TRANSP()RTE Y MAI{TENIMIENTO DE VEHiCUI.OS. AUT()MOCIÓN
TÉCNIcAs DE cOMUNIcAcIÓN
Y DE RELACIONES
@
CESVIMAP
Técnicas de comunicación
Objetivos de la comunicación Tipos de comunicación Proceso de comunicación. Etapas y
agentes
llna]es
v meolos
UDSIaCUtOS
en ta comuntcacton
Comunicación no verbar Empatía
Comunicación oral El estilo comunicativo: voz, lenguaje, silencio, qestos
Reuniones y entrevistas. Intercambio
de información Comprensión del mensaje Examínate y Práctica Esquema
Aprenderás a... Conocer la diferencia enrre corrunicación información.
e
Definir las caracterÍsticas de la comunicacón, así como las diversas 1;polog'as ex,stenres.
Analizar los factores que intervienen en la comL¡nicació'1, de tal manera que puedas
influir en la eliminación de sus obstáculos" ldentlficar qué actitudes y tecnicas comunicativas mejorarán el mensaje y su recepción.
Comprender e interactuar con
la
comunicación no verbal.
@
fl#$vtMAP
IECN CAS DE COMUN CAC ON Y DE RELACIONIS
17
Capítulo
Histórrcamente, siempre ha existido comunicaciÓn como un intercambio de signos -orales, escritos, gráfi-
cos-, mediante los que dos o más personas se entienden A lo laroo de este nroceso el recentor se vuelve emisor y viceversa, consecutivamente. Los seres humanos tenemos necesidad de comunicarnos y de dejar constancia de nuestra existencia, somos
genéticamente sociales. Por ejemplo, el arte era ya una forma de comunlcarse desde la Prehistoria (como reflejar las pinturas de la cueva deAltamira, la primera forma de arte del Paleolítico Superior). Desde que nos levantamos hasta que nos acostamos estamos comunicando, aunque sea en silencio, como un proceso de intercambio de información, ideas y pensamientos. Para que haya comunicación, tienen que coexistir los siguientes elementos:
ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA COMUNICACIÓN Orrgina el mensaje. Puede ser una persona, varias, un medio de comunicacion, una empresa,,,
Emisor
El
emisor codifica la informaclón y la transmite.
Destinatario del mensaje, interpreta lo comunicado por el emisor. Puede ser un individuo o un
Keceptor
'
grupo.
Canal
Medio físico de transmisión del mensaje, por ejemplo, el aire, en la comunicación oral.
Mensaje
Información que trasmite el emisor.
Conjunto de signos, normas y reglas, organizado y coroc oo por el emisor y el receptor para su
Código
Contexto
18
decod
if
icación.
, Entorno en el cual se desarrolla el acto comunicativo, que :
facillta la compresión del slgnificado
del fnenSale.
TECNi'A5 DE LOI/UN CACICN
e #tr$viMAP
-
-er humano tiende a comunicarse en los diversos desde el nersonal como ne ruJ los ore Lr, vlJur vuL forma nartc a, a colectivos más grandes:auditorio, empresa,
--,
':-
Emrsor
Respuesta
:-:, país, etc. En todos estos contextos desarrolla . :-.municación determinada, sea un mensaje oral,
. : o mediante el silencio, entendiéndolo, asimis-
.
:-r1ro un acto comunrcatrvo.
Proceso de comunicac ón
Glosario Código bidi: Inicialmente utilizado para registrar repuestos en el área de la fabricación de vehículos, hoy se usa como una fuente global de información.
Código bid de IVAPFRE
1. OBJETIVOS
DE LA COMUNICACIÓN
lr el inicio de la construcción de un mensaje, independientemente del canal que utilicemos, se persiguen '=-:ntes objetivos, que pueden darse aislada o conjuntamente:
.
lnformar:dar a conocer alguna noticia. Se buscará un modo obletivo de emitir el mensaje, prrorizando
los
aspectos importantes de la información, ya que está comprobado que el receptor comprende y retiene solamente una parte del mensaje.
.
Formar: el emisor construirá el mensaje con el objetivo de enseñar. Éste ha de ser reflexionado y edificado con tiempo y esfuerzo. El orden para presentar las ideas puede ser deductivo -ordena los contenidos desde lo
..':'2t
a lo específico-, inductivo-se parte de la rnformación más concreta hasta construir la generalidad del
-,e¡sa1e-, por prroridades-se comunica lo más importante, en primer lugar, para luego pasar a lo secunda-
rio-, o temporal.
.
Entretener:elemisor comunica también con la función de divertir a su receptoI hacerle olvidar
las tensio-
nes diarias. Esta función es muy característica de los medios de comunicac¡ón de masas.
. .
Relacionarse: establecer o reforzar una relación a través de un mensaje escrito, oral, etc. Persuadir: sensibilizar en torno a una idea, con la intención de convencer al receptor para que se alíe con ella. Se nredp tratar de modificar la conducta o las creencias de éste.
:ESVIMAP
rÉcNrcAS DE coMUN cACroN
y
DE BELAC
oNES I I
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Fetha orden
Ialler 9FANESI IBERICA,
S.L.
N.Orden. 18
Nambra:
Apelliclo.
Maro¿: RENAULT
Modelo CL|O - FWD, Hatchback, 3 - 5 Door
Placa:
Chasis.
Af¡o:
-41
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"f"' '17 trR MEDIDAS REAL'Z¡DAS ¡NTfS D€ ¿,A REPAFÁC'OA'. La fl¿'cf¡a iftdica la dirección del dro.
18 OK
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29 21
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22
SPAISESI
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Elemplo de comunic¿ción en un taller
20
TÉcNrcAS DE coN/uNrcACróN
@
*ffisv¡MAP
lndependientemente del objetivo que se persiga, el emisor dará su propio punto de vista cuando comunique, con resultados diferentes en función de su estado de ánimo, del medio que utilice, del receptor hacia elque se dirija... Por tanto, ha de tratar de adecuar su mensaje al receptor, según su conocimiento previo del tema, educación, etc.
1.2.
TrPOS DE COMUNICACIÓN
Existen diversos tipos de comunicación: a
Intrapersonal: interiorización de nuestros pensamientos e ideas.
a
Interpersonal:nos comunicamos con quienes están a nuestro alrededor. Escrita u oral, fundamentalmente.
a
Intercultural:una determinada comunidad comparte una cultura, según su estilo de vida, lengua, etc.Así, un mismo discurso puede ser interpretado de diversas maneras según si se conoce o no la cultura (por ejemplo, las referencias históricas y culturales de Estados Unidos que tiene la película Forrest Gump).
a
Gráfica.
o
De masas...
Sin embargo, a pesar de sus múltiples variantes, la clasificación más eficaz distingue entre comunicación verbal
y n0 veroar.
a)
Comunicación verbal: puede ser oral -palabras, pero también lloros, gritos. . . - o escrita, representación A^ -i^^^^":.Íi-^ Lrtr grd'Ld >rgrru> -ut1d carta, un mensaje publicitario, un albarán-. En todos los casos exige conocer el código, jeroglífico, alfabeto, etc., para interpretar correctamente el mensaje (por ejemplo,la piedra de Rosetta).
r:cu iar comunicacrón medlante un mensale publicitar o (Ford)
Los botes de pintura ofrecen información escrita
Glosario Piedra de Rosetta:Supuso un decodificador extraordinario para comprender elcódigo egip-
cio de los jeroglíficos, utilizado por el emisor en su mensaje. La piedra comprende un decreto con tres alfabetos: jeroglífico, escritura demótica y griego antiguo; clave para entender el primero.
- rü$vlMAP
rÉcN cAS DE cor,"4uNrcAc oN v DE RELACToNEs
| I
,,
VENTAJAS
. . . .
Comunicación oral
r
El emisor
INCONVENIENTES
controla el momento y lugar de
tra nsm isión.
a
No queda registro. Se puede olvidar.
a
Un mensaje complejo o largo puede conllevar pérdida de la información.
Permite obtener respuestas rápidas; es mas di
recta.
Posibilita aclarar dudas en el mismo momento lVlás
a
Puede generar confusión
a
Su mensaje puede tomarse como de menor
adecuada para comunicaciones
/ entenderse mal.
importancia de la que tiene.
informales. lVás personal. Aumenta la motivación.
o Complementa a la comunicación no verbal o
(mirada, sonrisa, actitud corporal, etc.). Los ambientes o situaciones donde ocurre la comunicación tienen su importancia.
Ejemplo: Conversación cara a cara, teléfono, reuniones, presentaciones a a
Queda registro. Permite guardarla y archivarla. Se puede consultar en cualquier momento y
a
Requiere mayor preparación.
a
Precisa un mayor dominio de las herramientas
enviar a diferentes destinatarios.
del lenguaje.
Ofrece la oportunidad de transmitir
Comunicación escrita
No se obtiene una respuesta inmediata, salvo que se produzca a través de medios digitales.
información compleja que permite al receptor asimilarla al ritmo y precise. Posibilita que el receptor repita la lectura del
No aporta información gestual, aunque se pueda acompañar de elementos e iconos que
mensaje hasta su comprensión.
manifiesten expresiones y estados de ánimo.
a
Es mas
a
Es más apropiada para comunicaciones formales.
adecuada para mensajes largos
Ejemplo: E-mail, informes, cartas, comunicados notas, etc.
D¿torvehicdo ---* Madlrd h*rbt¡ o**rn,*
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NtcAS DE cot",tuNlcACtóN
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_
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En funcrón de la información, puede ser más
¿¿.
la
eficaz a comunicac ón
escr¡ta
@
*ffisviMAP
Comunicación no verbal: En este proceso, el mensaje del emisor no tiene palabras. Pueden ser gestos movimientos del cuerpo- que el receptor interpretará (correcta o incorrectamente), señales, planos... En la
b)
comunicación gestual puede suceder que se expresen contenidos contradictorios a lo que se dice con palabras. La señalización es un modo de comunicación no verbal:
COMUNICACIÓN NO VERBAL: 5EÑALES DE ADVERTENCIA EN EL TALLER
Ubicación en el
Señal
A A A
taller
lnformación
En todas las zonas donde concurran varios
Peligro en general
rlesgos o no exista señallzación específica.
En trabajos con disolventes y pinturas. Rresgo eléctrico
Almacén de productos quÍmicos.
En trabajos con disolventes y pinturas.
lVateriales inf lamables Almacen de productos quÍmicos,
En desniveles, obtáculos y columnas.
Riesgo de caÍda de personas, cn0ques 0 g0rpes
En barreras móviles.
1,3.
PROCESOS DE LA COMUN¡CACIÓN. ETAPAS Y AGENTES
El proceso comunicativo es simple, independientemente de su forma, y cuenta con estas etapas:
1. Desarrollo:
el emisor quiere comunicar algo, reflexiona sobre su mensaje, intención, etc. y lo programa.
2. Codificación:
se cifra ese mensaje en un código común para emisor y receptor (palabras, gráficos), selec-
cionando un lenguaje -escrito, oral- y un formato -llamada telefónica, aplicación para petictón de recam-
bios...-.
3.
Transmisión de la lnformación a través de un canal (aire, red telefónica, etc.).
Se deben tener en cuenta posi-
bles interferencias.
4.
Recepción: a través de los sentidos (oído, vista, tacto...).
Si el receptor pone una barrera, el mensaje se pier-
de o deforma.
5. Decodificación: 6.
el receptor reconstruye la idea del mensaje y lo interpreta.
Retroalimentación o feedback:
se cierra el proceso con la respuesta del receptor que se convierte en emi-
sor, estableciéndose la comunicación bidireccional, Indica al emisor si el mensaje ha sido recibido y bien inter-
pretado.
@
*&il$vtMAP
IÉCN CAS DE Co[/IUN CAC ÓN Y DE RETAC ONES
Ru do
vlensale
CANAL
\*,,0. Dentro del proceso de la comunicac ón, además de os agentes que intervienen internamente, existen componentes externos: el referente, que es el objeto o fenómeno de la rea idad que se trata en la comunicación, e contexto extraverbal (as drversas sltuaciones o circunstanclas que rodean al ejercicio de un acto comunicativo; entre ellas, los factores de tiempo y espacto). Ex ste, asimismo, el
1.4.
contexto lingüístico (verba ).
CANALES Y MEDIOS
Canal de comunlcaclón es el vehículo que transporta el mensaje (televisión, cartas, reunión de veclnos...). En una ernpresa, pueden ser canales infornaleslos que se dan entre la gente más afín, en tono coloquial; o formales, estructurados para comunicar en reuniones, sesiones informatlvas, tablón de anuncios y a través de as relaciones de personal con los mandos. Tendrán forma de instrucclones o normas, actas, circulares, etc. En el mundo empresanal, como el
de los talleres de reparacrón de vehículos, exlsten los s guientes canales:
Basado en la autoridad jerárquica. Emite directrices de un jefe a uno o varios subordinados para c arlficar la política y los
objetivos de la empresa. Da lnformación a los empleados, es ofienta en su traba]0 y
Vertical descendente
TesUe Ve SU5 0U0aS.
Pueden ser informes, circulares, órdenes, boletines..
.
Da información de retorro desde los subordinados ¿l estan'tento superior. 5e utiliza para conocer los problemas del persona. Es una oportunldad de
retroa imentación para recib r información, quejas, opin ones, etc. Pern'rite que los
Vertical ascendente
empleados se invo ucren y obtengan informac ón de los proyectos de la empresa. puede dar en forma de entrevistas, ercuestas, feuniones de grupos, hojas de sugefencias... Se
un ntercamblo de informac ón,
Fs
deas y opin ones entre personas Oe gual nive
lerarqurc0.
Integra a los grupos de trabajo, os soc ab liza, coord n¿ el trabajo de los distintos empleadoláreas de la empresa, hace eflcjenle e tfab¿jo en equipo, resueve probemas,
Horizontal
faci ita a ton'ra de decislones en común, etc. Reunlones de trabajo, notas, debates..
24
TE'N
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I/\i
DE
'OL1L]I]
ON
.
e, CE5V!MAP
En todos los casos, es fundarnental la retroa imentación de a comunicación para evitar errores (falta de coor dinación entre áreas, por ejemplo, las de Canocería y Pintura de un tal er).
G
losa rio Ciculos de calidad: Son un grupo de trabajadores de un departarnento o varios que
se
reúnen periódicamente para ana izar problemas de su trabajo y proponer medidas de mejora.
Las redes de comunicación suponen a forma en que se desano la la comunicación dentro del grupo; dependiendo de la información que se quiera dar, de su fluidez y de si existe o no liderazgo en e1la, se elegirá una red u otra, y esto afectará a la efectividad del equipo de fabajo. En comunicacrón formal, se dan cuatro redes, con características determinadas:
],_.f
-?^
Jf
En círculo:
En
Es más lenta.
No tiene líder. Es
eficaz para resolver prob emas complejos.
estrella:
-
Es
eficaz para resolver problemas sirnp es.
Facilita la aparición de un lÍder. La información la tlene
el
ider,
O.
\
En
-,,t\
W
cadena:
-
En algunos casos puede ser ineficaz por provocar pérdidas
de información.
Cada persona se comunica con la persona que tiene más proxima. La información se transmite a través de los distintos niveles jerárquicos.
oe múltiples canales:
-
Permite a todos los miembros comunicarse entre sí. La satisfacción
entre los trabajadores es alta pero, en determinados casos, puede resu tar ineficaz.
La comunicación debe darse en todas l¿s direccrones: de
aniba hacia abajo (deljefe hacia sus colaboradores), de abajo hacia aniba (de los colaboradores hacia eljefe) y horizontalmente (directamente entre los colaboradores). 5ólo así se garantizará el funcionamiento eficaz de grupo. El trabajo en equipo exige, ante todo, coordinación y esto soto se logra con una comunicación fluida entre sus rntemoros.
E CESVIMAP
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*Dlferentes agentes en el proce5o,:omLrn c¿tvo de
l.s. ossrÁcuLos
!n t¿ler
coMUNlcAclóN
EN LA
Durante a comunicación surgen barreras que d ficultan o impiden el proceso,
e emisor, conflictos...-, de sltuación -entorno ruldoso, prisa, etc. -. FACTORES QUE AFECTAN
A tA COMUNICACION
son aque los factores medibles que se producen en e momento de la comun cación: rlidos o nterferencias; por elemplo, interferencias telefónicas
Fís¡cos
F¡siológicos
Afectan al em sor o al receptol en la comprensión de un mensaje, como una molestia fisica do or de cabeza, catarro... -.
Semánticos
Afectan a la comprens ón, deb do al signlficado de las paLabras Por ejemplo, un id oma no conocido por el receptor, la uti izac óf de tecnlclsmos,lergas, etc El
entorf0 puede
ideologia, la política, a economí4, 1a re ig ón, la edad y el entorfo cu tural condiciona¡ a l¡formaclón p0r los valores y tradlclones que suponen Ejemp o: estatus, estefeotipos' etc
5ociales
son otro tipo de distorsión que frena la correcta recepc Ón del mensaje. Las consjderaclofes persona es juegan un rol mportante en el éxitooel fr¿caso de una con]un caciÓn: La
Emocionales/ psicológicos
percepclón que se tenga
para supef¿r estas bafrefas, os
cesO
Or
ejeTcer una acción coact va sobre el ind viduo y deformar eL mensaie La
de em sor y receptor,
sLl personal dad, esca a de va ores' c¿rácter"
agentes de la comunicaclón -ernlsor y receptor-, han
de
fabajar en este
pro
nero, reforzando su mensale (si e emisor n0 comUnica corTectamente, surge un problema: por elernpL0, Un
prepararlo de ¡ed cc de recamb os erroneo en un ta ler). Tamb én ha de dedicar eL tiempo suficiente al mensaje para .:.-¿ cónea y ejerrer a retroat rnentación o feed-back para comprobar que el receptor lo ha interpretado bien Éste, ¿ sJ !ez, ha de practicar la escucha activa, la asertividad y la empatía.
Recuerda Reforzar
e
proceso: E emlsor, parte activa de la con'lunlcaciÓn, ha de preparar el mensa
je y ejercer la retroalimentación para comprobar si el receptor o ha comprendido correctamente.
26 | I
TFa¡l
--, tF aol I r ;.
LN
(9
EESVIMAP
1.6, COMUNICACION
NO VERBAL
Comunicación no verbal son todos aquel os gestos y actitudes que aportan lnformación adic ona al proceso comun cativo sln empleo de palabras. Efá condicionada, en rnucn0s casos, p0r e enfnrnn cnrin-n pnn rifiro
LENGUAJE NO VERBAL
Alguien que mira directan'rente a osojosde su inter ocutor transmite seguridad, sincerdad y confianza. Su mirada puede expresar todas las emoclones: alegría, tensión, preocupación, respeto... Constituye una
ayuda poderosa en la conversación, porque muchas veces se puede saber lo que esta pensando. Los ojos hablan
En un ta ler, el recepcionista (o
el
efe de
ta
er) debe centfar su mirada en su inter Ocutor, sea un con]-
pañero o un c iente. No ha de dlstraerse mlrando al vestuar 0 o peinado del que hab a, porque denota
inseguridad. Ha de m¿ntener el contacto ocu ar, sin fljar en exceso a n'rirada, con natura ¡da. Conselo: 5i quieres fijar la mirada durante mucho t empo en a guief sin cansarte psico ógic¿mente, m
ra
su entrecejo. No hay diferenc a.
Las manos complementan a las pa abras y dan mayor fuerza a la conversac ón. No se deben usar para d straer
Uso de las manos
a la otra persona ni moverlas vlolentamente o tocando
ro^ o bl¿nd r e dedo rrdice, derot¿r de5por
a
interlocutor. Detefmlnados gestos,
srf o.
En un ta ler, con las manos se puede indicar a go por escrito o rnostraT as con ¿ p¿ ma h¿c a ¿rr b¿ (implica slnceridad). Consejo: Si no sabes qué hacercon as manos, muéstraias, no las guardes en los bosllos, porque expresa indiferencia y ma a educac ón.
Tacto
según las cu turas, se tolera más o menos el contacto físico con e otro. En un tallet no se debe toc¿r a 0) c ieltp). por aje'10 0. oo "ttert¿r p¿ ece' -l¿s cetc¿ to o simpáti(o. Hay quien se slente n'ruy mo esto. COr
La
'po \otoqJes
i"rrecesar
orelted dot¿pesor¿.
actitud físlca demuestra qué se siefte.5 algu en finge interés en una conversaclón, a otra pefsona
se dará cuenta por sus gestos. l\4overse ferviosaTnente, evanlarse, cruzar y descruzar las piernas o miTar
cofstantemente el reloj demuestra abunimiento y es una falta de respeto. Aprefde a sentarte tranqui
Movim¡ento del cuerpo
lo y a disponerte para la escucha. Reparte equitativamente el peso de tu cuefpo mientas estás sentado. Sitesientasene bordede asi la, indica que deseas irre taf pronto como sea posib e. 5i cambascons-
tantemente de posición. expresas que estás aburido. En un ta
le¡ si el emisor se n'rueve ncesantemente durante la conversaclón, el fterlocutor pensará que
está lnseguro, irfitado o nerviOso. Consejo: 5i tienes que mirar a hora, hazo en
e
relol de otfa pefsofa.sitúate en una posiclón cómoda
y descansada que te permita fespifar mejor y estar re alado y,
iSonríel Aunque
e
canal de comunicación sea
a avez,atento.
e teléf0no, sonrelf Iiefe
buen efecto. ntercal¿r sonrisas
en la conversaclón transmite conflanza y buena d sposlción.
