Sadržaj Sadržaj.............................. Sadržaj.................................................. ....................................... .................................................... ................................. ....... 1 1.Osnovni podaci o preduzeću.........................................................................2 1.1 Istorijat...................................................................................................3 2.Strategijski process................................................ process....................................................................................... ....................................... 6 2.1 Analiza sredine....................................... sredine.......................................................... ....................................... .............................. .......... 6 2.1.1 Analiza opšte sredine ...................................................... ....................................................................... ................. 6 2.2.1 Analiza operativne sredine.................................................... sredine................................................................ ............7 7 2.3.1 Analiza interne sredine...................................................................11 2.2 Usmeravanje organizacije........................................ organizacije.................................................................. .......................... ...13 ... 13 2.2.1 Misija..............................................................................................13 ..................................... ......................................................... ........................................ ........................................ ................................... ............... 13 2.2.2 Vizija..............................................................................................13 2.2.3 Ciljevi ....................................... ........................................................... ................................................ ............................ ..... 14 3.Formulisanje strategije organizacije........................... organizacije.............................................. ................................. .............. 14 3.1 Strategija stabilnog rasta........................................... rasta.................................................................... ......................... ..14 .. 14 3.1.1 Strategija pauze ....................................... ........................................................... ...................................... .................. 15 3.1.2 Strategija održivog rasta........................................ rasta................................................................. ......................... 15 4.Implementacija strategije................................ strategije.................................................... ............................................16 ........................16 5. Strategijska kontrola.................................... kontrola................................................................................. ............................................. 18 6. BCG Matrica - BCG (Boston Conslutnig Group) matrica ...................................... ......................................................... ....................................... ........................................ .......................................... ...................... 20 Zaključak.............................. Zaključak.................................................. ........................................ ........................................ .................................. .............. 22
1. Osnovn Osnovnii podac podacii o predu preduzeć zeću u Swisslion-Takovo predstavlja imperiju u oblasti proizvodnje kvalitetne i zdrave hrane. Primena moderne tehnologije i vrhunskog znanja, kao i neprekidni procesi njihovog usavršavanja, postavili su visoke standarde poslovanja, življenja i rada u Swisslion Takovu. Swisslion je multinacionalna kompanija sa poslovnim centrima i proizvodnim pogonima u SCG, Makedoniji i Švajcarskoj. Swisslion je mešovito privatno preduzeće u vlasništvu Švajcarske i SCG. Kompanija je osnovana 27.08.1997. godine sa sedištem u Novom Sadu. Osnovna delatnost je proizvodnja i plasma konditorskih proizvoda. Proizvodni asortiman se bazira na zdravoj i obogaćenoj hrani, koji čine slatka i slana proizvodna linija. Asortiman proizvoda Swissliona je najveći u zemlji i regionu. Izvoz na inostrano tržište čini 40% ukupne proizvodnje. Zemlje uvoznice su pre svega zemlje bivše SFRJ, ali i evropske zemlje (Bugarska, Turska, Rumunija), a izvozi se čak i u Ameriku i Afriku.
