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TRANSFORMACIÓN E INNOVACIÓN DIGITAL Cómo innovar en nuevos modelos de negocio y en nuevas experiencias digiales de us clienes

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JOANA SÁNCHEZ �EJOANA

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Índice •

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Sobre el auor Inroducción Cómo definimos la ransformación digial Modelo íncipy de ransformación en Innovación digial El Plan de ransformación digial


�� TRANS TRANSFORMA FORMACIÓN CIÓN E INNOVACIÓN INNOVACIÓN DIGITA DIGITALL

JOANA SÁNCHEZ

SOBRE MÍ Me apasiona emprender y gesionar empresas de la economía digial. Así como ransformar digialmene a las organizaciones.


Empresaria, emprendedora y direciva con más de 25 años de experiencia en la dirección de equipos. He asumido las funciones de CEO y Presidencia ejecuiva de diferenes compañías de la indusria de Inerne con una incansable orienación a las personas, al negocio y a los resulados. Desde la división de ecommerce del grupo Planea y Muchoviaje.com hasa íncipy e inesdi, una de las primeras Digial Business School. Soy, ambién, vicepresidena de la Asociación Española de la Economía Digial . Escribo mis ideas en el blog mujeresconsejeras.com y en “ Líderes Líderes Digitales” en Expansion.com

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�� TRANS TRANSFORMA FORMACIÓN CIÓN E INNOVACIÓN INNOVACIÓN DIGITA DIGITALL

JOANA SÁNCHEZ

INTRODUCCIÓN No exise discusión de que Inerne y las nuev nuevas as ecnologías esán ransformando ransformando odo a su paso y redefiniendo la sociedad así como los modelos de negocio de la mayor pare de secores económicos: impacan en ciudadanos, consumidores y clienes. La velocidad de crecimiento de la tecnología es exponencial, mientras que las organizaciones y la sociedad en general nos movemos con una velocidad de cambio lineal, así que el impacto de estas tecnologías sobre las organizaciones es trascendental. Los procesos de negocio en las cadenas de valor son transformados aportando mayor eficiencia y efectividad, la comunicación y coordinación entre empleados y distintas áreas del negocio están siendo eclipsadas por nuevas plataformas basadas en redes sociales corporativas

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y plataformas virtuales, nuevas oportunidades se presentan para la entrega de mayor valor y mejor experiencia al cliente y en la manera en cómo nos comunicamos con éstos, y a nivel estratégico vetransformación ormación digital de los modelos de mos la transf negocio, que está generando un colapso en las estructuras de las organizaciones y en las cadenas tradicionales tradicio nales de suministros.

Ane esa gran realidad de la nueva Era Digial, que se presena compleja y poco esrucurada, muchos

�� TRANSFORMACIÓN E INNOVACIÓN DIGITAL

empresarios, líderes, CEOs y direcivos se enfrenan a imporanes reos y pregunas esraégicas: ¿Cuál es el impaco real de las ecnologías y plaaformas digiales y sociales en mi modelo de negocio y mis procesos? ¿Qué nuevas capacidades organizacionales debo desarrollar para poder ener un negocio sosenible y compeiivo en ese nuevo enorno digial? ¿Cómo siuar al cliene en el cenro de la organización? ¿Cómo debo implanar y evolucionar en la adopción de esas ecnologías y en la ransformación de mi empresa? •

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Las organizaciones que verdaderamene podrán beneficiarse de las oporunidades digiales son las saben responder esas pregunas y definen, desde el primer nivel ejecuivo, planes de transformación y optimización digital para que odas las áreas de la empresa puedan paricipar del diseño de nuevas experiencias del cliene.

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Decisión y liderazgo para lograr el éxio en las organizaciones Las organizaciones de éxio han desarrollado profundos y verdaderos cambios; y hemos podido comprobar en íncipy , con muchos de nuesros clienes, que se producen cuando exise decisión y liderazgo desde el primer nivel ejecuivo de la organización. Hemos enido la oporunidad de comprobarlo cuando los ha liderado el CEO o un miembro delegado del Comié Ejecuivo, director de RRHH, director de Negocio o director de Comunicación y Marketing, con la firme decisión de abordar una decidida ransformación digial.

� CÓMO DEFINIMOS LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL Definición del cambio y sus beneficios

En íncipy entendemos la transformación digital como:

La reorientación de oda la organización, hacia un modelo eficaz de relación digital en cada uno de los punos de conaco de la experiencia del cliente.


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La ransformación iene que ver en cómo esá cambiando la manera de hacer los negocios. Es una oporunidad para crear venajas compeiivas en una nueva y economía digial y global:

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Redefinir la visión de la compañía, una visión más moderna y humanizada para araer a los consumidores digiales. Es la oporunidad de crear organizaciones y marcas “con alma”, que sean queridas por sus clienes. Mejorar la experiencia del cliente. Rediseñar en odos lo punos de conaco con el cliene (ouchpoins) una mejora de la experiencia, la cual debe ener como objeivo conseguir la paricipación, co-creación e ineracción (engage) de consumidores y clienes con las marcas y organizaciones, lo cual sin duda reverirá en la mejora los ingresos. Crear una nueva ventaja competitiva, nuevos producos o servicios que sean realmene singulares y excepcionales. Idenificar nuevos modelos de negocio que aporen diversificación y crecimieno. Impulsar una nueva cultura de innovación, en oda la organización.

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Mejorar la colaboración interna, así como en la mejora del empoderamieno (empowermen) de empleados y equipos.

