TomaDecisionesFinancieras

TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS

INTRODUCCIÓN. El presente trabajo ha sido realizado con el fin de conocer los lineamientos que permitirán realizar y evaluar con frecuencia las d e c i s i o n es e s q u e a d i ar a r i o t o m a n l as a s E m p r e s a s. s . S o b r e t o d os os l a s á r e a s q ue u e l a f o rm r m an an ,

p ar a r ti t i en e n do d o d el e l h ec e c ho h o q ue u e d e e s ta t a s d ec e c is i s io i o ne ne s

d ep e p en e n da d a n d el e l é xi x i to t o o f ra r a ca c a so s o d e l a m is i s ma m a o rg r g an a n iz i z ac a c ió i ó n o d el el d e p a r t a m en e n t o d e d o n d e s e t r a t a la la t o m a e n d i s c u s i ó n . C o n o c i e n d o que la situación actual del país se encuentra en incertidumbre en l as a s p ro r o ye y e cc c c io i o ne n e s d e l a e mp m p re r e sa s a q ue u e s on o n i mp m p re r e vi v i si s i bl b l es e s p or o r l os os f a ct c t o r es e s e c on o n ó m ic ic o s ,

p o l ít í t i co c o s , s o c ia i a l e s q u e m u nd n d i a lm l m e n te te s e

encuentran afectando a las economías de los países. La toma de decisiones no es un tema del cual se pueda ejercer con m en e n or o r c on o n oc o c im i m ie i e nt n t o, o,

p or o r l o q u e e s m uy u y i mp m p or o r ta t a nt n t e q u e t o do do

g e r en e n t e o p e r so s o n a q u e d e s em e m p e ñe ñ e p u e st s t o s s i mi m i l a re r e s e s n e c es e s a r io io q ue u e a n te t e s d e t om o m ar a r u na n a d ec e c is i s ió i ó n e fe f e ct c t úe ú e u n a ná n á lil i si s i s d e l as as variables externas e internas que puede afectar al desarrollo normal de las actividades de una empresa o negocio. P or o r t al a l m ot o t iv i v o e s n ec e c es e s ar a r io i o e l b ue u e n e st s t ud u d io i o d e l os o s t em e m as a s q ue ue p r e s e n t a mo m o s c o m o s o n l o s o b j e t i v os os ,

i m p o r t an an c i a ,

c a r a c t e r í st st i c a

d e l a t o m a d e d e c i s i o n es e s q u e s o n p a r t e i m p o r t an an t e e n s u e f e c t o q u e pueda tener.

1


O B J E T I V O S.

OBJETIVO GENERAL. •

C o no n o c er e r e l p r oc o c es e s o c om o m p le l e to t o q ue u e d eb e b e n s e gu g u i rs r s e p a ra r a t om om a r decisiones acertados en las Inversiones Financieras.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS. •

Conocer la importancia en la toma de decisiones financieros.

•

Estudiar los tipos y modelos de decisiones financieras.

•

C on o n oc o c er e r t od o d os o s l os o s p as a s os o s y p ro r o ce c e so s o s t eó e ó ri r i co c o s p ar a r a l a B ue u e na na aplicación de casos prácticos.

2


PRIMERTA PARTE 1.1

LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS

DECIDIR :

Es

elegir

una

entre

dos

o

más

alternativas

incompatibles entre sí o que se presentan simultáneamente. ¿Cuándo es mejor una alternativa que otra? ¿Cuándo cuesta menor esfuerzo? ¿Cuándo produce mayor satisfacción? ¿Cuándo es más posible realizarse? L a r es e s pu p u es e s ta t a d e m an a n er e r a g en e n er e r al a l , s e s eñ e ñ al a l a q ue u e s on o n t re r e s l as as decisiones básicas a ser tomadas en una empresa. 1 ) D e I nv n v er e r si s i ón ón . 2 ) D e f in i n a nc n c i am a m i en e n t o. o. 3 ) D e r ep e p ar a r t o de d e d iv i v i de d e nd n d o s. s.

En verdad esto involucra a todas las actividades de la empresa. I n c l u s o a u t o r e s c om o m o H a r r i n g to t o n y B r e n t, t,

l a s r e d u c en e n a s ó l o do do s ,

cuando exponen: “Las decisiones financieras pueden ser agrupadas en dos grandes categorías:

decisiones decis iones de inversión inversió n y decisiones de

financiamiento . E l p r i m e r g r u p o t i e n e q u e v e r c o n l a s d ec e c is i s io i o ne ne s

s ob o b re re

q ué ué

r ec e c ur u r so so s

f in i n an a n ci c i er e r os os

s er e r án án

n ec e c es e s ar a r io i o s, s,

3


mientras que la segunda categoría se relaciona de cómo proveer los recursos financieros requeridos.”

De

m an a n er e r a m ás ás

e sp s p ec e c íf í f i ca ca

l as as

d ec e c is i s io i o ne n e s f in i n an a n ci c i er e r as as

e n l as as

empresas deben ser tomadas sobre: inversiones en planta y equipo; inversiones en el mercado de dinero o en el mercado de capitales; i n ve v e r si s i ó n e n c ap a p i ta t a l d e t r ab a b aj a j o; o ; b ú sq s q u ed e d a d e f in i n an a n c ia i a m ie i e nt n t o p or or c a p it it a l

p ro ro p i o

o

p or or

c a p it it a l

a j en en o

( de d e u d a) a) ;

b ús ú s q ue ue d a

de

f i na n a nc n c ia i a mi m i en e n to t o e n e l m er e r ca c a do d o d e d in i n er e r o o e n e l m er e r ca c a do do d e c a p it i t a l es es .

C ad ad a

una

de

ellas

i nv n v ol o l u cr c r an an

a s pe pe c t o s

aú n

m ás ás

específicos, como por ejemplo: decisiones sobre el nivel de efectivo en caja o sobre el nivel de inventarios. Es necesario estudiar las diferentes interrelaciones existentes entre estos dos grandes tipos de decisiones financieras. La

forma

en

que

los

individuos

toman

decisiones

en

las

organizaciones y la calidad de opciones que eligen están influidas p r in i n c ip i p a lm l m e nt n t e p o r s u s p e rc r c e pc p c i on o n e s, s,

p o r s u s c r ee e e n y p or o r s us us

valores. Los

procesos

i mp m p or o r ta t a nt n t es es

de

p or o r qu qu e

decisión

en

g en e n er e r al a l me m e nt nt e

las

organizaciones

a fe f e ct c t an an

t od o d os os

l os os

son

muy

p ro r o ce c e so so s

humanos dentro de las mismas. La comunicación, la motivación, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros más. C u a n d o te t e n e m o s q u e to t o m a r u n a de d e c i s i ó n , s e p r e s e n ta t a u n c o n fl fl i c t o psicológico, previo a la acción de elegir, este conflicto puede ser de cualquiera de los siguientes tres Tipos de Conflictos de Decisión:

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TIPOS DE CONFLICTOS DE DECISION 

Conflicto

de

Atracción

–

Atracción

–

Cuando

todas

las

a l t e r n a ti t i v a s s o n i g u al a l m e n t e a tr t r a c t i v a s , p e r o s ó l o p od o d e m o s o p t ar ar p o r un un a .

P or o r e je j e mp m p l o: o:

t en e n e mo m o s di d i n er e r o p ar a r a c om o m p ra r a r s ól ó l o un un

vestido y nos gustan tres. 

Conflicto

de

Evitación

–

Evitación

–

a l te t e r n at a t i v as a s s o n i g u a l me m e n t e d e sa s a g r ad a d a b le le s ,

Cuando

todas

las

p e r o t en e n e m os os q u e

o p t a r po p o r u n a. a . P o r ej e j e m p l o : Q u e d a m os o s a e s t u d i a n o i r a b a ili l e , o i r n o s a l b a ili l e y r e p r o b a r e l e x am a m e n ; n i n g u n a d e l as a s d o s o p c i o n es es parecen gratas pero tenemos que elegir. 

Conflicto de Atracción – Evitación – Cuando cada una de las a lt l t er e r na n a ti t i va v a s s on on

a tr t r ac a c ti t i va va s y

d es e s ag a g ra r a da d a bl b l es es .

P or or

e je j e mp m p lo lo :

q u e r e m o s a de d e l g a z a r y e s ta t a m o s a d i e ta t a , p e r o v a m o s un un a c e n a d e negocios donde se ofrece un buffet, con comida muy atractiva, p e r o e n g o r d a d or o r a , n u e s t r o c lil i e n t e p o t en e n c i a l n o s i n v it it ó a c e n a r , y n o p o d em e m o s d es e s a i ra r a r l o q ue u e d á nd n d o n os o s s i n c o m er er ,

t e n em em o s q u e

elegir lo que nos afecte menos. L os o s p ro r o bl b l em e m as a s e n l a t om o m a d e d ec e c is i s io i o ne n e s i nd n d iv i v id i d ua u a l, l , s e d eb e b en en principalmente a dos causas al temor para tomar decisiones y a la toma de decisiones irreflexiva. La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisión involucran las Tres “R” que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicológico en el que tiene q u e d e ci c i d ir i r , s i tu t u a ci c i ón ó n q ue u e a l gu g u n as a s p er e r s on o n as a s n o h a n a pr p r e nd n d i do do manejar. 5


Otras personas prefieren evadir el conflicto psicológico decisional y lo

qu e

h ac ac e n

es

tomar

d e c is i s io i o n es es

p re r e c i pi p i ta t a d as as ,

en

f o r ma ma

irreflexiva, y sin analizar las ventajas y desventajas cada una de las o pc p c io i o ne n e s, s , e lil i ge g e n a l a za z a r o s e g uí u í an a n p or o r l o q ue u e o tr t r os o s h ac a c en en , l am a m e nt n t ab a b l em e m e nt n t e a u nq n q u e a lg l g u na n a s v ec e c e s a ci c i er e r t en e n n o a su s u m en en e l r i e s g o c u a n d o s e e q u i v o q u e m u c h o m e n o s l a r e s p o n s a b ili l i d a d d e l a s consecuencias de su decisión y pretender justificarse culpando a otros o a fuerzas extrañas que los llevaron a fracasar, lanzando p e l o t it it a a l o s d e m á s y t r a t a n d o d e s a l i r s i e m p r e b i e n l i b r a d o s d e l a situación. Hay también quienes no aceptan la renuncia a las otras opciones y actúan de una manera indecisa e inmadura, queriendo “Comerse t o da d a s l a s g a l l et e t a s ”, ”,

l o c u a l r e s ul u l t a e n s i t ua u a c i on o n e s p r o b le l e m á tit i c a s

incompatibles que los aburren después. U na n a d e l as a s m an a n er e r a s d e d e fi f i n ir i r l a r a ci c i on o n a lil i d ad a d , u t ili l iz i z a t ér é r m in in o s económicos y ve a la racionalidad como la forma de optimizar la t o ma ma

de

d ec e c is i s io i o ne ne s

m ax a x im i m iz i z an a n do do

l os os

r es e s ul u l ta t a do d o s. s.

En

e lll l a

el

r e s p o n s a b l e d e t o m a r la l a s d e c i s i on o n e s d e b e s e r el el h o m b r e , i n d i v i d u o económico quien maximice siempre los resultados. Otra de las definición de racionalidad se basa en que las decisiones son racionales cuando el individuo elige un curso de acción que m a x i m i z a s u s v e n t aj aj a s ,

s i n t om o m a r e n c u a nt n t a s i s e p u e d e m e d ir ir e n

forma objetiva. Esta definición de racionalidad es más subjetiva e implica que el que toma la decisión es con frecuencia u na na

p er e r so s o na na

a dm d m in i n is i s tr t r at a t iv i v a, a,

q ue ue

e lil i g e

a lt l t e rn r n at a t iv i v as as

q ue ue

s on on

satisfactorias o al menos “lo suficientemente buenas”.

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Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es e x a m i n a r s e n c i l l am am e n t e e l p r o c e s o d e d e c i s i ó n p r o p i a m e n t e d i c h o y d et e t er e r m in i n ar a r s i e s o r de d e na n a d o y l óg ó g i co co .

E st s t a d e fi f i n ic i c ió i ó n p u e de d e s er er

utilizada tanto por el hombre económico, como el administrativo.

