total rapport 1.pdf

Liste des figures Figure 1.1: 1 .1: Réseau Global du groupe SEWS ............................ .................................................. ............................................. ....................... 7 Figure 1.2: 1 .2: Sites de production pro duction au Maroc ............................................ ................................................................... .................................. ........... 8 Figure 1.3: Les familles d’un câble d’automobile .......................................... ................................................................. ....................... 9 Figure 1.4: 1 .4: Les processus pro cessus de production .......................................... ................................................................. .................................... ............. 10 Figure 1.5: Fils dénudé.......................................... ................................................................ ............................................ ........................................... ..................... 12 Figure 1.6: 1.6 : Fils inséré du joint ....................................................... ............................................................................. ....................................... ................. 12 Figure 1.7: Fils sertis ..................................... ........................................................... ............................................. .............................................. ............................ ..... 13 Figure 1.8: Fils marqué ............................................ ................................................................... ............................................. ....................................... ................. 13 Figure 2.1 2 .1 : Chaîne de valeur v aleur ...................................... ............................................................ ............................................ .................................... .............. 25 Figure 2.2: Construction de la VSM .......................................... ................................................................. ........................................... .................... 26 Figure 2.3: Diagramme Diagramme d’Ishikawa..................... d’Ishikawa ........................................... ............................................. ........................................... .................... 30 Figure 2.4: 2.4 : Exemple de diagramme di agramme spaghetti spag hetti ............................................ ................................................................... ......................... .. 32 Figure 3.1: Diagramme Pareto des familles de produits .................................................... .................................................... 36 Figure 3.2: Diagramme de flux de la famille f amille MUX PDB ........................................... .................................................... ......... 37 Figure 3.3: Répartition des temps d’arrêts dans le processus épissurage épissurage ......................... ........................ 41 41 Figure 3.4: Analyse Pareto des causes d’arrêts épissurage ........................................... ................................................ ..... 41 41 Figure 3.5: Répartition des temps d’arrêt dans le processus sertissage sertissage ............................ ........................... 42 42 Figure 3.6: Diagramme de Pareto des causes d’arrêt sertissage sertissage ........................................ ....................................... 43 Figure 3.7: Répartition des temps d’arrêts dans le processus twistage twistage ............................. ............................ 44 Figure 3.8: Diagramme Pareto des causes d’arrêts twistage ........................................... ............................................. .. 44 Figure 3.9: Répartition Répartiti on du temps de set s et up dans le processus épissurage ........................ 47 Figure 3.10: Répartition du temps de set up sertissage sertissag e ...................................... ...................................................... ................ 48 Figure 3.11: Répartition Répart ition du temps de set up dans le l e processus twistage twis tage .......................... .......................... 50 Figure 3.12: Répartition Répart ition du temps de set up dans les l es trois processus pro cessus ............................... ............................... 51 Figure 3.13: Diagramme Ishikawa des causes de déplacements ........................................ ........................................ 52 Figure 3.14: Diagramme spaghetti s paghetti de la section secti on épissurage1 épiss urage1 ........................................... ............................................. .. 54 Figure 3.15: Répartition Répart ition des déplacements dans la section s ection épissurage 1 .......................... .......................... 54 Figure 3.16: Diagramme spaghetti des déplacements dans la zone sertissage ................. 55 Figure 3.17: Répartition Répart ition des déplacements dans la section s ection sertissage manuel ................. 56 Figure 3.18: 3.18 : Diagramme Diagr amme spaghetti s paghetti de la zone twistage .......................................... ....................................................... ............. 58 Figure 3.19: Répartition des déplacements dans la section twistage ................................. ................................. 58 Figure 3.20: Temps perdu dans les différents processus ........................... .................................................. ......................... .. 59

Figure 4.1 : Répartition des temps t emps de changement de série épissurage ............................ ............................ 67 Figure 4.2: Temps de changement de série épisssurage avant et après la mise en place du SMED ............................................................ .................................................................................. ............................................ ............................................ ......................... ... 67 Figure 4.3 : Temps de changement de sertissage avant et après la mise en place du SMED ........................................... ................................................................. ............................................ ............................................ ............................................. ......................... .. 69 Figure 4.4: Répartition des temps de changement chang ement de série s érie sertissage sertissa ge ............................... ............................... 69 Figure 4.5: Temps de changement de série twistage avant et après la mise en place du SMED ........................................... ................................................................. ............................................ ............................................ ............................................. ......................... .. 71 Figure 4.6: Répartition Répartiti on des temps de changement de série twistage ........................... ................................. ...... 71 Figure Figure 4.7: Taux d’occupations des postes postes. ......................................................... .......................................................................... ................. 75 Figure 4.8: Nouveaux taux d’occupations des postes postes ....................................................... ......................................................... ... 76 Figure 4.9: Répartition du temps d’arrêt machine ............................................ ............................................................. ................. 78 Figure 4.10: Méthodologie de la maintenance autonome ................................................. ................................................... .. 79 Figure 4.11: Répartition des causes d’arrêts machine épissurage ................................... ..................................... .. 81 Figure 4.12: Répartition du temps de travail .......................................... ................................................................. ............................ ..... 85 Figure 4.13: Interface de l’application .......................................... ................................................................. ....................................... ................ 87 Figure 4.14: Feuille de saisie des données ........................................ .............................................................. .................................... .............. 88 Figure 4.15: Boutons de validations ........................................... .................................................................. ........................................... .................... 89 Figure 4.16: Graphiques des indicateurs indic ateurs de performance ................................................. ................................................. 89 Figure 4.17: Base de données par date et par opératrice .......................................... ................................................... ......... 90 Figure 4.18: 4 .18: Indicateurs par opératrice ........................................... .................................................................. .................................... ............. 91 Figure 4.19: Appareil du test d’arrachement .......................................... ................................................................. ............................ ..... 92

Figure 4.1 : Répartition des temps t emps de changement de série épissurage ............................ ............................ 67 Figure 4.2: Temps de changement de série épisssurage avant et après la mise en place du SMED ............................................................ .................................................................................. ............................................ ............................................ ......................... ... 67 Figure 4.3 : Temps de changement de sertissage avant et après la mise en place du SMED ........................................... ................................................................. ............................................ ............................................ ............................................. ......................... .. 69 Figure 4.4: Répartition des temps de changement chang ement de série s érie sertissage sertissa ge ............................... ............................... 69 Figure 4.5: Temps de changement de série twistage avant et après la mise en place du SMED ........................................... ................................................................. ............................................ ............................................ ............................................. ......................... .. 71 Figure 4.6: Répartition Répartiti on des temps de changement de série twistage ........................... ................................. ...... 71 Figure Figure 4.7: Taux d’occupations des postes postes. ......................................................... .......................................................................... ................. 75 Figure 4.8: Nouveaux taux d’occupations des postes postes ....................................................... ......................................................... ... 76 Figure 4.9: Répartition du temps d’arrêt machine ............................................ ............................................................. ................. 78 Figure 4.10: Méthodologie de la maintenance autonome ................................................. ................................................... .. 79 Figure 4.11: Répartition des causes d’arrêts machine épissurage ................................... ..................................... .. 81 Figure 4.12: Répartition du temps de travail .......................................... ................................................................. ............................ ..... 85 Figure 4.13: Interface de l’application .......................................... ................................................................. ....................................... ................ 87 Figure 4.14: Feuille de saisie des données ........................................ .............................................................. .................................... .............. 88 Figure 4.15: Boutons de validations ........................................... .................................................................. ........................................... .................... 89 Figure 4.16: Graphiques des indicateurs indic ateurs de performance ................................................. ................................................. 89 Figure 4.17: Base de données par date et par opératrice .......................................... ................................................... ......... 90 Figure 4.18: 4 .18: Indicateurs par opératrice ........................................... .................................................................. .................................... ............. 91 Figure 4.19: Appareil du test d’arrachement .......................................... ................................................................. ............................ ..... 92

Liste des tableaux Tableau 3.1: Répartition du temps de séjour de la famille f amille MUX PDB............................. PDB............................. 39 Tableau 3.2: 3.2: Taux de rendement global………………………………………..…….. global………………………………………..…… ..….. ….. 39 39 Tableau 3.3: 3.3: Temps de set up dans le processus épissurage……………….. épissurage………………..……… ……….. ..….. ….. 47 47 Tableau 3.4: Temps de set up du processus sertissage…………………… sertissage……………………..….………..... ….………..... 48 Tableau 3.5: Temps de set up du processus twistage…………………………….…… twistage …………………………….…….... .... 49 Tableau 4.1:Les temps des opérations de changement de série dans le processus épissurage……………………………………………………………………… épissurage……………………………………………………………………….. ..……… ……….. ..… … 66 Tableau 4.2: 4.2: Les temps des opérations de changement de série d’une presse de sertissage manuel…………………………………………………………..………………………..... manuel…………………………………………………………..………………………....... .. 68 Tableau 4.3: Les temps des opérations de changement de série du processus twistage……………………………………………………………………………………… twistage……………………………………………………………………………………… 70 70 Tableau 4.4: Temps standard moyen par opératrice……………………………..… opératrice……………………………..….. ..… ….. 73 Tableau 4.5: Calcul de charge des postes………………………………………..…… postes………………………………………..……... ...… … 74 Tableau 4.6: Nouveau calcul de charge des postes ………………………………..… ………………………………..…... ...…. ….76 76 Tableau 4.7: 4.7: Fiche technique de l’appareil du test……………………………..……... test……………………………..…… ...… … 92 Tableau 4.8: Temps de changement de série et gain en temps de changement de série……………………………………………………………………………………… série………………………………………………………………………………………..…. 93 …. 93 Tableau 4.9: Temps de cycle et gains en opérations de transformations……….……. transformations ……….……..... .... 94 Tableau 4.10: Les distances parcourues avant et après achat des appareils du test………………………………………………………………………………….……..… test………………………………………………………………………………….……..… 94 94 Tableau 4.11: Amélioration en productivité………………………………..………… productivité………………………………..…………..… 95

Sommaire Introduction générale ............................................................................................................... 5 Chapitre 1: Présentation de l’entreprise et de la problématique ......................................... 6

1. Présentation du groupe SEWS ................................................................................................ 7 1.1 Historique...................................................................................................................... 7 1.2 Implantation du groupe SUMITOMO, secteur Câblage Industriel.............................. 7 2. SEWS CABIND Maroc ........................................................................................................... 8 2.1 Informations générales .................................................................................................. 8 2.2 Groupe SEWS CABIND Maroc ................................................................................... 8 3. La production chez SEWS CABIND ..................................................................................... 9 3.1 Définition d’un faisceau ................................................................................................ 9 3.2 Composants d’un faisceau

............................................................................................ 9

3.3 Description du processus de production ..................................................................... 10 4. Description des processus ...................................................................................................... 11 4.1 Secteur coupe et sertissage......................................................................................... 11 4.1.1

Définition ........................................................................................................ 11

4.1.2

Produits de la coupe........................................................................................ 13

4.2 La zone de préparation ................................................................................................ 14 4.3 Pré montage ................................................................................................................ 15 4.4 Le montage.................................................................................................................. 15 4.5 Contrôle....................................................................................................................... 15 4.6 L’emballage ................................................................................................................ 16 4.7 L’expédition ................................................................................................................ 16

5. Problématique .......................................................................................................................... 16 5.1 Description de la problématique ................................................................................. 16 5.2 Méthodologie de travail .............................................................................................. 17 Chapitre 2: Généralités sur le Lean Manufacturing et Outils d’analyse de l’état de production ............................................................................................................................... 19 I.

Généralités sur le Lean Manufacturing ........................................................................ 20

1. Histoire du Lean Manufacturing ........................................................................................... 20 2. Les principes du Lean Manufacturing ................................................................................. 21 3. Les types de gaspillage .......................................................................................................... 22 4. Les outils du Lean Manufacturing ........................................................................................ 23 Projet de fin d’étude

1

Génie industriel

II.

La cartographie de chaîne de valeur (VSM) ............................................................. 24

1. Présentation de VSM .............................................................................................................. 24 1.1 Définition .................................................................................................................... 24 1.2 La chaîne de valeur ..................................................................................................... 24 1.3 Les avantages de la VSM ........................................................................................... 25 2. Réalisation de la VSM ........................................................................................................... 26 2.1 Construction d’une carte VSM ................................................................................... 26

2.2 Choix de la famille de produit..................................................................................... 27 2.3 Etapes de construction de la VSM .............................................................................. 27 3. Synthèse ................................................................................................................................... 28 III.

Outils d’analyse de l’état de production ................................................................... 29

1. Diagramme d’Ishikawa .......................................................................................................... 29 2. Diagramme de Pareto ............................................................................................................. 30 3. Diagramme spaghetti .............................................................................................................. 31 Chapitre 3: Analyse de l’existant .......................................................................................... 33 Introduction ............................................................................................................................ 34 I.

La gestion des flux de matière et d’information au sein de la zone préparation ...... 35

1. Mode de pilotage des flux au sein de la zone préparation ................................................. 35 1.1 Les flux de matières .................................................................................................... 35 1.2 Les flux d’informations ............................................................................................... 35

2. Cartographie de la chaine de valeur (VSM) ........................................................................ 35 2.1 Choix de la famille à étudier ....................................................................................... 35 2.2 Diagramme de flux de la famille MUX PDB ............................................................. 36 2.3 Le dessin de la VSM ................................................................................................... 37 2.4 L’analyse de la performance des flux ......................................................................... 39 II.

Analyse des arrêts de production ............................................................................... 40

1. Méthodologie de travail ......................................................................................................... 40 2. Application aux processus ..................................................................................................... 41 2.1 Processus d’épissurage ................................................................................................ 41

2.2 Processus sertissage .................................................................................................... 42 2.3 Processus Twistage ..................................................................................................... 43 3. Synthèse et suggestions d’améliorations ............................................................................. 45 III.

Analyse du temps de Set up ........................................................................................ 46

Projet de fin d’étude

2

Génie industriel

1. Méthodologie de travail ......................................................................................................... 46 2. Analyse du set up des différents processus ......................................................................... 46 2.1 Processus épissurage ................................................................................................... 46 2.2 Sertissage .................................................................................................................... 48 2.3 Twistage...................................................................................................................... 49 3. Synthèse ................................................................................................................................... 50 IV.

Analyse des déplacements ........................................................................................... 52

1. Analyse des causes des déplacements inutiles .................................................................... 52 2. Les diagrammes spaghetti des différentes sections de la zone étudiée ............................ 53 2.1 Epissurage 1 ................................................................................................................ 53 2.2 Sertissage manuel........................................................................................................ 55 2.3 Epissurage 2 ................................................................................................................ 56 2.4 Twistage...................................................................................................................... 57 3. Synthèse ................................................................................................................................... 59 Conclusion ............................................................................................................................... 60 Chapitre 4 : Propositions d’amélioration ............................................................................. 61 Introduction ............................................................................................................................ 62 I.

Application de la méthode SMED ................................................................................. 63

1. Présentation de la méthode .................................................................................................... 63 1.1 Objectifs de la méthode SMED .................................................................................. 63 1.2 Etapes de la méthode SMED ...................................................................................... 64 2. La mise en place du SMED ................................................................................................... 65 2.1 Epissurage ................................................................................................................... 65 2.2 Sertissage manuel........................................................................................................ 67 2.3 Twistage...................................................................................................................... 69 II.

Equilibrage de la charge des postes ........................................................................... 72

1. Préalable de l’étude ................................................................................................................ 72 1.1 Constitution du groupe de travail ................................................................................ 72 1.2 Collecte des données ................................................................................................... 72 2. Etude de la première hypothèse ............................................................................................ 73 3. Etude de la deuxième hypothèse ........................................................................................... 74 4. Proposition d’une nouvelle affectation des saldes aux postes .......................................... 75 5. Essai de la nouvelle répartition sur le terrain ...................................................................... 77 Projet de fin d’étude

3

Génie industriel

III.

Application de l’auto maintenance ............................................................................ 78

1. Introduction ............................................................................................................................. 78 2. La maintenance autonome. .................................................................................................... 79 2.1 Définition .................................................................................................................... 79 2.2 Méthodologie et étapes ............................................................................................... 79 2.3 Les niveaux d’intervention des opérateurs.................................................................. 80

3. Application aux processus ..................................................................................................... 81 IV.

Elaboration d’une application informatique pour la gestion du tableau de bord. 83

1. Objectifs de l’application ....................................................................................................... 83 2. Choix des indicateurs de performance ................................................................................. 84 3. Calcul des indicateurs de performance ................................................................................ 84 3.1 Taux de disponibilité................................................................................................... 84 3.2 Taux de qualité ............................................................................................................ 84 3.3 Taux de performance .................................................................................................. 85 3.4 Taux de rendement global (TRG) ............................................................................... 85 4. Choix du langage de programmation ................................................................................... 86 5. Présentation de l’application. ................................................................................................ 87 5.1 Interface ...................................................................................................................... 87 5.2 La Base de données crée ............................................................................................. 90 6. Synthèse ................................................................................................................................... 91 V.

Investissements et résultats escomptés ..................................................................... 92

1. Investissements nécessaires ................................................................................................... 92 2. Résultats escomptés ................................................................................................................ 93 Conclusion générale ............................................................................................................... 96 Bibliographie ........................................................................................................................... 97

Annexes ............................................................................................................... 98


4

Génie industriel

Introduction générale Dans un contexte économique mondial connu par la forte concurrence, les entreprises ont intérêt à minimiser leurs coûts de production afin de maintenir leurs marges de gains. Dans ce cadre l’optimisation des flux de production s’avère un moyen important pour augmenter la productivité et maintenir la compétitivité. Dans cette p erspective, l’entreprise SEWS CABIND s’emploie activement à optimiser ses ressources et minimiser les différentes pertes dans ses processus. Ceci en adoptant une stratégie d’amélioration continue, concrétisée par l’implantation du département

Kaizen, qui

veille à l’application et le suivi des différents outils de Lean Manufacturing. Notre projet de fin d’étude vient pour répondre aux besoins de l’entreprise à analyser l’état de production dans la zone préparation afin de détecter les différentes pertes pour emmener ensuite les actions d’améliorations appropriées.

Notre rapport est subdivisé en quatre parties essentielles : Le premier chapitre est consacré à la présentation de l’organisme d’accueil ainsi qu’à la détermination de la problématique. Le deuxième chapitre se concentre sur la définition et la présentation des différents outils à utiliser dans notre projet. Le troisième chapitre s’intéresse à l’analyse de l’existant de la zone préparation. Le quatrième chapitre explicite les différentes actions nécessaires pour améliorer le flux, ainsi que leurs résultats et impacts sur la productivité des processus.


5

Génie industriel

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et de la problématique

Chapitre 1: Présentation de l’entreprise et de la problématique


6

Génie industriel


1. Présentation du groupe SEWS 1.1 Historique

Le groupe Sumitomo a été fondé depuis quatre siècles, il a commencé ses activités par l’exploitation et la transformation des matières premières. Depuis lors et jusqu’à présent, les domaines d’activité du groupe sont diversifiés et intéressent de plus en plus les secteurs d’industrie, de commerce, de finance, des télécommunications, des services…etc. Tout en multipliant ses unités de production, ses centres techniques et d’ingénierie et ses centres de

distribution. En 1985, la filiale du groupe Sumitomo dont les activités sont concentrées autour du domaine du câblage industriel, a pris le nom de Sumitomo Electric Waring Systems, son réseau mondial s’étend sur les cinq continents et occupe le troisième rang mondial du secteur

du câblage. 1.2 Implantation du groupe SUMITOMO, secteur Câblage Industriel

Figure 1.1: Réseau Global du groupe SEWS

Le continent Africain contient deux sites du groupe Sumitomo du câblage industriel installés au Maroc et en Afrique du Sud.


