo. Como esas condiciones se administran y deciden por la empresa, los factores higiénicos se encuentran fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son: sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisión que las personas reciben de sus superiores, condiciones físicas y ambientales de trabajo, políticas y directrices de la empresa, clima de relación dentro la empresa y los empleados, reglamentos internos, etcétera. • Se denominan factores motivacionales o factores intrínsecos pues se relacionan con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los factores motivacionales se encuentran bajo control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña. Involucran sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento profesional y autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo

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TEMA N° 1

UNIDAD III

Tabla 7 Los dos factores de Herzberg.

Higiénicos

Motivacionales

Relaciones interpersonales

El trabajo en si

Supervisión

Responsabilidades

Colegas y subordinados

Progreso

Supervisión técnica

Crecimiento laboral

Políticas administrativas

Realización

Estabilidad en el cargo

Reconocimientos

Condiciones físicas de trabajo

Menciones honrosas

Salario y remuneración

Posición


Un dato adicional, imaginemos que tenemos una escala que lleva -1, 0 y 1 como valores que son rangos desde la insatisfacción hasta la satisfacción bueno, en esta escala, los factores higiénicos no producen satisfacción alguna pues solo logrará que los empleados alcancen un nivel neutral o sacar sin al empleado delson nivellos de factores indiferencia hasta llevarlo al nivel satisfacde indiferencia; embargo, motivacionales los quedese encargarán de sacar al ción. empleado del nivel de indiferencia hasta llevarlo al nivel de satisfacción. Insatisfacción

-1

Indiferencia

0

Satisfacción

1

3.c.3. Propuestas de Mc Clelland McClelland fue otro psicólogo que afirma que los factores que motivan al ser humano son grupales y culturales. A diferencia de Maslow y de Herzberg, el sostiene que son tres esos factores: Realización, afiliación y poder. Veámoslas (Tabla 5). Tabla 8

3.c.3. Propuestas de Mc Clelland Mc Clelland y sus propuestas. McClelland fue otro psicólogo que afirma que los factores que motivan al ser de Maslow y de Herzberg, el Factorhumano son grupales y culturales. A diferencia Descripción sostiene que son tres esos factores: Realización, afiliación y poder. Veámoslas (Tabla 5). Lleva a imponerse metas elevadas a alcanzar. Tienen una gran necesidad de Logro o

desarrollar actividades, pero muy poca desafiliarse con otras personas. Tabla 5. Mc Clelland y sus propuestas Factor Descripción Logro o Lleva a imponerse elevadasamistosas a alcanzar. Tienen una Deseo de tener relacionesmetas interpersonales y cercanas, formar parte realización de ungran necesidad de desarrollar actividades, peroelmuy poca con los grupo, etc. Les gusta ser habitualmente populares, contacto Afiliación desafiliarse concómodos otras personas. demás, no se sienten con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente. Afiliación Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc. Les gusta ser habitualmente populares, el contacto los demás, Necesidad de influir y controlar a otras personas con y grupos y obtenerno se sientenpor cómodos trabajo individual y le agrada reconocimiento parte de con ellas.elLas personas motivadas por este motivo les Poder trabajar en considere grupo y ayudar a otra gente. adquirir progresivamente gustan que se las importantes y desean prestigio y status. Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas Poder Fuente: Bateman (2009). motivadas por este motivo les gustan que se las considere Adecuación: Propia. importantes y desean adquirir progresivamente prestigio y status. realización

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Fuente: Bateman (2009) Adecuación: Propia Las personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan por alcanzar el logro personal en vez de las trampas y recompensas del éxito. Tienen


TEMA N° 1

McClelland demostró que se puede enseñar a los empleados a estimular su necesidad de logro al estar en situaciones en las cuales tengan responsabilidades personales, retroalimentación y riesgos moderados.

UNIDAD III

Las personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan por alcanzar el logro personal en vez de las trampas y recompensas del éxito. Tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera más eficiente que antes; prefieren trabajos que ofrezcan una responsabilidad personal de encontrar las soluciones a los problemas en los cuales puedan recibir retroalimentación rápida y clara sobre su desempeño para saber si están mejorando y en los cuales puedan establecer metas moderadamente desafiantes. Los grandes realizadores evitan aquellas tareas que perciben como muy sencillas o muy difíciles. Sin embargo, una alta necesidad de logro no lleva de manera necesaria a ser un buen gerente pues los grandes realizadores se enfocan en sus propios logros mientras que los buenos gerentes hacen hincapié en ayudar a otros a lograr sus metas.

“Encontrará el reconocimiento adecuado (de los éxitos de los empleados) en la misma medida en la que conozca a sus empleados, lo que quieren y lo que necesitan”. Erika Anderson, consultora de desarrollo organizacional 3.c.4. Teoría del establecimiento de metas: Hay suficiente trabajo de investigación de respaldo para la teoría del establecimiento de metas que indica que las metas específicas mejoran el desempeño y las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño mejor que el que se obtiene con las metas fáciles. ¿Qué aspectos contempla esta teoría?, los siguientes: • Trabajar hacia una meta es una fuente principal de motivación en el empleo pues está demostrado que las metas específicas y desafiantes son fuerzas motivadoras superiores; estas metas producen un resultado más grande si comparamos al decir: “haga lo mejor posible”. • Esta teoría aplican a quienes aceptan y se comprometen con las metas, las metas difíciles resultarán en un alto desempeño sólo si se aceptan. • Las personas trabajarán mejor si obtienen retroalimentación acerca de su progreso hacia las metas porque ésta les ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que desean hacer.

4. Liderazgo Iniciemos preguntándonos: ¿Todos los gerentes son líderes?, la respuesta es variada, pero si asumimos que dirigir es una de las cuatro funciones gerenciales, idealmente todos los gerentes deberían ser líderes; sin embargo, aun cuando examinemos estos conceptos desde la perspectiva gerencial, diversos grupos cuentan con líderes informales que emergen entre los diversos niveles organizacionales. Conceptos sobre liderazgo hay muchísimos, sin embargo, si en algo podemos simplificar, afirmaremos que liderazgo es lo que hacen los líderes. Alrededor de esta idea simple circulan cuatro componentes o dimensiones (Figura N° 38) que pueden ayudarnos a construir nuestro propio concepto de liderazgo.

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todos los gerentes deberían ser líderes; sin embargo, aun cuando examinemos estos conceptos desde la perspectiva gerencial, diversos grupos cuentan con líderes informales que emergen entre los diversos niveles organizacionales. Conceptos sobre liderazgo hay muchísimos, sin embargo, si en algo podemos simplificar, afirmaremos que liderazgo es lo que hacen los líderes. Alrededor de esta idea simple circulan cuatro componentes o dimensiones (Figura N° 38) que pueden ayudarnos a construir nuestro propio concepto de liderazgo. Figura 38. Dimensiones del Liderazgo

UNIDAD III

Los liderados

El poder Liderazgo

TEMA N° 1

La influencia

Los valores

Fuente: Bateman (2009) Adecuación: Propia a)

Figura 38. Dimensiones del Liderazgo Fuente: Bateman (2009) Dimensiones del Liderazgo Adecuación: Propia

4.a.1. Las personas alrededor del líder (Los liderados) No podemos hablar de liderazgo sin involucrar a otras personas como los empleados, seguidores, simpatizantes, etc. Existe una voluntad entre los miembros del grupo para aceptar las órdenes del líder, por lo tanto, ayudan a definir a) Dimensiones del Liderazgo 85

4.a.1. Las personas alrededor del líder (Los liderados)

No podemos hablar de liderazgo sin involucrar a otras personas como los empleados, seguidores, simpatizantes, etc. Existe una voluntad entre los miembros del grupo aceptar las órdenes del la posición del líder y permiten que se realice el proceso delpara liderazgo; si no líder, por lo tanto, ayudan definir la posición líderseria y permiten que se realice el proceso del hubiera a quien mandara las cualidades deldel líder irrelevantes. liderazgo; si no hubiera a quien mandar las cualidades del líder seria irrelevantes. 4.a.2. El poder: 4.a.2. El poder: Este es el segundo componente, el liderazgo lleva implícito una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo (debido al con Este el segundoNo componente, liderazgo lleva implícito una distribución desigual ceptoesanterior). es que los el miembros del grupo carezcan de poder, por eldel poder entre los líderes y los darle miembros delde grupo (debidomaneras; al conceptosin anterior). No espor queregla los miembros contrario, pueden forma distintas embargo, del grupo carezcan de poder, por poder. el contrario, pueden darle forma de distintas maneras; sin embargeneral, el líder tendrá más go, por regla general, el líder más poder. Figura 39.tendrá Fuentes de poder del líder Experto

De recompensa

Referido

PODER

Coercitivo

Legítimo

Fuente: Robbins y Coulter (2010) Adecuación: Propia Figura 39. Fuentes de poder del líder Fuente: Robbins y Coulter (2010)

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¿Todos los líderes ejercen el mismo tipo de poder? La respuesta es no, esto Adecuación: Propia está estrechamente ligado al estilo de liderazgo que posea o decida ejercer cada líder. Para aclarar este tema, al final de la unidad encontrarás una lectura titulada Liderazgo que obtiene resultado, en ese artículo, Daniel Goleman nos mostrará seis estilos de liderazgo posibles de adoptar. ¿De dónde procede el poder del líder? Para responder a esta interrogante


¿De dónde procede el poder del líder? Para responder a esta interrogante necesitamos revisar las fuentes de procedencia de poder que ejerce el líder (Figura N° 39)

UNIDAD III

¿Todos los líderes ejercen el mismo tipo de poder? La respuesta es no, esto está estrechamente ligado al estilo de liderazgo que posea o decida ejercer cada líder. Para aclarar este tema, al final de la unidad encontrarás una lectura titulada Liderazgo que obtiene resultado, en ese artículo, Daniel Goleman nos mostrará seis estilos de liderazgo posibles de adoptar.

4.a.2.1. Poder legítimo:

4.a.2.2. Poder de experto:

TEMA N° 1

Es el tipo de autoridad que se fundamenta en el puesto, rango o jerarquía que ocupa el líder dentro de una organización. El estilo de liderazgo personal influye en la forma en que un administrador ejerce el poder legítimo.

Este tipo de poder encuentra como fuente el conocimiento, las habilidades y la pericia especiales que posee un líder. La naturaleza del poder experto varía de acuerdo con el nivel del líder en la jerarquía institucional. Es frecuente que los administradores de primera línea (u operacional) y línea media posean una gran pericia técnica relacionadas a las tareas que realizan sus subordinados, esto hace que se les conceda una influencia considerable sobre los subordinados. 4.a.2.3. Poder de referido: Este tipo de poder es más informal que los otros mencionados pues se sustenta en las características personales de un líder y proviene del respeto, admiración y lealtad que le merecen sus subordinados y compañeros. Algunos autores lo denominan como poder carismático. 4.a.2.4. Poder coercitivo: Es la capacidad de un administrador para castigar a otros. El castigo puede ir desde reprimendas verbales hasta una reducción en el salario, cambios en el horario de trabajo o incluso el despido. Abusar de este tipo de poder genera ineficacia entre los subordinados, por lo tanto, también en el líder. 4.a.2.5. Poder de recompensa: Esta es la capacidad que tiene un administrador para conceder o denegar premios tangibles como aumentos de sueldo, bonos, asignaciones de trabajo, premios intangibles (elogios verbales, reconocimientos, respeto). En algunas condiciones, el poder de recompensa ayuda a motivar a los miembros de una organización para que alcancen un alto; sin embargo, también puede utilizarse este tipo de poder para manipular a los liderados. Para evitar este último riesgo debemos tener en cuenta los valores que rodean al líder, como veremos más adelante. 4.a.3. La influencia: Según la Real Academia Española, influir obtiene la connotación de ejercer pre-dominio o fuerza mora (Producir sobre otro cierto efecto; como el hierro sobre la aguja imantada, la luz sobre la vegetación, etc.) Teniendo en cuenta esta idea, el tercer componente del liderazgo es la capacidad de ejercer prudente y correctamente las diversas fuentes de poder a las que accede el líder, pues podría generar un efecto altamente positivo en los liderados como también puede generar todo lo contrario; esta prudencia solo puede lograrse si el líder actúa bajo principios éticos. 4.a.4. Los valores: El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente in-

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TEMA N° 1

UNIDAD III

formación sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas, el concepto de liderazgo no es igual al de administración, de hecho, algunos teóricos afirman que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublideradas pues una persona quizá sea un gerente eficaz buen planificador y administrador justo y organizado pero carente de las habilidades del líder para motivar; sin embargo, otras personas tal vez sean líderes eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devoción pero carentes de las habilidades administrativas para transmitir la energía que desatan en otros.

b) Enfoque Situacionales de Liderazgo 4.b.1. Enfoque Situacional Se considera que el comportamiento de los líderes efectivos varía de una situación a otra. El líder debe analizar la situación en primer lugar y después decidir qué hacer. En otras palabras, observar antes de dirigir.

Figura 40. The leadership Grid


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Figura 40. The leadership Grid. Fuente: Bateman (2009). Adecuación: Propia.

El primer modelo situacional de liderazgo fue propuesto por Tannenbaum y Schmidt (1958), estos autores describen los tres factores que los administra Eldores primerdeberían modelo situacional de liderazgo propuesto pordirigir: Tannenbaum y Schmidt (1958), estos considerar antes defue decidir cómo la fuerza del admiautores describen los tres que losyadministradores considerar antes de decidir nistrador, la fuerza delfactores subordinado la fuerza de ladeberían situación. • dirigir: La fuerza del administrador incluye sus personales, inclinaciones, cómo la fuerza del administrador, la fuerza delvalores subordinado y la fuerza de la situación. sentimientos de seguridad y confianza en sus subordinados. • •La fuerza del administrador incluye sus valores inclinaciones, sentimientos La fuerza del subordinado incluye supersonales, conocimiento o experiencia, la de seguridad y confianza en sus subordinados. capacidad para asumir su responsabilidad en la toma de decisiones, interés en la tarea o en el problema, y entendimiento y aceptación de los • La fuerza del subordinado incluye su conocimiento o experiencia, la capacidad para asumir su objetivos de la organización. responsabilidad en la toma de decisiones, interés en lade tarea o en el problema, y entendimiento • La fuerza de la situación incluye el tipo liderazgo que valora la organización, qué grado trabaja con efectividad el grupo como una y aceptación de los a objetivos de la organización. unidad, el problema en sí y el tipo de información necesaria para resolverlo, así como la cantidad de tiempo que tiene el líder para tomar la decisión.


