TESIS-CLIMA ORGANIZACIONAL MARILIN ARMAS ZAVALETA

UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN TESIS

TITULO: “FAC “FACTO TORE RES S ASOC SOCIADO IADOS S AL CLIM LIMA ORGA ORGANI NIZA ZACI CIO ONAL NAL DEL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA EDITORIAL VALLEJIANA DE LA UNIVE UNIVERSI RSIDAD DAD CÉSAR CÉSAR VALLEJ VALLEJO, O, PROVIN PROVINCIA CIA DE TRUJIL TRUJILLO, LO, DICIEMBRE 2010”

AUTOR: ARMAS ZAVALETA, MARILIN ELIZABETH

TRUJILLO – PERÚ

2010

CONTENIDO INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO 1.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1.1 Realidad Problemática 1.1.2 Formulación del Problema 1.2.3 Justificación: Justificación : 1.2 OBJETIVOS:

1.2.1 1.2.2

Objetivo General

Objetivos Específicos 1.3 VARIABLE 1.3.1 Clima Organizacional 1.4 DISEÑO DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

1.4.1 Tipo de Estudio 1.4.2 Población, Muestra y Unidad de Análisis 1.4.2.1 Población: 1.4.2.2 Muestra 1.4.2.3 Unidad de Análisis

1.4.5

1.4.3 Técnica e Instrumento de Recolección de Datos 1.4.4 Procesamiento de los datos Métodos Estadísticos para el análisis de datos:

CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL CIENTÍFICO 2.1 MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 3.1 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

3.1.1 Presentación Presentación de AFCM con SPADN 3.21 3.1.2 Presentación de la Clasificación con SPADN 3.21 3.2 INTERPRETACION INTERPRETACION Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS RESULTADOS

CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 4.1 CONCLUSIONES 4.2 RECOMENDACIONES

CAPITULO V: BIBLIOGRAFÍA Y ANEXOS 5.1 BIBLIOGRAFÍA 5.2 ANEXOS

INTRODUCCIÓN La importancia del clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días; actualmente el clima organizacional ha dejado de ser un elemento periférico en las instituciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito, por ello, es necesario tener   presente que cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia a dónde debe marchar la institución, etc. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del  personal, la rigidez, la flexibilidad de la organización, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado, van a conformar el clima de la organización. El Clima Organizacional puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la institución, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo, y apertura, entre otras. Partiendo de estas afirmaciones pretendo orientar, fundamentar y sustentar mi investigación, destacando la importancia del clima organizacional como vehículo que conduce a la organización hacia el éxito, específicamente aplicado en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo, nació en mí la inquietud de realizar una investigación, cuya finalidad sea la de destacar la

importancia del clima organizacional como factor determinante de la eficacia del  personal y el desarrollo institucional en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo, entidad que brinda el servicio de impresión de todo tipo de requerimiento de la población vallejiana; se espera que los resultados del  presente estudio permita la máxima reflexión de la Dirección de la institución a fin de lograr un equilibrio en el clima organizacional en la que puedan interactuar los grupos de referencia que la integran de manera armonizada y comprometidos con los mismos ideales.

CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO

1.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1.1 Realidad Problemática

En el mundo de hoy, muchos directivos de las empresas o instituciones están abiertos a la opinión y sentir de los empleados que forman parte de su compañía. Es decir, se interesan por conocer cuál es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional. Uno de los aspectos más importantes en cuanto a la definición de un organismo social como organización, es el clima organizacional. Goncalves (1997) define clima organizacional como "un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la  productividad, satisfacción, rotación”. El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para todas las organizaciones, las cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos “ Clima organizacional”, este puede ser  un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella,  puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización.



Sin embargo estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otras series de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el clima organizacional refleje

la

interacción

entre

características

personales

y

organizacionales. 1.1.2 Formulación del Problema: ¿CUALES SON LOS FACTORES LATENTES ASOCIADOS AL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA EDITORIAL VALLEJIANA DE LA UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO, PROVINCIA DE TRUJILLO, DICIEMBRE 2010? 1.2.3 Justificación: El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en día para la mayoría de directivos de las empresas o instituciones, ellos están interesados en saber cual es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional, los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización permitiendo además, introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros, para así alcanzar un aumento de  productividad en la organización y lógicamente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. 1.2 OBJETIVOS: 1.2.1 Objetivo General 

Determinar cuales son los factores latentes que se encuentran asociados al clima organizacional y las clases del personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo, Provincia de Trujillo, Diciembre 2010.

1.2.2 Objetivos Específicos: 

Determinar el perfil del empleado de la Editorial Vallejiana.



Determinar los factores latentes asociados al clima organizacional del  personal de la Editorial Vallejiana.



Clasificar al personal de la Editorial Vallejiana de la UCV en conglomerados según las dimensiones de su clima organizacional.

1.3 VARIABLE 1.3.1 CLIMA ORGANIZACIONAL

Definición Conceptual: Goncalves (1997), define clima organizacional como “un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad, satisfacción, rotación”. Según Hall (1996), el clima organizacional se define como un conjunto de  propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente e indirectamente  por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Dimensiones del Clima Organizacional: 

Estructura Conceptual: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.



Responsabilidad ( Empowerment ) Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo

general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.



Recompensa Conceptual: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.



Desafío Conceptual: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. La medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.



Relaciones Conceptual: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de  buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados



Cooperación Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.



Estándares Conceptual: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la organización sobre las normas de rendimiento.



Conflictos Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.



Identidad Conceptual: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensación de compartir los objetivos  personales con los de la organización. 1.4 DISEÑO DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 1.4.1 Tipo de Estudio La presente investigación de acuerdo a la clasificación propuesta por  MENDEZ – Namihira (Mormontoy 1995), se ajusta a un tipo de estudio descriptivo de corte transversal, pues se va a recoger  información de las unidades de análisis, en este caso del personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo en un determinado tiempo. 1.4.2 Población, Muestra y Unidad de Análisis 1.4.2.1 Población:

La población en el estudio estará constituida por el personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo de la Provincia de Trujillo, y que cumplan con los siguientes criterios de selección: Criterios de Inclusión:  Personal que tenga como mínimo 7 meses de tiempo

laborando en la Editorial Vallejiana de la UCV de la  provincia de Trujillo. 

Personal que voluntariamente acepten participar en el estudio. Criterios de Exclusión:



Personal que no cuente con lo estipulado anteriormente. 1.4.2.2 Muestra En la presente investigación no se considerará una muestra ya que se evaluará a todas las personas que cumplan con los criterios de selección mencionados anteriormente. 1.4.2.3 Unidad de Análisis La unidad de análisis lo constituye cada uno de las personas que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo de la Provincia de Trujillo y que cumplan con los criterios de selección antes mencionados.

1.4.3 Técnica e Instrumento de Recolección de Datos Técnica.- ENCUESTA (Esta técnica nos permitirá tomar  información sobre la variable “Clima Organizacional” de UCV Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo)

Instrumento.-CUESTIONARIO: (Documento donde se obtendrá la información respecto a

la variable de estudio (Clima

Organizacional), de la Editorial Vallejiana. 1.4.4

Procesamiento de los datos  Los datos obtenidos a través de la encuesta - cuestionario, se

ingresarán usando el paquete estadístico EXCEL, SPSS y luego se procesarán utilizando el software estadístico SPADN en su versión 3.21.

1.4.5 Métodos Estadísticos para el análisis de datos:  Para el análisis, se utilizará los siguientes Métodos Estadísticos

Multivariados siguientes: 

Análisis Factorial de Correspondencia Múltiple.

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 ORGANIZACIÓN Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por  medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Ambiente Organizacional Tom Burns y G.M. Stalker

año desarrollaron un enfoque para diseñar 

organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: El mecanista: en este las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada  persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes  para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de ambos. En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.

2.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D. O.) El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es, además, la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.O. 2.2.1.- Orígenes del Desarrollo Organizacional (D. O.) El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus  potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático. Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran: a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los demás.   b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los  participantes de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización. c) La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo.

Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training Group. d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones. e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna. f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático. g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración publica y   posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Así los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.

2.2.2.- Definiciones del Desarrollo Organizacional El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han  presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran  parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición, conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del especialista de lo que es esencia una definición. 

Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los   procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento".



Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategias educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor  ritmo de los propios cambios"



Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es "un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".



A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos.

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Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportamiento, entre

 personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización". 

Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales.



De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al   perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión".

2.2.3.- Objetivos básicos del Desarrollo Organizacional. Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos,  procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos más generales como los siguientes: 

Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y   pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistemacliente.



Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.



Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.



Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.



Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.



Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.



Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.



Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.



Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.



Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.



Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.



Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación



Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información.

2.2.4.- Importancia y Necesidad del D.O. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos,  problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y  jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar 

las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de  pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.

Comportamiento Organizacional. Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organización, el término que es ampliamente utilizado para describir  esta disciplina es Comportamiento Organizacional. El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre  buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar  adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.