7

Génie industriel


2. SEWS CABIND Maroc 2.1 Informations générales

SEWS CABIND Maroc est une entreprise multinationale, spécialisée dans la fabrication des faisceaux électriques pour voitures. 2.2 Groupe SEWS CABIND Maroc

La société CABIND Italie a été créée en 1998 à Casablanca, afin de développer son activité. En avril 2001, un partenariat a été contracté entre CABIND et le groupe japonais, spécialisé dans l’équipement électrique, Sumitomo Waring system LTD. La société SEWS CABIND

MAROC SAS a vu donc le jour à Casablanca dans la zone industrielle de Moulay Rachid. En août 2005 SEWS Cabind MAROC a implanté une usine à Berrechid. En Septembre 2009 SEWS Cabind MAROC Ain SEBAA a vu le jour dans zone été implantée. En janvier 2013 SEWS Cabind Maroc AIN HARRODA a vu le jour suite à un transfert du site de Moulay Rachid. SEWS CABIND MAROC a vu son activité se développer de plus en plus, dont témoigne, le passage de son effectif de 227 employés en 1998 à plus de 4800 actuellement.

Figure 1.2: Sites de production au Maroc Projet de fin d’étude

8

Génie industriel


3. La production chez SEWS CABIND 3.1 Définition d’un faisceau

Le faisceau élec trique d’un véhicule a pour fonctions principales d’alimenter en énergie ses équipements de confort (lève-vitres,) et certains équipements de sécurité (Airbag, Eclairage), mais aussi de transmettre les informations aux calculateurs, de plus en plus nombreux avec l’intégration massive de l’électronique dans l’automobile. Le parcours du câblage dans le véhicule définit son architecture qui peut être ainsi complexe et surtout variée. Ce produit qu’est le câble est constitué d’un ensemble de conducteurs électro niques,

terminaux, connecteurs et matériels de protection. Un câble se subdivise en plusieurs parties qui sont liées entre elles. Cette division est très utile pour faciliter certaines tâches pour le client en l’occurrence le montage dans la

voiture, ou bien la réparation en cas de panne du fonctionnement électrique dans l’automobile. Ainsi on peut distinguer entre plusieurs types de câblage : 

Câblage principal (Main)



Câblage moteur (Engine)



Câblage sol (Body)



Câblage porte (Door)



Câblage toit (Roof)



Autres… Figure 1.3: 1.3: Les familles d’un câble d’automobile

3.2 Composants d’un faisceau

Un faisceau est constitué de plusieurs câbles appelés repères, chaque repère à deux connexions pour ses deux extrémités, ses connexions vont être incluses dans des boîtiers différents selon la référence du faisceau, ce dernier sera enroulé par feutrine, textile et PVC par la suite par par une gaine pour assurer la protection du faisceau. Les faisceaux électriques s ont constitués d’un ensemble de composants ordonnés de façon logique, à savoir : 

Les câbles, les files de différentes sections ;



Les connexions ;



Les joints ;


9

Génie industriel




Les boîtiers ;



Les gaines : les feutrines, les pvc,…



Les bouchons de l’étanchéité ;



Les couvercles, couvercles, les capots et les verrous pour la protection ;



Les maintiens : les agrafes, les lanières ;



Les coudes ;



Les fusibles, les relais ;



Les diodes.

3.3 Description du processus de production

Le processus de production du faisceau suit le schéma suivant

:

Figure 1.4: Les processus de production


10

Génie industriel


La production du câble, comme pour tout autre produit, s’amorce par un besoin exprimé de la part du client, ce besoin passe chez SEWS CABIND par le Service programmation qui joue le rôle d’intermédiaire entre les différents

clients et l’unité de production d’Ain

Harrouda. ansforme en un projet dont l’étude se fait Une fois confirmée, la demande du client se tr ansforme

au niveau du département technique, et a pour résultat la conception des chaînes de production et la définition définition en besoin besoin des composants composants entrant dans la fabrication du câble. câble. D’autre part, dans le département logi stique se fait une alimentation en matière première

et toujours sous contrôle du laboratoire l aboratoire qualité. La coupe est en réalité la première étape de fabrication physique du câble, elle se fait après préparation de la matière première et bien sûr après réception des DATA (liste des fils à couper) du département technique. Les fils coupés, sertis et torsadés en cas de besoin, se dirigent vers la zone d’assemblage final, ou en présence des différents autres composants de

fabrication (connecteurs, tubes, rubans …) et des Lay-out (planches de fabrication des fils) s’unissent pour former les faisceaux électriques. Le câble subit un contrôle électrique qui représente la dernière étape du processus d’assemblage et qui a pour but l’assurance de la

qualité et du bon fonctionnement des faisceaux électriques en vérifiant la continuité électrique entre les différentes extrémités du câble. Les câbles conformes, acceptés par le contrôle électrique, sont emballés et transportés à la zone du stockage des produits finis attendant leur livraison dans la date déjà prévue. 4. Description des processus 4.1 Secteur coupe et sertissage

4.1.1 Définition C’est le fournisseur de matière première pour les chaînes d’assemblage. Il leurs fournit

les fils en quantité et qualité demandées et au moment désiré. Elle consiste à découper la matière première (bobines des fils électriques) en des fils dénudés et sertis avec leurs connecteurs pour les circuits qui se finissent directement dans cette étape selon des instructions préétablies (ordre de fabrication). La coupe est équipée par des machines automatiques KOMAX qui servent à la coupe des fils selon les longueurs demandées. Les fils de grosse section ou qui nécessitent un traitement Projet de fin d’étude

11

Génie industriel


particulier sont acheminés vers la zone de préparation où on travaille avec des machines semiautomatiques. La machine KOMAX réalise ces quatre opérations pour obtenir à la fin un fil coupé et équipé (repère). 

Coupe des fils électriques

Il s’agit de couper les fils électriques selon des longueurs et des quantités déterminées.

La

coupe des fils se fait par des couteaux de coupe, qui sont entraînés par moteur électrique (moteur pas à pas). 

Dénudage des fils électriques

C’est l’action d’enlever une partie de l’isolant du bout du fil électrique. Le dénudage se fait

aussi par des couteaux qui sont fixés sur le support des couteaux (bloque de couteaux) et ils sont entraînés par le même moteur.

Figure 1.5: Fils dénudé  L’intr oduction du joint dans le câble

L’introduction du joint se fait par une installation appelée Poste de joint. Cet te

installation

fonctionne avec une carte électronique qui traite les signaux des capteurs et les transforme sous forme de commande afin de gérer un séquenceur pneumatique.

Figure 1.6: Fils inséré du joint 

Sertissage

Le sertissage est l’union d’un contact (connexion) avec un fil par compression, en

vue de

garantir une résistance à une certaine force d’arrachement. Le sertissage se fait à l’aide d’une

presse appelée Station de sertissage. La presse utilise un outil appelé Mini Applicateur qui est l’élément principal qui réalise l’opération de ser tissage.


12

Génie industriel


Figure 1.7: Fils sertis 

Le marquage

Le marquage sur les fils, est une opération qui consiste à écrire sur les fils électriques des chiffres ou bien des lettres selon la demande. L’opération de marquage se

fait par

des

imprimantes destinées pour c e type de d’écriture.

Figure 1.8: Fils marqué

4.1.2 Produits de la coupe De façon générale les fils produit au secteur coupe se divisent en trois catégories : Fils

Fils simple non fini

Fils simple fini



F il s simple fi ni : c’est un repère qui contient deux connexions sur les deux extrémités. Cx 1



Jumelle

Cx 2

F il s simple non fi ni : c’est un repère qui contient seulement une connexion de l’un de

ses deux extrémités . Cx 1 Cx 2


13

Génie industriel




Jumelle : c’est un fils composé de deux repères ou plus dont l’un des deux extrémités

d’un repère est lié à l’autre. La notion de finis ou non finis peut êtr e

expliquée par le

reste d’une extrémité de cette jumelle sans connexion.

Cx 2

Cx 2

Cx 1

Cx 1 Cx 3 Jumelle fini

Jumelle non fini

4.2 La zone de préparation L’atelier de préparation présente l’étape intermédiaire dans le processus de fabrication

des faisceaux, et qui se présente comme client de l’atelier de coupe et fournisseur de l’atelier de montage. Certains circuits se finissent au niveau de la coupe et passent directement vers le secteur montage pour être utilisés, d’autres circuits selon leur nature (torsadé, grande section…) passent par l’une ou toutes les étapes de préparation qui vont être décrites par la suite :



Le sertissage manuel

C'est l'opération qui assemble le câble avec la connexion, elle a pour but d'assurer la liaison électrique. 

L’étamage

C’est l’opération qui consiste à déposer de l’étain sur les cosses, pour offrir une bonne

conductibilité électrique et améliorer la soudabilité.  L’épissurage

C’est l’opération de soudage de deux ou plusieurs fils pour construire un nœud. Son principe

est de placer l es extrémités à souder dans un siège d’enclume qui assure l’énergie de soudage (température et pression), et ensuite assurer l’isolation par le biais d’un joint ayant une

appellation Manchon. Projet de fin d’étude

14

Génie industriel

Chapitre 1: Présentation de l’entreprise et de la problématique 

Twistage

C’est l’assemblage en tournant deux fils l’un autour de l’autre en hélice circulaire à un pas

(tour complet) constant dans le même sens, cela en respectent les exigences demandés : nombre de spires / mètre. 

Lovage

Cette opération consiste à enrouler les fils en boucles de diamètre pré désigné de façon à faciliter la logistique interne e t d’éviter les embrouillements. 4.3 Pré montage Pour soulager le montage et augmenter la production des faisceaux, l’étape de pré -

montage a pour but de préparer des sous éléments sur des tables de pré montage et ceci selon les cycles de travail et les gammes de montage élaborés auparavant. Cette opération consiste à insérer l’une des connexions d’une

d’un fil unitaire, un fil

SALD ( repéré , marqué) dans une voie d’un boîtier en respectant les instructions

indiquées dans la gamme de pré montage et en mettant des obturateur de formes et de couleurs différents dans les pins non concernés. 4.4 Le montage

Le montage du faisceau se fait sur une planche (fixe, ou mobile (Carrousel)) sur laquelle est tracé le cheminement des fils constituant le faisceau, le positionnement des boîtiers et des SALD (figurines, numéro, code … etc.),

ainsi les symboles de tous les faisceaux qui peuvent

être réalisés sur cette planche. Dans la chaîne de montage on commence d’abord par l’insertion des fils électriques

dans les connecteurs en respectant les instructions indiquées dans la gamme de montage. Après cela, on passe à la phase d’enrubannage où on couvre le câble entièrement par le ruban

et les tubes. Les chaînes de montage sont subdivisées en plusieurs familles en fonction du câble final produit par cette chaîne. 4.5 Contrôle

Plusieurs tests sont effectués avant la validation du produit :


15

Génie industriel

Chapitre 1: Présentation de l’entreprise et de la problématique 

Test électrique

C’est une machine qui a pour rôle principale la vali dation

électrique du faisceau et

l’étanchéité des connecteurs. 

Clip Checkers

C’est une machine qui a pour rôle principale l’insertion des clips nécessaires pour chaque

câble, elle détecte la présence de tous les clips et leur orientation. 

C’est

Test vision le montage des fusibles et des relais pour remédier au problème de dégradation des

repères en cas de court- circuit, puis la vérification électrique de ces fusibles s’ils sont défectueux ou pas. 

Contrôle final

C’est un processus d’inspection visuel do nt il faut

vérifier et comparer le faisceau réalisé avec

le plan et le faisceau témoin en vérifiant les dimensions du faisceau, la conformité des connecteurs et l’apparence de câble au niveau des accessoires. 4.6 L’emballage

Il consiste à enrouler et plier le faisceau suivant les spécifications du client et le mettre dans les caisses correspondantes. 4.7 L’expédition

Les faisceaux emballés seront transportés à la zone du stockage des produits finaux en attendant leur livraison au client dans la date déjà prévue. Cette livraison peut se faire par deux moyens de transport soit les camions dans le cas normal soit les avions en cas d’urgence.

5. Problématique

Si on veut avoir une chance de réussir un projet, il faut respecter certaines règles à savoir : Comprendre la problématique, fixer le ou les objectifs, cerner le périmètre du projet. 5.1 Description de la problématique

Afin de satisfaire la demande étendue de ses clients (, pré-montage et montage), le secteur préparation doit respecter les délais de production. Il doit pouvoir desservir tous les postes avals, en leurs délivrant les bonnes commandes, au bon moment et avec les bonnes quantités. Pour ces raisons les responsables du secteur préparation doivent veiller à produire Projet de fin d’étude

16

Génie industriel


les articles dont

les clients on t besoin en s’appuyant sur un PDP et un système de

planification fiable, et utiliser de la manière la plus optimale qui soit les ressources disponibles en ma in d’œuvre et en équipements. D onc le non-respect de ces règles de gestion de production peut engendrer plusieurs problèmes à savoir un retard au niveau des délais de fabrication des fils préparés . C’est dans cette optique que s’intègre notre sujet qui est rattaché au projet d’amélioration des flux

de production dans la zone préparation.

5.2 Méthodologie de travail La réussite de tout projet réside dans la pertinence de sa conduite. C’est dans cette optique qu’on a commencé par le choix de la démarche et de la méthodologie pour conduire

le projet, organiser les actions et définir les moyens pour parvenir aux objectifs, pour cela on a choisi la démarche qualité DMAAC, car elle a l’avantage de définir, mesurer et analyser la

situation actuelle, de proposer des solutions préventives et de contrôler les résultats obtenus.  Définir :

Cette étape permet de cadrer le projet, c'est-à-dire de définir le périmètre du projet, les gains attendus, les ressources, les contraintes et les limites du projet. On y déterminera également le planning du projet. Dans ce sens on a déterminé les différents problèmes et sources de pertes de temps dans la zone en se basant sur nos observations et en collaborant avec notre encadrant et chefs d’équipes.

 Mesurer :

L'objectif de la phase Mesurer consiste à rassembler les informations nécessaires pour traiter le sujet d’une façon objective, ainsi d’identifier les zones critiques. La méthodologie qu’on a choisi pour effectue r cette phase est de réaliser la VSM pour montrer l’état des lieux, proposer des indicateurs de performance pour suivre l’état

de

production de la zone, choisir les plus pertinents, les calculer et établir un tableau de bord qui rassemble ces différents indicateurs.


17

Génie industriel

Chapitre 1: Présentation de l’entreprise et de la problématique  Analyser

L’objectif de cette étape est d’identifier les variables majoritairement responsables de la variabilité du processus, ainsi d’identifier et hiérarchiser les causes profondes et principales

du problème. Pour atteindre cet objectif on a analysé les différentes données recueillies lors de la phase de diagnostic et nous avons dégagé les problèmes qui font perdre le plus de temps dans la zone préparation.  Améliorer

L’objectif principal de l’étape Améliorer consiste à identifier, évaluer et sélectionner

les solutions les plus adaptées. C’est pour cela cette étape est consacrée à la proposition d’un plan d’action pour les

problèmes les plus critiques dégagés lors de l’étape d’analyse, et aider à sa réalisation.  Contrôler

Cette phase essentielle vise à mettre le processus sous contrôle en évaluant et suivant les résultats des solutions mises en œuvre.


18

Génie industriel

Chapitre 2: Généralités sur le Lean Manufacturing



19

Génie industriel


I.

Généralités sur le Lean Manufacturing Le Lean Manufacturing est une méthode d’optimisation de la performance industrielle

qui permet, grâce à une analyse détaillée des différentes étapes d’un processus de production, d’optimiser chaque étape et chaque fonction de l’entreprise. Elle repose sur le principe de la

chasse aux gaspillages tout au long du processus, et permet donc de réduire les déchets et les coûts associés à chaque étape. Dans ce chapitre nous allons présenter l’histoi re, les différents principes et

quelques

outils du Lean Manufacturing. 1. Histoire du Lean Manufacturing

Dès la fin de 1890, Frederick W.TAYLOR a analysé les mouvements et les méthodes de travail des opérateurs en se concentrant sur l’étude des temps et l’ét ablissement des standards.

Frank GILBERTH y ajoute la décomposition du travail en temps élémentaire. De son coté, Lillian GILBERTH s’est intéressée à l’étude

des motivations des opérateurs et la manière

dont les attitudes influencent le résultat d’un proce ssus

de production. En conséquence, les

premiers concepts d’élimination du gaspillage apparaissent.

Henry Ford, en 1910, invente la ligne de montage pour la Ford T, produit standard sans diversité, en exploitant tous les éléments du système (personnel, équipements et produits) pour avoir un flux continu de production. C’est avec A. SLOAN que vient le concept de diversité aux lignes d’assemblage chez Général Motors.

Après la seconde guerre mondiale, les différentes études et analyses effectuées par Taichii OHNO et Shigeo SHINGO sur les méthodes américaines de production, en se basant sur les travaux de DURAN et DEMING, ont permis d’aboutir à un système de production propre à

Toyota. En effet, des concepts ont été créés comme le «juste à temps», «waste reduction», «pull system» qui, ajoutés à d’autres techniques de «mise en flux» donnent

naissance à la

Toyota Production System (TPS). Depuis cette période, le Toyota Production System (TPS) n’a jamais cessé d’évoluer et de s’améliorer. James Womack en 19 90

synthétise ces concepts pour former le Lean

Manufacturing, alors que le savoir-faire japonais se diffuse en Occident au fur-et-à mesure qu’apparaît évident le succès des entreprises qui appliquent ces principes et Projet de fin d’étude

20

techniques. Génie industriel

Chapitre 2: Généralités sur le Lean Manufacturing 2. Les principes du Lean Manufacturing Dans l’ouvrage de référence du Lean Manufacturing

le « Lean Thinking », James

P. WOMACK et Daniel T.JONES ont déterminé les 5 principes de la démarche lean. Ces principes sont :  Définition

Le principe de VALEUR du Lean se réfère directement à la valeur perçue par le client. L’idée ici, c’est qu’il faut offrir au client ce qu’il attend et non ce que notre outil de production nous permet aujourd’hui de faire. Le premier grand principe du

Lean consiste

donc à aligner sa production sur ce qui a de la valeur pour le client.  Identifier le flux de valeur

Le deuxième principe introduit la notion de flux. Cette notion est capitale, car elle apporte avec elle la vision processus. Visualiser le flux (ou adopter une vision processus) induit l’optimisation du flux et non la recherche d’un optimum local.

Le flux de valeur induit également la recherche de valeur ajoutée à chaque niveau du processus pour que le ratio valeur ajoutée / non-valeur ajoutée puisse être optimisé.  Favoriser l’écoulement du flux

Une fois que nous avons déterminé la notion de valeur… Puis l’idée que la valeur passe par un flux… Alors, il faut s’assurer que les opérations créatrices de valeur s’enchaînent sans

interruption le long du processus. Ainsi, la valeur doit constamment être en mouvement pour éviter les gaspillages d’attentes, les encours trop importants qui immobilisent l’argent, …etc.  Tirer le flux

Tirer le flux consiste à démarrer le processus de l’aval pour actionner le s

postes en

amont (contrairement au flux poussé traditionnel où tout par de l’amont du processus). Le flux

tiré apporte de manière structurelle une amélioration dans la gestion du flux puisque seul ce qui est commandé par le client est fabriqué.  Viser la perfection

5ème et dernier principe fondamental du Lean selon Womack et Jone : La perfection. Il s’agit d’avoir l’esprit de l’amélioration continue et de l’élimination permanente des gaspillages. C’est l’idée du ZERO GASPILLAGE .


