Teorica_D_-_Diseno_Organizacional

Julio 2010

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PROLOGO

Los profundos cambios estructurales de la economía mundial que nos está llevando a una globalización total en la forma de hacer negocios, la proliferación de nuevas tecnologías y un contexto global discontinuo y cambiante con escenarios de características “zapping”, crean riesgos extraordinarios para las empresas, pero también nuevas oportunidades de crecimiento y obligan a las mismas a renovar sus esfuerzos a fin de adaptarse y poder competir en los negocios con un desempeño superior. Todas las empresas no tienen otra alternativa: competir o desaparecer

La clave de la supervivencia empresaria futura dependerá de su capacidad de explorar continuamente nuevos negocios y oportunidades, y de una estrategia que deberá ser replanteada permanentemente a la luz de los cambios de su entorno y que le permitirán crear nuevas fuentes potenciales de crecimiento. El cambio constante en el entorno competitivo exige modificaciones continuas en los objetivos estratégicos, en consecuencia también el diseño de la organización debe acompañar esos cambios, adaptando rápidamente su estructura a las nuevas realidades para asegurar que

toda la organización permanezca alineada con su estrategia e integrada con su visión. El diseño organizacional es más que una mera estructura, es la integración de estructura, procesos, gente, cultura, sistemas y tecnología. La estrategia es el punto de partida.

El diseño organizacional debe estar orientado por la estrategia y, al mismo tiempo, ser soporte de la misma. La claridad y la responsabilidad apuntalan un diseño organizacional adecuado. Cuando la gente sabe qué hacer y se responsabiliza, se obtienen los resultados esperados. La transición hacia una nueva organización requiere un abordaje integrado del cambio. El ingrediente vital en todo proceso empresario de satisfacción de las necesidades del Cliente será la calidad y compromiso de sus RR.HH. que dominen los conocimientos requeridos, en una organización estructurada de forma tal que genere una auténtica alineación hacia los objetivos estratégicos y la visión compartida. El modo en que una empresa organiza sus recursos puede ser una fuente de tremenda ventaja competitiva cuando se premia la flexibilidad, la adaptación y el manejo del cambio. El diseño organizacional se convierte así en una herramienta esencial para transformar la estrategia en realidad y en un instrumento invalorable para conformar la actitud general o

manera de hacer las cosas (Cultura) de la empresa Por último, la función de diagnosticar el estado actual de la estructura organizativa es vital. Si no se tiene un buen diagnóstico sobre la misma no se podrá intentar transformar su capacidad de generar valor económico en pos del logro de una competitividad sustentable. Buenos Aires, Julio de 2010 Carlos A. Conti Ing Industrial UBA- MBA UCA

Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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INDICE TEMÁTICO  

INTRODUCCION EL PODER DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Integración Estrategia- Estructura-Cultura para un cambio sustentable La estructura organizacional relacionada con la cultura y la estrategia Versión Hard y Soft de la organización - Modelo de las 7 „S‟ de Peters y Waterman Cultura organizacional. Modelo de las 5 culturas Interdependencia Entorno, Estrategia, Estructura y Cultura Sistema “Entorno- Visión- Estrategia- Estructura-Cultura” 

LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZATIVO: 4 CONCEPTOS BÁSICOS -División del trabajo- Departamentalización- Jerarquía- Coordinación del trabajo-

Seis mecanismos de coordinación según Mintzberg Las seis partes básicas de la organización según Mintzberg. Las coaliciones de poder Seis configuraciones organizacionales básicas más una séptima: la política. * Anexo Mintzberg: Influencias del entorno. Fuerzas y formas de las organizaciones. 

EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y SU RAZÓN DE SER

Herramienta para transformar la estrategia en realidad ¿Porqué fracasan las estrategias y las reorganizaciones? La organización como un sistema integrado: 2 subsistemas y 4 componentes -El trabajo- La organización formal- La gente- La organización informal-

Congruencia: Definición de los ajustes entre los 4 componentes de la organización ¿Cuándo justifica rediseñar la organización?... la decisión del cambio

Diagnóstico de la estructura organizativa  CASO de Estudio: SMH SWATCH – 1ª parte TEORÍA PARA LAS DECISIONES DE DISEÑO: EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN El modelo de diseño organizacional elegido (Jay Galbraith) 

Cuatro ideas básicas para fundamentar el diseño organizacional Los tres criterios o requisitos del diseño organizacional Dos métodos complementarios para las decisiones de diseño: estratégico y operativo 

RECORRIENDO LOS DETALLES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

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LA ORGANIZACIÓN FORMAL. Tres elementos básicos: agrupamientos, procesos y sistemas. Agrupamiento estratégico por funciones = departamentalización y sus cuatro efectos Los 4 modelos: Por actividad- Producción o servicio- usuario, Cliente ó geografía- Enfoque matricial

Fortalezas y debilidades de las opciones de agrupamiento Resumen y evaluación de las opciones de agrupamiento * CONEXIONES ESTRUCTURALES FORMALES: cuatro opciones Jerarquía (estructuras alargadas ó planas = achatadas) / Posiciones de enlace / Comités o grupos de unidades cruzadas / Posiciones integradoras. * Evaluación de las distintas conexiones estructurales

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COORDINACIÓN por medio de los procesos, los sistemas y la organización informal PROCESOS: estratégicos - de negocio- administrativos – con sus Flujos SISTEMAS de la organización. Conclusiones sobre la importancia de los procesos y sistemas LA ORGANIZACIÓN INFORMAL („Sociograma‟) como proceso de conexión

Socialización- relaciones informales- funciones emergentes.  CASO de Estudio: SMH SWATCH crea el orden a partir del caos - 2ª parte Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES - DESCENTRALIZACIÓN Y DELEGACIÓN Poder en la toma de decisiones. Descentralización vertical y horizontal 

Control sobre el proceso de decisión. Delegación: autoridad y responsabilidad. Las Fases y los Principios del proceso de delegación  Reflexiones sobre Agrupamientos, conexiones, poder, influencias y política EL FUNCIONAMIENTO REAL DE LA ORGANIZACIÓN CON SUS FLUJOS * Flujos de autoridad formal- Flujos de procesos y sistemas- Flujos de comunicación informal * Constelaciones de trabajo- Sistema flexible de toma de decisiones „ad hoc‟ * Visión global del funcionamiento real de la organización con todos sus flujos 

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UN PROCESO INTEGRAL PARA EL DISEÑO DE ORGANIZACIONES COMPETITIVAS

ETAPA 1- Evaluación y diagnóstico organizacional. Necesidad precipitante ETAPA 2- Diseño Estratégico ETAPA 3- Diseño Operativo: dos enfoques actuales

Diseño Operativo basado en Procesos * Diseño Operativo basado en sistemas de trabajo de alto desempeño (STAD). * Comparación de estos 2 enfoques del Diseño Operativo ETAPA 4 - EL PROCESO O ACCIÓN DE ORGANIZAR EN LA PRÁCTICA

Los 5 pasos del proceso lógico de diseño de una organización. ¿Qué es un organigrama? Herramientas administrativas de apoyo al proceso de Diseño Diseño de puestos individuales de trabajo

Especialización de tarea-Formalización de comportamiento-Capacitación y Adoctrinamiento Descripción funcional del puesto de trabajo: clarificación de responsabilidades en roles y cargos 

IMPLANTACIÓN DEL NUEVO DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Estado de transición. Estructura de Pase * Poder – Ansiedad – Control de la Organización- Administración del cambio 

NUEVOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES

Tercerización - Centros de Servicio compartidos - Organizaciones Virtuales La organización del futuro * Los artículos marcados con * son de lectura recomendada - No Obligatoria 

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA 1) Henry Mintzberg “Mintzberg y La Dirección” - Ediciones Díaz de Santos 2) David Nadler y Michael Tushman “El poder de la arquitectura organizacional” - Oxford University Press 3) Henry Mintzberg “Diseño de Organizaciones eficientes” - Ediciones El Ateneo 4) Guillermo Schmitt “Turn - around” – La reingeniería de los negocios- Editorial Atlántida 5) G.A.Rummler & A.P.Brache “Cómo mejorar el rendimiento de la empresa” – Ediciones Deusto 6) Frank Ostroff “La Organización Horizontal” – Oxford University Press 7) Carlos A. Conti „Ecosistema empresarial‟ y „Gestión por Procesos‟. Artículos publicados. „Diagnóstico detallado de la estructura organizacional‟. Articulo publicado. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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INTRODUCCION Somos afortunados de vivir en esta época de grandes cambios y transformaciones. Esto, a la vez, nos genera la gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas opciones y desaprender mucho de lo que hemos aprendido. Sin desconocer la importancia de la historia, las soluciones ya no están en la tradición, es necesario inventarlas.

El punto de partida básico es entender que las organizaciones, como invento del hombre, han logrado transformar la humanidad y la concepción del hombre y el trabajo, por lo que debemos buscar en ellas la posibilidad de que el hombre realice su propia transformación a través del trabajo con otros seres humanos. Enfocar este esfuerzo partiendo de los Clientes, será lo único que permitirá a las organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovación y la creatividad que demandan los cambios cada vez más acelerados. Con esto, se espera lograr el objetivo

fundamental, tanto para la organización como para las personas y la sociedad. En el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego en el ámbito mundial, los modelos tradicionales de administración y gerencia, diseñados para manejar la complejidad, ya no son una respuesta para producir el cambio.

Es necesario avanzar desde las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rígidas y dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autónomas, fundamentalmente conscientes de que lo que realmente existen son las personas. Se debe abandonar los procesos de planeación centralizada y los esquemas paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organización, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su interés por participar realmente en la vida de la organización. No podemos seguir separando la organización entre los que piensan y los que hacen. En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre la base del temor y la desconfianza, soportado por los mecanismos de control e inspirado en la burocracia y las jerarquías, la ausencia de oportunidades y retos es la norma. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada ser humano es un asociado, un colaborador creativo y responsable que se auto renueva y que aprende continuamente , pero

que la mayoría de las veces ve atado su potencial por una serie de „interferencias creadas en las mismas organizaciones‟, las cuales por falta de imaginación y exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado la vida laboral sólo a normas, objetivos y evaluaciones. Necesitamos re-legitimar el error como fuente de aprendizaje del capital humano de las organizaciones. De lo que estamos hablando, en definitiva, es de buscar nuevas realidades para viejos problemas. El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras, sino en buscar con nuevos ojos. Marcel Proust


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EL PODER DE LA ESTRUCTURA (ARQUITECTURA) ORGANIZACIONAL El modo en que una empresa organiza sus recursos puede ser una fuente de tremenda ventaja competitiva cuando se premia la flexibilidad, la adaptación y el manejo del cambio.

En este entorno volátil que rodea a las empresas donde la inestabilidad constituye la norma, entiendo que uno de los recursos indispensables para generar una ventaja competitiva, verdaderamente sustentable, reposa en las llamadas “capacidades de la organización”. Es decir, las maneras particulares en que cada empresa estructura y coordina su trabajo, desarrolla y motiva a su personal para alcanzar sus objetivos estratégicos. El origen verdadero y sostenible de la ventaja competitiva radica en “la organización de su arquitectura”, la forma en que ésta se estructura y coordina su personal, sus procesos y sus

sistemas, con el objeto de aprovechar al máximo todas sus capacidades o destrezas en el largo plazo frente a los cambios que se suscitan constantemente en el entorno competitivo. Sin una eficiente estructura organizacional una empresa no podrá jamás llegar a ser una „gran empresa‟. Con una organización eficiente en su estructura una empresa podrá llegar a donde

„la visión y estrategia‟ de sus directores y el entorno o industria se lo permitan, pero siempre habrá llegado al máximo de sus posibilidades. La cuestión entonces no es el tamaño... la cuestión es la organización.

Integración Estrategia-Estructura-Cultura para un cambio sustentable El proceso de rediseño del cambio comienza una vez que la organización y sus líderes han articulado una visión global e identificado sus valores, trazado y comunicado una estrategia clara y creado un conjunto de objetivos estratégicos específicos en función de la estrategia. 

Estrategia, Estructura y Cultura son los tres pilares internos (esqueleto o armazón) que potencian o frenan un cambio sustentable en las empresas. Trabajando sobre ellos se pueden

generar ventajas competitivas frente al entorno complejo. Mente de la Organización

Cuerpo de la Organización

Estrategia

Personalidad de la organización

Management Integral

Estructura Organizacional

Cultura Organizacional

 La estrategia para saber como estamos, hacia donde vamos y como lograrlo. Una estrategia de la que derivan propósitos objetivos y metas, proviene de la visión del negocio y genera la misión.  La estructura necesaria para materializar esa misión, por medio de acciones coordinadas de seres humanos en forma eficiente y eficaz, mediante diferentes clases de tecnologías  La cultura que es sostenida por todas las personas involucradas en la empresa sean o no concientes de ello, y que sirve para motivar a su gente y dinamizar la organización.


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Más allá de los modos que instrumente la organización para enfrentarse a las variables del entorno, el desempeño global de la empresa depende al mismo tiempo de la estrategia de su empresa, de su arquitectura organizacional y de la congruencia cultural entre las dos, porque una empresa es un grupo humano con cultura y comportamiento propios. La estrategia busca adaptar favorablemente a la empresa con su entorno mediante el cambio, pero éste no debe hacerse sólo con lo sucedido, sino también en función de lo que pueda suceder, buscando anticiparse. El problema es que hay riesgos en esa concepción anticipada

del futuro, pero la verdad es que si no se actúa ni se arriesga con la excusa de ser precavido... se arriesga más aún, ya que se arriesga el futuro de la empresa. La formación de la estrategia es un proceso permanente y dinámico en el que interviene toda la organización, es por ello que la estructura debe estar preparada para ser parte de este proceso. Lo primero que necesita una empresa para cambiar… es gente que quiera hacerlo. Siempre se necesita gente que cambie las estructuras…pero también hay que recrear estructuras que impulsen el cambio en las personas.

A lo largo de los años se ha visto como fracasaba la estrategia en virtud de las diferencias que existían entre su formulación y su implementación. El análisis de esta brecha permitió determinar que la clave de la implementación radicaba en la cultura de la empresa. Una correcta comunicación de la estrategia permitirá un cambio gradual de comportamiento y la reelaboración de la estructura organizacional en virtud de los cambios del entorno. La estructura organizacional es la suma total de las formas en que está dividido el trabajo en

las distintas tareas coordinadas. Sus elementos se seleccionan con el fin de lograr la armonía interna y la consistencia básica con la situación de la organización, es decir, con su ambiente. La estructura organizacional de una empresa es mucho más que un organigrama y sus manuales de organización; estos elementos son simples imágenes de una realidad, pero la realidad es mucho más profunda y compleja. La mera imagen de una cosa, no es realmente esa cosa. Un organigrama, o sea la imagen de una estructura, no es una organización; así como una nueva

estrategia no es necesariamente el remedio a un mal de la empresa. La Cultura se encuentra en las raíces de toda organización como un receptáculo invisible de

energía que posibilita el desarrollo de las estrategias, la estructura y los sistemas de la empresa. La cultura es el conjunto de creencias y valores que se manifiestan en los sistemas, los símbolos y el lenguaje de la organización. Sin cambio de cultura no hay cambio sustentable

Alrededor de estos pilares primarios (variables internas) están otras funciones internas, también importantes, y cuya existencia depende de los primeros:  El marketing depende de la estrategia. Sin mercado no hay producto y sin producto o servicio para vender en el mercado la empresa no puede existir.  La producción depende del marketing, de la estrategia y el entorno competitivo.  La administración, con la contabilidad como lenguaje y los sistemas como soporte, sirve de base para expresar la realidad financiera y económica de la empresa. La empresa es una entidad económica en pos de rentabilidad para asegurar la supervivencia. El éxito de una empresa no se mide en función de excelencia o de calidad total sino en comparación con otras empresas, a través de índices tales como monto de ventas, participación en el mercado, rentabilidad comparativa, lealtad del Cliente, utilidades, R.O.E., E.V.A. etc. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010 6

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La estructura organizacional relacionada con la cultura y la estrategia

La estructura organizacional es un elemento bastante más maleable que la cultura, incluso a través de sus modificaciones se puede acelerar el cambio de la Cultura.

Tomemos por ejemplo un caso en el cual la empresa pretende modificar su actual estrategia en un esfuerzo de adaptación al nuevo entorno: competencia más agresiva, demanda más exigente en ese sector, un contexto económico recesivo, etc.. El empresario decide encarar una estrategia donde el impulsor de diferenciación principal sea la „atención al Cliente‟. Entonces, desde la perspectiva de la armazón y sus tres pilares: Estrategia-Estructura-Cultura, la nueva estrategia es ser “líderes en Atención al Cliente”. Dentro de la Cultura de la Organización, la buena atención al Cliente nunca fue un factor importante. Se podría decir que es un tema que nunca sobresalió por su interés dentro de los objetivos estratégicos, la satisfacción del Cliente nunca fue tenida en cuenta más allá de si el servicio se daba o no, importaba sólo el precio. Si no hay un compromiso con la Atención al Cliente, será muy difícil que logren implementarse los planes y programas que se tienen al respecto. Tendríamos que cambiar la Cultura para lograr un cambio sustentable, pero eso lleva mucho tiempo y esto es precisamente con lo que no cuenta la empresa; y además el cambio cultural tiene que estar enmarcado por una estructura organizacional que lo apoye. No se puede mejorar la Atención al Cliente si no existe una estructura con procesos y sistemas

que generen la información suficiente de cómo se está atendiendo actualmente y qué opina el Cliente sobre la atención que recibe de la empresa; y si además no se cuenta con RR.HH. comprometidos y con el nivel de capacidad requerido para lograr los objetivos. Es así en este caso como los tres componentes de la armazón actual: “Estrategia-EstructuraCultura” se retroalimentan negativamente, ya que la estrategia basada en la atención al Cliente no se puede cumplir porque no hay una cultura adecuada dentro de la empresa. Pero esta cultura no cambia porque las estructuras existentes no contemplan algún proceso ó mecanismo que tenga en cuenta al Cliente. Si existen „subculturas‟ de „producción‟ y otra de „comercialización‟ es también porque la estructura fue permitiendo ese tipo de formaciones tipo „silos‟. Para empezar a revertir este circulo vicioso, el C.E.O. o empresario debería comenzar por armar estructuras que contemplen nuevos procesos y sistemas para recibir información de: qué es lo que opina, qué le interesa y qué es lo que compra el Cliente, por medio de encuestas y cuestionarios de opinión, generar contactos con el Cliente, recibir sus reclamos y solucionarlos con prontitud, etc. La estructura es contingente, es decir depende de la estrategia y debe armarse funcional y operativamente con ‟procesos y sistemas‟ congruentes con esa estrategia elegida. O sea que la

estructura es „el medio‟ a través del cual se canalizan los procesos que hacen posible las estrategias puestas en marcha. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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Una nueva estrategia exige „procesos‟ que permitan lograr la misma, y para eso es necesario ajustar constantemente la arquitectura organizacional y los sistemas de la empresa a los nuevos procesos (rediseñados por R.P.E.) nacidos de la estrategia, para así asegurar el mejor desempeño posible. “La estructura sigue a la estrategia” (Alfred Chandler) Es así como la Estrategia, la Estructura y la Cultura se van encadenando dinámicamente, ya que son variables interdependientes. No podemos pensar solamente en la Estructura como el „esqueleto o armazón de huesos‟ que sostiene la organización. Debemos pensar en estructuras, con armazón (hard) y también con médula (soft), que resulten orgánicas (dinámicas y adaptables) para moverse con flexibilidad en un entorno cada vez más cambiante.

El Management de la Cía comunica que uno de sus impulsores de la estrategia será la

„Calidad en la Atención‟.

Se arma una nueva estructura con nuevos procesos para recibir información de

cómo se está atendiendo al Cliente

Management Integral

La Cultura empieza a cambiar al tomar en cuenta y valorar, la

„Atención al Cliente‟.

Ejemplo: El caso de una empresa de servicios, la cual tocó asesorar, que estaba preocupada por su baja competitividad y regular desempeño económico. Una de las primeras acciones que se propuso fue definir el negocio en el cual estaba la empresa y la misión en la cual se enmarcaba el negocio, para luego proponer la visión. Hecho esto, se realizó el diagnóstico estratégico (FODA) actual y, al final, se plantearon los objetivos estratégicos en función de la visión. Esta maqueta que la empresa construyó sobre lo que aspiraba a ser, sirvió de base para efectuar una serie de ajustes necesarios en la estructura organizativa, modificar la cultura inercial, potenciar los recursos humanos, lograr una política mucho más activa en marketing y atención a los Clientes, ajustar los procesos operativos y los sistemas de información y control a los nuevos objetivos estratégicos planteados. En forma paulatina, pero sin pausa, la empresa cambió su fisonomía y recuperó su competitividad. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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Modelo de las 7 ‟S‟ de Peters y Waterman Jr. En una profunda investigación sobre los factores de éxito o excelencia de las empresas exitosas, realizada de una muestra de empresas americanas, Thomas Peters y Robert Waterman Jr., integrantes para esa época (1982) de la mundialmente conocida consultora „McKinsey&Company‟, y escritores del famoso libro (best-seller mundial) “En busca de la excelencia”, llegaron a la conclusión que: un correcto diagnóstico de la estructura organizativa de una organización debía abarcar y considerar las interfases o relaciones existentes entre éstas siete variables: Estructura – estrategia – valores compartidos y

cultura – sistemas y procesos – estilo de management – los RR.HH. – las capacidades y las destrezas o habilidades actuales de la organización. Structure – strategy - share values&culture – systems – style - staff - skills Desarrollaron un modelo de análisis al que denominaron „modelo de las 7-S‟

Estrategia (strategy)

Valores Estructura

compartidos (Share values)

(structure)

Cultura RR.HH. (staff ) Sistemas ( systems )

Estilo (style) Habilidades ( skills )

E N T O R N O

La armazón visible (versión „Hard‟) de la empresa corresponde a la estrategia, la estructura y la cultura; apoyados por la infraestructura, maquinarias, capital y tecnología. La médula de la organización (versión „Soft‟) corresponde a las restantes cuatro variables: sus sistemas y procesos, su estilo de management, su personal (RR.HH.) y sus habilidades o capacidades; fruto del entrenamiento, capacitación e inversión en recursos humanos Las disfunciones o falta de armonía y coherencia entre estas variables son siempre factores que inciden en la capacidad de una empresa de generar valor económico. “El componente organizacional del negocio es un conjunto de reglas, procesos, sistemas y recursos que, agrupado de una forma especial (única), representa una parte importante de la diferencia competitiva”. Peter Drucker

Un acertado diagnóstico de la realidad de la estructura organizacional deberá identificar todas las disfunciones existentes („brechas de desempeño‟) entre cada una de las siete variables con las otras seis, para encontrar las causales que expliquen los deterioros en la competitividad de la empresa. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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Para sobrevivir, para ser competitiva y rentable, la empresa debe ser capaz de adaptarse a los cambios del entorno. Cambios bruscos e importantes del entorno obligan a la empresa al

cambio de su estrategia competitiva, a fin de adaptarse. La clave es anticiparse a ese futuro supuesto del entorno. Las causas fundamentales de crecimiento, declinación o cambio significativo están relacionados con factores ligados al entorno, sobre todo cuando éste es cambiante, adverso o complejo. Es obvio que la empresa que no tenga alineada su estructura organizacional con su estrategia no podrá cumplir con su misión y objetivos. La estructura es contingente, es decir depende de la estrategia. Una interpretación amplia de la estructura concibe a ésta como aquellos aspectos físicos, de tecnología, de procesos y organización, humanos, culturales, financieros y legales; cuyo cambio demanda cierto tiempo, esfuerzo y recursos. La razón más frecuente en el fracaso de la implantación de los planes estratégicos es una falta

de alineación (disfunciones y procesos inadecuados) entre la estructura organizacional existente y la estrategia elegida. Los valores compartidos se refieren a los principios y creencias existentes en la organización, tanto a los declamados como a los reales existentes (aunque no declamados) en la empresa, con los cuales el personal puede sentirse identificado, y que son la base de la cultura organizacional existente (proactiva ó reactiva) en la empresa. Los sistemas se refieren a los flujos ordenados de información, tecnológicos y de medición, que junto a los procesos, hacen funcionar a la empresa en forma cotidiana. Son la imagen del estado de salud actual de la empresa. Si los sistemas y procesos no funcionan (desde el punto de vista del Cliente) en absoluto, seguro que la empresa tendrá dificultades en su competitividad, es decir su capacidad de generar valor económico para el Cliente. Los sistemas y procesos informales quizás sean el componente dominante, en ese caso los formales no funcionan o no existen. El estilo de management de la empresa tiene que ver con lo que los directivos de la empresa hacen. No con lo que dicen, sino con lo que hacen. El valor simbólico de lo que se hace, debe estar en armonía con la estrategia que se quiere lograr. El estilo de liderazgo y conducción de la organización marcará sus resultados futuros. “El empresario debe desempeñar tres funciones fundamentales: la primera es preservar su empresa, la segunda es controlar las reacciones de la organización cuando los eventos que habían sido previstos no ocurren y los objetivos fijados no se logran, la tercera es concebir el futuro y proponer los objetivos a lograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un líder”. Boston Consulting Group.

Es importante señalar que todo lo que se está considerando cae en vacío absoluto si la empresa no cuenta con los recursos humanos necesarios para llevar adelante su estrategia, comprometidos y motivados con los objetivos. Las destrezas de la organización se refieren a lo que la empresa realmente sabe hacer, son las capacidades que menciona C.K.Prahalad como fuente indispensable para el desarrollo futuro de la organización. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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Existen ejemplos de empresas que han entrado en dificultades cuando se han dedicado a negocios que estaban muy alejados de su misión y que no conocían. También debemos acotar que la realidad externa del entorno está en constante cambio y evolución, por lo que las empresas necesitan adquirir nuevas destrezas que no tienen. En el caso de una empresa metalúrgica, exitosa en el pasado porque dada la excelencia de su tecnología había funcionado a capacidad plena, pero una recesión en los segmentos del mercado que atendía los sometió a usar apenas el 20 % de su capacidad instalada. La empresa no contaba en sus cuadros directivos con un solo recurso humano dedicado plenamente a la función de Mktg y Vtas. Puesto que la empresa no contaba con esa destreza fue necesario armar una estructura comercial para revertir la situación. En un artículo de diciembre de 1993 en la Revista Harvard Business Review: “How to make reengineering really work” los autores Gene Hall, Jim Rosenthal y Judy Wade -teniendo muy en cuenta cada uno de los 7 principios del diagrama de las 7 „eses‟-“estructura organizacional, sistemas (de información, tecnológicos y de medición), las habilidades (de la gente), los valores compartidos (comportamiento), el personal, el estilo del management y la estrategia” ... confirmaron que: “Tanto la extensión del proceso como la profundidad de los puntos de apoyo a las empresas, incluidos las funciones y responsabilidades, las mediciones y los incentivos, la estructura de la organización, la tecnología de la información y los valores y las habilidades compartidas, resultaron decisivos para lograr mejoras en el desempeño en las 20 compañías que los autores analizaron en el artículo”. La organización estructurada con visión horizontal es el lubricante que facilita el alineamiento de todas estas piezas.

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Innovación mediante la adaptación al entorno

Peters y Waterman Jr. fueron, en su investigación, aún más lejos que el modelo desarrollado, e introdujeron un concepto adicional para explicar „el cambio‟ en las grandes organizaciones, le dieron un doble significado a la palabra “innovación”.

Además de lo que comúnmente podía pensarse - empresas creativas que desarrollan nuevos productos y servicios negociables en el mercado -, introdujeron el concepto que las empresas innovadoras no sólo resultan excepcionalmente buenas en la producción de bienes y/ó servicios competitivos en el mercado sino que también tienen una habilidad especial para reaccionar ante los menores cambios en su ambiente o entorno. Cuando las necesidades de sus Clientes se modifican, sus competidores se hacen más hábiles, la sociedad cambia sus conceptos, el comercio internacional se reorganiza y las disposiciones gubernamentales se modifican, entonces estas empresas viran, se reorganizan, ajustan, transforman y adaptan. En pocas palabras, se vuelven „innovadoras‟ adaptándose continuamente al entorno.


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CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura es un saber del cual uno no tiene que acordarse... fluye espontáneamente. Diógenes Laercio

La Cultura organizacional se encuentra en las raíces de toda la organización; es el conjunto de supuestos básicos que están detrás de las normas, creencias y valores compartidos que caracterizan a la organización y que han sido aceptados, en forma consciente ó no, por los miembros de dicha organización. La Cultura define las actitudes, pensamientos, reacciones y comportamientos de los miembros de la organización ante las oportunidades y amenazas con las que se enfrentan diariamente. La Cultura es entonces, un modelo de presunciones básicas -- inventadas, descubiertas ó

desarrolladas por un grupo humano al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación al entorno externo y de integración interna -- que han ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas para, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Representa la personalidad y el carácter de la empresa, derivados de generación de personas y de experiencias, y que lleva al personal de la misma a comportarse de una determinada manera característica, sin pensarlo. De la existencia ó no, de la Misión y/ó Visión, los Valores y Políticas de una organización resultará el tipo de la Cultura existente en ella. Es lo que denominamos “Cultura organizacional” y debe ser vista como la propiedad de una unidad social independiente y claramente definida que posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras y los sistemas de la empresa en general. Como grupo humano con cierta permanencia en el tiempo, toda organización está compuesta por individuos portadores de sentimientos, valores y creencias, que comparten en mayor ó menor grado alguna representación de la realidad. La Cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable sólo allí donde exista un grupo definido y poseedor de una historia significativa. Funciones de la Cultura organizacional  Define en cierto grado los Valores hacia los cuales la organización debe ser dirigida, y en base a los cuales los resultados deben ser evaluados.  Especifica en cierta medida, que cualidades y comportamiento de sus miembros son valorados y recompensados, y cuáles son desaprobados y hasta sancionados.  Señala a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, por ej.: solidarias, colaborativas, abiertas, competitivas, jerárquicas, etc.  Establece en cierta forma la orientación y pautas para vincularse con el mundo externo (integración, negociación, competencia, conflicto). LAS EMPRESAS NO TIENEN UNA CULTURA... ¡SON UNA CULTURA! La Cultura organizacional es la forma de ser, la personalidad de la organización - es generada por los hombres y mujeres que han pasado y pasan por ella - y condiciona al grupo vigente. Es el modelo – consciente o inconsciente- que los integrantes actuales tienen para saber “cómo se hacen las cosas aquí”, por lo que está siempre incidiendo – positiva o negativamente - en el desempeño de la organización. La cultura es más fuerte que los edificios, las máquinas y los documentos de la organización, puesto que persistirá aunque tan sólo queden dos personas en la organización.

Puede suceder que coexistan varias culturas operando dentro de la unidad social mayor llamada la Compañía: una cultura directiva, otras diversas culturas de base profesional en Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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unidades funcionales, otras culturas de grupo basadas en la proximidad geográfica y culturas de trabajadores basadas en experiencias geográficas compartidas, etc. El hecho de que una empresa tenga o no una Cultura propia además de varias subculturas, se convierte así en una cuestión empírica que tiene que ser resuelta mediante la localización de grupos estables dentro de esa empresa y la determinación de su experiencia compartida con la identificación de las experiencias comunes de los miembros de la empresa en su conjunto. La Cultura de una empresa definirá los buenos ó no tan buenos atributos (que no son más que las fortalezas y debilidades) de la misma; significa por lo tanto que es parte de sus ventajas ó desventajas competitivas y uno de los factores críticos que determinarán el éxito a largo plazo. Las diferentes empresas de un mismo país y un mismo sector industrial pueden tener culturas totalmente diferentes y es posible que estas diferencias sean mucho más importantes para determinar el éxito relativo entre las empresas que cualquier otro factor, incluidas las diferencias de estrategia que se pueden explicar en parte por la cultura. Los gerentes deben tener una idea clara del tipo de Cultura y Valores específicos que consideran de mayor efectividad para cumplir con sus objetivos estratégicos. Ejemplos de diferentes Culturas:  abierta y cooperativa frente a la cultura del dinosaurio y el rumor.  tradicional / social frente a la profesional.  dispuesta a perdonar / normas poco exigentes frente a implacable.  se guía por el marketing y los Clientes frente a la orientación a la producción y a sí misma.  personal frente a burocrática.  intelectual frente a despabilada por la experiencia.  dispuesta a comprometerse frente a elude responsabilidades.  su personal “cree en ella” frente a su personal “no cree en ella”. La Cultura de una organización es vigorosa cuando cumple las siguientes tres condiciones: 1.- apoya la estrategia de la organización. 2.- expresa la filosofía propuesta para la organización en comportamientos visibles y espontáneos. 3.- alienta el desarrollo humano integral, ó bien la realización personal, de sus miembros . No hay nada tan importante para la gestión empresaria como conocer la Cultura organizacional y la manera de modificarla. Una empresa logra cultura organizacional ganadora cuando posee

una comprensión colectiva acerca de para qué existe la compañía (Misión), hacia donde se dirige (Visión), en que clase de „mundo‟ le gustaría vivir (escenario futuro) y, lo que es más importante, cómo intentará hacer „ese mundo‟ realidad (desarrollo estratégico). Cada vez se presta más atención, a la creación de culturas ganadoras dentro de las empresas. Pretender cambiar métodos y sistemas de trabajo en la organización sin alterar el marco cultural que le da sustento y sirve de base para el desarrollo de tales cambios, está destinado claramente al fracaso . Mil nuevas estrategias no funcionan sin un cambio de mentalidad.

Es imposible realizar con éxito una Transformación Societaria en una empresa de modo que alcance un nuevo nivel de resultados financieros y de mercado, sin una modificación igual de contundente de la Cultura organizacional de la misma. Pero la tasa de evolución de la Cultura es más lenta y difusa que las evoluciones organizativas; requiere de tiempo medido en años (en general entre dos y tres años como mínimo) y una firme determinación por parte del líder ó líderes de la empresa. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010 13

La Cultura de una empresa puede moldearse provocando el compromiso y la participación de todas las personas de la misma por medio de una Visión integrada, y desarrollando al mismo tiempo el Capital Intelectual de la misma.

Modelo de las 5 (cinco) culturas Las empresas y organizaciones, en función de la preocupación, enfoque e intensidad elegidos por las mismas (hacia la gente ó hacia la perfomance organizacional), dan lugar a cinco modelos diferentes de Culturas.

ALTO

PATERNALISTA

INTEGRATIVA /ALTAMENTE INVOLUCRADA

APÁTICA EXIGENTE / DEMANDANTE ANÓMICA BAJO

ALTO

 PATERNALISTA ( ALTO en la Gente - BAJO en la Perfomance)       

Cuida que sus miembros se sientan bien/ Orientado a la familia. Lealtad entre la empresa y la gente/ Seguridad de trabajo alta. Ambiente de trabajo amigable y familiar, aunque “encajar” es importante. Protección a la gente. Complacencia hacia la autoridad El esfuerzo y la actividad son recompensados Buena comunicación y vínculo entre todos los niveles. Lento para cambiar/ Confiando en el medio ambiente.

 APÁTICA ( BAJO- BAJO)         

Los procedimientos son importantes/ Hay que jugar con las reglas. Tendencia a escribir más que a hablar. Se da importancia a las reglas y los procedimientos. Se evalúa a las personas por el cumplimiento a las normas. Frente a los errores se implementan más normas/ Se evita el conflicto. Se desea mantener las cosas como están. Se subestima la necesidad de innovar. Poca comunicación y la existente es en la dirección que establece el reglamento. Suma prudencia en la administración.



ANÓMICA ( Muy BAJO- BAJO)



Falta de involucramiento / Pérdida de entusiasmo/ Mínimo esfuerzo. Indiferencia por el desempeño de la gente/ Incertidumbre y confusión. Los éxitos no son recompensados/ Poca seguridad laboral/ Politiquerías. Sensación de estar a la deriva/ Sólo interesa lo inmediato.