Slika 1: Swisslion
2
1. 1 Istorijat Priča o Swisslion-u počela je 1997. godine. Tada je puštena u rad prva fabrika i počela da se primenjuje SL Tehnologija – simbol vrhunskog kvaliteta prirodne i zdrave hrane, kontrolisanog porekla sirovina i savršenog ukusa. Od 1997. do 2004. godine Swisslion je instalirao ukupno 11 novih proizvodnih linija, deset u Srbiji i jedan u Makedoniji. Godine 2003. fabrika Swisslion u Vršcu, počela je da uvodi i sprovodi sistem higijene i HACCP sistem, prema preporučenom medjunarodnom kodeksu prakse (Hazard Analysis and Critical Control Point – HACCP system and guidelines for its application – CAC/RCP-1969). Aprila 2004. godine Swisslion je na tenderskoj prodaji PIK Takova iz Gornjeg Milanovca, posle pružanja najpovoljnije ponude i plana petogodišnjeg ulaganja od 30 milion evra, ušao u posed najvećeg privrednog giganta u Srbiji. U rekordnom roku Takovo je integrisano u poslovni sistem Swisslion i tako je osnovan koncern SwisslionTakovo. Integrisanjem Takova u koncern Swisslion-Takovo, deo istog postala je i fabrika za proizvodnju dečije hrane Juvitana. U julu mesecu 2008. godine, deo Koncerna je postala i tvornica keksa Sisak. Tvornica keksa u Sisku bavi se proizvodnjom keksa pod brendom Euro Jaffa. U aprilu 2011. godine, počela je sa radom fabrika sladoleda. U potpuno novom pogonu, kao najvećoj grinfild investiciji u poslednjih par godina u Srbiji, implementirana je najmodernija svetska procesna oprema. Čitava paleta proizvoda oslanja se na bogati asortiman potvrđenih konditorskih brendova Koncerna. Kapacitet fabrike je 30 miliona litara godišnje, opremljena je potpuno automatizovanim linijama za proizvodnju 54 vrste sladoleda u svim oblicima i formama.
3
Slika 2: Organizaciona struktura
4
2. Strategijski process Proces strategijskog menadžmenta organizacije uključuje: 1. analizu sredine (opšte, operativne, i interne) 2. usmeravanje organizacije (misija, vizija, ciljevi) 3. formulisanje strategije organizacije 4. implementacija strategije organizacije 5. strategijska kontrola
2.1 Analiza sredine 2.1.1 Analiza opšte sredine Ciljna grupa kompanije Swisslion: Primarni korisnici proizvoda ove kompanije su: učenici (da povrate izgubljenu enegriju, kao i da se zaslade), sportisti i rekreativci (povratak energije zbog izlaganja fizičkom naporu), zaposleni (povratak energije izgubljene u stresnim situacijama na poslu), bebe i mala deca (stalna potreba za kvalitetnom hranom prijatnog ukusa), naravno porodice kao skup prethodno pojedinačno navedenih osoba. Demografske karakteristike Prema popisu iz 2002. godine na prostoru Srbije ima 2.871.000 domaćinstava. Ukupan broj stanovnika je 10.394.000. Gustina naseljenosti iznosi 102 stanovnika na 1 km2. U proseku, u jednom domaćinstvu ima 3,6 lica. Najveći broj stanovnika je sa srednjom stručnom spremom 2.255.782, zatim sa osnovnim obrazovanjem 1.752.652, zatim bez osnovne škole, a najmanje sa visokim obrazovanjem 354.610. Učešće aktivnog u ukupnom stanovništvu je 43,9%. Učešće gradskog u ukupnom stanovništvu iznosi 51,2%, a 1953. godine je iznosio 22,0%. Ovo samo govori o tendenciji preseljivanja sve većeg broja stanovnika iz sela u gradove.
Socijalni i kulturološki faktori Asortiman Swisslion-a najviše je privlačan za stanovništvo sa srednjim vrednostima primanja, odnosno višem donjem i srednjem sloju. Brz način života i sve veći broj zaposlenih žena, kao i prelazak na evropsko radno vreme, uslovljavaju pojavu “novih domaćica”. Zaposlene žene imaju sve manje vremena da se posvete kuvanju i kućnim poslovima i zbog toga umesto pravljenja poslastica sve više kupuju konditorske proizvode, kao njihovu zamenu. Takođe, mlade majke sve više koriste gotovu bebi hranu za svoje bebe. Povratak tradiciji i sve veće poštovanje verskih običaja (post, Bajram) utiču povoljno na proizvođače konditorskih proizvoda.