21

Génie industriel

Chapitre 2: Généralités sur le Lean Manufacturing 3. Les types de gaspillage

7 gaspillages ou « mudas » sont identifiés et attaqués par le Lean Manufacturing :  Surproduction

Toute matière ou ressource mal affectée à une production non vendue, risque de conduire à un stockage, c'est à dire à un revenu différé et amoindri. Maximiser les ventes c'est vendre ce que les clients voulaient effectivement, laisser tirer les ventes par le marché. La généralisation de cette idée au système de production aboutira au système Kanban. 

Temps d’attentes

Les attentes dans les processus de production sont généralement dues à des défaillances d'équipements ou au set up (changements de séries). Les premières sont combattues à l'aide de la Maintenance Productive Totale (TPM), à l'auto-maintenance… Les secondes sont progressivement réduites à l'aide de méth odes de changement rapide d'outils, le SMED.  Transport

Il sous-entend tous les mouvements et transports inutiles de produits, matériels ou infos. En effet, le transport d’une pièce d’une machine à l’autre et d’un processus à l’autre ne lui

confère de la valeur ajoutée. D’où l’intérêt de les éliminer.  Stocks inutiles

La définition des stocks doit être comprise au sens large; des pièces en attentes sont un stock, des pièces en cours d'acheminement sont un stock. Aussi, plus que le minimum possible pour réaliser le travail ou satisfaire les besoin du client se considère comme gaspillage. Le principe du flux tendu permet l’anéantissement de ces stocks.  Gaspillages dans le processus

La recherche de la valeur est indispensable à chaque étape du processus. L’anal yse de la

valeur se fait donc sur la conception du produit et sur chaque opération de transformation. Mise en œuvre de plus d’activités ou d’énergie que nécessaire pour la production d’un produit ou apport d’une valeur ajoutée supérieure à ce que le s clients vont payer.


22

Génie industriel

Chapitre 2: Généralités sur le Lean Manufacturing  Rebuts/ rejets

C’est le gaspillage dus aux pièces mauvaises ou pas bonnes du premier coup. En effet,

le coût de la non qualité dépasse celui de la pièce en défectueuse, de son retraitement ou remplacement, car avec des flux tendus, l'incidence de la non-qualité se propage en aval: retards, perte d'opportunité…  Mouvements inutiles

Ils regroupent tout mouvement ou déplacement qui ne contribue pas directement à l’ajout de valeur. Les mouvements inutiles doivent donc être éliminés en réexaminant l’ergonomie des postes et les déplacements inutiles des personnes.

4. Les outils du Lean Manufacturing

La démarche Lean utilise plusieurs outils comme moyens d’analyse et d’amélioration des processus de production. Nous résumons ci-dessous les outils les plus utilisés : 

5S



5M



Diagramme spaghetti



TPM : Total Productive Maintenance



SMED: Single Minutes Exchange of Die.



VSM : Value Stream Mapping

 Kanban…

Ces différents outils permettent d’analyser l’état des processus pour détecter les différents

gaspillages, qui font partie des 7 « Mudas »

cités ci-dessus. Ensuite, ils permettent

d’améliorer et de résoudre les problème s détectés suivant la démarche Lean.


23

Génie industriel


II.

La cartographie de chaîne de valeur (VSM) Cette partie sera consacrée à la présentation de la cartographie de chaine de valeur

outil que nous allons utiliser lors de notre analyse des flux de production existants. 1. Présentation de VSM 1.1 Définition

La VMS est une méthode qui permet de cartographier visuellement le flux des matériaux et de l’information allant de la matière première jusqu’au produit fini (bonne vue d’ensemble). En terme réseau de création de valeur, c’est s’intéresser à la démarche de production dans sa globalité plutôt qu’au processus individuel [FOR@C, 2006]. L’idée de base du VSM est de faire la cartographie du processus, puis d’y ajouter le flux d’informations qui permet à ce processus de fonctionner. Autrement dit, il s’agit de suivre un

produit ou une prestation tout au long du processus et de le documenter, en récupérant des informations fiables, telles que : 

quelles sont les tâches exécutées,



la nature et les quantités d'informations échangées,



quels sont les temps de cycles, les durées de changement de série, les lead times, les temps d'attentes, les tailles de lot, les stocks et en-cours,



....



1.2 La chaîne de valeur La chaîne de valeur est la décomposition de l’activité de l’entrepri se

en une séquence

d’opérations élémentaires. Elle permet d’identifier les opérations à valeur ajoutée (e t celles de

non-valeur ajoutée) entrant dans la composition/fabrication du service/produit, tel qu’il est attendu par le client. La détection de la non-valeur ajoutée se fait en suivant le produit tout au long de sa fabrication, et en identifiant les gaspillages. Les opérations à valeur ajoutée sont à l’inverse les activités qui transforment la matière et contribue à la rendre conforme aux attentes du client.


24

Génie industriel

Chapitre 2: Généralités sur le Lean Manufacturing La figure suivante montre que la construction de la VSM va dans le sens inverse de la chaîne de valeur.

Figure 2.1 : Chaîne de valeur 1.3 Les avantages de la VSM

La VSM est un outil essentiel dans le Lean Manufacturing, et ce pour plusieurs raisons : 

elle met en évidence la création de valeur.



elle aide à dépasser le niveau des processus individuels simples – par exemple : assemblage, emboutis sage … – et à visualiser la chaîne de production dans son ensemble (la carte VSM débute avec l’arrivée des matières premières de chez

le

fournisseur et se termine avec l’expédition des produits finis vers le client final)  elle permet d’aller au-delà des manifestations du gaspillage : elle

en indique les causes

 elle fournit une base d’échange pour discuter de l’intérêt des divers processus

de

fabrication 

elle constitue un avant-projet de conversion vers une démarche au plus juste, l’ébauche du plan d’une fut ure organisation



la carte VSM fait ressortir les liens entre les flux de matières et les flux d’information


25

Génie industriel

Chapitre 2: Généralités sur le Lean Manufacturing 2. Réalisation de la VSM 2.1 Construction d’une carte VSM La construction de la carte VSM n’est pas un but en soi. C’est un moyen de

visualisation des flux de matières et d’informations afin de détecter les différents problèmes qui peuvent exister.la figure suivante montre les ét apes de construction d’une VSM.

Figure 2.2: construction de la VSM Déterminer la famille de produits qui va faire l’objet de la VSM est la première étape. Il

est également nécessaire de choisir à quel niveau sera réalisée la VSM (procédé, usine, groupes d’usines,

entreprise complète). Puis commence le travail de cartographie à

proprement parlé : le dessin de l’état actuel. Son objectif est de présenter un processus de façon rapide et visuelle afin d’aider à cibler les problèmes.


26

Génie industriel

Chapitre 2: Généralités sur le Lean Manufacturing 2.2 Choix de la famille de produit

Dans un premier temps il est indispensable de choisir la famille de produit sur laquelle il faut travailler. Lor sque l’entreprise est de taille modeste et possède un portefeuille de produits restreint, le choix se porte habituellement sur le produit phare, c'est-à-dire celui qui représente les plus grosses ventes. Pour les entreprises de taille plus importa nte, l’étude se portera sur une famille de produits. Il s’agit d’un groupe

de produits qui subissent des traitements semblables, c’est-à-

dire qui passent sur des équipements similaires. Plusieurs méthodes sont proposées pour déterminer la famille de produit à étudier. Dans notre cas nous allons utiliser le diagramme de Pareto pour choisir la famille à étudier. 2.3 Etapes de construction de la VSM Les différentes étapes et pratiques que doit respecter la personne ou l’équipe qui va réaliser la

VSM sont les suivantes : 

quel que soit le niveau de VSM visé, il est conseillé de commencer par une observation attentive, pas à pas des activités de l’usine.



pour obtenir une information précise et à jour, la personne qui souhaite dessiner une VSM doit faire elle-même, à pied, et avec un chronomètre à la main, le circuit des matières premières et de l’information à cartographier.



parcourir une première fois rapidement, pas à pas, la chaîne de valeur dans sa totalité est un bon point de départ. Cela permet de bien saisir le sens de l’écoulement des flux, avant de refaire le trajet et de rassembler les informations relatives à chaque processus.



plutôt que de partir du quai de réception des matières premières et de descendre vers l’aval, il est préférable de commencer du point d’exp édition

des produits finis et de

remonter vers l’amont. De cette manière, les processus les plus intimement liés au client seront recensés en premiers, ce qui facilitera d’autant plus le travail pour le reste

de la chaîne. 

utiliser les icones standards du LEI (Lean Enterprise Institute) pour tracer la cartographie du flux de valeur.


27

Génie industriel

Chapitre 2: Généralités sur le Lean Manufacturing 3. Synthèse

La partie précédente nous a permis de bien comprendre le concept et l’utilité de la cartographie de la chaîne de valeurs (VSM). Nous avons dans un premier temps présenté le concept et la définition de la VSM. Ensuite nous avons montré l’importance et les avantages de cet outil dans l’analyse des circulations des flux de matières et d’information au sein d’une entité. Enfin nous avons cité

les différentes étapes de réalisation de cette cartographie. Dans la partie suivante nous allons présenter les différents outils d’analyse que nous allons utiliser dans notre étude de l’existant, à l’exemple du diagramme d’Ishikawa et du

diagramme de Pareto.


28

Génie industriel


III.

Outils d’analyse de l’état de production

1. Diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d'ISHIKAWA, ou diagramme de cause à effet, est une représentation structurée de toutes les causes qui conduisent à une situation. Son intérêt est de permettre aux membres d'un groupe d'avoir une vision partagée et précise des causes possibles d'une situation. Le schéma comprend les facteurs causaux identifiés et catégorisés selon la règle des " 5 M ". En effet, il a été repéré que les facteurs causaux relèvent généralement de ces sept catégories : 

la matière, ou les matériaux (de manière générale ce sur quoi on agit dans la situation… il s'agit parfois des élèves !) ;



le matériel employé ;



le milieu, ou le contexte, qu'il soit culturel, social ou matériel (disposition des locaux par exemple) ;



les méthodes ;

 la main d'œuvre ;

Cet outil provient du domaine industriel et des démarches qualité. Les termes peuvent sembler inappropriés au domaine éducatif. Il est possible de changer les termes utilisés, mais pas les catégories. Ainsi il faut alors, dans un second temps, revenir aux termes originaux pour vérifier si l'on a bien envisagé tous les types de causes possibles. Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibilités d'évolution, il est nécessaire

de considérer les causes négatives (qu'est-ce qui crée ou renforce le problème) et les causes positives (qu'est-ce qui freine le problème et peut être support d'évolution). Ces positifs et négatifs peuvent être marqués par des puces ou des couleurs différentes. Les avantages de cet outil sont : 

permettre de décomposer une situation ou un problème selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux) ;



"décentrer" le point de vue de ceux qui font le diagnostic ;



constituer un outil de dialogue ou diagnostic partagé entre acteurs


29

Génie industriel

Chapitre 2: Généralités sur le Lean Manufacturing Il présente aussi des inconvénients : 

difficulté à adapter les termes à l'éducation ;



représentation statique de situations complexes et donc évolutives ;



tendance à se polariser sur ce qui ne fonctionne pas.

La figure suivante montre le diagramme de cause à effet utilisé :

Figure 2.3: diagramme d’Ishikawa

2. Diagramme de Pareto L’économiste Wilfredo Pareto avait observé que 80% de la richesse des pays qu’il avait

étudiés était détenue par 20% de sa population. La relation sous-jacente, appelée principe de Pareto ou règle du 80/20, a par la suite été étendue à plusieurs situations. Par exemple, on dira que 20% des facteurs expliquent 80% des problèmes d’une entreprise. Le diagramme de Pareto est la représentation graphique de ce phénomène. Il s’agit d’un

histogramme illustrant l’importance décroissante des facteurs contribuant à un problème et permettant ainsi de distinguer ses causes majeures (vital few) de ses causes mineures (trivial many). Le diagramme de Pareto est un outil simple permettant de déterminer rationnellement les priorités d’intervention, d’évaluer l’impact d’améliorations et de communiquer Projet de fin d’étude

30

Génie industriel

Chapitre 2: Généralités sur le Lean Manufacturing l’importance relative des causes et des problèmes. Il s’agit donc à la fois d’un outil d’analyse d’une situation actuelle et d’évaluation de changements. Il fait pa rtie

des sept outils de base

du contrôle de la qualité. Construction d'un diagramme de Pareto

A partir de données recueillies, on définit les catégories, puis : 1. Répartir les données dans les catégories, 2. Les catégories sont classées dans l’ordre décroissant,

3. Faire le total des données, 4. Calculer les pourcentages pour chaque catégorie : fréquence / total, 5. Calculer le pourcentage cumulé, 6. Déterminer une échelle adaptée pour tracer le graphique, 7. Placer les colonnes (les barres) sur le graphique, en commençant par la plus grande à gauche, 8. Lorsque les barres y sont toutes, tracer la courbe des pourcentages cumulés. 3. Diagramme spaghetti

Le diagramme spaghetti est un outil qui sert à donner une vision claire du flux physique des pièces ou des individus. Il tire son nom de sa ressemblance avec un plat de spaghettis, car lors de son premier tracé, en général, les flux s’entremêlent.

Cette visualisation sert à identifier les flux redondants, les croisements récurrents et à mesurer le trajet parcouru par chaque produit ou personne. Il aide à la réimplantation ou réorganisation géographique des machines ou des services pour limiter les temps de déplacements et leur non-valeur ajoutée. Construction du diagramme

1. Définir le service, l’atelier et la zone géographique sur laquelle porte l’étude et en obtenir un plan. 2. Obtenir un plan de la zone. Le plan doit contenir les différentes machines ou pièces dans lesquelles seront transformés les produits, ainsi que les surfaces de stockage intermédiaires. Projet de fin d’étude

31

Génie industriel

Chapitre 2: Généralités sur le Lean Manufacturing 3. Lister les différents types de produits qui sont transformés dans l’atelier, cette définition peut s’adapter à différents secteurs. Par exemple pour un hôpital, on listera les différents types

de patients qui doivent être traités (urgence, rendez-vous ponctuels, chirurgie ambulatoire, …).

4. Tracer pour chaque produit le chemin emprunté dans l’atelier, en incluant les zones de stockage. 5. Mesurer la distance parcourue par chaque produit. Cette mesure servira à comparer la situation initiale avec le projet de modification, et à calculer la rentabilité des modifications. La figure ci-dessous montre un exemple du diagramme spaghetti

Figure 2.4: Exemple de diagramme spaghetti


32

Génie industriel

Chapitre 3: Analyse de l’existant



33

Génie industriel


Introduction La compréhension et la ma îtrise des processus via l’analyse de l’état d es lieux est une étape indispensable pour la réussite de tout projet d’amélioration. Il s’agit d’analyser l’existant et déterminer tous les problèmes qui empêchent

le bon

fonctionnement de la zone préparation dans le but de mettre en place les plans d’actions capables d’optimiser le fonctionnement de cette zone sous les différentes contraintes qui régissent le système. C’est dans cette logique que s’inscrit ce deuxième

chapitre qui a pour but de faire

l’analyse de la circulation des flux de matières et d’informations au sein de la zone étudiée.

La première partie traitera la gestion des flux de production et les problèmes de flux observés durant la période de notre stage à l’intérieur de la zone .

La deuxième sera consacrée à l’étude des temps de changement de série (temps de set up) en se basant sur les organigrammes de processus (process chart) établis. Dans la troisième partie nous allons analyser les différentes causes d’arrêts de production et leurs impacts sur la productivité. La quatrième partie portera sur l’étude des déplacements des opératrices au sein de la zone en se basant sur les diagrammes spaghetti des différentes sections de cette dernière.


34

Génie industriel


I.

La gestion des flux de matière et d’information au sein de la zone préparation

1. Mode de pilotage des flux au sein de la zone préparation 1.1 Les flux de matières Au niveau de chaque zone de l’usine, chaque poste reçoit son ordre de fabrication (OF)

indépendamment du poste aval (client interne) et les produits qui doivent être assemblés le jour j sont préparés au sein de la zone préparation le jour j-1 et coupés le jour j-2 au niveau de la zone coupe. On est donc face à une situation de pilotage à flux poussés. Mais globalement, puisque SEWS CABIND MAROC est une entreprise qui fabrique à la commande, la gestion des flux se fait selon une logique de pilotage à flux tiré car la mise en production d’un produit

est faite suite à la commande du client. 1.2 Les flux d’informations

Le programme de production est établi hebdomadairement par le service de planification et de lancement. Ce programme contient toutes les références à réaliser de chaque famille de produit au cours de la semaine. Les OF sont imprimés et distribués par les chefs d’équipes su r

les différents postes de

travail. À la fin de chaque équipe le responsable ramasse les bulletins et les suivis de production qui contiennent des informations concernant les quantités fabriqués, les problèmes qualité et les arrêts de production enregistrés. Lorsque l’opératrice réalise toute la quantité demandée d’une gamme donnée, elle met le tout dans un sachet et elle colle une fiche d’identification su r le lot avant de le déposer dans

les chariots de stockage. 2. Cartographie de la chaîne de valeur (VSM) 2.1 Choix de la famille à étudier

Avant de commencer la réalisation de la VSM de la zone préparation, il est nécessaire de choisir la famille de produit qui sera le sujet de notre étude et qui sera aussi le chantier pilote de toute autre tentative d’amélioration pour d’autres famille de produit.

En effet, il existe beaucoup de méthodes quantitatives qui nous permettent de faire ce choix. Dans notre cas nous allons nous baser sur le diagramme Pareto avec comme critère de classification, la quantité journalière fabriquée de chaque famille de produit. Projet de fin d’étude

35

Génie industriel

Chapitre 3: Analyse de l’existant La figure ci-dessous montre que la famille MUX BDP présente 21% de la quantité total des articles fabriqués avec une demande journalière de 7226 unité.

Diagramme de Pareto des familles de produit 8000

100.00%

7000

90.00% 80.00%

6000

70.00%

5000

60.00%

4000

50.00%

3000

40.00% 30.00%

2000

20.00%

1000 0

10.00% I B 1 A M R T 9 T T I T 9 E T R G O S 0 S S R 0 T D 1 R X E E 0 P 0 A E U 0 I U I 2 I T T 2 2 T T O X Y L R A Y M A X Y N R U O M I A G I O R M M A F M R P A M P P M A B O L O I R A N P I A E L A L K F E G K I T O A R C R B T

Quantité Pourcentage cumulé

0.00%

Figure 3.1: Diagramme Pareto des familles de produits

Ainsi nous allons se limiter à étudier cette famille en établissant son diagramme de flux et sa cartographie de chaîne de valeur (VSM). 2.2 Diagramme de flux de la famille MUX PDB

Au niveau de la coupe, les rouleaux des fils sont coupées selon la référence demandé dans les programmes de production .Puis ils sont stockés dans des chariots en attente des opérations, d’é pissurage,

de sertissage manuel, de sertissage d’une cosse de masse, et de

twistage. Après avoir subis ces transformations, les articles finis sont transférés à la zone montage pour être assembler, contrôler, et livrer au client final. Le diagramme suivant illustre les déférentes étapes de transformation d’un faisceau électrique.


36

Génie industriel


Coupe

Cosse de

Sertissage

Epissurage

manuel

masse

Twistage

Assemblage

Figure 3.2: diagramme de flux de la famille MUX PDB

2.3 Le dessin de la VSM


37

Génie industriel

Chapitre 3: Analyse de l’existant Clientinterne

Planificationet lancement

Fournisseur interne

MRP

Assemblage Coupe Chefs d’équipe

Toujours il y a des ruptures de stock à ce niveau

Twisstage

1j

FIFO non respectée

TC=40 s

1j Préparation sertissage

Sertissage

1j

16

2.5 h TC=12s

Cartographie de la chaine de valeur de la zone préparation

épissurage TC=8 s Stock

3h TC=48 s

1j

Flux poussé Temps de stockage

Sertissage coss

monchonnage

Préparation

Temps de cycle

3.5 h Flux d’information manuel

TC=38 s

Tc=23 s

TC=5 min

1j

2h

2h

2.5 h

2h

5 min

1j

3.5 h 23 s

38 s

38


Flux d’information électronique

1j 48 s

Génie industriel


2.4 L’analyse de la performance des flux

Notre analyse de la performance des flux sera axée sur le calcul du : 

ratio de tension de flux qui donne une image sur le poids des taches sans valeur ajoutée dans les délais de production.



le calcul du taux de rendement global qui renseigne sur l’évolution de la productivité de la zone étudiée.

