Tema06

Introducción Capítulo 1

ANÁLISIS ANÁ LISIS

ESTRATÉGICO

Misión y objetivos

Análi An áli si s ex terno ter no

Creación de valor Capítulo 2

Análisis entorno

Objetivos y valores Capítulo 3

general Capítulo 4

Diagnóstico empresa Análi An áli si sis s i nt ntern erno o Capítulo Capítulo 6

la empresa

Análi An áli si s entorno específico Capítulo Capítulo 5

FORMULA FORMULACIÓN CIÓN DE

Análi An áli si s i nt erno ern o

Análi An áli si s r ecu rs os Capítul pítulo o6 yCa capacidades Capítulo Capítulo 7

LAS LA S ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Estrategias Estrategias competitivas

Estrategias Estrategias corporativas

Estrategias y ventajas competitivas Capítulo Capítulo 8

Direcciones de desarrollo Capítulos 11, 12, 13

Estrategias con base en el tipo de industri a Capítulo Capítulo 9

Métodos Métodos de desarrollo Capítulos 14 y 15

Estrategia Estrategia i ndustrias tecnológicas Capítulo Capítulo 10

Internacionalización Capítulo Capítulo 16

IMPLANTACIÓN IMPLANTA CIÓN DE Evaluación e implantación Capítulo Capítulo 17

de

CAPÍT CAPÍTUL ULO O 66: CAPÍTUL CAPÍT ULO O 6: 6:: An A nnál áli An A áliiissiiss ál inte in tern rno oo de inte in tern rno de la la empresa empresa

LAS LA S ESTRATEGIAS

Soporte organizativo Capítulo Capítulo 18

Planificación y control estratégico Capítulo 19

© Gue Guerras rras y Na Nava vass (2 (200 007) 7)

Índ ndic ice e del Capítul Capítulo o 6.1. EL DIAGNÓSTIC DIAGNÓSTICO O INTERNO INTERNO DE LA EMPR EMPRESA ESA 6.1.1. La identidad identi dad de la empresa mp resa 6.1.2. El perfil perf il estraté est ratégi gico co de d e la emp empresa resa

6.2. L A CADE CADENA NA DE VA VA L OR 6.2.1. Las activi acti vidade dadess de d e la cadena de valor 6.2.2. Las interrelacion in terrelacione es de d e la cadena de valor

6.3. EL BENCHMARKING 6.4. L A S MATRICES MATRICES DE ANÁL ANÁ L ISI ISIS S ESTRATÉGI ESTRATÉGICO CO 6.5. EL ANÁL A NÁLIS ISIS IS DAFO


Índ ndic ice e del Capítul Capítulo o 6.1. EL DIAGNÓSTIC DIAGNÓSTICO O INTERNO INTERNO DE LA EMPR EMPRESA ESA 6.1.1. La identidad identi dad de la empresa mp resa 6.1.2. El perfil perf il estraté est ratégi gico co de d e la emp empresa resa

6.2. L A CADE CADENA NA DE VA VA L OR 6.2.1. Las activi acti vidade dadess de d e la cadena de valor 6.2.2. Las interrelacion in terrelacione es de d e la cadena de valor

6.3. EL BENCHMARKING 6.4. L A S MATRICES MATRICES DE ANÁL ANÁ L ISI ISIS S ESTRATÉGI ESTRATÉGICO CO 6.5. EL ANÁL A NÁLIS ISIS IS DAFO


Obj bje etitivo voss del Ca Capítul pítulo o

a. Justif Jus tificar icar la import imp orta ancia nci a que el el análisis análisis inte int erno tiene t iene dentro de d el anális análisis is estraté st ratégic gico o b . Ident Identifific ica ar las fort fo rta aleza lezas y de d ebili bi lidade dadess de d e la emp empresa resa c . Conocer ono cer las las princ pr incipale ipaless técnica técnic as dispo di sponib nibles les para para el el análisis interno in terno


An A n ál álii s i s i n t er ern n o d e la l a emp em p r es esa a OBJETIVO IIdenti de ntific fica ar puntos punt oss fue fu ertes yy débil dé eess potencial dentificar dentifi car punto puntos fuertes débile débil bile potencial para para lle lllllle eevar eest rategi gia a varaacabo cabo lalaest estrate strategia rategia An A nnáli álál er nnoo ==Diag Di nnóósstti iccoo Técn Té cnic icas as An A álii issi iss i innttern ern er Diagn Diag agn Técn Té cnic icas as para paraelel diagnóstico diagnóstico

