T.C. YILDIZ TEKNK ÜNVERSTES SOSYAL BLMLER ENSTTÜSÜ
TEDAR K Z NC R YÖNET M VE BR UYGULAMA
Hakan YILDIZÖZ
S.B.E. şletme Anabilim Dalı şletme Yönetimi Programında Hazırlanan
YÜKSEK LSANS TEZ
STANBUL, 2006
T.C. YILDIZ TEKNK ÜNVERSTES SOSYAL BLMLER ENSTTÜSÜ
TEDAR K Z NC R YÖNET M VE BR UYGULAMA
Hakan YILDIZÖZ No: 1713017 S.B.E. şletme Anabilim Dalı şletme Yönetimi Programında Hazırlanan
YÜKSEK LSANS TEZ
Tez Danışmanı: Prof. Dr. brahim KIRÇOVA
STANBUL, 2006
T.C. YILDIZ TEKNK ÜNVERSTES SOSYAL BLMLER ENSTTÜSÜ
TEDAR K Z NC R YÖNET M VE BR UYGULAMA
Hakan YILDIZÖZ No: 1713017 S.B.E. şletme Anabilim Dalı şletme Yönetimi Programında Hazırlanan
YÜKSEK LSANS TEZ
Tez Danışmanı: Prof. Dr. brahim KIRÇOVA
STANBUL, 2006
ÇNDEKLER
............................................................................................................................................ Sayfa ......................................................................................................... ................................................................... ............ iv ŞEKL LSTES.................................................. TABLO LSTES ................................................ ....................................................................................................... .................................................................. ........... vii KISALTMALAR LSTES.................................................. ................................................................................................. ............................................... viii ÖZET ................................................ ........................................................................................................ ...................................................................................... .............................. ix ABSTRACT..............................................................................................................................x GRŞ ........................................................................................................................................1 1. TEDARK ZNCR VE UNSURLARI ..................................................... ............................................................................5 .......................5 1.1 Tedarik Zinciri Zinciri ve Tedarik Zinciri Yönetimi Kavramları................................................ ....5 1.2 Tedarik Zinciri A ğı ve Tedarik Zinciri Unsurları..............................................................13 1.2.1 Tedarik Zinciri A ğı ................................................ ................................................................................................. ................................................. 13 1.2.2 Tedarik Zinciri Unsurları........................................................................................13
2 TEDARK ZNCR YÖNETM .....................................................................................17 2.1 Tedarik Zinciri Zinciri Yönetimi Kararları Kararları ve Evrimi................................................................... Evrimi.................. ................................................. 17 2.1.1 Tedarik Tedarik Zinciri Kararları............................... Kararları....................................................................................... ..........................................................17 ..17 2.1.2 Tedarik Zinciri Zinciri Yönetimi Kararları............................................................. ............20 2.1.3 Tedarik Tedarik Zinciri Zinciri Yönetimi’nin Yönetimi’nin Evrimi ................................................ .....................................................................21 .....................21 2.2 Tedarik Zinciri Yönetimi Sistemi’ne Geçi ş Uygulamaları................................................23 2.2.1 Tedarik Zinciri Zinciri Yönetimi Sisteminde Mevcut Durumun Belirlenmesi Belirlenmesi ..................23 2.2.2 Tedarik Zinciri Yönetimi Sisteminde Uygulama....................................................25 2.2.3 Tedarik Zinciri Zinciri Yönetimi Sisteminin Avantaj ve Dezavantajları Dezavantajları ...........................26 2.2.4 Tedarik Zinciri Zinciri Yönetimini Uygulamadaki Uygulamadaki Zorluklar Zorluklar ............................................ 27 2.2.5 Etkin Bir Tedarik Zinciri Yönetiminin şletmelere Kazandırdıkları Kazandırdıkları ......................28 2.3 Tedarik Zinciri Yönetimi lkeleri ........................................................ ......................................................................................29 ..............................29 2.4 Ürüne Uygun Tedarik Zincirinin Zincirinin Belirlenmesi................................................................ ..35 2.4.1 tme Ve Çekme Stratejisi........................................................................................37 2.5 Tedarik Zinciri Yönetiminde lişkiler................................................................................38 2.6 Tedarik Zinciri YönetimindePerformans YönetimindePerformans Yönetimi........................................................... 40 2.6.1 Tedarik Zinciri Performansının Yönlendirici Unsurları: Envanter, Nakliye/Lojistik, Nakliye/Lojistik, Üretim Faaliyetleri, Bilgi.......................................................... ..40 2.6.2 Tedarik Zincirleri çin Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımında Karşılaşılan Güçlükler ve Dikkate Dikkate Alınması Gereken Faktörler Faktörler ............................43 2.6.3 Tedarik Zinciri Yönetiminde Performans Ölçütleri................................................45 2.7 Tedarik Zinciri Yönetiminin Geli şimini ve Etkinli ğini Etkileyen Etkileyen Faktörler Faktörler .....................55 2.8 Tedarik Zinciri Operasyonları Operasyonları Referans Modeli (SCOR).................................................. 59 2.8.1 Tedarik Zinciri Operasyonları Operasyonları Referans Modeli Projesi Yol Haritası ....................62 2.8.2 Tedarik Zinciri Operasyonları Operasyonları Referans Modeli Yol Haritası Uygulanması..........63 2.9 Tedarik Zincirinde Bilgi Payla şımınn Önemi....................................................................66 ii
2.10 Global Tedarik Zinciri Yönetimi .....................................................................................68 2.11 E-Ticaret ve E-Tedarik .................................................................................................... 71 2.11.1 E-Ticaret ...............................................................................................................71 2.11.2 Tedarik Zinciri Yönetiminde Elektronik Veri De ğişimi ve nternet ...................74 2.11.3 E-Tedarik ..............................................................................................................76 2.12 E-Tedarik Zinciri Yönetimi .............................................................................................81 2.12.1 Tedarik Zinciri Yönetimi Ve E-Ticaret ................................................................81 2.12.2 E-Tedarik Zinciri Stratejisi Geli ştime ve E-Tedarik Zinciri Tasarımı .................85 2.12.3 Tedarik Zinciri Yönetimi: Zincirin Kurulması .....................................................88 2.12.4 Tedarik Zinciri Yönetimi ve E-Ticaret Kavramlarının Kar şılaştırılması .............89 2.13 Geleneksel Tedarik Zinciri ile E-Tedarik Zincirinin Kar şılaştırması..............................92 2.13.1 Geleneksel Tedarik Zinciri “ tme” Modeli...........................................................92 2.13.2 E-Tedarik Zinciri “Çekme” Modeli......................................................................92 2.13.3 E-Tedarik Zinciri Yönetiminin Sa ğladı ğı Faydalar..............................................93 2.14 Tedarik Zinciri Yönetiminin Rekabet Gücüne Katkısı....................................................93 2.15 Tedarik Zinciri Yönetiminin şletme Yönetimi le lişkisi..............................................94
3. UYGULAMA: UZEL HOLDNG TEDARK ZNCR YÖNETM .......................102 3.1 Uzel Holding Hakkında ...................................................................................................102 3.1.1 UZEL Agri............................................................................................................103 3.1.2 Otomotiv...............................................................................................................104 3.1.3 UZEL Kapital .......................................................................................................104 3.2. UZEL F4F ( Fit For Future) Tedarik Zinciri Yönetimi .................................................. 105 3.2.1. Proje Hedefleri.....................................................................................................105 3.2 Organizasyon Yapısı ve Görevler:....................................................... ............................108 3.2.1 Roller ve Sorumluluklar.............................................................................. ..........108 3.2.2 Projede Kullanılan Metodlar....................................................................... ..........110 3.3 Tedarik Zinciri Tasarımının Yol Haritası........................................................................113 3.4 UZEL Tedarik Zinciri Performasını Etkileyen Faktörler ve Performans Kriterleri ........118 3.5 Talep Tahmini..................................................................................................................127 3.6 Tedarik Zinciri Süreçlerde Ya şanan Değişiklikler ..........................................................132 3.7 UZEL Parça Sipari ş Yönetimi Süreci..............................................................................133 3.7.1 Sipariş Alma Süreci ..............................................................................................133 3.7.2 Siparişlerin Tedarikçi Tarafından Görüntülenmesi ..............................................146 3.7.3 E-Faturalama Sürecinin Web Ortamında Yürütülmesi......................................... 151
SONUÇ .................................................................................................................................155 KAYNAKÇA........................................................................................................................158 ÖZGEÇMŞ .........................................................................................................................161
iii
ŞEKL LSTES Sayfa
Şekil 1.1 Tedarik Zinciri............................................................................................................7 Şekil 1.2 Tedarik Zinciri Yönetimi......................................................................................... 10 Şekil 1.3 Tedarik Zinciri..........................................................................................................12 Şekil 1.4 Temel Tek Safhalı Tedarik Zinciri ...........................................................................13 Şekil 1.5 Basit ve Geni şletilmiş Tedarik Zinciri......................................................................14 Şekil 1.6 Çok Safhalı Tedarik Zinciri......................................................................................15 Şekil 2.1 5 Temel Tedarik Zinciri Kararı ................................................................................17 Şekil 2.2 Tedarik Zinciri Yönetimi Kararları Hiyerar şisi........................................................20 Şekil 2.3 Tedarik Zinciri Yönetimi Kararları ..........................................................................21 Şekil 2.4 htiyaç Tabanlı Segmentasyon ................................................................................30 Şekil 2.5 Market Seviyesi Lojisti ği..........................................................................................31 Şekil 2.6 Market Sinyalleri .................................................................................................... 32 Şekil 2.7 ndeks Fiyatlandırma ...............................................................................................33 Şekil 2.8 Tedarik Zinciri Teknoloji Stratejisi çin Kritik Görünü şler .....................................34 Şekil 2.9 Tedarik Zinciri Performansının Yönlendirici Unsurları...........................................40 Şekil 2.10 Tedarik Zincirleri için Performans Ölçütleri Geli şimi ........................................... 47 Şekil 2.11 Envanter ve Hizmet düzeyi için takas e ğrisi ..........................................................47 Şekil 2.12 Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli Yapısı.........................................59 Şekil 2.13 Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli Yol Haritası...............................63 Şekil 2.14 SCOR Proje Yakla şımı...........................................................................................64 Şekil 2.15 E-Tedarik’in safhaları.............................................................................................77 Şekil 2.16 E-Ticaret ve Kompleks Tedarik Zinciri..................................................................82 Şekil 2.17 Tedarik zinciri kapsamı ..........................................................................................84 Şekil 2.18 E-ş Formları Ve TZY Üzerine Etkileri .................................................................88 Şekil 2.19 SCOR Tedarik Zinciri Prosesi................................................................................89 Şekil 2.20 E-Ticaret ve TZY Arasındaki lişikinin Karşılaştırılması ......................................90
iv
Şekil 2.21 Tedarik Zinciri ve şletme Stratejisi Ba ğlantısı......................................................95 Şekil 2.22 Porter’ın De ğer Zinciri Yakla şımı.........................................................................96 Şekil 2.23 Strateji Uygulama Alanının Geni şletilmesi............................................................96 Şekil 2.24 Üretim Girdi Sistemi ............................................................................................100 Şekil 2.25 şletmelerin Planlama Süreci................................................................................100 Şekil 2.26 Üretim Girdisini Tedarik Becerisi ........................................................................101 Şekil 3.1 UZEL Tedarik Zinciri Mevcut Durumu ve 2010 Hedefi .......................................107 Şekil 3.2 UZEL Tedarik Zinciri Yapısı .................................................................................107 Şekil 3.3 UZEL Tedarik Zinciri Proje Grubu Organizasyon Yapısı .....................................108 Şekil 3.4 UZEL Tedarik Zinciri Projesi Zaman Çizelgesi..................................................... 110 Şekil 3.5 UZEL Tedarik Zinciri Kapsamı .............................................................................112 Şekil 3.6 UZEL Tedarik Zinciri Stratejik Önko şulları ve Tasarımı ......................................113 Şekil 3.7 UZEL Tedarik Zinciri Stratejik Önko şulları ..........................................................113 Şekil 3.8 Engelleyici Faktörler çin Çözüm Önerisi Yapısı ................................................. 122 Şekil 3.9 Tedarik Zinciri: Sipari ş Üzerine Üretim................................................................132 Şekil 3.10 Tedarik Zinciri: Tedarik Zinciri: Sto ğa Üretim...................................................132 Şekil 3.11 UZEL Parça Sipariş Alma Süreci ş Akışı ..........................................................134 Şekil 3.12 www.uzelparca.com Sisteme Giriş ......................................................................135 Şekil 3.13 www.uzelparca.com Duyuruların Görüntülenmesi.............................................136 Şekil 3.14 www.uzelparca.com Kampanyalar......................................................................137 Şekil 3.15 www.uzelparca.com Parça Arama.......................................................................138 Şekil 3.17 www.uzelparca.com Sipari ş Girişi ......................................................................139 Şekil 3.18 www.uzelparca.com Sipari ş Girişi ......................................................................139 Şekil 3.19 www.uzelparca.com Taslak Sipari ş Girişi ..........................................................140 Şekil 3.20 www.uzelparca.com Teklif Girişi .......................................................................141 Şekil 3.21 www.uzelparca.com Teklif Düzenleme ..............................................................142 Şekil 3.22 www.uzelparca.com Raporlama Sistemi.............................................................143 Şekil 3.23 www.uzelparca.com Cari Hesapların Kontrolü...................................................144
v
Şekil 3.24 www.uzelparca.com Parça Alış Bilgileri ............................................................144 Şekil 3.25 www.uzelparca.com Değişen Parçaların Takibi.................................................145 Şekil 3.26 www.uzelparca.com Sevkiyat Listelerinin Görüntülenmesi...............................145 Şekil 3.27 www.uzelparca.com Bekleyen Sipari şlerin Görüntülenmesi..............................146 Şekil 3.28 Bayi Sipari şlerinin Sap Üzerinden şlenmesi ......................................................147 Şekil 3.29 Tedarikçi Sipari şlerinin www.uzeltedarikzinciri.com Güncellenmesi................148 Şekil 3.30 www.uzeltedarikzinciri.com Tedarikçi Mesajlarının Görüntülenmesi ...............149 Şekil 3.31 www.uzeltedarikzinciri.com Tedarikçi Sipari ş Ekranı.......................................149 Şekil 3.32 www.uzeltedarikzinciri.com Tedarikçi Bakiyelerinin Analizi...........................150 Şekil 3.33 www.uzeltedarikzinciri.com Planlanan Sipari şlerinin Görüntüsü ......................151 Şekil 3.34 www.uzeltedarikzinciri.com Tedarikçi Mesajlarının Görüntülenmesi ..............151 Şekil 3.35 www.uzeltedarikzinciri.com Faturalama Ekranı................................................152 Şekil 3.36 www.uzeltedarikzinciri.com rsaliye Görüntüleme............................................ 153 Şekil 3.37 www.uzeltedarikzinciri.com Fatura Görüntüleme .............................................154 Şekil 3.38 www.uzeltedarikzinciri.com Haftalık Fatura Görüntüleme ...............................154
vi
TABLO LSTES Sayfa Tablo 2.1 Tedarik Zinciri Optimizasyonunun şletmeye Sağladı ğı Katma Değer ..................28 Tablo 2.2 Tedarik Zinciri Uygulamalarında Ya şanan Değişmeler..........................................29 Tablo 2.3 Talep Özellikleri Bazında Fonksiyonel ve Yenilikçi Ürün Özellikleri ...................38 Tablo 2.4 Lojistik Maliyetleri..................................................................................................41 Tablo 2.5 Tedarik Zinciri Performans Ölçütleri çin Temel Bir Yapı.....................................49 Tablo 2.6 E-Tedarik Zaman Çizelgesi.....................................................................................79 Tablo 2.7 E-Tedarik’in Yararları.............................................................................................80 Tablo 2.8 Klasik Tedarik Süreci ile Internet Tabanlı Arasındaki Farklar ...............................83 Tablo 3.1 Diğer letişim Araçları...........................................................................................110 Tablo 3.2 Toplantılar .............................................................................................................111 Tablo 3.3 Raporlar .................................................................................................................112 Tablo 3.4. UZEL ş Segmenti Matrisi (AS-IS)......................................................................114 Tablo 3.5. UZEL ş Segmenti Matrisi (AS-IS)......................................................................115 Tablo 3.6. UZEL Tedarik Zincirleri ve Stratejileri ( AS-IS)................................................. 115 Tablo 3.7. UZEL Tedarik Zincirrleri Detaylı Gösterimi (AS-IS)..........................................116 Tablo 3.8 Ciro hedeflerinin Tedarik Zinciri Yapısında zlenmesi.........................................117 Tablo 3.9 Proje Sonunda Olu şturulan UZEL Tedarik Zinciri Yapısı....................................117 Tablo 3.10 UZEL Tedarik Zinciri Kritik Ba şarı Faktörleri...................................................119 Tablo 3.11 Engelleyici Faktörlerin Kritik Ba şarı Faktörleri Üzerine Etkileri.......................120 Tablo 3.12 Kritik Ba şarı Faktörlerinin UZEL Parça çin Etkilenme Dereceleri ...................121 Tablo 3.13 Kritik Ba şarı Faktörlerinin tüm UZEL çin Etkilenme Dereceleri.....................121 Tablo 3.14 Kritik Ba şarı Faktörlerinin UZEL Parça çin Etkilenme Dereceleri ...................123 Tablo 3.15 ABC-XYZ Analizi Gruplandırma .......................................................................128 Tablo 3.16 UZEL Parça ABC-XYZ Analizi .........................................................................130 Tablo 3.17 UZEL Parça ABC-XYZ Analizi Sonuçları .........................................................131
vii
KISALTMA L STES a.g.e.
Adı Geçen Eser
ATP
Available to Promise ( Sözü Yerine Getirme)
BSC
Balanced Scorecard
CRM
Customer Relations Management (Mü şteri lişkileri Yönetimi)
DP
Demand Planning (Talep Planlama)
EDI
Electronic Data Exchange (Elektronik Veri De ğişimi)
EOQ
Economic Order Quantity (Ekonomik Sipari ş Miktarı)
ERP
Enterprise Resources Planning (Kurumsal Kaynak Planlaması)
E-Tedarik
Elektronik Tedarik
E-Ticaret
Elektronik Ticaret
F4F
Fit For Future ( Gelece ğe Uyum)
IGEME
hracatı Geliştirme Etüd Merkezi
IT
Information Technologies (Bilgi Teknolojileri)
KPI
Key Performance Indicators ( Kritik Performans Göstergeleri)
MRP
Material Resources Planning (Malzeme htiyaç Planlaması)
NCPDM
National Council of Physical Distribution Management (Fiziksel Dağıtım Yönetimi Ulusal Konseyi
OEM
Original Equipmant Manufacturer (Orjinal Ekipman Üreticisi)
OES
Original Equipment Supplier (Original Equipment Tedarikçisi)
ROL
Re Order Level ( Yeniden Sipari ş Seviyesi)
SC
Supply Chain (Tedarik Zinciri)
SCM
Supply Chain Management (Tedarik Zinciri Yönetimi)
SCOR
Supply Chain Operations Reference Model (Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli)
TZY
Tedarik Zinciri Yönetimi
WIP
Warehouse Inventory Process (Depo Envanter Prosesi)
viii
ÖZET Tedarik zinciri yönetimi; tedarikçiler, üreticiler, da ğıtımcılar ve müşteriler üzerinde oluşan bir ağdaki malzeme, bilgi ve parasal akı şların yönetimini içermektedir. Bu akı şların farklı işletmeler arasında ve kendi içindeki koordinasyonu ve entegrasyonu ise tedarik zinciri yönetiminin ba şarılı olmasını sağlamaktadır. Bir şirketin tedarik zinciri; hammadde üreticileri, hammadde ve yarı mamulleri işlenmiş ürüne dönüştürmesi yani imalat işlemleri sırasında tedarik i şleri ile u ğraşanlar ve bunun ardından bitmi ş ürünleri da ğıtım kanallarında nihai tüketiciye kadar ula ştırılması sırasında de ğer yaratan bütün unsurlardır. Günümüzde rekabet şirketler arasında de ğil bu şirketlerin içinde bulundukları tedarik zincirileri üzerinde yapılmaktadır. Tedarik zincirlerini en iyi şekilde kuranlar ve yönetenler pazara daha yakın, mü şterinin isteklerini bilen ve hızlı şekilde cevap veren
şirketler olacaklardır. yi bir tedarik zinciri yönetimi sayesinde i şletmeler trendlerin takibini daha iyi yapacaklar, mü şteri isteklerine en uygun ürünü do ğru zamanda, do ğru yerde, do ğru fiyattan sa ğlayarak rakiplerine kar şı avantaj sa ğlayacaklardır. Maliyetlerin azalması belirsizliklerin minimuma inmesi ancak ba şarılı bir tedarik zinciri yönetimi stratejisi ile elde edilebilmektedir. şletmeler fark yaratmanın sadece kendi
şirketlerinde, arge, pazarlama vb olarak gerçekle şemeyece ğini bilmelidirler. Rekabette öne geçebilmek hatta ayakta kalabilmek için tedarik zincirlerinin tüm halkalarında
fark
yaratmayı hedeflemelidirler. UZEL Holding, global rekabette öncü olma hedefine ula şmak için 2005 yılında Tedarik Zinciri Yönetimi çalı şmalarını başlatmış ve tüm süreçlerini buna göre yeniden düzenleyerek elektronik ortama aktarmayı sa ğlamıştır.
Anahtar Kelimeler: Tedarik Zinciri, Tedarik Zinciri Yönetimi
ix
ABSTRACT Supply chain management is the management of material, information and monetary flows of a network that is including suppliers, distributors and customers. Internal and external entegration and coordination of this flows among different companies provide the supply chain management to be succesful. A supply chain consists of all the values from begining suppliers of raw material supplier to distribution final products to end users as well returning processes. Compitition is not between the companies in today’s world, between the supply chains. The companies which set up and maintain their supply chains well will be the ones closest to the market, feel the customers’ requirements better and responses these requirements faster. Good supply chain management provides the companies to follow up the trens in the market better, to supply the required product / service at the right place, at the right price and at the right time. All these will be advantages against the competitors. Cost reduction and the minimazition of the indefineteness can only be done by successful supply chain management. Because of the globalisaiton, prices and profits go down dramatically. If the companies want to take role in future, they have to be different from other companes and have to reflect this diversification into their supply chains. The have to aim to integrate the diversification not only into their departmants but olsa into their supply chains. UZEL Holding aims to become leader in global competition and to achive this goal it started supply chain management project in 2005. The company arranged it’s organization according to new supply chain management process and transformed paperwork based processes into electronic enviroment.
Key words: Supply Chains, Supply Chain Management
x
GRŞ Teknoloji devrimi ile birlikte olu şan yeni ekonomi; şirketlerin i ş yapış biçimlerini değiştirmeye başlamış ve başta tedarikçiler olmak üzere ileti şimde olduğu tüm unsurlarla olan ilişkilerini yeni modeller üzerine kurmalarını gerektimi ştir. Yeni ekonomide yeni bir pazarlama anlayı şı oluşmuş ve bu anlayı şın temeline müşteri oturtulmuştur. Şirketler müşterilerini anlamak ve isteklerini do ğru zamanda, doğru yerde ve do ğru fiyattan karşılamak için müşterileriyle sürekli ve dinamik bir ileti şim içinde olmalıdırlar. Artan rekabet ortamında anla şılmıştır ki yeni mü şteri bulmanın maliyeti mevcut müşteriyi elde tutmanın maliyetinden oldukça pahalıdır. Aynı
şekilde tedarikçi
değiştirmenin maliyeti de mevcut tedarikçiler ile ili şkilerin yürütülmesinin maliyetinden oldukça fazla olmaktadır. Şirketler öncelikler mevcut tedarikçilerden mevcut mü şterilere kadar uzanan tüm seüreci en iyilemek zorunda kalmaktadırlar. Tüm işletmeler artan rekabet ortamında tedarik zincirlerini daha iyi yönetmenin gereklili ğini daha iyi anlamı şlardır. Yeni rekabet şirketler arasında de ğil şirketlerinm içinde bulundukları tedarik zincirleri arasında gerçekle şmektedir. Son kullanıcıyı hedefleyen tüm işletmeler pazardan daha fazla pay kapabilmek ve karlılıklarını da artırabilmek için kendi tedarik zincirleirni en etkin, en verimli ve en ekonomik şekilde modellemek zorundadırlar.
şletmelerin; rekabetin ya şandığı küresel pazarı ve bu pazardaki yeni trendleri çok iyi incelemesi, sataca ğı ürünü tedarikçilerinden en uygun ko şullarla ve zamanında sa ğlayarak, zamanında üretip mü şterisine teslim etmesi, rakiplerine kar şı daha avantajlı hale gelmesini sağlayacaktır. Aynı zamanda, i şletmelerin tedarikçi oldu ğu zincir içinde yerini ve rolünü bilerek teklif sunması rakiplerine göre daha avantajlı hale gelmesini sa ğlayacaktır. Her işletmenin kendi i şletme stratejisi bulunmaktadır. Ba şarılı işletmeler, işletme stratejilerine paralel ve uyumlu olan tedarik zinciri yönetimi stratejisini uygulayan
şirketlerdir. Ba şarılı bir tedarik zinciri yönetimi ile maliyetler azalacak, belirsizlikler ortadan kalkacak ve i şletmelerin rekabet güçleri de artacaktır. Mevcut rekabet ortamında
şirketlerin ürün fiyatlarını, dolayısıyla maliyetlerini ve verimliliklerini daha iyi kontrol 1
etmeleri kaçınılmaz olmaktadır. Maliyetleri ve verimlili ği kontrol atında tutabilmenin yolu
şirketlerin sadece kendi iç süreçlerini kontrol etmeleri ile gerçekle şememektedir. Doğru olan tedarik zincirini olu şturan unsurlar olan satıcı, mü şteri, dağıtımcı ve nakliyeci ile karşılıklı güvene dayalı bir i şbirliğine gidilmesidir. Tüm zincir halkalarının bilgiye aynı anda ve kar şılıklı ulaşabilmeleri sayesinde etkin bir tedarik zincirine ula şılması sağlanacaktır. Tedarik zincirleri; tedarikçinin tedarikçisinden ba şlayıp son kullanıya kadar olan süreçte yer alan ve de ğer yaratan tüm unsurları kapsar. Burada önemli olan bu zincir üyelerinin tek bir i şletme gibi davranabilmesini sa ğlamaktır, daha do ğru tüm bu üyelerin güçlerini bire ştirerek bir sinerji yaratmaktır. Bu sinerjinin sonucu ise yüksek kaliteli, dü şük maliyetli, piyasaya hızlı bir şeklide sunulan ve mü şteri memnuniyeti sa ğlayan hizmet ya da ürün olarak ortaya çıkmaktadır.
Şirketlerin varolu ş nedeni kar elde etmektir. Bunu sa ğlamanın aracı da bugünkü ve gelecekteki pazar talebinin tahmin edilerek kar şılanmasıdır. şletmeler bir yandan pazara erişim zamanını ve maliyetleri dü şürmeyi planlarken, di ğer yandan karlılı ğın ve etkinli ğin artmasını istemektedirler. Bu da i şletmeleri gerçek anlamda rekabet avantajı yaratabilmeleri için mevcut tedarik zincirlerini sorgulayarak yönetimsel, mühendislik ve ili şkiler bazında tekrar tanımlamalarını zorunlu kılmaktadır. Tedarik zinciri yönetiminin her geçen gün artan önemi yeni yakla şımlar ve yöntemler ortaya çıkarmı ştır. Tedarik zinciri yönetimini etkin bir şekilde gerçekle ştirmek isteyen şirketlerin kar şısına analiz safhasından tasarıma, implementasyondan elektronik ortama dökülmesine kadar olan süreçlerde yardımcı olabilecek bir çok seçenek bulunmaktadır. Konunun önemini anlayan birçok yazılım ve danı şmanlık firması şirketlerin hedeflerine ula şabilmeleri için farklı modeller sunmaktadırlar. Etkin bir tedarik zinciri yönetimi ile bu zinciri olu şturan halkaların daha verimli ve ekonomik çalı şmaları sağlanmaktadır. Bu sayede do ğru ürünün do ğru zamanda, do ğru fiyat ve maliyetle uygun kalitede mü şteriye ulaştırılması gerçekle şmektedir. Böyle bir tedarik
2
zinciri yönetimi, şirketlerin pazar paylarını ve karlılıklarını artımaları için farklılık yaratan bir avantaj haline gelmektedir. Çalışmanın birinci bölümünde tedarik zinciri ve tedarik zinciri yönetimi kavramları açıklanmaya çalı şılmış ve bunları olu şturan unsurlar üzerinde durulmı ştur.
kinci bölümde Tedarik Zinciri Yönetimi üzerinde durulmu ştur. Tedarik zinciri yönetiminin geçmi şten bugüne durumu ve evrimi, tedarik zinciri yönetiminde alınan kararlar irdelenmi ştir. Tedarik zinciri yönetimine geçi ş aşamaları, tedarik zinciri yönetiminde uygulanması gereken ilkeler ve ürüne uygun tedarik zinciri yönetimi stratejisinin seçilmesi üzerinde durulmu ştur. Tedarik zinciri üyeleri arasındaki ili şkiler ve bu üyelerin performanslarının ölçümü, tedarik zinciri yönetiminde uygulanan SCOR modeli ayrıntıları ile açıklanmı ştır. Ayrıca
bilginin aynı anda tüm üyeler ile
paylaşılabilmesi ve kağıt işlerinin ortadan kaldırılması ile ilgili olarak e-ticaret, e-tedarik ve e-tedarik zinciri yönetimi üzerinde incelemeler yapılmı ştır. Çalışmanın üçüncü ve son bölümünde ise uygulama olarak; ülkemizde otomotiv, tarım, hizmet sektörlerinde faaliyet gösteren UZEL Holding bünyesinde gerçekle ştirilen Tedarik Zinciri Yönetimi uygulamaları incelenmi ştir. UZEL Holding’de Yönetim Kurulu Ba şkanı tarafından yapılan duyuru ile 2005 yılında başlatılan tedarik zinciri yönetimi çalı şmaları, şirketin bütününde tedarik zinciri yönetimi planlarının yapılması ve uygulamaların ba şlatılması için üst yönetimin liderli ğinde ekipler olu şturulmuştır. UZEL Tedarik Zinciri Projesi tüm UZEL grubunun gelecekteki rekabetçili ği ve gelişmesi için bir temel yaratacaktır. Bu, UZEL’in stratejik varsayımları ile ba ğlantılı olarak tedarik zincirlerinin mü şteri ihtiyaçlarına göre düzene sokulması ile sa ğlanacaktır. Başkan ve Yönetim Kurulu bu projenin sonuna kadar arkasıdadır. Daha da önemlisi, Uzel yönetimi ve çalı şanları projenin ba şarısı için destek vermektedirler.
3
Çalışmanın sonuç bölümünde tedarik zinciri yönetiminin şirketler üzerine etkileri, projenin başlangıcından itibaren UZEL Holding bünyesinde ya şanan değişimler özetlenmi ştir. yararlar özetlenmi ş ve pazarlama konusunda elde etti ği bazı sayısal de ğerler verilmiştir. Çalışmanın hazırlanmasında yerli ve yabancı dilde yazılmı ş birçok kitap, makale ve diğer çalışmalardan yararlanılmı ştır. Yararlanılan kaynaklar çalı şmanın sonunda yeralan kaynaklar bölümünde belirtilmi ştir.
4
1. TEDARK ZNCR VE UNSURLARI 1.1 Tedarik Zinciri ve Tedarik Zinciri Yönetimi Kavramları 1990 yıllar ile birlikte, i şletmeler, tedarik zincirlerinin bir üyesi olacak biçimde işletme faaliyetlerini geli ştirme yollarını ara ştırmaya başlamışardır. şletmeleri, bu alanda araştırma yapmaya yönelten en önemli geli şmelerden birisi, i şletmelerin, tek bir i şletme olarak bağımsız bir biçimde rekabet edebilme yeteneklerinin azalması ve rekabetin, tedarik zincirleri arasında ya şanmasıdır.. Tedarik zinciri, malzemelerin elde edilmesi, bu malzemelerin son ürünlere dönüştürülmesi ve bu son ürünlerin de mü şterilere da ğıtım işlevlerini gerçekle ştiren tesis ve da tüm seçeneklerinin a ğ olarak belirtilebilir. Tedarik zinciri; arzın ve talebin yönetilmesi, hammaddelerin tedariki, üretim ve montaj, depolama, envanter yönetimi, sipari ş yönetimi ve müşterilere ürünlerin da ğıtım vb. faaliyetleri kapsamakta ve tüm bu faaliyetlerin sürdürülebilmesi için gerekli olan bilgi sistemlerini de içermektedir. 1 Jayashankar’a göre tedarik zinciri; özerk veya yarı özerk i ş birimlerinin ortakla şa sorumlu oldukları bir a ğın, bir veya daha fazla ürün aileleri ile ilgili tedarik etme, üretim ve dağıtım aktiviteleridir. Lee ve Billington da buna benzer bir tanımlama yapmı şlarıdır: Tedarik zinciri birçok i şletmenin oluşturduğu, hammaddelerin tedarik edilmesi, bunların yarı mamullere dönü ştürülmesi ve son ürünün üretilip da ğıtım kanalları ile mü şterilere dağıtıldığı bir ağdır. Ganeshan ve Harrison göre ise: Bir tedarik zinciri, malzemelerin tedarik edilmesi, bunların yarı mamul ve mamullere dönü ştürülmesi ve bu bitmi ş ürünlerin müşterilere da ğıtılması fonksiyonlarını yerine getiren da ğıtım seçimlerinin ve i şletmelerin oluşturduğu bir ağdır.2
1
Dr. Hilmi YÜKSEL, “ Tedarik Zincirleri çin Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımı,” Yönetim ve Ekonomi (Ocak 2004), Cilt 11, Sayı: 1, s.11. 2 R. TEIGEN, “Supply Chain Management Introduction,” International Journal of Flexible Manufacturing Systems (April 2000), s. 12.
5
Müşteri siparişlerinin alınmasıyla hammadde bulunması, tedarik etme, üretim ve ürünlerin müşterilere da ğıtımına kadar ürünlerin hareketleri ile ilgili prosesin akı şıdır.3 Lambert, Stock ve Ellram’a göre tedarik zinciri; ürünleri veya hizmetleri pazara sunan firmalar dizisidir. Chopra ve Meindl’e göre ise: Bir tedarik zinciri mü şteri isteklerini içeren, direkt veya indirekt tüm bölümleri içerir. Tedarik zinciri sadece tedarikçiler ve imalatçıları içermez ayrıca mü şteriler, depolar, perakendeciler ve ta şıyıcılar da bu zincirin içerisindedirler. 4 Tedarik Zinciri Konseyine göre tedarik zinciri; son ürünün üretilmesi ve da ğıtımı (tedarikçinin tedarikçisinden mü şterinin müşterisine kadar) ile ilgili bütün çabaları kapsar. Lummus ve Vokurka’ya (1999) göre; bu çabalar plan, (tedarik ve talebin yönetimi), kaynak (hammadde ve yarı mamullerin temini), üretim (imalat ve montaj), teslim (depolama ve stok takibi, sipari ş alımı ve yönetimi, bütün kanal boyunca da ğıtım ve müşteriye teslim) olmak üzere dört temel süreçten olu şur. Quinn (1997) ise konseyin tanımına benzer bir tanımlama yaparak de ğinilen aktivitelerin yanında bütün bu aktivitelerin denetimini sağlayan bilgi sistemlerini de tedarik zinciri aktivitesi olarak tanımlamı ştır.5 Tedarik zincirleri; tedarikçiler, imalatçılar, perakendeciler ve mü şteriler arasında; iletişim, projeleri ortak bir alan üzerinden takip etme ve üretme, mü şteri isteklerinin en etkine ve verimli bir şekilde karşılanabilmesi, kaynakları en etkin biçimde kullanmak, verimliliği artırmak, maliyetleri azaltmak, planlı, hızlı ve esnek bir tedarik, üretim ve dağıtım zincirini ortaya çıkarabilmek ve gerçekle ştirmek temelleri üzerine ortaya çıkmı ş bir projedir. Bir şirketin tedarik zincir; hammadde üreticileri, hammadde ve yarı mamulleri işlenmiş ürüne dönüştürmesi yani imalat işlemleri sırasında tedarik i şleri ile u ğraşanlar ve
3
Supply Chain Management, www.rockfordconsulting.com (Eri şim: 5 Şubat 2004). “Basic Concepts of Supply Chain Management”, http://www.mediawiley.com/index/index41.php (Erisim: 17 Mayıs 2004). 5 R. BAKOĞ LU ve E. YILMAZ, “Tedarik Zinciri Tasarımının Rekabet Avantajı Yaratması Açısından De ğerlendirilmesi: Fast Food Sektörü Örne ği,” 6. Ulusal Pazarlama Kongresi, Erzurum: Ekim 2001, s.17. 4
6
bunun ardından bitmi ş ürünleri da ğıtım kanallarında nihai tüketiciye kadar ula ştırılması sırasında de ğer yaratan bütün unsurlardır. 6 Hammaddenin temin edilmesinden son ürünün satın alan mü şteriye kadarki aşamalarda yer alan tüm i şletmeler tek bir i şletme olarak dü şünülürler, böylece zincirin daha etkin çalı şması sağlanmış olur.