  


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

Parecería que nada importa en la empresa/ Los conflictos se potencian. La preocupación general de los empleados es evitar el despido. Ausencia de objetivos y normas claras/ Desmoralización. La comunicación se obtiene en los pasillos y se obtiene en forma casual.



EXIGENTE / DEMANDANTE ( BAJO - ALTO)

       

Eficiencia / Exitos individuales/ Enfasis en los resultados. Seguridad laboral y retribución vinculados al desempeño. Insensibilidad por las necesidades del otro/ Competencia interna. Interesa más el sistema técnico que el humano. Se juzga a la gente por lo que produce. Se castiga a los que cometen errores. Se cree que las recompensas son un buen método para motivar. El castigo más severo es perder el puesto.



INTEGRATIVA - ALTAMENTE INVOLUCRADA ( ALTO-ALTO)

 

Relación de confianza y respeto / Sinergia / Innovación. Toma de riesgos y desafíos / No se castigan los errores cometidos. Gran interacción con la gente/ Muchas reuniones formales e informales. Comunicación de ida y vuelta y en múltiples direcciones. Poca preocupación por la diferencia de poder entre la gente. La preocupación fundamental es el futuro. Se evalúa a las personas por los deseos de trabajar en equipo Se trata de aprender de los errores. Cuando hay conflictos, se los aprovecha. Interdependencia y esfuerzo común. Excelencia en los recursos humanos. Alta preocupación por el desempeño individual y grupal.

  

         



INTERDEPENDENCIA Entorno– Estrategia– Estructura- Cultura  Entorno, Estrategia y Estructura

Ciertas estrategias y estructuras van de la mano y se encuentran en ciertos tipos de entorno. El entorno cambiante exige cambios en la estrategia y ésta, a su vez, en la estructura. “La estrategia es el resultado de la capacidad para responder rápidamente a los cambios a medida que éstos comienzan a ocurrir, antes que el resultado de predicciones grandilocuentes”. Jack Welch (Ex CEO de G.E.)

 Estrategia y Estructura: ¿Qué es lo primero? Henry Mintzberg dice que estrategia y estructura son como dos pies caminando: uno siempre precede al otro. A veces la estructura sigue a la estrategia, otras veces la estrategia sigue a la estructura (la estructura limita o condiciona la elección estratégica). Mi postura es que, salvo escasísimas excepciones, la elección de la estrategia genera por necesidad una estructura acorde.

 Estructura, Cultura Organizacional y Estrategia Existe una estrecha relación entre la estructura, la personalidad y comportamiento de la gente y la estrategia. La estructura fomenta „un estilo‟ del management y también una Cultura de la organización, y determina en gran medida la productividad de la organización.


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SISTEMA: “ENTORNO- VISION- ESTRATEGIA- ESTRUCTURA- CULTURA” ENTORNO Nuevas necesidades en el mercado Clientes actuales y potenciales Competidores Proveedores Organizaciones: cámaras-gremios Tendencias sociales Economía Política Ecología Tecnología- Comunicaciones Normas Legales e Impositivas

VISIÓN COMPARTIDA Imagen deseada

PLAN ESTRATÉGICO “Crecimiento- Diversificación ordenada” Objetivos estratégicos por ACR  Retorno sobre Patrimonio Neto mayor al 12% para fin del año próximo.  Aumentar 15% el market-share en el Mercosur para dentro de dos años.  Aumentar rentabilidad operativa en 15 % para julio de este año.  Lanzamiento de dos nuevos productos para fin de este año.  Aumentar ventas por nuevos mercados en 20% para dentro de dos años.

ESTRATEGIA  Posicionamiento competitivo: diferenciación como fuerza impulsora  Clientes específicos, segmentación media-alta, tecnología acorde  Propuesta de Valor basada en cumplimiento, calidad y novedad  Productos y Servicios- Innovación  Cadena de Valor  Concesiones  Conjunto de Actividades  Imagen - C.R.M.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL  Aspectos físicos: Instalaciones, Inventarios, Lay-Out  Procesos clave y Sistemas asociados  Aspectos organizacionales Departamentalización: matricial-regional, descentralización. Niveles jerárquicos, organigrama. Delegación y descentralización  Aspectos Legales-Financieros Composición societaria. Nivel de Endeudamiento

 RR.HH. y Capital Humano Tipo de liderazgo, competencias clave, capacitación, desarrollo, compensaciones.

CULTURA ORGANIZACIONAL. Organización informal (sociograma) Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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

LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZATIVO 4 CONCEPTOS BÁSICOS de ORGANIZACION

La sociedad en que vivimos se ha convertido en una sociedad de organizaciones . Nacemos dentro de organizaciones y nos educamos dentro de las mismas para que luego podamos trabajar dentro de alguna de ellas. Al mismo tiempo las organizaciones nos abastecen y entretienen, nos gobiernan e incluso nos agobian o explotan, nos cuidan y hasta nos atormentan; finalmente nos entierran organizaciones. Debemos resignarnos a pasar la mayor parte de nuestra vida pública y privada teniendo que ver con ellas. Es hora de conocerlas mejor. Toda actividad humana organizada, desde un simple taller metalúrgico, textil o taller de alfarería hasta la investigación espacial, plantea dos requisitos mínimos y básicos que, a la vez, son opuestos:  la división del trabajo en las distintas tareas que deben llevarse a cabo  la coordinación de las mismas. Según este razonamiento, se puede definir la estructura de una organización como “el conjunto de todas las formas diversas en que se divide el trabajo en tareas, logrando luego la coordinación de las mismas, en pos de un objetivo común”.

A medida que un emprendimiento unipersonal va creciendo se incrementa la necesidad de incorporar nuevos colaboradores, con lo cual empieza a generarse una estructura a través de la división de tareas y las decisiones acerca de la forma de coordinar el trabajo de las distintas personas que se incorporan. Si el proceso de crecimiento se mantiene en el tiempo, la complejidad de los problemas aumentará y la estructura irá atravesando por distintas etapas acompañando el crecimiento. Como dijimos anteriormente: „Sin una eficiente estructura organizacional una empresa (grande o pequeña) no podrá jamás llegar a ser una gran empresa‟. La cuestión, entonces, no es el tamaño sino la organización de su estructura. Los directivos, cuando toman decisiones para armar la estructura organizacional de una

empresa, se apoyan sobre estos cuatro conceptos básicos de organización: 1. Dividir la carga entera de trabajo que debe desempeñarse, en tareas que puedan ser ejecutadas en forma especializada por las personas, para aumentar su eficacia y productividad. Esto se conoce como la división del trabajo. 2. Agrupar las tareas en forma lógica y eficiente. Esta agrupación de empleados y tareas en unidades organizacionales se conoce como departamentalización. 3. Especificar „quién depende de quien‟ en la organización, delegar la autoridad para la toma de decisiones y asignar en cada área la responsabilidad por resultados. Esta conexión produce una jerarquía en la organización. La vía jerárquica utiliza la autoridad y la comunicación al pasar por todos los niveles. 4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo

congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como coordinación del trabajo.


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

División del trabajo (1° concepto básico de organización)

El término „división del trabajo‟ refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir. ¿Cómo aumenta esta división del trabajo la productividad?. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en un cierto trabajo y lo realiza con eficiencia. La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presenten problemas de comunicación, de coordinación y balance de tareas, e incluso de falta de motivación por aburrimiento. 

Departamentalización ( 2° concepto básico de organización)

„La departamentalización‟ de las actividades que realiza la organización, es el resultado de las decisiones gerenciales de agrupamiento de las mismas en unidades, áreas ó departamentos, bajo criterios lógicos con el objetivo de obtener mejores resultados del conjunto. En una empresa, los Departamentos (divisiones, áreas, sectores) representan la agrupación lógica de las actividades laborales permitiendo así que la economía de escala impacte en la reducción de costos. Existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones, y que a su vez serán diferentes de los de otras organizaciones. 

Jerarquía ( 3° concepto básico de organización)

Cuando se ha dividido el trabajo creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una „cadena de mando‟; es decir, un plan que especifica „quién depende de quien‟. El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos o niveles que se conoce como „jerarquía‟ donde las líneas de dependencia son fundamentales y todos los integrantes participan en distintos grados o modalidades. Esta jerarquía establece además „quien toma las decisiones‟ así como es responsable por los resultados en cada área. 

Coordinación ( 4° concepto básico de organización)

„La coordinación‟ es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a fin de lograr las metas de la organización con efectividad=eficaciaxeficiencia. Sin coordinación, la gente perdería de vista sus roles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir sólo los intereses de su departamento, a expensas de las metas globales de toda la organización. La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separar a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que sus relaciones de trabajo, con labores diferentes pero relacionadas, puedan contribuir a las metas organizacionales. La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva, pues ésta depende directamente de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. La coordinación es una cuestión de procesamiento de información. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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Mintzberg y la Dirección – 1991 (compilación de textos) Henry Mintzberg es Profesor de la Universidad McGill de Canadá y experto mundial indiscutido en Teoría de las Organizaciones y Diseño Organizacional 

Seis mecanismos de coordinación según Mintzberg ( 4° concepto básico de organización)

“La acción de coordinar consiste en lograr que las distintas partes de una organización o equipo trabajen en función del mismo objetivo”.

Siguiendo la idea del profesor Henry Mintzberg - detallamos seis mecanismos de coordinación que describen las formas clásicas en que las organizaciones pueden coordinar su trabajo. 1. Adaptación mutua, que logra la coordinación por medio del simple proceso de la comunicación informal (como el que tiene lugar entre dos operarios o empleados). El control de la tarea corre por cuenta de los que la realizan. La adaptación mutua se logra en grupos muy pequeños, en la etapa de nacimiento de la organización (una estructura formada por tres a cinco personas) e incluso en organizaciones muy sofisticadas donde los distintos miembros aportan conocimientos muy especializados como ser en equipos de trabajo multidisciplinarios o consultoras.

2. Supervisión directa o autoridad formal, en el cual la coordinación se logra haciendo que una persona emita ordenes o instrucciones a otras varias cuyo trabajo está interrelacionado, se responsabiliza del trabajo de los demás dándoles instrucciones y controlando su trabajo (un jefe o supervisor les dice a otros lo que se tiene que hacer, como un cerebro único que controla numerosas manos).


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3. Normalización de los procesos de trabajo, que alcanza la coordinación especificando los procesos de trabajo de las personas que desempeñan tareas interrelacionadas. Generalmente esas normas se desarrollan en un área staff llamada „tecnoestructura‟ para su cumplimiento en el núcleo operativo, como en el caso de las instrucciones de trabajo que surgen de los estudios de métodos y tiempos para las tareas, o el Manual de Normas y Procedimientos.

4. Normalización de los „outputs‟ o resultados del trabajo, que logra la coordinación especificando los resultados esperados de diferentes trabajos o tareas. También se desarrolla una „tecnoestructura‟ como ser en el caso de las especificaciones técnicas o dimensiones que definen las características de un producto a fabricar; aunque no especifica la forma o proceso para lograr los resultados. Por ejemplo, los jefes de división local de un holding se comunican con la casa matriz para obtener las normas de rendimiento y la obligación de producir ciertos niveles de beneficio y crecimiento en un determinado periodo. Normalización


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5. Normalización de conocimientos o habilidades. En algunas organizaciones resulta imposible normalizar tanto las tareas como los resultados. Las habilidades o conocimientos se normalizan cuando queda especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo, como por ejemplo los médicos especialistas de un hospital, donde sus conocimientos normalizados se encargan de la coordinación. Los diferentes trabajos se coordinan en virtud de la preparación correspondiente que han recibido los trabajadores, y que normalmente han sido capacitados antes de unirse a la organización. Normalización

6. Normalización de las reglas, según las cuales son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente para toda la organización, a fin de que todo el mundo funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas o creencias o valores; como en una orden religiosa o en las organizaciones para ayuda al ser humano como la Cruz Roja, Médicos en zona de catástrofe o el Ejército de Salvación). Normalización


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Se puede considerar que estos seis mecanismos de coordinación son los elementos básicos y existentes en toda estructura, como el aglutinante que mantiene unida a la organización. Parecen seguir un cierto orden aproximado: a)

En teoría, la organización más sencilla podría recurrir a la adaptación mutua para la coordinación de su trabajo básico de producción de un servicio o producto determinado. Sus operarios son por norma general autosuficientes.

b)

conforme el trabajo de la organización se hace más complicado el medio preferido de coordinación parece desplazarse desde la adaptación mutua hacia la supervisión directa,

c)

luego sigue hacia la normalización o estandarización, tanto de los procesos de trabajo o reglas, como de los outputs o habilidades,

d)

revirtiendo finalmente, a la adaptación mutua. Paradójicamente, la adaptación mutua pareciera ser el mecanismo más capaz de manejar las formas más complejas de trabajo.

Ninguna organización puede depender de uno solo de estos mecanismos, todos se encontrarán de manera representativa en toda organización razonablemente desarrollada. Por lo menos, siempre se requiere una cierta cantidad de supervisión directa y ajuste mutuo sin importar el uso que se haga de las varias formas de normalización. Sencillamente las organizaciones contemporáneas no pueden existir sin un liderazgo y comunicación informal, aunque sólo sea para supeditar la rigidez de la estandarización. En la fábrica más automatizada (o sea estandarizada) las máquinas se descomponen, los empleados faltan al trabajo, los programas deben cambiarse a último momento. Los supervisores deben intervenir, y los trabajadores deben ser libres para tratar con los problemas inesperados. Una idea importante es que muchas organizaciones prefieren un mecanismo de coordinación a los otros, por lo menos en ciertas etapas de su vida, y que la ausencia de un mecanismo de coordinación lleva a las personas a rivalizar entre sí para ganar influencia propia, cuando hay vacío relativo de poder. Debemos hacer notar que: 

la ausencia o poco uso de supervisión directa indica un sistema de autoridad débil



el poco uso de la normalización de las reglas quiere decir que hay una cultura organizacional débil.


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

Las seis partes básicas de la organización según Mintzberg

A medida que una organización va creciendo, se debe pasar inevitablemente de la adaptación a la autoridad formal como mecanismo de coordinación. Mientras se coordina con adaptación la división del trabajo sale espontáneamente entre los miembros de la organización, y ellos mismos coordinan el trabajo. Al crecer la organización, la adaptación tomaría mucho tiempo y se necesita un cerebro para ayudar a coordinar todo el trabajo: el directivo. En ese punto se presenta la primera división entre los que realizan el trabajo y quienes coordinan. A medida que la organización se sigue agrandando se incorporan más directivos ya no solo para dirigir a los operarios sino también para dirigir a los propios directivos, constituyéndose una jerarquía o línea media. Cuando este proceso evoluciona y la organización crece en complejidad, empieza a necesitarse la normalización como medio de coordinación. La responsabilidad de la normalización recae sobre un grupo compuesto por analistas, alguno de los cuales (analistas de procesos, ingenieros industriales) se ocupan de normalizar los procesos de trabajo; otros (ingenieros de calidad, de planeamiento y control, y de logística) se encargan de normalizar los resultados del trabajo y finalmente un tercer tipo de analistas (profesionales de RR.HH.) que se encargan de normalizar los conocimientos de los trabajadores. Con la incorporación de los analistas, el directivo pierde parte del control del trabajo que a su vez había quitado al operario cuando se produjo la transición de la adaptación mutua a la supervisión directa o autoridad formal. El analista institucionaliza el trabajo directivo. En la figura 6.1 de la página siguiente se representa la estructura de una organización con sus seis partes básicas y las personas que las componen, en una descripción más ampliada de la propuesta que, allá por 1988, realizara Henry Mintzberg, Profesor de la Univ. McGill de Canadá. Tal como se muestra en la figura, tenemos un pequeño ápice estratégico conectado por una línea acampanada (línea media) con un núcleo aplanado de operaciones en la base. Estas tres partes de la organización se dibujan en una secuencia ininterrumpida para indicar que están conectadas de forma característica por medio de una sola cadena de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo se muestran separados a cada lado para indicar que están escindidos de esta línea principal de autoridad, influyendo sobre el núcleo de operaciones sólo de manera indirecta. La ideología o Cultura de la organización podemos imaginarla corno una especie de „halo‟ que rodea todo el sistema, es como la gelatina que contiene al resto de la organización


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Las seis partes básicas de la organización según Mintzberg

1. En la base de cualquier organización se encuentra lo que se denomina el núcleo de operaciones o nivel operativo formado por los operarios o empleados „front line‟ que realizan el trabajo básico de la organización como ser la fabricación de productos y producción de servicios, y tareas relacionadas con el proceso comercial: entrada de insumos, transformación y distribución y actividades de apoyo directo a la producción de bienes y servicios. Las tareas principales que desempeñan son las siguientes:  Asegurar la entrada de los insumos necesarios para producción (compras, recepción, almacenaje, etc.).  Transformar las entradas en salidas (fabricación, montaje, prestar un servicio).  Distribuir las salidas de productos y servicios: ventas, distribución, entrega.  Apoyar logísticamente las funciones anteriores (mantenimiento, inventarios, atención postventa, etc.

El núcleo de operaciones es el centro de toda organización , es decir la parte que genera los resultados esenciales para la supervivencia de la empresa. Siempre hay en las empresas ciertos empleados ‟front line‟, y que pertenecen al nivel operativo, que están en contacto con el Cliente y son quienes logran al Cliente, o que de su desempeño depende la satisfacción del Cliente y su lealtad. En el nivel operativo se aplica la normalización de tareas como mecanismo de coordinación más usual.


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2. En el otro extremo de la organización encontramos el ápice estratégico o conducción, constituida por todas las personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: Presidente, Director General, C.E.O., Comité Ejecutivo. Hasta la más simple de las organizaciones requiere por lo menos a un Director con dedicación exclusiva qua ocupa lo que llamaremos el ápice estratégico, desde donde se supervisa todo el sistema. Es por definición el primer nivel jerárquico, la cúspide de la pirámide organizacional. La conducción estratégica se ocupa de que la organización cumpla con sus objetivos de supervivencia, desarrollo y crecimiento, satisfaciendo a la vez los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización (accionistas, empleados, Clientes, asociados (proveedores, socios estratégicos, organismos gubernamentales, sociedad en general, sindicatos, etc.). Para cumplir esta tarea la conducción estratégica tiene tres funciones básicas: 

Mando: Cuando la organización recurre a la autoridad formal o jerarquía como mecanismo de coordinación, los que la ejercen son los directivos de la conducción estratégica y de la línea media. Esta cadena es escalar y habitualmente respeta el principio clásico de administración, denominado unidad de mando. El objetivo a lograr es que toda la organización funcione como una sola unidad integrada (se lo denomina „alineamiento estratégico de la organización‟).



Relaciones con el medio externo: Los directivos de la conducción estratégica suelen dedicar mucho tiempo al entorno externo, tal como una bisagra entre el entorno y la organización, en la función de "portavoz" (informando a personas influyentes y el gobierno sobre las actividades de la organización; función de "enlace" (contactos de otro nivel); función de "monitor" (recurrir a esos contactos para recibir información), función de "negociador" (para cerrar importantes acuerdos) y a veces incluso de "cabeza visible" (para cumplir con obligaciones protocolares).



Desarrollo de la estrategia empresarial: Dicha estrategia puede definirse como la fuerza de mediación en busca de un equilibrio positivo entre la organización y su entorno.

Generalmente es la conducción estratégica la que tiene la perspectiva más amplia de la organización, aunque en muchos casos termina siendo la perspectiva más abstracta. El trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mínimo de repetición y de normalización, una gran libertad de acción y ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo la adaptación el mecanismo de coordinación predilecto entre los directivos de la conducción, cuando ésta es ejercida en forma colegiada ( en un Comité Ejecutivo). 3. Y conforme crece la organización se necesitan más directivos – no solo para los operarios, sino también los gerentes de estos directivos-. Se crea una línea media, una jerarquía de autoridad entre el nivel o núcleo operativo y el ápice estratégico. La conducción estratégica está unida al nivel operativo mediante una cadena que abarca desde los directivos superiores ubicados justo debajo de la conducción estratégica hasta los supervisores de primera línea, los cuales ejercen autoridad directa sobre los operarios. Esta cadena es escalar (puede tener niveles) y habitualmente respeta el principio clásico de administración, denominado unidad de mando que indica: para cada función debe existir un solo jefe y un solo programa de acción, lo cual implica el mecanismo de coordinación de supervisión directa Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010 25

En la medida que la organización posee gran tamaño y cuenta con la autoridad formal para su coordinación, necesita indefectiblemente directivos de línea media. Esto es consecuencia del principio de administración conocido como ámbito de control, o sea la cantidad de subordinados que puede supervisar un superior. La jerarquía organizacional surge en cuanto un supervisor se pone al frente de un grupo de operarios para armar una unidad fundamental de organización; otro directivo asume el mando de esas unidades, formando una unidad de orden superior, y así sucesivamente hasta que todas las unidades restantes quedan al mando de un único directivo general en la conducción estratégica. Corno tareas típicas de los directivos de línea media podemos mencionar: 

Recopilan información de feedback respecto del funcionamiento de las unidades a su cargo para transmitirla a los niveles superiores.



Influyen en el flujo del sistema de decisiones, elevando las anomalías, propuestas de cambio y decisiones que necesitan autorización, y recibiendo las asignaciones de recursos y la determinación de objetivos y políticas.



Mantienen comunicaciones horizontales con otros directivos de línea media, analistas y sectores staff.



Elaboran la estrategia de sus unidades respetando la subordinación de la misma y la estrategia de la organización.

En general, el directivo de línea media realiza todas las tareas de un director general, pero en el contexto de una gestión acotada a su propia unidad.

4. Tecnoestructura: Conforme la organización se hace todavía más compleja, hace falta generalmente otro grupo de personas a quienes llamaremos „analistas‟. Ellos también realizan tareas administrativas – planificar y controlar formalmente el trabajo de otros – pero de una naturaleza diferente, a menudo llamadas de “staff”. Estos „analistas‟ forman lo que se denomina la tecnoestructura, por fuera de la línea jerárquica de autoridad. Los mismos planifican, diseñan y modifican el flujo de trabajo y hasta incluso pueden llegar a capacitar a los trabajadores, pero no participan del flujo de trabajo central de operaciones de la organización. Los analistas de la tecnoestructura estudian la adaptación, el cambio de la organización en función de la evolución del entorno y, por otra parte, establecen el control, la estabilización y la normalización de las pautas de las actividades o tareas realizables en la organización. La tecnoestructura aparece cuando se hace necesario recurrir a la normalización, como mecanismo de coordinación, reduciendo la necesidad de aplicar la autoridad formal.


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Existen tres tipos de analistas de control: a) Analistas de métodos y procesos: Normalizan los procesos de trabajo (Por ejemplo: Ingenieros industriales especializados en reingeniería de procesos, analistas de sistemas) y los flujos regulados de trabajo operativos b) Analistas de planificación y control: Normalizan los resultados del trabajo (planificadores, „controllers‟, analistas de presupuestos y contables) y los flujos regulados de control y asesoramiento c) Analistas de personal: Normalizan las habilidades y los conocimientos de los trabajadores (profesionales especializados en recursos humanos). 5. Dentro de los organismos staff se encuentran ciertos sectores de apoyo, llamados staff de apoyo. Estos sectores existen para suministrar diversos servicios internos necesarios para un fluido funcionamiento de la organización, los cuales están fuera del flujo central de operaciones de la organización. La existencia del staff de apoyo refleja el intento de abarcar más actividades fronterizas para poder reducir la incertidumbre dentro de la organización y controlar los asuntos internos. Las unidades staff de tecnoestructura pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes reciban su asesoramiento. En muchos casos, las relaciones públicas y/o comunicaciones externas, el área de sistemas o el asesoramiento jurídico ocupan posiciones bien elevadas, dado que sirven directamente a la conducción estratégica. En la línea media encontramos las unidades staff que apoyan les decisiones tomadas en dichos niveles, coma pueden ser las relaciones laborales, impuestos, la investigación y el desarrollo. En los niveles medios e inferiores encontramos unidades staff de apoyo con trabajo más normalizado, relacionado con el trabajo de nivel operativo (servicios generales como remodelaciones, limpieza y mantenimiento edilicio, servicios internos al personal, catering, servicio de correos, recepción, etc.). Las organizaciones siempre han tenido obreros y directivos, personas que desarrollan el trabajo de base y otras que mantienen en funcionamiento el sistema global. A medida que evolucionaron y que se fue imponiendo la normalización como mecanismo de coordinación, cobró importancia la tecnoestructura. El desarrollo de los sistemas informáticos hizo que la influencia de la tecnoestructura alcanzara los niveles medios y altos de la organización. Con la reciente popularidad de la planificación estratégica, y los sofisticados controles financieros apoyados en sistemas informáticos „On Line‟ y en Internet, la tecnoestructura se ha establecido en los niveles más altos de la organización. El crecimiento del staff de apoyo ha sido más pronunciado todavía, dado que en el último siglo se han desarrollado especializaciones de todo tipo. La tendencia es que los sectores staff se agranden cada vez más, y en ciertas empresas las unidades de staff de apoyo se separan de la organización convirtiéndose en organizaciones externas que brindan el servicio a la organización primitiva e incluso a otras (outsourcing).


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6. Finalmente, toda organización activa posee una sexta parte, que llamamos su ideología o mejor su término alternativo: "Cultura Organizacional". La ideología ó cultura abarca las tradiciones, valores y/ó creencias de una organización que la distinguen de otras organizaciones e infunden una cierta vida propia al esqueleto de su estructura. La Cultura es entonces, un modelo de presunciones básicas -- inventadas, descubiertas ó desarrolladas por un grupo humano al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación al entorno externo y de integración interna -- que han ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas para, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. 

Las coaliciones de Poder: interna y externa

Todos estos grupos típicos de personas, las cuales trabajan dentro de la organización para tomar sus decisiones y realizar sus actividades –empleados con dedicación exclusiva, ó en algunos casos part-time y hasta voluntarios–, pueden ser considerados como personas que forman una especie de „coalición interna‟ y que ejercen su poder de influencia sobre la organización. Con este término “coalición interna” queremos decir un sistema dentro del cual las personas rivalizan entre sí para determinar la distribución de poder.

Ejemplo de una empresa manufacturera con los miembros y unidades de las partes

La realidad es que toda organización existe dentro de un entorno, el cual es un sistema más grande que la contiene y ejerce su influencia sobre ella. Dicho entorno contiene a: los mercados (Clientes y no Clientes), los proveedores, los socios estratégicos, los competidores, las instituciones financieras (bancos), las instituciones gubernamentales, los grupos de interés especiales (asociaciones, cámaras de la industria, organizaciones no gubernamentales (ONG), los sindicatos y la sociedad toda en su conjunto. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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Puede pensarse en ellos como una “coalición externa” que ejerce su influencia y exigencias sobre la organización como puede ser la demanda de los Clientes; que impone restricciones (prohibiciones legales, acuerdos de negociación colectivos), que genera amenazas (competidores y productos sustitutos) y también brinda oportunidades (potencialidad para nuevos mercados, desregulaciones gubernamentales, eliminación de barreras comerciales, etc.).

A veces la coalición externa es relativamente pasiva, otras veces está dominada por un grupo de personas que actúan concertadamente. En la mayoría de las veces la coalición externa suele estar dividida, cuando grupos diferentes tratan de imponer condiciones contradictorias a la organización (cámara de la industria y asociaciones versus sindicatos, gobierno versus sindicatos ó versus industria, etc). Nota: Ver Anexo Mintzberg: Influencias del entorno. Fuerzas y formas de las organizaciones.


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

CONFIGURACIONES BÁSICAS ORGANIZACIONALES

Lo que H. Mintzberg expone como premisa básica, es que un numero limitado de configuraciones puede servir para explicar lo que se observa en las organizaciones. Según Mintzberg, hay una correspondencia fundamental entre las seis partes básicas de la organización con la serie de presiones ejercidas sobre la organización por cada una de esas seis partes, de acuerdo a la figura siguiente:

Cuando las condiciones ó factores de contingencia favorecen particularmente una de estas presiones, la organización se diseña entonces a sí misma como una configuración básica particular. Analizaremos las 6 configuraciones particulares así resultantes, más una séptima que es la política y que aparece sólo cuando no domina ninguna presión o parte, como resulta en el caso de las 6 configuraciones anteriores.


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1.

La organización empresarial

El ápice estratégico ejerce una presión para liderar, por medio de la cual conserva el control sobre la toma de decisiones. Las actividades giran alrededor del ápice quien es un visionario, tiene el conocimiento íntimo y detallado del negocio, lleva adelante „su idea‟ concentrando las energías de un grupo de personas que impulsan la empresa hacia delante. Realiza la coordinación por medio de la supervisión directa. Cuando la organización cede a esa presión debido, a menudo, a que tiene la necesidad primordial de disponer de una visión estratégica unificada, resulta la configuración centralizada llamada empresarial.

El liderazgo tiene prioridad en la configuración empresarial, el centro de atención se encuentra en el líder por sobre el entorno y la organización. La organización es maleable y sensible a sus iniciativas, mientras el entorno sea benigno en su mayor parte debido a la selección por parte del líder del nicho correcto para su organización. Cuando el entorno cambia bruscamente y desafía a la organización, el líder debe adaptarse y dominar la crisis, él tiene muy claro qué es lo que hay que hacer (buscar un nuevo nicho más apropiado en el cual operar) para que la empresa siga adelante y crezca. Características de la configuración empresarial 

Estructura: es simple, caracterizada, por encima de todo porque no es elaborada. Tiene poco staff o ninguno en absoluto, una ligera división de la mano de obra y una pequeña jerarquía directiva. El control es por medio de la supervisión directa, ejercida por el mismo ápice.



Entorno: sencillo y dinámico. Tiene que ser relativamente simple con objeto que el ápice estratégico conserve mucha influencia; y es el contexto dinámico el que requiere una estructura flexible que hace posible que esta organización aventaje a las burocracias. Los líderes empresariales están atraídos, por naturaleza, a tales condiciones.



Estrategia: proceso a menudo visionario, deliberado en líneas generales pero emergente y flexible en los detalles. El líder coloca a la organización maleable en nichos protegidos.



Consecuencias: una ventaja es su sentido de misión, pero resulta restrictiva para los otros integrantes y vulnerable por depender de las actividades de un solo individuo. Puede enredarse tanto en los problemas operativos que pierde de vista la estrategia y viceversa. La gran fortaleza de esta organización: la visión del líder más su capacidad de rápida respuesta se convierte también en su principal debilidad.


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2.

La organización maquinal

La tecnoestructura ejerce su presión para racionalizar por medio de la normalización de los

procesos de trabajo, fomentando sólo la descentralización horizontal limitada (hacia su propia área). Las organizaciones que ceden a esta presión, en general debido a que necesitan disponer de una rutina eficiente, adoptan entonces la configuración maquinal, la cual posee una estructura de línea y de staff completamente elaborada y concentrada, a fin de controlar y proteger el núcleo de operaciones. Es una etapa de búsqueda de seguridades y controles, formada por los administradores de las ideas y decisiones centralizadas. Son estructuras bastante centralizadas, donde el poder reside claramente en lo alto, y donde la jerarquía y la cadena de autoridad son conceptos primordiales. Suponen que la clave del éxito es la organización de la empresa. A esta configuración maquinal, se la llama también burocracia tradicional Max Weber, sociólogo alemán, fue quien primero escribió sobre la configuración maquinal y puso de relieve su racionalidad ya que el nombre maquinal procede de sus escritos. De hecho una máquina es precisa, fiable, fácil de controlar y es eficiente. Cuando un conjunto de tareas simples y repetitivas se tiene que ejecutar con precisión y coherencia por seres humanos, ésta es la configuración más eficaz y la más usada, de donde se desprende el nombre de burocracia tradicional. Dentro de los atributos de la configuración maquinal tradicional mencionamos:  comunicaciones muy formalizadas por toda la organización,  unidades operativas de gran tamaño,  agrupación de tareas sobre una base funcional,  poder para tomar decisiones relativamente centralizado,  una estructura administrativa complicada con clara distinción entre línea y staff. En la organización maquinal es la organización –con sus sistemas y procedimientos, su planificación y su impulso burocrático- la que tiene prioridad por sobre el liderazgo y el entorno.


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Características de la configuración maquinal Estructura: burocracia centralizada. Procedimientos formales con trabajo especializado. En general agrupaciones funcionales con amplia jerarquías. Configuración habitual para producción en serie, servicios masivos, gobierno, bancos, organizaciones de control, y hasta en organizaciones pequeñas donde el trabajo es simple y repetitivo. La tecnoestructura es clave y muy desarrollada, pero claramente separada de la línea media. Amplio staff de apoyo para reducir la incertidumbre. Trabajo racionalizado con fuerte división del trabajo, apoyado por un sistema técnico racionalizador de los procedimientos. 

Entorno: simple y estable. La organización, ya grande y madura, ha colaborado para estabilizarlo.



Estrategia: proceso de planificación ostensible, pero repetido. Resistencia al cambio de estrategia. Patrón cuántico de cambios con largos períodos de estabilidad interrumpidos por ocasionales estallidos de revolución estratégica. Los cambios deben ser superponiendo nuevas configuraciones para revitalizarlas, caso contrario es difícil que se adapten



Consecuencias: Eficiente, fiable, precisa, coherente. Funciona casi sin problemas en épocas de estabilidad; pero con una mentalidad controladora que la impregna de arriba hacia abajo. Se producen, gracias a la obsesión por el control, problemas humanos en el núcleo de operaciones, que conducen a problemas de coordinación en la línea media, y concluyen en problemas de adaptación en el ápice estratégico, ya que el mantener unida la estructura en presencia de sus conflictos consume mucha energía.

3.

La Organización Diversificada (organización divisional)

En su búsqueda de autonomía, los directores de línea media ejercen una presión para 'balcanizar' la estructura y para concentrar el poder en sus propias unidades, por medio sólo de una descentralización vertical y paralela limitada para ellos mismos. Cuando la organización cede a esa presión, dividiéndose generalmente en distintas unidades con objeto de atender eficazmente a diferente mercados y se limita a controlar el comportamiento de esas unidades por medio de la normalización de los „outputs‟, resulta la configuración diversificada ó divisional. Es la diversidad de mercados, lo que lleva, por encima de todo, a una organización a usar el tipo de configuración diversificada. La organización es, en este caso, un conjunto de unidades semi-autónomas acopladas por una estructura administrativa central. Generalmente las unidades se llaman divisiones, y la administración central, la central o el Corporativo.


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En este tipo de configuración las unidades llamadas „divisiones‟ se crean para atender a distintos mercados y se les da el control de las funciones operativas necesarias para ello. Cada división pareciera ser un negocio independiente, y en general se conforman siguiendo el modelo de la configuración maquinal. El dilema de la central es: respetar la autonomía de las divisiones al mismo tiempo que se ejerce el control del rendimiento. Tal como se muestra en la figura siguiente, tenemos un pequeño ápice estratégico en la sede central o corporativo, apoyado por unas pequeñas unidades de staff, que vigila un conjunto de divisiones, las que generalmente están estructuradas en forma de configuración maquinal.

Características de la configuración diversificada o divisional 

Estructura: Divisiones basadas en el mercado débilmente acopladas entre sí aunque rígidamente acopladas internacionalmente bajo el corporativo administrativo. Estas divisiones dirigen el negocio en forma autónoma (descentralización limitada) sometidas al sistema de control del corporativo que normaliza sus „outputs‟.



Entorno: diversidad de mercados, especialmente de productos y servicios ( en oposición a la de clientes y regiones). Se encuentra usualmente en las organizaciones más grandes y más maduras, especialmente en las corporaciones empresarias.