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Mejorar la eficiencia en todos los procesos internos de la cadena de valor: I+D, Producción, Comercialización, Markeing, RRHH, Aención al cliene o consumidor, Calidad, Finanzas… Así como en la esrucura y los sisemas de gesión de la organización.¡ Profundizar en el análisis de datos de odos los ámbios de la compañía. Impulsar el big daa para converir los daos en conocimieno y en decisión: rabajar y decidir omando como base la información, mediane analíica prediciva. Mejorar la captación, conversión y fidelización de los clienes. La incorporación de nuevos canales, el conocimieno más profundo de los clienes y su paricipación impacará direcamene en los raios de capación, conversión y fidelidad.

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� MODELO ÍNCIPY DE TRANSFORMACIÓN E INNOVACIÓN DIGITAL Ejes claves para el cambio


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Nuesro modelo de transformación digital viene definido por cuaro ejes clave:

Visión y liderazgo

Transformación digial de personas y procesos

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Transformación digial de la experiencia del cliene

Transformación e innovación digial de los modelos de negocio

GOBIERNO Y CULTURA DIGITAL CAPACITACIÓN DIGITAL

BIG DATA

ENTENDER AL CLIENTE

EMPLOYEE CENTRICITY

VISIÓN & LIDERAZGO NUEVOS CANALES DIGITALES

EXPERIENCIA DEL CLIENTE

PERSONAS Y PROCESOS

CAPTACIÓN DIGITAL DE TALENTO

MODELO DE NEGOCIO CUSTOMER CENTRICITY

DIGITALIZACIÓN DE PROCESOS GLOBALIZACIÓN DIGITAL

INNOVACIÓN DIGITAL NUEVOS MODELOS NEGOCIO DIGITAL

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�. VISIÓN Y LIDERAZGO El inicio de ransformación de una organización, ras la comprensión por pare de los líderes de las principales endencias y disrupciones ecnológicas, se produce en la decisión del qué y el cómo impulsar un Plan de transformación digital. No es necesario abordar a la vez odos los ejes clave de la ransformación, pero sí es imporane definir una visión clara y marcar una hoja de rua con un liderazgo que debe ejercerse desde el primer nivel ejecuivo de la compañía. Según nuesra experiencia, sin un fuere liderazgo no se podrá hacer real ese proceso de ransformación.

1.1. Culura y gobierno digial Combinar la acividad digial con un fuere liderazgo permie converir la ecnología en ransformación y requiere de varios pasos.

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En primer lugar, redefinir la visión, una visión más humanizada y cercana a los consumidores y clienes. En segundo lugar, se debe esablecer cómo comunicar la nueva visión, definir el méodo para ejercer el gobierno del proceso de transformación, así como los mecanismos de medición del plan. En ercer lugar, empezar a consruir una nueva cultura digital, formando a los equipos en compeencias digiales y poenciando equipos ransversales que desarrollen los diferenes elemenos y proyecos a impulsar. Toda la organización debe conocer en profundidad: Cómo la ecnología, Inerne y las redes sociales esán ransformando el mundo de los negocios y de las relaciones con nuesros acuales y poenciales clienes. •


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VISIÓN Y LIDERAZGO •

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Cómo son los nuevos consumidores y el nuevo paradigma de relación con los clienes, así como su impaco en la generación de opinión. El nuevo esilo de liderazgo direcivo. El “capial social” como nuevo valor en las organizaciones o el necesario empoderamieno del empleado para adaparse a las necesidades del cliene. El uso profesional de Linkedin, Twiter o de aquellas redes sociales más vinculadas a negocio.

El esudio, realizado recienemene por Inesdi Digital Business School y Deusto Business School, presena las 25 diferenes posiciones digiales, así como las funciones y las compeencias necesarias para que las organizaciones puedan adaparse a los consanes cambios que afecan a los diferenes ámbios del mundo digial: 1.

Digial Manager: Responsable de la esraegia

digial.

1.2. Capaciación digial

2.

Es imprescindible que las empresas esán convencidas de la imporancia de capaciar a oda la organización en competencias digitales, pero ambién idenificar qué posiciones digiales son necesarias, qué objeivos ienen, qué funciones deben realizar, su dependencia, el perfil de los candidaos, el ipo de formación e información para los colaboradores, los alenos inernos a poenciar…

3.

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Digial Sales Specialis: Expero en vena en

canales digiales.

Digial Projec Manager : Responsable de pro-

yecos digiales. 4.

Digial Communicaion Specialis: Expero en

comunicación digial. 5.

Digial Markeing Manager: Responsable del

markeing digial. 6.

Conen Manager: Responsable del conenido

digial.


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VISIÓN Y LIDERAZGO 7.

Digial Accoun Manager: Responsable de

cuenas en proyecos digiales. 8. Social CRM Manager: Responsable de relación digial con los clienes. 9. SEO Specialis: Expero SEO (posicionamieno naural en buscadores). 10. SEM Specialis:. Expero SEM (publicidad en buscadores). 11. Lead Markeing Specialis: Expero en capación de leads. 12. Affiliae Markeing Manager: Expero en afiliación. 13. Acquisiion Specialis: Expero en adquisición de ráfico. 14. Social Media Manager: Responsable de la esraegia de medios sociales. 15. Communiy Manager: Responsable de la gesión de comunidades y redes sociales. 16. Web Maser: Responsable del desarrollo de la web.

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17.

Web Developer & Designer Manager: Desarro-

llador web. App Developer/ Mobile Designer: Desarrollador de apps. 19. Videogames & Serious Games Developer: De18.

sarrollador de videojuegos. 20.

