TEXTO UNIVERSITARIO
COMPILADO DE ADMINISTRACION DE LOGISTICA Mgtr. Reinerio Zacarías Centurión Medina Código……………….. Compilador Chimbote, Perú
ADMINISTRACIÓN DE LOGÍSTICA Serie UTEX Primera Edición 2015
Mgtr. Reinerio Zacarías Centurión Medina De esta edición Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote Jr. Leoncio Prado N° 443 Chimbote, Ancash – Perú Telf.: (043) 327846.
Texto digital
Decreto Legislativo 822 – Ley sobre el Derecho de Autor Artículo 43º.- Respecto de las obras ya divulgadas lícitamente, es permitida sin autorización del autor: a) La reproducción por medios reprográficos, para la enseñanza o la realización de exámenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la medida justificada por el objetivo perseguido, de artículos o de breves extractos de obras lícitamente publicadas, a condición de que tal utilización se haga conforme a los usos honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transacción a título oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro.
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ÍNDICE GENERAL ÍNDICE GENERAL............................................................................................................4 PRESENTACIÓN DEL DOCENTE................................................................................... 5 INTRODUCCIÓN.............................................................................................................. 6 UNIDADES DE APRENDIZAJE........................................................................................7 PRIMERA UNIDAD: ASPECTOS GENERALES DE LA LOGISTICA..............................8 CAPITULO I
LA LOGÍSTICA
CAPITULO II ESTRATEGIAS DE LA LOGISTICA
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CAPITULO III LA LOGÍSTICA EMPRESARIAL
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RESUMEN.......................................................................................................................56 CUESTIONARIO DE EVALUACION……………………………………………..
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BIBLIOGRAFÍA:............................................................................................................. 61 SEGUNDA UNIDAD: FUNCIONES DE LA LOGISTICA................................................62 CAPITULO I LOGÍSTICA DE COMPRAS
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CAPITULO II SISTEMA Y GESTION DE INVENTARIOS...........................................78 CAPITULO III ALMACENES, DISTRIBUCIÓN Y CONTROL.....................................90 CAPITULO IV CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE..............................94 RESUMEN
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CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN............................................................................103 BIBLIOGRAFÍA:........................................................................................................... 106
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PRESENTACIÓN DEL DOCENTE
El docente Reinerio Zacarías Centurión Medina, Licenciado en Administración, con grado Académico de Magister en Administración es el Coordinador de investigación de la Escuela Profesional de Administración y, así mismo, docente de la asignatura ADMINISTRACIÓN DE LOGISTICA Con una vasta experiencia gerenciando entidades públicas y empresas privadas, tiene la experiencia necesaria para poder aportar a los estudiantes, conocimientos respecto a las aspectos generales de la logística y sus funciones dentro de la empresa Con muchos años de docencia universitaria, ha preparado este material con el propósito que usted tenga la formación técnica sobre tópicos selectos de Administración de Logística que permitan resolver situaciones problemáticas en la Empresa y su entorno con pensamiento creativo y crítico, el cual se ha organizado en dos Unidades de aprendizaje para su mejor entendimiento. Este compilado le servirá para tener el camino abierto para investigar y explorar nuevos conocimientos y lograr sus objetivos ya que éste ha sido consolidado con temas de autores reconocidos y docentes con amplia experiencia. Que van a servir para su formación académica profesional en ésta casa superior de estudios.
Mgtr. Reinerio Zacarías Centurión Medina
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INTRODUCCIÓN La asignatura Administración de Logística se encuentra en el VIII Ciclo de los planes de estudio de la Escuela Profesional de Administración. Esta asignatura busca que usted tenga la formación técnica sobre tópicos selectos de Administración de Logística que permitan resolver situaciones problemáticas en la Empresa y su entorno con pensamiento creativo y crítico Con esta finalidad se ha elaborado el texto “Administración de Logística”, el cual se ha organizado en dos Unidades de aprendizaje. La Primera Unidad, denominado LA LOGISTICA, cuyos contenidos sirven para explicar el rol de la logística, las relaciones con las diversas áreas, la logística como fuente de ventaja competitiva, la logística inversa, necesidad, estrategias y procesos de una logística inversa, la calidad de la logística como estrategia competitiva, el valor de la logística y el marketing, las 5 “s”, características, aplicaciones, la logística en el ámbito empresarial, procesos técnicos, tendientes a explicar los conceptos y estructuras de la logística. La Segunda Unidad, denominado FUNCIONES DE LA LOGISTICA, sus contenidos sirven para explicar la logística de compras, procesos, las compras del Estado, tipos de compras, plan anual de adquisiciones y contrataciones, el sistema de inventarios, gestión de inventarios, almacenes, distribución y control de almacenes, canales de distribución, el transporte, tendientes a explicar las funciones de las áreas de la logística. Este texto le servirá como llave para tener el camino abierto para investigar y explorar nuevos conocimientos y lograr sus objetivos ya que este texto ha sido consolidado con temas de autores reconocidos y docentes con amplia experiencia. ¿Cómo se debe leer el texto? Sugiero leerlo por sesiones semanales revisando significados y relacionándolos al tema abordado. Trate siempre los contenidos como un desafío (lo que debe aprender y lo que debe aplicar) e intente determinar qué medidas debe adoptar una organización y sus colaboradores (trabajadores) para convertir los problemas logísticos en oportunidades que faculten el desarrollo de la empresa.
Mgtr. Reinerio Zacarías Centurión Medina
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UNIDADES DE APRENDIZAJE
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PRIMERA UNIDAD: ASPECTOS GENERALES DE LA LOGISTICA
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Tomado de:
Acosta, V., (2002) “Logística Empresarial Moderna”. Primera Edición Editorial Lima, pag. 47 - 87 Antun, J. P. (2004), “ Logística Inversa” Univ. Nac. Autónoma México, extraido el 18 diciembre 2013, disponible en: http://www.buscalibre.com/logistica-inversa-sd-44juan-pablo-antun-callaba_p_5050104.html Koonstz, H. & Odonnell, C. (1985) Principios de la Administración. Edit. Mc. Graw Hill Co. New York. Pag.55 Piña, E. (2007 Ene,6 ) La Estrategia de las 5 s Como crear ambientes seguros de trabajo Ed. Central la Pastora, Venezuela. Extraído el 31 de diciembre 2013 , disponible en: http://www.gotasdeconocimiento.com/pdf/1_Sistemas/estrategia_5_S.pdf Pau i Cos, J. (2001)“Manual de Logística Integral”, Primera edición. Editorial Ricardo Santos S.A. España pag.599-603 Yupanqui, A. (2007), Guía Didáctica Administración de logística Uladech. Chimbote. Pag.14-15 Biblioteca Virtual Uladech- E Libro http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/home.action
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I UNIDAD DE APRENDIZAJE ASPECTOS GENERALES DE LA LOGISTICA CAPÍTULO I 1.1. LA LOGÍSTICA 1.1.1. Introducción La logística estaba considerada como una función más del área de producción de una empresa industrial o comercial. Este concepto permitió que logística se suboptimizara con respecto al área de comercialización, producción y finanzas. Los resultados obtenidos eran: compras inadecuadas y almacenes con inventarios muy costosos; por lo cual no había un enfoque logístico que garantizara el proceso productivo de la empresa. Hoy en día la logística es considerada muy importante y las organizaciones le dan un área específica para su tratamiento, a través del tiempo ha ido evolucionando constantemente, hasta convertirse en una de las principales herramientas para que una organización sea considerada como una empresa de éxito. Los aspectos vinculados a la logística son tan importantes que las empresas crean áreas específicas para su ejecución, se ha desarrollado a través del tiempo y es en la actualidad un aspecto básico en la constante lucha por ser una empresa competitiva. Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso. La logística tiene muchos significados, que le permite ser considerada como la encargada de distribuir eficientemente los productos a un menor costo y con un excelente servicio a los clientes. La logística es “la gestión del flujo, y de los internamientos de materiales (materias primas, componentes, subconjuntos, productos acabados y suministros) y/o personas asociados a una empresa.” Entonces: La logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad. La logística determina y coordina en forma óptima el producto, el cliente, el lugar y el tiempo correcto. Si el rol del mercadeo es “estimular la demanda“, el rol de la logística será “satisfacerla”.
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Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel, locación y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logística, atender dicha demanda en términos de costos y efectividad. La logística es por lo tanto un modelo, un marco referencial; un mecanismo de planificación; es una manera de pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.
a. Concepto de Logística Proviene del latín “logística” cuya raíz se remonta a "loguges" que significa “casa de campo". También proviene del griego “logístike" término femenino de logísticos (perteneciente al cálculo), más tarde el idioma francés lo adapto como verbo “loger” que significa "alojar". Para concebir lo que es logística, tenemos en primer lugar que partir de la definición de Administración. "Administrar o gestionar es transformar medios en fines”. ( Koonstz, & Odonnell, 1985) Los medios o recursos: Vienen a constituir los materiales, equipos y suministros, recursos financieros, económicos, humanos y medios informativos. Estos recursos tendrán que ser suministrados de manera permanente, racional y planificada por Logística, por la Economía, las Finanzas, personal y por otras ciencias empresariales a fin de poder garantizar el proceso productivo de una empresa. Entonces La logística tiene una gran responsabilidad en una empresa en lo que se refiere a la administración de los materiales, equipos, suministros y servicios desde su fuente hasta el usuario, concibiéndose como un proceso total de flujo de materiales y productos. Por lo tanto, la logística puede definirse como: “ciencia y arte que se encarga de suministrar, emplear y conservar los medios materiales, equipos, accesorios y servicios de una manera racional, permanente y planificada a fin de garantizar la continuidad del proceso productivo”. Asimismo; Si orientamos el concepto de logística al campo militar así como al campo industrial o empresarial, podemos asumir que: Logística desde el punto de vista militar es el “arte de transportar, abastecer y acuartelar a las tropas”. Logística desde el punto de vista empresarial es el "arte de manejar el flujo de materiales, equipos y otros, desde el proveedor hasta el consumidor". No obstante, tener este concepto de Logística en al campo empresarial, se han confundido con otras terminologías como abastecimiento, distribución física, planeamiento y control de la producción. Por supuesto que es necesario aclarar estas confusiones a través de sus propias definiciones a fin de lograr un solo concepto.
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Abastecimiento: Es una actividad logística que se encarga de garantizar el movimiento de materiales desde el proveedor hasta el Departamento de compras de la empresa. Distribución Física: También es parte del sistema logístico y se encarga directamente con el movimiento de los productos vendidos al consumidor. Por tanto, esta actividad logística tiene mayor significado en las empresas orientadas al mercado o empresa comercializadora, cuyas funciones de control de pedidos, almacenaje, control de inventarios y despacho de productos terminados estarán bajo la responsabilidad de un gerente de distribución.
Planeamiento y Control de la Producción: Es una técnica que Logística utiliza para administrar exclusivamente el flujo de materiales, desde la recepción de la materia prima, su procesamiento y fabricación, hasta colocarlos en los almacenes de productos terminados. En ninguno de estos enfoques o conceptos involucra de una manera integral el proceso de flujo de materiales desde el proveedor hasta el consumidor. Mientras que Logística si conceptúa un enfoque de sistemas de todo el proceso de flujo de materiales de una empresa. El objetivo de la Logística es responder a la demanda, obteniendo un óptimo nivel de servicio, al menor costo posible.
Administración de Materiales: Este concepto es utilizado muy frecuentemente por las compañías cuya actividad principal es el suministro de materias primas a través de la coordinación de los programas de producción de la fábrica.
b. Definición de Logística Podemos decir que la logística es el proceso de administrar estratégicamente el abastecimiento, el movimiento y almacenamiento de los materiales, e inventario de los productos terminados (incluidos los flujos de información relacionados) a través de la organización, y sus canales de distribución, de forma que la rentabilidad empresarial sea maximizada a través del cumplimiento efectivo de los objetivos empresariales. Es decir, es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar el flujo de materiales y el flujo de información en la empresa.
1.1.2.
Origen y evolución de la logística:
En sus principios la logística no era más que tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto de actividades han sido redefinidas y hoy en día son todo un proceso. Su evolución fue dada desde mediados de los años cincuenta, a continuación presentamos un pequeño resumen de las características más relevantes desde sus inicios hasta la actualidad.
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Época 1956–65
Características Relevantes. Desarrollo del análisis de costo total de las
Una década de
operaciones logísticas.
Conceptualización de la logística.
Enfoque de sistemas al análisis de las interrelaciones del sistema logístico.
Mayor preocupación por el servicio al consumidor al mínimo costo logístico.
Atención a canales de distribución.
1966-70 Prueba del concepto de logística.
Desarrollo fragmentado; Administración. Materiales / Distribución Física.
Los sistemas de medición del desempeño fomentaban la optimización local, evitando la integración.
1971-79 Un período con cambio de prioridades
Crisis energética impulsó el movimiento hacia la mejora del transporte y almacenamiento.
Preocupación ambiental/ecológica impacta las operaciones logísticas.
Fuerte orientación hacia la administración de materiales por la incertidumbre en la obtención de los insumos. La computación impulsó el desarrollo de modelos logísticos.
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Liberación del transporte fomentó el incremento de la productividad a través de una mejor coordinación de la distribución, manufactura y abastecimientos. 1980´S Impacto tecnológico.
La tecnología de la micro computación fomentó la descentralización e Intercambio de información, acercando los clientes a la empresa. Revolución de la tecnología de la comunicación y código de barras, impulsa la coordinación e integración de los elementos del sistema logístico.
Ciclos de productos cada vez más cortos. 1990´s
Incremento en la Segmentación del mercado y variedad de opciones.
Hacia el futuro: Fuerzas integradoras de la logística.
Mayores expectativas en el nivel de servicio al cliente. Avances en tecnología de proceso, producto e informativa. Globalización de los mercados. Procesos de manufactura y administración. El balance de poder está cambiando del productor al distribuidor. Incremento en competitividad en todas las dimensiones y de presión sobre los márgenes de utilidad.
1.1.3.
Importancia de la logística
La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo
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posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son las siguientes:
Aumento en líneas de producción. La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos. La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios. Desarrollo de sistemas de información. Estrategias de just in time. ( Justo a tiempo )
Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios:
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalización. Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa.
La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible. Las actividades claves son las siguientes:
Servicio al cliente. Transporte Gestión de Inventarios. Procesamiento de pedidos.
En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente, y a la empresa, la reducción de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas están obligadas a enfocarse a la logística. El servicio al cliente En La Logística el servicio al cliente implicará: 1.Grado de certeza: Llegar con certeza, con el mínimo rango de variación. 2. Grado de confiabilidad: El cliente debe poder manifestar cuál es su criterio de confiabilidad, cómo entiende que deberían ser atendidos. 3.Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los picos de demanda. 4. Aspectos cualitativos: no de la calidad del producto, sino del servicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logística. se cuida
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minuciosamente el proceso productivo, se diseña con cuidado el packaging (empaquetado), cómo debe transportarse y almacenar en el depósito. Son pocas las empresas que cuidan de cómo llegarán hasta el cliente esos productos. 5. La mejora continua: Día a día deben replantearse los parámetros que se manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos planeados, pero también aquellos que están bien. Es mucho más saludable cuestionar internamente lo que aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las variables logísticas se debe entender como una exigencia. La distribución física y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la logística, debido a su directa interrelación, la primera provee a los clientes un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costos de transporte y almacenamiento desde los sitios de producción a los sitios de consumo, la segunda optimizará los costos de flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribución con el criterio JIT. Características de los líderes en el manejo logístico para el buen funcionamiento de la administración logística se necesitan ciertas características de los líderes en el manejo logístico como: Que exista una organización logística formal. Logística a nivel Gerencial. Logística con el concepto de valor agregado. Orientación al cliente. Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas. Out sourcing como parte de la estrategia empresarial. Mayor dedicación a los aspectos de planeación logística que a lo operativo. Entender que la logística forma parte del plan estratégico. Alianzas estratégicas. Otro aspecto importante en el manejo logístico son los sistemas de información, Estas mantiene el flujo logístico abierto, a su vez la tecnología de la información parece ser el factor más importante para el crecimiento y desarrollo logístico.
1.1.4.
Enfoques de la logística
Según la naturaleza de las empresas: Un sistema integrado de logística de una empresa está formado por tres áreas operacionales: 1) Gestión de materiales (GM); es la relación logística entre una empresa y sus proveedores. 2) Gestión de transformación (GT), es la relación logística entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacén o centro de distribución, entre planta y planta, etc.) 3) Gestión de distribución física (GDF). La GDF es la relación logística entre la empresa y sus clientes.
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Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo sitio. Debe atender pequeños pedidos para diferentes lugares. Reorganizándose para clasificar los pedidos. La flota de distribución: Adaptar la flota de camiones, ahora no necesitará grandes camiones para atender el pedido de una tienda, podrá atender los pedidos con vehículos de menor tamaño. Incorporación de equipamiento tecnológico avanzado: La tienda y la empresa de logística deben tener un caudal de información y cooperación a través de Internet muy importante, ya que en la actualidad, todo se basa a través de la red. En los últimos años la gestión logística se ha facilitado con software existente en el mercado, para pequeñas empresas y grandes empresas, estos software permiten que las diferentes áreas de la empresa estén comunicados entre si, por Ejemplo : una compañía recibe un pedido vía Internet, llega al área de compras, esta es re direccionada a almacén a ver si los productos están disponibles y luego es empaquetado y despachado para su transportación. Todo esto es realizado por una red de computación sin necesidad del papeleo y la movilización de personal como se hacia antes que no existía estos programas.
1.1.5. Relaciones y el rol de la logística a. Relación de la Logística con las demás funciones de una organización La misión del sistema de logística de la empresa es proporcionar un buen servicio al cliente, apoyando los esfuerzos de producción y marketing de la empresa. El sistema logístico, está funcionalmente subordinado a los departamentos de producción y marketing, respondiendo con eficacia y eficiencia a las necesidades operacionales y estratégicas de estas funciones. Cuanto más grande sea la empresa y mayor la importancia estratégica del servicio al cliente, por la naturaleza de ésta, más importante se hará ubicar la función de logística dentro de la organización, a la par de otras áreas funcionales importantes en términos de rango. El resultado del sistema logístico es la prestación de un servicio al cliente con el costo total mínimo posible. La aplicación práctica del concepto de costo total estimula la introducción de cambios en el sistema para mejorar los resultados. Una mejora puede provocar un aumento del costo actividades logísticas, siempre que el costo que supone del resto de las actividades logísticas se reduzca en una cantidad igual o superior, de manera que el costo total siga siendo el mismo o disminuya. Como alternativa, puede permitirse que aumente el costo total del sistema, con la condición de que mejore y sea más consecuente el servicio al cliente, de manera que pueda utilizarse como un arma estratégica de competencia para lograr una mayor rentabilidad global.