2.2.5.- Cultura y Cambio Organizacional Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.  Proceso del cambio planeado

Las organizaciones con visión preactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin, citado por Naím (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano. - Descongelamiento (invalidación),

durante esta etapa se generan y

consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor  número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional. - Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva:

se introducen las

modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar    por parte de la organización, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este período, el

cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y  peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia. - Nuevo congelamiento (consolidación del cambio),

esta fase ayuda a la

gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso. Realizar seguimiento y control  No es posible alcanzar una exitosa ejecución de los cambios si éstos no son evaluados continuamente. Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos señala diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan sólo se encuentran en las denominaciones y en el énfasis; el proceso global es el mismo.

2.2.6.- Fases del Desarrollo Organizacional Organizacional Para Argyris la aplicación de un modelo de DO en forma simultánea puede variar según lo que amerite la organización y la situación que impere para el momento, sin embargo él deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases: FASES DEL D.O

Como se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención de naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminación de Barr Barrer eras as,, Pl Plan anif ific icac ació ión, n, Impl Implem emen enta taci ción ón y Eval Evalua uaci ción ón.. Su aspe aspect ctoo fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado (de aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organización.

2.3. 2.3.-- CULT CULTUR URA A ORGA ORGANI NIZA ZACI CION ONAL AL Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por  ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura. Al respecto Robbins (1991) ( 1991) plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno   bas basta tant ntee reci recien ente te.. Hace Hace diez diez años años las las orga organi niza zaci cion ones es eran eran,, en gene genera ral, l, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coord coordin inar ar y contr controla olarr a un grupo grupo de person personas. as. Tenían Tenían niv nivel eles es verti vertica cales les,, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales. Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización. 2.3.1 2.3.1 Conce Conceptu ptuali aliza zació ción n de la Cultura Cultura Organi Organiza zacio cional nal El conc concep epto to de cult cultur uraa es nuev nuevoo en cuan cuanto to a su apli aplica caci ción ón a la gest gestió iónn empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta

convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara rara vez esta esta reali realida dadd penet penetra ra en sus sus pensam pensamien ientos tos consci conscient entes es". ". El autor  autor  considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontró que las definiciones definiciones de cultura están identificadas identificadas con los los siste sistemas mas dinám dinámico icoss de la organ organiza izaci ción, ón, ya que los los valore valoress pueden pueden ser  ser  modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad". En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas acept aceptad adas as y pract practica icada dass por por ella ellas. s. Disti Distingu nguee varios varios niv nivel eles es de cultu cultura, ra, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales. A través del conjunto de creencias y valores compartidos compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza  porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos:  poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por   personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada

descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, está basada en los individuos que integran la organización. Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos. Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la  propia presentación de la imagen"

El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organización. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o   proceso. Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico. 2.3.2.- Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil

evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes. La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del  proceso de aprendizaje. Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organización,  porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar  que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin,( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que

  proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente. Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del   personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación, comprensión e integración de las personas. Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se   persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los   propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas (Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico. (8)

2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe  puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el  buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se

encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que  pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta última definición pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema, Alexis Goncalves. Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que  pueden influir en su desempeño.

El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en estas últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos; otras, se enfrentan a unos que son más dinámicos. Los ambientes estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos, y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador tratará de reducirla al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organización. La explicación dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional. Para resumir, diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve.

Estos factores no influyen directamente sobre la organización, sino sobre las  percepciones que sus miembros tengan de estos factores.

Factores que conforman el Clima 0rganizacional La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales. El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características, entre las que podemos resaltar: 

El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en que se desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser externas o internas.



Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.



El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por  frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad.

Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el  patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización, aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la cultura de la organización. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).

Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organización, y que influyen en su comportamiento. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse  bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal. Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc. Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc. En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organización, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones dentro y fuera de la organización. En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Según Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional: 1. Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado. 2. Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es

decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su función dentro de la organización. 3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede generar  un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo. 4. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. En la medida que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda organización. 5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y los grupos informales, que se generan a partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los miembros de una organización. 6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. 7. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización   perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la organización.

8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír  diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no  permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un  papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto. 9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un   proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar  seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar  con mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral. De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento   profundo de la materia, creatividad y síntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.(9)

2.4.1. Funciones del clima organizacional 1.- Desvinculación Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. 2. Obstaculización Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles. 3. Esprit Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. 4. Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea. 5. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el  jefe y sus colaboradores. 6. Énfasis en la producción Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por  supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.

7. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos  para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. 8. Consideración Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. 9. Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal? 10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar  consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. 11. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se  percibe equidad en las políticas de paga y promoción. 12. Riesgo El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

13. Cordialidad El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. 14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 15. Normas La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo. 16. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no  permanezcan escondidos o se disimulen. 17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. 18. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. 19. Formalización El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.

20. Adecuación de la planeación El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 21. Selección basada en capacidad y desempeño El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos. 22. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

2.4.2. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la psicología, ni el mero análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor  uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad. Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en  provecho de los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener  escindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini, 1995).

En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del  país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral. En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional   propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los  países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización de su propia  producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución. Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser  instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido  propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental. Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir  conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país. En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes.

Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio  propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos. Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que debe revalorarse. Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador  no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar  las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación. Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas locales. Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada.

2.4.3 Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello  bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con

la

naturaleza.

En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad,  permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat. Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada  parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988). Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el   proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996). A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.

De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la  burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje. Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organización en Colombia, incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nueva cultura

organizacional.

Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas y tecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre. Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de información, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana. Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo de  perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes.

2.4.4 Diferencia entre clima y cultura organizacional El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológicas. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar  sino al cómo estudiarla. Clima Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar  situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico. Cultura Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba  parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional. Clima organizacional El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia,  participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". Cultura organizacional La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento. (10)

CAPÍTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

3.1.1 Presentación de AFCM con SPADN 3.21 TABLA Nº 1: RESUMEN DE LA SELECCIÓN DE VARABLES ACTIVAS SELECTION DES INDIVIDUS ET DES VARIABLES UTILES VARIABLES NOMINALES ACTIVES 23 VARIABLES 97 MODALITES ASSOCIEES --------------------------------------------------------------------------------------------1. sexo (2 MODALITES) 2. edad (4 MODALITES) 3. calificación de la organización (5 MODALITES) 4. reglas, procedimientos, trámites dentro de la org. (5 MODALITES) 5 .trabaja a satisfacción (5 MODALITES) 6. tipo de supervisión (5 MODALITES) 7. recompensado por su trabajo (3 MODALITES) 8. la organización asume retos para lograr objetivos (5 MODALITES) 9. enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org. (5 MODALITES) 10. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. (5 MODALITES) 11. relaciones con sus compañeros de trabajo (5 MODALITES) 12. apoyo mutuo entre compañeros y superiores (5 MODALITES) 13. apoya a su compañero (5 MODALITES) 14. sus compañeros discrepan con sus ideas (5 MODALITES) 15. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros (5 MODALITES) 16. se identifica con la organización donde labora (5 MODALITES) 17. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org. (5 MODALITES) 18. es un elemento importante en la organización (2 MODALITES) 19. calificación del ambiente de trabajo (5 MODALITES) 20. calificación del material y equipo de trabajo (5 MODALITES) 21. es suficiente el material y equipo de trabajo (2 MODALITES) 22. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores (2 MODALITES) 23. autonomía en sus decisiones en el trabajo (2 MODALITES) --------------------------------------------------------------------------------------------ANALYSE DES CORRESPONDANCES MULTIPLES APUREMENT DES MODALITES ACTIVES SEUIL (PCMIN)

:

2.00 %

POIDS:

0.72

AVANT APUREMENT :

23 QUESTIONS ACTIVES

97 MODALITES ASSOCIEES

APRES

23 QUESTIONS ACTIVES

81 MODALITES ASSOCIEES

:

Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21” 

TABLA Nº 2: FRECUENCIAS DE LAS CUESTIONES ACTIVAS TOTAL DE INDIVIDUOS ACTIVOS: 36.00 ----------------------+---------------+------------------------------------------------------

Pregunta (niveles)

|

Frecue.