Şekil 1.1 Tedarik Zinciri
Kaynak: www.balnak.com.tr. Tedarik zinciri yönetimi ise, i şletmelerin, rekabet edilebilir fiyatlarla yüksek kaliteli malzemeleri ve bile şenleri sağlayabilmeleri için tedarikçileriyle birlikte çalı şabilme yetene ği olarak tanımlanabilir. Tedarik zinciri yönetimi, i şletmelerin, tedarikçilerinin süreçlerini, teknolojilerini ve yeteneklerini hangi ölçüde etkin olarak kullandıkları ve işletmelerinde
üretim,
lojistik,
malzeme
da ğıtım
ve
ulaşım
fonksiyonlarının
koordinasyonunu ne ölçüde ıa şarılı olarak sa ğladıkları üzerinde odaklanmaktadır. 7 Lojistik Yönetimi Konseyi’ne göre Tedarik Zinciri Yönetimi; mü şteri ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla hammaddelerin, stokların, son ürünlerin ve ba şlangıçtan tüketime 6 7
Z. GÖKALP, “Tedarik Zinciri Yönetimi,” www.bilgiyönetimi.com (Eri ş im: 30 Mayıs 2004). Dr. Hilmi YÜKSEL, a.g.e., s.13.
7
kadar zincirdeki bilgilerin maliyet etkin akı şının ve depolanmasının planlanması, uygulanması ve kontrolü sürecidir
8
Tedarik zinciri yönetimi mü şteriyi memnun etmek amacıyla daha iyi bir şekilde ürün ve hizmet üretip sunmak için geni şleyen bileşenleri planlama ve kontrol etme amacıyla ileri teknoloji, bili şim yönetimi ve yöneylem ara ştırmaları matemati ği kullanır. 9 Tedarik zinciri yönetimi (TZY); geleneksel i ş fonksiyonlarının ve taktiklerinin tüm tedarik zinciri ve şirketlerin tek tek uzun dönemli performanslarını geli ştirmek amacıyla sistematik ve stratejik koordinasyonudur. Tedarik Zinciri Yönetimi; zincir boyunca tüm malzeme akışının tek şirket tarafından yürütüldü ğü, bütün kanal, zincir üyelerinin ba ğımsız çalıştıkları tamamen boyuna kurulmu ş şirketlerde görülür. Zincirin yönetiminin sonuçlarını etkileyen kilit faktör zincir üyeleri arasındaki koordinasyondur. Cooper ve Ellram (1993) Tedarik Zinciri Yönetimi’ni iyi dengelenmi ş ve iyi çalışmış bir bayrak yarı şı takımıyla kıyaslarlar. Her oyuncunun çıkı şında nasıl pozisyon alaca ğını bilmesi, bu tip bir takımı daha rekabetçi yapmaktadır. Bayra ğı direkt olarak geçiren oyuncular arsındaki ili şki en güçlüsü iken, takımın bütününün de yarı şı kazanmak için koordine çaba sarf etmeye ihtiyacı vardır. Foster’a göre (1999) TZY sistemi; şirketin dışındaki tedarik i şlerini sağlayanların yönetilmesi ve bunlarla etkin çalı şması için şirketin iç kaynaklarını bir bütün halinde ele alan temel bir işletme sistemi olarak tanımlanmaktadır. Burada amaç, şirketin imalat kapasitesinin artırılması, piyasaya kar şı duyarlılı ğın geliştirilmesi ve tüketici ile tedarik işlerini üstlenenler arasında ili şkilerin iyileştirilmesi yoluyla şirketin çalışmasını ileriye götürülmesidir. 10
8
N. RADJOU, "Supply Chain Processes Replace Applications: 2003 to 2008," Ascet (July 2003), Vol. 5, , s.33. 9 J. P. MEITZ, "Demystifying Supply Chain Management," Supply Chain Management Review (Winter 1998), s.22. 10 Z. YAMAN, “Tedarik Zinciri Yönetimi'nde (TZY) Bilgisayar Yazılımları ve TZY'ye Geçi ş Uygulamaları,” KTÜ Bilim Dergisi (Kasım 2001), s. 24.
8
Tedarik zinciri yönetimi, sipari ş oluşturma, sipariş alma ve sipari şlerin yerine getirilip, ürün, hizmet veya bilgi programlarının da ğıtılmasının koordinasyonunu ve ürün ve hizmetlerin tedarik edilmesi, üretilmesi, envanterleri ve mü şteriye dağıtılmalarının kontrolünü içerir. 11 Tedarik zinciri yönetimi; tüm tedarik zinciri boyunca malzeme, bilgi ve sermaye akışının, tedarikçilerden parça üreticilerine, montaj şirketlerinden da ğıtıcılara kadar yönetilmesidir.
12
Genel olarak, Tedarik Zinciri Yönetimi; ürün bilgi ve hizmet akı şının, başlangıç noktasından tüketildi ği son noktaya ula şıncaya kadar tedarik zinciri içerisindeki hareketlili ğin etkin ve verimli bir şekilde planlanması, depolanması, ta şınması hizmetidir. Tedarik zinciri, tedarikçinin tedarikçisinden ba şlayıp müşterinin müşterilerine kadar giden dolaşım zincirinde ürün, bilgi ve hizmet akı şının doğru miktar ve zamanlarda gerçekle şmesidir. Etkin bir tedarik zinciri yönetiminde, zincirin tüm farklı parçalarının kalite, mü şteri memnuniyeti ve düşük maliyet de düşünülerek çok iyi bir şekilde koordine edilmeleri gerekir. Bir zincir en zayıf halkası kadar güçlüdür dü şüncesiyle, tedarik zincirindeki tüm üyelerin çok iyi yönetilmesi gerekmektedir. Etkin tedarik zinciri yönetimi mü şteri hizmet seviyesini en üst seviyede tutarken i şletme içindeki ve zincir içindeki operasyonların da en etkin bir şekilde yapılmasını gerektirir. Mü şteri açısından etkinlik sipari şlerin zamanında yerine getirilmesi, temrin zamanlarına uyum ve hatasız ürün teslimidir. Zincir içindeki organizasyonlardaki etkinlik ise kısa envanter çevrim süresi, dü şük operasyon ve satı ş maliyetleridir. Aynı zamanda nakit akı şı da önemlidir. Zincir içerisinde i şletmelerin nakit akış hızlarının yüksek olması gerekir.
yi bir tedarik zinciri yönetimi için a şağıdakilere dikkat edilmelidir: 11
Dr. E. WATSON, "Supply Chain Management,” 2004, isds.bus.lsu.edu/isds/faculty-andstaff/faculty/ watson / watson.htm (Erisim: 10 Şubat 2004). 12 M. E. JOHNSON ve F. D. PYKE, "Supply Chain Management," Production and Operation Management (Ekim 2003), Vol.. 9, No. 1, s. 2.
9
a) Mü ş teri odaklılı ğ ına önem verilmesi: Tüm tedarik zincirinde yapılan uygulamalar son müşteriler dikkate alınarak uygulanmalı ve buna göre kararlar alınmalıdır.
b) Bilgi teknolojilerinin kullanımı: Veri ve bilgilerin tüm tedarik zinciri üyeleri boyunca çok iyi payla şılması ve yönetilmesi gereklidir.
ş tırılması: Çoklu performans faktörlerinin c) Performans yönetiminin sayısalla ölçümü tedarik zincirindeki her bölümde vardır.
d) Çoklu fonksiyonel takımların kullanımı: Birbirleri ile ili şkili ancak farklı organizasyonlarda yer alan çalı şanlar bir araya gelip takımlar olu şturarak normal organizasyonlarda bulunan mesafeleri ortadan kaldırmalıdırlar.
e) Organizasyon dinamiklerine ve insan faktörüne dikkat edilmelidir: En iyi insan ve organizasyon tekniklerinin kullanımı tedarik zinciri geli şimine ve uygulamasını kolaylaştırmaktadır. 13 Bunların yanında zincir üyeleri kendileri için çok büyük bir psikolojik engel olan birbirlerine güvenmeyi ö ğrenmelidirler. Ancak bilgilerini birbirleriyle payla şan işletmeler tek bir işletme gibi davranabilirler. Beraber çalı şarak müşteri isteklerine daha hızlı cevap verebilirler ve son mü şterileri daha iyi anlayabilirler. kinci olarak, tedarik zincirine geçilmesi ile birlikte hem organizasyon içinde hem de dı şında çok büyük kültürel değişmeler olmaktadır. ş tanımları, meslekler ve bilgiler de ğişmektedir. Tedarik zinciri maliyetli ve karmaşıktır. şletmeler bunları da dikkate almalıdır. 14
Şekil 1.2 Tedarik Zinciri Yönetimi
Kaynak: www.e-cozumevi.com.
13
J.P. METZ, a.g.e., s.23. T. STEIN ve J. SWEAT, “Killer Supply Chains,” 9 Kasım 1998, http://www.informationweek.com/708/08iukil.htm (Eri şim: 12 Nisan 2004). 14
10
Tedarikçi, üretici, da ğıtımcı ve müşteri tedarik zinciri bilgi sisteminde birbirleriyle bağlantılı olmak zorundadır. Bu ileti şim ağı, tedarik zinciri elemanlarını tek bir organizasyon gibi birbirine yakınla ştırmaktadır. Swaminathan, Smith ve Sadeh’e göre (1998) yeni yakla şımlarda bilgi payla şım yapısı, direk ulaşılabilir tam zamanlı bilgi ve periyodik bilgi olmak üzere iki ayaklı olarak tanımlanmaktadır. Periyodik bilgi, firmanın stratejilerindeki bir de ğişimi, bir fiyat düzenlemesi, yeni ürün ve hizmetlerin tanıtımı vb. bilgilerin tedarik zinciri elemanlarına iletilmesini sa ğlar. Periyodik bilgi, tam zamanlı bilginin aksine bütün tedarik zinciri elemanlarına mesaj biçiminde gönderilir. Tam zamanlı bilgi paylaşımı, geleneksel hiyerar şik bilgi akış yapısının aksine, tüm zincir üyelerinin ba ğlı olduğu bir bilgi akış ağı ile gerçekle ştirilir. Bu ağ üzerinden zincirin tüm elemanları birbirleriyle direk ileti şim kurabilir, ihtiyaç duydukları bilgileri ilk elden, tam zamanlı olarak alabilirler. Tedarikçi Yönetimli Stok (Vendor Managed Inventory) yakla şımı bu değişime gösterilebilecek en güzel örnektir. Simchi-Levi, D., Kaminsky, Simchi-Levi’ye göre tedarikçi yönetimli stok yakla şımında perakendecilerinin satı ş ve stok bilgilerini tam zamanlı olarak takip eden tedarikçi firma, gerekli gördü ğü zamanlarda gerekli gördü ğü miktarda ürünü perakendecisine göndermektedir. 15 Aşağıdaki Şekil 1.3’te bir tedarik zinciri örne ği görülmektedir. Malzemeler hammadde kaynaklarından hammaddeleri yarı mamullere dönü ştüren imalat seviyesine aşağıya doğru akarlar. Bunlar son ürünlere şekil vermek üzere bir sonraki a şamada birleştirilirler. Ürünler da ğıtım kanallarına yüklenirler ve buradan da perakendecilere müşterilere aktarılırlar. 16
15
R. BAKOĞ LU ve E. YILMAZ, "Tedarik Zinciri Tasarımının Rekabet Avantajı Yaratması Açısından De ğerlendirilmesi: "Fast Food" Sektörü Örne ğ i," 6. Ulusal Pazarlama Kongresi, Erzurum: 28 Haziran-1 Temmuz 2001, s.14. 16 R. TEIGEN, a.g.e., s.16.
11
Aşağıya doğru akış
Yukarıya doğru akış Dağıtım merkezi
Hammadde tedarikçisi
Perakendeciler / Mü şteriler
Üretim yeri Malzeme akışı ve ta şıma
Şekil 1.3.Tedarik Zinciri
Kaynak: R. TEIGEN, "Supply Chain Management Introduction," International Journal of Flexible Manufacturing Systems (April 2000), s.12. En basitiyle bir tedarik zincirinde 3 şirket bulunur. Bunlar: Üretici, tedarikçi ve müşteridir. Genişletilmiş tedarik zincirlerinde ise bunlara 3 ortak daha eklenir. Bunlar: Tedarikçinin tedarikçisi, mü şterinin müşterisi ve zincir i şindeki diğer şirketlere hizmet sağlayan şirketler. 17
Üreticiler: Üreticiler veya imalatçılar ürünü yapan organizasyonlardır. Bu üreticiler hammaddeninin ve bitmi ş ürünlerin imalatını yapan şirketlerdir.
Da ğ ıtıcılar: Dağıtıcılar; büyük miktarlarda envanterleri üreticilerden alan ve bunları müşterilere ileten şirketlerdir.
17
AYERS, B. James, Handbook of Supply Chain Management , Boca Raton, Fla, Alexandria, Va: St. Lucie Press, 2001, s.27.
12
Perakendeciler: Perakendeciler ise tedarik zinciri içerisinde satıcılardan aldıkları ürünleri stoklarlar ve bunları küçük miktarlar halinde halka satarlar.
Mü ş teriler: Müşteriler veya tüketiciler son ürünü alan ve kullanan organizasyonlardır. Bir müşteri başka bir ürünle birle ştirmek için bir ürünü satın alabilir ve birle ştirdikten sonra bunları di ğer müşterilere satabilir. Yada mü şteri son ürünü satın alır ve direkt olarak tüketir.
Hizmet Sa ğ layıcılar: Bunlar üreticilere, da ğıtıcılara, perakendecilere ve mü şterilere hizmet sağlayan organizasyonlardır.
18
Fatura
$
Tedarikçi siparişleri
Fatura Müşteriye faturalar
Tedarikçi ödemeleri
Malzeme siparişi
Elde etme
Sipariş yönetimi
Planlama ve kontrol
Üretim/dönüştürme
Dağıtım
$
Müşteri siparişleri
Teslimat
Fonlar Bilgi Bilginin i şlenmesi Malzemenin i şlenmesi
Şekil 1.4 Temel Tek Safhalı Tedarik Zinciri
Kaynak: J. P. METZ, "Demystifying Supply Chain Management," Supply Chain Management Review ( Winter 1998), s.22.
18
James B. AYERS, a.g.e., s.28.
13
Geni letilmi Tedarik Zinciri Son tedarikçi
Üretici
Tedarikçi
Servis sağlayıcılar Lojistik Pazar araştırması Bilgi teknolojileri
Müşteri
Son müşteri
Hizmet sağlayıcılar
Finans Ürün dizaynı
Geni letilmi Tedarik Zinciri Örne i Ürün tasarımcısı
Pazar Ara tırmacısı
Dağıtıcı
Üretici
Hammadde üreticisi
Lojistik sa la ıcı
Finans
Perakendeci
Perakende mü terisi
ş müşterisi
Şekil 1.5 Basit ve Genişletilmiş Tedarik Zinciri
Kaynak: www.mediawiley.com. Tedarik zincirleri artan komplekslili ğe göre çeşitlililk göstermektedir. Yukarıdaki
şekil basit bir tedarik zincirini göstermektedir. Hammaddenin veya alt montaj parçalarının elde edilmesi, üretilmesi, da ğıtılması ve teslim edilmesi esnalarındaki malzeme akı şlarını birleştirir. Tedarik zinciri esnasında olu şan bilgi akışlarından yansıyan bilgi ve karar verme süreçlerini içerir. Bunlar tipik olarak çok şirketli tedarik zincirleridir, ancak özellikle de tek safhalı tedarik zincirlerinin çoklu kopyalarıdır. 19
19
J.P. METZ, a.g.e., s.23.
14
1. Safha Örnek: tedarikçi
2. Safha Örnek: üretici $
3. Safha Örnek: Satıcı $
Fonlar Bil i Bil inin i lenmesi Malzemenin i lenmesi
Şekil 1.6 Çok Safhalı Tedarik Zinciri
Kaynak: J. P. METZ, a.g.e., s. 23. 1.2 Tedarik Zinciri Ağı ve Tedarik Zinciri Unsurları 1.2.1 Tedarik Zinciri Ağı Hammaddelerin elde edilmesi ve yarı mamul haline getirilmesi ve da ğıtım sistemiyle ürünlerin mü şterilere teslimini içeren i şletme birimleri ve yardımcı birimlerin oluşturduğu ağ sistemine tedarik zinciri a ğı denir. Swaminathan, Smith ve Sadeh’a göre (1998) tedarik zinciri a ğı; tedarikçi, nakliyeci, üretici, da ğıtım merkezleri, perakendeci ve tüketici ile ortaya çıkan tedarik zincirini olu şturan sistemler, alt sistemler, operasyonlar, aktiviteler ve bunların birbirleriyle olan ili şkilerini içeren karma şık bir bütündür. Harland (1997), hızlı bir şekilde, çok çeşitli ürünün, arzulanan fiyat ve kalitede sunumunun sağlanabilmesi için a ğ elemanlarının mümkün oldu ğunca azaltılması ve yapının yalın hale getirilmesi gerekti ğini belirtir. 20
1.2.2 Tedarik Zinciri Unsurları Planlama: Tedarik zincircinde hem operasyonel ihtiyaçların hem de mü şteri taleplerinin karşılanması ürün ve hizmet senkranizasyonu ve yayılımının planlanmasıdır.
20
R. BAKOĞ LU ve E. YILMAZ, a.g.e., 2001, s.19.
15
Satınalma: Bu unsur en iyi malzemelerin en dü şük fiyattan alınmasını içerir. Bir tedarikçi seçilirken dü şük fiyatlı olanını seçme veya fiyatı dü şük tutmaya devan eden tedarikçiyi seçmenin yanında geli şme hızı, kalite ve esneklik de dikkate alınmalıdır.
malat: Üretim yapan işletmeler için yeni stratejlier, örne ğin yalın üretim, esnek çalı şma ve sipari şe göre imalat, maliyet, hız ve kalitede kayda de ğer gelişmeler elde etmede önemlidir.
Hareket (Dağıtım ve Taşıma): Taşıma, dağıtım ve depolama, akı ş optimizasyonu, çapraz yükleme, birleşme gibi yeni metodlarla de ğer yaratan hizmetlere sürekli geli şerek adapte olmaktadırlar.
Satma (Müşteri ve sipariş yönetimi): Satış ve pazarlama deste ği içerisinde müşteriler, kanal yönetimi, ürün ve kanal bölümlendirmesi, ürün-hizmet toplanması, sipari ş yönetimi vb. içeren alanlarda gelir yaratma rekabeti içersindedirler. 21
21
Dr. E. WATSON, a.g.e., isd.bus.isd.edu (Eri şim: 10 Şubat 2004).
16
2 TEDARK ZNCR YÖNETM 2.1 Tedarik Zinciri Yönetimi Kararları ve Evrimi 2.1.1 Tedarik Zinciri Kararları Her tedarik zincirinin kendine özgü pazar talepleri ve üretim zorlukları vardır. Tedarik zincirlerinde yer alan şirketler bunları dikkate alarak hareket alanlarını da göz önünde bulundurup ortakla şa kararlar almalıdırlar. Tedarik zincirlerinde kararlar alınırken 2 nokta göz önünde bulundurulur: Talebe hızlı cevap ve etkinlik. Ço ğu zaman bu iki nokta birbirleri ile çakı şmaktadırlar. şletmeler çalışma şartlarına göre bu iki önemli noktayı dikkate çe şitli kararlar almak zorundadırlar. 22 1. ÜRETM Ne, ne kadar ve ne zaman üretilecek?
2. ENVANTER Üretime ve depolamaya ne kadar malzeme gerekli?
5. BLG Diğer tüm kararların temelidir
4. TAŞIMACILIK Ne kadar ve ne zaman ürünler hareket edecek?
3. YERLEŞM Hangi ürün en iyi nerede yapılıyor?
Şekil 2.1 5 Temel Tedarik Zinciri Kararı
Kaynak: www.mediawiley.com. 2.1.1.1 Üretim Üretim müşterilerin istekleri ve pazar talepleri üzerine odaklanır. Üretim kararları aynı zamanda müşteri talepleri ve tatminleri de hesaba katılarak kapasite, kalite ve üretim 22
L. FREDENDALL, Basics Of Supply Chain Management, Boca Raton: St. Lucie Press, 2001, s.45.
17
miktarı gibi konular üzerine odaklanır. Bu bölümde i şletme kapasitesi, i ş yükleme dengeleri, kalite kontrol ve ekipman bakımları dikkate alınarak ana üretim planları yaratılır. Pazar hangi ürünleri talep ediyor, hangi üründen ne kadar ve ne zaman üretilecek, üretilecek mi ya da dı ş kaynak mı kullanılacak gibi sorulara cevap aranır. Tedarik zincirinin üretim ve depolama kapasitesini belirler. 23 Eğer işletmeler ve depolar fazla kapasite ile olu şturulurlarsa bu i şletmelere esneklik ve talebe hızlı cevap vermeyi getirecektir. Ancak kapasitelerinin tamamını veya tamamına yakınını kullanan i şletmeler talebe hızlı cevap verme ve talep dalgalanmalarına kar şı daha az yeteneklidirler. Di ğer taraftan fazla kapasite fazla sermaye yatırımı gerektirmektedir ve kullanılmadı ğı taktirde atıl kapasite olu şmaktadır. şletmeler ne kadar fazla kapasiteye sahip olurlarsa operasyonlarındaki etkinlik de bir o kadar azalır
2.1.1.2 Envanter Envanter bir tedarik zinciri içerisinde üreticiler, da ğıtıcılar ve perakendeciler tarafından tutulan her türlü hammadde, yarımamul ve mamulden olu şur. Envanterin işletmeler için temel amacı tedarik zincirindeki belirsizlikler için tampon görevi yapmaktır. Ancak yüksek miktarlarda envanter i şletmeler için çok maliyetli olmakta ve yeniden sipari ş noktaları belirlenmektedir. Bir tedarik zincirinde hangi a şamalarda ne kadar stok yapılacak, ne kadar hammadde, yarımamul ve mamul sto ğu yapılacak gibi sorulara cevap aranır. Envanter tutma ve yaratma hakkında 3 farklı karar alınabilir
a) Envanter Çevrimi: Ürün için satın alma talebi verilmesi ile satın alınması arasında geçen zamana kar şılık tutulan envanterdir. şletmeler ölçek ekonomisinden faydalanmak için fazla miktarda ürün üretir veya satın alırlar.
b) Emniyet Sto ğ u: Belirsizli ğe karşı tutulan envanterlerdir. Talep tahminleri do ğru yapılırsa emniyet sto ğuna gerek kalmaz ve çevrim envanteri yeterli olur.
23
"Basic Concepts of Supply Chain Management," .http://www.mediawiley.com/index/index41.php (Erişim: 17 Mayıs 2004).
18
c) Sezonluk Envanter: Yılın belirli zamanlarında önceden tahmin edilebilen talep artışlarına karşı tutulan envanterdir. Buna alternatif esnek bir üretim sistemine sahip olmaktır. Böylece artan taleplere daha hızlı cevap verilebilmektedir.
2.1.1.3 Yerleşim Yerleşim kararları pazar taleplerine ve mü şteri tatmin kararlılı ğına bağlıdır. Yerleşim tedarik zincirinin co ğrafi kısmını konu alır. Ayrıca hangi kurulu şta hangi aktivitelerin yapılabilece ği kararlarının verilmesinde de rol oynar. Üretim ve depolama kurulu şları nerelerde bulunacak, üretim ve depolama için en az maliyetli yerler nereleridir, mevcut işletmeler yeterli midir yoksa yenileri mi yapılmalıdır gibi sorulara cevap aranır. Hedef Pazar belirlendikten sonra üretim ve stoklama faaliyetleri için uzun dönemli kararlar alınmalıdır. Tedarik zincirlerinde yer alan i şletmeler aktivitelerini daha dar bir alanda yaparak merkezile ştirmeye gidip ölçek ekonomisinden faydalanabilirler ya da taleplere daha hızlı cevap verebilmek için mü şteri ve tedarikçilere daha yakın olmak amacıyla i şletmelerini dağıtabilirler.
2.1.1.4 Taşımacılık Taşımacılık, bir tedarik zinciri içerisinde bulunan hammaddeden bitmi ş ürüne kadar her şeyin farklı i şletmeler arasında hareketini ifade eder. Hem envanter hem de mü şteri taleplerinin kar şılanması ile çok yakından ili şkilidir. Envanterler bir tedarik zinciri yerleşiminden di ğerine nasıl hareket edecekler, hangi çe şit taşımacılık kullanılacak gibi sorulara cevap aranır. Ta şımacılık maliyetlerinin bir tedarik zinciri içerisindeki operasyonel maliyetlerin üçte birini olu şturur.
2.1.1.5 Bilgi Bilgi, bir tedarik zincirindeki tüm aktiviteler ve operasyonlar arasındaki ba ğlantıyı sağlar. Doğru ve zamanında gelen bilgi ile daha koordine ve do ğru kararlar alınabilir. Bilgi, bir tedarik zinciri içerisinde 2 amaçla kullanılır:
19
a) Günlük aktivitelerin koordinasyonu: Bu koordinasyon di ğer tedarik zinciri kararları olan üretim, envanter, yerle şim ve taşımacılık kararları ile ili şkili yapılır.
b) Tahmin ve planlama: Taleplerin önceden belirlenmesi ve kar şılanması için yapılır. şletme kalabalık bir pazara hitap ediyorsa ve dü şük fiyatı ile rekabet ediyorsa, düşük maliyetler için optimize edilmi ş tedarik zincirine, belirli bir pazar segmentine hitap ediyorsa ve mü şteri memnuniyeti ve hizmeti üzerinden rekabet ediyorsa tedarik zinciri talebe hızlı olmalıdır. 24
2.1.1.6 Tedarik Organizasyonlar ürünlerin üretilip üretilmeyece ğine veya dı ş kaynak kullanımına karar vermelidirler. Dı ş kaynak, özellikle kendi i şletmelerinde bazı ürünleri etkin ve ekonomik olarak üretemeyen i şletmeler tarafından kullanılır. Tedarikçiler seçilirken dü şük fiyatın yanında geli şme hızı, kalite ve esneklik gibi konular da dikkate alınmalıdır. 25
2.1.2 Tedarik Zinciri Yönetimi Kararları Tedarik zinciri yönetimi uzun dönemli, orta dönemli ve kısa dönemli kararları içermektedir. Bu kararları bir piramit şeklinde düşündüğümüzde, piramidin en üstünde yer alan kararlar alttakilerin çalı şmalarını belirler.
Stratejik seviye
Uzun dönemli kararlar
Taktik seviye Operasyonel Seviye
Orta dönemli kararlar Kısa dönemli kararlar
Şekil 2.2 Tedarik Zinciri Yönetimi Kararları Hiyerar şisi
Kaynak: R. TEIGEN, a.g.e., s.14. 24
"Basic Concepts of Supply Chain Chain Management," Management," . http://www.mediawiley.com/index/index41.php (Erişim: 17 Mayıs 2004). 25 "Supply Chain Ma nagement," www.rockfordconsulting.com www.rockfordconsulting.com,, (Eri şim: 5 Ş ubat 2004).
20
Stratejik seviye
Taktik seviye Operasyonel seviye
Talep yönetimi
Da ğıtım
Üretim
Aylık tahminler
Kurumsal dağıtım planlaması
Kurumsal üretim planlaması
Kurumsal malzeme planlaması
Haftalık tahminler
Dağıtım ihtiyaçları planlaması
Ana üretim çizelgelemesi
Malzeme ihtiyaç planlaması
Envanter dağıtımı
Proses seviyesinde çizelgeleme
Malzemenin serbest bırakılması
Siparişler
Malzemeler
Şekil 2.3 Tedarik Zinciri Yönetimi Kararları
Kaynak: M. E. JOHNSON ve F. D. PYKE, "Supply Chain Management," Production and Operation Management (Oct 2003), Vol. 9, No. 1, s.2. Stratejik seviyede uzun dönemli kararlar verilir. Bu kararlar tedarik zinciri kararlarında inceledi ğimiz yerleşim, üretim, envanter ve ta şıma kararlarıdır. Taktik kararlarda haftalık talep tahminleri, da ğıtım ve talep planlamaları, üretim planlaması ve malzeme ihtiyaç planlaması konuları ele alınır. Operasyonel seviyede ise kısa dönem, günlük kararlar alınır. 26
2.1.3 Tedarik Zinciri Yönetimi’nin Evrimi Tedarik Zinciri Yönetimi şu 3 safhadan geçmi ştir: Birinci safha; bitmi ş ürünlerin fiziksel da ğıtımına odaklandı ğı envanter dönemi olarak ortaya çıkmı ştır. Bu periyot boyunca, yakla şık olarak 1960’tan 1975’e kadar olan sürede şirketler üretim prosesleri ve hammadde olarak iki ayrı i ş bölümü şeklinde çalışıyorlardı. ıyorlardı. Üretim çıktıları bitmi ş ürünlerin bulundu ğu yerleşim bölgelerine iletiliyordu.
kinci safhada i ş dünyasının liderleri operasyonların i şletme ile entegre edilmesinin önemini fark etmeye ba şlamışlardır. Bu periyot boyunca (1975-1990) daha hızlı geli şen
şirketler envanter yerine mü şteriye yönelmeye ba şlamışlardır. 26
R. TEIGEN, a.g.e., s.17.
21
1980’lerin sonlarına do ğru son safhada ise Tedarik Zinciri Yönetimi kavramı gelişmeye başlamıştır. Şirketler, verimlili ğin sadece i şletmedeki bilgi, ili şki ve malzeme akışının yönetimi ile artabilece ğini fark etmişlerdir. Bu düşünce tarzı ve uygulama Tedarik Zinciri Yönetimi’nin geli şmesi ile sonuçlanmı ştır. Tedarik zinciri yönetimi şirketlerin dikkatini çekmeden önce firmalar çe şitli yönetim tekniklerini uygulamaktaydılar. Esas olarak baktı ğımızda tedarik zinciri yönetimi lojsitik yönetimindeki geli şmelerin bir devamıdır. 1963 yılında Ulusal Fiziksel Da ğıtım Yönetimi Konseyi ( NCPDM - National Council of Physical Distribution Management ) kuruldu ğunda uygulamacılar depolama ile nakliye fonksiyonları arasındaki ili şkiyi keşfetmişlerdir. Fiziksel da ğıtım yönetimi envanter temini, güvenilir nakliye kullanımı ile elde edilen yararların azaltılması fonksiyonlarını birbirleri ile entegre etmi şlerdir. Bu iki fonksiyonun entegrasyonu sayesinde depo idaresi ve nakliye yolu ile sipari şe çabuk cevap verme zamanı tahmin periyodunun süresini azaltılır ve böylelikle tahminlerin do ğruluğu artmaktadır. Tedarik Zinciri Yönetimindeki ikinci safha lojistik adımdır. Üretim, satınalma ve sipari ş yönetimi fonksiyonlarının bir yardımcısı olarak kar şımıza çıkmaktadır. Üçüncü -şu andaki- adım ise entegrre Tedarik Zinciri Yönetimidir. Entegre edilen zincirin fonksiyonlarını artırmak için tedarikçiler ve mü şteriler ilişkilendirilir. Tedarik zincirindeki bir sonraki adım ise "Süper Tedarik Zinciri Yönetimi"dir. Bu adımda ürün geli şimi, pazarlama ve müşteri hizmetleri gibi birçok fonksiyon birleştirilecektir. leri seviyede ileti şim, kullanıcı uyumlu bilgisayar karar destek sistemleri ile mümkün olacaktır. Süper Tedarik Zinciri Yönetiminde ürün tasarımcıları (tedarik zinciri takımının bir parçasıdır) üretimin
çe şidinin daha kolay olması için
ürünü
tasarlayacaklardır. Böylece ürünün daha kolay kullanılması sa ğlanacaktır. Sipari ş öncesi ve sipari ş sırasındaki bilgiler tüm tedarik zinciri katılımcılarını gönderilecektir. Böylece katılımcılar çok daha çabuk ve do ğru cevap verebileceklerdir. 27 27
J.P. METZ, a.g.e., s.25.
22
2.2 Tedarik Zinciri Yönetimi Sistemi’ne Geçiş Uygulamaları 2.2.1 TZY Sisteminde Mevcut Durumun Belirlenmesi Arntzen’e göre (1995), tedarik düzeni seviye belirleme ve uygulama çalı şmaları için, öncelikle i şletmelerde tedarik düzeni ara ştırma ekibi olu şturulmalı ve bir proje lideri önderli ğindeki araştırma ekibinin, şirketin üst düzey yöneticilerinden, imalatçılara ve perakendecilere kadar görü şmeler yapılması sa ğlanmalıdır. Görüşme konuları hammadde temininden da ğıtımına kadar, tüketiciler dahil olarak ele alınmalıdır. Zaman çerçevesi; tedarik düzeni çalı şmalarının başladığı andan tedarik zincirinin gelecekte alaca ğı role kadar uzanmalıdır. Bu görü şmelerden çıkartılacak gözlemler, uygulama a şamasında ağırlık verilmesi gereken konular hakkında bilgi verecek ve yön gösterecektir. Bu gözlemlere temel sağlamak üzere ortaya çıkan konular a şağıda belirlenmi ştir.
(1) TZY için oluşturulacak stratejiler, şirket stratejilerini desteklemelidir. (2) TZY’de örgütlenmenin belirlenmesi zor oldu ğundan alt yapı geli ştirilmelidir. (3) Bazı sanayilerde fiyat ve kalite açısından önemli rekabet üstünlükleri görülse de, ilerideki tedarik zincirlerinde en çok üretim artı şında geliştirme rolü beklenmelidir.
(4) TZY çoğu kez maliyete odaklandı ğından büyük yararlar ele alınamamı ştır. (5) Tam potansiyelin gerçekle ştirilmesine karşın bir yere odaklanmamı ş amaçlar nedeniyle mevcut engeller, kaynakların yetersizli ği ve çabaların elveri şsizliği, örgütün direnme içinde olması hem çözüm hem de amaç olarak görülmelidir.
(6) Dış kaynak kullanımı önemli potansiyel olu şturduğundan kaynak kullanım oranları iyi belirlenmelidir.
(7) TZY; imalat ve i şletme seviyelerinde yeterlilik gerektirmekte, imalatın i şleyişini de sürüklemektedir. 28 Tedarik zinciri uygulamasına geçi ş sırasında mevcut durum belirlendikten sonra işletmelerin artı ve eksileri de ortaya çıkarılmı ş olur. Mevcut durumun belirlenmesi çalışmalarından çıkan sonuçlara göre tedarik zincirinin mevcut durumu için hedefler konur. 28
M. HUGOS, Essentials of Supply Chain Management , Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2003, s.29.
23
2.2.1.1 TZY Sisteminde Mevcut Durumu Belirleme Hedefleri Burner’e göre (1999) TZY sistemine geçi ş uygulamalarının belli ba şlı iki hedefi bulunmaktadır. Bunlardan ilki; stratejik TZY hakkında yüksek kaliteye dayalı verilerle mevcut tedarik zinciri bilgi tabanını desteklemektir. kincisi ise; tasarlanmı ş bulunan uygulama sırasında üzerinde duraca ğı alanlar için kullanılmak üzere tedarik zinciri sınırlarını belirlenmesidir
2.2.1.2 TZY Sisteminde Mevcut Durumu Belirleme Metodolojisi Uygulama; sanayiden üst kademe TZY yöneticileriyle ki şisel mülakat yapılmasını gerektirmektedir. Mülakatlar, çe şitli tedarik zinciri konuları üzerinde odaklanmı ş ortak bilgi toplanmasına yöneliktir. Bu yakla şım sadece bir dizi ortak soruna yanıt sa ğlamakla kalmayıp, aynı zamanda da bir şirketin benzeri bulunmayan deneyim veya perspektif görüşü hakkında bilgi toplanmasına da olanak verecektir. Şirketlerin nasıl hareket ettiklerini belirlemek için; şirketlerin genel stratejik hedeflerle kendi tedarik zinciri hedeflerini nasıl uyumlu hale getirece ğini, tedarik zinciri fonksiyonunu desteklemek için kendi örgütlerinin yapısını nasıl olu şturaca ğını, tedarik zincirinin i şleyişinin ölçülmesi için hangi metodolojileri ve ölçüm standartlarını seçece ğini, tedarik zincirini nasıl geli ştirece ği, girişimlerinde nasıl ba şarılı olunaca ğı veya başarısızlığı ne şekilde değerlendirilece ği,
şirketlerin tedarik zincirini internete dayalı veya dayalı olmayan teknolojiyle nasıl donatılaca ğı, kendi tedarik zincirleri üzerinde etkisi olabilecek sanayideki e ğilimleri nasıl sezinleyecekleri veya bunlara kar şı nasıl hazırlanaca ğı konusunda araştırma yapılmalıdır. 29
2.2.1.3 TZY’de Mevcut Durumun Belirlemesinde Genel Gözlemler Alt yapının tam olarak ifade edilemedi ği ve önemli bir rol oynadı ğı, herşeye tek bir ölçü uymadığı, tedarik zincirindeki engeller nedeni ile süratle de ğişen teknoloji, tedarik zincirinin belirsiz gelece ği ve dinamik kanal geli ştirilmesi konularının her birinde değişiklik yapılabilmesi için inanılmaz bir dirilik gerektirmektedir. Eksiklikler giderilerek veya mevcut sistemin yeterli oldu ğu görüşüne varıldı ğında tedarik zinciri yönetimi sisteminin uygulamasına geçilir.
29
Z. YAMAN, a.g.e., s. 26.
24
2.2.1.4 Tedarik Zinciri Tasarımı Tedarik zinciri tasarımı üç temel alt ba şlıkta ele alınabilir: Geni şletilmiş Organizasyon Yapısı, Bilgi Payla şım Yapısı ve Üretim Yönelimi. 1. Genişletilmiş Organizasyon Yapısı: Tedarik zinciri yönetimi, ürünün tasarımından, üretim ve satı şına kadar tüm a şamalarda yer alan üretici, satıcı, mü şteri, dağıtıcı ve bayi gibi kanalların geni şletilmiş şirket çatısı altında birbirine ba ğlandığı ve müşterinin almak isteyebilece ği ürün ve servisin bu çatı altında olu şturulduğu bir değer işbirliğidir. 2. Bilgi Paylaşım Yapısı: Bilgi paylaşımına esas olan dosya ba şlıkları şunlardır: • Satış-ürün/pazar (tarihsel ve tahmini), • Taşıma-şekil/miktar/sınıf (nakliye özellikleri, oranlar/maliyetler, yükler), • Stok-parça/bölge (stok seviyesi, maliyet faktörleri, hizmet seviyeleri), • Üretim-parça/fabrika/hat (üretim seviyesi, maliyetler, kapasite), • Depolama-parça/bölge (miktar, kapasite, maliyetler). 3. Üretim Yönelimi : Üretim yönelimi, temelde üretimin stok için mi yoksa sipari ş için mi yapılaca ğı noktasında odaklanmaktadır ve kararları ürüne göre de ğişir.30
2.2.2 Tedarik Zinciri Yönetimi Sisteminde Uygulama Dyer (1998), bu a şamanın tedarik zincirinde seviye belirlenmesi, en iyi uygulamaların ve gelecekle ilgili tahminlerin derlenmesi ve analizinin yapılması üzerine yapılaca ğını belirtmiştir. Bu a şamada belirtilen görü şler sadece TZY'nin mevcut durumu hakkında görü ş elde edilmesi için de ğil aynı zamanda da olası geli ştirme alanlarının belirlenebilmesi için;
şirketlerin örgütlenme modelleri, şirketlerin stratejik hedefleri, şirketlerin sağladığı yararlar, tedarik zinciri bütünle ştirme teknikleri, şirketlerin ekonomik i şletme uygulamaları, TZY 30
O. ONAT, “Tedarik Zinciri Yönetimi ve B2B Uygulamaları,” G EME’den Bakı ş (Ocak-Nisan 2002), Sayı:20, s.6.
25
için dış kaynak sağlanması, şirketlerin tedarik tabanı, sipari ş ve üretim stratejilerinin belirlenmesi, tedarik zincirinde kalite ve servis, tedarik zincirinde rekabet ve tüketicinin duyarlılı ğı, tedarik zincirinde bilgi teknolojisinin durumu, tedarik zincirinde stok devri ve devir süreleri, tedarik zinciri olanlar ile olmayanlar arasındaki farklılıklar, şirketlerin büyüklü ğü ve performans konularında sa ğlam bir zemin sa ğlanacaktır. Sa ğlam bir zemin sağlanmasının ardından tedarik zincirinde performans ile ili şkili bulguların bir özeti gerekmektedir. TZY’de maliyetin dü şürülmesi, kıymetlerin yönetimi ve tüketici servisi / kalite gözlemleri elde edilmesi gerekecektir.