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b. Rol de la logística en la empresa 1. Información: Hacer que cada unidad de la empresa perciba los impactos negativos que produce sobre otros departamentos y sobre los costos y niveles de servicio de la empresa. La selección de proveedores sin fiabilidad de entrega. Trae sobre costos de producción por paros de máquina y cambios de programa, además de costos de materias primas, pérdida de productos semi-elaborados, etc. La falta de cumplimiento del programa de producción. Generará inventarios innecesariamente altos de unos productos y roturas de stock entre otros. 2. Control: Determinar la definición y medición de indicadores de desempeño: Cumplimiento de plazos de entrega. Frescura de producto, Rotación de stock. 3. Organización: Definir, rediseñar e implantar procesos y métodos que faciliten que las decisiones y la ejecución de las acciones de cada unidad de la empresa optimicen de forma global los objetivos de ésta. Cálculo de stock de seguridad Método de evaluación de proveedores. Circuito de pedidos. 4. Estratégico Colaborar en la definición de la estrategia de la empresa, con especial énfasis en la determinación del nivel de servicio y en la determinación de objetivos departamentales, para prevenir que estos lleguen a impedir la consecución de los objetivos de la empresa. Para evitarlo logística propondrá objetivos complementarios.
5. Ejecutivo Responsabilizarse parcial o totalmente de la ejecución de las actividades logísticas. Algunos instrumentos que facilitan esta forma de proceder serian:
Fomentar el espíritu de equipo. Implantar sistemas proveedor-cliente interno. Gestionar por procesos. ABC (Activity Based Costing, Costos basados en la actividad).
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EVA (Economic Value Added. Valor económico añadido ) (Yupanqui, 2007 )
1.2. LA LOGÍSTICA COMPETITIVAS
COMO
FUENTE
DE
VENTAJAS
Los clientes compran un servicio basándose en el valor que reciben en comparación con el coste en el que incurren. Por, lo tanto, el objetivo a largo plazo de cualquier empresa es mejorar su oferta de valor al cliente. Para ello, el éxito depende de varios factores clave. Estrategia de satisfacción del cliente; esto requiere comprender los requerimientos de servicio de los clientes concentrándonos en aquellos atributos de servicio que realmente añaden valor. Calidad del servicio, principal instrumento para diferencias la oferta de valor de una empresa, al convertirse la mayoría de los productos en una comodidad, Por consiguiente, cuando una empresa persigue una estrategia de satisfacción del cliente y elige la calidad del servicio como un elemento diferenciador, los procesos logísticos deben ser el elemento clave de la ejecución de esta estrategia. Por último, es necesario tener en cuenta que todas la funciones operativas del negocio deben alinearse para ejecutar esta estrategia de satisfacción del cliente en forma efectiva. La integración de los procesos logísticos a lo largo de estas funciones debe ayudar a lograr estos objetivos:
1.2.1.
La Logística como instrumento de creación de valor
Las empresas de servicios líderes tienden a centrarse en los procesos de negocio claves que crean valor para el cliente y para el accionista. Uno de esos procesos clave es la logística y, en su aspecto más general, la gestión de la cadena de suministros. Unos procesos logísticos eficientes son críticos para satisfacer al cliente y para ganar ventajas competitivas. En primer lugar, los clientes que reciben los productos que demandan a tiempo, completos, sin daños y de una forma predecible, perciben valor. De esta forma tenderán a dar más negocio a estos proveedores. Por tanto, cualquier mejora de la calidad del servicio del servicio de los procesos logísticos aumenta la satisfacción del cliente y ayuda a fidelizarlo. Esto ayuda a aumentar los ingresos, ganar cuota de mercado y márgenes. En segundo lugar, la mejora de la eficiencia en los procesos logísticos focalizando los esfuerzos en la necesidad reales de los clientes elimina los costes de servicios que no añaden ningún valor. Así, la mejora de la productividad de los procesos logísticos también reduce los costes. Integrando todo estos factores, se puede llegar a crear un producto mucho más atractivo para el mercado y crear valor para los accionistas.
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1.2.2.
La logística como instrumento de diferenciación
La esencia de la calidad del servicio se encuentra en el cumplimiento de las expectativas de los clientes. Para los procesos logísticos, estos significan facilitar la realización de pedidos por parte de los clientes. Para conseguirlo, hay que seguir cuatro reglas:
poner a disposición de los clientes información actualizada del estado de sus pedidos.
realiza una entrega fiable y a tiempo de los pedidos con una buena comunicación a los clientes.
asegurar que los pedidos llegan completos y sin daños, con facturas correctas. prestar unos servicios de reparación y de asistencia técnica adecuados. Las empresas que no cumplen los requerimientos de sus clientes, los pierden. Si el incumplimiento se realiza de una forma continuada, la compañía queda fuera de mercado. No obstante, el simple cumplimiento de los requerimientos no diferencia el servicio de una empresa y no proporciona ventajas competitivas. La verdadera satisfacción del cliente se logra cuando se identifican unas pocas dimensiones de servicio que son diferenciales para los clientes para lograr alternativas que permitan exceder sus expectativas. Para tener éxito, es necesario comprender estos requerimientos de los clientes y después ofrecer un servicio a medida, lo que requiere:
Cumplir los requisitos en todo el espectro de servicios.
Identificar y luego exceder las expectativas en aquellas dimensiones de servicios que son críticas para diferenciarnos de la competencia y crear ventajas competitivas. El cumplimiento de los requerimientos significa lograr unas prestaciones que se encuentren en un rango aceptable para el cliente. Por ejemplo, un cliente puede esperar unas “entregas a tiempo” comprendidas en un rango entre el 96 y 98%. Mientras todos los proveedores se encuentren en ese rango, el cliente se encontrara fuertemente presionado para elegir entre los proveedores basándose en esa dimensión. Excediendo las expectativas en las dimensiones criticas es como el proveedor logra diferenciar su oferta de valor y ganar ventaja competitiva. Sin embargo, no todas las dimensiones de servicio son críticas. Una dimensión que es crítica para un cliente puede no serlo para otro. La clave para crear ventajas competitivas se encentra en comprender lo que es crítico para cada cliente clave y proporcionar un servicio clave y proporcionar un servicio excelente en esas pocas dimensiones que impactan en la decisión de compra.
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1.2.3. Enfoque organizativo para el área logística Las empresas con orientación al cliente utilizan los procesos logísticos como elemento generador de satisfacción del cliente. Con independencia de como se articulen las Relaciones entre las distintas unidades organizativas, estas empresas son conscientes de la necesidad de dar una respuesta integrada a las actividades que se ejecutan desde el momento en el que un cliente realiza un pedido hasta el momento en que se hace entrega de este y se factura por los servicios prestados. Para lograr estos objetivos, estas empresas han integrado las distintas funciones que juegan un papel clave en la prestación de un servicio excelente. Esto implica el diseño de estrategias funcionales que se complementen unas con otras y, también, el diseño de un conjunto de planes operativos gestionados bajo unos parámetros integrados sobre demanda, producción, inventario y niveles de servicio. Las mejores empresas han establecido una estructura organizativa que incluye una posición responsable de coordinar las distintas áreas funcionales que atraviesan los procesos logísticos. En las empresas líderes, el responsable de la logística se encarga de la planificación, compra, del transporte, servicios logísticos y sistemas de información. Esto requiere del soporte de sistemas de información que permitan compartir información para la toma de decisiones. 1.2.4. Enfoques diferenciados para el área logística y resultados
obtenidos por las empresas líderes
Las empresas líderes tienen una visión mucho más amplia y madura de los procesos logísticos que el resto. Estas han reconocido que la logística es un proceso de negocio clave que cubre todas las actividades involucradas en el movimiento y almacenamiento de materiales desde su punto de origen hasta el cliente final. Ello incluye los flujos de información que soportan las operaciones y la gestión de los procesos involucrados en la consecución de los niveles de servicio demandados por los clientes. 1.2.5. Integrando los Sistemas Logísticos Las empresas excelentes en sus procesos logísticos en la gestión de su cadenade aprovisionamiento crean ventajas competitivas importantes tales como: • • • • •
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costes logísticos significativamente menores. mejor servicios al cliente reducción de los tiempos de ciclo. reducciones de inventarios. mejora del valor para el accionista.
Solamente esas empresas que han comenzado a rediseñar su cadena de aprovisionamiento hoy adquirirán la flexibilidad necesaria que necesitan para implantar una estrategia de satisfacción del cliente en el futuro.
Esto significa proporcionar productos y servicios a medida de las necesidades de los clientes de una forma más rápida y eficiente a un menor coste. La consecuencia de la excelencia logística representa una ventaja competitiva que permite a las empresas diferenciarse de su competencia, reducir costes y mejorar el servicio y la satisfacción del cliente. El gran dinamismo que está viviendo el sector de la distribución origina nuevos requerimientos de servicio y coste a la cadena de suministro: • la garantía de disponibilidad de producto en el lineal obliga a la reducción de los plazos de entrega y al aumento de la frecuencia de envíos.
•
•
• la diversidad de hábitos de compra provoca el aumento progresivo del numero de referencias. la fuerte competencia del sector, que empuja los precios de venta a la baja, requiere una reducción de coste operativo para un mantenimiento de márgenes. la presión de aspectos medioambientales hace necesario optimizar las unidades de embalaje y diseñar circuitos de retorno. El reto consiste en responde a las nuevas tendencias que se presentan en la gestión de la cadena de suministro de una forma eficiente. Las mejoras simultáneas de coste y servicios solo son posibles con un enfoque integrado de toda la cadena de suministro, a través de los distintos departamentos o funciones de la empresa (integración intra empresa) involucradas en dicha cadena (integración inter empresa). Ante este enfoque, las empresas excelentes de la distribución están llevando a cabo varias iniciativas, entre las que podemos señalar las siguientes: • • • •
• •
Optimización de los flujos de materiales a través de nuevas configuraciones de red de almacenes y mejora de infraestructuras y medios físicos. Rediseño de sus actividades y procesos logísticos. Control de inventarios on-line Generación automática de los pedidos de reposición empleo de sistemas de embalaje eficientes y conformes con los requerimientos medioambientales Integración de sistemas de información e implantación de sistemas de comunicación EDI con el proveedor. Implantación de sistemas estándar de codificación
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• definición de
funciones y responsabilidades con una visión global
de la cadena de suministro. Las iniciativas emprendidas por la distribución comercial les ha reportado claras ventajas competitivas, como son la mejora del servicio al consumidor final (al garantizar la disponibilidad de producto en las mejores condiciones de frescura y exposición), la disminución de los coste de la cadena de suministros y la disminución de inventarios y la liberación de superficie en tienda.
1.3. LA LOGÍSTICA INVERSA 1.3.1. Concepto Para definir logística inversa es preciso recordar el significado de logística, ya que prácticamente es lo mismo, solo que de forma inversa. a.- Concepto de Logística: Proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de cumplir con los requerimientos del cliente final. b.- Concepto de Logística Inversa: Es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de recuperar su valor ó el de la propia devolución. En EEUU la logística inversa se ha convertido en una importante herramienta competitiva, estableciéndose una política de devoluciones totalmente liberal, llegando en algunos casos a niveles extremos. Allí el incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dólares en el año 1.992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy día. ¿Por qué logística inversa? La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la forma más efectiva y económica posible. La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación.
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Directivas comunitarias, obligan o van a obligar próximamente a la recuperación o reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de automoción, material eléctrico y electrónico-, lo que va a implicar en los próximos años una importante modificación de muchos procesos productivos y, además, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje y distribución. La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los próximos años la logística inversa va a suponer una importante revolución en el mundo empresarial y, muy probablemente, se convertirá en uno de los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio. Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la última frontera para la reducción de costes en las empresas, además de convertirse en una importante y novedosa fuente de oportunidades. Según Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que participen dentro de un proyecto se vean involucrados en la organización para descubrir formas de reducir costos a la hora por ejemplo de devolver productos. En su opinión la logística inversa es un flujo de material hacia atrás en la cadena de suministro. "En los EE.UU al contrario que en Europa no existe una devolución de los productos al final de su vida; la gente los devuelve porque no les funcionan o no les gustan cuando los compran" manifestó. El líder de REVLOG, indicó que el interés de las compañías es el flujo inverso del producto y no el reciclaje. "En estudios que hemos realizado, hemos observado que las compañías que hacen su logística de forma externa tendrán costes más bajos que los que la realizan de manera interna" comentó. 1.3.2.
Necesidad de una Logística Inversa
Esta necesidad surge por la existencia de por lo menos tres vectores que lo impulsan: a.- Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de producción más bajo, recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables b.- Requerimientos legales: derivados de la protección a la salud y del ambiente, de consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etcétera. c.-Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos más seguros y ambientalmente amigables; obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrás hay un posicionamiento mercadotécnico en un segmento "Premium" orgulloso de consumir de manera "correcta".
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d.- Causas que generan la necesidad de una logística inversa. Mercancía en estado defectuoso, retorno de exceso de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos y inventarios estacionales. e.- Hasta dónde llega la logística inversa. Clientes, hipermercados, cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores), supermercados y cliente Final
1.3.3. Procesos en la Logística Inversa Los procesos en logística inversa se enfocan a cinco objetivos claves: a. Procuración y compras: Implica la procuración, desarrollo de proveedores y la adquisición de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente". b. Reducción de insumos vírgenes Implica: b.1) actividades de ingeniería de producto, y b.2) re-entrenamiento de los recursos humanos, con el propósito de: valorar actividades de reutilización de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del "retorno". c. Reciclado: Es necesario desarrollar políticas de reciclado respetando el desempeño o estándares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar innovaciones tecnológicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vírgenes. d. Sustitución de materiales: El incremento de la tasa de innovación en procesos de reciclado debe impulsar la sustitución de materiales, en particular de los más pesados por otros más ligeros con igual o superior desempeño (como es el caso en la industria automotriz donde los plásticos están sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automóviles, así como el aluminio o los materiales "compuestos" en los nuevos chasises de los camiones disminuyen la tara facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso por eje) e.- Gestión de residuos: Las políticas de procuración de materiales deben evaluar la tasa de residuos en la utilización de materiales; el manejo de residuos es un costo no despreciable; también puede ser necesario
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tener políticas de aceptación de muestras, si las exigencias de gestión de los residuos de éstas, o simplemente su disposición por rechazo, es costosa.
1.3.4. Actividades de la logística inversa La logística inversa es sin duda una filosofía que cualquier empresa debe agregar a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalización que se está dando, es importante tener una plantación estratégica de logística inversa. Tiene las siguientes actividades: • • • • • • •
Retirada de mercancía Clasificación de mercadería Reacondicionamiento de productos Devolución a orígenes Destrucción Procesos administrativos Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos
1.3.5. Elementos de dirección en la logística inversa Se identificaron 10 elementos clave para una adecuada dirección en logística inversa: a.- Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercancía defectuosa o que no cumpliese con los requisitos de devolución. b.- Ciclos de tiempo: Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo que es muy difícil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la aceptación de un pedido devuelto. Se trata de definir un buen mecanismo de toma de decisiones, es decir, qué hacer con cada posible devolución (reventa, reparación, eliminación) También aquí entraría la decisión de cómo recompensar al personal de la empresa que consiga acortar al máximo este ciclo de tiempo.
c.-Sistemas de información de la logística inversa: No existe un software diseñado especialmente para este propósito, la elección lógica será, El desarrollo de un sistema a medida, o la implementación y modificación del que se posea (opción más económica). Este sistema deberá ser lo suficientemente flexible como para manejar la enorme variedad de casos distintos que se puedan dar en las devoluciones, y lo suficientemente complejo como para funcionar bien a través de los posiblemente numerosos departamentos de la empresa. Un software de logística inversa exitoso deberá reunir Información significativa que de hecho pueda ayudar en el seguimiento, de las devoluciones como de los costes que impliquen las mismas, y crear una base de datos con información relativa a las razones de cada devolución, entre las que se encuentran: • Reparación / Servicio Reparación en factoría.
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• • • • • • • • • • •
Se devuelve al proveedor para su reparación. Mantenimiento. Error del vendedor al enviar. Error del cliente al pedir. Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos. Error de envío. Se ha enviado material equivocado. Envío incompleto. Cantidad equivocada. Envío duplicado. Pedido duplicado por parte del cliente. No pedido por el cliente. Incompleto. Falta un componente o parte Por defectos o dañado, Dañado no funciona Defectuoso. No funciona bien. Caducado. Dañado durante el envío. Se reclamará a la compañía de transportes. Otros.
d.- Centros de devolución centralizados. Los centros de devolución centralizados (CDC) son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rápidamente y eficientemente. Aquí los productos serán ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen utilizando hace muchos años, pero últimamente se han visto incrementados por las siguientes razones: • • • • •
Se logra aumento en los beneficios. Se mejora enormemente el proceso de devoluciones. Se mentaliza y forma al personal hacia este manejo. Se ven reducidos los niveles en inventario. Satisfacción del cliente.
e.- Devoluciones “CERO”. En un programa típico de devolución CERO el proveedor comunica a sus clientes que NO se aceptarán devoluciones. En lugar de esto, el proveedor facilitará al cliente un descuento sobre la factura del pedido general, y entonces, dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruirá el producto, o dispondrá libremente de él de otra manera. f.- Reparación y reforma. Existen 4 categorías: Reparación, reforma, uso parcial y reciclaje. Las dos primeras categorías implican un acondicionamiento y / o actualización del producto devuelto. El usado parcial se basa en la recuperación estricta de sólo aquellos elementos ó partes aún funcionales. g.- Recuperación de bienes. Es la clasificación y disposición de los productos devueltos, es decir, excedente, caducada, obsoleta, deshechos... realizadas de manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costes. El objetivo principal será el de recuperar tanto valor económico (y ecológico) como sea posible, reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos. Esencialmente puedes reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos devueltos. La decisión determinará el diseño de tu instalación de procesado, el tipo de formación para tus empleados y los procedimientos específicos en cuanto al manipulado de los productos devueltos. Los electrodomésticos, por ejemplo, podrían ser reparados y vueltos a vender en almacenes de
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descuento, y los productos perecederos o farmacéuticos que caducan serían destruidos. h.- Negociación. Ésta es una parte importante en un proceso de logística inversa bien definido. Dado un flujo de productos “hacia delante” los precios son establecidos por directores de marca o especialistas en marketing. En nuestro proceso inverso nos encontraremos, en cambio, con una fase de “regateo”, donde el valor del producto devuelto será negociado sin el empleo de guías previas sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser “flexibles”. i.- Dirección financiera. Las empresas necesitan mejorar sus procesos de contabilidad internos, la enorme cantidad de problemas contables que conlleva una devolución aleja a los directores Financieros de almacén. Pongamos aquí un ejemplo de esto: Mercancía que es devuelta al proveedor debido a excedentes de stock o porque no ha sido vendida. Se devuelve a través del canal normal de logística inversa. El sistema de contabilidad establecerá automáticamente un precio descuento sobre estos productos, ya que vienen por el canal de devoluciones, y se les supone caduco, averiado, defectuoso... Existen programas adecuados que pueden brindar soporte directo a estas actividades contables, recogiendo y suministrando la información necesaria. j.- Outsourcing. Cada vez más empresas están contratando organizaciones externas especializadas en logística, estas organizaciones realizan los procesos de logística inversa más eficientemente y mejor, dejando a los colaboradores de las empresas vender más y mejor. Aún así no nos engañemos. Esto no quiere decir que debamos abdicar toda la responsabilidad a estas organizaciones. El nivel de éxito en un programa de logística inversa es proporcional a tu nivel de control sobre el mismo. Si no conoces a la logística inversa estarás “vendido” a lo que una posible negligencia de estas organizaciones pueda acarrear a tu empresa.