User Experience Specialis: Expero en usabi-

lidad. 21.

Mobile Markeing Manager: Responsable del

markeing móvil. Digial Analys: Analisa digial. 23. Web Conversion Specialis: Expero en conver22.

sión web. 24.

Ecommerce Manager: Responsable de comer-

cio elecrónico o ienda online. 25. Daa Scienis: Invesigador digial de daos.


VISIÓN Y LIDERAZGO

1.3. Medición y KPIs Y por úlimo, se deben definir los proyecos y elemenos a desarrollar, así como las inversiones necesarias y los indicadores clave (KPIs) que recojan los resulados de la ransformación digial, ano en las fase de eseo como en las siguienes fases de implanación: eso permiirá reorienar coninuamene los objeivos. Esencial el esablecimieno de objeivos y la idenificación del modelos de daos, así como deerminar KPIs y crear de cuadros de mando visibles para cada elemeno de ransformación y para cada una de las fases: despliegue, análisis y opimización digial.

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�. TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE Los res principales elemenos de la ransformación digial de la experiencia del cliene son: Conocer a los clienes. Idenificar nuevas fuenes de ingresos. Redibujar el conaco con ellos creando una nueva organización cusomer cenric.

es posible cuando se integra toda la información en el social CRM.

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2.1. Conocimieno del cliene Las empresas están empezando a aprovechar las inversiones en tecnologías CRM ( Customer Relationship Management o Gestión de la relación con los clientes) para obtener una comprensión en profundidad de las geografías, comportamientos de compra y segmentos de clientes. Y están explorando las redes sociales para comprender lo que les hace sentir bien o lo que les produce insatisfacción. Algunas compañías, además, están empezando a conocer en profundidad a las personas que hay tras sus consumidores o clientes y esto

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Las empresas esán aprendiendo a promover sus marcas de manera más efeciva y afeciva a ravés de los medios digiales, y esán consruyendo comunidades digiales para consruir fidelidad, como los consumidores de aplicaciones médicas, de auomoción o los amanes de las mascoa Muchas organizaciones esán consruyendo capacidades analíicas y de big daa para enender a los clienes con más dealle, como por ejemplo las empresas de auomoción que pueden ver y esán esudiando los comporamienos de conducción de sus clienes, lo cual ya esá influyendo en sus negocios. Los modelos de predicción pueden ayudar en ese conocimieno individualizado.


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TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE

2.2. Nuevas fuenes de ingresos Las empresas esán uilizando la ecnología para mejorar odos los procesos de vena y se esá produciendo ambién una transformación de la red comercial. En las redes comerciales, por ejemplo, se esán uilizando aplicaciones que permien presenar en sus ableas servicios y producos acualizados consanemene; se esán usando herramientas de fuerza de ventas que desde los disposiivos móviles permien conecar al hisórico del cliene para mejor la ineracción o planificar pedidos. En definiiva, para mejorar la eficiencia. Una mejor comprensión del cliene ayuda a las empresas a convertir la experiencia en ventas personalizadas: inegrando daos de compra de los clienes se pueden proporcionar oferas y descuenos

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“a medida”, un servicio al cliene o incluso crear producos personalizados. Es posible, en negocios locales, ofrecer oferas en iempo real a las personas que pasan cerca del esablecimieno o proponer nuevos descuenos en iempo real a ravés de Inerne. Exise la posibilidad de combinar producto físico y digital (digitalización de producto), como por ejemplo hace ya la indusria del juguee. Algunas compañías pueden mejorar los procesos de compra a ravés de plugins, por ejemplo: una ienda física puede cargar auomáicamene la úlima lisa de la compra online de un cliene o seleccionar si la enrega la quiere a domicilio o con una hora de recogida específica en el esablecimieno. Y muchas compañías esán implemenando planes eficaces de marketing digital con el objeivo de


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incremenar los ratios de adquisición, conversión o fidelización.

2.3. Cusomer cenriciy. Punos de conaco del cliene

Las empresas con servicios y aención multicanal requieren de una esraegia de concepualización y aplicación de los cambios, a ravés de la experiencia mulicanal del cliene y de procesos operaivos inernos que velen por la homogeneidad y la coherencia.

La atención al cliente se puede mejorar de manera significaiva gracias a las iniciaivas digiales. Por ejemplo: en los secores bancario, uiliies, en las compañías aéreas y en elecom,

La entrega de productos se esá conviriendo, ambién, en una opción mulicanal, muchos comercios ofrecen la opción de recibir los producos por correo o en la ienda.

Twiter es buen canal para responder y gesionar quejas de los clienes de forma rápida.

Muchas compañías esán ofreciendo aplicaciones móviles -apps- a los clienes para mejorar cualquier puno de conaco como la compra de productos o servicios, por ejemplo: la soliciud de comida a domicilio.

Esa iniciaiva digial puede ambién aprovecharse uilizando una comunidad de experos, lo que permie crowdsourcing con empleados u oros clienes. COMPARTE

En el ámbio del markeing se esán creando promociones digitales, como aplicaciones con



geolocalización y realidad aumenada para ayudar a los clienes a enconrar lugares ineresanes para visiar y ofrecer oferas especiales a ravés de vales y cupones digiales. Definir la estrategia digital de una compañía cusomer cenric requiere foco e implicación de odas las áreas de la empresa para: Rediseñar el mapa del ciclo de vida del cliene y sus ouchpoins. •

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Incorporar el feedback de los consumidores.