2.2.2.1 Tedarik Zinciri Yönetimi Sisteminde Uygulama Hedefleri Uygulama aşamasının; uygulamadan sonra ilerlemeyi ve TZY’deki farklılıkları ortaya çıkarmak ve bunları de ğerlendirmek, uygulama a şamasının bulgularını geçerli kılmak ve araştırmak, kendini belli eden e ğilim ve uygulamaları belirlemek, tedarik zinciri işleyişinin sürükleyicilerini anlamak gibi dört ana hedefi vardır.
2.2.2.2 Tedarik Zinciri Yönetimi Sisteminde Uygulama Metodolojisi Veri toplanması; şirket kurulu şu, alt yapısı, uygulamaları ve stratejisi hakkında bilgi edinilmesini sa ğlar. Buna tedarik zincirinin i şleyişi ile ilgili ölçüm standartlarının derlenmesini de eklemek gerekir. Tedarik zincirinin tüm alanlarını, tüketici ara biriminden, üretime ve dı ş kaynaklar yoluyla tedarik i şlerini yürütmeye kadar sorunları kapsar. Uygulama; strateji ve örgütlenme, şimdiki ve gelecekteki örgütlenme, birincil ve ikincil i ş stratejisi, bilgi teknolojisi ve elektronik ticaret stratejisi, gelecekteki tedarik zincirinin tahmin edilmesi üzerine yapılır. Tedarik zincirinin gerçekle şmesini sağlayan faktörler; dı ş kaynaklara dayanılması, üretimin yönetilmesi, ekonomik uygulamalar, ta şımacılık ve dağıtımın yönetilmesi, ve bilgi teknolojisi uygulamalarıdır. 31
2.2.3 Tedarik Zinciri Yönetimi Sisteminin Avantaj ve Dezavantajları Thayer’ göre (1998); ba şlangıç noktası tüketici, uç noktası ise hammadde tedarikçileri olan bir yı ğın işletme yerine bunların tamamını ifade eden tek bir firma 31
L. FREDENDALL, a.g.e., s.55
26
görünümündeki tedarik zinciri; şirketlerin iç çalı şmalarını en uygun ve basit bir şekle getirirken, aynı zamanda tüm tedarik zincirinin çalı şması incelemekte ve çalı şmaları iyileştirmek suretiyle de şirketlerin tüketiciye kar şı yapmaları gerekenleri en uygun duruma getirme olanaklarını da sa ğlamaktır. TZY; fiyat, kalite ve teknoloji gibi çıktıların geliştirilmesini ve uygulamaların uyumlu, bütünle şmiş ve yüksek performanslı olmalarını sağlamaktadır. TZY uygulamaları; çok yönlü ve çok kullanı şlı gelişim aktivitesi için temel oluşturur. Uyumlu strateji, haberle şme liderli ği ve iş süreci yönetimini geli ştirirler. Müşteri/tedarikçi yo ğunlaşmasını sağlar ve sanayinin vizyonunu ve ara ştırmasını en iyi uygulamalar içinde birle ştirir. Dolayısıyla TZY’in beklenen yararları hammadde kaynaklarından son tüketiciye kadar bütün alanlarda ortaya çıkmaktadır. TZY’in gerçek etki derecesi; tedarik zincirinde yarattı ğı görüş yetene ğindedir.
Dezavantajları : Üretim firmalarının tamamı TZY sistemlerine sahiptir. Ancak bunlardan birçoğu geliştirilmemiş, karmaşık veya kontrol edilmez durumdadır. Benzer şekilde bazı firmalarda tam entegrasyonu ve birle şik fonksiyonel sistemi gerçekle ştirememiştir. Rekabet pozisyonunun geli ştirilmesi durumunda firmanın süreklilik içinde nerede oldu ğunun incelenmesine ihtiyaç vardır. TZY; bazen öncelikli aktiviteler nedeniyle çok zaman kaybına neden olur ve bu nedenle istenilen seviyede TZY uygulaması elde edilemez. Yanlı ş girişimler üzerine yo ğunlaşma gereksiz masraflara sebep olur. 32
2.2.4 Tedarik Zinciri Yönetimini Uygulamadaki Zorluklar Müşterilerin ihtiyaçlarını kar şılamak ve tatmin olmalarını sa ğlamak için zincir üyelerindeki israfın ve maliyetlerin azalması sa ğlanmalıdır. Ama bu stratejiyi uygulamak ve yönetmek oldukça zor bir i ştir. Çoğu durumda bilgi sistemlerinin uygulanmasında, uygun bilginin elde edilememesi gibi sorunlar ortaya çıkar. Bazı durumlarda da bilgiye ula şılır fakat bu seferde tedarik zinciri üyeleri güvensizlik ve rakip firmaların eline geçmesi gibi kaygılardan dolayı paylaşmak istemeyebilir.
32
L. FREDENDALL, a.g.e., s.57.
27
Stok yönetimi de en az bilgi sistemi yönetimi kadar zordur. Stok sistemlerinin sürekli geli şmesine rağmen geç teslimlere tamamen bir çözüm bulmak mümkün de ğildir. 33
2.2.5 Etkin Bir Tedarik Zinciri Yönetiminin şletmelere Kazandırdıkları Tedarik zinciri yönetiminin etkin olması i şletme açısından; • Girdilerin teminini garantileyerek, üretimin devamlılı ğını sağlar. • Tedarik süresini azaltarak, pazar de ğişikliklerine kısa sürede cevap verilmesini sa ğlar. • Tüketici taleplerini en iyi şekilde karşılayarak kaliteyi artırır. • Teknoloji kullanarak, yenili ği teşvik eder. • Toplam maliyetleri azaltır. • şletmenin tüm bilgi, materyal ve para akı şı yönetilebilir duruma gelir.
Tablo 2.1 Tedarik Zinciri Optimizasyonunun şletmeye Sağladığı Katma Değer (PRTM ISC Benchmark Çalı şması)
Kaynak: C. KOCH, "The ABCs of Supply Chain Management," The Magazine For Information Executives (June 2002), s.52.
şletmenin tedarik zincirinin kötü yönetimi nedeniyle u ğradı ğı kayıplar: 1. Gerektiğinden fazla ve i şlevsiz envanterden kaynaklanan kar kayıpları, 2. Beklenmeyen taleplerin kar şılanmasından ve yanlı ş yürütülen tahsis i şlemlerinden kaynaklanan gelir kayıpları,
33
Z. YAMAN, a.g.e., s.27.
28
3. Taleplerin kar şılanmaması ve beklentilerin yanlı ş yönlendirilmesi neticesinde olu şan müşteri kayıpları, 4. Müşteri hizmetleri ve ürün iyile ştirme taleplerini daha iyi kar şılayabilen rakiplere kar şı kaybedilen pazar payı, 5. Operasyonel belirsizlikleri ortadan kaldırabilmek için çok fazla zaman ayrılan planlama çevrimleri neticesinde olu şan üretim zamanı kayıpları, 6. Zamanında ve istenilen miktarda ürün teslim etmek konusunda ya şanan yetersizlik nedeniyle ortaklık fırsatlarının kaçırılmasına yol açar. 34
Tablo 2.2 Tedarik Zinciri Uygulamalarında Ya şanan Değişmeler
Kaynak: O. ONAT, “Tedarik Zinciri Yönetimi ve B2B Uygulamaları,” GEME’den Bakı ş (Ocak-Nisan 2002), Sayı:20, s.7.
2.3 Tedarik Zinciri Yönetimi lkeleri 1. lke: Tedarik Zincirinin Mü ş terilere Adaptasyonu Farklı grupların servis ihtiyaçlarına dayanan mü şteriler gruplara ayrılmalı ve tedarik zinciri bu gruplara hizmet vermek üzere adapte edilmelidir. 34
J. T. MENTZER, Supply Chain Management , Calif: Sage Publications, 2000, s.79.
29
Bir işletmede bu ayrımlar ile, daha önce de mü şteriler endüstri kolu, ürün veya ticaret kanalı bakımından gruplara ayrılmı ş ve ardından da gruplar içinde ve arasında maliyetleri ve kârlılı ğının ortalamasını alarak onlara hizmet vermek için bir yakla şım izlenmiştir. Sonuçta tipik olarak i şletmelerin hizmet tekliflerine mü şterilerin verdi ği değer tam olarak anla şılmamıştır. Ancak, müşterilerin belirgin ihtiyaçları bakımından gruplara ayrılması, işletmeyi çeşitli grupların ihtiyaçlarına cevap veren bir hizmet portföyü geliştirmek üzere donatır. Bugün, yöneticiler mü şteri seçimlerini ölçmek ve her bir grubun marjinal kârlılı ğını öngörebilmek için bütünle şik analizler gibi bu tür ileri analitik tekniklere geri dönmektedir. Hedef, karlılı ğı maksimize etmek için gerekli gruplara ayırma ve çeşitlilik derecesini bulmaktır. 35
Şekil 2.4 htiyaç Tabanlı Segmentasyon
Kaynak: L. D. ANDERSON, E. F. BRITT ve J. D. FAVRE, "The Seven Principles Of Supply Chain Management," Logistics Management (April 1997), s.12. Servis paketleri bir kâr getirmelidir ve birçok i şletme ise olası kârlılı ğı ölçmek üzere müşterilerinin ve kendilerinin maliyetleri hakkında yeterli bir finansal anlayı ştan yoksundur. Hangi mü şterilere hizmet verilmesinin en kârlı olaca ğı, hangilerinin en uzun süreli kârlılı ğı üreteceği, veya hangisiyle çalı şılması gerekti ği bilinmemektedir. şletmelerin bunu yapmak için, yatırımlarının makul bir miktarla geri dönmesi ve kaynakların en kârlı 35
L. D. ANDERSON, E. F. BRITT ve J. D. FAVRE, "The Seven Principles Of Supply Chain Management," Logistics Management (Nisan 1997), s. 12.
30
şekilde tahsisini garanti etmek için kısımların kârlılı ğını, alternatif hizmet paketlerinin maliyet ve faydalarını da analiz etmelidir.
2. lke: Lojistik A ğ ının Uyarlaması Lojistik ağı, hizmet ihtiyaçları ve mü şteri
gruplarının
kârlılı ğına göre
uyarlanmalıdır. Bazı i şletmelere göre lojistik a ğı tüm müşterilerin ortalama servis ihtiyaçlarını kar şılamak için, di ğerlerine göre tek bir mü şteri grubunun en zor ihtiyaçlarını karşılamak için tasarlanmı ştır. Her iki yaklaşım da üstün niteliklerin kullanımına ula şamaz ve mükemmel bir Tedarik Zinciri Yönetimi için gerekli olan gruba özel lojistik için yeterli olmamaktadır. Bir kağıt işletmesi, temel iki grupta farklı mü şteri hizmet istekleri bulmu ştur. Bu gruplar uzun temin sürelerine sahip büyük yayınevleri ile 24 saat içerisinde teslimata ihtiyaç duyan küçük yerel basımevleridir. Üretici her iki gruba da hizmet verebilmek ve kâr getirecek büyümeye eri şmek için, üç adet tam kapasite stok yapan da ğıtım merkezi ile yerel basımevlerinin yakınına yerle ştirilen sadece hızlı ta şınan kalemleri depolayan 46 adet çabuk cevap verebilen çapraz yükleme platformu bulunduran çok seviyeli bir lojistik a ğı tasarlamı ştır. stratejisine ba ğlı bulunmaktadır.
Kişisel optimizasyon
Endüstriyel Optimizasyon
Tedarikçi Dağıtım merkezi
Pazar-seviyesi depo
Yiyecek parekendecisi Mağazalar
Şekil 2.5 Market Seviyesi Lojisti ği
Kaynak: L. D. ANDERSON, E. F. BRITT ve J. D. FAVRE, a.g.e., s.13.
31
3. lke: Tahminlerin Tedarik Zincirine Göre Düzenlenmesi Tutarlı tahminler ile optimal kaynak tahsisi garanti edilerek pazar sinyalleri izlenmeli ve buna ba ğlı olarak tedarik zinciri çerçevesinde talep planlaması sıraya dizilmelidir. Örneğin bir şirkettte; tahminler her bir silo tarafından gerçekle ştirilmiştir. Birden fazla bölüm her biri kendi varsayımlarını, ölçülerini ve detay seviyelerini kullanarak aynı ürünler için ba ğımsız olarak tahminler yürütmü ştür. Çoğu pazarın görü şünü resmi olmayan bir şekilde almaktadır, birazı ise bu prosese kendi en önemli tedarikçilerini dahil etmektedir.
36 Üretici
Son kullanıcı
Tek sidtributor
Dengeli son kullanıcı talebi
Talep (Tahmin)
Talep (Tahmin) Zaman
-- Distributor talebi -- Üretici Tahmini
Zaman
-- Distributor talebi -- Satıcının yönetti ği stok tahminleri
Şekil 2.6 Pazar Sinyalleri
Kaynak: L. D. ANDERSON, E. F. BRITT ve J. D. FAVRE, a.g.e., s.14. 4. lke: Ürün Tanıtımı Ürün müşteriye tanıtılmalıdır ve tedarik zinciri boyunca olan dönü şümler hızlandırılmalıdır. Bir şirkette üreticiler üretim hedeflerini geleneksel olarak tamamlanmı ş ürünler için olan talep gösterimlerine dayandırmı ş ve tahmin hatalarını telafi etmek için envanter stoku yapmı şlardır. Hazırlık indirimi, hücresel imalat ve tam zamanında üretim teknikleri vasıtasıyla maliyetleri kısma konusunda ilerlemeler kaydedilirken, kitlesel uyarlama gibi daha az geleneksel olan stratejilerde daha büyük bir potansiyel bulunmaktadır. Örne ğin, kitlesel 36
L. D. ANDERSON, E. F. BRITT ve J. D. FAVRE, a.g.e., s. 13-14.
32
uyarlama gibi stratejiler vasıtasıyla bireysel mü şteri ihtiyaçlarını verimli bir şekilde karşılamaya çalışan üreticiler, ertelemenin faydalı oldu ğunu fark etmektedir. Ürün tanıtımını mümkün olan en son ana bırakmakta ve böylece, bir bakım ürünleri deposu yöneticisi tarafından tanımlanan problemin üstesinden gelmektedir.
5. lke: Tedarik Kaynaklarının Yönetilmesi Tedarik kaynakları, malzeme ve hizmet sahibi olmanın maliyetini azaltmak için stratejik bir biçimde yönetilmelidir. Malzemeler için mümkün oldu ğunca düşük bir fiyat ödemek amacındaki yöneticiler tedarikçilerle iyi ili şkiler geliştirmemiştir. Tedarikçilerin maliyetleri, işletme maliyetlerini etkilemektedir. Üreticilerin tedarikçilere yüksek talepler vermesi gerekti ği gibi, ayrıca ortaklarının pazardaki fiyatları dü şürmek ve sınırları arttırmak için tedarik zincirindeki maliyetleri azaltma hedefini payla şması gereklidir. Tüm mallarının maliyetleri, sadece direkt malzemeler de ğil, ayrıca bakım, onarım ve çalıştırma kaynakları ile faydalar, geziler, ve di ğer her şey için harcanan paralar hakkında bilgi anlamına gelmektedir. Kısa süreli fiyat teklifleri vermek, uzun süreli kontratlara ve dı şarıdan kaynak alarak veya yatay olarak bütünle şerek stratejik tedarikçi ilişkilerine girmek Mükemmel Tedarik Zinciri Yönetimi yaratıcılık ve esneklik gerektirmektedir.
37
Şekil 2.7 ndeks Fiyatlandırma
Kaynak: L. D. ANDERSON, E. F. BRITT ve J. D. FAVRE, a.g.e., s.15. 37
L. D. ANDERSON, E. F. BRITT ve J. D. FAVRE, a.g.e., s. 17.
33
6. lke: Strateji Geli ş tirme Birden fazla karar verme seviyesini destekleyen ve ürünlerin, hizmetlerin ve bilgilerin akı şını açık bir şekilde gösteren, tedarik zinciri kapsamında bir strateji geliştirilmelidir. Birçok bili şim sistemi veri elde edebilmekte ancak ne yazık ki günlük i şlemlerini arttırabilecek, faal hale getirilebilecek bilgilere dönü ştürememektedir. Bu noktada üç çe şit yeteneği birleştiren bir bili şim teknolojisi sistemi in şa edilmelidir. Söz konusu sistem, kısa vadede günlük muameleleri ve tedarik zinciri çerçevesindeki elektronik ticareti yönetebilmeli ve böylelikle sipari şler ve günlük çizelgelemeler hakkındaki bilgiyi payla şarak tedarik ve talebi sıralandırmalıdır. Sistem orta vadede kaynakların etkili bir şekilde tahsis edilmesi için gerekli çizelgelemeyi kolaylaştırmalıdır. Uzun vadede bir de ğer eklenmesi için sistem, bütünle şik bir ağ modeli gibi, yöneticilerin imalathaneleri, da ğıtım merkezlerini, tedarikçileri ve üçüncü parti hizmet alternatiflerini de ğerlendirmelerinde yardımcı olma amaçlı yüksek seviyeli senaryo planlamasında kullanılacak veri sentezleyecek araçlar sa ğlayarak stratejik analizleri mümkün kılmalıdır.
Şekil 2.8 Tedarik Zinciri Teknoloji Stratejisi çin Kritik Görünü şler
Kaynak: L. D. ANDERSON, E. F. BRITT ve J. D. FAVRE, a.g.e., s.16.
34
7. lke: Performans Ölçütleri Son kullanıcıya etkili ve verimli bir şekilde ulaşmada toplam başarıyı ölçmek için kanal çerçevesindeki performans ölçütleri benimsenmelidir. Yöneticiler hizmeti öncelikle, söz verildi ği anda gelen, tam, do ğru bir biçimde fiyatlandırılmı ş, faturalandırılmış ve hasar görmemi ş olmaları ile ölçmektedirler. Birçok işletme kanal çerçevesindeki performansın ölçümünü kolayla ştırmak için ortak rapor kartları geli ştirmektedir. Bu rapor kartları her bir i şletmenin ortaklı ğa ne getirdi ği ve bütünleyici özellik ve becerilerini anla şmanın en büyük avantajlarına ne şekilde destek olarak kullanacaklarını göstererek ortakların aynı hedefler do ğrultusunda çalı şmasını sağlar. Ortak bir rapor kartı, ortakların tedarik zinciri boyunca olan sinerjilere yoğunlaşmalarında ve fayda sa ğlamalarında yardımcı olabilir.
38
2.4 Ürüne Uygun Tedarik Zincirinin Belirlenmesi Tedarik zincirinin, firma ve firmanın kanal ortakları çapında senkronize edilmesi sayesinde satı şların arttırılması, maliyetlerin dü şürülmesi ve varlıkların daha verimli kullanılması sağlanacak ve bunun sonucunda da firmanın ve tedarik zinciri ortaklarının
şirket değerleri artırılmı ş olacaktır. Tedarik zinciri stratejileri, ürün liderliği ve marka
oluşturma konularına odaklanan i ş stratejilerini do ğrudan destekleyen stratejilerdir; • Pazara hakim olma anlayışı: güçlü markalar ve yaygın pazarlama ve da ğıtım kanalları ile yüksek kar marjları elde etmeye odaklanmak • Operasyonel çeviklik: Kaynakların ve operasyonların, farklı ürün grupları ve farklı coğrafi bölgeler bazında aniden ortaya çıkabilecek tüketim e ğilimlerini kar şılamaya yönelik olarak düzenlenmesini amaçlar. • Yenilikçilik: rakiplerin sundu ğu ürünlerden daha yeni ve daha taze ürünleri tüketiciye ulaştırmak yoluyla ekstra kazançlar elde etmeye yönelir.
38
L. D. ANDERSON, E. F. BRITT ve J. D. FAVRE, a.g.e., s. 18-19.
35
Stratejilerin ikinci önemli oda ğı ise; zincir üyeleriyle, mü şterilerle ve/veya son kullanıcılarla daha sıkı ili şkiler kurulabilmesiyle ilgilenir: • Müşteriye uygunluk: Direkt satış yoluyla son kullanıcılarla yakın ili şkiler kurulması ve bunların sürdürülmesini amaçlar • Ticaret odaklılık: Lojistik stratejisindeki gibi kullanıcı için en dü şük fiyata en yüksek değeri yaratmaya öncelik verir. Bu stratejinin tek farkı, markadan çok mü şterilere sundu ğu hizmete odaklanmasıdır. • Lojistik optimizasyonu: Tedarik zinciri verimlili ği ile etkinli ği arasındaki dengenin kurulmasını amaçlar. Etkin bir tedarik zinciri sisteminin kurulması için firmaların pazara sundukları ürünlerin özelliklerini analiz etmeleri ve ürünlerine uygun tedarik zinciri sistemlerini geliştirebilmeleri gerekmektedir. Ürünün Özellikleri: • Ürünün yaşam döngüsü
• Talebin eldeki stoklarla kar şılanabilme oranı
• Talebin öngörülebilirli ği
• Tedarik süresi ön plana çıkan unsurlar olmaktadır.
• Ürün çeşitliliği Ürünler bu faktörler açısından farklı özelliklere sahip olmakla birlikte iki kategoride sınıflandırmak mümkündür.
Fonksiyonel Ürünler; Tüketicilerin zaman içinde fazla de ğişmeyen temel ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik ve bu sebeple de öngörülebilir ve istikrarlı bir talebi olan ve uzun yaşam döngüsü sürelerine sahip ürünlerdir. Fonksiyonel ürünlerin bu özellikleri yo ğun rekabeti ve dolayısıyla dü şük kar marjlarını da beraberinde getirmektedir. Di ğer yandan, daha çok moda ve teknolojik ürünler alanında kar şımıza çıkan yenilikçi ürünler tüketicilerin kullanımına daha önce sunulmayan de ğerler sunan ve bu yolla tüketicinin daha fazla para ödemeye razı olaca ğı ürünlerdir. Yenilikçi ürünler bu nedenle daha yüksek kar marjlarıyla çalı şma olanağını sunar. 39 39
Amy ZUCKERMAN ve NetLibrary, Inc, Supply Chain Management , Oxford, U.K: Capstone Pub, 2002, s.124.
36
Bununla beraber, fonksiyonel ürünlerden farklıla ştığı bir diğer unsur da talepteki istikrarın yerini büyük ölçüde belirsizli ğe bırakması ve ürün ya şam döngüsünün bir aya kadar inmesidir. şletmelerin kendisine uygun tedarik zinciri sistemini kurabilmesi için öncelikle ürününün fonksiyonel mi, yoksa yenilikçi mi oldu ğunu netleştirmeleri, daha sonra da mevcut tedarik zincirlerinin fiziksel etkinli ğinin mi, yoksa pazara uyum derecesinin mi daha ön planda oldu ğunu tespit etmeleri gerekir. Böylelikle mevcut durumun bir haritası çıkarılmı ş olacak ve firmanın bundan sonra neler yapması gerekti ği daha kolay görülebilecektir. tme stratejisinde aracılara yönelik reklam yapılır, çekme stratejisinde ise tüketicilere yönelik reklama a ğırlık verilir. şletmeler itme ve çekme stratejilerini bir arada uygulamaktadır. Çekme stratejisi, tüketim malları için daha uygundur.
2.4.1 tme Ve Çekme Stratejisi Stok yönetiminde iki temel yakla şım sözkonusudur; itme ve çekme sistemi. tme sisteminde stokların düzeyi daha önceden belirlenen yeniden sipari ş verme noktası (ReOrder Level-ROL) düzeyine dü ştüğünde, yine daha önceden belirlenen Ekonomik Sipari ş Miktarlarına (Economic Order Quantity-EOQ) göre sipari ş verilir. Yeniden sipari ş verme miktarı, geçmi şteki taleplere ve çevrim (temin) sürelerine ba ğlı olmaktadır. Çekme sisteminde ise sipari ş miktarları tümüyle tedarik zincirindeki de ğişimlere göre belirlenir. Çekme sisteminde ihtiyaca en kısa sürede yapılır. Müşteri ihtiyaçları do ğrultusunda üretim, tedarik/itme (push) metodundan talep/ çekme (pull) metoduna geçebilmelidir. Üretim süreçleri, hızlı de ğişim yetenekleriyle pazar değişimlerine esnek yanıt verebilmelidir. En az parti miktarları, sipari şe göre, üretim ortamına göre planlanmalıdır. Üretim öncelikleri istenen teslim zamanlarına göre belirlenmelidir. Her mü şteri grubu için özel üretim stratejileri geli ştirilmelidir. Fonksiyonel ürünleri üreten firmaların tedarik zincirlerinin etkinli ğini artırmak için uyguladıkları ve genelde maliyet dü şürme esasına dayanan yöntemlerin yerini tedarik zinciri üyeleriyle ortak stratejiler geli ştirmeye yöneldi ği görülmektedir. Aynı durum belirsizli ği azaltabilmek için yenilikçi ürünler için de geçerlidir.
37
Tablo 2.3 Talep Özellikleri Bazında Fonksiyonel ve Yenilikçi Ürün Özellikleri
Kaynak: O. ONAT, a.g.e., s.19. Araba 15 gün, bu ğday 105 günde mü şteriye sunulmaya hazır hale gelmektedir. Dolayısı ile iki ürünün üretim süreleri farklıdır. Bu ğday fonksiyonel ürün tanımına girerken, araba yenilikçi ürün grubuna girmektedir. Piyasaya sürülen yeni model bir arabanın ne kadar süre için cazibesini koruyabilece ği, rakiplerine göre tercih edilir kalabilece ği ürün yaşam döngüsünü olu şturmaktadır. Tedarik zincirinde ilk adım olan girdilerin tedariki mü şterinin talebini do ğru okumakla başlar. şletmeler müşterinin gerçek ihtiyacını ortaya koyan bilgiye eri ştikleri anda tedarik zincirinin dizaynını yapabilirler. Bu bilginin olmadı ğı durumda işletmeler gereksiz mükemmellik tuza ğına düşerek gereğinden fazla hizmet seviyesi, gere ğinden hızlı çevrim süresini yakalama riskine girer. 40
2.5 Tedarik Zinciri Yönetiminde lişkiler Tam entegre bir tedarik zincirinin yönetimi konusunda organizasyonlar giderek i şin “insan” boyutuyla ilgilenmeye ba şlamaktadır. Ço ğu zaman tedarik zinciri için gerekli bilgi ve iletişim teknolojileri zaten hazırda bulunabilmekte ve bazı küçük aksilikler hariç kolayca ve kısa bir zamanda kurulabilmektedirler. Organizasyonlardaki farklı insanlar arasında karşılıklı ilişkiyi yönetebilmek ve güven sa ğlamak tedarik zinciri yönetiminin en zor
40
O. ONAT, a.g.e., s. 19-20.
38
tarafıdır. şbirliği ihtyacina cevap verecek nitelikteki i şletmeler arasından seçim yapilirken dikkat edilmesi gereken noktalar şunlardır:
Yönetim yetene ği
Maliyet bilgileri
Personel yetene ği
Bilgi sistemleri yetene ği
Süreç ve teknolojik yetenek
Üretim
Toplam kalite yönetimi felsefesi
Finans sürdürülebilirli ği ve kaynak
planlaması
ve
kontrol
sistemleri
Uzun dönemli ilişki potansiyeli
bulma yetene ği
şbirliğinden beklenen performans gerçekle şir ya da bunun üstüne çıkılırsa taraflar memnun olur. “Başarılı bir işbirliği” nitelemesi yalnızca performans beklentisini gerçekle ştiren işbirliği demek değil, anlaşmazlıkları da iyi yöneten bir i şbirliği anlamına gelir. Problem çözme, i şbirliğinin süreklili ğinde anahtar öneme sahiptir. Bu nedenle taraflar bir sorun çıktı ğında; sorunun saptanması, analizi, önceliklerin yeniden gözden geçirilmesi, performans ölçümleri, yeti şmeyen işlerin belirlenmesi gibi süreçleri dikkatle izlemelidir. Tedarik zinciri geli ştirme işinin başında firmalar misyonla uzla şamayan tedarikçiler ve müşterileri kaybedeceklerdir. Geriye kalan firmalar ile organizasyonun özel bir ili şki geliştirilmelidir. Bu; kimi gizli i ş bilgilerinin payla şılması, ikili projelere yatırım yapılması ve birleşik iş geliştirmelere yönelmek gibi i şbirliği faaliyetleri olabilir. Bu türden bir “organizasyonlar arası ili şki” biçimi genelde stratejik bir i şbirliğidir. Stratejik i şbirliği, katılımcıların performansını arttırırken israfı azaltma yoluna gittikleri bir süreçtir. 41
41
E. ERASLAN, “Tedarik Zinciri Yönetiminde li ş kiler,” www.baskent.edu.tr/eraslan (Eri şim: 27 Ekim 2005).
39
2.6 Tedarik Zinciri YönetimindePerformans Yönetimi 2.6.1 Tedarik Zinciri Performansının Yönlendirici Unsurları: Envanter, Nakliye/Lojistik, Üretim Faaliyetleri, Bilgi
Şekil 2.9 Tedarik Zinciri Performansının Yönlendirici Unsurları
Kaynak: O. ONAT, a.g.e., s.20. Tedarik zinciri yönetimi öncelikli olarak i şletme içinde ve i şletmeler arasında temel iş fonksiyonlarını ve i ş süreçlerini birbirine ba ğlayarak daha yüksek performanslı ve birbirine kuvvetle ba ğlı iş modelleri yaratmaktır. Tedarik zinciri yönetimi tüm lojistik aktivitelerini ve üretim faaliyetlerini de bünyesine alarak pazarlama, satı ş, ürün geli ştirme, finans ve bilgi teknolojilerini de kapsayacak şekilde koordinasyonu sa ğlar. Tedarik zincirinde üç akı ş vardır: Mal akı şı, Parasal Akış, Bilgi Akışı ve bu üç akı ş oldukça iç içe geçmi ştir. Mal akışı tek yönlü olarak tedarikçiden mü şteriye doğru hareket ederken, bilgi akı şı karşılıklı olarak hareket etme özelli ğine sahiptir. Ürünler faklılık gösterdikçe tedarik zincirleri de farklıla şacaktır: Tedarik süreleri farklı olan ürünlerin tedarik zinciri yapıları da farklı olacaktır. Nakliye, Depolama, Üretim Faaliyetleri ve Envanter, Bilgi tedarik zincirinin yönlendirici unsurlarını olu şturmaktadır.
42
M. HUGOS, a.g.e., s. 67.
40
42
a. Lojistik (Nakliye) Lojistik, tedarik zinciri de ğildir, onun önemli ve büyük bir parçasıdır. Lojistik yönetimi işlemleri giren ve çıkan malzemenin ta şınmasını, depolanmasını, elleçlenmesini, sipari ş alımını, lojistik a ğı tasarımını, stok yönetimini, arz talep planlamasını, 3. parti servis sağlayıcıların yönetimini kapsamaktadır. Tedarik zinciri yönetiminin ba şarısını; lojistik zincirinin etkinli ği ve hızlı yanıt verebilme özelli ği etkiler.
Tablo 2.4 Lojistik Maliyetleri
Kaynak: L APPLETON, "Supply Chain Brain," CFO Magazine (July 1997), s.21. Lojistik yönetimi mü şterilerin ihtiyaçlarını kar şılamak üzere, ham maddenin başlangıç noktasından, ürünün tüketildi ği son noktaya kadar olan tedarik zinciri içindeki malzemelerin, servis hizmetlerinin ve bilgi akı şının etkili ve verimli bir şekilde, her iki yöne doğru hareketinin ve depolanmasının, planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesidir.
43
b. Envanter Tedarik zinciri yönetiminde envanterin rolü; • Yakın gelecekte olabilecek talebi tahmini • Üretim ve dağıtım maliyetlerinin dü şürülmesi/ölçek ekonomileri açısından önem arz eder. Envanter : Hammaddeden mamul ürüne, mamul üründen son kullanıcıya kadar olan işlemlerin envanterini kontrol etmeye yönelik planlama yapmak i şletme yöneticisinin yapması gereken kritik i şlerden biridir. Ta şıma sırasında meydana gelen kayıp ve çalınma 43
M. HUGOS, a.g.e., s. 69.
41
oran ve tutumları envanter kayıtları ile açı ğa çıkarılabilir. Depolanmı ş malzemeye tahsis edilen sermaye miktarı ve depolama yerine ili şkin masrafların azaltılması olmak üzere iki nedenden dolayı envanter kontrolü zorunludur. Uluslararası bir i şlem için depolama tesisleri planlandı ğı zaman göz önünde bulundurulması gereken dört ana faktör boyut, koşul, sistem ve yerle ştirmedir.
c. Üretim Faaliyetleri Geçiş süresinin yava şlığı bir ürünü almak için gerekli olan teslim süresini ne kadar kolay uzatabiliyorsa, sipari şi yerine getirmede etkisiz olmak da o kadar kolay uzatabilir. Öte yandan, sipari ş verme süreci tipik olarak içerden kontrol edildi ğinden, firmanın pazarlamaya ili şkin birimi siparişin düzgün i şlemesinin bütün sorumlulu ğunu mutlaka kabul etmelidir.
d. Bilgi Bir şirketin değer zinciri ve tedarikçileri ile mü şterileri arasında bilginin kolay yolla paylaşılmasını, alınan kararların kısa sürede uygulamaya konmasını sa ğlayacak sistemler kurması dünün daha iyi raporlanmasını, bugünün daha kolay ve iyi yönetilmesini sağlamaktadır. Tedarik zinciri yönetiminde i şbirliği ve eş zamanlı çalışma sağlandı ğında; özellikle üretim planlama, tasarım ve mühendislik, sipari ş, sevkiyat, sipariş durumu izleme, iade uyarıları, fatura bilgileri, sözle şmeler, tedarikçi performansına ili şkin bilgiler kayıtlı ve paylaşılabilir hale getirildi ğinde rekabet avantajı sa ğlanacaktır. Bilginin artması sistem içindeki verimsizliklerin ortaya çıkarılmasına ve giderilmesine olanak verecektir. 44 Zincir ortaklarının, tedarikçiden ba şlayarak nihai tüketiciye kadar bilgi payla şımı arttıkça her bir ortak için karlılık da artacaktır. Etkin ve esnek tedarik zinciri, yapısı sa ğlam bir bilgi alt yapısını gerektirmektedir.
44
M. HUGOS, a.g.e., s. 70.
42
2.6.2 Tedarik Zincirleri çin Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımında Karşılaşılan Güçlükler ve Dikkate Alınması Gereken Faktörler Tedarik zincirlerinin; farklı stratejileri ve özellikleri olan i şletmelerden olu şması ve işletmelerin, ayn zamanda birden fazla tedarik zincirinin üyeleri olabilmeleri, tedarik zincirindeki faaliyetlerin performansının ölçümünde önemli etkileri bulunmaktadır. Ayrıca, tedarik zincirindeki bir i şletmenin tüm süreçlerinin, tedarik zincirindeki ba şka bir işletmenin tüm süreçleri ile ayn oranda bütünle şik olmaması ve tedarik zincirindeki ilişkilerin düzeyinin, üyeler arasında ve zamana ba ğlı olarak da de ğişkenlik göstermesi, tedarik zincirinin performansının ölçümünü ve de ğerlendirilmesini güçle ştirmektedir . Tedarik zincirini bütünsel olarak de ğerlendirecek bir sistem dü şüncesinin eksikli ği ve tedarik zincirinin bütünsel olarak görünümüne ili şkin bilgi sağlanmasında ve tedarik zincirini bütünsel olarak de ğerlendirecek bir analizin yapılmasında mevcut raporlama sisteminin yetersiz kalması, tedarik zincirlerinin performansının ölçülmesinde de problemlerle kar şılaşılmasına neden olmaktadır. Tedarik zincirinin performans ölçümünde karşılaşılan diğer önemli problemlerden bazıları; bilgi teknolojilerinin yetersiz olması, bilgileri toplayanlar ile kullananlar arasında ileti şim düzeyinin dü şük olmas, finansal ve finansal olmayan ölçütlerin birle ştirilmesinin
güçlü ğü ve ölçütlerin stratejilerle
bağlantısının kurulmasının zorlu ğudur. Tedarik zincirinin üyelerinin hedefleri arasında ortak yönlerin az olmasının yanında, bu hedefler birbirleri ile de çakı şabilmektedir 45. Tedarik zincirlerinin, yönetim yapıları farklı olan ve farklı hedefleri olan i şletmelerden olu ştuğu düşünüldü ğünde, performans ölçütlerinin birbirleriyle ba ğlantılı olarak olu şturulmasının önemi artmaktadır. 46 Tedarik zincirinde kontrol, sadece bir i şletmede olmamakta ve i şletmeler arasındaki ağa
dayalı
olmaktadır.
Bu
nedenle
de,
45
tedarik
zincirinin
performansının
S. CHIDAMBARAM, L. WHITMAN ve S. H. CHERAGHI, "A Supply Chain Transformation Methodology," Proceedings of 4 th Annual International Conference on Industrial Engineering Theory, Application and Practice (17-20 Oct 1999), San Antonio/Texas/USA, s.61-63. 46 Dr. H. YÜKSEL, a.g.e., s.14.
43
değerlendirilmesinde, tedarik zincirinin üyelerinin ayrı ayrı performansının ölçülmesi yerine, bütün olarak tedarik zincirinin performansı ölçülmelidir. Tedarik zincirleri için performans ölçüm sistemleri geli ştirilirken, tedarik zinciri tek bir süreç olarak görülmeli, yönetim tarafından kontrol edilen ayrık bile şenler olarak de ğerlendirilmemeli ve i şletmeler, kendilerini sadece çe şitli fonksiyonların toplandı ğı bir organizasyon olarak görmekle kalmamalı, ayn zamanda bütünle ştirilmiş süreçler olarak da de ğerlendirmelidirler.47 Tedarik zincirlerinin etkinli ğinde kritik bir faktör, tedarik zinciri boyunca gerçekle ştirilen faaliyetlerin e şzamanlı olarak çalı şabilmesi için zincirdeki tüm dü ğümler arasındaki ba ğlantının yönetilebilmesidir. Tedarik zinciri üyeleri arasındaki i şbirliğinin derecesinin en belirgin göstergesi ise, tedarik zinciri üyeleri arasında gerçekle şen bilgi paylaşmıdır. Bu nedenle, tedarik zinciri için tasarlanan performans ölçüm sistemi, tedarik zincirinin üyeleri arasındaki i şbirliğiinin ve bütünleşmenin derecesini ve üyeler arasındaki bilgi payla şımının etkinli ğini belirleyebilme olana ğına sahip olması gerekmektedir. 48 Tedarik zincirlerinin ba şarısı için tedarik zincirindeki i şletmelerin birbirlerine güvenmesi şarttır. Doğru bilginin hızlı akı şını sağlayabilen işletmeler, müşteri ihtiyaçlarına ve pazardaki de ğişimlere hızlı bir biçimde cevap verebileceklerdir. Bu nedenle, tedarik zinciri üyelerinin bilgi payla şımına gönüllü olmaları, tedarik zincirinin performansının iyileştirilmesinde ön ko şullardan bir tanesidir. Tedarik zincirinin etkinli ği, tedarik zinciri üyeleri arasında kazan-kazan anlayı şının benimsenmesi ile artırılabilecektir.