La Toma de Decisiones Organizacionales. D e l a m is i s ma m a m an a n er e r a q ue u e e l i nd n d iv i v id i d uo u o t o ma m a d ec e c is i s io i o ne n e s q ue ue l e conciernen y afectan sólo a él, se toman también las decisiones o rg r g an a n iz i z ac a c io i o na n a le l e s. s . P od o d rí r í am a m os o s d ec e c ir i r q ue u e s e a pl p l ic i c an a n l os o s m is i s mo mo s M od o d el e l os o s d e A ná n á lil i si s i s R ac a c io i o na n a l, l , c on o n l a ú ni n i ca ca ,

p er e r o i mp m p or o r ta t a nt nt e

v ar a r i ac a c i ón ó n d e q u e m u ch c h as a s d e l as a s d e ci c i s iio o n es e s o r ga g a n iz i z ac a c i on o n a le le s s e toman

en

grupo,

lo

cual

p r e s e n ta ta

algunas

peculiaridades

i mp m p or o r ta t a nt n t es e s q ue u e e n f or o r ma m a e sp s p ec e c íf í f ic i c a s er e r v er e r án á n e n e l s ig i g ui u i en e n te te subtema. A q u í t r a t a r é d e v e r a l g u n o s d e l o s a s p e c t o s g e n e r a l e s q u e i n f l u y en en o afectan la Toma de Decisiones dentro de las Organizaciones. L a T om o m a d e d ec e c i ssii on o n e s o rg r g a ni n i z ac a c i on o n a le l e s e s c on o n f re r e c ue u e n ci c i a m ás ás r a c i o n a l po p o r q u e e l i m p a c t o d e l o s e r ro r o r e s d e d e c is is i ó n , p u e d e n s e r g r a ve v e d e s de d e e l p u n t o d e v i s ta t a e c on o n ó m i co c o o l a b or o r a l . ( A u nq nq u e e n l o p e r s o n a l c o n s i d e r o q u e m u c h a s v e c e s l o s e r r o r e s e n l a s d e c i s i o n es es p e r so s o n a le l e s s o n t a n to t o o m á s g r a ve v e s , p o r qu q u e l o s e f ec ec t o s e n l a v i d a de las personas pueden ser más serios). En las decisiones que se toman dentro de las organizaciones la e v al a l u a ci c i ó n d e c a d a u n a d e l a s a l t e rn r n a t iv i v a s d e b e s e r r i g ur ur o s a y s e d e b e a n al a l i z ar a r e l c o s t o /b / b e n ef e f i ci c i o d e c a d a u n a d e e l l as as ,

para optar

por aquella que ofrezca la mejor razón. La

mayoría

de

las

organizaciones

formulan

sus

metas,

estrategicas, políticas, procedimientos y normas que orientan la

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Toma

de

decisiones

y

le

dan

forma

a

p r o po p o r c io i o n a nd n d o u n a d i r e cc c c i ó n e mp m p r e sa s a r i al al ,

su

plan

de

acción,

a l m i sm s m o t i em em p o q u e

aseguran la coordinación formal de los recursos.

La Desventaja de los Estados Financieros sobre la toma de Decisones. Es conocido que los estados financieros de una compañía deben ser una herramienta que contribuya a la toma de decisiones en las empresas y así es, de no hacerlo la empresa o, para ser más p re r e ci c i so so

l os os

e je j e cu c u ti t i vo v o s, s,

e st s t ar a r ía ía n

c om o m et e t ie i e nd nd o

un

g ra r a ve ve

e rr r r or or ,

expliquemos porque. Es

c i er e r to to

q ue ue

t od o d os os

l os os

d ep e p ar a r ta t a me m e nt n t os os

d e u na na

o rg r g an a n iz i z ac a c ió ió n

necesitan y proveen datos y que una de las funciones del contador es el recopilarlos, transformarlos y devolverlos como información y que

esta

información

d ep e p ar a r ta t a me m e nt nt o s

e va v a lú l ú en en

será su

de

gran

d es e s em e m pe p e ño ño

utilidad c on o n tr tr a

para lo

que

q ue ue

los

t en e n ía ía n

estimado y a partir de ahí tomen decisiones para corregir o mejorar. T a mb m b i é n e s c o m ún ú n p e n sa s a r , a u n q u e c o n s id i d e r o q u e e s u n e r r or or , q u e a l f in i n al a l iz i z ar a r l a f un u n ci c i ón ó n d el e l c on o n ta t a do d o r, r , e s d ec e c ir i r p ro r o du d u ci c i r e st s t ad a d os os f in i n an a n ci c i er e r os o s , e st s t os o s s on o n e nt n t re r e ga g a do d o s a l d ir i r ec e c to t o r d e l a e mp m p re r e sa sa y e nt n t on o n ce c e s e l r ec e c on o n oc o c er e r á c ua u a l e s l a s it i t ua u a ci c i ón ó n d e l a e mp m p re r e sa sa y empezará a tomar decisiones en un sentido o en otro. No creo que esto sea así, aquel director que espere a que la contabilidad le brinde información respecto a como esta su negocio esta perdido, la estará recibiendo muy tarde, cuando todo ha pasado. Es por eso

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q u e m u c h o s d i r e c t o r e s n o u t i l i z an a n l a i n f o r m a c ió ió n f i n a n c i e r a , p o r q u e cuando la reciben ya no la necesitan, es alg o que ya saben. Lo s ab a b e n s im i m pl p l e y s en e n c ili l la l a me m e n te t e p o rq r q u e t od o d o s l o s d í as a s e st s t án á n a h í, í, t r ab a b aj a j an a n d o, o,

v en e n di d i en e n d o, o,

c om o m pr p r a n do do ,

m o t i v an a n do do

a

la

g e n te te ,

preguntando en todos los departamentos que pasa, a él le llegan l os o s p ro r o bl b l em e m as a s y l as a s p re r e gu g u nt n t as a s y e l e nt n t re r e ga g a l as a s r es e s pu p u es e s ta t a s, s, d e manera que la situación financiera no solo la conoce si no que la siente. ¿ En E n to t o nc n c es e s c om o m o l es e s e s ú ti t i l l a i nf n f or o r ma m a ci c i ón ó n q ue u e p ro r o po p o rc r c io i o na na l a contabilidad a aquellos que toman decisiones? Primero tendríamos que pensar como se determinan los estados f i n a n c i er er o s , e s t o e s ¿ q u i e n l o s m a r c a , q u i é n l o s d e f i n e y c ó m o ? E n las empresas grandes, me refiero a tamaño y solo a las grandes porque es difícil encontrarlo en las medianas y pequeñas de manera r e a l , e n c o n t r am am o s d o s g r u p o s d e p e r s o n a s p o r a r r i b a d e l d i r e c t o r d e l a e mp m p re r e sa s a , u no n o e s e l c on o n se s e jo j o d e a dm d m in i n is i s tr t r ac a c ió i ó n y e l o tr tr o l a asamblea de accionistas, ambos con poder suficiente como para m ar a r ca c a r e l r um u m bo b o d e l a e mp m p re r e sa s a . L as a s c os o s as a s f u nc n c io i o na n a n a sí sí , l a asamblea de accionistas, los dueños o el dueño, normalmente se a po p o ya y a n e n u n c on o n ju j u nt n t o d e p er e r so s o na n a s e xp x p er e r im i m en e n ta t a da d a s p ar a r a q ue ue ayuden a definir la estrategia que debe seguir la empresa, el rumbo q u e s e d e b e t o m ar a r , q u e s e g me m e n t os o s d e m e r c a do d o d e b en e n a t ac ac a r y d e q ue u e f or o r ma m a , d e q ue u e s eg e g me m e nt n t o d eb e b en e n s al a l ir i r , q ue u e i nd n d us u s tr t r ia i a s, s , q ue ue p ro r o du d u ct c t os o s , c on on

q ue u e r ec e c ur u r so s o s, s , e n a lg l g un u n os o s c as a s os os

s e a pr p r ue u e ba ba n

p r oy o y e ct c t o s q u e s on o n p r es e s en e n t ad a d o s p or o r l o s m i sm s m o s e je j e c ut u t iv iv o s d e l a empresa. Lo que es relevante es que lo que suceda en esas juntas de consejo será determinante para el futuro de la empresa ahí es realmente donde se determinan los estados financieros. Pero en

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todos los casos una vez tomada la decisión será cuestión de tiempo para que esta se vea reflejada en los estados financieros. Lo que

s er e r á i mp m p o rt r t an a n t e s er e r á e l m o ni n i to t o r ea e a r d e m a ne n e ra r a c on o n t in i n u a q ue u e l os os resultados esperados se estén cumpliendo y es ahí donde el contador entra en función. Una muy importante de evaluar que las metas se cumplan, deberá diseñar un sistema de información lo suficientemente ágil y útil como para acompañar a la empresa al logro de sus objetivos.

Cuatro Etapas en toma de Decisiones Laudon y Laudon describió cuatro etapas en la toma de decisiones: i n t e l i g e n c i a , d i s e ñ o , s e l e c c i ó n e i m p l a n t a c i ón ón .

1. Inteligencia : e s l a p r i m e r a d e l a s c u a t r o e t a p a s d e S i m ó n s ob o b re r e l a t om o m a d e d ec e c is i s io i o ne n e s, s , c u an a n do d o l a p er e r so s o na n a r ec e c op o p ili l a i n fo f o r ma m a ci c i ón ó n p a ra r a i de d e nt n t if i f ic i c a r l os o s p ro r o b le l e m as a s q ue u e o c ur u r r en en e n l a i n s t i t u c ió i ó n . L a i n t e l i g en e n c i a i m p l i ca c a i d e n t i fi f i c a r l o s p r o b l em em a s q u e ocurren en la institución. L a i n t el e l i g en e n c i a i nd n d i c a d on on d e , u na na

s i t u ac ac i ó n .

Est e

a m pl pl i o

p o r qu q u e y c o n q u é o b j et e t o o c u r re re c o n ju j u nt nt o

de

a c ti t i v i da d a d es es

de

r e co c o p ili l ac a c i ón ó n d e i n fo f o r ma m a ci c i ón ó n s e r eq e q u ie i e r e p a ra r a i n fo f o r ma m a r a l os os administradores que también se desempeñan en la institución y p a ra r a h a ce c e rl r l e s s a be b e r d o n de d e s e p r e se s e n ta t a n l o s p r o bl b l em e m a s. s.

L os os

s i s t e m a s d e i n f o r m a ci c i ó n a d m i n i s tr tr a t i v o s ( S I A ) t r a d i c i o n a l e s q u e p ro r o po p o rc r c io i o na n a n u na n a g ra r a n c an a n ti t i da d a d y v ar a r ie i e da d a d d e i nf n f or o r ma m a ci c i ón ón d et e t al a l la l a da d a p ue u e de d e n s er e r ú ti t i le l e s p ar a r a i de d e nt n t if i f ic i c ar a r l os o s p ro r o bl b l em e m as as ,

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e s pe p e ci c i a lm l m e nt n t e s i e s to t o s i nf n f or o r m an a n e x ce c e p ci c i o ne n e s ( c on o n h a bi b i lil i d ad ad agregada para cerrar el texto y buscar información adicional).

2. Diseño: e s c ua u a nd n d o l a p er e r so s o na n a c on o n ci c i be b e l as a s p os o s ib i b ili l id i d ad a d es es a l t e r n a ti t i v a s d e s ol o l u c i o n e s de d e u n p r ob ob l e m a .

D u r a n t e el e l d i s e ñ o, o,

l a s e g u n d a e ta ta p a d e l a t o m a d e d e c i s i o n e s , l a p e r s o n a d i s e ñ a l a s p o s ib i b l e s s o lu l u c i on o n e s a l o s p r o b l em em a s .

E n e s t a a c ti t i v i da da d s e

r e q u i e r e d e m a y o r i n t e l i g e n c ia i a , d e m a n e r a q u e e l a d m i n i s t r a d or or decida si una solución en particular es apropiada. L a e ta t a pa p a d e d is i s eñ e ñ o t am a m bi b i én é n p ue u e de d e i mp m p lil i ca c a r a ct c t iv i v id i d ad a d es es d e i n f or o r m a ci c i ó n m á s c u i da d a d o sa s a m e nt n t e e s p ec e c i fi f i c a da d a s y o r i en e n t a da da s . Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en e s ta t a e t a pa p a d e t om o m a d e d e c is i s i on o n es es ,

p o r q ue u e o p e r an a n s o b re re l a

base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada.