4.b.2. Modelo de Liderazgo de Vroom. Pone énfasis en la dimensión participativa del liderazgo: cómo toman decisiones los líderes. El modelo utiliza un enfoque situacional básico para evaluar la situación antes de determinar el mejor estilo de liderazgo.

Importancia de la decisión:

La importancia de la decisión para el éxito del proyecto o la organización.

Importancia del compromiso:

La importancia del compromiso de los miembros del equipo con la decisión.

Pericia del líder:

Su conocimiento o pericia en relación con el problema

Probabilidad de compromiso:

La posibilidad de que el equipo se comprometa con la decisión que el líder podría tomar por su cuenta.

Apoyo del grupo para los objetivos:

El grado de apoyo que brinda el equipo para los objetivos de la organización que están en juego en este problema.

Pericia del grupo:

Conocimiento o pericia de los miembros del equipo en relación con este problema.

Competencia del equipo:

La capacidad de los miembros del equipo para trabajar juntos en la resolución de problemas.

TEMA N° 1

Tabla 9 Factores situacionales para el análisis de problemas.

UNIDAD III

• L a fuerza de la situación incluye el tipo de liderazgo que valora la organización, a qué grado trabaja con efectividad el grupo como una unidad, el problema en sí y el tipo de información necesaria para resolverlo, así como la cantidad de tiempo que tiene el líder para tomar la decisión.


4.b.3. Modelo de Contingencia de Fiedler La efectividad depende de dos factores: el estilo personal del líder y el grado en el que la situación le da control, poder e influencia en la situación. La figura 41 ilustra el modelo de contingencia. La mitad superior muestra el análisis situacional y la mitad inferior indica el estilo apropiado. En la porción superior, se utilizan tres preguntas para analizar la situación: • ¿ Las relaciones entre el líder y el miembro son buenas o malas? (¿Hasta qué grado el líder cuenta con la aceptación y el apoyo de los miembros del grupo?) • ¿ La tarea tiene estructura o no la tiene? (¿Hasta qué grado los miembros del grupo saben cuáles son sus objetivos y cómo deben alcanzarlos?) • ¿ La posición del líder es fuerte o débil? (¿Hasta qué grado el líder tiene la autoridad para premiar o sancionar?)

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Estas tres preguntas secuenciales crean un árbol de decisión (de arriba abajo, en la figura) en el cual una situación se clasifica dentro de una de las ocho categorías. Cuanto más bajo sea el número de la categoría, más favorable es la situación para el líder, y mientras más alto sea el número, menos favorable es la situación. Fiedler llamó en un principio a esta variable “adecuación situacional”, pero ahora la llama “control situacional”. La situación 1 es la mejor: las relaciones son buenas, la estructura de la tarea es alta y el poder es alto. En la situación menos favorable (8), en la cual el líder tiene muy poco control de la situación, las relaciones son pobres, las tareas carecen de estructura y el poder del líder es débil.


Figura 41. Modelo de contingencia de Fiedler Fuente: Bateman (2009) Adecuación: Propia

El autor consideró dos estilos de liderazgo. El liderazgo motivado por la tarea pone énfasis en de terminar tarea ymotivado es máspor frecuente entre El autor principalmente consideró dos estilos liderazgo.una El liderazgo la tarea pone énfasis princilíderes palmente con unaenbaja calificación LPC. El liderazgo motivado por la relación terminar una tarea y es más frecuente entre líderes con una baja calificación LPC. El hace énfasis mantener relaciones y es másinterpersonales freliderazgoen motivado por la buenas relación hace énfasis eninterpersonales mantener buenas relaciones y cuentees entre líderes con un alto con LPC. más frecuente entre líderes un alto LPC. Estos estilos de liderazgo corresponden a los comportamientos de líder aso Estos estilos de liderazgo corresponden a los comportamientos derespectivamente. líder asociados con desempeño ciados con desempeño de tareas y mantenimiento de grupo, de inferior tareas y mantenimiento de grupo, La parte de la figura 41 indicarespectivamente. qué estilo es apropiado de acuerdo con la situación. Para las situaciones 1, 2, 3 y 8, es más efectivo un líder motivado La partePara inferior la figura 41 indica quées estilo esefectivo apropiadoun de líder acuerdo con la situación. por la tarea. lasdesituaciones 4 a 7, más motivado por Para las situaciones 1, 2, 3 y 8, es más efectivo un líder motivado por la tarea. Para las situaciones 4 a 7, es la relación. más efectivo un líder motivado por la relación.

4.b.4. Teoría situacional de Hersey y Blanchard 4.b.4. Teoría situacional de Hersey y Blanchard El seguidor es el aspecto en el que se enfoca otra teoría, propuesta por Hersey y Blanchard. Para estos autores, subordinado, en El seguidor es el aspecto en el quelasemadurez enfoca otradel teoría, propuesta porevaluada Hersey y Blanchard. Para términos deautores, capacidad e interés de hacer un buenentrabajo, principal ca- de hacer estos la madurez del subordinado, evaluada términoses de la capacidad e interés racterística detrabajo, situación que enfrenta cualquier líder. debe un buen es la principal característica de situación queDicha enfrentamadurez cualquier líder. Dicha maduanalizarse en relación en una tarea específica, de modo que una persona o rez debe analizarse en relación en una tarea específica, de modo que una persona o grupo no sea grupo no seainmaduro jamás en inmaduro en porque su totalidad, porque puede dominar diferenjamás su totalidad, puede dominar diferentes tareas en forma distinta. tes tareas en forma distinta. Cuanto más maduro sea el seguidor, menos intenso debe ser el uso de la autoridad por parte del líder y más intensa la orientación hacia la relación. De manera Inversa, la inmadurez debe gestionarse mediante el uso "fuerte" de la autoridad, Ion poco énfasis en la relación. (Gráfico 42).

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Figura 42. Modelo de Liderazgo situacional


Mucho

pa ció n Par tici

Poca relación, poca tarea

Mucha tarea, poca relación

do

an

Poco

TEMA N° 1

M

Comportamiento orientado a la relación

E2

ta

ión

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le De

E3

Mucha tarea, mucha relación

n Ve

Mucha relación, poca tarea

UNIDAD III

Cuanto más maduro sea el seguidor, menos intenso debe ser el uso de la autoridad por parte del líder y más intensa la orientación hacia la relación. De manera Inversa, la inmadurez debe gestionarse mediante el uso “fuerte” de la autoridad, Ion poco énfasis en la relación. (Gráfico 42).

Estilo del Líder Comportamiento orientado a la tarea

Poco Alto

Moderado

M4 Maduro

Fuente: Chiavenato (2006) Adecuación: Propia

M3

Mucho Bajo

M2

M1 Inmaduro

Figura 42. Modelo de Liderazgo situacional Fuente: Chiavenato (2006) Adecuación: Propia

E1: Mando. estilo, adecuado a personas nivel deprevé madurez, • E1: Mando. Este Este estilo, adecuado a personas con bajocon nivelbajo de madurez, un alto nivel prevé un alto nivelorientado de comportamiento orientado a relación. la tarea, con poco de comportamiento a la tarea, con poco énfasis en la Un comportamiento énfasis en la Un en este caso es dar específico en relación. este caso es darcomportamiento órdenes y reducir el específico apoyo emocional. órdenes y reducir el apoyo emocional. • E2:Venta. Venta. Este comprende un alto un nivel alto de comportamientos orientados de manera • E2: Esteestilo estilo comprende nivel de comportamientos simultáneade a la manera tarea y a lasimultánea relación y se ajusta a las personas una elevada orientados a la tarea y a la con relación y sevoluntad ajustade a asumir responsabilidades, pero poca experiencia y conocimiento. Así pues, el líder necesita ser al las personas con una elevada voluntad de asumir responsabilidades, mismo tiempo directivo y ofrecer el apoyo emocional que refuerza el entusiasmo. pero poca experiencia y conocimiento. Así pues, el líder necesita ser al mismo tiempo directivo ofrecer el apoyo emocional refuerza • E3: Participación. Este estiloyse orienta fuertemente a la relación,que con poco énfasisel enenla tarea, tusiasmo. y se ajusta con gran competencia pero poco interés en asumir responsabilidades, debido a • E3:sentimientos Participación. Este estilo se orienta fuertemente a la relación, con de inseguridad o motivación poco énfasis en la tarea, y se ajusta con gran competencia pero poco • E4: Delegación. Esteresponsabilidades, estilo consiste en ponerdebido poca atención tanto a la tareade como a la relación, interés en asumir a sentimientos inseguriajustándose a personas que tengan las condiciones ideales para asumir responsabilidades: dad o motivación y motivación. • E4:competencia Delegación. Este estilo consiste en poner poca atención tanto a la tarea como a la relación, ajustándose a personas que tengan las condi Uno de los puntos fuertes en la teoría de Hersey y Blanchard es el reconocimiento de la compeciones ideales para asumir responsabilidades: competencia tencia y la motivación como elementos importantes del proceso liderazgo yyelmotivación. reconocimiento de •

que la madurez es dinámica.

Uno de los puntos fuertes en la teoría de Hersey y Blanchard es el reconocimiento de la competencia y la motivación como elementos importantes del proceso liderazgo y el reconocimiento de que la madurez es dinámica. c) Enfoques Contemporáneos sobre el Liderazgo Los modelos de liderazgo estudiados hasta este punto se basan en la división del poder de decisión entre el líder y los seguidores. Ahora se discutirá una serie de

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UNIDAD III

c) Enfoques Contemporáneos sobre el Liderazgo Los modelos de liderazgo estudiados hasta este punto se basan en la división del poder de decisión entre el líder y los seguidores. Ahora se discutirá una serie de sucesos nuevos que están revolucionando la forma de entender este aspecto vital de la administración.

TEMA N° 1

4.c.1. Liderazgo carismático Liderazgo carismático, inspirador o transformador, son nombres que se dan al estilo usado por líderes que ofrecen como recompensa la propia realización de la tarea. Un líder es carismático cuando ofrece recompensas de contenido moral y tiene seguidores fieles. El líder carismático hace que sus seguidores trabajen para realizar la misión, meta o causa; para lograr eso, afecta las emociones de sus seguidores al alentarlos e inspirarlos. Es capaz de incentivarlos a superar su desempeño pasado y sus intereses personales, creando un sentido de comprometimiento con respecto a los objetivos. Algunas recompensas que tienen fondo carismático son las siguientes: • Satisfacción y oportunidad de crecimiento como resultado de la participación en un proyecto o tarea innovadora y desafiadora. • Satisfacción proporcionada por la asociación con un líder y un equipo de prestigio. • Promesa de participación en nuevas misiones, más desafiantes. • Refuerzo del sentido de pertenecer al grupo de los “electos”. • Recompensas simbólicas: prestigio por la participación en un proyecto importante para la organización, títulos y cargos que dan prestigio social, proyección dentro de la propia organización, participación en ceremonias y solemnidades. • Agradecimientos, reconocimiento del desempeño. • Satisfacción intrínseca derivada de la participación en el proceso de decisión y en la resolución de problemas. • Promesa de desarrollo de las competencias, de crecimiento o de una realización sobrenatural, como la salvación del alma. 4.c.2. Liderazgo transaccional: El líder transaccional, o negociador, apela a los intereses, en especial a las necesidades básicas de los seguidores. Promete recompensas a fin de lograr que seguidores (o subordinados) trabajen para realizar las metas. El líder transacción ofrece recompensas materiales o psicológicas, consiguiendo a cambio un compromiso del tipo calculador. Algunas recompensas materiales que puede ofrecer son las siguientes: • Promociones. • Aumentos salariales. • Autonomía y libertad en el uso del tiempo. • Atención a las solicitudes relacionadas con transferencias, designación para otros proyectos y exenciones. • Premios por desempeño, como el “diploma al empleado del mes”, o una participación en los resultados.

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• Patrocinio de programas de capacitación.

UNIDAD III

El liderazgo transaccional se basa en el principio de que el desempeño y la competencia deben recompensarse según algún criterio. El líder transaccional establea metas y ofrece incentivos para su realización. Tanto el gerente como el empleado (líder y seguidor), en una relación transaccional, perciben el trabajo como un sistema de intercambios entre contribuciones y recompensas. El intercambio tiende a ser racional, sin el fondo emocional que caracteriza al liderazgo carismático. 4.c.3. Liderazgo auténtico:

Están dispuestos a sacrificar sus propios intereses por otros, y puede confiarse en ellos. Son éticamente maduros; la gente considera más transformacionales a los líderes que tienen un razonamiento moral.

TEMA N° 1

Se considera que el liderazgo auténtico tiene sus raíces en la antigua filosofía griega: “sé auténtico contigo mismo”. En el liderazgo, debe lucharse por la autenticidad en forma de honestidad, legitimidad, confiabilidad, integridad y honradez. Los auténticos líderes transformacionales se preocupan por los intereses públicos (comunidad, organización o grupo), y no sólo por los propios.