şletmeler, performans ölçütlerini kısa dönemli ve i şletme odaklı yararlar üzerinde belirlerlerse, bu performans ölçütleri, tedarik zincirinin yönetimine ili şkin amaçlarla çakışabilmektedir. Tedarik zincirinin karma şıklığı arttıkça, tedarik zincirinin tüm üyelerinin
47
J. KLEJINEN ve T. M. SMITS, "Performance Metrics in Supply Chain Management," Journal of the Operational Research Society (February 2003), s.2. 48 Dr. H. YÜKSEL, a.g.e., s.17.
44
ihtiyaçlarının dengelenmesi güçle şir ve üyeler arasında kar şılıklı güvenin sa ğlanmasında izleme ve ölçme faaliyetleri kritik ba şarı unsurları olmaktadır 49 Tedarik zinciri için performans ölçüm sisteminin tasarımında, tedarik zincirinin tüm üyelerinin performans beklentilerinin anla şılmış olması gerekmektedir. Tedarik zincirleri için performans ölçüm sistemleri tasarlanırken, amaçlar arasındaki çeli şkili durumların oluşmasının önlenebilmesi için son mü şteriye sunulan hizmetin sürekli olarak geli ştirilmesi gibi tek bir amaç üzerinde odaklanılması gerekti ğini önermişlerdir. 50
2.6.3 Tedarik Zinciri Yönetiminde Performans Ölçütleri Neely vd. (1995); performans ölçümünü; bir faaliyetin etkenli ğinin ve etkinliğinin niceliksel olarak belirlenmesi olarak tanımlamı şlardır. Bir faaliyetin etkenli ğinin ve etkinli ğinin belirlenebilmesi amacıyla kullanılan göstergeler, performans ölçütü olarak belirtilmekte ve bu göstergelerin olu şturduğu sette de performans ölçüm sistemi olarak nitelendirilmektedir. Performans ölçüm sistemlerinin geli ştirilmesi şu üç aşamada değerlendirilmektedir.
Tasarım: Ölçülecek temel amaçların tanımlanmasını ve belirlenen amaçlar do ğrultusunda ölçütlerin tasarımını kapsamaktadır.
Uygulama: Ölçümlerin
düzenli
gerçekle ştirilebilmesi amacıyla verilerin
olarak
toplanmasını, i şlenmesi için sistemlerin ve prosedürlerin uygulamaya geçirilmesini kapsar.
Kullanım: şlemlerin etkin ve etkili olup olmadı ğının ve stratejinin ba şarılı olarak uygulanıp uygulanmadı ğının belirlenmesi amacı ile ölçüm sonuçlarının gözden geçirilmesini kapsar. Performans ölçüm sistemlerinin tasarımında, neden ölçmek istiyoruz ve neyi ölçmek istiyoruz, olmak üzere iki sorunun cevaplandırılması gerekmektedir. şletme yönetimini ölçüm yapmaya yönelten temelde be ş neden bulunmaktadır. Bu nedenler,
49 50
T.G. MEAKEM, "The Global Supply Management Imperative," Ascet (July 2003), Vol. 5,s.13-14. Dr. H. YÜKSEL, a.g.e., s.17.
45
geçmiş duruma ilişkin bilgi sağlamak, mevcut durumun ne oldu ğunu belirlemek, faaliyet planlarının tasarımında ve amaçların ve hedeflerin belirlenmesinde destek sa ğlamak, tasarlanan faaliyet planlarına ve belirlenen hedeflere ve amaçlara nasıl ula şılabilece ğini saptamak ve belirlenen amaçlara ve hedeflere ne derece ula şıldığına ilişkin bilgi sağlamak olarak belirtilebilir. 51 Performans ölçütleri i ş uygulamalarında ve ekonomi teorisinde farklı ele alınmaktırlar. Tedarik zinciri içerisinde hem bir i şletmenin hem de tedarik zincirinin performansının gözlenmesi ve analiz edilmesi gerekmektedir. Performans ölçütleri
şirketlerin uygulamalarına göre farklılıklar gösterebilmektedir. 52 Bazı özel ölçütlerin yanında tedarik zinciri performans ölçütleri operasyonel, taktiksel ve stratejik olarak da de ğerlendirilmelidir. Lee ve Billington’a göre (1992) tedarik zincirindeki her i şletme bireysel olarak hedefler belirlerse, tedarik zincirinin etkinli ğinin ve verimlili ğinin artması güçle ş mektedir. A ş ağıdaki şartlar dikkate alındı ğında performans ölçütleri üzerinde çok fazla çalı şılması gerekmektedir:
ş ımın olmaması: ş letmelerin bir ço ğu finansal ve finansal Dengeli bir yakla olmayan performans ölçütlerinin farkına varmı şlarıdır. Fakat bunların dengeli bir yapı olarak anla şılmasında güçlük çekmektedirler. Kaplan/Norton’a göre (1992) bazı yöneticiler finansal ölçütlere bazıları ise operasyonellere önem vermi şlerdir.
Operasyonel, taktiksel ve stratejik ölçütler arasında açık bir ayrımın olmaması: Performans ölçütleri en uygun oldukları seviyeye atanmalıdır.
51
Dr. H. YÜKSEL, a.g.e., s.18. H. W. HAUSMAN, Supply Chain Performance Metrics, New Earning Strategies for Retail Supply Chains , London: ANC Inc., June 2002, s. 38. 52
46
Şekil 2.10 Tedarik Zincirleri için Performans Ölçütleri Geli şimi
Kaynak: O. ONAT, a.g.e., s.22. Şekil 2.9 tedarik zinciri ölçütlerinin iki boyutlu geli ş imini göstermektedir. ş letmeler, tek boyutlu ölçütlerde çok boyutlu ölçütlere, tekli i şletmelerden çapraz işletmelere geçme ihtiyacı duymaktadırlar. Çoklu performans ölçütlerini kullanan işletmeler tüm ölçütleri e şit ölçülerde algılamamalı, bazı durumlarda de ğiş toku şlar yapmalıdırlar.
Şekil 2.11 Envanter ve Hizmet düzeyi için takas e ğrisi
Kaynak: O. ONAT, a.g.e., s.23. Bir tedarik zincirinde, ölçüm hedefleri, tüm tedarik zincirinde kullanılan ölçüt ve hedefleri dikkate almalıdır. 53
53
A. GUNASEKARAN, C. P ATEL, E. TIRTIROGLU, "Performance Measures and Metrics in A Supply Chain Environment," International Journal of Operations & Production Management (July 2001), Vol. 21, s.71.
47
Tedarik zinciri yönetiminin kritik ba şarı ölçütleri şunlardır: • Doğru ürün
• Yüksek esneklik
• Doğru miktar
• En az toplam maliyet
• Doğru zaman
• En kısa çevrim süresi
• Doğru yer
• En az toplam stok düzeyi
Tedarik zinciri için performans ölçüm sistemlerinin tasarımında, de ğerlendirilmesi gereken ilk aşama; tedarik zincirinin etkinli ğini ve etkenli ğini belirleyecek uygun ölçütlerin bulunmasıdır. Tedarik zincirinin performansının de ğerlendirilmesi için kullanılan ölçütler, geleneksel performans ölçütlerine göre farklılıklar göstermekle birlikte, tüm ölçütlerde ortak olan nokta, sürekli geli şme ve son müşteri memnuniyetidir. Finansal ölçütlere dayalı olan geleneksel performans ölçütlerinin, bu ölçütlerin, geçmişe yönelik olmaları, mü şteri memnuniyeti, ürün kalitesi gibi önemli stratejik performans düzeylerini belirleyememeleri ve belirsizli ğin etkilerini dikkate almamaları nedeniyle, tedarik zincirinin performansınn de ğerlendirilmesinde yetersiz kaldıkları vurgulanmaktadır. Lambert ve Pohlen (2001); tedarik zincirinin performansını değerlendirmede kullanılan bir çok ölçütün, içsel odaklanmayı sa ğlayan lojistik performans değerlendirme ölçütleri oldu ğunu belirtmişler ve bu ölçütlerin, tedarik zincirindeki bir işletmenin performansını en iyilerken, tedarik zincirindeki di ğer i şletmelerin performansını dikkate almadı ğını vurgulamı şlardır. Tedarik zincirlerinin, mü şteri ihtiyaçlarını hızlı bir biçimde karşılayabilme yetene ğini doğru olarak belirleyebilecek performans ölçütlerine ihtiyacı vardır. 54 Gunesakaran (2001); ölçüm amaçlarının ve kullanılan ölçütlerin, bütünsel olarak tedarik zinciri amaçlarını dikkate alması gerekti ğini vurgulamıştır. Bu ölçütler, dengelenmi ş bir yaklaşım sunmalı ve stratejik, taktiksel ve i şlemsel düzeylerde ve finansal ve finansal olmayanlar biçiminde sınıflandırılmalıdır.
54
Dr. H. YÜKSEL, a.g.e., s.18.
48
Gunesakaran
vd.
(2004);
tedarik
zinciri
için
performans
ölçümlerinin
geliştirilmesinde yararlanılabilecek bir yapı önermi şlerdir. Tablo 2.5’de verilen bu yapı, tedarik zincirleri için performans ölçüm sistemini tasarlayan i şletmeler için bir ba şlangıç noktası olarak alınabilir ve i şletmeler kendi ihtiyaçlar do ğrultusunda da farklı ölçütleri tercih edebilirler. Tablo 2.5 incelendi ğinde Gunesakaran’ın, performans ölçümlerini ve ölçütlerini plan, kaynak, montaj ve teslim olmak üzere dört temel tedarik zinciri faaliyetini dikkate alarak belirtti ği ve ölçütleri, stratejik, taktiksel ve i şlemsel olarak sınıflandırdı ğı görülmektedir. Ölçütler, tedarik zinciri faaliyeti ve planlama düzeyine göre belirtilmi ştir. Örneğin ürün geliştirme süresi ölçütü plan faaliyeti ile taktiksel planlama düzeyinin kesi ştiği alanda bulunmaktadır. Bu nedenle, ürün geli ştirme süresi ölçütü, planlama faaliyetleri ile ilgilenen orta düzey yöneticilerin performansın de ğerlendirmede yararlı olabilmektedir. 55
Tablo 2.5 Tedarik Zinciri Performans Ölçütleri çin Temel Bir Yapı
Kaynak: O. ONAT, a.g.e., s.24. 55
M. DONOVAN, “E-Supply Chain Management: Prerequisities to Success,” Performance Improvement , www.rmdonovan.com (Erişim: 14 Nisan 2006).
49
Tedarik zinciri için performans ölçüm sistemlerinin tasarımında, tedarik zincirinde elde bulunan ortalama envanter düzeyi, tedarik zincirindeki envanter dönü ş sıklığı, tedarik zincirinin müşteri ihtiyaçlarına bir bütün olarak uyum gösterebilmesi ve tedarik zincirindeki ili şkilerin karşılıklı güvene dayanma derecesi dikkate alınması gereken önemli noktalardır. Tedarik zincirinin etkinli ğinde, tedarik zincirindeki belirsizliklerin yüksek olması nedeniyle, esneklik önemli bir faktördür. Tedarik zinciri, kaynakların etkin kullanımını sağlarken, talep miktarındaki, üretim ko şullarındaki vb. de ğişimlere hızlı bir biçimde tepki gösterebilmelidir. Bu nedenle esneklik, tedarik zincirinin performansın değerlendirilmesinde dikkate alınması gereken önemli bir ölçüttür. Chan (2003); tedarik zinciri üyeleri arasında güven unsurunun sa ğlanmasında önemli bir yakla şımın, paylaşma olduğunu belirtmiştir. Bu paylaşım, bilgi paylaşımı olduğu gibi risk payla şımını da içermektedir. Chan (2003); tedarik zincirindeki Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımı üyeler arasındaki güven unsurunun derecesinin de ğerlendirilmesi için tutarlılık ölçütünü belirtmi ş ve bu ölçütün, izleyen noktaya geç veya yanlı ş iletilen teslimatların oranı ile değerlendirilebilece ğini önermiştir Tedarik zinciri üyeleri arasında tedarik zincirinde olu şan problemlerin çözümüne katılım ve destek düzeyi, tedarik zinciri üyeleri arasındaki güven düzeyinin bir göstergesi olarak değerlendirilebilir. Tedarik zincirinde üretici konumundaki i şletme, tedarikçilerine hammadde açısından güvenmekte ve son kullanıcılar da, da ğıtıcılara ürünleri zamanında sağlayaca ğına güvenmektedir. Bu nedenle, tedarik zincirinin herhangi bir noktasındaki gecikme tüm tedarik zincirinin performansını olumsuz olarak etkilemektedir. 56
2.6.3.1 Tedarik Zincirinin Performans Ölçümünde Toplam Kazanç Fiyatı Hesaplaması Toplam kazanç fiyatını etkileyen faktörler:
Kalite maliyeti: Hata ve arızanın da bir maliyeti vardır. Dü şük kalite kontrol, yeniden elden geçirme, ek idari yükler, yüksek arıza riski ve mü şteri memnuniyetsizli ğine sebep olur. 56
Dr. H. YÜKSEL, a.g.e., s.19.
50
Dağıtım maliyeti: Güvenilir olmayan bir da ğıtım sistemi, üretimde tıkanma ve eksiklik, yüksek düzeyde acil üretim zorunlulu ğu, ve taşıma maliyetlerinin artması demektir. Tutarlı bir dağıtım performansının tutturulması yine yönetimin gösterece ği çaba, ve alaca ğı kararlara ba ğlıdır.
Teslim süresi maliyeti : Uzun teslim süresi yüksek maliyet demektir. Satın alınıp, parası ödenmiş ama halen yolda olan bir hammaddenin ta şıma maliyetinin yanı sıra yüksek finansman maliyeti de vardır. Satılmamı ş stok ve karşılanamamış talep de teslim süresi risklerinin arasındadır. Bu unsurlar da toplam kazanç fiyatının içinde hesaplandı ğında daha kısa sürede teslimat yapabilen tedarikçinin birim ürün fiyatında yüksek olmasına ra ğmen toplam kazanç fiyatının daha ucuz oldu ğu görülecektir.
Depolama, paketleme ve katma değer hizmetlerinin maliyeti: Paketleme tedarik zincirinin son halkasına kadar kalıcı olan bir unsurdur ve depolama alanı, elleçleme, raf ömrü ve benzeri bir çok sorunla do ğrudan bağlantılıdır. Paketleme maliyetlerinde azalma sağlanabilir. Hasar, kayıp, gecikme maliyeti=risk, gümrükleme i şlemlerinin maliyetidir.
Stok/envanter maliyeti: Diğer alanlarda alınan kararlar ve yapılan uygulamalar stok seviyelerini do ğrudan etkiler. Ortaya çıkan stok maliyeti da ğıtım maliyetinin üzerinde olabilir. Yüksek stok ve envanter seviyesi, ba ğlanan sermayede faiz kaybına, kötüye gidi şe, kayıp ve hasar risklerinin de artmasına neden olur. Elde tutulması gereken stok do ğru belirlenmelidir.
Yeni tedarikçi maliyeti: Her yeni tedarikçi ile çalı şmaya başlamanın bir ek maliyeti olacaktır. Tedarikçi belirleme a şamasında geçirilen her evrenin idari bedeli vardır.
ş idaresi maliyeti: Sipariş verme, evrak i şlemlerini organize etme, maa şlar, finans, muhasebe, bilgi-i şlem ekipmanları, ısıtma, aydınlatma, data transfer kalemlerini içindedir. 57
57
John T. MENTZER, a.g.e., s. 143.
51
Fiyat : Tedarikçi satı ş fiyatı genellikle en büyük kalemi olu şturur. Daha önce söz edilen faktörler eşit seviyede ise fiyat en belirleyici faktör haline gelir. Ancak yukarıda adı geçen faktörlerin e şit olması çok nadir kar şılaşılan bir durumdur. 58
2.6.3.2 Tedarik Zinciri Yönetiminde Nitel Performans Ölçütleri Tedarik zincirinin tasarımında ve analizinde kullanılan ve sayısal olarak tanımlanamayan nitel performans ölçütleri şunladır: • Müşteri memnuniyeti : Müşteri memnuniyetinin derecesi, alınan servis ya da ürünle belirlenir ve bu hem iç hem de dı ş müşterilere uygulanabilir. • Esneklik : Talepteki dalgalanmalara tedarik zincirinin verebilece ği yanıtın derecesidir. • Bilgi ve malzeme akış entegrasyonu : Tedarik zinciri içerisinde yer alan tüm a şamalar arasındaki bilginin akı şı ve malzemelerin ta şınmasının derecesidir. • Etkili risk yönetimi : Tedarik zincirindeki ili şkilerin hepsi do ğal risk içerir. Etkili risk yönetimi bu risklerin etkisini minimize etmenin derecesi olarak tanımlanır. • Tedarikçi performansı : Hammaddelerin üretim firmalarına zamanında ve iyi ko şullar altından da ğıtılmasının derecesidir.
2.6.3.3 Tedarik Zinciri Yönetiminde Nicel Performans Ölçütleri Tedarik zincirinin tasarımında ve analizinde kullanılan ve sayısal olarak ifade edilebilen nicel performans ölçütleri şunlardır : 1. Direkt olarak maliyete ya da kara dayalı amaç 2. Müşteri sorumluluğuna dayalı amaç
Maliyete Dayalı Ölçütler • Maliyet minimizasyonu: En çok kullanılan araçtır. Maliyet genel olarak tüm tedarik zinciri için ya da özel i ş birimleri için azaltılmaya çalı şılır. • Satışların maksimizasyonu: Satış karını ya da birim satı şların sayısını arttırmaktadır. 58
John T. MENTZER, a.g.e., s. 147.
52
• Kar maksimizasyonu : Karı artırmayı amaçlar. • Envanter yatırım minimizasyonu: Envanter maliyetlerini minimize eder. Bu maliyet ürün maliyetlerini ve elde tutma maliyetlerini kapsamaktadır. • Yatırım geri dönüş maksimizasyonu: Üretim için yapılan yatırımın geri dönü ş oranını artırmayı amaçlar.
Müşteri Sorumluluğuna Dayalı Ölçütler • Doluluk oranı maksimizasyonu : Müşteri sipari şlerinin zamanında eksiksiz olarak yerine getirilmesinin maksimizasyonunu amaçlar. • Ürün gecikmelerinin minimizasyonu : Planlanan ürün da ğıtım tarihi ile gerçekle şen ürün dağıtım tarihi arasındaki sürenin azaltılması amaçlanır. • Müşteri teslim süresinin minimizasyonu : Sipari ş verildi ği zamandan sipari şin müşteri tarafından alınmasına kadar geçen sürenin en aza indirgenmesi amaçlanır. • Temin süresinin minimizasyonu : Bir ürünün üretimine ba şlanmasından o i şlemin bitişine kadar geçen sürenin kısaltılması amaçlanır. Firmalar hızla geli şen ve değişen rekabet ortamında ayakta kalabilmek, rakiplerle rekabet edebilmek ve pazar paylarını geni şletmek için işletmenin toplam maliyetlerini içinde önemli bir paya sahip olan tedarik zinciri ve da ğıtım maliyetlerini minimum seviyeye indirmelidirler. Bunun içinde, tedarik zinciri sistemlerini, yönetim tekniklerini, model türlerini bilimsel olarak incelemeli, geli ştirmeli ve sürekli olarak kontrol etmelidir. Yukarıda belirtilen performans ölçütlerini kullanmak en iyi yollardan biridir. Gelecek, minimum maliyetle müşteri memnuniyetini ön planda tutan ve karını devam ettirebilen firmaların olacaktır. Maliyet minimizasyonu ve mü şteri memnuniyetinde en önemli alt bileşen de tedarik zincirleridir. 59
2.6.3.4 Balanced Scorecard (BSC) Tedarik zincirinin performansının de ğerlendirilmesinde en çok önerilen sistem, dengeli puan karttır ( balance scorecard) (Schmitz ve Platt; 2003:5). Tedarik zincirinin 59
O. ONAT, a.g.e., s. 27.
53
performans ölçümünde dengeli puan kartından yararlanılması ile, tedarik zincirinin tüm seviyelerinde kullanılan performans ölçütleri de ğerlendirilebilecek ve tedarik zinciri performans ölçütleri ile genel tedarik zinciri amaçları ve bu amaçlara ula şmak için belirlenen yakla şımlar ilişkilendirmek mümkün olacaktır. (Handfield ve Nichols; 1999:63). Kaplan ve Norton BSC’yi uçak kokpiti veya bir araba göstergesine benzetmektedirler. BSC bir i ş stratejisi uygulamak için bir araçtır. Geleneksel performans ölçütleri sadece finansaldır, örne ğin; yatırımların geri dönü şü ve fiyat/kazanç. BSC ise performans oranlarını a ş a ğıdaki 4 farklı çe şide ayırmaktadır:
Mü ş teriler: Tedarik zinciri örnekleri, kitle üretimi oldu ğu taktirde kar şılama oranı ve sipari ş e göre üretim oldu ğu taktirde spesifikasyonlara uyumdur.
ç prosesler: WIP, kaynak kullanımı, çıktılar buna örnektir. Yenilik, bulu ş : ş birimleri içerisinde sınıfının en iyisini ve en iyi geli ştiricileri hesaplamaktadır.
Finans: TZY; karı, pazar payını ve di ğer finans ölçütlerini artırır. Çok uluslu bir firmanın mü ş teri ile ili ş kili performans ölçütleri; kar ş ılama oranı, onaylanmı ş kar ş ılama oranı, yanıt ertelemesi ve ertelemedir.
60
BSC, tedarik zinciri yönetimi dı ş ında olu şmu ş bir kavramdır. Bu nedenle bir tedarik zinciri içerisinde, yer alan şirketler için, çevre de dikkate alınarak, BSC geli ştirilmelidir. Gelecekte BSC’deki en önemli ölçüt mü şteri ölçütü olacaktır (bir tedarik zincirinde, bir firmanın mü şterisi olan bir şirket, ba şka bir firmanın tedarikçisi olabilmektedir). Aynı zamanda i ş prosesler ve yenilikler, belki IT teknolojileri kullanılarak, de önemli olacaklardır. Farklı BSC kullanıcıları, farklı boyutlarda (sırayla mü ş teri ve içsel operasyonlar dersek) özel bir ölçüt (örn; kar ş ılama oranı) yerle ştirebilirler. E ğer bu
60
T.G. MEAKEM, a.g.e., s.17.
54
kullanıcılar ortak ölçütler konusunda anla şamazlarsa, her kullanıcı en azından di ğer çıkar sa ğlayanların hangi ölçütleri kullandıklarını, tanımları ile bilmelidirler. Ölçütler, pozitif veya negatif olarak birbirleri ile ili şkilendirilebilir. Örne ğin yüksek WIP kısa dönemde maliyetleri azaltıp karı dü ş ürebilir. Yüksek WIP aynı zamanda kar şılama oranını artırır, bu da şirketin prestijini yükseltir ve uzun dönemde pazar payını artırabilir. Her i şletme ba ğımsız bir ekonomik varlık oldu ğu için kendi BSC ölçütü olabilir, yani tedarik zinciri içerisinde tek bir BSC olmayabilir. Ancak bu a ğ içindeki ileti şim ve koordinasyon ş irketler arasında bir ortak anlamayı yani standardizasyonu gerektirir. Bir tedarik zincirinde kazan-kazan durumunun olup olmadı ğını belirlemek için ortakların kar, de ğer kaybı (yenileme ve tarihi de ğer vb..) tanımları üzerinde mutabık kalmaları gerekmektedir. 61
2.7 Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimini ve Etkinliğini Etkileyen Faktörler Tedarik zincirindeki satınalma, üretim, da ğıtımı, pazarlama bölümleri birbirlerinden bağımsız olarak faaliyette bulunduklarında, bu bölümlerin belirledikleri amaçlar birbirleriyıle çakı şabilmektedir. Tedarik zincirindeki bölümlerin ve i şletmelerin amaçlarının birbiriyle çakı şmaması için farklı fonkısiyonlara sahip olan bu bölümlerin ve i şletmelerin faaliyetlerinin bütünle ştirilmesi gerekmektedir. Tedarik zincirinin yönetiminin geli şimini etkileyen önemli bir faktör olarak, ulusal ve uluslararası alanda artan rekabet ko şullar belirtilebilir. Rekabet ko şullarına bağlı olarak işletmelerin, müşterilerin de talepleri hızlı bir şekilde kar şılayabilmelerinin önemi de artmıştır. Reid ve Sanders (2002)’e göre; mü şterilerin talep ettikleri ürünleri sa ğlayabilen işletme sayısının artmasına ba ğlı olarak, güç, i şletmelerden müşterilere geçmi ştir. Ürün yaşam sürecinin de kısalmasıyla birlikte i şletmelerin, pazardaki ürünlerin de ğişimine hızlı tepki verebilmeleri için esnek süreçlere ihtiyaçlar artmı ştır. Ayrca Chandra ve 61
H. W. HAUSMAN, a.g.e., s.40.
55
Kumar’n(2000) belirtti ği gibi kitlesel üretimden mü şteriye özel ürünlerin üretimine geçi ş işletmelerin, örgütsel ve süreç esnekli ğine daha çok odaklanmalarına neden olmu ştur. 62 Artan rekabet ko şullar ve i şletmelerin süreçlerinde esnek olmaları gereklili ği, işletmelerin tedarikçilerine daha fazla sorumluluk yüklemelerini de beraberinde getirmi ştir.
şletmeler, işbirliği içerisinde oldukları tedarikçi sayılarını azaltırken, aynı zamanda tedarikçileriyıle arasındaki güven unsurunu da daha çok vurgulamı şlardr. şletmeler ile tedarikçileri arasında uzun dönemli ili şkiler önem kazanrken, i şletmelerle tedarikçileri arasında bilgi payla şım da önemli bir koşul olmuştur. Tedarik zinciri yönetiminin geli şimini etkileyen önemli bir faktör de son yıllarda teknolojide meydana gelen hızlı ilerlemelerdir. Teknolojideki ilerlemeler ile birlikte, bilgi paylaşımı işletmeler arasında kolayla şmış ve işletmeler arasında ileti şim olanakları da artmıştır. Cazla ve Piassaro (1997) göre teknolojideki ilerlemeler, süre ve yer kısıtların ortadan kaldırarak, ürünlerin ve bilgilerin i şletmeler arasındaki akı şını kolaylaştırmış ve hızlandrmı ştır. Teknolojik geli şmeler, müşterilere dünyanın herhangi bir kö şesinde ihtiyaçları olan ürünü satın alma olana ğını sağlamaktadır. Benzer biçimde i şletmelerin tedarikçi alternatifleri de artmı ştır. Bilgi teknolojilerindeki ilerlemeler sonucunda, ürünlerin talep bilgileri direkt olarak satı ş noktalarından sa ğlanabilmektedir ve böylece i şletmeler, pazar bilgilerine çok daha hızlıca ula şabilmektedirler. şletmeler yalnzca i şletme içerisindeki faaliyetlerine odaklanıp, tedarik zincirinin üyeleriyi ile ileti şim içerisinde olmadıklarında,
i şletmelerin, müşteri
taleplerinin
kar şılanamaması,
yüksek
stok
maliyetlerine katlanılması, tedarik süresinin belirsizli ği vb. bir çok problemle kar şılaşma olasılıkları artacaktır. Son yıllarda tedarik zincirinin geli şiminde etkili olan önemli bir bile şen de dış kaynaklama (outsourcing) olmaktadır. şletmeler, sadece temel i şlevlerini yerine getirmeye yönelmekte, muhasebe, insan kaynakları, Ar-Ge vb. temel faaliyetleri içinde yer almayan faaliyetlerin üçüncü taraf tarafından daha etkin olarak gerçekle şebilece ğini fark etmekteler.
62
M. E. JOHNSON ve F. D. PYKE, a.g.e., s.74.
56
Çevre sorunlarına ili şkin ilgi işletmelerde ve toplumda son yıllarda hızla artmaktadır. şletmelere, ürünlerinin çevreye etkilerinin sorumlulu ğunu da almalarına ilişkin baskılarını artması, i şletmeleri, yaşam sürecinin sonuna gelen ürünlerin çevreye zarar vermeden bertaraf ve geri dönü şüm olanaklarını da de ğerlendirmeye yöneltmi ştir.
şletmeler, tedarik zinciri boyunca çevre konularını da dikkate almaya ba şlamışlardır. şletmeler, geri dönü şüm programlarn ba şarılı olarak sürdürebilmeleri için geriye do ğru lojistik faaliyetlerinin tasarlanması ve planlanmasını da gerçekle ştirmelidirler. Tedarik zincirinde maksimum etkinlik, tedarik zincirindeki belirsizli ğin ortadan kaldırlması ile ba şarılabilecektir ve böylece tedarik zincirinde stok düzeyinin azaltılması mümkün olacaktır. 63 Bazı koşullarda tedarik zincirinin bir üyesi bir kararın verilmesinde di ğer tedarik zinciri üyelerine göre daha iyi bir konumda olabilir ki, bu durumda karar verme daha avantajlı konumda olan tedarik zinciri üyesine bırakılırsa, tedarik zincirinin etkinli ği artacaktır. McComarck, ve Johnson(2001)’da, yaptıkları ara ştırmanın sonucuna göre, tedarik zinciri yönetiminin etkinli ğinin, süreç belgelendirme ile kuvvetli bir ba ğlantısının olduğunu belirtmişlerdir. Geçmiş yıllarda tedarik zinciri kavramı, bilgi teknolojilerindeki gelişmelerle paralel olarak de ğerlendirilmiştir. Bu, elektronik ileti şimin oldukça kolaylaşmasını ve ucuzlamasını sa ğlamıştır. Bununla birlikte, tedarik zincirinin bütünle ştirilmesinde en önemli engel de ğişime karşı gösterilen dirençtir. şletmeler lojistik faaliyetlerini elektronik bir ortamda gerçekle ştirmeye karşı direnç gösterebilmektedirler McCormack (1999)’n belirtti ği gibi, teknoloji, tedarik zincirinin etkin olarak yönetilmesini sağlamakla birlikte yeterli olmamaktadır. Farley (1997), tedarik zincirindeki
üyelerin
işletme kültürlerinde de ğişimlerin gerçekle şebilmesinin tedarik zincirinin etkinli ğinin artırılmasında önemli bir ko şul olduğunu belirtmiştir. Tedarik zincirinin bütünle ştirilmesi sonucunda, tüm üyeler gerçekle ştirilen işbirliğinden yarar sa ğlamalıdırlar. Tedarik zincirinin bütünle ştirilebilmesi, tüm üyelerin göstermi ş olduklar çabaların kar şılığın alacaklarına güvenmeleri ile gerçekle şebilecektir. Tedarik zincirinin etkinli ği, tedarik
63
M. HUGOS, a.g.e., s. 96.
57
zinciri üyeleri arasında “win-win (kazan-kazan)” anlayı şışının benimsenmesi ile artırılabilecektir. 64 Tedarik zinciri yönetiminin yakla şık 15 yıllık bir geçmi şi vardır. MRP, MRP II, ERP ve TZY (Supply Chain Management-Tedarik Zinciri Yönetimi)’ne kadar gelen süreçte MRP (Malzeme htiyaç Planlaması) sadece üretici şirketler için ürün a ğaçlarını açan, bu ürün hangi parçalardan olu şur, hangisi var hangisi yok bilgisini veren sistemler iken daha sonra bu özelli ğin üzerine satı ş, satın alma, insan kaynakları, kalite gibi fonksiyonlar da eklenmi ştir. ERP (Kurumsal Kaynak Planlaması) ise birden fazla noktada üretimle da ğıtım yapan ama tek bir şirketin üretim gibi iç operasyonlarını koordine eden bir sistemdir. Tedarik zinciri ise zincirin halkalarını olu şturan işletmeleri birbiriyle konu şturan, bunların birbirine bilgi sa ğlamasını amaçlayan güvenli bir ortamda zamanında hatasız, ihtiyaç duyulan kadar ve do ğru kişiye bilginin ula şmasını sağlayan bir iş modeli sunmaktadır. Tedarik zincirinin iki bakı ş açısı vardır; i şletmecilik ve mühendislik. şletmecilik açısından bakmaktan kastedilen tedarik zincirinin i şletmecilik konularını ilgilendiren taraflarına bakmaktır. Di ğer bir deyişle, tedarik zinciri sistem tasarımlarının pazarlama ve finansman fonksiyonlarına etkilerinin incelenmesidir. Tedarik zincirinde i şletmecilik bakışının yanı sıra mühendislik bakı şı vardır. Bu bakı şta, önemli olan işin fiziksel ve nicel yönleri ile işin yapılabilirli ğidir. şletmecilik bakı şı, daha çok müşteri gereksinimlerine önem verirken, mühendislik bakı şı sistem tasarımı için optimum çözüm bulmaya çalı şır. Her ikisi de tedarik zincirinin e şit derecede önemli ve geçerli bakı ş açılarıdır. Tüm bu sonuçlarla ortaya çıkan ve web tabanlı çalı şan yazılımlar; firmalar arası bütün ilişkileri,
haberle şmeyi, üretimin projelendirilmesini ve ürün bilgilerinin
yönetilmesini, tedarikçiler ve alıcılar arasındaki koordinasyonu, i şin süreçlerinden tüm üreticilerin tedarikçilerin ve alıcının haberdar olmasını, projelere olası durumlar kar şısında yeni yönler tayin edebilmeyi yani de ğişiklik yapabilmeyi, kaynak ve zaman planlamasını sağlamaktadır.
64
Dr. H. YÜKSEL, a.g.e., s. 25.
58
TZY yazılımları sayesinde, ürünlerin zamanında teslimi ve istenilen standartlarda üretimi sağlanarak, daha az maliyetli, planlı, hızlı ve esnek bir tedarik, üretim ve da ğıtım zinciri ortaya çıkmı ştır.65
2.8 Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli (SCOR) Tedarik zinciri operasyonları referans modeli, i ş süreç mühendisli ği, kıyaslama ve di ğer lider uygulamalarından olu ş an elemanları basit bir çatı altında birle ştirir. Tedarik zinciri operasyonları referans modeli altında, tedarik zinciri yönetimi şu entegre prosesler ş eklinde tanımlanmaktadır: PLAN, KAYNAK, CRA, DA Ğ ITIM VE GER ADE. Tedarik zinciri yönetimi, sürekli olarak çalı şılması gereken, de ğişimin ve yenili ğin sürekli
yapılması gereken dinamik bir yapıya sahiptir. “SCOR”- Tedarik Zinciri
şlemleri Referans Modeli bu konuda i şletme yöneticilerine yol gösterici olmaktadır. Tedarik Zinciri Konseyi tarafından geli ştirilen ve bir yönetim aracı olan bu modelde; planlama, kaynak bulma, üretme, teslim ve geri dönü şler ele alınmaktadır.
Şekil 2.12 Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli Yapısı
Kaynak: “About the Supply Chain Operations Model”. http://www.supplychain.org/page.ww?section=SCOR+Model&name=SCOR+ ( Erişim: 14 Nisan 2004). 65
O. ONAT, a.g.e., s. 32.
59
Entegre plan, kaynak, icra, da ğıtım ve geri iade prosesleri, tedarikçinin tedarikçisi ile mü şterinin mü ş terisi arasında, operasyonel strateji, malzeme i ş ve bilgi akı şları ile sıralanırlar.
PLAN: Tedarik kaynaklarını de ğerlendirin; talep ihtiyaçlarını bir araya getirin ve önceliklendirin; stokları da ğıtım, üretim ve malzeme ihtiyaçları için planlayın; tüm ürünler ve kanallar için kaba kapasite planlaması yapın. 66 Planlama süreci; arz-talep dengesini gözeterek kaynak, hammadde, üretim ve teslim ihtiyaçlarını belirlemeyi içermektedir.
KAYNAK: Bulun, alın, inceleyin, elinizde tutun, bo şaltın ve sayın alınmı ş bitmiş ürünlerin veya ham maddelerin ödemesi için yetkilendirin. Kaynak süreci; planlanan veya gerçekle şen talebi kar şılamak için mal ve hizmetlerin temini i şlerini içermektedir
CRA: C RA:Malzeme talep edin ve alın; ürün imal edin ve testini yapın; paketleyin, elinizde tutun ve/veya ürünü elinizden çıkartın. Yapma/Üretim süreci; planlanan veya gerçekle şen talebi kar şılamak için üretimin yapılması işlerini kapsamaktadır.
DA Ğ ITIM: Sipari ş yönetim sistemini uygulayın; piyasa fiyatı olu şturun; ürünleri gruplandırın; mü şteri veritabanı yaratın ve sürdürün; ürün/fiyat veritabanını sürdürün; kredi ve faturalama gibi muhasebe i şlerini yönetin; toplama, paketleme ve da ğıtmayı içeren depolama prosesini uygulayın; mü şteriye özel paketleme/etikletleme sistemi yaratın; sipari şleri birleştirin; ürünleri yükleyin; ihracat/ithalat ve nakliye prosesini yönetin; ve performansı do ğrulayın.
66
“About the Supply Chain Operations Model,” http://www.supplychain.org/page.ww?section=SCOR+Model&name=SCOR+Model ( Erişim: 14 Nisan 2004).
60
Teslim süreci; üretilen malın teslimine ili şkin sipari ş, nakliye ve da ğıtım yönetimini ilgilendiren i şleri kapsamaktadır.
GER ADELER: Yetki, programlama, inceleme, transfer, garanti yönetimi, alma ve bozuk ürünlerin do ğrulanması, düzenlenmesi ve yerine ba şka ürünlerin verilmesini içeren bozuk, garanti ve fazla gönderimlerin iade sürecidir.
67
Geri dönüş süreci; herhangi bir nedenle malların iadesi, mü şterilerin ödemeleri gibi müşteri yanıt sistemi konularını içerir. Ek olarak her proses için bir seri yetkilendirilmi ş elemanlar vardır. Yetkilendirilmi ş
elemanlar,
tedarik
zinciri
aktivitelerinin
planlanması
ve
uygulanması için bilgi politikası ve ili şkiler üzerine odaklanırlar. Tedarik zinciri operasyonları referans modeli, satı ş sipari şlerini, satınalma sipari ş lerini, i ş emirlerini, geri iade yetkilendirmelerini, tahminleri ve sipari şlerin tekrar doldurulmasını kapsayan tüm mü şteri, ürün ve pazar etkile şimlerini içerir. Aynı zamanda hammadde, i ş lenmi ş parça, bitmi ş ürün ve geri iade olan ürünlerin hareketlerini de içerir. Tedarik zinciri operasyonları referans modeli, detayda 3 seviyeden olu şur. Birinci seviye tedarik zinciri sayısını ve bunların performanslarının nasıl ölçülece ğini tanımlar.
kinci seviye, malzeme akı şının planlanmasını ve uygulanmasını kapsar. Üçüncü seviye ise satış sipari şlerinin, satınalma sipari şlerinin, iş emirlerinin, iadelerin yetkilendirilmesini, sipari şlerin yeniden doldurulmasını ve tahminlerin yapımında kullanılan i ş proseslerini tanımlar.