EL DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA: PROPÓSIT PROP ÓSITO O Y ETAPA ETA PAS S DDeeterminar termi nar titipo pooyy caract cara cte erísticas rísti cas fu aamentales eemp resa terminar termi nar tipo tip c aracterísti ca racterísticas cas fund funda fund nda mentales de delala emp empresa mpresa resa IIde dentifi denti ficar car anális isis Ident ntifific ica ar las las variables variables clave cl avepara cla parasu para suanálisis análisis anális iagnóst ico o interno inint terno pa rtirr de la s va vvariables ariables 3.3. DDiagnóstic iagnóstico iagnóst ico inte erno aaparti partir d elas de las varia bles clave cl ave cla 1.1. 2.2.


Identidad de la empresa EDAD EDAD//CICLO CICLODE DEVIDA VIDA

Emergente Emergente Adolescente Adolescente Desarrollada Desarrolladaooequilibrada equilibrada Madura o adulta Madura o adulta Anémica Anémicaoovieja vieja

TAMAÑO TAMAÑO(RECURSOS) (RECURSOS)

Pequeña Pequeña Mediana Mediana Grande Grande

CAMPO CAMPODE DEACTIVIDAD ACTIVIDAD

Combinaciones Combinacionesbásicas básicasproducto-mercado producto-mercado Funciones, grupos de clientes, Funciones, grupos de clientes,tecnologías tecnologías

TIPO TIPODE DEPROPIEDAD PROPIEDAD

Propiedad Propiedadprivada privadaoopública pública Estructura propiedad: Estructura propiedad:familiar, familiar, concentrada, dispersa concentrada, dispersa

ESTRUCTURA ESTRUCTURAJURÍDICA JURÍDICA

Forma Formajurídica: jurídica:S.A., S.A.,S.L., S.L.,Cooperativa, Cooperativa,etc. etc. Uni Uniooplurisocietaria plurisocietaria(grupo (grupode deempresas) empresas)

ÁMBITO ÁMBITOGEOGRÁFICO GEOGRÁFICO

Ámbito Ámbitoactividades: actividades:local, local,regional, regional,nacional, nacional,multinacional multinacional Localización Localizaciónde delalaempresa: empresa:monoplanta, monoplanta,multiplanta multiplanta Dispersión Dispersiónespacial: espacial:concentrada concentradaoodispersa dispersa © Guerras y Navas (2007)

Perfil estratégico de la empresa OBJETIVO Diagnóstico interno a partir de las variables clave de las áreas funcionales identificar puntos fuertes y débiles METODOLOGÍA METODOLOGÍAELABORACIÓN ELABORACIÓN EE INTERPRETACIÓN INTERPRETACIÓN DEL DEL PERFIL PERFIL 1.1. 2.2.

Identificación Identificaciónvariables variables clave clavedel del funcionamiento: funcionamiento: áreas áreasfuncionales funcionales Valoración Valoraciónde delas lasvariables variablesen enuna unaescala escalade de11aa55(Likert) (Likert)

Identificación variables clave por áreas funcionales: Comercial Producción Recursos humanos

Inversión-financiación I+D (Investigación y Desarrollo) Dirección y organización © Guerras y Navas (2007)

Variables clave por áreas funcionales ÁREA COMERCIAL

ÁREA DE PRODUCCIÓN

ÁREA FINANCIERA

- Cuota de mercado - Características del producto - Imagen de marca - Fuerza de ventas - Red de distribución - Publicidad y promoción, etc. - Estructura de costes - Control de calidad - Caract. proceso producción - Nivel de productividad - Situación bienes equipo, etc. - Estructura financiera - Coste de capital - Rentabilidad de las inversiones - Solvencia financiera - Costes financieros, etc.

ÁREA TECNOLÓGICA

ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

ÁREA DE DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN

- Tecnología disponible - Esfuerzo en Investigación y Desarrollo - Asimilación de tecnología adquirida, etc.

