triskelion.pdf

TKSystem by Gamelearn

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LECCIÓN 1: INTRODUCCIÓN El sistema se creó inicialmente en torno al Triskelion, que como sabe, es el símbolo símbolo de la sabiduría. Cada una de sus tres ramas representa representa un pilar del modelo. Por desgracia, muy pocos saben cuáles son esos tres pilares. Durante años de estudio, e encontrado un elemento omnipresente en las lecciones de la !rden" la proacti#idad. Es esencial en los escritos de $%neca y aparece de &orma constante en todos los documentos a los que e tenido acceso durante mi in#estigación. Permita Permita que le ponga un e'emplo" $upongo que abrá esperado esperado alguna #e( en el dentista. )a mayoría de la población acepta que su dentista le aga esperar. En algunas ocasiones die( o quince minutos. En otras, muco más. *+u% es lo que pasa en la sala de espera Con un poco de suerte, el dentista o&rece algunas re#istas del cora(ón de ace tres meses. $i ese no es el caso, los clientes mirarán al teco o se mirarán entre ellos. )o más triste es que casi todos piensan que la culpa de esa p%rdida de tiempo es del dentista cuando la culpa es de todas y cada una de las personas que esperan. *Cuántas #eces e-igimos que se nos atienda de manera puntual*Cuántas #eces nos que'amos &ormalmente por el retraso *Cuántas mostramos claramente nuestra indignación El dentista ace muy bien su traba'o. !ptimi(a sus ingresos aciendo que las esperas corran por cuenta de sus clientes. ientras nadie se que'e *Por qu% debería cambiar su modelo Este robo de nuestro bien más preciado, nuestro tiempo, sucede cada día en las más #ariadas circunstancias, pero casi todos lo permitimos. *Por qu% $eg/n $%neca, porque ni siquiera somos conscientes del #alor que tiene nuestro tiempo. $i no lo #aloramos *Cómo lo #amos a de&ender 0 me dirá" Pero la culpa es del dentista. 0o llego puntual. 1o puedo e#itar que me aga esperar. 0 yo le diría" 2$ea proacti#o3 Cambie de dentista. 4usque uno que o&re(ca puntualidad como parte de su ser#icio. E-i'a que se le atienda de &orma puntual. 5eser#e la primera ora de la mañana para que no le a&ecte ning/n retraso acumulado. )lame antes de ir para con&irmar que no ay retrasos. Pida que le a#isen si los l os ay. ay. En el peor de los casos, casos, si la espera espera es absolutamente absolutamente ine#itable, ine#itable, prepárese prepárese para apro#ecar el tiempo que estará esperando. )le#e alg/n documento pend pendie ient ntee de leer leer,, un libr libro, o, una una re#i re#ist staa de su inter inter%s %s,, un port portát átil, il, su tel%&ono... lo que sea.



)o importante es que, si se produce la espera, pueda acer lo que decida que quiere acer, y no lo que las circunstancias le obliguen a acer. 1o todas las opciones sir#en a todo el mundo. )o importante es empe(ar a cuestionarse cómo podemos e#itar que se produ(ca ese robo de nuestro tiempo. 6l contrario de lo que mucos piensan, proacti#idad no signi&ica sólo tomar la iniciati#a, iniciati#a, sino asumir la responsabil responsabilidad idad de acer que las cosas sucedan7 decidir en cada momento lo que queremos acer y cómo lo #amos a acer. Entender que tenemos las riendas de nuestra propia #ida. 1o podemos decidir qu% es lo que nos sucede, pero sí podemos decidir cómo actuamos ante las cosas que nos suceden. !tro e'emplo de esperas esperas asumidas asumidas son los atascos de trá&ico. trá&ico. De media, los abitantes de ciudades grandes, están en el coce más de una ora diaria para ir y #ol#er del traba'o. 8na persona reacti#a diría que son ine#itables. +ue +ue son son culp culpaa del del acal acalde de.. 9ncl 9nclus uso o pued pueden en ser ser culp culpaa del del rest resto o de los los conductores. 8na persona proacti#a, consciente del #alor de su tiempo, buscaría &ormas de e#itar esos atascos" madrugaría más para e#itar la ora punta, buscaría una ruta ruta altern alternati ati#a, #a, usaría usaría el trans transpor porte te p/blic p/blico, o, compr comprarí aríaa una moto, moto, negociaría nue#os orarios con sus superiores, solicitaría traba'ar desde casa, cambiaría de casa, cambiaría de traba'o, cambiaría de ciudad... Por supuesto, no todas son opciones #iables para todos nosotros, pero cada uno es responsable de buscar proacti#amente su propia solución. De nue#o, si el trá&ico es #erdaderamente ine#itable, podemos pensar en &ormas de apro#ecar ese tiempo" escucando audiobooks :libros leídos;, cursos de idiomas, nuestra m/sica &a#orita o aciendo llamadas pendientes. Cinco días cada semana. $on < oras de apro#ecamiento semanales. 28na 'ornada laboral de regalo cada semana3 Con ese tiempo, durante un año podríamos =leer> en el coce ?@@ libros, aprender a ablar un idioma, resol#er el A@B de nuestro traba'o antes de llegar a la o&icina o mantener el contacto con &amilia y amigos. 6unq 6unque ue un react reacti# i#o o siempr siempree enco encont ntra rará rá ee-cu cusas sas y 'ust 'usti&i i&ica caci cion ones es"" =es =es peligroso usar el mó#il en el coce>,=la empresa no me paga el manos libres>,=es libres>,=es muy temprano para llamar a mis amigos>. amigos>.



$olamente con una actitud de #aloración de nuestro tiempo, luca por su de&ensa de&ensa y es&uer(o es&uer(o por sacarle sacarle el má-imo partido, partido, podremos apro#ecar apro#ecar un sistema de gestión del tiempo y producti#idad personal. $ea el que &uera. El me'or sistema de gestión del tiempo es totalmente in/til si la persona que debe utili(arlo no tiene la actitud adecuada. 6 parte de la proacti#idad, e descubierto que el sistema del Triskelion de&ine t%cnicas y erramientas increíbles alrededor de conceptos como la plani&icación, la organi(ación y la e'ecución. Por lo que dicen los que conocen el sistema, las t%cnicas del Triskelion permiten incrementar la producti#idad al tiempo que se controla el estr%s. acilita la consecución de los ob'eti#os personales y pro&esionales, multiplica la e&iciencia y re&uer(a el &oco y la concentración.



LECCIÓN 2: LA VELA 5eunidos 5eunidos una #e( más en el oro oro 4oario, en la pla(a, 'unto a la &uente de la #erdad, el maestro se dirige a nosotros con prudente erudición... Como acostumbra, se yergue solemne sobre el pedestal de la sabiduría con el templo de %rcules íctor de &ondo. Despu%s de saludarnos con una ligera inclinación de cabe(a, comien(a su discurso... $" )a mayor parte de los ombres se que'a de la naturale(a, culpándola de que nos aya criado para edad tan corta. El tiempo que tenemos no es cort corto7 o7 pero pero perd perdie iend ndo o muc muco o de %l, %l, ace acemo moss que que lo sea. sea. )a #ida #ida es su&ic su&icie ient ntem emen ente te larg largaa como como para para e'ec e'ecut utar ar en ella ella cosa cosass gran grande des, s, si la empleáramos bien. El problema es que no lo acemos. 1os robamos a nosotros mismos tiempo y de'amos que otros lo agan. 0 eso es así, porque no entendemos que nuestro tiempo es nuestra #ida. Pensadlo cuidadosamente y os dar%is cuenta de que #uestra #ida no es más que el tiempo de que dispon%is y cómo dispon%is de %l. uestra #ida es como esta #ela. )a cera es el tiempo. Cada pelli(co de cera que se consume, desaparece. 1o se puede recuperar. Como los minutos de que está construida nuestra #ida. )enta pero irremediablemente, la cera se consume y no ay nada que podamos acer para e#itarlo. ucos incautos se muestran tranquilos pues, al &in y al cabo, la #ela es larga. Pero, craso error es considerar que tendremos todo ese tiempo por delante. En cualquier momento, de cualquier lugar, una pequeña bocanada de aire podría acer que la #ela se apagara. 8na en&ermedad, un accidente, una desgracia... cualquiera de ellos podría apagar #uestra #ela antes de tiempo. *Tan seguros estáis de que será la #uestra aquella #ela que arda asta consumirse por completo $ólo cuando seamos conscientes de que cada minuto de nuestro tiempo es un tro(o de nuestra #ida, cuando sintamos que el que nos roba un minuto nos está robando un tro(o de #ida, cuando consideremos cada minuto como un regalo que podría ser el /ltimo, sólo entonces, #aloraremos #erdaderamente nuestro tiempo y lo de&enderemos con uñas y dientes. ucos me preguntáis por el secreto de la dica, el %-ito, la rique(a... son mucos los pasos que se an de dar pero, sin ninguna duda, gestionar bien #uestra #ida o, lo que es igual, gestionar bien #uestro tiempo, abrá de lle#aros al ob'eti#o que tanto ansiáis.



5" Es la transcripción de una de las lecciones de $%neca. 6demás abla del lugar donde se reunían. Es una prueba clara de que $%neca ablaba a sus seguidores de los secretos del %-ito y la &elicidad... pero no demuestra la e-istencia de )a !rden.



LECCIÓN 3: REÚNE erás, lo más importante si quieres ser e&iciente, sobre todo si deseas controlar tus ni#eles de estr%s, es que dispongas de un sistema en el que con&íes, que puedas lle#ar siempre encima y en el que puedas escribir absolutamente todo. Cuando ablo de todo, me re&iero a tus citas, tus compromisos, tus tareas, tus ob'eti#os, tus ideas, tus proyectos... 0 no sólo en el ámbito pro&esional7 tambi%n en el personal. ucas personas utili(an su cabe(a para retener toda esa in&ormación. Con&ían en su memoria para gestionar casi todo. Esto tiene tres problemas &undamentales" En primer lugar, por muca memoria que tengas, siempre ay cosas que ol#idarás. En segundo lugar, aunque el cerebro es un almac%n de in&ormación regular, es un p%simo sistema de alarmas y a#isos" Por un lado, te recordará temas pendientes cuando estás concentrado en la e'ecución de otros asuntos, lo cual es un enorme obstáculo para tu concentración, tu en&oque y tu producti#idad. Por e'emplo, te acordarás de que tienes que lle#ar el tra'e a la tintorería mientras estás concentrado redactando un in&orme y no puedes acer nada al respecto. Distraerte recordando asuntos pendientes que no tienen relación con lo que estás aciendo, multiplica el tiempo que le dedicas a una tarea. Por otro lado, tu mente se ol#idará de a#isarte de algunos asuntos que necesitas recordar en un momento y un lugar determinados. Por e'emplo, ol#idarás comprar las pilas para el mando de la tele#isión cuando estás en el supermercado, aunque seguramente te acordarás cuando ya est%s en el coce, de #uelta a casa, despu%s de aber esperado ?@ minutos para pagar en la ca'a. +ue tu mente no te recuerde las cosas cuando las necesitas es, e#identemente, un serio obstáculo para tu calma y tu e&ecti#idad. El tercer problema, y el más gra#e, de mantener toda la in&ormación en tu cabe(a es que genera un ele#ado ni#el de estr%s aunque no seamos conscientes de ello. Cada compromiso pendiente, cada problema sin resol#er, cada tarea sin ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


acer... re#olotearán en tu cabe(a de &orma constante si es tu mente la encargada de recordarlos. Esto ace que, a ni#el inconsciente, tu cerebro est% permanentemente preFocupado y estresado. $ólo piensa en alguna situación en la que as recordado algo que tienes que acer mientras estás en un bar o 'usto antes de irte a dormir. Piensa en la pequeña sensación de tensión y preFocupación que atra#iesas asta que, &inalmente, decides apuntarlo en una ser#illeta o enciendes la lu( de la mesilla para escribirlo en un papel. ultiplica esa sensación de tensión por los cientos de pendientes que tienes en tu #ida e imagina el ni#el de estr%s inconsciente al que te sometes. 5ecuerda la le#e sensación de ali#io que sientes cuando descargas tu mente y lo #uelcas en la ser#illeta. 0 eso que, en el &ondo, eres consciente de que esa ser#illeta terminará muy probablemente en la la#adora con tu pantalón. 9magina el ali#io que podrías sentir si los cientos de pendientes quedaran escritos, y además, escritos en un sistema en el que con&ías. En un lugar en el que sabes que podrás encontrarlo siempre que lo necesites. Por lo tanto, ay tres poderosas ra(ones para utili(ar un sistema y escribir en %l absolutamente todo" )a primera es que la memoria puede &allarte. )a segunda es que la mente es un p%simo sistema de alarmas y a#isos. 0 la tercera es que ocupar la mente para recordar todos tus pendientes genera un ele#ado ni#el de estr%s. E#identemente, para que todo &uncione, ay que seguir unas directrices básicas y el sistema debe cumplir una serie de requisitos, pero me temo que oy no dispongo de más tiempo. +ui(ás en otra ocasión.



LECTURA: GESTIÓN DEL TIEMPO Gestionar bien nuestro tiempo implica que, en cada momento, acemos lo que decidimos acer y no lo que las circunstancias nos empu'an a acer. 8n buen gestor del tiempo decide, de &orma totalmente consciente, qu% es lo que ace y cuándo lo ace. $i estáis #iendo una serie de tele#isión porque al llegar a casa os ab%is tirado por inercia en el so&á y ab%is eco (apping asta encontrar por casualidad la serie, entonces, es muy probable que no est%is gestionando bien #uestro tiempo. $i al llegar a casa, ab%is considerado las distintas alternati#as y, despu%s de acerlo, ab%is decidido conscientemente que #er la tele#isión es el me'or uso que pod%is acer de #uestro tiempo, entonces podríais estar gestionándolo bien. 6ora bien, me cuesta imaginar que esta segunda opción sea posible. )a mayoría de nosotros nos que'amos porque no tenemos tiempo para dis&rutar de nuestro obbie, para pasar tiempo con los niños, acer deporte, leer, quedar con los amigos... $i ese es #uestro caso, me cuesta creer que decidáis conscientemente #er la tele#isión en #e( de acer estas otras acti#idades que son gratas, rela'antes e importantes para #osotros. ás bien diría que son la inercia y el cansancio los que os lle#an a tiraros al so&á y encender la tele. 8n buen gestor del tiempo sabe #encer esa inercia y se plantea, de &orma constante, cuál es el me'or uso de su tiempo. Tanto de su tiempo de ocio como de su tiempo de traba'o. $i estáis leyendo una re#ista porque es la /nica que tenían en la sala de espera, no estáis gestionando bien #uestro tiempo. $i estáis leyendo esa re#ista porque ab%is decidido conscientemente leerla, podríais estar gestionando bien tu tiempo. $i estáis en una reunión en la que no aportáis, sólo porque os an in#itado, no estáis gestionando bien #uestro tiempo. $i decidís acudir a la reunión porque consideráis que es importante estar en ella, podríais estar gestionando bien #uestro tiempo. *0 por qu% digo podríais Porque para poder admitir que estáis gestionando bien #uestro tiempo, además de ser decisiones conscientes, deben ser decisiones correctas.



8n buen gestor del tiempo decide dedicar su tiempo a cosas importantes. *0 cuáles son las cosas importantes Pues aquellas que le ayudan a conseguir sus ob'eti#os. !b'eti#os pro&esionales y tambi%n personales. $i uno de #uestros ob'eti#os es estar sano7 salir a pasear, acer deporte, descansar adecuadamente, reali(ar t%cnicas de rela'ación... son acti#idades importantes. $i uno de #uestros ob'eti#os es incrementar las #entas7 llamar y #isitar clientes son acti#idades importantes. Cualquier persona tendrá ob'eti#os relacionados con los distintos ámbitos de su #ida" el &amiliar, el personal y el pro&esional. Gestionar bien el tiempo no es sinónimo de =producir> cada ora del día. Tampoco es sinónimo de acer muco. Gestionar bien el tiempo implica acer lo más importante en cada momento. Tengo un amigo que se le#anta a las H de la mañana, sale a correr, desayuna mientras lee el periódico, lle#a a los niños al colegio, #a a traba'ar, tiene clase de idiomas mientras come, sale de traba'ar antes que los demás pero cumple sus ob'eti#os, acude a clases de baile con su mu'er, 'uega con los niños, los acuesta y, despu%s de cenar, lee un poco antes de dormirse. Tengo otro amigo que se le#anta a las ?? de la mañana, pasea a su perro, pinta algo a lo largo del día, #isita alguna e-posición y lee alg/n que otro libro sobre pintura. $i os pregunto cuál de los dos gestiona me'or su tiempo, probablemente pens%is que el primero lo ace me'or. $i os di'era que el ob'eti#o #ital de los dos es con#ertirse en pintor y dedicarse pro&esionalmente al arte, *cambiaría #uestra perspecti#a 1unca ol#id%is que gestionar bien el tiempo no es cuestión de acer muco, sino de acer lo que nos lle#a a conseguir nuestros ob'eti#os en cada uno de los ámbitos de nuestra #ida. Gestionar bien el tiempo tambi%n implica ser e&iciente aciendo esas cosas que son importantes... pero eso ya es un tema sobre el que escribir% más adelante. En resumen" un buen gestor del tiempo es consciente del #alor de su tiempo, decide de &orma consciente qu% es lo que ace con %l y decide dedicarlo, e&icientemente, a acti#idades que son importantes. ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


PD" Creo que en alguna de nuestras con#ersaciones a surgido el tema de la di&erencia entre e&ica( y e&iciente. En terminología de )a !rden, podríamos de&inirlos así" E&ica(" Consigue el ob'eti#o. E&iciente" Consigue el ob'eti#o optimi(ando los recursos.



LECCIÓN 4: DECIDE 1uestro sistema de producti#idad personal está rodeado de cosas que acer, problemas que resol#er, peticiones, encargos, proyectos... Todas aquellas cosas sobre las que no emos tomado una decisión las llamamos =preFocupaciones>. =Pre> guión =ocupaciones>. Es decir, cosas de las que nos ocupamos antes de ocuparnos realmente de ellas. )as preFocupaciones generan estr%s, ocupan tiempo e inter&ieren con el resto de cosas de las que sí te estás ocupando. E-isten dos &ormas de eliminar una preFocupación" acer algo para resol#erla o decidir que no #amos a acer nada al respecto. 9magina, por e'emplo, que tienes un rayón en el coce. Cada #e( que te montas en %l, lo #es y recuerdas que tienes que repararlo. El rayón se a con#ertido en una preFocupación y cada #e( que lo #es te obliga a pensar en %l, a dedicarle tiempo y te pro#oca un le#e ni#el de estr%s. ientras no tomes una decisión respecto al rayón, esa preFocupación seguirá molestándote. ay dos &ormas en que podemos eliminar esta preFocupación y el estr%s que conlle#a" En primer lugar, podríamos decidir que no #amos a arreglar el rayón. 6l &in y al cabo, lo normal es que los coces tengan rayones y tener el coce impoluto no compensa ni el tiempo ni el es&uer(o de lle#arlo al taller. Puede que sigamos #iendo el rayón, pero a partir de la decisión, nuestra mente no nos estará recordando que tenemos algo pendiente que acer, ya que emos decidido no acer nada. En segundo lugar, podríamos decidir arreglarlo. )a me'or &orma de eliminar la preFocupación sería lle#ar el coce al taller, pero qui(ás tomemos la decisión de lle#ar el coce a reparar despu%s de las #acaciones de #erano o deleguemos en alguien para que se encargue de acerlo. acerlo, postponerlo o delegarlo tambi%n eliminará la preFocupación y el estr%s asociado a ella. Por lo tanto, una preFocupación seguirá siendo tal, asta que tomemos una decisión. $i decidimos no acer nada, la preFocupación se eliminará y no entrará en nuestro sistema. ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


$i decidimos acer algo, la preFocupación se con#ertirá en lo que llamamos =una decisión> y entrará en nuestro sistema. Debes registrar todas tus decisiones en tu sistema. 8n sistema en el que con&íes y que e#itará que las ol#ides. $ólo así conseguirás que no #uel#an a ser preFocupaciones. Por lo tanto, la primera pregunta que debes plantearte ante una preF ocupación es" *Esto requiere que yo aga algo*9mplica una acción por mi parte *oy a acer algo al respecto $i la respuesta es =sí>, tendremos que con#ertir esa decisión en una acción concreta. Es preciso de&inir cuál es e-actamente el siguiente paso que #amos a dar. El siguiente paso es la siguiente acción &ísica y concreta para acer realidad esa decisión. =acer deporte> es una decisión. =atricularme en el gimnasio> es el siguiente paso. =6prender un segundo idioma> es una decisión. =9nscribirme en un curso onF line> es el siguiente paso. ucas decisiones son como miniFproyectos y tenemos que ser capaces de desgranarlos en las distintas acciones &ísicas y concretas de que están compuestos. Por e'emplo, =lle#ar el coce al taller> no es la primera acción &ísica concreta que tendremos que lle#ar a cabo. 6ntes de poder acerlo, tendremos que locali(ar el tel%&ono del taller, llamar para pedir cita y, &inalmente, lle#ar el coce. Por lo tanto, =)ocali(ar el tel%&ono del taller> es el siguiente paso que deberías registrar en el sistema. Es una acción concreta que es &ácil de lle#ar a cabo. +uieres que tu listado maestro de tareas sea un listado de siguientes pasos y no un listado de decisiones. *Cuánto crees que te mo#ili(ará a la acción una tarea como =aprender un segundo idioma> 9magina que tienes ?H minutos libres y que quieres apro#ecarlos. Empie(as a repasar tu listado de tareas y te encuentras con la tarea =aprender un idioma>. Cuando la #eas, pensarás que es una tarea gigantesca, demasiado di&ícil, enormemente complicada. 1unca te plantearás dedicar tus ?H minutos libres a algo así.



$i en #e( de eso ubieras leído una tarea como =4uscar en 9nternet una academia cerca de casa> seguramente ubieras encontrado más atracti#a la opción de dedicar ?H minutos a tu decisión de aprender un segundo idioma. $i escribes decisiones en #e( de siguientes pasos en tu sistema, cada #e( que re#ises tu listado de tareas tendrás que lle#ar a cabo un pequeño proceso de plani&icación para de&inir cuál es el siguiente paso que debes dar en cada una de las decisiones. Esto te ará perder muco tiempo, e#itará que puedas tomar decisiones rápidas para apro#ecar tiempos libres y te desmoti#ará para mo#er tus proyectos adelante. Tu sistema debe recoger todos los siguientes pasos que debes dar relacionados con tus distintos ob'eti#os y decisiones. Constantemente debes estar preguntándote =*Cuál es el siguiente paso>. Cuando plani&iques, despu%s de cada reunión, cuando estable(cas un ob'eti#o a alcan(ar, etc. 1o encontrarás me'or &orma de acercarte a tus ob'eti#os y acer realidad tus decisiones. El secreto de las personas más e&icaces y producti#as es que son capaces de de&inir un siguiente paso sea cual sea la magnitud del ob'eti#o o del proyecto. De esa &orma, no se asustan ni procrastinan y empie(an a mo#erse muco más rápido que las personas que no saben acerlo. En de&initi#a" )as preFocupaciones rodean tu sistema y estarán presentes asta que tomes una decisión. $i decides acer algo, las estarás dando acceso al sistema. De'arán de ser preFocupaciones y se con#ertirán en decisiones. 0 serán decisiones asta que de&inas la siguiente acción &ísica y concreta a lle#ar a cabo. El listado de tareas de tu sistema deberá recoger todos tus siguientes pasos, tanto del ámbito personal como del pro&esional.