Porcent. |

HISTOGRAMA

----------------------+---------------+------------------------------------------------------

1. Sexo Sex1 - Femenino Sex2 - Masculino

| |

15 21

41.67 | 58.33 |

************** ************ ************** *************** *******

----------------------+---------------+------------------------------------------------------

2. Edad  Eda1 Eda2 Eda3 Eda4

20 30 40 50

-

29 39 49 60

| | | |

29 4 0 3

80.56 11.11 0.00 8.33

| | | |

********* *************** **************** ********* ******* ventilada ******

----------------------+---------------+-----------------------------------------------------3. Calificación de la organización CA CA CA CA CA

muy buena buena ni buena ni mala mala muy mala

| | | | |

0 8 19 8 1

0.00 22.22 52.78 22.22 2.78

| | | | |

ventilada ************** ************** *************** *** ************** **

----------------------+-----------------+----------------------------------------------------

4. reglas, procedimientos, trámites dentro de la organización. RP RP RP RP RP

completam acuerdo de acuerdo ni acuer ni desac en desacuerdo complet en desac

| | | | |

1 10 13 12 0

2.78 27.78 36.11 33.33 0.00

| | | | |

** ***************** ************** ******** ************** ******* ventilada

----------------------+---------------+------------------------------------------------------

5. trabaja a satisfacción TSA TSA TSA TSA TSA

siempre casi siempre de vez en cuando casi nunca nunca

| | | | |

14 15 7 0 0

38.89 41.67 18.44 0.00 0.00

| | | | |

************** ********** ************** ************ ************ ventilada ventilada

----------------------+---------------+------------------------------------------------------

6. tipo de supervisión TSU TSU TSU TSU TSU

muy satisfecho | satisfecho | ni satis ni insat| insatisfecho | muy insatisfecho |

1 13 18 4 0

2.78 36.11 50.00 11.11 0.00

| | | | |

** ************** ******** ************** *************** ** ******* ventilada

----------------------+---------------+------------------------------------------------------

7. recompensado por su trabajo SR complet. recompen | SR medianamente recom| SR no recompensado |

5 14 17

13.89 | 38.89 | 47.22 |

********* ************** ********** ************** ***************

----------------------+---------------+------------------------------------------------------

8. la organización asume OR OR OR OR OR

siempre casi siempre de vez en cuando casi nunca nunca

| | | | |

retos para lograr objetivos 7 5 12 10 2

19.44 13.89 33.33 27.78 5.56

| | | | |

************ ********* ************** ******* ***************** ****

----------------------+---------------+------------------------------------------------------

9. enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org. ED ED ED ED ED

siempre casi siempre de vez en cuando casi nunca nunca

| | | | |

6 20 9 0 1

16.67 55.56 25.00 0.00 2.78

| | | | |

*********** ************** *************** ***** ************** ** ventilada **

----------------------+---------------+------------------------------------------------------

10. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. REJ REJ REJ REJ REJ

muy buenas | buenas | ni buen ni malas | malas | muy malas |

2 19 13 2 0

5.56 52.78 36.11 5.56 0.00

| | | | |

**** ************** *************** *** ************** ******** **** ventilada

----------------------+---------------+------------------------------------------------------

11. relaciones con sus compañeros de trabajo REC REC REC REC REC

muy buenas | buenas | ni buen ni malas | malas | muy malas |

11 18 6 1 0

30.56 50.00 16.67 2.78 0.00

| | | | |

****** ************* ************** *************** ** *********** ** ventilada

----------------------+---------------+------------------------------------------------------

12. apoyo mutuo entre compañeros y superiores AM AM AM AM AM

siempre casi siempre de vez en cuando casi nunca nunca

| | | | |

3 7 17 7 2

8.33 19.44 47.22 19.44 5.56

| | | | |

****** ************ ************** *************** ************ ****

----------------------+---------------+------------------------------------------------------

13. apoya a su compañero AC AC AC AC AC

siempre casi siempre de vez en cuando casi nunca nunca

| | | | |

23 7 6 0 0

63.89 19.44 16.67 0.00 0.00

| | | | |

************** *************** ********** ************ *********** ventilada ventilada

----------------------+---------------+------------------------------------------------------

14. sus compañeros discrepan con sus ideas CDI siempre | 1 2.78 | ** CDI casi siempre | 3 8.33 | ****** CDI de vez en cuando | 25 69.44 | ************** *************** ************* CDI casi nunca | 7 19.44 | ************ CDI nunca | 0 0.00 | ventilada ----------------------+---------------+------------------------------------------------------

15. acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros AOD AOD AOD AOD AOD

siempre casi siempre de vez en cuando casi nunca nunca

| | | | |

15 12 7 1 1

41.67 33.33 19.44 2.78 2.78

| | | | |

************** ************ ************** ******* ************ ** **

----------------------+---------------+------------------------------------------------------

16. se identifica con la organización donde labora IDO IDO IDO IDO IDO

mucho | poco | le es indiferente| casi nada | nada |

21 11 4 0 0

58.33 30.56 11.11 0.00 0.00

| | | | |

************** *************** ******* ************** **** ******* ventilada ventilada

----------------------+---------------+------------------------------------------------------

17. se identifica con el IT IT IT IT IT

mucho poco le es indiferente casi nada nada

| | | | |

trabajo que desarrolla en la org. 24 9 1 2 0

66.67 25.00 2.78 5.56 0.00

| | | | |

************** *************** ************ ************** ** ** **** ventilada

----------------------+---------------+------------------------------------------------------

18. es un elemento importante en la organización UEIO si UEIO no

| |

28 8

77.78 | 22.22 |

************** *************** **************** ** **************

----------------------+---------------+------------------------------------------------------

19. calificación del ambiente de trabajo CAT muy bueno | 0 0.00 | ventilada CAT bueno | 12 33.33 | ************** ******* CAT ni bueno ni malo | 8 22.22 | ************** CAT malo | 13 36.11 | ************** ******** CAT muy malo | 3 8.33 | ****** ----------------------+---------------+------------------------------------------------------

20. calificación del CMET CMET CMET CMET CMET

material y equipo de trabajo

muy buenos | buenos | ni buenos ni mal| malos | muy malos |

1 11 15 4 5

5.56 11.00 41.67 11.11 13.89

| | | | |

** ************** ***** ************** ************ ******* *********

----------------------+---------------+------------------------------------------------------

21. es suficiente SMET si SMET no

el material y equipo de trabajo | |

6 30

16.67 | 83.33 |

*********** ************** *************** **************** ******

----------------------+---------------+------------------------------------------------------

22. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores IMO si IMO no

| |

22 14

61.11 | 38.89 |

************** *************** ******** ************** **********

----------------------+---------------+------------------------------------------------------

23. autonomía en sus decisiones en el trabajo AD si | 21 58.33 | ************** *************** ******* AD no | 15 41.67 | ************** ************ ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21” 

TABLA Nº 3: EDICIÓN DE LOS VALORES PROPIOS APERCU DE LA PRECISION DES CALCULS : TRACE AVANT DIAGONALISATION . 2.5217 SOMME DES VALEURS PROPRES .... 2.5217 HISTOGRAMME DES 35 PREMIERES VALEURS PROPRES +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ |NUME| VALOR |PORCEN |PORCENT| | | RO | PROPIO | TAJE | ACUMU.| | +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ | 1 | 0.3206 | 12.71 | 12.71 | **************** **************** *************** ********** | | 2 | 0.1995 | 7.91 | 20.63 | **************** **************** *************** *** | | 3 | 0.1713 | 6.79 | 27.42 | **************** **************** ******** | | 4 | 0.1634 | 6.48 | 33.90 | **************** **************** ****** | | 5 | 0.1420 | 5.63 | 39.53 | **************** **************** **** | | 6 | 0.1333 | 5.29 | 44.82 | **************** **************** ** | | 7 | 0.1234 | 4.89 | 49.71 | **************** *************** | | 8 | 0.1127 | 4.47 | 54.18 | **************** ************* | | 9 | 0.1017 | 4.03 | 58.22 | **************** ********** | | 10 | 0.0980 | 3.89 | 62.10 | **************** ********* | | 11 | 0.0969 | 3.84 | 65.94 | **************** ********* | | 12 | 0.0833 | 3.30 | 69.24 | **************** ***** | | 13 | 0.0763 | 3.02 | 72.27 | **************** **** | | 14 | 0.0716 | 2.84 | 75.11 | **************** ** | | 15 | 0.0640 | 2.54 | 77.64 | **************** | | 16 | 0.0602 | 2.39 | 80.03 | **************** | | 17 | 0.0537 | 2.13 | 82.16 | ************** | | 18 | 0.0526 | 2.09 | 84.25 | ************** | | 19 | 0.0489 | 1.94 | 86.19 | ************* | | 20 | 0.0437 | 1.73 | 87.92 | *********** | | 21 | 0.0379 | 1.50 | 89.42 | ********** | | 22 | 0.0368 | 1.46 | 90.88 | ********** | | 23 | 0.0351 | 1.39 | 92.27 | ********* | | 24 | 0.0306 | 1.22 | 93.49 | ******** | | 25 | 0.0267 | 1.06 | 94.55 | ******* | | 26 | 0.0242 | 0.96 | 95.51 | ******* | | 27 | 0.0216 | 0.86 | 96.36 | ****** | | 28 | 0.0208 | 0.82 | 97.19 | ****** | | 29 | 0.0168 | 0.67 | 97.85 | ***** | | 30 | 0.0139 | 0.55 | 98.41 | **** | | 31 | 0.0126 | 0.50 | 98.91 | **** | | 32 | 0.0103 | 0.41 | 99.32 | *** | | 33 | 0.0069 | 0.27 | 99.59 | ** | | 34 | 0.0060 | 0.24 | 99.83 | ** | | 35 | 0.0044 | 0.17 |100.00 | ** | +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21” 