- Sistemas de incentivos - Clima social (conflictividad, absentismo) - Nivel de formación - Nivel de participación, etc. - Estilo de dirección - Estructura organizativa - Sistemas de planificación y control - Sistemas de información y decisión - Cultura empresarial, etc. © Guerras y Navas (2007)

Perfil estratégico de la empresa

ÁREAS ÁREASFUNCIONALES FUNCIONAL ES FACTORES FACTORESCLAVE CLAVE

MN

N

E

P

MP

* ÁREA COMERCIAL Cuota de mercado Imagen de marca Fuerza de ventas Publicidad y promoción … • • • • •

* ÁREA DE PRODUCCIÓN • • • • •

Estructu ra de costes Control d e calidad Productividad Bienes de equipo …

* ÁREA FINANCIERA Estructura financiera Coste de capital Rentabilidad i nversiones Solvencia financiera … • • • • •

* ÁREA TECNOLÓGICA Tecnología disponibl e Esfuerzo en I+D Asim il ación tecnología … • • • •

INTERPRETACIÓN DEL PERFIL: identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa

* RECURSOS HUMANOS Sistemas de incentivo s Clima social Nivel de formación Nivel de partici pación … • • • • •

* DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN Estilo de dirección Estructu ra organizativa Cultura empresarial … • • • •

© Guerras y Navas (2007)

Perfil estratégico de la empresa VENTAJAS Herramienta Herramientaintuitiva, intuitiva,cualitativa, cualitativa,fácil fácil de deelaborar elaboraryy comprender comprender Motiva Motivalalareflexión reflexiónyyelelanálisis análisis sistemático sistemáticopara paraeleldiagnóstico diagnóstico interno interno

POTENCIALES INCONVENIENTES Relativo: Relativo:debe debeusarse usarsepor por comparación comparación con con otro otro perfil perfil Subjetivo Subjetivo en ensu suvaloración. valoración.Realismo Realismoyyautocrítica autocríticaimportantes importantes Estático Estáticoen en su su formulación. formulación. Puede Puededinamizarse dinamizarsepor porcomparación comparación con con perfiles perfilespasados pasados © Guerras y Navas (2007)

Perfil estratégico de la empresa relativo

ÁREAS ÁREASFUNCIONALES FUNCIONALES FACTORES FACTORESCLAVE CLAVE

MN

N

E

P

MP

* ÁREA COMERCIAL Cuota de mercado Imagen de marca Fuerza de ventas Publicidad y promoción … • • • • •

* ÁREA DE PRODUCCIÓN • • • • •

Estructura de costes Control de calidad Productividad Bienes de equipo …

* ÁREA FINANCIERA Estructura financiera Coste de capital Rentabilidad inversiones Solvencia financiera … • • • • •

* ÁREA TECNOLÓGICA Tecnología disponi ble Esfuerzo en I+D Asimil aci ón tec no logía … • • • •

* RECURSOS HUMANOS Sistemas de incentivos Clima social Nivel de formación Nivel de participación … • •

EMPRESA

• • •

COMPETENCIA

* DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN Estilo de dirección Estructura org anizativa Cultura empresarial … • • •

Fuente: Guerras y Navas (2007:204)

•


La cadena de valor CONCEPTO DE CADENA DE VALOR Desagregación Desagregaciónde delalaempresa empresaen enactividades actividadesbásicas. básicas. Incremento Incremento de devalor valorde delos los productos productos sobre sobresu sucoste coste margen margen

CONCEPTO DE SISTEMA DE VALOR Cadena Cadenade devalor valor de delalaempresa empresarelacionada relacionadacon con las lascadenas cadenasde de valor valorde deproveedores proveedoresyyclientes clientes

OBJETIVO: Identificar las fuentes de ventaja competitiva © Guerras y Navas (2007)

La cadena de valor POSIBLES FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA Interrelaciones entre actividades CADENAS DE VALOR DE PROVEEDORES

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

Actividades básicas

CADENAS DE VALOR DE CLIENTES

Interrelaciones con el sistema de valor


La cadena de valor ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGÍA

M A R G E N

APROVISIONAMIENTO A C A I T N S R Í E G T O N L I

N Ó I C C U D O R P

A C A I T N S R Í E G T O X L E

/ . L G A N I I C T R E E K M R O A C M

A O T I N C N I E E V G R V R E T A S S M O P

ACTIVIDADES PRIMARIAS Fuente: Porter (1987:55) © Guerras y Navas (2007)