1.3.6. para
Factores el
claves
éxito
a.
Administración y control Los procesos de la logística inversa deben ser "mapeados" en la estructura ínter funcional para ser comprendidos a lo largo de toda la cadena de suministros y ser posicionados en el contexto relacional de dirección correcto. b. Indicadores de desempeño Es necesario establecer un costeo basado en actividades para medir el desempeño de la logística inversa. Todo programa, así como cada una de las acciones de éstos debe ser medido; la práctica permitirá valorar más rápido y fácilmente cualquier propuesta innovadora.
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c. Aspectos financieros Implantar una logística inversa implica la necesidad de asignar recursos financieros suficientes para: a) auditar los procesos logísticos a lo largo de toda la cadena de suministros; b) realizar estudios de diseño industrial compatible con el ambiente de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo; c) financiar equipamiento específico para recuperar y reciclar materiales, y d) establecer alianzas estratégicas. (Antun, 2004)
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CAPITULO II ESTRATEGIAS DE LA LOGISTICA 2.1. LA CALIDAD LOGISTICA Complacer a los clientes ha sido tradicionalmente uno de los objetivos para las empresas. Y evitarles disgustos y molestias era suficiente. Hoy en día, sin lugar a dudas, se ha de ofrecer calidad. Mirando la historia de la encomia industrial se observa como en los años 60 se dio impulso sector productivo de la empresa, estudiando los procesos, automatizando, etc. Era la época donde los mercados no estaban saturados, con una demanda superior a la oferta y una producción masiva con vista a inundar los mercados. Posteriormente, llegó el turno al marketing, estudiando mercados, ya más competitivos, junto con la forma de conquistarlos. La siguiente oleada que llego y en la que aún están inmersas muchas empresas es la de la Calidad. Si se mira un poco al pasado las actuaciones sobre calidad se limitaban a controles para evitar que defectos y errores llegaran a los consumidores. Esta actitud tenía un marcado carácter defensivo y la estrechez de su horizonte acababa traduciéndose en indiferencia. Para superar esa situación se ha de plantear la calidad como una estrategia agresiva para conquistar y mantener mercados, utilizando el término de calidad como un argumento fundamental. Ahora, el concepto de calidad que tradicionalmente se consideraba inherente al producto, se le asigna el de buen servicio. Es aquí donde fundamentalmente se sitúa la calidad logística. El cliente requiere que el producto tenga unas características concretas, pero además exige que se proporcione dentro de unos plazos y en unas condiciones determinadas. Una de estas condiciones, por citar un ejemplo, es su envase y embalaje, con una normativa cada vez más estricta. Recuérdese la ley que se está preparando a nivel europeo que obliga a las empresas a hacerse cargo de todos los envases y embalajes que acompañan al producto, incluso los que se presentan al consumidor en el momento de la venta. La calidad total no es más que realizar productos y servicios libre de defectos. Esta afirmación tan sencilla en apariencia conlleva toda una revolución en la empresa, pues ya no se trata de eliminar los productos defectuosos o de disponer de sistemas paralelos que actúen en casos de emergencia cuando el habitual falla. Trabajar con calidad total significa realizar las cosas bien y a la primera, y para ello es vital el compromiso de cada uno de los miembros que componen la empresa.
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2.1.1. Calidad logística como estrategia competitiva El planteamiento de la problemática de la calidad de los productos exige responder a dos preguntas claves: ¿Cuánta calidad es suficiente? ¿Qué es necesario para que el cliente perciba la calidad que se le ofrece? Las respuestas a estas preguntas no son, en cualquier caso, fáciles de encontrar, pero el punto de partida está sin duda en el cambio de actitud de la empresa, que ha de intentar situarse en la posición del cliente. El siguiente paso será considerarse el servicio que se ofrece clasificando su calidad en partes que puedan gestionar. De esta forma se tendrán definidas aquellas componentes de la calidad de servicio en las cuales se tenga oportunidad (en unas más que otras) de competir. Las siete dimensiones o categorías que se consideran habitualmente como base estratégica para la calidad total son: • • • • • • •
Prestaciones Peculiaridades Fiabilidad Conformidad con las especificaciones Disponibilidad de servicio Estética Calidad percibida
se verá a continuación, algunas de estas categorías se apoyan en otras, si bien otras no lo hacen. Por otra parte, el servicio logístico puede tener algunas con elevada puntuación otras no, incluso suele ocurrir que el mejorar una vaya en detrimento de otra. Es aquí donde se han de plantear y asumir los riesgos de una estrategia logística ( Acosta, 2002) a) Prestaciones Por prestaciones se entienden todas las características básicas del servicio ofrecido. En ésta dimensión se recogen todos los atributos medibles físicamente. Como ejemplo, un establecimiento dedicado a la venta tendrá como prestaciones: superficie disponible de Venta, numero de secciones, aparcamiento, situación y facilidad de acceso, sistemas de pago, tamaño de los surtidos, etc. La valoración y clasificación de las prestaciones es bastante subjetiva, sobre todo si se refieren a características que no todos los clientes necesitan.
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Si se recurre al ejemplo anteriormente mencionado de número de secciones disponibles en el establecimiento de venta, se observa que dependiendo del tamaño del comercio y su localización, a según qué clientes puede no importarles disponer de una sección de repuestos eléctricos del hogar, con lo cual no lo valoraran. Ahora bien, algunas de las preferencias de los clientes se han de tomar como normas básicas en lo que se refiere a prestaciones, citar como ejemplo que el producto este claramente identificado en características y precio. b) Peculiaridades Todo aquello que sirve de complemento al funcionamiento básico del producto es una peculiaridad. Se puede aplicar todo lo dicho en el punto anterior ya que las peculiaridades son un aspecto secundario de las prestaciones. Ejemplo : los sorteos periódicos que se realizan en algunos establecimientos de venta. El límite entre las características primarias o prestaciones y las peculiaridades es difícil de determinar. c) Fiabilidad Con esta denominación se describen las posibilidades de que un producto/servicio actué como esta previsto dentro de un intervalo de tiempo considerado. La fiabilidad incrementa su importancia para el cliente dependiendo de las consecuencias que tiene el fallo. Si se menciona como ejemplo el abastecimiento a minoristas, el que los pedidos se reciban correctamente en el plazo concertado, sobre todo en ciertos periodos claves (vísperas de navidades), puede ser un factor crucial, ya que los retrasos, envíos equivocados, etc., pueden provocar graves pérdidas económicas a los comerciantes. Un problema solucionado eficaz y amablemente se puede convertir en un hecho positivo para la imagen de calidad de la empresa en lugar del fallo que inicialmente fue. d) Conformidad con las especificaciones Esta dimensión de la calidad logística se centra en que las características funcionales del servicio ofrecido se ajusten a las normas en vigor. Sobre todo los puntos o fases criticas suelen tener una normativa que sirve como base y referencia para realizar ciertas operaciones. A pesar de ello suelen establecerse unos márgenes de tolerancia y estar lo mas centrado posible en un indicativo de calidad. Como ejemplo se tienen los productos alimenticios que necesitan refrigeración. Cada tipo de productos tiene asignado unos márgenes térmicos y un tiempo previsto de estancia fuera de ellos que si se supera o se puede garantizar su calidad. e) Disponibilidad de servicio Se denomina así a la diligencia, cortesía, competencia en el trabajo, facilidad para resolver problemas, etc. Además de que no surjan problemas, los clientes están interesados en que cuando estos aparezcan, el tiempo de solución sea el mínimo posible, unido al trato recibido por
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parte del personal, etc.
En el caso de que los problemas no tengan
una solución inmediata, el procedimiento implantado en la empresa para ocuparse de la reclamación posiblemente afecte a la opinión del cliente sobre el servicio ofrecido por la compañía. f) Estética Esta dimensión tiene subjetivo, Bajo el nombre de estética se engloban características tales como aspecto, color, olor, sonido, etc. A primera impresión parece como si un servicio logístico no tuviera relación con este tema, pero a poco que se piense en los establecimientos de venta, sus colores, disposición lineales, la indumentaria del personal, etc., se puede comprobar el verdadero rol de esta dimensión. Igualmente nadie confiaría sus mercancías a un almacén desordenado, con restos de embalajes por los suelos, goteras, etc. g) Calidad percibida Muchas veces los clientes de la empresa no disponen de la totalidad de la información sobre los atributos del servicio logístico. Tienen una idea para comparar con otra compañía de una forma indirecta. Esta forma puede ser publicidad, comentarios de prensa, de otras personas, etc., la cual es de gran importancia. El buen nombre de la empresa, o la buena fama, es parte fundamental de la calidad percibida. Esta afirmación se sustenta en un principio razonable: si una empresa ofrecía servicios de calidad ayer, los de hoy serán muy probablemente similares, aunque el servicio sea nuevo y no esté probado. h) Competir en calidad Después de analizar las dimensiones de la calidad logística, una empresa ha de profundizar en cuales de ellas puede ser más competitiva. No necesariamente se ha combatir en todos los frentes, cosa que por otra parte podría ser imposible a no ser que fuera a costa de precios inaccesibles.
2.2. EL VALOR LA LOGÍSTICA Y EL MARKETING Con el advenimiento del concepto de globalización, se ha tenido que redefinir los procesos internos de los negocios, al punto de realizar operaciones a bajos costos como si el mundo o las regiones más importantes fueran una sola entidad. Es importante tomar en cuenta, que confiar solo en la buena rentabilidad o en aquellas variables que han permitido mantenerse por años en el mercado, no significan parámetros de éxito que aseguren el triunfo de una empresa durante los próximos meses. Se tienen que generar actividades constantes y dinámicas, mirando el entorno, que logren un valor agregado a la organización y así poder salir al mercado confiados, tomando en cuenta las condiciones de la “nueva economía”. Entre esas
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actividades que ayudan a generar mayor valor dentro de la empresa, encontramos dos que durante los últimos años han ganado espacio en la planificación estratégica de cada organización: el marketing y la logística.
2.2.1. Marketing Para empezar, se podría decir que el marketing o mercadotecnia es el conjunto de procedimientos utilizados para la comercialización y distribución de diversos productos entre diferentes consumidores con el objetivo de aumentar ventas y mejorar las utilidades. Se concentra en el análisis de los gustos de los consumidores, con el fin de establecer sus necesidades y sus deseos e influir en su comportamiento mediante técnicas que los hagan adquirir algún bien determinado. La mercadotecnia incluye la planificación, organización, dirección y toma de decisiones sobre las líneas de productos, los precios, la promoción y los servicios post-venta. Además, se hace cargo de la distribución de los productos, establece los canales de distribución a utilizar y supervisa el transporte de bienes desde la fábrica hasta el almacén, y de ahí, al punto de venta final.
2.2.2. Logística Por su parte, la logística es el conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad principal en tiempo, forma y al costo más oportuno en un marco de productividad y calidad. Se podría decir que esta actividad empresarial es antigua y que es lo que antes se conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar, que desarrolló esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situación de guerra. En el entorno empresarial trascendió hace unas cuatro décadas y ha sido aquí donde ha encontrado su mayor campo de desarrollo. A raíz de la exigencia de los mercados actuales, de unos años para acá la logística empresarial ha tomado fuerza. Con la integración y la globalización, las firmas tienen que competir con empresas a nivel mundial y deben atender de la mejor manera a todos los clientes. Sumado a esto, la aparición de nuevas tecnologías de información ha reducido el tiempo y el costo de las transacciones, obligando a las empresas a tomar más en serio la gestión logística si es que quieren seguir siendo competitivas. Conociendo las potencialidades de estas dos actividades en forma individual, se hace necesario que se fortalezca un complemento que genere una combinación que busque el mejoramiento de la empresa, es decir, una herramienta que las haga interactuar y lograr generar valor. Una modalidad es a través de la cadena de valor.
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La técnica de cadena de valor tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una organización, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado de la siguiente forma: Cadena de valor de los canales de distribución Cadena de valor de los proveedores - Cadena de valor del comprador Cadena de valor de la empresa. La cadena de valor es una forma de análisis del entorno empresarial mediante la cual se descompone una organización en sus funciones constitutivas, buscando identificar las fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades generadoras de valor, La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus competidores. La cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus funciones generadoras de valor agregado y por los márgenes que aportan. Estas funciones se agrupan en tres partes: Las Actividades Primarias: que tienen que ver con la logística de entrada y salida, (fabricación del producto, marketing y los servicios de post-venta); Las Actividades de Apoyo a las recursos humanos, desarrollo empresa y aprovisionamiento; y
primarias: como son la gestión de de tecnologías, infraestructura de la El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. El estudio de la cadena de valor ayuda a identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva y generar valor agregado, que le servirá para enfrentar la globalización e integración de los mercados. Solo la fusión del marketing y la logística ayudarán a definir políticas exitosas que mantengan la rentabilidad de una empresa.
Cadena de Valor de Michael Porter
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2.2.3. Logística y marketing: dos caras de una misma moneda Los procesos de apertura y globalización que afectan el clima de los negocios, ha llevado a muchas empresas a disminuir de manera dramática sus márgenes brutos de utilidad; traduciéndose en muchos casos, en resultados de gestión negativos. Las alzas de precio no son siempre posibles; hoy somos permeables a precios internacionales y la competencia antes local, pasó a ser internacional, y vemos como nuestros productos son desplazados por sustitutos de otros países con precios inferiores, en muchos casos incluso a nuestros costos de producción. Esta realidad califica como vital el manejo de aspectos antes no directamente relacionados tales como logística y marketing; hoy, alternativas importantes para el logro de metas de rentabilidad y productividad vía optimización de la gestión del cliente. Esta, a través de métodos logísticos, se constituye en un plan que busca optimizar toda la cadena de abastecimientos, desde la materia prima hasta la comercialización final. El concepto fundamental está referido a la gerencia centrada en el cliente, y la visión es la de un flujo de materiales más rápido y con mayor valor al cliente; sin interrupciones, donde la información fluya rápida y oportunamente a todas las partes involucradas, desde el consumidor final.
La logística, orientada al posicionamiento de los recursos en lugar y tiempo, comparte hoy esta labor con marketing: entregas a tiempo, en el momento justo, y en donde el cliente lo necesita, obligan reducir espacios en los distintos procesos de abastecimiento, producción y gestión de canales al menor nivel posible; con reducción de costos y desarrollo de nuevas oportunidades de valor al cliente. Hoy logística cumple una función principal de servicio, apoyando las operaciones de producción y de marketing, y agregando al producto un importante valor de oportunidad. Una acción logística bien diseñada, coordinada con marketing y orientada al cliente, es una de las herramientas más contundente para crear fidelidad vía mayor valor al producto que se entrega. Otros beneficios como el aumento de la rentabilidad por disminución de costos, y el manejo de inventarios para un retorno rápido de la inversión son definitivos también como metas de logística y marketing. Cambios en los puntos de compra y venta, redes físicas y virtuales, tele mercadeo, compras por catalogo y dinero plástico, crecen rápidamente; el intercambio electrónico de datos, cambios en la gestión de canales, la
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fabricación asociada con proveedores, el flujo continuo de materiales, información y valor en toda la cadena de abastecimientos, y el rol del marketing en la misma, ha transformado esta última en un nuevo modelo de negocios. Creemos que el futuro del marketing está completamente ligado al valor que agrega al producto la logística, y que ya no se pueden separar. La percepción que tengan los consumidores sobre nuestros productos y servicios en el corto plazo está ya asociada con esta moneda de dos caras: marketing y logística. (Pau i Cos, 2001)
2.3. LA ESTRATEGIA DE LAS 5 `S 2.3.1. Concepto El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina método de las 5´s y es de origen japonés. Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace más de 40 años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continúo o gemba kaizen. Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos. Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaría administrativa.
¿Qué es la estrategia de las 5´s? Se llama estrategia de las 5 “S” porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesa que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:
Clasificar. (Seiri) Orden. (Seitón) Limpieza. (Seiso) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke)
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en
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numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seitón cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos más de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos números es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos más horas en nuestra vida. Ante esto deberíamos hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5 S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés que "Nada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, además, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa porque no lo hacemos? (Piña, 2007)
2.3.2. Necesidad de la Estrategia 5 “s” La estrategia de las 5 “S” es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete.
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo.
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Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S.
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo total.
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.
1. SEIRI – Clasificar “Desechar lo que no se necesita” Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor. Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos, carros, útiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos. Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos harán falta para nuestro próximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación por las áreas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo. La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo, Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizaren el menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías.
Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de actuación.
A. Beneficios del Seiri La aplicación de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo
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impacto del Seiri está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura. La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite: • •
Liberar espacio útil en planta y oficinas Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo. • Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas con información, planos, etc. • Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros. Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc. • Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos. B. Justificación El no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas: •
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La planta de producción y los talleres es insegura, se presentan más accidentes, se pierde tiempo valioso para encontrar algún material y se dificulta el trabajo. El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que se utilizan para guardar elementos innecesarios crean el efecto "jaula de canario" el cual impide la comunicación entre compañeros de trabajo. En caso de una señal de alarma, las vías de emergencia al estar ocupadas con productos o materiales innecesarios, impide la salida rápida del personal. Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados para ubicar los materiales innecesarios. El coste financiero también se ve afectado por este motivo. Es más difícil de mantener bajo control el stock que se produce por productos defectuosos. El volumen existente de productos en proceso permite ocultar más fácilmente los stocks innecesarios. El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver afectados debido a las pérdidas de tiempo al ser necesario mayor manipulación de los materiales y productos.
2. SEITÓN - Ordenar “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar” Seitón consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seitón en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta). Seitón permite: Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar. Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia. Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro. En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de limpieza. Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles. Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción.
A. Beneficios del seitón para el trabajador
Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo.
Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo. Se libera espacio. El ambiente de trabajo es más agradable.
La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.
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B. Beneficios organizativos La empresa puede contar con sistemas simples de control visual materiales y materias primas en stock de proceso. Eliminación de pérdidas por errores. Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo. El estado de los equipos se mejora y se evitan averías. Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa. Mejora de la productividad global de la planta.
3. SEISO - Limpiar “Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden” Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo. Para aplicar Seiso se debe...
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección".
Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificación.
No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias
A. Beneficios de aplicar Seiso
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Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad.
Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza.
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo. Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque. B. Implantación del Seiso o limpieza El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución. Paso 1. Campaña o jornada de limpieza Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc. Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la dirección y operarios en el proceso de implantación seguro de las 5S. Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso. Paso 2.
“Planificar el mantenimiento de la limpieza”.
El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona. Paso 3. “Preparar el manual de limpieza.” Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para limpieza.
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Este manual debe incluir además del gráfico de asignación de áreas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario. Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar "mantenimiento autónomo" encontrar que estos estándares han sido preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad. El manual de limpieza debe incluir:
Propósitos de la limpieza.
Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de zonas o partes del taller.
Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza.
Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la sección. Elementos de limpieza necesarios y de seguridad. Diagrama de flujo a seguir.
Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento
De limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estándar puede contener fotografías que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo. Paso 4. “Preparar elementos para la limpieza”. Aquí aplicamos el Seitón a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos. Paso 5. “Implantación de la limpieza.” Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo. Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, óxido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extrañas de todas las superficies. No hay que olvidar las cajas de control eléctrico, ya que allí se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior.
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Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las áreas de acceso difícil, ya que en un futuro será necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su eliminación, facilitando las futuras limpiezas de rutina. Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar a través de la inspección las posibles mejoras que requiere el equipo. La información debe guardarse en fichas o listas para su posterior análisis y planificación de las acciones correctivas. Esta técnica TPM será muy útil para ayudar a difundir prácticas y acciones de mejora a los compañeros del área de trabajo. La LUP se emplea para estandarizar acciones, informar sobre posibles problemas de seguridad, conocimiento básico sobre el empleo de un producto de limpieza, etc. Con esta técnica se podrá mantener actualizado al personal sobre cualquier cambio o mejora en los métodos de limpieza. 4. SEIKETSU-Estandarizar
“Preservar organización, orden y limpieza”
altos
niveles
de
Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por varios años manifiesta: Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estándares para nosotros". Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formación previo. Desde décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañías y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarización y sin el espacio para que podamos realizar estos estándares, difícilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento. Seiketsu o estandarización pretende...
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Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen).
A. Beneficios de aplicar Seiketsu Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares.
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo.
Los tiempos de intervención se mejoran incrementa la productividad de la planta.
y
se
B. Implantación de la limpieza estandarizada Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Para implantar seiketsu se requieren los siguientes pasos: Paso 1. “Asignar trabajos y responsabilidades”. Para mantener las condiciones de las tres primeras „s, cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, seiri, seitón y seiso tendrán poco significado. Deben darse instrucciones sobre las tres S a cada persona sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en relación con los trabajos de limpieza y mantenimiento autónomo. Los estándares pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una formación y práctica kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y métodos. Las ayudas que se responsabilidades son:
emplean
para
la
asignación
de
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Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en seiso. Manual de limpieza
Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S implantada.
Programa de trabajo kaizen para eliminar las áreas de difícil acceso, fuentes de contaminación y mejora de métodos de limpieza.
Paso 2. “Integrar las acciones Seiri, Seitón y Seiso en los trabajos de rutina”. El estándar de limpieza y mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza, lubricación y control de los elementos de ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada día.
5. SHITSUKE- Disciplina “Crear hábitos basados en las 4”s” anteriores” Shitsuke o disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos. Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente. Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo. Shitsuke implica:
El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización.
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Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración. Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
A. Beneficios de aplicar Shitsuke
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. La disciplina es una forma de cambiar hábitos. Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas. La moral en el trabajo se incrementa. El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas.
El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día.
B. Implantación del Shitsuke La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden, limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina. Visión compartida: La teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere, Que para el desarrollo de una organización es fundamental que exista una convergencia entre la visión de una organización y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la dirección de la empresa considero la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de metas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organización. Sin esta identidad en objetivos será imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estándares y buenas prácticas de trabajo. a. Formación. No se trata de ordenar en un documento por mandato, "Implante las 5S". Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las S´s. No se trata de construir "carteles" con frases, eslóganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador. Estas técnicas de marketing interno servirán puntualmente pero se agotan rápidamente.
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En alguna empresa fue necesario eliminar a través de acciones Seiri, los "carteles y anuncios" ya que eran innecesarios y habían perdido su propósito debido a la costumbre. El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creación de cultura y hábitos buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un mecánico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que está pendiente de comprar. b. Tiempo para aplicar las 5 “S”. El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S. Es frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de producción y se dejen de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores crean que no es un programa serio y que falta el compromiso de la dirección. Es necesita tener el apoyo de la dirección para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros. c. El papel de la Dirección Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantación del Shitsuke la dirección tiene las siguientes responsabilidades:
Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y mantenimiento autónomo. Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la planta. Asignar el tiempo para la práctica de las 5S y mantenimiento autónomo. Suministrar los recursos para la implantación de las 5S. Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades. Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa. Participar en las auditorías de progresos semestrales o anuales. Aplicar las 5S en su trabajo. Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo. Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las5S.
d. El papel de trabajadores
Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5S. Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S.
Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un punto. Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo. Realizar las auditorías de rutina establecidas.
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Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantarlas 5S.
Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar problemas y defectos del equipo y áreas de trabajo. Participar activamente en la promoción de las 5S.
e. Beneficio de las 5´s La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite:
Eliminar despilfarros. Mejorar las condiciones de seguridad industrial.
Beneficiando así a la empresa y sus empleados. Generando:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación De los empleados. Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos Mayor calidad Tiempos de respuesta más cortos Aumenta la vida útil de los equipos Genera cultura organizacional Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad Total y aseguramiento de la calidad.
Una empresa que aplique las 5'S:
Produce con menos defectos, Cumple mejor los plazos, Es más segura, Es más productiva, Realiza mejor las labores de mantenimiento, Es más motivante para el trabajador. Aumenta sus niveles de crecimiento. Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios. (Piña, 2007)
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CAPITULO III 3.1.
LA LOGÍSTICA EMPRESARIAL
3.1.1.
Definición.
La Logística, como herramienta de gestión empresarial pretende que, en los procesos de gestión de los flujos físicos, la empresa sea considerada, como un todo, con interrelaciones internas y también externas (clientes y proveedores). Es decir, que sea considerada como un sistema, a fin de alcanzar una optimización global, en vez de que cada subsistema, sea departamento o proceso, busque su resultado óptimo particular, que casi nunca coincide con el general (Yupanqui, 2007 ) 3.1.2. Definición de Abastecimiento: El abastecimiento o aprovisionamiento es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinónimo de provisión o suministro. El abastecimiento es una de las funciones comunes básicas de cualquier organización, puesto que cada una de ellas depende -si bien en mayor o menor grado- de los materiales y suministros de otras empresas. Ninguna organización es autosuficiente.(Acosta, 2002)
3.1.3. Actividades del proceso de abastecimiento : a) Cálculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento logístico. Las necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades específicas para un determinado período de tiempo, para una fecha señalada, o para completar un determinado proyecto. El cálculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisición. Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al factor tiempo. b) Compra o adquisición: Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y económicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el momento oportuno y al precio total más conveniente. Los principales objetivos específicos de esta actividad son:
Mantener la continuidad del abastecimiento.
Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada; Mantener existencias económicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios para la empresa;
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Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc, buscando calidad adecuada.
Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y materiales.
Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuación;-
Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente; preocuparse por la permanente capacitación del personal; y, mantener informado al gerente de logística o gerente general acerca de la marcha del departamento.
c) Obtención: La obtención empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe. d) Almacenamiento: Este implica la ubicación o disposición, así como la custodia de todos los artículos del almacén, que es la actividad de guardar artículos o materiales desde que se producen o reciben hasta que se necesitan o entregan. Los principales aspectos de esta actividad son:
Control de la exactitud de sus existencias. Mantenimiento de la seguridad. Conservación de los materiales. Reposición oportuna.
e) Despacho o distribución: Consiste en atender los requerimientos del usuario, encargándose de la distribución o entrega de la mercadería solicitada. Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y calidades de los artículos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en esta función asegurar el control de la exactitud de los artículos que se despachan, así como la rapidez de su ejecución para cumplir con los plazos solicitados. f) Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalación. Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los artículos de abastecimiento. g) Utilización de desperdicios: Esto con el fin de tomar las medidas más ventajosas para la empresa.
3.1.4. Importancia La función de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o servicio debe ser buscado fuera de la empresa. Dentro de los principales objetivos tenemos los siguientes:
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Proporcionar un flujo interrumpido de materiales, suministros servicios necesarios para el funcionamiento de la organización.
Mantener las inversiones en existencias y reducir las pérdidas de éstos a un nivel mínimo. Mantener unas normas de calidad adecuadas. Buscar y mantener proveedores competentes. Normalizar los elementos que se adquieren. Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio más bajo posible. Mantener la posición competitiva de la organización. Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean los más bajos posibles.
Finalmente, está claro que el área de abastecimiento de cualquier empresa juega un rol importante, y que, sobre todo, influye de manera relevante en los costos de la misma y por consiguiente en los precios también, lo cual, a su vez, repercute en la capacidad de mantenerse en el mercado y competir. El éxito de una empresa, creada para ofrecer productos en el mercado, depende en gran medida de que pueda lograr una combinación razonable de la cantidad, la calidad, la oportunidad y el costo de los bienes o servicios que produce. (Acosta, 2002)
3.1.5. Función del Gerente de Aprovisionamiento En toda empresa de ciertas proporciones, debe de existir un jefe o gerente de abastecimiento (o compras). El gerente de abastecimiento debe enfocar su labor hacia el desarrollo de estrategias, dirigidas hacia las compras, el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones, que concuerden los objetivos y estrategias de la organización, tanto a corto plazo como a largo plazo. En el área de aprovisionamiento el gerente debe ser responsable de la planificación y del control de los materiales, así como de la programación de la producción o de la investigación de los materiales y de la programación de las compras, del tráfico de entrada y salida de los almacenes, y de la eliminación de los desperdicios, la chatarra o los residuos sobrantes, de manera que permita el funcionamiento de la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados. La labor del gerente de abastecimiento debe orientarse a buscar la máxima utilización y conservación de los abastecimientos. Estas se obtienen mediante el entrenamiento y la aplicación continua de una serie de normas hasta la conservación, el mantenimiento, la recuperación y la correcta distribución y empleo de todos los artículos utilizados por la empresa. En lo que se refiere al cálculo de necesidades, el gerente de abastecimiento debe considerar la política de la empresa para definir sobre los siguientes puntos: a) Emplear en la producción materiales extranjeros o nacionales. b)Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artículos que se produzcan.
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c) Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crédito. También debe considerar la capacidad económica o financiera de la empresa para determinar mayores o menores niveles de abastecimiento, de consumo o reserva, la capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilización de la misma, la mano de obra disponible y el nivel de instalación. Para determinar las necesidades, el gerente de abastecimiento debe coordinar con diferentes niveles, debido principalmente a que esta necesidad tiene su origen en otras dependencias de la empresa: a) Con el gerente de Producción para determinar:
Los productos que se van a requerir para las operaciones de producción en el volumen previsto.
Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder determinar cuándo colocar los pedidos. La calidad y el tipo de cada artículo o material a adquirirse.
b) Con el gerente de Logística para determinar:
Cantidad de artículos que se encuentran con mucho stock. Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artículo.
Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos. Equipo y material necesario para el mantenimiento. Capacidad de equipo y material para el transporte. Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.
c. Con el gerente de Compras para definir:
Forma de mantener la continuidad de abastecimiento. La calidad adecuada de los artículos a adquirirse.
Localización de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros.
d.- Con el gerente de Ventas o Comercialización para: Proporcionar datos sobre planificación de los artículos terminados. Fechas necesarias de cada uno de ellos. e.- Con Contabilidad con el propósito de conocer:
Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la empresa. La conciliación que se efectúa en los inventarios. Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.
El gerente de responsabilidad que la forma de llevar a
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Abastecimientodebededeterminarla le compete al elemento comprador, así como cabo las adquisiciones en lo que se refiere a:
La fabricación durante un determinado período
El cumplimiento de un determinado programa de adquisición de materiales. Una orden de compra específica.
La adquisición de determinado material que debe de tenerse en existencia. Determinado volumen de dinero a gastar en una sola compra. ( A
Cdro. N°01: Ubicación de Logística en la Estructura Orgánica de la Empresa .
Fuente: Yupanqui Antonio: Guía Didáctica, Administración de Logística - Uladech-Católica
Cdro N° 02: Organización de la Gerencia de logística Fuente: Yupanqui Antonio: Guía Didáctica, Administración de Logística - Uladech-Católica
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RESUMEN PRIMERA UNIDAD DE APRENDIZAJE ASPECTOS GENERALES DE LA LOGISTICA CAPITULO I LA LOGÍSTICA Sus contenidos comprende: 1.1.La Logística: La logística es un asunto tan importante que las empresas crean áreas específicas para su tratamiento, se ha desarrollado a través del tiempo y es en la actualidad un aspecto básico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo. Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente estas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso. Y se ha convertido en estrategia para el éxito. 1.2.La Ventaja Competitiva La ventaja competitiva no puede ser comprendida si no se ve a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, es necesaria para analizar las fuentes de ventaja competitiva. La cadena de valor es la herramienta básica para esto, ya que disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. 1.3.Logística Inversa Es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de recuperar su valor o el de la propia devolución. La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación.
CAPITULO II ESTRATEGIAS DE LA LOGÍSTICA Sus contenidos comprende: 2.1. La Calidad Logística La Calidad en la Logística es el estado más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo en los procesos Logísticos. En un primer momento se habla de Control de Calidad, que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel
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continuo de la Calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores 2.2. La Logística y el Marketing Con el advenimiento del concepto de globalización, se ha tenido que redefinir los procesos internos de los negocios, al punto de realizar operaciones a bajos costos como si el mundo o las regiones más importantes fueran una sola entidad. 2.3. Estrategias de las 5 s: Se llaman asi, porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son: (Piña, 2007) Seiri (Clasificar) Seiton (Orden.) Seiso (Limpieza.) Seiketsu (Limpieza Estandarizada.) Shitsuke (Disciplina.)
CAPITULO III LA LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Sus contenidos
comprende:
3.1. Logística empresarial: La Logística, como herramienta de gestión empresarial pretende que, en los procesos de gestión de los flujos físicos, la empresa sea considerada, como un todo, con interrelaciones internas y también externas (clientes y proveedores). Es decir, que sea considerada como un sistema, a fin de alcanzar una optimización global, en vez de que cada subsistema, sea departamento o proceso, busque su resultado óptimo particular, que casi nunca coincide con el general. (Yupanqui, 2007)
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CUESTIONARIO DE EVALUACION Pregunta 1: La Logística era considerada como una función mas de producción, lo que permitió resultados como compras inadecuadas y almacén con inventarios costosos. ( a ) Verdadero ( b ) falso Pregunta 2: La logística es una ciencia y arte que se encarga de suministrar, emplear y conservar los medios materiales ,equipos, accesorios y servicios de una manera racional, permanente y planificada para garantizar la producción ( a ) Verdadero
( b ) Falso
Pregunta 3: El Sistema Logístico está estructurado por componentes o actividades interrelacionados y está compuesto por 5 subsistemas ( a ) Verdadero
( b ) Falso
Pregunta 4: La Logística es el proceso de proyectar, implementar y controlar el flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionados, desde el punto de consumo hasta el punto de origen en forma eficiente y económica (a) verdadero ( b ) falso Pregunta 5. Dentro del Rol de Organización ,debe definir, rediseñar, e implantar procesos y métodos que faciliten las decisiones y la ejecución de las acciones para optimizar los objetivos siguientes. a.) Cumplimiento de plazo de entrega. b.) Cálculo de Stock de seguridad c.) Circuito de pedidos d.) Rotación de Stock. e.) Método de evaluación de proveedores. a.)Todas correctas.
c.)b, c, e.
b.) a, b, c.
e.) N.A.
d.) solo b.
Pregunta 6. En lo que respecta a la evolución de la Logística prevista en la distribución comercial tiene las siguientes características a.) Entregas más frecuentes, menor tamaño, plazo concreto cada vez más corto. b.) Reducir los costos, incrementar el nivel logístico, aumentar la productividad. c.) Reducción de los puntos de venta, el plazo del servicio, de márgenes. d.) Mejora del circuito. a.) Todas Correctas b.) a, b, c.
c.) a, b, d.
e.) N.A.
d.) c, d.
Pregunta 7 : ¿Cómo debe estar organizado el sistema logístico? a. Dirección
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b. Asesoramiento c. Apoyo d. Ejecución e. Todas las anteriores
Pregunta 8 : Dentro del Rol de Información, debe hacer que cada unidad de la empresa perciba los impactos negativos sobre los costos y servicios que produce.( 2 ptos) a.)
La selección de proveedores sin fiabilidad de entrega.
b.)
Cumplimiento de plazos de entrega
c.)
Calculo de Stock de Seguridad
d.)
La Falta de cumplimiento del Programa de Producción
e.)
Circuito de Pedidos.
a.)
a, b.
c.) d, e.
b.)
b, c.
d.) b, d.
e.) N. A.
Pregunta 9 :Dentro de los factores condicionantes de la Logística, en los factores Internos de la Empresa existen 2 niveles a.) Factores controlables. b.) Tecnología c.) Factores incontrolables d.) Transporte e.) Stock. a.) a, b.
c.) b, d.
b.) a, c.
d.) c, e.
e.) Todas Correctas.
Pregunta 10 :¿ Que es la logística Inversa ?
59
.