Estrategia: el corporativo dirige la estrategia corporativa como una cartera de negocios, las divisiones dirigen la estrategia de los negocios individuales (el lema es: „Piensa globalmente... actúa localmente‟).



Consecuencias: resuelve algunos problemas de las configuraciones maquinales (dispersión de riesgo, adición y eliminación de negocios), pero, a veces, la diversificación conglomerada es costosa y no fomenta la innovación, y resulta así que los negocios independientes resultan más efectivos que las divisiones, por lo que éstas quedan expuestas a resultados inciertos.

El sistema de control del comportamiento lleva a toda la organización hacia un comportamiento socialmente insensible con la realidad local de la división. Por encima de todo, el corporativo ejerce el control del rendimiento, establece los estándares de los logros (generalmente en términos cuantitativos como E.V.A., R.O.A., R.O.E., Incremento de ventas) y luego vigila los resultados. La coordinación entre la central y las divisiones se reduce así a la normalización de los „outputs‟ lo cual resulta clave para el funcionamiento de este tipo de configuración. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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Ciertas tareas importantes quedan a cargo de la central, como ser: 

El desarrollo de la estrategia corporativa global, que quiere decir establecer la cartera de negocios y geografías en la cual operará la corporación.



Además dirige el movimiento de fondos entre las divisiones, sacando a las más fuertes y apoyando a las más débiles hasta su consolidación.



El diseño de su propia tecno-estructura, ya que diseña y opera el sistema de control de rendimiento.



Designa a los directores de división, y por lo tanto conserva el poder de sustituirlos.

4.

La Organización Profesional (burocracia profesional)

Los miembros del núcleo de operaciones ejercen una presión para profesionalizar la organización, con objeto de minimizar la influencia que otros, tanto colegas como administradores de línea y tecnócratas tienen sobre su trabajo. Cuando la organización cede a esta presión, debido generalmente a la necesidad apremiante de perfeccionar los programas de expertos, resulta la configuración profesional, con una completa descentralización horizontal y vertical del poder entre el núcleo de operaciones, lográndose la coordinación principalmente por medio de la normalización de habilidades y conocimientos. Tal como se muestra en la figura siguiente, la organización sólo posee una pequeña tecnoestructura y línea media, ya que no hace falta el control administrativo. Pero posee un staff de apoyo grande que respalda a sus importantes profesionales.

Una organización puede ser burocrática sin estar centralizada. Esto sucede cuando su trabajo es complejo, que debe ser realizado y controlado por profesionales, y que al mismo tiempo es estable, de forma que las habilidades de esos profesionales se pueden perfeccionar por medio de programas operativos normalizados. La estructura adopta la forma de burocracia profesional, lo cual es corriente en las universidades, los hospitales, consultoras, o firmas que realizan ingeniería rutinaria o trabajos artesanales específicos para cada cliente. Todas dependen de las habilidades y conocimientos de sus profesionales operativos para funcionar, todos producen productos o servicios normalizados. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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La clave del funcionamiento eficaz de la organización profesional es la responsabilidad individual: la dedicación del profesional a su cliente. La responsabilidad individual se basa, a menudo, en una relación de trabajo personal entre el profesional y su cliente- ej.: el catedrático con sus alumnos-. Características de la configuración profesional o burocracia profesional 

Estructura: burocrática pero descentralizada, depende de la capacitación para la normalización de las habilidades de sus muchos profesionales operativos. La clave del funcionamiento es la creación de un sistema de áreas dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan en forma autónoma, sometidos a los controles de la profesión. Con una tecno-estructura y una línea media mínimas, lo que supone ámbitos de control amplios sobre el trabajo profesional y un staff de apoyo grande, más bien de tipo maquinal, para apoyar a los profesionales.



Entorno: complejo pero estable, con un sistema técnico sencillo.



Estrategia: muchas estrategias, muy fragmentadas, pero también hay fuerzas de cohesión. La mayoría son elaboradas con la opinión del profesional y decididas colectivamente (colegial y políticamente), algunas por decreto administrativo. La estrategia global es muy estable pero cambia continuamente en los detalles.



Consecuencias: tiene las ventajas de la democracia y la autonomía, lo que mantiene índices de motivación muy altos; pero tiene problemas de coordinación entre las áreas. Existe a veces un mal uso de la libertad por los profesionales, hay también resistencia a innovar. La sindicalización multiplica estos problemas.

5.

La Organización Innovadora (adhocracia)

El staff de apoyo ejerce una presión para colaborar, con objeto de implicarse a sí mismo en la actividad central de la organización, la cual tiene necesidad de innovaciones sofisticadas y cede generalmente a esta presión, fusionando el staff y la línea, y a veces también el personal de operaciones, en equipos multidisciplinarios de expertos que logran la coordinación, dentro y entre ellos mismos, por medio de la adaptación mutua. La organización adopta la configuración innovadora, que se muestra en figura siguiente, desapareciendo muchas de las características de las organizaciones convencionales, ya que sus diversas partes se combinan en un solo sistema de descentralización vertical y horizontal de tipo selectivo. Algunas personas se refieren a este tipo de configuración como de „alta tecnología‟, y a su orientación básica como „intraempresarial‟ (intrapreneurship), que quiere decir que mientras la configuración empresarial realiza sus innovaciones a partir de un individuo que está en el ápice, las iniciativas estratégicas de este otro tipo de organización dependen de diversas personas. Estas iniciativas pueden ser muchas, debido a que lo que proporciona la adhocracia es una innovación sofisticada. Esto se consigue al precio de muchos trastornos y recursos desperdiciados, cuando no del caos. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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La organización innovadora no es convencional ya que difiere mucho de la burocracia tradicional. La innovación sofisticada requiere una configuración muy diferente, que sea capaz de fusionar a expertos procedentes de diferentes disciplinas en equipos para proyectos „ad hoc‟ que funcionen acompasadamente. Innovar quiere decir romper con los patrones establecidos. Los esfuerzos deben ser innovadores, no rutinarios. Así pues la configuración innovadora no puede depender de ninguna forma de normalización para su coordinación. En otras palabras tiene que evitar todas las trampas de la estructura burocrática, ya que por encima de todo, debe ser flexible. Los procesos de información y decisión deben fluir flexible e informalmente, donde haga falta, para promover la innovación. El mecanismo de coordinación imperante es el de „adaptación mutua‟, y para fomentar esto, la organización hace uso de un conjunto de dispositivos de enlace, personal de enlace y directores integradores de todo tipo, además de los diversos equipos contingentes de trabajo. Con su dependencia de expertos muy preparados, la adhocracia surge como una organización altamente descentralizada, en el sentido selectivo. En efecto, el poder fluye en cualquier parte en que residan los conocimientos técnicos pertinentes, independientemente de su posición. En la organización innovadora es el entorno el que predomina por sobre la organización y el liderazgo formal. Este trata de influir sobre las otras partes, negociando con el entorno para obtener el apoyo e intentando imponer ciertas directrices generales amplias sobre la organización. Características de la configuración innovadora (adhocracia) 

Estructura: fluida, orgánica, selectivamente descentralizada. Expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores. Coordinación por medio de la adaptación mutua, fomentada por personal de enlace, directivos integradores y estructura matricial Típicamente joven debido a la presión burocrática que hay con el envejecimiento. Usual en industrias jóvenes. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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

Entorno: entorno complejo y dinámico, que incluye alta tecnología, cambios frecuentes de producto o servicio, proyectos temporales.



Estrategia: fundamentalmente proceso de aprendizaje. El papel más importante de la alta dirección es el de enlace con el entorno exterior, ya que debe asegurar un flujo continuo y equilibrado de proyectos a acometer, lo cual supone el desarrollo de contactos de enlace con clientes potenciales. Reconocimiento de patrones emergentes del entorno tratando de lograr convergencias con el mismo.



Consecuencias: combina mas democracia con menos burocracia. Eficaz en cuanto a la innovación; pero la eficacia se logra al precio de la ineficiencia. También hay problemas humanos derivados de las peleas que se originan en las elecciones estratégicas y por las anomalías que surgen de estas estructuras con poder basado en los conocimientos y no en la autoridad.

6.

La Organización Misionera (ideología)

Todas las organizaciones tienen una cultura que, en esencia, es su forma de hacer las cosas. Pero cuando existe una cultura muy especial -un sistema rico de valores y creencias

profundamente desarrollado y arraigado, que distingue a una organización particular de todas las demás-, entonces hablamos de ideología. Ideología en sentido organizacional y no político. Esta ideología está enraizada en „el sentido de misión‟ asociada a un liderazgo carismático, desarrollada a lo largo de tradiciones y luego reforzada por medio de la identificación de los nuevos miembros con su sistema de creencias. La ideología existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro de organizaciones de otros tipos, fomentando el que sus miembros se aglutinen, tal como se muestra en la figura siguiente. Pero a veces también puede llegar a dominar cuando toda su estructura se construye a su alrededor y la normalización de las reglas se convierte en el mecanismo de coordinación principal. Entonces la organización adopta la configuración misionera, logrando la forma más pura de descentralización, ya que cada miembro se le encomienda que decida y actúe por el bien general de la organización. La característica clave de tal ideología es su poder unificador: ata al individuo a la organización generando un „espíritu de cuerpo‟, un „sentido de la misión‟; en realidad una integración de objetivos individuales y de la organización que pueden producir su sinergia.


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Características de la configuración misionera (ideología) 

Estructura: puede cubrir una configuración convencional, frecuentemente empresarial, seguida por la innovadora, profesional y luego maquinal. Es tan fuerte a veces que provoca una configuración propia, y que en sus formas resulta reformadora, conversora y claustral. Organizada en pequeñas unidades („enclaves‟), organizadas débilmente y fuertemente descentralizadas pero con controles normativos potentes.



Entorno: normalmente opuesto a la ideología, a veces amenazante y la mayoría de las veces indiferente.



Estrategia: misión clara, centrada, inspiradora y distintiva. Su mecanismo de coordinación es la normalización de reglas, con un fuerte énfasis en la cooperación reforzada por la selección, socialización y adoctrinamiento de los miembros.



Consecuencias: amenazas de aislamiento por una parte, asimilación por otra.

7.

La Organización Política

La política tiene que ver con el poder, no con la estructura organizativa. Sin embargo, la política puede influir en todos los procesos que normalmente se desarrollan en las organizaciones –trabajo de dirección/ toma de decisiones/ formación de estrategias-. Por lo tanto, ninguna descripción de las fuerzas básicas y formas de las organizaciones puede estar completa sin considerar la política. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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La política existe en todas las organizaciones y, en realidad, en todos los sistemas humanos como fuerza conflictiva por la lucha del poder, que hace que las personas se segreguen en grupos de poder. Estos grupos o medios de poder son técnicamente ilegítimos, a menudo por propio interés, resultando en conflictos que separan a los individuos o las unidades. La política se expresa mediante juegos políticos que a veces: coexisten con/ son antagonistas/ ó sustituyen/ a los sistemas de poder legítimos. Los juegos políticos generalmente envuelven a

una organización convencional, pero a veces, la política puede dominarla, especialmente cuando no predomina ninguna parte de la organización ni algún mecanismo de coordinación. Entonces, cuando no domina ninguna presión o parte, la organización adopta la configuración política, que no tiene ninguna forma estable de centralización o descentralización (excepto en casos de un liderazgo muy fuerte: dictatorial), como se ve en la figura siguiente.

Características de la organización política 

Ausencia de ideas convencionales de coordinación concentrada y de influencia, sustituidas por el juego de poder informal. Las dimensiones del conflicto: moderado/ intenso-confinado/ extendido/ duradero-breve/ se combinan entre sí dando cuatro formas que adopta la configuración política: confrontación- alianza inestable- organización politizada- arena política completa.



Se puede deducir el desarrollo de las formas a través de un ciclo de vida que consta de impulso, desarrollo y resolución del conflicto.



La política y las organizaciones políticas desempeñan una serie de papeles funcionales en las organizaciones, especialmente para ayudar a efectuar los cambios necesarios bloqueados por los sistemas legítimos de influencia.


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RESUMEN DE LAS CONFIGURACIONES BÁSICAS de MINTZBERG MECANISMO CONFIGURACIÓN FUNDAMENTAL DE COORDINACIÓN BÁSICA

Organización Empresarial Organización Maquinal (Burocracia tradicional) Organización Profesional (Burocracia profesional)

Organización Diversificada

Organización Innovadora (ADHOCRACIA)

Organización Misionera

Organización Política

Supervisión Directa. Organigrama Solar. Normalización de los procesos de trabajo.

PARTE CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN

TIPO DE DESCENTRALIZACIÓN

ENTORNO Y ESTRATEGIA

IDEA FUERZA = I.F. Ápice estratégico. Centralización Entorno sencillo y El líder está por sobre vertical dinámico. el entorno y la y horizontal. El líder coloca a la organización. Estructura simple y organización maleable I.F=DIRECCIÓN no elaborada. en nichos protegidos Tecno-estructura. Descentralización Entorno simple y estable. La organización tiene horizontal limitada. Planificación ostensible prioridad sobre el El staff controla y pero repetida. liderazgo y el entorno. protege al núcleo Resistencia al cambio de I.F.=EFICIENCIA de operaciones. estrategia.

Normalización de las habilidades y conocimientos. Tiene problemas de coordinación entre las áreas.

Núcleo de Descentralización Entorno complejo operaciones. horizontal y vertical pero estable. Es clave la de poder entre el La estrategia global responsabilidad y núcleo de es estable pero dedicación del operaciones. cambia en los detalles. profesional a su cliente. I.F.= CAPACITACIÓN Normalización Línea media, Descentralización Entorno con diversidad de los Outputs. la cual ejerce presión Vertical y paralela, de mercados. El corporativo para concentrar el limitada El corporativo dirige la ejerce el control del poder en sus propias por la misma estrategia global pero las rendimiento, fija unidades. línea media. divisiones dirigen la estándares y vigila I.F.= estrategia local. resultados. DESCENTRALIZACIÓN Adaptación Mutua, Staff de apoyo, Descentralización Entorno complejo y con variados el cual se implica a vertical y horizontal dinámico. mecanismos de si mismo en la actividad de tipo selectiva. Estrategia con enlace entre los central de la aprendizaje, el papel de miembros. Equipos organización. la dirección es ser el interdisciplinarios I.F.=ADAPTACIÓN enlace con el entorno exterior. Normalización Ideología Descentralización Entorno a veces de las reglas, con en sentido más pura, aunque amenazante y la mayoría fuerte cooperación organizacional con controles de las veces indiferente. reforzada por la y no político. normativos muy Estrategia con misión selección, Gran poder acentuados. clara, centrada, socialización y unificador. inspiradora y distintiva. adoctrinamiento. I.F.= IDEOLOGIA Ninguno. Ausencia Ninguna. Variado. La política desempeña de ideas de La política existe Ciclo de vida que un papel funcional coordinación en todas las consta de impulso, especialmente para concentrada y de organizaciones y, desarrollo y ayudar a efectuar los influencia. a veces, sustituye resolución del cambios necesarios al poder legítimo. conflicto. bloqueados por sistemas I.F.= COMPETENCIA legítimos de influencia.

Si bien Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y única manera de diseñar y administrar organizaciones, al igual que ocurre con aquellos autores del denominado „enfoque de contingencias‟, su tesis fundamental sostiene que “los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía, tanto como una consistencia básica ó sintonía con la situación de la organización: su dimensión, antigüedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas técnicos que usa, etc.“. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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EL DISEÑO ORGANIZACIONAL y SU RAZÓN DE SER La arquitectura organizacional de una organización y la forma en que ésta coordina a las personas y los procesos, es la llave que permite lograr una creciente competitividad a través del tiempo...

El Diseño como herramienta para transformar la estrategia en realidad Dado que el cambio constante en el entorno competitivo exige a las empresas modificaciones continuas de su estrategia y objetivos, en consecuencia, también el diseño de la organización debe adaptarse y cambiar a igual ritmo a fin de asegurar que la misma permanezca alineada con su estrategia e integrada con su visión. 

El diseño organizacional constituye un instrumento invaluable para modelar el panorama y la actitud general (Cultura) de la empresa en la manera de relacionarse (interna y externamente) para hacer las cosas que el mercado requiere. La meta del diseño organizacional es idear un grupo de estructuras y procesos „formales‟, que en adecuada congruencia (ajuste) con un entorno operativo social e „informal‟, proporcione al personal los conocimientos, la guía y la motivación para ejecutar el trabajo requerido y así alcanzar los objetivos estratégicos establecidos. El diseño organizacional se convierte así en una herramienta esencial para lograr un desempeño superior y poder transformar la estrategia de la empresa en realidad.

La esencia del diseño organizacional es, entonces, reconsiderar y volver a dar forma a la estructura organizacional de la empresa, tanto en sus procesos técnicos como en sus relaciones sociales, a fin de permitirle adaptarse a los cambios del entorno competitivo El proceso de diseño puede comenzar sólo después que la organización y sus líderes: 1. 2. 3. 4.

Han articulado una visión global compartida, como meta de sus aspiraciones en el mediato plazo. Han elaborado una estrategia clara en términos de una propuesta de valor única para aquellos mercados o clientes que se pretenda conseguir. Han creado un conjunto de objetivos estratégicos específicos con mediciones claras de desempeño. Han establecido una línea fuerte de comunicación con todos los integrantes y asociados de la empresa, de modo tal que todos tengan conocimiento de los objetivos propuestos, los progresos y los éxitos tangibles.

La estrategia de una empresa consta de dos partes: I) el desarrollo de la estrategia II) la puesta en práctica de la estrategia. I) El núcleo del desarrollo de la estrategia es „la propuesta de valor‟ y contiene estos 4 ítems:

1. Los productos y servicios que vamos a ofrecer (lo que vamos a hacer) con sus diferenciadores de valor o fuerzas impulsoras = „driving force‟. 2. Los clientes y mercados a los que vamos a ofrecer los productos y servicios (para quiénes vamos a hacerlo y dónde vamos a hacerlo). 3. Un precio competitivo más las actividades de comunicación y promoción 4. Las prioridades de producto y mercado (en dónde vamos a poner el principal acento). La propuesta de valor y los elementos requeridos para lograr el desempeño deseado son el punto de partida para los trabajos de rediseño y cambio. Esto permite señalar con precisión

que competencias y procesos son necesarios para ejecutar la estrategia y así lograr proporcionar un valor superior a los clientes generando una ventaja competitiva Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010 42

II) En el núcleo de la puesta en práctica de la estrategia está un 5° ítem, con facetas múltiples 5. La estructura organizativa, con sus procesos centrales y sistemas asociados, para llevar

a cabo la propuesta de valor en forma eficiente y eficaz (cómo vamos a llevar a cabo el „qué‟, „para quién‟, „porqué‟ y „dónde‟). En resumen, la estructura evoluciona a partir de las demandas de la estrategia para producir metas deseables de desempeño.

Lo anterior no significa que la estrategia sólo tiene en cuenta estos 5 ítems. Para completar el marco de la estrategia están los siguientes elementos:  Insumos para los cuatro primeros ítems: investigación de mercados, análisis de atractivo del sector, análisis de la competencia, análisis del entorno, innovación.  Control de gestión para medir la efectividad de los cuatro primeros ítems.  Elementos conceptuales para los 5 ítem: misión, valores, políticas y cultura.  Ciertos elementos del 5° ítem: presupuestos, planes de marketing, otros planes departamentales, planificación de RR.HH.  Sistema de toma de decisiones y resolución de problemas para eliminar los obstáculos para el 5° ítem.

¿Porqué fracasan las estrategias y las reorganizaciones? “La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento, pero una estructura equivocada es garantía de fracaso”. Peter Drucker

A lo largo de los años se ha visto como fracasaba la estrategia en virtud de las diferencias que existían entre su formulación y su implementación. El análisis de esta brecha permitió determinar que la clave de la implementación radicaba en „la cultura‟ de la empresa. Una estrategia sólida es sólo una media batalla. La experiencia indica que la mayoría de los fracasos de estrategias bien concebidas, han sido por haber sido puestas en práctica “de mala manera”. Ni siquiera la mejor de las estrategias es una guía espontánea. Un primer paso de la puesta en práctica de la estrategia consiste en comunicar de forma generalizada la estrategia dentro de la empresa , como un plan para alcanzar la visión

compartida. Es crucial que la dirección logre ganarse el apoyo de los trabajadores, por lo que la correcta comunicación de la estrategia permitirá un cambio gradual de comportamiento y la reelaboración de la estructura en virtud de la nueva estrategia. Una vez que los empleados conozcan la estrategia, los directivos de la empresa deben diseñar e implantar una estructura organizacional que facilite su puesta en práctica en el ámbito de la organización, los procesos y sistemas e incluso hasta el nivel de los puestos de trabajo. La institucionalización del cambio depende de una combinación de liderazgo fuerte y desempeño superior. Los líderes se concentran en establecer el rumbo motivando a las

personas a aceptar el cambio y a superar los obstáculos, posibles o reales, que impiden el esfuerzo de cambio. Por esto, las transformaciones fundamentales destacan el liderazgo en vez de la mera dirección. Para el gerente responsable del rediseño de la organización, el problema central es la identificación de las “brechas de desempeño”. Estas brechas ayudan a detectar aquellas actividades en las que la productividad no cumple con los objetivos de desempeño fijados y proporcionan la señal para identificar los obstáculos que impiden que la organización alcance sus metas estratégicas, y además cuáles son las partes de la organización donde se necesita concentrar los esfuerzos de rediseño. Son, en definitiva, la „necesidad precipitante‟ del cambio. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA INTEGRADO: sus 4 componentes

Tras haber visto las partes básicas de toda organización y el esquema general de su arquitectura organizacional de acuerdo a la visión de H. Mintzberg, nos plantearemos la cuestión relativa a su funcionamiento como „un sistema dentro de la realidad de su entorno‟. El enfoque sistémico nos permite analizar a la empresa dentro de ese entorno que la rodea, para eso situamos a la misma en dicho medio ambiente e identificamos un amplio sistema de sectores actuantes que ejercen sus fuerzas. Cada una de estas fuerzas actúan sobre la empresa ejerciendo sus influencias y presiones, pero a su vez son interdependientes (el efecto sobre uno de ellos aumenta la tensión en otro, o lo hace más fácil) por lo que para analizar el efecto de cada una de ellas sobre la empresa no puede hacerse individualmente, debiéndose considerar su interdependencia con el resto de fuerzas ; son dinámicas (resultan del equilibrio entre los procesos que promueven) y son no lineales (no pueden extrapolar experiencias). El entorno influye en el funcionamiento de las organizaciones de diversas maneras y, puesto que los vínculos con el entorno son variados y complejos, es imposible describir una única forma en que se produce dicha influencia. Lo que sí sabemos es que un entorno cambiante exige cambios en la estrategia de la organización buscando una rápida adaptación al cambio, y la estrategia exige cambios, a su vez, en la estructura de la organización.

Sistema Técnico

Sistema Social

Mirando la organización como un sistema, lo vemos formado por dos sub-sistemas propios: 1. el subsistema técnico 2.

el subsistema social

Según los autores Fremont Kast y James Rosenzweig: “La empresa puede definirse como un sistema creado por el hombre que mantiene una constante dinámica de interacción con el medio ambiente, clientes, competidores, organizaciones laborales,... además es un sistema integrado por diversas partes -sistema social y técnico- relacionadas entre sí, que trabajan en armonía una con otra con el objeto de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como de sus integrantes.”


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El subsistema técnico está formado por estos dos componentes:  „el trabajo‟ núcleo del proceso de transformación de los insumos y recursos en resultados „de valor‟ para el Cliente, mediante el conjunto de actividades y la cadena de valor.  „la organización formal que proporciona la estructura necesaria (infraestructura, equipos, procesos, sistemas, agrupamientos) para dar rumbo a su trabajo 

El subsistema social está formado por los restantes dos componentes:  „la gente‟ que ejecuta el trabajo,  „los acuerdos informales‟ u organización informal que reflejan sus valores y creencias (Cultura), como también sus patrones sociales de comportamiento (coaliciones internas de poder).

Organización

Formal

El Trabajo

RR.HH. „La Gente‟

Organización Informal

Para los directivos ó gerentes que participan en el diseño organizacional, es esencial comprender la idea que „todas las organizaciones, además de un sistema técnico con dos componentes, también tienen un sistema social con otros dos componentes‟.

La cuestión radica en encontrar la mejor manera de configurar estos dos sistemas internos y sus cuatro componentes, para crear la productividad necesaria que logre los objetivos estratégicos establecidos. Para lograrlo, es necesario conocer cada uno de los cuatro componentes y su interrelación ó interdependencia con los demás. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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

El trabajo (sub-sistema técnico) La empresa orientada al cliente empieza por el mercado y se deja guiar por él en cada decisión, inversión y cambio. Jan Carlson

Empleamos este término general para describir toda la actividad básica e inherente al proceso de transformación al que se dedican la organización y sus unidades, para respaldar la estrategia de la compañía en su proceso global de „crear valor para satisfacer al Cliente‟. „El Cliente es el origen de la empresa, y su lealtad el factor que le permite perdurar‟ La empresa, a fin de lograr su propósito de crear y mantener un Cliente, procura con „su trabajo‟ atender y satisfacer los deseos y necesidades de ése Cliente. Puesto que el desempeño del trabajo constituye una de las razones primordiales de la existencia de la organización, cualquier análisis desde la perspectiva del diseño debe empezar con una comprensión del trabajo y la naturaleza de las tareas que se ejecutarán, con sus patrones del flujo de trabajo así como una evaluación de las características más complejas del trabajo, como ser, los conocimientos o técnicas que exige, las retribuciones que ofrece y las presiones o incertidumbre que implica. El proceso de transformación se realiza en los centros operacionales de la organización – son los llamados „centros de gravedad‟ - y corresponden al núcleo técnico de la misma. Estos centros operacionales o de gravedad articulan las actividades centrales de la organización. No deben confundirse con las llamadas competencias esenciales de la organización (como las denomina C.K.Prahalad). Dada su importancia en el logro del trabajo de la organización, estos „centros de gravedad‟ son comúnmente el blanco natural del ataque adversario de los competidores. La característica del centro de gravedad depende del lugar de la cadena de abastecimiento en el que se inició. La corriente de la cadena de un sector puede asemejarse a un río con afluentes.

La organización puede ubicarse aguas arriba o corriente abajo, quedando más cerca del mercado consumidor o de la fuente de materia prima. FLUJO DESCENDENTE DE TRANSFORMACIÓN

MATERIAS PRIMAS

Materias Primas

Manufactura

Fabricación

Corriente arriba= aguas arriba

Productores

MERCADO

Distribución

Menudeo

Corriente abajo= aguas abajo

Las empresas aguas arriba generalmente estandarizan su proceso buscando la producción a un bajo costo mediante la homogenización y uso de tecnología intensiva, su enfoque está centrado en la línea de producción y en la impulsión de las ventas. Las empresas aguas abajo, se adaptan a los distintos segmentos de mercado, buscando altos márgenes. Se basan en la innovación con altos presupuestos en publicidad como impulsores. Su enfoque es intensivo hacia el marketing, centrado en el staff, identifican al usuario final e intentan apropiarse del mercado. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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

La Organización formal (sub-sistema técnico)

Comprende la estructura de agrupamiento de las relaciones entre los grupos de individuos más sus conexiones estructurales como ser la jerarquía, más los procesos operativos y administrativos con sus flujos, más los sistemas y procedimientos establecidos para organizar el trabajo, coordinar y dirigir la actividad de los individuos en la ejecución de las funciones consistentes con la estrategia, más la infraestructura y los equipos necesarios. Para realizar el „trabajo‟, la empresa comercial ó industrial realiza el proceso de transformación dividiendo y agrupándolo en actividades o funciones (división del trabajo = 1°concepto básico de organización).

Entre todas estas actividades o funciones, según Drucker, existen dos -y sólo dos- funciones básicas que son: Comercialización e Innovación. Estas dos funciones producen „resultados‟ desde el exterior, el resto de la empresa está formado por „costos‟ internos. Esto no significa que el resto de las funciones de la empresa son innecesarias y pueden ser eliminadas, sólo desagrega a las funciones del trabajo de la organización en dos tipos: aquellas que aportan valor agregado al Cliente (comercialización e innovación), de aquellas que lo aportan a la organización. Todas las funciones de la empresa, de manera directa o indirecta, giran, en realidad, alrededor de los Clientes. La Comercialización (Ventas) y el Marketing dependen de la estrategia de la empresa, y la Innovación se consigue con Investigación y Desarrollo. El área de producción de la empresa donde se produce, con una cierta tecnología, lo que recibe el Cliente, es un área de transformación que depende del Marketing y la estrategia, por lo que ubicamos a las Ventas, el Marketing y la Producción bajo el manejo directo del ápice estratégico, la línea media y el núcleo de operaciones. La investigación y desarrollo que genera la innovación se realiza en forma paralela a la

producción aunque no es ajena a la misma, y en ella colabora gente a veces externa a la organización por lo que se la ubica perteneciente al staff de apoyo. Las otras actividades o funciones no básicas, pero sí necesarias por aportar valor agregado a la organización: Staff de apoyo: RR.HH., Abastecimientos, Logística, Administración, Finanzas y Tesorería,

Legales, Impuestos, Auditoria, Servicios Generales, Relaciones Externas. Tecnoestructura: Ingeniería de Planta, Calidad, Programación de la Producción, Sistemas,

Métodos, Normas y Procedimientos, Control de Gestión. La manera „tradicional‟ de mostrar la estructura formal es mediante gráficos sintéticos llamados „organigramas‟ que muestran sólo los primeros niveles de agrupamiento de empleados (áreas

funcionales), los puestos y sus relaciones, los canales de información, asesoramiento y supervisión, más la autoridad relativa de cada empleado en su función específica. Estos gráficos siguen siendo indispensables, aunque en la realidad sólo representan una descripción incompleta y verticalista de todo lo que realmente ocurre en la organización. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010 47

Decimos que el organigrama es una visión incompleta porque en él no aparecen los Clientes,

no se ven los productos y servicios, y no se percibe nada de todo el flujo de trabajo de la empresa necesario para satisfacer al mercado. El organigrama no debe ser confundido con el „qué‟, „por qué‟ y „como‟ de la empresa. Con frecuencia ocurre que sí se confunde y lo que se está dirigiendo es el organigrama y no la empresa como un sistema. Los procesos, flujos y sistemas, en un conjunto junto a los Clientes, el mercado, los recursos puestos en juego (RR.HH., insumos, infraestructura y equipos más los productos/servicios; todos ellos vistos desde un enfoque horizontal, sí nos brindan una visión sistémica y mucho más completa de lo que es una organización en sí .



La gente (sub-sistema social) El aspecto humano es el más sensible de los elementos de la organización, ya que es el verdadero motor de la transformación de los negocios.

En la actualidad, las necesidades más valoradas en el mercado no son más los productos, sino “servicios” y “experiencias”. Estamos hoy yendo hacia la “economía de la experiencia”. El costo de cualquier producto o servicio ofrecido puede resumirse en dos:  El costo de los materiales y del uso de los recursos involucrados  El costo de los „intangibles‟ involucrados en la elaboración El costo de los materiales se está tornando ínfimo comparado con „lo intangible‟. A medida que la tecnología se introduce en el trabajo cotidiano, se imponen cada vez más activos “intangibles” de las personas que componen la organización, como sus capacidades, conocimientos y experiencia junto a su espíritu y su creatividad. Es imposible ver „el conocimiento‟ de una empresa como algo separado de sus empleados. Para que una empresa tenga éxito, debe existir un „entorno favorable a las personas‟, para que administren los otros recursos de la empresa con eficacia y eficiencia. Las empresas exitosas serán aquellas más capaces en optimizar los aportes y el compromiso de todos los empleados: tanto directivos como operativos.

Esto significa atraer, desarrollar y retener individuos totalmente comprometidos -es decir, aquellos que piensan y sienten que son valorados- porque este tipo de personas comparten sus ideas con sus pares, trabajan más que el mínimo necesario y se relacionan mejor con sus Clientes, contribuyendo directamente al desempeño global de la organización. El gran desafío para las empresas es encontrar, asimilar, desarrollar, compensar y retener a esos individuos talentosos y comprometidos con la organización.

Desde el punto de vista del “ajuste" organizacional, el aspecto clave es identificar las características importantes de la gente que será responsable de la variedad de tareas que implica el trabajo primario. Esto significa considerar a la plantilla laboral en términos de: sus aptitudes, conocimientos, experiencia, competencias y patrones de conducta y, como tema importante, el conocimiento de sus expectativas y necesidades, las cuales pretenden cumplimentar durante „su paso‟ por la organización. “Los RR.HH. (empleados) son el principal activo de la empresa = su capital intelectual. Hay que cuidar y desarrollar el capital intelectual de la empresa: sus RR.HH.”

El capital humano es un factor determinante para que la estrategia de la empresa se haga realidad. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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La organización informal (sub-sistema social) Qué es Camelot... sino su gente. William Shakespeare

Al lado de los acuerdos formales coexiste un grupo de poderosas fuerzas de vinculación que escapan al alcance de las estructuras y los procesos formales. Son directrices informales, no escritas, que ejercen una poderosa influencia en la conducta de los grupos y los individuos. Los canales de comunicación formal se ven complementados y hasta incluso burlados por estas fuertes redes sociales de comunicación informal, conectadas por „centros neurálgicos‟, que son individuos situados en las encrucijadas entre distintos canales. Esta red sirve para que las personas puedan comunicarse directamente prescindiendo de las vías formales; utilizan la adaptación mutua como mecanismo de coordinación. Los ejecutivos gestionan lo que pueden „ver‟ y, a medida que „empiecen a ver‟ la red social de la organización informal, el efecto a largo plazo sobre la vida de la empresa será profundo. La organización informal es parte ineludible de la Cultura , y abarca un modelo de procesos,

prácticas y relaciones políticas movidos por sentimientos e intereses personales, indispensables para el funcionamiento de los aspectos formales pero demasiado fluidos para ceñirse exclusivamente a ellos. A la representación de la organización informal se la llama „sociograma‟, en la cual se diferencian con líneas de diferentes colores las conexiones que son positivas de las que son conflictivas para la a la organización. Existen dos motivos básicos para que exista la organización informal:

a) Es escaso el trabajo que puede llevarse a cabo sin comunicación de tipo informal, la normalización debe completarse con la adaptación para poder enfrentar los cambios imprevistos del entorno. b) Sociabilidad: la gente necesita relacionarse con otros seres humanos, tanto por razones de amistad como para descargar tensiones. En la vida de la empresa se necesita vender, comprar, devolver, sincronizar, coordinar, conocer, informar, enseñar, investigar, comparar y miles de cosas más, las cuales serían imposibles sin una adecuada comunicación social. La comunicación social representa un elemento imprescindible para el éxito de la organización.

No es extraño entonces que los acuerdos informales sustituyan en la práctica a las estructuras y los procesos formales instituidos desde un tiempo atrás, pero que ya no guardan una relación lógica con la realidad del entorno actual de trabajo.


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Los cuatro componentes de la organización En la tabla siguiente podemos ver, en su conjunto, la definición y las características más importantes de los cuatro componentes de toda organización: Componentes

El Trabajo

La Organización Formal

Personas „La gente‟

La Organización Informal

sub-sistema técnico

sub-sistema técnico

sub-sistema social

sub-sistema social

de toda organización

Definición

Actividades y funciones básicas e inherentes, que debe realizar la organización en su propósito de „crear un Cliente‟.