LECTURA: DIAGRAMA DE DECISIÓN En este documento #oy a ablar del segundo pilar del sistema Triskelion" =Gestiona>. Este pilar establece tres pasos" re/ne todas tus preFocupaciones, decide que acer con ellas y organi(a las acciones deri#adas de tus decisiones en el sistema. En concreto, #oy a describir el diagrama de decisión, que establece la &orma en que procesamos cada preFocupación asta con#ertirla en un elemento que nuestro sistema pueda organi(ar. ?. E)EE1T!$ DE) $9$TE6 6ntes de empe(ar, #oy a describir los distintos elementos que componen el sistema Triskelion de Producti#idad Personal" Bandeja de entada !"#$%a: 5ecoge los elementos &ísicos :papeles, re#istas, correo &ísicoI; que aterri(an en nuestro sistema. Bandeja de entada &In'()*: 5ecoge el correo electrónico que recibimos. )as bande'as de entrada deben contener /nicamente elementos sobre los que toda#ía no emos tomado una decisión. Es decir, contienen preF ocupaciones. Estas preFocupaciones, 'unto a todas aquellas que re#olotean en nuestra cabe(a, están a la espera de que decidamos darles acceso a nuestro sistema o no. 6quellas preFocupaciones sobre las que decidamos acer algo, se con#ertirán en decisiones. Estas decisiones accederán a nuestro sistema. Para gestionarlas y organi(arlas el sistema consta de las siguientes erramientas" L$#tad( de taea#: 5egistra y organi(a todas y cada una de las acciones pendientes de e'ecución :los siguientes pasos; Ca+enda$(: 5egistra y organi(a todas y cada una de nuestras reuniones y compromisos, con otras personas y con nosotros mismos. N(ta#: 5egistra y organi(a in&ormación /til de uso &recuente o relacionada con proyectos en marca. 6lgunos e'emplos" ideas, re&le-iones7 datos recurrentes como n/meros &iscales, direcciones, datos de &acturación7 citas que nos an gustado, libros que queremos leer, películas que queremos #er, ideas sobre regalos que podemos acer a nuestra &amilia y amigos, artículos interesantes7 nuestras tallas de ropa, las de nuestra pare'a o las de los ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


niños7 recetas que nos gustan, restaurantes que queremos #isitar, oteles que nos an gustado, datos recurrentes para #ia'es, ceckFlists de todo tipo y un larguísimo etc%tera. A%,$-(: 5egistra y organi(a in&ormación /til de uso poco &recuente. Contaremos con dos arci#os" el &ísico y el digital. C(nta%t(#: 5egistra y organi(a la in&ormación sobre las personas y la manera de contactar con ellas. Pend$ente# de +e%t.a: 5egistra y organi(a aquellos documentos, Jebs, artículos, libros, in&ormesI que tenemos que leer en alg/n momento. C.aden(: 5egistra de &orma pro#isional in&ormación que, despu%s, deberá pasar a alguno de las otras erramientas de registro permanente del sistema. Para las preFocupaciones a las que no demos acceso a nuestro sistema, contamos con la principal erramienta de un buen gestor del tiempo" La /a/e+ea. 8na #e( que están claros los distintos elementos que componen el TK $ystem :o sistema del Triskelion;, podemos empe(ar a anali(ar el proceso de decisión. A. D96G566 DE DEC9$9L1 1uestro sistema está rodeado de preFocupaciones. Es decir, asuntos sobre los que toda#ía no emos tomado una decisión. Como no somos capaces de acerlo todo, debemos intentar que a nuestro sistema sólo accedan aquellas cosas que pueden contribuir a que consigamos nuestros ob'eti#os, tanto pro&esionales como personales. 2!'o3 Tenemos que e#itar, a toda costa, que alrededor de nuestro Triskelion se acumulen preFocupaciones porque esto pro#oca mucas distracciones y genera estr%s. Debemos acostumbrarnos a tomar decisiones rápidas sobre cada una de esas preFocupaciones. )a primera pregunta que tenemos que acernos respecto a una preF ocupación es" =*ago algo>. Es decir, *estoy dispuesto a lle#ar a cabo una acción relacionada con esta preFocupación



En este caso, nuestra respuesta pre&erida siempre será =no>. 5ecordad que tenemos que ser estrictos en la de&ensa de nuestro tiempo y en la utili(ación e&iciente de nuestros recursos. $i decidimos no acer nada, nos despla(aremos por el diagrama asta llegar a una nue#a pregunta" *5espondo Es decir, para poder eliminar esta preF ocupación *debo comunicarle mi decisión a alguien De nue#o, la respuesta ideal es =no>. $i &uera así, podríamos mo#ernos directamente a la siguiente pregunta. Pero en el caso de que debamos responder a alguien, tendremos que decirle =no>. 8n =no> aserti#o. Es decir" diremos =no>, e-plicaremos por qu% no :sin e-cusarnos; y o&receremos alternati#as. 9ntentar% escribir sobre el =no> aserti#o en alg/n otro momento. En cualquier caso, di =no> de la &orma correcta pero, sobre todo, di =no> lo más rápido posible. Todo el tiempo que transcurra asta que lo agas, la preF ocupación no se abrá resuelto. 8na #e( sal#ado este paso, deberíamos preguntarnos" *lo necesito ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


9maginemos, por e'emplo, que la preFocupación es un correo electrónico que a llegado a nuestra bande'a de entrada. emos decidido que no #amos a acer nada al respecto y emos respondido con un =no> aserti#o :si es necesario;. 6ora, tenemos que decidir si necesitamos conser#ar ese correo electrónico o no. 8na #e( más, la respuesta ideal es =no>. $i &uera así, eliminaríamos ese correo trasladándolo a la papelera de nuestro sistema. 2Cuidado3 8na de las me'ores maneras de mantener el control, reducir el estr%s, me'orar nuestra organi(ación y e&icacia es eliminar toda la in&ormación que no es realmente necesaria para nosotros. E#itad la tendencia a acumular in&ormación por miedo o por inercia, porque es una costumbre enormemente noci#a para nuestra producti#idad. En el caso de que decidamos que la in&ormación del correo electrónico la #amos a necesitar en el &uturo, la tendremos que recoger en nuestro sistema. Esto lo podemos acer de dos &ormas" guardando el correo en el arci#o digital :para in&ormación de uso no &recuente; o trans&iriendo la in&ormación a una nota :para in&ormación de uso &recuente; Por lo tanto, un eFmail sobre el que e decidido no acer nada" F 6cabará en la papelera si no lo necesito en el &uturo. F $e arci#ará si contiene in&ormación que pudi%ramos necesitar en el &uturo. F $e con#ertirá en nota si contiene in&ormación que #ayamos a utili(ar de &orma &recuente M1!T6" 6lgunos mails de uso &recuente podrán arci#arse en #e( de con#ertirse en nota. Dependerá del uso que necesitemos acer de esa in&ormaciónN ol#iendo al inicio del proceso de decisión, si emos decidido acer algo respecto a la preFocupación, entonces, debemos preguntarnos" *Puedo acerlo en menos de tres minutos $i &uera así, deberíamos acer lo que &uese en ese mismo instante y con#ertir esa decisión en una tarea completada. Por e'emplo, si recibimos un mail en el que nos piden que mandemos un dato de #entas, algo que podemos acer en menos de tres minutos, deberíamos acerlo antes de cerrar el mail. Es decir, tendríamos que poner en acción nuestro espíritu e'ecuti#o y (an'ar la tarea en ese mismo instante. $i no es algo de lo que podamos desacernos en menos de tres minutos, pasaríamos a la siguiente pregunta" *Tengo que acerlo yo De nue#o, la respuesta pre&erida es =no>. Es decir, si es algo que debe acerse pero puede acerlo otra persona por nosotros, tendríamos que delegar esa tarea. Con#ertiríamos, pues, esta decisión en una tarea delegada.



$i es algo que tenemos que acer nosotros y que #a a lle#arnos más de tres minutos, tendremos que programar esa acción para más adelante. )a registraríamos en el sistema de tres &ormas posibles" F Como una cita o reunión en nuestro calendarioOagenda, si es algo que tenemos que acer a una ora concreta en un día determinado. F Como una tarea, si es algo que a/n teniendo un dead-line :&eca límite; no necesita e'ecutarse en un momento concreto. F Como lectura pendiente si se trata de *Por qu% tres minutos F Porque el proceso para delegar, registrar y acer seguimiento de una tarea tan bre#e podría lle#arnos más tiempo que e'ecutarla nosotros mismos M1!T6" Determinadas tareas, independientemente de su tiempo de e'ecución, deben delegarse siempreN F Porque programar una tarea para el &uturo, registrarla en el sistema y acer el seguimiento correspondiente nos acabaría lle#ando más tiempo que el que tardaríamos en e'ecutarla.



LECCIÓN 0: ORGANIA Esta noce os ablar% de la importancia de la organi(ación. $i lo utili(amos correctamente, nuestro sistema incorporará una enorme cantidad de elementos di&erentes. Es esencial que cada uno de ellos tenga su lugar especí&ico y que todos los que son similares est%n agrupados. 8n buen sistema de producti#idad personal debe ser capa( de ayudarnos a tomar las decisiones correctas de la &orma más rápida posible. Tomar la decisión correcta implica anali(ar todas las di&erentes tareas que podríamos e'ecutar en un momento dado y elegir cuál es la prioritaria. Estemos donde estemos" En la o&icina, en casa, en la calle, de #ia'e... 9maginad que estamos en el aeropuerto. altan ?H minutos para el embarque y queremos apro#ecarlos. $upongamos que tenemos parte de nuestras tareas pendientes apuntadas en una libreta que lle#amos encima, parte están en nuestra bande'a de entrada en &orma de correo electrónico y algunas más están escritas en el cuaderno con el que traba'amos en la o&icina. 6 la ora de tomar una decisión nos encontraremos con #arios problemas" En primer lugar, parte de las tareas están en un cuaderno en la o&icina por lo que no podremos consultarlas. $in una #isión completa será imposible decidir qu% tarea es la más adecuada para este momento concreto. En segundo lugar, tenemos algunas tareas en la bande'a de entrada, así que tendremos que repasar todos nuestros correos electrónicos para encontrar cuáles de ellos son tareas y cuáles no. sto supone perder parte del tiempo disponible y, sobre todo, un enorme riesgo de acabar entreteni%ndonos con el correo electrónico. En tercer lugar, despu%s de identi&icar los correos que, e&ecti#amente, son tareas, encontraremos un problema adicional" para poder priori(ar las tareas, necesitamos compararlas con las que tenemos en nuestra libreta. Esto es muco más lento e ine&iciente que si tu#i%ramos un listado uni&icado. 8na lista maestra con todas y cada una de nuestras tareas pendientes nos permitiría acerlo de &orma rápida y e&iciente. Especialmente si pudi%ramos re#isar solamente aquellas que podemos lle#ar a cabo en el aeropuerto. 6unque esto es algo de lo que os ablar% más adelante.



Para que un sistema como Triskelion &uncione, es imprescindible el orden y la organi(ación. En el sistema, cada elemento tiene su lugar. )as tareas deben estar dentro del listado de tareas y en ning/n otro sitio. 8tili(ar el calendario como repositorio de tareas no es correcto por #arias ra(ones" En primer lugar, no podremos contar con un listado que nos permita tener una #isión integral de todas las tareas y que &acilite su ordenación y priori(ación. En segundo lugar, nos obliga a perder muco tiempo na#egando por el calendario en busca de las tareas. En tercer lugar, las tareas que no se e'ecutan corren el riesgo de quedar ol#idadas en &ecas pasadas del calendario. En cuarto lugar, las tareas que no se e'ecutan en la &eca pre#ista ay que mo#erlas constantemente a nue#as &ecas. Esto consume tiempo y nos ace sentir mal porque nos recuerda que emos &allado en la e'ecución. Por /ltimo, el calendario de nuestro so&tJare de producti#idad no está diseñado para gestionar tareas. ás importante a/n, no apro#ecamos las enormes #enta'as que tienen las erramientas que sí que &ueron especí&icamente diseñadas para ello" los gestores de tareas de !utlook, )otus 1otes, los gestores de tareas de papel u otro tipo de so&tJare especí&ico. 8tili(ar la bande'a de entrada como repositorio de tareas, aunque aparentemente cómodo, es un error gra#e por distintos moti#os" El primero es que la bande'a de correo electrónico no está diseñada para gestionar tareas y no o&rece las &uncionalidades de una aplicación especiali(ada. El segundo es que las tareas acaban me(cladas con el correo pendiente de lectura, el spam, el correo pendiente de respuesta... Consultar las tareas pendientes, implica rebuscar entre decenas si no centenas de correos electrónicos. 6 parte del coste en tiempo que esto supone, implica un enorme riesgo de distraernos con el correo cuando estamos, de eco, buscando tareas que e'ecutar.



El tercero es que todas las tareas que est%n en la bande'a de entrada no estarán en el listado maestro de tareas. Con lo que perderemos la #isión integral y la capacidad de priori(ar para tomar decisiones rápidas y adecuadas. Por lo tanto, debemos recolectar las tareas en el listado maestro de tareas /nica y e-clusi#amente.



LECTURA: EL SISTEMA e gustaría aondar en el segundo pilar del TK $ystem" =Gestiona>. En concreto, quisiera compartir mi e-periencia entorno al tercero de los elementos de este pilar" =!rgani(a>. 1o traba'amos solos. Eso ace que sea muy complicado contar con bloques de tiempo largos en los que poder traba'ar concentrados en una tarea. Por eso es tan importante ser capaces de apro#ecar al má-imo los bre#es bloques de tiempo libre que surgen a lo largo del día. Para poder acerlo, es necesario contar con un sistema de Producti#idad Personal que nos permita tomar decisiones rápidas y correctas sobre lo que acer en un momento dado. Para conseguirlo, nuestro sistema debe recoger y organi(ar per&ectamente todas nuestras tareas pendientes, reuniones, in&ormación y compromisos. 0 debe permitirnos acceder a todas ellas en cualquier momento y lugar en que lo necesitemos. +ue el sistema sea /til depende en gran medida de que todos los elementos similares est%n en el mismo sitio y de que cada elemento tenga un /nico lugar. El orden y la organi(ación son cla#es a la ora de crear un sistema e&ica(. E+eent(# e#en%$a+e# de+ #$#tea 1 L$#tad( de taea# Es el centro neurálgico de nuestro sistema. En %l deben estar recogidas T!D6$ nuestras tareas pendientes. 8na #e( que una preFocupación se a con#ertido en decisión, esa decisión ay que con#ertirla en un =siguiente paso> :la pró-ima acción &ísica concreta que tenemos que lle#ar a cabo; 1uestro listado de tareas será el listado de =siguientes pasos> que #amos generando a medida que tomamos decisiones respecto a nuestras preF ocupaciones.



)a &orma en que escribimos las tareas en el listado es muy importante para &acilitar su re#isión, organi(ación y e'ecución. Estos son algunos conse'os" F Empie(a siempre tus tareas con un #erbo de acción. Eso empu'ará a tu cerebro a la acción cuando este re#isando el listado. E'emplos" 5edactar el in&orme de #entas, comprar pilas para el mando de la tele#isión, llamar a Eduardo para pedirle el diccionario de &ranc%sI F El =asunto> de cada tarea deber ser muy descripti#o. Cuando repasas tus tareas pendientes no quieres tener que pensar qu% signi&ica cada una de ellas. 5ecuerda que, en mucos casos, la tarea puede quedar en el listado durante muco tiempo. E#ita asuntos como" 5esol#er lo de 6ntonio, mandar los papeles a CarmenI F El =asunto> de cada tarea debe ser bre#e. Todo lo bre#e que sea posible sin perder claridad. F Cada una de tus tareas debe ser un =siguiente paso>. =6rreglar el gri&o> no es un siguiente paso. =Conseguir el contacto de un &ontanero> es un siguiente paso. +ue las tareas sean =siguientes pasos> e#itará que tu cerebro tenga que procesar cada una de ellas cada #e( que re#isas el listado. *Por qu% es tan importante tener un listado de tareas F Porque e#ita que ol#idemos las tareas que debemos e'ecutar. F Porque nos o&rece una #isión global de todas nuestras obligaciones y nos ayuda a ser más estrat%gicos en nuestras decisiones. F Porque acelera la toma de decisiones. F Porque permite ordenar, organi(ar y agrupar las tareas para que sea más sencillo gestionarlas. F Porque me'ora nuestro control y permite reba'ar los ni#eles de estr%s. F 0 porque el cerebro necesita listados para poder priori(ar. 1ecesita #er los distintos elementos a la #e( para poder decidir cuál de ellos es más importante. 1uestras tareas no pueden estar desperdigadas a lo largo de nuestro cuaderno de traba'o, ni repartidas en cientos de postFits, ni en listados en una o'a de cálculo, ni en o'as sueltas de papelI y muco menos, en una combinación de todos ellos. ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


Es E$E1C96) que contemos con 81 )9$T6D! Q19C! de tareas. En el que registremos T!D6$ nuestras tareas pendientes de e'ecución. Tanto pro&esionales como personales. E#identemente, un so&tJare especí&ico para gestión de tareas nos permitirá contar con una enorme cantidad de &unciones especialmente diseñadas para la gestión de tareas" ordenación por prioridades, al&ab%tica, por &eca de #encimiento, por persona responsableI7 agrupación por proyectos, acti#idades, conte-tosI7 delegación de tareas, control de deadFlines, recordatorios, alarmas y un largo etc%tera. Casi todos contamos con este tipo de so&tJare. iene incluido en nuestro !utlook o )otus 1otes pero, generalmente, permanece in&rautili(ado por nuestro desconocimiento. Tambi%n se puede conseguir so&tJare especiali(ado en internet, de &orma gratuita. erece la pena in#estigar sistemas como" Toodledo, 5emember Te ilk y algunos otros. 2 Ca+enda$( El calendario o la agenda es el lugar en el que debemos registrar nuestras citasOreuniones. Cualquier cosa que tengamos que acer a una ora concreta en un día determinado lo consideramos una =reunión>. =Preparar la presentación de producto> es una tarea. 6unque tenga un deadF line :&eca límite; es una tarea. =Presentar el producto al cliente> es una reunión porque tendremos que acerlo en un momento concreto. $i decido reser#ar dos oras el mi%rcoles de ?A a ?R para preparar la presentación, entonces =preparar la presentación de producto> sería una reunión. 8na reunión conmigo mismo pero una reunión al &in y al cabo porque debe lle#arse a cabo en un momento concreto. Es muy importante di&erenciar reuniones de tareas para e#itar un uso incorrecto del sistema. Es bastante abitual utili(ar el calendario para registrar tareas. $alpicar nuestro calendarioOagenda con las tareas que debemos e'ecutar es enormemente per'udicial por mucas ra(ones"



F Desperdigar las tareas por el calendario nos impide tener un listado con T!D6$ las cosas que tenemos que acer. Perdiendo, por lo tanto, los enormes bene&icios de contar con un listado" no podremos ordenar, organi(ar y agrupar7 no podremos priori(ar, ni re#isar de &orma rápida nuestras tareas pendientes, ni tomar decisiones rápidasI Para poder entender cuáles son nuestras acciones pendientes tendríamos que na#egar entre los días y semanas del calendario, perdiendo tiempo y perdiendo la #isión global que o&recen los listados. F Colocar una tarea el día que #ence su deadFline es muy peligroso porque corremos el riesgo de no #er esa tarea asta que es demasiado tarde y ya no tenemos tiempo de completarla. F Colocar una tarea en un día pre#io a su #encimiento tiene toda#ía más riesgos" 6; $i no completas la tarea el día que le as reser#ado, tendrás que mo#erla a un nue#o día, con el desperdicio de tiempo que eso supone. Es muco más e&iciente tener esa tarea en un listado, siempre a la #ista asta el día en que se pueda e'ecutar sin tener que estar cambiándola constantemente de lugar. 4; Cada #e( que tienes que despla(ar una tarea a una nue#a &eca porque no as sido capa( de completarla, tu cerebro recibe un mensa'e negati#o que genera &rustración y contribuye a incrementar tu estr%s. C; $i no aces la tarea y ol#idas cambiarla de &eca, es muy posible que acabe perdi%ndose en el calendario a medida que a#an(as en el tiempo. Es poco abitual mirar &ecas anteriores cuando traba'amos con el calendario, por lo que e-isten mucas posibilidades de que ol#idemos la tarea en cuestión. F 9ncluir tareas en el calendario implica que estamos utili(ando la erramienta incorrecta. )os calendarios se an diseñado para recoger reuniones o e#entos que suceden en un día concreto a una ora determinada. )os listados de tareas se an diseñado para recoger tareas pendientes y deadFlines de e'ecución. 9gual que no utili(amos el listado de tareas para apuntar reuniones o para arci#ar in&ormación importante, no deberíamos utili(ar el calendario para registrar tareas. Estaríamos in&rautili(ando una erramienta que a sido diseñada para gestionar tareas y =&or(ando> una erramienta diseñada para gestionar reuniones.



Por lo tanto, en el calendario sólo debemos incluir reuniones :con otras personas o con nosotros mismos; y algunas tareas que, sí o sí, #amos a e'ecutar ese día. Por e'emplo" =)lamar a )uis por su cumpleaños>. Para este /ltimo tipo de tareas, podemos utili(ar la opción =Todo el día> de nuestro calendario, de &orma que la tarea aparecerá sin ora, al principio del día. 3 N(ta# En la (ona de notas de nuestro sistema recogeremos cualquier tipo de in&ormación /til, práctica o recurrente que necesitemos utili(ar de &orma &recuente o que tenga relación con alg/n proyecto en marca. Por e'emplo, si #ia'amos muco, es muy /til contar con un ceckFlist para #ia'es. De esta &orma, e#itamos ol#idos y no perdemos tiempo en pensar qu% cosas son necesarias cada #e( que acemos nuestra maleta. 8n e'emplo de ceckFlist para #ia'es sería el siguiente" F Pasaporte. F Tar'etas de cr%dito. F Dinero. F oneda local. F 4illete de a#ión. F 5eser#a de otel. Dirección y tel%&onos de contacto. F Datos de contacto del seguro de #ia'es. F 6daptador para encu&es. F !rdenador. F Cargador ordenador. F Tel%&ono. F Cargador tel%&ono. F Paraguas. F iniFbotiquín" analg%sico, antiFácidoI 1uestras notas pueden ser#ir para que guardemos innumerables pie(as de in&ormación /tiles y que queremos que est%n accesibles. 6lgunos e'emplos" F 9n&ormación legal o &iscal. F 9n&ormación para reser#a de #ia'es y oteles. F 5ecetas. F 9deas para regalos. F 9deas para negocios. F 9deas para #ender más. F 9deas para nuestra no#ela, pintura, partituraI ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


F Citas. F )ecciones y re&le-iones. F Datos de mercado. F )ecturas interesantes, inspiradoras, moti#acionalesI F )ugares que #isitar. F 5estaurantes pre&eridos. F oteles &a#oritos. F 5utas de senderismo. 9deas para e-cursiones. F 8suarios y contraseñas de páginas Jebs. F 1/meros de cuentas bancarias :sin contraseñas; F Contraseñas Ji&i de tus redes abituales. F 1/mero de serie de ordenadores, tabletas, mó#ilesI F Datos de tus tar'etas de &idelidad. F 6gendas de reuniones. F 1otas de tus reuniones. F 0 un larguísimo etc%tera. )as nue#as tecnologías nos permiten registrar una ingente cantidad de in&ormación, sin ocupar espacio, sin coste y con acceso inmediato a tra#%s de las erramientas de b/squeda y organi(ación. 6demás, en mucos casos ya podemos acceder a esa in&ormación en cualquier lugar, porque esa in&ormación se sincroni(a entre todos nuestras erramientas electrónicas :ordenador, smart pone, tabletaI; Todos nosotros tenemos acceso a so&tJare de gestión de notas. Tanto aquel que incorporan los sistemas de producti#idad instalados en nuestros ordenadores :!utlook o )otus 1otes; como distintas erramientas onFline disponibles de &orma gratuita, como E#ernote o $pringpad. !s recomiendo encarecidamente que les ec%is un #ista(o para entender las inmensas posibilidades que tienen. E+ %(e( e+e%tn$%( 5 n.e#t( #$#tea 1o debemos utili(ar nuestro inbo- como repositorio para acumular tareas pendientes de e'ecutar. 19 aquellos correos de terceros que nos solicitan que lle#emos a cabo alguna acción, 19 aquellos correos que nos en#iamos a nosotros mismos para recordarnos algo que debemos acer. Tanto los unos como los otros deben trasladarse al listado maestro de tareas donde puedan gestionarse 'unto con el resto de tareas.