Sonrisa
Ef un ta ler, la relaclón con e cliente puede ser
más f uida, inc uso aunque exista una reclamacióf por
n]ed o, si se sofríe con medida. Consejo:Tampoco se debe exagerar. 50nrei demasiado frecuentemente da
la
mpresión de que es algo
vacío y fingido.
i?]
CESVIMAP
EaN aA5 DE tail.lUN
a/\a ON
f
DF
F:LAl Or!:i
27
Web \
r\
/.cOmun cac onnoverba Lcom: Web
ion información textos
y vídeos- sobre este tipo
de comunicación, con la finalidad de ayudar a comprender e carácter y estado de ánin'ro que reflejan nuestros gestos.
1.7.
EMPATIA
Antes de juzgar a una
pesona, canina tres lunas con
sus
nocasines. Ésta es la perfecta deflnición de empatía, que for-
ma parte de la nteligenc a emocional. Ponerse en lugar de los demás ayuda a comprender sus sentimientos. Se pueoe rraoajar para oesar-ol ar ert¿ cualidad, s'gJiendo est¿s paLtas:
-
Escuchar con la mente sin prejuicios: mostrar interés por lo que el otro nos cuenta demuestra afinidad hacia él; manifestar o le hace sentir b en. Algunas premisas son no lnterrurnpir mlentras nos habla, hacer pre-
guntas abiertas, no dar consejos si no los prde... En definltiva, se trata de saber escuch¿r. Cuando tengamos que dar nuestra op n ón es importante hacero de forrna constructiva, procurando no herir con nuestros cornentarios.
Habilidad de reconocer los logros: motlvar con la palabra las cualldades y logros del otro no sólo fomenla sus capacidades, sino que desvela, asimismo, nuestra preocupación por el.
Avanzar lentamente en el diálogo: ayudamos a la otra persona a que tome perspectiva de lo que le ocurre, dándonos tiempo, a su vez, a reflexionar sobre el tema.
Tener suficiente información antes de opinar: debemos cerciorarnos de que la otra persona
ha
contado todo lo que quería y de que nosotros lo hernos interpretado correctamente.
5er respetuoso con los sentimientos y pensamientos del otro: aceptar abiertamente
su rnensaje. Es
aconselable una buena predisposición para aceptar las d ferencias que teneTnos con los demás, ser tolerantes y tener paciencla con los que nos rodean (y con nosofos mlsmos). Ello no significa aceptar conductas que nos hacen daño o a os demás, sino comprender y respetar las diferencias.
mpobp po ó.pp -l .go delo-ro ó,ó o^por.o óé
28
l:aN aÁ5 ¡F aCl¡llf.l i,,a
(_l
L
O CESVIMAP
Entfe os errores que so emos coTneter con frecuencla al relacionarnos está la tendencia a restar importancia a a otro frente a lo que nos preocupa a nosotros. Son frases del t po:
,
o que le preocupa
, \\án¡na, tado se supera)... Esto bloquea la comunlcación e impide que se produzca una buena relación emoática.
Debes saber Para
e
desanollo de la empatía tenernos que ser capaces de sallr de nosotros Írismos y
entTar en
e
rnundo del otro.
1.8. COMUNICACIÓN La comunicación
ORAL
ora, la más utilizada,
se sustenta en la participaclón activa, la tolerancra y eL respeto para una
convivencia plural en a toma de a palabra, el diálogo y la escucha. Exge el domlnio de a lengua (fonético, semántrco, morfológico) y de a expresrón y comprensión de estos mensajes y sentimientos como emisor/receptor.
'1.8.'1. Actitudes y técnicas La comunicación
ora puede darse como un dlscurso espontáneo o reflexrvo.
En
e espontáneo, la estructura de
e mensaje se va elaborando en e momento en el que se habla. El emisor puede variar su contenldo, alargarlo o acortarlo en funclón de la reacción que aprecla en el receptor. En él son frecuentes las palabras comodín, muletlllas, ocuciones o frases hechas, expresiones exclamativas, metáforas coloquaes, sufijos
discurso suele ser abierta,
aumentativos o diminutivos, fórmu as de apertura cierre de la conversación, formas expresivas de muestra de con-
formidad. desacuerdo... La función de a expresión reflexiva es atraer, conversar o persuadir a oyente y cuenta con una estructura y construcción slntáctlca más e aborada, vocabu ario más ampl o y escogido y un reg stro ngüístico tendente a ser culto. Esun método ideal para ntentar soluc onar prob emas.
La
actitud del emisor ante l¿ comunicación reflexiva, tanto para el c ente interno como el externo de la ernpre-
54, na 0e ser:
-
Coheslonada, con una justificación lnterna de pensamientos, paabras, tecnicsmos, etc., adecuados al
-
Estructurada, sintética y coherente, faci itando
-
receptor.
Ref exiva para exponer un argumento,
e
prOceso de comunicación.
dando ejemplos, razones ógicas y maduradas.
e recepto¡ ntercambiando rnformación y proponiendo lrer ocutores, de rodo qre e' re^saje sea corp-erd'do po'ambos.
Ablerta hac a
una igualdad sufrciente entre ambos
Dspuest¿ ¿ l¿ ¿ternanca en las répl cas; por consiguiente, favorable a un movimiento bidirecciona.
A su vez, el receptor se ha de mostrar: Aoie'ro pa'a esc-c'a'si.r pre u c os, cerrrado en el rersaje y aprovecq¿ndo a nérino el entueruo. Ha de intentar no distraerse con mulet llas, tics ñervlosos o cualquier información superficial del mensaje.
r CESVIMAP
itai.l a,r: lF r Cl,lt,f.l aAa afr I
DE RE ,1a ONE!
29
Receptvo para promover ia comodidad del interlocutor, eliminando actitudes de rechazo y mostrando
irleréspo conprerdele. Paciente, sin interrumpir, hacer juicios o cortar la comunicacrón. No debe perder el control ni malrnterpretar La
información (concepto de empatla).
Flexib e, para evitar las pérdrdas de información; ante temas de difícr comprens ón, conviene realizar pre'
guntas, implicarse en la presentación y t0mar parte actrva para no desconectarse de la comunicación. Consciente de sus debi idades y fortalezas, ha de enfrentarse a las drficultades comunicatlvas que se le presentan y plantear soluciones (frente a barreras físicas, psicológicas, etc.). Asequible a considerar otros puntos de vrsta de manera crítica y reflexive.
'1.8.2. Roles en la comunicación Ante un rápido intercambio de ideas entre personas, la persona que habla, centro del discurso coloquial, se dirige a un (tú) que escucha. A su vez, el se convierte en (yo) cuando contesta.
1.9.
EL ESTIL0 COMUNICATIV0:V02, LENGUAJE, SILENCIO Y GESTOS
Además de lo que decimos, en el mensaje importa cómo lo decimos. Influyen en eli0 componentes paralingúistlcos (voz y silencios, tono), kinéslcos (posturas) o proxénicos (ufilización del espacio). A veces, un comercial, aseverando una verdad inefutable y con la mejor propuesta, no logra su objetivo. ¿Por qué? Porque La transmisión de un mensaje une a las palabras del discurso lo que no decimos: e t0no y ritmo de voz, la entonación. . .
voz puede ofrecer un tono ascendente y dinámico, fuefte y enérgico, o
no. Asimismo, influye la veLocidad con (por ejemplo, la tos nerviosa). Las pau la que hablemos, así como sonidos fisiológicos que condicionarán el mensaje sas y silencios pueden, a su vez, ser un recurso para llamar a atención, o b en para provocar una reacción en el otro La
(y que hable), recurso rnuy usado en el regateo económico. Los
gestos pueden ofrecer otro significado a lo que
el
lenguaje dice; el rostro y las manos resumen el estado emocional en el que nos encontramos. Así, un apretón de manos puede ser pasivo, agresivo o asertivo.
Se cor¡un ca
30
con
¿
voz, os srencios y lo9 qestos
TÉaN aAS uF colvrL.lN aAa óN
@
CESVIMAP
Recuerda Lavoz, lossi encios, las pausasy los gestos componen parte de mensaje, y como taltie nen su interpretación.
Consejos:
e
medio radiofó'
e tono
de tu voz debe
El tono grave, psicológicamente, ofrece mayor credrbilidad que el agudo (por ejemp o, en nico las voces graves resultan más agradables).
Intenta hablar con un tono enérgico para sonar más seguro. Usa el volumen de voz adecuado y que encaje con a ocasión. En un momento íntimo ser mas bajo y ante un gran auditorio habrá de ser más alto. Hab a con c aridad y de forma pausada para facilitar la labor del receptor Da cuerpo y ánimo a tu voz y varía el tono durante una conversación para evitar a rnonotonia. Evita enviar mensajes dobles. Haz que tu voz, tus gestos y expresión fac al encajen con tu t0no de voz.
1,10,
REUNIONES Y ENTREVISTAS. INTERCAMBIO DE INFORMACION
La comunicaclón es esencial en un equrpo. Cuando no existe es ya demasiado tarde (ejemplo:
anbiente de trabajo era bueno, pero problemas de conun¡cación htcieron que el proyecta no saliera adelante, los mienbros asumieran supuestos diferentes y las fechas no se cumplieran>). Sin embargo, se debe establecer de mane ra específica el propósito de una reunión para no perder tiempo. Es fundamental:
Tomar decisiones sobre asuntos de trascendencia. Poner en común a información -situación
de proyecto,
avances, dlficult¿des. ..
Fijar criterios: crear una cultura común y homogeneizar ideas. Favorecer
e contacto personal.
Extraer conclusiones para ser aplicadas.
tl jefe ha de conseg: r, desde el princip:0, un buen nivel de comunicación en el equipo. S c equipo funciora con una comunlcación fluida entre sus miembros ésta será útlL. Si falla la comunicación, el equipo arrastrará el pro blema a lo largo de trempo. De misrno modo, el coordinador de un equipo ha de ser accesible, fomentar el diálogo y el debate
dentro de grupo y compartir con sus colaboradores a rnformación que recibe,
Si se
muestra inaccesible,
critica las opin ones no coincrdentes y no comparte información desunirá el equipo.
Debes saber l\4antener reLniones periódicas es una buena oportunidad de fomentar la comunicación
dentro del equipo, la buena reiación personal y las actitudes de cooperación.
.
CESVIMAP
TÉaN
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DE
aof,trr! aaa óN y
DE nELACtoNE5
31
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cac ón
Las entrevjstas también son frecuentes en as empresas. El entrevistador, responsab e de preparar la entrev sta, desea obtener de la otra parte, el entrevjstado, l¿ informac ón que necesita. Se pueden clasificar por:
Número de participantes: ind viduales: un entrevistador y un entrevistado; o co ectiv¿s: más de dos I CrpanIeS.
par
Pertenencia a la empresa: se d viden en internas, donde ambas partes son mlembros de la empresa (pue den ser de eva uación del rendimiento, elaboraclón de nuevos proyectos, etc.) o externas: una de las dos partes no pertenece a a empresa (ventas o compras, asesoramiento a profesiona es alenos, selección de persona ...).
Tipo de preguntas: dirigidas, donde
as preguntas son diseñadas para obtener del entrevistado una infor-
mación concreta, o no dirigidas, con preguntas más abiertas.
A los clientes también se es puede entrevlstar como toma de contacto y sondeo de informaclón.
Fac
lita
a adqu-
sición de acuerdos para a prestación de servicios.
1,11. COMPRENSIÓN DEL MENSAJE 5e necestta cotale p¿ta pararse y hablar. Pero mucho más para sentarse y escuchant. Winston Churchil
.
e
discurso hab ado como escrito (texto) son una forma de interacción cuyo objetivo es la funclonaI dad o ef cacia comunlcativa (comprensión del mensaje). Requieren coherencia, es decir, ausencia de secuen cias ilógicas y de agunas, y cohesión, recursos que vinculan e discurso a lo presentado anterormente hablado o escrito, mediante el cua as oraciones se unen y son igadas dentro de unidades más grandes, como Tanto
el contexto. La comprensión de mensaje comlenza con a percepción del lenguaje, pasa por la comprensrón del sgnifrcado genera de la enunciación y culmina en la comprensión de ¿spectos parciales; es declr, el receptor
32
TFaft
i !.) u: i ui.ftr. | ¡.4 lt!
.
CESVIMAP
rLnc¿ se propone erlelder palabr¿s o t"ases aisadas, sino (aplar el 5iglificaoo globa de rod¿ la co'1Jcación, su sentido interno. Por ejemplo, un directivo puede estar dando una serie de instrucciones a sus subordrnados sin tener en cuenta sl han comorendido o no el mensaie.
Recuerda La habl idad de la escucha es más difícil de desarrollar que la de ser ,
pe o propor(iora má: autorid¿d e irIuencia.
La comun ca. ón e¡ ge
..'CEsVIMAP
!n¿ verif ca.ión de ld comprensión de m€¡s¿le
ri.I!.,l
iil .ll.,l t!l
1ll.r !L rE,'. a.tF.
I I I I I I I
34
¿Qué elementos intervienen en la comunicación? Defínelos brevemente
Enumera los objetivos de la comunicación, Pon ejemplos. Clasifica la comunicación según sus tipos. ¿Cuáles son los dos principales? Dibuja qué cuatro redes de comunicación exifen y pon ejemplos de para qué son válidas. ¿Qué baneras de la comunicación recuerdas?
¿Como podrías clasificar las reuniones? ¿Cuál es más eficaz, a tu juicio?
Argumenta por qué los rumores pueden influir negat¡vamente en el clima laboral de la empresa.
TÉcNICA5 DE CoMUN CAC ÓN
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coMUNIcAcIÓN
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CESVIMAP
Atención al cliente
El
valor del cliente
Un servicio de calidad Las expectativas del cliente
Tipología de clientes Fidelización de clientes Compromisos éticos de la empresa Examínate y Práctica Esquema
Aprenderás a... Apreclar a imp0rtancia de ia rlientela, pofque es a qre va ora nuestro negocio. ldentificar qué espefa de nosotTos e cl ente para olrecer e el servicio que desea. Dar al clente nuestro mejor servicio. El servicio no es un lujo por el que deba pagar rnás. Discrin'r naf sobre qué fartores se puede actuar para conseguir c ientes fieles.
.
CESVIMAP
37
Capítulo
2.1
ELVATOR DEL CTIENTE
El éxito de una empresa depende, fundamentalmente, de la demanda de sus clientes. Si
1a
empresa no
satisface las necesidades y los deseos de sus clientes
tendrá una existencia muy corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque él es el verdadero impulsor de las actividades. De nada sirve que el producto o el servicio sea de buena calidad, a precio competitivo 0 esté bien presentado si no existen compradores. Por este motivo, el empresario ha de conocer, entender y preocuparse por sus clientes, proporcionándoles un pro-
ducto v un servicio aiustado a sus necesidades.
Web wl ry.directivoscede.com: Web instituc¡onal de CEDE (Confederación Española de Directi vos y Ejecutivo$
Hay una serie de características que se engloban bajo el concepto c/rente:
. . .
Es
el fin último de nuestro negocio, Es el propósito de nuestro trabajo, no un problema ni una interrupción.
Nos compra un producto o servicio. Es merecedor del
trato más cordia y atento que le podemos brindar.
Recuerda El cliente es el propósito de nuestro trabajo y merecedor del
38
ATFNCION AL CL
ENTE
trato más atento y cordial.
@
CESVIMAP
- 2.
UN SERVICIO DE CALIDAD
Las empresas de exito se centran en el servicio y no excluslvamente en el precio, teniendo como punto clave a5 :¿ctativas de sus cllentes. A este respecto, y desde una perspectiva s mplista, podemos resumir que si hacemos -.-os de lo que los clientes esperan el servicio será malo, mientras que si nos ceñimos a lo que esperan, les dare-
.
- -s un buen servicio. Sl superamos
sus expectativas,
e serviclo
será superior.
e cociente entre lo recibido y o esperado, estando disconforme cuando recibe -:nos de lo que esperaba o de o que se le prometió. En e servicio esperado por el cllente existen dos niveles de La satlsfacción de un cliente es
:,.pectatlvas, el servicio deseado y el servicio adecuado.
-
El
servicio deseado
es el nivel que el c lente espera reciblr, combinación
entre (lo que puede ser>
y
o que
se considera oue .
E servicio adecuado se deflne como el umbral de serviclo aceptable. Enfe ambos, existe una zona de tolerancia, que definlrá la expectativa mínima tolerable. Esta zona de tolerancia es dist nta para cada cliente.
Debes saber Cuando un c iente considera que sus expeclativas no se han satisfecho tiene dos opciones: quejarse o marcharse sin decir nada y no volver más. En ei segundo de
1os
casos no nos da la
posibilidad de actuar para enmendar o corregir el problema.
TACTORES QUE INFLUYEN EN TA COMPARATIVA SERVICIO DESEADO/SERVICIO RECIBIDO
.
Promesas explícitas
.
p,¡rr¡o<:< imn rrit:< rlcl
. .
de sewicio.
Comunic¿clón boca a boca. 5e cor'rsider¿ una fuente de información lmparcial, por lo que tiene su ln'rportarcla. Experiencla pasada. Las expectativas sue
19
CEsVIMAP
e¡ ser
Tnas rea istas,
debido a conocim ento adquirido.
T:a1..
arr
Ll:
i oi"[]\ aaL oN Y DL iILAa oNE!
39
Tenemos que pensar que cada c lente valora nuestro trabajo, si n0 en lo que respecta a su calidad interna, dadc, los conocimientos técnicos que ello implica, sí desde un punto de vlsta giobal, en lo que compete a nuestra capacid¿ n:rr rocnl,,or o <¡ < nrnhLomr<
l
Recuerda EL
cl ente no depende de nosotros; somos nosotros los que dependemos de
é1.
E cllente busca fiabllidad, capacidad de respuesta, profesiona idad y fato adecudo. La empresa debe enfocar s,, servlcios considerando esas demandas, porque preocuparnos por las expectativas del cliente asegura el éxito
y
a co-
tinuidad de neqocio.
2.3.
LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
Para enfocar nuestro negocio hacia el cliente es interesante, como punto de partida, una pequeña reflexión sobr.
la percepcrón del negocio. Y es que muchas veces vemos el mundo no como es, sino como somos nosotros. Nuestr¿, nociones preconcebidas nos inducen a ver lo que esperamos ver. Por ello, hemos de tener presente que, en rnuch¿: ocasiones, los c ientes percrben una organizac ón de forma diferente a como la organizac ón se percibe a sí mlsn'. y a cómo ésta plensa que la perciben. Conocer lo que el cliente espera de nosotros es fund¿mental para evitar cualquier deficiencia en los servlcios qr: le ofrecemos. La melor y más directa manera que tenemos es escuchar e con atención, convirtiendo su voz en la fue. za motora defás de la cual estructurar nuestro negocio. Diferentes serán los c ientes y diferente lo que esperan d:
nosotros; identificarlos
y ofrecerles aquellos servicios por os que
están dispuestos a pagar es nuestr:
tarea.
t{m}l
&, D
4A
ferentes c entes d€m¿nd¿n d fe.entes productos
AlLl.,a ofl {L
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L El.lrF
t
CESVIMAP
PRINCIPIOS BASICOS DE IA ATENCION AT CTIENTE
: : lente es quien valora nuestro 5ervicio. Su5 quejas son lo más lmportanie. : cl ente es qu en determln¿ e nvel de atención que requere; sutendencia natural esexiqlrmás. -: empresa ha de considerar las expectativas r: sr.r oferta y as neces dades y preferenclas
-
de sus clientes, reduciendo todo lo que pueda la diferencia entre a realidao
del c iente.
-:
ca id¿d del servicio es subjetiva, pero precisa la estandarización de unas normas.
::
debe aspirar a cero defectos, fomentando a autocritic¿ y la automotivaclón para melorar
3.1
.
¿Qué es servicio?
)or se-vicio se e-tie'rde el coljJ'rto oe activ dades reces¿ras para cunplir con as expecl¿tiv¿s del c'ente. b'ir:-
.
'
diferencia que exista entre las expectativas que : :enga puestas en nuestro taller y las percepciones de lo que termine recibiendo. Existen clientes que acuden a .: er buscando que le solucionen su problema de movilldad, no que le reparen su vehÍcu o únlcamente.
tole una experiencla satisfactoria.
La calldad vendrá dada por
1a
Debes saber E servicio no debe ser un ujo por lo que se deba pagar más.
Dado que en 1a prestación de un servicio
:',iienen personas que interactúan, sus :-: mientos, ideas, pensamientos y el
,
:
.
er pfesente que:
ente en sÍ condicionarán su calidad.
in la prestación
de un servicio hay que
Se produce en el momento; si fuera
lnadecuado, no se podría repetir.
(Ál^ (o (ionto n
.
Se¡5¿ción de In-ragen y lrato exqu srto
Al ofrecerlo un ser humano, puede tener fallos.