RTF de la famille MUX PDB

RTF =

       

Temps de stockage

Temps de transformation

2,33 jours

6,81 min


2.4 L’analyse de la performance des flux

Notre analyse de la performance des flux sera axée sur le calcul du : 

ratio de tension de flux qui donne une image sur le poids des taches sans valeur ajoutée dans les délais de production.



le calcul du taux de rendement global qui renseigne sur l’évolution de la productivité de la zone étudiée.

RTF de la famille MUX PDB

RTF =

       

Temps de stockage

Temps de transformation

2,33 jours

6,81 min Tableau 3.1: Répartition du temps de séjour de la famille MUX PDB

RFT=0,20%, donc 99.8% du temps est passé dans la non-valeur ajoutée, Taux de rendement global

Le tableau suivant récapitule les résultats de calcul des différents paramètres qui entrent dans la formulation du taux de rendement global. En se basant sur les données collectées via les bulletins de production (pour un exemple de bulletins de production voir annexe 1). Taux de disponibilité 70%

Taux de qualité 99%

Taux

TRG

d’efficacité

110

76%

Tableau 3.2: Taux de rendement global


39

Génie industriel


II.

Analyse des arrêts de production

1. Méthodologie de travail L’analyse des arrêts de production est un moyen très important qui aide à comprendre la contribution des différentes causes d’arrêts et déterminer les plus importantes entre elles. En

effet, dans cette partie nous allons utiliser le diagramme Pareto comme outil pour analyser et ensuite déterminer les causes principales qui contribuent le plus dans les arrêts de production. Dans cette partie, nous allons construire les diagrammes Pareto des différents processus pour analyser l’importance et la contribution de chaque cause d’arrêt de production. Les différents types de causes sont : 

Préparation manquante ;



Arrêt machine (problème maintenance) ;



Reprise ou tri ;



Manque composants ;



Ordre de coupe manquant ;



Phase de contrôle pas prévu ;



Problèmes qualité ;



Nettoyage ;



Electricité manquante ;



Maintenance préventive ;



Début de production au début de semaine ;



Autres arrêts. Les données utilisées sont recueillies des observations réalisées le mois avril, ceci en se

basant sur les bulletins de production distribués aux opératrices (voir annexe 1).


40

Génie industriel


2. Application aux processus 2.1 Processus d’épissurage

La figure ci-dessous montre la répartition en pourcentage des différents arrêts de production.

Répartition des arrêts Manque composant 3% Reprise ou tri 3% Réunion début d'équipe 4% Préparation manquante 7%

Ordre de produit manquant 2%

Problème qualité 1%

Arrêt machine(problème maintenance) 27% Nettoyage 13% Maintenance préventive 15%

Manque lovage 23%

Figure 3.3: Répartition des temps d’arrêts dans le processus épissurage Le diagramme de Pareto construit à partir des causes d’arrêts de production permet d’exposer de façon factuelle les causes sur lesquelles il faut agir pour résoudre le problème

dans le processus épissurage. La figure ci-dessous présente ce diagramme.

Diagramme de Pareto des arrets épissurage 100%

45.00 40.00 35.00 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 0.00

… … … … i t e e e n t ê u r t g c g o r b r a n a i é u a y t A v a o n o r d o l e t a n e e t t p o s i n e é r u i N r i p q a n P u e n a M é R R M

… … … t t i e e n l e e l t t n r n u é l o o i i i ô a d l e i n a t t r s a a t v t c a o o r u u u u n p p q o m n q e o d c n o v m e e n r o n a r t o d m r F e I c d m p è a e e e r l p e t d s é u d b é a i q r o c t r D h i u n O P P r t b a c é M e D l E

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% … 0%

u a e v u o n n o i t a m r o F

Temps d'arrêt Pourcentage cumulé

Figure 3.4: Analyse Pareto des causes d’arrêts épissurage


41

Génie industriel


Cette analyse montre que 5 causes seulement contribuent à 80 % des temps d’arrêts, à savoir : 

Arrêt machine (maintenance) ;



Manque lovage ;



Maintenance préventive ;



Nettoyage ; En travaillant sur ces axes nous diminuant la contribution de 85% des causes d’arrêts

de production. 2.2 Processus sertissage

La figure ci-dessous montre la répartition en pourcentage de ces différents arrêts de production.

Répartition des temps d'arrêt

Départ nouvelle production 1%

Ordre de produit manquant 0% manque composant 0% reprise ou tri 5%

Netoyage 24%

préparation manquante 61%

arrêt machine(problème maintenance) 10%

Figure 3.5: R épartition des temps d’arrêt dans le processus sertissage Le diagramme de Pareto des causes d’arrêts de production du processus sertissage permet de

déterminer les types de causes les plus éminent. La figure ci-dessous présente ce diagramme.


42

Génie industriel


Diagramme de Pareto des arrêts sertissage 30

100.00% 90.00%

25

80.00% 70.00%

20

60.00% 15

50.00% 40.00%

10

30.00% 20.00%

5

10.00% 0

0.00% … t t u é e t e n e l n e l e i e e n r t t e v t g t i n n v l p a o r o i i e c n i a a é i n r n a m u o i t i r i a t t t s a u d n r a y è a u t l a c n c a o o u q o u o b p u é q n e u p n u é m q t m e d s q q e v d e s o r ' r s a a e n r n t t é o v r i e d e m o o a N ( a u r n p r r o m p I p F t e t m m a p r p c p u i m e e p u è s e u l l e i b e e n r e a n l u d ô i c d b é é V l t e r o i o h n o t e d i v q t r c c a u t v n p n r i u a n a n b u a o p r t o r o e e c o i m c a n é t n m d e n e t p n l D n i u t e e é d E a o r r r r é i r a e t d p R m a r s p a o a é m h D r p o F

Type d'arrêts Pourcentage cumulé

Figure 3.6: Diagramme de Pareto des causes d’arrêt sertissage

Cette analyse montre que 5 causes seulement contribuent à 80 % des temps d’arrêts, à savoir :  

Préparation manquante. Nettoyage.

En agissant sur ces deux causes nous diminuant considérablement le tem ps d’arrêt dans le processus. 2.3 Processus Twistage

La figure ci-dessous montre la répartition en pourcentage de ces différents arrêts de production.


43

Génie industriel


Répartition des temps d'arrêt 2%

Préparation manquante 3% Nettoyage

8% 8%

Réunion début d'équipe 49%

Arrêts machine(problème maintenance)

15%

Visite médical Reprise ou tri 15% Formation

Figure 3.7: R épartition des temps d’arrêts dans le processus twistage

Le diagramme de Pareto construit à partir des causes d’arrêts de production permet d’exposer de façon factuelle les causes sur lesquelles il faut agir pour résoudre le problème

dans le processus twistage. La figure ci-dessous présente ce diagramme.

Diagramme de Pareto des arrêts twistage 16.00

100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% … … 0.00%

14.00 12.00 10.00 8.00 6.00 4.00 2.00 0.00

… … i n t i t s é e e n e u l e e e e l a r t e r n a t t v o g p n o i t i a l u c i l i a n a i i i u i n p e e t a d a y u h a n t d o t v v c t a s e a o o u l u o q c u é n u r u u p p ô q q e é q t m v d e o o ' a m e r r s v n n t n n d m e i e a é o m e t r o n a e t t r I n t N t ê d n m m p r r p F o p c o u r i m o a s e e c è i l é e e i b r e r t p n é A V R t c d u d e b a é o i d i q r d o t c n r D a t i m u n O n e P r r a n b a t r s o o e i c t é a a F M h n e n D p l i u é P E a r é P R M

Temps d'arrêt Pourcentage cumulé

Figure 3.8: Diagramme Pareto des causes d’arrêts twistage


44

Génie industriel


Cette étude montre que 3 causes seulement contribuent à 80% des arrêts, à savoir :  Réunion début d’équipe ;  

Nettoyage ; Préparation manquante.

Une diminution des temps d’arrêts de ces 5 causes permet d’améliorer considérablement le

processus. 3. Synthèse et suggestions d’améliorations

Dans cette partie nous avons analysé les causes d’arrêts de production dans les différents processus et nous avons déterminé les plus importantes entre elles. En effet, nous avons ciblé les causes qui contribuent à 80% des arrêts et nous avons remarqué ce qui suit : 

Dans les 3 processus le manque préparation (manque fils dans les chariots de stockage) constitue une grande part des arrêts et engendre beaucoup de perte de temps. En effet, les opératrices face a une telle situation procèdent à déclarer une situation de manque au chef d’équipe qui à son tour passe le message au chef de la zone pour

résoudre le problème et lancer un ordre de coupe dans les plus brefs délais. Ce problème peut arrêter la production pour 20 minutes. 

Les arrêts de machine sont fréquents surtout dans le processus épissuarge.

Pour réduire le temps perdu à cause du manque de préparation nous proposons les améliorations suivantes : 

Synchroniser au niveau de la planification entre ce qui est produit dans la coupe et ce qui va être traité dans la zone préparation.



Envisager un stock de sécurité

 Informatisé les stocks pour savoir l’état des stocks à chaque instant. 

Pour une solution temporaire, il faut chercher dans les stocks les fils qui vont être travaillés le lendemain et lancer les situations de manque.

Pour le problème des arrêts de machines il sera traité dans le chapitre 4.


45

Génie industriel


III.

Analyse du temps de Set up

1. Méthodologie de travail

Dans cette partie nous allons analyser les temps de set up chronométrés lors des changements de séries des processus épissurage, sertissage et twistage. Au niveau de chaque processus nous avons effectué le travail suivant : 

Observation des opérations de changement de séries.



Identification des différentes opérations de changement.



Chronométrage de chaque opération sur différents postes.



Classification des opérations : 

Opérations de préparations : ce sont des opérations effectuées sur les fils avant de subir la transformation.



Opérations de réglage, montage et démon tage : elles contiennent l’ensemble des opérations nécessaires pour l’ajustement des paramètres des machines.



Déplacements : c’est l’ensemble de déplacements qu’effectue l’opératrice pour récupérer les saldes et réaliser les tests.



Opérations de contrôle et test : elles regroupent les opérations effectuées sur les saldes pour vérifier leur conformité aux normes qualité (test d’arrachements, pelage …)

Cette classification permettra de bien analyser la répartition du temps de set up de chaque processus et détecter les opérations qui contribuent le plus dans le temps de changement. Ceci nous permettra d’agir efficacement pour diminuer voir éliminer les pertes.

2. Analyse du set up des différents processus 2.1 Processus épissurage

Les données recueillies du chronométrage des opérations de set up du processus épissurage sont regroupées dans le tableau suivant :


46

Génie industriel


Les opérations

Temps moyen d'exécution (min)

Préparation

4.99

Réglage, montage et démontage

1.71

Déplacements

2.72

Contrôle et test

2.56 Total

11.98

Tableau 3.3: Temps de set up dans le processus épissurage

Le temps de set up dans le processus épissurage dure en moyenne 10 min, sachant qu’une opératrice peut changer la série jusqu’à 12 fois par shift.

Le graphique suivant montre la répartition en pourcentage du temps de set up dans le processus épissurage.

Répartition du temps de set up

Préparation

21% 42% 23% 14%

Réglage,montage et démontage Déplacements Contrôle et test

Figure 3.9: Répartition du temps de set up dans le processus épissurage

Cette répartition montre que les opérations de préparations contribuent toutes seules à 45 % du temps de set up. Cette part importante est due principalement à l’opération de dénudage qu’effectue l’opératrice avant de commencer l’épissurage. Les déplac ements

viennent en deuxième position pour contribuer à 22% du temps de set up, ils regroupent les déplacements pour chercher les fils, pour effectuer le test et pour stocker les saldes finis. Les


47

Génie industriel


opérations de contrôles et de réglages contribuent respectivement à 21% et 22% du temps de changement. 2.2 Sertissage

Les différents chronométrages effectués sur le temps de set up du processus sertissages sont donnés dans le tableau suivant : Les opérations


Préparation

0.53


6.67

Déplacements

2.17

Contrôle et test

3.34 Total

12.71

Tableau 3.4: Temps de set up du processus sertissage L’analyse établit montre que le temps de changement de sertissage est assez important

(Presque 13 min par changement) , il présente une part non négligeable du temps d’ouverture. Le graphique suivant montre la répartition du temps de setup dans le processus sertissage.


26%

4%

Préparation

53%

17%


Figure 3.10: Répartition du temps de set up sertissage


48

Génie industriel


Le graphique ci-dessus montre que les opérations de réglage, montage et démontage présentent 53% du temps de set up. L’importance de cette contribution est due aux temps passés dans les opérations de montage et de démontage de l’outil et de la connexion.

Les opérations de contrôle et test prennent 27 % du temps de changement, elles se composent des tests d’arrachement, de pelage et des mesures effectuées par le micromètre.

Les déplacements présentent 17% et incluent les déplacements pour test, pour chercher l’outil et la connexion et pour stocker les s aldes finis.

NB : 

Le temps moyen passé par une opératrice dans le changement de sertissage gagne les 13 minutes.



Le changement de sertissage est très fréquent. Il varie entre 4 à 8 changements par shift.

 Si la connexion ou l’outil n’est pas disponible, ce

temps peut arriver jusqu'à 30

minutes.

2.3 Twistage

Le processus twistage connait plusieurs opérations de set up que nous avons chronométré et regrouper dans le tableau suivant : Les opérations


Préparation

5.46


2.5

Déplacements

1.64

Contrôle et test

0.5 Total

10.08

Tableau 3.5: Temps de set up du processus twistage

Le temps de set up dans le processus twistage dure 10 min en moyenne .ceci sachant qu’un shift peut connaitre jusqu’à 10 change ments.


49

Génie industriel


Le graphique ci-dessous montre la répartition du temps de set up dans le processus twistage.


16%

5%

Préparation

54% 25%


Figure 3.11: Répartition du temps de set up dans le processus twistage

Dans le processus twistage les opérations de préparations présentent 54 % du temps de set up, l’opératrice perd beaucoup de temps à manipuler les fils avant d’entamer l’opération

de twistage. Les opérations de réglages contribuent à 25 %, elles regroupent les réglages effectués sur la machine pour avoir le bon nombre de spire par mètre. Concernant les déplacements, ils présentent 16 % et regroupent les déplacements pour chercher les saldes et pour le stockage. 3. Synthèse

Dans cette partie nous avons analysé le temps de set up des différents processus en adoptant une classification des opérations qui permet de bien déterminer

celles qui

contribuent le plus dans les changements de séries. Ceci en se basant sur les différents chronométrages que nous avons effectué sur les différents postes de travails de chaque processus.


50

Génie industriel


Le graphique suivant résume la répartition du temps de set up des différents processus étudiés. 100% 90% 80% Contrôle et test

70% 60%

Déplacements

50% Réglage,montage et démontage

40% 30%

Préparation

20% 10% 0% Epissurage

Sertissage

Twistage

.

Figure 3.12: Répartition du temps de set up dans les trois processus

Sur les trois processus nous avons remarqué que les temps de set up sont très importants (10 min pour l’ épissurage

et le twistage et 13 min pour le sertissage) et présentent une part

considérable du temps d’ouverture. L’analyse effectuée sur la répartition du temps de

changement permettra donc de mener des actions bien ciblées pour diminuer la contribution des opérations qui prennent beaucoup de temps dans chaque processus et essayer d’optimiser le temps moyen passé dans chaque changement. Pour se faire, nous allons appliquer la méthode SMED.


51

Génie industriel


IV.

Analyse des déplacements L’étude des déplacements et

la mesure des distances parcourues par les opératrices au

sein de la zone préparation en utilisant les diagrammes spaghetti des quatre sections : Epissurage, Sertissage manuel et t wistage, va nous permettre d’avoir une idée claire sur le temps perdu dans les différents mouvements effectués durant la journée (récupération des articles, récupération d’outil et de connexion…).

1. Analyse des causes des déplacements inutiles

Pour mieux comprendre l’origine des déplacements dans la zone préparation, nous allons utiliser le diagramme d’Ishikawa pour analyser les différentes causes. Le diagramme suivant présente ce diagramme :

Main

Milieu

Matière



L’emplacement des chariots



Manque de personnels

Déplacement s inutiles



La taille



réduite

Manque de matériels

des Lots Méthode

Matériel

Figure 3.13: Diagramme Ishikawa des causes de déplacements

 Milieu : L’emplacement des chariots des fils :

la distance entre les chariots des fils

coupés et les postes de travail est assez grande. Projet de fin d’étude

52

Génie industriel

Chapitre 4: Analyse de l’existant  Main d’œuvre : l’absence d’un opérateur chargé de dispatcher la matière première

sur les postes de travail et de déposer les produits finis dans les chariots de stockage engendre des pertes en terme de déplacements inutiles des opératrices.  Matériel : 

le nombre de micromètres insuffisant oblige les opératrices de se déplacer pour chercher l’appareil au niveau d’un autre poste, à

chaque fois qu’elles

doivent faire des mesures. 

Il y a un seul app areil d’essai de traction pour le test d’arrachement par processus.

 Méthode : les

changements de production fréquents qui sont dus à la taille réduite des

lots engendre beaucoup de déplacements.

2. Les diagrammes spaghetti des différentes sections de la zone étudiée 2.1 Epissurage 1

Le diagramme ci-dessous visualise les différents déplacements des opératrices à l’intérieur de la section épissurage. Ces déplacements se font pour les 3 

raisons suivantes:

Récupérer des SALDS soit à partir des tables de lovage soit à partir des chariots des fils coupés ;

 Effectuer les tests d’arrachement et de pelage ; 

Déposer le produit fini dans les chariots de stockage .


53

Génie industriel


Figure 3.14: Diagramme spaghetti de la section épissurage1

Chaque opératrice parcoure une distance moyenne de 694 m par shift, répartie comme suit :

Répartition des déplacements dans la section épissurage 1

7% Déplacement pour test 34%

59%

Déplacement pour récupérer les saldes Déplacement pour stocker les saldes finies

Figure 3.15: Répartition des déplacements dans la section épissurage 1


54

Génie industriel


En effet, le temps perdu dans les déplacements des opératrices dans tout le processus est estimé à 120 minutes par jour. L’élimination

ou la réduction de ces pertes procure donc à

l’entreprise un gain de temps, de productivité et d’argent. 2.2 Sertissage manuel

Pour le processus de sertissage manuel, la distance parcourue par opératrice et par shift dépende fortement de l’emplacement du poste et de la nature des articles traités au niveau du

ce dernier. En moyenne chaque personne (opératrice) parcoure approximativement une distance de 144 m, répartie entre les différents déplacements cités auparavant. (Voir annexe 3)

Figure 3.16: Diagramme spaghetti des déplacements dans la zone sertissage

Au niveau de la section Sertissage manuel l’opératrice effectue plusieurs déplacements

durant la journée à savoir : 

Récupérer les articles depuis les postes de préparation ;



Effectuer le test de conformité ;

 Récupérer l’outil et /ou la connexion ;


55

Génie industriel

Chapitre 4: Analyse de l’existant 

Déposer le produit fini dans les chariots de stockage.