TABLA Nº 4: COORDENADAS, CONTRIBUCIONES Y COCENOS CUADRADOS DE LAS MODALIDADES ACTIVAS EN LOS EJES 1 A 5 +---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------+ | MODALITES | COORDONNEES | CONTRIBUTIONS | COSINUS CARRES | |---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------| | LIBELLE P.REL DISTO | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | +---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------+ |1 . sexo | | femenino 1.81 1.40 | 0.53 -0.04 -0.06 -0.29 -0.15 | 1.6 0.0 0.0 0.9 0.3 | 0.20 0.00 0.00 0.06 0.02 | | masculino 2.54 0.71 | -0.38 0.03 0.04 0. 20 0.11 | 1.1 0.0 0.0 0 .6 0.2 | 0.20 0.00 0.00 0.06 0.02 | +------------------ ---------------+---- ----- CONTRIBUTION CUMULEE = 2.8 0.0 0.1 1.6 0.5 +------------------- -------+ |2 . edad | | 20 - 29 3.50 0.24 | 0.20 0.05 0.06 0.02 -0.05 | 0.4 0.0 0.1 0 .0 0.1 | 0.16 0.01 0.01 0.00 0.01 | | 30 - 39 0.48 8.00 | -0.83 -0.87 0.28 0.48 0.37 | 1.0 1.9 0.2 0.7 0.5 | 0.09 0.10 0.01 0.03 0.02 | | 50 - 60 0.36 1 1.00 | -0.80 0.72 -0.94 -0.80 0.01 | 0. 7 0.9 1.9 1 .4 0.0 | 0.06 0.05 0.08 0.06 0.00 | +------------------ ---------------+---- ----- CONTRIBUTION CUMULEE = 2.2 2.8 2.2 2.1 0.5 +------------------- -------+ | 3 . calificación de la organización | | buena 0.97 3.50 | -0.97 -0.24 0.31 -0.59 0.66 | 2.8 0.3 0.5 2.1 2.9 | 0.27 0.02 0.03 0.10 0.12 | | ni buena ni mala 2.29 0.89 | 0.09 0.34 -0.10 0.36 -0.17 | 0.1 1.3 0.1 1.8 0.4 | 0.01 0.13 0.01 0.14 0.03 | | mala 0.97 3.50 | 0.50 -0.21 -0.31 -0.08 0.05 | 0.8 0.2 0.6 0.0 0.0 | 0.07 0.01 0.03 0.00 0.00 | | muy mala 0.12 3 5.00 | 2. 08 -2.77 1.89 -1.35 -2.46 | 1. 6 4.6 2.5 1 .4 5.2 | 0.12 0.22 0.10 0.05 0.17 | +------------------ ---------------+---- ----- CONTRIBUTION CUMULEE = 5.3 6.4 3.7 5.3 8.6 +------------------- -------+ | 4 . reglas, procedimientos, trámites dentro de la org. | | complet acuerdo 0.12 35.00 | -2.79 -2.57 2.15 1.31 1.09 | 2.9 4.0 3.3 1.3 1.0 | 0.22 0.19 0.13 0.05 0.03 | | de acuerdo 1.21 2.60 | -0.69 0.03 -0.36 -0.65 0.32 | 1.8 0.0 0.9 3.1 0.9 | 0.18 0.00 0.05 0.16 0.04 | | ni acuer ni des 1.57 1.77 | 0.25 0.47 0.20 0.71 -0.02 | 0.3 1.7 0.4 4.9 0.0 | 0.03 0.12 0.02 0.29 0.00 | | en desacuerdo 1.45 2.00 | 0.54 -0.32 -0.10 -0.34 -0.34 | 1.3 0.7 0.1 1.0 1.2 | 0.15 0.05 0.00 0.06 0.06 | +------------------ ---------------+---- ----- CONTRIBUTION CUMULEE = 6.4 6.5 4.7 10.3 3.1 +------------------- -------+ | 5 . trabaja a satisfacción | | siempre 1.69 1.57 | -0.28 0.24 -0.52 0.28 -0.54 | 0.4 0.5 2.7 0 .8 3.5 | 0.05 0.04 0.17 0.05 0.19 | | casi siempre 1.81 1.40 | -0.20 -0.09 0.74 -0.35 0.15 | 0.2 0.1 5.7 1.4 0.3 | 0.03 0.01 0.39 0.09 0.02 | | de vez en cuando 0.85 4.14 | 0.98 -0.28 -0.53 0.20 0.78 | 2.6 0.3 1.4 0.2 3.6 | 0.23 0.02 0.07 0.01 0.15 | +------------------ ---------------+---- ----- CONTRIBUTION CUMULEE = 3.2 0.9 9.8 2.4 7.4 +------------------- -------+

| 6 . tipo de supervisión | muy satisfecho 0.12 35.00 | -0.95 -0.18 -0.77 -0.54 -0.19 | | satisfecho 1.57 1.77 | -0.75 -0.23 -0.18 0.05 0.03 | | ni satis ni insat 2.17 1.00 | 0.39 0.21 0.22 0.06 -0.02 | | insatisfecho 0.48 8.00 | 0.92 -0.16 -0.23 -0.31 0.04 | +------------------ ---------------+---- ----- CONTRIBUTION CUMULEE = | 7 . recompensado por su trabajo | complet. recom. 0.60 6.20 | -0.56 0.19 0.43 0.08 -0.13 | | medianamente recom 1.69 1.57 | -0.46 -0.21 -0.30 -0.06 0.14 | | no recompensado 2.05 1.12 | 0.54 0.12 0.12 0.02 -0.08 | +------------------ ---------------+---- ----- CONTRIBUTION CUMULEE = | 8 . la organización asume retos para lograr objetivos | siempre 0.85 4.14 | -1.06 -0.68 -0.31 0.17 -0.18 | | casi siempre 0.60 6.20 | -0.50 0.84 0.77 -0.87 0.73 | | de vez en cuando 1.45 2.00 | 0.09 0.65 0.19 -0.06 -0.44 | | casi nunca 1.21 2.60 | 0. 59 -0.43 -0.51 0.53 0.66 | | nunca 0.24 17.00 | 1.47 -1.48 0.57 -0.68 -1.86 | +------------------ ---------------+---- ----- CONTRIBUTION CUMULEE = | 9 . enfrenta usted desafios para lograr objetivos de la org. | siempre 0.72 5.00 | -0.25 -0.56 -1.02 0.14 -0.18 | | casi siempre 2.42 0.80 | -0.16 0.44 0.25 -0.02 -0.16 | | de vez en cuando 1.09 3.00 | 0.34 -0.65 0.13 -0.40 0.23 | | nunca 0.12 35.00 | 1.61 0.49 -0.03 3.23 2.26 | +------------------ ---------------+---- ----- CONTRIBUTION CUMULEE = | 10 . relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. | muy buenas 0.24 17.00 | -1.99 -1.94 0.98 1.02 0.21 | | buenas 2.29 0.89 | -0.17 0.03 -0.41 -0.56 0.28 | | ni buen ni malas 1.57 1.77 | 0.34 0.44 0.25 0.82 -0.14 | | malas 0.24 17.00 | 1.39 -1.19 1.25 -1.04 -1.99 | +------------------ ---------------+---- ----- CONTRIBUTION CUMULEE = | 11 . relaciones con sus compañeros de trabajo | muy buenas 1.33 2.27 | -0.47 -0.58 -0.35 0.54 -0.06 | | buenas 2.17 1.00 | 0.27 0.34 0.34 -0.09 -0.15 | | ni buen ni malas 0.72 5.00 | 0.11 -0.18 -0.60 -0.54 0.40 | | malas 0.12 35.00 | -0.44 1.22 1.27 -0.99 1.00 | +------------------ ---------------+---- ----- CONTRIBUTION CUMULEE = | 12 . apoyo mutuo entre compañeros y superiores | siempre 0.36 11.00 | -1.41 -1.19 0.27 0.78 0.23 | | casi siempre 0.85 4.14 | -0.82 -0.14 -0.57 -0.42 -0.12 | | de vez en cuando 2.05 1.12 | 0.22 0.46 0.26 0.34 -0.19 | | casi nunca 0.85 4.14 | 0. 35 0.1 7 -0.34 -0.37 0.61 | | nunca 0.24 17.00 | 1.92 -2.26 0.62 -1.28 -0.41 | +------------------ ---------------+---- ----- CONTRIBUTION CUMULEE = | 13. Apoya a su compañero | siempre 2.78 0.57 | -0.11 0.19 -0.36 -0.04 -0.29 | | siempre 0.85 4.14 | 1.03 -0.52 0.50 -0.15 0.74 | | de vez en cuando 0.72 5.00 | -0.79 -0.13 0.80 0.32 0.26 | +------------------ ---------------+---- ----- CONTRIBUTION CUMULEE = | 14 . sus compañeros discrepan con sus ideas | siempre 0.12 35.00 | -2.79 -2.57 2.15 1.31 1.09 | | casi siempre 0.36 11.00 | 0.79 0.69 0.50 0.89 1.51 | | de vez en cuando 3.02 0.44 | -0.04 0.23 -0.28 -0.24 -0.04 | | casi nunca 0.85 4.14 | 0. 18 -0.74 0.49 0.28 -0.65 | +------------------ ---------------+---- ----- CONTRIBUTION CUMULEE = | 15 . acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros | siempre 1.81 1.40 | -0.65 -0.04 -0.08 0.25 -0.24 | | casi siempre 1.45 2.00 | 0.19 0.10 -0.03 -0.47 -0.37 | | de vez en cuando 0.85 4.14 | 0.66 0.00 0.44 -0.17 0.58 | | casi nunca 0.12 35.00 | 1.20 -1.08 -1.55 -0.12 1.61 | | nunca 0.12 35.00 | 1.61 0.49 -0.03 3.23 2.26 | +------------------ ---------------+---- ----- CONTRIBUTION CUMULEE = | 16 . se identifica con la organización donde labora | mucho 2.54 0.71 | -0.56 -0.06 -0.23 0.16 -0.22 | | poco 1.33 2.27 | 1.07 -0.38 -0.07 -0.10 0.23 | | le es indiferent 0.48 8.00 | 0.01 1.37 1.41 -0.56 0.56 | +------------------ ---------------+---- ----- CONTRIBUTION CUMULEE = | 17 . se identifica con el trabajo que desarrolla en la org. | mucho 2.90 0.50 | -0.31 0.03 -0.19 -0.27 0.21 | | poco 1.09 3.00 | 0.73 -0.43 0.14 0.47 -0.41 | | le es indiferente 0.12 35.00 | -0.50 -0.06 -0.07 2.02 -1.73 | | casi nada 0.24 17.00 | 0.70 1.5 7 1.74 0.09 0.24 | +------------------ --------------+---- ----- CONTRIBUTION CUMULEE = | 18 . es un elemeneto importante en la organización | si 3.38 0.29 | 0.19 0.30 -0.10 -0.18 0.16 | | no 0.97 3.50 | -0.65 -1.06 0.36 0.65 -0.57 | +------------------ --------------+----- ---- CONTRIBUTION CUMULEE = | 19 . calificación del ambiente de trabajo | bueno 1.45 2.00 | -0.81 -0.20 0.37 -0.39 0.21 | | ni bueno ni malo 0.97 3.50 | 0.04 0.18 -0.98 0.71 -0.16 | | malo 1.57 1.77 | 0.38 0.33 0.38 -0.01 -0.40 | | muy malo 0.36 1 1.00 | 1. 50 -1.13 -0.52 -0.27 1.30 | +------------------ --------------+----- ---- CONTRIBUTION CUMULEE = | 20 . calificación del material y equipo de trabajo | muy buenos 0.12 35.00 | -0.94 0.02 -2.70 -0.87 -0.18 | | buenos 1.33 2.27 | -0.65 0.23 0.77 -0.32 0.32 | | ni buenos ni ma 1.81 1.40 | -0.11 0.16 -0.31 0.47 -0.15 | | malos 0.48 8.00 | 0.59 0.55 -0.27 -0.11 -0.66 | | muy malos 0.60 6.20 | 1. 48 -1.42 -0.01 -0.43 0.32 | +------------------ --------------+----- ---- CONTRIBUTION CUMULEE = | 21 . es suficiente el material y equipo de trabajo | si 0.72 5.00 | -1.13 -0.22 0.66 -0.06 0.11 | | no 3.62 0.20 | 0.23 0.04 -0.13 0.01 -0.02 | +------------------ --- -----------+-------- - CONTRIBUTION CUMULEE = | 22 . iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | si 2.66 0.64 | -0.53 0.07 -0.14 -0.25 -0.01 | | no 1.69 1.57 | 0.84 -0.12 0.23 0.39 0.02 | +------------------ --- -----------+-------- - CONTRIBUTION CUMULEE = | 23 . autonomía en sus decisiones en el trabajo | si 2.54 0.71 | -0.26 0.30 0.15 0.00 -0.16 | | no 1.81 1.40 | 0.36 -0.43 -0.21 0.00 0.23 | +------------------ --- -----------+-------- - CONTRIBUTION CUMULEE =