Como un buen serviclo sól0 o es sj el clente as lo aprecia, en la atención al público conviene no descuidar
:,rectos fundamentales como:
-
I\4ostrarse cortes y agradable: el c iente desea ser blen tratado, sentlrse lmp0rtante y percibir que el que le
recibe le puede ayudar
CESVIMAP
4t
Ser rápido al prestar la atenclón, sin hacer esperar al cliente.
Proporcionar
a cl¡ente a información que busca y a que necesita.
Para cumplir este obletivo, los empleados
han de estar bien formados y seguros respecto de los productos y servlcios que comerciallzan.
Disposición ar servic o y cump
"-t''
imien,".J:::::::,:.::::t"
Capacidad de comunicación. Comprender
a
cl ente y hacerle ver que querenTos satisfacer sus demandas.
Tfato cordia, afectivldad y empatía. Tener memorla. Reconocef a nuestros clientes y procurar adaptar
e tfato
a la experiencla anteriof (recordando nombre,
gustos, aficiones y tipo de c iente). Dlscrec
óf
No hablar de los cl entes como regLa genera;mucho menos delante de otros clientes
D igencla.Trabajarbefa a pr
n'rera.
Afecta
a aimagende
a empresa y a su rentab lidad
Dar buena imagen. Tr¿nsm tir sersac ón de armonía, pulcrltud, edlrcación y compenetfaclón. CTear a sensac Ón de trato exqu
s
2.3.2.
to.
El
taller y la calidad en el servicio
(so u servicto clel taller deberia anticiparse a las necesjdades del cliente, ser proactivo en lugar de reactivo cionando los problemas una vez que se han producido). Enüan en juego todas las actividades de taller, tanto las tétEL
nlcas de la orooia reparación como las comunicat vas. para conseguir los més altos niveles de calldad en el servicio se pueden ind car algunas recomendaciones gene
'¿les,
. .
qre bie'podr.a"'ornar pa'te de
sLls
inqrediPrles:
Atender a un cliente siempre tendrá pr or dad sobre cualquier otra actividad. tar a los empLeados de pr mera línea, los recepcion stas, confiriéndoles la autorldad, la responsab lidac y la motivación que neresitan para reconoceT las necesidades de los cllentes, lnteresarse por el os y satisf: cerles amablemente. Los clientes han 0e \p1tir que eqlas all pdt¿ aylda"tes, Facu
no para realizar exc uslvamente una transacción comerclal.
.
La calidad en el servicio depende de quien la presta, además de cuándo, do'oe y,.ono. Teneros qLe n¿s a"d de soluclonar un problema técnico (se o¿ por 5Lpresto). Po e,lo. la recepc'or del vehículo no debe quedarse en enu merar sus desperfectos, sino en trans-
'd
mitlr tamblén segurldad y transpafen c a. El cliente apreciará hab ar con un experto sobre su vehículo. Dispos c ón ¿lse¡! cro
12
ÁT:\ta
o!
ÁL
a El i
'9
C€svrMAP
Disponer de un amplio horarlo de atención al público, con
e que ntentaf
adaptarse a las neces dades del
mayor número de clientes. planiflcar el ciclo de trabajo de acuerdo tanto a las horas disponib es como a las capacidades de los operar os para que el vehículo esté en el taller únicamente el tiempo necesario. Se trata de planear tanto la recepción de vehícu o como su posterlor entrega, ya reparado, regulando el equilibrio entre las necesidades del cliente y del taller. Seleccionar y formar adecuadamente a todos os emp eados, promoviendo e trabalo en equip0, orjentado a la satlsfacción del c iente. El chapista, e pintor o el encargado de recambLos no suelen tener contacto dlrec-
to con el cliente, pero de sus conocimlentos y actitudes va a depende¡ en buena medlda, su satisfacción procedimtentos de trabajo que garanticen unos resuLtados sin errores, con la calidad nrarcada, y que eLiminen el exceso de movimlento de vehícu o y de os gperafios, permltirá cumplir con los comprom sos LJnos
adqu r dos con el cltente, en lo referente a una reparación buena y a tiempo. Un servicio de calidad tiene que apoyarse en un DUen pT00ucI0. Ofrecer, al menos a aquel os clientes que se estlme oportuno, a posibilidad de so ucionarles sus problemas de movilidad durante el ttempo que dure la reparación del vehícu o en e ta er. La disponlbilidad de vehículos de
sustitución o de cortesía es una opción cada vez más generalizada Disfrutar de una zona de aparcamiento para clientes en la que poder dejar cua qu er gestión en el taller.
eL
vehícu o cuando deban rea lzar
:..
Zona d€ ¿p¿rc¿m ento ¿ d sposic
,
tr::
ó¡ de cl€¡te
Conocer nuestra sltuactón en un momento dado y, sobre todo, qué servicios quieren tener nuestros clientes. La fuente de conocimlento más apropiada es el propio cliente. Además de aquellos momentos en los que aqué
toma cOntacto con a persona que da e! servicio, existen otros métodos de escucha, que n0s pueden ¿portar información muy válrda a este respecto: las encuestas de satilacción y las reclamaciones
-
La realización de una pequeña encuesta a los cllentes unos días después de prestar los servicios nos aportará datos sobre sus necesidades y sus expectativas. No debería robarles demasiado tiempo, pudiendo efectuarse de form¿ ráplda, vía telefónica. Siempre será más fiable contar con algunos datos, aunque sean p0(os, que ro d iponer de nirg-'to.
-
Las
quejas y reclamaciones son indlcativ¿s de la existencia de un defecto perclbtdo en el servicio, dán-
donos la oportun dad de rectiflcar se replta. Su
1o
que haya salido mal y de poner los medios para evitar que
eL
error
tratarnlento adecuado permitrá,en prlrner ugar, restablecer el servicloylaconf anzadel
cliente y, en segundo, aprovechar el pótencial informativo que contienen
i. CESV¡MAP
lFaN aA5 DL COltiilil
i;\a
O¡l Y
Dt iELAa ONiJ
43
Debes sa ber La
caldad en el servicio produce beneficios, porque crea verdaderos clientes, que uti iza-
rán a empresa de nuevO y que hab arán de ela en térmlnos positivos.
2.4, TIPOLOGiA
El servlcio
al cliente no
ufa decislón optativa, sino un elemento ln'rpresclndible para e éxito o e lracaso.
es
DE CLIENTES
Cada c iente encara la compra de un bien o de un servicio de manera dlferente. De igual forma sucede cuando
ha de dirigirse al
ta er para efectuar una reclamacón o para proponer alternativas a la reparacón. En síntes s, a 0s c entes dentro de aquellos que colaboran con nosotros 0 los que se muestran a a defen-
podríamos eng obar
siva, pudiendo egaT a r¡ostrarse verbalmente agresivos. Así, habrá desde clientes a los que es encanta discutir (lle,
gando
a enfado) hasta
otros que lo unico que quieren es que les escuchemos o que reforcemos sus optnrones.
E cliente que todo lo discute es un peleón por naturaleza cada argumento. No hay que dejarse levar por
é1.
y, seguramente, no estará de acuerdo y rebatirá Algunos consejos que s rven de ayuda para tratar a este tlpo de
c lenfe 50nl
. .
Hab ar suavemente, pero con firmeza, y pedir e opinión.
Concentrar la conversación en os puntos en los que se está de acuerdo, procurando no caeT en cuestiones vacÍas.
Una varlante del
c ente que todo o discute
es el que
siempre se queja. Nada
le gusta. El servicio es ineficaz,
e coche se estropea porque ese ma o, etc. Es mejor dejar que se desahogue para, a conti nuación, atrontar el tema principal de debate y soluc onarlo. os precios son caros,
A cliente enfadado
no hay que negarle su descontento y decirle que no tiene motivos, porque se enojara aur
más. A gunas formas de manejar la situación son:
No ponerse a la defensiva No lnvo ucrarse en las emociones ni provocar sltuaciones más irritantes No prometer
1o
que no se puede cumpltr
Conpre-de're y ororJr¿1 o¿r'e so -cione5
E cliente exigente
es el que
intenumpe y pde atención inmediata. Esta reacción es tÍpica de indiv duos inseguros; con esta actitud, cTeen teneT rnás
contro. Hay que tratados con
respeto, pero no acceder a sus demandas si no
io consideramos oportuno. El
cliente hablador puede ocupar parte
importante de nuestro t empo. se debe inten-
tar demostrar interés y tener un poco paciencia.
Tril
de 5e
t l \
l
e(cró¡ de co or de vEhiru o con e cl€¡t€
E CFsVIMAP
Con los clientes poco habladores o indecisos hay que tener paciencia y no formularles cuestiones que requie':n respuestas muy elaboradas. Lo mejor es darles nuestra opinión corn0 expertos y sugerirles aLternativas, col¿bo ;-do con ellos en la toma de su derisión. Otro caso recurrente es el del
cliente infeliz.
Están peleados con la vrda en genera, no con nosotros ni con a
.rpresa. Debemos mostrarnos amables y comprensivos, tratando de ayudarles en la medida de nuestras posibilirsdes
V
competencias.
2.5. FIDELIZACION DE CLIENTES ¿Qué espera de nosotros el cliente cuando nos deja su vehiculo? ¿Por qué nos elige a nosotros? ¿Qué ha per : bido que no tienen los demás? La respuesta a estas preguntas no suele ser fácil de hallar; lo que sí está claro es que : percepción del cliente con respecto a nuestro taller ha sido un argumento decisivo y que nos ha servido para que c iente acceda a nuestras instalaciones. Un : iente bien atendido podrá llegar a conver-
:
.'se en un cliente fiel.
:
El concepto de fidelldad implica que el ente real¡ce la mayorÍa (incluso todas) las
,ompras de un ciefto tipo de producto en nues
' d empresa.
:'e
Por
ejerplo, -n cliente qre siem-
ha comprado su vehículo a un mismo tabri'
:ante es un cliente fie; qu en
s
empre monta
rs mismos neumáticos también es un cliente 'el, La fidelización requiere un proceso de ges.
ón que permita tener un conocirniento sufi-
: ente de los clientes para poder adaptarnos
;rs
a
necesidades, de tal for.na que la satisfac-
rión por el serv La
c
Atencrón personalrz¿d¿
o prestado sea máxima.
fidelidad de los clientes depende de tres factores, fund¿mentalmente: La
satisfacción del cliente.
Está en función de la comparación que reaiiza cada cliente entre sus expec-
tativas previas al acto de consumir y la percepción poscompra. Son valoraciones subjetivas, Las
barreras de salida hacia la competencia (coste económico del cambio, indisponibilidad de tiempo
para hacer las gestiones oportunas para el cambio, la comodidad que implica renunciar al cambio...).
valor percibido de las ofertas de la competenc¡a.
Por este motivo, habrá que rnantener una v gilancia sobre las ofertas de la competencia, analizando sus puntos fuertes y débiles. Es importante que el c iente perciba nuestro producto o servicio distinto del de la competencia (y no solo por e precio). El
Recuerda La
fde lzación demanda conocer suficientemente a os cllentes para poder adaptarnos
a
sus necesidades.
I;] CFSVIMAP
-Fr 'l , ¡: !F I IlLlllN LA( ofr I tF FtL/\a t!F,j
45
2.5.1.
¿Por qué confían en nosotros?
r,isrer r ,cras co-sas
-
QUe
^ace^ qLe e
(
p1 e se
rartelg¿'iel a ur
orodrcto o servcio.
[-t'e
otras:
E precio.
e precio; ncu ferente prec samente por acalid;i
La calidad. En la mayoría de productos y serviclos la dec sión de compra no se guia sólo por
so aunque
de
eL
productoseae mismo,e c ente puede perc b rlo como
d
servrclo.
El va
or percibrdo (aspecto puramente subjetivo).
La magende producto o servic o y ¿ im¿gen que su cornpra traslada al comprador. La conf anz¿, que depende de l¿ credibi idad de qu en vende el producto o presta el servicio. La lnercia de compra (que t ene que ver con la comodidad de segu r y con los obstáculos de salida).
ld (or[O"nioad (on el grJpo. Fronore es uT se'
soc ¿1.
po
o que 'rJrl^as col o d\ esl¿- fue
leter'-
influ das por consideraciones sociales. Comprar un BI\4W o un IVercedes tamblén tiene que ver con Io representan ambas marcas a n ve de prest gio y no só o con as prestaclones de sus mode os.
qLre
Evltar riesgos (el miedo al camb o:
e
mercado que ofrezcan credlbilidad o conflanza.
Para mantener a los clientes fieles a nuestra empresa debemos proporcionales valor y facilitarles las
ventajas que incorpora nuestro servicio.
Premlsas báslcas para ograr su flde ld¿d son as slguientes:
E cliente percibe mayor valor en los servlcios personalizados. No es gual un c iefte preocupado só o por ; func ona idad de su vehículo que aquél que, además, le da importancia a su apar encia y estetica, el qu: necesita un trabajo rápido que una reparación a coste reducld0.
F c lente trata de captar nformación para asegurase de que ha acertado con a cornpra.
Por elemplo, un difu' pintura original del veh cu o en o posible. El c en mlnado actúa só o sobre la zona dañada, conservando a
te debe conocer estos deta
es.
La primera mpresión es la más importante, por lo que e valor aslgnado depende mucho de las primeras d¿d pa a c¿-s¿' -ro brero nore,'o . inp e:ores. \--r¿'¿b ¿ Jna segJnod opo
l,
A mayor cant dad de informaclón, mayor valor. S se exp ican las intervenciones a rea izar, a procedencia de os recambios y de as materias prlmas estaremos dando mayor va or a la reparaclón. La ventaja rornpetltiva procede de esfuerzos F .l:¿ l" val.'l i ¡¡..p .t o\ , 1no6t doteS les
0
resulta dlfícl copiar. Por ejemplo, un servicio rápido que permita entfegar e vehícu o en un
plazo nferior a as 24 hor¿s. de'ic ertio> de "'o r¿t o'r erd ¿- corsecuencas más lntensas cuando sean negatvas. L¿s
¡ro .¡rlo.¡nt:r . .- ¡l.. r-r e're que p-ede' aoarece daros ocrlros, o-e se a prori so reparar 5 f na mente aparecen estos daños y elevan e coste de a reparación, el cliente puede Pnr olomnln h¡v
llegar a pensar que le hemos engañado
vidl "- e -o se o henos cordn
46
,\IEfri ilf.. . i-L LllL
s
pre-
caoo.
.
CE5VJMAP
Además, para mejorar el valor que perciben los clientes de nuestro producto o servicio debemos trabajar sobre factores como: Ser accesibles para el cliente; darle facilidades para que
-
obtenga nuestro producto o sen/icio.
Publicitar que nuestra empresa da buenos servicios o productos. Es decir, no sólo dar un buen servicí0, sino también promocionarlo. lnvolucrar al cliente en la comunicación de las bondades de nuestros productos o servici0s,
-
Incorporar servicios añadidos.
FACTORES PARA
-
tA
DE LA SATISFACCIÓN DE tOS CtIENTES
Amabilidad y cortesía deL recepcionista Aspecto deL recepcionista y del resto del personal Facilidad para concertar una clta Tiempo de espera hasta ser atendido Horarlo de servicio Limpieza y comodidad del área de espera Ubicación del taller
Proceso de serv¡c¡o:
-
Explicación del trabalo rea izado
Cumplimiento del presupuesto y de a fecha de entrega del vehículo Disposición mostrada a atender determinadas petici0nes Limpieza del vehículo Experiencia y conocimiento mostrado por el asesor de servicio
otros valores:
-
Minuclosidad para satisfacer as peticiones del cllente Disponibilidad para reparar nuestro automÓvll DisponibiLidad de transporte alternativo en el momento de dejar
e1
vehículo y posibilidad de acceder a un vehículo
0e c0rlesla
Prec¡o:
-
Explicación de los cargos realizados
Web www.gestiopolis.com: Recursos para potenciar la gestión en la empresa.
@CESVIMAP
L-\ A Dr 'o\4L\' ^'. ÓN, D c ^ O\ \
2.6. COMPROMISOS
ETICOS DE LA EMPRESA CON LOS CLIENTES
La ética empresaria\ se ocupa dei estudlo de las cuestlones normatlvas de naturaleza rnoral que se 0lantear eel mundo de los negocios, como la gestión empresarial, la organización de una corporación, las conductas en el me. cado, las decisiones comerciales, etc.
Web www.degerencia.com: Ponal de gerencia y negocios en hispanoamérica.
La implantaclón de os compromisos éticos que tiene la empresa con los clientes supone la institucionalizac tde mecan¡srnos objetivos para su desarrol o. Las necesidades éticas de una empresa, de manera qenérica. son . s gurentes:
-
Despliegue de buenas prácticas corporativ¿s que generen confianza entre a sociedad, y por ende, en el cl :-. te: prácticas comerciales respetuosas comercia , técnica y socralmente. Las buenas prácticas han de forr.
parte de la cultura corporativa y han de ser conocidas por todos los miembros de la empres¿.
-
lntegración de todos os miembros de la empresa en el proceso de aplic¿ción de los principios éticos y er cumplrmiento de los f nes corporativos.
.
Esto es así porque la empresa es un ser vivo, una comunidad de personas que necesita unas normas de fl-. cionamlento interno (entre sus mrembros) y frente a sus clientes o personal externo. En la práctica, la empresa recge determrnados aspectos en sus normas, siendo los fundamentales: 1. Propósito de empresa: qué actividad tiene y su porqué.
t
Estrategia: aspecto comercial de la empresa, actuaciones y comportamientos lnternos.
3. Va ores éticos: principios que definen el comportamrento de sus componentes en sus relaciones internas y c: el cl ente.
S¿tlacc ón d€l . ie¡te
ATEN' ON
A
'L
ENTE
E CESVIMAP
Los compromisos étlcos empresariales abarcan dlferentes relaciones con d ferentes públicos (internos y externos)
. eSIamenI0s:
-
Relacrones con os empleados: respeto, arnistad, compañer smo, bienefar, búsqueda de condiciones dignas
de trabajo, disr ule de beref cios soc'ales, etc. Relaciones con os clientes: el cliente como centro y fundamento de la empresa, Trato transparente y ético, establecimiento de controles de calldad, cumplrmiento de a normativa egal, atenc ón eficaz de las quejas y
reclamaciones, profesionalrdad en el cumplimiento de las obligaciones y aceptación de responsabr idades,
-
Relaciones con los proveedores: lealtad, controles de calidad, estabLecimiento de proced mientos de ped dos,
-
Relaciones con la competencia: cumplimiento de las normas que regulan la competencia, con transparencia
pagos y rec amaciones, cumplimiento de obligaciones legales y contractuales.
y buena fe. imagen y f n socia de a empresa de forma c ara, precisa, transparente y coffecta, sin desprestigiar a la competencia, dentro del marco jurídico.
-
Comunicaclón y publicidad de
-
Evitar conflictos de intereses y relaciones comerciales con empresas de famiiiares y de amigos de empleados.
No utilizar la empresa para
e
1a
beneficio
o
ucro personal; no al tráfico de influencias ni a las comisiones u
honorarios.
-
Pensar en el Medio Amblente, con buenas práctrcas responsables, que fomenten el reciclaje. Desempeñar prácticas financieras transparentes, que informen verazmente de la situación económ ca y finan-
ciera de a empresa,
de
Estado a través de la estricta observancia
de
as obligaciones en materia laboral, tri-
-
Cumplir los fines
-
Guardar los principios de confidencia lidad y lealtad, observando el secreto sobre toda la información cono-
butaria, administrativa, comercial y contractual.
cida como consecuencia del ejercicio de la labor profesional, conforme a la normativa legal en materia de protección de datos,
-
-,r
Promover princrpios éticos y morales desde la dirección de la empresa, ejerciendo la toma de decisiones den-
tro del marco legal.
cESvlMAP
TEc\ cAS
DE
ccr.4rN rAa óN y DF RELAa
oNE5
on
I I I I
Define servlcio de calidad y aporta un par de ejemp os. ¿Cuá1 es la dlferencia entre el servicio adecuado y
e servicio deseado?
Enumera os principros básicos en los que se asienta la atención al cltente. Detalla y comenta
e perfil que se requiere para e trato con el cliente. ¿Qué va ores son para ti
los más
importantes?
I I I
Seña1a diferentes vías
por las que el taller puede recibir las quejas o sugerencias de sus clientes.
¿De qué factores depende la fidelidad de los clientes?
lrdica si son verdaderas o farsas las siguientes af'nacio.es: No es irnportante asegurar la venta de productos y servicios si el c iente no es agradable.
I
-
Es
innecesario rnantener un registro de las quejas y reclamaciones que se reciban.
El servicro de atención al cliente ha de
La atención
-
a
informar de manera profesional.
cliente consiste en:
Atender personalmente a cada cliente.
Gp\tiorar s.toe'enc:as v rprlamac ones. P'nnnnor nncihilirl:noc n .. r{o -- ,,reJ0ra.
I
-
l^A-. ^. teSpLestds "^.^, ^.+.. anre ^-+^.i^Ores. t00d5 a>
¿Sacar adelante un programa de melora
en
a atención al cliente requiere la involucracrón de la direc-
ri^n? R¡7^n, tr ro<^16
I
Un cliente accede a nuestro ta ler convencido de que no va a hal ar el producto o servicio que desea. ¿Cómo hemos de fatarle?