Grado de incertidumbre Características relacionado con el trabajo, incluido importantes factores como interdependencia y rutina.

de cada

componente

Tipos de aptitudes y exigencias de conocimientos que implica el trabajo. Tipos de retribución que el trabajo brinda inherentemente. Restricciones en el desempeño del trabajo, en virtud de una estrategia (trade-offs)

Los diversos Agrupamientos, Procesos y Sistemas, creados de manera formal, para que la gente coordine y ejecute las tareas propias del „trabajo‟. Agrupamiento de funciones y tareas. Estructura de cada departamento. Procesos y Flujos Regulados de coordinación e información. Interdependencia de tareas. Conexiones estructurales y mecanismos de coordinación Descentralización Vs Centralización Delegación y Responsabilidad Normas y Procedimientos

Características de las personas que conforman la Organización

Los acuerdos „emergentes‟ que incluyen: procesos, circuitos y relaciones „sociales‟y que NO son formales.

Conocimientos, creatividad y aptitudes que tienen los individuos. Capital Intelectual

Comportamiento del Líder. Normas, valores.

Necesidades y preferencias individuales. Percepciones y expectativas (Contrato psicológico). Compromiso con el trabajo por parte de los individuos. Factores y antecedentes.

Relaciones informales de trabajo. Socialización Relaciones Intragrupales e intergrupales. Funciones emergentes Grupos y Coaliciones de Poder. Modelos de comunicación e influencia. Rumores

Diseño de puestos Descripción funcional

Clima laboral

Medidas y evaluación de desempeño

Política interna.

Sistemas de administración y compensación de recursos humanos Entorno de trabajo Ubicación física Infraestructura, Equipos y Maquinas


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

El concepto de congruencia (ajuste)

Lo que hemos visto es un modelo general para entender a las organizaciones, y que expone la visión de la empresa como un „sistema‟ y, en particular, un proceso de transformación que convierte los aportes (inputs) en resultados (outputs). Este proceso de transformación, a su vez, está impulsado por las relaciones entre los cuatro componentes básicos, los cuales coexisten en varios estados de equilibrio dinámico, lo que denominamos „ajuste‟. El grado en que las necesidades, demandas, objetivos y estructuras de cada componente de la organización son consistentes con las de otro, es una medición del nivel de congruencia (ajuste) de la organización. La congruencia es una medición del nivel de la eficacia con que „se ajustan‟ los pares de componentes de toda organización. Cada organización en su conjunto muestra un grado relativamente alto, medio o bajo de congruencia general. La dinámica esencial del sistema es el ajuste o congruencia entre todos los componentes, o sea que la eficacia de cada componente depende de su grado de ajuste con el resto del sistema

Definición de los ajustes entre los 4 componentes de la organización Ajuste de los pares de componentes

Aspectos del ajuste

¿La manera en que se ha estructurado la organización formal es adecuada Trabajo para satisfacer las exigencias del trabajo?. Organización formal ¿Los acuerdos de la organización formal motivan un comportamiento congruente con las demandas del trabajo? ¿Las personas poseen las aptitudes y capacidades para cumplir con las Trabajo - Individuo demandas del trabajo?. ¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales a través del trabajo? ¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales a través de los acuerdos Individuo de la organización?. ¿Los individuos tienen una percepción clara de la Organización formal estructura organizacional que integran?.¿Existe convergencia entre sus metas individuales y las de la organización? Trabajo ¿La estructura social de la organización informal facilita o restringe el Organización informal desempeño del trabajo?. ¿Ayuda o limita a satisfacer las demandas del trabajo? Individuo ¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales a través de la Organización organización informal?. ¿Cómo hace uso la organización informal de los Informal recursos individuales consistentes con los objetivos informales? Organización ¿Las metas, retribuciones y estructuras de la organización formal son Organización informal consistentes o incongruentes con las de la organización informal? El diseño organizacional de organizaciones implica no sólo configurar la organización formal para sustentar la implantación de la estrategia, sino también y con la misma importancia, significa diseñar el ajuste correcto y armónico entre la organización formal, el trabajo, la gente y el entorno social y operativo informal.

Muchos rediseños que parecen tener mucho sentido en el papel, con frecuencia fracasan de manera estrepitosa cuando se ajustan a la dinámica humana, la cual desempeña una función vital en toda organización, ya que las organizaciones son un conjunto de voluntades individuales que es necesario armonizar, a fin de ponerlas en marcha para lograr los resultados esperados por la estrategia desplegada. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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CUANDO JUSTIFICA REDISEÑAR LA ORGANIZACIÓN: la decisión del cambio Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente. Peter Drucker

Resulta fundamental comprender que el objetivo primario de toda organización es lograr un desempeño superior a sus competidores, a fin de generar valor económico sustentable, y que la organización es simplemente el medio para llegar a ese fin. Hay varias situaciones que, de manera típica, justifican tomar la decisión de realizar un cambio y rediseño organizacional importante:

1. Crecimiento. Uno de los acontecimientos que a menudo conduce al rediseño es el crecimiento de la organización, ya sea en tamaño o alcance. Conforme se emprenden nuevas tareas y estrategias, los acuerdos formales tal vez ya no sean congruentes con el resto de la organización. 2. Cambios estratégicos. Los cambios estratégicos pueden ocurrir como resultado de factores relacionados con el entorno ó problemas de desempeño competitivo. Si dichos cambios implican una redefinición del negocio, los mercados, las ofertas de productos y servicios o la base competitiva de la organización, entonces los individuos de la organización deben cambiar el rumbo de sus esfuerzos y aplicar los recursos de manera diferente. Los cambios de diseño son apropiados para garantizar que el trabajo sea consistente con la nueva estrategia. Es aún más ventajoso anticiparse al efecto probable que cualquier cambio inminente en el entorno y por ende en la estrategia podrían tener en la congruencia de la organización. 3. Redefinición del trabajo. Es posible que el rediseño se requiera para satisfacer las necesidades provocadas por los cambios en el trabajo del nivel operativo de la organización. Un ejemplo común es la introducción de nueva tecnología en los sistemas administrativos; los sistemas informáticos transforman no sólo la manera en que la gente desempeña las tareas individuales, sino las relaciones de procesamiento de la información. La eliminación del tiempo y el espacio geográfico como barreras para el trabajo compartido desempeña una función muy importante en la determinación de las estructuras y los procesos de una organización. 4. Diseño deficiente de la organización. En ocasiones el rediseño es necesario debido a problemas de desempeño creados por la existencia de desajustes o incongruencias organizacionales crecientes entre los acuerdos formales de organización y los restantes componentes, que impiden a la organización cumplir con su estrategia. 5. Cambio necesario de Cultura. Algunos rediseños se implantan con el propósito expreso de estructurar una nueva cultura de la organización. En general esto viene acompañado de cambios de las personas influyentes o representativas de la cultura que se pretende cambiar. 6. Cambios en el equipo directivo. Los ejemplos más gráficos de esto ocurren a través de procesos naturales de sucesión gerencial. A medida que un nuevo gerente y un nuevo equipo de funcionarios llegan a dirigir una organización, los acuerdos que adecuaban las necesidades, aptitudes y talentos y capacidades del equipo anterior así como la estrategia, es probable que dejen de tener sentido lógico.


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Las siguientes situaciones son fieles reflejo de la existencia de una estructura organizacional deficiente o equivocada:  Falta de coordinación. Proyectos entre unidades que no se terminan; la responsabilidad de las unidades de trabajo no está claramente definida; algunos grupos parecen aislados y no actúan al mismo ritmo que el resto.  Funciones poco claras. Los individuos y los grupos no están seguros de lo que se espera de ellos, dónde termina su responsabilidad y comienza la de los demás. Cuando las funciones son poco claras, la toma de decisiones puede ser tediosa, prolongada e ineficaz.  Recursos mal utilizados. Los recursos no llegan a la gente cuando se necesita. Las funciones de unidades especializadas o las aptitudes individuales no se aprovechan al máximo.  Flujo deficiente del trabajo. Las interrupciones y procesos engorrosos inhiben el flujo eficaz del trabajo a través de la organización.  Receptividad disminuida. La organización no es capaz de responder de manera rápida o adecuada a las nuevas necesidades del mercado ó a las características de los nuevos productos y mucho menos a los cambios del entorno.  Proliferación de unidades extraorganizacionales. La organización llega a depender en exceso de los grupos “task-force”, comités y equipos de proyectos especiales para enfrentar los nuevos desafíos significativos. Esto puede indicar que el diseño básico es inadecuado ó al menos generar la percepción es que sí lo es.

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DIAGNÓSTICO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Dime como es tu estructura y te diré como es tu empresa.

La función de diagnosticar es vital. Si no se tiene un buen diagnóstico de la estructura organizativa de la empresa, no se podrá transformar la competitividad ni la capacidad de la empresa para generar mayor valor económico. El Diagnóstico Estructural permite detectar los síntomas y falencias de una estructura organizacional deficiente o equivocada , los sectores o departamentos que no corresponde

estén en un área y sí en otra área. Permite verificar que se cumpla con el principio básico de control por oposición de intereses en los procesos que cruzan las áreas o departamentos. Metodología general La metodología de estudio de cada tema variará según el caso, pero en el caso de la empresa toda normalmente incluirá:       

Talleres de trabajo con los jefes o ejecutivos de la empresa. Entrevistas a ejecutivos de segundo y tercer nivel. Entrevistas a principales clientes y proveedores. Encuestas de interés e investigaciones de estudio de mercado y de la competencia. Estudio, análisis e interpretación de documentos internos, planes y controles. Identificación, en la realidad, de los procesos claves y sus indicadores de control. Estudio y detección de situaciones que señalen una estructura organizativa deficiente o equivocada:


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DIAGNÓSTICO RÁPIDO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA NIVEL DE FORMALIDAD

INFORMAL

SEMI INFORMAL

BUROCRÁTICA

FORMAL

Políticas, Procesos y Procedimientos Programación

No hay

Algo

Sí, rígido

Sí por resultado

No hay

Algo

Sí por resultado

Indicadores

No hay

Algo

Métodos de trabajo

No existe

Algo existe, pero con flujos deficientes

Si por procesos No por resultados Si por procesos No por resultados Rígido y rutinario, recursos mas usados

Flexible, TQM, Mejora continua

NIVEL DE COMPLEJIDAD

SIMPLE

REACTIVA

FUNCIONAL

INTEGRAL

Niveles y división de Trabajo

Poco

Algo

Marcados niveles de organización y fuerte división del trabajo Existe pero limitada

Complejo

Interacción SociosGerentes-Empleados Definición de Funciones

CULTURA Ambiente de Trabajo

Estabilidad laboral Liderazgo

Estilo

No hay

Poco

Sí por resultado

Total

No hay

Algunas, pero poco claras

Existen algunos descriptivos

Existe descripción de Puestos

PATERNALISTA

APÁTICA

CALCULADORA

INTEGRATIVA

Agradable, familiar, amigable. Aunque „encajar‟ es importante

Mínimo esfuerzo Competencia interna. Confianza y respeto desmoralización Lo técnico prevalece Compañerismo Rumores. Poca a lo humano Comunicación ida y comunicación vuelta Alta. Cuida a sus Alta si se cumplen Por desempeño, Por desempeño y miembros las reglas y los producción ó resultados individuales procedimientos resultados y grupales Complacencia hacia la Politiquería. Se evita el Alto pero limitado Visión compartida autoridad. conflicto. Se subestima Unidireccional La preocupación mayor Buena comunicación la innovación es el futuro Protección y Desinterés y apatía. Orientado a resultados Sinergia y trabajo Patronazgo Se desea mantener y eficiencia en equipo. Se aprende Lento para cambiar las cosas como están de los errores

TOMA DE DECISIONES

CENTRALIZADA

COMPARTIDA

DISTRIBUIDA

DESCENTRALIZADA

Cantidad de representantes Estilo

1 solo

2 o más

2 ó más

Vertical

Vertical

Incluye a mandos medios en decisiones estratégicas

Muchos o todos Esfuerzo común. Empleados y socios toman decisiones estratégicas. Empowerment

Acá el objetivo es realizar una rápido „escaneo‟ de la organización, e ir colocando las flechas en los casilleros donde consideramos que se encuentra hoy la organización. Puede ser que incluso deban colocarse en el medio de dos casilleros porque la situación no esta definida totalmente en un casillero o en el otro. Ver ejemplo real de una empresa Pyme volcada en el cuadro. La idea es que, luego de realizar este rápido examen, se puedan sacar algunas conclusiones, si uno coloca nuevas flechas en los casilleros donde se pretende que se encuentre la organización en un futuro cercano, veremos que las diferencias marcarán las brechas que deberán ser cubiertas. Ver caso del casillero del estilo en la toma de decisiones Nota: En caso de resultar necesario realizar un diagnóstico profundo de la estructura organizativa, ver el libro de Guillermo Schmitt “Turn - around” – La reingeniería de los negocios- Editorial Atlántida Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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 CASO de ESTUDIO: SMH SWATCH – 1° parte Después de dominar la industria relojera mundial durante más de un siglo, los suizos se encontraban al borde de la catástrofe a finales de la década de 1970. La aplicación de nuevas tecnologías como los mecanismos de cuarzo, las pilas, la microelectrónica y los relojes digitales habían permitido a “los fabricantes a bajo costo” de Japón, Hong Kong y Estados Unidos de América abaratar de manera sustancial los productos de sus competidores suizos y arrebatarles los segmentos bajo y medio del mercado. En 1983, mientras los dos gigantes de la industria suiza: SSIH y ASUAG, se enfrentaban a la insolvencia, los banqueros tomaron el control y pidieron a Nicholas Hayek que los asesorara respecto a como rescatar las operaciones fusionadas en una sola compañía conocida corno SMH. Nicholas Hayek, inmigrante libanés y fundador de uno de los principales despachos de consultores de Suiza, accedió; y dos años después, los bancos lo persuadieron de comprar la participación societaria de control de SMH y convertirse en su Director General. La operación de la que Hayek se hizo cargo era una aglomeración de mas de cien marcas, incluidas Omega, Longines, Rado, Tissot y Hamilton; cada una de ellas llevaba a cabo sus propias actividades de investigación y desarrollo, fabricación y mercadotecnia. "Verdaderamente, era cosa de locos”, recordaba después Hayek. Nicholas Hayek se propuso de inmediato recuperar el mercado masivo de relojes, basando su estrategia alrededor de una campaña publicitaria intensiva para convertir al nuevo reloj Swatch, innovador y de bajo costo, en uno de los más populares artículos de moda del mundo. Hayek anunció una meta asombrosa (Visión): “.. En 10 años, el 20% de los habitantes del mundo usaría relojes Swatch...”. Además, los relojes se producirían en Suiza (país que posee la discutible distinción de tener los costos de mano de obra más altos del mundo). Después de trazar una estrategia integral de crecimiento y delinear con precisión las líneas de productos, llegó el momento en que Hayek tenia que rediseñar la estructura embrollada de SMH Swatch para transformarla en una organización completamente nueva que restableciera a los suizos en su anterior posición de líderes del mercado. Nicholas Hayek se enfrentó a la pregunta fundamental que plantea el diseño de las organizaciones: en vista de la amplia selección de productos dirigida a una gran variedad de Clientes en países de todo el mundo, y con operaciones funcionales que abarcaban desde la investigación y desarrollo hasta la fabricación, mercadotecnia y ventas, y esa pregunta era: ¿cuál seria la manera más eficaz de agrupar las actividades de la compañía? ¿Debía reorganizar SMH de acuerdo con los lineamientos funcionales clásicos de investigación, producción y mercadotecnia?; ¿o debía mantener alguna forma de agrupamiento de conformidad con las líneas de productos?. ¿Debía orientarse más hacia el mercado, en función del tipo de Clientes, u organizarse en torno de las áreas geográficas?. ¿O acaso existía alguna combinación de esos agrupamientos que resultara más conveniente? Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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Esas decisiones eran cruciales, ya que de ellas emanarían todos los demás aspectos del diseño: conexiones estructurales, procesos, sistemas y aspectos operativos del diseño que implicaban la asignación de los recursos y de la gente. En toda situación de diseño las opciones empiezan con el agrupamiento estratégico. Pero recordemos también que el agrupamiento, aunque se ubica en el centro del diseño organizacional, debe ir acompañado de un segundo conjunto de decisiones que se relacionan con las conexiones estructurales, para coordinar las actividades interdependientes. Debido a que el agrupamiento, por definición, divide algunas actividades al mismo tiempo que combina otras, es que las conexiones estructurales resultan esenciales para cerrar las brechas estructurales. En consecuencia, cada conjunto de decisiones de agrupamiento debe acompañarse del conjunto complementario de conexiones estructurales. El agrupamiento estratégico supone dos preguntas relacionadas: 1. ¿cuál es la configuración básica de la organización?, 2. en virtud de la misma... ¿cómo se especializan o diferencian los componentes organizacionales? En SMH, por ejemplo, Nicholas Hayek tuvo que decidir primero corno se haría el agrupamiento básico: por función, productos o geografía, y luego determinó el grado de especialización que debía tener cada unidad. Por ejemplo, ¿era conveniente que la unidad de mercadotecnia manejara todos los relojes desde el Swatch de 33 dólares hasta el Blacpain de 20.000 dólares?. ¿Debía idear estrategias de mercadotecnia en escala mundial, o estrategias especificas para Europa, Estados Unidos de América y Japón? ¿0 acaso debía dejar que los gerentes de cada país tomaran esas decisiones? La elección inicial del agrupamiento estratégico y la configuración del núcleo de la organización son consecuencias directas de la estrategia de la organización o de la unidad de negocio ó branch. Corno veremos más adelante, ciertos tipos de agrupamiento organizacional son más adecuados para poner en práctica estrategias especificas. La responsabilidad del Gerente, como es lógico, estriba en elegir la forma de estrategia que mejor se adapte para satisfacer las exigencias de su singularidad estratégica. Aunque corresponde a la alta dirección tomar las decisiones fundamentales concernientes a la configuración global de la empresa, el agrupamiento estratégico requiere esfuerzos coordinados por los gerentes de toda la organización. Por lo tanto, es el primer problema al que se enfrentará cualquier Gerente que participe en las decisiones sobre el diseño de la organización.


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

TEORÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES DE DISEÑO No es la organización que jerarquiza al hombre, es el hombre que jerarquiza la organización. Mario Sarmiento

Durante siglos, los líderes de todo tipo de organizaciones han buscado modelos que guíen sus decisiones respecto a la mejor manera de estructurar sus ejércitos, iglesias, gobiernos, grupos mercantiles, etc. Sin embargo, fue sólo hasta hace aproximadamente cien años cuando se hicieron intentos significativos para formular algunas reglas generalizadas para diseñar las organizaciones. A principios de la década de 1970, el teórico del diseño Jay Galbraith propuso un concepto que, al aparecer, integraba muchos de los diferentes enfoques basados en los factores de contingencia. Él sostuvo que, si se consideraban a las organizaciones como „sistemas de procesamiento de información‟ con mecanismos que trasladaban la información a la gente para que ésta pudiera tomar decisiones acerca de su trabajo y realizar sus tareas, era posible establecer algunas reglas generales para reflexionar sobre las contingencias del diseño. Esta teoría del procesamiento de la información de Jay Galbraith ha demostrado ser útil para tomar decisiones prácticas de diseño, y es la que hemos adoptado como base del modelo de diseño organizacional. Actualmente, competir, mejorar, planear y aprender son actividades que afectan a todos los que participan en la vida de una empresa, una fábrica o un comercio. Su función y éxito requieren de información adquirida y comprendida colectivamente por la organización. “Maximizar el conocimiento de la organización. El secreto del trabajo del CEO es tomar las mejores ideas de algunos y transferirlas a toda la empresa”. Jack Welch ( Ex CEO de G.E.) 

El modelo de diseño organizacional elegido

El modelo de diseño de organizaciones basado en la teoría del procesamiento de la información de Jay Galbraith, proporciona el rumbo general para tomar las decisiones de diseño.

En el nivel más básico, el primer paso consiste en analizar el trabajo requerido por la estrategia y su propuesta de valor, con el propósito de identificar las necesidades particulares de procesamiento de información que la estrategia elegida impone. Cualquier conjunto de acuerdos formales de organización debe crear „valor‟ (beneficios de escala) al reunir a individuos o grupos que llevan a cabo el trabajo y, para lograrlo, recopilará, canalizará y difundirá la información de ciertas maneras. El sistema de procesamiento de información es el sistema nervioso central del funcionamiento de una organización. Se desprende así que la clave para diseñar una organización eficaz es construir modelos de procesamiento de la información, dentro de ella, que concuerden en la forma más aproximada posible con las necesidades del trabajo a desarrollar en función de su estrategia. El comportamiento requerido dependerá de las capacidades de los RR.HH., y de cómo los acuerdos formales de organización motivarán su desempeño, les conferirá autoridad, delegará facultades en la ejecución de su trabajo y restringirá el comportamiento que podría resultar contraproducente a la Cultura buscada. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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El paso siguiente es la construcción de un diseño de organización que satisfaga todas esas necesidades. En consecuencia, el diseño de la organización invariablemente supone decisiones sobre agrupamientos, conexiones estructurales, procesos y sistemas, cuya resultante final marcara la capacidad de adaptación al trabajo. El último paso, es ajustar ese diseño elegido tomando en cuenta a la gente y la organización informal a fin de lograr un ajuste integral correcto. El modelo de diseño organizacional LA GENTE El TRABAJO

ORGANIZACIÓN FORMAL

Beneficios de escala

Agrupamientos estratégicos

Procesamiento de la información

Requisitos de diseño (Criterios)

AJUSTE

Comportamiento

Capacidad de la estructura

Conexiones estructurales

Procesos y Sistemas

requerido ORGANIZACIÓN INFORMAL



Cuatro ideas básicas que fundamentan el modelo de diseño elegido

Trabajo y tareas diferentes plantean necesidades diferentes de procesamiento de la información. Diferentes tipos de trabajo requieren diferentes modelos de desplazamiento de la información. A medida que el futuro se torna menos claro en virtud de la naturaleza dinámica del mercado como ser: competidores que aumentan constantemente la presión con sus nuevos productos, precios más bajos y tiempos de entrega más cortos, el intercambio de información tiene que ser continuo y a un ritmo más acelerado. Estas exigencias cambiantes del trabajo han alterado profundamente el ritmo y el modelo de procesamiento de información requerido, pues es cada vez mayor la necesidad de hacer llegar la información en tiempo real a los que la requieren. 1.

2.

Diseños de organización diferentes proporcionan diferentes tipos de capacidad para el procesamiento de la información. Las estructuras y procesos formales facilitan el movimiento de la información de varias maneras. El punto clave es que cada combinación de agrupamientos, conexiones estructurales, procesos y sistemas, produce un diseño organizacional único y marcadamente diferente para procesar la información. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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3.

La eficacia de la organización es mayor cuando las capacidades de la estructura, respecto al procesamiento de la información, se adaptan mejor a los requisitos del trabajo requerido. Esta propuesta final proporciona la clave para tomar las decisiones de diseño.

Si no intervienen otros factores, las organizaciones funcionan con mayor efectividad cuando el

diseño organizacional se estructura para satisfacer las necesidades de procesamiento de la información que plantea el trabajo que debe ser realizado. En este sentido los requisitos o propósitos a lograr con el diseño:

 beneficios de escala,  el procesamiento de la información, sobre todo,  y las formas particulares requeridas de comportamiento, definidos como criterios de diseño, son las necesidades que nuestro diseño debe satisfacer. La efectividad de toda organización puede ser, entonces, estimada en tres órdenes distintos  Economía de recursos materiales (ahorro de costos).  Economía de tiempo (variable que también implica costos).  Mínimo desgaste posible ( humano y estructural) en el proceso. El punto hasta el que la capacidad de diseño concuerde con los requisitos o criterios resulta el grado de ajuste. Mientras mayor sea el ajuste entre el trabajo y la organización formal más

efectiva será la empresa y podrá así explotar al máximo sus posibilidades de acuerdo a la estrategia. Pero esto, si bien necesario, no es suficiente. Como dijimos antes, es esencial recrear „la idea global de la organización‟ como un „sistema tanto social como técnico‟. 4.



El diseño estructural de organizaciones, para ser exitoso, implica no sólo configurar la organización formal para sustentar la implantación de la estrategia sino también, y con la misma importancia, significa diseñar el ajuste correcto entre la organización formal y el trabajo junto con la gente y el entorno operativo informal.

Criterios o requisitos del Diseño organizacional

Resumamos con precisión los criterios de calidad que un diseño organizacional eficaz asume: 1.

El diseño debe crear beneficio de escala. Esto crea „valor‟ al reunir a individuos o grupos que llevan a cabo trabajos similares. Las economías y ventajas de agrupar el trabajo similar se acumulan por la especialización, el apoyo compartido y el aprovechamiento de los recursos compartidos, lográndose máxima eficiencia y máxima calidad de producto/servicio.

2.

El diseño determina los patrones de procesamiento de información. En muchas empresas, no más del 10 % de los empleados llegan a tocar el producto/servicio que sale de la fábrica, o tratan directamente con los Clientes. Hay una sola cosa que todos necesitan, usan, consumen y generan en el curso de su trabajo diario, y ésa cosa es „la información‟. Información sobre el mercado, competidores, Clientes, recursos, producción, comportamiento, procedimientos, procesos, resultados y desempeño, etc.

3.

El diseño de la organización formal determina el comportamiento (Cultura) Gestionar en forma colectiva siempre es difícil. El diseño del trabajo, en combinación con los acuerdos formales, concentra la atención de los individuos en tareas particulares, motiva su desempeño, les confiere autoridad, delega facultades en la ejecución de su trabajo y restringe el comportamiento que podría resultar contraproducente. Todo esto, sumado al liderazgo y estilo de conducción de los Gerentes, sienta las bases para generar una „cultura proactiva‟ en la organización que posibilite la máxima capacidad y flexibilidad de la misma para dar rápida (mínima duración del ciclo) respuesta a las necesidades de los Clientes. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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

Dos métodos complementarios para las decisiones de diseño

Una vez que la organización decide llevar a cabo un rediseño, es importante que todos los que participan en el proceso de toma de decisiones del rediseño recuerden los diferentes tipos de decisiones de diseño que deben tomarse en distintos momentos, por gente diferente y con criterios diversos. En la práctica, hay dos métodos básicos que son complementarios, para tomar las decisiones de diseño 1. En primer lugar, de arriba-abajo. Es el llamado diseño estratégico, está impulsado por la estrategia elegida por la organización y proporciona la arquitectura básica que regirá la manera en que la organización emprenderá el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Se concentra casi de manera exclusiva en los niveles superiores de la organización, enfocándose especialmente en el agrupamiento estratégico de áreas, en la composición de sus conexiones estructurales, y el grado de centralización o descentralización en la toma de decisiones. Su problema mayor, es que a veces queda expresado sólo en los niveles superiores sin llegar el resto de la organización, y eso significa quedarse a mitad de camino de la meta. Aunque es posible que se realicen cambios o se adopte un nuevo rumbo en los niveles superiores, el resto de la organización sigue llevando a cabo, y quizás por siempre, el antiguo trabajo con las estructuras y procesos anteriores, a menos que el máximo nivel superior correspondiente se sumerja a fondo en liderar el cambio. 2. Un segundo método consiste en empezar con el trabajo que se lleva a cabo en el nivel básico de la organización, y hacer el rediseño trabajando de abajo hacia arriba. Es el llamado diseño operativo. Este método tiene muchos más adeptos entre los teóricos del diseño de puestos de trabajo y también de los defensores de la organización basada en procesos. El trabajo se identifica en función de la estrategia, definiendo los procesos centrales que corresponden a la propuesta de valor elegida, los puestos individuales y equipos se definen alrededor del trabajo necesario para cumplir esos procesos, se construyen así los flujos de trabajo y los puestos de los supervisores y personal administrativo que se crean para facilitar el flujo de trabajo de dichos procesos centrales. Luego se coordinan en unidades y grupos de trabajo. El proceso se repite a medida que el diseño continúa implantándose en el resto de la organización. La estructura de la organización se va conformando entonces para soportar correctamente los procesos centrales. Para el diseño operativo existen dos enfoques básicos y modernos: El primer enfoque es el diseño de la organización por procesos (nacido a partir de la Reingeniería de los Procesos o R. P. E.). Es el más usado, en la actualidad, como base del modelo de diseño operativo. El segundo enfoque es el conocido como sistemas de trabajo de alto desempeño (STAD). Existe un enfoque llamado tradicional, que ha quedado en desuso, y que consistía en fragmentar las tareas hasta en sus componentes más pequeños, definir los puestos de manera tan restringida como era posible y con flujo de información limitado, para luego ejercer un control estricto, estructural y gerencial con inspección de errores y practicas de RR.HH. controladoras y restrictivas. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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Como dijimos anteriormente, el diseño estratégico de las organizaciones está impulsado por la estrategia y proporciona la arquitectura básica que regirá la forma en que la organización emprenderá el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Dentro de ese marco general, el diseño operativo detallado de los procesos de operación, los puestos y unidades de trabajo se estructura en función de los procesos centrales de la propuesta de valor, y de aspectos de interés como costos, calidad, productividad y tiempos para comercializar de acuerdo a las necesidades del mercado; más la participación y compromiso de los empleados. En general existe una inevitable incongruencia en el punto en el que el diseño en sentido ascendente se topa con los niveles superiores de la organización, donde ha estado en funcionamiento otro proceso de diseño diferente. Cuando los dos chocan, la perspectiva de arriba-abajo gana por lo general y, como resultado, algunos diseños operativos técnicamente excelentes jamás llegan a implementarse o se imponen en terrenos hostiles en lo que no tienen oportunidad de desarrollarse. Ninguno de estos enfoques, por sí solo, es suficiente. El diseño de las organizaciones necesita realizarse en ambos sentidos: estratégico y operativo, acoplando los mismos sinérgicamente.

De arriba-abajo para implantar la estrategia (diseño estratégico) y luego, dentro de ese contexto, diseñar de abajo hacia arriba (diseño operativo) con una visión horizontal y enfocada hacia el cliente. Primero se deben mejorar los procesos fundamentales del negocio para la propuesta de valor, generando o rediseñando luego los nuevos puestos de trabajo en forma tal que motiven a los individuos y hasta los comprometa con el logro de los objetivos, tanto en los objetivos de procesos como en los estratégicos de la organización. La estructura de la organización se conforma entonces para soportar correctamente los procesos centrales. De manera ideal, el diseño operativo debe provenir del diseño estratégico y ser congruente con éste, para generar sinergia. La verdadera transformación implica un enfoque doble: en los procesos y en la organización en su totalidad. En la práctica, a medida que cambian los

objetivos estratégicos o la Visión, el rediseño es iniciado de arriba hacia abajo, y a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo procede de abajo hacia arriba.

DISEÑO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

DISEÑO OPERATIVO ORGANIZACIONAL


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RECORRIENDO LOS DETALLES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Como hemos dicho antes, el proceso de diseño comienza una vez que la organización y sus líderes han articulado una visión global, trazado y comunicado una estrategia clara, y creado un conjunto de objetivos estratégicos específicos con mediciones claras de desempeño. A partir de ahí, deben plantearse las siguientes preguntas: a)

¿Qué cambios, en función de la nueva estrategia, requerirán los procesos de la organización?. ¿Se rediseñarán los actuales?¿Se incorporarán otras tecnologías?.¿Se

necesitarán más recursos ó reasignarán los actuales? b)

¿Qué cambios originarán los nuevos procesos en el trabajo primario o nivel operativo de la organización?.¿Se modificarán las tareas?.¿Cómo deberán agruparse los nuevos puestos de trabajo en función de las nuevas tareas?

b)

¿El personal de la organización posee las aptitudes, el interés, las características y la capacidad para ejecutar el trabajo requerido de manera que resulte consistente con la

estrategia elegida? d)

¿Es probable que los valores, las creencias, los modelos de comportamiento y liderazgo relacionados con la cultura o la organización informal, contribuyan a la ejecución del nuevo trabajo?... ¿ó pueden resultar en un obstáculo?

En la práctica, una vez que se definen las necesidades del trabajo, los gerentes ó directores tienden a gravitar en torno a: 1) la asignación de responsabilidades y tareas 2) la asignación de la gente y los recursos en las distintas áreas y tareas dentro de la organización formal, como la herramienta más directa para implantar el cambio.

¿Por qué?  En primer lugar, las estructuras, procesos y sistemas formales, son mucho más dóciles a la intervención directa del diseñador que el comportamiento humano, ya sea individual o colectivo. Excepto en las organizaciones nuevas, por lo general se hereda un grupo de

personas, y existen limitaciones respecto a la amplitud y rapidez con que actitudes, valores, y capacidades pueden modificarse. De manera semejante hay límites respecto al grado en que es posible sustituir o reasignar a la gente, y reclutar nuevo personal requiere mucho tiempo, costos y representa riesgos como ser la desmotivación de personal interno esperanzado en su progreso profesional. Incluso en las mejores situaciones, los cambios significativos en la composición de los grupos organizacionales llevan su tiempo en implementarse. Los cambios fundamentales en la „organización informal‟ son aun más complejos y requieren, a veces, más tiempo.  La segunda razón por la que los gerentes recurren a los acuerdos formales de la organización como herramienta para el cambio es que las modificaciones en las estructuras organizacionales y en los procesos alteran directamente los modelos de actividad, comportamiento y desempeño, puesto que influyen de manera muy profunda en los otros

componentes. La estructura organizacional, la composición de los grupos asesores clave y el diseño del sistema de evaluación y retribución influyen en gran medida en la forma que la gente percibe y realiza su trabajo. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010 62

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La organización formal: definición de sus tres elementos básicos

El término organización formal incluye los acuerdos explícitos y relativamente estables de la organización y se compone de tres elementos: 1.

LOS AGRUPAMIENTOS ESTRATÉGICOS

SON „EL CUERPO‟ DE LA ORGANIZACIÓN

Los agrupamientos (Departamentalización) implican la desagregación de

funciones de trabajo, posiciones e individuos en unidades de trabajo y esas unidades en otras de orden o nivel más elevado (departamentos). El agrupamiento tiene lugar siempre que se crea una estructura que involucra unidades, departamentos, divisiones, grupos, o incluso compañías completas dentro de una empresa controladora más grande. Los agrupamientos reúnen explícitamente los puestos de trabajo en determinadas unidades y los separan implícitamente de otros puestos y personas y, en ese sentido, constituyen una espada de doble filo. Por un lado, los agrupamientos facilitan el flujo de la información dentro de los límites del grupo, proporcionando un lenguaje común, una meta común y, en realidad, una percepción común del entorno. El grupo se transforma en una subcultura identificable de la organización en su conjunto y compartir y procesar la información se hace más sencillo. La agrupación fomenta la coordinación de grupos al facilitarles la adaptación mutua entre ellos. Sin embargo, por el otro lado, es inevitable que los límites se conviertan en barreras, lo que dificulta compartir la información fuera del grupo y a menudo genera conflictos, competencia y falta de cooperación entre los grupos. Los agrupamientos se expresan mediante gráficos, llamados „organigramas‟. Ver más adelante, Herramientas de Diseño Administrativo LAS CONEXIONES ESTRUCTURALES, como parte de los agrupamientos, describen las relaciones

formales entre los grupos separados por límites departamentales.

La manera más común de conectar a los grupos es por medio de la jerarquía o sea la supervisión directa como mecanismo de coordinación (dos grupos subordinados al mismo gerente se convierten en un grupo más grande y de más alto nivel). Sin embargo, existe una variedad de técnicas diferentes de enlace, como ser los grupos interfuncionales, integradores y equipos de planeación (comités). Ver más adelante Las conexiones estructurales toman en cuenta la circulación de la información entre grupos que de otro modo estarían separados, creando así numerosas opciones para configurar la capacidad de información de la organización en su totalidad. 2.