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UNIDAD III


Liderazgo que obtiene resultado. En “Lo que hacen los grandes líderes”

TEMA N° 1

Goleman, D. (2007). Harvard Business Review: América latina. Dirección electrónica: http://www.altagerenciaonline.com/articulos/motivacion_y_liderazgo.pdf

P

regunte a cualquier grupo de gente de negocios, “¿qué hacen los líderes más eficaces?”, y obtendrá una amplia gama de respuestas. Los líderes fijan la estrategia; motivan; crean una misión; construyen una cultura corporativa. Luego pregunte, “¿qué deberían hacer los líderes?”. Si el grupo es experimentado, es muy probable que escuche la siguiente: el trabajo singular del líder es obtener resultados. ¿Pero cómo? El misterio de lo que los líderes pueden y deben hacer para obtener el mejor desempeño de su gente es antiguo. En años recientes, ese misterio ha generado toda una industria: literalmente, miles de “expertos en liderazgo” han hecho sus carreras a partir del examen y entrenamiento a ejecutivos, buscando generar hombres de negocios que pueden convertir en realidad objetivos audaces (sean éstos estratégicos, financieros, organizativos, o los tres) Sin embargo, el liderazgo eficaz elude a muchas personas y organizaciones. Una razón de ello es que, hasta hace poco, virtualmente ningún estudio cuantitativo ha demostrado qué conductas de liderazgo precisas generan resultados positivos. Los expertos en liderazgo ofrecen su consejo basados en la inferencia, la experiencia y el instinto. Algunas veces ese consejo da en el blanco; y en otras, no. Pero una nueva investigación realizada por la firma consultora Hay/McBer, basada en una muestra aleatoria de 3.871 ejecutivos, seleccionados de una base de datos de más de 20.000 ejecutivos en todo el mundo, revela mucho del misterio del liderazgo eficaz. El estudio descubrió seis estilos de liderazgo distintos, cada uno de los cuales surge de diferentes componentes de la inteligencia emocional. Tomados individualmente, los estilos parecen tener un impacto único y directo en el clima de trabajo de una empresa, división o equipo y, a su vez, en su desempeño financiero. Quizás más importante aún, la investigación indica que los líderes con los mejores resultados no se apoyan en un solo estilo de liderazgo; utilizan la mayoría de ellos en una semana deter-

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minada –de forma fluida y en medidas diferentes–, dependiendo de la situación de negocios. Imagine, entonces, que los estilos son como el conjunto de palos de golf en la bolsa de un jugador profesional. Durante el curso de un juego, el profesional escoge los palos según las exigencias del tiro. En ocasiones, debe ponderar su selección, pero a menudo ésta es automática. El profesional siente los desafíos que tiene por delante, saca rápidamente la herramienta correcta y de forma elegante la pone a trabajar. Así es cómo también operan los líderes de alto impacto. ¿Cuáles son estos seis estilos de liderazgo? Ninguno sorprenderá a los veteranos en los lugares de trabajo. De hecho, es probable que cada estilo –ya sea por su sólo nombre y breve descripción– resuene en las mentes de cualquiera que lidere o es conducido o, como es el caso de la mayoría de nosotros, hace ambas cosas. Los líderes coercitivos exigen una conformidad inmediata. Los líderes orientativos movilizan a las personas detrás de una visión. Los líderes afiliativos crean lazos emocionales y armonía. Los líderes democráticos crean consenso mediante la participación. Los líderes ejemplares esperan excelencia y autonomía. Y los líderes formativos desarrollan a las personas para el futuro. Cierre los ojos y con seguridad podrá imaginar a un colega que usa cualquiera de estos estilos. Es muy probable que usted mismo utilice al menos uno. Lo que es nuevo en esta investigación, entonces, son sus consecuencias para la acción. En primer lugar, ofrece una comprensión desmenuzada sobre cómo los diferentes estilos de liderazgo afectan al desempeño y a los resultados. Segundo, brinda una guía clara sobre cuándo un ejecutivo debería cambiarse a otro de los seis estilos. También sugiere fuertemente que es aconsejable cambiarse flexiblemente. Otro aspecto novedoso es el descubrimiento hecho por el estudio respecto de que cada estilo de liderazgo surge de diferentes componentes de la inteligencia emocional.


Medir el impacto del liderazgo:

¿Cómo se clasifica en términos de autocontrol y habilidades sociales? ¿Muestra el líder niveles altos o bajos de empatía? El equipo evaluó la esfera de influencia inmediata de cada ejecutivo sobre su clima. “Clima” no es un término amorfo. Definido por primera vez por los psicólogos George Litwin y Richard Stringer, y posteriormente refinado por McClelland y

TEMA N° 1

Un equipo de colegas de McClelland, encabezados por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de Hay/McBer, estudió la información sobre miles de ejecutivos, o los observaron, anotando sus comportamientos específicos y su impacto en el clima. ¿Cómo motivó cada individuo a sus subordinados directos? ¿Cómo manejó las iniciativas de cambio? ¿Cómo manejó las crisis? Fue en una etapa posterior del estudio que identificamos cuáles eran las capacidades de la inteligencia emocional que impulsan los seis estilos de liderazgo.

UNIDAD III

Ha pasado más de una década desde que las investigaciones vincularon por primera vez aspectos de la inteligencia emocional con los resultados de negocios. El ya fallecido David McClelland, un notable psicólogo de la Universidad de Harvard, descubrió que los líderes que tienen fortalezas en una masa crítica de seis o más competencias de inteligencia emocional eran mucho más eficaces que sus pares que carecían de ellas. Por ejemplo, cuando analizó el desempeño de los encargados de división en una empresa global de comidas y bebidas, descubrió que entre los líderes con esta masa crítica de competencias, 87% se ubicaba en el primer tercio de bonos salariales anuales basados en su desempeño de negocios. Más decidor aún, en promedio, sus divisiones sobre-pasaron los objetivos de ingresos anuales entre un 15 a 20%. Aquellos ejecutivos que carecían de inteligencia emocional rara vez estaban clasificados como sobresalientes en sus evaluaciones de desempeño anuales y sus divisiones tuvieron en promedio un rendimiento más bajo de casi 20%. Nuestro estudio buscó obtener una visión más molecular de los vínculos entre el liderazgo y la inteligencia emocional, y el clima y el desempeño.

sus colegas, hace referencia a seis factores clave que influyen en el clima de trabajo de una organización: su flexibilidad –esto es, cuán libres se sienten los empleados para innovar sin verse preocupados por los trámites burocráticos–; su sentido de responsabilidad hacia la organización; el nivel de estándares que fijan las personas; el sentido de precisión sobre el feedback de desempeño y lo apropiado de las recompensas; la claridad que tienen las personas acerca de la misión y valores; y finalmente el nivel de compromiso hacia un propósito común. Descubrimos que los seis estilos de liderazgo tienen un efecto cuantificable sobre cada aspecto del clima (para más detalles, vea el recuadro “Visión molecular: el impacto de los estilos de liderazgo en los impulsores del clima”). Además, cuando analizamos el impacto del clima sobre los resultados financieros –como retornos sobre las ventas, crecimiento de los ingresos, eficiencia y rentabilidad–hallamos una correlación directa entre ambos. Los líderes que usaban estilos que afectaban positivamente al clima tenían notoriamente mejores resultados financieros que aquellos que no. Esto no quiere decir que el clima organizacional sea el único impulsor del desempeño. Las condiciones económicas y las dinámicas competitivas importan enormemente. Pero nuestro análisis sugiere fuertemente que el clima es responsable de hasta un tercio de los resultados. Y esto simplemente es un impacto demasiado grande como para ignorarlo. Los estilos en detalle: Los líderes que han logrado dominar cuatro o más estilos –en especial el orientativo, el democrático, el afiliativo y el formativo– tienen el mejor clima y desempeño de negocios. •

El estilo coercitivo.

•

El estilo orientativo.

•

El estilo afiliativo.

•

El estilo democrático

•

El estilo ejemplar.

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TEMA N° 1

UNIDAD III

• El estilo ejemplar. La investigación encontró que los líderes usan seis estilos, cada uno emanado de los diferentes componentes de la inteligencia emocional. He aquí un resumen de los estilos, su origen, cuándo funcionan mejor y su impacto en el clima de una organización y, por ende, en su desempeño.

La investigación encontró que los líderes usan seis estilos, cada uno emanado de los diferentes compoLECTURA SELECCIONADA N° 2 nentes de la inteligencia emocional. He aquí un re-

sumen de los estilos, su origen, cuándo funcionan mejor y su impacto en el clima de una organización y, por ende, en su desempeño.

Bill, G.; Sims, P.; McLean A. (2011). Descubra su auténtico liderazgo. En La gestión y la Administración para el Mañana: 10 artículos del HBR que deben leerse. Harvard Business Review: América Latina. Diciembre, pp 10-17. Durante los últimos 50 años, los investigadores del liderazgo han realizado más de 1.000 estudios en un intento por determinar los estilos, características o rasgos de personalidad definitivos de los grandes líderes. Ninguno de estos estudios ha producido un perfil claro del líder ideal. Gracias a Dios. Si los investigadores hubiesen generado un estereotipo de estilo de liderazgo, los individuos estarían toda la vida tratando de imitarlo. Se convertirían en personajes, no en personas, y los demás los detectarían inmediatamente. Nadie puede ser auténtico tratando de imitar a alguien. Se puede aprender de las experiencias de otros, pero no hay forma de ser exitoso cuando se intenta ser como ellos. Las personas confían en uno cuando uno es genuino y auténtico, no una réplica de alguien más. El CEO y presidente de Amgen, Kevin Sharer, quien ganó una experiencia invaluable trabajando como asistente de Jack Welch en los años 80, pudo observar los inconvenientes del culto a la personalidad en GE en aquellos días. “Todos querían ser como Jack”, explica. “El liderazgo tiene muchas voces. Uno tiene que ser quien es, no tratar de emular a alguien”. En los últimos cinco años, las personas han desarrollado una profunda desconfianza de los líderes. Cada vez se hace más evidente que en el siglo 21 necesitamos un nuevo tipo de líder de negocios. En 2003, el libro de Bill George Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value desafió a la nueva generación a liderar con autenticidad. 96

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Descubra su auténtico liderazgo. En La gestión y la Administración para el Mañana: 10 artículos del HBR que deben leerse.

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urante los últimos 50 años, los investigadores del liderazgo han realizado más de

1.000 estudios en un intento por determinar los estilos, características o rasgos de personalidad definitivos de los grandes líderes. Ninguno de estos estudios ha producido un perfil claro del líder ideal. Gracias a Dios. Si los investigadores hubiesen generado un estereotipo de estilo de liderazgo, los individuos estarían toda la vida tratando de imitarlo. Se convertirían en personajes, no en personas, y los demás los detectarían inmediatamente. Nadie puede ser auténtico tratando de imitar a alguien. Se puede aprender de las experiencias de otros, pero no hay forma de ser exitoso cuando se intenta ser como ellos. Las personas confían en uno cuando uno es genuino y auténtico, no una réplica de alguien más. El CEO y presidente de Amgen, Kevin Sharer, quien ganó una experiencia invaluable trabajando como asistente de Jack Welch en los años 80, pudo observar los inconvenientes del culto a la personalidad en GE en aquellos días. “Todos querían ser como Jack”, explica. “El liderazgo tiene muchas voces. Uno tiene que ser quien es, no tratar de emular a alguien”. En los últimos cinco años, las personas han desarrollado una profunda desconfianza de los líderes. Cada vez se hace más evidente que en el siglo 21 necesitamos un nuevo tipo de líder de negocios. En 2003, el libro de Bill George Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value desafió a la nueva generación a liderar con autenticidad. Los líderes auténticos demuestran una pasión por su propósito, practican sus valores consistentemente y lideran tanto con el corazón como con la cabeza. Establecen relaciones significativas de largo plazo y tienen la autodisciplina para obtener resultados. Saben quiénes son Muchos lectores de Authentic Lea-

dership, incluyendo a varios CEO, señalaron tener un enorme deseo de convertirse en líderes auténticos y querían saber cómo hacerlo. Como consecuencia, nuestro equipo de investigación se propuso responder la pregunta: “¿Cómo pueden las personas convertirse en líderes auténticos y mantenerse como tales?”. Entrevistamos a 125 líderes para aprender cómo desarrollaron sus capacidades de liderazgo.

TEMA N° 1

Bill, G.; Sims, P.; McLean A. (2011). Harvard Business Review: América Latina. Diciembre, pp 10-17.

UNIDAD III


Estas entrevistas constituyen el mayor estudio en profundidad sobre desarrollo de liderazgo jamás emprendido. Nuestros entrevistados hablaron abierta y honestamente sobre cómo se dieron cuenta de su potencial, y compartieron con franqueza sus historias de vida, batallas personales, fracasos y triunfos. Las personas con las que hablamos tenían edades entre 23 y 93 años, con no menos de 15 por década. Fueron elegidas con base en sus reputaciones como líderes auténticos y eficaces, así como en nuestro conocimiento personal de ellas. También pedimos recomendaciones a otros líderes y académicos. El grupo resultante incluye a mujeres y hombres de una diversa gama de religiones, razas, nacionalidades y grupos socioeconómicos. La mitad de ellos son CEO y la otra mitad abarca a líderes de organizaciones con y sin fines de lucro, líderes a mitad de carrera y líderes jóvenes recién empezando sus carreras. Tras entrevistar a estos individuos, creemos entender por qué más de 1.000 estudios no han producido un perfil del líder ideal. En su análisis de 3.000 páginas de transcripciones, nuestro equipo se asombró al constatar que estas personas no identificaron ninguna característica, rasgo, destreza o estilo universal que explicara su éxito. Más bien, su liderazgo emergió de sus historias de vida. De manera consciente e inconsciente, se probaron continuamente a sí mismas a través de experiencias del mundo real y re-enmarcaron sus historias de vida para entender quiénes eran en lo esencial. Al hacerlo,

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TEMA N° 1

UNIDAD III

descubrieron el propósito de su liderazgo y aprendieron que ser auténticas las hacía más eficaces. Estos hallazgos son extremadamente alentadores: no hace falta nacer con las características o rasgos específicos de un líder. No hace falta esperar un espaldarazo. No hace falta encontrarse en la cima de la organización. Por el contrario, usted puede descubrir su potencial ahora mismo. Como señaló una de nuestras entrevistadas, la presidenta y CEO de Young & Rubicam, Ann Fudge: “Todos tenemos la chispa del liderazgo dentro de nosotros, ya sea en los negocios, en el gobierno o como voluntarios en una organización sin fines de lucro. El desafío es entendernos a nosotros mismos lo suficientemente bien para descubrir dónde podemos emplear nuestras dotes de liderazgo para servir a otros”. Descubrir su auténtico liderazgo requiere del compromiso de desarrollarse a sí mismo. Al igual que los músicos y los atletas, usted debe dedicar toda una vida a concretar su potencial. La mayoría de los individuos que el CEO de Kroger, David Dillon, ha visto convertirse en buenos líderes aprendieron por sí mismos. Dillon dijo: “El consejo que les doy a las personas en nuestra empresa es no esperar a que la empresa les entregue un plan de desarrollo. Deben hacerse responsables de desarrollarse por sí mismas”. En las páginas siguientes, recurrimos a las lecciones extraídas de nuestras entrevistas para describir cómo las personas se convierten en líderes auténticos. Lo primero y más importante: enmarcan sus historias de vida en formas que les permiten verse a sí mismos no como observadores pasivos de sus vidas, sino como individuos que pueden desarrollar un autoconocimiento a partir de sus experiencias. Los líderes auténticos ponen en acción ese conocimiento practicando sus valores y principios, algunas veces con un importante riesgo para ellos mismos. Tienen cuidado de equilibrar sus motivaciones, de manera de ser impulsados tanto por esos valores internos como por el deseo de recompensas o reconocimiento externo. Los líderes auténticos además mantienen a su alrededor un sólido equipo de apoyo, asegurándose de llevar vidas integradas y estables. Aprenda de su historia de vida El trayecto hacia el liderazgo auténtico comienza con entender la historia de su vida. Su historia de vida provee el contexto para sus experiencias, y a través de ella usted puede encontrar la inspiración para hacer un impacto en el mundo.