La cadena de valor de Merck INFRAESTRUCTURA ADMINISTRACIÓN REC. HUMANOS DESARROLLO TECNOLOGÍA

- Fuerte cultura corporativa - Alto compro miso con la ética, la ecología y la seguridad - Una de las empresas americanas mejor gestionadas - Estructura muy estrecha - Excelentes capacidades d e control directivo y f inanciero - Relaciones laborales no conflic tivas y cooperativas - Programas de reclutamiento con las más importantes universidades - Excelentes programas de formación y promoc ión in terna - Buenos sistemas retributi vos - Líder tecnológico en desarrollo de nuevos productos farmacéuticos - Elevados gastos en I+D - Fortalecimiento d e las capacidades tecnol ógicas y comerciales a través de alianzas estratégicas - Rapidez en int roducción en mercados d e nuevos product os y en autorizaciones administrativas

M A R G E N

APROVISIONAMIENTO - Integración vertical en productos químicos - Incremento de la flexibilidad producti va y de la reducción de costes

PRODUCCIÓN Fuente: Hax y Majluf (1997: 159-162)

- La adquisición de Medco le proporciona capacidades únicas de producción

LOGÍSTICA EXTERNA

- Líder en distribu ción de

productos farmacéuticos - Amplio departamento de ventas - Técnicas de marketing a escala mundial - Las bases de datos de Medco le dan información sobre pacientes, médicos y todos los que usan productos farmacéuticos

COMERCIALIZACIÓN/ MARKETING

- El excelente servicio de Medco ha traído como nuevos clientes a las más importantes corporaciones y organizaciones sanitarias

N E G R A M

SERVICIO POST-VENTA © Guerras y Navas (2007)

Las interrelaciones de la cadena de valor

ESLABONES

fuentes de ventaja competitiva

Horizontales: Horizontales:Interrelaciones Interrelacionesentre entreactividades actividadescadena cadenade devalor valor Verticales: Verticales:Interrelaciones Interrelacionescon con elelsistema sistemade devalor valor

FORMAS DE CONSEGUIR VENTAJAS COMPETITIVAS Optimización: Optimización:optimizar optimizaruna unaactividad actividadinfluye influyeen enlalamejora mejorade deotra otra Coordinación: Coordinación:coordinar coordinaractividades actividadeshace haceque quese sedesarrollen desarrollende de forma formamás máseficiente eficiente


Eslabones horizontales

OPTIMIZACIÓN

COORDINACIÓN

Importancia del sistema de información © Guerras y Navas (2007)

El sistema logístico de Mango MANGO: Empresa creada en 1984, tenía en 2005 unas 900 tiendas en más de 70 países

SISTEMA LOGÍSTICO OBJETIVO: OBJETIVO: coordinar coordinaractividades actividadesde delalacadena cadenade devalor valor VOLUMEN: VOLUMEN: 80 80millones millonesde deprendas prendasanuales anuales CARACTERÍSTICAS: CARACTERÍSTICAS: Sistema Sistematécnico técnico que quepermite permite configurar configurarelel pedido pedido de decada cadatienda tiendasegún según lalaropa ropava vaentrando entrando en enelelalmacén almacén central central CONSECUENCIA: CONSECUENCIA:Gestionar Gestionar30.000 30.000prendas prendasaalalahora hora

www.mango.es


Eslabones verticales

CADENAS DE VALOR DE PROVEEDORES

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

OPTIMIZACIÓN

CADENAS DE VALOR DE CLIENTES

COORDINACIÓN

Beneficio mutuo entre empresa y proveedores o clientes Importancia del sistema de información © Guerras y Navas (2007)

La relación con proveedores en Ford España Parque de proveedores de Ford España Almusafes (Valencia) Inaugurado en 1996

SISTEMA DE APROVISIONAMIENTO: Direct Automatic Delivery (DAD)

CARACTERÍSTICAS Diseño Diseñode detúneles túnelesque queunen unenlas lasinstalaciones instalacionesde delos losproveedores proveedoresyyFord Ford Se Seenvían envíanproductos productosintermedios: intermedios: asientos, asientos,salpicadero, salpicadero,parachoques… parachoques… El Elproceso procesose secontrola controlaautomáticamente automáticamentemediante medianterobots robots CONSECUENCIA: ventajas mutuas para los proveedores y para Ford www.ford.es


Desagregación de la cadena de valor INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGÍA

Posibilidad de encontrar nuevas fuentes de ventajas

APROVISIONAMIENTO A C I A T N S R Í E G T O N L I

N Ó I C C U D O R P

N Ó A I T Z R S E S E G U T A N F E V Fuente: Porter (1987:63)

M A R G E N

A C I A T N S R Í E G T O X L E

D A D I C I L B U P

/ . A O T L G I A N C N I I N I E C T E V G R E R V R E K E T A M R S S M O A O C M P

N Ó I C O M O R P

N Ó I U C B I R T I S D © Guerras y Navas (2007)

El benchmarking CONCEPTO Valorar las actuaciones de la empresa en diferentes aspectos, especialmente operativos, en relación con las mejores prácticas de la industria, que constituyen un punto de referencia (bench mark)

ORIGEN: programa Xerox de mejora de la competitividad (1979) Sistema alternativo a la tradicional imitación, la ingeniería invertida o el ilegal espionaje industrial

OBJETIVO Mejorar internamente a partir de la observación de otras empresas © Guerras y Navas (2007)

El benchmarking PROCESO DE BENCHMARKING ETAPAS ETAPAS 1.1. 2.2.

Identificar Identificar lalafunción funciónooproceso procesoaamejorar mejorar Seleccionar Seleccionar lalaempresa empresamodelo modeloyyconseguir conseguirsu sucolaboración colaboración

3.3. Observación Observaciónyyanálisis análisisde delalafunción funciónooproceso procesoobjetivo objetivopara para su su aprendizaje aprendizaje 4.4. Adaptación Adaptaciónde deloloaprendido aprendidoaalalapropia propiaempresa empresafijando fijando objetivos objetivos de demejora mejora 5.5. Implantación Implantaciónde delas lasmejoras mejoras diseñadas diseñadas © Guerras y Navas (2007)

El proceso de benchmarking

Determine Determin een enqué qué actividades actividadeshacer hacer benchmarking benchmarking Determine Determinequé quéfactores factores clave medir clave medir Identifique Identifi quelas las compañías con compañías conlas las prácticas prácticasmás másavanzadas avanzadas Mida Midalalaactuación actuaciónde delas l as compañías con las compañías con las prácticas prácticasmás másavanzadas avanzadas

Mida Midasu supropia propia actuación actuación

Desarrolle Desarrol leelelplan planpara para igualar y superar igualar y superaroo mejorar mejorarelelmodelo modelo Obtenga Obtengaelelcompromiso compromis o de delaladirección direcciónyyde delos los empleados empleados Ponga Pongaen enpráctica prácticaelelplan plan yysupervise superviselos los resultados resultados

Fuente: Boxwell (1995:18) y Kaisser (1995:28) © Guerras y Navas (2007)

El benchmarking PROBLEMAS PROBLEMAS Falta Faltade decolaboración colaboración de delalaempresa empresamodelo modelo Falta Faltade decapacidad capacidadde delalaempresa empresaque quetrata tratade deaprender aprender

ASPECTO ASPECTOCLAVE CLAVE Conseguir Conseguirlalacolaboración colaboración de delalaempresa empresa modelo modelo

INCENTIVOS: INCENTIVOS: Contratos Contratos con con contrapartidas contrapartidas Integración Integración de de empresas empresas(fusiones-adquisiciones) (fusiones-adquisiciones) Alianzas-cooperación Alianzas-cooperación Contratación Contrataciónpersonal personalclave claverelativo relativoaa los los procesos procesos analizados analizados Contratación Contrataciónempresas empresasasesoría asesoríacon con información informaciónsobre sobrelala empresa empresamodelo modelo © Guerras y Navas (2007)

El benchmarking en Xerox

ACTIVIDADES SOMETIDAS AL PROCESO DE BENCHMARKING ÁREAS DE ACTIVIDAD

EMPRESAS

Organización de la fabricación Gestión de la calidad Facturación e ingresos I+D del producto Plano de las fábricas Márketing Aplicación de la estrategia Sistema informático

Fuji Toyota, Komatsu American Express ATT Ford Procter and Gamble Texas Instruments John Deere

Fuente: Adaptado de Goold y Quinn (1993:56-57) y Strategor (1995:50)