En nuestra bande'a de entrada $L)! debe aber correos electrónicos pendientes de lectura o pendientes de respuesta. )as ra(ones ya las emos desgranado con anterioridad" F )as tareas que permane(can en el inbo- con &orma de mail no están en nuestro listado maestro de tareas y por lo tanto no se pueden organi(ar, &iltrar, agruparI F Consultar distintos repositorios de tareas es ine&iciente y lle#a más tiempo del necesario. Por lo tanto di&iculta que tomemos decisiones correctas y rápidas. F 6l no estar 'unto al resto de tareas complica la priori(ación. F )a bande'a de entrada está diseñada para gestionar correos electrónicos y no tareas, reuniones o in&ormación de uso &recuente. 6 pesar de las posibilidades que nos dan las carpetas, las banderas y las estrellas, estaremos =&or(ando> una erramienta que no está diseñada para eso. F )a bande'a de entrada no puede indicarnos la &eca límite de las tareas, ni ordenarlas en &unción de su #encimiento, ni controlar la delegación de las mismas, ni o&rece posibilidad de alertas y a#isos. Por lo tanto, utili(ar el inbo- para gestionar tareas impide que optimicemos las #enta'as que o&recen otras erramientas de nuestro so&tJare especí&icamente diseñadas a tal e&ecto. F En la bande'a de entrada ay una enorme cantidad de in&ormación, correos pendientes de abrir, pendientes de leer, pendientes de responder, spamI mantener nuestras tareas en ella, supone un riesgo cierto de que queden completamente enterradas y acaben desapareciendo de nuestra #ista. 6unque mandarnos a nosotros mismos correos como recordatorio de tareas que debemos e'ecutar puede ser una buena idea para situaciones puntuales, debemos considerarlo como una opción temporal. 8na #e( que lleguen a nuestra bande'a de entrada, tendremos que trans&erirlas inmediatamente al listado de tareas. Para acer esto /ltimo, es importante remarcar que tanto en !utlook como en )otus 1otes, con#ertir un correo en una tarea :o en una reunión si &uera el caso; es tan sencillo como =arrastrar> el mail sobre el icono del listado de tareas :o el del calendario; tal y como pod%is acer en el TK $ystem.



En resumen" 1ecesitamos contar con un sistema organi(ado, accesible en todo momento y en el que cada elemento tiene su lugar. Todos los elementos similares an de agruparse, registrarse y gestionarse desde aquella erramienta especí&icamente diseñada para ello :listado de tareas, calendario y notas; De todas ellas, la más importante es el )istado de Tareas, donde deben estar organi(ados T!D!$ nuestros =siguientes pasos> pendientes de e'ecutar.



LECCIÓN 6: OB7ETIVOS 6 lo largo de mi #ida, mucos ombres me an preguntado por el %-ito y por la &orma de alcan(arlo. i#en con desasosiego una b/squeda permanente del camino al %-ito cuando ni siquiera se an parado a pensar en lo que el %-ito signi&ica. *+u% signi&ica =%-ito> para ti*Cuándo considerarás que lo as alcan(ado )a mayoría ni siquiera se a parado a pensar en ello. *1o es acaso absurdo pretender encontrar algo sin saber siquiera lo que es Tener %-ito signi&ica lograr los ob'eti#os que te as propuesto. En lo personal, en lo económico, en lo artístico, en lo espiritual... El gran problema con el %-ito es que la gran mayoría de las personas no a de&inido claramente sus ob'eti#os. ucos traba'an duro toda una #ida ascendiendo por la escalera del %-ito para descubrir, demasiado tarde, que la an apoyado en la pared equi#ocada. Tras alcan(ar un %-ito aparente, descubren que lo que an conseguido y en lo que se an con#ertido no es lo que querían. *$abes lo que quieres ser, lo que quieres tener, lo que quieres conseguir durante tus pró-imos A@, S@ o R@ años de #ida )o normal es que, de pensar en ob'eti#os, lo agamos a muy corto pla(o. Pero si lo meditas con detenimiento, los ob'eti#os más importantes son ob'eti#os a muy largo pla(o que requieren es&uer(os prolongados en el tiempo. $i deseas alcan(ar el %-ito, el primer paso es de&inir qu% signi&ica para ti. *+uieres ser un gran pro&esional*6rtista*6tleta*Padre*6migo*+uieres ser rico*Poderoso*+uieres tener libertad*Calidad de #ida 6ntes de emprender el #ia'e, debes saber e-actamente dónde te diriges. 6lgunos me responden" =0o lo tengo claro maestro. Deseo disponer de salud y dinero>. Pero toda#ía están muy le'os de aber de&inido sus ob'eti#os. *+u% es salud*Cómo se mide*+u% signi&ica dinero*$on ?@ denarios o son ?@.@@@



Debes de&inir claramente y con todo lu'o de detalle cada uno de tus ob'eti#os. De manera que puedas medir cuán le'os estás de conseguirlos y saber cuándo los alcan(as. 1o es su&iciente con de&inirlos. ay que plasmarlos por escrito. 8n listado con tus ob'eti#os más importantes será tu me'or erramienta para el %-ito. Te permitirá repasarlos, traba'ar con ellos, recordarlos de &orma constante, te moti#ará y te guiará en tus decisiones del día a día. Cuando lo ayas de&inido por escrito, no ol#ides acer $9EP5E, cada día del resto de tu #ida, algo que contribuya a acercarte a alguno de ellos. )os grandes ob'eti#os requieren de es&uer(os continuados a lo largo del tiempo. 6prender un idioma, triun&ar en una carrera, construir una &amilia, desarrollar una abilidad artística, etc. ninguno de ellos puede conseguirse de un día para otro. 0 no te con&undas, mucos de tus ob'eti#os no serán alcan(ables. $erán una &orma de #i#ir. Por e'emplo, ser un gran bailarín, un gran líder o una persona sabia, no son ob'eti#os que se pueden tacar de una lista. $on una &orma de ser, una actitud personal, un traba'o y una me'ora continuas a lo largo del tiempo. 1unca llegarás a un punto en que no puedas aprender algo nue#o o me'orar de alg/n modo. 1o es llegar lo que cuenta. El camino es lo que importa. Dis&ruta de ese camino porque sólo lo podrás recorrer una #e(. Dis&ruta de cada día de tu #ida, sabiendo que estás aciendo lo que debes para alcan(ar las cosas que son importantes para ti. 0 no esperes ni un segundo. Cada día, a partir de este mismo momento, debes empe(ar a mo#erte acia las cosas que son importantes para ti. )a mayor r%mora de la #ida es la espera del mañana y la p%rdida del día de oy. )os ob'eti#os no son solamente condición indispensable para alcan(ar el %-ito, pues sin ellos no podríamos de&inir el %-ito7 tener ob'eti#os tiene innumerables bene&icios" Primero" Tener ob'eti#os nos permite entender qu% ay que acer para conseguirlos. acilita que podamos crear planes y de&inir acciones para alcan(arlos. $egundo" 1os permite empe(ar a traba'ar en ellos con muca más anticipación que el resto de las personas. ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


Tercero" De&inir los ob'eti#os con antelación posibilita anali(ar el coste que tiene conseguirlos. 6lgunos an llegado a ocupar importantes puestos en el senado o se an con#ertido en importantes ombres de negocios pero sólo a costa de perder en el camino a sus amigos, sus &amilias y a sí mismos. Poder anali(ar los planes y acciones necesarios para alcan(ar un ob'eti#o, permite anali(ar de antemano los costes que tendremos que asumir y #alorar si nos compensa. Cuarto" acilita enormemente la toma de decisiones. $i debo decidir entre acer algo o no acerlo, o entre acer una cosa u otra, sólo tengo que preguntarme" =*Contribuye esto a alguno de mis ob'eti#os> +uinto" Tener claro lo que buscamos, ace que estemos muco más atentos a las oportunidades que surgen en nuestro camino y que están relacionadas con esos ob'eti#os. 5ecordad que no ay #iento &a#orable para el que no sabe dónde #a. $e-to" 1uestro listado de ob'eti#os es un recordatorio permanente y un elemento moti#ador. Por /ltimo" Tener ob'eti#os nos presiona, nos empu'a a mo#ernos, a tomar decisiones que a #eces son di&íciles y a asumir riesgos que nunca asumiríamos de otra manera. Por lo tanto" De&ine claramente tus ob'eti#os. Escríbelos. 0 a( algo, cada día, que te acerque a ellos.



LECTURA: OB7ETIVOS El centro de operaciones de nuestro sistema es nuestro listado de tareas pero el centro neurálgico, el cora(ón del Triskelion, es nuestro listado de ob'eti#os. El maestro $%neca siempre i(o incapi% en la importancia de aclarar, de&inir y escribir nuestros ob'eti#os. 8na de sus &rases &a#oritas era" =1o ay #iento &a#orable para un barco que no sabe a qu% puerto #a>. 6 partir de nuestro listado de ob'eti#os podremos de&inir cuáles son las tareas que necesitamos e'ecutar para alcan(arlos. $on nuestros ob'eti#os los que nos permiten identi&icar qu% es prioritario y qu% no lo es. 5ecordad que la de&inición de importante es =aquello que nos permite acercarnos a nuestros ob'eti#os>. !rgani(ar y gestionar tareas sin saber dónde nos dirigimos, no tiene ning/n sentido. 1uestro sistema no está diseñado para gestionar tareas sin más. Está diseñado para acernos más e&icaces y más e&icientes. R(+e# 5 ('jet$-(# 6ntes de de&inir nuestros ob'eti#os, debemos ser conscientes de que en nuestra #ida =representamos> di&erentes roles. En mi caso, yo tengo el rol de empresaria, el de madre, el de esposa, el de i'a, el de ermana, el de amiga, el de bailarina y el de mí misma. *+u% tienen que #er los roles con los ob'eti#os uy sencillo" Cada uno de los roles implica una serie de responsabilidades y, en mucos casos, lle#a pare'os uno o #arios ob'eti#os. e e-plico" Por e'emplo, en mi rol de i'a, uno de mis ob'eti#os es =dis&rutar de mis padres todo el tiempo que pueda>. En el rol de bailarina, uno de mis ob'eti#os es =conseguir superar el e-amen de la academia de dan(a>. En el rol de madre, uno de mis ob'eti#os es =conseguir que mi i'a sea una buena persona>. En el rol de empresaria, uno de mis ob'eti#os es =alcan(ar los S@ millones de &acturación en dos años>. Como pod%is #er, anali(ar nuestra #ida desde el prisma de los roles que tenemos, nos puede ayudar a entender un poco me'or qu% queremos y qu% es importante para nosotros. $obre todo, nos ayuda a tener un planteamiento muco más equilibrado a la ora de de&inir nuestras prioridades porque e#ita que nos concentremos en e-ceso en una de las áreas de nuestra #ida y de'emos de lado alguna otra. ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


Por lo tanto, os sugiero que antes de de&inir #uestros ob'eti#os identi&iqu%is cuáles son #uestros roles porque de ellos emanaran, con toda probabilidad, #uestros ob'eti#os más importantes. Es más, permitidme que os sugiera un e'ercicio interesantísimo" lo llamaremos =el omena'e>. Estas son las instrucciones" F 4usca un momento tranquilo en el que puedas estar solo y sin interrupciones durante, al menos, A@ minutos. F $ólo necesitas una o'a en blanco y algo para escribir. F 9magina que tienes < años. Estás bien de salud, l/cido y con energía. Tus seres más cercanos te an organi(ado una cena de omena'e. Todos están allí. Tus padres, tus ermanos, tu pare'a, tus i'os, tus me'ores amigos y algunos de tus compañeros de traba'o más cercanos. Durante la cena, #arios de los asistentes se le#antarán para acer un bre#e discurso ablando de ti, de tu #ida y lo que as signi&icado para ellos. F Escribe en tu o'a de papel uno o dos párra&os de lo que te gustaría que di'eran" tu pare'a, uno de tus i'os, uno de tus padres, uno de tus me'ores amigos, uno de tus compañeros de traba'oI 8no o dos párra&os por cada persona será más que su&iciente pero puedes alargar la re&le-ión todo lo que desees :añadiendo más personas o e-tendiendo los discursos; !s aseguro que si lle#áis a cabo este e'ercicio, a parte de que notar%is como se aclaran mucas cosas, tendr%is prácticamente de&inidos los ob'eti#os más importantes de #uestra #ida, los que acen re&erencia a qui%nes quer%is ser. Pocos escribirán" =es el más rico de la ciudad>, =tiene la casa más grande del barrio>, =me encantan sus coces de lu'o>. En general, la mayor parte de la gente, cuando reali(a esta re&le-ión escribe e-presiones del tipo" =es un buen padre>, =me escuca y me ayuda>, =es una gran amiga, &iel y onesta>, =ayuda a las personas>I Es muy probable que ayáis escrito pocas cosas relacionadas con =tener> y mucas relacionadas con =ser>. Pues ay buenas noticias" en primer lugar, toda#ía no ten%is < años así que os queda muco tiempo para conseguir lo que ab%is escrito7 en segundo lugar, casi todo lo que ab%is escrito pod%is empe(ar a acerlo desde aora mismo. 8na de las grandes #enta'as de tener claros #uestros ob'eti#os lo más pronto posible, es que ten%is más tiempo para traba'ar en su consecución. ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


Pues bien, el e'ercicio de identi&icar nuestros roles sólo es una &orma más de ayudarnos a aclarar nuestros ob'eti#os. 6l &inal, lo que importa es que acabemos con un listado per&ectamente de&inido y detallado de nuestros ob'eti#os. C( t$.n!a 8a%$a# a +(# ('jet$-(# 1umerosos estudios señalan el impacto enormemente positi#o que tiene la de&inición de ob'eti#os en nuestro rendimiento. 8no de los más conocidos se lle#ó a cabo en una uni#ersidad estadounidense en el que se pretendía encontrar qu% rasgos característicos tenían los =triun&adores> en comparación con los =no triun&adores>. Para este e-perimento se anali(aron las características personales de un grupo de estudiantes uni#ersitarios y, durante AH años, se les i(o seguimiento para determinar si, &inalmente, =triun&aban> o no. Despu%s de ese tiempo, se agrupó a los =triun&adores> y se anali(aron las características que los di&erenciaban de los =no triun&adores>. Tres &ueron las características más repetidas entre los =triun&adores> que no estaban presentes entre los =no triun&adores>" )a tercera característica más repetida era la persistencia. Es decir, los =triun&adores>, desde que estudiaban en la uni#ersidad se caracteri(aban por su persistencia. 1o se daban &ácilmente por #encidos. Cuando querían algo lo perseguían asta conseguirlo. 1o se desanimaban ante los obstáculos o las ad#ersidades. Persistían. )a segunda característica más repetida era la autoFcon&ian(a. Desde la uni#ersidad, los =triun&adores> tenían con&ian(a en sí mismos. Estaban con#encidos de que podían conseguir lo que se propusieran. )a primera característica, la más repetida entre los =triun&adores>, era que desde la uni#ersidad tenían tendencia a la de&inición por escrito de ob'eti#os. Es decir, desde una edad temprana tenían claro lo que querían y, además, lo plasmaban por escrito. $i lo pensáis bien, =triun&ar> no es otra cosa que conseguir nuestros ob'eti#os. 6lgunos de estos =triun&adores> se con#irtieron en m/sicos de renombre, otros consiguieron 'ugar en la 146, otros se con#irtieron en padres de &amilia, grandes e'ecuti#os, bailarines, escritoresI En realidad daba lo mismo. Triun&ar implica conseguir nuestros ob'eti#os. $i no tenemos ob'eti#os *cómo podemos triun&ar



)os =triun&adores> resultaron ser personas normales que tenían per&ectamente claro lo que querían y lo plasmaban por escrito7 tenían con&ian(a en que podían conseguirlo y persistían asta lograrlo. )a inteligencia, la belle(a, la creati#idad, la capacidad de comunicación, la persuasión, etc. a pesar de lo que pueda parecer, no &ueron los determinantes del triun&o. $eguramente ayudaran pero, &inalmente, tres características marcaron la di&erencia. Tres características que cualquier persona puede tener, que se pueden desarrollar y que están en nuestra mano" de&inir por escrito nuestros ob'eti#os, tener con&ian(a y perse#erar. L(# ('jet$-(# en n.e#t( #$#tea )a utili(ación de los ob'eti#os para incrementar el rendimiento es una constante en todos los ámbitos" las empresas, los equipos deporti#os, los equipos de proyectos, los atletas, etc. )os ob'eti#os son esenciales para moti#ar, para potenciar el es&uer(o, para marcar el camino a seguir, para me'orar los resultados, para &omentar la creati#idad, etc. Es imprescindible que en nuestro sistema encontremos un lugar para nuestros ob'eti#os. Tenerlos por escrito dentro del sistema nos permite tenerlos siempre #isibles y re#isarlos cuando necesitemos de&inir nue#as tareas, nue#os proyectos o nue#as prioridades. $erán la br/'ula que marcará nuestro norte cada #e( que debamos tomar decisiones. El sistema Triskelion incluye los ob'eti#os dentro del listado de tareas. De esa manera une, en uno solo, el centro neurálgico y el centro de operaciones. En alg/n momento, más adelante, e-plicar% de qu% manera podemos utili(ar nuestro so&tJare de gestión de tareas para conseguir esto :tanto para !utlook, )otus 1otes o 6plicaciones Ueb;



LECCIÓN 9: CONTETOS El sistema Triskelion tiene tres pilares. 8no de ellos es la gestión. =Gestionar> ace re&erencia a la manera en la que mane'amos los elementos que entran en el sistema. )as preFocupaciones son todos los elementos que nos rodean y sobre los que toda#ía no emos tomado una decisión. Están, por lo tanto, &uera de nuestro sistema. 6 algunos de ellos les permitiremos entrar en el sistema. $i lo acemos, es imprescindible que decidamos si implican una acción por nuestra parte y, si es así, cuál es e-actamente el siguiente paso que tenemos que dar al respecto. Esos =siguientes pasos> pasarán a &ormar parte de nuestro sistema como tareas pendientes, citas, pendientes de lectura o, incluso, tareas delegadas. 6quellos elementos que no requieran acción por nuestra parte, se arci#arán o se eliminarán del sistema. 8na #e( que emos tomado una decisión sobre cada elemento, nos queda organi(arlos. Es decir" registrarlos, ordenarlos y tratarlos. Cada elemento tiene un lugar concreto y ning/n otro. )as tareas deben quedar registradas en el listado maestro de tareas7 las citas en el calendario y los correos electrónicos pendientes de leer o responder, en la bande'a de entrada. El listado maestro de tareas pendientes es el cora(ón del sistema. El componente del sistema al que se acude para tomar decisiones. Es una erramienta increíble para me'orar la calidad y la #elocidad de nuestras decisiones. Para que &uncione, todas las tareas pendientes :todas las acciones que tenemos que lle#ar a cabo; tienen que estar registradas en este listado maestro. Tener este listado tiene #enta'as /nicas" Permite mantener el control, e#ita ol#idos, reba'a los ni#eles de estr%s, acelera la toma de decisiones, &acilita la priori(ación y me'ora la calidad de nuestras decisiones. Pero el bene&icio más tangible del listado /nico es que permite ordenar, agrupar, organi(ar, o &iltrar nuestras tareas pendientes. 8tili(ando !utlook, )otus 1otus o cualquier gestor de tareas, podemos ordenar las tareas por ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


&eca de #encimiento, #er sólo las que están a punto de #encer, agruparlas por proyecto, por persona responsable, por recursos necesarios y un largo etc%tera. )o me'or de estas erramientas es que permiten agrupar las tareas. D%'eme que le e-plique cómo esto puede ayudarle" 9magine, por e'emplo, que se encuentra en un ta-i. El #ia'e durará unos A@ minutos y quiere apro#ecar el tiempo. Gracias al listado maestro, como primera #enta'a, tiene usted la posibilidad de consultar en ese mismo momento todas sus tareas pendientes. Pero no tendría sentido perder el tiempo re#isando tareas que no puede acer en el ta-i. Para eso utili(amos las agrupaciones. 8na de las agrupaciones más /tiles tiene que #er con la situación y los recursos disponibles. ay tareas que sólo se pueden acer en la o&icina porque necesitan de recursos o personas a los que no tenemos acceso &uera de ella. Este tipo de tareas las etiquetaremos como =o&icina>. +ui(ás traba'a mo#i%ndose entre dos o más o&icinas. En ese caso, podría etiquetarlas como =o&icina uno> y =o&icina dos>. ay tareas que sólo se pueden acer en casa. 6 %stas las etiquetaríamos como =casa>. ay tareas que debemos acer cuando estamos en la calle. 5ecados, compras, encargos... para este tipo utili(aríamos la etiqueta =calle>. 0 ay tareas que se pueden acer en cualquier lugar, simplemente contando con un ordenador o un tel%&ono mó#il, a las que etiquetaríamos como =ordenador> y =mó#il>. Esta agrupación nos permite que, en el ta-i, no perdamos tiempo ni nos distraigamos re#isando tareas que no podemos acer en el ta-i. En esa situación, podríamos &iltrar nuestro listado de tareas maestro y re#isar sólo aquellas que están etiquetadas como =mó#il>. De manera rápida y e&iciente podemos anali(ar todas las tareas pendientes que podemos e'ecutar en la situación concreta en la que nos encontramos. El ob'eti#o de la agrupación por situación es que en cada momento podamos tomar decisiones rápidas a la #e( que optimi(amos los recursos disponibles. Por e'emplo, si #oy a la o&icina sólo un día a la semana, intentar% e'ecutar tareas =o&icina> y no otro tipo de tareas como las tareas =ordenador> que ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


podría acer en cualquier otro lugar. Por supuesto, otro gran ob'eti#o es no perder tiempo re#isando tareas que no se pueden acer en la situación concreta en la que nos encontramos. 6sí que si estamos en la calle a &alta de media ora para una reunión, consultaremos nuestras tareas =calle> para #er si ay alg/n recado o compra pendiente. $eguramente eso ayude a que no tardemos dos meses en comprar esas pilas para el mando de la tele#isión. El listado de la compra que tenemos colgado en la cocina es /til siempre y cuando recordemos lle#arlo con nosotros, lo que no pasa siempre. Tampoco ayuda cuando nos acordamos de algo que ay que comprar y no estamos en la cocina. $i ese listado está dentro de nuestro sistema, podremos alimentarlo en cualquier momento y consultarlo siempre que lo necesitemos. Como supondrá, tener un sistema portátil y siempre accesible, en el que est%n todas nuestras tareas pendientes, tanto personales como pro&esionales, es esencial para sacarle partido a esta &orma de gestión del tiempo. Gracias a las erramientas actuales de gestión de tareas, este proceso de etiquetado es enormemente sencillo y, además, es rápido y &ácil ordenar y &iltrar en &unción de esas etiquetas. e gustaría comentarle cómo pero se a eco tarde y me temo que no dispongo de más tiempo.



LECTURA: USO DE LAS AGRUPACIONES DE TAREAS En el presente documento #oy a e-plicar cómo adaptar la gestión de tareas del TK $ystem al so&tJare estándar con el que contamos la mayoría de nosotros" !utlook o )otus 1otes. )as e-plicaciones son igualmente #álidas para otro tipo de so&tJare. Cate8("a# de #$t.a%$n;e%.#(#: L(# %(nte)t(# Empe(ar% con la agrupación de tareas en &unción de la situación y de los recursos que se necesitan para e'ecutarlas. Cuando contamos con algunos minutos libres, en alg/n lugar en el que sólo disponemos de unos recursos determinados, es increíblemente e&iciente poder consultar un listado de tareas reducido en el que sólo aparecen aquellas tareas que podemos e'ecutar con esos recursos. Con esta estrategia, aorramos un tiempo precioso que, de otra &orma, dedicaríamos a re#isar decenas de tareas que no podemos e'ecutar en ese momento. 6demás, no nos distraemos con asuntos que no podemos resol#er en ese momento y podemos concentrarnos en aquellos de los que sí podemos dar cuenta. Para crear las agrupaciones, en !utlook utili(aremos las categorías y en )otus las etiquetas. !s mandar% por eFmail la &orma de acerlo. )os conte-tos son algo muy personal y que depende en gran medida de los entornos en los que traba'a cada uno. En cualquier caso, ay algunos conte-tos bastante comunes que #oy a describir" ?; TE)!1! En este conte-to incluiremos todas aquellas tareas que se pueden e'ecutar contando /nicamente con el tel%&ono. Todas las llamadas irán incluidas en este conte-to. Tambi%n incluiremos en esta categoría aquellas tareas que por sus características son susceptibles de ser e'ecutadas con las nue#as aplicaciones que incorporan los smart pones. Por e'emplo, lectura de documentos, actuali(ación de blogs, redacción de te-tos bre#es, lectura de eFbooks, escuca de audioFbooks, etc.