LOS PROCESOS

SON „LA MUSCULATURA‟ DE LA ORGANIZACIÓN

Un proceso empresarial es una serie definida y secuencial de actividades y tareas operativas dirigida a obtener un producto o servicio. La producción, por ejemplo, consiste en una serie de procesos; satisfacer los pedidos es un proceso comercial que implica una secuencia establecida de actividades que se relacionan con el almacenaje, la distribución, la recepción y ordenamiento de pedidos, la entrega y la facturación. Los procesos atraviesan transversalmente las estructuras y sus áreas funcionales , usando los distintos flujos regulados de información que responden a la normalización como mecanismo de coordinación. Los agrupamientos estratégicos deben estar al servicio de los procesos con destino final el Cliente, apoyando los flujos de trabajo e información existentes. No deben ser compartimientos estancos (silos). Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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3.

LOS SISTEMAS SON „EL SISTEMA NERVIOSO‟ DE LA EMPRESA Son los flujos ordenados de información y procedimientos derivados de la

aplicación de tecnologías y procedimientos sociales que permiten el desempeño del trabajo. Los sistemas de administración y compensación de los recursos humanos por ejemplo, suponen conjuntos específicos de políticas y prácticas que influyen de manera directa en cómo se realiza el trabajo y quien lo lleva a cabo. Los sistemas de información E.R.P. (de sus siglas en inglés Enterprise Resource Planning), son paquetes informáticos que cubren parcial o totalmente las áreas funcionales de la empresa, e incorporan variadas formas de tecnología para almacenar, procesar y canalizar los diversos tipos de información hacia la gente y unidades de trabajo apropiadas. CONCLUSIONES

Los agrupamientos con sus conexiones estructurales, los procesos y sistemas asociados, se diseñan con el propósito de apoyar la circulación de la información del negocio entre los grupos de trabajo. Esto abarca los flujos regulados (flujos operativos, de control y de asesoramiento) que usan la normalización como mecanismos de coordinación; comprende a los sistemas asociados, como ser: sistemas de información, de administración, de compensación y evaluación de desempeño del personal; incluso los procesos formales e incluso reuniones preestablecidas con cierta frecuencia. El punto clave es que cada combinación de agrupamientos, conexiones estructurales,

procesos y sistemas produce un diseño organizacional único y marcadamente diferente para procesar la información. Cada organización es como una persona, tiene un ADN particular y una manera de hacer las cosas. Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente

para predecirlo y controlarlo; un principal motivo para hacerlo es la necesaria coordinación de las tareas o actividades. No importa cuales sean los medios de formalización: - por actividad, por producción o servicio, por Clientes o mercado, por enfoque múltiple el efecto sobre las personas que hacen el trabajo es siempre el mismo: su comportamiento es regulado. Los acuerdos formales restringen el comportamiento de las personas. Al limitar la información,

instituir procedimientos formales y separar a ciertos grupos o unidades, la organización formal puede limitar lo que la gente es capaz de hacer y evitar que se dedique tiempo y energía a actividades importantes Por otra parte, los acuerdos formales motivan y facilitan el comportamiento de las personas a

través de la definición de puestos, creación de metas, establecimiento de mediciones y el uso de sistemas de retribución. Además colocan a las personas en proximidad con otras con quienes tiene la necesidad de comunicarse y se les brinda la información necesaria, ayudándolas a desempeñar sus tareas. La principal labor de un Gerente General, y de sus gerentes subordinados directos, consiste en “gestionar los puntos de contacto” entre las distintas áreas de la empresa. Las casillas del organigrama ya tienen sus jefes, los N° 1 y gerentes „agregan valor‟ sobre la base de gestionar los „espacios en blanco‟ que quedan entre las casillas. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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

AGRUPAMIENTO ESTRATÉGICO POR FUNCIONES (departamentalización = 2° concepto básico de organización) El agrupamiento estratégico es el paso más importante en el proceso de diseño.

Las decisiones de agrupamiento establecen el marco básico dentro del cual se toman todas las demás decisiones relativas al diseño de la organización. Son los patrones formales de las relaciones entre los grupos y los individuos. La elección del agrupamiento estratégico en su nivel primario (configuración del núcleo en sentido vertical) llamado superestructura de la organización es consecuencia directa de la estrategia elegida por la organización o unidad de negocio. Dicho agrupamiento no es simplemente una conveniencia con el objeto de crear un organigrama, en realidad, el agrupamiento es un medio fundamental para organizar „el trabajo‟ de la organización en función de la Misión y los objetivos estratégicos. El agrupamiento por funciones presupone el logro de por lo menos, cuatro efectos importantes: 1.

Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades . Se nombra un

gerente por cada unidad y único responsable de las acciones y resultados de dicha unidad. El encadenamiento de todos estos gerentes en una superestructura crea el sistema de autoridad formal, en sentido vertical, por el cual el mecanismo coordinador de la supervisión directa es utilizado dentro de la estructura. 2.

Requiere que las posiciones y unidades compartan los recursos comunes como ser:

presupuestos (budgets), instalaciones y equipos. 3.

Crea medidas comunes de desempeño. Dado que comparten recursos comunes, también

comparten los costos y por supuesto comparten sus producciones. Las medidas de desempeño conjunto los animan aún más a coordinar sus actividades. 4.

Alienta el ajuste o adaptación mutua . Para compartir recursos comunes y facilitar la

supervisión directa, los integrantes comparten instalaciones y equipos comunes en proximidad física o tecnológica. Esto, a su vez, alienta los contactos informales entre ellos, lo que alienta la coordinación por ajuste o adaptación mutua. De esta forma, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos importantes mecanismos coordinadores - la supervisión directa y la adaptación mutua- y permite formar las bases para un tercero – la estandarización de producciones o resultados- al proporcionar medidas comunes de desempeño. Ciertos tipos de agrupamientos organizacionales son más adecuados para poner en práctica estrategias específicas. Al proporcionar la coordinación básica a través de la supervisión, los recursos y sistemas comunes, las decisiones de agrupamiento influyen en el tipo de trabajo que se realiza y cómo se lleva a cabo. Puesto que el agrupamiento afecta la capacidad de las personas para comunicarse, también influye en la capacidad de procesamiento de información de la empresa; la información es más fácil de procesar dentro de los límites del grupo pero más difícil de procesar entre un grupo funcional y otro. O sea que, así como el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad, crea a su vez problemas de coordinación entre unidades. En toda situación de diseño, las opciones comienzan con el agrupamiento estratégico, aunque

debemos recordar que debe ir acompañado de un segundo conjunto de decisiones que se relacionan con las conexiones estructurales para coordinar las actividades interdependientes. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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Debido a que el agrupamiento, por definición, divide algunas actividades al mismo tiempo que combina otras, las conexiones estructurales resultan esenciales para cerrar las brechas estructurales. Por lo tanto, cada conjunto de decisiones de agrupamiento debe acompañarse del conjunto complementario de conexiones estructurales.



AGRUPAMIENTOS ESTRATÉGICOS: los 4 modelos básicos

Existen cuatro modelos de configuración para el agrupamiento de unidades en una organización, tres básicos y un cuarto que resulta de combinar los anteriores. 1. El agrupamiento por actividad o función 2. El agrupamiento por producción o servicio. 3. El agrupamiento por usuario / Cliente. 4. El agrupamiento matricial (enfoque múltiple). 1.

El agrupamiento por actividad o función reúne a individuos que comparten funciones, procesos de trabajo, aptitudes técnicas ó disciplinas, similares. Existen variantes en este tipo de agrupamiento:

1.1

Agrupamiento por funciones básicas en la organización, es tal vez el caso más clásico

y común, o sea por función de empresa: Producción- Comercialización (Marketing)Investigación y Desarrollo- Ingeniería de Planta- Compras- RR.HH.- FinanzasAdministración- Legales- etc.; donde algunas áreas son de línea y otras áreas son staff.

1.2

Agrupamiento por procesos de trabajo, las unidades pueden estar basadas en el proceso usado por el trabajador. Por ejemplo, en una imprenta pueden existir áreas de impresión tipográfica y otra de off-set, dos procesos diferentes para producir. Una empresa manufacturera puede distinguir talleres de fundición, mecanizado, calderería, soldadura, montaje o armado y pintura. Ej.: empresas siderúrgicas.

Fundicion PROCESO

Ensamble Pintura Soldadura


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Por lo general este tipo de agrupamiento se utiliza para un segundo nivel en la organización, por debajo del 1er agrupamiento por función.

1.3

Agrupamiento por conocimientos, disciplina o destreza, las posiciones pueden estar agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo. Un laboratorio de investigación puede agrupar a todos los químicos en un área y a los biólogos en otra. Los hospitales agrupan por áreas diferentes a los cirujanos, traumatólogos, cardiólogos, neumonólogos, ginecólogos, urólogos, pediatras, etc.

1.4 Agrupamiento por tiempo, en su nivel más básico esto se aplica a la estructura del funcionamiento, las 24 horas al día, en turnos separados, cada uno con su propio supervisor. PRODUCCION

Turno Matutino

Turno Vespertino

Turno Nocturno


67

En algunos laboratorios de investigación los científicos pueden estar asignados a un área que se concentra en la investigación básica y los proyectos de largo plazo, en tanto que otra área se dedica a obtener resultados rápidos y a evaluar las últimas innovaciones en pos de su posible comercialización. En las organizaciones caracterizadas por agrupamientos por actividad , las metas, las

posiciones de influencia, los premisos y los sistemas de control tienden a basarse en el desempeño de tareas específicas. El énfasis recae en la calidad de trabajo en lugar del volumen de ventas o los índices de satisfacción del Cliente. 2.

El agrupamiento por producción o servicio organiza a las personas con base en el servicio o producto que proporcionan. Las personas que conforman cada grupo desempeñan una variedad de tareas, emplean diferentes técnicas y usan procesos muy diversos, pero todos contribuyen al mismo resultado final. Ej. Las automotrices se organizan por tipo de productos (autos y camiones)

Agrupamiento por producto, un ejemplo es Unilever Arg., organizada por productos para la

higiene personal y productos para la limpieza de la casa. Agrupamiento por servicio un ejemplo son las empresas telefónicas que se organizan en

función de los servicios que brindan como ser: servicios residenciales, larga distancia, telefonía pública y rural, telefonía celular. 2.3

Agrupamiento por proyecto, una empresa constructora puede estar organizada en

función de los proyectos en ejecución, agrupando en una sola área adicional los proyectos en cartera o con posibilidad de ejecutarse. En las organizaciones orientadas hacia la producción o servicio , los objetivos esenciales se

centran en el producto, servicio o proyecto. La influencia dominante la ejercen aquellos que se interesan por la integridad de la producción; y los premios, ascensos y controles están dominados por las consideraciones respecto al producto, proyecto, servicio ó a las tres cosas.


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El agrupamiento por Usuario/Cliente ó área geográfica reúne a las personas que desempeñan diferentes tipos de trabajo o producción y producen distintos resultados, pero que atienden a los mismos Clientes. Cada mercado, usuario o área geográfica cuenta con los recursos necesarios para fabricar los productos especializados para su mercado definido. 3.

3.1 Agrupamiento por mercado o segmento de mercado es otra forma de abordar el mercado o parte de él cuando existen segmentos del mismo que se diferencian claramente, en general en función de calidad y precio. Es el caso de Swatch, donde existían relojes de U$S 33 y otros que son verdaderas joyas con valores de U$S 20.000. Ej.: las Tiendas por Departamentos ( Falabella) VENTAS ROPA

Caballeros

Juniors

Damas

Niños

3.2 Agrupamiento por necesidades de los usuarios/ Clientes. Los Bancos estructuraban sus operaciones con base en el tipo de Clientes que atendían: residenciales o consumo (hogares), comerciales o institucionales y de inversión. Ver figura siguiente

3.3 Agrupamiento por área geográfica. No es extraño que las empresas trasnacionales se organicen en grupos nacionales e internacionales, cada uno de ellos agrupado por región geográfica. El paradigma actual de estas empresas es: “Piensa globalmente, actúa localmente “.

En las organizaciones agrupadas por usuario, Cliente o región geográfica las metas de los

usuarios se ponen de relieve, la influencia dominante proviene de los que tienen que ver con las necesidades de los usuarios, y las retribuciones y los controles se determinan por las evaluaciones de valor para los usuarios. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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En ciertos casos, como ser las organizaciones multinacionales, se puede observar que los tipos de agrupamiento vistos hasta ahora se combinan en niveles múltiples de agrupamiento, con el fin de dar respuestas a las múltiples exigencias de los diversos mercados mundiales en que dichos holdings incursionan y la diversidad de productos que ofrecen a los mismos.


70

4.

El agrupamiento matricial o de enfoque múltiple

La naturaleza cada vez más compleja de la competencia a menudo exige de las organizaciones más de lo que pueda satisfacerse con un solo modelo de agrupamiento. El resultado ha sido la popularidad cada vez mayor de los agrupamientos mixtos y los modelos matriciales, combinaciones de agrupamientos que hacen hincapié simultáneamente en prioridades estratégicas múltiples. Siempre que la estrategia exija una visión y énfasis simultáneos en varias dimensiones, productos, mercados y geografía; ò cuando sus operaciones se posicionan en relaciones permanentes que implican grados estrechos de interdependencia, resulta mucho más conveniente apelar al uso de la llamada estructura matricial. La estructura matricial usa tanto

gerentes funcionales como gerentes de proyecto para gestionar a los mismos recursos, de forma que si existen N proyectos en curso, existen N gerentes de proyecto que coordinan N equipos compuestos por recursos provenientes de las áreas funcionales. El resto de los recursos permanece en su área funcional, bajo la coordinación del gerente funcional. Son muchas, y cada vez más, las organizaciones importantes o complejas que tienden hacia este tipo de agrupamiento. En efecto, frente a un medio inquieto e incierto, se requiere la flexibilidad de la descentralización por función o actividad y la sinergia de orientaciones y elecciones transversales. Es en ese nivel, donde las decisiones de diseño abarcan con mayor frecuencia objetivos estratégicos múltiples y, en ocasiones, aparentemente contradictorios. La figura que sigue ilustra una estructura matricial clásica con dos cadenas de mando .

En el lado derecho están los departamentos funcionales clásicos; ingeniería, fabricación, y comercialización que siguen beneficiando a la organización con el intercambio de información y control que provee el agrupamiento del personal por funciones o actividades. Dicen „el cómo‟ A la izquierda hay otra cadena de mando, con un gerente de producto para un determinado producto, nuevo ó importante, que coordina las actividades de la gente a través (gestión `cross`) de los distintos grupos funcionales. Esta cadena de mando define „el qué‟ De este modo, los jefes funcionales que supervisan las actividades relacionadas con los productos tiene dos gerentes: uno funcional („el cómo‟) y otro de producto („el qué‟). Así la información se procesa al mismo tiempo, tanto dentro como a través de los grupos funcionales clásicos, y se coordinan las actividades relacionadas con los productos. Gerente Gral

Ing.&Desarrollo

Fabricación

Comercialización

GERENTE DE PROGRAMA


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¿Cuáles son las ventajas del esquema matricial?  Aumenta la visión y sentido de costo / beneficio del Negocio  Más facilidad para armar un Equipo de Proyecto.  Flexibilidad de elegir recursos más idóneos para el proyecto.  Fomenta la promoción de Equipos Multidisciplinarios ya que los proyectos se transforman en algo estándar en la organización y dejan de ser excepciones.  Fomenta la pro actividad cuando se implementa un proyecto con proveedores externos. La organización matricial aumenta la coordinación de la organización , equilibrando el poder

entre aspectos que implican competencia en la organización y estableciendo sistemas y funciones diseñadas para alcanzar varios objetivos de manera simultánea. Este tipo de estructura es aconsejable para las organizaciones que necesitan resolver conflictos mediante la comunicación informal entre iguales en vez de recurrir a la autoridad formal, y también es muy útil para las organizaciones ordenadas por áreas geográficas. La estructura matricial es efectiva para la innovación y la coordinación de interdependencias múltiples. Representa el esfuerzo organizacional por cubrir todos los frentes, pero al hacerlo la

organización establece una estructura de autoridad múltiple y, por lo tanto, sacrifica el principio de “unidad de mando” existente en el concepto básico de „jerarquía‟. ¿Cuáles son las desventajas del esquema matricial?  Los miembros de los Equipos de Proyecto tienen dos jefes durante el proyecto.  Existe un proceso de negociación entre el Gerente de Proyecto y los Directores de Área para la asignación de recursos al proyecto.  El aumento de los conflictos de „roles‟ y „poder‟ por la presencia de más de un superior, las dificultades para mantener el equilibrio de poder entre directivos equivalente y el incremento del costo del sistema de información. Desde cualquier perspectiva, las estructuras matriciales son complejas; requieren sistemas,

funciones y controles dobles junto a premios variables según las dos visiones. Los sistemas, las estructuras y los procesos deben establecerse para manejar las dos dimensiones de la matriz. Además los gerentes matriciales deben enfrentarse a las dificultades de tener un subordinado común, mientras que éste debe responder a dos jefes. El secreto del éxito de este tipo de estructuras radica en la adecuada capacidad de liderazgo y relación interpersonal de los gerentes matriciales de proyecto.

Pero además, los subordinados comunes llevan sobre sus espaldas el desafío de enfrentar una ambigüedad continua, producto de tener dos jefes. Estas personas deben tener la necesaria seguridad de sí mismos para no quedarse paralizados si reciben señales conflictivas de sus jefes, y la integridad personal requerida para no enfrentar a un jefe contra el otro. Hay una tensión inevitable entre los aspectos horizontales y verticales pero toda la gente tiene que esforzarse por descubrir la combinación más conveniente. Algunos teóricos asumen que, en virtud de su complejidad e inestabilidad intrínseca, la estructura matricial debiera reservarse para las situaciones en que no resulte viable aplicar las otras opciones de conexión estructural. Pero una gran mayoría de empresas hoy en día piensa lo contrario, es que aunque la estructura matricial es la más compleja y la más propicia para la aparición de conflictos derivados de los roces de sus vínculos propios, es al mismo tiempo la única conexión estructural diseñada para aprovechar al máximo la visión horizontal de la empresa enfocada hacia el cliente y, de manera simultánea, las consideraciones importantes de la estrategia desplegada por la organización. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010 72

Fortalezas y debilidades de cada opción de agrupamiento Aunque la eficacia de cualquier opción se relaciona de manera muy estrategia a con la situación especifica en la que se aplica, hay varias consideraciones generales para ayudar a evaluar el posible efecto de cada forma de agrupamiento. a)

USO DE LOS RECURSOS

El agrupamiento por actividad y función aprovecha al máximo los recursos porque los

individuos que desempeñan la misma función o actividad los comparten, fomentan capacidades especializadas y acumulan experiencia crítica y decisiva. Si reducir los costos es un objetivo estratégico, la agrupación por funciones es la forma más sencilla de reducir costos a través de la producción centralizada. Agrupar por producción, usuario ó área geográfica, por otra parte, da como resultado inevitable

la duplicación de recursos. b)

ECONOMÍA DE ESCALA

El agrupamiento por actividad o función, una vez más, ofrece los beneficios de una masa

crítica y la capacidad de especialización de las personas, lográndose una mayor eficiencia, precisión y destreza. Esta combinación de masa crítica y especialización basada en las actividades posibilita el aumento de las economías de escala a medida que las áreas orientadas hacia ciertas actividades desempeñan las mismas funciones repetidamente (producir más y mejor con el menor costo). Sin embargo, estos beneficios se reducen cuando un grupo funcional se hace tan grande que empieza a incurrir en costos de una burocracia aumentada por numeroso personal de apoyo e inercia organizacional creciente. El agrupamiento por producción o usuario dedica recursos a áreas de concentración; en lugar

de especializarse por actividad o disciplina la gente es asignada para trabajar en productos o segmentos de mercado específicos. Este tipo de organizaciones no cuenta con las economías de escala o grandes grupos de referencia profesional que ofrece el agrupamiento por función. A cambio, sus recursos más limitados se especializan y orientan hacia productos y mercados específicos. c)

ASPECTOS RELATIVOS A LA EVALUACIÓN O EL CONTROL

El agrupamiento por actividad o función facilita relativamente el diseño de mediciones y

controles con base en consideraciones funcionales, disciplinarias y de trabajo. Desde el punto de vista funcional, ¿el departamento de producción está cumpliendo con las cuotas de producción asignadas?... ¿ con qué costos?. Los agrupamientos por producción también facilitan relativamente supervisar la calidad y

cantidad de trabajo. Los agrupamientos por usuario / cliente hacen que las mediciones y el control sean más

engañosos, los criterios deben basarse en lograr satisfacer las necesidades preescritas de los Clientes o los requisitos del mercado, hay una mayor necesidad de crear evaluaciones basadas en conjuntos singulares (subjetivos) de criterios relacionados con los Clientes. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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d)

DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y CAPACIDAD DE USAR LOS RR.HH.

El agrupamiento por actividad o función fomenta el desarrollo de la identidad profesional y los

conocimientos a medida que los individuos se convierten en expertos en funciones generales o disciplinas específicas. Los agrupamientos por producción y usuario, por otro lado, disminuyen las oportunidades de

especialización por disciplina, en tanto que exponen a los individuos al trato con colegas de una gama más amplia de disciplinas de toda la organización. e)

INFLUENCIA SOBRE EL RESULTADO FINAL DE LA ORGANIZACIÓN

Cada configuración ofrece sus propias ventajas. Los agrupamientos funcionales son la forma más eficaz de crear productos de bajo costo a través de la producción industrial. Los agrupamientos por actividad crean especialistas y áreas relativamente grandes de

excelencia funcional o disciplinaria. Los agrupamientos por producción facilitan la integración de varias funciones y disciplinas en el desarrollo y distribución de los productos. Además el agrupamiento por usuario permite a la organización atender mejor las necesidades

de sus Clientes y ayuda a trascender los límites funcionales clásicos. f)

RECEPTIVIDAD A LAS EXIGENCIAS COMPETITIVAS

Los agrupamientos basados en funciones y actividades alientan la innovación dentro de una

disciplina o de un proceso interno, pero no reconocen específicamente las necesidades del mercado. En comparación, las organizaciones basadas en los productos y usuarios responden con

mucha mayor rapidez a los cambios de mercado, pero están menos orientadas hacia los grandes adelantos en la innovación, tanto en sus procesos funcionales como en las áreas de investigación básica. Las organizaciones basadas en las actividades ganan economía de escala y excelencia

funcional a costa de la integración. Estas configuraciones tienden a ser innovadoras en tecnología o en funciones, pero son menos receptivas a los mercados, usuarios y Clientes. Las organizaciones basadas en la producción y los usuarios ganan la integración a costa de la

especialización. Prestan más atención a los mercados que sirven, pero son menos receptivas a los cambios fundamentales en las áreas disciplinarias o funcionales esenciales. Las organizaciones matriciales potencian una visión horizontal de la empresa enfocada hacia

el cliente y un sentido costo / beneficio del negocio que no poseen las otras agrupaciones. En consecuencia, es fácil entender porqué tantas organizaciones se esfuerzan por establecer modelos matriciales mixtos en un intento por cosechar los beneficios de las configuraciones

múltiples del agrupamiento estratégico. Sin embargo, debemos recordar que la complejidad conlleva una posible confusión, costos más altos y un potencial más elevado de conflicto. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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

Resumen de evaluación de las opciones de agrupamiento Configuración de la Organización

Actividad Producción / Usuario Enfoque Matricial (Mercado, área (Producto / mercado, etc.) (Funcional / procesos, (Producto/servicio) geográfica)

conocimientos, tiempo)

Beneficios:

Beneficios:

Beneficios:

Compañerismo entre especialistas técnicos.

Alta visibilidad de productos, servicios, mercados o geográfica.

Atención concentrada en objetivos múltiples.

Promueve la acumulación de un gran volumen de datos y conocimientos críticos por función / disciplina.

Coordinación concentrada por Coordinación y producto, servicio, mercado o área especialización. geográfica. Visión horizontal de la Comunicación relativamente empresa y orientada hacia sencilla entre funciones cruzadas. el cliente.

Alta especialización Costos reducidos, ya que aprovecha al máximo los recursos

Buena adaptabilidad al entorno y buen manejo del cambio Facilidad para orientarse con la estrategia

Facilidad para orientarse con la estrategia. Alta adaptabilidad al entorno y al cambio Gran sentido costo / beneficio del negocio

Costos:

Costos:

Costos:

Coordinación deficiente entre unidades.

Duplicación de recursos

Conflictos intensos.

Panorama restringido de la totalidad. Se pierde el sentido costo / beneficio del negocio

Pérdida de conocimientos colectivos críticos, especialización en productos y mercados específicos.

Inestable.

Falta de criterio para decidir. Las decisiones se acumulan en la dirección

Es difícil asignar recursos agrupados.

Mayores costos de comunicación y coordinación

Costoso de implementar y diseñar.

Baja adaptabilidad al entorno y pobre manejo del cambio Baja orientación al Cliente


75



CONEXIONES ESTRUCTURALES FORMALES: 4 opciones

El diseño organizativo no está completo con los agrupamientos estratégicos, para vincular y coordinar los esfuerzos de los grupos organizacionales es necesario rellenar los huesos de la superestructura con encadenamientos que son laterales. Existen varios mecanismos formales de conexión, que le dan volumen a la superestructura: I.

Jerarquía (3° concepto básico de organización) Es la forma más obvia de conexión estructural y consecuencia directa de las decisiones de agrupamiento. La jerarquía formal es la conexión estructural que más predomina y la más sencilla. En realidad, está siempre presente en toda organización existente, no importa como se agrupen sus departamentos.

Esta cadena jerárquica es escalar (varios niveles) y habitualmente respeta el principio clásico de administración, denominado „unidad de mando‟: Para cada función debe existir un solo jefe lo cual implica el uso del mecanismo de coordinación por supervisión directa

En las empresas, la conexión estructural y, por ende, la coordinación entre las personas de un mismo nivel se logra mediante un jefe común que canaliza la información, toma las decisiones y asume la responsabilidad por los resultados propios del área, y además controla el tipo y cantidad de información que circula entre los grupos y arbitra en los conflictos laborales del área. El comportamiento concentrado, sostenido y consistente del Gerente dirige (bajo el principio de „unidad de mando‟) y establece el entorno propicio para la coordinación efectiva entre los grupos organizacionales. Sin embargo, hoy en día, las relaciones entre supervisores y supervisados son más interdependientes que lo que supone la formalidad de esta conexión. El jefe depende del supervisado tanto como él de su supervisor inmediato . La posición jerárquica es una

formalidad que facilita la circulación del trabajo e información, pero está lejos de ser un vínculo de sumisión, lo cual sería peligroso. Esta nueva perspectiva favorece una virtud esencial para cualquier tipo de conducción, y que es la humildad del jefe. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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Cuando existe un número pequeño de subordinados por cada jefe tenemos una pirámide alargada porque aumenta la cantidad de niveles entre el ápice y el núcleo de operaciones. Existe mayor comando y control pero alarga la estructura con los consiguiente problemas de información y comunicación. Es una estructura centralizada en su circuito de información, y en el control y toma de decisiones.

Un consenso actual, es que las jerarquías alargadas (muchos niveles) pueden ser una barrera en la toma de decisiones rápidas que exige el entorno cambiante. En la pirámide achatada se disminuye la cantidad de personas, especialmente en los mandos medios, y se reducen los niveles. Se hace más rápida la comunicación. Son estructuras más descentralizadas (mayor empowerment), con cultura de cooperación.

Uno de los ejemplos que más ha recorrido el mundo en su momento fue la diferencia de niveles existentes entre Toyota (5) y Ford (más de 30), lo que llevó esta última a profundas reestructuraciones para eliminar el exceso de niveles y tornarla más competitiva. Como vemos, la jerarquía es una conexión estructural limitada, pues el entorno macroeconómico con crisis cambiantes obliga a los gerentes a reorientar las estrategias en el mediano y largo plazo en paralelo con la toma de decisiones de contingencia. Estas situaciones conjuntas pueden sobrecargar el trabajo de un gerente. Cuando esto ocurre, existe la posibilidad de usar otras conexiones estructurales para completar la función del gerente como integrador. II.

Posiciones de enlace: Cuando dos unidades necesitan comunicarse con frecuencia, suele crearse un puesto de enlace para encauzar las comunicaciones directamente, sin tener que recurrir a las vías verticales. Aunque la gente que cumple estas funciones de articulación es responsable de una mayor coordinación y de los flujos de información entre unidades, rara vez tiene la autoridad para imponer sus decisiones a los demás.

Unidad “A”

Unidad “B” X a a

X

La función de enlace tiende a fomentar la adaptación mutua entre unidades, y no es por lo

general una responsabilidad de tiempo completo, sino que más bien se realiza en combinación con otras actividades propias del área en que se desempeña. Podemos citar los siguientes ejemplos:  Un miembro del departamento de ingeniería está físicamente establecido en el sector fabricación.  Enlace entre Marketing y Producción  Ingeniero situado entre Compras e Ingeniería. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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III. Comités o grupo de unidades cruzadas: estos son grupos diseñados para enfocar la atención de la Cía hacia los Clientes, productos, mercados, o problemas específicos. Los representantes de cada grupo de trabajo relacionado se reúnen, ya sea de manera permanente o según la necesidad. Cuando la organización institucionaliza estas “reuniones” nombrando formalmente a sus participantes y estableciendo su periodicidad puede decirse que se integran a la estructura formal. Se acostumbra llamarlos “Comités”, pueden ser permanentes o transitorios. El Comité es un órgano colegiado, lo que significa que su accionar se guía por un reglamento

interno, y puede estar encargado de tomar decisiones o de brindar asesoramiento. Surge así el primer criterio de calificación, en comités ejecutivos o consultivos, según participen o no de la toma de decisiones. El comité ejecutivo es aquel que toma decisiones e imparte órdenes. Otra clasificación divide los comités en grupos de trabajo (“task forces”) y comités permanentes; la diferencia radica en que mientras los comités permanentes son estables

(ejemplo son los comités de calidad) y están incorporados a la organización, los grupos de trabajo se reúnen para cumplir una determinada función y luego se disuelven. Unidad A

Unidad B Comité ó Grupo de Trabajo

En comparación con las posiciones de enlace, los grupos o comités ofrecen un foro más amplio para coordinar, intercambiar información y resolver los conflictos entre las unidades de trabajo, ya que sus integrantes están comprometidos para discutir y decidir sobre un asunto. Dentro de las ventajas de los comités mencionamos el aprovechamiento de experiencias y

conocimientos interdisciplinarios, el equilibrio de opiniones y apreciaciones del grupo y el desarrollo de más alternativas durante el proceso decisorio que, además, evitan delegar demasiada autoridad en un solo hombre. Dentro de las desventajas podemos mencionar que es costoso por el tiempo que insume, es

difícil llegar a acuerdos sin conflictos, a veces tienden a ser indecisos u otras un miembro con carisma puede llegar a influir sobre los demás imponiendo sus opiniones; la responsabilidad aparece fragmentada. IV.

Posiciones integradoras. En las situaciones que requieren decisiones que afectarán a varios grupos, las posiciones de enlace o comités tal vez no basten. No es posible que una persona se sienta responsable del trabajo colectivo, o puede ser que el gerente responsable de los grupos o comités no tenga el tiempo o „la expertise „ para arbitrar en las diferencias. Ante la necesidad de resolver los problemas con la prontitud que las circunstancias exigen y con la adecuada perspectiva de un gerente general, las organizaciones designan a una persona para que actúa como integrador. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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La persona que así actúa es responsable de tomar el punto de vista de la gerencia general para ayudar a los grupos de trabajo múltiples a realizar una tarea conjunta, como un producto o proyecto específico. Los integradores tienen la responsabilidad formal de lograr la coordinación entre la organización. Este tipo de conexión estructural es muy utilizado en las organizaciones funcionales o geográficas que también tienen que concentrarse en el desarrollo de productos específicos. Su uso típico es en las agrupaciones matriciales.

Gerente Gral

Ing.&Desarrollo

Fabricación

Comercialización

GERENTE DE PROGRAMA

La autoridad formal del directivo integrador comprende algunos aspectos referidos a la toma de decisiones de algún departamento, pero no se extiende a la autoridad formal sobre el personal de cada departamento, pues eso lo convertiría en un gerente de línea en lugar de integrador. Debido a esa relación discontinua con los integrantes de su equipo, los integradores tienen que depender de su experiencia, aptitudes interpersonales, habilidad para trabajar en equipo y capacidad para solucionar conflictos, a fin de influir positivamente en el compromiso y los

esfuerzos de los miembros de los equipos. Deben poseer cualidades de liderazgo de equipos y un muy buen conocimiento de la cultura existente. Ejemplos:  Responsables o Gerentes de líneas de productos o marcas (“Product or Brand Managers”) que supervisan la elaboración y comercialización de determinados productos o marcas.  Responsables de Higiene, seguridad o cuestiones ambientales; y que supervisan el tema en todas las áreas de la empresa.  Gerentes de proyecto en empresas de investigación.


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Evaluación de las conexiones estructurales



La clave para tomar decisiones eficaces respecto a las conexiones estructurales a aplicar en el diseño de la organización, es elegir las estructuras formales que resulten más consistentes con la interdependencia relacionada con el trabajo de los grupos que se vincularán. Los gerentes eligen conexiones estructurales para enfrentar este tipo de incertidumbre. En términos generales, las formas principales de conexión estructural pueden evaluarse en función de las siguientes dimensiones: El costo, en términos tanto de dinero como de los recursos, asociado con cada

1)

procedimiento difiere mucho. Mientras más personas, sistemas y procedimientos estén involucrados, más costosa será la conexión estructural elegida. 2)

Los procedimientos formales de conexión también difieren en el grado que dependen de

la organización informal. Mientras que la jerarquía y algunas posiciones de enlace se asientan en la organización formal, los grupos de unidades cruzadas y las posiciones integradoras dependen en gran medida de una organización informal saludable 3)

Las conexiones integradoras funcionan sólo en las organizaciones cuyos valores,

creencias y prácticas permiten la resolución abierta de los conflictos, colaboración constante y relaciones ambiguas. 4)

Las capacidades de procesamiento de la información de las diversas conexiones

estructurales varían en forma significativa. Las posiciones integradoras, los grupos de trabajo especiales y los de unidades cruzadas no sólo identifican los aspectos que requieren atención, sino también congregan el número correcto de personas de las diferentes unidades para coordinar y completar un trabajo.

Conexiones

Costos del procesamiento

Dependencia de la organización Informal

Capacidad de procesamiento de la información

Jerarquía

Bajo

Baja

Baja

Alto

Alta

Alta

Grupo de Enlace

Comité o Grupo de unidades cruzadas

Funciones integradoras

Por último, a medida que la interdependencia del trabajo varía con el tiempo y las estrategias, también la selección de la conexión estructural debería cambiar.


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

COORDINACIÓN (4° CONCEPTO BÁSICO DE ORGANIZACIÓN) por medio de los PROCESOS, los SISTEMAS y la ORGANIZACIÓN INFORMAL

Hasta ahora hemos visto el análisis de los procedimientos de conexión estructural basados en las estructuras formales, posiciones y jerarquías de cualquier organización o grupo de trabajo. Sin embargo, cuando definimos los términos básicos de la organización formal mencionamos a los procesos y los sistemas como elementos vitales para coordinar las actividades y permitir a la gente articular sus esfuerzos para traducirlos en un trabajo productivo y con valor agregado para el Cliente. Usamos el término PROCESOS para describir la secuencia ordenada de actividades y colaboración con sus flujos, hechos por grupos e individuos, en varios niveles organizacionales, y a menudo a través de los límites departamentales, que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo común. Son „la musculatura‟ de la organización Usamos el término SISTEMAS para referirnos a los procedimientos que usan tecnología humana o física para permitir a los individuos y a los grupos ejecutar el trabajo requerido por un proceso particular. Son „el sistema nervioso‟ de la organización. En la práctica, LOS PROCESOS Y LOS SISTEMAS complementan, con frecuencia, las funciones y estructuras jerárquicas formales con sus conexiones estructurales. En algunos casos, y hasta cierto punto, pueden remplazarlas. También hemos hablado de „la organización informal‟, como uno de los cuatro componentes de la organización (junto al trabajo, la gente y la organización formal), a la que definimos como los enlaces sociales entre distintos miembros movidos por sentimientos e intereses personales, indispensables para el funcionamiento de los aspectos formales, pero demasiado fluidos para ceñirse exclusivamente a éstos. La organización informal mejora la comunicación de la organización y es, en definitiva, un mecanismo de coordinación.