3. Selección: e s c u a n d o l a p e r s o n a e l i g e u n a d e l a s d i v e r s a s a l t e r n a ti t i v a s d e s o l u c ió i ó n . S e l e c c i ón ó n , l a t e r c er er a e t a p a d e l a t o m a d e d e c i s i o n es e s , c o n s i s te t e e n e l e g i r e nt n t r e l a s a l te te r n a t i v a s . E n e s t e c as a s o, o,

un

i nf n f or o r ma m a ci c i ón ón

a d mi m i n i st s t r ad ad o r q ue ue

pued e

c al a l cu c u le le n y

u s ar ar

l as as

h e r ra r a m ie i e n ta ta s

l le l e ve v e n u n s eg e g ui u i mi m i en e n to to

de

d e l as as

c o n s e c u e n c i as as , c o s t o s y o p o r t u n i d a d e s p r o p o r c i o n a d a s p o r c a d a a lt l t e rn r n at a t i va v a d is i s eñ e ñ ad a d a e n l a s eg e g un u n da d a f as a s e. e . Q ui u i en en

t o ma m a l as as

decisiones podría necesitar de un SSD mayo para desarrollar mejor la información sobre una amplia variedad de alternativas y e m p l e a r d i v e r s o s m o d e l o s a n a l í t ic ic o s p a r a t o m a r e n c u e n t a t o d a s las consecuencias.

11


4. Implantación: c u a n d o l a p e r s o n a l l e v a l a d e c i s i ó n a l a a c c i ó n y d a s u i n fo f o r me m e s o b re r e e l p r og o g r es e s o d e l a i nf n f or o r m ac a c i ón ón , e t ap a p a e n l a t om o m a d e d e c is i s i on o n es e s e s l a i m p la l a n ta t a c ió ió n .

ú l ti t i ma ma E n e s ta ta

etapa, l o s a d m i n i s t r a d o r es es p u e d e n u s a r u n s i s t e m a d e i n f o r m a c i ó n q u e e mi m i ta t a i nf n f or o r me m e s r ut u t in i n ar a r io i o s s ob o b re r e e l p ro r o gr g r es e s o d e l a s ol o l uc u c ió ió n e sp s p ec e c íf í f ic i c a. a.

E l s i st s t em em a

t am a m bi b i én én

i nf n f or o r ma m a rá rá

s ob o b re re

a lg l g un u n as as

dificultades que surjan, indicará restricciones a los recursos y p od o d rá rá

s ug u g er e r ir ir

c ie i e rt r t as as

p os o s ib i b le le s

a cc c c io i o ne ne s

de

m ej e j or o r a. a.

L os os

sistemas de apoyo pueden ir desde SIA completos a sistemas m uc u c ho h o m ás á s p eq e q ue u e ño ñ o s, s , a sí s í c om o m o s of o f tw t w ar a r e d e p la l a ne n e ac a c ió ió n d e proyectos operados con micro computadoras. E n g e n e r a l , l a s e t a p a s e n l a t o m a d e d e c i s i o n es e s n o n e c e s a r i a me me n t e s i gu g u e n u n a t r a ye y e c t or o r i a l i ne n e a l : i n te t e l i ge g e n c ia ia ,

d i s eñ eñ o ,

s e l ec e c c i ón ón e

implantación.

Trampas en la Toma de Decisiones: Diez Barreras Para una Brillante Toma Las diez trampas son las siguientes: 1)

Aventarse:

comenzar

a

recabar

c on o n cl c l us u s io i o ne n e s s in i n a na n a lil i za z a r l a m ej e j or or

información

y

llegar

a

m an a n er e r a p ar a r a t om o m ar ar

la

decisión. 2)

Ceguera a los marcos: se trata de resolver e q u iv i v oc oc a d o y a

qu e s e ha

p er e r di di d o d e

v i st st a

el problema los

o b je j e t i vo vo s

importantes.

12


3)

Falta

de

control

de

los

marcos:

incapacidad

para

definir

conscientemente en más de una manera el problema. 4 ) E xc x c e so s o d e s eg e g u ri r i da d a d en e n s u s pr p r op o p i os o s j u ic i c i os os . 5 ) A ta t a jo j o s m io i o pe p e s: s : c on o n fi f i ar a r i mp m p lí l í ci c i ta t a me m e nt n t e e n l a i nf n f or o r ma m a ci c i ón ó n m ás ás accesible o sujetarse demasiado a hechos cómodos.

6 ) A ct c t ua u a ci c i ón ó n i nt n t ui u i tit i va v a : c re r e er e r q ue u e m en e n ta t a lm l m en e n te t e p od o d rá r á m an a n te t e ne ne r clara toda la información recabada. 7 ) F ra r a c as a s o d e l g ru r u p o: o : s u p on o n e r q u e c on o n l a p a r ti t i c iip p a ci c i ó n d e m uc u c h as as p er e r s on on a s

i n te t e l ig i g en e n t es es ,

s u rg r g en en

a u to t o má m á ti t i c am a m en en t e

l as as

b u en en a s

elecciones. 8 ) E l e ng n g añ a ñ o d e l a r et e t ro r o al a l im i m en e n ta t a ci c i ón ó n : n eg e g ac a c ió i ó n a i nt n t er e r pr p r et e t ar a r c on on v er e r ac a c id i d ad a d l a e vi v i de d e nc n c ia i a d e r es e s ul u l ta t a do d o s p as a s ad a d os o s , c on o n t al al d e proteger su ego. 9 ) F al a l ta t a d e r e g is i s tr t r o s: s : n o l le l e va v a r r e g is i s tr t r o s s i st s t em e m át á t ic i c o s q u e h a ga ga n s eg e g ui u i mi m i en e n to t o a l os o s r es e s ul u l ta t a do d o s d e l as a s d ec e c is i s io i o ne n e s, s , y a q ue ue s e p i e n sa sa

qu e

la

e x p er e r ie i e n ci ci a

o f r ec ec e

a u t o m át á t i ca c a m en en t e

su s

lecciones. 1 0) 0 ) N o a ud u d it i t ar a r e l p ro r o ce c e so s o d e d ec e c is i s io i o ne n e s: s : n o s e e st s t a bl b l ec ec e u n enfoque organizado para entender la toma de decisiones, y por lo tanto siempre se está expuesto a los errores enumerados anteriormente.

13


Pasos para la Solución de Problemas en la Toma de Decisiones Para la toma de decisiones el administrador debe tomar en cuenta su metodología y forma sistemática, los pasos que proponen los matemáticos para la solución de problemas son:

D ia i a g no n o s t ic i c o d el e l P ro r o b le l e ma m a : S e d et e t ec e c ta t a l a d es e s vi v i ac a c ió ió n entre lo que se había planeado y lo realizado, no se puede c on o n fu f u nd n d ir i r e l s ín í n to t o ma m a c on o n l a c au a u sa s a y a q ue u e e s s ín í n to t o ma ma s e manifiesta y no es necesariamente la causa.

I n ve v e st s t ig i g ac a c ió i ó n u o bt b t en e n ci c i ón ó n d e i nf n f or o r ma m a ci c i ón ón : L o s s u bo b o r di d i n ad a d o s p u ed e d e n c o ns n s id i d e ra r a r se s e c om o m o m em e m or o r i as a s p or or q u e e l l o s s o n l o s a f e c t a do do s p o r l a d e c i s i ó n l a p a r t i c i p a c i ó n d e e s t e a u me m e nt n t a l a p ar a r ti t i ci c i pa p a ci c i ón ó n y l o m ot o t i va v a p ar a r a l a a cc c c ió i ó n s in in información el área de riesgo aumenta

D e sa s a rr r r ol o l lo lo

de

A lt l t er e r na n a ti t i va v a s: s:

La

solución

de

los

p ro r o bl b l em e m as a s p ue u e de d e l og o g ra r a rs r s e p or o r v ar a r io i o s c am a m in i n os o s y n o s ol ol o s el e l ec e c ci c i on o n ar ar

e nt n t re re

d os os

a lt l t er e r na n a ti t i va v a s, s,

se

p ue u e de de n

f or o r mu m u la la r

hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. or d e b e a c e r c a r s e a l i d e a l Experimentación: E l a d m i n i s t r a d or c i e n t í fi f i c o y p o n e r a p r u e b a s u s d e c i s i o n es es , s o b r e t o d o c u a n d o involucra un cambio profundo en la operación

Análisis de Restricciones: L a t o m a d e d e c i s i o n e s e s t á restringida

por

variables

como

los

objetivos

de

la

14


o r g an a n i z ac a c i ó n , l a s p o l ít í t i c as a s , l a o p o rt r t u n id i d a d , t i em e m p o , r e c ur ur s o s económicos, tecnología y en las experiencias anteriores, así como factores sociológicos y culturales, como las

r es e s tr t r ic i c ci c i on o n es e s t ro r o nc n c an a n l a t om o m a d e d ec e c is i s io i o ne n e s y n o e s f ác á c ili l actuar acertadamente se necesita que el administrador tenga una mente abierta y creativa

Evaluación de Alternativas: P a r a a d e c u a d a e v a l u a c i ó n de alternativas se debe formular las siguientes preguntas: ¿ Có C ó mo mo

c on o n tr t r ib i b uy u y e e st s t a a lt l t er e r na n a ti t i va va

a l c um u m pl p l im i m en e n to to

d el el

objetivo?

¿ E n q u e f o r m a a f e c t a l a a l t e r n a t i v a a o t r a s o p e r a c io n e s ? ¿Cuan flexible es? ¿Qué resistencia al cambio puede tener? ¿Se cuenta con los recursos económicos? ¿Cuál es el costo económico? ¿Cuál es el costo-beneficio?

15


1 . 2 OBJETO Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN

FINANCIERA . Además de decisiones en otras áreas, en las empresa es necesario tomar

d e ci c i s i on o n e s f i n an a n c i er e r a s d en e n tr t r o d e l as a s d if i f e re r e nt n t es es

a c ti t i v i da d a d es e s , a c o r to to ,

m e d ia i a n o y l ar a r g o pl p l a z o, o,

d e s ar a r r o l la l a d a s e n la la

búsqueda de sus objetivos. “Estas elecciones representan combinaciones, proyectos y fuentes y suministros de fondos. El tomar decisiones financieras no se limita a a c o p l a r la l a d e m a n d a d e r e c u r s o s c o n la la o f e r t a d e e s t o s , s i n o q u e trata más bien de emparejar el suministro con la demanda, de modo tal que se logre maximizar

el logro de los objetivos

de la

organización”. “ T o m a r d e c i s i o n e s f i n a n c i e r a s s u p o n e i m p l í c i t a m e n te te q u e e x i s t e u n conjunto bien definido de objetivos, tales como: 1 ) B u s c a r l o s b en e n e f i c i os o s m á x i m o s d u ra r a n t e u n p e r i od o d o e s p e c i fi fi c a d o . 2) Mantener un saldo de caja adecuado; 3 ) M a n t e n e r un u n n i v e l b a j o d e ca c a m b i o d e e m p l e a d os os . 4 ) L le l e ga g a r a s er e r l a f ir i r ma m a p ri r i nc n c ip i p al a l d el e l r am a m o p ar a r a d en e n tr t r o d e c in i n co co años. L o s o b j et e t i vo v o s s o n t a m b ié i é n ú t i le l e s p a r a d e t er e r m i na na r e l

c a r ác ác t e r y a l

grado de análisis financiero”. L a p r e g u n t a q u e s e h a c e e s ¿ C u á l e s s o n l a s d e c i s i o n e s f i n a n c i e r as as que deben ser tomadas en las empresas? Podemos decir que el

16


o bj b j et e t o d e e st s t ud u d io i o d e l a E co c o no n o mí m í a F in i n an a n ci c i er e r a s e c en e n tr t r a e n l as as decisiones financieras, decisiones tanto de inversi ón como las d ec e c is i s io i o ne n e s f in i n an a n ci c i er e r as a s , d ec e c is i s io i o ne n e s t an a n to t o d e i nv n v er e r si s i ón ó n c om om o l a financiación: La

e sc s c ue u e la la

n or o r ma m a ti t i va va

a me m e ri r i ca c a na na

s eñ e ñ al al a

l as as

f un u n ci c i on o n es es

de

la

D i r e c c i ón ón f i n a n c i e r a d e l a E m p r e s a g i r a n e n t o r n o a l a o b t e n c i ó n d e f on o n do d o s y s u u s o, o,

y c on o n si s i st s t en e n e n d a r u n a r e s p ue u e st s t a r a ci c i on o n al al y

adecuada a una serie de preguntas:

-

¿Cuál es el volumen total de activos que se debe invertir en cada periodo, y a qué ritmo debe crecer este volumen?