I I
¿Cómo podemos reaccionar ante un cliente exigente? ¿Y ante los tímidos, callados e indecisos? ¿Cuáles son los beneficios que
1e
puede reportar a
1a
empresa que el personal que está en contacto
con os clientes conozca al detalle los productos y servicros que comercraliza? Pon algún ejemplo.
I I
¿Qué se entiende por cliente potencial? ¿Cuél es el objetivo de fidelización de clientes? Aporta diferentes motivos por los que los clientes pue-
den mantenerse fieles a nuestro producto o servicio,
I I
Diferencia cllente extern0 de rnterno. Comenta la siguiente afirmación: cualquier persona que trabaja en una enpresa y toma contacto con
el cl¡ente reDresenta a la oroanizacion.
50
Attftal
0[ Ai
a L ENTt
¡¡ CESVIMAP
I
Un cliente va a delar su vehÍculo a un taller, porque ha dado un parte y el perito lo debe examinar. El dueño del talle¡ que es también mecánico, se encuentra revlsando una averÍa que acaba de reparar. El c iente se le acerca para darle las llaves del coche y hablar con él sobre los daños del vehículo,
pero el gerente apenas levanta la cabeza para escucharle, prestando más atención a su trabajo que al propio cliente. Deja las llaves del vehículo a reparar en el aslento del coche sobre el que está trabajando. ¿Cómo crees que influirá esa falta de atención en el negocio? ¿Qué decisión tornará el cliente para futuras reparaciones de su vehículo? Razona la respuesta.
I
Con tus compañeros de clase, representa diferentes visitas al taller de clientes de distintos tipos: indeciso, enfadado, exlgente.. , Practica la manera de tratar con ellos.
I
Elabora un cuadro en el que recojas todos los aspectos que consideres importantes en la alención al cliente, desde que éste accede a nuestro ta ler hasta que lo abandona con el vehículo reparado. Ten en
cuenta la actitud del recepcionrsta, su imagen, el aspecto de las lnstalaciones, la pulcritud y limpieza de los trabajadores, a existencia o no de una zona habilitada para la espera del cliente, la capacidad para explicarle el presupuesto o los trabalos efectuados, la adecuación temporal y económica a lo que el c iente ha firmado en el presupuesto, etc,
I
Loca iza, en la web, los principios éticos de drstintas marcas de automóviles. ¿Coinciden en los argu-
mentos principa es? Tras su lectura y comparación, desanolla un código ético con los conceptos más valorados por las marcas y que, a tu juicio, resultan ineludibles. A contlnuación, se van a describir diversas situaciones en las que un prestatario de servicios tiene la posibilidad de
1) Usted
e*á hablando por teléfono, por segunda
vez, con un buen cliente de su taller que t¡ene un
problema con su vehículo. No ha podido introducir con éxito el código de su navegado¡ que se desactivó sin causa apdrente. No obstante, él ha seguido detalladamente todas las instrucc¡ones
que usted le facilitó en la primera llamada. El cltente va a salir a un largo vtaje y la s¡tuac¡ón le resulta m0lesta. 2) Un cliente lleva lA años con el
nbno
vehículo y debe canbiar el motor de ananque y el enbra-
gue, lo que supone una inversión desproporcionada, según el criterio del prop¡o cl¡ente. Por otro lado, esta circunstancta le genera cierfa desconftanza en el funcionamiento nornal de su vehícu-
lo.
Éste es
de excelente calidad, y, con un nanten¡m¡ento puntuaL todavh puede durar varios años.
3) Usted acaba de terninar una revisión conpleta delvehículo de un cl¡ente. Esta prestac¡ón ha dura-
do 5 horas y el coste resulta elevado. Al cliente se le aseguró que se trataba de una revisión rápida y rutinaria. 4) Un cliente lleva esperando nás de nedta hora para que le entreguen su vehículo en la sala de espera de recepción (tenía concertada la hora de entrega). La reparación se ha retrasado
y la
denora en la entrega se debe a que se está l¡np¡andl el vehículo. A pesar de ello, mantíene una actítud positiva y un conportaniento muy educado.
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ATENCTóN AL cLrENrE
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Servicio de calidad
miembros de la empresa bajo unos
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ncip¡os éticos
competencia
respeto, pero sin acceder a lodo si
-Es fugaz;se prodlce en un instante
I
n0 e5 Jusro prcvedorcs
-Se siente o se pelcrbe ser un produdo hurnano puede tener
c0muntcaoon
-Al
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-lvlosfarse cortés y ama0te
-Proporcionaral cliente la
i¡fomac ón que busca y neces¡ta
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priofidad sobre todo al empleado estudios de satisfacción (encuestas)
:
CESVIMAP
TÉcN
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col\4!NraAcróN y rrF RFrac
oNES | I
53
Transmisión de imagen de empresa
El marketing en la actividad económica. lnfiuencia en la imagen de la empresa
Organigramas de un servicio de reparación de vehículos Políticas de empresa representat¡vas
l\ledios y herramientas para potenciar la imagen de la empresa Establecimiento de canales de
comunicación con el cliente Procedimientos de obtención y recogida de información
lmagen c0rp0ralrva Examínat€ y Pfáctica Esquema
Aprenderás a... Cuant ficaf cómo lnf uye el narket¡ng imagen pública que da a empresa. Saber qué incluye
e
en
a
plan de narl'eting
Diferenciar entre deftidad c0rporatlva rmagen c0fporat v¿.
e
Elaborar organigramas funcjona €s de un ta ler, dlferenciando persona directo e indlr€cto.
conocef a po ítica d€ empres¡, os cfiterios que va ora cada organización.
Ana izar os diversos tipos de publicidad que ex slen. Fijar los proyectos de una empresa sobre la base de la recog da de i¡iorm¿c ón de los
clentes. Rea izar un aná is s DAFO
:
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5V
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I
de a empfesa.
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55
Capítulo
fl
m¿rkprino e< á otpsentp
pr -odas
l¿s acciones sociales y económicas. Inc uso a nivel persona desa-
nollamos diariamente acciones destinadas a promo ver relaciones de lntercambio en busca de obletivos, de tipo que sea.
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3.1
.
EL MARKEII/VG EN LA ACTIVIDAD ECONOMICA. INFLUENCIA EN LA IMAGEN
DE LA EMPRESA Dentro de la empresa, el taller de reparación en el caso que nos ocupa, el narketingliene una repercus ó' gran importancia, puesto que de la efectividad que se derive de sus acciones depende la permanencia y el éxitc :, negocio. S a poítica de narketing es acertada, la demanda crecerá y se venderá más; si dicha poiítica no cons ,. estlrnular el mercado,otros competldores se nos ade antarán y nuestro negocio estará en pe tgro. En síntesis, kefrng contr buye a construlr una eTnpresa sostenible; a existencia de una demanda amp ra y duradera en
e
es la primera condición para la sostenibilidad empresarial.
Debes sa ber El or gen
de markeling moderno data de princlpios
del siglo XX. Surgió en EEUU, debido
a una sobreproducción de patatas que saturó el mercado. Persiguiendo so uciones se trasladó el problema a la Unlversidad de Berkeley; su respuesta fue la búsqueda de nuevos mercados.
56
T!,!\¡t:l,i
5
ar" l)L itq¡itf.l rE EirtpF:51
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-:
e tie-
CESVIMAP
La acción del marketing en la empresa repercute en sus principales áreas.
-
Productiva, puesto que el ritmo de producción 1o define la demanda. Si la previsión no es la apropiada, podrá
la rotura supone insatisfacción y un deterioro de la lmagen de marpara los competldores. El exceso también se manifiesta como pérdida ecoca, además de una oportunidad darse una rotura o un exceso de s¡ocks. n0mtca.
Glosario Rotura de s¡ocks: 5e produce cuando se agota un detetminado producto. Durante el período de reposición no podrá satisfacerse la demanda, Para evitar su ocurrencia se estable-
ce un sfock de seguridad (nivel de existencias mínimo para evitar situac¡ones de rotura de stocKs).
Financiera y de contabilidad. St el marketing es bueno, los productos y servicios se venden, por lo que la maquinaria de la empresa se mantiene engrasada. Además, es necesario proveer fondos para que se pueda
sostener a producción y la comercia lización. La contabilidad ha de controlar los costes para que la empre sa sea capaz de reconocer sus mercados más rentables. Recursos humanos. El personal de la empresa ha de estar comprometido con la compañía y ser consciente de todo lo que puede aportar: predisposición al trabajo, transmisión de una buena imagen de ernpresa, reso-
lución de problemas, capacidad para hacer equipo... Organizativa y de gestión. Procurar una respuesta rápida y asequible al cliente depende de cómo se organicen las operaciones y los procesos de trabajo, de forma que se pueda facilitar que consuma lo que quiere y
cuando lo quiere.
Debes saber El marketing en la empresa cumple dos funciones fundamentales: corporativa y competitiva.
OEaniz¿ción del proceso productivo
: E SVIMAP
Las actividades de
narketing uienen recogidas en el denominado plan de marketing, que integra decisiones
estratégicat con gran impacto para la pervivencia de la er¡presa. Ha de incluir, al menos, las siguientes pautas fundamentales:
f,
Análisis de la situaclón actual de nuestro producto o serviciq destacando las circunstancias favorables y desfavorables para su comercialización. Esta acción parte de las directrices de la empresa y de un estudio del histório de los resultados de anteriores esfuezos comerciales.
2.
Cuantificación de los objetivos, sujetos a intervalos de tiempo definidos. Planificación de la puesta en mardn con fechas, responsables y resultados esperados.
3.
Desanollo de las acciones a ejecutar (sobre el producto, el precio, la distribución y la comunicación), desti nando unas inversiones lo más ajustadas posibles.
4.
Creación de un plan alternativo que permita manejarse con cintura ante los cambios del mercadq destinando
esfuerzos al control y gestión de contingencias. La estrategia de promoción juega un papel muy importante en
todo el plan de narketing. Aunque no genere una compra inmediata, fortalece la imagen de la empresa y la identidad de la marca.
Concepto de marketirg
3.1
.1.
La
visión del marketing
Dicho todo lo anterior, conviene dejar claro que la func¡ón del narketing, aunque pueda parecerlo, no perslgue directamente la venta de los productos o servicios de la empresa, sino crear preclsamente aquéllo que se pueda vende; conforme a lo que desean nuestros clientes. Es decir, el narketing enliende la empresa según su capacidad pan poner en el mercado soluciones que aporten valor a los consumidores.
58
TRANS[Ii5 ÓN DE IMAGEN DE
EMPRESA
@
CESVIAP
,I
LJL5 >d UCI La dem¿nda es una m¿¡ fest¿c Ón de recuTsos
deseos del meftado; está condicionada por los
de comprador y os estímulos comercjaJes que recibe
a propia empresa, por Lo que requiere a optimlzaclón del diseño del y la raciona ización de os procesos de trabajo, con objeto de mlnimizar os costes operativos
rarketrngttamb én ha de procurar valor
-,.0 o r.,ui,lo
Los
a
e narketing se interpfeta en cave de relaciones, las que mantiene Ja empresa con sus cllentes potenciales, con la pretensión de responder a sus necesldades. Para que la ventaia competitlva de :s o :': empfesa sea sostenlble debe ser dlfícil para los competidores ofrecer al cllente una propuesta equ valente o definitiva,
:
-
-'a
Ia nuestra.
f\cLUctud La base deL marketing son las relaciones
de rterc¿mbio, buscando beneficio para ambas
paltes med ante e desanolodedivers¿stécnicasqueidentifquen,creen,desarrollenys¡rvan a la demanda.
,
La imagen de la empresa
-:
deflnido qué quiere comunicar y a qu én, ha de decidlr cómo tfasladar su mensale, eco'oc¡bes a su oubrico oojelivo. f\la nager l'a oc corleler rasgos eo'esell¿ vos :-rpresa, agregar valor a los procluctos, d stingu rLa de la competenc a y proporcionar conflanza al consu-
-
,/ez que la empresa ha
\
o< oe irager,
::.merobjetivoenrnaterladeimageneshallarunaaparenciaatractlv¿paralaempresayqUelarepresente o de una imagen requlere tiempo y el cuidado de los detaLles. Ha de ser atractiva, única, fácl de enten-
:,..r0
l:
:
:
r:
.''
que tra reconocer V capaz de suscitar interés. Además, una imagen posjtiva transmite conf anza; por e o, hay y no delarLa al azar, puesto que
É
:mpresa, por el mero hecho de I ene una rmagen.
¡te
- :$&
i.11
-:n a suma de todos los impactos : los por diferentes medios, el -: se creará, a su vez, su proPia r-.- de nuestra empresa. Es decir, -agen fina, defrnida como imacorporativa, será la mezc a de lo
:
empresa comunique y lo que el
::
interprete.
Trantr¡
CESVIMAP
9
ó.i_de rr¡¿gen d€ nrar.¿
Por un ladq la imagen corporativa .la .imagen que tiene la
tiene su origen en la identidad corporat¡va y visual de la empresa. Es decir, empresa de sí misma, ra que quiere transmitir. Es ra imagán aeseaaa por ta emp,esa.
Por otro, la imagen corporativa se nutre de otras fuentes como el boca a boca y lo que dicen de nosotros los medios de comunicación, que condiciona el pensamiento del público.
Glosario La identidad corporativa la crea la propia empresa y es una expresión de su personalidad: se sitúa en el plano del emisor. La imagen corporativa, por el contrarig se halla en el olano del receptor, del público.
lmagen
coryorativa
i
Recuerda La imagen corporativa es una mezcla de lo que la empresa transmite (imagen deseada) y
lo que el público perc¡be e interpreta.
3.1.3. Responsabilidad de la dirección de marketing Toda empresa se halla inmersa en un entorno que lo condiciona y con el que ¡nteractúa. La tarea del responsaD¡ de marketing es conocer este entorno. De forma resumida, sus principares funciones son:
60
Analizar el contexto, el mercado, la comDetencia...
TRANSM sIÓN DE II\,4AGEN DE EfuIPREsA
@
CE5VIMAP
Diseñar estrategias actuando sobre el productq
-
el precio, las posibilidades de promoción y las vías de distribución. Poner el plan en marcha y evaluar los resulta-
-
dos.
Dotar de un contenido social a la acción comer-
-
cial,
Lo ideal sería ofrecer tantos productos como tipo-
: a de cl¡entes se detecte, puesto que no existe
un
:1te único. Como esta pretensión es ímposible, será ,:]r del responsable de narketing segmentar el mer:
rr
,:
J
en d¡stintos grupos a los que poder ofrecer diverDistintos clientes reouieren dif erentes oroductos
ServlCl0S.
2, ORGANIGRAMAS
DE UN SERVICIO DE REPARACTÓN DE VEHíCULOS
factor humano es un aspecto determinante en la calidad del servicio que la empresa de posventa ofrece al :¡re, En el taller se puede distinguir entre personal d¡recto e indirecto. Todo el personal interviene para que los .- culos que acceden al taller recobren su aspecto y funcionam¡ento originales. El
rersonal productivo d¡recto nfluye directamente en la facturación de horas, puesto que es el que desanolla su fabajo sobre los propios vehí-
- :s. Dentro de este grupo,
-
se incluyen:
Chapistas Pintores Mecánicos/electricistas
:ersonal productivo indirecto Su labor no incide directamente en la producción del
talle¡ ya que no facturan horas de trabajo, pero son los que
':-:n
posible la labor del personal directo, Se encargan de operaciones complementarias sin las cuales no sería posi-
:
funcionamiento de la empresa.
=:l
)entro de esta categoría, se ubican los siguientes puestos:
-
Director/gerente Jefe de taller
Recepcionista
Administrativo Encargado de recambios
CESVIMAP
]E( N CAS DE ( OMUN
'A'
ON Y DE RFLAfIONES
Recuerda El personal djrecto desarrolla su labcir sobre los propios vehículos y factura horas de tra-
bajo; la tarea del personal indirecto no incide directamente en la producción del taller, pero hace posible eltrabajo del personal directo, porque que se encarga de operaciones auxiliares.
Mediante un organigrama se pueden mostrar os diferentes tipos de trabajo que se efectúan en el ta er, ccse distribuyen y qué autoridad se asigna a cada unidad, de tal manera que todos sean conscientes del lugar que c:pan en la empresa y de su grado de responsabilidad. En definitiva, aclara ideas y dice quién depende de qu én. En un taller, la distribución más apropiada y fácil de entender es la que atiende a una
decir,
estructura funcional
e factor humano se agrupa
sobre la base de las tareas que cada unidad desempeña. A continuación, sentamos distintos ejemplos, dependiendo de la complejidad y de tamaño del taller
=
:'i
En primer lugal se muestra el caso de un taller pequeño de carrocería y pintura (aproximadamente, 500 m: taller). Como personal directo tendrá 3 chapistas y 3 pintores.
:.
También cuenta con un administrativo y otr¿ persona, que desempeña las funciones de recepcionista y gestc' :recambios.
/jefe
1 Recepcionista
de taller / encarqado
de fecambios
3 Pintores
l
3 Chapista
Administrativo
La segunda estructura funcional corresponde a un taller de un tamaño medio, de unos 1,200 m2 de super :, con 6 chapistas, 6 pintores y 1 mecánico como personal directo. En este caso, debido a mayor volumen de ret= . ciones, se justifica una estructura de empleados indirectos formada por un recepcionista para la recepción, valor;: :
de daños y enfega de vehícu1os ya reparados; un recambista; un admrnistrativo para gestionar, lramitar los cc: y pagos que afecten al ta 1er; un jefe de talle¡ para controlar y supervrsar los procesos de reparación dentro del :: y, por último, un director-gerente, dedicado a labores de coordinacrón y gestión del taller.
1 Director gerente
I
6 Chapistas
62
TRAI.I![I
l
Jefe de taller
5 ON
DE I"']AGEN DE
Recepcionista
6 Pintores
EI\'lPRESA
l
Rec¿mbista
l Administrativo
1[/]ecánico
I4
CESVIMAP
-
.
Por últrmo, una estructura correspondiente a un taller que se puede catalogar de gran tamaño, con una super-
' . e de 2.000 ,s
.
m2. Están
contratados 17 chapifas, 17 pintores y 2 mecánicos, lo que significa que habrá 36 opera-
como personal directo.
-
Además, se trabaja en dos turnos, uno de mañana y otro de tarde, con la mitad de la plantílla dedicada a cada "r0. Por este motivo, podría ser necesario duplic¿r el número de empleados indirectos para que el taller func one
,
- fluidez y no se produzcan paradas o retrasos en los procesos de reparación.
I
1
1
lefe de taller
lefe del área
J
3.
17 Chapist¿s
l
3 Recepcionistas
I
Jefe del área
L
l7
2 Administrativos
Recambista
2l\y'ecánicos
de pintura
t
Director gerente
Pintor€s
POLITICAS DE EMPRESA REPRESENTATIVAS
La polÍtica de empresa es un compendio de los criterios que valora cada organizacrón, entre los cuales destacan
, ::ención al cliente o la calidad y el medio ambiente, Normalmente, se exponen los valores que define la organi:, jn para que tanto el público interno como el externo de la empresa los asuman y conozcan. Pueden ser: Servicio: en el caso que nos ocupa, entregar el presupuesto previo a la reparación
y, si surgen nuevas ave para rias no detectadas, avisar al cliente obtener su conformidad; culdar hasta el último detalle denfo de la reparación, como el lavado del vehículo; aumentar la garantía legal de la reparación, por ejemplo, duplicar el t¡empo o el número de km; detallar la factura punto por punto, junto con otros datos de interés, para evi-
tar dudas,,. Todo esto forma parte de los servicios que recoge la política de una empresa de posventa de auI0m0ct0n.
Precio: garantizar ia estabilidad en el precio, por ejemplo, en la venta de neumát¡cos durante los 30 días siguientes a la compra; sufragar 1os gastos de envío; cooperar con la financiación sin intereses, etc. Calidad: compromiso de mejora continua de la calidad de los servicios prestados, superando las expectativas de los clientes
,
CESVIMAP
-definiendo
y estandarizando previamente unos niveles de
TECN
tA5
servicio-.
IA'
DF
'OIVUN
ON Y DE I]FIAIIONES
63
Medio ambiente: compromiso de causar el menor lrnpacto amblental: reciclando el ace te
usado, los ne-
máticos fuera de uso (NFU) y otros residuos, almacenándo os y gestionándolos adecuadamente y rnan:. nlendo un amb ente de trabajo sa udable.
Seguridad: a Prevenclón de Riesgos LaboraLes será responsabilidad de todos los miembros de a org. nizaclón. La empresa habrá de implantar las medldas adecuadas para elirninar o prevenir os riesg: laborales, reallzando los contro es necesarlos para garantizar la salud y seguridad de as personas en trallalo.
Ética: otro compromiso dentro de la po Ítica de empresa es e mantenimlento de las más estrictas norm¿: étlcas y profesiona es.