Alinear la ecnología y los procesos con los cambios. Redefinir el modelo organizaivo para siuar al cliene en el cenro. Focalizar el desarrollo en el arge. Incorporar una culura de mayor empowermen. Evaluar los cambios con méricas adecuadas.

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�. TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA PERSONAS Y PROCESOS La experiencia de íncipy en los procesos de ransformación nos ha demosrado que aunque los proyecos de rediseño de la experiencia del cliene son los más visibles e incluso emocionanes, son sin ninguna duda los aspecos de la ransformación digial de los recursos humanos y de los procesos los que ienen un mayor impaco en resulados.

Y, ¿cómo preparamos a la organización? Definiendo proyecos y objeivos como: Implemenar redes sociales corporaivas para poenciar la colaboración y el conocimieno de los colaboradores. Capaciar a los equipos en rabajo colaboraivo y de gesión de proyecos. Capaciar a nuesros profesionales en compeencias digiales. Poenciar el liderazgo abiero. Poenciar la innovación. Desarrollar una culura de experiencia de cliene. Desarrollar una culura global e inernacional. Definir nuevas esraegias de employer branding y recluamieno y selección 2.0 para araer al mejor aleno. Impulsar una organización cenrada en el cliene. •

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3.1. People cenriciy

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Esamos inmersos en un siglo XXI repleo de cambios e inceridumbres, y no enemos más remedio que preparar a nuesra organización para que colaboradores y direcivos pierdan el miedo a la inseguridad; para que puedan agudizar su ingenio, reinvenar lo aprendido y capaciarse no sólo en compeencias digiales, sino en una aciud más emprendedora, abiera al aprendizaje, a la invesigación, a la innovación y al análisis.

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA PERSONAS Y PROCESOS

Y por encima de odo, en momenos de profundos cambios, debemos admiir los errores: sin fallos, no se aprende. El aprendizaje se consolida en el proceso de reconocer, admiir y corregir los errores.

Es clave crear una organización que permia equivocarse.

3.2. Aracción digial de aleno. La nueva era digial requiere nuevas fórmulas de aracción, relación y selección del aleno, oalmene diferenes a las radicionales o a las que esamos acosumbrados.

para reclutar candidatos basada en la decisión de no publicar sus ofertas de empleo: no job postings.

Así mismo hace unos años, desde íncipy, uvimos esa misma visión y diseñamos para Grupo Vips una esraegia de employer branding digial basada en el diseño de sus webs corporaivas de empleo (Vips, Ginos, Fridays, Sarbucks…) basándonos en la no publicación de oferas de empleo. El objeivo de las nuevas fórmulas de aracción de aleno es conocer mejor al fuuro candidao y a ravés de una red inerna ofrecerle: La posibilidad de hablar, relacionarse con los empleados que rabajan en el deparameno elegido y conocer a sus poenciales compañeros. Tener conversaciones, reuniones online, realizar pruebas, ec., con los recluadores y equipos de selección. •

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Hace unos días el Wall Street Journal, el Washington Post y muchos blogs como mujeresconsejeras.com, se hacían eco de la nueva iniciativa para captar talento de la empresa Zappos, una innovadora estrategia COMPARTE


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TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA PERSONAS Y PROCESOS •

Acceder a conenido, noicias, aconecimienos de la empresa, obener información privilegiada y recibir acualizaciones específicas del equipo de selección sobre oporunidades de empleo.

Las nuevas esraegias de employer branding esán orienadas a: Conocer más a fondo a los candidaos. Involucrar a los empleados como embajadores. Mosrar de una forma real a los ineresados cómo es la compañía. • • •

Una fórmula muy ineligene de aprovechar el poencial de los medios digiales en beneficio de la producividad, la aracción y reención del aleno.

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3.3. Digialización de procesos La auomaización permie a las empresas reorienar a sus personas en areas más esraégicas. La digialización permie hacer más eficienes la mayor pare de los procesos de una compañía, algunos ejemplos: Auomaización de los flujos de invesigación y análisis de daos. Permie a los invesigadores cenrarse en la innovación y la creaividad en lugar de realizar esfuerzos repeiivos. Los procesos de analíica digial, big daa o business inelligence permien a los analisas cenrarse en la obención de conocimieno, conclusiones y mejoras. Digialización de los procesos de diseño digial o producivos: permien la colaboración de parners exernos de diseño o producción. •

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA PERSONAS Y PROCESOS •

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Digialización de los procesos de recluamieno y selección. Digialización de caálogos físicos de producos o servicios. Digialización de los elemenos de marca: brand cener . Digialización de los procesos de vena B2B, B2C o e-commerce. Digialización de la comunicación inerna con redes sociales corporaivas. Digialización de la comunicación exerna. Digialización de los procesos de innovación o co-creación.

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�. TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE MODELOS DE NEGOCIO Las empresas no sólo esán cambiando su funcionamieno sino que ambién esán redefiniendo cómo generan, capan y enregan valor a sus clienes, lo que enendemos como modelo de negocio. Los res componenes básicos de esa ransformación son: 1. La creación de nuevos negocios digiales. 2. La globalización digial. 3. Las modificaciones digiales a la empresa.

Algunos buenos ejemplos de modelos de negocio en el secor ediorial son: 1.

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4.1. Nuevos negocios digiales

5.

Las empresas esán incorporando producos digiales que complemenan los producos radicionales, o esán cambiando los modelos de negocio gracias a las nuevas oporunidades que ofrece el ámbio digial.

6.