67
“About the Supply Chain Operations Model,” http://www.supplychain.org/page.ww?section=SCOR+Model&name=SCOR+Model ( Erişim: 14 Nisan 2004).
61
2.8.1 Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli Projesi Yol Haritası Dört ayrı bölümde, yol haritası operasyonel strateji, malzeme akı ş ı, iş ve bilgi akı ş ını adres gösterir. Bu kısımlar: 1. Tedarik zinciri ölçütleri ve operasyon stratejisine odaklanan, temel rekabet alanınızı analiz edin. 2. Tedarik zinciri malzeme akı ş ını gruplandırın. 3. Performans seviyelerini, uygulamaları ve sistemleri sıraya koyun-bilgi ve malzeme akı şı 4. Performans artı ş ı için tedarik zinciri de ğiş ikliklerini uygulamaya koyun. Birinci bölüm, bir i ş letmenin kaç tane tedarik zincirinin oldu ğunu ve rekabetle kar şılaş tırıldıklarında nasıl uygulandıklarını anlamaya yarar. kinci bölüm, malzeme akı ş etkinli ğini optimize etmeye yardım eder. Üçüncü bölüm ise verimlili ği optimize etmeye yardım eder. Dördüncü bölüm ise tedarik zinciri geli şimlerini
planlamaya
ve
uygulamaya
yardımcı
olur.
Tedarik
Zinciri
Operasyonları Referans Modeli Yol Haritası üreticiler, da ğıtıcılar, perakendeciler, toptancılar, aracılar ve servis sa ğlayıcılar tarafından kullanılabilir.
68
68
SUPPLY CHAIN COUNCIL, SCOR 7.0, New York: Supply Chain Council Publications, 2005, s. 44.
62
Şekil 2.13 Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli Yol Haritası
Kaynak: “About the Supply Chain Operations Model,” http://www.supplychain.org/page.ww?section=SCOR+Model&name=SCOR+ (Erişim: 14 Nisan 2004).
2.8.2 Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli Yol Haritası Uygulanması Yol
haritası
size
nereye
gidece ğinizi
söyler,
fakat
arabayı
nasıl
kullanaca ğınızı ö ğretmez. Tedarik zinciri operasyonları referans modelinin bu bölümleri a ş ağıdaki gibi özetlenebilir:
69
1. Destek için e ğitim
3. Tasarım
2. Fırsatların ke ş fi
4. Geli şme ve uygulama.
5. Analiz
SUPPLY CHAIN COUNCIL, a.g.e., s.48.
63
69
2.8.2.1 Destek çin E ğ itim Şirket içinde, tedarik zinciri projesine liderlik edecek hırslı bir çalı şan ve aktif olarak sponsor olacak bir yönetici bulunmalıdır. Her iki ki ş i de tedarik zinciri operasyonları referansını ö ğrenmek için ki şisel zamanlarından zaman ayırmalıdırlar. EĞTM
DESTEK
* Workshoplar Brifingler * Özelleştirilmiş eğitimler * Projeyöneticileri için SCOR kampları
ANALZ
KEŞF
STRATEJ
FIRSAT
* Keşif kontrol listesi * Proje patenti * Kazanç sağlayanlarla ropörtaj
PROTOTP
ÇÖZÜM
* Performans ölçütleri * Malzeme Akı ş * Kıyaslamalar tasarımı * SCORkart *Disconnect * Rekabet Gerekleri analizi *ş ve Bilgi Akı şı tasarımı *Uygulama yapısı *Birincil icra planı
1-2 hafta
1 hafta
CRA
GELŞME
TASARIM
YÜKLEME
*Performans ölçütleri * Malzeme Akı ş *Kıyaslamalar tasarımı *SCORkart * Disconnect *Rekabet Gerekleri analizi *ş ve Bilgi Akışı tasarımı *Uygulama yapısı *Birincil icra planı
3-4 ay
6+ ay
Şekil 2.14 SCOR Proje Yaklaşımı
Kaynak: SUPPLY CHAIN COUNCIL, SCOR 7.0, New York: Supply Chain Council Publications, 2005, s. 45. Aynı yerdeki sponsor ve gezici e ğitmen ile birlikte e ğitimin bir sonraki adımı bir çekirdek i ş takımı olu şturmaktır. Bu iki adım ile birlikte, her şirketin takip etmesi gereken, daha geni ş bir ö ğrenme e ğrisi vardır. Bu, tedarik zinciri operasyonları referansının genel e ğitimidir; nasıl çalı ştı ğı, yazıldı ğı dil ve mevcut destekleyici araçlar. Di ğer bir adım da şirkete tedarik zinciri operasyonları referansının kavramsal uygulamasıdır. Bu bölüm şirket içinde gerçek bir tedarik zincirin bir i ş vakası gibi ara ştırılır ve özetlenir. Üçüncü ö ğrenim bölümü, yol haritasının
gerçek
bir
projeye
uygulanması,
sonuçların
ve
tahminlerin
olu şturulmasıdır. Tedarik zinciri operasyonları referansı koçu kullanmak, gerekli
64
takımları da içererek ö ğrenme sürecinin bireyselden tüm organizasyona yayılmasına yardımcı olur. Son olarak da tedarik zinciri geli şim projelerinin uygulanması aş aması gelir.
2.8.2.2 Fırsatların Ke şfedilmesi Fırsatların ke ş fi ve bunun karma şıklı ğı 3 boyutta, sorularla incelenebilir. Birinci boyutta ş u soru yer alır: Tedarik zinciriniz hangi performans seviyesinde çalı şıyor? kinci boyutta: stenen performansı desteklemek için do ğru işin, bilginin ve materyal i şinin yanında do ğru stratejimiz var mıdır?. Üçüncü boyutta ise: Hangi di ğer performans faktörleri tedarik zincirini etkileyebilir? Sorularına cevap aranır. Bunlar, yetenek, bilgi gibi insanlarla ili ş kili konulara ek olarak organizasyonel, süreç ve teknoloji konularını da içerir. Ke şif bölümünden elde edilen anahtar çıktılardan birisi tedarik zinciri fırsatını uygulama, bütçe, organizasyon, ba ş arının açık ölçütleri ve ileti şim planının içine organize eden proje patentidir
2.8.2.3 Analiz Safhası Bir şirketin de ğer arzının birbirine ba ğlı oldu ğu finans yönetiminde: nakit devir hızı, stok günleri, sipari şlerin yerine getirilmesi ve di ğer performans faktörleridir.Tedarik zinciri operasyonları referans takımlara önceliklendirme ve iç ölçütlerle mü şteri ölçütlerinin dengelenmesine yardım eder: Da ğıtım, güvenirlik, esneklik/kar şılayabilme, maliyet ve varlıklar. Sonuçta elde edilen SCORcart bilançoya direkt ba ğlantılar sa ğlar. Performans ihtiyaçları rekabete göre olu ş turulurlar ve tedarik zincirinin her iki tanımı ile önceliklendirilirler: ürün ve kanal. Bu öncelikler bir tedarik zinciri operasyon referans projesinin tasarım kısmında yardımcı olurlar. SCORkart aynı zamanda kıyaslama performansına kar ş ı gerçek performansı da özetler.
70
SUPPLY CHAIN COUN CIL, a.g.e., s.52-53.
65
70
2.8.2.4 Tasarım Safhası Tasarım safhası malzeme akı şı ve iş /bilgi akışı olarak ikiye ayrılır. Malzeme akı şı ve iş /bilgi akışı AS IS akışlarının tanımlanması için iki bile şendir, Bu bölümdeki sorular: ş akışı problemlerimiz nelerdir ve bunları çözmek için ne bedel gerekir? ş ve bilgi akı şım ne kadar etkindir ve bunları de ğiştirmek için ne bedel gerekir? 71
2.9 Tedarik Zincirinde Bilgi Paylaşımınn Önemi Teknolojik geli şmelerle birlikte, i şletmeler için bilgi, ürettikleri ürünler ve hizmetler kadar önemli bir konuma gelmi ştir. Tedarik zincirini, i şletmeler için bir rekabet avantaj durumuna getirebilmede ilk adım, tedarik zincirinin üyelerinin açık bir biçimde bilgi paylaşımına istekli olmalarııdır. şletmeler, bilgi payla şımına, güçlerini kaybetmelerine neden olacağını düşünmelerinden dolayı, olumlu bakmayabilmektedirler. Bu anlayı ş, tedarik zincirinde bilgi akı şınıda sorunlara neden olmaktadır. Tedarik zincirindeki üyeler arasıında bilgi payla şımı için bilgi teknolojilerinden yararlanılması, sanal bir tedarik zincirinin olu şmasına neden olmaktadır. Sanal tedarik zinciri fiziksel ürünlere dayalı olmayıp, bilgi akı şına dayalıdır. Tedarik zincirindeki tüm üyelere
do ğru
bilgilerin
zamanında
ula ştırılmasını sağlayacak
bilgi
sistemleri
tasarlanmadan tedarik zincirinin etkin olarak yönetilebilmesi de mümkün olmayacaktır. Tedarik zincirindeki üyelerin i şbirliği içerisinde olmaları, bu i şletmelerin faaliyetlerinin etkinli ğini artırabilecektir. şletmelerin bilgilere gerekli oldu ğunda hızlı bir biçimde ulaşabilmeleri, işletmelerin, müşteri beklentilerine daha duyarlı olmalarını ve mü şterilerin taleplerini rakiplerine göre daha hızlı kar şılayabilmelerini sa ğlamaktadır. Tedarik zincirinin üyeleri arasında bilgi akı şı, malzemelerin ve ürünlerin fiziksel akışına göre daha öncelikli olarak gerçekle şmesinden dolayı, stokların azaltılması ve kaynakların daha etkin olarak kullanılması olana ğını artırmaktadır. şletmeler, sipariş büyüklü ğünü azaltırken sipari ş sıklığını artırmaya yönelmektedirler. Bu da malzeme ta şıma
71
“About the Supply Chain Operations Model,” http://www.supplychain.org/page.ww?section=SCOR+Model&name=SCOR+Model (Eriişim: 14 Nisan 2004).
66
faaliyetlerinin artmasına neden olmaktadır ve ba ğlı olarak işletmeler arasında bilgi akı şı da önem kazanmaktadır. Bilgi teknolojileri, tedarik zincirinin yönetiminde planlama ve uygulama aşamalarında kritik role sahiptir. Bilgi teknolojilerinin, tedarik zincirinde stratejik düzeyde planlama, taktik düzeyde planlama ve i şlemsel düzeyde planlama olmak üzere üç alanda önemli etkileri bulunmaktadır. i. Stratejik düzeyde planlama, tedarikçilerin optimum sayısı, da ğıtıcıların belirlenmesi vb. konuların saptanımasını kapsayan tedarik zinciri a ğ tasarmını içermektedir. ii. Taktik düzeyde planlama, a ğ üzerinde ürünlerin ve hizmetlerin akı şının en iyilenmesini içeren tedarik planlamasını kapsamaktadır. Bu düzeydeki kararlar, hangi i şletmelerde hangi ürünlerin ve ne miktarda üretilece ği ve hammaddelerin nerelerden tedarik edilece ği gibi konular kapsamaktadır. iii.
şlemsel düzeyde planlama, günlük veya saatlik bazda tüm i şletmelerde üretim
planlarının yaplmasını içermektedir. Bir ağ üzerinde bilgi payla şımının işlevselli ğinin üç farklı türü bulunmaktadır. En basit tür olarak bazı bilgilerin bir yerden ba şka yere iletilmesini sa ğlayan basit veri iletimidir. Bu genelde talebe ili şkin bilgilerin payla şım biçiminde olmaktadır. Di ğer bir tür, sadece mesajlarn iletilmesinin dı şında baz bilgilerin ortak kullanımına olanak sağlanmasıdır. Üçüncü türde ise, yetkili ki şilerin bir bilgisayardaki programlara ulaşabilmelerine ve bu programlar kullanabilmelerine olanak sa ğlanmaktadır. Tedarikçi üyeler arasında bilgi payla şımı sağlandıktan sonra kaynakların ve i şlerin tedarik zinciri üyeleri
arasında
de ğiş
tokuşu
gerçekleştirilebilmektedir.
Bu
de ğiş
tokuşun
başarılabilmesinde, tedarik zinciri üyeleri arasında ortak faaliyetlere ili şkin bilgilerin paylaşımı yeterli olmamaktadır. Aynı zamanda, tedarik zincirindeki i şletmeler, diğer işletmelere göre avantajlı durumda oldu ğu temel yeteneklerine ili şkin bilgileri de paylaşmaya istekli olmalıdırlar. 72
72
Dr. Hilmi YÜKSEL, “ Tedarik Zinciri Yö netiminde Bilgi Sistemlerinin Önemi,” Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Birimler Enstitüsü Dergisi (Mart 2002), Cilt. 4, Sayı. 3, s.20-21.
67
2.10 Global Tedarik Zinciri Yönetimi 1990’lı yıllarda globalle şmenin ekonomiler ve dolayısıyla tedarik zincirleri üzerine etkisi büyük olmu ştur. Ürünler artık aynı co ğrafi alanda üretilip tüketilmemektedirler.
Bir
ürünün
de ği şik
parçaları
farklı
bölgelerden
gelebilmektedirler. Bu durum daha uzun ve daha karma şık tedarik zincirlerine yol açmaktadır ve bu durum da tedarik zinciri yönetimi ihtiyaçlarını de ği ş tirmektedir. Bu da aynı zamanda kullanılan bilgisayar sistemlerinin etkinli ğini de etkilemektedir. Uzun tedarik zinciri aynı zamanda daha uzun sipari ş ve termin zamanları demektir. Uzun termin zamanlarına çözüm tedarik zincirinin hızının artırılmasıdır. Di ğer bir yakla ş ım da tedarik zincirlerinin yeniden yapılandırılmasıdır. Bu basit olarak stratejik seviyedeki kararların yeniden gözden geçirilmesi demektir. Flaherty’e göre di ğer bir yakla şım da koordinasyon ş eklinin de ğiş tirilmesidir. Tedarik zinciri üyeleri arasındaki sipari ş , talep tahmini, tedarik etme, bilgi payla şımı prosedürlerinin de ği ştirilmesidir. Globalle şme, genellikle yerel olarak yapılan rekabetin de de ği şerek yabancı firmaların pazara girmelerine de neden olmaktadır. Yerel üreticiler bu rekabete, üretim tekniklerini geli ştirerek ve tedarik zincirlerini daha iyi yöneterek cevap vermeye çalı şmaktadırlar. Bhatnagar’a göre i şletmeler envanter seviyelerini dü şürerek, termin zamanlarını azaltıp esnekliklerini artırarak rekabet ş anslarını yükseltmeye çalı ş maktadırlar. 73 Yönetim, ne kadar üretim kapasitesine ihtiyaç oldu ğu ve hangi fabrikaların gloabal tedarik zincirlerine yakın olaca ğına karar vermek durumundadır. Porter’a göre (1996) global tedarik zinciri stratejisi aynı zamanda bilgi, nakit ve malzeme akı ş ının uluslar arası temelde yönetilmesini gerektirmektedir. Sonuçta global tedarik zinciri stratejisi hem operasyonel hem de finansla kararları içermektedir. Genellikle, bir global tedarik zinciri stratejisinin benimsenmesinin ve ba ş arısızlık riskinin 73
R. TEIGEN, a.g.e., s.32.
68
maliyeti yüksek olabilir. Potansiyel cezaları yüksek olabilir. Bu nedenle firmalar ba ş arılı olmak için öncelikle tutarlı ve uzun dönemli uygulama planları geli ştirmelidirler.Global tedarik zinciri strateji problemleri önemlidir ve genellikle net olarak anla şılmazlar. Kar şıla şılan zorlukların temelde 3 ana nedeni vardır: Birincisi,
çok
yerle şimli,
çok
ürünlü
a ğ akı şlarını
satın
alma
gücünün
karma şıklı ğıdır. kincisi, belirsizli ğin çoklu kayna ğı ve dikkate alınması gereken, ürün fiyatları, talep, yapancı satı ş kurları, teknoloji geli şimleri ve rakiplerin hareketlerini içeren farklı türden risklerdir. Üçüncüsü ise operasyonel ve finansal korunma politikaları arasındaki tutarlılıktır. Global bir üretim ve da ğıtım a ğı içindeki operasyonel esnekli ğin nasıl dikkate alınaca ğı ihtiyaçlarının yönetimi firmaların rekabet avantajına katkıda bulunabilir. 74 Global tedarik modellerindeki en önemli nokta, planlama bilgilerinin tüm tedarik zincirinde anında ‘payla şılması’ ve planlamanın tüm tedarik zincirindeki firmalar ile ‘ortakla şa’ olarak gerçekle ştirilmesini sağlamaktadır. Bu bilgi payla şımı ve ortaklaşa planlama ile müşteriden gelen sipari ş bilgisi anında tedarik zincirindeki di ğer firmalar ile paylaşılmakta, ilgili sipari ş bilgileri tedarikçilere gönderilmekte ve de tedarikçilerin de kendi planlamalarını bu çerçevede yapabilmeleri sa ğlanmaktadır. Aynı şekilde bir tedarikçinin ya şadığı kapasite ve temin problemi de anında mü şterilerine sipari şlerinde potansiyel bir gecikme olabilece ği bilgisini verebilmektedir. 75 Do ğru bir global tedarik zinciri olu şturulması esnasında dikkat edilmesini gereken özellikle 5 önemli aktivite bulunmaktadır:
1. Tedarik zinciri kapsamının tanımlanması: Global rekabetle ba ş a çıkabilmek için i ş letmeler bir dönü ştürme takımı olu şturmalıdırlar. Bu takımın görevi, rekabet ş artlarının ve i ş çevrelerinin do ğasını tanımlamak için dünya çapındaki i şlerin birle ş tirilmesi olmalıdır. Bu bilgi ile ortak planlama çalı ş anları bir bütün olarak i şletmenin uzun dönemli hedeflerini 74
A. M. COHEN ve A. HUCHZERMEIER, Quantiative Models for Supply Chain Management , 1998, s.317. 75 O. ONAT, a.g.e., s. 38.
69
kararla ştırmalıdırlar ve çevredeki olası de ğ işimleri de dikkate alarak hedeflere ula ş mak için bir strateji belirlemelidirler. Sanayi ve dünyadaki en iyi uygulamalar, işletmenin mevcut uygulamalarının analizi için tanımlanmalıdırlar. Geli şim ihtiyacı için i şletmenin ana rekabet konusu ve prosesleri tanımlanmalıdır. Bu takım ba şlangıç olarak do ğrulu ğuna güvendikleri ve dünya çapında bir tedarik zinciri modeli ortaya koymalıdırlar.
2. Kültür değiş imi: Hedefleri ve stratejiyi belirledikten sonra bu i şlerde rol alan üyeleri, mevcut sistemle istenilen hedeflere ve stratejiye ula ş ılamayaca ğını anlamalıdırlar. Tedarik zinciri ortakları tedarik zinciri kapsamını tam olarak anlamalıdırlar. Hedefler ve performans gereklilikleri hiçbir belirsizlik olmadan açıklanmalıdır. Tedarikçiler stratejik olarak yönetilmeli, imalatçılar anahtar tedarikçilerle uzun süreli anla şmalar yapmalıdır. Bu sayede tedarikçilerin de ba ğımlılığı sa ğlanmış olur. Ürünlerin daha iyi ve zamanında tedari ğini sa ğlamak için tedarikçilere stok seviyeleri ve üretim planlama bilgilerine eri şim hakkı sa ğlanmalıdır. Tedarik zincir ortakları kesin kararlar verebilmeleri için yetkilendirilmeli ve daha güvenilir bir yapı olu şturmak, tedarikçilerin ba ğlılı ğını sa ğlamak için tedarikçilerin yeni ortaklıktan do ğan kazançları ve hedefleri payla şmaları sa ğlanmalıdır.
76
3. Mü ş teri ile entegre karar verme yapısının oluş turulması Tedarik zinciri kararları her zaman mü ş teri bakı ş açısı dikkate alınarak olu şturulmalıdır. Yeni bir proses eklendi ğ inde veya de ği ştirildiğinde, bunun mü şteriye ne tür bir katkı sa ğlayaca ğı sorusu mutlaka cevaplandırılmalıdır. En yüksek
etkinin
sa ğ lanabilmesi
mü şteriler,
için
özel
ihtiyaçlarına
göre
bölümlendirilmelidir. Üretim planlama için mü ş teri ihtiyacı yani talep en önemli faktör olmalıdır. Ürünler mevcut pazar ihtiyaçlarına göre imal edilmeli ve üretim sistemi pazardaki ani de ğişikliklere hızlı cevap verebilecek kadar esnek olmalıdır. Ancak bu çok sa ğlam talep planlama araçlarını gerektirir. Böylece envanter
76
ALT, R., FLEISCH, E. ve H. ÖSTERLE, “Electronic Commerce and Supply Chain Management at ETA Fabriques D’ebauches SA”, Journal of Electronic Commerce (November 2000), Vol. 1, No. 2, s.22-23.
70
maliyetleri azaltılmı ş, satı ş ve karlılık artırımlı ş olur, bunların sonucunda da mü şteri memnuniyeti sa ğlanır. Ürünler tedarik zinciri içerisinde mümkün oldu ğunca en geç seviyede özelle ştirilmelidir. Bu sayede her ürün için emniyet stok seviyeleri azaltılır ve pazardaki de ğişikliklere daha hızlı cevap verilmesi sa ğlanır. Lojistik a ğı, tüm mü şteri ihtiyaçlarını kar şılayabilmek için esnek olmalıdır. Şirketler üçüncü parti lojistik sa ğlayıcılarla i ş birliklerine girebilirler.
4. Tedarik zinciri boyunca teknoloji stratejilerinin geliştirilmesi Mü şteri ile entegre karar verme dünya çapında bilgi sistemleri ve di ğer yeni araçları gerektirir. Bilginin ortak anla şılmasını sa ğlayan bilgi sistemlerinin tedarik zinciri boyunca uniform da ğılması sa ğlanmalıdır. Karar vermede global bir tedarik zincirinin kolayla ştırılması için mü şterilerin yerine dü şünen, farklı uzmanlardan olu ş an ve farklı bölgelerde bulunan global planlama merkezleri kurulabilir.
5. Tedarik zinciri boyunca performans ölçütlerinin seçilmesi Yeni prosesler ve teknolojiler kurulduktan sonra performansları hedeflere uyumları açısından gözlenmelidir. Performans ölçütleri tedarik zinciri boyunca standartla ştırılmalıdır. Ölçütler, düzenli finans kriterlerinden ba ş ka müşteri tatmini, yatırımların geri dönü ş ü, pazar payı vb. ile ilgili olmalıdır. 77
2.11 E-Ticaret ve E-Tedarik 2.11.1 E-Ticaret Global ekonominin gerisindeki sürükleyici güçlerden biri olan e-ticaret, potansiyel olarak toplumdaki vatanda şlar, müşteriler, çalışanlar ve giri şimcilerin katılımını iyileştirebilen pozitif bir güçtür.
77
R. ALT, FLEISCH, E. ve H. ÖSTERLE, Ö STERLE, a.g.e., s.39.
71
E-ticaret, bir i şletme amacının ba şarılmasını sağlayacak şekilde tasarlanan ve elektronik olarak yürütülen i ş süreçlerine orijin noktasından en son noktaya kadar bilgi ve iletişim teknolojilerinin uygulanmasıdır. E-ticaret, global ölçekte mal ve hizmetlerin üretim ve da ğıtımının bilgi ve ileti şim teknolojileri vasıtasıyla yapılmasını kapsayan ve sürekli geli şen işletme yaklaşımının bir parçasıdır.
78
Bazı görüşlere göre, e-ticaret , her türlü malın ve servisin bilgisayar teknolojisi, elektronik ileti şim kanalları ve ilgili teknolojiler (akilli kart-smart card-, elektronik fon transferi -EFT-, POS terminalleri, faks gibi) kullanarak satılması ve satın alınmasını kapsayan bir kavramdır. E-Ticaret yoluyla olu şan ekonomi de, dijital ekonomi, olarak tanımlanmaktadır. E-ticaret, elektronik veri de ğişimi, barkod, veritabanları, e-mail, elektronik para transferi, intranet, internet, Web siteleri, satı ş terminal noktaları, bütünle şik kaynak planlama sistemlerini (ERP) kapsamaktadır. E-ticaret uygulamalarının ba şarısı fiziksel değer zinciri faaliyetleriyle sanal de ğer zinciri faaliyetlerinin bütünle ştirilebilmesine bağlıdr. E-ticaret, i şletmeler için bir alternatif olmaktan, i şletmelerin faaliyetlerini sürdürebilmek için bir ko şul olmaya do ğru hızla ilerlemektedir. 79 E-Ticaretin ana hedefi, ticari i şlemlerin elektronik ortamda en basit, hızlı, verimli ve güvenli şekilde yapılmasıdır. Ürünlerin ve hizmetlerin e-kataloglarda düzenli bir şekilde müşteriye sunulması, sipari şin basit bir şekilde alınması, satın alma i şleminin kolaylıkla ve güvenlik içinde gerçekle ştirilmesi, ve ürün ya da hizmetin en hızlı şekilde müşteriye ulaştırılması e-ticaretin ana hatlarını olu şturur. 80
2.11.1.1 Elektronik Ticaretin Yararları Elektronik ticaretin satıcı ve alıcılara sa ğladığı avantajlar: 78
J. MTCHELL, “E-competent Australia. The Impact of e-Commerce on the National Training Framework, Melbourne: Australian National Training Authority (ANTA) , 2000, s.36. 79 Yüksel, 2002, s.25. 80 Taştan, s.23.
72
•
Satıcılar ürün ve hizmetlerini tüm dünyaya satma imkanı bulurken alıcılar da sunulan ürün ve hizmetler arasında kolayca seçim yapabilirler.
•
Satıcılar müşterilerine daha yakın olduklarından, rakiplerinden çok tercih edilir.
•
Kişiselleştirilmiş ürünleri ucuza mal edebilme, bu ürünlere ula şabilme yetene ği artar
•
Global sunum ve global seçime olanak verir
•
yileştirilmiş rekabetçi avantaj ve hizmet kalitesi sa ğlar
•
Kitleselleşmiş müşteri ve kişiselleştirilmiş ürün ve hizmetler sa ğlar
•
Tedarik zincirini kısaltarak gereksinimlere hızlı cevap verilmesini sa ğlar
•
Önemli maliyet tasarrufları ve önemli fiyat indirimleri sa ğlar
•
Yeni iş fırsatları/yeni ürünler ve hizmetlerin olu şmasını yardımcı olur.
ş dünyası açısından e-ticaret, şirketlerin yeni pazarlara açılmasını sa ğlar. E-ticaretin, aracıların sayısını azaltarak, do ğrudan satı ş olana ğı sunarak, maliyet azaltıcı ve gelir artırıcı etkisini şöyle özetlemek mümkündür.
E-ticaretin potansiyel avantajları:
E-ticaretin
• Üretim sürecini kısaltması
ise:
• Sipariş sonrası gecikmelere engel olması
• Müşterilerin taleplerini en kısa zamanda
• Teslim süresi ve maliyetini azaltması
karşılayabilmek için nakliye maliyetlerinin
• şlem maliyetlerini azaltması
artması (eski sistemde envanter toplamına
• Merkezileşme sayesinde envanter
göre nakliye kararı verilirken e-ticarette
maliyetlerini azaltması
müşteri odaklı yakla şım nedeniyle her
•
Bilgi
paylaşımı
sayesinde
potansiyel dezavantajları
tedarik sipari şte nakliye yapılacaktır)
zincirinin koordinasyonunu geli ştirilmesi
•
Elleçleme
(handling)
maliyetlerinin
artması • Bilişim altyapısı için yüksek ba şlangıç yatırımları.
81
J. MTCHELL, a.g.e., s.38.
73
81
2.11.2 Tedarik Zinciri Yönetiminde Elektronik Veri Değişimi ve nternet Banerjee ve Sriram (1996); elektronik veri de ğişimini(EDI), standart i şletme verilerinin standart bir düzende bir ticari orta ğın bilgisayar uygulamasndan (örne ğin malzeme planlama yazılımı) di ğer bir ticari orta ğın bilgisayar uygulamasna (örne ğin sipariş giriş yazılımı) aktarlması olarak tanımlamı şlardr. Elektronik veri de ğişimi, tedarik zinciri üyeleri arasıında sa ğladığı interaktif ileti şim ağları aracılığıyla, siparişlerin yönetimi, faturaların iletilmesi vb. konuların hızlı bir biçimde gerçekle ştirilmesi olana ğını sağlamaktadır. Bu özellik de, i şletmelerin pazardaki de ğişimlere doğru zamanda ve hızlı olarak tepki verilebilmesi yetene ğini geliştirmektedir. Elektronik veri de ğişimi ile tedarik zinciri üyeleri arasında ileti şim hızlanacak ve kolayla şacak, sipariş maliyetleri ve kat gereksinimi azalacak, tedarik sürelerinde önemli dü şüşler sağlanacak, etkinlik ve verilerin doğruluğu aratacak ve bilgiye zamanında ula şılması mümkün olacaktır
şletmeler stok düzeylerini izlemede stok izleme sistemi kurmayı tercih edebilirler. Bu sistem ile stok düzeyleri sürekli izlenerek otomatik olarak EDI satınalma sipari şi tedarikçiye iletilebilir. Bu, satınalınan parça için emniyet stokunu azaltırken çevrim süresinin de azalmasını sa ğlamaktadır. Daha yüksek bir düzeyde de ğişimde ise, işletmeler, sipari şlerin direkt olarak tedarikçilerinin üretim planlama ve kontrol yazılımlarına iletilmesini sağlayacak yeteneklerini geli ştirebilirler. Tam zamanında üretim prensiplerinin gerçekle ştirilebilmesi, büyük ölçüde tedarik zinciri üyeleri arasında koordinasyonun sağlanabilmesine ba ğlı olmaktadır. EDI, sipari şlerin bilgisayarda izlenebilmesini ve tam zamanında teslimatın gerçekle ştirilebilmesini mümkün kılmaktadır. 82 EDI standart bilgilerin di ğer bilgisayar sistemlerine kolayca aktarılmasını olanaklı kılmaktadır. EDI sayesinde bilgisayarlar, kendilerine belirli bir yazılımla önceden öğretildiği şekilde ve kullanıcıların istedi ği konularda, birbirleriyle otomatik olarak veri değiş tokuşu yapmakta, otomatik olarak yollanan ve alıcısına ula şan verileri yine otomatik olarak değerlendirebilmektedirler. Böylelikle bilgi, onu kullanacak olanın eline adeta
82
Dr. H. Yüksel, a.g.e., 2002, s. 24-26.
74
hammaddeden ürüne dönü şmüş olarak ve gerekli son adıma kadar i şlenmiş olarak geçebilmektedir.
letişim şirketler arası olabilecegi gibi aynı şirketin bölümleri arasında da gerçekle şebilir. Bilgi şirketten şirkete bilgisayarlar aracılıgı ile hareket eder. EDI'de amaç, sipariş alınması, ticari sözle şmelerin ve faturaların hazırlanması gibi işlemler ile gümrük, bankacılık ve buna benzer i şlemlerin yapılmasında tekrarlar önlenerek, maliyetlerin düşürülmesi ve işlemlerin en az hatayla en kısa sürede tamamlanmasıdır. EDI gümrük idarelerinin otomasyonunda oldukça etkin biçimde kullanılmaktadır. EDI uygulamasıyla, zamandan ve i şlem maliyetlerinden tasarruf sa ğlanmasının yanı sıra, bilgilerin elektronik ortamda de ğişimi nedeniyle insan faktöründen kaynaklanan hatalar da ortadan kalkmaktadır. EDI, tüm tarafların bilgiye elektronik ortamda ula şmasına imkan vererek süreyi kısaltmakta, i şlemlerin tekrarlanmamasını ve muhtemel hataların ortadan kaldırılmasını sa ğlamaktadır. EDI kullanımı, özel bir telekomünikasyon altyapısı ve standart formlar gerektirmektedir. Sadece kayıtlı kullanıcılara açık oldu ğu için çok güvenli olan bu sistem, donanım ve ba ğlantı maliyetlerinin oldukça yüksek olması nedeniyle pek fazla yaygınla şamamıştır.83 EDI ağlar sanal pazarlar yaratmak için geçmi şte çok büyük oranda i şletmeler arasında kullanılmı ş olmakla birlikte, EDI, internete göre hem daha yüksek maliyetlidir, hem de sağladığı iletişim alan açısından daha az i şletmeyi kapsamaktadır. Son yıllarda da internet, ticarette önemli bir araç olmu ştur. nternetin dünyanın her bir kö şesinden ulaşılabilir olması, yeni i ş modellerini olutururken mevcut olanlarda da de ğişimlere neden olmuştur. şletmeler, ürettikleri ürünlere veya i şletmelerine ili şkin bilgileri hazırlamı ş oldukları web sayfaları aracılı ğıyla ilgili taraflara iletebilmektedirler. nternet sayesinde müşterilerin sipari ş bilgilerinin de i şletmeye direkt olarak iletilebildi ğinden müşterilerin istekleri hızlı bir biçimde kar şılanabilmektedir.
83
. BAKAN ve M. TA Ş LIYAN, “Artificial Intelligence and Neural Networks,” International XII. Turkish Symposium , stanbul 2003, s.39.
75
Tedarik zincirinin bütünle ştirilmesinin yeniden tanımlanmasnda internetten yararlanan i şletmeler, etkinli ğin artırılmasında önemli artı şlar sağlayacak ve çok önemli rekabet avantajlarına ula şacaklardır. Etkin olarak organize edilmi ş dağıtım sistemlerine sahip olan i şletmeler, tedarik zincirinin yönetiminde internetten yararlanmaları sonucunda rekabet avantajı kazanlmasında önemli fırsatlara sahip olacaklardır. 84
2.11.3 E-Tedarik E-Tedarik i şletmelerin ve devletlerin IT sistemlerini kullanarak maliyetlerine katlanıp ürün ve hizmet satın aldıkları ve satı ş için sundukları detaylı ve sistematik bir prosestir. E-tedarik sonuçlara elektronik sipari ş, satınalma kartları, açık azaltma ve otomatik muhasebe sistemleri gibi çe şitli yollarla ula şır.85 E-tedarik uygulamaları satıcılar ile alıcılar arasındaki satınalma i şlemlerini düzenleyen ve verimli hale getiren tamamen otomatik, internet tabanlı sistemlerdir. 86 E-tedarik indirekt satınalma prosesini içermektedir. ndirekt satınalma yüksek miktarda düşük değerli alımlardır. Örne ğin makine valfleri, kalemler vb... Hammadde alımı, paketleme vb ise yüksek de ğerli satın alımlardır ve direkt satınalma sürecine dahildirler. nternet; işlem maliyetlerini azaltmak, sipari şten dağıtıma olan süreyi azaltmak vb için özellikle indirekt satınalma için kullanılmaktadır.
84
Dr. H. YÜKSEL, a.g.e., 2002, s.28. S. STEPHENS, “The Supply Chain Council and the Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model: Integrating Processes, Performance Measurements, Technology and Best Practice,” Logistics Spectrum (July - September 2000), Vol. 34, No. 3, s.16-18. 86 M. E. JOHNSON ve S. WHANG, E-Business and Supply Chain Management: An Overview and Framework, Production and Operation Management, New York: McGraw-Hill, 2003,s.207. 85
76
Gereksinimler
htiyaçların belirlenmesi
Potansiyel tedarikçilerin ve ortakların belirlenmesi
Bilgi ihtiyaçlarının ve fiyatların önerilmesi Kaynak bulma Tekliflerin ve fırsatların karşılaştırılması/değerlendirilmesi
Tedarikçilerin ve ortakların seçilmesi
Seçilen tedarikçilerle ve ortaklarla müzakere yapılması
şlemler ve ödeme süreci
Tedarikçi ilişkilerinin yönetilmesi
Şekil 2.15 E-Tedarik’in safhaları
Kaynak: R. ALT, E FLEISCH ve H. ÖSTERLE, “Electronic Commerce and Supply Chain Management at ETA Fabriques D’ebauches SA,” Journal of Electronic Commerce, (November 2000), Vol. 1, No. 2, s.37. E-Tedarik para ile ilgili kazançların yanında, satınalma yönetiminin daha anlatılabilir, etkili ve hızlı yapılmasını sa ğlarlar. 87 Yararları ile birlikte E-Tedarik’in geleneksel tedari ğe göre bazı zorlukları vardır: Daha fazla yönetsel ve teknik bilgi gerektirir (örn; elektronik katalogların yönetimi, online 87
R. ALT, E. FLEISCH ve H. Ö STERLE, a.g.e., s.59.
77
satıcılarla ve ba ğımsız servi sağlayıcılar ile ileti şim kurulması) ve di ğer satınalma varlıkları ile beraber stratejik takım odaklı satınalmanın geli ştirilmesidir. 88 E-Tedarikin yayılım zamanı i şletmenin ihtiyaçlarına ve büyüklü ğüne göre değişmektedir. Aşağıdaki tablo 15’den fazla tedarikçi ve 200’den fazla çalı şana sahip olan bir işletme için E-Tedarik uygulamasına geçerken gerekli zaman çizelgesidir.
ş De ğ erlemesi ve gereklilikler: Mevcut prosesi ve satınalma aktivitelerini de ğerlendirilir, üst yönetim sponsorlu ğu edinilir, stratejik bir vizyon tanımlanır ve spesifik performans ölçütleri hazırlanır.
Teknolojiyi De ğ erlendirmesi ve Seçimi: ş ihtiyaçlarını ve stratejik vizyonu destekleyen en iyi teknolojiyi –yazılım ve donanım- belirlenir.
Modelin kurulumu ve testi: Teknolojik özelliklerle i ş süreçleri ili şkilendirilir. Pilot: Tedarik zincirindeki seçilmi ş alanları kapsayan kontrollü bir yayılımdaki teknolojiyi test edilir.
E ğ itim: Kullanıcılar yeni teknolojiye, i ş araçlarına, proseslere ve operasyon aktivitelerine alıştırılır.
Tamamına Yayılma: Sistem tüm organizasyon boyunca ortaya konulur
88
89
Q. DAI, R. KAUFFMAN, “Business Models for Internet-Based E-Procurement Systems and B2B Electronic Markets: An Exploratory Assessment,” E- Systems, 2004, Sayı:22, s. 38-53. 89 F. ATAKAN, G. KAYACIK ve Ş . EREN, “Firmalar Arası Elektronik Ticaret Ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Gezici Etmen T eknolojisinin Kullanımı,” Dokuz Eylül Üniversitesi şletme Dergisi (Temmuz 2002), Sayı:21, s.37-41.