| 0.4 0.2 0.0 | 0.03 0.00 0.02 0.01 0.00 | 0.3 0 .0 0.0 | 0.32 0.03 0.02 0.00 0.00 | 0.6 0.0 0.0 | 0.15 0.04 0.05 0.00 0.00 | 0.2 0.3 0.0 | 0.11 0.00 0.01 0.01 0.00 | 1.5 0.6 0.1 +------------------- -------+ | 0.1 0.6 0.0 0.1 | 0.05 0.01 0.03 0.00 0.00 | 0.4 0.9 0.0 0.2 | 0.13 0.03 0.06 0.00 0.01 | 0.1 0.2 0.0 0.1 | 0.26 0.01 0.01 0.00 0.01 | 0.6 1.7 0.1 0.4 +------------------- -------+ | 1.9 0.5 0.1 0.2 | 0.27 0.11 0.02 0.01 0.01 | 2.1 2.1 2.8 2.3 | 0.04 0.11 0.10 0.12 0.09 | 3.0 0.3 0.0 2.0 | 0.00 0.21 0.02 0.00 0.10 | 1.1 1.8 2 .0 3.7 | 0.14 0.07 0.10 0.11 0.17 | 2.6 0.5 0.7 5.9 | 0.13 0.13 0.02 0.03 0.20 | 10.9 5.1 5.7 14.0 +------------------- -------+ | 1.1 4.4 0.1 0.2 | 0.01 0.06 0.21 0.00 0.01 | 2.3 0.9 0.0 0.5 | 0.03 0.24 0.08 0.00 0.03 | 2.3 0.1 1.1 0.4 | 0.04 0.14 0.01 0.05 0.02 | 0.1 0.0 7.7 4.3 | 0.07 0.01 0.00 0.30 0.15 | 5.9 5.4 8.9 5.4 +------------------- -------+ | 4.6 1.3 1.5 0.1 | 0.23 0.22 0.06 0.06 0.00 | 0.0 2.2 4.4 1.3 | 0.03 0.00 0.19 0.35 0.09 | 1.6 0.6 6.5 0.2 | 0.07 0.11 0.04 0.38 0.01 | 1.7 2.2 1.6 6.7 | 0.11 0.08 0.09 0.06 0.23 | 7.9 6.4 14.1 8.3 +------------------- -------+ | 2.2 0.9 2.4 0.0 | 0.10 0.15 0.05 0.13 0.00 | 1.3 1.5 0.1 0.4 | 0.08 0.12 0.12 0.01 0.02 | 0.1 1.5 1.3 0.8 | 0.00 0.01 0.07 0.06 0.03 | 0.9 1.1 0.7 0.8 | 0.01 0.04 0.05 0.03 0.03 | 4.5 5.1 4.5 2.0 +------------------- -------+ | 2.6 0.1 1 .4 0.1 | 0.18 0.13 0.01 0.06 0.00 | 0.1 1.6 0.9 0.1 | 0.16 0.00 0.08 0.04 0.00 | 2.2 0.8 1.4 0.5 | 0.04 0.19 0.06 0.10 0.03 | 0.1 0.6 0 .7 2.2 | 0.03 0.01 0.03 0.03 0.09 | 6.2 0.5 2.4 0.3 | 0.22 0.30 0.02 0.10 0.01 | 11.2 3.7 6.8 3.3 +------------------- -------+ | 0.5 2.1 0.0 1.6 | 0.02 0.07 0.23 0.00 0.15 | 1.2 1.2 0.1 3.2 | 0.25 0.07 0.06 0.01 0.13 | 0.1 2.7 0.4 0.3 | 0.12 0.00 0.13 0.02 0.01 | 1.7 6.0 0.6 5.2 +------------------- -------+ | 4.0 3.3 1 .3 1.0 | 0.22 0.19 0.13 0.05 0.03 | 0.9 0.5 1.8 5.8 | 0.06 0.04 0.02 0.07 0.21 | 0.8 1.4 1.0 0.0 | 0.00 0.12 0.18 0.13 0.00 | 2.3 1.2 0 .4 2.5 | 0.01 0.13 0.06 0.02 0.10 | 7.9 6.3 4.5 9.4 +------------------- -------+ | 0.0 0.1 0.7 0.7 | 0.30 0.00 0.00 0.04 0.04 | 0.1 0.0 1.9 1.4 | 0.02 0.01 0.00 0.11 0.07 | 0.0 1.0 0.2 2.0 | 0.10 0.00 0.05 0.01 0.08 | 0.7 1.7 0.0 2.2 | 0.04 0.03 0.07 0.00 0.07 | 0.1 0.0 7.7 4.3 | 0.07 0.01 0.00 0.30 0.15 | 0.9 2.7 10.5 10.7 +------------------- -------+ | 0.0 0.8 0.4 0.9 | 0.44 0.01 0.08 0.04 0.07 | 1.0 0.0 0.1 0.5 | 0.50 0.06 0.00 0.00 0.02 | 4.5 5.6 0.9 1.1 | 0.00 0.23 0.25 0.04 0.04 | 5.6 6.4 1.4 2.4 +------------------- -------+ | 0.0 0.6 1.3 0.9 | 0.19 0.00 0.08 0.14 0.09 | 1.0 0.1 1.5 1.3 | 0.18 0.06 0.01 0.07 0.06 | 0.0 0.0 3.0 2.6 | 0.01 0.00 0.00 0.12 0.09 | 3.0 4.3 0.0 0.1 | 0.03 0.14 0.18 0.00 0.00 | 4.0 5.0 5.8 4.8 +------------------- -------+ | 1.6 0.2 0.7 0.6 | 0.12 0.32 0.04 0.12 0.09 | 5.4 0.7 2.5 2.2 | 0.12 0.32 0.04 0.12 0.09 | 7.0 0.9 3.2 2.9 +-------------------- ------+ | 0.3 1.1 1.4 0.5 | 0.33 0.02 0.07 0.08 0.02 | 0.2 5.4 3.0 0.2 | 0.00 0.01 0.27 0.14 0.01 | 0.9 1.3 0.0 1.8 | 0.08 0.06 0.08 0.00 0.09 | 2.3 0.6 0 .2 4.3 | 0.20 0.12 0.02 0.01 0.15 | 3.6 8.4 4.5 6.8 +-------------------- ------+ | 0.0 5.1 0.6 0.0 | 0.03 0.00 0.21 0.02 0.00 | 0.3 4.6 0.9 1.0 | 0.19 0.02 0.26 0.05 0.04 | 0.2 1.0 2.4 0.3 | 0.01 0.02 0.07 0.16 0.02 | 0.7 0.2 0.0 1.5 | 0.04 0.04 0.01 0.00 0.05 | 6.1 0.0 0 .7 0.4 | 0.35 0.32 0.00 0.03 0.02 | 7.4 10.9 4.6 3.2 +-------------------- ------+ | 0.2 1.8 0.0 0.1 | 0.25 0.01 0.09 0.00 0.00 | 0.0 0.4 0.0 0.0 | 0.25 0.01 0.09 0.00 0.00 | 0.2 2.2 0.0 0.1 +------------------- -------+ | 0.1 0.3 1.0 0.0 | 0.45 0.01 0.03 0.10 0.00 | 0.1 0.5 1.6 0.0 | 0.45 0.01 0.03 0.10 0.00 | 0.2 0.8 2.6 0.0 +------------------- -------+ | 1.2 0.3 0.0 0.5 | 0.09 0.13 0.03 0.00 0.04 | 1.7 0.5 0.0 0.6 | 0.09 0.13 0.03 0.00 0.04 | 2.8 0.8 0.0 1.1 +------------------- -------+