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Como escribió una vez el novelista John Barth: “La historia de su vida no es su vida. Es su historia”. En otras palabras, lo que importa es su narración personal, no los meros hechos de su vida. La narración de su vida es como una grabación permanente dentro de su cabeza. Una y otra vez, usted reproduce los acontecimientos e interacciones personales que son importantes para su vida, tratando de encontrarles un sentido para hallar su lugar en el mundo. Aunque las historias de vida de los líderes auténticos cubren todo el espectro de experiencias –incluyendo la influencia positiva de padres, entrenadores deportivos, profesores y mentores– muchos líderes señalaron que su motivación provenía de una experiencia difícil en sus vidas. Describieron los efectos transformadores de la pérdida de un empleo, una enfermedad, la muerte prematura de un pariente o amigo cercano y la sensación de ser excluido, discriminado y rechazado por sus pares. Pero, más que verse a sí mismos como víctimas, los líderes auténticos utilizaron estas experiencias formativas para dar sentido a sus vidas. Re-enmarcaron estos sucesos para sobreponerse a sus desafíos y descubrir su pasión por liderar. Centrémonos ahora en un líder en particular, el presidente y CEO de Novartis, Daniel Vasella, cuya historia de vida fue una de las más difíciles de todos nuestros entrevistados. Él se sobrepuso a desafíos extremos en su juventud para alcanzar el pináculo de la industria farmacéutica global, una trayectoria que ilustra las pruebas que muchos líderes deben atravesar en su camino hacia el auténtico liderazgo. Vasella nació en 1953 en el seno de una humilde familia en Friburgo, Suiza. Sus primeros años estuvieron marcados por problemas de salud que inflamaron su pasión por ser médico. Sus primeros recuerdos eran de un hospital donde fue internado a los cuatro años cuando sufrió una intoxicación por alimentos. Enfermo de asma a los cinco años, fue enviado solo a las montañas del este de Suiza durante dos veranos. Permanecer cuatro meses separado de sus padres le resultó especialmente difícil, porque la persona que lo cuidaba tenía un problema de alcoholismo y era indiferente a sus necesidades. A los ocho años, Vasella contrajo tuberculosis, seguida de meningitis, y fue enviado a un sanatorio por un año. Solo y nostálgico de su familia, sufrió mucho ese año, ya que sus padres rara vez lo visitaban. Todavía recuerda el dolor y el miedo cuando las enfermeras lo sujetaban para


Durante toda su niñez, la vida de Vasella siguió siendo inestable. Cuando tenía diez años, su hermana de 18 años murió luego de padecer un cáncer por dos años. Tres años más tarde, su padre murió en una cirugía. Para sostener a la familia, su madre se fue a trabajar a una ciudad distante y volvía a casa solamente cada tres semanas. Sin nadie a su cuidado, él y sus amigos se dedicaban a tomar cerveza y se enfrascaban continuamente en peleas. Esto duró tres años, hasta que conoció a su primera novia, cuyo afecto cambió su vida. A los 20 años, Vasella ingresó a la escuela de medicina, graduándose más tarde con honores. Durante su paso por la escuela, se especializó en psicoterapia para reconciliarse con sus primeras experiencias y no sentirse una víctima. Equilibre sus motivaciones extrínsecas e intrínsecas Debido a que los líderes auténticos necesitan mantener altos niveles de motivación y conservar sus vidas en equilibrio, les resulta de vital importancia entender qué los impulsa. Existen dos clases de motivaciones: intrínsecas y extrínsecas. Aunque son reacios a admitirlo, muchos líderes son impulsados al logro por la vía de medir su éxito según los parámetros del mundo exterior. Disfrutan del reconocimiento y el estatus que llegan junto con ascensos y recompensas financieras. Las motivaciones intrínsecas, por otra parte, se derivan de tener una noción sobre el significado de sus vidas. Se vinculan estrechamente con su historia de vida y con la forma como ésta se enmarca. Ejemplos incluyen el crecimiento personal, ayudar al desarrollo de otras personas, involucrarse en causas sociales y marcar una diferencia en el mundo. La clave es encontrar un equilibrio entre sus deseos de validación externa y las motivaciones intrínsecas que otorgan un sentido de realización en su trabajo.

Apartarse de la validación externa del logro personal no siempre es fácil. Los líderes orientados al logro crecen tan acostumbrados a sucesivos éxitos en sus primeros años que se requiere valor para ir tras sus motivaciones intrínsecas. Pero en algún punto, la mayoría de los líderes reconoce que necesitan abordar preguntas más difíciles para perseguir un éxito verdaderamente significativo. Alice Woodwark, de McKinsey, quien a los 29 años ya ha alcanzado un considerable éxito, reflexionó:

TEMA N° 1

“Después, el doctor me preguntó: ‘¿Cómo estuvo?’. Me acerqué a él y le di un gran abrazo. Esos gestos humanos de perdón, preocupación y compasión causaron una profunda impresión en mí y en la clase de persona en la que quería convertirme”.

Muchos entrevistados aconsejaron a los líderes aspirantes que tuvieran cuidado de no dejarse atrapar por las expectativas sociales, de sus pares o de sus padres. Debra Dunn, quien ha trabajado por décadas en Silicon Valley como ejecutiva de HewlettPackard, reconoció las presiones constantes de fuentes externas: “La ruta para acumular posesiones materiales está claramente definida. Uno sabe cómo medirla. Si uno no sigue esa ruta, la gente se pregunta cuál es tu problema. La única forma de evitar la trampa del materialismo es entender dónde uno encuentra felicidad y realización”.

UNIDAD III

que no se moviera durante las punciones lumbares. Un día, llegó un nuevo médico que se tomó el tiempo para explicarle cada paso del procedimiento. Vasella le preguntó si podía tomar la mano de una enfermera, en lugar de ser sujetado. “Lo sorprendente es que esta vez el procedimiento no dolió”, recuerda Vasella.

“Mi versión del logro era bastante ingenua, nacida de cosas que aprendí temprano en la vida sobre el elogio y sobre ser valorada. Pero si solamente estás persiguiendo al conejo alrededor de la pista, no estás avanzando hacia nada significativo”. Las motivaciones intrínsecas son congruentes con sus valores y son más gratificantes que las motivaciones extrínsecas. John Thain, CEO de la Bolsa de Valores de Nueva York, señaló: “Me motiva hacer un trabajo realmente bueno en todo lo que hago, pero prefiero multiplicar mi impacto en la sociedad a través de un grupo de personas”. O como lo expresó Ann Moore, presidenta y CEO de Time: “Llegué aquí hace 25 años exclusivamente porque adoraba las revistas y el mundo editorial”. Moore recibió una decena de ofertas laborales tras salir de la escuela de negocios, pero aceptó la de menor salario en Time debido a su pasión por las publicaciones. Faculte a las personas para liderar Ahora que ya hemos discutido el proceso de descubrir su auténtico liderazgo, veamos cómo los líderes auténticos facultan a las personas en sus organizaciones para alcanzar resultados superiores en el largo plazo, que es el indicador final para todos los líderes. Los líderes auténticos entienden que el liderazgo no tiene que ver con su éxito o con tener subordinados

105


leales que los sigan. Saben que la clave para una organización exitosa es tener líderes facultados en todos los niveles, incluyendo a aquellos que no tienen subalternos directos. No sólo inspiran a quienes tienen a su alrededor, sino que los facultan para hacerse cargo y liderar. La reputación de construir relaciones y facultar a las personas de la presidenta y CEO de Xerox, Anne Mulcahy, resultó fundamental en su sorprendente transformación de la compañía. Cuando le pidieron a Mulcahy tomar las riendas de la empresa tras el fracaso de su predecesor, Xerox tenía deudas por US$ 18.000 millones y se encontraba con todas sus líneas de crédito agotadas. Con el precio de las acciones en caída libre, la moral estaba más baja que nunca. Para empeorar las cosas, la Comisión de Valores de EE.UU. estaba investigando las prácticas de reconocimiento de ingresos de la firma. El nombramiento de Mulcahy fue una sorpresa para todos, incluso para ella. Una veterana en Xerox, había trabajado en el área de ventas y en el equipo corporativo durante 25 años, pero no en finanzas, I&D o fabricación. ¿Cómo podría Mulcahy sortear esta crisis si no tenía experiencia financiera? Ella incorporó al rol de CEO las relaciones que había construido durante 25 años, así como una impecable comprensión de la organización y, sobre todo, su credibilidad como una líder auténtica. Ella se desvivía por Xerox, y todos en la empresa lo sabían. Por eso estuvieron dispuestos a realizar un esfuerzo adicional por ella. Tras su nombramiento, Mulcahy se reunió personalmente con los 100 más altos ejecutivos de Xerox para preguntarles si permanecerían con la empresa a pesar de los desafíos por delante. “Yo sabía que había personas que no me apoyaban”, dijo. “Así que confronté a un par de ellas y les dije: ‘Esto se trata de la empresa’”. Las primeras dos personas con las que Mulcahy habló, ambas a cargo de gran-

106

des unidades operativas, decidieron irse, pero las restantes 98 se comprometieron a quedarse. Durante la crisis, los empleados de Xerox fueron facultados por Mulcahy para hacerse cargo y liderar, a fin de devolver a la empresa su grandeza pasada. Al final, su liderazgo permitió a Xerox evitar la bancarrota al pagar US$ 10.000 millones de deuda y restablecer el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad con una combinación de ahorro de costos y nuevos productos innovadores. Como resultado, el precio de las acciones se triplicó. ••• Tal como Mulcahy, todos los líderes tienen que obtener resultados de negocios. Al crear un ciclo virtuoso donde los resultados refuerzan la eficacia de su liderazgo, los líderes auténticos son capaces de mantener esos resultados en tiempos buenos y malos. Su éxito les permite atraer a personas talentosas y alinear las actividades de los empleados con metas compartidas, a medida que facultan a otros en su equipo para liderar asumiendo desafíos mayores. Efectivamente, los resultados superiores durante un período sostenido de tiempo son la marca definitiva de un líder auténtico. Puede ser factible impulsar resultados de corto plazo sin ser auténtico, pero el liderazgo auténtico es el único camino que conocemos para generar resultados sustentables en el largo plazo. Para los líderes auténticos, existen recompensas especiales. Ningún logro individual puede igualar la satisfacción de liderar a un grupo de personas para alcanzar un objetivo loable. Cuan do se cruza la meta juntos, rápidamente se esfuman todo el dolor y el sufrimiento que usted pueda haber experimentado. Los reemplaza una profunda satisfacción interna de haber facultado a otros y haber hecho del mundo un lugar mejor. Ése es el desafío y la realización de un auténtico liderazgo


Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

UNIDAD III

ACTIVIDAD N° 1

TEMA N° 1 107

UNIDAD III

CONTROL DE LECTURA Nº 1 (o TAREA ACADÉMICA Nº 1) Instrucciones: Responde a las siguientes preguntas descritas: (4 puntos cada una)

TEMA N° 1

1. Identifique a alguien que considere un líder efectivo ¿Qué rasgos y habilidades posee esta persona que la hacen efectiva? 2. Cree usted que la mayoría de los administradores pueden transformarse en líderes? ¿Por qué? 3. C onsidere un trabajo que tiene o que haya tenido en el pasado. Considere cómo lo dirigía su jefe ¿Cómo lo describiría en cuanto a liderazgo? 4. Identifique algunas oportunidades para que usted demuestre un liderazgo transformacional. 5. Evalúese usted mismo y proponga acciones para mejorar sus cualidades. Encierre en un círculo la respuesta más apropiada para cada afirmación De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

En desacuerdo

He desarrollado una lista de metas a corto y largo plazos que me gustaría alcanzar

1

2

3

4

5

Cuando establezco metas para mí mismo, considero cuáles son mis

1

2

3

4

5

Establezco límites realistas y accesibles

1

2

3

4

5

Mis metas se basan en mis esperanzas y creencias, o en las de mis padres, amigos o mi pareja

1

2

3

4

5

Cuando no logro alcanzar una meta, me recupero.

1

2

3

4

5

Mis metas se basan en mis valores personales

1

2

3

4

5

Tengo una declaración de mi misión en cuya formulación participaron las personas más allegadas a mí

1

2

3

4

5

Reviso con regularidad mis avances hacia la meta que me fijé

1

2

3

4

5

Cuando establezco metas busco el desempeño, no los resultados

1

2

3

4

5

capacidades y mis límites

108


De acuerdo

En desacuerdo

UNIDAD III


1

2

3

4

5

Aplico las características SMART a mis metas

1

2

3

4

5

Priorizo mis metas, enfocándome únicamente en las más importantes o valiosas en un momento en particular

1

2

3

4

5

Me recompenso cuando alcanzo una meta, o cuando llego a un punto relevante en particular.

1

2

3

4

5

Reviso mis meas periódicamente y añado o modifico las metas según corresponda

1

2

3

4

5

TEMA N° 1

Cuento con un sistema de apoyo: amigos, familiares y/o colegas que creen en mí y apoyan mis metas

Sume las respuestas que haya elegido. Si su total es de 42 o más, tal vez le convenga explorar las formas de mejorar sus habilidades en el área de establecimiento de metas.

Sondeo sobre las habilidades para escuchar A fin de medir sus habilidades para escuchar, complete el siguiente sondeo, encerrando en un círculo en qué grado está de acuerdo con cada afirmación.

Completamente de acuerdo

De acuerdo


5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

Intento entender el punto de vista del que habla

5

4

3

2

1

Trato de no poner a la defensiva a la persona que habla, discutiendo o criticando.

5

4

3

2

1

Tiendo a ser paciente con la persona que habla, asegurándome de que haya terminado de

En desacuerdo

Completamente en desacuerdo

hablar antes de dar cualquier tipo de respuesta Cuando escucho no jugueteo con papeles o cosas que puedan distraerme de la persona que habla

109

UNIDAD III TEMA N° 1 110

De acuerdo


En desacuerdo


5

4

3

2

1

Permito que los fastidiosos gestos del que habla me distraigan.

5

4

3

2

1

Mientras la otra persona está hablando, observo cuidadosamente expresiones faciales y otros tipos de lenguaje corporal.

5

4

3

2

1

Nunca hablo cuando la otra persona intenta decir algo

5

4

3

2

1

Durante una conversación, un periodo de silencio me parece extraño.

5

4

3

2

1

Quiero que la gente me diga simplemente los hechos y permita que me haga mi propio juicio.