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Micropagos: Pago por una ransacción de un produco o servicio. Pago por consumo o Pay per view: Pago por lo viso, consumido o uilizado. Suscripción: Pago recurrene por un uso o compra del produco o servicio. Membresía: Modelo de negocio basado en el senido de perenencia como un club o comunidad. Freemium-Premium: Es el modelo de negocio por excelencia en las redes sociales, dónde exise una pare de conenido y servicios grauios y ora de pago. Publicidad insertada: Es una variane del modelo freemium, consisene en que la pare grauia coniene publicidad.


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Acceso abierto: El acceso abiero u Open Access (OA). 8. Peer o Peer (P2P) – MOOCs: Ese modelo es pare de la economía colaboraiva, el inercambio enre iguales. 9. Paga lo que quieras o donación. 10. Bundle u ofera de paquees de producos o servicios. 11. Crowdfunding: Exisen 344 millones de hogares dispuesos a realizar pequeñas inversiones en negocios de crowdfunding En 2013 se financió en odo el mundo 1,2 millones de proyecos. 12. Gamificaion: Modelo de negocio que incremena la conversión y fidelización. Según Garner, en 2015 más del 50% las organizaciones que adminisran procesos de innovación uilizarán gamificación. 13. E-commerce: Según Paid Conen el 39% de los lecores compran en las webs de las edioriales y el 25% en páginas de auores. En España en 2013, enemos un 70% de peneración de 7.

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Inerne, 35% de los inernauas compran en las 85.000 iendas online con un 20% de visias a ravés del móvil; más del 50% crecimieno. 14. Autoedición: La auoedición creció un 79% en un año en Reino Unido. 15. big daa: Modelo de big daa pueden ser una buena fuene de ingresos para publicaciones como complemeno a la publicidad. 16. Prosumer : Inviar a us lecores a que recomienden lecuras. Señalaba Darwin que “las especies que sobreviven no son las especies más fueres, ni las más ineligenes, sino aquellas que se adapan mejor a los cambios” así, que las empresas que no sepan

adaptarse a este mundo en constante proceso de transformación no sobrevivirán.


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4.2. La globalización digial Las empresas se están transformando cada vez más hacia un modelo de empresa multinacional con operaciones verdaderamente globales. La tecnología digital junto con la información integrada está permitiendo a las empresas obtener sinergias globales sin dejar de ser sensibles a nivel local. Estas empresas se benefician de servicios globales compartidos como las finanzas, recursos humanos y capacidades como la fabricación y el diseño.

4.3. La innovación digial Como hemos indicado, en esa nueva era, los líderes deben conocer la innovación, las principales tendencias y las disrupciones tecnológicas de manera coninua.

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En esos momenos, más allá de que las comunicaciones son cada vez más móviles, sociales y en iempo real y que cloud, apps, gamificación y big daa son cuaro de las esraegias de mayor crecimieno en las organizaciones, debemos conocer en profundidad las 10 tendencias digitales que marcarán la próxima década :

4.3.1. Tecnología “ wearable”/ llevable Ropa y accesorios que incorporan ecnologías informáicas y elecrónicas avanzadas. Los diseños podrán incorporar funciones prácicas, pero ambién ener un ámbio puramene eséico. Se prevé un mercado de 12.000 millones de dólares en 2018, siendo Google Glass la primera aplicación de esa innovación, pero odavía de primera generación. Veremos muy prono chips


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incrusados en pañales, pero no sólo en la ropa, sino ambién en alguna pare del cuerpo: la nueva atoo

4.3.3. Internet de las cosas

echnology.

Los objetos y sus representaciones virtuales estarán conectados en una estructura similar a la de Internet. En 2020, según ABI Research, más de 30.000 millones de disposiivos esarán conecados de forma inalámbrica al Inerne de las cosas. Se prevé que sea un mercado de 75.000 millones dólares en 2020.

4.3.2. Movimiento “ Maker ” Una nueva culura que represena una exensión basada en el movimiento do-i-yourself (DIY). El bricolaje no es nuevo, lo que será diferene serán las nuevas ecnologías que permiirán mucha más funcionalidad denro de ese movimieno. Una culura que animará al desarrollo de aplicaciones nuevas y únicas así como a la invención y a la creación de prooipos. El mercado de impresión 3D, por ejemplo, esá cambiando rápidamene debido a unos menores coses y mejora ecnológica.

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En EE.UU., el ermosao Nest esá ganando una significaiva popularidad o el disposiivo Spoter, que supervisa odas las funciones en el hogar. Pero odavía son de muy primera generación, aplicaciones más innovadoras vendrán en muy pocos años.

NEST

Es el ermosao ineligene de Google que aprende con el uso y e permie ahorrar en u facura de energía.


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4.3.4. Crowdfunding

4.3.5. Sistemas de pago virtual: bitcoins.

Consise en el esfuerzo colecivo de los individuos que aporan su dinero, por lo general a ravés de Inerne, para apoyar los esfuerzos iniciados por oras personas u organizaciones.

Aparecerán nuevos sisemas de pago virual como los bicoin, una nueva red de pagos y una nueva clase de dinero basado en una ecnología P2P o enre pares que opera sin una auoridad cenral o enidades bancarias.

Se prevé un crecimieno de unos 4.000 millones de dólares por año. Se ha converido en una fuere alternativa a los métodos tradicionales de financiación y permie la financiación de ideas que no han enido ninguna racción en los mercados financieros radicionales. De momeno, el principal freno para su desarrollo es la legislación. En EE.UU., se producirán recienemene grandes cambios en las leyes que moverán el crowdfunding para ser aún más popular en los próximos años.