Solucionario
1.
a
Verdadero
2
b
Falso
3
b
Falso
4. b
Falso
5. c ( b,c, e ) 6. d ( c, d. ) 7. e Todas las anteriores 8. d ( b y d ) 9. b ( a y c ) 10 …………………………
……
60
BIBLIOGRAFÍA: Acosta, V., (2002) “Logística Empresarial Moderna”. Primera Edición Editorial Lima, Antun, J. P., (2004), Logística Inversa Univ. Nac. Autónoma México, extraido el 18 diciembre 2013, disponible en: http://www.buscalibre.com/logistica-inversasd-44-juan-pablo-antun-callaba_p_5050104.html Koonstz, H. & Odonnell,C., (1985) Principios de la Administración. Edit. Mc. Graw Hill Co. New York. Piña, E. , (2007 Ene,6 ) La Estrategia de las 5 s Como crear ambientes seguros de trabajo Ed. Central la Pastora, Venezuela. Extraído el 31 de diciembre 2013, disponible en: http://www.gotasdeconocimiento.com/pdf/1_Sistemas/estrategia_5_S.pdf PauI i Cos, J. (2001) “Manual de Logística Integral”, Primera edición. Editorial Ricardo Santos S.A. España pag. 599-603 Yupanqui, A.(2007), Guía Didáctica Administración de logística Uladech. Chimbote. Pag. 14-15 Biblioteca Virtual Uladech- E Libro http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/home.action
61
SEGUNDA UNIDAD: FUNCIONES DE LA LOGISTICA
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Tomado de:
Antun, J. P., (2004), Logística Inversa Univ. Nac. Autónoma México, extraído el 20 de diciembre, 2013. disponible en: http://www.buscalibre.com/logistica-inversa-sd-44-juanpablo-antun-callaba_p_5050104.html Bernal, B. & Ojeda, M. (2005). Áreas de actividad de la Empresa. Recuperado el día 12 de diciembre de 2013, disponible en: http://www.monografias.com/trabajos19/areasde-actividad/areas-de-actividad.shtml Avendaño, P., Miguel, J., Meza, D., Orellano, B. y Villazón, R. (s.f.). Canales de distribución. Recuperado el día 18 de enero 2013, disponible en: http://www.slideshare.net/dulciponque/canales-de-distribucion-9328877 Martinez, L. (s.f.), Justo a Tiempo extraído de Monografias.com 20 septiembre, 2013. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml Mitziyazmin, editor (s. f.), Medios de Transporte extraído de monografias.com disponible en: http://www.monografias.com/trabajos10/metra/metra.shtml Mora, L. A. (2010), Gestión de logística Integral: Mejores practicas en la cadena de abastecimiento ECOE Ediciones, disponible en : http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/docDetail.action?docID=10566152&p00=gest ion%20almacenes Plossl, G., ( 2003) “Control de la producción y de inventarios ” . Editorial Prentice Hall. México pag 17-26 Ruly, Editor, (2012 sep.26), Procesos de compra del estado extraído deslideshare.net, disponible en: http://www.slideshare.net/wrulyw/resumen-de-ley-contrataciones-y-adquisiciones-conel-estado-peruano Yupanqui, A. (2007), Guía Didáctica Administración de logística Uladech. Chimbote. Pag. 77-80 Biblioteca Virtual Uladech- E Libro http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/home.action
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II UNIDAD DE APRENDIZAJE FUNCIONES DE LA LOGISTICA CAPITULO I LOGÍSTICA DE COMPRAS 1.1.
Las Compras
1.1.1. Concepto de compras “Obtener el (los) producto(s) o servicio(s) de la calidad adecuada, con el precio justo, en el tiempo indicado y en el lugar preciso”. Muchas empresas manejan este concepto cómo la acción de “adquirir provisiones o materiales” para la empresa (materias primas, componentes o artículos terminados”. También podemos decir que compras es comerciar, “es el acto de obtener el producto o servicio de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo correcto y en el lugar correcto”; Es necesario comentar también que el proceso de compras no sólo implica el adquirir y obtener los productos que se requieran en una empresa si no que también incluye el negociar los precios y la calidad de los productos a comprar con la finalidad de traer beneficios a la empresa sobre todo en términos monetarios. 1.1.2. Departamento de compras 1. Concepto: El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros departamentos principalmente al de producción debido a que no se le daba la importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la organización 2. Funciones: a) Adquisiciones: Acción que consiste en adquirir los insumos, materiales y equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a los siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de pago; una vez recibidas las mercancías es necesario verificar que cumplan con los requisitos antes mencionados, y por último aceptarla.
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b)
Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepción, clasificación, inventario y control de las mercancías de acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y medidas.
c)
Proveer a las demás áreas: Una vez que el departamento de compras se ha suministrado de todos los materiales necesarios, es su obligación proveer a las demás áreas tomando en cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las mismas.(Bernal, & Ojeda, 2005)
3. Actividades del Departamento de compras a.- Participación del departamento de compras en la obtención de utilidades. La obtención de utilidades es el objetivo primordial de toda empresa, por lo tanto el comercio es uno de los actos que ayudan a generar éstas en la medida que se realice una buena compra. Los costos repercutirán directamente en el precio de venta del producto final, si estos son bajos, podrá ofrecerse un precio de mercado competitivo y, como consecuencia, se obtendrá un margen de utilidad mayor. b.- Fijación del precio de compra. Algunos proveedores sostienen el precio sólo por un tiempo determinado, ya que las materias primas que intervienen en el producto pueden ser de importación, por lo cual debe haber ajuste inmediato en precios de acuerdo al deslizamiento del peso contra el dólar, razón por la cual el comprador debe estar informado de la situación cambiaria de momento, con el objeto de garantizar que el precio cotizado sea respetado. Resulta necesario conocer que en proporción un deslizamiento o un ajuste brusco de la relación peso-dólar afectan al producto comprado, debido a que el precio de venta del material que se pretende adquirir aumentará en proporción a la cantidad de materiales de importación que lleve en sí dicho producto; por ejemplo, Si se compone de un 30% de material de importación, el comprador no aceptaría un aumento del 80%; por otra parte, en la negociación debe considerarse el tipo de cambio que ha sido creado por el gobierno como ayuda o para las transacciones comerciales. Muchos proveedores mes con mes hacen ajustes a sus precios en sus materiales, aun cuando en la fabricación de éstos no intervengan productos de importación, esto asegura que el margen de utilidad siempre sea el mismo para ellos. c.- La operación eficiente de la inversión. El departamento de compras tiene que asegurar la recepción de los materiales adecuados Y en la cantidad requerida, con el objeto de transformarse y poder hacer las entregas a tiempo del producto terminado a los clientes; Al mismo tiempo, debe de cuidar de mantener sólo el inventario pertinente para cubrir las necesidades y mantener un coeficiente de seguridad razonable y no caer en costos de almacenamiento que están constituidos por el interés sobre la inversión, la obsolescencia y los costos de espacio.
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d.- Costos y sustitución de materiales. Las compras representan un renglón en costos que pueden ser controlables por el departamento de compras, debido a que éstos pueden incrementarse o disminuirse, dependiendo de la habilidad del comprador. Por ejemplo, la consideración psicológica en las negociaciones, a través de la experiencia del personal de compras, tales como proyectar la oferta y la demanda, de manera que se pueda forzar una disminución en el precio de compra, o lograr descuentos por volumen, por pagos al contado y descuentos comerciales. Al estar en constante contacto en el mercado en general, el departamento de compras está en posición de introducir nuevos materiales en sustitución de otros, lo que puede repercutir en abaratamiento del producto final, sin tener que sacrificar su calidad. Es necesario tener en mente que vivimos en un mundo de cambios tecnológicos múltiples, que lo que hoy es novedad, dentro de poco tiempo va a ser obsoleto, por que ya habrá algo mejor; por tal motivo, es importante mantenernos al día para buscar nuevas alternativas, y sobre todo, ser el eslabón, permitiendo que los proveedores que ofrecen nuevos materiales adecuados al proceso, puedan ser aprobados, evaluando así, la conveniencia de hacer ese cambio en función de un ahorro en el precio, disminución de la cantidad a usar del proceso, ser un producto de línea con el proveedor y no una especialidad. 4. La Administración de las compras Una empresa que decide comprar materiales en lugar de fabricarlos o integrar verticalmente debe administrar una función de compras. Mediante la aplicación de la planeación, organización ejecución y control por medio de los cuales se estructura el proceso de la administración de compras. Personalmente, podría definir a la administración de compras como “la tarea del departamento que está enfocada al costo del inventario y la transportación, la disponibilidad del abasto y la calidad de los proveedores”. Por lo tanto, contiene también, planeación, organización, dirección y control, Dicho proceso de administración de compras tiene algunas modificaciones, las cuales se verán a continuación. a.- Planeación Al hablar de planeación dentro de la administración de compras, debemos entender forzosamente que hay que fijarnos metas que nos encaminen y nos dirijan a lograr los objetivos de un departamento de compras y lógicamente de la empresa misma.
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b.- Pronóstico de ventas. “Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros”. El pronóstico es una técnica utilizada en la planeación de ventas en función de experiencias de años anteriores, que sirve de base para la elaboración de planes y programas en todas las áreas de las empresas; asimismo, nos indica el número de artículos o productos a fabricar o a producir en un tiempo determinado en condiciones favorables y con la calidad especificada para satisfacer las necesidades del mercado. Para elaborar un pronóstico de ventas, se deben de tomar en cuenta los siguientes factores: Tipo de fruto, estadística de ventas de años anteriores, tipo de mercado al cual se dirige el producto, competencia directa o indirecta, calidad del artículo, precio, inflación. Una vez elaborado el pronóstico de ventas y proporcionado al departamento de ingeniería y de control de inventarios, quienes a su vez programan las cantidades de materiales o artículos a comprar, así como el tiempo en que se deben suministrar a los almacenes, se sitúan pues, los objetivos generales de un departamento de compras. Objetivos de un departamento de compras a) Los objetivos generales de un departamento de compras son:
Establecer normas y políticas, de acuerdo condiciones y necesidades de la empresa.
Buscar y adquirir al precio justo, en la cantidad necesaria, con la mejor calidad, el producto controlado, dentro del menor tiempo posible, con capacidad y disponibilidad adquisitiva asegurada, y con cumplimiento honesto. Desarrollar y administrar las compras. Establecer proveedores bien evaluados.
con
las
Estar informados de los cambios tecnológicos que puedan surgir en el uso de nuevos materiales, para poder traducirlos en ahorro de costos, mejora de calidad de materiales o artículos, mejora de servicios de adquisición y distribución.
b) Los objetivos específicos de un departamento de compras son:
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Mantener los inventarios al nivel más bajo posible, pero lo suficiente para alimentar satisfactoriamente las necesidades de producción. Encontrar y desarrollar fuentes de abastecimiento. Localizar nuevos materiales y productos.
Asegurar buen servicio de los proveedores, incluyendo entrega rápida y calidad adecuada de los artículos. Implantar políticas de compra que beneficien a la empresa. Desarrollar óptimos procedimientos y controles.
Mantener un costo de operación económico en el departamento de compras, que estará equilibrado con los buenos resultados obtenidos.
Informar a los directivos de la compañía sobre cambios de productos o materiales que pudiesen afectar a la organización.
Reunir información y hacer valoración sobre proveedores actuales y potenciales.
Mantener comunicación dinámica y constante con los ejecutivos de la empresa, que directa o indirectamente, determinen cuáles serán los programas de producción para conocerlos y tomar oportunamente los pasos para abastecer sus necesidades. Cooperar con otros departamentos de la empresa (ventas, recursos humanos, producción, contabilidad, etc.) que soliciten sus servicios.
Estar al día de los avances existentes en métodos y técnicas de compras.
Obtener la aprobación de control de calidad sobre nuevos artículos o artículos que requieran un proveedor nuevo. Para este propósito se deberán obtener muestras de los proveedores potenciales. Vigilar que el personal del área cumpla en forma eficiente los procedimientos establecidos. Puntualizar normas de conducta moral Obtener utilidades para la empresa.
1.2. Compras del Estado 1.2.1 Introducción El Estado te ofrece ser uno de sus proveedores a través de su programa de adquisiciones y compras estatales. Al convertirte en un proveedor del estado no solo crecerás en ventas sino que también la imagen que proyectará tu empresa será la de una empresa sólida, que está en condiciones de afrontar pedidos exigentes con la mayor garantía, eficiencia y que además se tendrá la certeza de que cumplirás dichos pedidos a tiempo. Tus potenciales clientes te verán como una de las principales empresas en el rubro y estarás en sus listas de proveedores en sus futuros planes de compras de algunos de los productos o servicios que tú brindas.
El ser un proveedor del Estado es una gran “Carta de Presentación” pues, te ayudará a abrir puertas en el mundo empresarial.
68
1.2.2. Proceso de Selección El Estado emplea este mecanismo para seleccionar a un proveedor y satisfacer sus requerimientos de bienes y servicios. Con el objetivo de seleccionar al proveedor más apropiado, se realizan diferentes actos administrativos, agrupados en las siguientes etapas:
Convocatoria. Adquisición de Bases y Registro de Participantes. Presentación de Consultas y Absolución de Consultas.
Formulación y absolución de Observaciones a las bases e Integración de estas. Presentación de Propuestas. Evaluación de la Propuesta. Otorgamiento de la Buena Pro.
Luego de que la buena pro ha sido aceptada por todos los participantes, se procede a la firma del contrato.
1.2.3.
Tipos de Procesos de Selección
Existen cinco tipos de PROCESOS DE SELECCIÓN: Licitación Pública, Concurso Público, Adjudicación Directa Pública, Adjudicación Directa Selectiva y Adjudicación de Menor Cuantía. Los criterios para la ubicación de cada uno de estos tipos de selección es el valor referencial y a su condición y se modifica de acuerdo al TUO (Texto Único Ordenado).
BIENES TIPO Adjudicación de Menor Cuantía
< de 40 000 >de 10 800
Adjudicación Directa Selectiva
<= a 200 000 >= 40 000
Adjudicación Directa Pública Licitación Pública
69
VALOR REFERENCIAL (Nuevos Soles)
< de 400 000 >de 200 000 >= a 400 000
SERVICIOS VALOR REFERENCIAL (Nuevos Soles)
TIPO Adjudicación de Menor Cuantía
< de 40 000 >de 10 800
Adjudicación Directa Selectiva
<= a 200 000 >= 40 000
Adjudicación Directa Pública
< de 400 000 >de 200 000
Concurso Público
<= a 400 000
OBRAS TIPO Adjudicación de Menor Cuantía Adjudicación Directa Selectiva
Adjudicación Directa Pública Licitación Pública
VALOR REFERENCIAL (Nuevos Soles) < de 180 000 >de 10 800 <= a 900 000 >= a 180 000 < de 1 800 000 >de 900 000 >= 1 800 000
Como se indicó previamente, el principal criterio de clasificación de los diferentes procesos es el costo de los Bienes o Servicios que va adquirir el Estado. Si el costo aumenta, el tiempo para participar se incrementa.
1. El Concurso Público y la Licitación Pública
70
En un Concurso Público y en una Licitación Pública, deben haber como mínimo 20 días hábiles contados a partir del día siguiente de la publicación de la Convocatoria en SEACE (SISTEMA ELECTRÓNICO DE ADQUISICIONES Y COMPRAS DEL ESTADO http://www.seace.gob.pe hasta la
presentación de propuestas. Recuerda que sólo se consideran los días hábiles.
Luego, deben haber siquiera 5 días hábiles entre la integración de Bases y la presentación de propuestas. El Registro de participantes (y entrega de bases) es a partir del día siguiente de la convocatoria hasta un día después de que las bases hayan sido integradas.
Debe establecerse un período mínimo de 5 días para recibir consultas, contados desde el inicio de Registro de Participantes. El plazo para notificar a los participantes la absolución de consultas y aclaraciones no podrá exceder de 5 días contados desde el vencimiento del plazo para la recepción de consultas.
Las Observaciones serán presentadas dentro de los 3 días siguientes de haber finalizado el tiempo para la absolución de consultas.
2. La Adjudicación Directa Pública
Entre la convocatoria y la presentación de propuestas debe haber un plazo no menor de 10 días contados a partir del día siguiente de la publicación del aviso de convocatoria en el SEACE.
El Plazo entre la Integración de Bases y la presentación de propuestas no podrá ser menor de 3 días. El Registro de participantes (y entrega de bases) es desde el día siguiente de la convocatoria hasta un día después de que las bases hayan quedado integradas.
En una sola etapa se fusionan la presentación de consultas, aclaración y absolución de consultas a las bases y de formulación de observaciones a las Bases e Integración de éstas.
Las consultas y las observaciones se recibirán en forma simultánea por un período mínimo de 3 días.
El plazo para notificar la absolución de consultas y aclaraciones a las bases, así como para evaluar las observaciones es de 3 días como máximo contados desde el vencimiento del plazo para la recepción de consultas.
3. La Adjudicación Directa Selectiva
Entre la convocatoria y la presentación de propuestas debe haber un plazo no menor de 10 días contados desde el día siguiente de la convocatoria.
El Plazo entre la Integración de Bases y la presentación de propuestas no podrá ser menor de 3 días.
El Registro de participantes (y entrega de bases) es desde el día siguiente de la convocatoria hasta un día después de que las bases han quedado integradas
71
Se fusionan en una sola etapa la presentación de consultas, aclaración y absolución de consultas a las bases y de formulación de observaciones a las Bases e Integración de éstas.
Las consultas y las observaciones se recibirán en forma simultánea por un período mínimo de 3 días. El plazo para notificar la absolución de consultas y aclaraciones a las bases, así como para evaluar las
observaciones es de 3 días como máximo contados desde el vencimiento del plazo para la recepción de consultas.
4. La Adjudicación de Menor Cuantía
Este tipo de procesos, por su menor monto son los que se convocan con mayor frecuencia pero son de muy corta duración y menor rigor formal. Para el caso de compra de BIENES y contratación de SERVICIOS, no existe plazo mínimo entre la convocatoria y la presentación de propuestas, hasta puede llegar a durar un día. Se notifican a PROMPYME (Centro de Promoción de la Pequeña y Microempresa)http://www.prompyme.gob.pe) a partir de las 4 UIT (S/. 13, 600). Para el caso de ejecución de OBRAS y CONSULTORÍA DE OBRAS, entre la convocatoria hasta la presentación de propuestas debe haber un plazo no menor de 6 días hábiles. Se notifican a PROMPYME a partir de las 10 UIT (S/. 34,000).
1.2.4. Registro de Participantes Al registrarte manifiestas tu voluntad expresa de querer participar en el proceso de selección. Debes pagar el derecho correspondiente, cuyo valor no deberá ser mayor al costo de reproducción de las bases. Este pago te da derecho a recabar de la Entidad convocante, una copia de las Bases. En las Adjudicaciones de Menor Cuantía para Bienes y Servicios, el registro como participante es gratuito. ¿Qué son las Bases? Las Bases son las reglas de juego del proceso de selección. Estos documentos contienen los requerimientos técnicos, metodología de evaluación, procedimientos y demás condiciones establecidas por la Entidad para la selección del postor y la ejecución contractual respectiva. Para conocer su contenido no se requiere comprar las bases. La ley indica que estarán a disposición de los interesados, a fin de que estos puedan enterarse acerca de su contenido. ¿En qué casos debes registrarte como participante?