5

4

3

2

1

Cuando la persona que habla terminó, respondo a sus sentimientos.

5

4

3

2

1

No evalúo las palabras del que habla antes de que haya terminado

5

4

3

2

1

Formulo mi respuesta mientras el que habla todavía está hablando.

5

4

3

2

1

Nunca finjo que estoy escuchando cuando no lo estoy haciendo

5

4

3

2

1

Puedo concentrarme en el contenido del mensaje aunque se transmita de forma deficiente

5

4

3

2

1

Completamente de acuerdo Cuando escucho, me enfoco en los sentimientos del que habla.



5

4

3

2

1

Algunas ocasiones puedo predecir lo que alguien va a decir antes de que lo diga.

5

4

3

2

1

Incluso si la persona que habla me hace enojar, me controlo

5

4

3

2

1

Mantengo un buen contacto visual con el que habla.

5

4

3

2

1

Trato de enfocarme en el mensaje del que habla, no en la forma como lo transmite

5

4

3

2

1

Si me siento confundido con una afirmación que alguien hace, nunca respondo hasta que haya preguntado y haya recibido la aclaración adecuada.

5

4

3

2

1

Aliento al que habla asintiendo frecuentemente, sonriendo y con otras formas de lenguaje corporal.

TEMA N° 1

En desacuerdo

UNIDAD III

De acuerdo


Completamente de acuerdo

111

UNIDAD III

GLOSARIO DE LA UNIDAD III C Comunicación

TEMA N° 1

Transmisión de información y del significado de una parte a otra mediante el uso de símbolos compartidos

E Enfoque situacional Perspectiva de liderazgo que propone que no exista rasgos de comportamiento universal, el comportamiento de liderazgo varía de una situación a otra.

L Liderazgo Capacidad de influenciar en las personas para alcanzar los objetivos de la organización.

M Modelo Vroom Modelo situacional que se enfoca en la dimensión participativa del liderazgo. Modelo de contingencia Enfoque situacional de liderazgo efectivo, depende del estilo personal del líder u el grado en que la situación le da control, poder e influencia.

P Pirámide necesidades de Maslow Clasificación de las necesidades humanas en una jerarquía de cinco tipos principales.

M Motivadores Factores que hacen un trabajo mucho más motivador.

P Percepción Proceso de recibir e interpretar información

112



UNIDAD III

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III

Bill, G.; Sims, P.; McLean A. (2011). Descubra su auténtico liderazgo. En La gestión y la Administración para el Mañana: 10 artículos del HBR que deben leerse. Harvard Business Review: América Latina.

Goleman, D. (2007). Liderazgo que obtiene resultado. En Lo que hacen los grandes líderes. Harvard Business Review: América latina.

TEMA N° 1


Robbins S. y Coulter M. (2010). Administración. 10° edición. Colombia: Prentice Hall.

113

TEMA N° 1

UNIDAD III

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III 1. Señale el tipo de liderazgo basado en el enfoque contemporáneo

a) Liderazgo autocrático.

AUTOEVALUACIÓN b) Liderazgo burocrático.

Señale el tipo de liderazgo basado en el enfoque contemporáneo c) Liderazgo1. carismático

Nº 1

a) Liderazgo autocrático. d) Liderazgo familar b) Liderazgo burocrático. c) Liderazgo carismático d) Liderazgo familar 2. Conteste V o F al siguiente enunciado:

Se entenderá por liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros o F (al de un grupo2. y deConteste influir en V ellas. ) siguiente enunciado:

Se entenderá por liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. ( ) 3. Conteste V o F al siguiente enunciado: 3. Conteste V o F ales siguiente Un estilo carismático de liderazgo similar alenunciado: liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás () porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás ( ) ellos invitan a otros miembros del equipo A pesar que es el líder carismático el que toma la última decisión, a contribuir con el proceso de toma de decisiones. ( ) A pesar que es el líder carismático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. (según ) las Necesidades de Maslow 4. Complete la pirámide 4. Complete la pirámide según las Necesidades de Maslow 1 2 3 4 5

5. ¿Cuáles son los tipos de Liderazgo Situacional? 5. ¿Cuáles son los tipos de Liderazgo Situacional? ……………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………….

6. El modelo de contingencia depende de dos factores ¿Cuáles son? a. ………………………………………. 6. El modelo de contingencia depende de dos factores ¿Cuáles son? b. ………………………………………. a. ………………………………………. 7. ¿Cuáles son los factores de Herzberg? …………………………………………………………………………………………………………………. b. ……………………………………….

114

8. Mencione los factores de la Teoría de Motivación de Mc Clelland ………………………………………………………………………………………………………………… 9. ¿Cuáles son los tipos de comunicación en una organización?


7. ¿Cuáles son los factores de Herzberg?

8. Mencione los factores de la Teoría de Motivación de Mc Clelland

UNIDAD III

………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………

a. ………………………….

b. ………………………….

10.

Mencione las habilidades para los administradores como receptores

TEMA N° 1

9. ¿Cuáles son los tipos de comunicación en una organización?

……………………………………………………………………………………………………………………..

115

116


UNIDAD IV

PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV

CONTENIDOS

AUTOEVALUACIÓN

BIBLIOGRAFÍA

EJEMPLOS

ACTIVIDADES

117

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Resultado de aprendizaje de la Unidad IV: Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de identificar la importancia de la función de control en las organizaciones, a través de casos.

CONOCIMIENTOS Tema N° 1: Control 1 Definición e importancia de Control 2 El proceso de control 3 El control para el desempeño

organizacional 4 Herramientas para medir el desempeño

organizacional Lectura seleccionada 1: Kaplan, R; Norton, D (2011). Poniendo el Balanced Scorecard en acción. La gestión y la Administración para el Mañana: 10 artículos del HBR que deben leerse. Harvard Business Review: América Latina. Diciembre, pp 50-67.

HABILIDADES 1. Describe los tres pasos en el proceso de control. 2. Explica cómo se mide el desempeño organizacional. 3. Describe las herramientas utilizadas para medir el desempeño organizacional 4. Resuelve los casos guiados Actividad N°1 Los estudiantes podrán consultar en aula virtual. Control de lectura N° 1 Evaluación del tema N° 1.

Autoevaluación de la Unidad IV

118

ACTITUDES 1. Demuestra responsabilidad y puntualidad en el desarrollo y presentación del caso práctico.


A este proceso es al que se denomina control y será motivo de nuestro estudio en este tema.

TEMA N° 1

Los administradores deben establecer las metas y elaborar los planes, organizar y estructurar las actividades organizacionales, también desarrollan programas para incentivar y llevar a las personas a que den su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas. Sin embargo, aun cuando los administradores han realizado estas tareas, su trabajo no ha terminado pues es entonces cuando deben monitorear las actividades para asegurarse de que se está llevando a cabo de acuerdo con lo planeado y corregir las posibles desviaciones.

UNIDAD IV

TEMA N° 1: PROCESO ADMINISTRATIVO–CONTROL

1. ¿Qué es el control? Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. Todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades están trabajando según lo planeado; no pueden saber realmente cómo se están desempeñando las unidades a menos que hayan evaluado cuáles actividades se han realizado y hayan comparado el desempeño real contra el estándar deseado. Los controles efectivos garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos. La efectividad de los controles se determina si se sabe qué tanto ayudan a los empleados y los gerentes a alcanzar sus objetivos.

a) ¿Por qué es tan importante el control? Se puede planear, se puede crear una estructura organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas y se puede motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay garantía de que las actividades vayan como se planeó y que se estén logrando los objetivos para los que tanto empleados como gerentes están trabajando. Aporta a los gerentes para saber si se están cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser así, las razones por las que no se están cumpliendo.

Figura 43. Enlace planeación-control. Fuente: Robbins y Coulter (2010). Adecuación: Propia.

119

TEMA N° 1

UNIDAD IV

El valor de la función de control se puede ver en tres áreas específicas: planeación, otorgamiento de facultad de decisión a los empleados y protección del lugar de trabajo. Los objetivos, que proveen dirección específica a los empleados y gerentes, como la base de la planeación. Sin embargo, solo anunciar las metas o hacer que los empleados acepten las metas, no garantiza que se hayan tomado las acciones necesarias para lograr esas metas. La segunda razón por la que el control es importante es el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados. Pero un sistema efectivo de control puede proporciociales. yLa razón final por la que controlande loslosgerentes esypara proteger a ladeorganar información retroalimentación sobre el desempeño empleados minimizar el riesgo problemas nización y sus recursos. Los gerentes deben proteger los recursos organizacionales potenciales. La razón final por la que controlan los gerentes es para proteger a la organización y sus recursos. ante deben cualquiera evento. Los controles integrales los planes de respaldo ayudarán Los gerentes proteger los recursos organizacionales ante y cualquiera evento. Los controles integrales y a de asegurar laborales mínimas. los planes respaldointerrupciones ayudarán a asegurar interrupciones laborales mínimas.

2. El proceso de control Control, es el proceso por el cual los administradores vigilan y regulan la eficiencia y 2. El proceso deuna control eficacia conque organización y sus miembros desempeñan las actividades que se requieren para alcanzar las metas organizacionales. Control, el procesocontrol por el cual administradores vigilan y regulan la eficiencia y eficacia conque organiSines embargo, nolos sólo significa reaccionar ante los hechos después de queuna han zación y sus miembros desempeñan actividades queorganización se requieren para las correcto, metas organizacionales. ocurrido, también significa las mantener una en alcanzar el rumbo anticiparse a hechos que podrían ocurrir a fin de cambiar la organización para que resSin embargo, control no sólo significa oreaccionar anteque los hechos después de que han ocurrido, también significa ponda ante oportunidades amenazas se hayan identificado. mantener una organización en el rumbo correcto, anticiparse a hechos que podrían ocurrir a fin de cambiar la Para ello, se pone en marcha el proceso de control que son actividades integradas en organización para que responda ante oportunidades o amenazas que se hayan identificado. tres pasos (Figura 44) en el que se mide el desempeño real, se compara éste contra un estándar que de hecho ya existe pues son los objetivos específicos creados duPara ello, seel pone en marcha el proceso deycontrol que sonseactividades integradasadministrativas en tres pasos (Figura rante proceso de planeación, finalmente toman acciones para44) en el que se mide el desempeño real, se compara éste contra un estándar que de hecho ya existe pues son los corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados. objetivos específicos creados durante el proceso de planeación, y finalmente se toman acciones administrativas Estos tres pasos lo detallamos en seguida. para corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados. Estos tres pasos lo detallamos en seguida. Figura 44. Proceso de control

Toma de acciones administrativas

Medicipon del desempeño real

Objetivos Organizacionales

Comparación del desempeño con el estándar Figura 44. Proceso de control Fuente: Robbins y Coulter (2010) Fuente: Robbins y Coulter (2010) Adecuación: Propia Adecuación: Propia

Los sistemas de control tal como menciona Bateman (2009), están diseñados para

Los sistemas control hacia tal como Bateman (2009), están diseñados parapara medir el avance hacia las medir eldeavance lasmenciona metas de desempeño, y si es necesario aplicar medimetas de correctivas desempeño, yque si esgaranticen necesario para medidas correctivas desempeño aldas queaplicar el desempeño alcanzaque losgaranticen objetivosque deleladminisLos sistemas de control detectandeycontrol corrigen variaciones significativas, o discanzatrador. los objetivos del administrador. Los sistemas detectan y corrigen variaciones significativas, o

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crepancias, en los resultados de las actividades planeadas. En la siguiente figura se muestra un sistema control típico más detallado.


discrepancias, en los resultados de las actividades planeadas. En la siguiente figura se muestra un sistema control típico más detallado.

UNIDAD IV

Figura 45. El proceso de control

TEMA N° 1


Figura 45. El proceso de control Fuente: Bateman (2009) Adecuación: Propia

a) Establecimiento de estándares de desempeño: Toda organización se fija metas relacionadas con rendimiento, innovación, satisfacción de grupos interesados y otras. Un estándares el nivel de desempeño esa) Establecimiento de estándares de desempeño: perado con respecto a una meta determinada. Los estándares son objetivos de establecen los niveles deseados de éste, que lodemotivan y que Todadesempeño organización seque fija metas relacionadas con rendimiento, innovación, satisfacción grupos interesafuncionan como parámetros de comparación contra los cuales puede evaluarse la dos y otras. Un estándares el nivel de desempeño esperado con respecto a una meta determinada. Los actuación real. Esdeposible establecer estándares para cualquier actividad: finanestándares son objetivos desempeño que establecen los niveles deseados de éste, que lo motivan ciera, operativa, legal, dedebeneficencia y otras. Por lopuede general, los la estándares de y que funcionan como parámetros comparación contra los cuales evaluarse actuación real. desempeño se derivan de los requerimientos del puesto, como incrementar Es posible establecer estándares para cualquier actividad: financiera, operativa, legal, de beneficencia la y participación reducir los costos 20% y contestar las como queotras. Por lo general,de losmercado estándaresen de 10%, desempeño se derivan de losen requerimientos del puesto, jas de los clientes en lapsoende 24reducir horas. incrementar la participación de un mercado 10%, los costos en 20% y contestar las quejas de los clientes en un lapso de 24 horas.

Para Bateman (2009), menciona que es posible fijar estándares de desempeño

Pararespecto Bateman (2009), menciona que es 2) posible fijar estándares de desempeño respecto cantidad, de: 1) la cantidad, la calidad, 3) el tiempo que se utilizade: y 1) 4)lael costo. 2) laPor calidad, 3) el tiempo que se utiliza y 4) el costo. Por ejemplo, las actividades de producción comprenejemplo, las actividades de producción comprenden el volumen de la producden ción el volumen de la producción (cantidad), los defectos la disponibilidad oportuna losbienes bienes (cantidad), los defectos (calidad), la(calidad), disponibilidad oportuna dedelos terminados (uso del tiempo) y los gastos para adquirir materia prima y mano de obra directa (costo).

terminados (uso del tiempo) y los gastos para adquirir materia prima y mano de obra directa (costo).

b) Medición del desempeño real:

b)lo primero Medición del desempeño real: Como que preocupa es la “medición” , los gerentes deben intentar responder algunas preguntas Como loseprimero que preocupa la “medición”, los gerentes deben intentar resde modo que tenga clara la definición dees desempeño: ponder algunas preguntas de modo que se tenga clara la definición de desempeño: 2.b.1. ¿Qué medimos?