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La gesión de las ransacciones y la emisión de bicoins es llevada a cabo de forma coleciva por la red. Bitcoin es de código abiero; su diseño es público, nadie es dueño o conrola Bicoin y odo el mundo puede paricipar.

4.3.6. Disrupción en el sistema sanitario Una de las mayores indusrias del mundo, el sisema de salud, ha cambiado mucho pero aún es masivamene ineficiene. La ecnología y sus


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emprendedores ransforman indusrias que esán plagadas de ineficiencias.

La ecnología permiirá que las personas puedan mejorar en el prediagnósico y auodiagnósico así como conrolar mejor sus daos. 4.3.7. Transporte 2.0 Una serie de innovaciones cambiarán radicalmene los modos radicionales en los que viajamos hoy de un lugar a oro. Esos cambios ransformarán las indusrias como las del auomóvil, los renes, los aviones y la del espacio. Google iene el objeivo de lanzar en 2018 los coches sin conducor.

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Como innovaciones sencillas podemos enconrar las apps de axi o el ranspore comparido como BlaBlaCar.com, o más innovadoras como la privaización de los viajes espaciales.

4.3.8. Mejora de la banda ancha El érmino “banda ancha” se refiere a las caracerísicas de ancho de banda de un medio de ransmisión y su capacidad para ransporar múliples señales y ipos de ráfico simuláneamene. Google esá implanando la fibra ópica en Ausin y cada vez es más imporane la mejora de la banda ancha de las ciudades smar ciies. ¿Cómo va a cambiar ése ámbio la forma en que nos conecamos o en la forma de hacer negocios?


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4.3.9. Continuo crecimiento de las startups En EE.UU., las sarups son el aspeco más robuso de la economía. Algunos de los concepos más innovadores de la economía surgen de ellas, a pesar de que res de cada cuaro sarups americanas erminan en fracaso.

El ecosisema de emprendedores es lo que garanizará la innovación de la próxima década. 4.3.10. “The World is Flat ” Ahora podemos ver el mundo como un campo de juego nivelado, en términos de comercio, donde todos los competidores tienen las mismas oportunidades. Sólo se requieren países, compañías e individuos que

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quieran competir en un mercado global donde las barreras históricas o geográficas son irrelevantes. La innovación está sucediendo cada día en los ecosistemas de emprendimiento en todo el mundo. Y aumentará con una mejor conectividad de banda ancha, así como con la mejora en los sistemas de transporte.

El lugar es cada vez menos relevane.

I N D E T E R N L A S E T C O S A S

L E A B R A W E

BIG DATA

L A A T U D I R E N V O O M G A P Y

M U L T I P T A I E N M T A P O L L R A E A L

N Ó I C A C I F D I U M O A L C G N Ó I C A Z I L A C O L O E G

I N T A R E L I G T I E F N I C C I A L I A

CÍRCULO ÍNCIPY DE LA INNOVACIÓN ��

L A I C O S

M Ó V I L

A P P S

O S N I D E T C O N

REALIDAD AUMEN TADA COMPARTE

R E L A C I Ó N

R E K A M

C R O W D _


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4.4. La innovación ecnológica Además de las innovaciones digitales, no debemos perder de vista las 25 innovaciones tecnológicas que son tendencia y describimos en mujeresconsejeras.com:

4.4.1. Energía limpia o Clean Energy Es el mayor desafío. Secores energéicos: energía solar, eólica, biocombusibles, bionergía, capura y almacenamieno de carbono, energía de la fusión nuclear, y el almacenaje de baerías (incluyendo las baerías de pluonio y esroncio). Las nuevas energías mejorarán las condiciones de vida de los países en desarrollo.

4.4.2. La nanotecnología Es la nueva ecnología que se basa en la manipulación de maeriales microscópicos y que permie COMPARTE

rabajar y manipular las esrucuras moleculares y sus áomos. Gracias a la nanoecnología se desarrollan imporanes innovaciones en áreas como los nanoubos de carbono; la desalinización del agua gracias al grafeno y la impresión 3D con clayronics, así como grandes avances en medicina, cirugía y en el surgimieno de nuevas indusrias que cambiarán gran canidad de producos.

4.4.3. Educación en la nube Empresas como Coursera, Udemy, Udaciy, Code Academy, Skillshare y organizaciones sin ánimo de lucro como Khan Academy y EDx esán permiiendo a cualquier persona del mundo con una conexión a Inerne y gracias a la nube, recibir educación de gran calidad de Harvard, Sanford, ¡o el MIT! La accesibilidad a Inerne con banda ancha posibiliará el acceso a educación en lugares donde ahora no pueden disponer de ella.


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4.4.4. Desalinización del agua Gracias a una invesigación reciene en el MIT se ha uilizado grafeno para crear una forma de ala eficiencia energéica para eliminar la sal del agua. A medida que la población humana crece, llegará a 9.500 millones en 2050, garanizará el acceso al agua poable para una pare de pueblos que carecen de ella. Algo de vial imporancia para permiir ano la mejora de la salud y de la alimenación como la esabilidad geopolíica.

4.4.5. Convergencia móviles y ordenadores personales (PCs) Nuesro smarphone prono será ambién nuesro PC. Sólo endremos que conecar el eléfono a un monior HDMI para converirlo en un PC compleo. Una vez que los eléfonos ineligenes sean lo suficienemene poenes como para ejecuar excel,

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no habrá ninguna razón para ener una unidad de equipo independiene para el monior más grande. Ya en ese momeno, en India, el 59% de usuarios de Inerne acceden sólo por el móvil.