Agrupamientos (departamentalización)

Conexiones estructurales formales

Procesos y Sistemas

Conexiones informales

Organización informal


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LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN pueden clasificarse en tres categorías 1. PROCESOS GERENCIALES ESTRATÉGICOS y sus flujos de control Proporcionan las directrices y lineamientos a los procesos clave o fundamentales del negocio.

Son los procesos relacionados con dirigir, estructurar, gestionar y controlar la actividad de la organización como un sistema, y su relación con el entorno. El posicionamiento

competitivo y su plan estratégico, la administración general, la asignación de recursos y las revisiones de avance se clasifican dentro de esta categoría.  Hay procesos que crean planes generales que vinculan y coordinan actividades, proporcionando los recursos y marcando el rumbo que permite a las unidades engranar sus actividades de acuerdo al plan. Lo hacen por medio de flujos de control descendente (órdenes e instrucciones) como flechas verticales que bajan por la escala de niveles jerárquica.  Hay otros procesos que evalúan la eficacia y la eficiencia con que las unidades cumplieron sus metas. Son los procesos de control que establecen el rumbo y brindan la retroalimentación (feed back) necesaria para evaluar y corregir errores sobre el trabajo realizado. Lo hacen por medio de flujos de control ascendente, como flechas verticales que suben por la escala jerárquica. 2. PROCESOS GERENCIALES DE NEGOCIOS y sus flujos de trabajo Son la razón de ser en una organización, generan un impacto al cliente creando valor para éste.

Estos procesos coordinan los flujos de trabajo transversales –el movimiento de productos, servicios y recursos dentro de la organización con su información asociada - a través de los límites de los agrupamientos, a fin de crear una „oferta de valor‟ para el Cliente. Son flechas transversales de entrada, proceso y salida del sistema y con plena interdependencia recíproca en las tareas. Cada vez con mayor frecuencia, el desarrollo de productos se considera como un circuito continuo de retroalimentación, donde el personal de ventas, mercadotecnia y atención al Cliente trabaja de manera conjunta con las unidades que diseñan, producen y distribuyen los bienes y servicios en un proceso de unidades cruzadas que aprovecha las capacidades, experiencia e información de numerosa gente de una amplia gama de funciones y disciplinas. El diseño de productos, surtido de pedidos y administración de los Clientes, como procesos coordinados en lugar de trabajar como simples departamentos aislados representa la nueva forma de pensar respecto a cómo debe ser la arquitectura de las organizaciones. Es el enfoque más utilizado actualmente como base para el modelo de diseño operativo.

3. PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE APOYO y sus flujos de información y asesoramiento Son aquellos que dan apoyo a los procesos clave o fundamentales para que puedan ejecutarse.

Estos procesos incluyen actividades como el desarrollo de los RR.HH., las relaciones

públicas o institucionales, logística, calidad, legales, impuestos y la administración interna de la información, que establecen las políticas y prácticas que permiten a la organización llevar a cabo sus operaciones de manera ordenada y de acuerdo con sus principios y valores articulados. Estos procesos coordinan los flujos de información y asesoramiento que proporcionan información adicional a las decisiones de línea y se visualizan como flechas horizontales entre la cadena de mando y los sectores staff.


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

LOS PROCESOS CON SUS FLUJOS

En la figura siguiente, tenemos la visión de la organización como una red de procesos estratégicos, de negocio y de apoyo, con sus flujos regulados:

a) flujos regulados del trabajo de producción a través del núcleo operativo (flujo de trabajo transversal). b) flujos regulados de órdenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo operativo (flechas descendentes). c) flujos regulados de información de retroalimentación, apoyada en los resultados (flechas ascendentes). d) flujos regulados de información y asesoramiento (flechas horizontales) llegando desde las áreas staff para asesorar (procesos de apoyo) a la línea en la toma de decisiones. Como vemos, es una visión de la organización compatible con la tradicional de autoridad y jerarquía, pero con el agregado de un mayor énfasis (por medio de los procesos y sus flujos regulados) en la interdependencia recíproca de las tareas.

Todos estos flujos conforman el sistema nervioso central de la organización.



SISTEMAS

Es importante observar que cada serie de procesos tiene un conjunto relacionado de sistemas, Esto es sistemas de gestión (planeamiento y control) que estandarizan las producciones Los procesos y los sistemas están unidos biunívocamente, ya que en términos generales los procesos no pueden funcionar sin la existencia de los sistemas asociados necesarios.

Ej.: el propósito de un proceso de producción es especificar la producción deseada (un estándar) en el futuro, y el propósito del sistema de control es apreciar si ese estándar se ha logrado. Otro ejemplo de sistemas son los sistemas de comunicación, sistemas de reconocimiento, selección y capacitación de personal, los de informática (llamados E.R.P.). Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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El proceso de planeación y control del presupuesto , por ejemplo, no sirve de nada sin el sistema apropiado de información gerencial que permita identificar, recopilar, procesar y

producir los datos requeridos con el tiempo y consistencia necesaria. En cada nivel, la integración homogénea de los procesos y sistemas desempeña su función para determinar la capacidad de la organización para coordinar el trabajo. Los sistemas de reconocimiento y compensación a los RR.H.H., en particular, se encuentran entre los más poderosos para reforzar las conexiones estructurales a través de toda la organización, ya que motivan el comportamiento requerido e influyen seriamente sobre la

motivación y compromiso del personal. Es natural que prestemos atención a los criterios de desempeño sobre los que se nos evalúa y retribuye. En consecuencia las conexiones estructurales necesitan de un alto grado de consistencia por parte de los esquemas de reconocimiento y compensación, de otra manera la organización estará enviando señales

conflictivas, que sólo provocan confusión, frustración y desempeño inadecuado. Ejemplo: Consideremos una empresa en la que se retribuye al área de fabricación con base en los márgenes brutos; en tanto el área de ventas recibe recompensas por el volumen de ventas. Por supuesto que Ventas hará todo lo posible para aumentar el volumen de ventas, como ser concesiones y bonificaciones sobre el precio, y no se preocupará del posible riesgo de cobro de esas ventas. Cada vez que el precio baja, o no se cobra lo facturado, se reduce el margen y por ende el área de facturación y el área de cobranzas se perjudican. Por otro lado, el área de fabricación tratará de simplificar tantos detalles como sea posible para bajar el costo unitario, pero en el proceso puede eliminar características que los Clientes valoran y eso reduce el monto de ventas. Impulsados así por sistemas contradictorios de retribución, las áreas de una empresa terminan trabajando a favor de propósitos opuestos. No hay ninguna serie de procedimientos de conexión estructural que supere estos sistemas de retribución absolutamente conflictivos. 

Conclusiones sobre la importancia de los procesos y sistemas

Desde el punto de vista de la arquitectura organizacional , los responsables del diseño organizacional necesitan retroceder en su punto de observación para lograr ver todo el panorama „del bosque‟, y evaluar la importancia de los procesos de acuerdo al punto de vista de las tres categorías: estratégico, negocio de la empresa y apoyo administrativo.

Es necesario examinar todo el panorama, a la luz de estos dos aspectos: 1. ¿ Hasta qué punto afectará el nuevo diseño a los procesos y sistemas existentes?

Algunos procesos continuarán siendo válidos, en tanto que otros resultarán obsoletos. Es posible que algunos procesos y sistemas resulten necesarios, pero no son viables en su configuración actual y necesitan una reingeniería en función de la nueva estrategia. 2. ¿Qué procesos nuevos o sistemas asociados se necesitarán para conectar estructuralmente esos agrupamientos reconfigurados? en función de los nuevos modelos de agrupamiento introducidos por el rediseño. En resumen, cuando los responsables del diseño estudian la nueva organización y las necesidades de articulación, es preciso que piensen más allá de las ideas tradicionales de las jerarquías y las estructuras formales, y exploren cabalmente las alternativas de procesos para conformar una organización flexible con una „cadena de valor‟ efectiva y real para el Cliente. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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LA ORGANIZACIÓN INFORMAL como proceso de conexión estructural y coordinación

Normalmente, la mayoría de los ejecutivos de cualquier compañía reconocerían que, más allá de lo que dice el organigrama, existe toda una red de relaciones informales entre los miembros de la organización. Y es esta red informal la que realmente hace que la compañía funcione o no.

Desde las experiencias de Elton Mayo en Hawthorne, quedó evidenciado que las organizaciones funcionan de manera mucho más compleja que lo visto hasta ahora, y que existe una considerable actividad social por fuera de la organización formal y de los procesos con sus flujos regulados. Dentro de la mayoría de las organizaciones existen poderosas fuerzas de vinculación, son redes sociales que escapan al alcance de las estructuras y los procesos formales. Estas redes sociales, que impulsan a las empresas, son centros de poder carentes de reconocimiento oficial, y los canales de comunicación formal se ven complementados y hasta incluso burlados por estas fuertes redes de comunicación informal. La red de comunicación informal puede definirse como una serie de canales informales conectados por „centros neurálgicos‟, que son individuos situados en las encrucijadas entre distintos canales. Esta red sirve para que las personas puedan comunicarse directamente prescindiendo de las vías formales; este sistema responde a la adaptación mutua como su mecanismo de coordinación. Aunque no constituyen un elemento obvio del proceso formal de diseño, de todos modos constituyen factores significativos que los diseñadores necesitan tomar en cuenta cuando piensen en rediseñar la organización existente, intentando sacar provecho de estos procesos informales para apalancar las interacciones formales entre personas reales Si el organigrama es la representación de la distribución de los poderes formales de la organización, podemos decir que el mapa de la red social, esto es la distribución de sus poderes informales y sus flujos de comunicación informal, se representa en el “sociograma” Es mucho más difícil trazar el mapa de una red social que trazar un organigrama, puesto que a diferencia de éstos últimos, las redes sociales se automodifican. Una red social es algo vivo y dinámico, que se modifica continuamente con el uso. En el „sociograma‟ se suele marcar con diferentes colores las relaciones „afectivas‟ de aquellas que son „conflictivas‟, con el fin de resaltar las diferencias entre ambas. Esta es la razón por la que es tan importante aplicar un análisis de redes sociales.

El „sociograma‟ representa sólo una fotografía instantánea de un funcionamiento; esto se debe al carácter cambiante de las relaciones informales. Esta fotografía muestra desviaciones, a veces importantes, entre el organigrama y el „sociograma‟. Entonces, es importante saber si la evidencia de tales desviaciones son de interés para la empresa y, si lo son, los efectos concretos de tales desviaciones:  desviaciones que muestran disfuncionalidades negativas en el sistema  desviaciones que muestran posibilidades de mejoramiento de los procesos formales, ya que el flujo informal soluciona problemas formales existentes. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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1. El primer proceso informal de conexión estructural puede describirse como

socialización La cultura de toda organización: con sus valores, creencias y normas de conducta, ayuda a las

personas a entender cómo se espera que actúen, aun en ausencia de las estructuras y procesos formales. En particular en las organizaciones que tienen culturas fuertes, estos códigos universales de expectativas de conducta desempeñan una función poderosa de coordinación que acorta las distancias físicas y las demarcaciones funcionales. Proporcionan un lenguaje común que promueve la colaboración, un marco de referencia que ayuda a orientar la toma de decisiones en situaciones ambiguas, así como un conjunto de expectativas respecto a como tratar con los empleados, compañeros, Clientes y proveedores. 2. La segunda fuente de vinculación son las relaciones informales

En organizaciones muy grandes, que tienen instalaciones desparramadas por el mundo, la colaboración y la toma de decisiones es infinitamente más fácil si la gente tiene cierta relación personal con los colegas con quienes tratan. En las empresas se trata de brindar oportunidades periódicas (sesiones internas de capacitación „indoor‟ ó seminarios externos „outdoor‟) al personal para que pueda establecer las relaciones informales que ocurren en el curso de sus trabajos. Estas relaciones informales desempeñan una importante función de articulación en prácticamente todas las organizaciones. 3. El tercer origen de conexiones informales son las funciones emergentes

Con el correr de los años y sin que se les pida, ciertas personas en la organización tienden a asumir por empuje y decisión propia ciertas funciones que cumplen como actividades importantes de coordinación. Estas funciones, casi siempre informales, establecen conexiones críticas entre varios grupos formales. Por lo general, pueden clasificarse dentro de las siguientes en cuatro categorías: 3.a) Grupo de generadores de ideas. Son las personas que, sin importarla descripción de sus

puestos, poseen la inclinación y la capacidad de sintetizar creativamente las ideas y percepciones de los distintos grupos y disciplinas. 3.b) Grupo de los paladines o campeones. Estas personas toman las ideas creativas, propias o de alguien más, y las cristalizan convenciendo a los demás de esas ideas, arriesgándose y encontrando los recursos necesarios para „la causa‟. 3.c) Grupo de los guardianes o ampliadores de la función. Son las personas que poseen un punto de vista global inusitado de su industria o profesión y vinculan eficazmente a sus colegas con información externa importante a la organización. 3.d) El grupo de los patrocinadores. Son altos directivos de la organización que ofrecen apoyo informal, recursos y protección a proyectos o ideas poco comunes. Todas estas funciones emergentes pueden ser vitales, y aunque no es posible formalizarlas, sí pueden ser alentadas y ampliadas.

Sin generadores de ideas, la calidad de la colaboración entre unidades disminuye. Sin paladines, los esfuerzos conjuntos tienden a esfumarse en la plataforma de lanzamiento. Sin guardianes, la experiencia interna y externa se malgasta. Y sin patrocinadores importantes, la „resistencia al cambio‟ obstaculiza la colaboración en proyectos de innovación. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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

CASO de ESTUDIO: SMH SWATCH crea el orden a partir del caos

Poco después de tomar el control de SMH, Nicholas Hayek había definido con claridad su estrategia competitiva: su empresa combinaría la “reputación suiza de la excelencia” con nuevas técnicas de producción, tecnológicamente innovadoras y con el foco en líneas de productos únicos ( “core” del Negocio: artículos de moda o joyas), que serían delineados con precisión para competir en todo el espectro de la industria relojera mundial. Para lograrlo, antes de todo, centralizó el desarrollo de productos y su fabricación. Al combinar en una sola las más de 100 operaciones pequeñas e ineficaces de fabricación y armado, de inmediato obtuvo grandes economías de escala. Luego de eso, introdujo tecnología de vanguardia y novedosa con el uso de nuevos materiales gracias a alianzas estratégicas con empresas especialistas en el desarrollo y uso de plásticos. Una de las plantas de SMH produce a diario, en la actualidad, 35 mil relojes Swatch y millones de componentes sin que prácticamente intervenga gente en el proceso. Juntas, la producción industrial y la nueva tecnología redujeron drásticamente los costos de producción. Al mismo tiempo, las funciones de mercadotecnia, ventas y distribución se descentralizaron por completo, se reorganizaron según las líneas de productos y se les asignaron gerentes mundiales de productos. Además, se nombró un Director General nacional en todos los países en los que vendía relojes para conservar y fortalecer sus relaciones locales con los Clientes. El resultado, para emplear nuestros términos de agrupamiento, fue una organización funcional (en términos de desarrollo de productos y fabricación) junto con una matriz dual: un agrupamiento par producción basado en las líneas de productos y un agrupamiento por usuarios basado en las áreas geográficas. Lograr que ese tipo de estructura compleja funcionara con eficacia exigió una verdadera revolución cultural dentro de SMH, mientras una mezcolanza de feudos rivales se conformaba en una operación global que dependía en su totalidad de la disposición y la capacidad de sus gerentes para negociar y cooperar a través de demarcaciones de funciones, productos y áreas geográficas. También vale la pena observar que, en el curso de la reestructuración de la compañía y transformación de su cultura, Hayek se vio obligado a remplazar, poco a poco, a todos los integrantes del equipo ejecutivo original.


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El resultado fue un éxito extraordinario. En 1983, SMH sufrió perdidas de 124 millones de dólares, con un monto de ventas de 1.100 millones de dólares. Diez años después, anunció 2.100 millones de dólares en ventas y 286 millones de dólares en ganancias netas.

Corno el caso de SMH lo ilustra una vez más, las decisiones eficaces sobre el diseño de la organización se fundamentan invariablemente en los objetivos estratégicos. Una vez que la estrategia es clara, los ejecutivos y gerentes en cada nivel de la organización tienen que enfrentar decisiones importantes respecto a como la gente y sus puestos deben agruparse y coordinarse, para poner en practica, y de la mejor manera, la estrategia global en cada nivel de la empresa.


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EL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES - DESCENTRALIZACIÓN Lo que cambiará tu vida no será el saber más, sino las decisiones que tomes y las acciones que emprendas. A. Robbins

Como una parte importante de la organización formal, aunque fuertemente influenciado por la organización informal, se encuentra el sistema de toma de decisiones, y que posiblemente

represente el tema más confuso en la teoría organizacional de empresas. Las palabras descentralización y centralización han sido discutidas desde que se empezó a escribir sobre administración y se han usado de maneras distintas. En este trabajo, adoptaremos el enfoque que se refiere a la descentralización y la centralización como a la distribución o no-distribución del poder para la toma de decisiones dentro de la organización.

Cuando todo el poder de toma de decisiones está concentrado y descansa en un solo punto de la organización - finalmente en manos de unas pocas personas - llamaremos a la estructura centralizada; en la medida en que el poder está disperso entre numerosas personas llamaremos a la estructura descentralizada. La centralización absoluta, está generalmente limitada a las organizaciones más simples, esto

implica que él o los niveles superiores tienen la facultad de decidir sobre todos los temas, incluso los de menor nivel. El control de la dirección es mayor pero el funcionamiento es lento. La descentralización existe cuando el poder de tomar decisiones está distribuído en la

organización. Los diferentes niveles jerárquicos toman decisiones sobre temas que le fueron delegados; o sea que junto a la tarea que se le delega a una persona, se le otorga autoridad y poder de decisión. Las decisiones se tornan así más rápidas. Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados es descentralización, todo lo que disminuye su importancia es centralización

Los motivos por los cuales una organización centraliza o descentraliza su estructura tienen que ver con muchos factores, tanto internos como externos, y que impactan sobre la cuestión „división del trabajo versus coordinación‟. La centralización es el mejor medio para asegurar la coordinación de la toma de decisiones en

la organización. Todas las decisiones son tomadas por una sola o muy pocas personas, y luego implementadas a través de la supervisión directa. Se han dado razones para centralizar la estructura, como ser que facilita una rápida reducción de personal y de costos, y una mayor concentración en el objetivo de la organización; pero aparte de la bien conocida de „ambición de control‟ = „ambición de poder‟, la mayoría equivale a la necesidad de coordinación. La descentralización se produce porque no todas las decisiones pueden ser tomadas en un

único centro, o sea por un sólo cerebro; ya sea por falta de información, por falta de tiempo físico, o por falta de capacidad. La falta de tiempo físico se refiere al “recargo de información”: cuanta más información intenta recibir el cerebro, menor es la cantidad que consigue asimilar. Entonces, la transmisión de información hacia el centro y su vuelta lleva mucho tiempo (se genera un “efecto embudo”), lo que puede resultar fatal ante los rápidos cambios que se suceden en el entorno de la empresa. A veces la información necesaria simplemente no puede ser enviada a ese centro, o aún siendo informada no puede ser comprendida en toda su dimensión por diferencias geográficas y hasta „culturales‟ (falta de capacidad de comprensión). Tal vez el error más cometido en el diseño organizativo es la centralización de toma de decisiones en vista de tales limitaciones. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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La descentralización es la delegación de tareas y difusión del poder para tomar decisiones sobre las distintas partes de la organización, por tanto, no sólo se cede la tarea sino que delega el poder para toma decisiones y la responsabilidad sobre ellas.

La descentralización puede observarse en grandes empresas con sucursales, donde los gerentes de cada una de ellas tienen autoridad para tomar decisiones relativas a la gestión de su sucursal. Esto permite a la organización responder rápidamente a las condiciones locales por adaptación al medio. Distinguimos dos formas básicas de descentralización (ampliar concepto en Anexo Mintzberg): La vertical: delegación del poder formal en sentido descendente a lo largo de la jerarquía hasta los directivos de línea. La horizontal: el poder formal o informal se dispersa por fuera de la línea jerárquica hasta los no directivos (analistas de tecnoestructura, staff de apoyo). Entre las ventajas de la descentralización tenemos:  Formación de empleados acostumbrados a tomar decisiones. Promueve la capacitación de los empleados, ya que muchos de ellos se sienten estimulados a especializarse si consideran que hay posibilidades de ser ascendidos.  Facilita el establecimiento de sistemas de control adecuados.  Es un estímulo para la motivación. La gente inteligente, creativa y que sabe pensar, requiere de espacio para maniobrar, o sea libertad de acción para tomar decisiones propias (empowerment). La motivación es un factor clave en la mayoría de los cargos gerenciales. Mejor clima interno derivado de un alto nivel de participación  Mayor rapidez en la toma de decisiones Entre las desventajas tenemos  Muchas veces se dificulta la tarea de coordinación  Pueden existir problemas de comunicación desde los niveles inferiores a los superiores, deformándose o no llegando la comunicación. Para una efectiva descentralización es importante la correcta definición de las tareas y una adecuada corriente de información ascendente y descendente. Se puede descentralizar las funciones operativas y hasta la responsabilidad que las acompaña, pero NO se debe descentralizar el control de las funciones descentralizadas.

Correcta delegación de la función ó tarea

Fluidez y claridad en la información

Descentralización Capacitación y motivación del personal

Sistema de control adecuado, centralizado


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o

Control sobre el proceso de decisión

Aún dentro de un solo proceso de decisión, el poder esgrimido por gente distinta puede variar y las acciones pueden ser controladas por más personas que las que sólo hacen elecciones. El proceso de decisión puede ser representado de la siguiente manera:

SITUACIÓN >>Información >>Consejo>>Elección >>Autorización >>Ejecución >>ACCIÓN

1) Lo que puede hacerse

2) Lo que debe hacerse

3) Lo que se intenta hacer

4) Lo que se autorizó hacer

5) Lo que en realidad se hace

1) Obtener información para pasar a quien toma la decisión, sin comentarios de lo que puede hacerse. 2) Procesar esa información para presentar consejo, a quien toma la decisión acerca de lo que debe hacerse. 3) Hacer la elección, es decir determinar lo que debe hacerse. 4) Autorizar, en otra parte, lo que se ha determinado hacer. 5) Hacerlo, es decir, ejecutar lo que se hace en realidad El poder de un individuo es entonces determinado por su control sobre varios pasos.

Su poder está maximizado –y el proceso de decisión más centralizado- cuando él controla todos los pasos: el sólo obtiene la información, la analiza él mismo, hace él la elección sin necesitar buscar autorización para ello, y luego la ejecuta él mismo. A medida que otros intervienen en estos pasos, él pierde poder y el proceso se vuelve más descentralizado. Lo que importa no es el control sobre las decisiones en si, sino finalmente el control sobre las acciones - lo que la organización finalmente hace - . Y las acciones pueden ser controladas por

más personas que las que sólo hacen elecciones. El poder sobre cualquier paso en el proceso de decisión, desde iniciar el estímulo original hasta poner el último clavo en la ejecución final, constituye un cierto poder sobre todo el proceso. El control sobre la información, el poder de aconsejar, el control sobre lo que sucede después pueden también constituir poder. El derecho a autorizar una elección es, por supuesto, el derecho a bloquearla o aún cambiarla; y el derecho a ejecutar una acción frecuentemente da el poder de torcerla o aún distorsionarla. Y así, un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla sólo el efectuar la elección. En definitiva, el control sobre efectuar las elecciones – en oposición al control sobre el proceso de decisión total – no constituye necesariamente una centralización cerrada.


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DELEGACIÓN: autoridad y responsabilidad ante la tarea No se puede comprender cabalmente qué es centralización o descentralización en el proceso de toma de decisiones, sin hablar del proceso de delegación de tareas, delegación de autoridad y responsabilidad.

La división del trabajo se hace más importante a medida que crece la organización y por eso es necesario que se realice una asignación de tareas entre los miembros de ésta. La delegación existe cuando una persona le encarga a otra la realización de una o más tareas o parte de ellas y le otorga todos los medios y cierta autoridad para llevarla a cabo. Decimos que se está delegando autoridad pero NO responsabilidad. La responsabilidad del cumplimiento de la tarea frente a los superiores es de la persona que hizo la delegación. No

puede desentenderse de las tareas que delegó. Fases del proceso de delegación 1 - Asignación de funciones

2 - Concesión 3 - Creación de autoridad de responsabilidad parcumpli 1. Asignación de funciones en forma clara, por parte del gerente o jefe hacia sus subordinados, comunicando con claridad que tarea o tareas se quieren delegar. 2. Concesión de autoridad para actuar y cumplir con las tareas delegadas. 3. Creación de la responsabilidad del subordinado ante el superior jerárquico en cuanto al cumplimiento de los deberes asignados. Tan pronto como se delega en un subalterno alguna de las tareas o actividades rutinarias, el gerente o jefe se descarga de una parte de su trabajo; pero debe hacerse cargo de la responsabilidad adicional de dirigir y controlar las actividades de las mismas, y de tomar las decisiones que aseguren el logro de los objetivos finales del área a su cargo. Al hacer esta delegación, el gerente o jefe debe decidir en qué medida está dispuesto a delegar, junto con la actuación en las tareas, la planificación y organización de su área. Cuando se delega algo o toda la planificación y organización se está produciendo de hecho la descentralización parcial o total, pero para poder descentralizar es muy importante poseer mecanismos de retroalimentación (feed-back) ó reportes de control que le permitan monitorear el avance de las actividades. La delegación de decisiones en los distintos niveles se denomina descentralización de Decisiones

Descentralización

de Actividades

Departamentalización

Delegación

La delegación de actividades operativas con división de tareas entre los sectores de la empresa se denomina departamentalización En la departamentalización debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al gerente o jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente al mismo. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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Los gerentes y jefes deben recibir, y asumir, en cada nivel de la organización a) Tareas o misión: que se les encomienda y por la que deben rendir resultados. b) Autoridad: poder o derecho de mandar, que les es delegada. c) Responsabilidad: que se les exige para hacer que se cumplan las actividades que aseguren resultados. Esta responsabilidad NO puede ser delegada hacia subalternos.

La esencia de la responsabilidad es la obligación de usar la autoridad para que cada subordinado cumpla con la tarea o misión que se le ha encomendado. 

Los 4 principios generales para poder realizar una delegación efectiva

1.

Se puede delegar la autoridad, pero nunca la responsabilidad final. El jefe o gerente que

está delegando autoridad en un subordinado mantiene la responsabilidad final de todo lo que suceda en su área o gerencia; él siempre será el responsable final por las actividades o tareas que delega. 2.

Una clara definición de la tarea, esto es se deben fijar por escrito los parámetros, es decir,

establecer dónde empieza y dónde termina la tarea y también plazos definidos y concretos. Es conveniente fijar una franja y no una línea. 3.

Establecer, mediante capacitación, pautas de actuación del subordinado en la ejecución de la tarea delegada, como ser: a) consultar antes de tomar decisión, b) avanzar pero

informando al superior sobre las acciones que se van realizando y c) cumplir con el objetivo sin informar cómo se realizó. Un buen dirigente elige para sí el rumbo de acción por excepción y no por regla. O sea que sólo es consultado e interviene cuando algo sale del cauce esperado. 4.

Se debe acordar los resultados esperados de manera clara y establecer un sistema de control y reporte (feed-back) que, sin intervenir en lo que realiza el subordinado, permita

saber cuanto y como avanzan las actividades. Además, todo gerente debe tener presente que siempre puede ejercer el principio de auditoría, y saltar por sobre el sistema de control y reporte a fin de revisar personalmente los procesos. En síntesis, cuando se delega se debe conservar siempre la responsabilidad de definir, registrar, controlar y revisar lo que se delega. Por último, para delegar, es necesario confiar en las capacidades y potencialidades ajenas

Aunque nadie discute la importancia de la delegación, hay en su ejecución, y con frecuencia, una resistencia intrínseca y pasiva que encuentra su origen en la problemática emocional del gerente o jefe que delega. Porque delegar significa el otorgamiento de autoridad, o sea renunciar a una parte de los laureles, sacrificar la indispensabilidad y obligarse al reparto de los éxitos con otras personas. Para alcanzar la verdadera participación de las personas , en una organización orientada a la calidad, es indispensable confiar en ellas. Esta actitud les confiere autonomía („empowerment‟ )

en relación con las actividades que realizan. En la delegación efectiva, la autoridad del gerente se convierte en la autoridad del maestro. El placer del maestro es el éxito de su alumno. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010 93

REFLEXIONES sobre agrupamientos y conexiones con el poder, influencias y política Las decisiones de agrupamiento implican sopesar las fortalezas y debilidades relativas de cada modelo y decidir cuál de ellos concuerda de manera más aproximada con las necesidades de la nueva estrategia de la organización. Mientras más complejas sean la organización y la estrategia, más complejos deben ser también los modelos de agrupamiento empleados. Si bien el agrupamiento representa una decisión fundamental de diseño que hace a la configuración global de la organización, debemos recordar que es sólo la primera entre varias decisiones a tomar y que, la clave para transformar los grupos aislados en un todo integrado radica en la coordinación que se logra a través de las conexiones estructurales necesarias para vincular las fuerzas competitivas dentro de la organización; y en el grado de especialización que necesitan cada una de las áreas. La especialización guarda relación estrecha con las necesidades del trabajo. Uno de los errores más comunes que se cometen consiste en concentrarse exclusivamente en los agrupamientos, sin diseñar en forma paralela nuevos procesos, requerimientos de capacitación, sistemas de evaluación de rendimiento, retribuciones, responsabilidades de los equipos y sistemas de información.

El desafío es encontrar la combinación justa que permita, sin caer en mayores costos y administración, responder rápidamente a los cambios externos y que facilite la ejecución diaria de decisiones para el logro de los objetivos planteados. Es esencial tener en cuenta que las organizaciones, en el análisis final, son sistemas sociales y políticos con patrones complejos de poder e influencia . En consecuencia, las decisiones de

agrupamiento invariablemente conllevan una carga emocional. Los responsables que participan en la toma de estas decisiones, deben comprender que cualquier cambio en los agrupamientos desencadenará algún tipo de respuesta de la estructura social de la organización que pueden provocar la resistencia al cambio. Los Gerentes exitosos siempre toman en cuenta las restricciones sociales impuestas por la cultura informal, así como los objetivos estratégicos y las necesidades de trabajo y de especialización, cuando evalúan el efecto de cualquier posible ó nuevo diseño de agrupamiento. En los niveles superiores de la organización, las decisiones de agrupamiento también ejercen un efecto directo en el poder, la influencia y las oportunidades profesionales de los altos ejecutivos.

En ocasiones es porque la nueva forma de la organización requiere gente que posea una combinación de experiencia, perspectivas y aptitudes que sólo pueden encontrarse reclutando personal fuera de la organización, e incluso a veces fuera de la industria. En algunos casos, la reorganización supone implícitamente el repudio a la forma como las cosas se dirigían en el pasado, por lo que no es probable que las personas que administraron la estructura anterior sean capaces, de repente, de revertir los valores, las creencias, y los modelos de comportamiento que en su momento les aseguraron puestos altos y muy bien remunerados. Si se toma en cuenta que este patrón es muy común, no es de extrañar que las reestructuraciones organizativas se consideren, en todas las organizaciones, como experiencias intensamente políticas. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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

El funcionamiento real de la organización

 Hasta ahora hemos visto a la organización representada como un flujo de autoridad formal, o corriente de poder formal bajando por los distintos niveles de jerarquía. Su figura representativa es el organigrama, con su mayor énfasis en la supervisión directa como mecanismo de coordinación.  Luego hemos visto a la organización, como un flujo de procesos y sistemas en una red de flujos regulados, con mayor énfasis en la estandarización que en la supervisión directa.  Además, hemos visto a la organización representada en un flujo de comunicación informal llamado sociograma, enfatizando el ajuste mutuo en su proceso de coordinación. La claridad de las dos anteriores visiones, desaparece en esta tercera.  Existe otra representación de la organización, que representa a la misma como un sistema de constelaciones de trabajo; donde la gente se agrupa con sus pares (no en relación con la jerarquía) para hacer su trabajo. Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía, y está unido flojamente con los otros según muestra la figura:

En la figura, vemos tres constelaciones de trabajo en su núcleo operativo, que son: fabricación, armado y distribución. Sobre ellas hay una constelación de producción administrativa, abarcando analistas y supervisores de contacto, encargada de la programación de la producción y la administración general de la planta. Por encima hay otra constelación que incluye analistas, gerentes de línea y staff de apoyo (como investigadores). Dentro del staff de apoyo hay tres constelaciones (servicios de planta, investigación y desarrollo, y las relaciones públicas). Finalmente, en la cima, la constelación de finanzas conecta a la alta gerencia con el personal de apoyo financiero, y la constelación de planificación de largo plazo une a los altos gerentes con los analistas superiores de la estructura. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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 Por último, podemos ver a la organización como un sistema flexible de procesos de toma de decisiones „ad hoc‟.

La autoridad y la comunicación no representan fines de la organización en sí mismos sino procesos que facilitan los dos fines fundamentales: la toma de decisiones y la producción de bienes y servicios. Lo que tenemos en esta superposición de la figura que sigue, es la corriente de una decisión estratégica, desde el principio al fin.

En el punto 1, un vendedor encuentra a un Cliente, quien le sugiere una modificación a un producto. La sugerencia, traída por el vendedor a la empresa, sube a través de los sucesivos niveles más altos en la jerarquía (2, 3 y 4), hasta que se toma la decisión en la cima (4) de crear una fuerza de tareas de analistas y gerentes de línea para investigar y hacer recomendaciones (5, 6 y 6‟). La administración superior aprueba la subsiguiente recomendación de introducir un nuevo producto (7), y se procede a la implementación (8 y 9). Finalmente, el vendedor regresa al Cliente con el nuevo producto (10).


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

Visión global del funcionamiento real de la organización La organización efectiva es un balance entre la libertad y el orden

Hasta ahora, hemos visto cinco visiones o teorías diferentes de cómo funciona la organización.

¿...Cuál de ellas es la correcta...?. En realidad no la es ninguna de ellas, pues cada una es una simplificación de la realidad y, sin

embargo, cada una contiene una parte de la verdad. Sólo combinándolas a todas, comenzamos a lograr una sensación de la verdadera complejidad del funcionamiento de la organización.

Con esta complejidad es que los responsables del diseño de organizaciones deben tratar...


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UN PROCESO INTEGRAL PARA EL DISEÑO DE ORGANIZACIONES COMPETITIVAS Si deseamos que la organización funcione con un desempeño superior a la competencia ... es necesario diseñarla para ello.