72
Para participar en cualquier proceso de selección, es requisito indispensable que te registres como participante. y obtener tu RNP ( Registro Nacional de Proveedores) ¿Cuándo debes pagar por registrarte como participante? Se requiere pagar el derecho de inscripción como participante en los siguientes casos: Licitaciones Públicas, en Concursos Públicos, Adjudicaciones Directas Públicas, Adjudicaciones Directas Selectivas y Adjudicaciones de Menor Cuantía para la ejecución y consultoría de obras. La excepción; es decir, el registro de participantes es GRATUITO en Adjudicaciones de Menor Cuantía para la compra de Bienes o Contratación de Servicios.
1.2.5.
Presentación de la Propuesta
Una vez que tengas claro el contenido de las Bases, es decir las características y condiciones del Bien o Servicio que el Estado quiere comprar o contratar, debes preparar la propuesta: 1. Propuesta Técnica Es la descripción del Bien que quieres vender o Servicios que quieres ofrecer. Evidentemente, debe igualar o mejorar a lo que el Estado está solicitando. Debe contener:
Copia simple del CERTIFICADO DE INSCRIPCIÓN vigente en el REGISTRO NACIONAL DE PROVEEDORES. Declaración Jurada. Documentación que acredite el cumplimiento requerimientos técnicos mínimos. Documentación de presentación facultativa. Declaración Jurada de ser micro o pequeña empresa. De ser el caso, promesa de consorcio.
de
los
De ser el caso, documentación relativa a los factores de evaluación, de así considerarlo el postor. Lo más importante que debes saber es lo siguiente: Asegúrate de presentar la documentación que cumplimiento de los requerimientos técnicos mínimos.
acredite
el
Como ya se mencionó anteriormente, las bases contienen los requerimientos técnicos y la metodología de evaluación. Es decir qué documentos o muestras te piden y cómo los van a evaluar. Un factor clave para tener éxito en un proceso de selección es tener lista la documentación, como por ejemplo: certificaciones de calidad, facturas o contratos que acrediten la experiencia respectiva y constancias de conformidad de servicio. Otro documento que no debes olvidar, es la Declaración Jurada de que los bienes que vendes o servicios que ofreces se realizan
73
dentro del territorio nacional. Con ello obtendrás una Bonificación de 20% en tu puntaje. 2. Propuesta Económica Es lo que pretendes cobrar por el Bien que vendes o Servicio que ofreces. Este monto debe respetar ciertos márgenes en función al valor referencial indicado en las Bases. Este sobre contiene:
La oferta económica
El detalle de precios unitarios cuando esto haya sido establecido en las Bases. Experiencia en ventas y Constancias de conformidad de servicio.
1.2.6. Evaluación de Propuestas y Otorgamiento de Buena Pro El otorgamiento de la Buena Pro es un acto administrativo cuya finalidad es dar a conocer la propuesta que ha obtenido el mayor puntaje dentro del Proceso de Selección. Previo al otorgamiento de la Buena Pro se realiza la evaluación de propuestas. Esta consiste en la calificación que realiza el Comité Especial a cada una de las propuestas presentadas, de acuerdo al método de calificación que establece la normatividad. Las Propuestas técnicas y económicas se evalúan asignándoles puntajes de acuerdo a los factores y criterios de evaluación y calificación que se establezcan en las Bases del Proceso. Posterior a la Buena Pro se realiza las actividades para la contratación, adelantos y garantías. Una vez culminada la etapa de evaluación de propuestas, el Comité Especial anunciará a la Propuesta ganadora, es decir, la que haya obtenido el mayor puntaje. Una vez que la buena pro haya quedado consentida, la entidad y el/los postores ganadores están obligados a suscribir el o los contratos respectivos (Art. 196º del Reglamento de la Ley de contrataciones y adquisiciones). Dentro de los 05 días hábiles siguientes al consentimiento de la buena pro, la entidad deberá citar al postor ganador, otorgándole 10 días hábiles dentro de los cuales deberá presentarse a suscribir el contrato, con toda la documentación requerida. Si no se presenta dentro del plazo otorgado, perderá automáticamente la buena pro. A fin de suscribir el contrato, el postor ganador deberá presentar, además de los documentos previstos en las bases los siguientes: Presentará la constancia de no estar inhabilitado para contratar con el Estado, la misma que es expedida por el órgano superior de las contrataciones del estado – OSCE. (Para el caso de Adj. de menor cuantía, es la entidad pública quien realiza la verificación).
74
Garantías, salvo casos de excepción. Contrato de consorcio.
1.3. Plan anual de Adquisiciones 1.3.1. Concepto El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de una entidad es el programa detallado de todas las licitaciones, concursos y adjudicaciones directas que van a ejecutarse durante un ejercicio presupuestal en una determinada entidad, pudiendo o no incluir a las adjudicaciones de menor cuantía. El Texto Unico Ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, aprobado mediante Decreto Supremo Nº 012-2001-PCM determina en el artículo 7º que las entidades deben prever el tipo de bienes y servicios que requerirán durante el ejercicio presupuestal así como el monto referencial. Cada órgano de la entidad hace llegar un requerimiento a la dependencia responsable señalada en el manual de organización y funciones, que por lo común es el área de logística o abastecimiento, y que es el área encargada de coordinar los pedidos y elaborar un único Plan anual de adquisiciones y contrataciones para la entidad, el mismo que debe tener en cuenta metas y prioridades con un perfil de las especificaciones técnicas. Este Plan debe ser aprobado por el titular del pliego o la máxima autoridad administrativa antes de iniciado el año calendario.
1.3.2.
Contenido
De conformidad con lo dispuesto por el artículo 6º del Reglamento de la Ley de contrataciones y adquisiciones del estado, aprobado mediante el Decreto Supremo Nº 013- 2001-PCM, el Plan Anual deberá contener obligatoriamente las licitaciones, concursos y adjudicaciones directas a ejecutarse por la entidad, y opcionalmente información relativa a las adjudicaciones de menor cuantía. En consecuencia, deberá incluir como mínimo el objeto del contrato, una síntesis de las especificaciones técnicas de cada procedimiento, el valor estimado del gasto o inversión, la fuente de financiamiento, las fechas probables de las convocatorias y de ser el caso, los niveles de centralización y desconcentración de la facultad de contratar.
1.3.3.
Requisitos para su aprobación
El artículo 7º del Reglamento, dispone que la aprobación del Plan Anual se sujetara a las siguientes reglas: 1. El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones será aprobado por el Titular del Pliego o la máxima autoridad administrativa, según corresponda, dentro de los treinta (30) días naturales siguientes de aprobado el presupuesto institucional, en concordancia con el monto asignado conforme a las leyes presupuestales de la República para el
75
ejercicio anual a ejecutarse. Dicha aprobación podrá ser delegada mediante disposición expresa. 2. La resolución que apruebe el Plan Anual deberá publicarse en el Diario Oficial El Peruano dentro de los diez (10) días hábiles siguientes de su expedición. En igual plazo, dicho Plan será remitido al OSCE para ingresar la información recibida en el Sistema de Información sobre Adquisiciones y Contrataciones del Estado que, para el efecto, implementará y administrará. 3. El Plan Anual aprobado estará a disposición de los interesados en la dependencia encargada de las adquisiciones y contrataciones de la Entidad y en la página Web de ésta, si la tuviere, pudiendo ser adquirido por cualquier interesado al precio de costo de reproducción. La Entidad está obligada a remitir una copia del Plan Anual a la Comisión de Promoción de la Pequeña y Micro Empresa - PROMPYME por el medio de comunicación más rápido y en un plazo no mayor de diez (10) días a partir de su aprobación. El Plan Anual podrá ser modificado de conformidad con la asignación presupuestal o en caso de reprogramaciones de metas propuestas.
1.3.4.
Inclusiones en el Plan Anual
En el transcurso de la ejecución del presupuesto de una entidad pública o por reprogramación de metas propuestas, podría suceder que se requiera incorporar al Plan Anual, bienes y servicios que no estaban originalmente comprendidos, por lo que es necesario que la legislación sobre contrataciones y adquisiciones del Estado contemple la solución a esta coyuntura. En tal sentido, el artículo 8º del Reglamento, establece que las licitaciones públicas, concursos públicos y adjudicaciones directas no contenidas en el Plan Anual deberán ser aprobados por el Titular del Pliego o la máxima autoridad administrativa de la Entidad, según corresponda, para su inclusión en el mismo. Esta inclusión o inclusiones deberán ser comunicadas al OSCE dentro de los diez días hábiles siguientes a dicha aprobación. En este punto, es pertinente destacar que se omite disponer que los procesos de adjudicación de menor cuantía no contenidos en el Plan Anual sean aprobados por el Titular del Pliego o la máxima autoridad administrativa, para su inclusión en dicho Plan, en concordancia con lo dispuesto en el inciso a) del artículo 6º del Reglamento, que concede discrecionalidad a la Entidad para incluir o no en el Plan Anual información relativa a las adjudicaciones de menor cuantía . Asimismo, las inclusiones de los procesos de selección serán comunicados a la comisión de promoción de la pequeña y microempresa -PROMPYME, dentro del plazo de diez días, dando cuenta al OSCE (Organo Superior de Contrataciones del Estado)
76
1.3.5. Exclusiones en el Plan Anual Conforme lo indicado, el artículo 8º del Reglamento establece el mecanismo para la aprobación y difusión de las inclusiones que la Entidad requiera efectuar al Plan Anual. Sin embargo, conforme puede observarse de la lectura del mismo artículo 8º, la norma guarda silencio respecto al mecanismo que deberá utilizar la Entidad en caso requiera modificar el Plan Anual, pero no para incluir procesos de selección sino para realizar exclusiones, que pudieran originarse por las mismas razones que motivaron las inclusiones, por ejemplo una reprogramación de metas institucionales o un recorte presupuestario proveniente del Sector del cual depende el Pliego. En ese sentido, es pertinente analizar cuál sería el mecanismo y la forma de difusión, en caso la Entidad requiera realizar exclusiones al Plan Anual En tal sentido, este vacío del Reglamento es subsanado por el numeral 6 de la Directiva Nº022-2001-CONSUCODE/PRE, aprobadapor Resolución Nº 200-2001-CONSUCODE/PRE, que precisa que el Plan Anual podrá ser modificado en cualquier momento, durante el decurso del ejercicio presupuestal de conformidad con la asignación presupuestal o en caso de reprogramación de metas propuestas; asimismo, añade, que toda modificación del Plan Anual sea por inclusión o exclusión de procesos de selección, deberá ser aprobada por el Titular del Pliego o la máxima autoridad administrativa de la Entidad y comunicada al CONSUCODE ( OSCE) y a PROMPYME, dentro de los diez (10) hábiles siguientes a dicha aprobación.
1.3.6. Conclusiones: El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de una Entidad es el programa detallado de todas las licitaciones, concursos y adjudicaciones directas que van a ejecutarse durante un ejercicio presupuestal en una determinada Entidad, pudiendo o no incluir a las adjudicaciones de menor cuantía. Su importancia radica en que permite prever y organizar una eficiente administración de los recursos de la Entidad.
El artículo 7º del Reglamento establece las reglas a las cuales se sujetará la aprobación del Plan Anual antes mencionado. El artículo 8º del mismo cuerpo legal no establece quién es la autoridad competente para aprobar las exclusiones que la Entidad decida realizar al Plan Anual, vacío que es subsanado por la Directiva Nº 022-2001CONSUCODE/PRE, aprobada por Resolución Nº 200-2001CONSUCODE/PRE, al disponer que toda exclusión debe ser aprobada por el Titular del Pliego o la máxima autoridad administrativa de la Entidad. (Ruly, Ed. 2012 sep.26)
77
CAPITULO II SISTEMA Y GESTION DE INVENTARIOS 2.1.
SISTEMA DE INVENTARIOS
2.1.1. Introducción Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización. Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios; empaques y envases y los inventarios en tránsito. La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer al final del período contable un estado confiable de la situación económica de la empresa. Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que están listas para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el almacén valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades productivas. Por medio del siguiente trabajo se darán a conocer algunos conceptos básicos de todo lo relacionado a los Inventarios en una empresa, métodos, sistema y control. (Yupanqui, .2007) ¿Qué son los inventarios? La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de contabilidad de mercancías, porque la venta del inventario es el corazón del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados. Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser ésta su principal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitarán de una constante información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles. Entre estas cuentas podemos nombrar las siguientes:
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Inventario (inicial) Compras Devoluciones en compra
Gastos de compras Ventas Devoluciones en ventas Mercancías en tránsito Mercancías en consignación Inventario (final)
El Inventario Actual (Final) se realiza al finalizar el período contable y corresponde al inventario físico de la mercancía de la empresa y su correspondiente valoración. Al relacionar este inventario con el inicial, con las compras y ventas netas del periodo se obtendrá las Ganancias o Pérdidas Brutas en Ventas de ese período. El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un departamento de compras, que deberá gestionar las compras de los inventarios siguiendo el proceso de compras.
2.1.2. Funciones de los Inventarios Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del inventario, parte de él estará en las máquinas otra parte estará en la fase de traslado de una máquina a otra, o en tránsito del almacén de materias primas a la línea de producción o de ésta, al almacén de artículos terminados. Si vamos a tener producción es inevitable tener inventarios en proceso. Sin embargo, frecuentemente podemos minimizar este inventario mediante una mejor programación de la producción, o bien mediante una organización más eficiente de la línea de producción, o bien mediante una organización más eficiente de la línea de producción. Como una alternativa, podríamos pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la carga de llevar dicho inventario en proceso fuera para el subcontratista. En ocasiones conviene acumular inventario en proceso para evitar problemas relacionados con la programación y planeación de la producción. Si se trata de una política bien pensada, este bien; sin embargo frecuentemente resulta ser un camino fácil para obviar una tarea difícil. El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artículos en proceso y artículos terminados simplemente se mantiene por una razón básica. Principalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar las funciones de compras, producción y ventas a distintos niveles.
2.1.3. Planificación de las políticas de inventario En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada función tiene a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente: a) Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias del mercado. 79
b) Producción.- se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricación; y un colchón permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita niveles de producción estables. c) Compras.- las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de compras en general. d) Financiación.los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversión (corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios (almacenamiento, antigüedad, riesgos, etc.).
2.1.4. Propósitos de las políticas de inventarios Los propósitos de las políticas de inventarios deben ser: 1.- Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios. 2.- A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de lo planificado. Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rápidamente a las demandas de ventas y producción(Alto costo por falta de existencia).
2.1.5. Las funciones que efectúa el inventario En cualquier organización, los inventarios añaden una flexibilidad de operación que de otra manera no existiría. En fabricación, los inventarios de producto en proceso son una necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina a máquina y que estas se preparen para producir una sola parte. Funciones:
Eliminación de irregularidades en la oferta Compra o producción en lotes o tandas Permitir a la organización manejar materiales perecederos
Almacenamiento de mano de
obra
a.
Decisiones
sobre inventario: Hay dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan llevar a cabo las funciones de inventario recién revisadas. Estas dos decisiones se hacen para cada artículo en el inventario: 1.- Que cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese ítem se va a reabastecer.
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2.- Cuando reabastecer el inventario de ese artículo.
2.1.6. Tipos de inventario a.- Inventario Perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el almacén, por medio de un registro detallado que puede servir también como mayor auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades físicas. A intervalos cortos, se toma el inventario de las diferentes secciones del almacén y se ajustan las cantidades o los importes o ambos, cuando es necesario, de acuerdo con la cuenta física. Los registros perpetuos son útiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestral o provisionalmente. El negocio puede determinar el costo del inventario final y el costo de las mercancías vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el inventario. El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario están siempre actualizados. Anteriormente, los negocios utilizaban el sistema perpetuo principalmente para los inventarios de alto costo unitario, como las joyas y los automóviles; hoy día con este método los administradores pueden tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a comprar, los precios a pagar por el inventario, la fijación de precios al cliente y los términos de venta a ofrecer. El conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger el inventario. b.- Inventario Intermitente: Es un inventario que se efectúa varias veces al año. Se recurre al, por razones diversas, no se puede introducir en la contabilidad del inventario contable permanente, al que se trata de suplir en parte. c.- Inventario Final: Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio económico, generalmente al finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva situación patrimonial en ese sentido, después de efectuadas todas las operaciones mercantiles de dicho periodo.
d.- Inventario Inicial: Es el que se realiza al dar comienzos a las operaciones. e.- Inventario Físico: Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las diferentes clases de bienes (mercancías), que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valorada de las existencias. Inventario determinado por observación y comprobado con una lista de conteo, del peso o a la medida real obtenidos. Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente poseído. La realización de este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los registros del inventario representan fielmente el valor del activo principal. La preparación de la realización del inventario físico consta de cuatro fases, a saber:
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1. Manejo de inventarios (preparativos) 2. Identificación 3. Instrucción 4. Adiestramiento f.- Inventario Mixto: Inventario de una clase de mercancías cuyas partidas no se identifican o no pueden identificarse con un lote en particular. Inventario de Productos Terminados: Todas las mercancías que un fabricante ha producido para vender a sus clientes. g.- Inventario en Transito: Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a la compañía con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existen porque el material debe de moverse de un lugar a otro. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una función útil para las plantas o los clientes, existe exclusivamente por el tiempo de transporte. h.- Inventario de Materia Prima: Representan existencias de los insumos básicos de materiales que abran de incorporarse al proceso de fabricación de una compañía. i.- Inventario en Proceso: Son existencias que se tienen a medida que se añade mano de obra, otros materiales y demás costos indirectos a la materia prima bruta, la que llegará a conformar ya sea un sub-ensamble o componente de un producto terminado; mientras no concluya su proceso de fabricación, ha de ser inventario en proceso. j.- Inventario en Consignación: Es aquella mercadería que se entrega para ser vendida pero él título de propiedad lo conserva el vendedor. k.- Inventario Máximo: Debido al enfoque de control de masas empleado, existe el riesgo que el nivel del inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artículos. Por lo tanto se establece un nivel de inventario máximo. Se mide en meses de demanda pronosticada, y la variación del excedente es: X >Imax. l. Inventario Mínimo: Es la cantidad mínima de inventario a ser mantenidas en el almacén. ll. Inventario Disponible: Es aquel que se encuentra disponible para la producción o venta. m.-Inventario en Línea: Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en la línea de producción. n.- Inventario Agregado: Se aplica cuando al administrar las existencias de un único artículo representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en la administración del inventario, los artículos se agrupan ya sea en familias u otro tipo de clasificación de materiales de acuerdo a su importancia económica, etc.