Récupérer certains composants (les joints par exemple). La figure ci-dessous montre la répartition de ces déplacements. Les déplacements pour

effectuer le test d’arrachement représentent 54% de la distance total parcourue.

Répartion des déplacements dans la section sertissage manuel

13% Déplacement pour test

33%

54%

Déplacement pour récuperer outil et la connexion Déplacement pour stocker les Saldes finies

Figure 3.17: Répartition des déplacements dans la section sertissage manuel

2.3 Epissurage 2 La section épissurage 2 est semblable à l’épissurage 1 en termes de déplacements

effectués par les opératrices.


56

Génie industriel


La figure ci-dessous présente le diagramme spaghetti de cette section :

Table de lovage Poste de pre

composants

Poste de pre

Table de lovage

Poste de pre

B u r e a u

Poste de pre

Table de lovage

Schunk 34 Schunk 32

Schunk 30 Schunk 28

Schunk 35 Schunk 33

Schunk 31 Schunk 29

test

Schunk 26 Schunk 24

Schunk 22 Schunk 20

Schunk 18 Schunk 16

Schunk 27 Schunk 25

Schunk 23 Schunk 21

Schunk 19 Schunk 17

Poste de pre

Figure 3.18: Diagramme spaghetti de la zone épissurage 2

Les mesures effectuées sur le terrain ont montré que les déplacements de chaque opératrice de ce processus sont assez importants. Ils sont de 672 m par quart du travail. ( voir annexe 3) 2.4 Twistage

Pour le processus Twistage les opératrices quittent leurs postes de travail pour deux raisons principales qui sont : 

La récupération des fils à traités ;



Le dépôt des PF dans des chariots.


57

Génie industriel

Chapitre 4: Analyse de l’existant Vers stock coupe

Table de lovage

Table de lovage

Vers Epissurage 2

v

Twistage 3

Twistage4

Twistage 6

Twistage 1

Twistage 2

Twistage 5

Figure 3.19: Diagramme spaghetti de la zone twistage

Le trajet parcouru par une opératrice qui travaille sur un poste de Twistage est de 123 m (voir annexe 3), sans prendre en compte le va et vient de celle- ci entre l’appareil de Twistage et l’extrémité de manivelle de fixation dans le cas d’un fils de grande longueur.

La figure suivante montre la répartition du temps de déplacements dans le processus twistage :

Répartion des déplacement twistage

24% déplacement pour récupérer les saldes 76%

Déolacement pour stocker les saldes finies

Figure 3.21: Répartition des déplacements dans la section twistage


58

Génie industriel


3. Synthèse

Dans cette partie nous avons analysé les différents déplacements et nous avons quantifié la distance moyenne parcourue par les opératrices chaque jour. Les résultats obtenus sont comme suit :  Pour l’épissurage, 230 minutes sont perdues par shift c'est -à-dire

4 60 minutes par jour

ce qui fait un total de 230 heures par mois. 

Pour le sertissage manuel, le temps gaspillé est de 40 minutes par shift, sans prendre en compte les déplacements des personnes qui travaillent sur les postes de préparation (dégainage, dénudage, insertion joint…)



Pour le twistage le temps perdu dans les déférents déplacements des opératrices est de 24 minutes par jour. La figure suivante montre la répartition de temps perdu dans les déférents déplacements

par processus.

120 100 80 60 40 20 0

Temps en minutes

Epissurage 2

Epissurage 1

Sertissage

Twistage

110

120

40

12

Figure 3.20: Temps perdu dans les différents processus

Remarque :

La distance parcourue par les opératrices ainsi que le temps gaspillé dans les déplacements inutiles diffèrent d’un processus

à un autre. En effet, la fréquence de

changement de série et l’emplacement des équipements, chariots et outillage sont à l’origine

de cette déférence.


59

Génie industriel


Conclusion Dans ce chapitre nous avons analysé les différentes données recueillies lors de nos observ ations et collectes d’information sur le terrain. Dans un premier temps nous avons analysé le flux de matière et d’information au sein de la

zone. Ensuite, nous avons dessiné la VSM de la famille MUX PDB en se basant sur le diagramme de Pareto de la quantité moyenne produite par famille et par jour. Dans un deuxième temps nous avons analysé les causes d’arrêt de production et nous avons déterminé les plus importantes entre elles. Ensuite nous avons entamé l’étude du temps de set up en adoptant une classific ation

des

opérations qui composent ce temps et en déterminant le pourcentage de contribution de chaque classe. Enfin nous avons effectué une des déplacements en établissements en établissant les diagrammes spaghetti avons de chaque processus.


60

Génie industriel

Chapitre 4: Propositions d’amélioration

Chapitre 4 : Propositions d’amélioration


61

Génie industriel


Introduction Le chapitre précédent nous a permis d’analyser et de comprendre les différents problèmes dans la zone préparation . Cette partie sera consacrée à l’amélioration des flux en minimisant les pertes de temps dans la zone. La première partie traitera l’application de la SMED comme méthode pour la minimisation des temps de changements de série. La deuxième partie fera l’objet de la résolution du problème d’équilibrage de charge de la famille MUX PDB. Dans la troisième partie nous allons adopter la maintenance autonome comme solution aux arrêts de production à causes des problèmes machines. La quatrième partie traitera l’application informatique que nous avons développée pour évaluer la performance des différents processus.


62

Génie industriel


I.

Application de la méthode SMED

1. Présentation de la méthode

SMED : Single Minute Exchange of Die, signifie en langue française (Système de modification rapide des réglages des machines).C’est une méthode d’organisation dont le b ut consiste à réduire de façon systématique le temps de changement d’outils à moins de 10

minutes. (Norme AFNOR NF X 50-310). Suivant le processus de fabrication, la méthode SMED s’applique essentiellement dans

les industries où la production est organisée par fonction (Job shop).Le type de production qui s’y pratique est la production discontinue et en série. Il s’agit de la fabrication de différents produits finis par lots homogènes et dans une même

chaine de production. Tous ne pouvant être simultanément, on lance à tour de rôle une fabrication par lot suivie de stockage. Pour passer de la fabrication d’un produit à un autre, on opère un changement d’outils dans les machines et postes de travail. C’est à ces temps de changement de série que s’intéresse la méthode SMED.

1.1 Objectifs de la méthode SMED

La méthode SMED a été pour la première fois mise au point par Shigeo Shingo à l’usine

Toyota. Les temps de changement des outils avec arrêt de travail sont des temps improductifs et coutent chère à l’industrie. Réduire systématiquement ces derniers procure donc :  Un gain de temps : opérer les changements d’outils en unité de temps d’un seul

chiffre (1 à 9 minutes) ;  Un gain de productivité : flexibiliser les machines et postes de travail. C’est à dire,

améliorer leur capacité à changer rapidement de fabrication, réduire l’arrêt pour le changement des outils et si possible l’éliminer ;  Un gain d’argent :

réduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de

changement de série deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication à l’unité sans augmenter les coûts. Moins de dépense pour le changement d’outils et plus de

production en unité.


63

Génie industriel

Chapitre 4: Propositions d’amélioration Au sens du SMED, le changement de fabrication est la durée qui s’écoule entre la

dernière pièce bonne de la série précédente et la première bonne pièce de la série suivante. Durant cette période de temps improductive, des opérateurs reconfigurent les machines et postes de travail en exécutant un ensemble de taches. Une action SMED, consiste donc à diminuer ce temps consacré au réglage, afin d’obtenir des changements d’outils rapides ou des réglages instantanés. 1.2 Etapes de la méthode SMED L’application de la méthode passe nécessairement par les étapes suivantes : Etape 0 : choix du chantier: Le principe d’application de la méthode SMED passe par le choix d’un chantier pilote. C’est le poste de travail retenu pour conduire l’action. L’objectif sous - jacent est l’extension du chantier aux autres postes de l’atelier. Etape 1:Observation et mesure : Il s’agit d’observer le déroulement d’un changement de production et de relever les

informations qui lui sont relatives : chronologie, durée, contraintes, moyens matériels et ressources. Le but est de connaitre la réalité des faits. On utilise généralement un film vidéo, il donne une image fidèle du déroulement, sans rien oublier. Par contre, il est indispensable de prévenir le personnel de l’entreprise pour obtenir son adhésion et dépasser l’aspect psychologique lié à l’utilisation de la vidéo. Etape 2 : Séparation des opérations externes et internes : 

Les opérations internes sont celles qui nécessitent obligatoirement un arrêt de la machine ou un arrêt de production pour être exécutées (Ex : montage d’un outil).



Les opérations externes sont celles qui peuvent être réalisées pendant que les machines sont en marche (EX : la préparation des prochains outils qui vont être montés). Cette phase va consister à repérer les opérations internes à externaliser. L’objectif est de

réaliser en temps masqué les opérations externes.il s’agit principalement d’opération de préparation (outils, accessoires, moyens de manutention…).A ce stade les investissements

sont généralement très faibles, par contre les gains obtenus sont spectaculaires. Ils peuvent Projet de fin d’étude

64

Génie industriel


atteindre des taux de 25% à 50% simplemen t avec une optimisation de l’organisation du changement de fabrication. Les solutions misent en place ne requièrent que du bon sens et de la logique. Etape 3 : conversion des opérations internes en opérations externes

Lorsque toutes les opérations externes sont réalisées en temps masqué, il devient indispensable pour continuer à progresser de convertir certains opérations internes en opérations externes. Le but est de limiter au strict nécessaire le nombre d’opérations internes. Il en résulte

une réduction systématique du temps d’arrêt. Etape 4 : Rationalisation de tous les aspects des opérations de réglage Bien qu’un gain de temps soit réalisé grâce à la conversion de certaines opérations en

opérations externes, avec une rationalisation des réglages, il est possible d’atteindre le temps optimal de réglage. Le but de cette étape SMED est de réduire au minimum le temps aussi bien :  au niveau des opérations internes, pour des raisons d’arrêts machine.  qu’au niveau des opérations externes pour des raisons de

coûts.

2. La mise en place du SMED

Les postes de travail concernés par cette étude sont les SCHUNKS pour le processus épissurage, les presses pour le sertissage manuel et les poste de twistage. 2.1 Epissurage

2.2.1 Chronométrage et séparation des opérations changement Puisque c’est l’opératrice du poste épissurage qui réalise toutes les opérations de

changement de production donc toutes ces opérations sont internes c'est-à-dire elles nécessitent l’arrêt de la machine.

Le tableau ci-dessous présente toutes le s opérations effectuées lors d’un changement de production accompagnées des temps de chaque opération.


65

Génie industriel

Chapitre 4: Propositions d’amélioration N° d’opération

opérations

temps en min

Emballage des SALDS finies 1 Remplissage identification 2 Evacuer les SALDS finies 3 Chercher les SALDS 4 Préparer les SALDS 5 Programmer SALD su PC 6 Effectuer le test d’arrachement et de pelage 7 Remplir le document d'enregistrement 8 Temps des opérations internes Temps des opérations externes

type d'opération Interne Externe

1



0,5



0,42



1,5



4



0,16



3,4



1



11,98 0 11,98

Tableau 4.1:Les temps des opérations de changement de série dans le processus épissurage

La fréquence moyenne de changement pour le processus épissurage est de 11 fois par poste donc un total de 131 minutes par shift et par poste. Sachant que le processus épissurage contient 35 postes, le temps total perdu dans les opérations de changement de série est de 76,41 h de travail par shift. 2.1.2 Actions d’améliorations L’exécution des opérations 3 et 4 en temps masqué va

diminuer le temps de

changement de série de 13% c'est-à-dire un gain de temps de 17 minutes par poste et par quart de travail. Le temps gagné suite à cette modification va augmenter la cadence de production. Par exemple pour une gamme de produit qui a un temps standard unitaire de 0,535 minutes, les 17 minutes gagnées vont servir à produire 31 unités supplémentaires. Les figures suivantes montrent les temps de changements et le gain réalisé après l’application de la SMED.


66

Génie industriel


90%

11

80% 0.5

70% 60%

10 9.5

50%

10.56

87%

40%

9

30%

9.14

20%

8.5

13%

10% 8 Avant

0%

Après

internes

Figure 4.1: Temps de changement de série épisssurage avant et après la mise en place du SMED

externes

Figure 4.2 : Répartition des temps de changement de série épissurage

2.2 Sertissage manuel

2.2.1 Chronométrage et séparation des opérations de set up De même pour le processus sertissage manuel toutes les opérations sont internes vu l’organisation du travail au sein de cette section. Les données collectées lors de chronométrage d’une presse de

sertissage manuel sont

présentées dans dans le tableau suivant suivant :


67

Génie industriel


N° d’opération

Opérations

Temps

1

Chercher les SALDES

2

Démonter l'outil et la connexion Chercher l’outil et la nouvelle

3

connexion

Type d'opération

interne

1,2



3



0,5



3



4

Monter l’outil et la connexion

5

Réglages

2,67



6

Mesure de HA et HI

0,34



7

Mesure d'arrachement

1,5



8

Evacuer les SALDS finies

0,5



Temps des opérations internes

12,71

Temps des opérations externes

0

Temps total de changement de série

externe

12,71

Tableau 4.2: Les Les temps des opérations de changement de série d’une presse de sertissage manuel

2.2.2 Actions d’améliorations Les seules opérations qu’on peut externaliser au niveau d’un poste de sertissage manuel sont : 

Le déplacement pour cherche les SALDS



Le déplacement pour déposer ou récupérer le mini applicateur et la connexion

 L’évacuation des SALDS finies

Ainsi le taux des opérations internes va être réduit de 17% ce qui va générer un gain de temps de 2,18 minutes par changement. (Voir les figures ci-dessous) Sachant que la fréquence moyenne de changement de série pour le processus de sertissage manuel est de 5 changements par poste et par shift. Donc le gain total par shift sera d’environ 11 minutes.


68

Génie industriel


14

90%

12

80% 70%

10

60% 8

50%

12.69 10.51

6

83%

40% 30%

4

20%

2

17%

10% 0 Avant

0%

Après

internes

Figure 4.3 : Temps de changement de sertissage avant et après la mise en place du SMED

externes

Figure 4.4: Répartition des temps de changement de série sertissage

Remarque : Il est à noter que :  le temps de changement de série défère défèr e d’un poste à un autre.  L’ordre de fabrication ne contient pas un ordre précis qui vise à minimiser le nombre

total de changements effectués durant la journée. En effet, les l es opératrices ont la liberté de commencer par n’importe quel article. 2.3 Twistage

2.3.1. Chronométrage et séparation des opérations de set up Le tableau suivant récapitule les résultats issus du chronométrage chronométrage d’un poste de twistage lors d’un changement de série :


69

Génie industriel

Chapitre 4: Propositions d’amélioration N° d’opération

Opérations

1

Chercher SALDS

2

Temps en min

type d'opération interne

1,34



Préparer les SALDS

5



3

Régler de nombre de spires

2



4

Régler de manivelle de fixation

0,5



5

Evacuer des SALDS finies

1,24



externe

Temps des opérations internes

10,08

Temps des opérations externes

0

Temps total de changement de série

10,08

Tableau 4.4: Les temps des opérations de changement de série du processus twistage

La section de twistage est composée de six postes de travails mais seulement quatre qui travaillent en permanence. Sachant que la fréquence moyenne de changement de production est environ 10 fois par shift, le temps total perdu dans les opérations de changement de série est de 100 minutes par poste est par shift.

2.2.3 Actions d’améliorations Pour réduire le temps gaspillé dans le changement de série on peut charger une autre personne des opérations 1 et 5 c'est-à-dire une personne qui va dispatcher les articles (saldes) sur les opératrices et à la fin du lot elle va évacuer le produit fini vers les chariots de stockage. Cette modification permet de réduire le temps de changement de série de 26% comme il le montre la figure suivante.


70

Génie industriel


80%

12

70%

10

60%

8

50%

6

74%

40%

10.08

30%

7.5

4

20%

2

26%

10% 0%

0 Avant

internes

Après

externes Série1

Série1

Figure 4.5: Temps de changement de série twistage avant et après la mise en place du SMED

Figure 4.6: Répartition des temps de changement de série twistage

Remarque :

Les taches externalisées dans les trois processus seront confiées aux monitrices. En effet, durant un shift la monitrice sera chargée de : 

Dispatcher les saldes sur les postes du shift suivant ;



Evacuer les saldes finies vers les chariots de stockage ;



Déclarer les situations de manque fils.


71

Génie industriel


II.

Equilibrage de la charge des postes Durant notre période de stage, nous avons constaté que le programme de production de

la famille MUX PDB n’est presque jamais clôturé dans les délais fixés (le jour j-1). En effet,

cette famille de produit représente 21% de la quantité demandée par le client, donc la résolution de ce problème est indispensable pour la satisfaction de la demande de ce dernier. Deux hypothèses sont à étudier :  Première hypothèse : les quantités programmées dépassent la capacité de l’effectif

affecté à cette famille de produit.  Deuxième hypothèse : la répartition actuelle des taches entre les postes n’est pas

équilibrée. 1. Préalable de l’étude 1.1 Constitution du groupe de travail Le choix d’un groupe de travail polyvalent et efficace est une étape indispensable pour tout projet d’amélioration.

Notre groupe de travail est constituer de :  Le chef d’équipe ; 

Les deux monitrices de la section épissurage ;



Le responsable de la zone préparation ;



Ibrahim TANFOUH et Abdelilah KOUJA.

1.2 Collecte des données

Pour faire cette étude nous avons collecté les données nécessaires à savoir :  L’effectif affecté à cette famille de produit ; 

Les quantités programmées de chaque article ;



Et les temps standards des articles (saldes) en question.


72

Génie industriel


2. Etude de la première hypothèse

Sachant que :  L’effectif affecté actuellement à cette famille de produit est de 11 opératrices ;  Le temps d’ouverture est de 7,3 h ; 

La quantité journalière moyenne est de 7084 unités ;



Le temps standard total est de 4168,772 minutes (temps de changement de série est inclus dans ce temps standard).

Donc chaque opératrice a besoin de 6,316 h pour terminer son programme de production. Ce temps est bien inférieur à 7,3 donc la première hypothèse est fausse. SALD

TSD

Quantité MOYENNE

S90U11K

0,535

12

S90U12J

0,697

12

S90U13J

0,535

12

S90U14J

0,535

12

…….

…….

…….

…….

…….

…….

S90U73G

0,607

80

S90U76a

0,607

80

S90U7W

0,607

80

S90U8H

0,535

80

S90U9H

0,636

80

612,368

Total temps standard Temps standard par

6,316

opératrice(en heure) Tableau 4.5: Temps standard moyen par opératrice NB : pour la suite du tableau, voir annexe 4.