Zakonodavna komponenta 5
Godine 2003. fabrika Swisslion u Vršcu, počela je da uvodi i sprovodi sistem higijene i HACCP sistem, prema preporučenom medjunarodnom kodeksu prakse (Hazard Analysis and Critical Control Point – HACCP system and guidelines for its application – CAC/RCP-1969). Proizvodni program kašica i sokica za dečiju ishranu, podrazumeva proizvodnju termički sterilisane kaše i soka u hermetički zatvorenoj staklenoj ambalaži. Proizvodi su namenjeni ishrani odojčadi starije od 6 meseci života i male dece. Pripojeno društvo, SL Juvitana poseduje sertifikat o bezbednosti prehrambenih proizvoda HACCP – Hazard Analysis and Critical Control Points od 2006. godine. To je savremeni pristup koji obezbeđuje proizvodnju i promet zdravstveno ispravne hrane prema standardima koji se aktivno primenjuju u zemljama Evropske unije. Svake godine obavljaju se redovne kontrole primene standarda od strane akreditovanih društava iz zemlje i inostranstva.
Tehnološka komponenta Tehnologije su osnovni izvor diferencijacije među preduzećima i direktno uslovljavaju njihov položaj u odnosu na konkurente vrstom, količinom, cenom, kvalitetom, izgledom proizvoda koji nude. Tehnološki portfolio se definise u skladu sa tehnološkim i tržišnim zahtevima a neposredno se dinamički vezuje za poslovnu i blize tehnolosku strategiju firme. Savremeni i sve brži razvoj tehnologije kompaniji Swisslion nameće potrebu da stalno prati razvoj tehnologije koju koristi i da je što je moguće više primenjuje u svom poslovanju, jer će time doprineti produktivnosti, naravno i kvalitetu proizvoda što će u krajnjoj liniji povećati profit preduzeća. Potreba za diversifikovanjem tehnologija i trzista javljaju se kao prirodna posledica opsteg toka tehnoloskog razvoja koji je umanjio tradicionalne razlike izmedju industrijskih grana i razlicitih vrsta delatnosti.
2.2.1 Analiza operativne sredine Glavni faktori operativne sredine su: potrošači, konkurencija, radna snaga, i dobavljači.
Potrošači Ekonomski faktori koji utiču na potrošače proizvoda kompanije Swisslion se odnose na
kupovnu moć potrošača, kao i na cenu proizvoda. Ovaj faktor pozitivno deluje na potrošače i na potencijalne potrošače, jer su cene proizvoda niske u odnosu na konkurente, kao i u poređenju sa kvalitetom proizvoda koji se za tu cenu dobija. Sociološki (kulturni) faktori koji imaju uticaja na potrošače su kultura, socijalna struktura
(porodica), stil života...Za naš način života je karakteristično korišćenje ove vrste proizvoda, odnosno u našim porodicama se tradicionalno konzumiraju svakodnevno ovi proizvodi i to sa velikom radošću.
6
Psihološki faktori se odnose na stavove potrošača, motivaciju, uverenja, osobine ličnosti,
proces razumevanja i učenja. Lične karakteristike svake osobe u velikoj meri utiču na njeno ponašanje, kao i na ono o čemu će osoba razmišljati prilikom kupovine. Potrošači su motivisani na kupovinu proizvoda Swisslion jer su cene pristupačne, ali su i proizvodi jako dostupni svim potrošačima podjednako. Nakon prve kupovine proizvoda potrošači se redovno vraćaju i kupuju ponovo jer su jako zadovoljni kvalitetom proizvoda.
Konkurencija Konditorskom proizvodnjom se u Srbiji bavi oko 17 preduzeća. Prema istraživanju prisutnosti proizvođača u svesti potrošača, na prvom mestu se nalazi Bambi sa 76.3 %, potom Soko Nada Štark sa 57.3% i Banini sa 39.1%. Najomiljenija marka keksa i kolača je Plazma- Bambi sa 23.1 %, na drugom mestu je Jaffa Crvenka sa 8.8 %, a na trećem Domaćica-Banini sa 5.5%. Swisslion se u oba istraživanja nije našao u prvih pet proizvođača. Većina domaćih proizvođača je već dobro pozicionirana u svesti potrošača, sa dugom tradicijom proizvodnje i već izgrađenom markom.