Las matrices de análisis estratégico IDEAS IDEAS BÁSICAS BÁSICAS Origen Origenaños años 70 70por porempresas empresasconsultoras consultorasamericanas americanas Denominación: Denominación:matrices matricesestratégicas estratégicasoo""de decartera" cartera" Instrumento Instrumento útil útilpara paraelelanálisis análisisestratégico. estratégico.Combina Combinaanálisis análisis interno interno yy externo externo La Laempresa empresacomo comouna unacartera carterade denegocios negocios Instrumento Instrumentoespecialmente especialmenteútil útil para paralas lasempresas empresasdiversificadas diversificadas

FINALIDADES FINALIDADES Análisis Análisisdel delposicionamiento posicionamientofrente frenteaalalacompetencia competencia Análisis Análisisdel delinterés interésde delas lasactividades actividades asignación asignación de derecursos recursos combinación combinaciónmás másadecuada adecuadade denegocios negocios © Guerras y Navas (2007)

Las matrices de análisis estratégico REQUISITOS REQUISITOSpara para construir construir una una matriz matriz

IDENTIFICAR: IDENTIFICAR:

Las Lasdos dosdimensiones: dimensiones: Análisis Análisis interno interno(posición (posición competitiva) competitiva)yy elelexterno externo (atractivo (atractivode delalaindustria) industria)respectivamente respectivamente La Lacartera carterade denegocios negocios aaanalizar analizar Herramienta Herramientamuy muy útil útilpara para las lasempresas empresasdiversificadas diversificadas

LA LA MATRIZ MATRIZPONE PONEDE DEMANIFIESTO MANIFIESTO La Laubicación ubicaciónde delos losdistintos distintos negocios negociossegún segúnlas lasdimensiones dimensiones elegidas elegidas La Laposición posicióncompetitiva competitivade decada cadanegocio negocio El Elpeso peso específico específico de decada cadanegocio negocio para paralalaempresa empresa El Elgrado gradode deinterés interésde decada cadanegocio negocio para paraser serapoyado apoyadooo eliminado eliminado en en elelfuturo futuro © Guerras y Navas (2007)

Las matrices de análisis estratégico VENTAJAS Popularidad Popularidad Instrumentos Instrumentosestándar estándar análisis análisis estratégico estratégico Sencillez Sencillezde desu suconstrucción construcción Carácter Carácterintuitivo intuitivoyypedagógico pedagógico

INCONVENIENTES Recomendaciones Recomendaciones sólo sóloorientativas orientativas podrían podríanconducir conduciraa decisiones decisioneserróneas erróneas Ofrecen Ofrecenuna unavisión visiónparcial parcialyyquizás quizásdemasiado demasiadosimple simple(sólo (sólo dos dos dimensiones) dimensiones) Son Son estáticas, estáticas,aunque aunqueson son comparables comparablesen eneleltiempo tiempo © Guerras y Navas (2007)

Las matrices de análisis estratégico MATRICES MÁS POPULARES Crecimiento-cuota Crecimiento-cuotade demercado mercado Posición Posición competitiva-atractivo competitiva-atractivo de delalaindustria industriaoopantalla pantallade de negocios negocios

Matriz Matrizestratégica estratégicaorgánica orgánica


Matriz crecimiento-cuota de mercado OBJETIVO: Asignación de recursos financieros entre negocios

DIMENSIONES DIMENSIONES ESTRATÉGICAS ESTRATÉGICAS VMt+1 – VMt Tasa Tasaesperada esperadade decrecimiento crecimiento del delmercado mercado Atractivo Atractivoactual actualyyfuturo futurode delalaindustria industria Demanda de recursos financieros Demanda de recursos financieros

Cuota Cuotarelativa relativade demercado mercado

Posición Posicióncompetitiva competitivadel delnegocio negocio Generación de recursos financieros Generación de recursos financieros

VMt VEt VPCt

IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS Relación Relación con con elelciclo ciclo de devida vidade delos losproductos productos Análisis Análisis del delequilibrio equilibrio de delos los negocios negocios Cómo Cómo canalizar canalizarlos los flujos flujosde derecursos recursos © Guerras y Navas (2007)

Matriz crecimiento-cuota de mercado 20 %

TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO

10 %

0%

ESTRELLAS

DILEMAS

? VACAS LECHERAS

PESOS MUERTOS

$ 4 2 1 0,5 0 CUOTA RELATIVA DE MERCADO © Guerras y Navas (2007)

Matriz BCG: flujo de recursos 20 %


Dilemas elegidos

?