-

¿Qué clase de activos debe adquirir la empresa?

-

¿ Qu Q u é f ue u e n te t e s d e f in i n a nc n c i ac a c ió i ó n d e be b e u ti t i lil i z ar a r l a e mp m p r es e s a y c u ál ál debe ser la composición de ese pasivo?

E s t a a c ti t i t u d n o rm r m a t i v a e st s t a b l e c e , e n p r i m er e r l u g a r , la la s r e g l a s p a r a q u e l a s d e c is i s i on o n e s t o m a d as a s p o r l o s d i r ec e c t i vo v o s e n f u n c i ó n d e e s t as as r e g la l a s s e a n ó p t i m as a s p a r a l a c o n se s e c u ci c i ó n d e l o b j e ti t i v o f i ja ja d o p o r l a e mp m p r es e s a. a.

P or o r e l c on o n t ra r a ri ri o ,

actuación

de

los

l a ac a c ti t i tu t u d po p o si s i ti t i v a c on o n s is i s te te e n l a

directores

financieros

para

e s t a b l e c er er

posteriormente las reglas de actuación. Y t o d o e l l o n o s l l e v a a p e n s a r e n l o s o b j e t i v os os d e l a e m p r e s a . S e h a discutido mucho sobre cuáles son los objetivos de la empresa sin llegar a ningún acuerdo unánime. T ra r a di d i ci c i on o n al a l me m e nt n t e s e h a f iji j ad a d o e l o bj b j et e t iv i v o d e m ax a x im i m iz i z ac a c ió i ó n d el el beneficio. Sin embargo, el concepto de beneficio es muy ambiguo, p u e st s t o q u e p o de d e m o s c on o n s i de d e r a r e l b e ne n e f ic i c i o a n ua ua l , p ró r ó xi x i mo m o s a ño ñ o s, s , b ru r u to t o , n et e t o. o . .. .. ,

e n l o s c i nc nc o

a sí s í m is i s mo m o l os o s d ir i r ec e c to t o re re s d e l a 17


e m p r e s a p u e d e n i n f l u i r e n s u d e t e r m i n a c i ó n m o d i f i c an an d o s u p o l í t i c a de amortizaciones u otras partidas. T od o d o e lll l o h a l le l e va v a do d o a u na n a v ar a r ia i a ci c i ón ó n d el e l o bj b j et e t iv i v o, o , t an a n s ól ól o e n d ef e f in i n i ci c i ón ó n , é st s t e e s l a m a xi x i mi m i za z a ci c i ó n d el e l v al a l or o r d el e l m e rc r c ad ad o d e l a e m p r e s a p ar a r a s u s a c ci c i o n i s t a s , u n a v e z cu c u m p l i d a s s u s o b l ig ig a c i o n e s en el marco de la normativa vigente. Fama presenta su acuerdo con esta afirmación cuando dice que “maximizar la riqueza conjunta de a c c i o n i st s t a s y o b l i g a c io i o n e s e s e l ú n i c o c r i t e r i o, o, e n t é r m i n o s d e v a l o r d e l m e rc r c a d o, o , a c o r de d e c o n u n a s i t ua u a c i ón ó n e s t a bl bl e , t r av a v és é s d e l os o s p re r e ci c i os os ,

y e l m e r c ad ad o , a

p re r e st s t a a l a e m pr p r es e s a l os o s s uf u f i ci c i en e n te te s

incentivos como para optar por dicho criterio”. Para lograr su objetivo, la empresa deberá elegir la combinación más adecuada de inversiones, estructura de financiación y política d e d i v i d e n d o s . E s t a i n f o r m a c i ón ón s o b r e l a r e n t a b i l i d a d y r i e s g o d e l a empresa, que llega a los inversores bursátiles, les hace apreciar más o menos unos títulos frente a otros. S i n e m b ar a r g o , c o m o h e m os o s s e ñ a l ad a d o e n l a T eo e o r í a d e A g en e n c i a , d a da da la separación entre los propietarios de la empresa y los directores d e l a m is i s m a, a , a lg l g u no n o s a u to t o r es e s c on o n s id i d e ra r a n q u e l as a s d e ci c i s iio o n es es d e é st s t os o s ú lt l t i mo m o s n o v an a n e nc n c am a m in i n ad a d as a s a m ax a x im i m iz i z ar a r e l v al a l or o r m ás ás i n te t e r e sa s a n t e. e . E s ta t a d i v er e r g e nc n c i a d e o b j et e t i vo v o s s e r á m a y or o r c u a nt nt o m á s fragmentado y disperso sea el conjunto de accionistas. Otra teoría es la conductista cuyos principales representantes son S im i m ón ón ,

C ye y e rt r t y M ar a r ch ch .

É st s t os o s c on o n si s i de d e ra r a n qu q u e el e l c on o n ju j u nt n t o de de

objetivos de la empresa es el resultado de las negociaciones entre las personas y los grupos que la componen, fijándose para cada objetivo un mínimo a alcanzar, con lo cual se abandona el principio d e m ax a x i mi m i z ac a c ió i ó n . L os o s d os o s ú l ti t i mo m o s a u to t o r es e s c it i t ad a d o s i nt n t ro r o d uc u c en en e l 18


concepto de “organizational Slack” que viene a medir el excedente que recibe cada parte, que inter viene o influye en la fijación de los objetivos, respecto al mínimo que desean para permanecer en la empresa. Otros objetivos que pueden considerarse son la obtención de un n i v e l s a t i s f a c to t o r i o d e b e n e f i c io io s , e l d e m a x i m i z a c i ó n d e l v o l u m e n d e v en e n ta t a s, s,

la

a s e g ur u r a n do do

m ax a x im i m iz i z ac a c ió ió n p r ev e v ia i a m en en t e

de un

la n iv i v el el

u tit i lil i da da d

p ar ar a

m í n im im o

l os os

de

d ir i r ig i g en e n te te s

b e n fi f i c i os os ,

la

supervivencia de la empresa... Estos objetivos no son en absoluto i n c om o m p a tit i b l es e s c o n e l d e m a xi x i m i za z a c i ón ó n d e l v a l o r d e l m e r ca ca d o d e l a e mp m p r es e s a, a,

e i n c lu l u s o p o de d e m os o s d ec e c i r q u e l a c o ns n s ec e c u ci c i ón ó n d e é s te te

ú l tit i mo m o l le l e va v a a l a c o ns n s e cu c u c ió i ó n d e l o s a n te t e r io i o r es es .

A de d e m ás ás , p a r a

l og o g r ar a r e l o bj b j e tit i v o g l ob o b al a l d e l a e mp m p r es e s a t en e n em e m o s q u e e s ta t a b le l e c er er p o l ít í t i ca c a s y l í n ea e a s d e a c tu t u a c ió i ó n d e l o s d i f e r en e n t e s d e p a r t am a m e n to to s l o que puede llevar a la aparición de conflictos sobre cual de ellos tiene un peso más importante. N o s o t r o s t o m a r e mo m o s c o m o o b j e t o e l d e l a m a x i m i za za c i ó n d e l v a l o r d e la empresa para los accionistas, lo cual no es incompatible con el resto de planes o políticas que se persigan.

OBJETIVOS. 

R e c o n o c e r d i m e n s i o ne n e s n o c u a n t i fi fi c a b l e s q u e a f e c t a n l a t o m a d e decisiones financieras.



I d e nt n t i fi f i c a r y d o m in i n a r l o s n i v el e l e s d e c o m pr p r e n si s i ó n : c o n ce c e p tu tu a l , instrumental y situacional.



I n i c i a r e l d e s a r r ol o l l o d e l a c a p a c i d ad a d i n v e s t ig ig a t i v a ,

d e l e c t ur ur a y

reflexión.

19




D es e s a rr r r o lll l a r c ri r i te t e r io i o p a ra r a h a ce c e r s u pu p u e st s t os o s r az a z o na n a bl b l e s s o br br e l a información disponible.



P r e p a r a r s e p a r a s e r u n p r o f e s i on o n a l e x p e r t o e n F i n a n z a s. s.



Desarrollar habilidad de comprensión de los conceptos.



Dominar el concepto del valor del din ero en el tiempo.



M an a n ej e j ar a r i ns n s tr t r um u m en e n to t o s p ar a r a l a e va v a lu l u ac a c ió i ó n d e a lt l t er e r na n a ti t i va va s d e inversión.



Calcular el costo de un préstamo.



P r o y e c t a r l o s e s t a d o s f i n a n c i e r o s d e u n a f i r m a o p ro y e c t o .



Elaborar los flujos de caja de un proyecto: Flujo de caja del proyecto. Flujo de caja de la financiación. Flujo de caja del accionista.



Evaluar proyectos desde el punto de vista financiero.



Evaluar alternativas de financiación.



Evaluar el riesgo de los proyectos de inversión.

20


1.3

I M P O R T A N C I A.

Consideraciones generales: De manera general se puede señalar que en las organizaciones es n ec e c e sa s a r io i o t om o m a r d i fe f e r en e n t es e s d e ci c i si s i o ne ne s , c om o m pl p l et e t as as

e n c ua u a nt nt o a

s e an a n e s ta t a s s e n c ili l l as as o

l a c an a n ti t i da d a d d e i nf n f o rm r m ac a c ió i ó n, n,

r ec e c ur u r so so s

i n v o l u c r ad a d o s y r e s u l t ad a d o s e s p e r a d o s . I g u a l m e nt n t e , s e p u e d e se se ñ a l a r q u e , e l e l e m e n t o c a r a c t e r í s ti ti c o e i n d i s p e n s a b l e p a r a l a t o m a d e u n a d ec e c i ssii ón ó n , e s l a n e ce c e si s i d ad a d e xi x i s te t e nt n t e p a ra r a p r od o d u ci c i r a lg l g ú n c am a m b io io , s ie i e m pr p r e b us u s c an a n d o, o , p o r s u pu p u es e s t o, o , u n r e su s u l ta t a d o m ej e j o r a l l o gr g r a rl rl o hasta el momento antes de tomar la decisión. De

igual

manera,

es

importante

reconocer

que

en

las

organizaciones la naturaleza y base para la toma de decisiones es d i fe f e r en e n t e, e , y e nd n d o d es e s d e d e ci c i si s i o ne n e s i nt n t u it i t iv i v as a s , h a st s t a d e ci c i si s i o ne ne s b as a s a da d a s e n e l c on o n o ci c i m ie i e nt n t o c i en e n tí t í fi f i c o, o , p a sa s a nd n d o a d em e m ás á s p or or e l a m p l i o ru r u b r o d e o t ra r a s b a s e s d e c i si s i o n a l e s : c a p r i c h o s as as ,

i m i t a ti ti v a s ,

obligadas, entre otras. La tendencia, sin embargo, es cada vez más a u t ili l i zza a r l a b as a s e c i e nt n t íf í f ic ic a ,

b u sc s c a nd n d o o p t im i m iz i z a r, r , m a xi x i mi m i z ar ar o

s a t i s f ac a c e r l o s r e s u l t a d os os , d a d a l a s i t u a c i ó n p r e s e n t a d a a l d e c i s o r y la influencia del contexto donde debe decidirse. Por otra parte, el proceso seguido para la toma de decisiones es t a mb m b i é n m u y d i fe f e r en en t e ,

p u e s v a de d e s d e u n pr p r o c es e s o mu m u y ge g e n er er a l ,

s e n c i l l o, o , h a s t a u n pr p r o c e s o s i s t em e m á t i c o , d e v a r i a s e ta ta p a s d e n t r o d e

21


ese proceso y de las influencias internas y externas al mismo, las cuales deben considerarse.