4.4.6. Quantum computing En 2013, Google compró una DWAVE II Quanum Compuer y en colaboración con la NASA, crearon el Quanum Arificial Research Cener (QUAIL). A diferencia de los ordenadores binarios, en el que los bis deben esar en el esado 1, o el esado 0, los ordenadores con ecnología Quanum uilizan la superposición para permiir odos los esadios enre el 0 y 1, lo que permie un procesamieno mucho más rápido. Los esudios sobre las parículas cuánicas muliplicarán enormemene la velocidad de los ordenadores, lo que acelerará ambién las posibilidades de los invesigadores.


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4.4.7. Internet de las cosas o dispositivos conectados en la nube

En el futuro, los chips y sensores conectados a la nube estarán en dispositivos de uso cotidiano. No serán sólo la televisión, las tabletas o los móviles los que estén conectados sino también la calefacción, el coche, la nevera, el marcapasos…

4.4.8. Contact lens smartphones (gafas que harán de móviles) Por ejemplo, el proyeco de Google Glass. Prono, en España, podremos navegar por Inerne y comunicarnos con amigos a ravés de unas gafas como ya empieza a suceder en EE.UU.

4.4.9. Almacenaje de datos o data storage Un rabajo reciene de Harvard ha permiido el al-

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macenaje de daos denro del ADN, almacenaje de 700 erabyes de daos en un sólo gramo de ADN. En 2012, IBM anunció que podía almacenar un bi de daos en an sólo 12 áomos.

4.4.10. Dispositivos electrónicos y materiales sintéticos dentro del cuerpo humano

Ya existen marcapasos, implantes cocleares (para poder oír), los ojos biónicos y órganos sintéticos. Esta tendencia se acelerará en los próximos años, permitiendo rápidos avances en la salud humana. Pero surgirán numerosos debates sobre cuestiones éticas fundamentales y los derechos humanos.

4.4.11. Inteligencia artificial En 2011 fue el primer concurso hombre conra máquina de Jeopardy, y la supercompuadora de IBM


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Wason derroó a los campeones Ken Jennings y Ruter Brad. Esa era una prueba para la ineligencia arificial mucho más complicada que la que afronó Deep Blue cuando venció al mejor jugador de ajedrez del mundo, Gary Kasparov. Ahora , IBM está utilizando la tecnología de Watson para ayudar a los médicos a diagnosicar a pacienes o a las marcas para conecar con sus clienes.

4.4.12. Biología sintética Anes, la biología era únicamene del dominio de la nauraleza. Ahora que los humanos hemos aprendido a ediar el código de la vida, han surgido aplicaciones como los smar fuels, algas sinéicas, comida sinéica que puede alimenar a miles de millones de personas, células madre aleradas que pueden prolongar la vida, ec.

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4.4.13. Ingeniería climática David Keih y Andy Parker, en Harvard, esán haciendo avances imporanes en el campo de la ingeniería climáica. Una opción promeedora para eliminar el CO2 de la amósfera es la Bioenergy Carbon Capure and Sorage (BECCS).

4.4.14. Brain connectome Es el esudio de la relación enre la conecividad del cerebro y el comporamieno humano. Ahora esamos empezando a enender cómo las neuronas del cerebro se conecan y rabajan junas para permiir el aprendizaje y la memoria. En 2013 , el gobierno de EE.UU. anunció 100 millones de dólares en fondos para la invesigación de mapeo cerebral en un nuevo proyeco llamado BRAIN.


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4.4.15. Tecnologías para la lucha contra el envejecimiento del cerebro.

En 2011, la investigación del Dr. Gary Lynch, en UC -Irvine, ha explorado la relación entre las ampakinas e incrementar la energía eléctrica entre las neuronas para permitir pensar y recordar como cuando éramos jóvenes.

4.4.16. Clean transportation technologies Son ecnologías para un ranspore no conaminane. Tesla Elon Musk ha sido un pionero en el campo de los coches elécricos creando una empresa de auomoción noreamericana renable después de que no hubiera empresas del secor renables en EE.UU. durane años. La idea de Elon de la Hyperloop, podría permiir un ranspore limpio y rápido que nos ransporaría

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desde San Francisco a Los Ángeles en menos de 30 minuos (o San Francisco a Nueva York en 1 hora) a velocidades de hasa 4.000 mph usando leviación magnéica. Aunque parezca ciencia ficción…

4.4.17. Medicina personalizada y gene sequencing (secuenciación de genes) Tras la finalización del Proyeco Genoma Humano y la secuenciación complea del ADN humano, compañías como 23&Me han avanzado en el campo de la secuenciación genéica personal. Ahora, por sólo 99$ se puede obener nuesro ADN secuenciado parcialmene que permie conocer mejor nuesra ascendencia y el riesgo de enfermedades.

4.4.18. Robótica Es la ecnología que raa de crear máquinas auomaizadas que pueden susiuir a los seres humanos


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en enornos peligrosos o procesos de fabricación. Se parecen a los seres humanos en apariencia, el comporamieno y/o la cognición. En el fuuro veremos muchos robos: el profesor Hiroshi Ishiguro ha creado un robo gemelo llamado CD. Geminoid uiliza sensores de capura de movimieno para replicar absoluamene odos los movimienos del ser humano; Bill Gaes ya anuncia una nueva revolución económica que, al parecer, se iniciará en 2016, por la creación y uilización de robos en la vida diaria.