A; !5DE16D!5 En este conte-to recogemos las tareas que podemos e'ecutar utili(ando el ordenador. 5edacción de in&ormes, preparación de presentaciones, diseño de propuestas, traba'o con o'as de cálculoI son e'emplos de tareas a las que podríamos asignar este conte-to. S; !9C916 Para aquellas tareas que sólo podemos e'ecutar si estamos en la o&icina. Por e'emplo, aquellas que implican interactuar con compañeros de traba'o, tener acceso a arci#os &ísicos, a documentación reser#ada, acceso a material o recursos especí&icos como escáneres, impresoras, &a-es, acceso a internet :si no lo tu#iera tu ordenador;I En el caso de que #ia'es abitualmente o tengas dos centros de traba'o en #e( de uno, podrías crear dos categorías distintas. Por e'emplo" !&icina adrid y o&icina )ondres. *Para qu% perder el tiempo re#isando tareas que sólo puedes acer en adrid cuando estás en )ondres R; C6$6 El conte-to de las tareas que deben e'ecutarse en casa. Por e'emplo" arreglar el pomo de la puerta, cambiar la bombilla, ordenar el trasteroI H; C6))E Para aquellas tareas que se e'ecutan en la calle. Por e'emplo" 5ecoger el tra'e de la tintorería, acer la compra, comprar el regalo de tu pare'a, en#iar un paquete por correoI Cuando tengamos un rato libre, para poder tomar una decisión rápida y correcta, podremos consultar nuestro listado de tareas. Gracias a %l tendremos una #isión global de todas nuestras tareas pendientes. 0 gracias a los conte-tos, podremos centrarnos en aquellas que podemos acer en el lugar en el que estamos y con los recursos con los que contamos.



)o que aremos, por lo general, es apro#ecar esos recursos al má-imo. Es decir, si estamos en la o&icina, por e'emplo, deberíamos e#itar acer llamadas :para las que sólo necesitamos el tel%&ono y que podríamos acer en cualquier otro sitio; y re#isaremos tareas =o&icina> :que optimi(an nuestros recursos disponibles y que no podemos acer en otro lugar; Para conseguir que las categorías est%n ordenadas de la manera que más nos con#engan, podemos incluir un n/mero delante del nombre. De esta manera, !utlook y )otus no las ordenarán por orden al&ab%tico. En nuestro listado de tareas, #eríamos las categorías de la siguiente &orma" ?@ Tel%&ono ?? !rdenador ?A !&icina ?S Casa ?R Calle Cate8("a# de a/(5( ay otras dos agrupaciones de tareas que pueden sernos enormemente /tiles. 9. DE)EG6D6$ Cuando emos delegado una tarea o estamos esperando a que alguien aga algo por nosotros, no podemos incluir la tarea en una de las categorías de situaciónOrecursos ya que no somos nosotros quienes #amos a tener que e'ecutarlas. Pero queremos tener estas tareas registradas en nuestro sistema porque no queremos que se nos ol#iden o necesitamos acer seguimiento. $i no queremos utili(ar nuestra cabe(a para recordar lo que tenemos que acer nosotros, muco menos la querremos utili(ar para recordar lo que tienen que acer los demás. Por e'emplo, si estamos esperando que el &ontanero nos mande un presupuesto, que un compañero nos pase unos datos de mercado, que nuestra pare'a nos reco'a un libro en la tienda, que un amigo nos de#uel#a un disco que le emos prestadoI son todo tareas que terceros deben acer y que podemos controlar si las incluimos en nuestro sistema. Eso sí, lo aremos en una agrupación que no inter&iera en nuestro traba'o :=DE)EG6D6$>;



Gracias a las nue#as tecnologías, la categoría =delegadas> tiene toda#ía posibilidades mayores. Tanto !utlook como )otus 1otes nos permiten crear tareas y, despu%s, delegarlas a alguna de las personas de nuestro equipo. Esa tarea quedaría registrada en nuestro listado de tareas pero, automáticamente, se incorporaría al listado de tareas de la persona en quien la emos delegado. )a persona en quien emos delegado recibiría un a#iso por eFmail de la tarea que le a sido delegada y, lo más importante, cuando la complete o la cambie, recibiremos una actuali(ación automática del estatus de esa tarea. Es decir, que con un es&uer(o mínimo, podemos acer un seguimiento estreco de todas las tareas que las personas con las que traba'amos tienen que acer para nosotros. Esta &uncionalidad es crítica para cualquier persona que tiene equipos a su cargo. Es imposible tener en la cabe(a todas las tareas pendientes :las propias y las del equipo; Con este sistema, de una &orma sencilla podemos tener una #isión global de la situación de todos los proyectos que tenemos abiertos y de las tareas pendientes de todas las personas in#olucradas. 99. 6)GQ1 DV6 ay mucas cosas que queremos acer en alg/n momento pero que, ni son prioritarias ni corren ninguna prisa. Pero son cosas que no queremos de'ar de acer cuando tengamos la oportunidad. 6unque queremos acerlas, no queremos que nos distraigan ni que nos estresen. +ueremos tenerlas controladas pero registradas en un lugar en el que no inter&ieran con nuestras decisiones diarias. =6lg/n día> es una agrupación de tareas que no consultaremos de &orma abitual pero que e#itará que ol#idemos cosas que nos importan. Por e'emplo, =lle#ar a mi i'a a #er ballenas>, =#olar en globo>, =aprender a pintar>, =#isitar Toledo>, =pilotar un planeador>, =acer caída libre>, etc. Esta agrupación nos permite incluir deseos, sueños, e-periencias que queremos #i#irI pero que no tienen un deadFline especí&ico y que no queremos que nos obliguen ni nos comprometan en ning/n sentido. Están aí. Cuando podamos o cuando nos apete(ca, las aremos. 8na agrupación como esta, e#ita que algunas de las me'ores ideas que se nos ocurren a lo largo del tiempo, acaben cayendo en el ol#ido. De esta &orma, están aí para cuando las necesitemos.



Con estas dos categorías adicionales, nuestra lista de categorías quedaría como sigue" ?@ Tel%&ono ?? !rdenador ?A !&icina ?S Casa ?R Calle A@ Delegadas A? 6lg/n día Como #eis, reser#o los n/meros del ?@ al ? para categorías de situaciónOrecursos y utili(o A@ y A? para estas dos categorías adicionales. De esta &orma quedan separadas y &acilitan su re#isión. Cate8("a# de d$e%%$n Como ya sab%is, los ob'eti#os son el cora(ón del TK $ystem. Es por eso que queremos tenerlos siempre #isibles y que orienten nuestras decisiones día a día. De eco, pensar en nuestros roles y en nuestros ob'eti#os ará que se nos ocurran tareas que e'ecutar y nue#os proyectos que emprender. Es decir, son &uente de nue#as tareas para nuestro listado. )a me'or &orma de conseguir que nuestros ob'eti#os diri'an nuestras acciones es que &ormen parte del centro de operaciones del sistema" el listado de tareas. 1i los roles ni los ob'eti#os son tareas en sí mismas pero dado que ni !utlook ni )otus nos o&recen un lugar para incorporar nuestros ob'eti#os a nuestro sistema, el TK $ystem a ideado la &orma de acerlo" 9. 5!)E$ Creamos una categoría llamada =roles> en la que incluimos #arias tareas &icticias que representan nuestros roles. Por e'emplo" Categoría" 5!)E$ Tarea ?" amilia Tarea A" 6migo Tarea S" Pare'a Tarea R" Directi#o Tarea H" $alud ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


En realidad, estas tareas 1! son tareas. 1unca las completaremos. Pero acer esto, nos permite tener nuestros roles dentro del listado de tareas, para poder re#isarlos a menudo. Cuando re#isemos los roles y #ea =6migo> qui(ás recordemos que tenemos que quedar para tomar un ca&% con )aura. $i es así, crearemos una tarea =)lamar a )aura para ca&%> que incluiremos en la categoría =TE)!1!>. 6unque =amigo> :que es un rol; apare(ca en el listado de tareas, estará separado, dentro de una categoría especí&ica :=5!)E$>; y sabemos que 1! es una tarea. =)lamar a )aura para ca&%> es una tarea que se completa y se elimina del listado de tareas. =6migo> no es realmente una tarea, es un recordatorio. 1unca se completa. )as tareas =roles> con&orman un listado para nuestra re#isión y recuerdo. $i re#isando los roles #emos =salud> qui(ás pensemos que tenemos que salir a correr dos días esta semana. 6sí que programaremos dos reuniones con nosotros mismos en el calendario para ir a correr. De esta &orma, tener los roles siempre a la #ista, impedirá que se nos ol#iden las cosas #erdaderamente importantes y nos obligará a generar proyectos y tareas relacionadas con nuestros roles. Es una erramienta e-celente para ayudarnos a conseguir nuestros ob'eti#os. 99. !4WET9!$ De nuestros roles emanan la mayoría de nuestros ob'eti#os. 1uestros ob'eti#os deben ser muco más concretos y especí&icos que nuestros roles. E'emplos de ob'eti#os serían" Del rol pare'a, =salir a cenar una #e( por semana>7 del rol directi#o, =incrementar las #entas un XAB en los pró-imos cinco años>, del rol salud" =salir a correr tres #eces por semana>. )os ob'eti#os podrán ser de corto, medio y largo pla(o. uncionarán del mismo modo que los roles. 6unque los escribamos como tareas, no son tareas. Compondrán un listado que nos ayudará a recordar lo que es importante, a tomar decisiones, a generar proyectos y acciones que nos mue#an a conseguirlos, etc.



$al#o en algunas ocasiones, estos ob'eti#os 1! se completan y, por lo tanto, permanecerán en el listado. 6l igual que los roles, presidirán nuestra lista de tareas y ser#irán para que con cada re#isión, nos planteemos si ay algo que podamos acer para acercarnos a ellos. )os ob'eti#os nos ayudarán a tomar decisiones, a priori(ar y a de&inir estrategias. Con la inclusión de roles y ob'eti#os, nuestra lista de categorías quedaría como sigue" @@ 5oles @? !b'eti#os ?@ Tel%&ono ?? !rdenador ?A !&icina ?S Casa ?R Calle A@ Delegadas A? 6lg/n día !bser#ad que incluyo estas dos categorías con los n/meros @@ y @? para que permane(can en la (ona superior de la lista :presidiendo nuestro listado de tareas; 8n e'emplo de listado de tareas podría ser el siguiente" << R(+e# Padre Empresario Escritor <1 O'jet$-(# 6cabar la no#ela este año Conseguir ampliar capital :S millones de euros; Comer muca &ruta y #erdura acer deporte dos #eces por semana 6prender árabe 1< Te+=!(n( )lamar a 6ntonio para con&irmar que a recibido el paquete )lamar al dentista para concerta cita para re#isión



11 Odenad( Terminar el in&orme de #entas Preparar la presentación de producto 5edactar el artículo para la re#ista 12 O!$%$na Consultar la cláusula Y del contrato con Gamelearn Pedir cargador al departamento de sistemas Entregar declaración de gastos a contabilidad 13 Ca#a 6rreglar el gri&o !rdenar el trastero 14 Ca++e 5ecoger el paquete en correos Comprar adaptador para el tel%&ono Comprar bombilla Comprar calcetines para el niño 2< De+e8ada# Elisa" Pasarme el presupuesto Edu" andarme el estudio de mercado amá" Con&irmarme &ecas para #isita de na#idad 21 A+8>n d"a acer con 5osa a un curso de submarinismo 6prender a programar )as categorías =roles> y =ob'eti#os> no son en realidad tareas. Digamos que es una pequeña trampa que emos eco para poder incluir un recordatorio constante de nuestros roles y ob'eti#os en el centro de operaciones del sistema :nuestro listado de tareas; De esta &orma, siempre los tendremos presentes a la ora de tomar decisiones, de priori(ar y de incorporar nue#as tareas al listado. !bser#ando el listado os dar%is cuenta de la enorme utilidad y practicidad que tiene el TK $ystem y lo rápido que se pueden tomar decisiones basadas en nuestra situaciónOrecursos. er%is tambi%n como la categoría =delegadas> nos o&rece un enorme control sobre aquellas tareas que no dependen de nosotros.



LECCIÓN ?: @ALO A UNA A UNA UNA VE  @ASTA EL INAL )o primero que debe desarrollar un miembro de la !rden de la $abiduría es su =espíritu e'ecuti#o>, es decir, la capacidad de sacar cosas adelante, de &orma rápida y e&iciente. 8n buen gestor del tiempo es capa( de e#itar uno de los peores enemigos de la producti#idad" la procrastinación. Procrastinar es apla(ar tareas importantes sustituy%ndolas por tareas menos importantes pero más &áciles y agradables de acer. Debes ser =e'ecuti#o>. Toma decisiones rápidas sobre lo que as de acer y lo que no, locali(a sin dilación la tarea más importante a lle#ar a cabo y 6Z)6 06. 1o esperes. 1o lo retrases. 1o te distraigas. 1o busques e-cusas. 2a(lo ya3 )a capacidad para acer las cosas 06 marca la di&erencia entre los me'ores y los mediocres. El sistema Triskelion establece que $9EP5E debes comen(ar cada día decidiendo cuáles son tus ST. Es decir, las tres tareas más importantes de entre todas las que tienes que acer. De entre las STs, ay una tarea que es la más importante de todas. Esta tarea la llamamos =T[>. Tu 'ornada debe comen(ar traba'ando en tu T[. En ninguna otra cosa. 1o lo retrases. 1o procrastines. 1o busques e-cusas. Empie(a por tu T[. Casi todo el mundo inicia su 'ornada de traba'o re#isando el correo electrónico. Es la manera per&ecta de perder el control sobre tus prioridades. En #e( de plani&icar tu propia agenda, pondrás en manos de los demás y de sus correos electrónicos el resto de tu día. De entre todas tus tareas, ay #arias que son muy importantes. *Por qu% no empie(as el día traba'ando en ellas 5e#isar el correo es una &orma de procrastinar. *Te parece ra(onable empe(ar tu día sustituyendo tareas que sabes que son importantes para ti por correos electrónicos que ni siquiera sabes sobre qu% tratan, de qui%n #ienen o en qu% pueden contribuir a tus ob'eti#os $i empie(as re#isando tu bande'a de entrada tienes todas las probabilidades de acabar dedicando tus momentos de mayor energía y concentración a leer, responder, ordenar y eliminar correos.



Cuando termines, abrás perdido tres, cuatro e incluso más oras y toda#ía no abrás traba'ado nada en tus tareas más importantes. 1o pasa nada porque re#ises tu correo a media mañana. De eco, todos los e-pertos en producti#idad recomiendan acerlo sólo dos o tres #eces al día. 6 no ser que tengas un traba'o que realmente e-i'a que respondas en tiempo real al correo electrónico, no #a a pasar nada porque tardes en leer un correo unas oras. 1o se #a a acabar el mundo, ni te #an a despedir. $i de #erdad e-iste una emergencia y alguien necesita de tu respuesta inmediata, te aseguro que encontrarán la manera de dar contigo. Por lo tanto, lo primero al comen(ar el día es de&inir tus ST y empe(ar traba'ando en tu T[. Empie(a con tu T[ a primera ora. 1o agas ninguna otra cosa antes. Empie(a 06. 1o procrastines. 6 la ora de e'ecutar tareas, el sistema Triskelion establece un procedimiento muy sencillo pero increíblemente e&ica(. $e sinteti(a en la siguiente &rase" =8na a una, una #e( y asta el &inal>. 6; =8na a una> signi&ica que debes concentrarte plenamente en la tarea que estás lle#ando a cabo. Conc%ntrate al ?@@B en lo que estás aciendo. 1o inicies nue#as tareas más pequeñas, más agradables o más atracti#as. En&oca todo tu es&uer(o y atención en la tarea. 1o te distraigas pensando en otras cosas, consultando el correo electrónico, aciendo o recibiendo llamadas, re#isando tu agenda o tu listado de tareas. ultitud de estudios an demostrado que el cerebro sólo puede concentrarse en una sola cosa cada #e(. Cuando acemos multiFtarea, en realidad estamos dando saltos de una tarea a otra y acerlo, penali(a seriamente nuestra producti#idad. Esos mismos estudios indican que la multiFtarea supone una reducción importante de la e&iciencia y de la calidad del resultado. 4; =8na sola #e(> signi&ica que a cada tarea sólo le dediques tiempo una #e(. Por nuestra tendencia a procrastinar y nuestra di&icultad para tomar decisiones rápidas acabamos dedicando a las tareas muco más tiempo del necesario.



Por e'emplo, abrimos un correo electrónico" un compañero nos plantea una opción y nos pide que le demos el =!K>. )eemos el mensa'e por encima y, por &alta de espíritu e'ecuti#o, decidimos que le tenemos que dar una #uelta y responder más adelante. Cerramos el mensa'e sin acer nada al respecto. 8nos días más tarde, #emos el encabe(ado del mensa'e y lo #ol#emos a abrir para recordar de lo que se trata. Tras un #ista(o rápido nos acordamos de lo que es y #ol#emos a cerrarlo porque no nos parece el momento de responder. 8na semana más tarde, abrimos el mensa'e por tercera #e( y respondemos" =!K>. 6l &inal, emos abierto el mensa'e tres #eces antes de acer algo con %l. +ui(ás sólo ayas perdido tres minutos pero si, como es normal, gestionas decenas de correos cada día, podrías estar perdiendo entre S@ y Y@ minutos cada día. Gestionar =e'ecuti#amente> el correo nos permitiría ganar entre S y H oras e-tras cada semana. 2edia 'ornada e-tra cada semana3 6sí pues, si abres el mensa'e, es porque #as a acer algo con %l. $ino, *por qu% lo abres $i lo abres es porque #as a responderlo, #as a arci#arlo donde corresponde o #as a eliminarlo. )o mismo aplica a esa re#ista que no acabas de leer, ese documento que no acabas de arci#ar, esa &actura que no terminas de registrar, etc. C; =asta el &inal> signi&ica que cuando empie(as una tarea tienes que acabarla antes de cambiar a una tarea di&erente. E#identemente ay tareas muy largas o situaciones que no lo permiten, pero la norma general es que te concentres en la tarea y no la abandones asta que la ayas terminado. E#ita la tentación de de'ar una tarea a medias porque te as aburrido, te as cansado o te apetece acer algo más &ácil, más rápido o más di#ertido. ol#er a concentrarte despu%s de nue#o en la tarea será muco más di&ícil de lo que crees. $i mientras traba'as te #iene a la cabe(a algo que tienes que acer, una idea o alguna preocupación, ap/ntala en tu listado de tareas y sigue traba'ando en tu tarea sin distraerte. 5ecuerda" =8na a una, una #e( y asta el &inal>. En resumen" Empie(a el día plani&icando tus ST. Elige la T[ y empie(a con ella antes de acer ninguna otra cosa. Traba'a en ella asta que termines y, cuando lo agas, #uel#e al listado de ST y repite el proceso con la siguiente tarea. ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


LECTURA: SOBRE EL TERCER PILAR DEL T SSTEM: @ALO AF En esencia, el tercer pilar del sistema Triskelion te anima a ser e'ecuti#o, a tomar decisiones rápidas respecto a tus preFocupaciones y a no procrastinar. 1o quieres que, alrededor de tu Triskelion, se acumulen preFocupaciones. Cuantas más preFocupaciones tengas, menor control y más estr%s. Debes tomar decisiones respecto a cada preFocupación de la &orma más rápida posible. Tienes que con#ertir las preFocupaciones en decisiones de &orma inmediata. 6quello de lo que no te ocupas, te preFocupa y te genera estr%s. Cuanto más tiempo permane(ca la preFocupación en el aire, peor. En de&initi#a" 2a(lo 063 Toma esa decisión 06. 1o de'es que esa preF ocupación permane(ca aí más tiempo del necesario. *as a acer algo al respecto o no $i decides que #as a acer algo, trans&orma esa decisión en un siguiente paso. a(lo 06. De&ine 06 el siguiente paso. 8na decisión sin su siguiente paso es peor incluso que una preFocupación respecto a la que no emos tomado una decisión toda#ía. inalmente, una #e( de&inido el siguiente paso, cuando llega el momento de e'ecutar ese siguiente paso, 2a(lo 063 E'ecuta la tarea 06. E#ita que las tareas se o-iden en tu listado. !c/pate de ellas sin dilación y con decisión. Debes combatir la procrastinación" la tendencia a retrasar la e'ecución de tareas que son importantes para dedicarte a otras tareas que no lo son pero que son más sencillas, cortas o agradables de acer. )a procrastinación es un enemigo muy peligroso. Completar pequeñas tareas sin importancia te da una &alsa sensación de producti#idad. Te engañas a ti mismo pensando que as sacado muco traba'o adelante cuando no es así. En de&initi#a" toma una decisión 06, de&ine el siguiente paso 06 y, cuando llegue el momento de e'ecutar la tarea, e'ec/tala 06.



Mej(a t. eje%.%$n: B+(.e# de %(n%enta%$n )os bloques de concentración son espacios de tiempo de entre media ora y dos oras en los que te aíslas para poder traba'ar concentrado al ?@@B en una tarea y $L)! en esa tarea. Tres requisitos necesitas cumplir para generar un bloque de concentración" bloquear tiempo, aislarte y en&ocar. ?. 4)!+8E6 T9EP! )o primero que debes acer es asegurarte un espacio de tiempo libre. Para acerlo, la &orma más e&ecti#a es programar una reunión contigo mismo en un día y a una ora concretas. Por lo general, tendemos a ser muy poco respetuosos con nuestras planes pero, por alguna ra(ón, las reuniones que tenemos en el calendario solemos cumplirlas porque in#olucran a otras personas. *Por qu% no #oy a cerrar una reunión conmigo mismo En realidad, soy la persona más importante de mi #ida. $i respeto mi compromiso con otras personas, *cómo no #oy a acerlo con la persona más importante que cono(co F Cuando programas algo en el calendario incrementan las posibilidades de que lo agas. Piensa por e'emplo en la ora de salida de la o&icina. $i no tienes ning/n tipo de ob'eti#o, es muy probable que te demores en abandonar la o&icina. $i un día en concreto tomas la decisión consciente de de'ar la o&icina a una ora determinada, es probable que salgas antes de lo abitual. Pero, *qu% es lo que pasa si te as programado una reunión para una clase de idiomas a la ora de salida Es casi seguro que abandones la o&icina a la ora pre#ista. F Cuando programas una reunión en el calendario para un bloque de concentración, e#itas que otros compromisos se cuelen en ese espacio de tiempo. $i no te reser#as ese bloque de tiempo, a medida que se #a acercando el momento, tu agenda se #a llenando de compromisos que acaban ocupando absolutamente todo el espacio disponible. Por lo tanto, debes =reser#ar> espacio para lle#ar a cabo la tarea antes de que te quedes sin %l. Pero recuerda, si #as a incluir una cita en el calendario es porque #as a cumplirla. En tu calendario sólo pueden estar aquellos e#entosOtareas que, sí o sí, #as a completar el día en que están programados.



A. 6V$)6TE Tienes que conseguir aislarte todo lo que te sea posible. 1ecesitas minimi(ar las distracciones e-ternas" ruidos, mo#imiento, interrupciones, llamadas de tel%&onoI 9deas para aislarte" F 4usca una (ona tranquila en la o&icina. F Cierra la puerta de tu despaco si cuentas con uno. F 5eser#a una sala de reuniones para traba'ar en ella. F Traba'a desde casa. F Traba'a en el comedor :cuando está cerrado; F Ponte unos tapones para los oídos. F Ponte unos cascos con m/sica que te ayude a concentrarte. F 6#isa a tus compañeros que estarás traba'ando en algo importante y pídeles que no te interrumpan :serán muco más comprensi#os de lo que te crees; F Coloca alg/n símbolo distinti#o sobre tu mesa que indique a tus compañeros que estás concentrado plenamente en una tarea" un cartel de =no molestar>, un banderín, un muñeco de peluce, un semá&oro, una gorraI !bligatorio" F Desconecta todas las alarmas y a#isos. Especialmente el de =nue#o mail>. F Desconecta todos tus blogs, &oros, redes socialesI F 6paga todos los programas que no #ayas a necesitar. F Pon tu tel%&ono en silencio o apágalo :si alguien llama, podrá de'arte un mensa'e. *1o apagas el tel%&ono cuando estás reunido con otras personas *+u% te impide acerlo cuando estás reunido contigo mismo F Cierra el correo electrónico :los eFmails pueden esperar una ora sin ser abiertos. ay muy pocas tan urgentes que no puedan esperar Y@ minutos; 1!T6" E#identemente no todas estas recomendaciones son aplicables a todas las personas o a todos los puestos de traba'o. Pero s% proacti#a y busca aquellas que sí lo sean en tu caso o utilí(alas para generar nue#as ideas que puedan ayudarte. S. E1!C6 8na #e( as conseguido bloquear un espacio de tiempo en el que as minimi(ado las distracciones e-ternas, toca lo más di&ícil" e#itar las distracciones internas.