Mejora cont¡nua:
estar al día en os nuevos equ pamtentos, procesos de reparación y tecnologías para
off:'
cer el melor serviclo a los c ientes. También inc uye la formación y cua ificación de los empleados, qarar. zando a caLidad del servicio y La sat lacción del trabajador.
t
Protección de datos: asegurar la protección de los datos personales de clientes, proveedores y ' radores entra dentro de La seguridad. Se promocionarán los sistemas de gefión corporativos que asegL':según los requisitos legales y los de a empresa, estos datos personales
Responsabilidad social:
apLicar una noTma como la SA 80000 (slstem¿ de gestión de responsab
social corporat va) confirmará que la empresa cump
e
os requlsitos legales, participa en diálogos con
.
'.
grl::
y .'. sindicatos, proveedores, subcontratistas, Admlnistración local y estatal -trabajadores, y rnutuo la no d s:. nive es de respeto proveedores que unos también a cumplan. Garantlzará baie con minaclón, asegurando el curnp lrniento de los derechos laborales y promovrendo la comunicación inter¡. de interés
externa de forma transparente
V
eficaz.
Debes saber La organización tiene que velar por
cumplir a política de empresa, dado que se ¿ ha
impuesto ella misn'ra.
i,Hffi::xl::"l:ffi,':,i:i
0".," :;:il:::i::' -*
Elemplo: la reducción sistemática del coste, las no conformidades y las reclamaciones de nuestros clientes nc, enseñan a transformar nuestros errores en oportunidades de mejora
Web firww.cesvirnap.comr CESVIIVAP expone en su web su política de calidad, por Ia que ha
obtenldo a callficaclón l5O 9001:2008, que acredita su habi idad creativa en formación, y a medioambienta lS0 14001.
64
': CESVIMAP
El r€spero medioamblenl¿
3.4.
r¿mb én ior¡¡¿ p¿rle de l¿ pol¡tic¿ de empre!¿r de posve¡i¿
MEDIOS Y HERRAMIENTAS PARA POTENCIAR LA IMAGEN DE LA EMPRESA
Las empresas de posventa de vehícu os, como cualquier empresa,
difunden y potencian su imagen a través de
:,rersos medios. El más empleado es la publicidad, tanto en su punto de servicio o de venta como fuera de la empre ,:. La publicidad cumple una doble función: promoción del negoc o y transferencia de valor a su imagen. Puede rea:¿rse de diferentes formas:
-
Merchandising o aplicación del narketing en el punto de venta, ya sea mediante a ambientarión
del
negoc o, la ublcación de los productos, el uso estratégico de los lugares más atractivos...
lvlerchdndtstng de ñat.¿s de
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65
Personalizada: p-olicdad a reoid¿ de las necesidades del cliente. En este trato perso-al y o'ecto ps nuy irnporlarte el paoel de área de re ac ones públ cas.
Publicidad general (tanto en el punto de venta coTno en e exterl0r): catálogos, f0 etos, carteles, etc.
Medios de comunicación: prensa, radio y sior. la p oyeccior de a inagen de lo ernpresa por estos medios es muy potente, dado qr-e a (¿'¿a ¿ ura cdrtiddd ingerte de
re ev
persona5. L¿s empr€sa5 pub icil¿n prodLrctos
úti€s p¿r¿ el ustrar o
Recuerda La publicidad cump e una dob e función: la promoción del negocio y la transferencia de
valor a su imagen.
Redes sociales: La evolución de la comunicaclón vlrtual perrnite abrlr muchos caminos para ofrecer a c iete una imagen corporativa de nuestro negocio. A través de las páginas web lnstitucionales y comercia:, b ogs corporativos, Linkedin, Twitter, Facebooky vídeos en Youtube, entre otros medios, el usuario de -ta er puede estar a día de as novedades, ofertas y servicios y obtener así una proyecclón rea dentro de : virtua , y sin moverse de su puesto de trabajo o de su domicl o.
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La imagen ofrecida a través de estos medios y henamientas debe ser, ante todo, fie a la verdad; es deci¡ cones-:nderse con la realidad. Si, por ejemplo, en la difusión de un servicio rápido en el taLler hemos dado imagen de pro-
'.sionalidad y rapidez, así debe ser cuando el cliente haga uso de él; de lo contrario, no sólo podremos perder ,slarlo, sino que también quedará deteriorada 1a magen de la empresa.
aL
Debes saber La evolución de la comunicaclón
virtual permite abrir muchos car¡inos para ofrecer al clien-
te una imagen de nuestro negoc¡0,
3,5.
ESTABLECIMIENTO DE CANALES DE COMUNICACION CON EL CLIENTE
En el taller de reparación, el interés por satisfacer las demandas del clrente debe estar presente en todos los órde-
-:s, desde la entrada del vehículo en el taller hasta
su despedida tras la reparación.
Los clientes demandan atención y nuestra mislón es disponer los medios necesarios para que la comunlcaciÓn sea
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da y satisfactoria. Los cana es de comunlcación pueden ser presenciales y no presenc ales. En ambos casos, se debe establecer un
; stema basado en la amabilidad, la autenticidad, la eficacra y la profesio nalrdad. El cliente percibirá y agradecerá :stos valores.
Recuerda La imagen de
1a
empresa debe basarse en criterios reales de amabilidad, autenticidad, efi
cacia y profesionalidad,
3.5.1. Presenciales Área de recepción Dado que la relaclón con el cllente se establece inicialmente en la recepción, se cuidará especia mente que este espacio esté limp o y organizado, Deben figurar 0s ogotipos y colores de la marca y ha de estar decorada de forma confortabLe para quien acceda a brén su imagen (ropa
e
a. De gual manera,
de a marca y aseo personal).
e
recepcionista, como el resto del personal, debe cuidar tam-
En esta área el cliente
obtiene una primera v sión de la empre-
sa, que puede hacer que se forje una impresión favorable o desfavorable. El
persona de recepción debe aportar, desde
e1
punto de vista humano, calidad y calidez en el proceso completo
de comunicación. E lo implica: Ca
lídad: Atender al cliente nmediatamente. Hacerle preguntas c ave, con a flnalidad de tonocer y detectar todas sus necesidades,
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venciones: piezas a reparar o sustituit prec¡os, t¡empos, etc. Asegurarse de que el cliente ha comprendido todo lo que vamos a hacer p0r Realjzar una propuesta de citas con la que compatibilizar las necesidades
é ' ac: s- .e¡iculo.
de cliente y la carga de trabajc
:.
ta ller.
Calidez: Sonreír, haciendo la acogida amistosa.
Atención personalizada, tratando al cliente por su nombre. Educación, cortesía y trato agradable, manteniendo las conversaciones en términos amlgables. lvlirar al cliente, tanto cuando nos drrigimos a él como cuando es él quien se dirige a nosotros. Escuchar de forma act¡va, mostrando sincera preocupación por las cuestiones que nos pueda ir plantean:: Reforzar la escucha con el lenguaje corporal (asentir, mirar al cliente...), y con el verbal (manteniendo Ia cor -
nicación en términos que el cliente pueda entender, evitando los tecniclsmos).
DISFRUTAR ES APROVECHAR ELTIEMPO FAST LANE SERVICE
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Otras zonas de atención Además del área de recepción, hay otras zonas presenciales en las que se establece comunlcación cor cliente (áreas de descanso, oficinas. ..). En un momento determinadq puede acceder a las zonas de trabajo del t¿ para consultar alguna duda sobre el vehículo. En tal caso, suele ser atendido por el jefe de taller, que deberá ac::
tar las mismas actitudes descritas en la recepción.
68
Ii.lf.rSr. : O'l ll: rf.lAGFfl
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-as personas nos movemos por emociones y s¡ el trato directo es correcto (y el trabajo rea izado con calidad) la ón será cordial.
=3:
Debes sa0er Los canales de comunicación son medios para el desanollo eficaz de las relaciones inter-
personales en el taller, Optimizar el uso de estos canales es útil para el cllente, porque encuentra diversos caminos para resolver sus dudas o plantear sus inquietudes, y resulta también muy beneficioso para la ímagen de la empresa y, en definitiva, para obtener buenos resultados,
! 5.2. No presenciales Aléfono Cuando nos comuniquemos con un cliente por teléfono debemos ser precisos y atentos. Uno de los servicios que -;:gradecen es el de disponer de un teléfono de atención gratuito. Establecer un canal de comunicación en el que ,¿ jen facilidades es un elemento positivo para la imagen y, por consigu¡ente, para generar usuarios asiduos.
iorreo electrónico En la comunicación mediante correo electrónico no debemos descuidar la exprestón y hacerlo con claridad.
:-lsor de
El
un texto pondrá todo su empeño para que aquello que se ha deseado transmitir sea justo lo que
.':iende quien lo recibe. Como en cualquier comunicación escrita, no se puede aclarar nada en el momento de la lec---a y, además, no se cuenta con el apoyo de los gestos (aunque sÍ de cierta simbología que trata de expresar las
:-ociones. los emoticones).
Elcorreo electrón co es un c¿ñdláqi decomunicacóncone ciente
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CESVI}lAP
TEcNTcAS DE coN,luNrcAc óN
y
DE RErAC
oNEs
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Antes de enviar un mensaje, hay que tener presente determ nadas premisas: propósito, estructura y persona
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personas que deben recibir o.
de
Un mensaje debe estar encabezado por un saludo (buenos días; estimado Sr.) y una despedida y firma al f na cuerpo del mensaje. Dirigirse al destlnatario por su nombre es, además, una norma de educación y cortesr¿. Una vez que tenemos c aro lo que se desea comunicar y a quién decírselo, hay que cuidar a forma de hacerlo
1.
Ante todo, aplicar
e sentido común y no enviar mensajes que n0 tengan ninguna finalidad
y que cansen
a 0:
usuarios.
2.
Escribir tenlendo en cuenta as norrnas sintáctlcas y gramat cales, no sólo por a forma, sino también por fondo; si está bien escrito será entendido fácilmente.
3.
Aunque el correo electrónlco cons gue la rapidez de la comunicación ora, también posee la permanencia c: a comunicación por escrito. Por tanto, no hay que escribir nada en un mensaje que no se quiera indicar er
e
cua quier otro tipo de contexto.
4.
En el cuerpo
5.
Escribir una idea por párrafo. La parte iniclal del mensaje debe enganchar, transmitir las ideas importantes.
6.
Evitar
7.
e
del mensaje no hay que extenderse más de lo necesario. Lo bueno, sl breve, dos veces bueno.
uso de frases negativas.
No escriblr en mayúsculas todo el texto, Pueden usarse puntualmente para resa tar a go en concreto, perc A leerlo parece que te están gr
si se utiliz¿n para escrib r un mensaje completo dan idea de agresividad. Ian00.
8.
Antes de enviar e mensaje, conviene leerlo comp etamente para corregir errores, tanto de forma como de fondo y, si se trata de responder, hacerlo preferiblemente en e misrno día.
Recuerda La comunicación escrita debe realizarse cuidando las normas y aplicando el sentido común. Es dec ¡ tener claro o que se desea comunicar y cuidar la forma de hacer o.
Correo oostal Cada vez menos emp eado y sustituido por el correo electrónico, el correo ordinano aún t ene gran utl ldad par¿ el envío de certifrcados y paquetería, así como para la recepción de información de los c ientes aún no fami larizados con as nuevas tecnologías. La mayor parte de las normas indicadas en a comunicación rnediante correo electron
co (fundamentalmente en lo que respecta a la forma y mación) son válldas también para el coneo postal,
70
TRANSM 5 ON
DE f/lAG:N DE
El!¡PRESA
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sentido común para la redacción y transmis ón de infor-
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CESVIMAP
ledes sociales. Foros profesionales y blogs corporativos En a era de la informaclón, la comunicación virtual está cada vez más presente en el mundo de los negoclos. Las -:ginas web, además de aportar información directa sobre las actrvidades y los productos, sue en disponer de for-
-ularios para que 0s clientes planteen sus consultas, que, a su vez, son respondidas por correo electrónico o aten : las telefónicamente. Se crea asi un vínculo comunicativo en el que los canales de comunicación se interrelacionan.
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& Bienv€nidos al Cenlro de Experimentacion y Seguridad Vial MAPFRE
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vlrlualfac l¡i¿ dtrdnsmsónd€ nlormaciÓn cli€ft€ empresa
Existen, asimismo, henamientas como los foros y los blogs profesionales, que generan una comunicación hori: )4Tat enrre proveedore: oe proouctos y serv;cioc y sJs usuarios, y qJe, ooco a ooco, se van irtroduc erdo er la socie-
:ad mercantil como elementos efrcaces de re ación.
3,6.
PROCEDIMIENTOS DE OBTENCIÓN Y RECOGIDA DE INFORMACION
y ¿Par qué querenos tener información sobre nuestros clientesl Para comprender mejor sus necesidades saber pequeñas y medianas empresas, ::é esperan de nosotros como empresa. En muchas ocasiones, especialmente en
.sta tnformación se obtiene mediante contactos personales e informales. Esta tarea habrá de planificarse para comu' - carla correctamente añadiendo (incentivos) para que el cliente nos provea de inform¿ción: concursOs,
':ga ,
0s...
eces de
En
-quizá . Cada vez más, se diseñan productos en cuyo desanoLlo participan directamente los usuarios (muchas
forma anónima).
todos los casos, debemos: Ser transparentes al
plantear la cuestión y al admintstrar los datos que da el cllente,
Responder a los clrentes que pafticipen. Hay que agradecer y promover el envío de información por parte del usua rio.
Debes saber La recogida de la opinión del cLiente ayuda a la empresa a
fijar mejor sus proyectos, obie
tlvos y camlnos para lograrlos.
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CEsVIMAP
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Y t)E RELAf ONE5
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Exponemos parte de as variadas henam entas que existen para recoger información:formularios de contar:, encuestas, apertura de secciones de c0mentarlos, foros, etc.
Comprador misterioso: puede
ser rea izada por un periodrsta o persona externo que acude, como s fr_:. ra un cliente, a inspeccionar la empresa, su serviclo, as garantias que ofrece... por ejemplo, el prograr puso a prueba la calidad de clnro talleres de reparac ón franquiciados (GnG, Feu Vert, Eu': Tal er N/lidas y Euromaster) con una avería provocada para ver su solución y comparar presupuestos (24-
2012, EIB2).
Entrevistas: la forma
más eficiente de obtener lnformaclón, tanto cuando el ciiente acude al tal er
cor,
cuando sale con e vehículo ya reparado, es a través del rece pcion ista. Adem ás de recabar datos profes nales, podrá conseguir otra información, como a prisa que ecorre a reparación, la importancia que le
-,
a su coche, a necesldad de vehículo de sustituctón, etc.
Encuestas: serán tipo test
restringidas- o preguntas cortas, desarrolladas a tfa,: -respuestas medios e ectrónicos, llamadas te efónicas o vlsitas. Buscan respuestas objet)vas del cliente respecto a ¿ :. dad del producto, tiernpo de entrega, servicio prestado, atención personal...; sue en incluir un apartad: :sugerencias.
descripción de Ia muestra resp!estas recib das online por subgr!poi
L¿s
e¡cu€n¿s h¿n de de. ¿r¿¡ dalos sobre a mLrestr¿ torn¿da
Base de datos: la empresa de posventa de automoción almacenará información histórica sobre e clle- : que puede uti izar en su próxima cita, desde datos personales a profesiona es.
Web: a través de a web, se puede potencar la recepción de consutas, sugerencias, solicitud de
pr:',
puestos, envío de CV etc.
Cuestionarios:
es una forma rép da de obtener estadísticas o lnformación muy concreta para deterrr
-:
prior dades.
Técnicas indirectas: analizar la satisfaccjón del cliente; por ejemp o, estudrando las reclamaciones rec b (comparando su número con os pedidos realizados)
o
as felicitaciones (comentarios sobre la calidad
de
viclo).
72
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tltr',,r .-. l{;;::: '
Elemp o de un cuestionano de opinión on /i¡re
Web lr,"ww.ta1 erespedromadrono.com: Este taller, de Talavera de La Reina, promociona el c0ntacto
con Ios cllentes, facilitando el envío de fotografías con los daños del vehículo, y abriendo canales para sugerencias y colaboraciones.
],7.
IMAGEN CORPORATIVA: PUNTOS FUERTES, DETECCIÓN DE PUNTOS DÉBILES INFORMACION A TRANSMITIR
La ..rager oe ura ero'es¿ esra -or-n¿d¿
po la
dea que se ra for-
do de ell¿ o opi'r.o- pjblica. a pa tir de cr.te ios coro sus o-od:,los y :ronriÁn n ,o lo h¡n nro
''' rin< :
-¿ n¿ge'r oe ¿ enp es¿ se oere'¿ oor su identidad visual jOtipo, co or c0rporativo, tipografía específica... que,en conjufto, .:rresenta su identldad corporativa. Estos elementos deberán ap icarse :: forma coherente y siempre igual en su publicrdad, pape efía, vestuafio rordl, nst¿ ¿c o-es. etc., coTro 1e-s¿ e con)tdnte de p oyeccion de os dete n'rado: v¿ ores pn e publ (0(previarrenteseest¿betpr¿r
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cómo percibe el
3ran público esa compañía, idea generalmente aceptada de qué signi:¿. r, adem¿s oe cre¿r¿ l¿ direccior oe a erp'eso de:oelas ¿ .¿s de
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valores que la marca quiere transmitir).
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comunicación, sindlcatos, organizaciones rnedioambient¿les, etc. La imagen corporativa se diseña para ser atractiv¿ al público y susc tar interés entre os consumidores, aumentando las ventas de los productos o servicios de la empre' 54.
Debes saber La imagen corporativa es el
conjunto de atributOs que otorga el púb ico a la empresa, aso-
ciándolos a su historia, cultura corporativa y proyecto, definiéndo a y diferenciándoLa.
Nlveles de
c0muntcac on corporativa
L
Experiefcia personal
Relaciones
Comunicación rf¿siva
interpersonal€s
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lnlormació¡ meq aqa pOf ta
Lnformación
r¡ediada por
1a
sociedad
50c e0a0
t
lnformaclón expenrnenia0a en pef5ona
Objetivos: Transmltir los vaLores de la empresa: modernidad, iderazgo, proximidad, etc.
-
Tener una presencia tangible en la mente del cliente.
Reforzar la campaña publicitaria, incrementando las ventas. Transmitir la lnformación entre empresa y púb ico con una comunicaclón más eficiente Integrar a los emple¿dos, de forma que se identifiquen con la empresa, e incentlvar determinados comportamientos (orden, rendimiento...).
diseñada para destacar Los puntos fuertes de a empresa, diferenciándola de otras; gestionará la reputación de la marca, constltuyendo una oportunidad para contrarrestar críticas djrectamente con argumentos o acciones. Asimismo, perm tirá conocerla de forma más directa y detallada; e integrará a los mlemhros La imagen corporativa
etá
del equipo, haciéndoles formar parte de un gran proyecto.
Anál¡sis DAFO de la imagen corporativa Debilidades (Estanos mal
en.
.
.,
Probemas presentes, a meiorar. Cuestiones que nos rencian
negatlvamente.
Amenazas
Fortalezas
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Conf ictos que nos pueden suceder si no actuamos de urta
oe-ernir¿d¿ 'o
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TRANSI',]
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Aspectos positivos de la empresa que debemos apTovethar.
Atributos que nos identifican o dif-.rencian positivame¡te.
0portunidades " Podpno' lleg¿t
¿...
Partlcularidades que podemos utilizar para mejorar nuestra
sltuación.
E]
CFSVIMAP
para anallzar os puntos débiles y fuertes de la empresa y, en definitjva, la informaclón que quefemos transrnlt r, que diferenctar entre la lnformación objetiva y e análisis DAFO en sí. La información obietiva es la base prin-
,r ra para una correcta toTna de declsiones: quiénes son os competidores, el púb ico, cómo . t. el 55% del público que conpra nuestros coches son ióvenes nenores de 30 años) :
El
anáfisis DAFO en sí mismo supone dar valor ¿ esa información
definir el entorno (e1em-
(el segnento de ióvenes menores de 3A
..as es nuestro grupa de referencia)o bien, considerarla un punto déb l (nuestra narca está denasiado concentrada :. el segmento de jóvenes menores de 30 años, cuyo poder adquisitivo es medio/bajo). jmagen de Cuando hayamos ana jzado estos datos, podremos trazar un perfil de los puntos débiles y fuerte de la -.restra empresa con respecto a sus cornpetidores, elaborando acclones concretas para: Exp
otar os puntos fuertes y potenclar la imagen de la empresa.
Colocar adecuadam€nte a nuestra empresa en
e
sector.
IVejorar los puntos déb les, determinando:
-
Qué mejoras emprender.
Qué resultados esperamos.
-
Qué recursos necesitamos.
Cuánto costará esta acción. Cuánto durará. En cuánto
tiempo podremos aprec ar los resultados de la mejora.
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Bienv€nido a su camet d€ manteninÉnto électró¡i@ ltrdas
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Señala acciones de marketing de la vida diaria en las que eres sujeto activo o pasivo. Por ejemplo, una
propuesta para disfrutar con los amigos de una jornada divertida en un parque de atracciones. ¿Cuá es el valor añadido en dichas acciones? Ahora, tras ádate al taller y haz un listado de situaciones en las que as acciones de marketing ¡teden ser efectivas.
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¿C-ál es el ob'erivo de ur plar de narl,errng? ¿0.re fases tiene? Comenta a siguiente afirmación: para lograr una polítrca de atención al c iente exrtosa
¡ I
La satisfacción del cliente es garantía del éxito del negocio. ¿Por qué?