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o.- Inventario en Cuarentena: Es aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo, generalmente comestibles u otros. p.- Inventario de Previsión: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura perfectamente definida. Se diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsión se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo. q.- Inventario de Seguridad: Son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuación de proveedores debido a factores como el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no podrán ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda. r.- Inventario de Mercaderías: Son las mercaderías que se tienen en existencia, aun no vendidas, en un momento determinado. s.- Inventario de Fluctuación: Estos se llevan porque la cantidad y el ritmo de las ventas y de producción no pueden decidirse con exactitud. Estas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden compensarse con los stocks de reserva o de seguridad. Estos inventarios existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo no puede equilibrarse completamente. Estos inventarios pueden incluirse en un plan de producción de manera que los niveles de producción no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de la demanda. t.- Inventario de Anticipación: Son los que se establecen con anticipación a los periodos de mayor demanda, a programas de promoción comercial o a un periodo de cierre de planta. Básicamente los inventarios de anticipación almacenan horas-trabajo y horasmáquina para futuras necesidades y limitan los cambios en las tasas de producción. u.- Inventario de Lote o de tamaño de lote: Estos son inventarios que se piden en tamaño de lote porque es más económico hacerlo así que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda. Por ejemplo, puede ser más económico llevar cierta cantidad de inventario que pedir o producir en grandes lotes para reducir costos de alistamiento o pedido o para obtener descuentos en los artículos adquiridos. v.- Inventario Estaciónales: Los inventarios utilizados con este fin se diseñan para cumplir mas económicamente la demanda estacional variando los niveles de producción para satisfacer fluctuaciones en la demanda. Estos inventarios se utilizan para suavizar el nivel de producción de las operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente. w.- Inventario Intermitente: Es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez al final del periodo contable.
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x.- Inventario Permanente: Método seguido en el funcionamiento de algunas cuentas, en general representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier momento con el valor de los stocks. y.- Inventario Cíclico: Son inventarios que se requieren para apoyar la decisión de operar según tamaños de lotes. Esto se presenta cuando en lugar de comprar, producir o transportar inventarios de una unidad a la vez, se puede decidir trabajar por lotes, de esta manera, los inventarios tienden a acumularse en diferentes lugares dentro del sistema (Yupanqui, 2007) 2.2. GESTIÓN DE INVENTARIOS Los inventarios, existencias o stocks son los materiales que la empresa tiene almacenados para facilitar la continuidad del proceso productivo. La gestión de inventarios tiene como objetivo determinar la cantidad de existencias que se han de mantener y el ritmo de pedidos para cubrir las necesidades de producción. 2.2.1. Tipos de Existencias -Materias primas: mediante la transformación o elaboración se destinan al proceso productivo -
Productos semi terminados: productos que la empresa fabrica pero no destina a la venta hasta otra posterior elaboración
-
Productos terminados: productos fabricados por la empresa y destinados al consumo final
-
Mercaderías: materiales comprados por la empresa y destinados a su posterior venta sin transformación
-
Otros aprovisionamientos: combustible...
envases,
embalajes,
La empresa NECESITA disponer de RECURSOS ALMACENADOS (INVENTARIOS) para: -
Evitar la ruptura de stocks: no quedarse sin productos si hay un incremento inesperado de demanda
-
Posibles diferencias entre ritmo de producción y distribución: cuando la demanda depende de la época del año. Ej: se producen abrigos todo el año pero se venden casi todos en invierno
-
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Obtener grandes descuentos: al comprar materiales en gran cantidad y reducir costes totales
2.2.2. Costes de los inventarios Costes de Pedido: costes de realizar un pedido: administrativos (gestión con proveedores), transporte, descarga, seguros,… Existe relación inversa al volumen de inventarios, porque cuanto mayor volumen de existencias menor número de pedidos a realizar en el año Costes de almacenamiento: costes de mantener las existencias en el almacén: espacio, administrativos (personal y sistema gestión), económicos (obsolescencia, depreciación), financieros (intereses de financiar capitales invertidos),… Costes de ruptura de stocks: costes que tiene la empresa cuando se queda sin existencias, no puede producir o no puede entregar el pedido a un cliente Costes de adquisición: costes de comprar el producto al proveedor: precio de compra (P) . demanda esperada (D) 2.2.3. Administración de Inventarios Stock máximo: cantidad mayor de existencias que se pueden mantener en un almacén Stock mínimo(Stock de seguridad): cantidad menor de existencias de un material que se puede mantener en un almacén, bajo el cual el riesgo de ruptura de stocks es muy alto Plazo de aprovisionamiento (o plazo de entrega): tiempo que tarda el proveedor en servir un pedido, o tiempo que transcurre desde la emisión del pedido hasta la recepción física del mismo Punto de pedido: nivel de existencias en el que se ha de realizar el pedido para reaprovisionar el almacén, teniendo en cuenta el plazo de aprovisionamiento para no quedar por debajo del stock de seguridad (Plossl, 2003)
2.2.4. Técnicas de Gestión de Inventarios a.) El gráfico ABC Un aspecto importante para el análisis y la administración de un inventario, es determinar que artículos representan la mayor parte del mismo en dinero y si justifica su consecuente inmovilización monetaria de aquellos que se consumen en mayor proporción, sino aquellos cuyas valorizaciones (precio unitario por consumo o demanda) constituyen % elevados dentro del valor del inventario total. Generalmente sucede que, aproximadamente el 20% del total de los artículos, representan un 80% del valor del inventario, mientras que el restante 80% del total de los artículos inventariados, alcanza el 20% del valor del inventario total. El gráfico ABC (o regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una herramienta que permite visualizar esta relación y determinar, en forma simple, cuáles artículos son de mayor valor, optimizando así la
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administración de los recursos de inventario y permitiendo tomas de decisiones más eficientes. Según este método, se clasifican los artículos en clases, generalmente en tres (A, B o C), permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos: ARTICULOS A: Los más importantes a los efectos del control. ARTICULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria. ARTICULOS C: Los de importancia reducida. La designación de las tres clases es arbitraria, pudiendo existir cualquier número de clases. También el % exacto de artículos de cada clase varía de un inventario al siguiente. Los factores más importantes son los dos extremos: unos pocos artículos significativos y un gran número de artículos de relativa importancia. Esta relación empírica formulada por Vilfredo Pareto, ha demostrado ser una herramienta muy útil y sencilla de aplicar a la gestión empresaria. Permite concentrar la atención y los esfuerzos sobre las causas más importantes de lo que se quiere controlar y mejorar. El método o gráfico ABC puede ser aplicado a: • Las ventas de la empresa y los clientes con los que se efectúan las mismas(optimización de pedidos) • El valor de los stocks y el número de ítems de lo almacenes. • Los costos y sus componentes. •
Los beneficios de la empresa y los artículos que los producen (determinar aquellos productos que, teniendo una alta penetración en el mercado -facturación-, disponen de baja rentabilidad; detectar por prioridades aquellos productos que, teniendo una baja penetración -comercialización-, disponen de alta rentabilidad
Los sistemas informáticos permiten hacer uso de niveles uniformes de control para todos los artículos, sin embargo, el establecimiento y análisis de prioridades que se pueden realizar con la técnica ABC resultan muy útiles a los fines de mejores tomas de decisiones. b.) Método de Pedido Óptimo (Método de Wilson) Tiene como objetivo determinar el volumen o cantidad de pedido que minimice el coste total de la gestión de inventario. Este modelo es aplicable cuando se dan una serie de supuestos: - Siempre se realizan pedidos (lotes) del mismo tamaño (Q = tamaño del pedido) - La demanda del producto es constante y conocida - El plazo de entrega es constante
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La evolución del nivel de existencias que se mantienen en inventario sigue la siguiente gráfica. Cuando el nivel de existencias baja hasta el punto de pedido se gestiona un nuevo pedido siempre del mismo tamaño (Q). Mientras transcurre el plazo de aprovisionamiento el nivel de existencias ha bajado hasta el stock de seguridad. Al gestionar inventarios se busca EQUILIBRIO entre el riesgo de quedarse sin inventarios (que produciría ruptura de stocks) y el de almacenar un volumen excesivo de existencias (que supone un coste elevado). Para establecer el pedido óptimo (que minimice el coste total de la gestión de inventarios) hay que tener en cuenta los costes de gestión: Coste de pedido (CP): es el coste de reposición de stocks o de realizar pedidos: resultado de multiplicar el coste de hacer un pedido (s) por el número de pedidos realizados en total (N), donde N es el cociente entre la demanda (D) y el tamaño del pedido (Q): CP = s . N = s . D/Q (N = D/Q) Este coste disminuye con el volumen de pedido, porque cuanto mayor sea un pedido, menos pedidos habrá que hacer. Coste de almacenamiento (CAL): si llamamos g al coste de mantener almacenada una unidad de producto, y sabiendo que (Q/2 + SS) es la media de stocks en el almacén, porque la demanda es constante, y que el stock de seguridad es SS, el coste será: CAL = g . (Q/2 + SS) Si no hay stock de seguridad la media de stoks en el almacén es Q/2, por lo que: CAL = g . (Q/2) g = r . p siendo r tasa de coste de almacenamiento y p precio de compra del bien almacenado Este coste aumenta con el volumen de pedido, porque cuanto mayor sea un pedido, más stocks habrá y, por tanto, mayor coste de almacenamiento. Por tanto el COSTE TOTAL DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS (CTG) o COSTE ANUAL será: CTG = CP + CAL = s. D/Q + g . (Q/2 + SS) * Si el CTG puede incluir el coste de adquisición, en ese caso sería: CTG = CP + CAL + C Adquisición
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El pedido óptimo (Q*) es el volumen de pedido que hace el CTG mínimo y en el que CP = CAL Derivando CTG respecto a Q, para obtener CTG mínimo hallamos:
Q= √ 2.s.Dg Cadencia óptima de pedido (T*): tiempo que pasa entre dos pedidos T* = 360/N (N en días) Punto de pedido (PP) = Demanda durante el plazo de aprovisionamiento + Stock de Seguridad (SS) Demanda durante el plazo de aprovisionamiento: 1º Calcular: Demanda diaria = Demanda anual (D)/360 2º Calcular: Demanda durante el plazo aprovisionamiento = demanda diaria, plazo aprovisionamiento c.)
El Sistema Justo a tiempo ( Just in Time )
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio" El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".(Martinez, s.f.) Es un sistema integrado de gestión de la producción y aprovisionamiento que usan las principales empresas industriales a escala mundial. Surgió en Toyota (Japón) para producir más coches sin que los costes le asfixiaran financieramente. El JIT se fundamenta en que la empresa no fabrica ningún producto hasta el cliente no realiza un pedido en firme. La demanda inicia el proceso productivo, al revés que hasta entonces en que la empresa lanzaba su producto al mercado sin haber recibido ningún pedido. Una empresa que siga el sistema JIT de gestión de inventarios se caracteriza por: - Reducir las existencias en inventario a las necesarias para la satisfacción inmediata de los pedidos de clientes. El inventario JIT es el nivel de existencias mínimo para mantener el funcionamiento de la producción y del aprovisionamiento eficazmente.
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-
Reducir los plazos de producción y de entrega a los clientes, reaccionando ágilmente ante los cambios de la demanda
-
Disponer de un sistema integrado de calidad total que persiga la mejora continua, que identifique rápidamente los problemas operativos. Lo que implica fomentar la innovación y participación del personal para lograr la mejora continua de los procesos de producción y aprovisionamiento (identificar problemas y proponer soluciones rápidas y dinámicas) Calidad total: tendencia a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas - Flexibilidad en el trabajo: adecuar número y funciones del personal a las variaciones de la demanda
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CAPITULO III ALMACENES, DISTRIBUCIÓN Y CONTROL 3.1. GESTIÓN DE ALMACENES
3.1.1. Concepto de Almacén: Es una unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional de una empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos
3.1.2. Organización y Función de Almacén La manera de organizar o Administrar el almacén depende de varios factores, como el tamaño y el tipo de organización de la empresa, el grado de descentralización, la variedad de productos fabricados la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura y de la programación de la producción sin embargo para proporcionar un servicio eficiente debe realizar las siguientes funciones: • • • • •
Recepción de materiales Registro de entradas y salidas de almacén Almacenamiento de Materiales Mantenimiento de materiales y de almacén Despacho de materiales
•
Coordinación del almacén con los departamentos de control de Inventarios
Como en el resto de las funciones logísticas, la Gestión de Almacenes se caracteriza por su posición heterogénea en los organigramas. Habitualmente este proceso ha sido subordinado a las funciones productivas de las empresas como proceso soporte a ellas. Sin embargo, la propia evolución de los almacenes hacia una posición más activa dentro del negocio y la consolidación de la Logística como área clave, han provocado la migración del Almacén hacia puestos de mayor responsabilidad y autonomía. Entre las diferentes disposiciones dentro de un organigrama, la gestión del almacén suele colgar de los departamentos de Compras, Producción o Logística, y siempre en los niveles inferiores, a excepción de las organizaciones o centros de trabajo entre cuyas actividades principales está el almacenamiento.
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Aplicando la perspectiva de la gestión por procesos, el organigrama interno de un almacén puede estar constituido por responsables de cada subproceso. Así, e independientemente del tamaño de la empresa y, en particular, de los almacenes, la Gestión de un almacén estará constituida por responsables para cada uno de los procesos.
Fuente: Price water house Coopers.
3.1.3.
El Responsable de Almacén
Es el encargado de que las actividades que se llevan a cabo en el almacén se ejecuten de acuerdo a la planificación y organización de la cual también es responsable, mientras que los otros tres responsables lo hacen de sus correspondientes subprocesos.. a. El Responsable de Recepción debe controlar y supervisar las actividades que se realizan desde la entrada de las mercancías hasta su traslado a la zona de almacenamiento estable, lo que implica las inspecciones de recepción, la identificación y su mantenimiento en zona temporal hasta su traslado a una zona de almacén definitiva. b. El Responsable de Almacenamiento abarca en su ámbito de actuación la ubicación de las mercancías en la zonas más apropiadas, así como su conservación en las mejores condiciones. c- El Responsable de Movimiento debe asegurar que se cumplen las normas de traslado de las mercancías almacenadas entre zonas de almacén o su salida de almacén hacia procesos que le aporten valor añadido al producto o al exterior para su expedición a cliente o a otra instalación de la compañía. Finalmente, es responsabilidad de los cuatro que la información se genere y fluya de la manera más óptima para la organización, si bien debe ser la propia empresa la que elija la mejor opción para sus necesidades, incluyendo un responsable de información y/o administrativos de almacén para gestionar las necesidades de
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información, del mismo modo que debe ser cada empresa la que adapte este organigrama a sus singularidades de negocio, tamaño, etc, convergiendo funciones en personas o viceversa. Así, una compañía puede aunar en una sóla persona las cuatro cajas del organigrama indicado o puede asignar personas diferentes a cada una de las cajas por línea de negocio, mercancía, zona de almacén, salidas de mercancías al exterior o internas, etc.Tan sólo un exhaustivo análisis de la compañía puede dar luz al organigrama más adecuado para la Gestión de los Almacenes. Aun y así, la base a partir de la cual cualquier compañía debe construir su propio esquema es asignando responsables a las actividades y reflejándolo en documentación a tal efecto. A modo de ejemplo ilustrativo, se muestra a continuación el perfil y habilidades que ha de cumplir el Responsable de Almacén de una empresa ficticia.
3.1.4. Perfil y habilidades del responsable de almacén Conocimiento de los procesos de negocio de la compañía/sector Conocimiento de las técnicas y herramientas de almacenamiento Experiencia previa en puestos similares con duración en función del tamaño del almacén y de la empresa. Conocimiento básico de gestión de recursos humanos
Conocimiento de los sistemas de calidad , Usuario avanzado de herramientas informáticas, Organización y método Espíritu de iniciativa La preparación de pedidos es un subproceso que tradicionalmente está asignado al almacén. Por ello, las estructuras organizativas de los almacenes suelen disponer de personal dedicado a esta tarea. Sin embargo, la preparación de pedidos es uno de las actividades asociadas a la Gestión de Pedidos y Distribución. Es decir, en una gestión enfocada a procesos, la responsabilidad de la preparación de los pedidos, si bien, funcionalmente puede ser desarrollada en ellos, debe estar asignada fuera de la gestión de los almacenes, 3.1.5. Distribución del Almacén Los almacenes tienen como objetivo principal el brindar a los materiales una protección adecuada. El principal recurso de los almacenes es el espacio, por lo que se busca cubrir el objetivo principal del almacén aprovechando al máximo el espacio disponible, para lograr esto es indispensable una cuidadosa planeación.
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Requerimientos de espacio para cada material. Calcular el espacio requerido para los materiales almacenados es primordial, pues una mala planeación de estos requerimientos puede provocar que el espacio disponible para almacenar sea insuficiente para nuestros materiales.
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CAPITULO IV CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE 3.1.
CANALES DE DISTRIBUCIÓN
3.1.1.
Definición:
La Distribución es el proceso a través del cual se satisfacen las necesidades de los clientes y consumidores con el cual generamos un rendimiento rentable. Roles de distribución: Vender, Entregar, colocar y mercadear Los canales de distribución son conjunto de organizaciones interdependientes (intermediarios) que participan en el proceso de hacer accesible un producto o servicio para su uso o consumo.
3.1.2. Importancia de los Canales de Distribución Se debe estudiar los canales de distribución porque se tiene que comprender cómo llega el producto hasta su destinatario final. Se debe tener en cuenta los múltiples factores que influyen en esa corriente. Es necesario apreciar la importancia del papel de los intermediarios para hacer que el producto llegue al usuario final y asegurar que se reciba un precio razonable. La utilización de canales de distribución adecuados mejora la eficiencia de las ventas. 3.1.3. Principales Canales de Distribución a) Canal directo (Productor - consumidor): El canal más breve y simple para distribuir bienes de consumo y no incluye intermediarios. b) Canal detallista (Productor - detallista - consumidor): Muchos grandes detallistas compran directamente a los fabricantes y productores agrícolas
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c) Canal mayorista (Productor- mayorista- detallistaconsumidor):Único canal tradicional para los bienes de consumo. (Central abastos) d.) Productor - agente - detallista – consumidor: En vez de usar a mayoristas, muchos productores prefieren servirse de agentes intermediarios para llegar al mercado detallista, especialmente a los detallistas a gran escala. (Avendaño, Miguel, Meza, Orellano, & Villazón, s.f.).
3.1.4.