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TEMA N° 1

UNIDAD IV

2.b.1. ¿Qué medimos? Obviamente, el desempeño; sin embargo, cada organización tendrá un concepto diferente dependiendo de la actividad que realiza, por ejemplo, un gerente de una pizzería podría utilizar mediciones como el número de pizzas entregadas por día, el tiempo promedio de entrega, etc. mientras que en una entidad del estado podría medirse el número de solicitudes atendidas por día, las peticiones de clientes completadas por hora, o el tiempo promedio para de atención, etc. Sea cual sea la actividad laboral se debería expresar el rendimiento en términos cuantificables, pero cuando esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aquí es tiempo para responder una nueva pregunta: 2.b.2. ¿Cómo medimos? Administradores pueden utilizar algunos de los siguientes enfoques o si lo prefieren combinarlos todos de modo que se tenga mayor amplitud para medir y reportar el desempeño real, estas son: observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes orales y los reportes escritos (Tabla 10). Tabla10 Ventajas y desventajas de las herramientas de medición de desempeño.

Ventajas Observaciones personales

Desventajas

• O btener información de primera mano

• Sujetas a sesgos personales.

• La información no se filtra.

• Son molestas

• Consumen mucho tiempo.

• Cobertura intensiva Reportes estadísticos

• Fáciles de visualizar. • E fectivos para mostrar las relaciones.

Reportes orales

• R ápida para obtener información. • Permite retroalimentación

• Proporciona información limitada. • Ignora factores subjetivos. • La información se filtra. • L a información no se puede documentar.

• Verbal y no verbal. Reportes escritos

• Integrales.

• Toma tiempo prepararlas

• Formales. • Fáciles de archivar


2.b.3. ¿Por qué medimos? Porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas, además, lo que se mide a menudo determina lo que los empleados harán. Aunque estas medidas pueden tener limitaciones, tenerlas es mejor que no contar con estándar alguno y no llevar a cabo ningún tipo de control.

c) Comparación del desempeño real con el estándar: El paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar. Aun cuando se puede esperar alguna variación en el desempeño en todas las actividades, es crítico determinar un rango de variación aceptable. Si el desempeño es mejor a lo esperado, los administradores podrían entender que establecieron normas de desempeño demasiado bajas y pueden elevarlas para el siguiente período de estimular a sus empleados a superarse. Si el desempeño es bajo y no se cumplieron las normas, o

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ra 46); sin embargo lo más común es que sea difícil identificar las razones de un bajo desempeño

Figura 46. Comparación del desempeño

UNIDAD IV

Es fácil tomar correctivas cuandonose pueden identificar las medidas razones de sí las normas acciones fueron demasiado altas y los empleados pudieron cumplirlas habrá que aplicar correctivas. un bajo desempeño (Figura 46); sin embargo lo más común es que sea difícil identificar razones de un cuando bajo desempeño Es fácillas tomar acciones correctivas se pueden identificar las razones de un bajo desempeño (Figu-

TEMA N° 1

Fuente: Robbins y Coulter (2010) Figura 46. Comparación del desempeño Adecuación: Propia •


El principio de excepción administrativa: establece que el control aumenta cuando ladeatención se centraestablece en lasque excepciones, desviaciones importan• El principio excepción administrativa: el control aumentaocuando la atención se centra tes, respecto del resultado o de larespecto norma se compara el en las excepciones, o desviaciones importantes, del esperada. resultado o de laCuando norma esperada. Cuando se compara el desempeño con la norma, los administradores deben dirigir sudirigir atención su a la atención excepdesempeño con la norma, los administradores deben a ción. Por ejemplo, cuando se controla la calidad de los componentes que se producen en una línea de la excepción. Por ejemplo, cuando se controla la calidad de los componenensamble, se encontrará que solamente cinco de cada mil piezas no cumplen con la norma. Estos cinco tes que se son producen una línea ensamble, se encontrará componentes la excepciónen y debe hacerse una de investigación más detallada al respecto. Con que base solamente cincodede cada mil piezas no cumplen con la Este norma. Estos cinco comen el principio excepción, sólo las excepciones necesitan corregirse. principio es importante en el control. ponentes son la excepción y debe hacerse una investigación más detallada al respecto. Con administrativas: base en el principio de excepción, sólo las excepciones 2.c.1. Toma de acciones necesitan corregirse. Este principio es importante en el control.

¿Qué hacer si hay variación entre el desempeño real y el estándar?, pues bien, los gerentes pueden elegir entre tres alternativas de acción posibles: no hacer nada, corregir el desempeño real, o 2.c.1. Toma de acciones revisar el estándar. Veamos las administrativas: dos últimas alternativas pues la primera no tiene mayor relevancia.

Algunas veces los administradores aprenden que pueden obtener mejores resultados si ajustan ¿Qué hacer si hay variación entre el desempeño real y el estándar?, pues bien, sus propias prácticas. Yum Brands, entre cuyos restaurantes de franquicia destacan KFC, Taco Bell, los gerentes pueden elegir entre alternativas de determinar acción posibles: no hacer Pizza Hut y Long John Silver’s, lleva a tres cabo sondeos regulares para si los empleados nada, corregir desempeño real, o revisar el estándar. Veamos las dos últisienten un el fuerte compromiso con su trabajo. Esta información se comparte con los administradores para ayudarles a medir su desempeño como líder y motivador. Jonathan McDaniel, un admimas alternativas pues la primera no tiene mayor relevancia. Algunas veces los administradores aprenden que pueden obtener mejores 123 resultados si ajustan sus propias prácticas. Yum Brands, entre cuyos restauran-

UNIDAD IV TEMA N° 1

nistrador de KFC de Houston, se enteró en una ocasión que sus empleados estaban descontentos con su horario de trabajo. Comenzó a preguntarles con anticipación cada mes si querían ciertos días libres en particular, y la información le ayudó a crear un mejor horario y puso fin a una causa de insatisfacción entre los empleados. 2.c.2. Corregir el desempeño real: Dependiendo de cuál sea el problema, un gerente podría llevar a cabo diferentes acciones correctivas como implementar programas de capacitación, aplicar acciones disciplinarias, cambios en las prácticas de compensación, etc. Para que ocurra esto, los gerentes tienen dos alternativas: corregir los problemas en el momento para que el desempeño retome su curso o analizar el cómo y por qué se desvió el desempeño antes de corregir la causa de la desviación. 2.c.3. Revisar el estándar: Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse; sin embargo, hay que tener mucho tino y cuidado si la decisión es descender o reducir el estándar, si cree que el estándar es realista, justo y alcanzable, es mejor comunicar a los empleados que se espera que el trabajo mejore en el futuro y luego tomar las acciones correctivas necesarias para ayudar a que esto suceda.

3. Los sistemas de control y los tipos de control Los sistemas de control son sistemas formales establecidos para supervisión, evaluación y retroalimentación de metas, que proporcionan información a los gerentes sobre si la estrategia y estructura de la organización están funcionando en forma eficiente y eficaz. El tema anterior presentó el proceso de control y las formas en las que se pueden corregir en el caso de existir variaciones, pues bien ¿En qué etapa se efectúa estos procesos?, la respuesta es a lo largo de toda la etapa del proyecto, producción o actividad planificada. Por ello, los sistemas de control efectivos alertan a los administradores cuando las cosas van mal y les conceden tiempo para reaccionar a las oportunidades y amenazas. Ya que los sistemas de control son flexibles y aportan información oportuna permitirán que los administradores reaccionen según sea necesario ante hechos inesperados. Ahora bien, apoyados por los sistemas de control y dependiendo de la etapa o desarrollo del proyecto, producción o de las actividades planificadas se deberán efectuar un tipo de control especifico (Figura 47) que ayudará a responder a los problemas que podrían surgir. Los tipos de control aplicables son:

Etapa de entrada Control previo (anticipa problemas antes que ocurran)

Etapa de conversión Control concurrente (maneja los problemas conforme surgen)

Estapa de reultados

Control por retroalime ntación (maneja los problemas después que han surgido)

Fuente: Robbins y Coulter (2010) Figura Adecuación: Propia

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47. Tipos de control Fuente: Robbins y Coulter (2010) Adecuación: Propia a) Control previo o preventivo:

En la etapa de entrada los administradores usan el control previo para anticipar problemas antes de que surjan, de manera que éstos no se presenten después,


a) Control previo o preventivo:

b) Control concurrente:

TEMA N° 1

La clave para el control preventivo es tomar acciones administrativas antes de que surjan problemas, de esa manera, se puede prevenir antes que corregir alguna deficiencia.

UNIDAD IV

En la etapa de entrada los administradores usan el control previo para anticipar problemas antes de que surjan, de manera que éstos no se presenten después, durante el proceso de conversión, y ¿A que denominamos etapa de entrada?, pues es la etapa en la que se debe realizar los preparativos preliminares antes de iniciar la transformación, por ejemplo, si dirigimos una empresa que se dedica a la fabricación de prendas de vestir deportivas, la etapa de entrada es la que alista, selecciona y verifica toda la materia prima que se requerirá en cada momento de la elaboración de las prendas; además, también incluye la selección del personal que elaborará estas prendas y finalmente, incluye la constatación de tener claro los procesos productivos.

Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad está en progreso, si se detecta que algo no está funcionando bien se arregla. Este tipo de control permite información inmediata sobre la eficiencia con que se transforman los insumos en productos de manera que se puedan corregir los problemas conforme van surgiendo sea cual fuera la causa del problema, ya sea un lote defectuoso de insumos, una máquina que no funciona correctamente, o un obrero al que faltan habilidades para realizar bien sus tareas. El control concurrente se halla en el centro de los programas de administración de calidad total en los que se espera que los trabajadores vigilen constantemente la calidad de los bienes o servicios que entregan en cada etapa del proceso de producción e informen a los administradores tan pronto como se descubran problemas. Para Jim Donald, CEO de Starbucks, las visitas a las tiendas son una parte fundamental del control concurrente. Donald pasa la mayor parte del día observando a los administradores, al personal corporativo y a los empleados de la tienda, y habla con todos ellos. Visita cerca de 10 tiendas diariamente cuando está de viaje, e incluso cuando está en las oficinas centrales lo hace en casi 20 tiendas a la semana. Durante una visita, se une a los empleados en el trabajo detrás del mostrador, y obtiene información sobre calidad, metiéndose en áreas tan diversas como los baños o el exhibidor de bocadillos. Donald dice que ha aprendido del fundador de Wal-Mart, Sam Walton: “Si quieres saber lo que está mal en tu negocio, pregunta en la primera fila”

c) Control por retroalimentación: Este tipo de control coloca al control luego que la actividad se ha realizado; si bien es cierto, para cuando un administrador tiene información de que algo salió mal, los problemas ya han ocurrido lo que da como resultado pérdidas o daños; sin embargo, en algunas organizaciones la retroalimentación es el único tipo de control viable. El control de retroalimentación tiene dos ventajas. • Primero, la retroalimentación proporciona a los administradores información importante acerca de qué tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeación. La retroalimentación que muestra poca variación entre el estándar y el desempeño real indica que la planeación es adecuada en general; sin embargo, si la desviación es considerable, un gerente puede utilizar esa información para formular nuevos planes. • Segundo, la retroalimentación puede aumentar la motivación ya que se puede aprender de los resultados que difieren con los estándares planificados. Así, si la retroalimentación sobre el desempeño no es oportuna, los administradores no pueden identificar rápidamente el problema y eliminarlo para evitar daños más grave.

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UNIDAD IV

Los empleados que están en un centro de información son los “catalizadores de innovación” de la organización: gente que participa activamente en el acto de compartir información. Los administradores pueden usar un análisis de red social para premiar a los catalizadores de innovación, asignarles tareas importantes y en áreas donde no haya suficiente colaboración, y capacitar y motivar a los empleados para que compartan conocimientos.

TEMA N° 1

4. Otros modelos de control Todos los administradores desarrollan un sistema de control de resultados para sus organizaciones. Primero eligen las metas o estándares de desempeño de resultados que creen que medirán mejor la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta ante los clientes, así que para eso, plantean otros formatos de control o evaluación.

a) Controles financieros: Toda empresa desea tener utilidades, para ello, los administradores necesitan controles financieros, por ejemplo, podrían analizar estados de ingresos trimestrales en busca de gastos excesivos o podrían calcular razones financieras para asegurarse de que haya suficiente efectivo disponible para cubrir los gastos en que se incurre o cualquier otra forma en la que se constate que los recursos se utilizan de manera productiva. La tabla 8 muestra algunas razones financiera utilizada en las empresas. Solo presentaremos un resumen ya que este contenido será desarrollado en cursos de Administración Financiera. Tabla 11 Ratios para medir el desempeño financiero

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Fuente: Robbins y Coulter (2010) Fuente: Robbins y Coulter (2010) Adecuación: Propia Adecuación: Propia

Podrás encontrar más ratios de este tipo, según sea la necesidad, lo importante,


Podrás encontrar más ratios de este tipo, según sea la necesidad, lo importante, como todo proceso de control es encontrar el sentido de ¿Qué se mide?, ¿Cómo se mide? y ¿Por qué se mide?

Financiera

Clientes

ESTRATEGIA

TEMA N° 1

Los administradores pueden también utilizar el enfoque del Balanced Scorecard (Tablero de control balanceado) para evaluar el desempeño organizacional y no quedarse solamente con el control financiero. El enfoque del Balanced Scorecard normalmente considera cuatro áreas que contribuyen al desempeño de una organización (Figura 48): financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, es así que se debe desarrollar metas encada una de las cuatro áreas y después medir el rendimiento.

UNIDAD IV

b) 3.2 Enfoque del tablero de control:

Procesos internos

Aprendizaje

Fuente: Robbins y Coulter (2010) Adecuación: Propia Figura 48. Cuatro perspectivas del Balance Scorecard Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Como se aprecia en el gráfico anterior, la estrategia la que se ubica al centro Adecuación:es Propia de todo el proceso mas no así las metas de cada perspectiva. Además cabe mencionar que este método es útil para realizar el control de lo planificado mas no así Comopara se aprecia en el gráfico anterior, es lapropiamente estrategia la que se ubica al centro de todo el proceso mas no el proceso de planificación dicho. así las metas de cada perspectiva. Además cabe mencionar que este método es útil para realizar el control de lo planificado mas no así pararecorrido el procesopor de planificación propiamente dicho. Lo que viene Aquí concluye nuestro los procesos administrativos.

en las unidades siguientes está orientado a conocer las áreas funcionales de las Aquí concluye nuestro recorrido portanto, los procesos administrativos. que vienepropuesta en las unidades siguientes organizaciones, mientras deberás completar laLo actividad y efecestá orientado a conocer las áreas funcionales de las organizaciones, mientras tanto, deberás completar tuar una autoevaluación de lo aprendido. la actividad propuesta y efectuar una autoevaluación de lo aprendido.