Hasta ahora hemos visto, y en detalle, la complejidad de los aspectos que se relacionan con el diseño organizacional, complejidades reales e importantes. Estamos en condiciones ahora, bien informados, de plantear un proceso integral, paso por paso, para enfrentar la amplia gama de decisiones relativas al diseño. Repito que el articular una visión compartida, encarar el correspondiente análisis estratégico, definiendo la propuesta de valor y los elementos requeridos para el desempeño deseado son el punto de partida para el proceso de rediseño y cambio

En general, la secuencia completa de actividades que abarca el proceso de diseño de organizaciones competitivas, puede separarse en cuatro etapas principales:

Etapa 1. Evaluación y diagnóstico organizacional El primer paso del diseño estratégico es la evaluación de la organización en gran escala y que comienza con un eficaz relevamiento (recopilación y análisis de datos) que permita comprender cómo funciona la organización, identificar los síntomas de desempeño deficiente y ubicar donde se encuentran las „brechas de desempeño‟ y, por último y especialmente, cómo es que afectan estas „brechas‟ a la estrategia competitiva actual de la organización. Para poder evaluar el desempeño global de la empresa en el mercado y en el entorno, debemos contestarnos estas preguntas: 1. ¿Está la organización respondiendo a las necesidades de los Clientes y el mercado?, ¿Cuánto éxito ha tenido la organización en cumplir los objetivos especificados por su estrategia? 2. ¿ Con qué grado de efectividad (eficacia y eficiencia) la organización empleó sus recursos disponibles para cumplir con sus objetivos y crear nuevos recursos en lugar de agotar los existentes? 3. ¿La organización logra cambiar su posición para aprovechar al máximo nuevas oportunidades y minimizar las amenazas que presenta el entorno cambiante

Tres tipos de información son cruciales en esta etapa: a) la que se refiere a la estrategia y los objetivos estratégicos específicos b) la que se refiere a la manera en que la organización funciona en realidad: cuáles son sus insumos, cómo fluye la información, quiénes y con qué rapidez requieren la información, cuáles son los obstáculos estructurales, tecnológicos, sociales e informales que obstruyen el procesamiento de la información c) la identificación específica de las „brechas de desempeño‟ entre la productividad planeada y la real e identificar los problemas relacionados que el rediseño tiene que corregir: desempeño organizacional, funcionamiento de grupos, conductas, etc. El propósito de esta evaluación organizacional es diagnosticar con exactitud qué áreas de la

compañía no funcionan de acuerdo a lo que se necesita y cuales son los obstáculos que impiden que la organización alcance sus metas estratégicas. Esta etapa deberá lograr, como conclusión de sí misma, la confirmación („necesidad precipitante‟) ó no de proceder al rediseño organizacional. Nota: Ver Diagnóstico detallado de la estructura organizativa. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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Etapa 2. Diseño Estratégico Si deseamos que la organización funcione bien, es necesario diseñarla para ello. La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias de ello entre los demás componentes.

La segunda etapa es la formulación de un rediseño estratégico de la organización creando un marco que guía el diseño operativo . Comprende un análisis de las necesidades generales de procesamiento de la información y la selección de modelos globales de agrupamientos con las conexiones estructurales necesarias. El diseño estratégico se concentra, por lo general, en los dos primeros niveles superiores de la organización, con un énfasis especial en las funciones y las estructuras corporativas del grupo empresarial, y toma en consideración las estructuras y los procesos formales, así como reconoce la existencia de una cultura organizacional y un entorno operativo „informal‟. La cuestión central es que el diseño integral empieza con el diseño estratégico, creando el marco que guíe al diseño operativo, pero a su vez complementándose con éste, a fin de lograr

que la nueva estructura resultante facilite la ejecución de las decisiones para el logro de los objetivos estratégicos planteados. Esta etapa de diseño estratégico comprende, en sí misma, cinco pasos conocidos: 1)

Establecimiento de los criterios de diseño: con base en la necesidad de implantar el cambio y el análisis preliminar de la etapa 1, se redactan los enunciados que describen lo que el nuevo diseño debe lograr. Un criterio básico es que todo diseño debe ser consecuencia de la estrategia elegida y que, además, debe impulsar la eficacia de la organización para el logro de los objetivos estratégicos.

2)

Decisiones de agrupamiento: se definen y evalúan varias opciones o alternativas de agrupamientos estratégicos para conformar la estructura. Estas opciones se generan a partir de comprender y definir, cual es la cadena de valor estratégica para la empresa, por lo que cada una de las áreas clave para el éxito del negocio deben estar representadas en los agrupamientos elegidos con la delegación de actividades.

3)

Decisiones de conexión estructural: por cada conjunto de opciones de agrupamiento que superen la etapa de evaluación, los diseñadores formulan una serie de procedimientos de conexión ó articulación. Algunas combinaciones se consideran válidas y otras se descartan.

4)

Definición del sistema de toma de decisiones: centralización o descentralización del poder en la toma de decisiones, delegación de tareas, de autoridad y responsabilidad

5)

Análisis de los efectos: los diseños de agrupamientos y conexiones estructurales se evalúan desde el punto de vista de su posible congruencia con los demás componentes formales e informales de la organización. El análisis de los efectos contribuye a la recomendación y selección de un diseño definitivo. La evaluación de los efectos también debe proporcionar información para el diseño operativo siguiente y la programación de la puesta en práctica (implantación) del nuevo diseño. La clave fundamental para el éxito de esta etapa es generar opciones. El verdadero valor de esta etapa radica en el análisis a fondo de tantas alternativas como sea posible . Es esto lo que le da riqueza al proceso. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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Proceso integral de diseño de organizaciones competitivas Necesidad precipitante

1. Evaluación organizacional

2.1- Criterios de diseño

2.2- Decisiones de agrupamientos

2. Diseño Estratégico

2.3- Conexiones estructurales

2.4-DescentralizaciónDelegación- Toma de decisiones 2.5- Análisis de los efectos,

„ajustes‟

2. Selección del

Diseño Estratégico definitivo.

3. Diseño Operativo Diseño de Puestos

4. El proceso en la práctica Implantación, cronogramas, transición.


100

Etapa 3. Diseño Operativo Si deseamos que la organización funcione enfocada al cliente, es necesario diseñarla para ello.

Algunas veces el diseño estratégico simplemente reacomoda los grupos y cambia relaciones de subordinación, en esos casos el diseño operativo resulta más sencillo. Pero otras veces el diseño estratégico reconfigura totalmente la organización. Esto requiere un

diseño operativo amplio, bajando hacia los niveles inferiores no contemplados por el diseño estratégico, con una visión horizontal y detallada de los procesos de negocio, flujos de trabajo y los sistemas de información, recursos, insumos y relaciones de jerarquía, junto a los sistemas y prácticas de RR.HH. necesarios, para transformar el nuevo organigrama en una organización que funcione como „un solo cuerpo‟. Como dijimos anteriormente, el diseño operativo consiste en empezar con el trabajo que se lleva a cabo en el nivel operativo de la organización , y hacer el rediseño trabajando de abajo hacia arriba. El trabajo se identifica, los puestos se definen alrededor de las tareas, se definen los procesos y sus flujos de trabajo y se crean los puestos de supervisores y personal administrativo para facilitar el flujo de trabajo. Continua con la configuración ó rediseño de los sistemas necesarios (de información y de RR.HH.) y culmina con la definición de las conexiones estructurales y el grado de centralización de las decisiones. Para el diseño operativo, existen actualmente dos enfoques básicos:



Diseño basado en Procesos Es el más usado actualmente como base para el modelo de diseño operativo. Organización Organización Organización vertical Tradicional tradicional

basada en Procesos

Giro de 90 ° de la organización

La estructura sigue al proceso El proceso sigue a la estructura Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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Organización vertical tradicional: el proceso sigue a la estructura ( armada en „silos‟ ) 

El logro de objetivos del área antes que el objetivo global (sale de la suma de objetivos del área).



Actividades no coordinas entre sí (prioridades contradictorias para la realización)



Perdida de información en las áreas ( no se conocen los objetivos del área siguiente)



Falta de confianza, comunicación reducida, tiempos de proceso muy largos debido a etapas de verificación adicionales, tiempos muertos, mechas firmas.



Muchas interfases diferentes hasta llegar al cliente

Organización orientada a los procesos Este enfoque ha logrado muy buenos resultados con grandes ahorros de tiempos muertos. Su énfasis está en el diseño de los procesos de trabajo, o sea en la secuencia de actividades relacionadas que, en su conjunto, crean un producto o servicio de valor para el Cliente. 

La estructura se orienta en función de los procesos



Los procesos están orientados para dar valor agregado y beneficio a los clientes



Visión global del proceso con objetivos comunes en las actividades encadenadas



Acuerdos claros en las intersecciones: permiten tiempos de residencia cortos



La estructura y los procesos son flexibles y adaptables ante cambios de requerimientos de los clientes

El proceso de diseño operativo basado en procesos se basa en el conocimiento de las necesidades de los procesos interfuncionales y en la adopción de una visión horizontal de la empresa, tal que: 1)

se pueda analizar y rediseñar el sistema horizontal a fin de que cubra las exigencias de los clientes y logre las metas de la organización en forma eficaz y eficiente.

2)

replantear los límites de la organización (rediseñar las relaciones de dependencia del diseño estratégico) para que favorezcan la eficacia del sistema horizontal

Cada vez más organizaciones, desde comienzos de los años1990, empezaron a buscar las maneras de rediseñar por completo sus procesos de negocio relacionados con entregar un producto o servicio a los Clientes, en lugar de buscar mejoras incrementales en forma continua para seguir haciendo lo mismo. Al igual que con el diseño estratégico, los nuevos diseños en el nivel operativo han descubierto nuevas maneras de configurar los procesos de trabajo y del negocio para superar los „modelos tradicionales‟ de agrupamientos y las estructuras formales. No son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010 102

Veamos los pasos del diseño operativo basado en procesos con un ejemplo: La División de Calculadoras de Casio a principios de 1980 y su „visión extendida‟

Esta División de Casio determinó que podía lograr una ventaja competitiva clave de su velocidad en la introducción de nuevos productos („time to market‟).

Pasos del diseño operativo basado en procesos. 1.

Nota: Leer Gestión de Procesos.

Definir una estrategia clara. La estructura de la organización debe facilitar la operación de la estrategia; si una organización no tiene estrategia, cualquier estructura es buena. La División de Casio determinó que su estrategia consistía en dominar el mercado a base

de introducir una nueva calculadora cada seis meses (la media del sector era una calculadora nueva cada año y medio o dos años) 2.

Documentar y analizar la realidad actual de la organización, cómo es el actual sistema, utilizando un mapa de relaciones de su cadena actual de valor. Identificar las desconexiones (conexiones ilógicas, repetitivas o que faltan), en especial aquellas que puedan hacer que la organización pierda capacidad para ejecutar la estrategia.

3.

Analizar el actual proceso de la Cadena de valor. Los equipos de procesos deben describir el flujo de procesos administrativos y de cliente que mayor impacto tiene sobre la estrategia; y detectar todas las desconexiones que potencial o realmente debilitan la competitividad.

4.

Elaborar el proceso “como debería ser”, con flujos y mediciones, de la nueva Cadena de Valor.

5.

Elaborar el nuevo organigrama de la organización. Partiendo de los mapas de proceso ”como debería ser”, definir los agrupamientos estratégicos, relaciones de dependencia y conexiones estructurales más razonables que maximicen la efectividad de los macroprocesos de la cadena de valor. La idea central es marcar unos límites para la organización que maximicen la efectividad de los procesos. No existe un método único para hacer esta delimitación, pero podemos

ejemplificar los siguientes criterios:  Máxima calidad del producto y servicio.  Máxima capacidad para dar respuesta a las necesidades de los Clientes (máxima flexibilidad y mínima duración del ciclo).  Máxima eficiencia (mínima repetición de tareas y mínimo costo).  Máxima capacidad para desarrollar nuevos productos/servicios. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

103

Para satisfacer estos criterios, la estructura de la organización debe tener:  El menor numero de puntos de contacto necesarios para lograr las metas de calidad de los procesos.  Máxima proximidad entre clientes y proveedores internos.  Un numero mínimo de estratos de dirección.  Máxima claridad (pocas responsabilidades confusas, o ninguna, que se solapen). 6.

Comparar los agrupamientos definidos en el punto anterior con los agrupamientos elegidos a partir del Diseño estratégico, analizando los pro y las contras de ambos diseños para elegir la mejor alternativa posible o bien una intermedia consensuada, siempre acorde con la estrategia elegida por la empresa. En este punto lo que importa es que la estructura organizacional finalmente elegida no entorpezca ó frene „los procesos y los flujos de información‟. Es fundamental que los sistemas vertical y horizontal coexistan pacífica y armónicamente.

Se presenta el nuevo Mapa de relaciones (visión extendida) de Casio

Las principales casillas del nuevo organigrama de Casio eran idénticas a las elegidas por el Diseño estratégico. Sin embargo, habían cambiado de forma muy significativa el papel de cada función y el organigrama dentro de cada área funcional . Al cambiar el papel del Marketing y al comprar en vez de fabricar los circuitos integrados, Casio pudo establecer como ventaja competitiva su proceso de introducción de nuevos productos. 7. Elaborar modelos de función para cada área departamental. Estos modelos de función se elaboraran a partir de los productos finales de cada área en los Mapas de relaciones y de los productos críticos y metas del proceso. Estos modelos deben servir para comunicar con claridad y es su totalidad el papel de cada área funcional en la organización. Se debe asegurar que todos los productos y mediciones del proceso se vean reflejadas en responsabilidades de las distintas funciones. 8. Elaborar modelos de actuación para cada puesto de trabajo. Utilizando el modelo de descripción del puesto que se muestra mas adelante, identificar los productos (resultados esperados del puesto) y objetivos o metas esperados para cada puesto de trabajo de la nueva organización. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

104



Rechazos al enfoque de procesos

La mayor contra que tiene este enfoque de procesos es que adquirió la fama de ser una arma de recortes de personal, o sea despidos, lo cual ha generado la resistencia obstinada de

empleados temerosos y en todos los niveles. La historia de ciertos fracasos de este enfoque muestra que la R.P.E. pasaba por alto que “no es posible implantar ningún rediseño duradero y fundamental sin tomar en cuenta su efecto en „la gente‟, tanto individual como colectivamente, su motivación, su compromiso, relaciones sociales y cultura organizacional”. Salvo algunos casos aislados, no existen organizaciones que funcionen en su totalidad según este modelo. Lo que sí observamos es que, cada vez con más frecuencia, las personas de

una empresa pasan un % creciente de su tiempo en proyectos, respondiendo a estructuras „ad hoc‟ que siguen el modelo de los procesos. 

Sistemas de trabajo de alto desempeño (STAD)

Los STAD‟s representan la convergencia de las nuevas ideas sobre el diseño de los procesos

con las perspectivas novedosas del enorme potencial de los equipos autodirigidos ó círculos exclusivos prácticamente independientes, cuyos integrantes intentan tomar decisiones adecuadas a su „particular nivel jerárquico‟ (el cual supera a las estructuras funcionales existentes), compartiendo una amplia gama de responsabilidades y decisiones. El enfoque sistémico, con su visión mucho más horizontal y nada vertical de las estructuras organizativas, enfatiza la necesidad de trabajar en equipos interdisciplinarios e interfuncionales („cross‟). La organización por equipos se estructura entonces horizontalmente y alrededor de los procesos críticos de la empresa y, además, tiende a privilegiarlos por encima de las estructuras funcionales o divisionales (toman decisiones y se autogestionan).

En general, a la organización por equipos se la utiliza actualmente para conducir y operar un proceso o proyecto determinado como critico o esencial para la organización. Los STAD son un diseño que combina el trabajo, la gente, la tecnología y la información en configuraciones que maximizan un “buen ajuste” para producir un alto resultado. Ponen de relieve el ajuste interno como la clave para satisfacer las exigencias y oportunidades externas. Los STAD son entonces un enfoque coherente e integral hacia el diseño. Cuando las personas trabajan en estrecha colaboración y comparten una serie de intereses comunes, se comunican extensa e informalmente entre sí en grupos exclusivos, que se basan en relaciones de trabajo. Este enfoque sugiere que la red informal sigue determinadas pautas, que la relacionan con la organización formal. La organización toda adopta la forma de un conjunto de equipos de trabajo , de círculos

exclusivos prácticamente independientes formados por individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerárquico. De hecho, cada equipo de trabajo se estructura a sí mismo y se responsabiliza de una serie de decisiones determinadas dentro de la organización. Los equipos de trabajo oscilan entre lo formal y lo informal, entre grupos que figuran como unidades claramente diferenciadas en el organigrama y grupos constituidos de manera informal al reunirse individuos de unidades distintas para formular decisiones de cierto tipo, como podría ser el caso de un comité especial formado por investigadores, ingenieros, jefes de producción y de marketing para el lanzamiento de un nuevo producto. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010 105

Comparación de los dos enfoques vigentes del diseño operativo Los dos conceptos, el diseño de procesos del negocio y los STAD, a diferencia del enfoque científico antiguo, contienen enfoques que, en el contexto adecuado, pueden ayudar de manera significativa a los gerentes que buscan diseños organizacionales radicalmente nuevos y más enfocados al Cliente.

1 2 3 4 5 6

7 8 9

10

Diseño basado en Procesos (más usado actualmente)

STAD Equipos de Trabajo

Diferencias entre ambos

Diseño enfocado hacia los Clientes y el entorno Rumbo y metas claras Control de variaciones en el origen Capacidad de autoconfigurarse

Diseño enfocado hacia los Clientes y el entorno Rumbo y metas claras Control de variaciones en el origen Capacidad de autoconfigurarse

NO

Unidades autosuficientes y Unidades con facultades de completas decisión y autónomas Flujo de información Acceso amplio y general a la Variado gestionado por sistemas información de información sistemas de información de buena tecnología de buena tecnología Puestos ampliados pero no Puestos compartidos, necesariamente enriquecidos enriquecidos Dominio del sistema Integración de los sistemas técnico sociales y técnicos Dirección, estructuras, sistemas Estructura, sistemas y cultura y cultura orientados hacia que delegan facultades y „procesos de autoridad satisfacción del Cliente‟ (empowerment)

SÍ

Prácticas de RR. HH. que delegan facultades y autoridad

Prácticas de RR. HH. que delegan facultades y autoridad


NO NO NO

SÍ

SÍ

SÍ SÍ

NO

106

Etapa 4. Implantación práctica del diseño Una de las razones frecuentes por las que el rediseño fracasa es presuponer que el trabajo termina con el anuncio del nuevo diseño. En realidad, es ahí donde se inicia la parte de labor más difícil. La implantación del nuevo diseño requiere una planeación cuidadosa en términos de transiciones o etapas intermedias, supervisión estrecha y dirección constante.

EL PROCESO O ACCIÓN DE ORGANIZAR en la PRÁCTICA



Si la forma de organizarse no se ajusta a la estrategia, el resultado final es la ineficiencia. Alfred Dupont Chandler

Como vimos, la estructura de una empresa se organiza decidiendo sobre tres cuestiones fundamentales: 1. La asignación de responsabilidades a las distintas áreas (división de tareas y departamentalización). Implica la definición de las tareas a realizar y la agrupación de los procesos operativos en las distintas áreas. 2. La coordinación de las tareas entre las distintas áreas de responsabilidad y dentro de ellas. Esto implica definir los niveles de jerarquía y las otras conexiones estructurales. 3. La asignación de „la gente‟ a cada área de responsabilidad y la especialización. El proceso „formalizado‟ de organización de la empresa ó de sus subsistemas se realiza mediante los siguientes pasos lógicos, que parten de lo general y avanzan hacia lo particular: PROCESO LÓGICO DE DISEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN

1

2

DEFINICIÓN DEL NEGOCIO, MISIÓN Y VISIÓN

FUNCIONES Y PROCESOS

DEPARTAMENTALIZACION ASIGNACIÓN DE FUNCIONES POR AREA GESTION DE PROCESOS horizontales SISTEMAS de APOYO asociados

NIVELES

NIVELES JERÁRQUICOS DISTRIBUCIÓN DE PODER EN TOMA DE DECISIONES - RESPONSABILIDADES

3 ORGANIZACIONALES SISTEMA TOMA DE DECISIONES

4 INTEGRACIÓN Y CONEXIONES

5

NEGOCIO - MISIÓN - VISION – PLAN ESTRATÉGICO OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ACTIVIDAD INDIVIDUAL

DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN MECANISMOS DE COORDINACIÓN CONEXIONES ESTRUCTURALES SISTEMAS DE INFORMACION

DESCRIPCIÓN PUESTO DE TRABAJO FUNCIONES y TAREAS RESULTADOS ESPERADOS DEL PUESTO


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La tarea de organizar apunta a conciliar la organización con su entorno, tanto en el corto plazo como en el mediano y largo plazo. El resultado del proceso de organizar constituye un conjunto de elementos estructurales,

formales e informales, compuesto por reglas, procedimientos y elementos de coordinación junto la distribución de tareas y responsabilidades. La estructura así conformada es un conjunto de componentes e interacciones relativamente estables del que deliberadamente se obtienen características que no se encuentran en los elementos solos que la componen. La estructura de la empresa no es sólo el organigrama, puesto que los aspectos estructurales que no se ven en un organigrama son realmente muy importantes para el funcionamiento de una empresa. Los elementos estructurales de la empresa pueden ser tangibles o intangibles; formales o informales (sociograma). ¿Qué es en definitiva... un organigrama? Es una representación gráfica simplificada, total ó parcial, de la estructura de una organización y que muestra: a) La división de funciones por área de acuerdo a los objetivos estratégicos b) las responsabilidades asignadas a las distintas áreas c) las relaciones que guardan entre sí las áreas que la componen d) autoridades de la organización. Algunos autores llaman al organigrama: „el esqueleto de la organización‟. El organigrama de la empresa cubre dos finalidades: 1. muestra el conjunto de empleados que han sido agrupados en cada departamento ó área funcional con objeto que trabajen de manera más efectiva. 2. expone las relaciones de subordinación e información (quien depende de quien). Los organigramas crecen a medida que lo hace la organización. Sin embargo, agregar ó reducir

cuadraditos en el organigrama no son formas efectivas de reestructurar una empresa, si el directivo no tiene una idea clara de los requisitos que debe cumplir la estructura de su organización ó no la transmite correctamente a sus subordinados. Como hemos visto, las distintas partes de la organización están unidas mediante sus distintos flujos: de autoridad, de materiales de trabajo, de información y de procesos de decisión. Como todas las actividades de la organización tienen una secuencia de acciones, el proceso debe tener puntos estables que no fluyan para manejar con seguridad las cosas que sí fluyen. Estos puntos estables son lo que representa el organigrama. Así podemos observar dos aspectos en el funcionamiento de una empresa

I. II.

Tenemos algunos elementos estables, como ubicaciones y puestos (posiciones dentro de un grupo u organización), representados por el organigrama. Dicen el “como hacer” Tenemos elementos que fluyen (procesos e información) y son cosas que están experimentando cambios. Dicen el “qué hacer”

Desventajas de los organigramas 1. sólo muestran las relaciones formales, pero omiten un cúmulo de informales significativas. 2. se señalan las principales líneas de autoridad formales, pero no indican cuanta autoridad existe en cualquier punto de la estructura. 3. muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben ser, o solían ser, y no como son en la realidad. Las organizaciones son dinámicas y los organigramas deberían seguir el ritmo de cambio o rediseño de la estructura. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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4. Herramientas administrativas de apoyo al proceso de Diseño Son un conjunto de técnicas que ayudan a la construcción y armado administrativo del diseño de la organización. Se utilizan para presentarlas y explicarlas a los miembros de la misma. Facilitan el conocimiento de normas, procedimientos, relaciones, etc. Las herramientas de uso más generalizado son: 1. Organigramas 2. Manuales 3. Cursogramas 1.- Organigrama: es la representación gráfica de los departamentos, áreas, secciones, sectores de la organización donde se agruparon las actividades correspondientes, la línea de autoridad y los niveles jerárquicos. Funciones del organigrama

 A los miembros de la organización les permite conocer su ubicación dentro de la misma y las relaciones que existen con otros miembros.  Permite conocer los niveles de jerarquía.  Es un medio de información para las personas ajenas a la organización  Puede detectar fallas en la estructura de los departamentos, de delegación, de control, etc. Para el diseño del organigrama generalmente se utilizan lineas y rectángulos. Las líneas verticales y horizontales conectan y unen a los rectángulos.  Verticales: muestran la relación de jerarquía y relación de autoridad-respónsabilidad.  Horizontales: representan igualdad de niveles jerárquicos y responsabilidad. Las líneas punteadas representan una relación de staff o de apoyo. Si la relación es funcional son lineas llenas. El sentido de las flechas es siempre hacia abajo, nunca hacia arriba. Rectángulos: es la representación gráfica de cada una de las áreas o departamentos de la estructura de la organización. La ubicación representa la relación jerárquica. Al mismo nivel indica igualdad de cargos o funciones. De arriba hacia abajo indican mayor nivel jerárquico. Las cargos de staff se colocan a la misma altura del nivel asesorado. El tamaño puede indicar la importancia relaliva del cargo. Deben guardar armonía en el diseño. En cada rectángulo se inscribe un departamento, un área, una sección, un sector, etc. Gerente Gral

Gerente de Vtas

Jefe Hilanderia

Cardado

Gerente de Producción

Jefe Tejeduria

Peinado

Asesoria

Segundo Nivel

Gerente de Adm. y Fzas

Jefe Tintorería

Secado

1° Nivel

Secretaria de Dirección

Tercer Nivel

Cuarto Nivel


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En el grafico anterior pueden apreciarse cuatro niveles jerárquicos:  el 1° del Gerente Gral con su asesor  El 2° nivel con los Gerentes de área, dependiendo del Gerente Gral  El 3° Nivel, dependiendo del Gerente de Producción, con los Jefes de las respectivas secciones de Hilanderia, Tejeduría y Tintoreria. Pero también en el nivel 3 dependiendo en forma directa del Gerente gral se ubica el puesto de Secretaria de Direccion  El 4° Nivel, en el área de producción, aparecen distintos sectores, con un supervisor, que dependen del respectivo Jefe. 2.- Manuales Son textos breves donde se informan las Normas de la organización, el detalle de las actividades generales y del sector, cómo deben ser ejecutadas, los procedimientos, los pasos a seguir, etc. Son cuadernillos o escritos internos con posibilidad de actualización. Los manuales más utilizados son el Manual de la Organización – el Manual de Procedimientosel Manual de Funciones y el Manual de Descripción de Puestos (ver descripción de puestos).  Manual de Organización Generalmente comienzan con la historia de la organización e incluyen la Misión, los Valores o Creencias, las Políticas y la Visión compartida. Luego se detalla el organigrama de la organización, explicando características y detallando: Funciones y subfunciones- descripción de cargos- alcance de la autoridad- cadenas de mando y responsabilidades- criterios de departamentalización- el staff- canales de comunicación,etc. Muchos manuales incluyen un capitulo especial con las normas de conducta para el personal. La confección de estos manuales es realizada por profesionales quienes realizan una evaluación de la organización y relevamiento de la documentación. Si su propuesta es aceptada por la Dirección se procede a la implementacipón y posterior seguimiento.  Manual de Procedimientos En él se establecen las normas a seguir para el cumplimiento de cada procedimiento. En él se detalla para una determinada situacion esperada, la siguiente secuencia de actividades: -que hay que hacer- como hacerlo- cuando hacerlo- quien debe hacerlo (nivel de jerarquía de la organización)- y donde debe hacerse. No se refiere a personas individualizadas sino a sectores o areas de la organización. En estos manuales tambien encontramos los formularios, documentos y comprobantes (en papel o informaticos) que apoyan los procedimientos.  Manual de Funciones Es una descripción de cargos que complementa el organigrama, en general esta incluído en el Manual de la Organización. Describe lo que debe realizar la persona que ocupa un determinado cargo, el nivel de delegación de autoridad, las funciones que desempeña, sus deberes y por ultimo los resultados esperados del cargo. Enumera las descripciones funcionales de los puestos realizada en el Diseño Operativo.

3.- Cursogramas Los circuitos administrativos son los canales por los cuales circula la información que permite la operatoria de la empresa. Son flujos que comprenden los procedimientos o rutinas en donde intervienen acciones y/o documentos. La representación gráfica de estos circuitos se realiza mediante cursogramas o también llamados diagramas de proceso, diagramas de flujo, gráficos de secuencia , flujogramas, etc. Nota: ver Gestión por Procesos


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

Diseño de Puestos individuales de trabajo

En el diseño operativo es necesario, al llegar a los detalles en cada uno de los niveles menores de la organización, proceder a diseñar los puestos de trabajo de la organización. Considere las siguientes preguntas: a) ¿cuántas tareas debe contener una posición dada en la organización, y cuan especializada debe ser cada tarea?. b) ¿ hasta qué punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de cada posición? c) ¿Qué destreza y conocimientos debe requerirse para cada posición? En el diseño de puestos individuales entran en juego tres parámetros:

   

La especialización de la tarea la formalización del comportamiento la capacitación y adoctrinamiento para la tarea.

La especialización de la tarea

Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones: 1.

La primera es la llamada „especialización horizontal de tarea‟, y que es la cantidad de tareas distintas que contiene cada puesto.

Las organizaciones dividen su trabajo –y así especializan sus tareas- en diferentes personas para aumentar su productividad. La repetición en el trabajo facilita su estandarización, el trabajador debe centrarse en una sola tarea repetida y altamente especializada, lo que facilita el aprendizaje y que repite día tras día. Pero, por el otro lado, la especialización de tarea crea una cantidad de problemas propios, especialmente de comunicación y coordinación. También crea problemas de equilibrio para la organización (dificultad para lograr el balance de tareas grupal). Otro problema, es lo que la alta especialización puede ocasionar al trabajador-a sus sentimientos acerca de su trabajo y su motivación para hacerlo bien. A fin de evitar esa alineación del trabajador–sensación de ausencia de control- y fomentar su motivación, se utiliza la llamada “ampliación horizontal de tarea” que significa que una variedad de tareas diferentes estan realizadas por un solo trabajador y cómo es de ancha o angosta cada una de esas tareas. El trabajador puede tener muchas tareas y hacerlas todas a la vez ó en secuencia, pero intercambia tareas con sus colegas periódicamente y así su trabajo se convierte en algo más variable. Especialización de tarea X 2.

Ampliación horizontal

Tareas X X X X X

La segunda dimensión es la dimensión vertical o “profundidad del puesto”, y que es el grado de control de las tareas ejercido por el trabajador y su capacidad para tomar decisiones.

El trabajador puede realizar su tarea de dos formas: en un extremo cumple solamente con su trabajo, sin pensar en algo más, y el control

administrativo del resultado del trabajo es ejercido por un superior. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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Las organizaciones especializan tareas en la dimensión vertical en la creencia que se requiere una perspectiva diferente para determinar cómo debe hacerse el trabajo, y por eso delegan el control en un jefe ó en un analista a quien reporta el empleado. En el otro extremo controla todo aspecto del trabajo, además de hacerlo. Este concepto de

„ampliación vertical de la tarea‟ es muy usado en el diseño de equipos de alto desempenio (STAD). Por ejemplo a un grupo de trabajadores se le da la responsabilidad del armado de un motor, una sola unidad de trabajo, e incluso el poder para decidir cómo será compartido el trabajo y cómo se llevará a cabo. Especialización de tareas según las diversas partes de la organización Es en el nucleo operativo donde las tareas son „más repetitivas‟, y por lo tanto „más especializadas‟ en la dimensión horizontal, aquellas que son especializadas también en la dimensión vertical son las tareas menos calificadas. También pueden existir operarios que realicen tareas „más complejas‟ y que mantengan un control considerable sobre ellas (ejemplo: maestras diferenciales). Las „tareas complejas‟ especializadas horizontalmente pero no verticalmente, son generalmente llamadas „profesionales‟. Es donde el trabajador mantiene el control sobre su trabajo ( ejemplo: médicos especialistas, maestras diferenciales). Muchas de las conclusiones antedichas para el nucleo operatico pueden ser aplicadas para las unidades de staff, tanto de apoyo como tecnocráticas. Los roles que desempeñan los gerentes son tan variados, y se requiere tanto cambio entre ellos, en el día, que las tareas de gerente son las menos especializadas en la organización. Las tareas gerenciales pueden diferir en la especialización vertical por nivel en la jerarquía. Los niveles medios o inferiores tienen tareas bien circunscriptas (jefes de cuentas a pagar). La tabla siguiente, resume las conclusiones acerca de la especialización de tareas vertical y horizontal, según las distintas partes de la organización:

Especialización Horizontal

Alta Especialización Vertical

Baja

Alta

Baja

Tareas no calificadas (núcleo operativo y unuidades de staff) Tareas complejas „profesionales‟ (núcleo operativo y unidades de staff)

Ciertas tareas gerenciales de nivel medio e inferior Todas las demás tareas gerenciales

Además de lo anterior, y para comprender en toda su magnitud la naturaleza del puesto de trabajo, es muy conveniente armar la siguiente tabla de actividades del puesto: ACTIVIDAD

¿DE QUIEN Ó DE QUÉ ÁREA RECIBE INFO Ó EL PRODUCTO?

Tarea N° 1 De Ventas

¿QUÉ ES ¿PORQUÉ? LO QUE HACE? ó ¿PARA QUE LO HACE? Evalúa Para estado de convalidar credito del la venta cliente realizada

¿PARA QUIEN LO HACE? ó ¿A QUIEN LO ENTREGA? Para el area de facturación Al area de expedición

¿CUANDO LO HACE?

¿CUÁNDO DEBE HACERLO? ¿Con qué ó FRECUENCIA? ¿CUÁNDO LO ENTREGA? 2 días hábiles 2 días hábiles despues del despues del pedido de Vtas pedido de Vtas


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La formalización del comportamiento



Este parámetro representa la manera de la organización de estandarizar sus procesos de trabajo y también de regular la libertad de sus miembros. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:

  

Por la posición: siendo atribuídas las especificaciones a la tarea misma, como en una

descripción de tareas. Por la corriente de trabajo: siendo atribuídas las especificaciones al trabajo, como en los manuales de normas y procedimientos. Por reglas: todo, desde la vestimenta hasta las normas de cortesía y conducta (manual de conducta ó políticas internas).

No importa cuáles sean los medios de formalización - por tarea- por corriente de trabajo-ó por reglas-; el efecto sobre la persona que hace el trabajo es el mismo: su comportamiento es regulado. El poder de cómo debe ser hecho el trabajo pasa de él hacia la persona que diseña las especificaciones, a menudo un analista en la tecnoestructura. Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. También lo hacen para asegurar una consistencia tecnológica que asegure una producción eficiente al imponer los procedimientos más eficaces. Las organizaciones que confían solamente en la formalización del comportamiento para lograr la coordinación son llamadas burocracias (oficinas gubernamentales). 

Capacitación y adoctrinamiento

En primer lugar, este tercer parámetro establece las especificaciones de los requerimientos para mantener una posición en la organización (perfil del puesto). La organización puede especificar qué conocimientos y destrezas deben poseer los que ocupan los cargos (perfil profesional requerido). Luego, pueden establecerse procedimientos de reclutamiento y selección para postulantes según los términos de esos requerimientos de posición. Alternativamente, pueden establecer hasta sus propios programas de inducción y capacitación para aplicarlos al ingreso de los candidatos que contrata. En cualquier caso, la intención es la misma: asegurar que los que ocupen los cargos desarrollen los comportamientos necesarios antes de comenzar a trabajar. La capacitación se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por el que se obtiene respuesta adecuada a las normas organizacionales. Ambas equivalen a la “internalización” de esquemas de comportamiento ya aceptados (es decir estandarizados) de los trabajadores. No importa cual sea la parte de organización que se hable:  la capacitación es más importante donde las tareas son más complejas puesto que se debe incorporar determinados conjuntos de conocimientos y destrezas imprescindibles para la ejecución de las tareas.  El adoctrinamiento es más importante donde los cargos son más críticos o bien remotos por geografía, y donde la cultura e ideología de la organización demanda una fuerte lealtad hacia la misma. El cambio más decisivo y que en definitiva se convierte en el animador del cambio cultural, es junto con los conocimientos técnicos, el desarrollo de las capacidades y habilidades de los empleados como un factor clave en la dirección del rendimiento Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010 113



Descripción funcional del puesto

La formación del personal de una empresa debe basarse en el desarrollo conjunto de conocimientos y aptitudes de cada empleado, y para el logro de resultados concretos es necesaria la correcta adecuación de su entorno de trabajo. Sin este entorno de trabajo que favorezca la transferencia de la propia formación, se habrá desperdiciado el potencial de las personas, principal activo de la empresa.