Slika 3: Inostrana konkurencija
Jedan od najvećih konkurenata marke i konkurenata oblika proizvoda je Soko-Nada Štark . Soko-Nada Štark je preduzeće sa dugom tradicijom i jedno od vodećih u konditorskoj industriji Istočne Evrope. Proizvodi preko dve stotine proizvoda: čokoladu, čokoladne deserte, keks, biskvite, napolitanke, itd. U populaciji je najpoznatija sa proizvodnjom mlečne čokolade ’’Najlepše želje’’, čoko bananicama i čokolodnim napolitankama.
Bambi iz Požarevca je koncern za promet i proizvodnju koji je nastao 1967. godine. Po ostvarenom ukupnom prihodu 2002. godine nalazio se na trećem mestu, iza Swisslion-a i 7
Soko-Nade- Štark, a po ostvarenoj dobiti na drugom mestu iza Swisslion-a. Najpoznatiji proizvod Bambija je Bambi plazma keks, koji je zbog svog bogatog sastava namenjen prvenstveno deci.
Pionir Subotica, postoji već 85 godina. Ovo je još jedno preduzeće sa dugom tradicijom. Najpoznatiji proizvod je Galeb čokolada. “Jaffa” – Crvenka je fabrika biskvita čija je osnovna delatnost proizvodnja kolača i ostalih proizvoda od testa. Osnovano je 1976. godine. po ukupnoj ostvarenoj dobiti u 2002. godini je na trećem mestu. Potencijalnu konkurenciju čine i proizvođači iz inostranstva, koji polagano ulaze na naše tržište. To su proizvođači iz Evropske Unije i zemalja bivše Jugoslavije (Hrvatska) Milka, Nestle, Kinder, Ferero, Kraš, Zvečevo i dr. Na žalost, kod nas i dalje vlada mišljenje da inostrane kompanije proizvode kvalitetnije proizvode, tako da ovi konkurenti predstavljaju ozbiljnu pretnju. Prednost Swisslion-a se ovde ogleda u činjenici da je ovo preduzeće i u Švajcarskom vlasništvu, što može pozitivno da utiče na svest potrošača. Latentnu konkurenciju čine domaći proizvođači kolača. To su uglavnom domaćice iz ruralnih i prigradskih naselja, koje omogućavaju naručivanje različitih vrsta slatkiša. Žene u urbanim sredinama su uglavnom zaposlene i nemaju dovoljno vremena da se posvete kuvanju pa se često odlučuju za ovu opciju. Generički konkurenti su svi proizvođači koji se bave proizvodnjom hrane, a pretežno brze hrane, grickalica i sladoleda. Tu spadaju domaći i strani proizvođači, kao što su Chipsy, Famoso, PIK Čačak, Florida Bell, Pringles, Chipita, Frikom, Delta sladoled. Radna snaga Downsizing odnosno smanjenje radne snage predstavlja veoma korišćenu strategiju restrukturiranja preduzeća. Potreba za smanjenjem radne snage uplivisana je stanjem na globalnom tržištu. Downsizing se često koristi kao sredstvo u nuždi odnosno kao reakcija na postojeću krizu organizacije. Smanjivanje radne snage daje mnogo bolje efekte u slučaju kada je to brižljivo planirana akcija i kada je sastavni deo opšte strategije preduzeća. Swisslion je u cilju restruktuiranja preduzeća 2005 godine i pripajanjem kompanije Takovo smanjio broj radnika za 800, kako bi se smanjili troškovi organizacije. Redukcija troškova je u direktnoj vezi sa povećanjem produktivnosti. Korišćenje savremene tehnologije može uticati na rast produktivnosti u svim slučajevima u kojima je moguća zamena ljudskog rada radom mašina, kao i u onim slučajevima kada rad mašina olakšava rad ljudi. Zahtev za rastom produktivnosti može biti osvaren i permanentnom kontrolom procesa svih aktivnosti iz lanca vrednosti ili njihovim reiženjeringom. Tempo i učestalost promena zahtevaju od organizacija brže odlučivanje. Fleksibilnost organizacija ostvaruje se "tanjenjem" organizacije u smislu smanjivanja broja organizacionih nivoa, ali i dekompozicijom glomaznih struktura i osamostaljivanjem organizacionih jedinica. Neophodna je i debirokratizacija, odnosno smanjivanje pisanih pravila i procedura u funkcionisanju organizacije, kao i jačanje timskog rada. 8