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Poniendo el Balanced Scorecard en acción. En, “Lo que hacen los grandes líderes” Kaplan, R; Norton, D (2011). Harvard Business Review – América latina. Serie Liderazgo. Dirección electrónica: http://www.altagerenciaonline.com/articulos/motivacion_y_liderazgo.pdf

L

os ejecutivos de hoy reconocen el impacto que las mediciones tienen sobre el desempeño, pero rara vez piensan en la medición como parte esencial de su estrategia. Por ejemplo, los ejecutivos podrían introducir nuevas estrategias e innovadores procesos operativos destinados a lograr un desempeño excepcional, pero luego seguir utilizando los mismos indicadores financieros de corto plazo que han usado por décadas, mediciones tales como retorno sobre la inversión, crecimiento de las ventas e ingreso operacional. Estos ejecutivos no sólo dejan de introducir nuevos indicadores para monitorear nuevas metas y procesos, sino que tampoco cuestionan si sus antiguos indicadores son relevantes para las nuevas iniciativas.

les fluyen de abajo hacia arriba y se derivan de procesos ad hoc. Por el contrario, los indicadores del Scorecard se basan en los objetivos estratégicos y en las exigencias competitivas de una organización. Y al exigir que los ejecutivos seleccionen una cantidad limitada de indicadores cruciales dentro de cada una de las cuatro perspectivas, el Scorecard ayuda a enfocar esta visión estratégica.

La medición eficaz, sin embargo, debe ser una parte integral del proceso de gestión. El Balanced Scorecard, propuesto inicialmente en la edición de enero-febrero de 1992 de HBR (“El Balanced Scorecard: Mediciones que impulsan el desempeño”), proporciona a los ejecutivos un marco integral que traduce los objetivos estratégicos de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de desempeño. Mucho más que un ejercicio de medición, el Balanced Scorecard es un sistema de gestión que puede motivar mejoras innovadoras en áreas tan cruciales como desarrollo de productos, procesos, clientes y mercados.

Es más, a diferencia de los indicadores convencionales, la información de las cuatro perspectivas proporciona equilibrio entre indicadores externos tales como ingreso operacional e indicadores internos tales como desarrollo de nuevos productos. Este conjunto equilibrado de indicadores revela los trade-offs que los ejecutivos ya han debido hacer entre mediciones de desempeño y a la vez los alienta a alcanzar sus metas en el futuro sin hacer concesiones entre factores clave de éxito.

El Scorecard presenta a los ejecutivos cuatro perspectivas diferentes desde las cuales escoger indicadores. Complementa los indicadores financieros tradicionales con mediciones de desempeño sobre clientes, procesos internos y actividades de innovación y mejoramiento. Estas mediciones difieren de las usadas tradicionalmente por las empresas en unos cuantos aspectos importantes. Evidentemente, muchas empresas ya poseen una multitud de indicadores operacionales y físicos para sus actividades locales. Pero estos indicadores loca-

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Además, mientras que los indicadores financieros tradicionales informan sobre lo que ocurrió el último período sin indicar cómo los ejecutivos pueden mejorar el desempeño en el siguiente, el Scorecard funciona como la piedra angular del éxito actual yfuturo de una empresa.

Finalmente, muchas empresas que ahora están tratando de implementar programas locales de mejoramiento, tales como reingeniería de procesos, calidad total y empoderamiento de empleados, carecen de un sentido de integración. El Balanced Scorecard puede servir como punto focal para los esfuerzos de la organización, definiendo y comunicando prioridades a los ejecutivos, empleados, inversionistas e incluso clientes. Como dijo un alto ejecutivo de una importante empresa: “Anteriormente, el presupuesto anual era nuestro principal dispositivo de planificación de gestión. El Balanced Scorecard se usa ahora como el lenguaje, el punto de referencia para evaluar todos los nuevos proyectos y negocio.


Rockwater: respondiendo a una industria cambiante Rockwater, una subsidiaria de propiedad de Brown & Root/ Halliburton, una empresa global de ingeniería y construcción, es líder mundial en ingeniería y construcción subacuática. Norman Chambers, contratado como CEO a finales de 1989, sabía que el mundo competitivo de la industria había cambiado drásticamente. “En los años 70 éramos un puñado de tipos en trajes isotérmicos que nos sumergíamos desde barcazas en el Mar del Norte con antorchas ardientes”, dijo Chambers. Pero la competencia en el negocio de la subcontratación sub-marina se había vuelto más intensa en los años 80 y muchas pequeñas empresas abandonaron el sector. Adicionalmente, el foco de la competencia había cambiado. Varias de las principales empresas petroleras querían desarrollar alianzas a largo plazo con sus proveedores en lugar de escoger proveedores con base en una competencia de precios bajos. Con su equipo de altos ejecutivos, Chambers desarrolló una visión: “Como proveedor preferido de nuestros clientes, seremos los líderes de la industria en brindarles los más altos estándares de seguridad y calidad”. También desarrolló una estrategia para implementar la visión. Los cinco elementos de esa estrategia eran: servicios que exceden las expectativas y necesidades de los clientes; altos niveles de satisfacción del cliente; mejoras continuas de seguridad, confiabilidad de equipos, capacidad de respuesta y eficacia de costos; empleados de alta calidad, y realización de las expectativas de los accionistas. Esos elementos fueron a su vez convertidos en objetivos estratégicos (vea el recuadro “Objetivos estratégicos de Rockwater”). Sin embargo, para que los objetivos

El equipo de alta dirección de Rockwater transformó su visión y estrategia en los cuatro conjuntos de indicadores de desempeño del Balanced Scorecard (vea el gráfico “El Balanced Scorecard de Rockwater”): indicadores financieros: La perspectiva financiera incluyó tres indicadores de importancia para los accionistas. El retorno sobre el capital empleado y el flujo de caja reflejaban preferencias por resultados a corto plazo, mientras que la confiabilidad de los pronósticos indicaba el deseo de la matriz corporativa de reducir la incertidumbre histórica causada por variaciones inesperadas en el desempeño. Los ejecutivos de Rockwater añadieron dos indicadores financieros. La rentabilidad del proyecto ponía el foco en los proyectos como la unidad básica de planificación y control, y el retraso de ventas ayudaba a reducir la incertidumbre del desempeño.

TEMA N° 1

Las unidades de negocios elaboran sus propios Scorecards a medida para ajustarse a su misión, estrategia, tecnología y cultura. De hecho, una prueba crítica del éxito de un Balanced Scorecard es su transparencia: a partir de los 15 a 20 indicadores del Scorecard, un observador debería ser capaz de discernir la estrategia competitiva de la unidad de negocios. Unos cuan-tos ejemplos ilustrarán cómo el Scorecard combina en forma única la gestión y la medición en diferentes empresas.

estratégicos crearan valor para la empresa, debían ser traducidos en metas y acciones tangibles.

UNIDAD IV

El Balanced Scorecard no es una plantilla que pueda aplicarse a las empresas en general y ni siquiera a toda una industria. Diferentes situaciones de mercado, estrategias de producto y entornos competitivos requieren distintos Scorecards.

Satisfacción del cliente: Rockwater quería reconocer la distinción entre sus dos tipos de clientes: clientes de nivel I, empresas petroleras que querían una relación de alto valor agregado, y clientes de nivel II, aquellos que elegían proveedores únicamente con base en el precio. Se incluyó un índice de precios, que incorporaba la mejor información disponible sobre posición competitiva, para asegurar que Rockwater pudiera conservar el negocio de los clientes de nivel II cuando las condiciones competitivas así lo requirieran. La estrategia de la empresa, sin embargo, era enfatizar los negocios de valor agregado. Una organización independiente realizaba una encuesta anual para calificar las percepciones de los clientes respecto de los servicios de Rockwater en comparación con los de sus competidores. Además, se pedía a los clientes de nivel I que suministraran calificaciones mensuales de satisfacción y desempeño. Los ejecutivos de Rockwater consideraban que implementar estas calificaciones les otorgaba un vínculo directo con sus clientes y un nivel de feed-back de mercado insuperado en la mayoría de las industrias. Finalmente, la participación de mercado por cuentas clave entregaba evidencia objetiva de que las mejoras en la satisfacción de los clientes se estaban traduciendo en beneficios tangibles. Procesos internos: Para desarrollar indicadores de procesos internos, los ejecutivos de Rockwater definieron el ciclo de vida de un proyecto desde el lanzamiento (cuando se reco-

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UNIDAD IV TEMA N° 1 preferencias resultados a lacorto plazo, mientras la confiabilidad de los pronocía la necesidadpor de un cliente) hasta conclusión también eraque un factor competitivo importante. Estunósticos deseo de la matriz corporativa de reducir la incertidumbre (cuando esaindicaba necesidad el había sido satisfecha). Se fordios inter-nos habían revelado que los costos históindirecmularon indicadores para cada una de las cinco fases tosel de desempeño. un accidente podían entre 5 y 50 veces los rica causada por variaciones inesperadas en Losserejecutivos de Rode procesosañadieron de negociosdos en este ciclo del proyecto costos El Scorecard incorporó unponía índice de ckwater indicadores financieros. Ladirectos. rentabilidad del proyecto el (vea el gráfico “Cómo Rockwater satisface las neceseguridad, derivado de un exhaustivo sistema de mefoco en los proyectos como la unidad básica de planificación y control, y el retraso de sidades los clientes”): dición de ésta, que podía identificar y clasificar todos ventasdeayudaba a reducir la incertidumbre del desempeño. los eventos indeseados con entre el potencial perjudicar Satisfacción del cliente: Rockwater quería reconocer la distinción susde dos tipos • Identificar: número de horas pasadas con cliena las personas, la propiedad o los procesos. de tes clientes: clientes de nivel I, empresas petroleras que querían una relación de alto potenciales discutiendo el nuevo trabajo; valor agregado, y clientes de nivel II, aquellos que elegían proveedores únicamente El equipo de Rockwater deliberó acerca de la elec• de licitaciones; conGanar: basetasa endeeléxito precio. Se incluyó un índiceción dedeprecios, que incorporaba la mejor un indicador para la etapa de identificación. información disponible sobre posición competitiva, parade asegurar quepasadas Rockwater puSe dio cuenta que las horas con clientes • Preparar y ejecutar: índice de eficacia del desemclave discutiendo el nuevo trabajo eran diera conservar el negocio de los clientes depotenciales nivel II cuando las condiciones compepeño de proyectos, seguridad/control de pérdiun indicador de insumo o proceso, más que de protitivas así lo requirieran. das, reprocesamiento de tareas. ducto. El equipo los ejecutivo buscaba indicador que La estrategia de la empresa, sin embargo, era enfatizar negocios deunvalor agrecomunicara claramente a todos los miembros de la gado. Una organización realizaba una encuesta anual para calificar las • Culminación: duración del independiente ciclo de culminación organización la importancia de construir relaciones del proyecto. de los clientes respecto de los servicios de Rockwater en comparación percepciones con los clientes y satisfacerlos. El equipo creía que con los de sus competidores. Además, se pedía a los clientes de nivel I que suminispasar tiempo de calidad con clientes clave era un Los indicadores internos del negocio subrayaban un traran calificaciones mensuales de satisfacción y desempeño. Los ejecutivos de Rorequisito previo para influir en los resultados. Este importante cambio en el pensamiento de Rockwater. ckwater consideraban que implementar estas calificaciones les otorgaba un vínculo indicador de insumo fue escogido deliberadamente Anteriormente, la empresa enfatizaba el desempeño directo con sus clientes y un nivel de feed-back mercado insuperado la mayoría parade educar a los empleados sobre en la importancia de de cada departamento funcional. El nuevo enfoque de las industrias. colaborar estrechamente para identificar y satisfacer enfatizaba indicadores que integraban procesos de Finalmente, la desarrollo participación de mercado cuentas clavedeentregaba necesidades los clientes. evidencia objenegocios clave. El de un índice integral y por las tiva de de que las del mejoras en de la los satisfacción de los clientes se estaban traduciendo en oportuno eficacia desempeño proyectos Innovación y mejoramiento: Los de objetivos de innovabeneficios tangibles. Procesos internos: Para desarrollar indicadores procesos infue visto como una competencia central clave para ción y aprendizaje tienen por propósito impulsar meternos, los ejecutivos de Rockwater definieron el ciclo de vida de un proyecto desde la empresa. Rockwater consideraba que la seguridad

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el lanzamiento (cuando se reconocía la necesidad de un cliente) hasta la conclusión (cuando esa necesidad había sido satisfecha). Se formularon indicadores para cada una de las cinco fases de procesos de negocios en este ciclo del proyecto (vea el gráfico “Cómo Rockwater satisface las necesidades de los clientes”):


El Balanced Scorecard ha ayudado a los ejecutivos de Rockwater a enfatizar una visión de proceso sobre las operaciones, motivar a sus empleados e incorporar el feedback de los clientes en sus operaciones. El Scorecard desarrolló un consenso sobre la necesidad de crear alianzas con clientes clave, la importancia de reducciones de orden de magnitud en los incidentes relacionados con la seguridad y la necesidad de una mejor gestión en cada fase de los proyectos complejos.

Competencias centrales: Los ejecutivos de la empresa querían que los empleados se enfocaran fuertemente en unas cuantas competencias clave: por ejemplo, interfaces amigables con el usuario, poderosas arquitecturas de software y sistemas eficaces de distribución. Sin embargo, los altos ejecutivos se dieron cuenta de que podría ser difícil medir el desempeño en estas dimensiones de competencia. Como resultado, la empresa actualmente está experimentando con la obtención de indicadores cuantitativos de estas competencias difíciles de medir.