Una vez conformada la organización desde el punto de vista del diseño estratégico y el operativo, es necesario una adecuada clarificación de responsabilidades en roles y cargos. Para eso se realiza la descripción funcional del puesto ó cargo para los niveles medios y altos de la organización (gerenciales y jefes de linea, analistas staff). Esta descripción agrupa los siguientes contenidos:  Datos generales y relaciones organizacionales: Titulos del puesto, nombre del ocupante y localización del puesto en la estructura. Detalla además los títulos del superior inmediato y los puestos subordinados del titular.  Propósito general del puesto: describe en forma concisa el “resultado global” del puesto y contesta a la pregunta: ¿para qué se tiene ese puesto en la organización?  Dimensiones del puesto: reúne los datos conceptuales y cuantitativos que permitan determinar el alcance del puesto en términos de magnitud que el mismo impacta en la organización. Reúne datos como personal subordinado, costo total del personal a cargo, presupuesto anual de la unidad a cargo, total de activos bajo control del titular.  Autoridad para la toma de decisiones: Describe el límite de autoridad conferida al puesto, indicando que decisiones se esperan del mismo y cuáles se esperan que recomiende. Enumera entonces las decisiones esperadas del puesto y las recomendaciones esperadas a brindar a los superiores.  Relaciones del trabajo: enumera las personas, los departamentos y organizaciones con los cuales el titular mantiene contactos más frecuentes, tanto internos como externos a la organización, y el propósito de cada uno.  Principales desafios: describe los retos y escollos más importantes que el ocupante del puesto debe enfrentar, en el desempeño de las tareas, para alcanzar los resultados esperados del puesto.  Principales áreas de responsabilidad: describe con verbos de acción en infinitivo lo que el titular del puesto hace (acciones que hace), para qué lo hace (resultado final) y cómo se sabe si está logrado (formas de medir los logros). Las responsabilidades deben seguir un orden, desde la más importante a la menos importante. Estas tres columnas enumeran las acciones a realizar, el resultado final esperado y la forma de medir el logro de cada tarea.  Contexto: Aspectos del contexto interno y/o externo que condicionen ó incidan para el logro de los resultados esperados del puesto. Incluye información respecto a los conocimientos, destreza y experiencia que el puesto requiere para ser desempeñado. Son los especificaciones de talento o competencias requeridas para el cargo. Para la empresa resulta fundamental contar con una descripción funcional por puesto laboral, tanto para elaborar la política de retribución de la Cía en función del aporte de cada puesto a „los resultados‟, como para tener una clara definición del puesto con las tareas y los objetivos esperados en el caso eventual de tener que buscar en el mercado una persona para ocupar dicho puesto. Además, al conocer las habilidades críticas (expertise), los conocimientos y grado de sociabilidad requeridos para el puesto le permite entonces identificar cuál es el perfil necesario de la persona ideal para ocuparlo. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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IMPLANTACIÓN DEL NUEVO DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN



Como dijimos, una de las razones más comunes de fracaso en el rediseño de organizaciones son los errores cometidos durante la implantación. Los rediseños estructurales siempre tienen un costo (trastornos que afectan a Clientes y empleados, perdidas de productividad, indemnizaciones, etc.) por eso jamás se los debe emprender livianamente. La estructura se modifica sólo en caso de necesidad, teniendo muy en claro los objetivos que se persiguen, y estando seguro que los beneficios esperados compensarán los costos del rediseño. La implantación del cambio, incluido el nuevo diseño de la organización, debe considerarse en términos de transiciones o pasos sucesivos.

Estado Actual

Estado de Transición

Estado futuro requerido

Un cronograma para cada cambio especifico En cualquier momento determinado, las condiciones prevalecientes en una organización pueden describirse como el estado actual. En términos de nuestro modelo de congruencia, el estado actual es la configuración existente de estrategia, trabajo, gente, estructura formal y cultura informal. El objetivo del cambio sustantivo es el avance exitoso hacia un estado futuro, una visión de cómo debería funcionar la organización. La etapa crucial intermedia, la condición de la organización después de desconectarse de su estado actual, pero antes de llegar al estado futuro, es el estado de transición (a esa estructura intermedia o de transición se la llama estructura de pase). La mayoría de las veces no es posible cambiar del estado inicial al deseado en un solo paso, y es necesario ir amoldando la organización y su cultura a las nuevas realidades y situaciones en pasos sucesivos. Entonces, el diseño de esta estructura de pase es tan importante como el del estado futuro, ambos son cruciales. En los términos más generales, la gerencia integral y eficaz del cambio implica:     

Comprender la realidad del estado actual Articular una visión clara del estado futuro Establecer un cronograma para cada cambio y cumplirlo Rechazar las pequeñas concesiones que reducen la efectividad del proyecto Guiar a la organización a través del delicado período de transición.


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

Los problemas inherentes al cambio

La experiencia indica que casi siempre surgen tres problemas cuando una organización atraviesa por un periodo de cambio significativo: 1) Problema 1. „El poder‟ Toda organización es un sistema político compuesto por varios individuos, grupos y coaliciones que compiten por el poder ( es algo inherente al ser humano). Es muy probable que la gente, individual y colectivamente, emprenda actividades políticas si cree que el cambio inminente producirá un giro radical, ya sea para bien o para mal, en sus posiciones relativas de poder dentro de la organización. Además los individuos y los grupos, en ocasiones, oponen resistencia política debido a que el nuevo diseño, estrategia o enfoque entra en conflicto con sus valore personales o con la imagen que ellos tienen de la organización. Problema 2. „La ansiedad‟ Para los interesados, la transición del estado actual al futuro representa un viaje atemorizante desde lo familiar a lo desconocido. Es muy natural que la gente se preocupe en demasía. ¿mantendré mi condición actual?, ¿cómo será el nuevo jefe?, ¿debo rendir examen sobre mi capacidad nuevamente?, ¿en el nuevo organigrama... estará contemplada nuestra área? ¿Qué pasará conmigo?. Todas esas actitudes se reducen a una sola duda: ¿qué significa esto para mí? Esta pregunta sintetiza lo que preocupa a toda persona cuando tiene noticias de un cambio organizacional inminente. Mientras más tiempo se tarde en responder a esa pregunta, y menos completa sea la respuesta, mayor será la tensión y ansiedad que la gente experimentará. Muy pronto el comportamiento y el desempeño del trabajo empiezan a decaer. Cuando menos, el estrés obstaculiza la capacidad de la gente para oír e integrar la información sobre el cambio inminente. De modo característico, encuentran formas sutiles y pasivas para desarticular los nuevos procesos y procedimientos. 

Problema 3. „El control de la organización‟ Un rediseño sustantivo altera las actividades normales y socava los sistemas de control rutinarios de la gerencia, en especial los que se inscriben en la organización formal. Los gerentes empiezan a creer que están perdiendo el control. Conforme las metas, estructuras y gente entran en la etapa de transición, se hace cada vez más difícil supervisar y corregir el desempeño. Además, debido a que la mayor parte de los sistemas de gerencia y control están diseñados para mantener la estabilidad, son poco apropiados para manejar períodos de cambio. Por lo tanto resulta importante que durante las transiciones, los gerentes construyan nuevos mecanismos concentrados de retroalimentación. Por último, la gerencia debe promover la retroalimentación periódica mediante la participación directa de los representantes de grupos clave en la planeación, supervisión e implantación del cambio de diseño. 


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

Administración del cambio organizacional

La administración de la transición, en pocas palabras, requiere un énfasis inicial en comunicar una imagen clara del estado futuro que se persigue. A continuación, es necesario prestar mucha atención a la configuración cambiante de la organización y, cuando haga falta, establecer procedimientos especiales para administrar el período de transición. Por último, es esencial mantener un flujo constante de retroalimentación, incluso cuando el curso normal de los acontecimientos trastorne todos los canales de información. Son todos estos, elementos importantes a tener en cuenta durante las transiciones.

PROBLEMA PODER

ANSIEDAD

CONTROL

TRATAMIENTO Administración de la dinámica política

Motivar el comportamiento constructivo

Administrar la transición

MEJORES PRÁCTICAS 1. Obtener el apoyo de los grupos de poder claves. 2. Demostrar el apoyo de los líderes a este cambio. 3. Usar símbolos 4. Crear estabilidad 1. Crear o hacer aflorar la insatisfacción con el estado actual. 2. Obtener los niveles apropiados de participación en la planeación e implantación del cambio. 3. Premiar el comportamiento deseado en la transición hacia el estado futuro. 4. Dar tiempo y oportunidad para separarse del estado actual. 1. Crear y comunicar una imagen clara del estado futuro. 2. Usar puntos de apalancamiento múltiples y consistentes 3. Emplear herramientas de transición 4. Obtener retroalimentación (feed back) sobre el estado de transición. 5. Evaluar el éxito


117



NUEVOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES



Organización en red = Tercerización (outsourcing)

Este modelo representa a los modelos organizativos que mantienen en la empresa los procesos esenciales y críticos (núcleo central=core) para el negocio de la Cía, y tercerizan (outsourcing) los servicios no esenciales delegando esa función en empresas especialistas en el área, formando alianzas estratégicas con las mismas. Lo que se busca es bajar costos operativos, mantener el enfoque en el negocio y en la estrategia competitiva elegida. El entorno competitivo esta forzando a que más empresas dejen atrás el viejo paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar están contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y "freelancers" se está volviendo tan importante como administrar las operaciones internas.

El viejo modelo de negocios que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economías de escala es vulnerable a organizaciones más pequeñas que utilizan nuevas tecnologías de coordinación para ser más ágiles, reducir costos y ser expertos en sus "core competences". Harvard Business Review- 2002 Esta modalidad implica considerados como no servicios externos para objetivos o actividades

la delegación total o parcial de ciertos procesos de la empresa, esenciales, en manos de especialistas. Si la empresa contrata actividades no esenciales podrá concentrarse en sus verdaderos distintivas. El „outsourcing‟ significa entonces la reestructuración

radical de una actividad para transferirla al servicio contratado. El crecimiento del „outsourcing‟ es notorio. Por ejemplo, Lufthansa, Iberia, Air France y SAS

agilizaron la distribución global de pasajes gracias a la delegación y tercerización en Accenture. Como otros ejemplos tenemos a las empresas que tercerizan su logística de distribución en empresas especialistas en ese rubro, y a las empresas de calzado deportivo (Nike y Reebok) que tercerizan su producción en fabricantes especializados de China o del sudeste asiático, con el afán de disminuir sus costos de mano de obra, pero que mantienen la investigación y el diseño del producto dentro de sus organizaciones. Organización Nike Nike diseña, distribuye y comercializa calzado, pero no lo fabrica sino que establece alianzas con distintos productores para la fabricación de su calzado o prendas deportivas. Esta red de fabricantes independientes, extendida a lo largo y ancho de Asia, está en permanente contacto con la central de Nike. En el corazón de la organización existe un núcleo central que desempeña las funciones críticas (“core competences” = competencias esenciales) para las cuales la organización está particularmente bien adaptada. Competencias esenciales o distintivas de Nike: Diseño, desarrollo, marketing y distribución. El éxito de la compañía se basa en que mantiene para sí las actividades clave en la Cadena de valor que son fundamentales a su diferenciación e imagen de marca y „terceriza‟ todo el resto, incluso la producción. Esa fórmula ha permitido tener disponible más capital financiero e intelectual para diferenciación y una poderosa imagen de marca en todo el mundo . Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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Todas las fabricantes y competidoras importantes de Nike, como Adidas, Reebok, FILA, Puma, Vans, también „tercerizan‟ la producción ( New Balance no lo hace y produce internamente.) Grandes organizaciones manufactureras están implementando estrategias radicales de "outsourcing" y dejando que agentes externos realicen muchas de sus actividades tradicionales. Un ejemplo extremo de esta tendencia es la empresa Topsy Tail que fabrica

accesorios para la industria de la moda. Esta empresa actualmente genera ingresos por US$ 80 millones pero sólo cuenta con tres empleados y nunca toca el producto en todo el proceso de manufactura o distribución. La empresa contrata a empresas manufactureras para que fabriquen sus productos, agencias de diseño para que diseñen los productos y empaques y una red independiente de almacenamientos, distribuidores y representantes de ventas se encargan de distribuir y vender. (Singapore Managment Review, 2003). El secreto del éxito en el „outsourcing‟ es la adecuada elección de los aliados estratégicos.

Estas organizaciones ejercitan el concepto que no es la empresa quien compite en forma solitaria contra sus competidores, sino que lo hace toda la Cadena de Valor asociada contra las otras cadenas de valores existentes en el mercado. La implementación del „outsourcing‟ otorga una respuesta a los altos costos que supone mantener una estructura no relacionada con la actividad principal. Sin embargo, siempre cabe analizar, antes de decidirse, si los costos de transacción no superan a los internos. Ventajas de la implementación del „outsourcing‟ 

Reducir y controlar costos operativos



La externalización de operaciones con la garantía de estándares de calidad



Estabilidad en la gestión a través de la contratación de personal especializado



Liberar recursos internos reasignándolos a otros servicios



Compartir riesgos con el proveedor del servicio

La decisión del „outsourcing‟ debe consustanciarse con los objetivos estratégicos de la empresa, para que el cambio potencie el conjunto de actividades de la empresa.



Centros de servicio compartidos

En los últimos años, las grandes organizaciones han buscado una mayor eficiencia a través de los centros de servicio compartidos. Los beneficios en términos de ahorro de costos son muy importantes. En general se incluyen dentro de este centro de servicios a las áreas de soporte al negocio, como por ejemplo:  Control de Gestión, Cuentas a cobrar.  Administración y Finanzas, Abastecimientos, Auditoria, Seguros, Impuestos, etc.  Recursos Humanos, Capacitación, Selección de personal, Sueldos, etc.  Sistemas, desarrollo de tecnologías, seguridad Informática, Procesamiento, etc. La discusión aquí es si estos centros de servicio representan un intento encubierto de centralizar las funciones de soporte. Sus defensores insisten que no es lo mismo y que las diferencias son sustanciales, en especial en la orientación al Cliente Interno. Las empresas que „franquician‟ o „licencian‟ marcas ofrecen centros de servicio compartidos como contabilidad, capacitación, selección de personal, provisión de insumos, etc. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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

Organizaciones virtuales („e-groups‟)

Hasta hace pocos años atrás, la idea de equipos de trabajo estaba ligada a personas que compartían no sólo un mismo objetivo, sino también un espacio y tiempo en común. Pero con la llegada de la fibra óptica, de poderosas computadoras personales y el estilo de trabajo por proyecto, la última condición dejó de existir. Está cambiando el paradigma de las organizaciones, ya que amplias redes electrónicas y nuevas aplicaciones de software son las nuevas tecnologías de coordinación. Debido a que la

información puede ser compartida instantáneamente a un bajo costo por mucha gente y en ubicaciones geográficas distantes, el valor de la centralización y la burocracia disminuye. Los individuos se pueden administrar a sí mismos, coordinando su trabajo por medios electrónicos con otros individuos. Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los individuos y organizaciones que se enfoquen en ser sobresalientes en sus áreas de conocimiento ("core competencies"). Las organizaciones e individuos que no posean habilidades sobresalientes ó no se pueden distinguir, serán los mayores perjudicados. A este nuevo modelo de negocios del siglo XXI, se le llama „Organización Virtual‟. Virtual se define como algo que no existe en la realidad. Así que una definición típica de organización virtual es "una red temporal de agentes independientes, que trabajan en forma interdependiente y con un propósito determinado, enlazados por tecnologías de la información y la comunicación para interactuar compartiendo conocimientos, costos y acceso a los mercados".

Características de una Organizaciones Virtual:  Los individuos tienen una visión o meta compartida y un protocolo para la colaboración.  Agrupan actividades de acuerdo a sus "core competences".  Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus "core competences" a la cadena de valor.  Procesan y distribuyen la información en tiempo real a través de toda la red, lo que les permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rápida.  Se agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas "core competences".  Un nuevo sistema de remuneración basado en desempeño acorde a la era de la información. Actitudes y Comportamiento en las Organizaciones Virtuales Esta nueva de estructura de negocio y nueva manera de interacción y coordinación llamada Organización Virtual requiere de cambios por parte de los empleados y administradores. La tecnología con todos sus avances no puede remplazar la necesidad básica de tener metas claras, un liderazgo efectivo y relacione humanas adecuadas. La tecnología es una herramienta, un facilitador que nos permite realizar actividades de manera distinta y más rápidamente, pero el contenido y la dirección, los que hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso, todavía esta determinado por los seres humanos. Por esta razón son necesarias ciertas actitudes y comportamientos para garantizar el éxito de las organizaciones virtuales. La confianza es esencial para lograr un trabajo colaborativo y cooperativo. También son necesarios un espíritu emprendedor y tolerancia al riesgo y un compromiso con la excelencia. Los estudios muestran que los equipos de trabajo virtuales logran ser eficaces porque, entre otras cosas, hallan el modo de hacer foco en la tarea que les da sentido. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

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La tecnología obliga a transparentar procesos, imágenes, significados y sentidos que habitualmente quedan implícitos ó se dan por supuesto en el 'cara a cara'. Pero la virtualidad también plantea varios problemas. Porque si bien es cierto que la tecnología puede disminuir y hasta eliminar las charlas informales de café, no es menos cierto que a la distancia las relaciones se enfrían y puede perderse el rumbo y la motivación sin un referente de carne y hueso. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y "freelancers" se convierte en algo tan importante como administrar las operaciones internas. La primera condición para estas nuevas

células de trabajo por Internet prosperen es contar con un líder capaz de crear conceptos claros y precisos y con habilidad para transmitirlos. Una de las claves para poder gerenciar equipos virtuales es definir muy bien los objetivos. La planificación es otro de los requisitos que debe reunir un líder de equipos virtuales. Hay

que planear más que en forma presencial. Se requiere de un mayor grado de organización y de división de tareas. La habilidad del líder dependerá de asignar esas actividades a las personas correctas. Pero más allá de la planificación, lo que hace verdaderamente efectivo un „e- group‟ es la capacidad de adaptación de su líder. Sin duda los que mejor funcionan son aquellos capaces de repactar sus reglas si algo no funciona, con habilidad para construir nuevos consensos. Sin duda la principal barrera que deben sortear los líderes de equipos virtuales es „la comunicación‟. A veces es muy difícil ejercer el 'coaching' sobre una persona con la que

apenas uno se conoce y que está a miles de kilómetros. Pero no es imposible, hay que usar la creatividad y fundamentalmente no perder de vista que se está trabajando con personas y no con máquinas. Las nuevas tecnologías sólo pueden sumar o ampliar las capacidades humanas pero nunca remplazan el poder del contacto real y humano („relationship‟). Los desafíos competitivos que deben abordar las Organizaciones Virtuales son:

  

identificar las "core competences" actuales de la empresa y las "core competences" deseadas, proveer de la infraestructura tecnológica que permita la colaboración y comunicación de equipos geográficamente dispersos, medir las mejoras del servicio al cliente y estimular el aprendizaje.


121



Arquitecturas organizativas para el siglo XXI Extracto del Cap 13 del libro Arquitectura Organizativa de D.Nadler / MS Gerstein

La organización del futuro En su libro “Mision Possible”, los autores KEN BLANCHARD y TERRY WAGHORN explican como se puede mejorar el presente de una empresa y al mismo tiempo crear la empresa del futuro. De ese libro hemos acercado esta visión, relativa a la empresa del futuro: “Una vez que la empresa ha determinado en qué negocio quiere estar en el futuro, deberá reorganizar toda su estructura y adaptar su cultura para poder alcanzar con éxito los objetivos preestablecidos..” ¿ Cómo será la organización del futuro?

En la empresa del futuro, existirán diferentes grupos: Los líderes de la compañía Están en la parte más alta de la nave y ocupan un pequeño espacio. Su misión es comunicar la visión de la compañía a todos sus miembros y alimentar las relaciones con los Clientes, con los proveedores y con sus posibles aliados estratégicos. Los proveedores de talentos (antes empleados) Se consideran dueños de su trabajo y poseen un amplio poder de decisión para solucionar problemas para el beneficio de todos. Los proveedores de recursos (dinero, tecnología, conocimientos, personal, etc.) Este grupo está en la periferia de la nave, donde la gente se puede mover en dirección al lugar de la nave en que se los necesite. Aquellos que sirven de soporte y apoyo, los gerentes (antes jefes) Los gerentes están en la parte inferior de la nave brindando su apoyo y soporte a la tripulación (empleados) ayudándolos a realizar su trabajo. En el modelo de la organización efectiva del futuro, independientemente de su tamaño o industria, casi todo su valor será generado por la energía intelectual y la imaginación. Tom Peters


122

ANEXO MINTZBERG Y LA DIRECCIÓN



LOS FACTORES DE CONTINGENCIA Y SU INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES



FORMAS Y FUERZAS EN LAS ORGANIZACIONES

COMPILADO DEL LIBRO “ MINTZBERG Y LA DIRECCIÓN ” - 1991 Editorial Díaz de Santos. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

123

FACTORES DE CONTINGENCIA Y SUS INFLUENCIAS Si bien, Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y única manera de diseñar y administrar organizaciones, al igual que ocurre con aquellos autores del denominado enfoque de contingencias, su tesis fundamental sostiene que “los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía, tanto como una consistencia básica con la situación de la organización: su dimensión, antigüedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas técnicos que usa, etc.“. Siguiendo con la línea de pensamiento de Mintzberg, vemos que un cierto número de factores de contingencia influyen sobre la elección del diseño de las estructuras organizacionales. Dentro de los mismos se debe resaltar:    



EL ENTORNO QUE RODEA A LA ORGANIZACIÓN, SU EDAD Y TAMAÑO, EL SISTEMA TÉCNICO DE SU NÚCLEO DE OPERACIONES, EL PODER.

ENTORNO

Toda organización existe dentro de un entorno ó sistema mayor que la contiene e influye sobre ella, dicho entorno abarca a: los mercados (Clientes y no Clientes), proveedores, socios estratégicos, competidores, instituciones financieras, grupos de interés especiales (asociaciones, cámaras de la industria, instituciones gubernamentales, sindicatos), y la sociedad en su conjunto. Puede pensarse en ellos como una “coalición externa” que ejerce su influencia y exigencias sobre la organización como ser: la exigencia de los Clientes, impone restricciones (prohibiciones legales, acuerdos de negociación colectivos), genera amenazas (competidores y productos sustitutos) y también brinda oportunidades (potencialidad para nuevos mercados, desregulaciones gubernamentales, eliminación de barreras comerciales, etc.). 

Cuanto más dinámico sea el entorno de una organización, más flexible será su estructura.

Cuando las condiciones externas son dinámicas, cuando la necesidad de cambiar el producto y/o servicio es frecuente, la rotación de la mano de obra es elevada y las condiciones políticas inestables; la organización no puede normalizar sino que debe mantenerse flexible haciendo uso de la supervisión directa o la adaptación mutua para conseguir la coordinación, usando así una estructura más orgánica. 

Cuanto más complejo sea el entorno de una organización, más descentralizada será su estructura

Cuando las operaciones de una organización se basan en un cuerpo complejo de conocimientos, imposibles de asimilar por una sola persona, normalmente hace falta descentralizar el poder para tomar decisiones. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

124



Cuanto más diversificados sean los mercados de una organización, mayor será la tendencia a dividirse en unidades basadas en el mercado

Cuando una organización puede identificar distintos mercados –regiones geográficas, clientes, en especial productos y servicios– estará predispuesta a dividirse en unidades de alto nivel según esos mercados, y darle a cada una buena cantidad de control sobre sus propias operaciones. En síntesis, la diversificación de mercados fomenta la divisionalización. A cada unidad se le puede asignar todas las funciones correspondientes a sus propios mercados siempre que la economía de escala resulte favorable aunque las políticas resultan de carácter global, en especial para las áreas de soporte a la operación. 

La hostilidad extrema del entorno hace que una organización centralice su estructura provisoriamente

Cuando la amenaza del entorno es de hostilidad extrema la organización tiende a centralizar el poder, o sea volver a su mecanismo de coordinación más rígido que es la supervisión directa. Aquí, un solo líder garantiza una respuesta pronta y coordinada a la amenaza (como un capitán de barco en la tormenta).



EDAD Y TAMAÑO



Cuantos más años tiene una organización, más formalizado es su comportamiento

A medida que envejecen las organizaciones, generan tendencia a repetir sus comportamientos; en consecuencia, éstos se vuelven predecibles y mucho más susceptibles de formalizar. 

Cuánto más grande es una organización, más formalizado es su comportamiento

Al igual que con la edad, la organización más grande formaliza con procedimientos lo que ve más a menudo. 

Cuanto más grande es una organización, más elaborada es su estructura; esto es, más especializados sus puestos de trabajo y unidades y más desarrolladas son sus componentes administrativos

A medida que crece el tamaño de la organización se especializa el trabajo de sus unidades. Esto exige un mayor esfuerzo de coordinación, y así la organización tiende a incrementar la jerarquía para efectuar supervisión directa y hacer más uso de su tecnoestructura para lograr la coordinación por medio de la normalización, o bien fomentar la coordinación por la adaptación mutua. 

La estructura puede reflejar la época de la fundación del sector industrial a que pertenece

La estructura de una organización puede reflejar la edad de la industria en que opera, independientemente de su propia edad, ya que parece copiar los modelos existentes y lo curioso es que la estructura se prolonga en períodos diferentes quedando así la industria relativamente fiel a sus estructuras iniciales. Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

125



SISTEMA TÉCNICO

El sistema técnico se refiere a los instrumentos usados en el núcleo de operaciones para producir „los outputs‟, y lo distinguimos de „la tecnología‟ que se refiere a los conocimientos básicos de una organización. 

Cuanto más regulado esté el sistema técnico – o sea cuanto más se controle el trabajo de los operarios- más formalizado estará el trabajo de los mismos y más burocratizada la estructura del núcleo de operaciones.

Cuando el trabajo es altamente rutinario y predecible, se favorece su especialización y formalización, lo que a su vez crea las condiciones burocráticas en el núcleo de operaciones, usando la normalización como para la coordinación. 

Cuanto más complejo sea el sistema técnico, más elaborado y profesional será el staff de apoyo

Si una organización va a utilizar maquinaria complicada tiene que contratar a expertos de staff que conozcan esa maquinaria; y luego les debe conceder mucho poder para tomar decisiones relativas a esa maquinaria (diseño, selección y modificación) quienes utilizan como mecanismo de coordinación la adaptación mutua entre ellos y la normalización con el resto de la organización. 

La automatización del núcleo de operaciones transforma una estructura administrativa burocrática en otra orgánica

La automatización reduce la línea de autoridad a favor de la tecnoestructura y las relaciones sociales cambian a favor de los especialistas de apoyo (expertos de staff) quienes cuidan de la maquinaria (mantenimiento) coordinando su trabajo por medio de la adaptación mutua. Por lo tanto, la especialización reduce la autoridad de la tecnoestructura a favor de los expertos de staff y reduce la tendencia a depender de la normalización para conseguir la coordinación y favorece la adaptación mutua.





EL PODER La difusión del poder, dentro de la organización, para tomar decisiones, significa descentralizar la organización, y la no-difusión de ese poder implica que es centralizada

Si el poder para tomar decisiones reside en su solo punto, decimos que su estructura está centralizada, y si el poder esta dispersado en muchos individuos decimos que está descentralizada. Distinguimos dos formas básicas de descentralizaciones, La vertical: delegación del poder formal en sentido descendente a lo largo de la jerarquía

hasta los directivos de línea La horizontal: el poder formal o informal se dispersa por fuera de la línea jerárquica hasta los

no directivos (operarios, analistas, staff de apoyo). Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

126

Ciertas combinaciones de ambas nos lleva a seis formas de descentralización. 1.

centralización vertical y horizontal: donde todo el poder reside en el ápice.

2.

descentralización horizontal limitada (selectiva ): en que el ápice estratégico comparte

algún poder con la tecnoestructura que normalizó el trabajo de todos los demás. 3.

descentralización vertical limitada(paralela): en que los directores de unidades basadas

en el mercado se les delega el poder para controlar la mayoría de las decisiones relativas a sus unidades de línea. 4.

descentralización vertical y horizontal: en que la mayor parte del poder reside en el

núcleo de operaciones ( nivel más bajo de la estructura). 5.

descentralización vertical y horizontal: en que el poder sobre las decisiones está disperso

entre varios lugares de la organización, entre directivos, expertos de staff y operarios que trabajan en equipos, a diferentes niveles. 6.

descentralización pura: en que el poder está compartido más o menos igualdad entre

todos los miembros de la organización.  Cuanto mayor sea el control externo de la organización, más centralizada será su estructura.

Cuando una organización está controlada desde fuera, por ejemplo una casa matriz, tiende a centralizar el poder en el ápice estratégico y a formalizar su comportamiento. La razón es que las dos formas más eficaces de controlar una organización desde el exterior son: hacer que su gerente o director general sea el máximo responsable de sus acciones e imponer a éstas normas claramente definidas. El panorama se completa con la acción de un control externo (controllers y auditorias) que obliga a que la organización sea especialmente cuidadosa con sus acciones.  Una coalición externa dividida hará aparecer una coalición interna politizada

En efecto, un conflicto en la coalición externa tiende a extenderse hacia la interna, ya que un grupo de influyentes trata de obtener apoyo de los otros, o bien se genera en la coalición interna nuevas situaciones sociales de poder en virtud de la importancia de los conflictos que acarrea el problema externo  La moda favorece la estructura del momento, inadecuado

aunque muchas veces eso resulte

La moda parece tener su influencia impulsando el que muchas organizaciones adopten parámetros de diseño exitosos en otras condiciones pero inadecuados para las contingencias propias. A esto ayudan muchas veces las firmas consultoras promocionado excesivamente la ultima moda estructural resultante de casos de estudio exitosos en otros entornos y situaciones.


127



CONFIGURACIONES BÁSICAS ORGANIZACIONALES

Lo que H. Mintzberg expone, como premisa básica, es que un numero limitado de configuraciones puede servir para explicar lo que se observa en las organizaciones. Según Mintzberg, hay una correspondencia fundamental entre las seis partes básicas de la organización con la serie de presiones ejercidas sobre la organización por cada una de esas seis partes, de acuerdo a la figura siguiente:

Cuando las condiciones ó factores de contingencia favorecen una de esas presiones, la organización se diseña a sí misma como una configuración básica particular.


128



FORMAS Y FUERZAS DE LAS ORGANIZACIONES

Si consideramos a las configuraciones básicas vistas, como formas de las fuerzas fundamentales que actúan en todas las organizaciones, podríamos intentar analizar a las organizaciones reales y apreciar las coincidencias así como las diferencias y anomalías con respecto a las formas básicas. En primer lugar colocamos a las cinco primeras configuraciones: empresarial- maquinaldiversificada-profesional e innovadora en los nodos de un pentágono:

Muchas organizaciones, hoy en día, parecen encajar de forma natural en una u otra de estas cinco categorías o formas, más o menos. 

Se puede apreciar en la realidad a la pequeña firma empresarial agresiva



La empresa Pyme perfectamente maquinal



El conglomerado (holding) diversificado



La universidad colegiada y/o el hospital profesional



La empresa innovadora de tecnología de punta, que obra a su propio criterio Ing. Carlos A. Conti – 12° edición – Todos los derechos reservados - 2010

129

Pero muchas de las organizaciones reales no encajan en estas formas antedichas, incluso firmas que podrían parecer que sí encajan, al examinarlas más detenidamente revelan anomalías curiosas (empresas innovadoras como 3M o Hewlett Packard con rígidos sistemas de control o empresas maquinales que resultan innovadoras). En realidad, en las organizaciones se encuentran todas estas formas básicas en algún momento o siempre. La posible explicación a esto la intentamos con el agregado de las flechas que simbolizan a las fuerzas del pentágono. Si pensamos entonces que cada forma representa una fuerza, podemos decir: 

La forma empresarial representa la fuerza de la dirección, donde las personas están mirando hacia el ápice estratégico, o bien el líder está mirando hacia abajo e indicando la dirección o rumbo para la empresa.



La forma maquinal representa la fuerza de la eficiencia, donde los analistas staff de la tecnoestructura imponen su criterio diciendo que: “lo que se necesita es cierto orden, ciertas reglas y normas de trabajo para garantizar que todo resulte como se planeó”.



La forma profesional representa la fuerza de la capacitación, donde los que están en el núcleo de operaciones de la organización miran hacia arriba y dicen: “Déjennos sólos, somos profesionales; déjennos pulir nuestras habilidades y aplicarlas de manara autónoma y todo saldrá bien”.



La forma diversificada representa las fuerzas de la concentración, donde los gerentes de la línea media miran hacia arriba y hacia abajo y dicen: “Es a nosotros a quienes se debe dejar sólos. Hágannos llegar órdenes claras del producto-mercado y luego déjennos en libertad para dirigir nuestras unidades como mejor nos parezca, sometidos sólo a los controles del rendimiento. Nuestros resultados son el precio de nuestra independencia”.



La forma innovadora es la fuerza del aprendizaje, donde los expertos de toda la organización miran a todos lados y dicen: “lo que realmente hace falta en esta empresa es el cambio y la adaptación, trabajemos todos juntos para hacer innovaciones”.

Cuando nos ocupamos de las dos configuraciones faltantes, podemos encontrar ejemplos de: 

una configuración misionera en estado casi puro como el tradicional kibbutz israelí



organizaciones tales como agencias reguladoras ó incluso ciertas corporaciones que pueden estar tan apresadas por los conflictos durante cierto tiempo que acaban por parecer organizaciones políticas.


130

Estas dos formas de organización son en realidad escasas comparadas con las otras cinco, por lo que las representamos sólo como fuerzas dentro del pentágono: 

La ideología representa la fuerza de la cooperación, para „unirse‟ (es por eso que las flechas se dirigen hacia adentro).



La política representa la fuerza de la competición, para „separarse‟ (es por eso que las flechas se dirigen hacia afuera).

En toda organización seria se experimentan las siete fuerzas descriptas: dirección – eficiencia – capacitación – concentración - aprendizaje- cooperación y competición, en algún momento, cuando no siempre. Por el otro lado, las cinco primeras configuraciones o formas básicas que pueden adoptar las organizaciones se representan por las formas del pentágono. Estas fuerzas y formas juntas, según se muestra en el pentágono de la figura, constituyen un marco de diagnóstico potente por medio del cual se puede comprender lo que pasa en las organizaciones, encontrar las anomalías y diagnosticar un cambio efectivo en las mismas. A veces una fuerza domina el comportamiento de una organización; tenemos entonces la configuración tal, o sea el aspecto de una forma. Sin embargo, el problema con la configuración tal es que la fuerza dominante puede llegar a tener demasiado poder y tener así un efecto contaminante sobre las otras fuerzas. Entonces la organización corre el riesgo de perder el control. Así pues, se necesitan las otras fuerzas, aunque sean secundarias, para contrarrestar, o contener a la dominante. Otras veces, lógicamente, no domina ninguna fuerza, sino que dos o más tienen que coexistir en un equilibrio aproximado, formando una combinación. Pero eso crea otro problema, que puede llamarse ruptura, o sea conflicto entre dos fuerzas opuestas. Luego están las organizaciones que experimentan una conversión, teniendo que hacer una transición de una forma ó combinación a otra. Esto también produce fuerzas opuestas y rupturas. Ahora bien, la contención y la ruptura dan origen a la necesidad de manejar las contradicciones, de reconciliar las fuerzas opuestas. Y aquí entran en juego las fuerzas del centro del pentágono, las fuerzas de la cooperación y la competición.


131

Teorica_D_-_Diseno_Organizacional

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