$on %stas las #erdaderas enemigas de nuestra concentración y no las distracciones e-ternas aunque pueda parecer lo contrario. 8na #e( que empieces a traba'ar, recuerda" 8na a una, una #e( y asta el &inal. Debes traba'ar sobre una tarea y sobre 191G816 otra. 0 tienes que traba'ar en ella concentrado al ?@@B, asta que la completes, antes de trasladar tu atención a ninguna otra cosa. Tenemos tendencia a la =multitarea> :o lo que creemos que es multitarea;. En realidad, el cerebro 1! puede acer multitarea. 1umerosos estudios an demostrado que lo que el cerebro ace es =saltar> de una tarea a otra. El resultado &inal" reducción del rendimiento, más errores, menor calidad del resultado, mayor tiempo dedicado e incremento del ni#el de estr%s. Cuando se produce una interrupción durante la e'ecución de una tarea, lo de menos es el tiempo que dura esa interrupción. El coste más importante tiene que #er con la enorme cantidad de tiempo que necesitamos para #ol#er a concentrarnos en la tarea. 1umerosos estudios determinan que retomar una tarea y llegar al ni#el de concentración pre#io a la interrupción puede lle#ar entre ?@ y A@ minutos. Cuando traba'as en una tarea, ay un momento en el que, de pronto, te abstraes de todo, en el que sólo piensas en lo que estás aciendo, tu energía se dispara, tu creati#idad está desbocada, tu atención completamente #olcada en la tarea, las ideas &luyen, tu #elocidad para resol#er dudas y problemas se multiplica, la tarea parece simpli&icarseI Ese estado de absoluta concentración lo llamamos =oco>. Cuando e'ecutas una tarea, debes =en&ocarte> en ella. 1ecesitarás #encer la tentación de trasladar tu atención a otra tarea, una tentación que siempre está aí y que es muco más poderosa de lo que crees. Tu cerebro te pedirá constantemente que cambies a otra cosa, se aburre si tiene que concentrarse en algo por muco tiempo, se cansa, necesita acción, especialmente si la tarea que estás e'ecutando es larga, ardua, aburrida o comple'a. Tienes que ser &uerte y enormemente disciplinado para no de'arte lle#ar. En cuanto notes que empie(as a pensar en otra cosa, oblígate a #ol#er a centrar tu atención en la tarea. En cuanto tengas la pulsión de acer otra cosa, aunque sea algo sencillo o bre#e, impídetelo a ti mismo. 1o interrumpas la tarea por ninguna ra(ón asta que la ayas terminado.



$i mientras traba'as te #iene a la cabe(a algo que tienes que acer, recuerdas algo que se te abía ol#idado o se te ocurre una gran idea, ap/ntalo rápidamente y sigue con lo que estabas. 1o interrumpas tu tarea para acer una llamada, para consultar el correo, para ordenar tu bande'a de entrada, para comentar la /ltima noticia con tus compañerosI 6lcan(ar el &oco no es &ácil y menos lo es mantenerlo durante un espacio largo de tiempo. Dependiendo de cada persona, entre R@ minutos y @ minutos, es el periodo má-imo en que podemos estar en&ocados. 9ncrementar la cantidad de tiempo en que podemos estar en&ocados es cuestión de práctica. Prueba con ?H minutos durante unas semanas, despu%s incrementa poco a poco la duración de tu ciclo de concentración. Con el tiempo, encontrarás cuál es tu ciclo óptimo. Entre ciclo y ciclo es imprescindible acer descansos para recuperar energía mental. Estos descansos son un buen momento para =premiarnos> por el es&uer(o :con un re&resco, una tarea di#ertida, un snac I; Tambi%n es una buena oportunidad para le#antarnos, caminar unos minutos, estirarnos y rela'ar la #ista :mirando ob'etos le'anos, el paisa'e desde nuestra #entana, por e'emplo; 8na t%cnica muy /til e interesante consiste en utili(ar un relo' de cocina. Con %l, podemos programar la duración de nuestro ciclo de concentración :R@ minutos por e'emplo; y traba'ar en&ocados asta que suene la alarma. El relo' es un ob'eto que nos recuerda que debemos permanecer concentrados en la tarea y, además, nos marca nuestros momentos de descanso. 8na #e( que suena la alarma, programaríamos cinco minutos de descanso y al terminar %stos, #ol#eríamos a programar un nue#o ciclo de R@ minutos de concentración. 0 así, sucesi#amente. Tambi%n puede ayudarte a alcan(ar el estado de =&oco> usar tapones para aislarte de los ruidos o escucar m/sica barroca, instrumental sua#e o sonidos rela'antes. En de&initi#a, si quieres multiplicar tu producti#idad, crea tus propios bloques de concentración" reser#ando tiempo en tu agenda, aislándote y en&ocando. Para ser más e&ica( y más e&iciente, =a(lo 06> y a(lo concentrado.



LECCIÓN H: ENOCA ucos os lamentáis por la enorme cantidad de asuntos que os inquietan. Por lo general, no gustáis de mi respuesta respecto al principal culpable de tal situación. 0 es que no ay mayor culpable que #osotros mismos. 1o son ni los demás, ni las circunstancias las que pro#ocan tan incómoda situación. 6lgunos responder%is" =Pero maestro... tengo tantas responsabilidades como las que se me encargan>. as coincidir%is conmigo en que no sois seres inertes. Ten%is capacidad para ablar, para negociar, para decir que no. $in embargo, decir que no está lleno de incon#enientes" pod%is erir la sensibilidad de los demás, pod%is de'ar de agradar a otros, es di&ícil decir que no... +ui(ás necesit%is aprender a decir =no> de &orma más aserti#a. +ui(ás precis%is de mayor cora'e o &uer(a de #oluntad. +ui(ás sea sólo cuestión de practicar algo más. ! qui(ás debáis preocupaos un poco más de #osotros mismos y menos de los sentimientos de los demás. Creo aberos dico más de una #e( que proteger nuestro tiempo implica cierto grado de egoísmo y muca &ortale(a. Es preciso que tom%is consciencia del daño que os ace, a #osotros, a #uestro tiempo y a #uestra #ida, aceptar encargos, proyectos o responsabilidades que no son importantes para #osotros. ucas de esas responsabilidades que tanto os angustian nunca lo ubieran eco de no aber entrado en #uestro sistema. $ólo tendríais que aber dico que no. 1ecesitáis abituaros a decir que no a todo aquello que no es importante para #osotros. 1o dispon%is de tiempo y energía su&icientes como para desperdiciarlos en asuntos tri#iales o que no os ayudan a conseguir #uestros ob'eti#os. Pero no os llam%is a engaño. )as peticiones de los demás no son sino una pequeña parte del problema. osotros mismos os causáis más daño que ning/n otro.



Pretend%is ocuparos de mucas más cosas de las que sois capaces. 0 el que se ocupa de mucas cosas, ace mucas #eces entrega de sí a la &ortuna. Deb%is aprender a decíos =no> a #osotros mismos. ay asuntos que decidís emprender a/n siendo conscientes de que no podr%is terminarlos, proyectos que iniciáis sin disponer de tiempo su&iciente para e'ecutarlos, responsabilidades que aceptáis sin tener la capacidad su&iciente. $upon%is que go(áis de más tiempo, de más energía y de más recursos de los que realmente ten%is. !s e-igís demasiado. !s sobre#aloráis. Pensáis que las tareas implicarán menos tiempo del que realmente requieren. 0 al &inal, todo os conduce al mismo punto" $in necesidad alguna, os &rustráis y os sentís mal por no poder cerrar todos los &rentes que ten%is abiertos. Esto a&ecta a #uestro estr%s, a #uestra autocon&ian(a y a #uestra &elicidad. Cuanto digo abrá de aplicarse, tambi%n, a las posesiones e incluso a las personas. *Por qu% llenar nuestras #idas con ob'etos in/tiles que utili(aremos unas pocas #eces*Por qu% ensuciar nuestros ogares con posesiones est%riles *Por qu% sacri&icar espacio, patrimonio y tiempo en ob'etos inser#ibles ay personas malas, negati#as, críticas. Gente que nos ace sentir mal, que nos desgasta, que roba nuestra energía. $u'etos que no aportan nada positi#o a nuestras #idas. Tambi%n a ellos emos de decirles que no. 1o desperdici%is #uestro tiempo con ellos. Eliminadlos de #uestras #idas. El mundo está lleno de seres mara#illosos de los que poder dis&rutar. Proteged #uestro tiempo para poder dedicárselo a ellos. 1o ay tiempo para acerlo todo. 1o ay necesidad de poseerlo todo. 6ceptad en #uestras #idas sólo aquello que os importa de #eras. $impli&icad #uestra #ida. Eliminad todo lo tri#ial, todo lo super&luo. Concentraos en lo que es importante, en lo que os aporta bene&icio o bienestar, en lo que dis&rutáis y en lo que os ayuda a conseguir #uestros ob'eti#os. aced menos y acedlo me'or. i#id más lenta pero más intensamente. Dis&rutad más de lo que ac%is. enos proyectos, menos preocupaciones y menos responsabilidades os permitirán dis&rutar de una #ida más plena, más tranquila y rela'ada7 y sobre todo, os permitirá me'orar la calidad de lo que sí ac%is.



Deb%is aprender a en&ocar #uestra atención, #uestro tiempo y #uestra energía en aquello que es #erdaderamente importante. 1o os de'%is distraer por lo tri#ial pues el tiempo que malgast%is en ello nunca podr%is recuperarlo y, más temprano que tarde, acabar%is arrepinti%ndoos de seme'ante desperdicio. 1o pod%is acerlo todo. $ólo pod%is acer unas pocas cosas. 6seguraos de que, al menos, son las cosas más importantes. Proteged #uestra #ida y #uestro sistema de todo aquello que no sea importante. En&ocad #uestra atención, #uestra energía y #uestros recursos en lo que sí lo es. 8tili(ad cuidadosamente #uestro tiempo, pues es limitado y no podrá ser restituido.



LECTURA: EL CRCULO ETERIOR DEL TRISELION: JENOCAK El círculo e-terior que rodea el Triskel representa la barrera que debes crear para protegerte de todas aquellas preFocupaciones no importantes que quieren acceder a tu sistema. Tres instrumentos te ayudarán a conseguirlo" ?. $9P)99C6 9denti&ica qu% es #erdaderamente importante en tu #ida :pro&esional y personal; y dedícale más tiempo. 9denti&ica todos aquellos proyectos, acti#idades, relaciones, posesionesI que son tri#iales y elimínalos de tu #ida. $impli&ica tu #ida. De esa &orma, ganarás libertad, aorrarás, tendrás mayor sensación de control y reducirás tus ni#eles de estr%s. A. C!1C1T56TE E1 T8$ !4WET9!$ Para poder impedir que lo que no es importante acceda a tu sistema, primero necesitas saber lo que es y lo que no es importante. 9mportante es aquello que te ayuda a conseguir tus ob'eti#os, por lo tanto, tu primer paso será de&inir claramente, y por escrito, esos ob'eti#os. 9gual que =en&ocas> cuando e'ecutas una tarea y te concentras al ?@@B en ella, sin permitirte interrupciones, tienes que en&ocar en un sentido más amplio" Es decir, tienes que =en&ocar> y concentrar el ?@@B de tu energía, tu tiempo y tu #ida en conseguir aquello que es importante para ti. )a #ida es muy bre#e como para desperdiciarla en cosas que no son importantes para ti. S. D9 =1!> )a me'or erramienta de la que dispones para impedir el acceso a tu sistema de las cosas no importantes es el =no>. Decir que no a los demás y decirte que no a ti mismo es, probablemente, el instrumento más e&ica( con el que cuentas para ser más e&iciente. 1o puedes acerlo todo. 1o tienes ni el tiempo ni la energía. 1ecesitas elegir. Elige acer lo importante. ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


LECCIÓN 1<: REVISIÓN SEMANAL  TODA LIST )a re#isión semanal es probablemente una de las erramientas más importantes del sistema. 9magina que participas en una e-pedición atra#esando la sel#a ama(ónica. $i te dedicas /nicamente a cortar con tu macete toda la male(a que encuentras a tu paso, traba'arás muco, rápido y de &orma aparentemente producti#a, pero corres el riesgo de acabar a#an(ando en círculo o, incluso, de perderte. De &orma periódica, necesitas subirte a un árbol para anali(ar =desde arriba> tu situación actual y el lugar al que quieres llegar7 y para tomar decisiones respecto al me'or camino para conseguirlo. )a male(a que apartas en tu camino son todas las tareas, compromisos, interrupciones, crisis y &uegos que debes apagar a lo largo de tu 'ornada de traba'o. En el día a día, estamos demasiado concentrados en la operati#a. En el corto pla(o. Traba'amos cegados por lo inmediato de manera que la male(a no nos de'a #er la sel#a. )a re#isión semanal, da la oportunidad de #er la sel#a desde arriba. 1os o&rece una #isión más integral de nuestra #ida, nuestros ob'eti#os, responsabilidades y compromisos. 6demás de o&recernos una #isión estrat%gica, la re#isión semanal nos permite poner al día nuestro sistema, repasarlo, ordenarlo, limpiarlo y organi(arlo para que siga siendo /til como erramienta de producti#idad personal. )a re#isión semanal debes e&ectuarla al &inal o al principio de cada semana. 6lgunos pre&ieren acerlo el #iernes por la tarde, otros el lunes antes de empe(ar a traba'ar y algunos buscan un momento en el &in de semana en el que están tranquilos. Cada persona debe elegir el momento que me'or enca'e en sus pre&erencias y asegurarse de que siempre es el mismo. )a re#isión semanal está di#idida en dos &ases" decisión y plani&icación. En la primera &ase deberás con#ertir todas tus preFocupaciones en decisiones. Tus preFocupaciones estarán desperdigadas por di&erentes lugares. Debes reunirlas todas, trans&ormarlas en decisiones y registrarlas en el sistema en el lugar que les corresponda.



En primer lugar, #acía tu bande'a de entrada &ísica. Toma cada uno de los elementos que ay en ella, en el orden en que están y con#ierte cada uno de ellos en una decisión. 1o apartes ning/n elemento, no lo reFordenes, no lo #uel#as a de'ar en la bande'a de entrada. Cada #e( que tengas un elemento en tus manos debes procesarlo utili(ando el diagrama de decisiones del sistema Triskelion. $i la decisión no implica una acción por tu parte, elimina, arci#a o crea una nota. $i la decisión implica una acción por tu parte, a(lo ya :si te lle#a menos de tres minutos; o con#i%rtela inmediatamente en una tarea, una tarea a delegar, una reunión o una lectura pendiente. 6 continuación, procede con el siguiente elemento de la bande'a y así, sucesi#amente, asta que la bande'a de entrada &ísica est% #acía. Cuando termines con la bande'a, repasa tu cuaderno de notas. 4usca en %l tus notas de reuniones o cualquier anotación que implique una preF ocupación. Con cada una de ellas, procede de la misma manera que con los elementos de la bande'a de entrada. 1o pases a la siguiente preFocupación asta que no la ayas procesado mediante el diagrama de decisiones. En tercer lugar, repasa tu calendario. Especialmente las reuniones de la /ltima semana, de esta y de la semana que #iene. 5e#isando las reuniones pasadas podrías recordar alguna acción pendiente o alg/n compromiso adquirido durante las mismas. 5epasando las pró-imas reuniones, podrás pensar si ay alguna acción que tengas que lle#ar a cabo pre#ia a esas reuniones. De nue#o, una a una, procesa cada preFocupación que emane de la re#isión del calendario. Por /ltimo, repasa mentalmente si ay alguna preFocupación en tu cabe(a. 9ntenta con#ertir todas tus preFocupaciones en decisiones y proc%salas como corresponda. En esta primera &ase de la re#isión semanal, abrás reunido todas tus preF ocupaciones y las abrás procesado. En este momento, todas tus preF ocupaciones deberían aber desaparecido. 6quellas sobre las que as decidido no acer nada se abrán eliminado, arci#ado o con#ertido en notas. 6quellas sobre las que as decidido actuar se abrán con#ertido en tareas o tareas a delegar en tu listado de tareas7 en reuniones en tu calendario o en lecturas pendientes. )a segunda &ase de la re#isión es la plani&icación.



En la plani&icación tendrás que de&inir cuáles son tus prioridades para la semana que comien(a. En primer lugar, repasa tu listado de ob'eti#os. Durante este repaso debes preguntarte" *+u% puedo acer esta semana para acercarme un poco más a mis ob'eti#os Esta pregunta generará nue#as acciones que tendrás que incluir en tu sistema. Esta re#isión semanal consigue que nunca pierdas de #ista tus ob'eti#os, &acilita tu toma de decisiones y, sobre todo, te obliga a plani&icar acciones que te mue#en acia tus ob'eti#os. En segundo lugar, repasa tu calendario. De esta &orma, puedes anali(ar cuáles son tus compromisos y entender cuánto tiempo tendrás disponible para poder e'ecutar tareas entre reunión y reunión. En tercer lugar, repasa tu listado de tareas para decidir si ay alguna de ellas que sea imprescindible e'ecutar a lo largo de la semana. $i es así, programa el espacio que #as a dedicarles. Es decir, &i'a en tu calendario una reunión contigo mismo para lle#ar a cabo esa tarea. De esta &orma, tendrás una #isión per&ecta de todos tus compromisos y de todas tus prioridades para la semana. Pero sobre todo, abrás plani&icado momentos de concentración para sacar adelante tus tareas prioritarias. 5eser#ar esos uecos multiplicará la probabilidad de que puedas e'ecutarlas. )a segunda erramienta de la que #oy a ablarte es el =ToFDay )ist>. 6 pesar de su simplicidad, su potencia es enorme. 6l comien(o de cada día, a primera ora de la mañana, dedica ?@ minutos a re#isar tu calendario y tu listado de tareas. a( este e'ercicio con tu re#isión semanal en mente. El ob'eti#o de esta re#isión es que generes un listado de un má-imo de siete tareas que, sí o sí, tendrás que e'ecutar a lo largo del día. Puedes usar una o'a de papel para escribirlas o utili(ar las opciones de tu so&tJare de producti#idad para marcarlas y &iltrarlas. 6 lo largo de la 'ornada, sacar adelante esas tareas debe ser tu principal prioridad. Traba'a con tu listado siempre a la #ista. 5e#ísalo de &orma abitual. Dis&ruta tacando cada tarea completada. 0 ba'o ning/n concepto, de'es tareas sin completar en el =ToFDay )ist> al &inal del día. $% realista. 1unca eli'as más tareas de las que realmente puedes e'ecutar. Es me'or quedarse corto y añadir alguna más a medio día que &inali(ar la ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


'ornada con la &rustración de no aber sido capa( de limpiar el listado. Ten en cuenta que a lo largo del día aparecerán nue#as obligaciones y mucas interrupciones que di&icultarán que puedas completar las tareas de tu =ToF Day )ist>. )a tarea más importante del día la llamamos =T[>. Empie(a el día traba'ando con tu =T[> asta que la termines. 1o agas ninguna otra cosa antes de terminar tu =T[>. 191G816 !T56 C!$6. ucos días, traba'ar de esta manera se ace imposible. 6l &in y al cabo, no controlamos el ?@@B de nuestra agenda. Pero no poder acerlo todos los días no debe ser e-cusa para no intentar acerlo cada día. 8tili(a la re#isión semanal y el =ToFDay )ist> como subirías a un árbol en medio de la 'ungla para entender cómo y acia dónde tienes que a#an(ar para llegar a tu destino. Despu%s de aberlo eco, podrás blandir tu macete con la tranquilidad de saber que estás cortando male(a en la dirección adecuada.



LECTURA: EL TODA LIST oy quiero re&erirme al ToFDay )ist y acer constar las ra(ones por las que es uno de los instrumentos más importantes del sistema. 1uestro día está completamente abarrotado de interrupciones, compromisos, reuniones, llamadas de tel%&ono, correo que aterri(a en el inbo-I Es un aut%ntico caos. 8na #erdadera sel#a. En ese caos tenemos que desen#ol#ernos. $er capaces de anali(ar problemas, priori(ar, tomar decisiones y, sobre todo, e'ecutar tareas con una concentración má-ima. $i comen(amos el día sin dedicar unos minutos a de&inir cuáles son nuestras prioridades, despu%s, ya no podremos acerlo. En medio de la sel#a, apagando &uegos, reaccionando a los acontecimientosI perdemos de #ista la #isión global y sólo #emos la male(a que tenemos delante. 6cabamos aciendo lo primero que se presenta, lo que parece más urgente, lo que alguien nos pide o, peor a/n, acabamos de'ando que sea el correo electrónico el que #a encaminando nuestras decisiones y acciones. Traba'amos muco, sí, pero sin ning/n tipo de guía. Con nuestro macete cortamos con &uria la male(a que tenemos delante. Pero sin orientación. )os acontecimientos nos empu'an de un lado a otro y nosotros reaccionamos. 1os de'amos la piel pero traba'amos sin control. $in una dirección de&inida. El ToFDay )ist es nuestra br/'ula para el día. 1os permite recuperar el control. 6clara nuestras prioridades de la 'ornada. Como lo acemos antes de que empiece la #orágine, tenemos oportunidad de mirar las cosas con perspecti#a. $ubidos al árbol podemos decidir en qu% dirección queremos a#an(ar. 0 esa dirección queda por escrito como re&erencia para el resto del día. Es #erdad que cuando empiecen las interrupciones, las reuniones, las llamadasI #ol#eremos a estar en el centro de la tormenta. Pero incluso dentro de ella, contaremos con un listado de las tres cosas más importantes que tenemos que sacar adelante. )a decisión ya está tomada, la priori(ación ya está eca, la dirección ya está decidida. )o icimos a primera ora, cuando nadie nos molestaba. De esa &orma, cada #e( que tengamos un ueco libre, cada #e( que podamos acer algo, a/n cuando la tormenta sople &uerte a nuestro alrededor, tendremos una lista con la siguiente cosa que tenemos que acer.



Gracias al ToFDay )ist e#itamos que nue#os acontecimientos, mails, interrupcionesI agan que nos distraigamos, que perdamos de #ista lo que es importante, que sin darnos cuenta cambiemos la dirección en que a#an(amos a tra#%s de la male(a. E+ .#( de+ T(Da5 L$#t 5ecordad que es imprescindible que el ToFDay )ist se con#ierta en un listado de las cosas que, sí o sí, #amos a acer en el día. Es me'or escribir menos tareas y tener que añadir más en el camino que acabar la 'ornada sin completar todas las tareas del ToFDay )ist. T!D6$ las tareas que escribamos en el listado deben aberse completado para el &inal del día. Por eso es recomendable empe(ar a abituarnos a su uso añadiendo dos o tres tareas como má-imo. asta que dominemos la erramienta, deberíamos limitarnos a incluir /nicamente nuestras ST :las tres tareas más importantes a e'ecutar en el día de oy; Por supuesto, el día lo empe(aríamos traba'ando en nuestra T[ :nuestra tarea más importante del día; El ToFDay )ist puede estar escrito en una o'a de papel, en #uestro cuaderno de traba'o, en #uestra manoI da lo mismo siempre y cuando sea accesible en todo momento. E#identemente, el so&tJare de gestión de tareas es una opción ideal. )as opciones para marcar, ordenar y organi(ar tareas son muy /tiles para construir nuestro ToFDay )ist. Por e'emplo, en !utlook o en )otus, podemos marcar con la estrella o con la e-clamación de prioritaria las tareas que queremos incluir en el ToFDay )ist. )o bueno de esta opción es que no ay que #ol#er a escribir la tarea :sólo marcarla; además, la decisión la acemos directamente dentro de nuestro listado de tareas que es, precisamente, la erramienta a partir de la cual decidiremos nuestras prioridades. Despu%s, sólo ay que &iltrar u ordenar para que el sistema sólo muestre aquellas tareas que emos marcado con la estrella o con la admiración. Tambi%n es posible crear un campo personali(ado llamado =ToFDay )ist> para construir nuestro listado sin necesidad de utili(ar la estrella o la e-clamación :os mandar% un mail con instrucciones de cómo acer esto; 8sar nuestro so&tJare de gestión de tareas ace muy &ácil incluir tareas en el ToFDay )ist, ordenarlas por prioridad, sacarlas del listado si &uera necesario y marcarlas como completadas.