78
Tablo 2.6 E-Tedarik Zaman Çizelgesi Ay
1
2
3
4
5
Hafta
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
E-Tedarik
Toplam Çözüm Yayılımı: 5 Ay
ş Değerleme ve Gereklilikler
4 hafta
Teknoloji Değerlendirmesi ve Seçimi
3 hafta 5 hafta
Model Kurulumu ve Testi
6 hafta
Pilot
3 hafta
Eğitim
1 ay
Tamamına Yayma
Kaynak: “Cisco Systems Implementation Roadmap,” www.ciscosystems.com (Erişim: 22 Nisan 2005). 2.11.3.1 E-Tedarik Uygulaması çin Gereklilikler E-tedarik, tedarik i şlerinde ve kaynak bulma sürecinde radikal de ğişiklikler yapar ve bu süreçlerin yeniden yapılandırılmasını gerektirir. Bir çok kullanıcının i şlerinde çok önemli değişiklikler olmaktadır. Ayrıca, tedarik yöneticileri geli şmiş tedarik zinciri yönetimi konusunda e ğitilmelidir. şletmeler, e-tedarik uygulamalarından bekledikleri kazancı sa ğlayabilmek için a şağıdakilere dikkat etmelidirler: •
Ölçek ekonomisini maksimize etmek için tedarik partnerlerinden dü şük miktarlarla satın almaya konsantre olunmalıdır
•
Tedarik performansını ve sözle şmelere uyumu görüntülemek, i şlem proseslerini iyileştirmek için ticari partnerler arasında bilgi payla şımını sağlamak amacıyla e-ticaret çözümleri kullanılmalıdır.
•
Karar destek sistemleriyle desteklenen geli şmiş stratejik kaynak bulma metodları uygulanmalıdır.
•
90
Küçük ve iyi e ğitilmiş tedarik yönetimi organizasyonu geli ştirilmelidir.90 M. E. JOHNSON ve F. D. PYKE, a.g.e., s.10.
79
E-Tedarik uygulamasına geçilirken mutlaka üretim dı şı mal ve hizmet satın alan ve sistemi kullanan binlerce kullanıcıyı destekleyecek şekilde tasarlanmalıdır.
2.11.3.2 E-Tedarik’in Yararları E-Tedarik büyük ve küçük şirketler arasında oyun alanları arasındaki farkı azaltır. Makul bir yatırım için her şirket, satınalma prosesini önemli ölçüde geli ştirip daha fazla kâr edebilir.
Tablo 2.7 E-Tedarik’in Yararları.
Kaynak: F. ATAKAN, G. KAYACIK ve Ş. EREN, “Firmalar Arası Elektronik Ticaret Ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Gezici Etmen Teknolojisinin Kullanımı,” Dokuz Eylül Üniversitesi şletme Dergisi (Temmuz 2002), Sayı:21, s.37. Satınalma faaliyetlerinin ve i ş akışının kolaylaştırılmasından E-Tedarik faydaları elde edilmektedir. Bunlara verimlili ğin gelişmesi, etkinlik artı şı ve maliyet tasarrufu dahildir. 91
91
L. APPLETON, "Supply Chain Brain," CFO Magazine (July 1997), s. 21.
80
2.12 E-Tedarik Zinciri Yönetimi E-Tedarik Zinciri Yönetimi, geni şletilmiş işletmenin, tedarikçisinin tedarikçisinden müşterisinin müşterisine kadar, her kö şesindeki i ş değerlerinin ve iş proseslerinin optimizasyonudur.
Yukarıya do ğru ve aşağıya doğru akışın sağlanması için web
teknolojisini ve e-i ş kavramlarını kullanmaktadır. 92 Elektronik Ticaret ve Tedarik Zinciri Yönetimi, mü şterilere ve tedarikçilere sa ğlam değer kazandırmak için entegre edilen i ş muameleleri ile yakından ili şkilidir. Bunun mevcut örnekleri telekominikasyon tedarikçileri olan Dell ve Cisco System’dir. Her ikisi de ürünlerini, kendi tedarik zincirleri içerisinde a şağıya ve yukarıya do ğru bağlantılar oluşturmuşlar ve ürünlerinin büyük bir kısmını elektronik ortamda satmı şlardır. Her ne kadar elektronik ticaret ve tedarik zinciri yönetimi yeni kavramlar olmasa da her ikisinin kombinasyonu üzerine odaklanan örnekler ve yazılımlara gereksinim vardır. Entegre bir Elektronik ticaret/Tedarik zinciri yönetimi çözümü, tasarlanması ve uygulanması ikisinin farklı altyapılardan gelmesi nedeniyle karma şık bir görevdir. Elektronik ticaret satı ş ve pazarlama temelli, di ğeri ise fiziksel da ğıtım, üretim ve malzeme yönetimi temellidir.
şletmeler eski ekonomiden yeni ekonomiye geçi ş aşamasında bazı problemler yaşayabilmektedirler. Bunların üstesinden gelebilmek için entegre bir elektronik ticaret/tedarik zinciri yönetimi yakla şımının izlenerek direkt sipari ş giriş kanalı ve direkt dağıtım kanalı gibi çözüm elemanları tasarlanmalıdır.
93
2.12.1 Tedarik Zinciri Yönetimi Ve E-Ticaret Tedarik zincirine ili şkin idari faaliyetlerin maliyetlerindeki azalmanın yanı sıra zincire dahil olan i şletmeler; satı ş tahminleri yapma, envanter yönetimi, i şgücü planlaması gibi bilgileri de payla şacaklardır. Bu bilgilere ula şmadaki yetki payla şımı kaliteli ve zamanında üretim hedefine katkıda bulunacaktır. Yeni ekonominin bili şim teknolojisi sayesinde zamanında ve kaliteli üretim hedefine ula şma daha da kolayla şmıştır. Zamanında 92
India Domain Web Services. “How to T urn Your Business into an E-Business,” www.indiadomain.com / e scm_ebusiness.htm (Eri ş im: 12 Ekim 2005). 93 R. ALT, K. M. GRÜNAUER ve C. REICHMAYR, “Interaction of Electronic Commerce and Supply Chain Management- Insights From S watch Group,” Proceedings of the 33 rd Hawaii International Conference on System Sciences , Hawai Feb 2000, s. 55-60.
81
üretim kavramı yeni ekonomi ile yeniden tanımlanmı ştır. Eskiden bir haftalık gecikme bile zamanında üretim tanımına dahil iken artık günler, saatler hatta dakikalar bile dikkate alınır hale gelmiştir. Bilişim teknolojileri tedarik zincirinin her bir parçasına ek bir de ğer sağlamaktadır.
Şekil 2.16 E-Ticaret ve Kompleks Tedarik Zinciri
Kaynak: O. ONAT, a.g.e., s.30. Tedarik zincirine ili şkin idari faaliyetlerin maliyetlerindeki azalmanın yanı sıra zincire dahil olan i şletmeler; satı ş tahminleri yapma, envanter yönetimi, i şgücü planlaması gibi bilgileri de payla şacaklardır. Bu bilgilere ula şmadaki yetki payla şımı kaliteli ve zamanında üretim hedefine katkıda bulunacaktır. Yeni ekonominin bili şim teknolojisi sayesinde zamanında ve kaliteli üretim hedefine ula şma daha da kolayla şmıştır. Zamanında üretim kavramı yeni ekonomi ile yeniden tanımlanmı ştır. Eskiden bir haftalık gecikme bile zamanında üretim tanımına dahil iken artık günler, saatler hatta dakikalar bile dikkate alınır hale gelmiştir.94 Daha çok bilgi, daha çok ileti şim, daha az maliyet, daha hızlı hareket etme, rekabette öne geçme önem kazandıkça ortaya teknoloji odaklı yepyeni i ş modelleri, yeni i ş 94
John T. MENTZER, a.g.e., s. 168.
82
kuralları, yeni mü şteri profilleri olu şmakta bunun sonucu olarak da; tedarikçilerle (Tedarik Zinciri Yönetimi), Müşterilerle (CRM-Mü şteri lişkileri Yönetimi), ticareti destekleyen özel ve kamu kurumlarıyla, devlet ile yeni ili şkiler doğmaktadır.
Tablo 2.8 Klasik Tedarik Süreci ile Internet Tabanlı Arasındaki Farklar
Kaynak: O. ONAT, a.g.e., s.32. E-ticaret, işlerin internet üzerinden yürütülmesini sa ğlar. Tedarik zinciri, e-ticaretin belkemi ğini oluşturur. E-ticaretin, tedarik zinciri açısından rolünü özetlemek gerekirse; tedarik zinciri i şlemlerinin internet üzerinde yapılması zincir ortakları arasında kar şılıklı bilgi alışverişini sağlar, müşteriler ve tedarikçilerle fiyat müzakereleri ve sözle şmelerin elektronik ortamda yapılması imkanı sunar, mü şterileri takip imkanı sa ğlar, ödemelerin elektronik ortamda yapılmasını sa ğlar.95
şletmelerin, elektronik ça ğa uyum sağlamaları için i şletmelerin tedarik zincirinin yeniden yapılandırılmasında e-ticaretin önemli deste ği olacaktır. E-ticaret ile tedarik zincirindeki i şletmeler daha etkin olarak bütünle ştirilebilecek ve do ğru bilgiye hızla ulaşılabilecektir. E-ticaret ile tedarik zincirinde belirsizlikler azaltılabilecek ve tüm üyelerin gerekli bilgiye zamanında ula şabilmeleri mümkün olaca ğıktır.96 Tedarikçiler ve mü şterilerle yüksek hızda, dü şük maliyetli iletişim ve işbirliği tedarik zincirinin etkin bir şekilde yönetilebilmesi için kritik faktörlerdir. Tedarik zincirinin esası müşteri ve tedarikçi a ğı boyunca bilgi ve malzeme akı şının yönetilmesidir. Tabi ki
95
O. ONAT, a.g.e., s.37. A. GUNASEKARAN, C. PATEL ve E. T IRTIROGLU, "Performance Measures and Metrics in A Supply Chain Environment," International Journal of Operations & Production Management (July 2001), Vol: 21, s.71. 96
83
kazançlar, bilgi teknolojileri deste ğine ve do ğru prosesin uygun bir şekilde uygulanmasına bağlıdır. Tedarik zincirinin etkin bir şekilde yönetilebilmesi do ğru bilgiye bu bilgiye ihtiyacı olanların ihtiyaç duydukları şekilde ulaşabilmelerine ba ğlıdır. Talep bilgisi, envanter durumları, sipari şin yapılması, tedarik yönetimi ve di ğer bilgi değişimi aktivitleri ürünün nasıl satılaca ğını, tedarik edilece ğini ve ödemelerin nasıl yapılaca ğını veya alınaca ğını değiştirmektedir. lgili tedarik zincirlerine hızlı ula şım sayesinde maliyetler düşmekte, envanter azalmakta, karar verme kalitesi artmakta, çevrim zamanları azalmakta ve müşteri hizmetinin seviyesi yükselmektedir. En büyük maliyet azalması, ka ğıt işlerinde yaşanan hızlı dü şüştür. 97 Geleneksel tedarik zincirlerinin en büyük problemi zayıf bilgi de ğişimidir. Bilgi ve iletişim teknolojileri tedarik zinciri yönetiminin bu eksikli ğini gidermek için önemli bir potansiyeldir.
Aşağıdaki
şekil,
tedarik
zinciri
yakla şımından
e-ticaret’e
geçi ş
değerlendirmesinde kullanılan iki temel boyutu göstermektedir: e-ticaret uygulamalarının tedarik zinciri kapsamı (tedarik zinciri boyunca içsel veya sadece tedarik zinciri bölümlerine kısmi veya sınırlı olabilir) ve tedarik zincirinde kullanılan bilgi yakla şımı (operasyonel / yapılandırılmı ş olabilir ve stratejik i ş geliştirme yaklaşımına büyük bir etkisi olabilir). Genellikle mevcut uygulamalar sol alttaki çeyrekte bulunmaktadır, do ğru etedarik zincirinde ise sa ğ üstte bulunmalıdırlar. Stratejik yaklaşım
Operasyonel yaklaşım Kısmi / parçalı
Bütün
Şekil 2.17 Tedarik Zinciri Kapsamı
Kaynak: R. HOEK, “E-Supply Chains – Virtually Non-Existing,” Supply Chain Management: An International Journal (Jan 2004), Vol. 6,No. 1, s.21. 97
R. ALT, K. M. GRÜNAUER ve C. REICHMAYR, a.g.e., s.67.
84
Öncelikle tedarik zinciri katmanlarında bilgi akı şı içinde bağlantı ve şeffaflık gereklidir. Bunun için tedarik zinciri içerisinde temel bilgi altyapısının kurulması gereklidir. Böyle bir altyapının bilgi kayna ğı olarak barkodlar verilebilir. Barkodlar,
şimdiye kadar depolama ve da ğıtımın bir kısmında sadece operasyonel sistemlerin deste ği için kullanılmaktadırlar. Barkod kullanımın sistem boyuca uygulanması önemli bir geli şim sağlamaktadır. Reebok, barkodları üretimde ve tedarik zinciri boyunca satı ş noktasına kadar kullanmayı amaçlamaktadır. Böylece tedarik zinciri içindeki bilgi akı şı sadece operasyonel işlem amaçlı kullanımının yanında stratejik avantajlar da elde edilecektir. Tedarik zincirinin ta şıma ve dağıtım ile ilgili operasyonel bilgileri kayıt altına alınabilir ve ta şıma bağlantılarının görüntülenmesi için kullanılabilir, miktarları de ğiştirerek rotalar arasındaki maliyetlerin dü şürülmesi için fırsatların tanımlanmasını sa ğlar. 98 Bir e-tedarik zinciri yönetimi çözümü a şağıdaki safhaları kar şılamalıdır: •
nternet üzerinden online entegrasyon
•
Talep ve tedarik planlama
•
Uygulama planlama
•
Ürünlerin akı şının tutarlı tahmini
•
Kanal ortakları ile geli ştirilmiş ilişkiler
•
Bütçeleme ve yatırımlar üzerine daha iyi kontrol
2.12.2 E-Tedarik Zinciri Stratejisi Geliştime ve E-Tedarik Zinciri Tasarımı Üretici işletme ve onun tedarikçileri ve mü şterilerini kapsayan tedarik zinciri sistemi, üyeleri arasında internet a ğlarının kullanılması, fiziksel da ğıtımın, siparişleri yerine getirmenin ve stok yönetiminin koordinasyonunu kolayla ştırmaktadır. ş süreçlerinin ve i ş yapış şekillerinin internet teknolojileri kullanılarak dönü ştürülmesi olarak tanımlanan e-i ş dönüşümünü gerçekle ştiren şirketler; müşterileri, tedarikçileri, i ş ortakları ve çalı şanlarıyla olan ilişkilerini yeniden yapılandırarak sürdürülebilir rekabet avantajı yaratacaklardır.
98
R. HOEK, “E-Supply Chains – Virtually Non-Existing,” Supply Chain Management: An International Journal (June 2001), Sayı 6, No 1, s. 21-28.
85
Bu dönüşüm için; • Sektörel analiz: Kurumun içinde bulundu ğu sektörde e-i ş’le ilgili geli şmeler, beklentiler, yurtiçi ve yurtdı şında benzer kurumların en iyi e-i ş uygulamaları, şirketin değer zincirinde yer alan di ğer kurumların (tedarikçiler, da ğıtım kanalları, vb.) gerçekle ştirdiği projeler hakkında kurum yönetiminin bilgilendirilmesi, • Teknoloji analizi: E-iş teknolojileriyle ilgili son geli şmeler ve teknolojinin ilgili sektörleri nasıl etkiledi ği hakkında kurum yönetiminin bilgilendirilmesi; kurumun mevcut teknoloji altyapısının incelenmesi, • Stratejik yönetim: Kurumun e-iş vizyon ve hedeflerinin, i ş vizyon ve hedefleri ile bağlantılı olarak tanımlanması, öncelikli olan e-i ş alanlarının belirlenmesi (Mü şteri
lişkileri Yönetimi (CRM), Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY), bayi a ğının otomasyonu, kurum portalı, insan kaynakları yönetimi, vb.) ve kurumsal e-i ş yol haritası olu şturulması, • E-iş projelerinin tanımlanması: Öncelikli e-i ş projelerinin tanımlanması; projelerin değer katacağı tarafların, onlara sunulacak de ğerin, sözkonusu de ğerlerin sunulması için kurumun sahip olması gereken yetkinliklerin tanımlanması (süreç, organizasyon, teknoloji ve insan kaynakları açısından) gerekmektedir. 99 Tedarik zinciri yönetimi sistemleri stratejiye, prosese ve sisteme göre önemli ölçüde değişeceklerdir. E-tedarik zinciri yönetimi şirketlerin müşteriler için yaptıkları rekabeti yeniden tanımlamıştır ve yeniden tanımlamaya devam edecektir. nternet, maliyetleri düşürerek ve sipari şten dağıtım arasındaki süreyi azaltarak tedarik zinciri yönetiminin etkinli ğini geliştirmek için bazı heyecan verici fırsatlar sunmasına ra ğmen hiç kuşkusuz yüksek rekabetçi bir e-tedarik zinciri yetene ği için doğru yolda atılmı ş sadece başlangıç adımıdır. Yazılımı ihtiyaç duyulmasına ra ğmen, asıl gerekli olan malzeme akı şının doğru zamanda çalı şmasını sağlayan bilgi akı ş prosesinin tanımlanmasıdır. E-tedarik zinciri tasarımı bilgi teknolojileri kullanarak tedarikçileri, üreticileri, lojistik kanallarını ve mü şterileri entegre ve koordine eden bir tedarik zinciri tasarımıdır. John Briant’a göre (2000), e-tedarik zinciri tasarımı, bilgi teknolojileri kullanarak tedarikçiüretici-perakendeci-mü şteri arasındaki i şlemleri için elektronik bilgi a ğını kuran bir 99
O. ONAT, a.g.e., s.46.
86
süreçtir. E-tedarik zinciri tasarımı birçok açıdan geleneksel tedarik zincirinden ayrılmaktadır. Birincisi, Pine’ye göre (1998) özelle ştirmeye bireysel şirket seviyesinde ula şılamaz. Bir dağıtım veya tedarik zincirindeki tüm şirketler birbirlerine ba ğımlıdır. Tedarik zinciri seviyesinin tersine bireysel firmalar alt de ğer ekleme fonksiyonlarına (Ar-Ge, üretim) odaklanmaktadırlar. E-tedarik zinciri tasarımı bilgi teknolojilerini kullanarak dinamik koordinasyonu optimize etmeyi amaçlamaktadır. Bu nedenle e-tedarik zinciri tasarımı bu dağıtılmış fonksiyonları ve koordinasyonu desteklemelidir.
kinci olarak tedarik zinciri tasarımı daha çok dinamik akı ş ve etkileşimler üzerine odaklanmaktadır. Tedarik zinciri tasarımı yap-satın al kararlarından birinin seçilmesini, tedarikçilerin seçilmesini ve sözle şmelerin müzakeresini, tedarik zinciri ili şkilerinin kültürünü içermektedir. Dinamik akı ş, şirketlerin de ğişen teknoloji ve pazara kendilerini dinamik olarak adapte edebilmeleridir. Üçüncü olarak bir tedarik zincirinin optimizasyonu için, görsel bo şluk içinde bilgi değişimi, paylaşımı ve entegrasyonu boyunca entegre ve koordine edilmesi çok önemlidir. E-tedarik zinciri tasarımı bilgi teknolojileri ile fiziksel tedarik zincirini entegre eder. Elektronik tedarik zinciri a ğı, bilgi teknolojileri kullanarak görsel bir bo şlukta üreticiler ve tedarikçiler arasında elektronik i şlem ve bilgi de ğişimini sağlayan bir ağ yapısıdır.
100
100
K. KIM, I. IM, “The E ffects of Electronic Supply Chain Design (e-SCD) on Coordination and Knowledge Sharing: An Empirical Investigation”, Proceedings of the 35 rd Hawaii International Conference on System Sciences , 2000, s.74.
87
Şekil 2.18 E-ş Formları Ve TZY Üzerine Etkileri
Kaynak: JOHNSON, M. E. ve S. WHANG, E-Business and Supply Chain Management: An Overview and Framework, Production and Operation Management, New York: McGraw-Hill, 2003, s.318. 2.12.3 Tedarik Zinciri Yönetimi: Zincirin Kurulması Ellram’a göre (1991) ve Klaus’a göre (1998) tedarik zinciri yönetimi, materyal akışının tedarikçiden son tüketiciye kadar da ğıtım kanallarıyla ula ştırılmasına kadar olan sürecin planlanması ve yönetilmesi için entegre bir yönetim yakla şımıdır. Tedarik zinciri yönetimi aşağıya ve yukarıya do ğru ilişkilerin yönetilmesini ve en dü şük maliyetle müşteri değerinin artırılması için tedarik zinciri optimizasyonunun rolü üzerinde durmaktadır. Tedarik zinciri yönetimini tanımlamak için SCOR modeli kullanılmaktadır. SCOR, tedarik zinciri tanımı, analizi ve ölçütleri için standard bir dildir ve dört genel prosesten olu şur. Kısaca plan, talep ve tedarik planlama sürecini içermektedir. Kaynak ise kaynak bulma, materyalin nasıl ele geçece ğini, muayene edilece ğini, tutulaca ğını ve malzemenin dağıtılacağını içerir. crada, malzeme ihtiyacı ve alınması, üretilmesi, ürünün tutulması ve serbest bırakılması süreçleri bulunmaktadır. Da ğıtım ise sipariş yönetimi, depo yönetimi ve taşıma yönetimini içermektedir. Planlama iki organizasyon arasına yerle ştirilmiştir ve hem A, hem B veya tedarik zincirini kontrol eden üçüncü taraf tarafında gerçekle ştirilir. 101
101
R. HOEK, a.g.e., s.37.
88
Mü teriler
Tedarik iler
Plan Plan
Plan
Ka nak
Ka nak
cra
cra
Dağıt
Dağıt
Tedarik Zinciri Prosesi Şekil 2.19 SCOR Tedarik Zinciri Prosesi
Kaynak: R. HOEK, a.g.e., s.23. 2.12.4 Tedarik Zinciri Yönetimi ve E-Ticaret Kavramlarının Karşılaştırılması Proses: Tedarik zinciri yönetimi spesifik bir şirketin plan, kaynak, icra ve da ğıtım gibi iş prosesleri üzerine odaklanır. şlem prosesleri bireysel i ş proseslerini birbirine ba ğlar ve genellikle i ş ağları içerisinde yapı ştırıcı gibi davranır. Bunu a şağıdaki şekilde kaynak senaryosunu kullanarak gösterebiliriz: Bir mü şterinin kaynak bulma süreci elle karar verilen veya ERP’den ortaya çıkan talep ile ba şlar. Bu talebe bağlı olarak müşteri, istenen ürünü e-ticaret sisteminden (katalog, müzayede, ...) seçer ve müzakere eder. Anla şma safhasından sonra sipari şler ödeme ve depo alındısı için mü şterinin ERP sistemine girilir. Tedarikçi tarafında da ğıtım tarafı hakimdir: ürünler şekillendirilir, maliyet tahminleri oluşturulur ve sipari şler ERP sistemine girilir. Bir link bilgi safhasından plan sürecine “sözü yerine getirebilme (Available to Promise – ATP)” kontrolünü etkinle ştirir. Sözü yerine getirebilme kontrolü ERP sistemlerinde önemli bir özellik olarak yer almaktadır. Bu sistemler talep tahminlerinin kararla ştırmasında e-ticaret i şlemleri üzerindeki bilginin kullanılmasını sa ğlarlar. 89
Tedarik iler
Mü teriler Elektronik Ticaret Prosesi Plan Ka nak
cra
Plan
Bil i Sözleşme Yapma
Ka nak
Anlaşma ve Ödeme
Dağıt
cra Dağıt
Tedarik Zinciri Prosesi Şekil 2.20 E-Ticaret ve Tedarik Zinciri Yönetimi Arasındaki lişkinin Karşılaştırılması Kaynak: R. HOEK, a.g.e., s.25.
Tasarım kavramı: E-Ticaret i şlemsel bir perspektif takınır ve de ğer zincirinin bir bölümünde sürecin geli şimini hedefler, örn; bir üretici ve satıcıları arasında. E-ticaretin işlemsel yaklaşımının karşısında tedarik zinciri yönetimi sadece belirli bölümleri hedeflemeyen, tüm de ğer zincirleri (kaynak-icra-da ğıtım-kaynak zincirlerinden olu şan) arasındaki akı şların optimizasyonu ile donatılan bir akı ş perspektifi sa ğlar. Tedarik zinciri yönetimi i ş ortaklarının iç süreçlerinin organizasyonu ve planlama süreçleri ile öncelikli ilgilenirken e-ticaret bilginin biçimlendirilmesi ve sözle şme aktiviteleri üzerinde yo ğunlaşmaktadır (örn; elektronik katalogların tasarlanması ve kuralların belirlenmesi). E-ticaret perspektifinden, tedarik zinciri yönetimi etkin tasarım, uygulama ve anla şma ve ödeme süreçlerinin i şletilmesi için teknik ve metotlar sa ğlar.102
102
R. ALT, E. FLEISCH, H. ÖSTERLE, a.g.e., s.66-67.
90
E-Tedarik
zinciri
formatı
a şağıdaki
konularda
e-tedarik
ve
e-satınalma
yaklaşımlarından ayrılmaktadır:
•
Geniş bir tedarik zinciri bilgi altyapısı zaman kaybını önleyerek konu ile ilgili pazar bilgilerini bir bütün olarak tedarik zincirinde direkt yaymak için kullanılır.
•
Zincir ortakları pazar fırsatları etrafında daha yo ğun işbirliği yapabilirler.
•
Bilgi sadece sipari ş alma/verme ve işlem amaçlı değil ayrıca yenilik, mü şteri ilişkilerinin artırılması ve hizmet teklifleri için kullanılır. (Örn; kendi arabanızın tasarımını rahat yapın ve yenileme çalı şmalarınız üzerinde etkiniz olsun)
•
E-tedarik zinciri yakla şımı sadece Forrester etkilerinin sonuçlarından do ğacak maliyetten korunmak için de ğildir, aynı zamanda zincirdeki de ğişik katman ve oyuncular arasında çalı şır.103
E-Ticaret’in Tedarik Zinciri Yönetimi’ne Etkileri E-ticaret bir çok yoldan tedarik zinciri yönetimini etkilemektedir:
Maliyet etkinliği: E-ticaretin kullanımı ile şirketler maliyetlerini dü şürebilir, veri güvenirli ğini artırabilir, i ş proseslerinin verimlili ğini artırabilir ve mü şteri hizmetlerini artırabilmektedirler.
Dağıtım sistemindeki değişiklikler: E ticaret i şyerlerine tedarikçileri ve mü şterileri arasında karma şık ürün hareketlerini yönetmeleri için daha fazla esneklik verir. E-ticaret müşteriler ve da ğıtım merkezleri arasındaki ba ğlantıyı daha da yakınla ştırır.
Müşteri Yönlendirmesi: E-ticaret için interneti kullanmak mü şterilere fiyat bilgilerine, teslim yeri sipari şlerine, yüklemelerin izlenmesine ve navlun faturalarının ödenmesine erişim sağlamaktadır.
Yüklemelerin zlenmesi: E-ticaret kullanıcılara bir hesap olu şturulmasını ve kargo yüklemeleri hakkında gerçek zamanlı bilgiye ula şmalarını sağlayabilir. Aynı zamanda kullanıcılar B/L önerebilir ve olu şturabilir, kargo sipari şi yapabilir, maliyet analizleri yapabilir ve birçok di ğer işlemleri gerçekle ştirebilirler.
Yükleme Uyarısı: E-ticaret yüklemenin ötesinde bir çeki listesini elektronik olarak göndererek alım prosesinin otomatikle ştirilmesine yardım edebilmektedir. 103
R. HOEK, a.g.e., s.26-27. 91
Navlun Denetimi: Her navlun faturası kesinlik için etkin bir şekilde gözden geçirilebilmektedir. Sonuçta fazla ödeme riski azalmakta ve saatler tutan ka ğıt işleri veya üçüncü parti denetçi firma ihtiyacı elemine edilmektedir. Çift faturalama ve yanlı ş maliyetler önlenerek yükleme maliyetlerinin büyük bir kısmı iyile ştirilebilmektedir. 104
2.13 Geleneksel Tedarik Zinciri ile E-Tedarik Zincirinin Karşılaştırması 2.13.1 Geleneksel Tedarik Zinciri “tme” Modeli Geleneksel tedarik zinciri modelinde, hammadde tedarikçileri tedarik zincirinin bir sonundadır. Hammadde tedarikçileri, perakendecilere ve son tüketicilere ba ğlı olan üretici ve dağıtıcılara ba ğlıdırlar. Karın kayna ğı müşteri olmasına ra ğmen, bu itme modelinde sadece denklemin bir parçasıdırlar. Mü şterileri, perakendecileri, da ğıtıcıları ve üreticileri içeren sipari ş ve promosyon süreci zaman kaybı olan ka ğıt i şleri arasında olu şur. Bu arada, müşteri ihtiyaçları tedarik zincirinin tüm üyelerinin yapılacak i şleri arasında filtrelenirler.
2.13.2 E-Tedarik Zinciri “Çekme” Modeli Bir çok işletme üreticilerin, tedarikçilerin, da ğıtıcıların ve pazarlamacıların daha güçlü olduğu itme modelinden müşteri tarafından yürütülen çekme modeline geçmektedirler. Bu yeni i ş modeli daha az ürün odaklı, daha fazla bireysel mü şteri odaklıdır. Çekme modelinde, mü şteriler sistem dışından ihtiyaç duydukları her şeyi çekmek için elektronik ba ğlantılar kullanırlar. Eski itme sistemi, tedarik zincirinin bir çok üyesini nısbi olarak son tüketiciden uzakla ştıran doğrusal ticari akı şı içermektedir. Yeni mü şteri tarafından yönetilen çekme modeli do ğrusal bir süreç de ğildir. Yeni tedarik zinciri, katılımcıların son tüketiciye direkt elektronik ba ğlantılar kurabilme için çeki ştiği bir modeldir. Sonuçta tedarik zinciri ba ğlantısı son kullanıcılara tedarikçilere talimat verme ve araştırma yetene ği arasında daha iyi bilgilenme fırsatı tanımaktadır. Sonunda, mü şteriler tedarik zincirinin i şletilmesinde direkt bir fikre sahip olmaktadırlar.
104
J. MTCHELL, a.g.e., s.63.
92
2.13.3 E-Tedarik Zinciri Yönetiminin Sağladığı Faydalar 1. Hammadeden son dağıtım noktasına kadar geni şletilmiş işletmedeki tüm oyuncuları birbirine bağlar. 2. Genişletilmiş işletmedeki oyunculara, pazar şartlarına cevap verebilmeleri için işlemlerini ayarlamalarına ve tahmin etmelerine olanak sa ğlayan gerçek zamanlı pazar bilgileri verir. 3. Kaynakları serbest bırakmalarını ve maliyetleri azaltmalarını sa ğlamak için, talep dalgalanmalarına kar şı tutulan yüksek maliyetli stok yı ğınlarını eritmelerine yardımcı olur. 4. Genişletilmiş işletmede düşük maliyeti, hızın artırılmasını ve payla şılan verilerin doğruluğunu sağlar 5. Gerçekten entegre edilmi ş tedarik zinciri ortaklarına ve kazanç sa ğlayanlara de ğer yaratır. 105
2.14 Tedarik Zinciri Yönetiminin Rekabet Gücüne Katkısı Başarılı bir tedarik zincirine sahip olmak için hızlı ve dü şük maliyetli olmanın yanı sıra; çevik, kolay uyum sa ğlayabilen, zincir ortaklarının karlılı ğını da gözeten niteliklere sahip olmak zorunludur. Sözkonusu nitelikleri sa ğlamak için yapılması gerekenleri kısaca
şöyle özetleyebiliriz:
a. Çeviklik Amaç: Tedarik zincirinin çevik olması: Arz veya talepteki de ğişikliklere kısa dönemde uyum sağlayabilmek. Yöntem: • Tedarikçilerden mü şterilere bilgi akı şını teşvik etmek • Tedarikçilerle i şbirlikçi ilişkileri geliştirmek • Erteleme/gecikme sebeplerinin belirlenmesi 105
C. KOCH "The ABCs of Supply Chain Management," The Magazine For Information E xecutives (June 2002), s. 52-56.
93
• Pahalı olmakla birlikte envanter takibini sa ğlayacak stok sisteminin kurulması • Bağımsız lojistik sitemi kurulması veya uygun ortak bulunması • Kriz masası oluşturarak olasılık hesaplarını yapacak planların şekillendirilmesi
b. Uyum Sağlama Amaç: Tedarik zincirinin uyum sağlaması: pazardaki kaymalar, tedarikçiler a ğındaki değişiklikler, ürün ve teknoloji de ğişikliklerine uyum sa ğlayabilmek. Yöntem: • Dünya ekonomisini, yeni tedarikçi tabanı ve yeni pazarlar açısından denetlemek, izlemek • Yeni tedarikçiler ve lojistik altyapısı için aracılar kullanmak • yi müşterilerin ihtiyaçlarını de ğerlendirmek • Rakip ürünlerinin ya şam döngüsü süresini ve teknolojik ya şam süresini belirlemek
c. Kar Paylaşımını Düzenleme Amaç: Daha iyi performans için te şvikler yaratma. Yöntem: • Bütün zincir ortakları arasında bilgi payla şımını sağlama • Bütün zincir ortaklarının rollerinin, görev ve sorumluluklarının tanımlanması • Risk, maliyet ve kazanç payla şımında zincir ortakları arasında e şitlik sağlanması. Tedarik zincirini iyi kurmu ş firmalarda tedarik zinciri maliyeti satı şların %3,6’sını oluştururken diğer işletmelerde bu oran %12,5 civarındadır.
106
2.15 Tedarik Zinciri Yönetiminin şletme Yönetimi le lişkisi Tedarik zincirindeki ili şkiler, değer zinciri (value chain) ve bu zincirin en önemli halkası olan müşteriler, işletmelerin rekabetçi stratejilerini olu ştururken; göz önünde bulundurmaları gereken en önemli unsurlardır.
106
A. ZUCKERMAN, NetLibrary, Inc, Supply Chain Management , Oxford, U.K: Capstone Pub, 2002, s.318.
94
Şekil 2.21 Tedarik Zinciri ve şletme Stratejisi Ba ğlantısı
Kaynak: O. ONAT, a.g.e., s.40. şletme yöneticileri en do ğru ve uygun stratejiyi belirlemeye çalı şırken önlerindeki en önemli engeller şunlardır: • Ürün çeşitliliğinin artması • Ürün yaşam döngüsü süresinin azalması • Tedarik zinciri ortaklarının sürekli artması • Küreselleşme • Yeni stratejileri uygulamanın zorlu ğu107
107
O. ONAT, a.g.e., s.48.
95
Şekil 2.22 Porter’ın Değer Zinciri Yakla şımı
Kaynak: O. ONAT, a.g.e., s.42. Toplam kalite yönetiminde tedarikçilerle i şbirliği temel unsurlar arasında yer almakta ve de ğer zincirinin tedarikçilerle ba şladığı kabul edilmektedir. Yalın üretimde, yan sanayilerin de tedarikte bulundukları ana sanayilere uyumlu ve bir o kadar da hızlı üretim yapmaları gerekmektedir. Artık büyük fırsatlar firma sınırlarının dı şında yer almaktadır. Malzemelerin nereden sağlandığı, nerede i şlenip, dönüştürüldü ğü, hangi dağıtım kanallarının kullanıldı ğı, tedarikçi ve mü şterilerle güçlü bir ili şkinin nasıl kuruldu ğu, son tüketiciden bilginin nasıl elde edildi ği, hangi tedarik zinciri yapısının kullanıldı ğı, bilgi akışı ve sistemlerin nasıl koordine edildi ği ve bütünsel performansın optimizasyonu için tedarik zinciri üyeleri arasında uygulanan te şvik sisteminin nasıl geli ştirildiği kritik sorulardır. 108
Şekil 2.23 Strateji Uygulama Alanının Geni şletilmesi
Kaynak: O. ONAT, a.g.e., s.44. 108
A. ZUCKERMAN, a.g.e., s.380.
96
Yukarıda görülen stratejilerin her birinin di ğeri ile uyumlu olması, ancak ve ancak işletme yöneticisinin i şini doğru tanımlaması, strateji, beceriler ve i şlemler düzeyinde öncelikli işlerin belirlenmesi ile mümkündür. Bu kritik sorulara yanıt verecek olan i şletme yöneticisi, i şletme yönetim sistemi yakla şımına göre öncelikle yaptı ğı i ş /işleri tanımlaması, ürününü/ hedef pazarını, bölümlendirip konumlandırması, stratejisini olu şturması, becerilerini gözden geçirmesi, kritik olarak gördü ğü aktivite ve görevlerini planlayıp, yürütüp, kontrol etmesi gerekir.
şletmelerin, içinde yer aldıkları sektöre ili şkin tedarik zinciri yapısını iyi kavraması, zincir ortakları ile çalı şırken, pazarlama ve üretime ili şkin hedefler açısından öncelikli i şleri belirlemesi, stratejik ortaklar konusunda do ğru kararlar vermesi gerekir. 109 Tedarik zinciri stratejisi, ürün sunma, kapasite planlama, talep yönetimi, ileti şim ve teslimle ilgili kararların bir modeli olarak görülebilir. Tedarik zinciri stratejisinin i şletme stratejisi ile ili şkilendirilmesi, bir i şletmenin ürün ya da hizmetinin üretiminde kapsanılan anahtar işletme süreçlerini tanımlamayı içerir. Bu nedenle i şletmeler işbirliği hedeflerine bağlı olarak tedarik zinciri yönetimi için hedefler geli ştirmelidir. Tedarik zinciri yönetiminin en önemli etkinli ği “müşteri odaklı” olmaktır. Bu bakı ş açısında müşteriler kadar tedarikçiler de tam olarak tedarik zincirine entegre edilmelidir. Tedarik zinciri yönetimine ba şlarken işletmelerin planlarında ve uygulamalarında anahtar noktaları göz önünde bulundurmaları gerekmektedir; • Tedarik zinciri giri şimlerini işletme hedeflerine uyumlu hale getirmek için tedarik zinciri stratejisi bütün i şletme stratejisi ile birle ştirilmelidir. • Tedarik zinciri amaçlarını kar şılamada kullanılan her sürecin bireysel yetene ğinden emin olmak için tedarik zinciri amaçları tanımlanmalı ve planlar geli ştirilmelidir. • Pazar talebinin sinyallerini dinlemek için sistemler geli ştirilmeli ve talep de ğişiklikleri sürekli izlenmelidir.
109
O. ONAT, a.g.e., s.49.
97
• htiyaç duyulan malzemelerin maliyetini azaltmak için tedarikçilerle i şbirliğini geliştirme yoluyla tedarik kaynakları yönetilmelidir. • Her bir müşteri bölümü ve yeniden şekil verilen müşteri odaklı tedarik zinciri a ğları geliştirilmelidir. • Tedarik zincirinin bütün düzeylerinde ve ürünlerin akı şında karar vermeyi destekleyen bir tedarik zinciri bilgi sistemi geli ştirilmelidir. • Üretim ortamı çevik üretim yapısına uygun düzenlenmelidir. • Müşteri faaliyetlerinin oda ğını müşteri ve müşteri ilişkileri yönetimi olu şturmalıdır. • Zincir ortaklarıyla i şbirliğine öncelik veren bütünle şik tedarik zinciri yönetimi uygulanmalıdır • Üst yönetimin tedarik zinciri yönetimi uygulamalarına destek vermesi sa ğlanmalıdır. • Tedarik zincirini her yönüyle de ğerlendiren, hem hizmet hem de finansal ölçüleri kapsayan çapraz-fonksiyonel ve çapraz-i şletme performans ölçüleri olmalıdır. 110 Tedarik zinciri ile i şletme stratejisinin bir bütün olarak ele alınmasını kolaylaştıracak başlıca uygulamalar; stratejik tedarik, küresel pozisyon belirleme sistemi ve etkili müşteri yanıtıdır.