10 %

0% Fuente: Menguzzato y Renau (1991:175)

Dilemas no elegidos Para segmentación

Vía liquidación Vía liquidación (desinversión)

$

Mantenimiento

Segmentación

4 2 1 0,5 0 CUOTA RELATIVA DE MERCADO © Guerras y Navas (2007)

Matriz BCG y ciclo de vida del producto 20 % CRECIMIENTO


?

10 %

0%

EMERGENTE

$

MADUREZ

DECLIVE

4 2 1 0,5 0 CUOTA RELATIVA DE MERCADO © Guerras y Navas (2007)

BCG: Variante de la tasa negativa 20 %

ESTRELLAS

?

10 % VACAS LECHERAS

TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO 0% Tasas Tasasde decrecimiento crecimientode delala industria industrianegativas negativas (industrias en (industrias endeclive) declive) -8% Fuente: Gelb (1982)

DILEMAS

PESOS MUERTOS

$ CÁNTAROS

PERDEDORES

4 2 1 0,5 0 CUOTA RELATIVA DE MERCADO


BCG: Variante de los nuevos productos INFANTES

BAJA Tasas Tasasbajas bajasde decrecimiento crecimiento en industrias emergentes en industrias emergentes ESTRELLAS

TASA DE ALTA CRECIMIENTO DEL MERCADO

? VACAS LECHERAS

BAJA

Fuente: Barksdale y Harris (1982)

DILEMAS

PESOS MUERTOS

$ 4 2 1 0,5 0 CUOTA RELATIVA DE MERCADO


Matriz Posición competitiva Atractivo de la industria Alta

POSICIÓN COMPETITIVA

Media

Baja

Bajo

Medio

Alto

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA © Guerras y Navas (2007)

Matriz estratégica orgánica

Riesgo sectorial ZONA I

Dominante

R i e s g o c o m p e t i t i v o

Fuerte

POSICIÓN COMPETITIVA

Favorable

ZONA II

Débil

Marginal

ZONA III Nuevo

Crecimiento

Madurez

Declive

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA


Análisis DAFO DD A A FF OO

Debilidades Debilidades Amenazas Amenazas Fortalezas Fortalezas Oportunidades Oportunidades

SS W W OO TT

Strengths Strengths Weaknesses Weaknesses Opportunities Opportunities Threats Threats

ANÁLISIS ANÁLISISDAFO DAFO

Síntesis Síntesisanálisis análisisinterno internoyyexterno externo

MATRIZ MATRIZDAFO DAFO

Resumen Resumenanálisis análisisestratégico estratégicointerno internoyyexterno externo

VENTAJA VENTAJA

Visión Visiónglobal globalsituación situaciónempresa empresayysu suentorno entorno

INCONVENIENTE INCONVENIENTE

ACCIONES

CC A A M M A A

Corregir Corregir Afrontar Afrontar Mantener Mantener Aprovechar Aprovechar

Falta Faltade deintegración integraciónentre entreambos ambosanálisis análisis © Guerras y Navas (2007)

Matriz DAFO PUNTOS FUERTES Capacidad directiva Personal formado Tecnología propia patentada Buenas relaciones con clientes y pro veedores Disponibilidad de recursos financieros Adecuada estructura de financiación Alta motivación del personal Buena cartera de productos

PUNTOS DÉBILES Mala reputación Dificultad de acceso a los canales de distribución Escaso esfuerzo public itario Cuota de mercado reducid a Costes de producción elevados Rentabilidad inferior a la media del sector

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Alto ritmo de crecimiento del mercado Abundantes posibilidades de segmentación de la industria Facilidad de acceso a los mercados exteriores Ubicación dentro de un distrito in dustrial con amplios servicios comun es Sector de proveedores con una alta capacidad de innovación

Existencia de múltiples productos s ustitutivos Facilidad de entrada de nuevos competidores Cambios rápidos en las necesidades y gustos de los consumidores Mala coyuntura económica Carestía del precio del dinero Infraestructuras de carácter general deficientes Enorme buroc racia para el desarrollo de nuevos negocios © Guerras y Navas (2007)