6 medida que a#an(amos en el día, marcaríamos cada tarea como completada asta terminar con todas y, al día siguiente, partiendo de un listado #acío, incluiríamos las nue#as ST para la 'ornada. 6sí, sucesi#amente. Es muy importante que cada #e( que completemos una de las tareas del ToF Day )ist no nos de'emos lle#ar por la inercia y #ol#amos a entrar en la dinámica de de'ar que los acontecimientos diri'an nuestras decisiones" Cuando termines una ST debes #ol#er a concentrarte en tu ToFDay )ist para empe(ar a traba'ar en la siguiente ST. En de&initi#a, se trata de utili(ar el concepto del =&oco> tambi%n cuando estamos traba'ando en nuestro día a día. Es decir, concentrarnos en aquellas tareas que son prioritarias mientras que el círculo protector del Triskelion e#ita que otros asuntos menos importantes des#íen nuestra atención7 concentrándonos en nuestros ob'eti#os, simpli&icando y diciendo =no>, a nosotros mismos y a los demás.



LECCIÓN 11: EUILIBRIO Desde que conocí el sistema Triskelion me e sentido especialmente intrigado por los aspectos más espirituales del mismo. +ui(ás por inclinación personal, qui(ás porque entr% en contacto con )a !rden siendo ya algo mayor y la cosa de la tecnología se me quedaba un poco grande. El caso es que acab% pro&undi(ando en los aspectos actitudinales del sistema, más que en las erramientas concretas. Tres son los asuntos en los que más e pro&undi(ado" la proacti#idad, el equilibrio y el control del estr%s. )a primera cosa que me atra'o del sistema &ue la importancia que le da a la proacti#idad. $iempre me a molestado la gente que pone e-cusas y busca 'usti&icaciones para todo. Creo que cada persona, en gran medida, tiene lo que se merece. $uena algo duro pero es lo que pienso. $i ay algo que no te gusta, cámbialo. $i ay algo que quieres, traba'a para conseguirlo. De'a de esperar que las cosas sucedan. a( t/ que sucedan. Date la oportunidad de soñar y el pri#ilegio de traba'ar para acer tu sueño realidad. 1o ay mayor &elicidad que la de es&or(arte por lo que es importante para ti. 0 no me re&iero sólo al traba'o, la carrera pro&esional o la rique(a. ablo de mucas otras cosas" de tu &orma de #ida, de tu &amilia, de tus amistades, de tus inclinaciones artísticas, etc. 6quí es donde entra en 'uego el segundo de los asuntos de los que te ablaba" el equilibrio. 8no de los conceptos más repetidos por el maestro $%neca era, precisamente, el del equilibrio. Es decir, la necesidad de mantener balanceados los distintos ámbitos de nuestra #ida. El sistema Triskelion de&ine tres ámbitos esenciales" el personal, el &amiliar y el pro&esional. El pro&esional ace re&erencia a nuestro traba'o, carrera y economía. El &amiliar a nuestra pare'a, i'os, padres, ermanos, etc. 0 el personal a nosotros mismos7 nuestra educación, crecimiento personal, salud, amistades, espiritualidad, obbies, etc.



Dado que el tiempo de que disponemos es &inito, si nos e-cedemos en el tiempo dedicado a uno de ellos, ine#itablemente se lo estaremos robando a los otros dos. Conser#ar un equilibrio per&ecto es prácticamente imposible, pero debemos intentarlo. De eco, ay momentos en la #ida en los que conscientemente sacri&icamos alguno de los ámbitos por otro que tiene especial prioridad. Cuando entramos en un nue#o puesto de traba'o o acabamos de tener un i'o, por e'emplo. Pero nunca ol#ides que desatender de &orma continuada alguno de tus ámbitos acabará pasando &actura. 5ecibir una llamada del colegio in&ormándote de que tu i'o se a metido en problemas, que tu pare'a te diga que #uestra relación está en crisis, su&rir un amago de in&arto, tener un ataque de ansiedad, perder una amistad o una oportunidad de promoción son &ormas en las que los distintos ámbitos, al ser desatendidos, pueden acabar llamando a tu puerta. )legues o no al punto de un desenlace gra#e, relegar uno de tus ámbitos pro#ocará en ti estr%s. Porque en el &ondo, sabes que ay cosas importantes en tu #ida que estás de'ando de acer. Es precisamente el estr%s y cómo e#itarlo, el tercer asunto del que quería ablarte. $impli&icando muco las cosas, podemos decir que el estr%s &unciona por un sistema de puntos. Cada preocupación, cada crisis, cada problema... suma puntos a tu ni#el de estr%s. )os puntos de estr%s que acumulas tras un di#orcio o un despido no son, e#identemente, los mismos que pro#oca una mudan(a o una tarea a punto de #encer. Pero todos, en su medida, suman en tu =barra de estr%s>. )os seres umanos podemos lidiar con un cierto ni#el de estr%s, pero ay dos cosas que no lle#amos nada bien" $uperar el ni#el má-imo aceptable y mantener ni#eles ele#ados de estr%s durante periodos largos de tiempo. )as consecuencias de ambas sobre la salud son muco peores de lo que mucos imaginan. )a &orma en que gestionamos nuestro tiempo tiene un impacto directo en nuestro ni#el de estr%s. 6lgunas recomendaciones del sistema Triskelion contribuyen directamente a reducir en gran medida los puntos de estr%s que #amos sumando en nuestra #ida.



De'a que enumere algunas de ellas... Elimina tus preFocupaciones tomando decisiones rápidas sobre ellas y de&iniendo el siguiente paso. Elimina preFocupaciones diciendo =no>. 6 ti mismo y a los demás. $impli&ica tu #ida. E#ita que elementos no importantes accedan a tu sistema. 1o aceptes más proyectos y compromisos de los que puedes gestionar. Escribe tus ob'eti#os, re#ísalos cada semana y de&ine acciones para conseguirlos. Conser#a el equilibrio entre tus tres ámbitos #itales. Escríbelo todo en tu sistema. $i de'as de acer algo, que sea porque as decidido no acerlo. 1o porque lo as ol#idado. 0 no sobrecargues tu cabe(a con in&ormación y distracciones innecesarias. !rdena tus erramientas y tus espacios de traba'o. 1o procrastines. $i ay algo importante que debes acer, a(lo 06. 9n#ierte en el ámbito personal" cuida tu salud con una dieta equilibrada, e'ercicio, descanso y t%cnicas de rela'ación. Dispón de un sistema de producti#idad personal en el que con&ías y al que puedes acceder siempre que lo necesites. Cada una de estas recomendaciones no sólo contribuirá a incrementar tu producti#idad, tambi%n me'orará tu sensación de control y reducirá tu ni#el de estr%s. Para terminar" 1uestra actitud y nuestra &orma de pensar respecto a la gestión del tiempo puede generarnos más estr%s del que creemos. i#ir en línea con los tres principios maestros ayuda de &orma considerable a #i#ir de una &orma más tranquila y rela'ada" En primer lugar" 1o puedes acer todo lo que quieres acer. *Por qu% #i#ir constantemente preocupado por todas las cosas que no as podido acer Celebra, cada día, que as eco tus tres tareas más importantes.



En segundo lugar" 1o controlas el ?@@B de tu agenda. 1o te &rustres porque no puedes plani&icar tu día, porque traba'as rodeado de interrupciones o porque no consigues cumplir tu programa diario. 6seg/rate, eso sí, de que apro#ecas al má-imo los pocos momentos del día que sí quedan ba'o tu control. En tercer lugar" 1o puedes recordarlo todo. 1o sobrecargues a tu cerebro con in&ormación y distracciones innecesarias. Escribe todo en tu sistema. 6unque e ablado muco y con desorden, sinteti(aría mis conclusiones de la siguiente manera" Gestiona proacti#amente tu #ida7 Conser#a el equilibrio entre tus tres ámbitos #itales" el personal, el &amiliar y el pro&esional7 0 ay/date del sistema Triskelion para controlar tu ni#el de estr%s.



LECTURA: EL USO DEL CORREO ELECTRÓNICO El correo electrónico 1! es tu traba'o. Es una erramienta de comunicación y un instrumento de traba'o. 1o puedes permitir que se con#ierta en el centro de todas tus decisiones y en el =director> de todas tus acciones. 1o de'es que el correo sea el que determine qu% es lo que aces y cuándo lo aces. $i de'as que controle tu día, serán otros los que est%n decidiendo por ti. Te pagan para que #endas, para que gestiones, para que des ser#icio a tus clientes, para que in#estigues, para que controles presupuestosI 1! te pagan para responder correos electrónicos como un autómata. Tienes que aprender a controlar el eFmail como lo que es" una erramienta a tu ser#icio. El mail está a tu ser#icio, no t/ al ser#icio del mail. 6 continuación reco'o algunas recomendaciones para el uso del correo electrónico" ?. NO e#/(nda# e+ a$+ de !(a $ned$ata" El eFmail es una erramienta de comunicación asíncrona. Es decir, en la que las dos partes que se comunican no lo acen de &orma simultánea. Por lo tanto, 1! es obligatorio responder en dos minutos. El mail 1! es una erramienta para solicitar decisiones o respuestas urgentes. $i &uera el caso, debe utili(arse el tel%&ono o el cara a cara. 1o mal acostumbres a tus colaboradores respondiendo el mail de &orma inmediata. Crearás un precedente y todos esperarán que sigas aci%ndolo. Tampoco utilices el eFmail cuando necesites una respuesta urgente. Para eso, utili(a el tel%&ono. A. N( e/$e%e# e+ d"a %(n#.+tand( t. %(e(" $% que es una inercia muy poderosa pero tenemos que #encerla. 1o ay nada peor que empe(ar el día leyendo el correo. Cuando lo acemos, nos subimos a la ola del correo y es muy probable que no podamos ba'arnos de ella asta que acabe el día. $i empie(as con el correo, de'arás que sea el correo el que determine cuáles son las prioridades de tu día. T/ eres quien debe determinar esas prioridades. 1o los demás. 6 primera ora del día tienes que preparar tu ToF Day )ist. Despu%s, empe(ar a traba'ar en una de tus ST.



S. C(n#.+ta e+ %(e( #+( 2 ( 3 -e%e# a+ d"a" Conc%ntrate en traba'ar, en sacar tus tareas adelante, en completar tu ToFDay )ist. Eso es lo que as decidido que es lo más importante para oy. *Por qu% #as a cambiar tus prioridades casi sin pensarlo porque alguien a decidido mandarte un correo pidi%ndote algo o preguntándote algo Todos los e-pertos en producti#idad recomiendan consultar el eFmail dos o tres #eces al día" a media mañana, a &inal de mañana y a media tarde. 1! pasa nada porque un correo permane(ca sin ser leído durante dos o tres oras. Cuando estamos reunidos, de #ia'e, de #isita en un clienteI no estamos leyendo mails y 1! pasa 16D6. R. A/a8a e+ /(8aa de %(e( e+e%tn$%(" ucas personas se pasan el día cequeando constantemente el inbo- para comprobar si a llegado alg/n nue#o mail. )o acen de &orma compulsi#a. Esto ace que pierdan una ingente cantidad de tiempo y erosiona notablemente su capacidad de concentrarse en sus tareas importantes. Cierra tu inbo- mientras traba'as en otras cosas. Dis&ruta de la sensación de poder en&ocarte en tus asuntos importantes sin distracciones e-ternas. H. De#%(ne%ta e+ a-$#( de n.e-( en#aje" Este a#iso te distraerá constantemente. ará imposible que puedas concentrarte al ?@@B en una tarea. *Te parece ra(onable otorgar a cualquier persona del mundo el poder de interrumpirte cuando estás traba'ando en&ocado en algo que es importante Debes desconectarlo porque incluso si #ences la tentación de consultar el mail :cosa que dudo muco; el simple eco de que el mensa'e apare(ca en tu pantalla ya a pro#ocado tu desconcentración :y recuerda el enorme coste que supone #ol#er a recuperar la concentración una #e( que la as perdido; Y. Ge#t$(na %ada %(e( .na #(+a -e" ucas #eces, abrimos y cerramos un mismo mail #arias #eces sin acer nada con %l :sin tomar una decisión, sin borrarlo, sin responderloI; $i multiplicas el tiempo que pierdes de esta &orma por los cientos o miles de mails que recibes a lo largo del mes te darás cuenta del problema que esto supone para tu producti#idad. $i no #as a acer nada respecto a ese correo *por qu% lo abres $i lo abres es porque #as a acer algo con %l. 1o puedes cerrarlo y #ol#er a de'arlo en el inbo-. Eso ará que pierdas tiempo y contribuirá a mantener tu inbo- completamente descontrolado.



8na #e( que abres un mail :una preFocupación; tienes que tomar una decisión" *#as a acer algo al respecto $i es que no, elimínalo o arcí#alo. $i es que sí, y puede acerse en menos de tres minutos, a(lo. $i lle#a más tiempo, con#i%rtelo en una tarea, una tarea delegada, una reunión o una lectura pendiente y sácalo del inbo-. 1o te permitas #ol#er a cerrar un mail sin aber tomado una decisión sobre %l. X. N( .t$+$%e# t. $n'() %(( e/(#$t($( de taea# " 5ecuerda que en el inbo- sólo debe aber mails pendientes de lectura o pendientes de respuesta. )as tareas deben estar todas agrupadas en tu listado de tareas. <. Mant=n t. $n'() en /anta++a" 1o acumules más mails en tu inbo- de los que quepan en la pantalla :má-imo S@ mensa'es; Tomar decisiones respecto a tus mails cuando sólo ay una docena es muco más &ácil, más rápido, más e&iciente y más moti#ador que acerlo en un inbo- con A@@ mensa'es. 8n inbo- con cientos de mails es igual que un escritorio desordenado. Te pro#ocará estr%s, reducirá tu control, di&icultará tu concentración y dañará tu producti#idad. El inbo- es el lugar en el que aterri(an tus preFocupaciones. Es un lugar de paso. En cuanto tomas una decisión respecto a la preFocupación el mail debe desaparecer del inbo-. El inbo- 1! es un arci#o. Puedes arci#ar de &orma rápida y sencilla. 1o de'es mails innecesarios en el inbo-. El inbo- es la pista de aterri(a'e de tu sistema y tiene que estar despe'ada. . De!$ne %(n t.# %(+a'(ad(e# .na# n(a# '#$%a# de+ .#( de+ %(e( e+e%tn$%(" $i lo piensas bien, gran parte del correo que recibes y que en#ías es entre colaboradores. $i dentro de tu equipoOorgani(ación &uerais capaces de coordinar una política sencilla de uso del mail, todos saldríais enormemente bene&iciados. El uso incorrecto del correo le cuesta a tu organi(ación millones de oras perdidas cada año. Gran parte de esas oras perdidas las causan las propias personas de la organi(ación. El bene&icio de un decálogo del uso del mail para tu producti#idad y la de tus colaboradores sería enorme. $ólo ace &alta respetar algunas normas básicas que podrían estar negociadas y consensuadas entre todos" F 5edactar asuntos bre#es y descripti#os" +ue de'en per&ectamente claro de qu% trata el contenido del mail. 1unca se en#ía un mail sin asunto. ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


F Coordinar una nomenclatura compartida para los asuntos" 9ncluir indicaciones como =PT9> :Para Tu 9n&ormación; o =PT5> :Para Tu 5espuesta; o => :in del ensa'e F para los casos en los que se en#ía un mensa'e sin cuerpo y sólo con asunto; F 8n mail por tema" 1o tratar di&erentes temas en un mismo mail. F 5edactar mails bre#es" Tan bre#es como sea posible. F El cuerpo del mensa'e debe comen(ar con la conclusión, la pregunta o la petición. Despu%s, se escriben los argumentos, e-plicacionesI F )imitar el uso de la e-clamación de urgente. F 5educir al mínimo el uso de =responder a todos> o de los en#íos masi#os. F El correo electrónico 1! se utili(a para temas urgentes. F 1o utili(ar el mail para delegar tareas" $i podemos en#iar una tarea delegada que automáticamente se incorpora al listado de tareas del delegado y del delegante, *por qu% en#iar un mail F E#itar ad'untos" especialmente arci#os pesados.



LECCIÓN 12: PRIORIACIÓN 4" Para la lección de oy e traído este tarro de cristal y estas piedras. D%'eme que las coloque dentro del tarro... *Diría usted que el tarro está lleno 5" $í. Eso parece. 4" e traído tambi%n algunos cantos rodados. $on algo más pequeños y como puede #er, se cuelan entre los uecos que an de'ado las piedras más grandes. 6ora el tarro está lleno *1o es así 5" )a #erdad es que me ace dudar. 4" ace bien en dudar. Esta arena de playa que tengo aquí me permitirá rellenar toda#ía más este tarro aparentemente lleno. 5" Parece que aora sí que está lleno. 4" $í. Eso parece. Pero en realidad no es cierto. Esta 'arra de agua me permitirá demostrarlo. e... la arena empapa el agua y me permite #aciar gran parte de la 'arra dentro del tarro. 5" Es increíble. 4" )o es. Pero lo será más cuando entienda las implicaciones que esto tiene sobre la gestión del tiempo. eamos... si el tarro representa una 'ornada de traba'o y las piedras, la arena y el agua representan tareas. *+u% lección podríamos e-traer de este e-perimento 5" *+ue siempre ay tiempo para acer muco más de lo que creemos 4" En realidad, lo que quiere decirnos este e'ercicio es que si no ubi%ramos puesto las piedras grandes al principio, nunca ubi%ramos podido acerlo. )as piedras grandes representan las tareas prioritarias. El resto :la gra#a, la arena y el agua; son tareas que no lo son. En su 'ornada de traba'o siempre abrá gra#a, arena y agua su&icientes para desbordar su tarro. 1o ay tiempo para acerlo todo. 6seg/rese, por lo tanto, de colocar primero sus tareas prioritarias. $i no lo ace, despu%s no podrá acerlo. ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


Dado que no podemos acer todas las tareas pendientes a lo largo del día, asegur%monos de que las que agamos sean las tareas prioritarias. Pero *qu% signi&ica =prioritario> uy sencillo" 8na tarea es prioritaria si le ayuda a conseguir sus ob'eti#os. Cuando dude entre acer una cosa u otra, ágase siempre esta pregunta" =*e ayuda esto a conseguir mis ob'eti#os>. E#ite e'ecutar tareas no prioritarias y conc%ntrese en las que sí lo son. ace muco tiempo, un economista italiano llamado Uil&redo Pareto de&inió la siguiente teoría" =El A@B de los recursos de una nación producen el <@B de su rique(a>. Desde entonces, esta teoría se a ido aplicando a distintos ámbitos y una #e( tras otra, a demostrado su #alide(. 6plicada a la gestión del tiempo, la teoría de Pareto señala que el A@B de nuestras acciones generan el <@B de nuestros resultados. $i lo piensa bien, unas pocas cosas de las que ace, contribuyen a generar la mayor parte de sus resultados. Por lo tanto, el primer paso que tiene que dar es locali(ar cuáles son sus tareas Pareto. Detecte qu% cosas son las que realmente contribuyen a sus ob'eti#os. El segundo paso es dedicarles un poco más de tiempo cada día. 9magine el incremento enorme de resultados que podría obtener dedicando un poco más de tiempo a unas tareas que, a/n suponiendo sólo un A@B del total, son las responsables de generar el <@B de sus resultados. Debe dedicar menos tiempo a tareas no prioritarias e in#ertir más en sus tareas Pareto. 6seg/rese de que sus tareas Pareto son las primeras que coloca dentro del tarro que representa su 'ornada. $i no lo ace, se arriesga a que queden &uera, despla(adas por la ingente cantidad de tareas no importantes, reuniones, interrupciones, crisis, etc. que con toda seguridad surgirán a lo largo del día. Empiece la 'ornada traba'ando en sus tareas Pareto. Cuando lleguen las interrupciones, por lo menos, abrá conseguido incluir alguna piedra grande en su tarro de cristal. )as crisis, los &uegos que apagar, las reuniones, las interrupciones, etc. son algo que no podrá e#itar. Debe asumir con naturalidad que siempre será así. ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


1o se &rustre por ello. ientras traba'e con otras personas, no podrá controlar el ?@@B de su agenda. El problema es que mucas personas, cuando &inalmente disponen de algo de tiempo que sí está ba'o su control, lo dedican a e'ecutar tareas tri#iales que no aportan nada a sus ob'eti#os. Este es el principal error que debe e#itar. 1o se re&ugie en tareas banales en los pocos tiempos que sí están ba'o su control. )o que di&erencia a los buenos gestores del tiempo es que apro#ecan el tiempo que sí controlan para e'ecutar tareas prioritarias.