Stratejik tedarik kavramının amacı, aynı parçaya ait bir çok sipari şi belirleyebilmektir. Satın alınan parçalar şekil, uygunluk, ve fonksiyona göre analiz edilir ve sınıflandırılır. Örneğin firmanın aldı ğı her vida, metal tipi, uzunluk, çap vb. gibi özelliklere göre sınıflandırılmalıdır. Bu da firmaya tekrarları önlemesine yardımcı olarak, toplam vida alımları hakkında net bir tablo sunacaktır. Bu bilgiye dayanarak, firma en uygun tedarikçiyi seçebilir. Bu kararı verirken, fiyatın yanı sıra, hizmet, teslim sıklı ğı, minimum sipariş miktarı ve ödeme ko şulları da ele alınması gereken kriterlerdir. Stratejik tedarik, işletmedeki bölümler arasındaki satın almaları birle ştirmektedir. dari maliyetleri azaltarak, satın alınan bile şenlerin fiyatını %5-15 arasında dü şürebilmektedir.
110
A. ZUCKERMAN, a.g.e., s.384.
98
Küresel pozisyon belirleme sistemi; tedarik zinciri içinde mal akı şını takip edebilme sayesinde firmalar nakliyeciyi yeni bir i şe yönlendirebilme, stokları otomatik olarak takip ve son kullanım tarihi yakla şan ürünlerin bilgisine eri şebilmektedir.
Etkili müşteri yanıtı; satış noktası verilerinin perakendeciden tedarikçiye gerçek zamanlı olarak iletilmesi ve rafların otomatik olarak yenilenmesidir. “Tedarik Zinciri Yönetimi”; esas olarak “ şletme Yönetim Sistemi” açısından da ğıtım kanallarının kurulması boyutu ile
pazarlama fonksiyonu, girdilerin temini, zamanında ve kaliteli üretim açısından da üretim fonksiyonu ile ba ğlantılıdır. Malları ve hizmetleri; istenen miktarda ve kalitede, zamanında ve kabul edilebilir maliyette pazarlanabilir biçimde üretmek “üretim” fonksiyonunun amacıdır. Tedarik zinciri yönetimi, malların fiziki dola şımı; hammadde, ara malı ve nihai mal aşamalarının her biri ile ba ğlantılıdır.
şletmenin aktiviteleri arasında yer alan; tahminde bulunma, tedarik, üretimi programlamak, sipari şleri işlemek, envanteri yönetmek ve kontrol etmek, nakliye, depolama, tedarik zinciri ve mü şteri hizmetlerinin optimizasyonu tedarik zinciri yönetimi tarafından sa ğlanır. Tedarik zincirinin iyi yönetilmesi, uygun maliyetle ve zamanında üretim yapılmasını, zamanında mü şteriye ulaştırılmasını sağlayacaktır.
şletmenin tedarik zinciri konusunda olu şturacağı strateji, i şletme stratejisi ile uyumlu olmalıdır. Tedarikçilerinin de bir i şletme olduğu ve benzer üretim ve pazarlama araçlarına sahip oldu ğu düşünülürse, tedarikçilerine sunacakları teklifleri bu hedeflere uygun düzenlemeleri gerekir. Üretim fonksiyonu, üretimde ihtiyaç duyulan girdilerin teminiyle ba şlayan ve tüketici tatmini ile son bulan bir zincir olarak dü şünülebilir. Bir ba şka deyişle, satın alma, imalat ve (satı ş sonrası servis dahil) da ğıtım entegre üretim sisteminin parçalarıdır. “Tedarik zinciri yönetimi” ne göre malzeme ve hizmetleri tedarikçilerden ba şlayıp yukarı doğru ve dağıtıcı/tüketiciden ba şlayıp aşağıya doğru yöneten i şletmeler en ba şarılı işletmelerdir.
99
Tedarik zincirini olu şturan firmalar arasında e şgüdümü ve entegrasyonu sa ğlamak başarının en önemli anahtarıdır: Bir tedarikçi için uygun olan ko şullar, müşterisi olan bir üretici için çekici olmayabilir. Bir perakendecinin vermek istedi ği müşteri servisi, üretici firma için altından kalkılması güç bir mali yükü de beraberinde getirebilir. Çeli şen çıkarlar, birbirinden farklı amaçlar, e şitsiz risk ve kazanımlar, tedarik zinciri içinde e şgüdümü zorlaştırmaktadır. Eşgüdüm yokluğunda da müşteri isteklerini zamanında ve ekonomik bir
şekilde karşılamak olanaksızla şmaktadır. 111
Şekil 2.24 Üretim Girdi Sistemi
Kaynak: O. ONAT, a.g.e., s.45.
Şekil 2.25 şletmelerin Planlama Süreci
Kaynak: O. ONAT, a.g.e., s.47.
111
Kaynak: O. ONAT, a.g.e., s.50-51.
100
Şekil 2.26 Üretim Girdisini Tedarik Becerisi
Kaynak: O. ONAT, a.g.e., s.48.
101
3. UYGULAMA: UZEL HOLDNG TEDARK ZNCR YÖNETM 3.1 Uzel Holding Hakkında Uzel, yaklaşık 70 yıllık bir ticari ve sınai geçmi şe sahip olan, Türkiye'nin ekonomik tarihinde bir çok ilklere imza atmı ş, merkezi Amsterdam Hollanda'da bulunan uluslararası bir mühendislik grubudur. Uzel, tüm dünyaya yayılmı ş 160'ı aşkın satış ve servis te şkilatı, Makedonya, Sırbistan Karada ğ, Almanya ve Amerika'da kendi sermayesi ile kurdu ğu şirketleri, ve Türkiye sathında faaliyet gösteren 633 noktadaki bayi a ğı ile tüketicisine hizmet vermektedir. Tarım makinaları sektöründe en yaygın satı ş ve satış sonrası hizmet ağına sahip Uzel, ayrıca dünyanın en büyük ilk 10 traktör üreticisi arasındadır. Uzel, dünyanın önde gelen tarım makinaları üreticilerinden biri olmasının yanı sıra, dizel motor üretimi ve otomotiv sistemleri sektörlerinde de lider bir kurulu ştur. Uzel, aynı zamanda, Kapital Ünitesi altında finans, turizm ve yapı alanlarında da ürün ve hizmetler sunmaktadır. 2000'in üzerinde çalı şanı olan Uzel, 70'in üzerinde ülkeye ihracat yapmaktadır. UZEL Holding geni şleyen organizasyonu ve artan rekabet ko şullarında rekabet avantajını koruyabilmek amacı ile tedarik zinciri yönetimi organizasyonunu 2005 yılında yenileme yoluna gitmi ştir. Danışmanlık hizmeti, dünyanın birçok ülkesinde bulunan
şubeler aracılı ğı ile 50 ülkede 3000’den fazla mü şterisi bulunan, IT ve süreç danı şmalığı konusunda faaliyet gösteren IDS Sheer tarafından verilmi ştir. Yapılan çalışmalar doğrultusunda UZEL Holding bünyesinde proje ba şlangıcında 9 adet tedarik zinciri oldu ğu saptanmıştır. Bu tedarik zincirlerinin detayına görmeden önce zincirleri olu şturan ana birimler kısaca a şağıdaki gibidir:
102
3.1.1 UZEL Agri 1961 Yılında Massey Ferguson ile yapılan lisans anla şması ile traktör üretimine başlayan Uzel, bugün Türk traktör pazarında %42'lik bir payı edinmi ştir. Uzel büyüme stratejik hedefleri do ğrultusunda 2005 Haziran ayı içerisinde Metzingen, Almanya merkezli Gebrüder HOLDER GmbH şirketini satın almı ştır. Uzel, Dünya Tarım Makinaları Pazarında önemli bir oyuncu olma hedefine giden yolda yeni bir kilometre ta şını da 2005 Ağustos ayında gerçekle ştirmiş olup, ekipman konusunda dünya lider şirketlerinden biri olan Norveç merkezli Kverneland Grubu ile distribütörlük anla şması imzalamıştır.
a) Traktör Türkiye'de 40 yılı a şkın süredir üretim yapmakta olan Uzel, üretim hacmi bakımından dünyanın en büyük 10 traktör üreticisinden birisidir. Uzel, bünyesinde bulunan üretim tesisi ile yıllık 30,000 adete yakın üretim hacmine sahiptir.
b) Ekipman Tarım Makinaları Ünitesi içinde önemli bir yere sahip olan Ekipman Birimi, ürün yelpazesi içinde yer alan çekilir tip toprak i şleme aletleri (pulluk, kültivatör, diskaro...), kuyruk miliyle çalı şan toprak işleme aletleri (rotovatör, çapa makinası, sap parçalama makinası...), ekim, dikim, bakım ve gübreleme makinaları (narenciye budama makinası, mibzerler, gübreleme makinaları), sulama ekipmanları (pompalar, sulama makinaları), ilaçlama makinaları (tarla ve ba ğ-bahçe sırt atömizörleri), çekilir tip hasat makinaları (mısır silaj makinası, çayır biçme makinası, ot toplama makinası), kendi yürür hasat makinaları (biçerdöver, mısır tablası, pancar hasat makinası), hasat sonrası kullanılan ekipmanlar (balya makinası, römork, ATV, kar küreme makinası, ön ve arka yükleyiciler...) ile müşterilerine
en
uygun
ekipmanları
sunmanın
onurunu
ta şımaktadır.
c) Parça Satış sonrası sürecin vazgeçilmez tarafı olan orijinal parçanın, son kullanıcı ile ihtiyaç duyulan anda bulu şması için gelişen pazar koşulları çerçevesinde büyük gayret göstermektedir.Tüm orijinal parçalar özel dizayn edilmi ş olan Uzel hologramlı etiketlere sahip orijinal ambalajlarda ve Uzel garantisi altında, en stratejik noktalarda yerle şik 103
bulunan yetkili parça bayileri ve yetkili servisler vasıtasıyla son kullanıcıya ula şmaktadır . Tüm parça bayileri, dünyada sayılı şirketlerin kullandı ğı en son versiyon SAP R3 yazılımına www.uzelparca.com.tr web sitesi üzerinden ula şarak, istedikleri tüm bilgilere anında
sahip
olabilmekte,
sipari şlerini
verebilmekte
ve
geli şmeleri
anında
izleyebilmektedirler..Uzel, üretti ği tarım makinalarının orijinal parçalarının yanısıra, dünya pazarlarındaki tarım makinalarının son kullanıcılarının ihtiyaçlarını kar şılamak ve bu pazarlardan pay almak için, e şdeğer parça pazarına yeni markası Caretta ile girmi ştir.
3.1.2 Otomotiv Temelleri Bursa’ da atılan UZEL 1935 yılından bu yana OEM firmalarına ve Parça Pazarına ürün tedarik etmektedir. OEM Mü şterilerine Tier-1 (Birincil Tedarikçi) olarak hizmet vermektedir. UZEL Otomotiv Yaprak Yay, Jant, Helisel yay ve Denge Çubu ğu üretimi yapmaktadır.
a) Motor Motor Ünitesi, Türkiye'de 3 ve 4 silindirli dizel motor ve motor parçaları üretimi konusunda Türkiye, Balkanlar, Ortado ğu ve Türki Cumhuriyetleri'nde Deutz motorlarının munhasır pazarlanması konusunda Uzel-Deutz ile iki şirket çatısı altında ortaklık yapmı ştır.
3.1.3 UZEL Kapital Merkezi Hollanda’da olan Uzel Capital, Uzel Grubu’nun de ğerlerini geni şleten ve temel endüstriyel faaliyetleri dı şında ki olası yatırım alanlarını ara ştıran bir sermaye giri şim
şirketidir. Yatırım ve işletme danışmanlığı yanında, iş ilişkileri kurduğu firmaların değerlerini, markalar yaratarak ve grubun özgün teknolojilerini kullanarak büyümeyi hedeflemektedir.
104
3.2 UZEL F4F (Fit For Future) Tedarik Zinciri Yönetimi 3.2.1 Proje Hedefleri Talebi UZEL Holding Yönetim ve Yürütme Kurulu Ba şkanı Sn. Önder UZEL tarafından yapılan Tedarik Zinciri Yönetimi projesi entegre IT platformu tarafından deteklenen, UZEL i ş ihtiyaçlarına en uygun bir TZY’nin tasarımı, yürütmesi ve yönetilmesine odaklanan kapsamlı UZEL Tedarik Zinciridir. Dönü şümün UZEL’in genel rekabetçili ğinin artırılmasını ve stratejik hedeflerle birlikte malıyet tasarrufunu ve gelir artışını artırması beklenmektedir. Aynı zamanda süreç yönetimi ve TZY içinde etkin bilgi yönetim yetene ğini artırmayı planlamaktadır. UZEL Holding bünyesinde olu şturulan Tedarik Zinciri Yönetimi Süreci başlangıcında öncelikle “UZEL çin Yüksek Performanslı Tedarik Zinciri” Proje El kitabı oluşturulmuştur. Bu el kitabında öncelikle projenin hedefi, şirkete neler kazandıraca ğı, proje organizasyonu ve organizasyondaki görevler tanımlanmı ştır. Proje sürecinde kullanılacak araçlar, yöntemler ve proje dokümanlarının ula şılabilirliğine de yer verilmi ştir. Projenin istenen hedeflere ula şabilmesinı içeren Yönetimin Taahhüdü : “ UZEL Tedarik Zinciri Projesi tüm UZEL grubunun gelecekteki rekabetçili ğ i ve geli şmesi için bir temel yaratacaktır. Bu, UZEL’in stratejik varsayımları ile ba ğ lantılı olarak tedarik zincirlerinin mü şteri ihtiyaçlarına göre düzene sokulması ile sa ğ lanacaktır”
Tüm UZEL grubunu içeren bu proje ile ulaşılması planlanan hedefler:
-
UZEL Grubu tedarik zincirlerinin tanımlanması
-
Her grup için rekabetçi performans kriterlerinin belirlemesi, ölçüm araçlarının oluşturulması ve anahtar parametrelin IT sistemleri ile entegre bir şekilde sürekli izlenmesi
105
-
Her tedarik zinciri için olması gereken malzeme/bilgi/i ş akışlarının yüksek seviyeli tedarik zinciri ve öncü uygulamaların birle ştirilmesi ile yaratılması
Projenin sonuçları ve teslim edilebilirli ği:
-
Gelecekteki aşağıdakileri içeren Tedarik Zincirleri için dikkatel hazırlanmı ş ve dokümante edilmi ş To-Be prosesleri:
-
Gelecekteli kontrol sistemi için KPI’lar
-
Gerekli organizasyonlar ve roller
-
IT uygulaması için senaryolar
-
Karar kağıtları (uygulama yol haritasını ve maliyet tasarruflarını içerir)
Bu projenin daha etkin ilerleyebilmesi amacı ile faaliyet alanlarından birisi olan “Sivil Savunma ve Havacılık” süreci kapsam dı şı bırakılmıştır. Uzel bünyesinde hedef “Talep Yönetimli Tedarik A ğı” olarak belirlenmi ştir. Aşağıdaki şekil durumu basit bir şekilde açıklamaktadır. Yani her bir mü şteri ihtiyacı, ona göre tasarlanmı ş tedarik zinciriyle UZEL stratejilerine uygun olarak kar şılanacaktır.
106
Olgunluk – Büyüklük - Organizasyon - Süreç - Metod
Hedef: 2010
Büyüme hedeflerine göre geliştirilecektir
UZEL Tedarik Zincirinin Geli ştirilmesi: - Gerekli performans do ğrultusunda - Esneklik, yalın organizasyon gibi başarı faktörleri kaybedilmeden
Olgunluk
Büyüklük
2006 As-Is
2010
Zaman
Şekil 3.1 UZEL Tedarik Zinciri Mevcut Durumu ve 2010 Hedefi
Ham madde tedarikçileri Tedarikçiler Üretim Merkezleri
Müşteri Tip 1
Dağıtım Merkezleri
Müşteri Tip 2 Müşteri Tip 3
Şekil 3.2 UZEL Tedarik Zinciri Yapısı
107
3.2 Organizasyon Yapısı ve Görevler:
Şekil 3.3 UZEL Tedarik Zinciri Proje Grubu Organizasyon Yapısı Proje kapsamında sürecin daha etkin yürütülebilmesi amacı ile “Sponsor ve cra Komitesi” oluşturulmuş ve bu komiteye üst düzey yöneticiler atanmı ştır. Proje grubu, tüm tedarik zinciri ile ilgili süreçleri kapsayan tüm i ş süreçlerinden gelecek takım üyelerinden olu şmaktadır. Takım üyelerinin 2 tanesi zamanlarının tamamını, geri kalan takım üyeleri ise zamanlarının %20’sini proje için harcamı şlardır. Proje organizasyon yapısı görev tanımları a şağıdaki gibidir.
3.2.1 Roller ve Sorumluluklar Sponsor ve cra Komitesi •
ş vizyonu ve hedeflerin tanımlanması
•
Organizasyonel ba ğlılığın sağlanması
•
Bütçe ve programın onaylanması
•
Tasarım takımına gerekli deste ğin sağlanması, kritik kaynakların bulunabilirli ğinin sağlanması 108
•
Proje kilometre ta şlarında teslimedilebilirli ğin gözden geçirilmesi ve onaylanması
•
Değişim yönetiminin desteklenmesi
Proje Yöneticisi •
cra Komitesi/Sponsor ile proje takımı arasındaki ileti şimin sağlanması
•
Projenin tanımlanması ve planlanması
•
Teslimedilebilirli ğe göre takım geli şminin izlenmesi
•
Projeye atanmış dış kaynakların yönetilmesi
•
Proje zaman çizelgesinin ve bütçesinin yönetilmesi
•
Kritik konuların çözümünün artırılması
Çekirdek Takım ve Dizayn Takımları •
AS-IS akışlarının belirlenmesi, tanımlanması ve dokümantasyonu
•
Zıt faktörlerin belirlenmesi ve analiz edilmesi
•
Data toplanması ve de ğerlendirilmesi
•
Gerekli KPI hedeflerinin sa ğlanması için TO BE süreçlerinin tasarlanması
•
Organizasyonda bilinirli ğin sağlanması, gösterilen metod ve araçların etkin kullanımının sağlanması
•
Tasarık takımı teslimedilebilirli ğinin gözden geçirilmesi ve do ğrulanması
Uzman Takım •
TZY ile ilgili alanlarda uzmanlıklarını getirmek
•
Gerekti ğinde takım toplantılarına katılmak
•
Gerekti ğinde tasarım takımının tüm aktivitelirine katkıda bulunmak
Dış Danışmanlık Ortağı •
Proje takımını eğitmek, koçluk etmek ve desteklemek
•
Pmetadolojileri ba şlatmak
•
En iyi uygulamaları göstermek ve kıyaslamaları getirmek
•
Departmanlar arası arabuluculuk yapmak
•
Dokümantasyonu yönetmek
109
3.2.2 Projede Kullanılan Metodlar Proje boyunca kullanılacak metodlar olarak toplantılari görü şmeler ve workshoplar olarak belirlenmi ştir. Proje yönetimi aracı olarak ARIS yazılımı kullanılmı ştır. Proje süresi ve safhaları, her safhanın önerilen tamamlanma süreci a şağıdaki tabloda gösterilmektedir.
Suggested Project Phases Uzel - Overview
Strategy 3 Weeks
8 Weeks
Process documentation Business cases Decision paper
Design
2 Weeks
3 Weeks
3 Weeks
2 Weeks
1 Weeks
KPI Assignment
Implement. Roadmap
2 Weeks
Project Management Support Team Preparation
Define targets
Interference Analysis
To-Be Solution
Process Process / Organisation Architecture Definition
Cost / Benefit Analysis
External Effort [day]
Şekil 3.4 UZEL Tedarik Zinciri Projesi Zaman Çizelgesi
Tablo 3.1 Diğer letişim Araçları Tanım
Format / Standard
Sorumlu
Amaç
Toplantı notları MS Word Template
Güncellenmi ş proje planı Değişim ihtiyaçları Güncellenmi ş Maliyetler
MS Project
tasarlanacak MS Project
kararların kayıtları
Toplantı sahibi
Proje yönetimi ve proje ofisi Talep sahibi/ Proje
Toplantıda alınan tüm
Kritik bilgiyi payla şmak
Projenin durumunu değerlendirmek
Bilgiyi payla şmak
Değişiklikleri yönetmek
Proje maliyetlerini
Yönetimi Proje yönetimi ve proje ofisi
110
izlemek
Tablo 3.2 Toplantılar Tanımlama
Katılımcılar
Sıklık
Amaç
Kurul
Kurul Üyeleri
Proje kursu süresince iki
Proje Sponsoru
defa, biri ortada di ğeri
cra Kurulu
sonunda
Projenin durumu hakkında kurulu bilgilendirmek
Proje Yöneticileri
cra takımı
cra Takımı
Her safhanın sonunda,
Proje Yöneticisi
ancak aralarında 4
projenin mevcur durumu
haftadan fazla süre
hakkında icra takımını
olmamalıdır.
bilgilendirmek
Güncellemi ş proje planı ile
Önemli konular üzerinde girdi sağlamak
Sahfa biitminde onay almak Çekirdek
Çekirdek Takım
Takım
Proje Yöneticileri
Her iki haftada bir
Dizayn takımı çıktılarının sunuçlarını payla şmak ve faaliyetleri düzenlemek
Karşılaşılan öncemli problemleri tartı şmak.
Stratejik ve finansal yönden de ğerlendirmek
Proje planını ve maliyetlerini gözden geçirmek
Proje Yönetimi Proje Yöneticileri
Her hafta + ihtiyaç
Takımı
duyuldu ğunda
Proje Ofisi
Projenin tüm yönlerini sürekli olarak izlemek, koordine etmek ve yönetmek.
Metadolojiyi tanıtmak ve tartışmak
Dökümantasyonu yaratmak
111
Tablo3.3 Raporlar Tanım
Sorumluluk
Dağıtım
çerik
/Sıklık Dizayn Takımı Takım Liderleri ( ç)
Proje Yöneticileri
Durum Raporu
2 haftada bir
Son rapordan sonra yapılan işler
Bir sonraki rapora kadar yapılacak işler
Proje planınına uyumun mevcut durumu
Işgücü eforunun raporu
Kritik konular
Proje Durum
Proje Yöneticileri (iç
cra Komitesi
Güncellenmi ş proje planı
Raporu
ve dış)
Toplantılardan önce
Alınan sonuçlar
(Toplantılarda
Kritik konular
görüşülecektir.) UZEL tedarik zincirini optimize etmek ve en iyi sonuçlara ula şmak için stratejiden yürütmeye kadar tüm süreçler kapsanmı ştır.
Tasarım Tedarik Zinciri Stratejisi lişkili süreçler ve organizasyonlar Fiziki ağ organizasyonu
Aşağıdakiler için IT’nin kullanımı Tedarik zinciri planlama (şbirlikçi) Tedarik Zinciri Yürütmesi Performans zleme
Şekil 3.5 UZEL Tedarik Zinciri Kapsamı
112
3.3 Tedarik Zinciri Tasarımının Yol Haritası Tasarım sürecinden önce stratejik önko şullar ayrıntılandırılmı ştır.
Stratejik Önkoşullar
Doğrusal işlem yok
•
• Tedarik Zinciri Tasarımı
•
Hangi müşteri tipleri mevcuttur?
Müşteri ihtiyaçlarına bizim stratejik cevaplarımız neler
•
Süreç tasarımı için hangi önkoşullar göz önünde bulundurul malıdır?
• •
•
Stratejimizi yürütmek için kaç tane tedarik zincirine ihtiyacımız var?
Her tedarik zincirinde süreçler nasıl görünmekt edir?
•
Fiziksel layout optimize edilmeli midir?
Şekil 3.6 UZEL Tedarik Zinciri Stratejik Önko şulları ve Tasarımı
113
Tedarik zincirlerimizi nasıl kuruyoruz? (organizasyon, layout, değer yaratma yapısı)?
Süreçlerimizi diğer tedarik zincirleri karşısında konsolide ederek basitleştirebilir miyiz?
Süreçler ve organizasyonlar netayda nasıl gözükmelidir?
Şekil 3.7 UZEL Tedarik Zinciri Stratejik Önko şulları
•
Tedarik zinciriyi projesinin en önemli konularından birisi i ş segmenti matrsinin kurulmasıdır. UZEL’de i ş segmenti matrsileri olu şturulurken UZEL içinde i şlemeden geçirilen ürünler ve geçirilmeyen ürünler olarak ürün grupları temel olarak 2’ye ayrılmı ştır. Her urun grubu da kendi için de alt gruplara ayrılmı ştır. UZEL müşterilerine gerek bayi a ğları, gerek direkt montaj hattına satı ş ve gerek de aftermarket ürünleri sunarak hizmet etmektedir. A şağıda proje ba şlangıcında UZEL’in ş Segmenti Matrisi kurulumu bulunmaktadır (AS-IS):
Tablo3.4 UZEL ş Segmenti Matrisi (AS-IS)
OEM 1: Müşteri, parçaları / komponentleri kendi montaj hattı için satın alır. OEM 2: Müşteri, ekipmanları veya traktörleri ticari amaçlı satın alır ve kendi kanallarını kullanarak da ğıtımını gerçekle ştirir. OES-After Market: Mü şter, parçaları /komponentleri kendi servisi (aftermarket) için satın alır. UZEL iş segmenti matrsinin temeli yukarıda görüldü ğü gibidir. Bu temele göre oluşturulan proje ba şlangıcındaki UZEL ş Segmenti Matrisi a şağıda görülmektedir AS-IS):
114
Tablo3.5 UZEL ş Segmenti Matrisi (AS-IS)
Bayi Ağı Tip 1 : traktör ve ekipmanların da ğıtımı için tarımbayileri a ğı Bayi Ağı Tip 2 : After market için tarım, otomotiv ve motor bayi a ğı
ş matrislerinin olu şturulmasından sonra proje ba şlangıcındaki mevcut tedarik zincirleri ve tedarik zinciri stratejileri a şağıdaki gibi tanımlanmı ştır.
Tablo3.6 UZEL Tedarik Zincirleri ve Stratejileri (AS-IS)
Proje başlangıcında AS-Is olarak UZEL Tedarik Zincirleri a şağıdaki gibidir:
115
Tablo3.7 UZEL Tedarik Zincirrleri Detaylı Gösterimi (AS-IS)
116
Her ürün grubu ve müşteriler bazında 2005 yılında gerçekle şen rakamlar aşağıdaki gibi çıkarılmıştır. Ciro hedefleri ürün grupları ve mü şteriler bazında önümüzdeki dönemlerde geli şmeler bu şekilde takip edilecektir:
Tablo 3.8 Ciro Hedeflerinin Tedarik Zinciri Yapısında zlenmesi
Tedarik Zinciri Yönetimi projesenin devreye alınması ile birlikte yapılan analiz ve strateji çalı şmaları sonucunda UZEL Tedarik Zinciri a şağıdaki gibi olu şmuştur:
Tablo 3.9 Proje Sonunda Olu şturulan UZEL Tedarik Zinciri Yapısı
117
Tedarik Zincirleri: End-to-End perspektifinden tanımlanan ve uygunm kritik ba şarı faktörlerine atanmı ş süreçlerdir.
Tedarik zincirlerinin tanımında kullanılan kriterler: Ürünler, pazarlar, tedarik zinciri tipi (stok için, sipari ş için) Mevcut tanımlanan tedarik zincirleri tüm tanımlı süreç tiplerini kapsamaktadır; ek tedarik zincirleri, şu anda tanımlanmı ş olanların süreç elemanlarından ço ğaltılabilir.
3.4. UZEL Tedarik Zinciri Performasını Etkileyen Faktörler ve Performans Kriterleri Şirket tedarik zincirleri, ürün grupları ve mü şterileri yükarıda tanımlandıktan sonra süreçlerin daha iyi i şleyebilmesi için gereklilikleri bulma çalı şmaları başlamıştır. Öncelikli olarak tüm süreçleri olumsuz olarak etkileyen konular ortaya çıkarılmı ştır. SC5 tedarik zinciri içerisinde yer alan tarım parçaları için belirlenen “engelleyici faktörler” aşağıdaki gibidir:
Tahminlerin
belirli
sıklıkla
yapılmaması.
Bayilerin
SAP'deki
adreslerinden
seçilebilmelerindeki eksiklik
Tahminlerin yeterli olmaması
Üretim planındaki de ğişiklikler
Bayi ile koordinasyon problemi
Fiyatlandırma süreci ile ilgili problemler
Bilinmeyen teslimat zamanları
Teslim süresi
Sorumlulukların tanımsız olması
Data entegrasyonu
Termin süresine kıyasla dü şük
Geç teslimatlarla ilgili ciddi şikayetler
tahmin doğruluğu
Çok fazla model ve kod de ğişimi
SC5 tedarik zinciri içerisinde yer alan tarım parçaları için belirlenen “kritik ba şarı faktörleri (KPI)” a şağıdaki gibidir:
118
Tablo3.10 UZEL Tedarik Zinciri Kritik Ba şarı Faktörleri
KRTK BAŞARI FAKTÖRLER (KPI's)
AÇIKLAMA lk seferde doğru teslimat oranı (Level 1)
Tedarikçilerin teslimat performansı
Teslimat Performası
Atelyelerin teslimat performansı Montajın teslimat performansı Sevkiyatın teslimat performansı Tahmin Doğruluğu (Level 1)
Sipariş tamamlama termin süresi
Tedarik süreçleri termin süresi Montaj termin süresi (yeniden i şleme süreçleri dahil) Yükleme termin süresi
Tedarik zinciri esnekliği Malzeme maliyeti
Malların maliyeti
Üretim direkt maliyetleri Üretim indirekt maliyetleri Satınalma maliyetleri
Tedarik zinciri yönetimi toplam maliyetleri
çsel lojistik maliyetleri
Dış taşıma maliyetleri Envanter taşıma maliyetleri (fırsat maliyetleri)
Garanti / ade süreci maliyetleri Nakit akış döngüsü Tedarik envanter süreleri
Tedarikçilerin termin süreleri Kullanılmayan stok oranı
Kalite
Her tedarik zinciri için “engelleyici faktörlerin” “kritik ba şarı faktörlere” etkileri incelenerek sayısalla ştırılmıştır. Bunun sonucunda en çok etkileyen faktörler çalı şmalar öncelikli olarak ele alınmı şlardır. Parça şirketi için yapılan çalı şma aşağıdaki gibidir:
119
Tablo3.11 Engelleyici Faktörlerin Kritik Ba şarı Faktörleri Üzerine Etkileri
120
Özet olarak Parça şirketi için her kritik ba şarı faktörlerinin engelleyici faktörlerden etkilenme derecesi a şağıdaki gibidir. Yüksek de ğerler kritik ba şarı faktörleri üzerinde yüksek etkileri oldu ğunu göstermektedir.
Tablo 3.12 Kritik Başarı Faktörlerinin UZEL Parça çin Etkilenme Dereceleri KRTK BAŞARI FAKTÖRÜ
ETKLENME DERECES
S PAR Ş TAMAMLAMA TERM N SÜRES
168
TESL MAT PERFORMANSI
129
SCM TOPLAM MAL YETLER
111
SC ESNEKLĞ
84
NAKT AKIM DÖNGÜSÜ
75
TEDARK STOK SÜRELER
51
MALLARIN MALYET
27
KALTE
6
GARANT / ADE SÜREC MALYETLER
0
Tablo 3.13 Kritik Başarı Faktörlerinin tüm UZEL Holding çin Etkilenme Dereceleri KRTK BAŞARI FAKTÖRÜ
ETKLENME DERECES
TESL MAT PERFORMANSI
567
S P AR Ş TAMAMLAMA TERM N SÜRES
522
SCM TOPLAM MAL YETLER
495
TEDARK STOK SÜRELER
357
NAKT AKIM DÖNGÜSÜ
270
SC ESNEKLĞ
252
KALTE
207
MALLARIN MALYET
186
GARANT / ADE SÜREC MALYETLER
120
121
Hem Parça şirketinde hem de Uzel bünyesindeki di ğer zincirlerde en çok etkilenen 3 kritik başarı faktörleri şunlardır: Teslimat Performansı, Sipari ş Tamamlama Termin Süresi ve Tedarik Zinciri Toplam Maliyetleri. Engelleyici Faktörleri bunların detaylandırılması ve çözüm önerileri için a şağıdaki yol kullanılmaktadır.
Şekil 3.8 Engelleyici Faktörler çin Çözüm Önerisi Yapısı Engelleyici faktörlerden birisi olan “Üretim Planlarındaki De ğişiklik” maddesinin kök nedneleri ve çözüm önerileri a şağıdaki şekilde gösterilebilir.
122
Tablo 3.14 Kritik Başarı Faktörlerinin UZEL Parça çin Etkilenme Dereceleri
123
Her etkileyici faktör için yukarıdaki gibi detay tablolar olu şturulduktan sonra sıra bunların teker teker ele alınmasına gelmi ştir. Her bir çalışma ögesi için a şağıdaki gibi operasyon takip kartları olu şturulur ve takip bu kartlar ile devam ettirilir. Örnek olarak; Engelleyici Faktör: Üretim Planlarındaki De ğişiklik Level 1: Eksik Parça Leve 2: ATP kontrolü mümkün de ğildir Level 3: SAP kullanılmıyor Level 4: SAP R\3 stokları sipari şlere göre ayırmaktadır, e ğer üretim planı de ğişirse bu stok SAP'de tekrar kullanılamamaktadır. Sorumluluk: DP Ana Neden: Süreç yetersizlikleri
Her etkileyici faktör için yukarıdaki gibi detay tablolar olu şturulduktan sonra sıra bunların teker teker ele alınmasına gelmi ştir. Her bir çalışma ögesi için a şağıdaki gibi operasyon takip kartları olu şturulur ve takip bu kartlar ile devam ettirilir. Örnek olarak; Engelleyici Faktör: Üretim Planlarındaki De ğişiklik Level 1: Eksik Parça Leve 2: ATP kontrolü mümkün de ğildir Level 3: SAP kullanılmıyor Level 4: SAP R\3 stokları sipari şlere göre ayırmaktadır, e ğer üretim planı de ğişirse bu stok SAP'de tekrar kullanılamamaktadır. Sorumluluk: DP Ana Neden: Süreç yetersizlikleri Aksiyon: Hazır bulunma kontrol sürecinin yeniden dizaynı olarak belirlenmi ş bir olan bir çalı şma ögesinin yerine getirilebilmesi için a şağıdaki gibi operasyon kartı olu şturulmaktadır. Tüm çalışma ögeleri için bu operasyon kartları düzenlenerek çalı şmalar takip edilmektedir. Tüm etkileyici faktörlerle ilgili olarak yukarıdaki çalı şmalar yapıldıktan sonra UZEL genelinde ortaya çıkan metareasons, tanımlı action items aşağıda özetlenmi ştir:
124
Adı: Ana Neden: Aksiyon : Amaç: Kısa Tanımlama: Referans No: Takım Lideri: Genel Durum: No.
açık
Akriviteler
1 2 3 3 4 5
No.
Hazır bulunma kontrolü (kapsam: ihracat traktörleri) Süreç yetersizlikleri Hazır bulunma kontrol sürecinin yeniden dizaynı Müşteriye hazır bulunma tarihini onaylayacak bir sürecin tasarlanması. Şu anda sistem üzerinden böyle bir kontrol yapılmamaktadır. Üretim planlama süreci sırasında sadece bazı önemli parçalar kontrol edilebilmektedir. 460 Dervis
Sorumlular
Kapsama karar verilmesi: hangi parçalar/işler ATPye ihtiyaç duyuyor? hracat traktörleri ATP seviyesinin belirlenmesi: only FG or incl. Parts/components during the order taking process Diğer kontrol parametrelerinin belirlenmesi, örn; mevcut üretim kapasitesi. Varsayılan değerler olarak ayrı termin zamanlarının belirlenmesi. Uzel şirketlerinde kontrol parametrelerinin belirlenmesi ATP sürecinin potansiyel kazançları hakkında Lojistik bölümü ile konuşulması. Gereklilikler
Bitim tarihi
Durumu
22.02.2006 yapıldı Özlem
Devam 07.03.2006 ediyor
Özlem
Devam 07.03.2006 ediyor Devam 07.03.2006 ediyor Devam 07.03.2006 ediyor
Özlem
07.03.2006 açık
Özlem Özlem
Yerel ve ihracat traktörlerde kontrol sürecinin güvenli olması için ortak 1 komponentlerin kullanımı. tüm parçaların mevcudiyeti ASP üzerinden kontrol 2 edilmelidir. Sonuçlar: 1: IF analizlerinde ve takım tartı şmlarında ATP kontrolünün ihracat traktörleri ile sınırlı kalmasına karar verildi. Traktör ATP kontrolü şu 5 ana komponenti içermelidir: Motor, Kabin, ön aks, lastikler. termin zamanı en uzun olanlar motorlardır. bunlar sadece traktör sipari şlerine göre getirtilirleri. Müşteriler, motor termin süresini onaylayarak traktör siparişlerini verirler. Bu nedenle sipari ş alımı sırasında yapılacak ATP kontrolü i şe yaramaz ve hiçbir kar sa ğlamaz. Lojistik ile bilrikte konu detaylı tartı şılmalıdır. Batch siparişlerde OES için SC+ ATP'ye gereksinim duyar. 5: SC3 için, NA pazarı dı şında tüm pazarlar için ATP gereklidir.
125
Tüm etkileyici faktörlerle ilgili olarak yukarıdaki çalı şmalar yapıldıktan sonra UZEL genelinde ortaya çıkan ana nedenler, tanımlı aksiyonlar aşağıda özetlenmi ştir:
ANA NEDENLER Süreçler ve Metodlar
Mühendislik Konuları
-
Yetersiz CIP muamelesi
- Çok fazla karma şıklık
-
Planlama Stratejileri ve Stok
- Mühendislik Metodları (De ğişiklik
Politikaları uygun de ğil
-
Eksik Süreçler
-
Süreç Yetersizlikleri
Yönetimi)
Di ğ erleri
Strateji ve Pazarlar
-
K Stratejisi
- IT sistemi yeterli de ğil
-
Yetersiz Kalifikasyon
- Master Datalar yeterli de ğil
-
Pazar Hareketleri
- UZEL Nakit Akı şı
-
Pazar Stratejisi Açık De ğil
TANIMLANMIŞ AKSYONLAR Önko şulların Yaratılması
Süreçlerin htiyaca Göre Düzeni
-
Mevcut hedef sisteminin düzenlenmesi
- BOM’u içeren Master data süreci
-
Stratejik önko şulların netleştirilmesi
optimizasyonu
-
Eğitimlerin detaylandırılması
- Bulunurluk kontrol sürecinin opt.