Proceso de Ventas y sus Etapas
El proceso de venta es un esquema, estructurado y sistemático que permite a los vendedores realizar una secuencia de acciones que buscan identificar las necesidades del cliente para luego poder ofrecerle el producto adecuado, argumentando los motivos de la conveniencia de dicho producto, para poder llevarlo al cierre de la venta. 1.- Preparación de las Ventas: aquí es donde el vendedor debe evaluar todas las variables previas a su visita al cliente. 2.- Contacto: esta es la primera impresión, como se dice es la que más vale, por consecuencia se deberá cuidar mucho las formas y los modales 3.- Evaluación: posteriormente se debe evaluar al cliente y sus necesidades, tratando de conocer lo mas que se pueda sobre lo que necesita, es en esta etapa donde el cliente debe hablar el doble de lo hablemos nosotros, nosotros nos debemos limitar a utilizar preguntas abiertas y preguntas orientadoras 4.- Presentación del producto: en esta etapa es donde el vendedor debe sacar un diagnostico de todo lo que escucho, e iniciar su presentación haciéndola lo mejor que pueda 5.- Manejo de Objeciones: "una observación de parte del cliente que sustenta la causa de no comprar nuestro producto" esto quiere decir que si no solucionamos su observación probablemente el cliente no compre nuestro producto, por eso es sumamente importante despejar todas las consultas sin dejar ninguna sin atender, también podemos decir que muchos clientes utilizan objeciones falsas para escapar del compromiso de la compra. 6.- Cierre de Venta: este aspecto en el trabajo de ventas es la coronación de haber realizado un buen trabajo. a.- Para con la empresa: Convencer diariamente a su empresa de su habilidad, entusiasmo, constancia y espíritu de colaboración. Respetar y maximizar la eficiencia de las políticas de venta de la empresa Proyectar una imagen favorable de la empresa
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b.- Para el buen funcionamiento de su trabajo.
Estar dispuesto en todo momento a mejorar sus conocimientos y técnicas de ventas.
Especializarse en su campo de acción a fin de lograr mejores resultados.
Desarrollar y aprovechar al máximo sus habilidades, experiencias y conocimientos de cada venta que realice.
c.- Para con los clientes.
Convencer a sus clientes que no solo piensa en incrementar sus ventas y así sus ingresos, sino que desea ayudar a resolver sus problemas.
Demostrar siempre el entusiasmo contagioso para lograr con éxito sus ventas.
Atenderlos de la mejor forma y con el mayor respeto, sin mencionar cualidades que el producto no tenga o engañar con otros argumentos.
d.- Para consigo mismo.
Convencerse de su capacidad e interés en el trabajo, de la importancia del mismo y de la suerte de pertenecer a la empresa.
Buscar un desarrollo personal tanto en su posición como en sus ingresos dentro de la organización. Este punto obviamente debe coincidir con los objetivos que el vendedor persiga a nivel personal.
3.1.5.
Perfil del Vendedor
Para lograr buenos resultados en la mayoría de mercados, el vendedor debe poseer un conjunto de cualidades que vistos desde una perspectiva integral se dividen en tres grandes grupos: Actitudes Habilidades conocimientos 1.- Actitudes: La actitud es el conjunto de respuestas que el ser humano manifiesta cuando se encuentra ante determinadas personas, situaciones, lugares y objetos. 2.- Habilidades: Otra de las cualidades que debe poseer el vendedor está relacionada con las habilidades o conjunto de capacidades y destrezas que necesita tener para desempeñar adecuadamente sus funciones: Saber Escuchar: O capacidad de atender a lo que dicen los clientes
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Tener Buena Memoria: Es decir, tener la facultad de recordar, por ejemplo, las características, ventajas y beneficios de los productos que se representan
Ser Creativo: Implica tener la capacidad de brindar buenas ideas en los momentos en que se las necesita, por ejemplo, para abordar a un cliente potencial, cerrar una venta con un cliente difícil, etc. Tener Espíritu de Equipo: Es decir, ser accesible y estar siempre dispuesto a colaborar con los demás. Ser Auto disciplinado: O tener la capacidad de realizar algo sin necesidad de ser controlado o supervisado por otras personas. Tener Tacto: Es decir, tener la destreza para decir o hacer algo que es necesario sin ofender a la otra parte Tener Facilidad de Palabra: Consiste en saber cómo decir las cosas de forma apropiada y coherente. Poseer Empatía: Implica tener la facilidad de sentir una situación o sentimiento de la otra parte (por ejemplo, de los clientes) como si fuera propia. 3.- Conocimientos: Otra de las cualidades indispensables que debe tener el vendedor está relacionado con los conocimientos (todo aquello que sabe, conoce y entiende).
Conocimiento de la empresa: Su historia, misión, normas y políticas de venta, productos que comercializa, servicios que presta, opciones de pago que brinda a sus clientes, tiempos de entrega, localización de sus oficinas y sucursales, etc.
Conocimiento de los productos y servicios: Sus características, ventajas y beneficios
Conocimiento del mercado: Implica saber quiénes son los clientes actuales y potenciales, cuáles son los competidores, quién es el líder del mercado, cuáles son los precios promedios, qué ofertas
3.2.
TRANSPORTE
3.2.1. Definición: Transporte, es el medio de traslado de personas o bienes desde un lugar hasta otro. El transporte comercial moderno está al servicio del interés público e incluye todos los medios e infraestructuras implicados en el movimiento de las personas o bienes, así como los servicios de recepción, entrega y manipulación de tales bienes. El transporte comercial de personas se clasifica como servicio de pasajeros y el de bienes como servicio de mercancías. Como en todo el mundo, el transporte es y ha sido en Latinoamérica un elemento central para el progreso o el atraso de las distintas civilizaciones y culturas.
3.2.2. Evolución del Transporte Ya en el periodo precolombino los incas poseían un rudimentario pero eficiente sistema de caminos interconectados a lo largo y ancho de su Imperio, por el cual trasladaban distintos tipos de mercaderías. Bien a 97
pie o a lomo de llamas sus mercaderías lograban llegar a destino. A veces a través de puentes de cuerdas entre las montañas. Otros pueblos utilizaron canoas o botes como medio de comunicación. La llegada de los europeos (españoles y portugueses) a lo largo de casi toda América produjo grandes cambios en los medios de transporte. El principal modo de comunicación era el marítimo, dado que era más eficiente y rápido para puertos naturales y para los lugares en los que se construyeron puertos, tanto de mar como de los caudalosos ríos americanos. En el siglo XX la formación e instalación de grandes corporaciones de fabricantes ha dado un gran impulso a la producción de vehículos tanto para el uso particular como para el transporte público y de mercancías, así como la exportación a terceros países. Con el crecimiento económico de los últimos años se espera que Brasil y Argentina alcancen en poco tiempo cotas de utilización de vehículos al mismo nivel que los países más desarrollados.
3.2.3. Tipos de transporte En general se utilizan cuatro tipos de transporte: ferroviario, terrestre, marítimo y aéreo 1. Transporte Ferroviario Es uno de los más antiguos pero que no ha tenido un desarrollo sostenible. Esto se debe a la falta de interconexión entre las redes de países vecinos y las diferencias de anchos de las vías férreas En el Perú este sistema ofrece considerable limitaciones como:
Frecuencia de envió Infraestructura deficiente Accesibilidad limitada.
2. Transporte Terrestre Es la más usada, la mayoría de las regiones en desarrollo están conectadas a través de una red carretera con los países industrializados, pero solo existe un servicio de transporte internacional de carga en algunos de ellos. Esto se debe a la precariedad del flujo comercial y a la falta de carga de retorno. Desde el punto de vista del costo transportado (TM- Km.) se sitúa en un intermedio entre el transporte aéreo o marítimo. La accesibilidad y una velocidad razonable en torno a los 95 Km./h. Constituyen sus principales atributos.
98
3. Transporte Marítimo. Es un servicio que dan las distintas empresas Navieras comerciales a través de las rutas marítimas establecidas. La estandarización de los contenedores y su fabricación especial hacen que los barcos puedan transportar hasta 1,600 contenedores de 12 m. 4. Transporte Aéreo Es un servicio que es utilizado de acuerdo a la distancia y la Urgencia de las necesidades, es la fiabilidad del sistema que es ideal para la entrega oportuna.
3.2.4.
Función Del Transporte en la Logística:
El transporte se ocupa de todas las actividades relacionadas en forma directa o indirectamente con la necesidad de situar los productos en los puntos de destino correspondientes, tomando en cuenta la seguridad, el servicio y el costo. El transporte se encarga de trasladar el producto desde el almacén (punto de origen) hasta el lugar de destino. Hay que mencionar que esto es de suma importancia dentro del mundo de la distribución. El concepto de transporte está relacionado con el llamado tiempo de transporte consistente en que la materia prima, o productos terminados (mercadería) se encuentra en los muelles para su carga hasta que el producto llega al lugar de destino. Aquí se incluye conceptos como tiempo de espera, carga/ descarga de vehículos, paros en rutas, transbordo, etc. Hay que indicar que la calidad del servicio está en función de las exigencias del mercado como:
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Rapidez y Puntualidad Fiabilidad en las fechas prometidas Seguridad e higiene en el transporte Información y control de transporte
Cumplimiento de las condiciones impuestas por el cliente. (Mitziyazmin, s. f.)
RESUMEN SEGUNDA UNIDAD DE APRENDIZAJE “FUNCIÓN DE LA LOGÍSTICA” sus contenidos comprenden:
CAPÍTULO I LOGÍSTICA DE COMPRAS 1.1.
COMPRAS.
Muchas empresas manejan este concepto cómo la acción de “adquirir provisiones o materiales” para la empresa (materias primas, componentes o artículos terminados”. También podemos decir que compras es comerciar, es el acto de obtener el producto o servicio de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo correcto y en el lugar correcto; (Antun, 2004), Es necesario comentar también que el proceso de compras no sólo implica el adquirir y obtener los productos que se requieran en una empresa sino que también incluye el negociar los precios y la calidad de los productos a comprar.
1.2.
COMPRAS DEL ESTADO El Estado te ofrece ser uno de sus proveedores a través de su programa de adquisiciones y compras estatales. Al convertirte en un proveedor del Estado no solo crecerás en ventas sino que también la imagen que proyectará tu empresa será la de una empresa sólida, que está en condiciones de afrontar pedidos exigentes con la mayor garantía, eficiencia y que además se tendrá la certeza de que cumplirás dichos pedidos a tiempo. Tus potenciales clientes te verán como una de las principales empresas en el rubro y estarás en sus listas de proveedores en sus futuros planes de compras de algunos de los productos o servicios que tú brindas. El ser un proveedor del Estado es una gran “carta ayudará a abrir puertas en el mundo empresarial.
1.3.
de presentación”
pues, te
PLAN ANUAL DE ADQUISICIONES
El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de una Entidad es el programa detallado de todas las licitaciones, concursos y adjudicaciones directas que van a ejecutarse durante un ejercicio presupuestal en una determinada Entidad, pudiendo o no incluir a las adjudicaciones de menor cuantía. De conformidad con lo dispuesto por el artículo 6º del Reglamento de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, aprobado mediante el Decreto Supremo Nº013-2001-PCM, El Plan Anual Plan Anual deberá contener obligatoriamente las licitaciones, concursos y adjudicaciones directas a ejecutarse por la Entidad, y opcionalmente información relativa a las adjudicaciones de menor cuantía. En consecuencia, deberá incluir como mí nimo el objeto del contrato, una síntesis de las especificaciones técnicas de cada procedimiento, el valor estimado del gasto o inversión, la fuente de financiamiento, las fechas probables de las convocatorias y de ser el caso, los niveles de centralización y desconcentración de la facultad de contratar
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CAPÍTULO II
SISTEMAS Y GESTIÓN DE INVENTARIOS
y sus contenidos son:
2.1. SISTEMAS DE INVENTARIOS Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización. Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios; empaques y envases y los inventarios en tránsito.
2.2. GESTIÓN DE INVENTARIOS Los inventarios, existencias o stocks son los materiales que la empresa tiene almacenados para facilitar la continuidad del proceso productivo. La gestión de inventarios tiene como objetivo determinar la cantidad de existencias que se han de mantener y el ritmo de pedidos para cubrir las necesidades de producción.
CAPÍTULO III
ALMACENES, DISTRIBUCIÓN Y CONTROL
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer al final del período contable un estado confiable de la situación económica de la empresa.
3.1. ALMACENES Es una unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional de una empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos. Administrar el almacén depende de varios factores, como el tamaño y el tipo de organización de la empresa, el grado de descentralización, la variedad de productos fabricados la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura y de la programación de la producción sin embargo para proporcionar un servicio eficiente debe realizar las siguientes funciones:
Recepción de materiales Registro de entradas y salidas de almacén Almacenamiento de materiales Mantenimiento de materiales y de almacén Despacho de materiales Coordinación del almacén con los departamentos de control de Inventarios
101
CAPÍTULO IV
CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE
4.1. CANALES DE DISTRIBUCIÓN La Distribución es el proceso a través del cual se satisfacen las necesidades de los clientes y consumidores con el cual generamos un rendimiento rentable y sus Roles de distribución son: Vender, entregar, colocar y mercadear Los canales de distribución son conjunto de organizaciones interdependientes (intermediarios) que participan en el proceso de hacer accesible un producto o servicio para su uso o consumo. Se debe estudiar los canales de distribución porque se tiene que comprender cómo llega el producto hasta su destinatario final.
4.2.
EL TRANSPORTE Es el medio de traslado de personas o bienes desde un lugar hasta otro. El transporte comercial moderno está al servicio del interés público e incluye todos los medios e infraestructuras implicadas en el movimiento de las personas o bienes, así como los servicios de recepción, entrega y manipulación de tales bienes. El transporte comercial de personas se clasifica como servicio de pasajeros y el de bienes como servicio de mercancías. Como en todo el mundo, el transporte es y ha sido en Latinoamérica un elemento central para el progreso o el atraso de las distintas civilizaciones y culturas. Lograr una gestión eficaz, con clientes satisfechos e identificados con la calidad del producto o servicio de la Empresa permitirá el logro de una organización competitiva.
102
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN Pregunta 01: El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí, que hacen llegar los productos y servicios de los consumidores o usuarios finales a los fabricantes. (a) Verdadero. (b) Falso. Pregunta 02: En el Planeamiento de necesidades de materiales, las necesidades de materiales sin Stock se realiza para ciertos bienes y servicios de uso repetitivo y de bajo valor económico, y su cálculo estará en función del presupuesto ejecutado en el año anterior. ( a )Verdadero
( b ) Falso
Pregunta 03: Lee detenidamente y relaciona las siguientes definiciones de los Canales de Distribución. (a) Intermediario. (b) Minorista. (c) Agentes Intermediarios. (d) Canal de distribución Pregunta 04: Las Compras es una función que tiene como objeto adquirir bienes y servicios que la empresa necesita del exterior, garantizando el abastecimiento en el tiempo, calidad y precio en condiciones adecuadas. ( a ) Verdadero
( b ) Falso.
Pregunta 05: Las fases de la función de compras se inicia cuando el bien o servicio es buscado en el exterior. Y finaliza cuando el proveedor establece sus derechos y obligaciones y son. a.) Administrativa, técnica, comercial, financiera, economía. b.) Operaciones previas, preparación, realización, seguimiento, operaciones derivadas. c.) Previsión, organización, control. d.) N.A. Pregunta 06: Los principios básicos de la función de Compras, donde se deben basar todas las compras de bienes y servicios son: a.) Operaciones previas, preparación, realización, seguimiento. b.) Previsión, Organización, control. c.) Administrativa , técnica, comercial, financiera, economía. d.) N.A. Pregunta 07: Un servicio de Compras debe apoyarse sobre una definición clara de los objetivos que va a alcanzar, estos objetivos son. a.) Calculo de materiales b.) Cobertura de clientes atendidos c.) Conseguir menores costos de adquisición d.) Mantener el nivel de calidad definido. 103
a.) a, b, c.
c.) c, d.
e.) N.A.
b.) b, c.
d.) a, d.
Pregunta 08: En lo que respecta a la Distribución se determina la salida de los materiales del almacén en forma programada y oportuna se realiza de 3 formas. a.) Distribución en almacén Central, en locales de unidades usuarias b.) Descarga, ubicación y codificación, ingreso a bases de datos, reparto y seguimiento c.) Distribución a los almacenes fuera del perímetro de la ciudad. d.) a y c. e.) a, y b. Pregunta 09: En los principios de Ubicación de materiales, el jefe de almacén debe ubicar los materiales con el fin de reducir errores de distribución y demoras para ubicar los materiales debe. a.) Aprovechar ayudas mecánicas, tener en cuenta principios y métodos para ubicación de materiales b.) No recibir materiales dañados, cuidar el almacén de los equipos. c.) mejoras continuas, control de ingreso y salida de materiales d.) N. A. Pregunta 10: Un servicio de Compras debe apoyarse sobre una definición clara de objetivos que va a alcanzar, estos objetivos son. a) b) c) d) a) b)
104
Calculo de materiales Cobertura de clientes Conseguir menores costos de adquisición Mantener el nivel de calidad definido a,b,c. c) c,d e)N.A b,c. d) a,d.
Solucionario de la evaluación 1-
A
Verdadero
2
A
Verdadero
3-
A
Verdadero
4-
B
Falso
5-
A
Verdadero
6-
A
Intermediario
7-
A
Verdadero
8-
B
Operaciones previas, preparación, realización, seguimiento, operaciones derivadas
9-
C
Previsión, organización y control
10-
C
c y d.
105
BIBLIOGRAFÍA: Antun, J. P., (2004), “ Logística Inversa” Univ. Nac. Autónoma México extraido el 25 de noviembre 2013, disponible en : http://www.buscalibre.com/logistica-inversa-sd-44juan-pablo-antun-callaba_p_5050104.html Bernal, B. & Ojeda, M. (2005). Áreas de actividad de la Empresa. Recuperado el día 12 de diciembre de 2013, disponible en: http://www.monografias.com/trabajos19/areas-de-actividad/areas-de-actividad.shtml Avendaño, P., Miguel, J., Meza, D., Orellano, B. y Villazón, R. (s.f.). Canales de distribución. Recuperado el día 18 de enero 2013, disponible en: http://www.slideshare.net/dulciponque/canales-de-distribucion-9328877 Martinez, L. (s.f.), Justo a Tiempo extraído de Monografias.com 20 sep. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml Mitziyazmin, editor (s. f.), Medios de Transporte extraído de monografias.com disponible en: http://www.monografias.com/trabajos10/metra/metra.shtml Mora, L. A. (2010), Gestión de logística Integral: Mejores prácticas en la cadena de abastecimiento ECOE Ediciones, disponible en : http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/docDetail.action?docID=10566152&p00=gest ion%20almacenes Plossl, G., ( 2003) “Control de la producción y de inventarios ” . Editorial Prentice Hall. México Ruly, Editor, (2012 sep.26), Procesos de compra del estado extraído 25 octubre 2013 de slideshare.net, disponible en: http://www.slideshare.net/wrulyw/resumen-de-ley-contrataciones-y-adquisiciones-conel-estado-peruano Yupanqui, A.(2007), Guía Didáctica Administración de logística Uladech. Chimbote. Biblioteca Virtual Uladech- E Libro http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/home.action
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