0.3 0.0 2. 8 0.4 1.0 0.5 1.3 0.1 5.4 1.0 0.6 1.1 1.9 3.6 3.0 0.5 0.0 1. 3 1.6 6.4 0.1 0.2 0.4 1.0 1.7 3.0 0.2 0.6 1.4 5.2 0.9 0.5 0.0 0.1 1.5 2.2 1.8 0.3 0. 3 2.8 7.4 0.1 2.8 1.4 4.3 2.9 0.7 0.0 0. 1 3.7 2.4 0.2 1.1 0.5 1.0 5.2 2.5 4.7 0.0 7.2 0.9 1.8 0.1 0.4 3.1 0.4 1.3 1.6 3.0 0.0 0.7 2. 5 6.2 0.3 1.7 0.1 0.5 4. 1 6.8 2.9 0.6 3.4 2.4 3.7 6.0 0.5 0.7 1.3

Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21” 

TABLA Nº 5: DESCRIPCIÓN DE LOS DOS PRIMEROS EJES FACTORIALES DESCRIPCIÓN DEL EJE 1 (FACTOR 1) +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ |V.TEST |LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | Nº| |-------------------------------------------------------------------------------------------------| |-3.95 | si | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 22.00 | 1 | |-3.94 | mucho | se identifica con la organización donde labora | 21.00 | 2 | |-3.38 | bueno | calificación del ambiente de trabajo | 12.00 | 3 | |-3.35 | satisfecho | tipo de supervisión | 13.00 | 4 | |-3.24 | siempre | acepta las opiniones discrepantes de sus compañeros | 15.00 | 5 | |-3.08 | siempre | la organización asume retos para lograr objetivos | 7.00 | 6 | |-3.07 | buena | calificación de la organización | 8.00 | 7 | |-2.98 | si | es suficiente el material y equipo de trabajo | 6.00 | 8 | |-2.86 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. | 2.00 | 9 | |----------------------- -------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E | |----------------------- -------------------------------------------------------------------------| | 2.67 | muy malo | calificación del ambiente de trabajo | 3.00 |89 | | 2.76 | nunca | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 2.00 |90 | | 2.86 | de vez en cuando | trabaja a satisfacción | 7.00 |91 | | 2.98 | no | es suficiente el material y equipo de trabajo | 30.00 |92 | | 2.99 | casi siempre | apoya a su compañero | 7.00 |93 | | 3.03 | no recompensado | recompensado por su trabajo | 17.00 |94 | | 3.51 | muy malos | calificación del material y equipo de trabajo | 5.00 |95 | | 3.95 | no | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 14.00 |96 | | 4.20 | poco | se identifica con la organización donde labora | 11.00 |97 | +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ DESCRIPCIÓN DEL EJE 2 (FACTOR 2) +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ |V.TEST | LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | Nº| |-------------------------------------------------------------------------------------------------| |-3.37 | muy malos | calificación del material y equipo de trabajo | 5.00 | 1 | |-3.35 | no | es un elemento importante en la organización | 8.00 | 2 | |-3.25 | nunca | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 2.00 | 3 | |-2.79 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. | 2.00 | 4 | |-2.77 | muy mala | calificación de la organización | 1.00 | 5 | |-2.57 | complet acuerdo | reglas, procedimientos, trámites dentro de la org. | 1.00 | 6 | |-2.57 | siempre | sus compañeros discrepan con sus ideas | 1.00 | 7 | |-2.27 | muy buenas | relaciones con sus compañeros de trabajo | 11.00 | 8 | |-2.22 | de vez en cuando | enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org. | 9.00 | 9 | |-------------------------------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E | |-------------------------------------------------------------------------------------------------| | 2.09 | ni acuer ni desa.| reglas, procedimientos, trámites dentro de la org. | 13.00 |89 | | 2.10 | ni buena ni mala | calificación de la organización | 19.00 |90 | | 2.13 | si | autonomía en sus decisiones en el trabajo | 21.00 |91 | | 2.25 | casi nada | se identifica con el trabajo que desarrolla en la org. | 2.00 |92 | | 2.59 | de vez en cuando | apoyo mutuo entre compañeros y superiores | 17.00 |93 | | 2.71 | de vez en cuando | la organización asume retos para lograr objetivos | 12.00 |94 | | 2.86 | le es indiferente | se identifica con la organización donde labora | 4.00 |95 | | 2.88 | casi siempre | enfrenta usted desafíos para lograr objetivos de la org. | 20.00 |96 | | 3.35 | si | es un elemento importante en la organización | 28.00 |97 | +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21” 

FIGURA Nº 1: PLANO FACTORIAL I – II DE TODAS LA MODALIDADES

Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21” 

3.1.2 Presentación de la Clasificación con SPADN 3.21 TABLA Nº 6: CLASIFICACIÓN JERÁRQUICA: DESCRIPCIÓN DE LOS 35 NODOS DE ÍNDICES MÁS ELEVADOS   NUM AINE BENJ EFF 37 28 15 2 38 23 31 2 39 35 36 2 40 3 37 3 41 38 9 3 42 2 5 2 43 41 16 4 44 6 39 3 45 20 19 2 46 26 34 2 47 29 7 2 48 13 25 2 49 43 18 5 50 40 42 5 51 4 27 2 52 44 1 4 53 48 33 3 54 47 32 3 55 53 12 4 56 45 8 3 57 56 14 4 58 24 22 2 59 51 49 7 60 54 50 8 61 58 52 6 62 11 61 7 63 59 60 15 64 46 10 3 65 63 55 19 66 64 65 22 67 17 57 5 68 67 30 6 69 66 62 29 70 21 69 30 71 68 70 36 SOMME DES INDICES

POIDS INDICE HISTOGRAMME DES INDICES DE NIVEAU 2.00 0.00221 * 2.00 0.00356 ** 2.00 0.00485 ** 3.00 0.00690 *** 3.00 0.00833 **** 2.00 0.00945 **** 4.00 0.00955 **** 3.00 0.01007 **** 2.00 0.01016 **** 2.00 0.01103 ***** 2.00 0.01218 ***** 2.00 0.01430 ****** 5.00 0.01471 ****** 5.00 0.01529 ****** 2.00 0.01564 ****** 4.00 0.01783 ******* 3.00 0.01968 ******** 3.00 0.02180 ********* 4.00 0.02404 ********** 3.00 0.02809 *********** 4.00 0.03407 ************* 2.00 0.03484 ************** 7.00 0.03607 ************** 8.00 0.04363 ***************** 6.00 0.04863 ******************* 7.00 0.05650 ********************** 5.00 0.05899 *********************** 3.00 0.06355 ************************ 9.00 0.09172 *********************************** 2.00 0.10502 **************************************** 5.00 0.11136 ******************************************* 6.00 0.12432 *********************************************** 9.00 0.12554 ************************************************ 0.00 0.16013 ************************************************************* 36.00 0.21197 ************************************************************************* DE NIVEAU = 1.56604

Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21

FIGURA Nº 2: DENDROGAMA (ARBOL DE CLASIFICACIÓN) RANG IDEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

DENDROGRAMME (INDICES EN POURCENTAGE, DE LA SOMME DES INDICES: 1.56604

MIN =0.14% / MAX =13.54%

hdir ----------+ | htlo ---+ | | | hzd6 ---*--+ | | | htp3 ------*---*---------------+ |   mbp1 -------------------+ | | | mbp3 -------------------*------*---+ | hte2 ------------------------------*-----------------------------------+ | hte3 -------------+ | | | hzd4 -----------+ | | | | | hbp2 --------+ | | | | | | | pr1 -------*--*-*----------------------------------+ | | | htp2 -----+ | | | | | maad -----*--+ | | | | | mpr1 --+ | | | | | | | mpl3 --*-+ | | | | | | | hjpr ----*---*--------------+ | | | | | hzd3 ------------+ | | | | | | | htp4 -------+ | | | | | | | | | hpl1 -------*----*----------*-------+ | | | | | mpr4 --------+ | | | | | | | mpr2 -----+ | | | | | | | | | mtp2 -----* | | | | | | | | | hzd2 --+ | | | | | | | | | | | mbp2 --*--*--*----------+ | | | | | | | mpl2 ---------+ | | | | | | | | | htp1 ---------*---------*-----------*---------------* ------+ | | | hte1 ----------------------------------+ | | | | | hzd5 ------+ | | | | | | | mpl1 ------*---------------------------*-------------------*-----------*----------+ | hbp1 -----------------------------------------------------------------------------*------------+ | hzd1 -----------------------------------------------------------------+ | | | hpr2 ------------------+ | | | | | mtp1 ---------------+ | | | | | | | mpr5 ------+ | | | | | | | | | mpr6 ------*--------*--*----------------------------- ----------+ | | | | |   mpr3 ----------------------------------------------------------*------* ------------------------*

Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21” 

TABLA Nº 7: CORTE DEL ARBOL EN DOS CLASES ARRET APRES L'ITERATION

2 L'ACCROISSEMENT DE L'INERTIE INTER-CLASSES

PAR RAPPORT A L'ITERATION PRECEDENTE N'EST QUE DE 0.000 %. DECOMPOSITION DE L'INERTIE CALCULEE SUR

10 AXES.

+------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ | | INERTIES | EFFECTIFS | POIDS | DISTANCES | | | AVANT APRES | AVANT APRES | AVANT APRES | AVANT APRES | +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ | | | | | | | INERTIE INTER-CLASSES | 0.2120 0.2120 | | | | | | | | | | | INERTIES INTRA-CLASSE | | | | | | | | | | | | CLASSE 1 / 2 | 1.0461 1.0461 | 30 30 | 30.00 30.00 | 0.0424 0.0424 | | CLASSE 2 / 2 | 0.3080 0.3080 | 6 6 | 6.00 6.00 | 1.0599 1.0599 | | | | | | | | INERTIE TOTALE | 1.5660 1.5660 | | | | +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ QUOTIENT (INERTIE INTER / INERTIE TOTALE) : AVANT ... 0.1354 APRES ... 0.1354 Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21” 

TABLA Nº 8: PUNTOS MÁS PRÓXIMOS AL CENTRO DE GRAVEDAD CLASSE 1/ 2 EFFECTIF: 30 -----------------------------------------------------------------------------|RG | DISTANCE | IDENT. ||RG | DISTANCE | IDENT. ||RG | DISTANCE | IDENT. | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ | 1|0.17517 |hzd2 || 2|0.27983 |mpl3 || 3|0.31891 |mpr1 | | 4|0.35417 |mtp2 || 5|0.43590 |maad || 6|0.55625 |htp2 | | 7|0.57928 |mbp2 || 8|0.61875 |hjpr || 9|0.70275 |htp4 | | 10|0.72368 |htlo || | | || | | | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ CLASSE 2/ 2 EFFECTIF: 6 -----------------------------------------------------------------------------|RG | DISTANCE | IDENT. ||RG | DISTANCE | IDENT. ||RG | DISTANCE | IDENT. | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ | 1|0.30267 |mpr5 || 2|0.52208 |mpr6 || 3| 1.2247 |mtp1 | | 4| 1.7590 |hpr2 || 5| 3.5501 |mpr3 || 6| 3.7296 |hzd1 | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21” 

TABLA Nº 9: CARACTERIZACIÓN POR MODALIDADES EN CADA CLASSE

1 /

CLASE

2

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 

V.TEST

PROBA ---- POURCENTAGES ----

CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL

MODALITES

CARACTERISTIQUES

POIDS DES VARIABLES

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------83.33

CLASSE

1 /

2

30

2.96

0.002

100.00

73.33

61.11

si

iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores

22

2.80

0.003

100.00

70.00

58.33

si

autonomía en sus decisiones en el trabajo

21

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

CLASSE

2 /

2

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 

V.TEST

PROBA ---- POURCENTAGES ----

CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL

MODALITES

CARACTERISTIQUES

POIDS DES VARIABLES

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------16.67 4.16

0.000

100.00

83.33

13.89

2.96 2.80

0.002

42.86

100.00

0.003

40.00

100.00

2.77

0.003

100.00

50.00

8.33

2.70

0.003

50.00

83.33

2.50

0.006

45.45

83.33

2.43

0.008

57.14

2.43

0.008

57.14

CLASSE

2 /

2

6

muy malos

calificación del

material y equipo de trabajo

38.89

no

iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores

14

41.67

no

autonomía en sus decisiones en el trabajo

15

muy malo

calificación del ambiente de trabajo

27.78

casi nunca

la organización asume

30.56

poco

se identifica con la organización donde labora

66.67

19.44

de vez en cuando

trabaja a satisfacción

7

66.67

19.44

casi siempre

apoya a su compañero

7

retos para lograr objetivos

5

3 10 11

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21” 

FIGURA Nº 3: GRÁFICO DE LOS INDIVIDUOS REPRESENTADOS POR LOS NÚMEROS DE CLASES

Fuente: Salida del Software Estadístico “SPADN 3.21”

3.2 INTERPRETACION Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

Al ejecutar el procesamiento de la matriz de datos (anexo nº), las 23 variables activas consideradas totalizan 97 modalidades. Pero para evitar la deformación debida a modalidades de muy bajo peso, se emplea un filtro que permite eliminar  (ventilar) modalidades activas cuyo peso, en la muestra, sea igual o inferior al 2%. De modo que una vez eliminadas las modalidades de muy bajo peso, las 23 variables activas totalizan 81 modalidades, ( tabla Nº 1). Mediante el análisis de correspondencias múltiples (tabla Nº 2) obtenemos la tipología del “Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad Cesar vallejo, provincia de Trujillo, Diciembre 2010”, como sigue: 

El 58% del total de los trabajadores de la Editorial Vallejiana son varones, equivalente a un peso de 21.



El 81% de los trabajadores de la Editorial Vallejiana son jóvenes cuyas edades oscilan entre 20 y 29 años, equivalente a un peso de 29.



El 53% de los empleados opinan que la organización de la Editorial Vallejiana no es buena ni mala, equivalente a un peso de 19.



El 36% de los empleados están, ni de acuerdo ni en desacuerdo en cuanto a las reglas, procedimientos y trámites que se llevan a cabo dentro de la organización, sin embargo un 33% del total de empleados opinaron que están en desacuerdo en cuanto a lo mencionado anteriormente.



De un total de 36 empleados, el 42% de ellos trabajan casi siempre a satisfacción, mientras que el 39% trabajan siempre a satisfacción.



En cuanto al tipo de supervisión que reciben, el 50% de ellos están ni satisfechos ni insatisfechos, mientras que un 36% si está satisfecho.



De un total de 36 empleados, el 47% de ellos se sienten no recompensados por  el tipo de trabajo que desarrollan, sin embargo un 39% se sienten medianamente recompensados.



En cuanto a los retos (riesgos) que asume la organización para lograr los objetivos, el 33% de los empleados opinan que de vez en cuando asumen estos retos, de un total de 36 trabajadores encuestados.



El 53% de los empleados de la Editorial Vallejiana opinan que tienen buenas relaciones con sus jefes y funcionarios en la organización.



Del mismo modo, el 50% de los empleados de la Editorial Vallejiana opinan que las relaciones con sus compañeros de trabajo son buenas.



El 47% de los empleados de la Editorial Vallejiana, afirman que el apoyo mutuo entre compañeros y superiores se da solo de vez en cuando, por el contrario el 64% de los mismos encuestados afirman que el apoyo mutuo entre compañeros de trabajo se da siempre.



De los 36 encuestados, el 69%, afirman que sus compañeros discrepan con sus ideas solo de vez en cuando.



Del mismo modo el 42% de los empleados afirman que aceptan esas opiniones discrepantes.



También se puede observar claramente que el 58% de los empleados encuestados, opinan que se sienten muy identificados con la organización (Editorial Vallejiana), también el 67% de los mismos encuestados afirmaron que se sienten muy identificados con el tipo de trabajo que desarrollan dentro de la organización.



De un total de 36 encuestados, el 42% de ellos calificaron al material y equipo de trabajo como ni bueno ni malo, sin embargo el 83% de los mismos afirmaron que el material y equipo de trabajo con el que se cuenta para desarrollar sus actividades, no son suficientes.