-
Durum ve şartların yenidne tanımlanması
- Tahmin sürecinin yeniden tasarımı -
Dış
kaynak
sürecinin
yeniden
tasarımı - Yeni i ş kurma sürecinin yeniden
Organizasyonel Metodların Optimizasyonu
-
Tedarikçi seçme metodları ve stratejilerinin
tasarımı
detaylandırılması
- Tekrar i şleme sürecinin yeniden
-
tasarımı
Her süreç için CAP tanımlanması
- Tedarik sürecinin yeniden tasarımı
126
UZEL bünyesinde çe şitli tahmin yöntemleri kullanılmaktadır. Ancak tüm parçaların tahminlerinin yapılması oldukça güçtür. Bu nedenle ABC ve XYZ analizleri kullanılarak üzerinde durulması gereken parçalar belirlenmektedir.
3.5 Talep Tahmini ABC Analizi: ABC Analizi ürünlerin satın alma, satı ş hacmi gibi verilerinden yola çıkarak ürün/parça bazında önem sırası önceliklendirme/sınıflandırma olu şturmak için kullanılır. Ürünlerin satın alma/satı ş hacmi gibi verileri büyüklüklerine göre yukardan a şağıya sıralanır, Toplam büyüklük içinde aldıkları yüzdeler hesaplanır. Bu yüzdeler toplanarak toplam hacmin
%80’i kadarını olu şturan ürünler “A”
%81-%95 arası “B”
%96-%100 arası “C” olarak sınıflandırılır.
•
“A” grubu ürünler toplam hacmin %80’ini olu şturan satış /kullanım olarak şirket için yüksek önem içeren ürünleri
•
“B” grubu ürünler toplam hacmin %15’ini olu şturan satış /kullanım olarak ikincil derede önem içeren ürünleri
•
“C” grubu ürünler ise %5’lik kısmı olu şturan daha az önem içeren ürünleri kapsar
XYZ Analizi: XYZ Analizi ürünlerin, geçmi şe dayalı yada öngörülen gelecek planlarına göre oluşan “kullanım/satı ş”larını inceleyerek; ürünlerin tahmin süreçlerinde ele alınabilecek yapıda olup olmadı ğını belirler. Aynı verilerden yararlanarak ürünlerin stok yönetimi parametreleri olu şturulabilir.
127
Ürünlerin istenen aralıktaki (örn:aylık) kullanım/satı ş adet verilerinin standart sapması aynı serinin ortalamasına bölünür. Çıkan sonuçta;
%50’ye kadarı olu şturan ürünler “X”
%50-%100 arası “Y”
>%100 olanlar “Z” olarak sınıflandırılır
•
“X” ile ifade edilen ürünler ifade edilen aralıkta stabil ve ortalamasından çok sapmayan,tahmin edilebilir yapısı olan ürünleri
•
“Y” ile ifade edilen ürünler nispeten hareketli ve de ğişken hareketler gösteren, sezonsal etkileri yapısında barındırabilen ürünleri
•
“Z” ile ifade edilen ürünler ise önceden tahmin edilemeyen a şırı değişken ve hareketli ürünleri kapsar
ABC-XYZ Analizi Kullanılması/Yorumlanması: Tablo 3.15 ABC-XYZ Analizi Gruplandırma
ABC-XYZ analizinin sonucunda dokuz tane ürün grubu olu şmuş olur. Bu grupların tanımı aşağıdaki gibidir
128
AX: “A” grubu satı ş /kullanım olarak çok yüksek öneme sahip olan ve aynı zamanda “X” olarak stabil bir kullanım/satı ş görünüme sahip olan, satı ş /stok tahminlemesi matematiksel modellerle kolay ifade edilebilen ürün grubudur.
BX: “B” grubu satı ş /kullanım olarak yüksek öneme sahip olan ve aynı zamanda “X” olarak stabil bir kullanım/satı ş görünüme sahip olan, satı ş /stok tahminlemesi matematiksel modellerle kolay ifade edilebilen ürün grubudur.
CX: “C” grubu satı ş /kullanım olarak düşük öneme sahip olan ve aynı zamanda “X” olarak stabil bir kullanım/satı ş görünüme sahip olan, satı ş /stok tahminlemesi matematiksel modellerle kolay ifade edilebilen stok planlamasında Kanban/Reorder point gibi metotlarla takip edilmesi dü şünülebilen ürün grubudur.
AY: “A” grubu satı ş /kullanım olarak çok yüksek öneme sahip olan ve aynı zamanda “Y” olarak değişken, muhtemel sezonsal etkileri barındırabilen bir kullanım/satı ş görünüme sahip olan, satı ş /stok tahminlemesi matematiksel modellerle X e göre daha zor olsa da ifade edilebilen ürün grubudur.
BY: “B” grubu satı ş /kullanım olarak yüksek öneme sahip olan ve aynı zamanda “Y” olarak değişken, muhtemel sezonsal etkileri barındırabilen bir kullanım/satı ş görünüme sahip olan, satış /stok tahminlemesi matematiksel modellerle X e göre daha zor olsa da ifade edilebilen ürün grubudur.
CY: “C” grubu satı ş /kullanım olarak düşük öneme sahip olan ve aynı zamanda “Y” olarak değişken, muhtemel sezonsal etkileri barındırabilen bir kullanım/satı ş görünüme sahip olan, satış /stok tahminlemesi matematiksel modellerle X e göre daha zor olsa da ifade edilebilen, stok planlamasında Kanban/Reorder point gibi metotlarla takip edilmesi dü şünülebilen ürün grubudur.
AZ: “A” grubu satı ş /kullanım olarak çok yüksek öneme sahip olan ve aynı zamanda “Z” olarak çok değişken bir kullanım/satı ş görünüme sahip olan, satı ş /stok tahminlemesi matematiksel modellerle yeteri kadar /tamamen ifade edilemeyen ürün grubudur.
BZ: “B” grubu satı ş /kullanım olarak yüksek öneme sahip olan ve aynı zamanda“Z” olarak çok değişken bir kullanım/satı ş görünüme sahip olan, satı ş /stok tahminlemesi matematiksel modellerle yeteri kadar /tamamen ifade edilemeyen ürün grubudur.
129
CZ: “C” grubu satı ş /kullanım olarak düşük öneme sahip olan ve aynı zamanda“Z” olarak çok değişkenbir kullanım/satı ş görünüme sahip olan, satı ş /stok tahminlemesi matematiksel modellerle yeteri kadar /tamamen ifade edilemeyen ürün grubudur. UZEL bünyesinde a şağıdaki gibi ABC-XYZ analizi yapılmaktadır. 2006 yılının başında yapılan analize göre a şağıdaki sonuçlar ortaya çıkmı ştır.
Tablo3.16 UZEL Parça ABC-XYZ Analizi
Her parça ABC ve XYZ analizlerinde gruplandırılır. Bu gruplandırma sonucunda aşağıdaki sonuçlar ortaya çıkmı ştır:
130
Tablo3.17 UZEL Parça ABC-XYZ Analizi Sonuçları
GRUBU
YÜZDES
ADED
GRUBU
YÜZDES
ADED
A B C
80,00% 15,00% 5,00%
446 1038 5163
X Y Z
48,56% 17,03% 26,33%
3228 1132 1750
X
Y
Z
A
319
97
27
B
760
167
113
C
2.147
867
1610
GRUBU
ADED
%
AX
319
5,2%
AY
97
1,6%
AZ
27
0,4%
BX
760
12,4%
BY
167
2,7%
BZ
113
1,9%
CX
2147
35,2%
CY
867
14,2%
CZ
1610
26,4%
TOPLAM
6107
Yukarıda da görüldü ğü gibi hem satı şı yüksek hem de matematiksel olarak kolay tahmin edilebilen parçaların oranı %5,2 olarak ortaya çıkmaktadır. Bu da tahminlemeyi oldukça zorla ştırmaktadır. AX-AY-BX-BY gruplarında bulunan ürünlerin sayısı toplam ürünlerin %50sinden az oldu ğu için UZEL Parça’da geçmi ş verilerden alınan istatistikler yolu ile tahminleme yapılamamktadır.
131
3.6 Tedarik Zinciri Süreçlerde Yaşanan Değişiklikler Tedarik Zinciri: Sipari ş üzerine üretim
Şekil 3.9 Tedarik Zinciri: Sipari ş Üzerine Üretim
Şekil 3.10 Tedarik Zinciri: Tedarik Zinciri: Sto ğa üretim
132
3.7 UZEL Parça Sipariş Yönetimi Süreci UZEL Parça şirketi bünyesinde sipari şin alımından, karşılanması ve fatura kesilmesine kadar olan süreç elektronik ortamda yürütülmektedir. Sürecin tamamı a şağıda özetlenmektedir: 1. Bayi sipari şi nin www.uzelparca.com üzerinden girilmesi 2. Sipari şlerin www.uzeltedarikzinciri.com üzerinden tedarikçi firmaya iletilmesi 3. Sipari şlerin UZEL’e ul şamasından itibaren fatura mutabakatının ve tüm finansal işlemlerin www.uzeltedarikzinciri.com üzerinden yürütülmesi
3.7.1 Sipariş Alma Süreci UZEL Parça bünyesinde sipari şlerin alımından tedarikçiye aktarılmasına, parçaların bayiye sevk edilmesine kadarki tüm süreç elektronik ortam züerinden yürütülmektedir. Bayiler sipari ş girişeri için www.uzelparca.com web adresinden faydalanmaktadır. Bayi sistemde parça numarası arama, parça fiyatını arama i şlemlerini yapabilir, tüm parçalara her sipari ş türlerinde kendisi direkt olarak SAP sisteminde sipari ş yaratabilir. Kendi sistematiğini kurmak ve takip etmek üzere raporlamalarını direkt SAP sistemine bağlanarak görüntüleyebilir ve kendi bilgisayarına kaydedebilir. Şifre, e-mail gibi kişisel bilgilerini görüntüleyebilir ve de ğiştirebilir. SC5 tedarik zinciri içerisinde yer alan Parça şirketinin Sipari ş Alma Süreci i ş akışı aşağıdaki gibidir:
133
Şekil 3.11 UZEL Parça Sipari ş Alma Süreci ş Akışı
134
Sisteme giriş (Login)
Şekil 3.12 www.uzelparca.com Sisteme Giriş Bayi SAP sisteminde tanımlı olan bayi numarası ve şifresi ile “bayi girişi’’ bölümünü kullanarak giri ş yapabilir.
Duyurular Bayi kredi durumu ve güncel duyurular otomatik olarak görüntülenir. Güncel duyurularüç ba şlık altında toplanmı ştır. •
Kredi Durumunuz başlığı altında sisteme giri ş yapılan andaki SAP sisteminde
mevcut bulunan kredi sistemati ği ile ilgili rapor görüntülenir. •
Size Özel bölümü sadece Bayiye özel duyuruları kapsar.
•
Kampanyalarımız güncel kampanyalarımızın duyurularını kapsar.
•
Diğer Duyurularımız güncel genel duyurularımızı kapsamaktadır.
135
Şekil 3.13 www.uzelparca.com Duyuruların Görüntülenmesi
2.7.1.1. Kişisel Bilgiler Bayi bu ekranda ki şisel bilgilerini görüntüleyebilir, de ğişiklik yapabilir. Bayi kullanıcı atayabilir, atadı ğı kullanıcıların yetkilerini de ğiştirebilir veya iptal edebilir. Bu bölümde aşağıdaki değişiklikler yapılabilir:
Şifre değiştirme
Bayi bilgileri
E-mail değiştirme
Kullanıcı listesi
2.7.1.2. Duyurular Bayi sisteme giri ş yaptığı andaki ekran görüntülenir.
2.7.1.3. Kampanyalarımız Bayi güncel kampanyaları görüntülemek ve sipari ş girebilmek için bu ekrandan işlem
yapabilir.
Kampanyalar
bölümlere
136
göre
gruplandırılarak
gösterilir.
Bayi görüntülenen kampanya bilgilerini bilgisayarına kaydedebilir. Gelen sayfada
“ödeme türü“ seçilir. stenilen parçaların yanına adet yazılır “ekle“ butonuna basılarak parçalar sipari ş listesine aktarılır. Sipari şini oluşturduğunda nihai sipari şini “siparişi
tamamla“ butonuna basarak SAP sisteminde sipari şini tamamlamış olur.
Şekil 3.14 www.uzelparca.com Kampanyalar Bayinin tamamladı ğı sipariş bilgileri yukarıdaki gibi görüntülenir.Bayi sipari ş bilgilerini bilgisayarına kaydedebilir.
2.7.1.4. Parça arama Bayi aramak istedi ği parçanın bölümünü seçer. “Parça numarası“ kısmına numarayı yazar veya “parça adı“ kısmına parça adı yazarak arama yapar.
137
Şekil 3.15 www.uzelparca.com Parça Arama
3.7.1.5 Sipariş giriş Bayi bu sayfada ürün araması yaparak sipari ş verebilir. Bayi, bölüm ve sipari ş türü seçer. Sipari ş türüne bağlı olarak sipari ş iskontosu ve ödeme şekilleri gösterilir. Sipari ş türü seçildikten sonra ödeme şekli seçilir, yine buna ba ğlı olarak ödeme iskontosu görüntülenir. Arama ile ilgili kısımlar “Parça Arama” kısmında anlatılanla aynıdır.
138
Şekil 3.17 www.uzelparca.com Sipari ş Girişi Parça bilgilerinin yanında “Miktar” kutucu ğu bulunur. Buraya istenen miktar girilebilir. Ürünlerle ilgili miktar giri şleri yapıldıktan sonra “Ekle” butonuna basılır.
Şekil 3.18 www.uzelparca.com Sipari ş Girişi
139
Bayi isterse “Taslak sipariş olarak kaydet” butonuna basarak seçilen liste daha sonra sipari ş verilebilmesi için veritabanında saklanabilir. “Fiyatlandır” butonuna basıldı ğında ürünler sistemden fiyatlarını, kdv ve iskonto de ğerlerini alarak a şağıdaki ekrana yansıtılır.
Şekil 3.19 www.uzelparca.com Taslak Sipari ş Girişi
•
Acil siparişleri,
•
Garanti sipari şleri,
•
Yağ sipari şleri,
Bayi kendisine veya mü şterisine yağ sevkiyatı yaptırabilmek için ilgili ki şi telefon, adres ve il/ilçe bilgisi doldurulmalıdır.Ya ğ sipari şlerinde ” sevk adresi” kısmı doldurulması zorunlu alandır.
•
Yp (Stok) sipari şleri için ;
Ödeme şekli seçilmelidir.Bayi 60 gün veya 10 gün vadeli stok sipari şlerini bu bölümden sisteme girebilir.
•
Blok sipari şleri için ;
Blok sipariş girebilmek için sipariş türünden “Blok sipariş” seçilir. Yine parça seçmek için yukarıda yapılan i şlemler yapılır. Seçim i şleminden sonra “Fiyatlandır”
140
butonuna basıldı ğında seçilen parçalar için fiyat giri şlerinin ve ödeme türünün seçilebilece ği aşağıdaki gibi teklif düzenleme ekranı açılır.
Şekil 3.20www.uzelparca.com Teklif Girişi Bayi sistemde yarataca ğı teklif için ödeme türü seçmelidir. Bayi seçti ği kalemlerin liste fiyatlarının yanında bulunan ”talep edilen fiyat” bölümüne satın almak istedi ği fiyatı yazabilir, miktar bölümündeki bilgiyi de ğiştirebilir. stenirse Bayi karar verdi ğinde “Yeni
teklif talebi yarat” butonuna basarak Uzel Parça Tic. tarafından onaylanmak üzere yeni bir teklif talebi yaratır. Aşağıdaki gibi yaratılan teklif görüntülenir. Ekranın üst tarafında SAP tarafından yaratılan teklif numarası görüntülenir.Yaratılan teklif Bayi’nin ilgili Bölge sorumlusu’na email ile bildirilir.
141
Şekil 3.21 www.uzelparca.com Teklif Düzenleme Direkt giri ş
Bu sayfanın Sorgulamalı Giri ş‘ten tek farkı ürünlerin aranarak de ğil, ürün numaraları yazılarak sipari ş yaratılabilmesidir . Taslak sipari şler
Bayi sipariş sayfasında seçtiği kalemleri isterse daha sonra sipari şe dönüştürmek için Taslak sipari ş olarak kaydedebilir. Bu sayfada daha önce kaydetti ği sipariş listesini “Sipariş sayfasına aktar” butonuna tıklayarak sipari ş sayfasına aktarabilir, sipari ş listesine yeni parçalar ilave edebilir veya tekrar taslak sipari ş olarak kaydedebilir. Blok sipari ş listeleme
Sistemde yaratılan Blok sipari şlerin takibi bu sayfadan yapılabilinir. Bayi tarafından yaratılan teklifler “Uzelden onay bekleyenler” başlığı altında, Uzel Parça tarafından cevaplanan teklifler “Onayınızı bekleyenler” başlığı altında, sistemde yaratılan blok siparişler ise “Siparişler” başlığı alında listelenmektedir.
142
3.7.1.6 Bayi Raporları Sipari ş Takip Bayinin verdi ği tüm siparişler bu ekrandan takip edilebilir. Sipari ş bilgileri bir çok kritere göre alınabilir.
Şekil 3.22 www.uzelparca.com Raporlama Sistemi Bayi bir bölüm seçer, isterse teslimat ve sipari ş tarih aralıklarını girer. Sipari ş türünü seçmezse tüm sipari ş türleri ile ilgili sipari şler listelenir. Eğer belli bir parça numarasının yer aldı ğı siparişleri aramak istiyorsa, parça numarası yazıp “Ekle” butonuna basmalı. Yine aynı şekilde sadece belli sipari ş numaraları ile ilgili sipari şleri listelemek isterse sipari ş numaralarını yazıp “Ekle” butonuna basarak sa ğdaki büyük kutuyu doldurmalıdır. sterse sipari ş no’ya basarak sipari ş ile ilgili fatura detay bilgilerini alabilir.
143
Cari hesap dökümanı
Şekil 3.23 www.uzelparca.com Cari Hesapların Kontrolü Bayi hesap dökümanın bu sayfadan görüntüleyebilir. Girilen tarihler arasında sistem hesap dökümünü yapar ve toplam de ğerini ekrana yansıtır. Bayi parça alı şları
Bayinin belli tarihler arasında ve bölümlere göre toplam parça alı ş işlemlerini listeler. Ayrıca bu i şlemler ile ilgili toplam de ğerleri gösterir. Bayi isterse bilgileri bilgisayarına kaydedebilir.
Şekil 3.24 www.uzelparca.com Parça Alış Bilgileri
144
Devre dı şı / de ği şen parça bilgileri
Devre dışı / değişen parçalar ile ilgili bilgileri gösterilir. Bayi isterse parça kodu ve parça adı alanlarını doldurararak arama i şlemini başlatabilir.Parça kodu ve parça adı yazmadan ‘’ara’’ butonuna basarak sistemde bulunan bütün devredı şı / değişen parça bilgileri görüntülenir.
Şekil 3.25 www.uzelparca.com Değişen Parçaların Takibi Sevkiyat listesi
Bayi bölüm seçerek ve tarih aralı ğı vererek, depoda faturalanmak üzere teslimat yaratılmı ş malzeme listesini görüntüleyebilir.
Şekil 3.26 www.uzelparca.com Sevkiyat Listelerinin Görüntülenmesi
145
Bekleyen sipari şler
Bayi bölüm seçerek ve tarih aralı ğı vererek bekleyen sipari şlerine ve bunların kümülatif değerlerine bu ekrandan ula şabilir. Eğer bölüm ve tarih aralı ğı girilmez ise sistemde bulunan bütün bekleyenleri görüntülenir.
Şekil 3.27 www.uzelparca.com Bekleyen Sipari şlerin Görüntülenmesi
3.7.1.8.1. Çıkış Bayi işlemlerini bitirdikten sonra bu menüye tıklayarak sistemden güvenli bir
şekilde çıkabilir. Gelen ekrandan isterse tekrar giri ş yapabilir.Bayinin sistemde hiç i şlem yapmadan kalma süresi güvenlik sebebi ile 30 dk. ile sınırlıdır.
3.7.2 Siparişlerin Tedarikçi Tarafından Görüntülenmesi Bayiler tarafından girilen sipari şler SAP üzerinden gerekli i şlemler UZEL personeli tarafından yapıldıktan sonra otomatik olarak www.uzeltedarikzinciri.com web sitesi üzerinden tedarikçilere aktarılmaktadır.
146
3.7.2.1 Bayi Siparişlerinin şlenmesi Bayiler tarafından girilen sipari şler belirli günlede, acil olan parçalar için anında SAP üzerinden MRP çalı ştırılarak aktif hale getirilmektedir.
Şekil 3.28 Bayi Sipari şlerinin Sap Üzerinden şlenmesi MRP çalıştırıldığında termin süresine göre malzemelerin yanındaki sütununda sarı, kırmızı ve yeşil renkli ışıklar görünmektedir. Kırmızı renk terminm süresinin geçmi ş olduğunu, sarı renk termin süresinin dolmasına 1-2 gün kaldı ğını ve yeşil renk de termin süresinin dolmasına 1 haftadan daha uzun süre bulundu ğunu göstermektedir. Bu bilgiler otomatik olarak her tedarikçiye ait sayfalarda SAP üzerinden a şağıdaki gibi görüntülenmekte ve güncellenmektedir.
147
Şekil 3.29 Tedarikçi Sipari şlerinin www.uzeltedarikzinciri.com Güncellenmesi Yukarıdaki ekranda güncelle butonuna basılarak her tedarikçiye ait sipari şler www.uzeltedarikzinciri.com ortamında güncellenmektedir.
3.7.2.2 Siparişlerin Tedarikçi Tarafından Web Ortamında Görüntülenmesi Her tetdarikçi kendi kullanıcı adı ve şifresi ile www.uzeltedarikzinciri.com web sitesine giriş yapmaktadır.
a. Mesajlar Tedarikçi siteye ilk girdi ğinde karşısına aşağıdaki ekran çıkmaktadır. E ğer bayi ile ilgili özel bir mesaj var ise bu a şağıdaki ekrana yansımaktadır.
148
Şekil 3.30 www.uzeltedarikzinciri.com Tedarikçi Mesajlarının Görüntülenmesi Bu site üzerinden tedarikçi mesajlarını görebilir, raporlar menüsünden sipari ş durumlarını inceleyebilir ve yardım menüsü aracılı ğı ile istediği bilgilere ulaşabilir.
b. Raporlar Raporlama ekranı ile bayi mevcut sipari şleri, bekleyen bakiyelerini ve ileriki dönemlerde planlanmı ş siparileri görüntüleyebilmektedir.
Şekil 3.31 www.uzeltedarikzinciri.com Tedarikçi Sipari ş Ekranı
149
Tedarikçiye açılmı ş bir sipariş var ise Teslimatlar Bölümü’nde bu sipari ş numarası ekrana yansımaktadır. Sipari ş numarası seçilip Bakiye Görüntüleme butonuna basılınca Bakiye Görüntüleme Ekranı açılır.
Şekil 3.32 www.uzeltedarikzinciri.com Tedarikçi Bakiyelerinin Analizi
150
Eğer Bakiye Görüntüleme ekranında Sipari ş Listesi seçilirse ileriki dönemler için günlük/haftalık ve aylık bazda firmaya geçilen sipari şler ekrana yansır.
Şekil 3.33 www.uzeltedarikzinciri.com Planlanan Sipari şlerinin Görüntüsü
3.7.3 E-Faturalama Sürecinin Web Ortamında Yürütülmesi a. Mesajlar Tedarikçi siteye ilk girdi ğinde karşısına aşağıdaki ekran çıkmaktadır. E ğer bayi ile ilgili özel bir mesaj var ise bu a şağıdaki ekrana yansımaktadır.
Şekil 3.34 www.uzeltedarikzinciri.com Tedarikçi Mesajlarının Görüntülenmesi 151
Bu site üzerinden tedarikçi mesajlarını görebilir, faturalama menüsünden fatura ve irsaliye durumlarını inceleyebilir ve yardım menüsü aracılı ğı ile istedi ği bilgilere ula şabilir.
b. Faturalama Faturalama menüsünde tedarikçi firmaya ait fatura ve irsaliyelere ula şılabilmektedir.
Şekil 3.35 www.uzeltedarikzinciri.com Faturalama Ekranı Ekranda tedarikçi numarası ve di ğer bilgiler ile birlikte seçim yapılabilmesi için faturalar ve irsaliyeler butonları bulunur. Tedarikçi hangisi ile devam etmek istiyorsa onun üzerine tıklar. Firma irsaliyeleri görmek istedi ğinde ilgili butona tıklar ve kar şısına aşağıdaki gibi bir ekran gelir. Hangi tarih aralı ğındaki irsaliyeler görüntülenmek isteniyorsa tarihler seçilir. Ayrıca irsaliye tipine göre de arama yapılabilmektedir.
152
Şekil 3.36 www.uzeltedarikzinciri.com rsaliye Görüntüleme
rsaliye görüntülemenin aynısı faturaların görüntülenmesinde de geçerlidir.
153
Şekil 3.37 www.uzeltedarikzinciri.com Fatura Görüntüleme Belirli bir tarih aralı ğındaki fatura ve irsaliyelere ek olarak haftalık ve aylık olarak da listeleme yapılabilmektedir.
Şekil 3.38 www.uzeltedarikzinciri.com Haftalık Fatura Görüntüleme Tedarikçi web üzerinden gördü ğü fatura ve irsaliyeleri kendi fatura ve irsaliyeleri ile kontrol ederek onaylar ya da itiraz eder.
154
SONUÇ Gelişen teknoloji ile birlikte yönetim teknikleri de kendini sürekli olarak yenilemektedir.
Mevcut
durumlarını
korumak
ve
ileriki
dönemlerde
yerlerini
sağlamlaştırmak isteyen firmalar alı şkanlıklarını değiştirmektedirler. Tedarik zinciri yönetiminin önemi her geçen gün artmaktadır. Rekabette öne geçmeyi hedefleyen i şletmeler tedarik zinciri yönetimlerinde yeni teknolojileri kullanmaktadırlar. Gerçek zamanlı bilgileri kendi içlerinde payla şan işletmeler bu
biligilerin
tedarik
zinciri
üyeleri
tarafından
da
gerçek
görüntülenebilmesini isteyerek üyeleri ile olan diyaloglarını
zamanlı
olarak
şeffaflaştırma yoluna
gitmişlerdir. Tedarik zinciri yönetimi uygulamasına geçmek isteyen i şletmeler öncelikle mevcut durumlarının bir analizini yapmalıdırlar. Mevcut durumun analizinden çıkan sonuçlar ile birlikte yeni tedarik zinciri yönetimi yapısı tasarlanmalıdır. Yeni yapı implementasyon aşaması ile uygulamaya geçirilmelidir. Tüm bunların ba şarılı bir şekilde yapılmasının ön koşulu üst yönetimin deste ği ve çalı şanların katılımının sa ğlanmasıdır. Tedarik zinciri yönetimi ve zinciri olu şturan halkalar bir bütündür. Tedarik zincirinde iyile ştirme yapmak isteyen bir i şletme sadece bir kısımında de ğişiklik yaparak buna ulaşamaz. Eğer bir değişiklik yapılacak ise bu, zincirin tüm üyelerini de kapsamalıdır. En iyi sonuçlar ancak bu şekilde alınabilmektedir.
şletmelerin temel amacı kar elde etmektir. Bu amaca ula şmak için oluşturulan işletme stratejilerinin temeli en az kaynak kullanırak en fazla girdiyi elde etmektir. Küresel rekabet ortamında gerek mü şteriler gerek de tedarikçiler farklı ülkelerden olabilmektedir. Bu durum da i şletmeleri hem maliyet hem de planlama açısından oldukça zorlamaktadır, stoklar büyük önem kazanmaktadır. Bu ortamda tedarik zincirlerini iyi planlayamamı ş olan
şirketler her geçen gün rekabetin gerisinde kalmakta ve yok olmaktadırlar.
155
Tedarik zinciri yönetimi ile kaynaklar daha optimum kullanılabilmektedir. Sahip oldukları
verileri
ölçümleyebilme
yetene ğine
haiz
olan
i şletmeler
piyasadaki
dalgalanmalardan etkilenmemekte, hatta kriz ortamlarını fırsata dönü ştürerek büyüme kaydetmektedirler. Talep planlamalarını iyi organize eden bu şirketler müşteri sadakatini de sağlayarak rekabette öne geçmektedirler. Tedarik zinciri, en iyi şekilde uygulandı ğında yeni bir rekabet avantajı sa ğlayabilecek bir yönetim stratejisidir. UZEL Holding; otomotiv, tarım ve hizmet sektörlerinde faaliyet gösteren
şirketlerden olu şmaktadır. Türkiyede bulunan üretim tesislerinin yanında Almanya’da tarım makineleri üretimi yapan, sektöründe lider bir üretim şirketine sahiptir. Dünyanın bir çok ülkesinde üretim fabrikalarına, satı ş, dağıtım ve satınalma ofislerine sahip olan holding tüm bu birimlerin etkin bir şekilde yönetilmesini sa ğlamak amacı ile 2005 yılında UZEL F4F: Tedarik Zinciri Yönetimi projesini ba şlatmıştır. UZEL Tedarik Zinciri Yönetimi Projesi tüm UZEL grubunun gelecekteki rekabetçili ği ve geli şmesi için bir temel yaratacaktır. Bu, UZEL’in stratejik varsayımları ile bağlantılı olarak tedarik zincirlerinin mü şteri ihtiyaçlarına göre düzene sokulması ile sağlanacaktır. UZEL Tedarik Zinciri Yönetimi Projesi 2 safhada ele alınmı ştır. Birinci aşamada tasarım, ikinci a şamada ise implementasyon süreci yer almaktadır. Proje ba şlangıcında holdingin mevcut durumu analiz edilmi ş ve AS-IS sonuçları ortaya konulmu ştur. Mevcut durum analizinin ardından yeni olması gereken tedarik zinciri yönetimi TO-BE prosesleri ile birlikte tasarlanmı ştır. Bu aşamada proje öncesi organizasyon şeması değişmiş ve yeni organizasyon şeması oluşturulmuştur. Implementasyon ile birlikte tedarik zinciri yönetimi uygulamasına geçilmi ştir. Öncelikle mevcut tedarik zinciri yönetiminin eksikleri giderilmi ş, birçok süreç birle ştirilmiştir. 9 olan tedarik zinciri sayısı 5’e indirilmi ştir. Tedarik zinciri yönetimi sürecinin en önemli safhasının bilgi payla şımı ve
şeffaflı ğın sağlanması düşüncesi ile tüm süreçlerin elektronik ortama geçirilmesi sağlanmıştır. Buna göre müşteriler sipari şlerini e-ticaret üzerinden vermekte, takibini
156
yapmakta, ödeme ve kredilerini izleyebilmektedir. Girilen tüm bilgiler SAP üzerinden işlenerek yine tedarikçilere web üzerinden aktarılmaktadır. Tedarikçi firmalar tüm süreçlerini web üzerinden takip etmektedirler. Tüm zincir boyunca performans kriterleri koyulmuş ve ölçülmeye ba şlanmıştır. Yeni organizasyon yapısı ile daha yalın bir organizasyon olu şturulmuştur. UZEL Holding, geçmişindeki satınalma yakla şımlarından kurtulmak ve etkin tedarik zinciri yönetimine geçmek için öncelikle firma içi e ğitim programları ile i şe ba şlamış, daha sonra bunu tüm kurulu şları kapsayacak şekilde geni şletmiştir. Ülkemiz işletmelerinin tüm dünyada daha rekabetçi olabilmesi, öncü kurulu şlar yaratılabilmesi ancak i şletmelerin dünyaya uyumu sayesinde olabilmektedir. şletmeleri hedefledikleri sonuçlara ula ştırabilecek en önemli modellerin ba şında tedarik zinciri yönetimi gelmektedir.
157
KAYNAKLAR ALT, R., FLEISCH, E. ve H. ÖSTERLE. “Electronic Commerce and Supply Chain Management at ETA Fabriques D’ebauches SA”. Journal of Electronic Commerce, Vol. 1, No. 2, (November 2000), 22-69. ALT, R., K. M. GRÜNAUER ve C. REICHMAYR. “Interaction of Electronic Commerce and Supply Chain Management- Insights From Swatch Group”. Proceedings of the 33rd Hawaii International Conference on System Sciences, Hawai Feb 2000. ANDERSON, L. D., E. F. BRITT ve J. D. FAVRE. "The Seven Principles Of Supply Chain Management". Logistics Management , (April 1997), 12-19. APPLETON, L. "Supply Chain Brain". CFO Magazine, (July 1997), 21-29. ATAKAN, F., G. KAYACIK ve Ş. EREN. “Firmalar Arası Elektronik Ticaret Ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Gezici Etmen Teknolojisinin Kullanımı”. Dokuz Eylül Üniversitesi şletme Dergisi, Sayı:21, (Temmuz 2002), 37-54. AYERS, B. James. Handbook of Supply Chain Management. Boca Raton, Fla, Alexandria, Va: St. Lucie Press, 2001. BAKAN, . ve M. TAŞLIYAN. “Artificial Intelligence and Neural Networks”. International XII. Turkish Symposium, stanbul 2003. BAKOĞLU, R. ve E. YILMAZ. "Tedarik Zinciri Tasarımının Rekabet Avantajı Yaratması Açısından Değerlendirilmesi: "Fast Food" Sektörü Örne ği". 6. Ulusal Pazarlama Kongresi, Erzurum 28 Haziran-1 Temmuz 2001. CHIDAMBARAM, S., L. WHITMAN ve S. H. CHERAGHI. "A Supply Chain Transformation Methodology". Proceedings of 4th Annual International Conference on Industrial Engineering Theory, Application and Practice, San Antonio/Texas/USA 17-20 Oct 1999. COHEN, A. M. ve A. HUCHZERMEIER. Quantiative Models for Supply Chain Management. New York: Kluwer Academic Press, 1998. DAI. Q. ve R. KAUFFMAN. “Business Models for Internet-Based E-Procurement Systems and B2B Electronic Markets: An Exploratory Assessment”. E- Systems, No. 22, (April 2004), 38-53. FREDENDALL, Lawrence. Basics Of Supply Chain Management. Boca Raton: St. Lucie Press, 2001. GUNASEKARAN, A., C. PATEL ve E. TIRTIROGLU. "Performance Measures and Metrics in A Supply Chain Environment". International Journal of Operations & Production Management , Vol: 21, (July 2001), 71. HAUSMAN, H. W. Supply Chain Performance Metrics. New Earning Strategies for Retail Supply Chains, London: ANC Inc., June 2002. HOEK, R. “E-Supply Chains – Virtually Non-Existing”. Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 6,No. 1, (Jan 2004), 21-28.
158
HUGOS, Michael. Essentials of Supply Chain Management. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2003. JOHNSON, M. E. ve F. D. PYKE. "Supply Chain Management". Production and Operation Management , Vol. 9,No. 1, (Oct 2003), 2-18. JOHNSON, M. E. ve S. WHANG. E-Business and Supply Chain Management: An Overview and Framework. Production and Operation Management, New York: McGraw-Hill, 2003. KIM, K., ve I. IM. “The Effects of Electronic Supply Chain Design (e-SCD) on Coordination and Knowledge Sharing: An Empirical Investigation”. Proceedings of the 35rd Hawaii International Conference on System Sciences, Hawai 2002. KLEJINEN, J. ve T. M. SMITS. "Performance Metrics in Supply Chain Management". Journal of the Operational Research Society, (February 2003), 1-8. KOCH, C. "The ABCs of Supply Chain Management". The Magazine For Information Executives, (June 2002), 52-56. MEAKEM, T.G. "The Global Supply Management Imperative". Ascet , Vol. 5, (July 2003), 13-19. MENTZER, T. John. Supply Chain Management. Thousand Oaks, Calif: Sage Publications, 2000. METZ, J. P. "Demystifying Supply Chain Management". Supply Chain Management Review, (Winter 1998), 22-31. ONAT, Orçun. “Tedarik Zinciri Yönetimi ve B2B Uygulamaları”. GEME’den Bakı ş, (Ocak-Nisan 2002), Sayı:20, 2-55. RADJOU, N. "Supply Chain Processes Replace Applications: 2003 to 2008". Ascet , 5, (July 2003), 33-40.
Vol.
STEPHENS, S. “The Supply Chain Council and the Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model: Integrating Processes, Performance Measurements, Technology and Best Practice”. Logistics Spectrum, Vol. 34,No. 3, (July - September 2000), 16-18. SUPPLY CHAIN COUNCIL. SCOR 7.0. Washington: Supply Chain Council Publications, 2005. TEIGEN, R. "Supply Chain Management Introduction". International Journal of Flexible Manufacturing Systems, (April 2000), 12-40. YAMAN, Z. "Tedarik Zinciri Yönetimi'nde (SCM) Bilgisayar Yazılımları ve SCM'ye Geçiş Uygulamaları”. KTÜ Bilim Dergisi, (Kasım 2001), 24-29. YÜKSEL, Dr. Hilmi. “ Tedarik Zincirleri çin Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımı”. Yönetim ve Ekonomi, Cilt 11, Sayı: 1, (Ocak 2004), 11-30. YÜKSEL, Dr. Hilmi. “ Tedarik Zinciri Yönetiminde Bilgi Sistemlerinin Önemi”. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Birimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 4, Sayı: 3, (Mart 2002), 20-28.
159
ZUCKERMAN, Amy and NetLibrary Inc. Supply Chain Management. Oxford, U.K: Capstone Pub, 2002.
nternet Kaynakları “About the Supply Chain Operations Model”. http://www.supply-chain.org/page.ww?section=SCOR+Model , (14 Nisan 2004). "Basic Concepts of Supply Chain Management". http://www.mediawiley.com/index/index41.php, (17 Mayıs 2004). “Cisco Systems Implementation Roadmap”. www.ciscosystems.com , (22 Nisan 2005) DONOVAN, M. “E-Supply Chain Management: Prerequisities to Success”, Performance Improvement , www.rmdonovan.com/supply_chain_management.htm , (14 Nisan 2006). ERASLAN, E. “Tedarik Zinciri Yönetiminde lişkiler”. www.baskent.edu.tr/eraslan , (27 ekim 2005). GÖKALP, Z. "Tedarik Zinciri Yönetimi". www.bilgiyönetimi.com, (30 Mayıs 2004). India Domain Web Services. “How to Turn Your Business into an E-Business”. www.indiadomain.com/escm_ebusiness.htm , (12 Ekim 2005). STEIN, T. ve J. SWEAT. "Killer Supply Chains", http://www.informationweek.com/708/08iukil.htm , (09 Kasım 1998). "Supply Chain Management". www.rockfordconsulting.com , (5 Şubat 2004) www.e-cozumevi.com , (10 Ocak 2004) WATSON, Dr. E. "Supply Chain Management". isds.bus.lsu.edu/isds/faculty-andstaff/faculty/ watson / watson.htm, (10 Şubat 2004)
160