Cuadro Resumen I EL EL DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICOINTERNO INTERNODE DELA LA EMPRESA EMPRESA La Laidentidad identidadde delalaempresa: empresa:características característicasbásicas básicas Puntos fuertes y débiles Puntos fuertes y débiles Elaboración Elaboracióndel delperfil perfilestratégico estratégicode delalaempresa empresa Análisis comparado de los puntos fuertes Análisis comparado de los puntos fuertesyydébiles débilesen enrelación relacióncon conlala competencia competencia Limitaciones Limitacionesdel delperfil perfilestratégico estratégicode delalaempresa empresacomo comoinstrumento instrumentode deanálisis: análisis: relativo, relativo,subjetivo, subjetivo,estático estático

LA LA CADENA CADENADE DEVALOR VALOR Objetivo: Objetivo:identificar identificarlas lasfuentes fuentesde deventaja ventajacompetitiva competitiva Criterio Criteriode dedesagregación desagregaciónde deactividades: actividades:actividades actividadesprimarias primariasyyde deapoyo apoyo Ventaja competitiva en actividades individuales Ventaja competitiva en actividades individuales Interrelaciones Interrelacionesentre entreactividades actividadeseslabones eslaboneshorizontales horizontales Interrelaciones con el sistema de valor: eslabones Interrelaciones con el sistema de valor: eslabonesverticales verticales Criterios Criteriospara paralalavaloración valoraciónde delos loseslabones: eslabones:optimización optimizaciónyycoordinación coordinación © Guerras y Navas (2007)

Cuadro Resumen II EL EL BENCHMARKING BENCHMARKING Forma Formade deincorporar incorporarlas lasmejores mejoresprácticas prácticasde delalaindustria industriaen enlalaempresa empresa Objetivos del benchmarking: identificar las empresas con mejores Objetivos del benchmarking: identificar las empresas con mejores prácticas, prácticas,aprender aprenderde deellas, ellas,incorporar incorporardichas dichasprácticas prácticasinternamente internamente Formas de lograr la colaboración de las empresas a imitar Formas de lograr la colaboración de las empresas a imitar

LAS LASMATRICES MATRICESDE DEANÁLISIS ANÁLISISESTRATÉGICO ESTRATÉGICO Posición Posiciónde delalaempresa empresaen enrelación relacióncon conlalacompetencia competencia Interés de cada uno de los negocios para la Interés de cada uno de los negocios para laasignación asignaciónde derecursos recursos Limitaciones que presentan las matrices de análisis estratégico Limitaciones que presentan las matrices de análisis estratégico La Lamatriz matrizde decrecimiento-cuota crecimiento-cuotade demercado mercado(BCG) (BCG)

EL ELANÁLISIS ANÁLISISDAFO DAFO Resumen Resumende delas lasfortalezas, fortalezas,debilidades, debilidades,oportunidades oportunidadesyyamenazas amenazasdel del análisis análisisestratégico estratégico La Lamatriz matrizDAFO DAFO Utilidad que Utilidad quese sedebe debeextraer extraerde deuna unamatriz matrizDAFO DAFO © Guerras y Navas (2007)

Preguntas sobre el Capítulo



¿Cuál es el objetivo del análisis interno de la empresa?



¿Cómo se construye el perfil estratégico de la empresa?



¿Dónde pueden encontrarse las fuentes de ventaja competitiva en el análisis de la cadena de valor?



Formas de conseguir la colaboración de los competidores para la introducción de mejores prácticas a través del benchmarking



Ventajas e inconvenientes de las matrices de análisis estratégico



¿Cuál es la utilidad del análisis DAFO?


Actividades a. Elegir una empresa cualquiera y elaborar: la identidad de la empresa • el perfil estratégico de la empresa • la cadena de valor de la empresa • la matriz de crecimiento-cuota de mercado • la matriz DAFO • Recomendación: La información para poder utilizar cualquiera de las herramientas de análisis solicitadas se puede encontrar en las memorias, informes, noticias de prensa o páginas web de las empresas

b. Identificar teóricamente posibles eslabones horizontales entre la actividad de producción y el resto de las actividades de la empresa. ¿Conoce a alguna empresa que haya puesto una de estas relaciones en práctica con éxito? c. Estudiar un caso de relación exitosa entre una empresa proveedora y una empresa cliente, tratando de analizar los posibles eslabones verticales presentes en la misma © Guerras y Navas (2007)

Tema06

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