5eñala qué aflrm¿ciones son verdaderas: El narketingliene un ún co obletivo: que
e1
ciiente compre.
Ll nar leting tr abaja para c¿pta- rLevos (lier tes y 'idelizar os.
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-
No es necesario establecer relaciones con los clientes que han demostrado ser fieles.
¿Qué importancia para el negocio tiene
e
desarroLlo de una imagen de marca?
¿Toda empresa tiene una imagen? Razona tu respuesta. ¿Cuál es la responsabilidad del dlrector de marketing?
Analiza la repercusión del narketrng y de la imagen de dó ó(ir .^m^ nrn¡niz:¡inn
1a
empresa para el desanollo y permanencia
Distingue entre personal productivo directo e indirecto. Recuerda procedimientos de recogida de rnformación.
lmagina que tienes un pequeño ta ler. Distrbuye los puestos de trabajo que has pensado dibujando el organigrama. Compártelo con la clase para que tus compañeros opinen al respecto. Acude a los talleres de tu entorno y haz una comparativa entre ellos reflejando el número de trabajadores directos (mecánicos, chapistas y pintores) e indrrectos (gerencia, jefe de talle¡ recepcionistas, admrnistrativos, recambios...). Comenta este estudio con tus compañeros. Trabala en grupo en 1a creación de una imagen de marca para tu taller. Diseña una campaña de pro-
moción. ¿Qué vias prefieres para difundir esta idea? Es
importante que, antes de diseñar la imagen tengas claro quién es tu público objetivo, qué es lo que
pretendes transmitir y qué idea quieres que permanezca en los destinatarios. Por
1o
que se refiere a la
publlcidad, ¿cuál es e mensaje? ¿Has elegido el soporte más apropiado a su objetivo? ¿Qué sensaclón transmite? ¿Cuál es su periodicidad? ¿Vendes un servicio o una idea? ¿Ha de permanecer en el tie
rn Do ?
¿Qué objetivo persigues? ¿Qué esperas consegurr?
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TÉCNICAS DE COMUN CACION Y DE RELAC ONES
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TRANSMISIÓN DE IMAGEN DE EIVPRE5A
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Gestión de quejas, reclamaciones y sugerencias
.
Principales motivos de quejas de clientes en empfesas de mantenimiento de vehículos Documentos para pfesentar üna reclamación. La Hoja de Reciamaciones. Fases de la gestión de quejas y
reclamaciones Normativa legal vigente relacionada c0n reclamacrones Procedimientos de actuación frente a quejas y reclamaciones Información proporcionada al cliente Asesorarniento profesional, acorde a las necesidades del cliente Examínate y Práctica Esquema
Aprenderás
a.
Conocer os princlpales rnotivos de las quejas y reclamaciones de los c ientes en
e tallet
Saber qué docume¡tos se utllizan para
presentar a5 rectamact0neS. Distinguir las fases de la gestlón de quejas y rec ¿maciones.
Aplicar la formativa
egala
respecto.
Desano lar el método de actuación frente
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las reclamaciones. Dar respuesta ¿ los cllentes.
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Capítulo
Las quelas
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y reclamac ones p0f parte de los usua-
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diversa indole. Es muy importante atefder
0) .01 dF siempre a as
nhiorinno< do r ionlo nn i¡nnr¡rl:
pospone"
su
atención, sino mostraT una actitud abre[a ante ellas, n¿ ó ¡lr dr n¡c ^.ó ! P !luLv!
sn
'in.
dpl .pr' ir o
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.sr
4.1.
PRINCIPALES MOTIVOS DE QUEJAS DE CLIENTES EN EMPRESAS DE MANTENTMTENTo DE vEHicuLos
Las quelas mas habitua es por parte
que tienen
-- -:-
-
de
os usuarlos
de
servlclo de posventa de vehículos son variadas, desde l¿:
uf componente de atenc ón personalizada hasla las que se centTan 5g Pl es:
t--t
principa mente
en o profes onal. Entr:
+
Serviclo poco profes onal.
Trato inadecuado (mala educac ón). Servlcio maJ efectuado ( ncompetencia).
-
Fa os en e vehículo der vados de su paso por
-
E preco pagado dlflere de presupuestado.
-
E vehícu o se entrega mal acabado
El serv
e ta
er.
clo no se Tea za en os plazos pfev¡stos.
Falta de informac
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y de exp cac ones.
vehículo pres€nta falta de lmpieza.
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vehicLr o obleto de rea ¡m¿a ón
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La obl gac ón deL ta ler de vehicuJos es rea zar
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'eparación de forma
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y profes onal al encargo
r:
ciente. Debe repararse de manera absouta:nte efectlva y el resultado ha de ser sat sfactorlo.
-; mjsmo, ha de estar sujeta a un p azo de rea lza.:n (fecha prevista de entrega), que debe constar -- el presupuesto o en a orden de reparaclon. E
c iente,
por su parte, está obligado
a pago de
: reparación en el momento de a retirada del vehí .- o, salvo pacto de las partes; en caso contrario, el
'- er puede ejercitar - smo.
su derecho a la retención de c¿ d¿dde se rrD
De 1a reparación del vehiculo se generan, además, Llna
,:r e de responsabi ldades: e ta er es garafte de os daños -:ultos que tenga el vehículo como consecuencla de su :-aba1o. La reparac ón, salvo ampliac ón,
-:
tiene una garantía
tres meses ó 2.000 km, lo que antes se produzca. Es un
::recho mínimo e rrenunclable. NormaLmente, los cllentes rea izan as sugerenc¡as o :.rejas re atlvas
a
a reparaclón de sus vehículos o de trato
:c bido de forma verbal. No obstante, los ciudadanos cono-:n arnp iamente sus derechos y, si se da el caso, os relrdlcan, debiendo ser atend das las reclamaciones desde a :--i,lrd o(-,ho, na v rnn Fl (,.T0imiento et,o de os
:' nciplos empresarlales, cuidando la imagen :: la empresa.
y el prefigio Comprob¿.
ó¡
de d¿ño5 ocLrto5
Recuerda La obligación
de taller de autonróvlles es realizar la reparación del vehícu1o de forma fiel
yprofesionaL al encargodel cllente. El c iente, por su parte, está ob igado
raciónenel momentode a retlrada del vehícu o,
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saLvo
:.
a
pago de
La
rep¿'
pacto de as partes
aa'.tLrrt i .r.
i_rr.l
; fr: ILL¡, ')lil :
u'
4.2.
DOCUMENTOS PARA PRESENTAR UNA RECLAMACIÓN, LA HOJA DE RECLAMACIONES
;. ü -,"
obligatorio prestar garantía de los servicios com olet¿dos l'res rese5 o 2000 (r, lo qle d^res )e de Es
ooro
¿ d sposic o^
de ,. erte la \o'a de'ec¿raco-es O(lsIElf
si la so icita. No hacer o daría lugar a una infracción e¡ naLer.¿ de (on5Jno. . d (onpetelc'¿ sobre ¿ t'an t¿clón de as recamaclones en materla de consumo la tienen las Comunrdades Autónomas (competencias tranleridas). Todos los documentos que em ta el
ta
er, así como
s¡ t¿blon irfo n¿tvo. deber retoroa'q-e e\iste^
10 a)
de rec amaciones a disposición del cliente. Asimrsmo, en as p opias irsr¿laciore> debe"¿
¿.,-ci¿
se sJ
di)po
bilidad mediante una placa o cartel.
PL¿.¿ nf
or'r¡:,r¿ socre
a €x rte¡c a de hoj¿5 de fec ¿m¿c o
-re5
E cllente t ene absoluta be ad para interponer una rec amación. Puede rea zarLa por cualquier medio, forn'. o soporte, siempre que haga constar los srguientes datos: ldentificacron de rec amante (nombre, ape lidos, DNI y domicillo a efectos de notifirarlones).
-
Objeto de la reclamaclón.
Existen modelos de impresos oficiales que facilitan las comunidades autónomas u otros organismos competeni.
en matefa de consumo.
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Lostalleresdereparacónestánobligadosatenermodeosnornlalizadosdehojasderecamaciones,pors: cliente qu ere reallzar la rec amación ln 5l¡u. No es necesaria una razón o motivo sufic ente, basta con que e cller te so icite la hoja de reclamacrones para que e tal er tenga que proporcionársela. No hacerlo podría dar Iugar a .
mposicon de una sancón eve.L¿entregade a hoja de reclamaciones debe ser inmedlata y gratulta.
a2
- CESVIMAP
Las hojas de reclamaciones están integradas por un luego unitario de impresos con copias autocalcab es. :;ios documentos oficiales de la Administración constan de tres hojas: una blanca, que el establecimiento debe entre:ar en la administración, una amaril a, para el taller y una verde, con la que se queda el reclam¿nte. Incluyen datos del taller (que deben ser rellenados por el mismo), identificación de la empresa, domicilio social,
',
F
y si está adherido o no al Sistema Arbitral de Consumo o desea estarlo), os datos del reclamante, el relato de los
-echos v el obieto de la reclamación.
Debes saber El
cliente no necesita una razón o motivo suficiente para leclamar; basta con que solicite
la hoja de reclanaciones para que el taller tenga que proporcionársela. No hacerlo podría dar lugar a la imposición de una sancjón leve.
.1.3, FASES DE LA GESTION DE QUEJAS Y RECLAMACIONES El procedimiento estándar para la gestión de quejas y reclamaciones efectuadas por los clientes es el siguiente:
l. 2.
Presentación de la reclamación ante la autoridad competente en materia de consumo, en un plazo de dos meses (desde la entrega del vehículo o de la finalización de la garantía). El organismo competente, si lo considera pertinente, en el plazo
de 15 días hábiles desde su recepción (rnclui-
dos los sábadoi la remitirá a la empresa afectada, otorgando un plazo de 10 días para que presenten alegaciones.
También debe informarse a las organizaciones y asociaciones profesionales.
3.
Formuladas las alegaciones en plazo, se iniciará, si procede, la tramitación del oportuno expediente conforme a las disposiciones vigentes en materia de defensa del consumido¡ sin perjuicio de las acciones civiles o penareS que c0rrespon0an.
4.
Posiblesconsecuencias:
-
Archivo de la queja o reclamación: si es infundada, si ha prescrito el derecho en que se ampara o por desistimiento de las partes, imposibilidad material, etc.
-
Mediación: propuesta del organismo competente para instar a que lleguen a un acuerdo las partes. Denuncia y procedimiento sancionador: si se confirma que se trata de un hecho irregular sancionable, bien porque no se consigue la mediación o porque es un hecho que reviste gravedad. La Adm¡nistración se limita a regularizar la situación y a sancionar el incumplimiento o lesión, sin restituir los derechos del
consumidor; esto último deberá solventarse ante los tribunales ordinarios. 5i unimos la correcta tramitación legal de la queja junto al cumplimiento ético de los principios empresariales, cui-
dando la imagen o el prestigio de la empresa, así como la calidad de los servicios, o que obtenemos de una quela o reclamación bien gestionada es una posibilidad de mejora y una oportunidad de fidelización del cliente.
Debes saber
-; CESVIMAP
La
gestión de quejas se desarrolla en tres pasos:
1.
Presentación de la reclamación ante la autor¡dad competente.
2.
E]
3.
Formuladas las alegaciones en plazo, se inicia la tramitación del expediente.
organismo competente, en el plazo de 15 días hábiles, la remite a la empresa.
]ECN
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CAf ON Y
DE
'OMUN
DE RELA' ONLS
83
4.4.
NORMATIVA LEGAL VIGENTE RELACIONADA CON RECLAMACIONES
Dentro de los prncipos éticos que puede estabecer a empres¿ ron os cientes está a profesionaltdad en e cumplimiento de las obligaciones y a aceptación de las responsabilrdades en las que pueda incurrlr su trabaio.
a egislación recoge d ferentes tipos de responpenal, labora , administrat va y mercantil sabl idades que pueden tenef as personas y las empresas: civil, Todas las empresas deben responsabi izarse de sus actos; así,
La profesiona idad en el cump miento de las ob igaciones y la aceptac ón de respon sabilidades con leva acataf la normativ¿ vgente establecida. Actualmente, el marco general se establece en el Real Decreto 1457/1986, de 10 c1e enero, que regula la actividad lndustr al y la prestacrón de servlcios en los taLleres de reparación de vehículos, de
sus equ pos y componentes, recientemente modlflcado por el R.D. 45512UA, de 16 de abril. Si bien, al tener las comunidades autónornas la competencla transferida, pueden haber regulado esta materia.
Recuerda La legislación que regula as recJamacones se enmarca en lo establecido en el Real Decreto 1457/1986, de 10 de enero, modlflcado por
4.5.
e
R.
D.455/2010, de 16 de abri
.
PROCEDIMIENTOS DE ACTUACION FRENTE A QUEJASY RECLAMACIONES
Cuando un cliente nos Tnuestra su insatisfaccLón por un trabajo, servicio o trato recibido, está en nuestras Tnanos gestionar adecuadamente su descontento, faci rtando e una soluclón. Su quela se suele presentar, lnlcialmente, de for' ma verbaL, por te éfono (es conveniente que pueda hacerlo de forma gratuita) o mediante un buzón de sugerencias. Si no se ve atend do, puede encamlnarse por la vía admin strativa,
ta
y corno se ha lndicado, utl Ízando a hoja de
reclamaciones y ateniéndose a la legaLidad. El c iente se puede presentar con
.
distintas actitudes ante una quela:
Actitud dubitativa. A a mayoría no les gusta quelarse. Ante un
c
de las personas
rente dubltat¡vo
debemos mostrarnos colaboradores, haciéndoLe sdopr q-e no) g,( a (oloce s- opin o- y Que deseamos ayudar
.
e.
Actitud objetiva.
Los clientes que informan obje
tlvamente sobre un prob ema, sin estar condicionad0s o mostrar ninguna emoc¡ón en partlcu ar,
son os más fáciles de tratar.
AL
poder discutir raclo-
nalmente el asunto es más fácll llegar a un acuer do para reso ver o.
.
Act¡tud emocional. E planteam ento emocl0' na de una queja es más problemático de tratar. La lntensidad de a emoclón hace más dlfícll encaminar a discuslón para encontrar una
soLu-
clón. En este caso, la amabi idad y la empatía por nuestra parte juegan un papel fundamental.
84
l;til ü! lr ill,r. \! FEi i!1,'\i ilfl ll':l.rrE:lEf.a ;l
lt¿ñela de
¿s
e¡iocio¡es en
¿
aten.rón de quel¿s
.-' e
ESVTMAP
primer paso para tratar con éxito una queja es reconoceT que puede ser positiva y recibirla bien. La persona que atiende las recLamaciones debe manejar a sltuación desde os puntos de vista operativo y comunjcat¡vo Ante El
todo,
e c lente ha de percibir nuestra profesionalidad
y estar segur0 de que lo que nos presenta va a ser resuelto ase
curando a ca idad del trabaio.
Debes saber Una queja es una poslbilidad de mejora del negocio No hay que tomársela como a go per
50na.
A conttnuaclón, se lndlcan una serie de recomendaciones y consejos generales de atención, que nos ayudarán a que un cliente enoiado o frustrado legue a ser f el:
Separar el componente emocional de a reclamación. No hay que tomar la crítica como algo personal. Ante un cliente initado no hay que empeorar a situación, sino aceptar su cornport¿mlento con calma.
-
Escuchar al cliente y percibir el problema desde su punto de v sta; dejarle que exprese su queja
s
n hacer
interpretaciones.
preguntarle, repetir
su quela con una pregunta. La técnica de la (repregunta) es muy efectiva para desac-
tivar una queja agresiva o muy tajante y nos ayudará a llegar al núcleo del problema.
Aceptar la responsabilidad. Si e problema es un faLlo nuestro tenemos que aceptar la responsabilidad y ped r disculpas. Cuando e cliente escucha una disculpa dismrnuye en0rmemente su enojo y aumenta su satisfacción.
-
Buscar una solución al prob ema, que el cliente considere aceptable. Una vez que se ha determinado
e
problema, hay que hacer algo a1 respecto, de inmediato, para recuperar la confianza. En el caso de un prob ema técnico, prograrnar la reparac ón lo antes posible. Después, debemos analizar las causas que orig naron el problema y tomar las medidas necesarlas para que n0 se repita
Asegurar la satisfacción del cliente.
Realizar un seguimiento de la incidencia, llamando
a
cliente, una
vez cenado el caso, y comprobando que todo ha quedado solucionado definitivarnente
Debes saber La adecuada
gestión de las emoclones facilita el desanollo de las reclamaciones Ponerse
en el lugar del cliente hace que se slenta comprendido y reduce su nivel de frustraciÓn
4,6. INFORMACION PROPORCIONADAAL
CLIENTE
La lnformación proporcionada al c iente, ante cualquier proceso de reparación, ha de ser veraz y real, asi como
:far
basada en la legalidad.
9 CEsVIMAP
]:I:]
'iI5
ON Y DE RELAI ONL!
DE
'OI'"IL]N
'A'
85
La documentaclón Iegal
de servicio es a siguiente:
1. Orden de reparación/resguardo de depósito:
puede ser el mismo docurnento y debe contener
siguientes datos;
-
ldentificación del vehícu o: rnatrícu a, marc¿, modelo, co or y número de kllómetros. Datos de propietario o de la persona que entrega el vehículo: nombre, apell dos, DNl, dirección y
t: :
fono.
ALtorizacio' para su desrnorta e y ep¿rac'ón. A(epl¿( on de oresLp-esto
o
enu'cia.
Servlcio de reparación a realizar
2.
l-echa de 'erepc ón y fecha de e-ttega o'evista. G¿slos de estanc d,
:, 'e gere,-ar, exp'es¿nente
aceptados.
Copia del presupuesto aceptado
b,' olpr
3.
d"bópopoLo " "do m"r " o l-od
Factura (orig nal), número de factura, datos completos de emlsor (denominación social, nombre, ape d:. domicillo), número deJ reglstro de industrla, ldentlflcación de destlnatario de la factura (denominac social, nombre, apellldos, NLF, domicilio) y conceptos desglosados:
:-
Nlano de obra con desglose indivldua de cada operación, unidades de tiempo empleadas y preclo
:.
NlF,
cada operac ón.
-
I\,4ateriales y p ezas usadas, rndlcando La suma cle los conceptos anteriores
olros:T'to e{n\
e
número ut lizado y el preclo unrtario
dará ugar al total, a la base rmpon ble a la que
se aplicará el lVÁ ,
o taq¿( F1 (J (d50.
Lugar y fecha de emlslón y f rma y sello de tal er.
*l
(-)
CESVIMAP
Recuerda El taller está obllgado a enlregar al cliente la documentación pertinente: orden de repa-
presupuesto aceplado y faouta. 'acion/'e>guardo oe depósito, copia del
4.7.
ASESORAMIENTO PROFESIONAL ACORDE A LAS NECESIDADES DEt CLIENTE
El cliente ha de ser, ante todo, informado. No se
trata de darle un curso acelerado de reparación, pero sí de ase-
sorarle, de forma adecuada y personalizada, de la intervención sobre el vehículo y de cada uno de los pasos del pro-
:eso. En este sentido, se le hablará con términos que pueda entendet evitando tecnlcismos. Hoy día, el usuario de un vehículo está cada vez más preparado, Internet y las nuevas tecnologías de información
, comunicación ponen a su alcance datos sobre el problema que afecta a su vehículo, así como posibles soluciones. iunque, en ocasiones, la información que consigue de ese modo no se ajusta a la realidad, hay que considerar el "echo de que ya está sobre aviso y que la obligación del taller es :portar aspectos añadidos que le transmitan profesionalidad y :eriedad. Se establece asÍ una relación basada en la confianza, en ¿
E
que, antes de hablar, es esencial escuchar sus necesidades. Por ejemplo, cuanto
nás detallado este e' oresupresto, mayo'
:rnflanza despertará en el cliente y más elementos a su favor :'á el tal er ante una reclamación:
ten-
. t:--
r^- te ^-+-^!--+-l^fte tu) dttLlduu5, r
-
El
:
Piezas de recambio necesarias para la reparación.
Verificaciones obligatorias. Costes que todo ello lleva aparejados.
lmporte final a abonar.
Plazosde realización del trabajo yentrega del
vehículo.
Etpresupuesro debe serdet¿ ddo
cliente debe conocer tarnbién cualquier incidencia que tenga lugar durante el proceso de trabajo. Con todo lo antet mientras y después de la reparación. En el caso de las quejas y recla-
cho, verá, asÍ, satisfechas sus demandas
-¿ciones, lo que en principio puede parecer un error o una molestia puede ser un aspecto de mejora que, bien gesrnado, acerque al cliente a nuestros servicios y eleve eL nivel de calidad del taller.
9 CEsVIMAP
'LL\,-a( Dr Ot/ t\ a. o\
Dt PLL^.
tONt
a
En líneas genera es, ¿a qué está obligado el tal er y a qué el cljente cuando un vehículo pasa a ser
reparado?
I
La reparación, salvo ampliación de
T
Resume las fases de la gestión de rec amaciones.
T
¿Con qué actitudes se puede transformar un cliente enoiado en un cliente fiel?