1.4

CARACTERÍSTICAS DE LA TOMA DE DECISIONES

o

F i j ac a c i ó n d e O b je j e t i vo v o s : L os o s o bj b j et e t iv i v os o s d eb e b en en i r a c o rd r d e s c o n l a s m e ta t a s d e l a o r g an a n i z ac a c i ó n, n , l o s o b j e t iv iv o s p ue u e de d e n s er e r m úl ú l tit i pl p l es e s : c om o m o l a m ax a x i mi m i za z a ci c i ón ó n d e l as as utilidades, ventas, responsabilidad social etc.,

o

Objetivos que se contradicen : p o r e j e m p l o e l control de la contaminación puede afectar los márgenes de utilidad.

o

J e ra r a rq r q uí uí a

de

O bj b j e ti t i v os o s : e st st o

s ig i g ni n i fi f i ca ca

q ue ue

e x i st s t e n o b j et e t i vo v o s i n c lu l u i d os o s d e n tr t r o d e o t r os o s o b j et e t i vo vo s e incluso estos dentro de otros objetivos. o

Horizonte de Planeación: L a s d e c i s i o n e s d e l a a lt l t a g er e r en e n ci c i a i nv n v ol o l uc u c ra r a p er e r io i o do d o s d e p la l a ne n e ac a c ió i ó n m ás ás largos que los de los niveles gerenciales superiores.

o

T oma

de

de ci si on e s

interrelacionada :

La

en

toma

secuencia de

decisiones

e en

secuencia es un proceso que se trata de resolver en f or o r ma m a s uc u c es e s iv i v a y q ue u e s on o n i nt n t er e r re r e la l a ci c i on o n ad a d os o s y a q ue ue i nt n t eg e g ra r a n u n p ro r o bl b l em e m a c om o m pl p l ej e j o, o , p ar a r a e st s t e c as a s o l os os a d mi m i n is i s tr t r a do d o r es e s p u ed e d e n d i vi v i d ir i r l os o s p r ob o b l em e m a s e n s u b. b. problemas.

22

TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS o

La toma de decisiones dinámica : Las tomas d e d e c i s i on o n e s n o p u e d en e n s e r s u c e s os o s ú n i co co s y a q u e l a s d e c i s i o n es e s a d m i n i s tr tr a t i v a s d e l f u t u r o d e v e n h a s t a c i e r t o punto afectada por las decisiones del pasado.

o

T om o m a d e d e ci c i si s i on o n es e s p ro r o gr g r am a m a da da s y n o programadas : L a s d ec e c i s io i o n es e s p r o g ra r a m ad a d as as s o n aquellas de carácter repetitivo y de rutina, las decisiones no programadas no están estructuradas y son nuevas, es decir no hay una forma establecida para resolverlas.

o

C o st s t o d e l a t o ma m a d e d e c i si s i o n e s : L a t om om a d e d ec e c is i s io i o n es e s t ie i e ne n e u n c os o s to t o y l a a dm d m in i n is i s tr t r ac a c ió i ó n d eb eb e decidir si el costo del proceso de búsqueda se justifica con relación a la incertidumbre. El costo del proceso de búsqueda no debe ser mayor a los beneficios que se obtengan.

23


1.5

E L E M E N T O S

•

Capital a invertir por analistas o empresas

•

Tipo de financiamiento

•

Tipo de proyecto

•

Determinación del proyecto

•

Factibilidad de inversión

•

Condiciones de inversión

24


1. 6

TIPOS DE DECISIONES.

La toma de decisiones es un área en la que los diseñadores de s is i s t em e m as a s h a n h e ch c h o m u ch c h o é n fa f a si s i s . E n e st s t e s en e n ti t i d o, o , t od od a s s u s acciones son basadas en los niveles de la toma de decisiones y en los tipos de decisiones. Atendiendo los niveles de la toma de decisiones, éstos se clasifican en:

e s t r a t é g i c a s,

o p e r a t i v o.

de

c o n tr tr o l

a d m in i n i s tr t r a t i vo vo

y

de

control

E s ta t a s c at a t e go g o rí r í as a s c or o r re r e sp s p on o n de d e n a l os o s n iv i v el e l es es d e l a

organización (estratégico, administrativo y operativo).

1.

T om om a

e st s t ra r a té t é gi g i ca ca

de

e t er e r mi m i na na d e ci c i si s i on o n es e s : d et

l os os

objetivos recursos y políticas de la organización. Un problema de este nivel es la predicción del futuro de la organización y su e nt n t or o r n o, o , a sí s í c o mo m o a ju j u s ta t a r l as a s c ar a r a ct c t er e r í st s t ic i c as a s d el e l e n to t o r no no a éste. G e n e r a l m en e n t e , i n v o l u c r a a u n p e q u e ñ o g r u p o d e d i r e c t i vo vo s q u e tienen que ver con problemas muy complejos, no rutinarios. E st s t e n i ve v e l s e c ar a r a ct c t er e r i za z a p or o r q ue u e l os o s r e su s u l ta t a d os o s p ue u e d en en s e r s o r p r e s i v o s, s , p o r q u e l o s d a t o s u t i l i z a d o s s o n s e m i e s tr tr u c t u r a d o s , siendo su fuente tanto interna como externa y contando con muchos datos subjetivos

25


2.

Toma de decisiones para el control administrativo: se refiere a qué tan eficaz y eficientemente se emplean los recursos

y

qué

tan

bien

se

desempeñan

las

unidades

o p er e r a t iv i v a s . E n e s te t e n i v el e l s e r e q ui u i e r e u n a i n te t e r a cc c c i ó n c e r ca ca n a e n tr t r e a q u el e l l os o s q u e l l ev e v a n a c a b o l a s t a re r e a s o r g an a n i z ac a c i o na n a l e s. s. Se da en el contexto de las

a m pl p l i a s p o l í ti t i c a s y o b j et e t i vo v o s e s ta t a b l ec e c i d os os e n e l n i v e l d e t o m a e s t r a t ég é g i c a d e d e c i s i o n es e s . R e q u i e r e d e u n c o n o c i m i en en t o í n t i m o de la toma de decisiones y de cómo se llevan a cabo las tareas. Involucra al nivel medio de la organización. Se caracteriza por utilizar algunos datos no estructurados, por hacer comparaciones con el pasado. La fuente de los datos es t a nt n t o i nt n t er e r na na

c om o m o e xt x t er e r na na

y

c ue u e nt nt a

c on on

a lg l g un u n os os

d at at o s

subjetivos. Este nivel de decisión está orientado al control y asignación de recursos

3.

T om o m a d e d e ci c i si s i on o n es e s p ar a r a e l c on o n tr t r ol o l o pe p e ra r a ti t i vo vo : determina

cómo

llevar

a

cabo

las

tareas

específicas

e st s t a bl b l e ci c i d as a s p or o r q u ie i e n es e s t om o m a n l as a s d ec e c i ssii on o n e s a n i ve v e le le s d e m e d i a n a y a l t a g e r e n c i a . L a d e t e r m i n ac a c i ó n d e q u é u n i d a d es es e n la organización deberán llevar a cabo las tareas, estableciendo c r i t e r i os os p a r a s u c o n c l u s i ó n y l a u t i l i z a c i ó n d e l o s r e c u r s o s y l a evaluación de los resultados, requieren de decisiones sobre el control operativo. Los datos utilizados en este nivel son muy estructurad os,

siendo

su

fuente

netamente

interna,

26


considerando información del pasado, con datos muy precisos (no subjetivos). E s te t e n iv i v el e l d e d ec e c is i s io i o ne n e s e st s t á o ri r i en e n ta t a da d a a l a t ar a r ea e a y s on on tomadas por los supervisores de primera línea. E x is i s te t e u na n a c at a t e go g o rí r í a n o m en e n ci c i on o n ad a d a a nt n t e ri r i or o r me m e nt n t e, e , q ue ue corresponde a la Toma de Decisiones a Nivel de Conocimientos , l a c u a l c o n t e m p l a l a e v a l u a c i ó n d e n u e v a s ideas para los productos y servicios, las maneras de comunicar nuevos conocimientos y formas para distribuir información en la organización.

1.7

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS

De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y afectan sólo a él, se toman también las decisiones organizacionales. Podríamos decir que se aplican los mismos Modelos de Análisis Racional, con la única, pero importante variación de que muchas de las decisiones organizacionales se toman en grupo, lo cual presenta algunas peculiaridades importantes que en forma específica se verán en el siguiente subtema. Aquí trataré de ver algunos de los aspectos generales que influyen o afectan la Toma de Decisiones dentro de las Organizaciones.

La toma de decisiones organizacionales es con frecuencia más racional porque el impa impact cto o de los los erro errores res de deci decisi sión ón,, pued puede e ser ser grave grave desd desde e el punt punto o de vist vista a económico o laboral (aunque en lo personal considero que muchas veces los errores en las decisiones personales son tanto o más graves, porque los efectos en la vida de las personas pueden ser más serios). La mayo mayoría ría de las las orga organi niza zacio cione ness formu formula lan n sus meta metas, s, estr estrat ateg egia ias, s, polí polítitica cas, s, procedimientos y normas que orientan la toma de decisiones y le dan forma a su plan 27


de acción, proporcionando una dirección empresarial, al mismo tiempo que aseguran la coordinación formal de los recursos. Este Modelo del Proceso de Toma de Decisiones establece puntos de verificación para asegurar que se alcancen las metas y los propósitos, permitiendo que de no ser así, se tome una acción correctiva oportunamente. Aunque a la gerencia superior preferiría que se siguieran los pasos del Modelo Economicista, en la interacción indi indivi vidu duo o - grup grupo o - orga organi niza zaci ción ón,, la toma toma de deci decisi sion ones es está está nota notabl blem emen ente te influenciada por los aspectos conductuales.

RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES Ya veía veíamo moss en los los Conc Concep epto toss la dific dificul ulta tad d que exist existe e entr entre e los los expe experto rtoss para para establ establece ecerr un concept concepto o único único de Racion Racionali alidad dad, después bien así como existen diferentes formas de definir el término, cada definición tiene que ver con una postura ideológica y esa postura establece un Modelo para la Toma de Decisiones, a continuación veremos algunos de ellos:

El Modelo Economicista Parte de la suposición básica de que las personas son económicamente racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial. Se pueden incluir un número mayor o menor de pasos en el Proceso Econológico de la Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y Altman en su obra Comportamiento en las Organizaciones incluyen las siguientes: 1. Detect Detectar ar los los síntom síntomas as del del proble problema. ma. 2. Identi Identific ficar ar el problema problema en particu particular lar que se debe resol resolver ver o la meta que se desea alcanzar. 3. Desarrollo Desarrollo del modelo modelo de decisión decisión para para fines fines de evaluació evaluación. n. 4. Desarrollar Desarrollar y anotar anotar todas todas las alterna alternativas tivas de solución. solución.

28


5. Evalua Evaluació ción n de las alterna alternativ tivas as de soluci solución. ón. 6. Selecci Seleccionar onar el el mejor mejor curso curso de acci acción. ón. 7. Impl Implem emen enta tarr la decisió decisión. n.

Limitaciones del Modelo Economicista:

La dificultad para obtener información completa sobre

todas

las alternativas disponibles

y sus resultados. La "capacidad de procesamiento". Se requiere que un Gerente para tomar decisiones esté en posibilidad de: 1. Almacenar Almacenar mentalment mentalmente e la informaci información ón en alguna alguna forma forma estable. estable.

29


2. Manejarla Manejarla a través través de una serie serie de cálculo cálculoss complejos complejos diseñados diseñados para para proporcionar los valores esperados. 3. Clasificar Clasificar todas todas las evaluacio evaluaciones nes de alguna alguna manera manera consistente consistente con el el propósito de seleccionar la mejor alternativa.

El Modelo para Optimizar la Toma de Decisiones Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados. Pasos del Modelo Para Optimizar: Reconozca la Necesidad de Tomar una Decisión. Identifique los criterios de decisión. Asigne una ponderación a esos criterios. Desarrolle las alternativas. Evalúe las alternativas. Seleccione la mejor alternativa. Los supuestos en este Modelo:

Está orientado a Metas. Se conocen todas las opciones. Las preferencias están claras. Las preferencias son constantes La selección final maximizar el resultado.

El Modelo de Racionalidad Limitada 30


Este Modelo que algunos autores llaman también el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar información, que aunque desearía tomar la mejor decisión, no siempre lo hace así, principalmente por dos razones: por una falta de supervisión posterior y porque prefiere la satisfacción.

Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada •

Identificación del problema a resolver o el objetivo meta que se

persigue.

31

TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS •

Determinación del nivel mínimo o estándar que deberán satisfacer

todas las alternativas aceptables. •

Elec Elecció ción n de una alte altern rnat ativa iva fact factib ible le que resu resuel elva va el probl problem ema a

planteado. •

Evaluación de la alternativa.

•

Se determina si satisface los niveles mínimos que se establecieron.

•

Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a

evaluación. •

Si la alternativa es aceptable, se pone en práctica.

•

Después de que se puso en acción se determina la facilidad o

dificultad conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta infoprmación para elevar o reducir el nivel mínimo de aceptabilidad en problemas futuros similares. Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista más realista de la Toma de Decisiones.