73

Génie industriel


3. Etude de la deuxième hypothèse

Le tableau ci-dessus regroupe les résultats des calculs de charges effectués. (Pour le détail des calculs. (Voir annexe 4) N ° du poste

s é t c é f f a s e l c i t r a s e d s e d o C

poste 1

poste 2

poste 3

poste 4

poste 5

poste 6

poste 7

poste 8

poste 9

poste 10

poste 11

S90U15F

S90U16Q

S90U51H

S90U41T

S90U26J

S90U58F

S90U18G

S90U76a

S90U13Q

S90U38G

S90U12R

S90U21F

S90U19I

S90U40

S90U56F

S90U39B

S90U69A

S90U54F

S90U31

S90U25G

S90U20C

S90U11U

S90U23F

S90U30F

S90U10E

S90U53K

S90U52

S90U32B

S90U70a

S90U29H

S90U55F

S90U27L

S90U8H

S90U61B

S90U36G

S90U35I

S90U17L

S90U59D

S90U3X

S90U47A

S90U14T

S90U22G

S90U61B

S90U47A

S90U71b

S90U37F

S90U60G

S90U24M

S90U14T

S90U28B

S90U47Bb

S90U4H

S90U60G

S90U63F

S90U47Bb

S90U7W

S90U62F

S90U48AA S90U45'AG

S90U1S

S90U34G

S90U42AO

S90U5H

S90U72a

S90U9H

S90U42BO

S90U50A

S90U73G

S90U48BA

S90U45'BL

S90U46AF

S90U28G

S90U42BO

S90U14J

S90U6P

S90U4H

S90U43AE

S90U43AE

S90U64F

S90U33J

S90U28B

S90U46BJ

S90U32H

S90U43AE

S90U29I

S90U22J

S90U4J

S90U42AO

S90U43BJ

S90U57H

S90U22G

S90U34G

S90U26H

S90U34I

S90U43BJ

S90U31D

S90U72C

S90U61H

S90U43BJ

S90U44AE

S90U16S

S90U6P

S90U45AK

S90U39F

S90U58H

S90U44AE

S90U4J

S90U13J

S90U20D

S90U44AE

S90U44Bp

S90U19J

S90U72a

S90U45BM

S90U14J

S90U66D

S90U44Bp

S90U76C

S90U55G

S90U27J

S90U44Bp

S90U45AG

S 90U30G

S90U51F

S90U24I

S90U46AK

S90U69B

S90U18J

S90U60J

S90U38H

S90U43AK

S90U45BL

S90U36H

S90U40H

S90U34I

S90U46BK

S90U3L

S90U43AK

S90U65D

S90U63H

S90U43BK

S90U15J

S90U37H

S90U35G

S90U28G

S90U52A

S90U43BK

S90U6S

S90U9K

S90U44AK

S90U21G

S90U62H

S90U33M

S90U17J

S90U59G

S90U44AK

S90U44BK

S90U23M

S90U64H

S90U22J

S90U41M

S90U1T

S90U44BK

S90U42AK

S90U43AK

S90U57I

S90U48AE

S90U53H

S90U54H

S90U42BK

S90U43BK

S90U73B

S90U48BE

S90U56H

S90U42AK

S90U11K

S90U44AK

S90U65D

S90U42BK

S90U12J

S90U44BK

S90U72C

S90U70B

S90U8K

S90U45AK

S90U10E

S90U45BM

S90U60J

S90U50B

S90U6S

S90U61H S90U71C S90U7Z

Total temps standard en heure Taux d'occupation

7,062

8,910

10,041

7,307

7,239

5,281

5,941

4,874

7,815

5,966

6,055

97%

122%

138%

100%

99%

72%

81%

67%

107%

82%

83%

Tableau 4.6: Calcul de charge des postes

Les postes 2,3 et 9 sont très chargés donc les opératrices qui travaillent au niveau de ces postes ne peuvent jamais terminer leurs programmes de production. Par contre les autres postes sont moins chargés comme le cas du poste 8 qui a un taux d’occupation de 67%

seulement. La figure suivante montre que le problème et bien un problème d’équilibrage. En effet, les postes qui sont surchargés (plus que 100%) sont à l’origine des réclamations de la zone

avale (assemblage). Projet de fin d’étude

74

Génie industriel


Taux d'occupations des postes 160% 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% poste poste poste poste poste poste poste poste poste poste poste 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Figure 4.7: Taux d’occupations des postes

4. Proposition d’une nouvelle affectation des saldes aux postes

Pour remédier au problème décrit auparavant nous avons proposé une nouvelle réparation des taches aux postes toutes en respectons les contraintes suivantes :  L’effectif ne doit pas dépasser 10 perso nnes ; 

Les saldes blindées (S90U42, S90U43, S90U44, S90U45, S90U46, S90U47, S90U48) ne peuvent pas être séparé. Par exemple : la salde S90U42AK ne peut pas être séparé de la salde S90U42BK.


75

Génie industriel


Le tableau suivant représente la nouvelle répartition :

Tableau 4.6: Nouveau calcul de charge des postes Après cette modification nous constatons que les taux d’occupations de tous les postes ne

dépassent pas la limite de capacité (100%).

Nouveaux taux d'occupations 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% poste 1 poste 2 poste 3 poste 4 poste 5 poste 6 poste 7 poste 8 poste 9 poste 10

Figure 4.8: Nouveaux taux d’occupations des postes Projet de fin d’étude

76

Génie industriel


Il reste maintenant à lancer un essai pour confirmer les résultats obtenus théoriquement. 5. Essai de la nouvelle répartition sur le terrain Lors de la phase d’essai nous avons constaté que la nouvelle affectation marche très

bien et sauf que le moment de lancement de cet essai est mal choisi car le taux d’absentéisme dans la période d’essai était important.


77

Génie industriel


III.

Application de l’auto maintenance

1. Introduction L’étude des arrêts de production établit dans la partie

2 montre que les arrêts machine

présentent une grande part du temps perdu dans les 3 processus. A cet effet, une réduction de ce temps permettra une amélioration de productivité et une augmentation de disponibilité des postes de travail. Lors des observations effectuées durant notre stage, nous avons remarqué que le temps d’arrêts machine n’est pas forcément la durée d’intervention. En effet, parfois un arrêt de 20 minutes présente 5 minutes d’intervention sur la machine et 15 minutes d’attente du technicien maintenance. D’où l’intérêt d’appliquer la maintenance autonome af in

de réduire

les pertes de temps qui jalonne les processus. Le graphique suivant montre la répartition du temps moyen des arrêts machine.

Répartition du temps d'arrêt machines

Durée d’intervention 34%

Temps d'attente 66%

Figure 4.9: Répartition du temps d’arrêt machine


78

Génie industriel


2. La maintenance autonome. 2.1 Définition

La maintenance autonome est un des piliers de la TPM (Total Productive Maintenance).Elle consiste à transférer certaines opérations de maintenance à la production afin de :  Dégager le service Maintenance pour qu’il puisse se consacrer à la maintenance

préventive ou réaliser des améliorations. 

Rendre la Production autonome.

Ces objectifs peuvent être atteint en adoptant une méthodologie bien déterminée et appliquer les différentes étapes de la maintenance autonome. 2.2 Méthodologie et étapes

La méthodologie standardisée de la maintenance autonome est résumée dans la figure cidessous. Nettoyer pour inspecter

Inspecter pour trouver les anomalies

Trouver les anomalies pour :

Retrouver l’état

Standardiser les conditions de fonctionnement

Connaitre son équipement

normal de l’é ui ement

Proposer des améliorations

Figure 4.10: Méthodologie de la maintenance autonome


79

Génie industriel

Chapitre 4: Propositions d’amélioration L’application de cette méthodologie passe par le respect des 7 étapes de la maintenance

autonome comme elles sont définies dans la TPM. Ces étapes sont :  

Formation initial (étape 0); Nettoyage initial ;



Pilotage visuel ;



Les premières gammes ;



La formation ;

 L’inspection autonome ; 

La standardisation ;



La gestion autonome.

2.3 Les niveaux d’intervention des opérateurs

Dans ce chapitre, notre intérêt est de déterminer le niveau d’intervention des opératrices sur les machines. En effet, dans le cadre de la quatrième étape on différencie ces niveaux d’intervention : 

Premier niveau : la conduite des équipements 

Compréhension des fonctions machine /process



Compréhension de la fonction de chaque sous ensemble de la machine



Maitriser les procédures et les instructions de travail



Produire en respectant la qualité, les coûts et les délais tout en assurant sa propre sécurité

 

Connaître les principaux objectifs et indicateurs de l'usine

Deuxième niveau : L'aptitude au diagnostic 

Éviter en tout premier lieu des arrêts prolongés ou l'appel à un technicien pour des anomalies bénignes. Dans 80 à 90% des cas, une anomalie est due à un encrassement, un débris d'emballage ou à une mauvaise manipulation. Le déréglage d'une machine est un cas de figure rare et plutôt lié à son usure normale ou prématurée.



L'acquisition des bases technique indispensable en préalable à la formation au diagnostic des pannes (la lubrification, les bases électriques, les bases mécaniques, les bases pneumatiques et le diagnostic)


80

Génie industriel

Chapitre 4: Propositions d’amélioration 

Troisième niveau : La maintenance de premier niveau 

Remplacement de pièces d'usure, échange standard de petits groupes et réglages qui ne nécessitent pas une grande expertise technique.



Des interventions plus délicates peuvent être conduites sous le tutorat d'un technicien et permettre à l'opérateur expérimenté de montrer ses capacités à progresser vers une fonction technique.

3. Application aux processus

Toutes les opératrices sont formées sur la maintenance premier niveau. En effet, les standards de l’entreprise exigent le remplissage des documents appropriés chaque début de

shift y compris les procédures de nettoyage décrites dans la méthodologie de la maintenance autonome. Ainsi une application du deuxième niveau d’intervention s’avère un moyen très important pour réduire le temps d’attente des techniciens maintenance et par conséquent le temps total d’arrêt de la machine.

La figure suivante montre la répartition des causes d’arrêts machine dans le processus épissurage.

Répartition des causes d'arrêts machine

PB soudage 50%

Autres problèmes 50%

Figure 4.11: Répartition des causes d’arrêts machine épissurage Cette figure montre que 50% des problèmes d’arrêts sont dues au soudage. Les interventions

pour régler ce problème dans la plupart des temps sont des réglages de paramètres sur PC et ne dépasse pas les 5 minutes.


81

Génie industriel

Chapitre 4: Propositions d’amélioration Pour résoudre ce problème d’attente nous proposons ce qui suit :  Formation des opératrices sur les basiques de la mécanique et l’électrique. 

Formation sur l’aptitude d’effectuer des diagnostiques simples et la compréhension des différents problèmes qui peuvent affecter leurs machines.



Apprentissage à changer les différents paramètres de la machine (temps de four, pression …)

Donc la formation des opératri ces sur ce genre d’interventions simples permettra de diminuer le temps d’arrêt machine et augmentera par conséquent la disponibilité des

équipements. A côté de ces suggestions, il faut aussi penser à augmenter la disponibilité des techniciens maintenance et utiliser des moyens plus efficaces de déclaration de problème machine à la place de chercher un technicien de maintenance. Par exemple : 

Utiliser un moyen de sonorisation qui déclare la machine a problème

 Communication par téléphone entre le chef d’éq uipe

responsable de la zone et le

responsable maintenance pour affecter un technicien le plus vite possible. Concernant le processus sertissage un historique des causes d’arrêts de machines n’existe pas. Mais nos observations lors du stage on a constaté qu e

le problème le plus

fréquent est celui des outils. Comme propositions pour diminuer le temps d’arrêt machine on peut ajouter à ce que

nous avons déjà proposé ci-dessous (formation sur le diagnostic, formation sur les basics de la mécaniques…) la multiplication des outils de sertissage. L’objectif de cette action est de permettre à l’opératrice de continuer son travail son interruption et permettre au technicien de maintenance de prendre son temps à réparer l’outil.


82

Génie industriel


IV.

Elaboration d’une application info rmatique pour la gestion du tableau de bord. Dans cette partie nous allons présenter l’application informatique que nous avons

élaborée. Cette application permet de suivre les performances de production dans la zone préparation en se basant sur 4 indicateurs : 

La performance ;



Le taux de qualité ;



Le taux de disponibilité ;



Taux de rendement global (TRG).

Ces indicateurs sont calculés de façon journalière en se basant sur les bulletins de productions distribuées aux opératrices. 1. Objectifs de l’application

La zone préparation ne dispose d’aucun outil qui permet d’analyser et d’évaluer sa performance ainsi que l’état de production. De ce fait, un pilotage efficace et une instauration d’un plan d’action pertinent pour l’amélioration de la production deviens difficile. D’où la nécessité d’élaborer un tableau de bord comme outil qui permet de satisfaire les points

suivants : 

évaluer la performance ;



réaliser un diagnostic de la situation ;



communiquer ;



informer ;



motiver les collaborateurs ;



progresser de façon continue. L’application

que nous avons élaborée vient pour répondre à ce besoin. Elle permet de

calculer des indicateurs (que nous allons détailler par la suite) qui permettent de suivre le fonctionnement de l’activité au sein de la zone préparation afin de détecter

les différents

problèmes pour ensuite les analyser et prendre les actions adéquates pour les éliminer.


83

Génie industriel


2. Choix des indicateurs de performance

Plusieurs indicateurs aident à évaluer la performance des équipements manufacturiers : coûts de non-qualité, nombre d'unités produites, taux de rejet, etc. Mais chacun de ces indicateurs pris individuellement ne montre qu'une partie de l’état de production. Pour obtenir

une vue d'ensemble de la performance d'une machine ou d'une usine, on a avantage à utiliser le taux de rendement global (TRG). Exprimé en pourcentage, cet indicateur simple aide le fabricant à cibler les actions d'amélioration les plus stratégiques. La force du TRG réside dans le fait qu'il tient compte simultanément des trois principaux paramètres de performance manufacturière, soit : 

Le taux de disponibilité ;



Le taux de performance ;



Le taux de qualité.

Par la suite nous allons donner les formules de calcul de ces différents indicateurs.

3. Calcul des indicateurs de performance 3.1 Taux de disponibilité Un dispositif est dit disponible s’il peut remplir la mission ou la fonction pour laquelle il a été conçu. C’est aussi l’aptitude d’un dispositif à être en état de fonctionner dans des

conditions données.

Formule de calcul :

Temps de production réel Taux de disponibilité = Temps de production théorique

3.2 Taux de qualité

Il représente les pertes dues à de mauvaises fabrications.


84

Génie industriel


Formule de calcul : Nombre de ièces bonnes Taux de qualité = Nombre de pièces réalisées

3.3 Taux de performance

Il mesure les variations de cadence Formule de calcul: Tem s de c cle * roduction réelle Taux de performance = Tem s de roduction réelle

3.4 Taux de rendement global (TRG) Le TRG est un indicateur de productivité de l’organisation industrielle. C’est un

indicateur économique qui intègre la charge e ffective d’un moyen de production. La figure suivante montre la répartition du temps d’état d’un moyen de productio n.

Figure 4.12: Répartition du temps de travail Projet de fin d’étude

85

Génie industriel


Formule de calcul : TRG=

TU

Temps utile

=

Temps d’ouverture

TO

On peut aussi calculer le TRG par la formule suivante : TRG = taux de disponibilité x aux de performance x taux de qualité

4. Choix du langage de programmation L’application est développée en utilisant le langage de programmation Visual Basic pour Applications (VBA) qui a été imposer par l’environnement de l’entrepris e et ce pour plusieurs

raisons : 

Disponibilité de la licence du produit à la société SEWS CABIND Maroc ;



Utilisation du même langage pour les tableaux t ableaux de bord de la zone coupe.

Le paragraphe suivant présente le langage VBA. Visual Basic for Applications (VBA) est une implémentation de Microsoft Visual Microsoft Visual Basic qui est intégrée dans toutes les applications de Microsoft Office, dans Office, dans quelques autres applications Microsoft comme Visio comme Visio et au moins partiellement dans quelques autres applications comme AutoCAD, comme AutoCAD, WordPerfect, WordPerfect, MicroStation, Solidworks MicroStation, Solidworks ou encore ArcGIS. encore ArcGIS. Il remplace et étend les capacités des langages macro spécifiques aux plus anciennes applications comme le langage WordBasic intégré à une ancienne version du logiciel Word, et peut être utilisé pour contrôler la quasi-totalité de l 'IHM des applications hôtes, ce qui inclut la possibilité de manipuler les fonctionnalités de l'interface utilisateur comme les menus, les barres d'outils et le fait de pouvoir personnaliser personnaliser les boîtes les boîtes de dialogue et les formulaires utilisateurs. Comme son nom l'indique, VBA est très lié à Visual Basic , mais ne peut normalement qu'exécuter du code dans une application hôte Microsoft Office. Il peut cependant être utilisé pour contrôler une application à partir d'une autre (par exemple, créer automatiquement un document Word document Word à partir de données Excel) données Excel).. Le code ainsi exécuté est stocké dans des instances de documents, on l'appelle également macros. Projet de fin d’étude

86

Génie industriel


5. Présentation de l’application . 5.1 Interface

La Figure suivante présente l’interface de l’application :

Figure 4.13: Interface Interface de l’application

Cette interface se compose de 2 parties : 

1ère Partie qui permet la saisie les bulletins de production des différents processus. processus.



2ème partie qui permet la visualisation des résultats.

Description de la première partie : Cette zone de l’interface est consacrée aux opérations de saisie des bulletins de

production. Elle contient 3 boutons qui présentent les 3 processus de la zone préparations à savoir : épissurage, sertissage et twistage. En cliquant sur l’un des boutons, l’application nous affiche automatiquement la feuille

de saisie correspondante. correspondante.


87

Génie industriel


La figure suivante montre la feuille de saisie des données de production.

Figure 4.14: Feuille de saisie des données

Cette feuille permet de saisir les différentes données de productions : code d’articles produits, quantités produites, produites, différents différents arrêts de production et le temps de set set up. Une fois cette feuille est saisie, on clique sur le bouton « valider épissurage » qui permet d’alimenter notre notre base de données et calculer les indicateurs pour chaque opératrice. Si toutes

les fiches du jour sont saisies, le bouton « Alimenter TB journalier » calcul les différents indicateurs de notre processus pour la journée.


88

Génie industriel


La figure suivante montre les deux boutons de validation.

Figure 4.15: Boutons de validations Description de la deuxième partie : Cette zone de l’interface permet de choisir le tableau de bord qu’on veut visualiser. Dans un premiers temps on choisit le processus qu’on veut analyser. Ensuite on a 3 paramètres à

identifier : 

La semaine

 L’équipe (optionnelle) 

Le code opératrice (optionnel)

Une fois les paramètres sont réglés le bouton « visualiser tableau de bord » calcul et donne automatiquement les différents indicateurs sous forme de graphiques.

Figure 4.16: Graphiques des indicateurs de performance Projet de fin d’étude

89

Génie industriel

Chapitre 4: Propositions d’amélioration 5.2 La Base de données crée

La base de données que nous remplissons à partir de la saisie des bulletins de production contient plusieurs informations par date et par opératrice : 

Quantité produite ;



Quantité à problème ;



Temps de set up ;



Total en temps standard ;



Les différents arrêts.

Figure 4.17: Base de données par date et par opératrice

Ces différentes données permettent de calculer les différents indicateurs pour chaque opératrice et de les intégrés dans la même feuille.


90

Génie industriel


La figure suivante montre la partie des indicateurs.

Figure 4.18: Indicateurs par opératrice

6. Synthèse L’application que nous avons élaborée permet de synthétiser l’état de production et de

calculer les différents indicateurs pour chaque opératrice et pour chaque processus. Ceci permettra d’analyser et d’évaluer la performance de la production quotidiennement et

visualiser son évolution chaque semaine. Par la suite on peut mener les actions les plus appropriés pour améliorer et augmenter la prestation de chaque processus.


91

Génie industriel


V.