I
Relaciona a documentación que debe entregar el talLer al cliente ante cualquier reparación.
T
¿Qué aspectos debe inc uir un presupuesto?
So
La
garantía ¿qué garantía mínlma tiene?
icita una hoja de reclamaciones y cumpliménta a con datos sobre una posible rec amación, ale-
gando en el tema una cuestión de carácter técnico.
I T
Rea lza un presupuesto tipo de una reparación, en la que queden reflejados los datos necesarios.
Un c iente presenta esta rec amación de su vehícu o directamente a una premium. El vehículo está en espera de presupuesto en el concesionario de su zona geográfica:
(Me pong0 en cantacta con ustedes para exponerles una situación que, a fuerza de repetitiva e tnex plicable, me lleva hasta el hartazgo. Como ustedes podrán conprobar en su base de datos, no es la
prinera ocasión en la que ne dir¡jo a ustedes para quejarne de mi vehlculo, un XXX de 2402, en el que surgen re¡teradamente averías necánicas, derivadas de una nbna causa. A los 50.000 km falló por primera vez el turba; a los 9a.0A0 kn, de nuevo se fue el turbo. Tras un respira, con 30A.A00
kn sufrió una avería francanente sospechosa: el notor se tragó una nartposa del colector
de admisíón, por la que hubo que proceder a la apertura del motor y a su reparación, cambiando válvulas (algo más de |.8A0 euros). Apenas lA.00A
kn
después, el coche me volvió a deiar tirddo en
carreterd (por cuarta vez) p)r una nueva avería necánica. En este caso, la causa es aún nás sot prendente y decepcionante: la cadena de distribución se había roto, llevándose el motor por deldnte.
Mi vehiculo ha sido extrenadanente cuidado, por miy por eltaller He completado tadas
las revisio-
nes con diligencia (y antelación) en el cancesionarí0, donde tengo ahora el vehículo en espera de pre-
supuest7. M¡ fidelidad al concesionario, pese al compoftamtento del vehículo, ha sido tota[. Todo lo he
hecho allí y, una vez nás, no ha valido para nada. El coche ha vuelto a fallar y ahora ne veré durante un largo tienpo s¡n vehiculo, con todo lo que ello supone para nitrabaio y vida personal (ni acceso tenga a coche de sustítución, en fin, algo que no es extraño en su marca, puesto que nun(a ne lo ha ofrecida). ruego que se pangan en contacto conmigo para buscar una solución. Está claro que este vehículo ha sido desastroso desde que salió de fábrica, pese a que en nis nanos ha recibido un trata ¡nneLes
jarableD.
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!r :.',: ,!: rr.l4. .f.lF: ,' 'i. ¡iL I i 'i
]',
EEsV¡MAP
¿Cómo actuarías ante este cliente bien informado, con actitud objetiva (aunque emocionalmente afectado por el hecho)? Recibida la siguiente respuesta al usuario del automóvil, por parte del área de Relaciones con Clientes de la marca ¿Cómo la valoras? ¿Crees que ha fidelizado al cliente o podrían haberle dado
una respuesta más satisfactoria? Razona la respuesta:
las
molestias que le ha podido ocas¡onar la s¡tuac¡ón que nos
describe. No obfante, como usted sabe, la garantía de su vehículo tenía una duración de veinti-
cuatro neses, a part¡r de la fecha de la prinera matriculación. No podemos atribuir una
it
c¡a de ese tipo a un defecto de fabicación, ya que estamos seguros de que, si hubiera sido asi,
hubiera ocurrido en los primeros compases de vida del vehículo. Por tanto, no nos es
borar con usted en los gastos de teparac¡ón. Sin otro particular, le saludamos
3 CTSVIMAP
atentamento).
rÉcN cAS DE coMUNrcacróN y DF RFrActoNEs
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GEST ÓN DE QUE]AS, RECLAN4ACIONES
Y SUGERENCIAS
@
CESVIMAP
Control de la calidad de los servicios
concepto de calidad sistemas de calidad más habituales en las empresas de reparación de vehículos Procedimientos d€ implantación de sistemas de gestión de la calidad La calidad homogénea y constante en los tr¿bajos: parár¡etros de control La garantía como elemento de la calidad
Calidad y mejora coftlnua Procedimientos de mejora de la c¿lidad Documentos o cuestion¿rios para medir el grado de satisfacción Características del servicio: factores de calidad. Parárnetros Procedim¡entos de control del servicio: parámetros y técnicas de control Evaluación del servici0; técnicas e indicadores l\¡étodos de optimización de l¿ calidad del seruicio
Concepto de fidelización de clientes
enfe
Relación
la calidad del servicio y la
fidelización Exáminate y Práctica Esquema
Aprenderás a... ,rcPru uE Ld udu. Ap icarlo a las empresas de rep¿ración de veI tutos.
Dlstingulr os pasos p¿fa l¿ imp antac ón de un sistema de (a idad. Establecer 0s parámetros de control. l\4anejar el concepto de melor¿ cont nua.
ldentificar a re ación entre cal dad de seruicio y fldelizac ón.
CESVIMAP
Capítulo
5,1.
CONCEPTO DE CALIDAD
Desde el punto de vista de los referenciales de cali
dad, un producto o un servicio es de calidad cuando cumple un conjunto de caracteristicas que producen en el cliente crerto grado de satisfacción y que le incit¿n ¿ segurr consumiéndolo. E cliente es la pieza fundament¿ sobre la cual se construye toda la gest ón de la calidad. Por ei o, tmplica una visión rntegral del negocio.
C¿ id¿d. Und
5.2.
vsón inteqr¿l del
negoc o
SISTEMAS DE CALIDAD MÁS HABITUALES EN LAS EMPRESAS DE REPARACIÓN DE VEHíCULOS
Cabe esperar que a imp antacrón de un sistema de
gefión de
la caiidad con eve un conjunto de benef cios
parten de una mejor organizac ón interna y de a orlentación de las actividades hacia ei clrente,
1o
q':
que redunda e-
una mejora económica del negocio.
-a cert ficacior, y el uso de n¿rca de la organización cert ficaoora oLe vd aso( i¿d¿, (0'r(lilLye un elenerto direnciador en e mercado y contribuye a mejorar la magen de a empresa y de los productos y servicios que ofrec. oenerando confianza entre clientes v consumidores.
CCI.ITBOL DE LA LAL DAD DE
LO! IERV T
OS
@
CESV¡MAP
Recuerda Un producto o un servlcio es de calidad cuando cumple unas característjcas que producen en
eL
cllente cleno grado de satisfacción y que le incitan a seguir consumiéndolo
Existe un buen número de normas de referencia para la gestión de la calidad en el ámbito de la automoción; en
:l servicio posventa de reparación de vehículos la más nés cornpleto que lcu0a.
e
usada es la norma 150 9001. Otro estándar de gran prestjgio,
referenciaL 9001, es el mode o EFQIV, aunque es de escasa aplicación en
e ámbitoquenos
Debes sa ber La norma
l50 9001 es de carácter intefnacionaly describe los requisitos neces¿rjos p¿ra
implantar y certificar un sistema de gestión de a calidad. 5u implantación es voluntarla, aunque muchos concesionarios la fijan como una imposición más de a marca.
5,3.
PROCEDIMIENTOS DE IMPLANTACION DE SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD
En general, se puede decir que exrste un único procedimiento para la rmplantación de un sistema de gesttón de
:
calidad (5GC), que consta de cuatro etapas:
. . . .
P
anlficación.
Desarrollo documenta
.
lmplantación efectiva y contro Análisis del
'rncioranierto y nejora.
Debes saber [os principios del 5GC (lS0 9001:2008)
.
Enfoque al c iente.
¡ lidp¡:znn
do
l:
dirprriÁn
.
Participación de todas las personas.
¡
Fn{nnro nnr nrnrecn<
. . .
l\4ejora continua. Decisiones basadas en datos objetivos.
lnterrelaclón con los proveedores.
5.3.1. Planificación Esta etapa comenzará con el estudio de la norma de referencia. La norma se inspira en un conlunto de princrpios
,
se estructura en torno a un mode o de gestión, el de la mejora contjnua. En la p an ficación se tendrán en cuenta
O CESVIMAP
todos bs requisitos de la norma y se planteará la manera de cump irlos.
rÉ.N.A5
DE
coMUN cAc óN y DE RFrAc
oNEs
nU
Es una etapa de tipo reflexivo y organizativo, en la que es irnportante definir las principales responsabilidac. dentro del sistema y establecer Ia forma de comunicación entre todas las personas. Una vez planificados los pia:,. de impLantación será conveniente impulsar su puesta en r¡archa a partir de una comunicación a todas las perso-.
0e ra empresa.
5.3.2. Desarrollo documental El sistema de gestión tiene como base una estructura documental, en la cual quedará constancia de los met::, empleados en el desanollo de todas las actividades que conducen a la prestación del servicio o a la realización c= producto y a conseguir que el cliente alcance un adecuado grado de satilacción. En el SGC hay distintos ttpc. :, 00cument05:
La política de caiidad o declaración de intenciones para la que se aplica el sistema de gestrón. El manual, que recoge g¡osso modo el cumplimiento de los requisitos del sistema. Los procedimientos de trabajo, desarrollados de acuerdo a los requisitos de la norma y a los específicc, ,-
cada actividad. El mapa de procesos,
que indica la interrelación de todos los procesos que quedan descritos en los prcc=-
mientos.
.
Registros, evrdencias del modo de funcionamiento establecido,
+ +
+ * * + f *
* * * { { *
4.1. Requisitos generales. Procesos 4.2. Requisitos de a documentaclón
5.1. Compromlso de la dirección 5.2. Enfoque
a
5.3. Polític¿ de calldad
5.4. Planif caclón 5.5. Responsabilidad, autor dad y comunic¿ción
5.6.
6 1. Provisión de recursos 6 2. Recursos humanos
6.3. Infaestructur¿ 6.4. AÍrbjente de tr¿bajo
Rev slón por la d reccón
7.1. Plan ficación de reaiización de p¡oducto 7 2. Procesos relac onados con el cllente
7.3. Diseño y desarro lo 7
4
compras
7
5
Producc ón y prestac ón del servlcio
7.6 Contro
de los
eq! pos de segu miento y medic ón
Punlos de ¿ norm¿ ISO 9001 2008 corespond enter d req!
94
* * * *
cliente
s
* * * * +
8 1. I'led ción análisis y mejora. General dades 8 2. Segu m ento y mediclón
8.3 Conttol de prod,Jcto
84
Aná ssded¿tos
85
N4eof¿
no conforme
ros
: CESVIMAP
[a extensión de la documentaclón depende de cada negocio pero, en caso de certificación de sLstema, hay que .:orarar los documentos que Ia norma establece como obligatorios.
_l
Política de calidad
-j
Manual de calidad Interacción entfe procesos
-j
Ii
fomprom so de la dirección
Proced¡mientos documentados
j-
j
contro de
os documentos
:
Control de los regisfos
Rev
t t t
i= : I Auditorías intern¿s
t
lTi.
' t
..1
i= I
"-=; i
:_a
t
P¡oductos no conformes
\0 C01'0r-
0¿0p!.
ACC
sió¡ de sGC por la d
fecc ón
Competenci¿, formaclón y loma de conciencia Cumplim ento de requlsitos del producto Diseñ0, desarro o y cambios
de
d seño
EvaLac ón de proveedores Propjed¿d
de client€
calibración
y verif cació¡
Conform dad
de producto
Auditorias y no conformidades
one) Cor¡ecll!¿\ y 0'evellv¿S
SO 9001:2008. Documentos ob rgator os
nplantación efectiva del SGC y control En la etapa de implantación se pondrán en func¡onamiento los métodos de trabajo definidos en los procedimientos
;e obtendrán los registros pertinentes; asimismo, se seguirá una vigilancia estrecha. Es una fase práctica y analítica.
'r
Transcurrido un tiempo de funcionamiento, se realizará una auditorÍa interna, requisito de la norma, con el objede comprobar si el sistema está bren implantado y si es eficaz para el propósito por el que se crea.
inálisis y mejora Con todos los datos así obtenidos, se realizará un análisis centrado en observar las tendencias y detectar los fallos
ls aspectos que se han de mejorar. Toda esta informacrón será la base para realizar la revisión del sistema por par'= Ce la dirección de la empresa, cumpliendo así, de forma efectiva, todos los requisitos de la norma de referenci¿.
,: esta reunión saldrán nuevos objetivos y planes para el funcionamiento del sistema, destinado -: continua los procedimientos de trabajos y los resultados enfocados sobre el cliente. r 4,
a mejorar de for-
LA CALIDAD HOMOGÉNEA Y CONSTANTE EN LOS TRABAJOS: PARAMETROS DE CONTROL
En el planteamiento de cualquier actividad productiva deben establecerse los requisitos que ha de cumplir el pro-
-cto o servicio prestado, estableciendo sus caracteristicas y, partiendo de este concepto base, deflniendo cada uno r: los pasos o tareas necesarias para su realización (procesos) y los parámetros que se deben controlar y medir, de :
':'ma que o que obtengamos
::a
se ajuste al nivel de calidad definido en
e primer momento. Entre
os requisrtos de par-
debemos incluir aouélios oue el cliente demanda.
.
CESVIMAP
..:s ¡F act\]1,I ta( c\ Y rt
FELAa c:.1F5
95
P¿¡lfic¿cón de a Droduc.ón o de ¿ fe¿ iz¿cón de un servco
os procesos de producción deben ser conocldos por aquellas personas involucra-. en os pTocesos, que han de velar por su cumplimiento. Esto lleva a a elaboración de documentos de trabaio o p', cedjmientos estandarizados. Los procedimientos e instrucclones de trabajo deben ser lo más senclllos posib es y c: Los requisltos del cliente y
de
tener aquellos aspectos reJevantes de cada una de las tareas que comprende el servic o y los parárnetros a mec controlar. A esta etapa de la calidad se la denomina (asegurarnlento de a calldad> y tiene por objeto una proc ción uniformes ndepend entemente de qu én lo lleve a cabo.
.
x' Organ 2a. ón de
taler
Recuerda Los requisitos del cliente y de los procesos de producción deben ser conocidos por aque'
llas personas involucradas en los procesos, quienes han de velar por su cumplimiento
5.5. LA GARANTÍN
COVIO ELEMENTO DE LA CALIDAD
,'
Ante la prestación de un servicio o la venta de un producto, la ley ampara al cliente rnarcand0 unos derechos garantía. Desde el punto de vista de la calidad, la garantía debe considerarse como un requisito más de partida : el dlse¡o de producto o servicio, con el objeto de que el fabricante se asegure de que pueda poner os medios ne:. sarios para no tener que asumir los costes de aplicar dicha garantia. Es declr, se previene, en la medida de lo que se leguen a dar los casos en os que a garantía deba apl carse
96
¡ ll\ lFa D! L:i a¡
-rAD
lL Lili !FF! a all
pos: .
i9 CFEVIMAP
Hay que considerar que, aunque el nivel de calidad esté asegurado, siempre hay determinados trabajos, productos
. ;ervicios que, finalmente, no reúnen las características de calidad que se hubieran deseadq bien sea por fallos inespor errores cometidos de forma accidenta , Algunos de estos fallos pueden y deben corregirse antes de I e=rados o r:r al cliente, ya que, cuando es él quien lo detecta, se corre el riesgo de perderlo. ,
garantía como una oportunidad de negocio, pues -'ge una nueva ocasión de atender a/ cliente con mayor esmero y sincera preocupación para conseguir que quede .,:isfecho, respondiendo a su demanda de modo urgente y eficaz. Deben establecerse, por lo tanto, protocolos de :::nción al cliente, de atención de reclamac ones y de tratamiento de garantías, de forma que estas ocasiones no den No obstante, si el cliente se ve afectado, conviene considerar
La
-;ar a la menor improvisación.
: 6. :
CALIDAD Y MEJORA C0NTINUA
Como se ha visto, la mejora continua es uno de los principios en los que se basa la norma lS0 9001. De hecho, -:de decirse que la mejora continua es el objetivo a conseguir cuando se decide implantar un sistema de gestión
:=
a calidad. El diagrama muestra cómo se
articula la mejora continua a través de los requisitos de la norma, Puede aplicar-
.-:anto a las características y propiedades de los productos o servicios ofrecidos al cliente, como a los procesos y pro.rimientos de trabajo e, incluso, al propio sistema de gefión de la calidad, La mejora continua es Ia forma de con=:uir el nivel de calidad deseado, adaptándose tanto a los camblos de mercado como a los internos.
ANAUSIS DE DATOS Satisfarción del cliente Auditorías lnternas lndicadores de proceso Indlcadores de producto
MEJORA
. 0bjetivos de calidad . Acciones tras la revisión por la dlrección . Ac(iones fas la ¿uditorí¿ . Accio.es p,eventiv¿s y Core(tivas : :'6 continua
según l¿ norm¿ ISO 9001:2008
: 7. PROCEDIMIENTOS ::
DE MEJORA DE LA CALIDAD
Con el paso del tiempo, las rutinas de trabajo van perdiendo efectividad, debido a que es preciso irse adaptancontinuamente a nuevas situaciones, nuevas demandas de cliente, formas diferentes de trabajo, máquinas
-:s :
K
Y
eficientes, etc, Los engranajes, que funcionaron muy bien en un primer momento pierden efectividad día tras día.
:- e lo, y por otras razones obvias, es recomendable ir mejorando de forrna continua y planificada. de mejora: la mejora continua y la reingeniería, que supone partir de cero, disede nuevo unos métodos de trabajo eficientes, con los que se espera una mejora espectacular en un corto espa-
En general, existen dos conceptos
',-do -
de tiempo.
:
CESVIMAP
: . :i
DE
aorltrrlLrrAatoN y
DE RELAr
oNrs
nt
Aplicar cua quier mejora supone refexlonar sobre
e modoen queseestán
ot'., sobre los c -.
haclendo las cosas y va orar
alternativas en términos de rentabi ldad, eficiencia y posibilidad económica. Son muchos los aspectos se puede actuar: repetlción de trabajos, superficie de la empresa no aprovechada, movimlentos innecesarios de mai: r ales de personas en el desempeño de sus funclones, tlempos perdidos por esperas, averias, consultas, obsolescenc. de equipos, materiales, tecnologia y de obsolescencia de conocimientos, carencia de habilidades en las personas p¿-: las tareas 0ue han de desempeñal erc. Hay varias técnicas que se pueden empLear para la mejora continua; de ellas, la más sencilla es la mejora co' tlnua de Demirg o clclo PDCA (Plan, do, check, act; planificat realtzar, veriftcar, tonar decistones), que se estructra en cuatro pa505: I
1) Planificar.
En esta etapa deberá determlnarse la situa-
Planiflcar
ción que se quiere mejora¡ recoger datos, si es que no se dispone de ellos, y valorarlos, de modo que se tenga una descripclÓn medlble de
La
situaclón actual. El conocimiento de la situaclón se
completa con a búsqueda y anál
s
s de las causas
y su priorización, destacando as rnás
que o originan
ir¡portantes.
ro,|u,
decis ones
Frente a las pnncipaLes causas se lnvestlgarán las posibles
soluciones o mejoras, seleccionando las más apropiad¿s y estudiando el modo de llevarlas a cabo. A continuaclón, se pLanificará
3
el método de realizar las acciones de mejora, concretando unos
Verlficar
objetivos a a canzar, los recursos necesarios, las responsabiLidades, c co poc,qo los plazos y los indicadores de medid¿ necesarlos para su control
planificado según los plazos estabecidos y se realizará de confrol estab ecidos los indlcadores estrecho seguim ento de los resultados, a través de
2)
Realizar.
3) Verificar.
En esta etapa se pondrá en marcha lo
Tras un
tiempo de funcionamiento de
1as
L,-
mejoras implantadas, se valorarán los resultados obie-
nidos en términos de eficacia, ana izando los resultados.
4) Tomar decisiones.
Si los resultados son los esperados, es mornento de estandarlzar el nuevo modo de prc
ceder v los esfuerzos pueden dedicarse a abordar otras mejoras. En caso contrario, se volverá t
a
a etapa de planiÍ'
ariol pa'a leTta' recorduc,r la s tu¿t io-.
Recuerda Para a mejora se puede incidlr en aspedos como: repetición de trabajos, superficie de
1a
emoresa no aprovechada. movlmientos innecesarios de materiaLes y de personas en el desempeño de sus funciones, esperas, averías, consultas, obsolescencla de equipos, materla es, tecnolooía v conocimientos v carencia de habi idades.
5.8.
DOCUMENTOS O CUESTIONARIOS PARA MEDIR EL GRADO DE SATISFACCIÓN
En general, existen dos métodos principales para med r e1 grado de satlsfacclón de los c ientes; 0s métodos directos, que consisten en preguntarle directamente a cliente sobre dlstlntos aspectos deL servlc o que ha recibidc V
*
los indirectos, que tratan, a partir de otras informaciones relacionadas, de deducir cuál es su grado de sat sfaccior
aoNrqor D: rA .aL DAo lF r.o:
:ERV a os
r.9
CESV!MAP
Los métodos directos son los más efrcaces y,
cliente expfesarse libremente. Ofo método muy empleado es la entrevista te efónica, norun cuestlonario y efectuada por una ernpres¿ externa que se contTata tamb én con e obje mente re¿llzada sobre
a
: midación, que lmpide
:
entre ellos, los cuestionarios anónimos, ya que se e imina e factor
de el
r
r¿r el 'actor de it tin dar
o
.