Otros Modelos para la Toma de Decisiones El Modelo Simplificado de la Realidad Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayoría de los encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron éxito, y optarán por un nuevo método si la estrategia anterior no dio buenos resultados.

32


El Modelo del Favorito Implícito Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo del Favorito Implícito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisión selecciona de manera implícita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisión y desvía la evaluación de todas las otras opciones.

La Toma Intuitiva de Decisiones Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas veces constituye un complemento del análisis racional.

33


1.8

PROCESOS SISTEMÁTICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Un proceso sistemático útil para la toma de decisiones en cualquier á r e a d e l a e m pr p r es e s a o e n c u al a l q ui u i e r a d e l a s o t r as a s f u n ci c i o n es es organizacionales (mercadeo, producción, administración) es el que se expondrá seguidamente, el cual si se aplica a las decisiones f i n a n c i er e r a s d e b e a u m e n t a r e l g r a d o d e é x i t o e n l o s r e s u l t a do do s . E s t e proceso está compuesto por 10 etapas, de manera sistemática, por lo que no puede saltarse alguna de ellas. Aquí solo se señalan, d e j a n d o p a r a o t r o a r t í c u l o e l d e s a r r o l l o d e c a d a u na . E s t a s s o n :

1 . D e t e r m i n ac a c i ó n de d e l p r ob o b l e m a o s i tu t u a c i ó n d e d e ci ci s i ó n . 2 . F o r mu m u l a ci c i ó n d e l os o s o b j e ti t i v o s d e l a d ec e c i s iió ón. 3 . R e c op o p i l ac a c i ón ó n d e i n fo f o r m ac a c i ón ón . 4 . P r o ce c e s a mi m i e n to t o d e l a i n f o r ma m a c ió i ó n r e c a ba ba d a . 5 . F o r mu m u l a ci c i ó n d e a lt l t e r na n a t iv i v a s d e d e c is i s i ó n. n. 6 . E v a l u a c i ón ó n d e c ad a d a u n a d e l a s a l t e r n a ti t i v a s f or or m u l a d a s . 7 . S e l ec e c c i ón ó n d e l a o l a s m e j or o r e s a l te t e r n at a t i v as as . 8 . I m p l a n ta t a c i ó n d e l a o l a s al a l t e r n a t iv i v a s s e le le c c i o n a d a s .

34


9 . A d m in i n i s tr t r a c ió i ó n d e l a d ec e c i s iió ón. 10.

R et e t r oa o a l i m en e n ta t a c ió ió n .

35


1.9

TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Mediante estás técnicas se puede considerar un peldaño más para la toma de Decisión financieras, basadas en los siguiente:

A) TEORIAS TEORIAS DE D E PREFER PR EFERENCIA ENCIAS. S. Esta teoría encuentra el riesgo, dentro de los análisis de los p ro r o b le l e m as as

c o m er e r ci ci a l e s

que

i n s eg e g u r id i d a d e in i n c e rt r t i d um u m b r e, e,

en

g ra ra n

m ed e d id id a

i n vo v o l u cr cr a n

p a r a l o s a l to t o s e j ec e c u t iv iv o s e s d e

g ra r a n i mp m p or o r ta t a nc n c ia i a q ue u e t en e n ga g a n u n m is i s mo m o c on o n oc o c im i m ie i e nt n t o, o, d e l a actitud empresarial al tomar decisiones bajo riesgo. P a r a l a t o m a d e d e c i s i o n e s c o m e r c i a le le s e s n e c e s a r i o b a s a r s e e n u n a ná n á lil i si s i s f or o r ma m a l; l;

p ar ar a

d et e t er e r mi m i na n a r t od o d as as

l as as

a lt l t er e r na n a ti t i va va s

posibles evaluando: -

La Capacidad económica de la Empresa, ganar o perder, es aquí en donde hay que evaluar el riesgo.

E l a n ál á l i ssii s p a ra r a e s to t o s c as a s o s, s , c on o n s id i d er e r o t od o d os o s l os o s c r it i t er e r i os os q u e p u ed e d a n p r ov o v o ca c a r le l e s s us u s p ér é r d id i d a s d e a cu c u e rd r d o a l as a s c o nd n d i ci c i on o n e s, s, económicas, políticas y sociales que vive la región, se tiene que definir aspectos técnicos, para minimizar el riesgo como:

a ) Definir y comprender el problema : Esto

i n di di c a

q ue ue

h ay ay

qu e

p er e r ca c a t a r se se

de

las

d i fif i c ul ul t a d e s

p o t e n c i al a l e s q u e h a y q u e so s o l u c i o n ar a r , e s t o s p u e de d e n s e r i n t e r no no s o externos a la empresa.

b) Enumeració n de Alt ernativ as:

36


Aquí se detalla todas y cada una de las alternativas que nos puedan conducir al éxito o fracaso de una decisión.

c) Costos sobre Beneficio. T od o d o e st s t o t i en e n e u n c os o s to t o y a q ue u e h ay a y i n ve v e rs r s ió i ó n d e t ie i e mp m p o, o, papelería y otros, si se toma una decisión y esta resulta efectiva se ganará no sólo en dinero si no también experiencia.

B ) T E OR O R I A D E UT U T I LI L I D AD A D ES ES . T od od o

i nv n v er e r si s i on o n is i s ta ta

y

a dm d m in i n is i s tr t r ad a d or or

f in i n an a n ci c i er er o

el

a sp s p ec e c to to

principal es la decisión que se tome, sea para incrementar las u t i l i d ad ad e s d e u n a e m p r e s a r e l a c i o n a d a c o n p e r i o d o y d e a c u e r d o a las circunstancias económicas, sociales y políticas del país. P a r a l o g r a r e s t e i n c r e m e nt n t o , e x i s t e n c r i t e r i o s p a r a m a x i m i z ar ar l a s utilidades, entre estos tenemos:

Un

-

Reducir al máximo los costos.

-

Reducir en la medida de lo posible los gastos.

-

Evaluar los cambios en los activos.

a d m in i n i st s t r ad ad o r

f i n a n ci c i er er o

n ec e c e s it it a

c o n oc o c er er

t o d as as

l as as

h er e r ra r a mi m i en e n ta t a s d e c on o n tr t r ol o l y h er e r ra r a mi m i en e n ta t a s d el e l r en e n di d i mi m i en e n to to d e c a pi p i ta t a l a i nv n v er e r t ir i r a s í c o mo m o a c tu t u a lil i z ar a r s us u s c on o n o ci c i mi m i e nt n t os os d e l g r a d o d e c o l ó n p a r a p o d e r p r o y e c t a r s u s d e c i s i o n es es .

37


L a u t ili l i da d a d q u e u n a e m p r es e s a o b t i e n e e n u n p e r i o d o n o s i em em p r e estará reflejada en dinero hay que considerar que puede ser una buena utilidad el que en un periodo hay a tecnificado los

procesos de otras áreas considerando esto como ganancia para las empresas. Entre los más usuales tenemos: 1.

C os o s to t o s d e A d ap a p t ac a c i ón ó n d e l n u ev e v o p er e r s on o n al a l d e v en e n t as as .

2.

C os o s to t o s d e e n tr t r e te t e n im i m i en e n to t o a l pe p e r so s o na n a l d e ve v e n ta t a s. s.

3.

C os o s to t o s d e e st s t ud u d io i o s d e m er e r ca c a de d e o. o.

4.

P ub u b l ic i c id i d a d p ar a r a i de d e nt n t if i f ic i c a ci c i ón ó n d e n u ev e v o s p ro r o du d u c to to s .

5.

R ed e d u cc c c io i o n es e s d e m á rg r g en e n e s d e ut u t ili l id i d a d pa p a ra r a p e n et e t ra r a c ió ió n d e nuevos productos en el mercado.

C ) A RB R B O L D E DE D E C IS I S I ON O N ES ES Esta es una teoría técnica de toma de decisiones secuenciales de valores esperados, en una determinada situación de riesgo e incertidumbre. E st s t e a ná n á lil i si s i s n os o s s ir i r ve v e p ar a r a o bt b t en e n er e r a lt l t er e r na n a ti t i va v a s t ip i p os os d e valides, en el aspecto financiero determinando lo siguiente: a ) A d q ui u i r ir i r p a r a a u m en e n t ar a r p r o du d u c c ió ió n . b ) A dq d q u ir i r ir i r p a r a r ee e e m pl p l a za za r . c) Adquirir

para

aumentar

producción

y

posteriormente

reemplazar.

38


LAS DECISIONES DE INVERSION DE CAPITAL

1.10

P ar a r a e l a ná n á lil i si s i s d e u na n a i nv n v er e r si s i ón ó n e s n ec e c es e s ar a r io i o c on o n si s i de d e ra ra r factores como: 1 . E l F l uj u j o d e F on o n d os os . 2 . S u Ub U b i ca c a ci c i ó n en e n e l t ie i e m po po . 3 . E l C o s to t o d e o p o r tu t u n i d a d d e lo l o s f o n d os o s d i s p o n ib ib l e s a l i n v e r t i r . E s t o n o s p e r m i t e c o n o ce c e r c u a l e s l a f r e c u en e n c i a d e e n t ra ra d a s d e f o r m a y c o no n o c e r e l m on o n t o t o t al a l d e u n p e ri r i o d o d e t er er m i n a d o , a s í también conocer cuanto tiempo de la generación de sus fondos, condiciones políticas, sociales y económicas del país. El valor de una inversión se puede determinar por aproximación, considerando los factores siguientes: -

Experiencia del decidir de inversión.

-

Conocimiento del mercado.

-

Conocimiento de las condiciones importantes en el país.

-

Flujo de fondos separados.

-

E l c o s t o d e o p o r t u n i d ad ad .

L a s um u m at a t or o r ia i a d e c ad a d a u no n o d e e st s t o s f ac a c to t o re r e s n os o s p er e r mi m i ti t i rá rá alcanzar el objetivo propuesto.

39


Toma de decisiones : L o i m p o r t a n t e e s t o m a r d e c i s i o n e s oportunas ya que un ejecutivo que no toma decisiones por

miedo o indecisión esta destinado al fracaso olvidando que no hacer nada es tomar ya una decis ión: la peor.

Formulación del plan: S e g ú n e l p r o b l e m a s e d e b e elaborar el plan que corresponda

Ejecución y control: S e d e b e g a r a n t i z a r q u e e l p l a n s e lleve a tiempo aplicando controles adecuados. En la toma de decisiones financieros es importante determinar la f o r ma m a e n q u e s e o b te t e n d rá r á n y s e u s ar a r án á n l os o s f o n d os os p a r a l o s proyectos de inversión. En cualquier caso de toma de decisión se necesita un buen juicio combinando con una apreciación lógica. S i l a s D ec e c is i s i on o n e s d e F in i n a nc n c i am a m i en e n to t o t ie i e n en e n V al a l o r, r , e nt n t on o n c es es e l D i re r e c t iv i v o F i na n a n c ie i e r o d e b er e r í a p r e oc o c u p a rs rs e e n c o m o h a c e r p a r a q u e e s a s d e c i s i o n e s p u e d a n c r e a r V a l o r p a r a l o s a c c i o n i s t as as . E l M o d e l o d e l a E st s t ru r u ct c t ur u r a d e C ap a p it i t al a l O pt p t im im a

( de d e a qu q u í e n a de d e la l a nt nt e n o s

r ef e f e ri r i r em e m os o s a l m is i s m o c o mo m o M od o d e lo l o E CO C O ) p l an a n te t e a q u e e x is i s te te u n i n t e r c a mb mb i o e n t r e e l v a l o r e s p e r a d o d e l a s v e n t a j a s f i s c a l e s ( p a g o s i m p o s i ti t i v o s ) y e l v a l o r e s p e r a d o d e l a s d i f i c u l t a d e s f i n a n c i e r as as p a r a llegar a dicha estructura óptima. C o n c r e t am am e n t e , e l E C O p l a n t e a q u e l a e s t r u c t u r a ó p t i m a s e a l c a n z a c o n a q u e l n i v e l d e e n d e u d a m ie ie n t o q u e m i n i m i z a a l m i s m o t i e m p o e l valor

e s p er e r ad ad o

de

l os os

p ag ag o s

i m po p o s it i t i v os os

y

las

d i fif i c ul u l t a d es es

financieras.