LECTURA: RELEIONES SOBRE LO URGENTE  LO IMPORTANTE $impli&icando un poco, podríamos clasi&icar todas nuestras acti#idades en tres grupos di&erentes" importantesFurgentes, importantesFno urgentes y no importantes. 9mportante" Contribuye a nuestros ob'eti#os. 8rgente" Debe e'ecutarse de &orma inmediata o #ence en un pla(o menor del que necesitamos para e'ecutarla de &orma adecuada. Podemos de&inir tres áreas en las que agrupamos a todas nuestras acti#idades" ?. 9P!5T61TE$ 0 85GE1TE$ Crisis, =&uegos> que debemos apagar, reuniones de /ltima ora, una llamada impre#ista de tu superior, un cliente en&adado, emergencias m%dicasI A. 9P!5T61TE$ 0 1! 85GE1TE$ Proyectos que contribuyen a nuestros ob'eti#os, &ormación y desarrollo, in#estigación, netJorking, aprender idiomas, acer e'ercicio, descansar, pasar tiempo con la pare'a, 'ugar con los niños, culti#ar las amistades, plani&icar, me'orar procesos, etc. S. 1! 9P!5T61TE$ 5esponder eFmails no importantes, abrir spam, re#isar correo publicitario, (appear en la tele#isión, participar en carlas tri#iales, prolongar la comida más de lo necesario, etc. )a mayoría de la gente pasa gran parte de su 'ornada participando en acti#idades que son importantes y urgentes. El día a día no pone las cosas &áciles y pasamos muco tiempo apagando &uegos, resol#iendo crisis y cerrando asuntos con un #encimiento inminente. Como ya sabemos, no tenemos el control del ?@@B de nuestra agenda. Debemos asumir que lo normal, cuando traba'amos con otras personas, es que gran parte del día est% dedicada a comunicarse, acudir a reuniones, interactuar y ocuparnos de los temas importantes y urgentes que surgen a lo largo de la 'ornada :los ayamos incluido o no en nuestro ToFDay )ist; Como es natural, traba'ar de esa &orma nos agota y cuando tenemos un rato de descanso, un momento libre en el que recuperamos el control sobre nuestra agenda, mucos tenemos la tentación de =descansar> dedicándonos ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


a tareas no importantes" Consultamos nuestras redes sociales, carlamos con los compañeros, =limpiamos> nuestro inbo-, miramos una re#ista que no nos interesa, encendemos la tele#isión, re#isamos alg/n blog, etc. En de&initi#a, cuando tenemos el control, saltamos del área ? al área S. )o que di&erencia a los grandes gestores del tiempo es que en los pocos momentos en que recuperan el control sobre su agenda, dedican su tiempo a acti#idades que son importantes :normalmente las cosas que an incluido en su ToFDay )ist; Es decir, saltan del área ? al área A. 0 pueden acerlo porque saben lo que es importante :dado que an de&inido claramente sus ob'eti#os; y porque an identi&icado sus prioridades :gracias a la plani&icación semanal y al ToFDay )ist; De esta &orma, se adelantan a los acontecimientos e impiden que sus tareas importantes y no urgentes acaben con#irti%ndose en tareas importantes y urgentes. $i nos &i'amos bien, obser#aremos que las acti#idades incluidas en el área A son esenciales para la consecución de nuestros ob'eti#os. Pero como no son urgentes, no les prestamos toda la atención que merecen. El problema de las tareas importantes y no urgentes es que, con el tiempo, si no las e'ecutamos, se #an con#irtiendo en urgentes :o porque se acerca su deadFline o porque se nos ecan encima las consecuencias de no aberlas resuelto a tiempo; Es decir, con el tiempo, las tareas importantes y no urgentes se acaban con#irtiendo en crisis que resol#er, en &uegos que apagarI Por e'emplo, =acer deporte> es una acti#idad importante :contribuye a nuestro ob'eti#o =salud>; pero no es urgente. 1o pasa nada si oy no acemos e'ercicio. Esa &alta aparente de urgencia ace que no le dediquemos atención. Con el tiempo, la &alta de e'ercicio &ísico puede con#ertirse en una urgencia en &orma de lesión, de dolores, de in&artoI !tro e'emplo, =aprender un idioma> es una acti#idad importante :contribuye a nuestro ob'eti#o de desarrollo pro&esional; pero no es urgente. 1o pasa nada si este mes no nos inscribimos en la academia. Pero con el tiempo, podríamos perder una oportunidad de promoción por no aber aprendido ese nue#o idioma. Casi todos nuestros ob'eti#os dependen de tareas que son importantes pero no urgentes. )a mayoría de nuestros ob'eti#os necesitan de es&uer(os moderados pero prolongados a lo largo del tiempo, no de es&uer(os e-tremos y puntuales. 1o se consigue tener buena salud de un día para otro, ni culti#ar una net!or rica y amplia, ni me'orar nuestra relación de pare'a, ni dar una buena educación a nuestros i'osI



El sistema Triskelion nos obliga a mirar al área A. De&inir nuestros ob'eti#os nos ayuda a identi&icar las acti#idades importantes y no urgentes, mientras que el =&oco>, la plani&icación semanal y el ToFDay )ist e#itan que acti#idades no importantes nos quiten tiempo que podríamos dedicar a las tareas del área A. Ca'$a +a# .eda# Es paradó'ico pero mucas de las acti#idades del área A nos obligan a =parar>. 5eali(arlas no aporta bene&icios e#identes a corto pla(o. Por e'emplo, &ormarnos en Gestión del Tiempo, in#estigar el mercado, diseñar estrategias, plani&icar, crear nuestro sistema de producti#idad o preparar nuestro ToFDay )istI son todas acti#idades que nos obligan a =parar> y que no generan resultados inmediatos. Cuando #i#imos con tanta presión de resultados, con tanta prisa, no es &ácil =parar> y dedicar tiempo a las acti#idades del área A. Pero pensemos en un piloto de órmula ? en medio de una carrera. Podríamos decir con seguridad que tiene bastante prisa. De eco, la di&erencia entre subirse al podio y no acerlo es cuestión de d%cimas de segundo. Entonces, *cómo es posible que pare en medio de la carrera para cambiar las ruedas*por qu% no contin/a sin cambiarlas 6sí podría adelantar a todos los pilotos que paran a cambiar sus ruedas. )a ra(ón es sencilla" =perder> < segundos cambiando las ruedas le permite ganar entre A y S segundos en cada una de las siguientes #ueltas. 1o cambiarlas le obligaría a ir cada #e( más lento o correr el riesgo de salirse en alguna cur#a. $i a un piloto en medio de la carrera le compensa parar a cambiar los neumáticos, a nosotros, por muca prisa que tengamos, tambi%n nos será rentable. Por e'emplo, =parar> para anali(ar nuestra &orma de traba'ar, identi&icar me'oras y aprender nue#as erramientas y sistemas de traba'o es como cambiar nuestras ruedas. =Parar> para acer un curso de Producti#idad Personal y Gestión del Tiempo es como cambiar nuestras ruedas. =Parar> para reali(ar t%cnicas de rela'ación y control del estr%s es como cambiar nuestras ruedas.



6prender, me'orar, desarrollarse, culti#arse, plani&icar, rela'arse, descansar, acer deporte, in#ertir en preparar a los miembros de tu equipo para poder delegar en ellos, in#ertir en crear tu propio sistema de producti#idad personalI son todos e'emplos de =cambios de rueda>. Plani&ica tiempo para este tipo de acti#idades. 9ncluye dentro de tus roles el de =piloto>. De esa &orma, siempre tendrás presente que debes in#ertir en cambiar los neumáticos. Para un momento para que, despu%s, puedas ir más rápido.



LECCIÓN 13: ORDEN Piensa en el tiempo que dedicas a buscar cosas que no encuentras. )as lla#es de casa, del coce, la cartera, el relo', ese mail, aquel documento, aquella &actura... 6lgunos estudios an calculado que una persona normal dedica, de media, A@ minutos al día a buscar cosas. 2A@ minutos3 Eso signi&ica que a lo largo del año dedicamos ?A@ oras a buscar. El equi#alente a ?H 'ornadas laborales. 2S semanas de traba'o3 ?H 'ornadas completas que podríamos dedicar a nuestra &amilia, a dis&rutar de nuestro obby o a conseguir nuestros ob'eti#os. ?H 'ornadas que podríamos aorrar &ácilmente siendo más organi(ados. Ten .n +.8a /aa %ada %(#a 5 deja #$e/e %ada %(#a en #. #$t$( De esta &orma tan sencilla, podrás ganar gran parte de esas ?H 'ornadas anuales que mucos tiran a la basura. asta aora te e ablado de la organi(ación en el sistema. Pero el orden y la organi(ación deben e-tenderse muco más allá7 a nuestra mesa de traba'o, a nuestro ordenador, a nuestros arci#os, a nuestra casa... incluso a nuestra #ida. /ltiples estudios an anali(ado el impacto que el desorden tiene sobre la producti#idad, y todos ellos coinciden en los mismos resultados" E+ de#(den /(-(%a d$#ta%%$(ne# 8enea e#t=# d$#$n.5e +a %(n%enta%$n 5 ed.%e +a /(d.%t$-$dad 5epito" el desorden distrae, di&iculta la concentración, genera estr%s y reduce la producti#idad. 8na de las cla#es del traba'o producti#o tiene que #er con el orden en tu espacio de traba'o. 8n escritorio cubierto de papeles, correo, &otos, adornos, etc%tera es el primer enemigo de la producti#idad. Ten en cuenta que cada uno de los elementos que ay sobre la mesa es un recordatorio de algo que tienes que acer, algo que te preocupa o algo que tienes que colocar en su sitio.



9magina, por e'emplo, que traba'as elaborando un in&orme y por el rabillo del o'o #es una &actura asomando deba'o de un montón de papeles. )o quieras o no, tu mente desconectará momentáneamente del in&orme y empe(arás a pensar que tienes que preparar tu o'a de gastos y que tienes que imprimir la &actura del #uelo y que, ablando de #uelos, tienes que acer la reser#a de tu pró-imo #ia'e... y así, sucesi#amente. Dependiendo de lo =&uerte> que seas, #ol#erás a concentrarte en el in&orme relati#amente rápido o acabarás ordenando el montón de papeles o preparando tu o'a de gastos. Peor a/n, podrías acabar di#agando sobre lo que tienes que acer sin acer en realidad nada. El tiempo que dediques a tu distracción es lo de menos. )o peor es la cantidad enorme de tiempo que te costará #ol#er a estar completamente concentrado en tu in&orme. 1unca subestimes el tiempo y el es&uer(o que ello supone. 6l igual que los papeles sobre la mesa son una distracción, tambi%n lo son los iconos en el escritorio de tu ordenador, los programas abiertos con los que no estás traba'ando, los a#isos de nue#o eFmail recibido, los documentos por arci#ar sobre la mesa au-iliar, etc. )as interrupciones no son el /nico problema del desorden en tu escritorio. 8n escritorio desordenado genera sensación de estr%s, de desequilibrio, de desasosiego. *6lguna #e(, antes de empe(ar a traba'ar en algo importante, no as tenido el impulso de ordenar tu mesa de traba'o *1o te resulta enormemente positi#a, casi placentera, la sensación de empe(ar a traba'ar en algo con una mesa totalmente limpia y despe'ada 6l igual que debemos despe'ar la mente para poder concentrarnos en algo, tenemos que despe'ar nuestro espacio de traba'o. 6unque lleguemos a acostumbrarnos a ello, una mesa abarrotada y desordenada pro#oca estr%s. 9nconscientemente tenemos la sensación de &alta de control, de desbordamiento. 8na mesa atestada pro#oca, incluso, una &alta real de espacio &ísico y de libertad de mo#imiento que son, por lo general, &actores estresantes. $i no lo as eco antes, a(lo como un e-perimento7 dedica un tiempo a ordenar tu mesa y traba'a en una tarea con la mesa completamente despe'ada. 1otarás una sensación de ali#io, de orden, de control y sentirás cómo me'ora tu concentración. 1o te cuesta nada probarlo y los bene&icios pueden ser enormes. ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


El me'or conse'o que podría darte es que %.and( ten8a# .e ta'aja en a+8( en +a e#a :o en el ordenador; #+( de'e ,a'e .na %(#a: a.e++( en +( .e -a# a ta'aja 1inguna otra cosa que pueda pro#ocar distracciones o que impida que tu mente se concentre al ?@@B en la tarea que #as a lle#ar a cabo. ucas personas creen que una mesa con montones de papeles da sensación de traba'o duro, de es&uer(o. Creen que así demuestran que están muy ocupadas. !tros 'usti&ican el desorden como algo necesario para su creati#idad. Tambi%n los ay que aseguran que, dentro del desorden, saben per&ectamente dónde está cada cosa. 4usquemos la e-cusa que busquemos, el desorden pro#oca distracciones, per'udica nuestra concentración, genera estr%s y reduce nuestra producti#idad. Es más, en mucos casos, el desorden es consecuencia de la &alta de disciplina, de &uer(a de #oluntad, de estructura y de pro&esionalidad. Perdona mi &alta de delicade(a pero, como di'o el maestro $%neca" =Pre&iero molestar con la #erdad que complacer con adulaciones>.



LECTURA: PROECTOS VS TAREAS En la siguiente lectura quiero aclarar la di&erencia entre =proyecto> y =tarea>. 6lgo que nos será muy /til a la ora de estructurar y organi(ar nuestro listado maestro de tareas. Como todos sabemos, una tarea es un =siguiente paso>. =Conseguir el tel%&ono del dentista> es un siguiente paso. =Comprar bombilla de H@U> es un siguiente paso. El =siguiente paso> es la pró-ima acción &ísica concreta que debemos dar para acercarnos a un ob'eti#o o completar un proyecto. *0 qu% es un proyecto 8n proyecto es un con'unto de =siguientes pasos>. Cualquier cosa que requiere más de un paso se podría considerar un proyecto. Por e'emplo, =!rgani(ar la &iesta de cumpleaños de mi i'a> es un =proyecto> ya que requiere #arios =siguientes pasos>" F Comprar comida y bebida. F Contratar un payaso. F Preparar las in#itaciones. F En#iar las in#itaciones. F Pedir ayuda a mi ermano para que me ayude durante la &iesta. F Comprar el regalo de cumpleaños. El TK$ystem nos anima a acer cada cosa una sola #e(. Esto aplica a la plani&icación de nuestros proyectos. +ueremos de&inir todos los =siguientes pasos> del proyecto una sola #e(. De &orma que ya queden de&inidos y cuando tengamos algunos minutos libres y queramos apro#ecarlos para e'ecutar una tarea, no tengamos que =plani&icar> mentalmente cuando #eamos una tarea como =!rgani(ar la &iesta de cumpleaños de mi i'a>. 1o tenemos tiempo para eso. +ueremos poder tomar una decisión rápida re#isando ágilmente tareas :siguientes pasos;. Cuando leamos =Comprar el regalo de cumpleaños> no tendremos que pensar. $ólo tendremos que e'ecutar.



)os sistemas in&ormáticos son utilísimos para incorporar la gestión de proyectos en nuestro listado de tareas. Con el uso de etiquetas o categorías, podemos indicar qu% tareas pertenecen a un proyecto determinado. De esa &orma, podemos agrupar todas esas tareas en una #ista que sólo incluye las tareas relacionadas con ese proyecto. )a &orma de acerlo sería asignar a esas tareas, dos etiquetasOcategorías di&erentes" una de proyecto y otra de conte-to. Por e'emplo, =Comprar el regalo> tendría dos etiquetasOcategorías" =iesta cumpleaños> y =Calle>. De esta &orma, cuando estemos plani&icando o re#isando el proyecto, podremos &iltrar por =iesta cumpleaños> y #er todas las tareas relacionadas con el proyecto. 0 cuando estemos en la calle, podremos #er la tarea =Comprar el regalo> cuando &iltremos por el conte-to =Calle>. En algunos sistemas, podremos utili(ar carpetas o agrupaciones especí&icas para proyectos. En cualquier caso, para los más abituales :!utlook y )otus 1otes; es su&iciente con utili(ar dos etiquetasOcategorías a la #e(.



LECCIÓN 14: GESTIONA Este pilar se basa en tres principios &undamentales" \ ?. 1o puedes acerlo todo. \ A. 1o puedes controlarlo todo. \ S. 1o puedes recordarlo todo. En primer lugar, no es posible acer todo lo que quieres acer. Debes ser consciente de que al &inal del día, mucas de tus tareas pendientes quedarán sin acer. 6prende a asumirlo con naturalidad. 1o su&ras por ello. ay gente que e'ecuta dos o tres tareas al día. 1o te castigues por sacar adelante =sólo> cinco tareas de las A@ que te abías propuesto. Celebra que &uiste capa( de acer H. 0 aprende a no e-igirte más tareas de las que puedes e'ecutar. En segundo lugar, no es posible controlar tu agenda al ?@@B. ucas personas se &rustran porque a lo largo del día, muy poco tiempo está realmente ba'o su control. ay reuniones, interrupciones, crisis que atender, etc. De nue#o, asume que esto es natural. 1o ay nada que puedas acer para e#itarlo. Traba'ar en una organi(ación implica interactuar con otras personas. Dos cosas sí podrás acer" )a primera" 5educir, en la medida de lo posible, el tiempo que dedicas a esas interacciones y ma-imi(ar su rentabilidad. 6seg/rate de que asistes sólo a las reuniones que son necesarias, de que ocupan el menor tiempo posible y de que ma-imi(as el rendimiento de cada una de ellas. )a segunda" $acar el má-imo pro#eco de los pocos uecos libres que te quedan. Tras las crisis, las reuniones, las interrupciones... mucas personas tienden a ocupar esos uecos con tareas banales e improducti#as que les permiten descansar, en cierta medida, del a'etreo diario. 1o se dan cuenta de que, de esta &orma, están desperdiciando los pocos momentos de producti#idad que sí están ba'o su control. Tu sistema de producti#idad personal tiene que permitirte, en unos segundos, acer una e#aluación rápida de tus tareas pendientes para poder elegir cuál de ellas e'ecutar en el momento y en el tiempo disponibles. El tercer principio es que no puedes recordarlo todo. 1o cometas el error de utili(ar tu memoria como /nico almac%n para tu in&ormación, tareas, citas, compromisos, etc. pues no sólo incrementará tu estr%s sino que a&ectará seriamente a tu e&icacia.



4asado en esos tres principios, el pilar =Gestiona> propone tres pasos básicos" ?. 5e/ne. A. Decide. S. !rgani(a. El primer elemento es =re/ne>. uelca en un /nico sistema, cómodo y siempre accesible toda la in&ormación que necesitas tanto a ni#el personal como pro&esional. Desde tus ob'eti#os, asta tus tareas, pasando por tus citas, tus contactos o tus ideas. Escríbelo todo. En cuanto pienses en ello. De esa &orma, e#itarás ol#idarlo y, sobre todo, te librarás del estr%s que conlle#a mantener tus preFocupaciones en la cabe(a. El segundo elemento es =decide>. Preg/ntate, para cada una de tus preF ocupaciones, si #as a acer algo al respecto o no. $i decides que no, elimina la preFocupación y, si &uera necesario, arci#a o registra en tus notas. 6prende a decir que no, a ti mismo y a los demás. 6 ellos, de &orma aserti#a. $i decides que sí, con#ierte esa decisión en un elemento que tu sistema pueda gestionar" un siguiente paso en la lista de tareas, una cita en tu calendario, un documento pendiente de lectura o una tarea a delegar. El tercer elemento es =organi(a>. 6seg/rate de que cada elemento se registra en el sistema en su lugar correspondiente. Todos los elementos iguales en el mismo lugar. 8n lugar para cada elemento. Con#ierte el listado maestro de tareas en la erramienta central de tu sistema. 6seg/rate de que está estructurado de &orma que te permita tomar decisiones rápidas y correctas sobre qu% tarea lle#ar a cabo en cada momento, en &unción de su prioridad y del conte-to en el que te encuentras. Para ello, utili(a las categorías para organi(ar y &iltrar tus tareas. E#ita utili(ar tu bande'a de entrada como repositorio de tareas. ane'a el mail con inteligencia y e#ita que se con#ierta en uno de los principales obstáculos de tu producti#idad. 6seg/rate de que el orden reina en cada uno de las erramientas de tu sistema y, tambi%n, en tu espacio de traba'o, en tu casa e incluso en tu #ida. ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


En resumen" El pilar =gestiona> del sistema Triskelion tiene tres elementos &undamentales" re/ne, decide y organi(a. 1o ol#ides que tu sistema de producti#idad personal es tuyo. Deberás adaptarlo para que se a'uste a tus pre&erencias, tus gustos y tus necesidades. $i el sistema no te resulta cómodo, /til y atracti#o no lo utili(arás. 1ecesitas con&iar en %l y utili(arlo de &orma continuada. $ólo si lo utili(as en todo y para todo conseguirás que se con#ierta en una erramienta #erdaderamente /til. +ui(ás, al principio, implique algo de disciplina acostumbrarse a %l. Pero te aseguro que si traba'as con %l durante al menos A? días, abrás creado un ábito que te ayudará muco más de lo que puedas imaginar.



LECTURA: EL JGESTIONAK

SEGUNDO

PILAR

DEL

SISTEMA

TRISELION:

Tu sistema de producti#idad personal debe permitirte reunir, tratar y organi(ar toda tu in&ormación, compromisos, tareas, ob'eti#os, tus ideasI Debe ser cómodo de utili(ar y estar permanentemente accesible. El &in /ltimo del pilar gestiona es organi(ar toda esa in&ormación para que tengas la posibilidad de tomar las decisiones correctas de &orma rápida. Tres principios &undamentales 'usti&ican la utili(ación de un sistema que permita organi(ar y estructurar toda esa in&ormación" F 1o puedes acerlo todo. F 1o puedes controlarlo todo. F 1o puedes recordarlo todo. El pilar =Gestiona> de di#ide en tres subFpilares &undamentales" 1 Re>ne uelca en un /nico sistema T!D6 la in&ormación. Tanto la pro&esional como la personal. Escríbelo todo. En cuanto te #enga a la cabe(a. 2 De%$de 8tili(a el diagrama de decisión del TK$ystem para eliminar preFocupaciones o con#ertirlas en elementos que puedan ser gestionados por el sistema" arci#o, nota, delegada, tarea, reunión o para leer. a(lo de &orma constante y automática. 1o de'es preFocupaciones sin resol#er más tiempo del necesario.



3 O8an$a El orden en el sistema te permitirá tomar decisiones rápidas y correctas. 5egistra cada elemento en su lugar correspondiente. Todos los elementos iguales en el mismo lugar. 8n lugar para cada elemento. Estructura toda la in&ormación usando correctamente los distintos elementos del sistema" listado de tareas, calendario, notas, arci#o y pendientes de lectura. 8tili(a las categorías para organi(ar todas tus tareas dentro del listado de tareas.



LECCIÓN 10: PLANIICA Woyce ace re&erencia constante a la plani&icación. 9nsiste en la necesidad de traba'ar con una meta en mente y con un plan de acción para llegar a ella. abla continuamente del segundo pilar de un sistema. $e re&iere a %l como =plani&ica>. En alg/n momento escribe sobre otros tres pilares pero no e conseguido descubrir nada sobre ellos. En su diario menciona de &orma persistente tres elementos que giran en torno a la plani&icación" los ob'eti#os, la re#isión semanal y el =ToFDay )ist>. El primer elemento es la necesidad de de&inir claramente nuestros ob'eti#os. Tanto personales como pro&esionales. 1o basta con pensar en ellos o creer que los tenemos claros. )os ob'eti#os deben estar per&ectamente de&inidos y contener todo lu'o de detalles. Es más, ay que plasmarlos por escrito. Eso ayuda a cristali(ar el pensamiento, a aclarar la mente e, incluso, &acilita su consecución. Cada uno de nosotros debe tener un listado de ob'eti#os. Especialmente de nuestros ob'eti#os a medio y largo pla(o. Este listado es el elemento central de nuestro sistema. 8n instrumento que nos ayuda a tomar decisiones, que nos moti#a y nos impulsa a mo#ernos en la dirección correcta. ay una di&erencia abismal entre las personas que traba'an cada día con sus ob'eti#os en mente y las que no lo acen. Es muy &ácil ol#idar lo que es importante en el torbellino del día a día, por eso el listado de ob'eti#os es tan #alioso. E#ita que ol#idemos lo que es importante. El segundo elemento es la re#isión semanal. 6ntes de comen(ar la semana y de empe(ar a concentrar nuestra atención en el corto pla(o y los aspectos operati#os del día a día, es imprescindible disponer de una #ista de pá'aro de nuestros ob'eti#os, proyectos, tareas y reuniones. De esta &orma, e#itaremos #ernos cegados por las cosas urgentes y los detalles operati#os, y podremos tomar las decisiones correctas para la semana que #amos a comen(ar. Decisiones =correctas> porque nos permiten tener en cuenta la agenda, la carga de traba'o y nuestros ob'eti#os.



En la re#isión semanal debemos proceder de la siguiente manera"  5eunir todas nuestras preFocupaciones.  Decidir qu% #amos a acer con ellas.  !rgani(ar, en nuestro sistema, las acciones y proyectos que emanan de ellas.  5e#isar nuestros ob'eti#os y generar tareas que nos mue#an acia ellos.  5e#isar nuestro listado maestro de tareas.  Por /ltimo, con todo en mente, de&inir las prioridades de la semana. El tercer elemento es el =ToFDay )ist>. Cada día, debe comen(ar con una bre#e plani&icación en la que de&iniremos las tareas que, sí o sí, debemos completar en el día. Parte de estas tareas abrán surgido a lo largo de la semana y otras las abremos de&inido en nuestra plani&icación semanal. El =ToFDay )ist> debe incluir sólo unas pocas tareas. Debemos recordar que son tareas que, pase lo que pase, tendremos que e'ecutar en el día. Dentro del =ToFDay )ist> deberemos identi&icar las ST. Es decir, las tres tareas más importantes a lle#ar a cabo en el día. De entre las ST, identi&icaremos la más importante. Esa tarea la llamamos T[ y es con la que empe(aremos a traba'ar a primera ora del día. 6ntes de acer ninguna otra cosa. Traba'aremos sobre la T[ asta que est% completada para despu%s, si es posible, empe(ar a traba'ar en otra de las ST. En de&initi#a, lo que Woyce re&le'ó en su diario no era más que un sencillo proceso de traba'o que obliga a pensar y a tomar decisiones antes de e'ecutar. Puro sentido com/n. El pilar =plani&ica> implica la de&inición por escrito de ob'eti#os7 la re#isión de %stos, de nuestros proyectos y de nuestras tareas al comen(ar la semana7 y una bre#e plani&icación diaria en la que concretamos las tareas más importantes a lle#ar a cabo en el día. De esta manera, mantenemos el &oco en nuestros ob'eti#os y traba'amos sobre nuestras prioridades e#itando que el a'etreo diario nos aga ol#idar lo que es #erdaderamente importante. 6l terminar la 'ornada, puede que acabemos e'ecutando sólo unas pocas tareas, pero de &orma constante, día a día, abremos eco las más importantes. ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


5ecuerdo incluso una cita de Woyce en la que dice" =$i una persona &uese capa( de acer, cada día, su tarea más importante... a/n aciendo sólo esa /nica tarea, nada ni nadie podría pararle>.