Chambers ve al Balanced Scorecard como una herramienta invaluable para, en última instancia, ayudar a su empresa a cumplir su misión: ser la número uno de la industria. Apple Computer: ajustando el desempeño de largo plazo Apple Computer desarrolló un Balanced Scorecard para enfocar a los altos ejecutivos en una estrategia que ampliara las discusiones más allá del margen bruto, el retorno sobre el capital y la participación de mercado. Un pequeño comité de dirección, íntimamente familiarizado con las deliberaciones y el pensamiento estratégico del Equipo de Dirección Ejecutiva de Apple, decidió concentrarse en categorías de medición dentro de cada una de las cuatro perspectivas y seleccionar múltiples mediciones dentro de cada categoría. En la perspectiva financiera, Apple enfatizó el valor para los accionistas; en la perspec-

Satisfacción del cliente: Históricamente, Apple había sido una empresa enfocada en tecnologías y productos que competía diseñando mejores computadoras. Los indicadores de satisfacción del cliente recién están siendo introducidos para orientar a los empleados hacia el objetivo de convertirse en una empresa impulsada por el cliente. J.D. Power & Associates, una empresa de encuestas a clientes, ahora trabaja para la industria de computadoras. Sin embargo, cuando Apple reconoció que su base de clientes no era homogénea, sintió que debía ir más allá de J.D. Power & Associates y desarrollar sus propias encuestas independientes para rastrear a sus segmentos clave de mercado alrededor del mundo.

TEMA N° 1

tiva del cliente, la participación de mercado y la satisfacción del cliente; en la perspectiva de procesos internos, las competencias centrales; y finalmente, en la perspectiva de innovación y mejoramiento, las actitudes de los empleados. Los ejecutivos de Apple priorizaron estas categorías en el siguiente orden:

UNIDAD IV

joras de desempeño en las perspectivas financiera, del cliente y de procesos internos. En Rockwater, esas mejoras provinieron de la innovación de productos y servicios que crearían nuevas fuentes de ingresos y expansión del mercado, así como del mejoramiento continuo en los procesos internos de trabajo. El primer objetivo se midió a través del ingreso porcentual generado por nuevos servicios y el segundo objetivo median te un índice de mejora continua que representaba la tasa de mejoramiento de varios indicadores operacionales clave, tales como seguridad y reprocesamiento. Pero para impulsar tanto la innovación de productos y servicios como las mejoras operacionales, se consideró necesario un clima de apoyo con empleados empoderados y motivados. Una encuesta de actitud del personal y un indicador para la cantidad de sugerencias aportadas por los empleados medían si se estaba creando ese clima. Finalmente, los ingresos por empleado medían los resultados del compromiso de los empleados y de los programas de capacitación.

Compromiso y alineación de los empleados: Apple realiza una encuesta amplia entre los empleados de cada una de sus organizaciones cada dos años; sondeos entre empleados elegidos al azar se realizan con más frecuencia. Las preguntas de la encuesta se relacionan con cuán bien los empleados entienden la estrategia de la empresa, así como con el hecho de si les exigen o no resultados consistentes con esa estrategia. Los resultados de la en-cuesta se presentan simultáneamente en términos del nivel real de respuestas de los empleados y de la tendencia general de las respuestas. Participación de mercado: Lograr un umbral crítico de participación de mercado era importante para los altos ejecutivos no sólo por los beneficios obvios de crecimiento de las ventas, sino también para atraer y retener a los desarrolladores de software en las plataformas de Apple.

131

TEMA N° 1

UNIDAD IV

Participación de mercado: Lograr un umbral crítico de participación de mercado era importante para los altos ejecutivos no sólo por los beneficios obvios de crecimiento de las ventas, sino también para atraer y retener a los desarrolladores de software en las plataformas de Apple. Valor para los accionistas: El valor para los accionistas se incluye como un indicador del desempeño, aun cuando este cálculo es un resultado –y no un impulsor– del Valor para los accionistas: El valor para accionistas gocios. La los negocios de Apple están desempeño. El indicador selos incluye para compensar el mayoría énfasis de anterior en el margen se incluye indicador del de desempeño, aun organizados sobre una funcionalreque–ventas, diserutocomo y en un el crecimiento ventas, mediciones que ignoraban las base inversiones hoy para generar crecimiento futuro. En el yindicador para globacuando ridas este cálculo es un resultado –y no un impulño contraste, de productos fabricacióndey valor operaciones accionistasElcuantifica de las inversiones propuestas para creación sólo y puesor– dellosdesempeño. indicador el seimpacto incluye para les–, por lo que el valor para loslaaccionistas el desarrollo de negocios. La mayoría estándeorganizados compensar el énfasis anterior en el margen ruto y ende losdenegocios calcularsede paraApple la totalidad la empresa, y no en sobre una base funcional diseño deunproductos y fabricación operaciones el crecimiento de ventas, mediciones–ventas, que ignoraban nivel descentralizado. Sinyembargo, el indicador globales–, por lo que el valor para los accionistas sólo puede calcularse para la totalas inversiones requeridas hoy para generar creciayuda a los altos ejecutivos de cada unidad organizalidad de la empresa, y no en un nivel Sina embargo, el indicador miento futuro. En contraste, el indicador de valor para descentralizado. cional importante estimar el impacto de sus activiayuda a los altos ejecutivos de cada unidad organizacional importante a estimar el los accionistas cuantifica el impacto de las inversiodades sobre la valoración de toda la empresa y a evaimpacto de sus actividades sobre la valoración de toda la empresa y a evaluar nuevos nes propuestas para la creación y el desarrollo de neluar nuevos negocios. negocios.

Si bien estos cinco indicadores de desempeño sólo han sido desarrollados recientemente, han ayudado de a los altos ejecutivos de Apple a enfocar suevaluar estrategia varias sus componentes para cómode contribuye Si bien estos cinco indicadores desempeño sólo 122 cada maneras. En primer lugar, el Balanced Scorecard de Apple sirve principalmente como horiparte al funcionamiento del todo. Considerados han sido desarrollados recientemente, han ayudado a de planificación, lugar de como instrumento de control. otro zontalmente, pueden identificarDicho cómo,depor ejemplo, los altos instrumento ejecutivos de Apple a enfocar su en estrategia modo, Apple utiliza los indicadores para ajustar la “onda larga” del desempeño el diseño y la fabricación contribuyen a un corárea como de varias maneras. En primer lugar, el Balanced Scoporativo, y no para impulsar cambios operativos. Asimismo, los indicadores en Apple, la satisfacción del cliente. Adicionalmente, Apple ha recard de Apple sirve principalmente como instrucon la excepción del valor para los accionistas, pueden ser introducidos tanto horidescubierto que su Balanced Scorecard ha ayudado mento de planificación, en lugar de como instrumento zontales como verticalmente en cada organización funcional. Considerados verticala desarrollar un lenguaje de resultados mensurables de control. Dicho de otro modo, Apple utiliza los indimente, los indicadores pueden ser desglosados cada uno en sus componentes para sobre cómo lanzar y potenciar programas.horicadores para ajustar la “onda larga” del desempeño evaluar cómo contribuye cada parte al funcionamiento del todo. Considerados corporativo, y no para impulsar operativos. zontalmente, puedencambios identificar cómo, por ejemplo, el diseño y la fabricación contriLos cinco indicadores de desempeño en Apple son Asimismo, los indicadores encomo Apple, la consatisfacción la excepción del cliente. buyen a un área Adicionalmente, Apple ha descucomparados con un organizaciones en su clase. del valor bierto para los accionistas, pueden ser introducique su Balanced Scorecard ha ayudado a desarrollar lenguaje delíderes resultados Actualmente dos tantomensurables horizontales como cada sobreverticalmente cómo lanzaren y potenciar programas.se utilizan para desarrollar planes de negocios y se incorporan en losorganizaciones planes de compensaorganización Considerados verticalmente,en Apple son Los funcional. cinco indicadores de desempeño comparados con ción de los altos ejecutivos. líderespueden en su ser clase. Actualmente se utilizan para desarrollar planes de negocios y se los indicadores desglosados cada uno en incorporan en los planes de compensación de los altos ejecutivos.

132


Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

UNIDAD IV

ACTIVIDAD N° 1

TEMA N° 1 133


CONTROL DE LECTURA Nº 1 (o TAREA ACADÉMICA Nº 1) Instrucciones: Responde a las siguientes preguntas descritas: (2 puntos cada una) 1. ¿ Qué controles puede identificar en la administración de la organización donde trabaja (o trabajó recientemente)? Si puede, entreviste a un administrador o empleado de la organización para aprender más acerca de los controles que se usan ahí. ¿Cómo podría cambiar el desempeño de la organización si esos controles no estuvieran vigentes? 2. ¿ En qué difieren el liderazgo y el control? ¿En qué lo hacen la planeación y el control? ¿En qué difieren la estructura y el control? 3. A demás de las ventas y los gastos, identifique otras cinco medidas de control importantes para un negocio. Incluya al menos una medida no financiera 4. Google comenzó a ofrecer recientemente Google Apps, como Gmail, Google Calendar y Docs & Spreadsheets, como herramientas de colaboración para los empleados. Describa cómo podría usar la compañía los controles de mercado para determinar si los empleados de Google usarán estos programas de software o los de la competencia (como Word y Excel). 5. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los controles burocráticos, como reglas, procedimientos y supervisión?

134


C

UNIDAD IV

GLOSARIO DE LA UNIDAD IV

Control Cualquier procesi que dirige las actividades de los individuos hacia el logro de las metas organizacionales

Proceso de control que se utiliza antes de que las operaciones se inicien, incluso las políticas, los procedimientos y las reglas que se han diseñado para garantizar que las actividades planeadas se lleven a cabo en la forma adecuada.

TEMA N° 1

Control preventivo

Control concurrente Proceso de control que se utiliza durante la ejecución de los planes. Control de retroalimentación Control que se centra en el uso de información acerca de resultados anteriores para corregir desviaciones del estándar aceptable.

D Desempeño organizacional Resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organización.

E Estándar Comportamiento esperado ante un objetivo que establece un nivel deseado de desempeño, lo motiva y sirve como parámetro de comparación con el que se evalúa el desempeño real.

P Principio de excepción Principio administrativo que sostiene que el control aumenta al concentrarse en las excepciones . Proceso de control Proceso de pasos en el que se mide el desempeño real , se compara éste con el estándar establecido y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviación.

135

UNIDAD IV

Productividad La cantidad de bienes o servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado.

R Rango de variación

TEMA N° 1

Parámetros aceptables de varianza entre el desempeño real y un estándar.

136



UNIDAD IV

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV


Robbins S. y Coulter M. (2010). Administración. 10° edición. Colombia: Prentice Hall.

TEMA N° 1

Kaplan, R; Norton, D (2011). Poniendo el Balanced Scorecard en acción. En La gestión y la Administración para el Mañana: 10 artículos del HBR que deben leerse. Harvard Business Review: América Latina.

137

1. Relaciona ambas columnas:

TEMA N° 1

UNIDAD IV

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV

1

¿Qué medimos?, ¿Cómo medimos?, ¿Por qué medimos?, son preguntas de:

a

Control preventivo

2

El rango de variación aceptable aparece en:

b

Ejemplo de control financiero

3

Sirve para anticipar problemas antes de que surjan.

c

Comparación del desempeño con el estándar

4

Eficiencia con que los administradores rotan el inventario para no tenerlo en exceso.

d

Medición del desempeño real

2. Mencione los componentes del proceso de control …………………………………………………………………………………………………………………………

3. De los siguientes enunciados marque cual no pertenece como herramientas de medición de desempeño

a. Observaciones personales

b. Reportes estadísticos

c. Reportes grupales

d. Reportes escrito

4. Responda F o V al siguiente enunciado Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse, es una de las opciones de Acciones administrativas ( )

5. ¿Cuáles son los tipos de control? …………………………………………………………………………………………………………………………

6. Responda F o V al siguiente enunciado El control concurrente se da mientras una actividad está en progreso, si se detecta que algo no está funcionando bien se arregla. ( )

138


7. Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la Empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Forma parte de las 4 etapas del proceso administrativo: a. Planeación

b. Organización

c. Dirección

d. Control

a. Establecimiento de estándares.

b. Medición de resultados.

c. Corrección de desviaciones.

d. Retroalimentación

e. Programación de las políticas internas

TEMA N° 1

8. Una de ellas no forma parte de las etapas del control:

UNIDAD IV

9. Son parte de las Técnicas utilizadas en la etapa del control dentro del proceso administrativo.

a. Sistemas de información

b. Gráficas

c. Estudio de métodos

d. Todas las anteriores

e. Solo A es correctas

10.

¿Cuáles son las cuatro perspectivas del Tablero de Control?

139

UNIDAD IV

ANEXOS ANEXO Nº 1 Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad I

ANEXOS

Número

Respuesta

1

V

2

A

3

D

4

Planeación, Organización, Dirección y Control

5

Gerencia nivel alto

ANEXO Nº 2 Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad II Número

140

Respuesta

1

B

2

Planes estratégicos, tácticos y operativos.

3

Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades

4

F

5

A

6

V

7

FFVV

8

C

9

F

10

Matricial


Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad III Número

UNIDAD IV

ANEXO Nº 3

Respuesta C

2

V

3

VF

4

Fisiológicas

ANEXOS

1

Seguridad Afiliación Autoestima Autorrealización 5

Mando Venta Participación Delegación

6

Estilo del líder El grado de la situación

7

Higiénicos y motivadores

8

Logro Afiliación Poder

9

Formal e informal

10

Poner atención Saber escuchar

141

ANEXOS

UNIDAD IV

ANEXO Nº 4 Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad IV Número

Respuesta

1

1D

2

B

3

B

4

D

5

Preventivo Concurrente Retroalimentación

6

F

7

D

8

E

9

D

10

Financiera Clientes Procesos internos Aprendizaje

142


UNIDAD IV Índice 143

E

ste manual autoformativo es el material didáctico más importante de la presente asignatura, desarrollada para la modalidad virtual. Elaborado por el docente, orienta y facilita el autoaprendizaje de los contenidos y el desarrollo de las actividades propuestas en el sílabo. Los demás recursos educativos del Aula virtual complementan y se derivan del manual. Los contenidos multimedia ofrecidos utilizan vídeos, presentaciones, audios y clases interactivas que se corresponden con los contenidos del presente manual. La modalidad te permite estudiar desde el lugar donde te encuentres y a la hora que más te convenga. Basta conectarte a Internet e ingresar al campus virtual para encontrar todos tus servi-

cios: aulas, vídeoclases, presentaciones animadas, biblioteca de recursos, muro y las tareas, siempre acompañado de tus docentes y amigos. El modelo educativo de la Universidad Continental virtual es innovador, interactivo e integral, conjugando el conocimiento, la investigación y la innovación. Su estructura, organización y funcionamiento están de acuerdo con los estándares internacionales. Es innovador, porque desarrolla las mejores prácticas del e-learning universitario global; interactivo, porque proporciona recursos para la comunicación y colaboración síncrona y asíncrona con docentes y estudiantes; e integral, pues articula contenidos, medios y recursos para el aprendizaje permanente y en espacios flexibles.

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