40


Considera explícitamente la variabilidad del resultado de operación, lo que implica también variabilidad en el aprovechamiento de las ventajas de la deuda, eliminando las restricciones de la teoría

g e n e r a l y p e r m i t i e n d o t r a t a r l a E s t r u c t u r a d e C a p i ta l e n u n m a r c o d e referencia más amplio. El ECO es un modelo para poder determinar l a e st s t ru r u ct c t ur u r a d e c ap a p it i t al a l ó pt p t im i m a, a , p er e r o t am a m bi b i én é n p re r e te t e nd n d e s er er u n m od o d el e l o p ar a r a a yu y u da d a r a l os o s d ir i r ec e c ti t i vo v o s a t om o m ar a r l as a s p ri r i nc n c ip i p al a l es es decisiones financieras. P or o r s up u p ue u e st s t o, o , l a E st s t ru r u ct c t ur u r a O pt p t im i m a d e C ap a p it i t al a l e s a qu q u el e l la l a q ue ue m a x im i m i z a l a r i q ue u e z a d e l o s a c c i o ni n i s t as a s : e s p o s ib ib l e c r e a r v a l o r c o n una decisión de financiamiento acertada, y el valor creado va a parar al bolsillo de los accionistas. Es necesario tener claro los supuestos en que se basa el ECO para u n a c o m p r e ns n s i ó n a c a b a d a d e l m i s mo m o , p o r l o t a n to t o d e s cr c r i b im im o s l o s mismos a continuación: •

El aprovechamiento del leverage financiero y de los ahorros f is i s ca c a le l e s d ep e p en e n de d e n d el e l r et e t or o r no n o s ob o b re r e l os o s a ct c t iv i v os os y d e l a v a r i a b i l id id a d d e l r e s u l t a d o d e o p e r a c i ó n . E l n i v e l d e a c t i v i d a d de la firma es variable, y su pronóstico se torna fundamental,

y a q ue u e d e e l d ep e p en e n de d e n e l a pr p r ov o v ec e c ha h a mi m i en e n to t o d el e l l ev e v er e r ag ag e financiero y el ahorro fiscal. La deuda puede ser mejor en algunos casos, peor en otros.

•

L a c o rr r r i en e n t e d e a h or o r r os o s f i sc s c a le l e s f ut u t u ro r o s t i en e n e e l m i sm sm o r i e s g o q u e e l r e s u l t a d o o p e r a t i v o d e l a e m p r e s a, puesto que

su aprovechamiento, en definitiva, depende del rendimiento de

41


los activos. Por lo tanto, su valor presente debe ser calculado con el costo de capital total de la empresa ra (WACC).

•

L a e m p re r e s a p u e de d e e n tr t r a r e n D i fi f i c u lt l t a de d e s F i na n a n c ie i e r a s c u a nd nd o su endeudamiento determina que la misma se aproxima a un umbral preespecificado de Solvencia y por lo tanto cambia el r en e n di d i mi m i en e n to t o e xi x i gi g i do d o p or o r l os o s a cc c c io i o ni n i st s t as a s . E l i ng n g re r e so so d e l a empresa en la etapa 3 – según fue visto en el capítulo anterior - p u e d e s i g n i fi f i c a r D i f i c u l t a d e s F i n a n c i e ra ra s q u e p u e d e n a f e c t a r el resultado operativo y la pérdida del Escudo Fiscal, haciendo menos atractivo el endeudamiento. Por lo tanto, el rendimiento ke exi gido s obr e l as ac ci ones de l a aumenta, af ec tando s u

cotización. •

Hay una estructura óptima de capital que se alcanza con aquel nivel de endeudamiento que minimiza el valor presente de los p ag a g os o s i m po p o si s i ti t i vo v o s e sp s p er e r ad a d os o s y e l v al a l or o r p re r e se s e nt n t e d e l as as Dificultades Financieras esperadas.

42


1.11

LOS METODOS PARA LA TOMA DE

DECISIONES -

EVALUACIÓN: L a e v a l u a c i ó n r e q u i e r e p l a n e a r t a n t o l a s e l e c c i ó n de inversión como la administración de los flujos de caja, así c o mo m o s a t is i s f ac a c er e r l as a s n e ce c e s id i d a de d e s d e a c ti t i vo vo s ,

p ar a r a a s í p o d er er

determinar los requisitos de financiamiento y su colocación. -

OBTENCIÓN : D e s pu p u és é s d e d et e t e r m in i n ar a r e l m on o n to t o d e a c ti ti v o s n e ce c e s ar a r i os os , n ec e c es e s ar a r io io

s e d e b en e n r e un u n i r l o s f o nd n d o s p a ra r a a d qu q u i ri r i r lo lo s . E s estar

f a m ili l ia i a r iz i z ad ad o

c on on

las

d i s tit i nt nt a s

f o r ma ma s ,

instrumentales o técnicas financieros, conociendo sus costos y f le l e x ib i b i lil i da d a d . E s n ec e c e sa s a r io i o q u e t od o d o s l os o s r e qu q u er e r i mi m i en e n t os o s s ea ea n a d o pt p t a d os o s a c o r t o y l a r go g o p l a zo z o d e l a e m p r es es a ;

a d e má m á s d e be be n

s e r l o s u fi f i c ie i e n te t e me m e n te t e a tr t r a ct c t iv i v o s p ar a r a q u e l os o s i n ve v e r si s i on o n i st s t as as puedan invertir.

43


1.12

A P O R T E S D E L G R U P O A LA LA TEMATICA

T o d o s l o s i n t e g r a n t e s a p o r t a r o n u n 1 0 0 % p a r a l a r e al i z a c i ó n d e e s t e trabajo.

44


Más que un análisis financiero: Una cuestión de razones Todas Tod as las emp empresa resas s y org organiz anizacio aciones nes del mun mundo do han necesitado necesitado en algún momento saber sobre su situación financiera para así determinar y evaluar la gestión que han realizado todos los agentes que intervienen en su fu func ncion ionam amien iento to,, po porr ell ello o es ne neces cesari ario o qu que e en ca cada da un una a de es esta tas s entidades se implementen las herramientas necesarias que representen su justa realidad.

Todas Todas las persona personass que están están circunda circundadas das por un entorno entorno socio-e socio-econó conómico mico cambiante, en el cuál la incertidumbre de lo que pueda pasar con sus empresas es una constante, necesitan disponer de métodos o herramientas para evaluar su funcionamiento en cualquiera de los periodos de su existencia, en el pasado para apreciar la verdadera situación que corresponde a sus actividades, en el presente para realizar cambios en bien de la administración y en el futuro para realizar proyecciones para el crecimiento de la organización. Se pone de manifiesto que la supervivencia de estos entes esta intimamente ligada con la gestión y comportamiento de todos los agentes que intervienen en los proceso procesoss de interc intercambi ambio o (tanto (tanto intern internos os como como externo externos) s) de su operac operación ión diaria, para ello se han implementado una serie de técnicas para juzgar todos estos aspectos que pueden proporcionar en cualquier instante información útil y

45


precisa de la empresa que ayudarán a tomar decisiones rápidas y eficaces eficaces en un momento determinado. ANALISIS FINANCIERO El pilar fundamental del análisis financiero esta contemplado en la información que proporcionan los estados financieros de la empresa, teniendo en cuenta las Características de los usuarios a quienes van dirigidos y los objetivos específicos que los originan, entre los más conocidos y usados son el Balance General y el Estado de Resultados ( también llamado de Perdidas y Ganancias), que son

prep prepar arad ados os,, casi casi sie siempre mpre,, al fina finall del del peri perio odo de oper operac acio ione ness por por los los administradores y en los cuales se evalúa la capacidad del ente para generar flujos favorables según la recopilación de los datos contables derivados de los hechos económicos. También existen otros estados financieros que en ocasiones no son muy tomados en cue cuenta nta y que que pro proporc porcio iona nan n info nformac rmació ión n uti util e impo import rtan ante te sobr sobre e el funcionamiento de la empresa, entre estos están: el estado de Cambios en el Patrimonio, el de Cambios en la Situación Financiera y el de Flujos de Efectivo.

RAZONES FINANCIERAS Uno de los instrumentos más usados para realizar análisis financiero de entidades es el uso de las Razones Razones Financi Financiera erass, ya que estas pueden medir en un alto grad grado o la efic eficac acia ia y comp compor orta tami mien ento to de la empr empres esa. a. Esta Estass pres presen enta tan n una una perspectiva amplia de la situación financiera, puede precisar el grado de liquidez, de rentabilidad, el apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver con su actividad. Las Razones Financieras, son comparables con las de la competencia y llevan al análisis y reflexión del funcionamiento de las empresas frente a sus rivales, a continuación continuación se explican los fundamento fundamentoss de aplicación aplicación y calculo de cada una de ellas. 46


RAZONES DE LIQUIDEZ

La liquidez de una organización es juzgada por la capacidad para saldar las obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida que éstas se vencen. Se refieren no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes.

•

CAPITAL NETO DE TRABAJO(CNT): Esta razón se obtiene al descontar de las las obli obliga gaci cion ones es corr corrie ient ntes es de la empr empres esa a todo todoss sus sus dere derech chos os corrientes.

CNT = Pasivo Corriente-Activo Corriente

•

INDICE DE SOLVENCIA (IS): Este considera la verdadera magnitud de la empresa empresa en cualquier instancia instancia del tiempo y es comparable con diferentes diferentes entidades de la misma actividad.

IS = Activo Corriente Pasivo Corriente

•

INDICE DE LA PRUEBA DEL ACIDO (ACIDO): Esta prueba es semejante al índice de solvencia, pero dentro del activo corriente no se tiene en cuenta el inventario de productos, ya que este es el activo con menor liquidez.

ACIDO = Activo Corriente- Inventario Pasivo Corriente

•

ROTACION ROTACION DE INVENTARIO INVENTARIO (RI): Este mide la liquidez del inventario inventario por medio de su movimiento durante el periodo.

RI = Costo de lo vendido 47


Inventario promedio

•

PLAZO PROMEDIO DE INVENTARIO (PPI): Representa el promedio de días que un artículo permanece en el inventario de la empresa.

PPI = 360 Rotación del Inventario

•

ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR (RCC): Mide la liquidez de las cuentas por cobrar por medio de su rotación.

RCC = Ventas anuales a crédito Promedio de Cuentas por Cobrar

•

PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR (PPCC): Es una razón que indica la evaluación de la política de créditos y cobros de la empresa.

PPCC = 360 Rotación de Cuentas por Cobrar

•

ROTACION DE CUENTAS POR PAGAR (RCP): Sirve para calcular el número de veces que las cuentas por pagar se convierten en efectivo en el curso del año.

RCP = Compras anuales a crédito Promedio de Cuentas por Pagar

48


PLAZ PLAZO O PROM PROMED EDIO IO DE CUEN CUENTA TAS S POR POR PAGA PAGAR R (PPC (PPCP) P):: Perm Permitite e vislumbrar las normas de pago de la empresa.

PPCP = 360 Rotación de Cuentas por Pagar RAZONES DE ENDEUDAMIENTO

Estas razones indican el monto del dinero de terceros que se utilizan para generar utilidades, utilidades, estas son de gran importancia importancia ya que estas deudas comprometen a la empresa en el transcurso del tiempo.

•

RAZO RAZON N DE ENDE ENDEUD UDAM AMIE IENT NTO O (RE): (RE): Mide Mide la prop propor orció ción n del del tota totall de activos aportados por los acreedores de la empresa.

RE = Pasivo total Activo total

•

RAZON PASIVO-CAPITAL (RPC): Indica la relación entre los fondos a largo plazo que suministran los acreedores y los que aportan los dueños de las empresas.

RPC = Pasivo a largo plazo Capital contable

•

RAZON PASIVO A CAPITALIZACION TOTAL (RPCT): Tiene el mismo objetivo de la razón anterior, pero también sirve para calcular el porcentaje de los fondos fondos a largo plazo que suministran suministran los acreedores, incluyendo incluyendo las deudas de largo plazo como el capital contable.

RPCT = Deuda a largo plazo Capitalización total EL L RAZONES DE RENTABILIDAD

49


Estas Estas razones razones permite permiten n analiza analizarr y evalua evaluarr las ganancias ganancias de la empresa empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la inversión de los dueños.

•

MARGEN BRUTO DE UTILIDADES (MB): Indica el porcentaje que queda sobre las ventas despues que la empresa ha pagado sus existencias.