Investissements et résultats escomptés

1. Investissements nécessaires L’analyse des déplacements

traitée dans le chapitre 3 montre que le trajet que fait une

opératrice pour effectuer le test d’arrachement représente plus de 54% de la distance total parcourue. Cela est dû principalement au nombre insuffisant d’appareils dédiés à cette

opération. La multiplication de ces appareils de test est capable de réduire le temps perdu dans ces mouvements inutiles. Choix des appareils de test :  Pour la section épissurage nous avons décidé d’acheter 2 autres appareils du test non

motorisé de type suivant :

Figure 4.19: Appareil du test d’arrachement

Cet appareil est destiné à faire un essai de traction qui permet de vérifier si la machine est en bon état et que tous les paramètres sont bien réglés, avant de commencer la production. Dimensions (mm)

140X90X140

Poids (kg)

2,5

Force max (KN)

20

Résolution max (N)

0,25

Interface

RS232 Tableau 4.7: Fiche technique de l’appareil du test


92

Génie industriel

Chapitre 4: Propositions d’amélioration Le coût de cet appareil est d’environ 30 000

MAD HT, donc cet investissement coûtera à

l’entreprise 60 000 DH hors taxe.  pour la section sertissage manuel l’achat d’un appareil du test

de même nature va

diminuer considérablement le temps gaspillé dans les déplacements. Cet investissement va permettre de réduire le temps perdu dans les déplacements au niveau des deux sections (épissurage et sertissage manuel) de 50%. 2. Résultats escomptés

La mise en place des défé rents outils d’amélioration continue ain si que l’acquisition des trois appareils du test va contribuer à la réduction des temps de cycles et à l’amélioration de

la productivité de la zone préparation. L’objectif de cette

partie est d’évaluer les gains escomptés en termes de temps,

d’argent et de productivité, en se basant sur le taux horaire (TH) de l’usine.  Gains en temps de changement de séries

Le tableau suivant résume les gains des temps de changements de séries ainsi que les gains en opérations au niveau de chaque processus .

Processus

Temps de changement de série par poste et par shift en min

Gains en changement de série par poste et par shift en min

Evolution

Epissurage

131

17

13%

Sertissage manuel

63,45

10,9

17%

Twistage

100,8

28,5

26%

Total

295,25

36,4

Tableau 4.8: Temps de changement de série et gain en temps de changement de série

Si on prend en compte le nombre de postes qui existe au niveau de chaque processus, le gain total sera de : 

5950 heures par an pour la section épissurage ;



1744 heures par an pour la section sertissage manuel ;



1710 heures pour le processus twistage.


93

Génie industriel

Chapitre 4: Propositions d’amélioration  Gains en opérations de transformations

Le tableau suivant résume le gain en minute Opération

Temps de cycle en seconde

Gains en opérations par poste

Epissurage

48

21

Sertissage manuel

8

75

Twistage

40

42

Total

96

138

Tableau 4.9: temps de cycle et gains en opérations de transformations Sachant qu’il

y a 35 postes dans la section épissurage, 16 postes dans la section sertissage

manuel et 6 postes dans la section twistage, le gain total en opération sera : Gain total =21x35+75x16+42x6 Gain total =2187 unités supplémentaires  Gains en déplacement

L’achat des appareils du test pour les deux processus (épissurage et sertissage manuel) permet

de réduire les distances parcourues par les opératrices, pour effectuer le test d’arrachement , de 50%. Le tableau suivant représente le gain en termes de déplacement pour chaque section

Processus

Distance parcourue pour effectuer le test d’arrachement (m)

Avant investissement Après investissement Epissurage 1

409

204

Epissurage 2

396

198

Sertissage manuel

78

39

Tableau 4.10: Les distances parcourues avant et après achat des appareils du test


94

Génie industriel

Chapitre 4: Propositions d’amélioration  Gains en productivité

La mise en place du SMED et des autres outils de l’amélioration continue ainsi que l’investissement cité auparavant contribueront fortement à la réduction des temps de cycle et à l’augmentation de la productivité de la zone :

Le tableau suivant résume le gain total en productivité : Processus

Quantité moyenne produite/jour

Amélioration en productivité

Avant

Après

Epissurage

42000

43775

4%

Sertissage manuel

32000

34916

9%

Twistage

8400

8913

6%

Tableau 4.11: Amélioration en productivité


95

Génie industriel

Conclusion générale A l’issu de ce travail, nous avons pu att eindre

les objectifs que nous étaient fixés au départ.

En effet, nous avons met en place quelques outils d’amélioration continue dans le but d’optimiser les flux de matières et d’informations au sein de la zone préparation.

Au début, nous avons procédé à u ne analyse de l’état des lieus qui nous a permet de détecter les problèmes qui nuisent au bon fonctionnement de la zone .En se basant sur les résultats de cette analyse nous avons défini par la suite les axes d’améliorations à savoir : 

La mise en place du SMED et de la maintenance autonome ;



L’équilibrage des charges des postes de travail ;



Le développement d’une application informatique pour le suivi de la production.

Les résultats sont éloquents. Par la mise en place du SMED et l’analyse des déplacements

nous avons pu réduire le temps de changement de série au niveau des trois processus : épissurage, sertissage manuel et twistage. Cette réduction du temps gaspillé dans les opérations de changement a contribué à la réduction des temps de cycles et à augmenter la flexibilité des postes de travail. En outre, les charges des postes ont été équilibrées via une nouvelle répartition des taches ce qui va permettre d’améliorer le niveau de service de la zone. L’application développée servira au manager de la zone po ur

faire le suivi de tous les

processus afin de les comprendre et de les maîtriser. Sur le plan personnel, notre contact direct avec les managers, les techniciens et les opérateurs nous a permis de développer en plus de nos capacités techniques, des aptit udes d’ordre relationnel.


96

Génie industriel

Bibliographie Littérature

[1] M. BENBRAHIM, cours « Gestion de la production », EMI 2011-2013. [2] A. CHERKAOUI, cours « Conception et organisation des postes de travail », EMI 2010-2011. [3] David GARNIER, thèse de doctorat « LA VALUE STREAM MAPPING : UN OUTIL DE REPRESENTATION DES PROCEDES ET DE REFLEXION POUR L’AMELIORATION LEAN APPLIQUE A L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE » Université JOSEPH FOURIER, Faculté de pharmacie de Grenoble, 2010. [4] Fred E.Meyers et James R.Stewart, livre « Motion and time study for Lean Manufacturing » Third Edition. [5] O.FONTANILLE, E. CHASSANDE-BAROZ, C.DE CHEFFONTAINES et O.FREMI « Pratique du Lean » Edition 2010.

Webographie

www.vision-lean.fr www.logistique.education.fr www.sprickstegall.com www.chohmann.free.fr


97

Génie industriel

Annexes


98

Génie industriel

Annexe 1 MATRICULE NOM EUIPE

DE

DATE N° SCHUNK FAMILLE FX

A

HEURE DE TRAVAIL TPS SET-UP

E L C I T R A E D O C

é t i t n a u Q

d r a d n a t s s p m e T

e m è l b o r p à é t i t n a u Q

t l u a f e d e d e p y T

e g a r u s s i p e t n e m e g n a h c

TPS D'ARRET A CAUSE e g a l l u e p e r + u t s n e e m m e h c a r r a

n o i t a c i f i t n e d i e g a s s i l p m e r

r u e l a v t n e m e r t s i g e r n e

e t n a u q n a m n o i t a r a p é r p

P09


e m è l b ) o e r c p n ( e a n n i e h t n c i a a m m t e r r a

P15

i r t u o e s i r p e r

P22

99

t n a s o p m o c e u q n a m

P31

t n a u q n a m u d o r p e d e r d r o

P40

u v é r p s a p e l ô r t n o c e d e s a h p

P42

é t i l a u q e m è l b o r p

P53

Génie industriel

Annexe 2

COMMENTAIRE

ARRETS

LISTE Netoyage Electricité manquante autre arret maintenance préventive Début de production Inventaire Formation nouveau Départ nouvelle production Formation R union d but d' quipe Visite médical

CODETEMPS TOTALE P10 P14 P18 P19 P20 P21 P23 P32 P50 P52 P60

Annexe 2


100

Génie industriel

Organigramme de processus Titre du processus: Sertissage manuel Objet de l'observation: Poste 6

Quantité: 50 unités

Observateurs: KOUJA Abdelilah et TANFOUH Ibrahim

Date: 22.03.2013

Opération N°

Contrôle

transport

Délai

Stockage

Etapes

Distance parcourue temps (min) (m)

1

Consulter le programme

0.16

2

Consulter la gamme

0.34

3 4 5

Démonter l'outil et la

3

connexion Se déplacer pour chercher

0.08

l'outil et la connexion stocker l'ancien outil et

0.16

connexion

6

Prendre l'outil et la connexion

0.16

7

Se déplacer vers le poste

0.08

8 9

Monter le nouvel outil et la

3

nouvelle connexion Se déplacer pour chercher les

0.1

saldes

10

Chercher les saldes

1

11

Retour au poste

0.1

12

Réglage et sertir 2 pièces

2.67

13 Mesurer avec le micromètre

0.34

14

Se déplacer pour tester

0.25

15

Tester

16

Retour au poste

17

1 0.25

Remplissage du document

2

d'enregistrement

18

Sertissage

2.5

19

Emballage

0.16

20

Se déplacer vers le stock

0.16

21

Stokcer

0.08 Total

14.83

1.34

1.02

0

0.24

17.59

Pourcentage

84.3%

7.6%

5.8%

0%

1.4%

100%


101

Génie industriel


102

Génie industriel

Annexe 3 Epissurage 1 Déplacement pour test N° de Schunk

Distance (m)

Fréquence

Distance par opératrice

Distance (m)

Fréquence

12 8 6 8 6 8 12 14 14 16 16 18 18 20 22

22 28 18 22 20 22 22 14 20 30 22 28 24 30 20

264 224 108 176 120 176 264 196 280 480 352 504 432 600 440

20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

11 14 9 11 10 11 11 7 10 15 11 14 12 15 10

Schunk1 Schunk2 Schunk3 Schunk4 Schunk5 Schunk6 Schunk7 Schunk8 Schunk9 Schunk10 Schunk11 Schunk12 Schunk13 Schunk14 Schunk15

4616

Total

Déplacement pour stocker les Saldes finies

Déplacement pour salde Distance par opératrice 220 280 180 220 200 220 220 140 200 300 220 280 240 300 200

103

Fréquence

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

22 28 29 22 27 30 22 20 30 25 23 20 12 15 16

3420

Total


Distance (m)

Distance par opératrice 132 168 174 132 162 180 132 120 180 150 138 120 72 90 96 2046

Total

Génie industriel

EPISSURAGE 2

Déplacement pour test N° de Schunk

Distance (m)

Schunk16 Schunk17 Schunk18 Schunk19 Schunk20 Schunk21 Schunk22 Schunk23 Schunk24 Schunk25 Schunk26 Schunk27 Schunk28 Schunk29 Schunk30 Schunk31 Schunk32 Schunk33 Schunk34 Schunk35

Fréquence

26 27,5 24 25,5 18 19,5 14 15,5 8 9,5 4 5,5 4 5,5 8 9,5 14 15,5 18 19,5

21 21 34 20 17 16 17 18 17 11 18 15 11 16 14 12 14 14 14 13 Total


Déplacement pour récupérer les saldes Distance par opératrice 546 577,5 816 510 306 312 238 279 136 104,5 72 82, 5 44 88 112 114 196 217 252 253,5 5256

Distance (m)

Fréquence

20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

10 10 15 11 7 7 7 9 8 8 9 8 5 7 5 5 5 6 6 6 Total

104

Génie industriel

Distance par opératrice 200 200 300 220 140 140 140 180 160 160 180 160 100 140 100 100 100 120 120 120 3080

Déplacement pour stocker les Saldes finies Distance (m)

Fréquence

3 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5

10 10 15 11 7 7 7 9 8 8 9 8 5 7 5 5 5 6 6 6 Total


EPISSURAGE 2

Déplacement pour test N° de Schunk

Distance (m)

Fréquence

26 27,5 24 25,5 18 19,5 14 15,5 8 9,5 4 5,5 4 5,5 8 9,5 14 15,5 18 19,5

Schunk16 Schunk17 Schunk18 Schunk19 Schunk20 Schunk21 Schunk22 Schunk23 Schunk24 Schunk25 Schunk26 Schunk27 Schunk28 Schunk29 Schunk30 Schunk31 Schunk32 Schunk33 Schunk34 Schunk35


Déplacement pour récupérer les saldes Distance par opératrice

21 21 34 20 17 16 17 18 17 11 18 15 11 16 14 12 14 14 14 13

Distance (m)

Fréquence

20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

10 10 15 11 7 7 7 9 8 8 9 8 5 7 5 5 5 6 6 6

546 577,5 816 510 306 312 238 279 136 104,5 72 82, 5 44 88 112 114 196 217 252 253,5 5256

Total

Total 104



Distance (m)

Fréquence

3 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5

10 10 15 11 7 7 7 9 8 8 9 8 5 7 5 5 5 6 6 6 Total

Génie industriel

Sertissage manuel

Déplacement pour test N° de presse

presse 1 presse 2 presse 3 presse 4 presse 5 presse 6 presse 7 presse 8 presse 9 presse 10 presse 11 presse 12 presse 13 presse 14 presse 15 presse 16


Distance (m)

Distance Fréquence par opératrice

21 22,5 18 19,5 16 17,5 12 13,5 9 10,5 6 7,5 3 4,5 1 2,5 Total

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

147 157,5 126 136,5 112 122,5 84 94,5 63 73,5 42 52,5 21 31,5 7 17,5 1288

Déplacement pour récupérer outil et la connexion Distance (m)

Fréquence

14 12 11 9 8 6 5 3 3 5 6 8 9 11 12 14 Total

105


5 4 4 6 6 6 6 6 8 6 7 7 6 6 6 6

Génie industriel

70 48 44 54 48 36 30 18 24 30 42 56 54 66 72 84 776

Déplacement pour stocker les Saldes finies Distance (m)

Fréquence

3,5 1,5 3,5 1,5 3,5 1,5 3,5 1,5 3,5 1,5 3,5 1,5 3,5 1,5 3,5 1,5 Total

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

Distance par opératrice 28 12 28 12 28 12 28 12 28 12 28 12 28 12 28 12 320


Sertissage manuel

Déplacement pour récupérer outil et la connexion

Déplacement pour test N° de presse

Distance (m)

presse 1 presse 2 presse 3 presse 4 presse 5 presse 6 presse 7 presse 8 presse 9 presse 10 presse 11 presse 12 presse 13 presse 14 presse 15 presse 16

Distance Fréquence par opératrice

21 22,5 18 19,5 16 17,5 12 13,5 9 10,5 6 7,5 3 4,5 1 2,5 Total

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

Distance (m)

147 157,5 126 136,5 112 122,5 84 94,5 63 73,5 42 52,5 21 31,5 7 17,5 1288

Fréquence

14 12 11 9 8 6 5 3 3 5 6 8 9 11 12 14 Total

105




5 4 4 6 6 6 6 6 8 6 7 7 6 6 6 6

Distance (m)

70 48 44 54 48 36 30 18 24 30 42 56 54 66 72 84 776

Fréquence

3,5 1,5 3,5 1,5 3,5 1,5 3,5 1,5 3,5 1,5 3,5 1,5 3,5 1,5 3,5 1,5 Total


8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

28 12 28 12 28 12 28 12 28 12 28 12 28 12 28 12 320

Génie industriel

Twistage

Déplacement pour récupérer saldes N° de poste

Distance (m)

Déplacement pour déposer

Fréquence


Distance (m)

Fréquence


twistage 1

15

10

150

3

10

30

twistage 2

12

9

108

3

9

27

0

twistage 3

0

twistage 4

10

9

90

5

9

45

twistage 5

14

9

126

4

9

36

twistage 6

11

8

88

5

8

40

Total

562

Total

178

Twistage

Déplacement pour récupérer saldes N° de poste

Distance (m)

Déplacement pour déposer

Fréquence


Distance (m)