U zavisnosti od strategijskog stanja u kome se nalazio koncern Swisslion menadžerima su na raspolaganju stajala dva moguća pristupa smanjenju radne snage. Prvi je konvergencija i obično podrazumeva korišćenje downsizinga u fazi kada je organizacija već u krizi. Takav pristup u Swisslionu je korišćen tokom 2005 godine. Konvergencija je reaktivan pristup. Smanjenje radne snage se koristi kao sredstvo za redukciju troškova. Na taj način menadžment pokušava da očuva profitabilnost kao odbranu od pada cena akcija i preuzimanja kompanije. Međutim, problem sa ovim pristupom je u tome što se veoma često dešava da menadžment ne računa na neke "skrivene" troškove koji prate smanjenje radne snage, što u krajnjoj instanci poništava uštede po osnovu manjeg broja radnika (nasuprot uštedama na troškovima radne snage stoje odlivi po osnovu otpremnina ili prevremenog penzionisanja koji treba da budu međusobno kompenzovani). Značajan problem ovog pristupa je i izostanak šireg redizajna kompanije. Na kraju treba voditi računa i o tome da kriza može i da potraje, naročito ako je determinisana eksternim faktorima, što može dovesti do novih smanjenja radne snage. Kompanija tada upada u "downsizing spiralu" koja sasvim sigurno vodi bankrotstvu. Drugi pristup je reorjentacija i podrazumeva proaktivno delovanje menadžmenta. Za razliku od predhodnog pristupa, smanjenje radne snage je planska aktivnost i sastavni je deo opšte strategije kompanije Swisslion. Downsizing je u funkciji usklađivanja strukture organizacije sa očekivanim promenama u budućnosti. Cilj je da se zadrži postojeća profitabilnost. Proaktivni pristup nudi menadžerima mnogo više manevarskog prostora za sprovođenje odluke o smanjenju radne snage. Samim tim, minimiziraju se greške i otklanja se pritisak vremena, što je jako bitno za postizanje percipirane pravičnosti i ostvarivanje poverenja u ceo proces. Nakon primene downsizing-a u kompaniji je došlo do poboljšanja poslovanja, smanjeni su troškovi i povećana je proizvodnja konditorskih proizvoda.
Kvalifikaciona i starosna struktura zaposlenih Najveći broj zaposlenih u kompaniji je sa srednjom i višom stručnom spremom (oko 70% zaposlenih) i oni su uglavnom rasporedjeni u sektorima proizvodnje i administracije i logistike. Taj procenat srazmerno čine i žene i muškarci starosti od 30 do 50 godina. Menadžment kompanije čine zaposleni sa visokom stručnom spremom starosti od 28 do 40 godina (oko 25 procenata), a svega 5% čine zaposleni sa osnovnom stručnom spremom, uglavnom na poslovima održavanja čistoće i pomoćnih poslova. U poslednje dve godine u značajnoj meri je zaposlen veći broj mladih stručnjaka, tehnologa, menadžera i pravnika kao i znatan broj mladih u sektoru proizvodnje pa prosečna starost zaposlenih danas u preduzeću iznosi oko 35 godina.
Dobavljači Kompanija uvek ima taktiku da poluje tako da potrazivanja od kupaca naplati vise puta godisnje I pre nego sto treba da plati dugovanje dobavljacima. Velike pogodnosti od 9
dobavljaca u vidu rokova, bonifikacija su pozitivne na ukupno finansijsko stanje I obrt gotovine I kapitala uopste.
2.3.1 Analiza interne sredine Marketing preduzeća Swisslion Mediji predstavljaju važnog učesnika u promociji. Najveća saradnja ostvaruje se sa TV i radio kućama, jer pokrivaju značajan procenat ciljnih grupa. Tokom zimskih meseci treba posvetiti veću pažnju televiziji, jer tada ljudi, zbog niskih temperatura, više vremena provode u kući. U ovom periodu ne treba koristiti bilborde, kao način oglašavanja, jer loši vremenski uslovi smanjuju i onemogućavaju vidljivost i upečatljivost.