El 61% de los empleados encuestados de la Editorial Vallejiana afirmaron que sus iniciativas de mejora para la organización si son tomadas en cuenta por  sus superiores, mientras que un 39% afirmaron que no. Descomposición de la Inercia: La inercia global de la matriz de variables activas es de 2.5217 la cual fue descompuesta a lo largo de 35 ejes factoriales, (tabla Nº 3); en donde además se aprecia que los 13 primeros valores propios son superiores al valor promedio (0.0720), pero solamente los 2 primeros valores propios

son importantes para explicar el fenómeno. Por otra parte a partir del 3º valor propio se produce un decrecimiento regular. En consecuencia es   posible que los 2 primeros ejes factoriales aporten una información interesante en función del objetivo de este análisis. Estudio de las modalidades Activas en los dos Primeros Ejes Factoriales: Los índices ayudan a la interpretación de los primeros ejes factoriales, escogidos del conjunto de puntos – modalidades, se muestran a través de las contribuciones a la inercia y cosenos cuadrados de las modalidades activas (tabla Nº 4) Interpretación del Primer Eje Factorial Considerando el Primer Eje Factorial, este proporciona un amplio grado de generalidad, debido a que 33 de las 81 modalidades activas que representan el 40.74% del total y donde cada modalidad representa una   buena coordenada con una contribución superior a la contribución  promedio del primer eje, que es de 1.2346 (tabla Nº 4 ). Teniendo en cuenta el signo de las coordenadas de las modalidades más contributivas en el Primer Factor (eje), este opone a los empleados que opinan que sus iniciativas de mejora para la organización si son tomadas en cuenta por sus superiores, que se identifican mucho con la organización, que califican al ambiente de trabajo como bueno y que además opinan que el material y equipo de trabajo son suficientes para su desempeño; contra aquellos empleados que opinan que sus iniciativas de mejora para la empresa no son tomadas en cuenta, que el material y equipo de trabajo no son suficientes, que califican al ambiente de trabajo muy malo y que poco se sienten identificados con la organización. (Tabla Nº 5). Del análisis realizado en el primer factor, nos permite establecer que ordena a los empleados según las características de condiciones del ambiente de trabajo, material y equipo; por lo que lo identificamos como “Factor de Dimensión Tecnológica y del Entorno”.

Interpretación del Segundo Eje Factorial Considerando el Segundo Eje Factorial, este proporciona un amplio grado de generalidad, debido a que 21 de las 81 modalidades activas que representan el 25.93% del total y donde cada modalidad representa una   buena coordenada con una contribución superior a la contribución  promedio del primer eje, que es de 1.2346 (tabla Nº 4 ). Teniendo en cuenta el signo de las coordenadas de las modalidades más contributivas en el Segundo Factor (eje), este opone a los empleados que afirman que sienten no ser elementos importantes dentro de la organización, que nunca existe apoyo mutuo entre compañeros y superiores, que califican a la organización de la Editorial Vallejiana como muy mala, que siempre hay discrepancia de ideas entre compañeros, que solo de vez en cuando enfrentan desafíos para lograr los objetivos de la organización y que están completamente de acuerdo en cuanto a las reglas, procedimientos, trámites, etc de la organización; contra aquellos empleados que si sienten ser elementos importantes dentro la Editorial Vallejiana de Trujillo, estos afirman que el apoyo entre compañeros y superiores se da, pero solo de vez en cuando, califican a la organización como ni buena ni mala, además aducen que existe discrepancia de ideas entre ellos solo de vez en cuando, que casi siempre enfrentan desafíos con tal de lograr los objetivos de la Editorial Vallejiana y que finalmente están ni de acuerdo ni en desacuerdo en

cuanto a las reglas,

 procedimientos, trámites, etc de la organización. Del análisis realizado en el segundo factor, podemos observar que ordena a los empleados fundamentalmente según las características de actitud  personal y relaciones interpersonales por lo que lo identificamos como “Factor de Dimensión Humana” Después de un Análisis factorial de Correspondencias Múltiples es posible  proseguir con una clasificación de los individuos (Fine, 1996).

El personal que labora en la Editorial Vallejiana de la UCV, Provincia de Trujillo, Julio 2006 se agrupan en dos tipologías: La primera clase, contiene los empleados número 1 a 30 de la numeración del dendograma (es decir un efectivo de 30 empleados) y la segunda clase contiene a los empleados número 31 a 36 (es decir un efectivo de 6 empleados). Después de la descomposición de la inercia calculada en 10 ejes (tabla Nº 7), las clases se conforman de la siguiente manera: CLASE 1/2 = 30 empleados CLASE 2/2 = 6 empleados. Cada clase se representa por su centro de gravedad (tabla Nº 8), que es  proyectada como individuo suplementario sobre los primeros ejes factoriales. De la tabla Nº 9 podemos distinguir que las características asociadas a cada clase de individuo son las siguientes: 

CLASE 1: Empleados cuyas iniciativas de mejoras para la organización, son tomadas en cuenta por sus superiores, además de tener autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. A esta clase de empleados lo identificaremos como: “Empleados Fidelizados con la organización la Editorial Vallejiana”.



CLASE 2: Empleados que califican al material y equipo de trabajo de su organización como muy malos, que sus iniciativas para la mejora de la organización no son tomadas en cuenta, que no cuentan con una autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo, que califican como muy malo al ambiente donde trabajan, que opinan que la organización casi nunca asume riesgos con tal de lograr sus objetivos. Estos empleados se sienten poco identificados con la organización, que

trabajan a satisfacción solo de vez en cuando, pero sin embargo apoyan a sus compañeros de trabajo. A esta clase de empleados lo identificamos como: “Empleados que no perciben un buen Clima Organizacional en la Editorial Vallejiana”.

CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 CONCLUSIONES Después de haber llevado a cabo la presente investigación, obtenemos el perfil del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César  Vallejo, Provincia de Trujillo, Diciembre 2010: o

Se trata de un empleado joven cuya edad oscila entre 20 a 29 años, el

cual trabaja casi siempre a satisfacción, sin embargo no se siente recompensado por el tipo de trabajo que desarrolla. Este empleado tiene buenas relaciones con sus jefes, funcionarios y compañeros de trabajo; además este empleado recibe apoyo de sus superiores solo de vez en cuando, mientras que por parte de sus compañeros de trabajo, recibe siempre ese apoyo. El empleado de la Editorial Vallejiana, se siente muy identificado con la organización y con el tipo de trabajo que desarrolla en la empresa,  por el contrario no califica al material y equipo de trabajo como buenos y manifiesta que estos no son suficientes para el buen desempeño de su labor. o

Se han obtenido dos factores fundamentales

que sintetizan las

características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo, Provincia de Trujillo, Diciembre 2010: Factor de Dimensión Tecnológica y del Entorno, resume las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo, Provincia de Trujillo, Diciembre 2010 en los aspectos de condiciones del ambiente de trabajo, material y equipo; y Factor de Dimensión Humana, resume las características del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo, Provincia de Trujillo, Diciembre 2010 en los aspectos de actitud personal y relaciones interpersonales. o

Los empleados de la Editorial Vallejiana de la Universidad César Vallejo

se agrupan en dos tipologías: La primera clase, conformada por empleados cuyas iniciativas de mejoras para la organización, son tomadas en cuenta por sus superiores,

además, estos empleados tienen autonomía para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que desempeñan en la organización. En la segunda clase, se encuentran agrupados los empleados que califican como muy malo al material y equipo de trabajo, cuyas iniciativas de mejoras para la organización no son tomadas en cuenta por los superiores, que no se sienten identificados con la Editorial Vallejiana, que opinan que la organización casi nunca asume riesgos con tal de lograr sus objetivos; en resumen se trata de empleados no satisfechos con la organización ni con el tipo de trabajo que desempeñan dentro de ella.

4.2 RECOMENDACIONES

Luego de cumplir con los objetivos propuestos inicialmente, se recomienda a la Dirección la Editorial Vallejiana de la Ciudad de Trujillo a fin de lograr un equilibrio en el Clima Organizacional entre subordinados, jefes de las diferentes áreas y funcionarios para que puedan interactuar de maneras armonizadas y comprometidas con los mismos ideales lo siguiente: 

Teniendo en cuenta los jóvenes que son la mayoría de empleados

de la Editorial Vallejiana, la organización debe incentivar e impulsar  la creatividad de dichos jóvenes, permitirles con mucha más libertad  proponer alternativas en pro de la mejora personal e institucional, ya que ellos cuentan con un gran potencial de nuevas ideas, nuevos conocimientos, etc; sin dejar de lado la experiencia con la que cuentan los directivos de esta casa televisiva. Por lo tanto existiendo un trabajo en equipo, se obtendrá como resultado un equilibrio en el clima organizacional como también encaminar a la Editorial Vallejiana hacia el éxito. 

En cuanto a la segunda clase de empleados que son los que no

  perciben un buen clima organizacional, se sugiere fortalecer esa  buena percepción que tienen acerca de la Editorial Vallejiana. En conclusión deben existir reuniones periódicas generales con todo el  personal del la Editorial Vallejiana para escuchar las opiniones acerca de la organización, indicar cuales son los problemas mas frecuentes que ocurren, las carencias en cuanto a material, etc. para encontrar  solución y tener un mejoramiento en la productividad de cada empleado para finalmente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. 

Ampliar el estudio teniendo en cuenta también a los clientes ya

que la percepción que estos tengan acerca de la organización también influye mucho en el desarrollo de la misma.

CAPÍTULO V: BIBLIOGRAFÍA

4.1 BIBLIOGRAFÍA