Fréquence


twistage 1

15

10

150

3

10

30

twistage 2

12

9

108

3

9

27

0

twistage 3

0

twistage 4

10

9

90

5

9

45

twistage 5

14

9

126

4

9

36

twistage 6

11

8

88

5

8

40

562

Total


106

Total

178

Génie industriel

Annexe 4 SALD


Quanti§té MOYENNE

TSD

S90U11K

0,535

12

S90U12J

0,697

12

S90U13J

0,535

12

S90U14J

0,535

12

S90U15J

0,535

12

S90U16S

0,607

12

S90U17J

0,535

12

S90U18J

0,535

12

S90U19J

0,697

12

S90U1T

0,636

12

S90U20D

0,535

12

S90U21G

0,535

12

S90U22J

0,607

12

S90U23M

0,607

12

S90U24I

1,771

12

S90U26H

0,693

12

S90U27J

0,697

12

S90U28G

0,596

12

S90U29I

0,536

12

S90U30G

0,672

12

S90U31D

0,607

12

S90U32H

0,607

12

S90U33M

0,607

12

S90U34I

0,697

12

S90U35G

0,535

12

S90U36H

0,632

12

S90U37H

0,596

12

S90U38H

0,571

12

S90U39F

0,535

12

S90U3L

0,607

12

S90U40H

0,697

12

S90U41M

0,607

12

S90U42AK

0,535

12

S90U42BK

0,535

12

S90U43AK

0,535

12

S90U43BK

0,535

12

S90U44AK

0,596

12

107

Génie industriel


S90U44BK

0,636

12

S90U45AK

0,535

12

S90U45BM

0,535

12

S90U46AK

0,535

12

S90U46BK

0,535

12

S90U48AE

0,535

12

S90U48BE

0,535

12

S90U4J

0,535

12

S90U50B

0,356

12

S90U51F

0,636

12

S90U52A

0,535

12

S90U53H

0,535

12

S90U54H

0,535

12

S90U55G

0,535

12

S90U56H

0,535

12

S90U57I

0,535

12

S90U58H

0,535

12

S90U59G

0,535

12

S90U60J

0,607

12

S90U61H

0,737

12

S90U62H

0,535

12

S90U63H

0,535

12

S90U64H

0,571

12

S90U65D

0,737

12

S90U66D

0,607

12

S90U68C

0,607

12

S90U69B

0,607

12

S90U6S

0,607

12

S90U70B

0,607

12

S90U71C

0,607

12

S90U72C

0,607

12

S90U73B

0,607

12

S90U76C

0,607

12

S90U7Z

0,607

12

S90U8K

0,535

12

S90U9K

0,636

12

S90U10E

0,596

92

S90U11U

0,607

80

S90U12R

0,607

80

S90U13Q

0,607

80

S90U14T

0,607

80

S90U15F

0,535

80

S90U16Q

0,607

80

S90U17L

0,535

80

S90U18G

0,535

80

108

Génie industriel


S90U19I

0,697

80

S90U1S

0,632

80

S90U20C

0,535

80

S90U21F

0,535

80

S90U22G

0,535

80

S90U23F

0,571

80

S90U24M

0,607

80

S90U25G

0,535

80

S90U26J

0,693

80

S90U27L

0,607

80

S90U28B

0,596

80

S90U29H

0,536

80

S90U30F

0,672

80

S90U31

0,571

80

S90U32B

0,535

80

S90U33J

0,83

80

S90U34G

0,993

80

S90U35I

0,607

80

S90U36G

0,632

80

S90U37F

0,596

80

S90U38G

0,571

80

S90U39B

0,535

80

S90U3X

0,607

80

S90U40

0,697

80

S90U41T

0,607

80

S90U42Ao

0,607

80

S90U42Bo

0,607

80

S90U43AE

0,535

80

S90U43BJ

0,535

80

S90U44AE

0,596

80

S90U44Bp

0,607

80

S90U45AG

0,535

80

S90U45BL

0,535

80

S90U46AF

0,535

80

S90U46BJ

0,535

80

S90U47A

0,596

80

S90U47Bb

0,607

80

S90U48AA

0,535

80

S90U48BA

0,535

80

S90U49AA

0,607

92

S90U49BA

0,607

92

S90U4H

0,535

80

S90U50A

0,356

80

S90U51H

0,596

80

S90U52

0,535

80

109

Génie industriel


S90U53K

0,607

80

S90U54F

0,535

80

S90U55F

0,535

80

S90U56F

0,535

80

S90U57H

0,535

80

S90U58F

0,535

80

S90U59D

0,535

80

S90U5H

0,535

92

S90U60G

0,607

80

S90U61B

0,737

80

S90U62F

0,535

80

S90U63F

0,535

80

S90U64F

0,571

80

S90U69A

0,535

80

S90U6P

0,607

80

S90U70a

0,607

80

S90U71b

0,607

80

S90U72a

0,607

80

S90U73G

0,607

80

S90U76a

0,607

80

S90U7W

0,607

80

S90U8H

0,535

80

S90U9H

0,636

80

Total temps standard

4168,772

Temps standard par oprératrice

6,316

110

Génie industriel

Affectation actuelle des éléments qui ont une petite quantité poste 1

poste 2

poste 3

poste 4

S90U15J

0,535

12 S90U16S

0,607

12 S90U51F

0,636

12 S90U45AK

0,535

6

S90U21G

0,535

12 S90U19J

0,697

12 S90U40H

0,697

12 S90U45BM

0,535

6

S90U23M

0,607

12 S90U30G

0,672

12 S90U35G

0,535

12 S90U24I

1,771

12

S90U43AK

0,535

4 S90U36H

0,632

12 S90U33M

0,607

12 S90U34I

0,697

6

S90U43BK

0,535

4 S90U37H

0,596

12 S90U22J

0,607

0,596

6

S90U44AK

0,596

4 S90U62H

0,535

12 S90U48AE

0,535

12 S90U17J

6 S90U28G

0,535

12

S90U44BK

0,636

4 S90U64H

0,571

12 S90U48BE

0,535

12 S90U41M

0,607

12

S90U45AK

0,535

6 S90U57I

0,535

12 S90U65D

0,737

6 S90U53H

0,535

12

S90U45BM

0,535

6 S90U73B

0,607

12 S90U72C

0,607

6 S90U56H

0,535

12

S90U50B

0,356

12

S90U10E

0,596

92

S90U61H

0,737

6

S90U60J

0,607

6

S90U6S

0,607

6

S90U71C

0,607

12

S90U7Z

0,607

12


59,014


poste 5 S90U26H

65,424


poste 6

0,693

12 S90U28G

S90U39F

0,535

S90U14J

0,535

S90U46AK

0,535

116,362

poste 7

61,974

poste 8

0,596

6 S90U18J

0,535

12 S90U14J

12 S90U32H

0,607

12 S90U43AK

0,535

4 S90U29I

0,536

12

6 S90U34I

0,697

6 S90U43BK

0,535

4 S90U31D

0,607

12

12 S90U58H

0,535

12 S90U44AK

0,596

4 S90U4J

0,535

6

4 S90U76C

0,607

12

S90U46BK

0,535

12 S90U66D

0,607

12 S90U44BK

0,636

S90U52A

0,535

12 S90U69B

0,607

12 S90U54H

0,535

S90U59G

0,535

12 S90U3L

0,607

12 S90U42AK

0,535

6

S90U1T

0,636

12

S90U42BK

0,535

6

S90U70B

0,607



51,258


43,314


poste 9

6

12

12 35,752


27,42

Génie industriel

111


0,535

poste 10

poste 11

S90U22J

0,607

6 S90U4J

0,535

6 S90U43AK

0,535

4

S90U72C

0,607

6 S90U61H

0,737

6 S90U43BK

0,535

4

S90U13J

0,535

12 S90U20D

0,535

12 S90U44AK

0,596

4

S90U55G

0,535

12 S90U27J

0,697

12 S90U44BK

0,636

4

S90U60J

0,607

6 S90U38H

0,571

12 S90U42AK

0,535

6

S90U65D

0,737

6 S90U63H

0,535

12 S90U42BK

0,535

6

S90U6S

0,607

6 S90U9K

0,636

12 S90U11K

0,535

12

S90U12J

0,697

12

S90U8K

0,535

12


31,83


43,32


36,832

Affectation actuelle des éléments qui ont une grande quantité

poste 1

poste 2

poste 3

S90U15F

0,535

40 S90U16Q

0,607

80 S90U51H

0,596

80

S90U21F

0,535

40 S90U19I

0,697

80 S90U40

0,697

80

S90U23F

0,571

40 S90U30F

0,672

80 S90U10E

0,596

92

S90U61B

0,737

40 S90U36G

0,632

80 S90U35I

0,607

80

S90U71b

0,607

80 S90U37F

0,596

80 S90U60G

0,607

40

poste 9

poste 10

poste 11

S90U22J

0,607

6 S90U4J

0,535

6 S90U43AK

0,535

4

S90U72C

0,607

6 S90U61H

0,737

6 S90U43BK

0,535

4

S90U13J

0,535

12 S90U20D

0,535

12 S90U44AK

0,596

4

S90U55G

0,535

12 S90U27J

0,697

12 S90U44BK

0,636

4

S90U60J

0,607

6 S90U38H

0,571

12 S90U42AK

0,535

6

S90U65D

0,737

6 S90U63H

0,535

12 S90U42BK

0,535

6

S90U6S

0,607

6 S90U9K

0,636

12 S90U11K

0,535

12

S90U12J

0,697

12

S90U8K

0,535

12


31,83


43,32


36,832

Affectation actuelle des éléments qui ont une grande quantité

poste 1

poste 2

poste 3

S90U15F

0,535

40 S90U16Q

0,607

80 S90U51H

0,596

80

S90U21F

0,535

40 S90U19I

0,697

80 S90U40

0,697

80

S90U23F

0,571

40 S90U30F

0,672

80 S90U10E

0,596

92

S90U61B

0,737

40 S90U36G

0,632

80 S90U35I

0,607

80

S90U71b

0,607

80 S90U37F

0,596

80 S90U60G

0,607

40

S90U7W

0,607

80 S90U62F

0,535

80 S90U48AA

0,535

80

S90U50A

0,356

80 S90U73G

0,607

80 S90U48BA

0,535

80

S90U43AE

0,535

30 S90U64F

0,571

80 S90U33J

0,83

80

S90U43BJ

0,535

30 S90U57H

0,535

80 S90U22G

0,535

40

S90U44AE

0,596

30

S90U6P

0,607

40

S90U44Bp

0,607

30

S90U72a

0,607

40

S90U45AG

0,535

40

S90U45BL

0,535

40


331,71


poste 4

436,16


poste 5

453,072

poste 6

S90U41T

0,607

80 S90U26J

0,693

80 S90U58F

0,535

80

S90U56F

0,535

80 S90U39B

0,607

80 S90U69A

0,535

80

S90U53K

0,607

80 S90U52

0,535

80 S90U32B

0,535

80

S90U17L

0,535

80 S90U59D

0,535

80 S90U3X

0,607

80

S90U24M

0,607

80 S90U14T

0,607

40 S90U28B

0,596

40

S90U45'AG

0,607

40 S90U1S

0,632

80 S90U34G

0,993

40

S90U45'BL

0,607

40 S90U46AF

0,535

80

S90U28B

0,596

40 S90U46BJ

0,535

80

S90U34G

0,993

40



343,4


112

350,04


Génie industriel

240,52

poste 7

poste 8

poste 9

S90U18G

0,535

80 S90U76a

0,607

80 S90U13Q

0,607

80

S90U54F

0,535

80 S90U31

0,571

80 S90U25G

0,535

80

S90U70a

0,607

80 S90U29H

0,536

80 S90U55F

0,535

80

S90U47A

0,596

40 S90U14T

0,607

40 S90U22G

0,535

40

S90U47Bb

0,607

40 S90U4H

0,535

40 S90U60G

0,607

40

S90U42AO

0,607

40 S90U5H

0,535

92 S90U72a

0,607

40

S90U42BO

0,607

40

0,607

40

S90U43AE

0,535

25

S90U43BJ

0,535

25

S90U44AE

0,596

25

S90U44Bp

0,607

25


287,665

S90U6P


poste 10

232,02


poste 11

S90U38G

0,571

80 S90U12R

0,607

80

S90U20C

0,535

80 S90U11U

0,607

80

S90U27L

0,607

80 S90U8H

0,535

80

S90U61B

0,737

40 S90U47A

0,596

40

S90U63F

0,535

80 S90U47Bb

0,607

40

S90U9H

0,636

80 S90U42BO

0,607

40

S90U4H

0,535

40 S90U43AE

0,535

25

S90U42AO

0,607

40

S90U43BJ

0,535

25

S90U44AE

0,596

25

S90U44Bp

0,607

25



281,6

113


293,425

Génie industriel

404,033

Nouvelle affectation des éléments qui ont une grande quantité

poste 1

poste 2

poste 3

poste 4

S90U50A

0,356

80

S90U20C

0,535

80

S90U25G

0,535

80

S90U38G

0,571

80

S90U17L

0,535

80

S90U21F

0,535

80

S90U32B

0,535

80

S90U51H

0,596

80

S90U18G

0,535

80

S90U23F

0,571

80

S90U39B

0,535

80

S90U27L

0,535

80

S90U42Ao

0,596

40

S90U36G

0,632

80

S90U31

0,571

80

S90U16Q

0,535

80

S90U42Bo

0,596

40

S90U13Q

0,535

80

S90U9H

0,636

80

S90U35I

0,535

80

S90U43AE

0,535

40

S90U7W

0,679

40

S90U61B

0,737

40

S90U24M

0,535

80

S90U43BJ

0,535

40

S90U45BL

0,535

40

S90U48AA

0,535

40

S90U49AA

0,596

46

S90U44Bp

0,596

40

S90U45AG

0,535

40

S90U48BA

0,535

40

S90U49BA

0,596

46

S90U44AE

0,596

40

S90U73G

0,535

80

S90U72a

0,535

40

S90U28B

0,596

40

S90U11U

0,535

80

S90U22G

0,535

40

S90U6P

0,535

40

S90U47Bb

0,596

40

S90U47A

0,596

40

S90U34G

0,993


80 379,36


380,2

114


poste 5


361,44


343,232

Génie industriel

poste 6

poste 7

poste 8

S90U64F

0,571

80

S90U4H

0,535

80

S90U52

0,535

80

S90U56F

0,535

80

S90U30F

0,672

80

S90U10E

0,596

92

S90U54F

0,535

80

S90U57H

0,535

80

S90U3X

0,535

80

S90U19I

0,697

80

S90U55F

0,535

80

S90U58F

0,535

80

S90U41T

0,535

80

S90U42Ao'

0,596

40

S90U40

0,697

80

S90U37F

0,596

80

S90U76a

0,535

80

S90U42Bo'

0,596

40

S90U12R

0,679

80

S90U1S

0,632

80

99

0

80

S90U43AE'

0,596

40

S90U7W'

0,679

40

S90U61B'

0,737

40

S90U60G

0,737

80

S90U43BJ'

0,596

40

S90U45BL'

0,535

40

S90U48AA'

0,596

40

S90U46AF

0,535

40

S90U44Bp'

0,596

40

S90U45AG'

0,535

40

S90U48BA'

0,596

40

S90U46BJ

0,535

40

S90 U44AE'

0,596

40

S90U14T'

0,535

40

S90U72a'

0,535

40

S90U33J

0,83

40

S90U47Bb'

0,596

40

S90U15F

0,535

80

S90U22G'

0,535

40

S90U47A'

0,596

40

S90U6P'

0,535

40

S90U14T

0,535


362,8


40 365,512


poste 9 S90U59D

0,535

S90U5H S90U62F

poste 10 80

S90U63F

0,535

80

0,535

92

S90U69A

0,535

80

0,535

80

S90U8H

0,535

80

S90U26J

0,693

80

S90U70a

0,535

80

S90U53K

0,535

80

S90U29H

0,536

80

S90U24M

0,535

40

S90U71b

0,535

80

S90U49AA

0,596

46

S90U60G

0,737

40

S90U49BA

0,596

46

S90U46AF

0,596

40

S90U34G

0,535

40

S90U46BJ

0,596

40

S90U28B

0,535

40

S90U33J

0,83

40



372,64

352,092


115

Génie industriel

367,24


368

poste 5

poste 6

poste 7

poste 8

S90U64F

0,571

80

S90U4H

0,535

80

S90U52

0,535

80

S90U56F

0,535

80

S90U30F

0,672

80

S90U10E

0,596

92

S90U54F

0,535

80

S90U57H

0,535

80

S90U3X

0,535

80

S90U19I

0,697

80

S90U55F

0,535

80

S90U58F

0,535

80

S90U41T

0,535

80

S90U42Ao'

0,596

40

S90U40

0,697

80

S90U37F

0,596

80

S90U76a

0,535

80

S90U42Bo'

0,596

40

S90U12R

0,679

80

S90U1S

0,632

80

99

0

80

S90U43AE'

0,596

40

S90U7W'

0,679

40

S90U61B'

0,737

40

S90U60G

0,737

80

S90U43BJ'

0,596

40

S90U45BL'

0,535

40

S90U48AA'

0,596

40

S90U46AF

0,535

40

S90U44Bp'

0,596

40

S90U45AG'

0,535

40

S90U48BA'

0,596

40

S90U46BJ

0,535

40

S90 U44AE'

0,596

40

S90U14T'

0,535

40

S90U72a'

0,535

40

S90U33J

0,83

40

S90U47Bb'

0,596

40

S90U15F

0,535

80

S90U22G'

0,535

40

S90U47A'

0,596

40

S90U6P'

0,535

40

S90U14T

0,535

40


362,8


365,512


poste 9

372,64

368

poste 10

S90U59D

0,535

80

S90U63F

0,535

80

S90U5H

0,535

92

S90U69A

0,535

80

S90U62F

0,535

80

S90U8H

0,535

80

S90U26J

0,693

80

S90U70a

0,535

80

S90U53K

0,535

80

S90U29H

0,536

80

S90U24M

0,535

40

S90U71b

0,535

80

S90U49AA

0,596

46

S90U60G

0,737

40

S90U49BA

0,596

46

S90U46AF

0,596

40

S90U34G

0,535

40

S90U46BJ

0,596

40

S90U28B

0,535

S90U33J

0,83



40 352,092


115


40 367,24

Génie industriel

Nouvelle affectation des éléments qui ont une petite quantité poste1

poste2

S90U50B

0,356

12

S90U17J

0,535

12

S90U18J

0,535

12

S90U42AK

0,535

6

S90U42BK

0,535

6

S90U43AK

0,535

6

S90U43BK

0,535

6

S90U44AK

0,596

6

S90U44BK

0,636

6

S90U34I

0,697

6


41,526

S90U20D S90U21G S90U23M S90U36H S90U7Z S90U13J S90U73B S90U45AK S90U45BM S90U11K

S90U64H S90U30G S90U3L S90U41M S90U76C S90U60J S90U33M S90U46AK S90U46BK

12

0,672

12

0,535

12

0,535

12

0,535

12

0,535

6

0,535

6

0,535

6

0,535

6


0,535

12

0,535

12

0,632

12

0,535

6

0,535

12

0,535

12

0,535

6

0,535

6

0,535

12

S90U32H S90U39F S90U31D S90U9K S90U48AE S90U48BE S90U72C S90U6S S90U22J S90U61H

55,734

47,016

S90U4J S90U19J S90U43AK S90U43BK S90U44AK S90U44BK S90U42AK S90U42BK S90U68C S90U14J

12

S90U38H

0,571

12

0,535 0,535

12

S90U27J

0,697

12

12

S90U51F

0,636

12

0,636

12

S90U16S

0,535

12

0,535

6

S90U24I

1,771

6

0,535

6

S90U35G

0,535

12

0,535

6

0,535

6

S90U28G

0,596

6

0,535

6

S90U66D

0,535

12

0,737

6 47,364


poste7

0,535

12

0,697

12

0,535

6

0,535

6

0,596

6

0,636

6

0,535

6

0,535

6

0,535

12

0,535

6


poste4

0,535


poste6

0,571


12


poste5

poste3

0,535

S90U52A S90U54H S90U55G S90U40H S90U12J S90U15J S90U7Z S90U45AK S90U45BM S90U14J

44,646

116

Génie industriel

poste8

0,535

12

0,535

12

0,535

12

0,697

12

0,697

12

0,535

12

0,535

6

0,535

6

0,535

6

0,535

6


56,31

55,248

S90U1T S90U56H S90U57I S90U58H S90U37H S90U61H S90U48AE S90U48BE S90U22J S90U6S

0,636

12

0,535

12

0,535

12

0,535

12

0,596

12

0,737

6

0,535

6

0,535

6

0,535

6

0,535

6


51,306

Nouvelle affectation des éléments qui ont une petite quantité poste1

poste2

S90U50B

0,356

12

S90U17J

0,535

12

S90U18J

0,535

12

S90U42AK

0,535

6

S90U42BK

0,535

6

S90U43AK

0,535

6

S90U43BK

0,535

6

S90U44AK

0,596

6

S90U44BK

0,636

6

S90U34I

0,697

6


41,526

S90U20D S90U21G S90U23M S90U36H S90U7Z S90U13J S90U73B S90U45AK S90U45BM S90U11K

12

0,535

12

0,535

12

0,632

12

0,535

6

0,535

12

0,535

12

0,535

6

0,535

6

0,535

12

12

0,672

12

0,535

12

0,535

12

0,535

12

0,535

6

0,535

6

0,535

6

0,535

6

55,734

47,016

S90U4J S90U19J S90U43AK S90U43BK S90U44AK S90U44BK S90U42AK S90U42BK S90U68C S90U14J

12

0,697

12

0,535

6

0,535

6

0,596

6

0,636

6

0,535

6

0,535

6

0,535

12

0,535

6


S90U53H S90U59G S90U62H S90U26H S90U24I S90U34I S90U28G S90U65D


0,535

12

S90U38H

0,571

12

0,535

12

S90U27J

0,697

12

0,535

12

S90U51F

0,636

12

0,636

12

S90U16S

0,535

12

0,535

6

S90U24I

1,771

6

0,535

6

S90U35G

0,535

12

0,535

6

0,535

6

S90U28G

0,596

6

0,535

6

S90U66D

0,535

12

0,737

6


S90U52A S90U54H S90U55G S90U40H S90U12J S90U15J S90U7Z S90U45AK S90U45BM S90U14J

44,646

47,364


12

0,535

12

0,535

12

0,697

12

0,697

12

0,535

12

0,535

6

0,535

6

0,535

6

0,535

6

S90U63H S90U69B S90U8K S90U70B S90U29I S90U60J S90U46AK S90U46BK S90U33M S90u71C Total temps standard

12 12 12 12 6 6 6 12

54,804

117

55,248

Génie industriel

poste10 0,535 0,535 0,535 0,535 0,536 0,535 0,535 0,535 0,535 0,535

Génie industriel

56,31

poste8

0,535


116

poste9 0,535 0,535 0,535 0,693 1,771 0,697 0,596 0,737

poste4

poste7

0,535



S90U32H S90U39F S90U31D S90U9K S90U48AE S90U48BE S90U72C S90U6S S90U22J S90U61H

poste6

0,571


0,535


poste5

S90U64H S90U30G S90U3L S90U41M S90U76C S90U60J S90U33M S90U46AK S90U46BK

poste3

12 12 12 12 12 6 6 6 6 12 51,372

S90U1T S90U56H S90U57I S90U58H S90U37H S90U61H S90U48AE S90U48BE S90U22J S90U6S

0,636

12

0,535

12

0,535

12

0,535

12

0,596

12

0,737

6

0,535

6

0,535

6

0,535

6

0,535

6


51,306

S90U53H S90U59G S90U62H S90U26H S90U24I S90U34I S90U28G S90U65D

poste9 0,535 0,535 0,535 0,693 1,771 0,697 0,596 0,737



poste10

S90U63H 0,535 S90U69B 0,535 S90U8K 0,535 S90U70B 0,535 S90U29I 0,536 S90U60J 0,535 S90U46AK 0,535 S90U46BK 0,535 S90U33M 0,535 S90u71C 0,535 Total temps standard

12 12 12 12 6 6 6 12

54,804

117

Génie industriel

12 12 12 12 12 6 6 6 6 12 51,372

total rapport 1.pdf

Recommend Documents