LECTURA: EL JPLANIICAK

PRIMER

PILAR

DEL

SISTEMA

TRISELION:

El pilar =Plani&ica> del TK$ystem se di#ide en tres subFpilares" 1 De!$ne t.# ('jet$-(# El primer paso que debes dar antes de diseñar tu propio sistema de producti#idad personal es de&inir, e-actamente qu% es lo que quieres conseguir en tu #ida, en tu traba'oI a corto, medio y largo pla(o. Debes de&inir claramente tus ob'eti#os, escribirlos e incorporarlos a tu sistema de &orma que puedas repasarlos constantemente para e#itar que se te ol#iden y para que te ayuden a tomar decisiones. 9ncorpora tus ob'eti#os a tu listado de tareas para tenerlos siempre presentes. 9ncl/yelos en la categoría =ob'eti#os>. 2 Re-$#a %ada #eana 8na #e( a la semana párate para tener una #ista de pá'aro y para salir de la operati#a del día a día. $/bete a un árbol para recordar dónde #as y decidir el me'or camino para llegar allí. 5e#isa tus roles, tus ob'eti#os, tus compromisos y tus tareas pendientes. De&ine tus prioridades para la semana. En especial, de&ine los =siguientes pasos> que an de mo#erte, semana tras semana, acia la consecución de tus ob'eti#os. 3 U#a e+ T(Da5 L$#t Cada día, antes de acer ninguna otra cosa, de&ine cuáles son tus prioridades para la 'ornada. Especi&ica qu% tareas, sí o sí, tendrás que e'ecutar !0. Elabora tu ToFDay )ist y mant%n la lista #isible durante toda la 'ornada. Taca cada tarea a medida que la completas. 9ncluye en tu ToFDay )ist tus ST. Es decir, las tres tareas más importantes que debes e'ecutar a lo largo de la 'ornada. Empie(a el día traba'ando en tu T[, es decir, la tarea más importante del día. a(lo antes de acer ninguna otra cosa.



Cuando termines con una tarea del ToFDay )ist, no ol#ides #ol#er a concentrarte en el listado para empe(ar con la siguiente tarea. 1o te de'es lle#ar por el día a día. 1o ol#ides que as marcado unas prioridades para la 'ornada. $% estricto con tu plan, contigo mismo y con los demás.



LECCIÓN 16: ENOCA El sistema Triskelion está compuesto por tres pilares &undamentales. Pero alrededor de ellos, ay un elemento que =en#uel#e> esos tres pilares. )os miembros de )a !rden lo llaman =oco>. $i te &i'as en el Triskelion, #erás que un círculo lo en#uel#e. Este círculo simboli(a una barrera de protección que e#ita que entren en nuestro sistema y en nuestra #ida elementos que no son importantes para nosotros. Eso nos ace muco más e&icientes y nos permite tener un mayor control sobre nuestra #ida. )" eo que en lo re&erente a simbolismos, los miembros de )a !rden no de'aban nada al a(ar. 5" 6sí es. Cada elemento del Triskelion quiere decirnos algo. En este caso, que debemos en&ocar nuestro es&uer(o y nuestra atención acia las cosas que son #erdaderamente importantes para nosotros. Debemos e#itar que elementos no rele#antes entren en nuestro sistema y nos interrumpan, nos agan perder el tiempo o nos distraigan de nuestros ob'eti#os. Dentro de esta parte del modelo del Triskelion se incluyen tres elementos &undamentales" $impli&ica, conc%ntrate en tus ob'eti#os y di =no>. 1o ay tiempo en nuestro día para acer todas las tareas pendientes. Por lo tanto, debemos asegurarnos de que las pocas cosas que acemos sean, al menos, las más importantes. =9mportante> signi&ica que contribuye a la consecución de nuestros ob'eti#os. Tanto personales como pro&esionales. Debes e#itar que elementos no importantes accedan a tu sistema. Para acerlo tendrás que tener &uer(a de #oluntad y ser dura contigo misma y con los demás. ay que aprender a decir =no>. Tanto a nosotros mismos como a los demás.



6 nosotros mismos porque somos los primeros responsables de iniciar nue#os proyectos que no podemos abarcar, porque no somos realistas en el cálculo del tiempo y porque nos e-igimos muco más de lo que realmente podemos acer. 6 los demás porque mucas #eces acabamos aciendo cosas que no queremos acer sólo porque no nos emos atre#ido o no emos sabido decir que no a las personas con las que traba'amos y con las que con#i#imos. 0, por /ltimo, debes simpli&icar. Es decir, tienes que eliminar de tu #ida todo aquello que es super&luo, que no te aporta nada, que no te genera bene&icios o que no contribuye a que consigas tus ob'eti#os. 3!'o2 8na siesta, un ca&% con los amigos o escucar la m/sica que te gusta no son necesariamente super&luos. $i contribuyen a tu ob'eti#o de estar sana, de tener una #ida social plena o de dis&rutar de los placeres de la #ida, son elementos que deberías de'ar entrar en tu sistema. $impli&ica en tu #ida" con menos responsabilidades, menos proyectos abiertos, menos e-igencias. $impli&ica en tu casa" con menos ob'etos, con menos propiedades in/tiles, con menos ropa que no utili(as, con menos adornos, con menos muebles... Ten en cuenta que todo, además de un coste de adquisición, tiene un coste en espacio, un coste en tiempo, un coste de mantenimiento y limpie(a, etc. Como di'o $%neca" =)a #erdadera libertad consiste en no ser escla#o de ninguna necesidad>. $impli&ica en tu o&icina" con menos papel, menos cosas sobre la mesa, menos suscripciones que seguir, menos blogs que leer, menos tJits que seguir, etc. 0 simpli&ica, incluso, en tus relaciones" con menos relaciones pero más ricas y pro&undas. Eliminando relaciones con personas malas, negati#as, críticas, dañinas o que por cualquier ra(ón no puedan aportar algo bene&icioso a tu #ida. ay mucas cosas muy buenas en el mundo. Tienes tiempo sólo para unas pocas. 6seg/rate de que, por lo menos, no dedicas tiempo a ninguna mala.



LECTURA: ENOCA El círculo protector que rodea el Triskelion nos permite e#itar que las preF ocupaciones y los elementos no importantes, accedan a nuestro sistema. =9mportante> signi&ica que contribuye a que consigamos nuestros ob'eti#os. El =&oco> te permitirá incrementar tu producti#idad, me'orar tus resultados y reba'ar tus ni#eles de estr%s. E#itará interrupciones, p%rdidas de tiempo y que te des#íes de tus ob'eti#os. Tres son los elementos que componen lo que en el TK$ystem llamamos =oco>" 1 S$/+$!$%a $impli&ica tu #ida. 5educe tus compromisos, tus proyectos abiertos, tus e-igenciasI Elimina de tu #ida todo aquello que es super&luo, que no te aporta nada, que no te genera bene&icios o que no contribuye a que consigas tus ob'eti#os. 5ecuerda que tienes ob'eti#os como =estar sano>, =dis&rutar de tu #ida de pare'a>, =tener una &amilia &eli(>, =aprender>, etc. ay mucas cosas en el mundo que son =importantes>. 1o desperdicies el poco tiempo del que dispones en aquellas cosas que no lo son. 2 C(n%=ntate en t.# ('jet$-(# De&ine, detalla, escribe y repasa permanentemente tus ob'eti#os. 8tilí(alos para plani&icar, para tomar decisiones, para priori(arI a(, todos los días, algo que te acerque un poco a tus ob'eti#os. 9ncorpora tus ob'eti#os a tu sistema para tenerlos siempre presentes. 1o te permitas de'ar de acer cosas que quieres, que te gustan y que necesitas sólo porque el día a día, el e-ceso de traba'o o la desorgani(ación acen que =ol#ides> tus ob'eti#os. E#ita que las cosas =no importantes> accedan a tu sistema.



3 D$ Jn(K 6prende a decir =no>. 6 ti mismo y a los demás. Di =no> de &orma aserti#a. 0 di =no> muco. 1o inicies proyectos que no puedes acabar, no intentes abarcar más de lo posible, e#ita in#olucrarte en acti#idades no importantes. $% realista cuando calcules el tiempo que suponen las cosas, no te sobreestimes y no te e-i'as más de lo que realmente puedes acer.



LECCIÓN 19: @ALO A Es una de las partes críticas del sistema. )os otros pilares del modelo se re&ieren a la plani&icación y a la organi(ación, pero es precisamente la e'ecución la que ace la di&erencia entre un buen y un mal gestor del tiempo. De manera muy sucinta, el primer pilar del modelo e-plica que debes de&inir lo que quieres conseguir e identi&icar los pasos a dar para conseguirlo. El segundo pilar desarrolla un sistema que organi(a y te recuerda tanto tus ob'eti#os como tus planes de acción. Pero no puedes quedarte aí. 6 partir de ese punto, tienes que e'ecutar los planes que as establecido. 6quí es donde mucas personas &allan. El primer primer error error a e#itar e#itar es la procr procrast astina inació ción. n. Es decir decir,, pospon posponer er cosas cosas importantes para acer otras que no lo son. acien aci endo do esas esas cosa cosass meno menoss impo import rtan ante tess pero pero más más agr agradab adable less o que que suponen menos es&uer(o, nos autoengañamos con la sensación de estar ocupados cuando, en realidad, no estamos aciendo nada rele#ante. Por e'emplo, estamos procrastinando si, en #e( de empe(ar a traba'ar en una presentación importante, empe(amos a ordenar la mesa de traba'o, limpiamos la bande'a de entrada de correos electrónicos o buscamos en internet un nue#o so&tJare para presentaciones. El prob proble lema ma de la proc procrrasti astina naci ción ón es que, que, adem además ás de mina minarr nues nuestr traa producti#idad, nos estresa ya que nos sentimos culpables por no estar aciendo algo que tendríamos que estar aciendo. El sistema Triskelion ace muco %n&asis en el espíritu e'ecuti#o, es decir, la capacidad para empe(ar a traba'ar de &orma inmediata en las cosas que son importantes. $in esperar. $in retrasar. $in procrastinar. El primer paso es identi&icar lo que es importante. Es decir, aquello que contribuye a que consigamos nuestros ob'eti#os. uca gente procrastina sin sin dars darsee cue cuenta nta por porque que ni siqu siquie ierra tie tiene clar claro o qu% qu% es y qu% qu% no es importante.



El segundo es de&inir el =siguiente paso>, la siguiente acción &ísica concreta que tenemos que dar. De esta &orma, por grande que sea o por di&ícil que pare(ca la tarea, la abremos con#ertido en algo más mane'able. =Escribir la primera o'a de mi no#ela> es una tarea muco más mane'able que =escribir mi no#ela>. ragmentar los proyectos en tareas más sencillas ayuda a e#itar la procrastinación. El tercer paso es EPEZ65. Es lo más di&ícil pero no es imposible. Para acerlo más sencillo estas son algunas recomendaciones" F Toma la decisión de e'ecutar la tarea. 1o porque tienes que acerlo. $ino porque decides acerlo. F Ponte un deadFline para terminarla. e'or a/n, ponte un deadFline para empe(arla. F 5ecuerda siempre que parece más di&ícil de lo que es. 8na #e( que empie(as, te darás cuenta de que no es tan complicado como parecía. F Programa una recompensa para cuando acabes la tarea. 8n paseo, un ca&%, una cocolatina, una tarea agradable... F Piensa en los bene&icios que comporta e'ecutar la tarea. 6nali(a cómo te ayudará a alcan(ar tus ob'eti#os. F Prepara tu =ToFDay )ist> e incluye la tarea que estás procrastinando entre las ST. F Traba'a Traba'a en la tarea en el momento del día en que tengas más energía. F Programa una reunión contigo mismo para lle#arla a cabo. 5eser#a un espacio de tiempo en tu agenda para aislarte y traba'ar en ella. F $i es una tarea larga, programa un período corto de tiempo para traba'ar sobre ella. 6sí conseguirás empe(ar y romper la inercia. Te dará menos pere(a traba'ar S@ minutos en un in&orme, que pensar que tienes que dedicarle R oras de una sentada. F 1o te permitas acer ninguna cosa al comien(o del día, que no sea empe(ar a traba'ar en la tarea. F 5educe al mínimo las interrupciones. )o /ltimo que quieres son más e-cusas para continuar procrastinando. Crea un bloque bl oque de concentración. F 1o pretendas acerlo per&ecto. El per&eccionismo es uno de los peores enemigos de la producti#idad. Por un lado, te costará empe(ar porque la tarea parecerá más di&ícil. Por otro lado, te costará terminar porque nunca estará per&ecto. 5ecuerda" =)a per&ección tiene coste in&inito>. 6l &inal, es cuestión de actitud. Cuestión de decisión. 1o agas ninguna otra cosa cosa ante antes, s, no pien piense sess más, más, no siga sigass plan plani& i&ic ican ando do,, no busq busque uess más más in&ormación, no compres más erramientas, no busques el /ltimo so&tJare disponible... empie(a 06. $ea como sea EP9EZ6. Da igual cómo. Da igual por donde. 2Empie(a3 ©2010 Gamelearn. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso escrito del propietario del copyright.


Escribe Escribe el título título del documento, documento, abre la o'a de cálculo y prepara prepara los títulos de la tabla, escribe el primer párra&o de tu presentación, pulsa =nue#o mail> y escribe =Estimado $eñor...>, descuelga el tel%&ono y marca... )o que sea. Por pequeño que pare(ca, ayudará a que rompas tu inercia y te pondrá en marca. )o bueno del espíritu e'ecuti#o es que se puede e'ercitar. 6 medida que te acostumbras a ponerte a la tarea sin dilación cada #e( te resulta más &ácil y, lo me'o me'orr de todo todo,, empi empie( e(as as a sent sentir ir una una incr increí eíbl blee sens sensaci ación ón de logr logro, o, optimismo y autocon&ian(a. )legará un momento en el que pensarás que cualquier cosa es posible. El segundo error a e#itar es traba'ar sobe la tarea de la &orma incorrecta. Es muy importante ceñirse a una de las instrucciones más importantes del sistema Triskelion" Triskelion" =8na a una, una sola #e( y asta el &inal.> 1o agas multitarea. )o /nico que conseguirás es reducir la calidad de tu traba'o y dedicar más tiempo del necesario a cada tarea. Cuando traba'es sobre una tarea, mant%n el &oco. 6íslate en la medida de lo posi posibl ble. e. E#it E#itaa dist distra racc ccio ione ness :esp :espec ecia ialme lment ntee tus tus prop propia iass dist distra racc ccio ione nes; s; u%lcate al ?@@B en terminar antes de acer ninguna otra cosa. ence la tent tentac ació ión n de camb cambia iarr de tare tarea, a, de cons consul ulta tarr el mail mail,, de arc arci# i#ar ar ese ese documento, de acer esa bre#e llamada pendiente... si en medio de la tarea te descubres a ti mismo a punto de cambiar a otra cosa, detente. $% &uerte. Cambiar a otra tarea es como una adicción. Es di&ícil no de'arse lle#ar. Pero te aseguro que si eres capa( de conseguirlo, tu producti#idad se multiplicará por ?@. Cuando termines con ella, no ol#ides que en tu ToFDay )ist toda#ía ay tareas por acer. 1o empieces a acer ninguna otra cosa. $i as de&inido al prin princi cipi pio o del del día día las las tare tareas as más más impo import rtan ante tes, s, cuan cuando do term termin ines es con con la primera, sigue con la segunda y despu%s con la tercera, asta que termines de limpiar el listado. 6sí que de eso trata el pilar a(lo 06" Empie(a :ya; por la tarea más importante, traba'a con ella, y sólo con ella, asta que la termines y #uel#e al ToFDay ToFDay )ist para empe(ar con la segunda tarea más importante del día.



LECTURA: EL TERCER PILAR DEL SISTEMA TRISELION: J@ALO AK E#ita la procrastinación. Empie(a 06. Desarrolla tu espíritu e'ecuti#o. 1o te autoFengañes aciendo cosas no importantes para tener la sensación de que a#an(as. 8n buen gestor del tiempo ace casi e-clusi#amente cosas importantes. 9denti&ica lo que es importante para ti, de&ine el =siguiente paso> y EP9EZ6 06. =a(lo 0a>, el tercer pilar del TK$ystem, se compone de tres subFpilares" 1 E/$ea /( +a T 9denti&ica, cada día, cuál es la tarea más importante que tienes que e'ecutar y empie(a con ella a primera ora del día. 6ntes de acer ninguna otra cosa. 2 Una a .na .na #(+a -e 5 ,a#ta e+ !$na+ ant%n el &oco. Conc%ntrate al ?@@B en lo que estás aciendo. 6íslate. E#ita distracciones e interrupciones :tanto tuyas como de los demás; uye de la multitarea. Dedícale tiempo a cada tarea una sola #e(. 8na #e( que empie(as con ella no quieres tener que #ol#er a dedicarle tiempo. Debes eliminarla de tu listado en tu primer intento. Traba'a en la tarea asta que la termines. E#ita la tentación de cambiar de acti#idad antes de aber terminado. 3 V.e+-e a+ JT(Da5 L$#tK Cuando termines con lo que estás aciendo, no te de'es arrastrar por la inercia. 1o empieces a re#isar el mail, a traba'ar en tareas super&luas, no te distraigasI uel#e a concentrarte en tu ToFDay )ist y empie(a a traba'ar en la siguiente tarea del listado. E-istirán interrupciones, crisis, impre#istosI 1o controlas el ?@@B de tu agenda. Pero cuando recuperes el control, aunque sea un bre#e espacio de tiempo, #uel#e a en&ocarte en lo que es importante" lo as decidido al principio del día7 está escrito en tu ToFDay )ist.



LECCIÓN 1?: EL SISTEMA DEL TRISELION EL T SSTEM )o que #oy a describir durante los pró-imos minutos es un modelo de gestión del tiempo y producti#idad personal que a ido e#olucionando a lo largo de cientos de años gracias a los miembros de la !rden de la $abiduría que lo an me'orado a partir de las enseñan(as iniciales de su gran maestro $%neca. Este modelo está representado por el Triskelion. El símbolo celta de la sabiduría y el aprendi(a'e continuo. Cada una de sus tres patas, simboli(a uno de los pilares del sistema" Plani&ica, gestiona y a(lo ya. 6lrededor de estos tres pilares, encontramos un elemento que se encuentra presente en todos y cada uno de ellos. 1os re&erimos a %l como =en&oca>. ?. El primer pilar es =Plani&ica>. 6ntes de lan(arte a acer por acer, aseg/rate de que lo que aces es lo correcto. Plani&ica a largo, a medio y a corto pla(o. ?.?. El primer paso es =De&ine tus ob'eti#os>. 6ntes de nada, debes tener claro lo que quieres conseguir. De&ine tus ob'eti#os a largo y medio pla(o y plásmalos por escrito en un listado que te acompañe permanentemente. El listado te ayudará a no ol#idar lo que es importante para ti, &acilitará tu toma de decisiones y te recordará constantemente que debes acer algo para acercarte a tus ob'eti#os. ?.A. El segundo paso es =5e#isa cada semana>. 8na #e( por semana, párate y anali(a el lugar donde estás y a dónde te diriges. Es el momento para subir al árbol y #er la sel#a desde arriba. Tu re#isión semanal te o&rece una #isión estrat%gica, te aparta de la locura del día a día y te permite mantener tu sistema organi(ado y actuali(ado. Gracias a la re#isión semanal podrás despegar tu atención del corto pla(o y decidir cuáles son tus prioridades para la semana. ?.S. El tercer paso es =8sa el ToFDay )ist>. Es la plani&icación más operati#a. 6l inicio de cada día de&ine unas pocas tareas que sí o sí tendrás que terminar antes de que &inalice la 'ornada. Comprom%tete a terminarlas pase lo que pase. 8sa el listado como una erramienta que te ayude a no de'arte arrastrar por distracciones, interrupciones, tareas no prioritarias, etc. $erá tu plan para la 'ornada. A. El segundo pilar es =Gestiona>. Cuando sabes lo que quieres y las acciones que tienes que lle#ar a cabo para conseguirlo, necesitas un sistema que te permita gestionar todas esas acciones.



A.?. En primer lugar, re/ne todas tus preFocupaciones. Estás rodeado de ellas. Debes 'untarlas todas. $ácalas de tu cabe(a, retíralas de encima de la mesa, encu%ntralas en tu cuaderno de notas, en tu bande'a de entrada &ísica, en tu calendario, etc. Toma conciencia de todas las preFocupaciones que rodean tu Triskelion. A.A. En segundo lugar decide. Tienes que procesar cada una de tus preF ocupaciones utili(ando el diagrama de decisiones del sistema. 6lgunas preF ocupaciones ni siquiera entrarán en tu Triskelion. )as que sí que entren, deberás trans&ormarlas en un elemento arci#ado o en una nota :si no requieren acción por tu parte; o en una tarea, una tarea delegada, una reunión o una lectura pendiente :si requieren acción por tu parte;. A.S. En tercer lugar, organi(a. +ue tu sistema ordene estos elementos para permitirte" F 6cceder a todos ellos de &orma &ácil, rápida y cómoda. F Tomar decisiones rápidas y correctas sobre lo que puedes acer en un momento concreto. F E#itar ol#idos o p%rdidas de in&ormación. S. El tercer pilar es =a(lo 06>. Cuando sabes lo que quieres, las acciones a lle#ar a cabo para conseguirlo y tienes un sistema que recoge y organi(a todas esas acciones, ay que acer lo más importante" E'ecutar esas acciones. 6nte todo, e#ita la procrastinación. a( lo que sea por romper la inercia y comen(ar ya a traba'ar en tus tareas prioritarias. Cuando lo agas, sigue los siguientes tres pasos" S.?. Empie(a por tu T[. )o primero que debes acer cuando te sientes en tu mesa es traba'ar en tu tarea más importante. Cuando lleguen las interrupciones, las reuniones, las crisis y los &uegos, por lo menos, abrás conseguido a#an(ar algo en tu principal prioridad. 5ecuerda que en tu tarro de cristal, primero debes colocar las piedras grandes. S.A. 8na a una, una sola #e( y asta el &inal. Conc%ntrate plenamente en la tarea en la que estás traba'ando. E#ita distracciones e interrupciones, especialmente las que t/ mismo generas. 1o saltes de una tarea a otra. )a multitarea es enemiga de la producti#idad. $i las condiciones te lo permiten, no pares de traba'ar en la tarea asta que est% terminada. 8n buen gestor del tiempo se dedica a cada tarea una sola #e(.



S.S. Cuando termines de traba'ar en tu primera prioridad, no ba'es la guardia" 6l comien(o del día de&iniste un listado de tus prioridades para la 'ornada y tienes que #ol#er a %l. El ToFDay )ist tiene que estar siempre presente. Es tu plan del día. 6'/state a %l todo lo que puedas. E#ita apartarte de %l traba'ando en tareas no importantes y que no son prioritarias para ti. 6sume con naturalidad que no podrás acer siempre todo lo que tienes que acer. 1adie puede. $ólo podrás acer unas pocas cosas cada día. 6seg/rate, pues, de que esas pocas son las más importantes que tienes que acer. 6sume tambi%n que no controlas el ?@@B de tu agenda. )as interrupciones, las interacciones con otras personas, las crisis, etc. te apartarán de tu plan. Pero recuerda, lo que #erdaderamente di&erencia a las personas altamente producti#as es que en los momentos que sí controlan, son capaces de traba'ar en tareas importantes. 6lrededor de los tres pilares ay un elemento que llamamos =En&oca>. Está simboli(ado por el círculo que en#uel#e los tres pilares y está presente en todos y cada uno de ellos. Cuando plani&iques, cuando gestiones y cuando e'ecutes7 simpli&ica, conc%ntrate en tus ob'eti#os y di =no> a los demás y, sobre todo, a ti mismo. =En&oca> constituye un círculo protector que impide que las cosas que no son importantes, aquellas que no contribuyen a nuestros ob'eti#os, accedan a nuestro sistema. Es un escudo que t/ mismo debes construir a base de proacti#idad, aserti#idad y constancia. En de&initi#a" Plani&ica, gestiona y a(lo ya. 0 en cada uno de estos pasos, mant%n el &oco.


triskelion.pdf

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