MB = Ventas - Costo de lo Vendido Ventas

•

MARG MARGEN EN DE UTIL UTILID IDAD ADES ES OPER OPERAC ACIO IONA NALE LES S (MO): (MO): Repr Repres esen enta ta las las utilidades netas que gana la empresa en el valor de cada venta. Estas se debe deben n tener ener en cuen cuentta ded deducié uciénd ndol ole es los los carg cargo os fina inancie nciero ross o gubernamentales y determina solamente la utilidad de la operación de la empresa.

•

MARGEN MARGEN NETO NETO DE UTILID UTILIDADE ADES S (MN): (MN): Determi Determina na el porcent porcentaje aje que queda en cada venta después de deducir todos los gastos incluyendo los impuestos.

•

ROTACION DEL ACTIVO TOTAL (RAT): Indica la eficiencia con que la empresa puede utilizar sus activos para generar ventas.

RAT = Ventas anuales Activos totales

•

RENDIMIENTO DE LA INVERSION (REI): Determina la efectividad total de la administración para producir utilidades con los activos disponibles.

REI = Utilidades netas después de impuestos Activos totales

50


•

RENDIMIENTO DEL CAPITAL COMUN (CC): Indica el rendimiento que se obtiene sobre el valor en libros del capital contable.

CC = Utilidades netas después de impuestos - Dividendos preferentes Capital contable - Capital preferente

•

UTILIDADES POR ACCION (UA): Representa el total de ganancias que se obtienen por cada acción ordinaria vigente.

UA = Utilidades disponibles para acciones ordinarias Número de acciones ordinarias en circulación

•

DIVIDENDOS POR ACCION (DA): Esta representa el monto que se paga a cada accionista al terminar el periodo de operaciones.

DA = Dividendos pagados Número de acciones ordinarias vigentes

RAZONES DE COBERTURA

Estas razones evalúan la capacidad de la empresa para cubrir determinados cargos fijos. Estas se relacionan más frecuentemente con los cargos fijos que resultan por las deudas de la empresa.

•

VECES QUE SE HA GANADO EL INTERES (VGI): Calcula la capacidad de la empresa para efectuar los pagos contractuales de intereses.

VGI = Utilidad antes de intereses e impuestos Erogación anual por intereses

51


COBE CO BERTU RTURA RA TOTA TOTAL L DEL DEL PASI PASIVO VO (CTP): (CTP): Esta Esta razó razón n cons conside idera ra la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones por intereses y la

capacidad para reembolsar el principal de los prestamos o hacer abonos a los fondos de amortización. CTP = Ganancias antes de intereses e impuestos Intereses más abonos al pasivo principal

•

RAZON DE COBERTURA TOTAL (CT): Esta razón incluye todos los tipos de obli obliga gaci cion ones es,, tant tanto o los los fijo fijoss como como los los temp tempor oral ales es,, dete determ rmin ina a la capacidad de la empresa para cubrir todos sus cargos financieros.

CT = Utilidades antes de pagos de arrendamientos, intereses e impuestos Intereses + abonos al pasivo principal + pago de arrendamientos Al terminar el análisis de las anteriores razones financieras, se deben tener los

criterios y las bases suficientes para tomar las decisiones que mejor le convengan a la empresa, aquellas que ayuden a mantener los recursos obtenidos anteriormente y adquirir nuevos que garanticen el beneficio económico futuro, también verificar y cumplir con las obligaciones con terceros para así llegar al objeti objetivo vo primor primordia diall de la gestió gestión n admini administr strati ativa, va, posici posiciona onarse rse en el mercad mercado o obteniendo amplios márgenes de utilidad con una vigencia permanente y sólida frente a los competidores, otorgando un grado de satisfacción para todos los órganos gestores de esta colectividad.

52


SEGUNDA PARTE METODOLOGIA METODOL OGIA PARA LA ELABORACION DE ESTUDIOS DE CASOS APLICADOS AL AREA FINANCIER FINANCIERA A Aunque no hay una sola manera de analizar cada caso, las sugerencias que se presentan a continuación han probado su valor para el desarrollo y análisis de los mismos, con la salvedad de la practica de la nomina salarial, donde las soluciones son concretas.

TITULO DEL CASO El primer punto que se debe tener en cuenta es el titulo del caso, este dice al alumno cual es el enfoque, y además servirá de guía durante todo el análisis.

LECTURA DEL CASO Una vez memorizado el titulo del caso, debería leerse la introducción y las preguntas formuladas al final del mismo, para que se conozco un poco mas del enfoque y lo que se espera de el; posteriorment posteriormente e deberá leerse rápidamente rápidamente en su totalidad, totalidad, con lo cual obtendrá una impresión de la situación completa, para que posteriormente proceda con todo cuidado a analizar la problemática. Si en alguna ocasión después de haber leído y examinado el caso, se considera que no se tiene la suficiente información o elementos de juicio para producir una solución, esto posiblemente se debió a las limitantes lógicas de tiempo y espacio en el método, lo que obligo a presentar el caso en una forma escueta y sucinta. Al formular el caso, se trata de obtener toda la información que se requiere para analizar el problema y proponer soluciones, por lo que no se debe de estudiar el caso con información no incluida. 53


PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Se recomienda que se tenga presente el proceso de toma de decisiones al analizar la problemática de un caso, cuyos pasos de dicho proceso aparecen a continuación: 1.

Definición de del pr problema

2.

Análisis

3.

Desarrollo de soluciones

4.

Selección de la decisión

5.

Estrategia de solución

54


DESARROLLO DE METODOLOGIA 1.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA:

La confusi confusión ón para definir definir un problem problema a se presen presenta, ta, en parte debido debido a los hechos hechos a los aspect aspectos os que captan captan la atenci atención ón de aquell aquellos os que toman las decisiones. Tomando en cuenta los objetivos de la organización, de esta forma es importante definir claro y preciso los motivos que originan el problema. 2.

ANÁLISIS:

Al momento de tener bien claro la definición Del problema que asecha a la empr empres esa a debe debemo moss de diag diagno nost stic icar ar o anal analiz izar ar las las caus causas as prov provoc ocan an el problema. problema. Esto solamente lo podemos podemos hacer con la ayuda de formaciones formaciones de preguntas. 3.

DESARROLLO DE SOLUCIONES:

En esta esta parte parte puede puede result resultar ar razonabl razonableme emente nte sencil sencilla, la, cuando cuando se tienen tienen solucio soluciones nes progra programada madas, s, pero pero no tan sencil sencillas las tratán tratándose dose de soluci solucione oness complejas, sobre todo si existe limitación de tiempo. Con mucha frecuencia la tenta tentació ción n de acepta aceptarr la primera primera alterna alternativa tiva variable variable impide impide a los gerent gerentes es encontrar la mejor solución para los problemas. Para poder evitar esto es importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y así solucionar el problema en totalidad. 4.

SELECCIÓN DE LA DECISIÓN:

Después de habernos abierto camino mediante el desarrollo de soluciones, se llega a la etapa en donde es debe tomar la solución mas acertada y aceptable para la organización sin perder de vista los objetivos de la empresa.

55


5. Aquí

ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN: se

trata

de

implementar

y

ejecutar

la

decisión

delegando

responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podrían podrían encontrar encontrar en la implementación implementación de la decisión, por eso es importante importante monitorear las actividades que se realizan.

56


TERCERA PARTE

CASO PRACTICO El Lic. Juan Gómez, administrador de empresas, de 38 años, había tomado la decisión decisión de convertirse convertirse en empresario, por lo cual decidió decidió al igual que la Dra. Mirna Rodríguez, economista de profesión, de 42 años renunciar a sus empleos y decidirse a buscar una nueva forma de vida. Ambos habían recibido indemnizaciones por un total aproximado de ¢ 160,000.00 por lo que consideraron invertir en conjunto en una nueva empresa. El Lic. Gómez y la Dra. Rodríguez realizaron durante 6 meses estudios de mercado y técnicos para evaluar la posibilidad de lanzarse a la ruta que los llevase al éxito a travé travéss de Seri Serigra grafí fía a Técn Técnic ica. a. La Dra. Dra. Rodr Rodríg ígue uezz se conce concent ntro ro en trab trabaj ajar ar los los aspectos financieros del proyecto, por lo cual cotizo los precios de los equipos mínimos requeridos para comenzar la empresa en la capital del país. Después de llegar a un acuerdo sobre necesidades de capital agruparon a los componentes financieros de una empresa de la siguiente manera

PLAN DE INVERSION INICIAL Maquinaria Mobiliario y Equipo Gastos de Instalación Capital trabajo estructurado TOTAL

¢ ¢ ¢ ¢

80 80,000.00 45,000.00 5,000.00 30,000.00

¢

160,000.00

DESARROLLO DE CASO 57


58


59


60


C O N C L U S I Ó N

61


Con todo lo expuesto, se puede establecer las inversiones que son afectadas por las variables internas y externas y estos pueden repercutir en costos al momento de la inversión inversión si los costos costos se increme incrementa ntan n más de lo que se presupues presupuesta ta al inicio, inicio, esto puede ocasionar ocasionar perdidas perdidas para los accionistas accionistas o para las empresas, empresas, por eso es es muy impo importa rtante nte para para una buen buena a toma toma de decisi decisione oness conocer conocer la factibilidad existente y poder predecir los riesgos que pueda pueda tener la inversión.

Con esta investigación, se logra determinar los pasos a seguir para una buena toma toma de decisi decisione oness de inversi inversión ón entre entre los datos datos reales reales y las medida medidass de eficiencia establecidas.

RECOMENDACIONES

62


Se deben utilizar los métodos del VAN y la TIR, para conocer en en realidad si un proyecto generará rentabilidad.

•

No tomar decisiones precipitadas, sin antes antes no haber analizado todos los puntos que puedan afectar una inversión.

•

No inverti invertirr en negocio negocioss de los cuales cuales no tienen tienen los conocimi conocimient entos os o la experiencia necesaria para sacar adelante la inversión.

•

Elegir la mejor idea para lograr una buena inversión. Y luego proceder a analizar la factibilidad del proyecto.

63


B I B L I O G R A F Í A.

1 ) A d mi m i n i st s t r a ci c i ó n F i n an a n c i er er a . Autor: Lawrence D. Shall / Charles W. Heley. Editorial: Mc Graw – Hill.

2 ) F u n da d a c i ón ó n d e A d m i n is i s t r ac a c i ó n F i na n a n c ie ie r a . Octava Edición. Autor: James C. Van Horne. John M. Wachowicz. Jr. Editorial: Mc Graw – Hill.

3 ) F i n a n z a s e n A d m i n i s tr tr a c i ó n O c t a v a E d i c i ó n . Autor: I. Fren Weston. Editorial: Interamericana.

4 ) A d mi m i n i st s t r a ci c i ó n F i n an a n c i er er a . T o m o I I Autor: James C. Van Horne. Editorial: Prentice – Hall Hispanoamericana S.A.

5 ) C o n ta t a b i lil i d a d F i n an a n c i er er a . Segunda Edición. Autor: Gerardo Guajardo Cantú. Editorial: Mc Graw – Hill.

6 ) A d mi m i n i st s t r a ci c i ó n F i n an a n c i er er a . 64


Sexta Edición. Autor: Steven E. Beltran.

7 ) F u n da d a m en e n t o s A d m ón ó n . Fi F i n an a n c i er er a . Décima Edición. Autor: J. Freud Weston. Editorial: Mc Graw – Hill.

8 ) A dm d m i ni n i s tr t r a ci c i ón ó n I y II II Autor: Lic. Americo A lexis Serrano R amírez. Editorial: UCA.

9 ) A d mi m i n i st s t r a ci c i ó n F i n an a n c i er er a . Autor: Lawrenc e J. Gitman. Octava Edición.

10)

Tesis Guía Financiera como Herramienta para la toma de decisiones en la Empresa grande Comercial Salvadoreña.

Año 1998.

DIRECCIONES INTERNET.

65


http://www.iamnet.com/rbecerra http://www.aldeaeducativa.com/aldea/Tareas2. http://www.ciberconta.Unizar.es/Lección/fin. http://www.Teclaredo.edu.mx/unidad. http://www.informix.com/informix/idq. http://www.netsalud.sa.cr/ops/sidorh/datos. http://www.uchile.cl/acerca/publicaciones. http://www.40lkresourse.com/focus%20archive. h t t p / / w w w . m o n o g r a f í a s . c o m - E c o n o m í a y P e n s a m i e n t o A d m i ni s t r a t i v o .

66

TomaDecisionesFinancieras

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