Recuerda l'/etodo . pa,o n e0i e g'ddo dp
:o :'o,.(
ln0rTectos
Directos
:n
a e ¿boracio^ de
o'1
Entrevistas persona es
.
Sistemas de quelas y rec amaciones
Cuestionarios de satif¿cclón
.
r.):r^c .la
c¡erliora
réñoti.iÁn.1a.¡mnr:
os pueden segu'5e e)lo( oasos:
1. Definir los objetivos del cuestionario Tratar de defin r de un modo muy concreto os objetivos que se pers guen con e cuestionarjo y la forma en que va a cumplimentarse es el primer paso para su eficacla. Estos objetivos no pueden perderse de v sta a o largo de la elaboración y servirán para ac arar dudas posteriores. Tamb én debe estab ecerse a estructura bási ca; el cuestionario ha de ser corto y resu tar atractlvo y cómodo de contestar, mostrand0 las preguntas en un
orden lógico.
2. Seleccionar los ítems o variables
a valorar
Antes de comenzar a desarro ar las preguntas sin prev a reflexión, es convenle¡te espec ficar las var ab es que se desean analizar en línea con os objetvos marcados. Estos íter¡s se traduciran més t¿rde en preguntas.
3.
Redactar las preguntas
F-
¿ red¿ccion oe las p'eg-rtas oeoe -sarse
ur le-gua e ,e^t lo y co-
'r¿ses, o e'eriblerenle (o'tds.0ue se
referirán a un solo ítem por pregunta, evitando ambigüedades. Debe determinarse qué tipo de pregunta será más efectiva para obtener a información deseada y va orar as ventaj¿s e inconvenlentes de cada tipo. Las preguntas cerradas, que ofrecen
a entrevistado una serie
de alternativ¿s de respuesta entre las que e egir, dan
-, -t-- -^ili,l-,1 - - L^.. ¡^.^-f. nen una respue5t¿ preestablecida y
dific,k¿
nur'o
e entrevistado tiene lbertad de explicar todo o que crea
necesario, pero
el lr¿l¿n'e- o postero'de la> re'oue,t¿s.
4. Seleccionar el modo de puntuación y de análisis de los resultados Lo lnteresante
de os cuestionarios es e análisrs posterior de los datos y a posibiLidad de realrzar estudios e o, se necesita transformar las respuestas, a través de puntuaciones y esca as, en variables
estadíst cos. Por
que pueden ser tabu adas y analizadas estadisticamente.
5. Asegurar su buen funcionamiento
e
cuestionarlo en marcha con el cliente es conveniente comprobar que funciona como se desea. Puede ser necesario eJaborar unas sencillas instrucc ones para ac arar cuaLquier duda a quienes o van a rellenar o entTenaf a los encuestadores (s fuera este el metodo emp ea0o). Antes de poner
ü
Ég\,'¡MAP
:
:, )L aot\lLltr LAL olr Y i)L il Ái o¡rF!
nn
5.9.
CARACTERiSTICAS DEt SERVICIO: FACTORES DE CALIDAD. PARÁMETROS
Un servicio se oefine en la norma l5O 9000:2005 como er resurrado de ltevar ¿ cabo necesar,amente. menot una activ¡dad enfe el proveedor y el cliente; generalmente, es intangible.
¿
La prestación de un servicio suele implrcar, en mayor o menor medida, una parte tangible, donde el serviclo s.. acompaña de elementos materiales que el cliente valora; no obstante, el servjcio en sí mismo tiene un coniunto d€ caracterÍstjcas que Io diferencian en gran medida del producto.
PRODUCTOs
SERVtCtOS
. En generaf, son tangibles. . 5e transmite la propiedad con la compra. r Puede volver a venderse, . Permi¡e enseñarse y probarse antes de la compra. ¡ Puede ser almacenado. . Producción y consumo no sueien coincidir en el mismo lugar
. o
Posibiiita su transporte. Hay una relación indirecta entre el productor y el
. . .
El
No puede volver a venderse. No existe antes de la compra y, por ello, no puede enseñarse ni probarse.
e I\n n ,pdo
. . . .
consumidor.
.
No hay transmisión de la propiedad con la compra.
5e consLme al mis lto tie'npo qJe se prod-ce.
No pos¡bilita su transporte. Re¡ación d¡recta enüe productor y consum dor El cliente influye en el desanollo de la prestación del
servicio.
cliente no influye en el desanollo del producto.
Dadas estas características, en los servicios hay que prestar una atención especial a la prevención de enores y . la atención al cliente. Los problemas pueden surgir a medida que se está realizando el servicio y hay que dar ur,
solución lo más rápida posible y prestar la máxima atención a la relación entre proveedor y cliente; ésta debe est¿' sustentada en una sólida formación del personai que tiene contacto directo con el cliente,
Debes saber Estudios realizados sobre el cliente conducen a la conclusión de que son diez los parámetros car¿cLerist,cos de la calidad
1.
de se-vicio qde el clienie valo'¿:
Elementos tangibles del servicio.
2. Fiabilidad, 3. Capacidad de respuesta. 4. Profesionalidad. 5. Cortesía. 6, Credibilidad. 7.5eguridad.
100
foNTroL
DL
ra caL
8.
Accesibilidad,
9.
Comunicación.
10.
Comprensión.
DAD
Dr ros
5ER\.,rc
os
:1j
CESVIMAP
I 10. PR0CEDIMIENTOS DE CONTROL DEL 5ERVlCl0: PARAMETROS Y TÉCNICAS DE CONTROL Como cualquier actividad que se pretenda realizar bajo los pl ares de a calidad, todos os procesos que inc uya crestación de servicio ofrecido, desde su iniclo (cuando se escucha qué qu ere el c iente) hasta que recibimos su
, : nlón flnal por el trabajo realizado deben rea izarse de forma controlada, estableciendo unos procedimientos que j qLFn ,ds tare¿s y er contro. qLe oebe ao',ca"se en (dd¿ fase. G"at as a ,as 0aut¿s de conrol p-cdpr preve''se ::s bles enores futuros. ETAPAS DE LA PRESTACIÓN DE UN SERVICIO. CONTROL
Conocimiento y comprensión de las necesidades de los clientes Determinación de os requ sitos que debe cump ir e seruicio, inc Ltidos Los requisitos de los c ientes. Diseño del servicio adecuado para satisfacer estas necesidades Comprobacón de los requisitosdeL servicio diseñado con los requls tos defin dos a la entrada de dlseñ0.
Elaborac¡ón de procedimientos para el desarrollo del servicio Descripción
de os procesos:tareas que deben desano larse, responsabildades, metodología, controles, etc.
Formación oara as Oersonas oue o necesiten.
Prestación del servicio Recog da de datos sobre el funclonamiento del servicio, según lo indicado en los procedimientos.
Atención de quejas y rec amaclo¡es.
Control final Med clón de los resultados dei servicio y de la satlsfacc ón del cl ente. Comparación con resultados previstos y estudio de desviaciones. ldentificaclón de áreas de mejora y apl cación de a n'rejofa contifua del servlclo
5,11,
EVALUACIÓITI O¡L S¡RVICIO:TÉCNICAS E INDICADORES
Lo que no se puede medir no se puede
mejorar
El
objetivo de introducir ndicadores y otras formas de control en
:s procesos de prestación del servicio es conocer a situación en la que nos encontramos y estabJecer cambios en 'rrma de actuar. La evaluación continua del servicio implrca crear indicadores y rnetodos de medida.
La
Existen diversos tipos de indicadores que pueden usarse para conocer la marcha de os procesos. Algunos hacen ':ferencia a la cantidad y se expresan de forma numérica. [/]ediante estos ind cadores podemos obtener informa: on acerca de aspectos ta es r0mo: retrasos, tiempos de espera, número de Lamadas necesarlas para atender a un : ente, número de visitas que ha realizado un cliente, tlempos de entrega de so uciones o productos, número de visi-
::s por cada venta, tlernp0 transcurrldo desde el pedido hasta cump ir el serviclo, cantidad que dlf ere en
a factu
':cron con respecto al presupuesto, etc.
Recuerda Lo que no se puede medir no se puede mejotar.
Otros rndlcadores son cualitativos y permiten obtener información acerca de grado de confort de cliente cuando es
::endido. Estos indicatrvos deben traducirse a un sistema numérico, que permita manejar la informaclón.
-
CESVIMAP
:
-! l-ii ilif,.rfi
I la O'l I L)l if ¡,1 or'lF5
101
Hay mucha información nteresante y que puede traducirse a indlcadores, pero que debe establecerse en func : -
de una estrategia concreta; no se trata de medir todo, sino de se eccionar aquello que nos permita controlar o en cada caso lnterese, ya que la medicrón como ta no aporta va or en si m sma e implica una pérdida de tiempo
c-. c--
sólo tendrá compensación sl las medidas realizadas poseen una frnalidao.
EJEMPLOS DE INDICADORES
Dor(e t¿edeo
te¿soo'pira'osp' ¿. ónIeg¿s.
Porcentaje de clientes satisfechos e insat¡stech0s. Tiempo promedio de atender
una ¿r¡ada.
Tiempos de espera. Tiempo de retrasos en la entrega al cliente.
Cuantitativos
Número de v sitas por rada venta. Número
de
lamadas por reclamac ones.
indice de satisfacción en el serv clo. Número de devo ucion-os. Número de errores. Número de clientes ganados o perdidos.
. . . . .
cual¡tativos
ndiferencl¿ en el trato, descuido, amabi idad, cortesí¿. Rapidez, ientitud en atender al cliente.
Dersora,u¿liIc¿do, poco cral'cado. t.oroe-érIe. Publicldad honesta, engañosa.
Coftrato justo, injusto.
. aipnré(,¡t(forh¡l nn,nvl rfp,hn d-¡r
tlficar la diferencia o gap entre o que e c iente recibe realmente y lo que espera del servicio. Los autores ofrecen L' cuestionarl0 estandarizado que puede emp earse para cua quier tlpo de servlc¡o.
5.12.
METODOS DE OPTIMIZACION DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
S blen l¿ re ac on
ca id¿d pfecio del producto o del serv clo es algo que permite a la empresa posicionarse en
ugar preferente en el mercado, como se ha visto, esto no es suflcjente, ya que el incremento de nive de satisfacc del c lente depende, en buena medida, del trato que recibe en a prestación del servicio y, en genera, del enfoque la empresa hacia el cliente
,c
-
c:
.
Durante la prestación de servlcro pueden originarse situaclones tales como trabajos repetidos, tiempos de esp: ra del cl ente, etc., que, en nrngún caso, deben considerarse como a go que suele pasar sin remedio, ya que todo es::
genera unos costes que deben cuantificarse como tiempo dedicado a fallos, repeticiones, redundancias e, inc uso, pe' dida de c lentes. Todos e os son costes asociados a la no ca idad de servic o. Algunos de ellos son sencillos de e,r.luar; son los derlvados de fallos que se producen y corrigen antes de que e cliente los pueda percib r y se traduceen un gasto d recto en horas y en rnateria es. Por el contrario, los fallos que detecta el c tente, además de os ant: riores, generan otros gastos de reposición 0 compensación, a los que se suman os derivados de la lnsatlsfacción de
cliente y de su posible pérdida, asociada también a un deterioro de imagen o prestigido de la organ zación.
Debes saber La
de
optimización de la caldad de seruicio puede conseguirse también a través del aná isis
coste
de servicio
desde su creación hasta su
ve|,lta-
con
e
objetivo de reduclr todo
despilfarro, mejorando la orientación y el trato al cllente.
142
.OI']TROL DE LA
DAD
'r1L
DI LO! !LR'N
'
O!
O CESVIMAP
;,13.
CONCEPTO DE FIDELIZACION DE CLIENTES
Fldelizar es la acción de consegurr, de diferentes modos, que los empleados y c ientes de una empresa perma-
-:zcan fie es a ella. fide idad de cilente por la empresa puede definirse según diferentes grados de lealtad o afinidad, desde os entes potenciales, futuros c ientes ldentifrcados por a empresa para una acción de captación y venta, hasta los -cerciientes, c ientes fijos que inciuso egan a convertlrse en verdaderos defensores y promotores de la empresa y La
.
-:
sus productos y servrcros. Los estudios reallzados
han demostrado que según el secto[ captar un cliente nuevo es entre 7 y 15 veces más caro En el primer caso hay unos elevados costes de captación como publicidad, promocio-
t-e mantener un c iente actual.
-:s, tiernpo invertido, etc. Por otra parte, la pérdida de un cliente tiene varias consecuencias negativas; la empresa ha
.:ienido unos beneficios de dicho cliente por las compras que ha realizado, pero puede que no haya sido rentable;
(es
,:c ¡ que este beneficio aún no _rresos
Por
haya superado el coste de su captación). Además, la empresa dela de obtener futuros por el cliente perdido e, incluso, puede que dicho c iente haga una publicidad negativa de la empresa.
todo ello, la fidelización de los clientes debe ser considerada como una actividad estratéoica de la comoañía,
Recuerda Grados de fidelización de clientes:
I f 2. 3.
;,14.
ianto< n^rén.i'lo<
Clientes ocasionales.
4, 5.
Clientes habituales. Clientes fijos.
Clientes esporádicos,
RELACION ENTRE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA FIDELIZACIÓN
Aunque conseguir una elevada calidad del servicio no sea suficiente para disfrutar de una caTtera de clientes fie-
.., se puede afirmar que as empresas que disponen de una elevada ca idad de servicio han dado el primer paso ::'¿ alcanzar dicha fidelización. La relación calidad{idelidad no es tan directa como cabría esperar; existe un paso '.ermedio: a satjsfacción de cliente.
.3clón entre la calidad de :
-.
eiiminando los posib es gap5
a
sfechos podrá seré muy alto, lo que redunda en su fidelización. Además, hay
::
Si el servicio se ha diseñado y se lleva a cabo
servicro y la satisfacción del c iente será muy directa, ya que el porcentaje de c ientes
ofo elemento que se considera de gran inf uencia sobre la fidelldad:
a confianza que el cliente pue
sentrr en la ernpresa y en sus productos o servicios. Como se observa en el diagrama adjunto, la satisfacción de a confianza tienen una influencia directa sobre la fldelidad, mienfas que la calidad del servicio y a imagen
: :nte y
.ttorativa tienen una rnfluencia indirect¿.
El diagrama muestra un camino para
' .¡és de un enfoque integral que apuesta por la excelencia en todas
legar a la fidelización del c iente, a
as áreas invo ucradas.
Calidad de
5atisfacclón
servlc o
del cliente
5GC
FIDETIZACION lmagen corporaliva
', CESVIMAP
Confianza
!: .]"]fN.A'
ON Y DE RELAf ONES
103
Defrne qué es la calidad y qué norma se utiliza rn¿yoritariamente para la implantación de la ca ldad elas empresas de reparación de vehicu os.
T
Comenta los cuatro pasos del ciclo para la mejora continua.
T
¿Qué métodos existen para medir a satisfacción
T
Indrca cuatro caracteristicas de los servicios que los diferencian de los productos.
I
Expl ca os beneficios
¡
Dibuja el cuadro de mejora continua, según la norma lS0 9001,
T
Para a elaboración de un cuestionario, ordena, de mayor a menor importancia, los siguientes aspec tos: instalación l mpia y adecuada; empleados arnables y slrnpáticos; prestación immediata del serv -
de
de
os clientes?
a fidelización de Los clientes.
cioj adecuación del horario de apertura; cualiflcación de los empleados; la seguridad es lo més importante; factura conecta; los empleados se preocupan por los clientes; los empleados van correctamente vestidos; cualificación de los empleados; se cumplen las promesas. Según la siguiente gráfica, indica sobre qué características actuarías para mejorar la calidad de serviclo
que ofrece el taller. Servicio de taller
s
---a---s-
Expectativa Percepción
Características
El gerente del talier observa que el cliente tiene que esperar
!n tiempo
excesjvo desde que llega al
taller hasta que es atendido para que su coche sea reparado. Ante este hecho, indlca:
lO¿ II I
¿Qué pasos han de darse en la recepción para ofrecer calidad de servicio? ¿Qué indicador utilizarÍas para medir esa situación? ¿Qué características personales debería reunir el recepcionista?
!|tirroL D: ¡ar\Lr-r'ririrF c::Ei! i l!
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@
CESVIMAP
áE 5 E
.i!TN
'AS
DE COMUNICACION Y DE RELAC ONES
105
BreLrocnnrín .
Comunicación:
¿Estás comunicando? [/]ónlca Pérez de las Heras. LlD. 2010. La comunicación y la calidad del servicio en la atención al cliente, Renata Paz Couso. ldeas Propias.
-
2005. El
,
Carl McDaniel, Lawrence J. Gitman. EditorialThomson Paranlnfo 5.A, 2007.
Atención al cliente:
,
futuro de los negocios.
El
profesional del servicio al cliente,
Rick Tate. Editorial
universitaria Ramón Areces. 2006.
Servicio al cliente, Beverly Rokes. lnternatlonalThomson Editores. 2004, Cómo crear valor para el cliente, El arte y la ciencia.
Peter J. Duchessl. Panorama Editorial 5.A. de C.V
2003.
Market¡ng:
-
Más allá de la imagen. John Grant. Deusto. 2004.
Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente.
KoLdo Saratxaga.
Prentice Ha11.2007.
Rebelión en las marcas. Fernando 0livares (coordinador). LlD.2012.
,
ES1C.2008.
Dirección de marketing. Fundamentos y aplicaciones. Jaime Rivera y 2001
N/lencía de Garcillán. ESIC.
.
Quejas y reclamaciones:
,
Manual de marketing. lVaría Dolores García (coordlnadora).
Atención eficaz de quejas y reclamaciones. EditorialVértice. 2009. Una quela es un regalo..JanelLe Barlow y Claus lt4oller. Ediciones Gefión 2000.
Community management en una semana,
Pedro Rojas. Gestión 2000. 201 1.
Calidad:
-
--
Manual de satisfacción del cliente y evaluación de la fidelidad. Nigel HilLy 2001
Jim A exander, AENOR.
.
De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente. Dolors Setó Pamies.
CESVIMAP
-aa r a15 !E f
ESIC. 2004.
O[,1UN CACION Y DE RELAC ONES
107
TRANSPORTE Y M A Ii T E N I IVI I E I{ T O DE VEHÍCULf)S. AUTOMOCIÓN
TECNICAS DE COMUNICACION Y DE RELACIO NES
TÉcNicAS DE Co[4uN cac0N y DF REtActo],,tEs es
a
un ibro pefieneciente
Clclo Formatlvo de G¡ado Superior de Autornoción, de la fam ia
pfofesiona de lansporte y N/lantenlmiento de Vehícuos, qle se adapta a l0 estabecrdo por a legislacón vgente (RD 1796/2008) lJna obra destin¿da iLrndamentalmente a aum¡0s y profesores, pero tarnbién a
ofos profesionales e ¡teresados en el ca¡npo de
a as re aclones humanas que se estab ecen en as empresas de posvefta de vehicu 0s Está consttuda por c¡nco a cof¡unicaclón y
capitulos:
e
de marketing
ef
a lmagen
de
a ernpres¿ y en la actividad económ -
ca. Repasa los orgafigramas tipo, as polítlcas de empresa represen-
tatvas de sector y los rned os y heram entas p¿ra potenciar a imagen
de a ernpresa.
la
aLrtomoción. Se consideran en ela todos aque os aspectos relativos
a
Transmisión de la imagen de la empresa se centra en alnfluenca
Gestión de quejas. reclamaciones y sugerencias deflne os principales mot¡vos de as quejas de os clientes en empresas de mantenimiento de vehícuos, con objeto de realzar efic¿zmente su gestón, slguiendo ia normatva vge¡te y empleando a docur¡entacón pfecsa.
litan el intercambio de lnforrnación y hacen f u das las re aclones en
Control de la calidad de los se¡v¡cios desarola conceptos cave sobre ossstemas de ca dad más habtuaes en las empresas de Íeparacón de vehícuos y sus procedimientos de implantación.
el entorno labora
Tarnb én, las dir-"ctrces para la fideización de los
Técn¡cas de comunicac¡ón describe los obietvos,
proceso y los
canales de cornLrn cac ón, asicorno asacttudespe¡sOnaesquelac
la calidad del serv c o y
Atención al cliente aborda los compromlsos étlcos de la empresa con el cliente y fepasa su t pología, n'rotvacones y con'rportarn eftos As m srno, desaro a las iécnlcas de captaclón de nter ocutofes, asicomo los métodos de atención corecta.
en
a med ción
clentes basada en
de grado de satisfacción, ten-
diendo siempre hacia a mejora continua. Este libro se ha e aborado pa rtiendo la posvefta de automoción, tanto
de
a experiencia de
er consultoda
C
ESVI[y'AP en
de taller como en ges-
calldad y feaciones hu¡¡anas, aspectos analizados amp aflente en nuestras actlvidades de nvestlgación y fon'ración
tióf de empfesa,
rsBN 978 84 9701 302 4
@ tilttttillililtillilil
EESVIMAP