4.4.19. Coches sin conductor Tano Tesla como Google esán rabajando en la consrucción de un coche que se conduce solo. En Masdar, (Emiraos Árabes Unidos), la “Ciudad del Fuuro”, los coches de ranspore auomaizados elecrónicos (llamados podcars) se uilizan en suberráneos como pare de la iniciaiva de consruir una ciudad sin emisiones de carbono.

4.4.20. Impresión 3D Hace cinco años, las impresoras 3D esaban fuera de nuesro alcance, salvo para las grandes empresas. Hoy en día cualquier persona con 1.300 dólares puede comprar una impresora 3D Cubify y puede imprimir miles de objeos.

4.4.21. Viajes privados al espacio Compañías como SpaceX y Virgin Galacic esán rabajando para permiir viajes espaciales comerciales. En el año 2025, cualquier persona con 100.000 dólares podrá ir al espacio. En el año 2050, cualquier persona con 5.000 dólares podrá hacer el viaje.

4.4.22. Natural user interfaces (NUI) o interfaz natural de usuario Es la ecnología que permie ineracuar con un sis-

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HER

La película de Spike Jonze presena una visión fuurisa y exrema de la sociedad en la que los sisemas ipo Siri evolucionan hasa el puno de ineracuar con los seres humanos de igual a igual.


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ema, sin uilizar sisemas de mando, sólo con movimienos gesuales. Los inerfaces de usuario naurales incluyen el aco, la voz, el geso de la mano y el pensamieno. Siri (en el iPhone) permiió la ineracción por voz ya en 2010. LeapMoion esá rabajando la ineracción con los gesos de la mano. Por úlimo, Emoiv esá raando de demosrar que a ravés de un auricular será posible que los juegos sean conrolados por la mene y las expresiones faciales del jugador.

4.4.23. Wearable computers & HUD Los disposiivos poráiles se esán volviendo cada vez más “normales”. Por ejemplo: Los Basis y los Pebble watches. La pulsera (cuanificador personal) Jawbone Up. El disposiivo pulsera de Nike FuelBand. Y las Google Glass, las GlassUp, o las Oakley’s Airwaves.

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4.4.24. Tecnologías de Ciberseguridad En un mundo de ciberaaques impulsados por gobiernos (como el aaque Suxne, EE.UU. conra las insalaciones nucleares iraníes en 2010) u oras organizaciones, el mundo de la seguridad cibernéica, un mercado giganesco en las próximas décadas. Ya empiezan a uilizarse los nanosaélies, con un peso de sólo 35 kilos.

4.4.25. Gobierno 2.0 Imaginémonos que odos los gobiernos uvieran un panel de conrol en iempo real con la opinión de los ciudadanos, y que además hubiera mecanismos que permiiesen una gran ransparencia y un enfoque a los resulados. O odos los avances que puede haber en la adminisración pública digial… ¿Qué imporará más, la seguridad o la inimidad?

� EL PLAN DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL Hoja de rua para el cambio


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EL PLAN DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Como hemos indicado, la transformación digital requiere de un fuere liderazgo para impulsar el cambio. Una vez definida la esraegia digial, capaciada nuesra organización y seleccionado el modelo de gobierno, así como el equipo de rabajo deberemos definir los proyectos clave del Plan de transformación de una organización hacia un nuevo enorno digial, global y orienado al cliene.

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EL PLAN DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Es clave el foco y la visión de qué pare de la empresa se desea ransformar:

I. Definición de la estrategia digital. Plan de idenidad digial. Creación de web, blogs y canales digiales. Plan de social media. Plan de repuación digial. •

•

VI. Impulsión de una nueva Atención al cliente 2.0. Gesión de la experiencia del cliene, CEM (Cusomer Experiencie Managemen). •

VII. Creación de redes sociales corporativas.

•

II. Plan de capacitación digital. III. Plan de big data, analítica, KPIs y cuadros de mando.

VIII. Creación del Digital Employer Branding . Creación de web, blogs y canales corporaivos de empleo Creación de plan de social media de empleo, •

•

•

IV. Creación de base de datos de consumidores, clientes y potenciales y procesos de gestión de clientes, Social CRM (Customer Relationship Management ). Plan de capación y fidelización. •

IX. Identificación de procesos a digitalizar. X. Identificación de nuevos negocios digitales. Creación de e-commerce, de apps o de comunidades online. •

V. Digitalización de la red comercial. COMPARTE

eRecruimen Creación de BBDD y procesos de gestión de candidatos, TRM (Talent Relationship Management).


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EL PLAN DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL •

•

Digialización de produco. Digialización de servicio.

1. 2. 3.

XI. Identificación del modelo de internacionalización. XII. Identificación del modelo de innovación digital y soluciones disruptivas. Plaaformas de innovación. •

Los ejecuivos de odos los secores e indusrias esán uilizando los avances digiales, como la analíica, la movilidad, las redes sociales y los disposiivos ineligenes, así como la mejora de las ecnologías radicionales como los ERP o CRMs para cambiar las relaciones con clienes, procesos inernos y propuesas de valor. Y al y como hemos descrio, se esán transformando digitalmente tres aspectos clave de sus empresas:

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La experiencia del cliene. Las personas. Los procesos operacionales y los modelos de negocio.

Y cada uno de esos res pilares ienen dos o res elemenos diferenes que esán cambiando. Esos ocho elemenos forman un conjuno íems para la ransformación digial.

La ransformación se inicia con una manera disina de pensar. Pero sobre odo, los líderes empresariales no debemos perder de visa cual debe ser nuesro camino. Como dijo Francis Bacon: “hay que crear la ocasión, no esperar a que llegue.”

transformacion-digital.pdf

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