Naši predlozi za unapređenje marketing aktivnosti kompanije Swisslion Promocija U cilju obezbeđivanja prepoznatljivosti svih Swisslion-ovih proizvoda treba uvesti Lavića kao maskotu. Ovaj lavić bi pratio sve promotivne aktivnosti i postao zaštitni znak preduzeća.
Slika 4: Maskota
Ekonomska propaganda - U prvih mesec dana predlažemo agresivnu kampanju sa naglaskom na reklamne spotove na televiziji. Kasnije, u toku leta orjentacija bi bila na radio stanice kao i bilborde. Najava specijalnih događaja bi se vršila putem štampanih medija. TV kampanja - Propagandni spot bi se sastojao iz 3 segmenta, kroz koje bi se obuhvatile sve ciljne grupe, u trajanju od 30 sekundi.
ZATO ŠTO JE TAKO SLAĐE - ZATO ŠTO JE TAKO LEPŠE - ZATO ŠTO JE TAKO LAKŠE
10
Prvi segment je zaposlena žena koja se vraća sa posla umorna i sprema kolač za porodicu, onda se pojavljuje animirani lavić i nudi joj ''Petit Beurre'', i ona govori ''Zato što je tako lakše''. Radnja drugog dela se dešava u školi, gde na odmoru učenici jedu keks, ''Zato što je tako slađe''. Treći deo se odvija kod bake i deke, kojima su unuci došli u posetu, na stolu je puna činija raznih slatkiša, ''Zato što je tako lepše''. Na kraju, sve tri poruke bi slale poruku da je sa Swisslion-om LAKŠE, LEPŠE, SLAĐE.
Bilbordi - Tema bilborda treba da bude u duhu usvojenih tema TV kampanje (npr. poslednji kadar TV spota, uz odgovarajući tekst). Trajanje ove vrste kampanje je dva puta po dve nedelje. Prvi period je krajem maja, kada je planirano oglašavanje na nekolicini bilborda u Beogradu, Novom Sadu i Podgorici. Drugi period je krajem avgusta kada je planirano oglašavanje istog inteziteta kao u maju. Bilbordi bi bili postavljeni u blizini gradskih kupališta (Ada, Lido i Štrand), kao i većine šetališta. Ekonomski publicitet - Ekonomski publicitet treba da obuhvati: sponzorstva (takmičenja, konkursi) za izbor najboljeg literarnog ili likovnog rada, sportska takmičenja za poznate; davanje stipendija đacima i studentima. Preduzeće bi trebalo da izdvoji poseban fond iz kojeg bi se stipendirali nadareni đaci i studenti. Ovo bi predstavljalo organizovano ulaganje u kvalitetnu budućnost i profesionalnu saradnju sa naučnoistraživačkim institucijama.; Učešće u događajima humanitarnog karaktera; Lavlje dečije carstvo – mesto gde bi deca mogla da se igraju i druže. Planirana je izgradnja tri probna igrališta u Beogradu, Novom Sadu i Vršcu. Igrališta bi bila opremljena ljuljaškama, klackalicama i različitim penjalicama. Čitavo igralište bi bilo izgrađeno u obliku lava. Na ulasku u igrališta postavila bi se kapija, sa likovima lava, kao ulaz u Lavlje carstvo. Zaseban deo Lavljeg carstva činile bi i igraonice postavljene ispred svake ''Slatke kuće''. Proizvodni asortiman Kompletan proizvodni asortiman Swisslion-a čine proizvodi visokog kvaliteta i sa takvom politikom preduzeće bi trebalo da nastavi u narednom periodu, dok ambalažu ne bi trebalo menjati određen vremenski period, kako bi postala prepoznatljiva i pozicionirala se u svesti kupaca. Na svakom pakovanju treba, na vidljivom mestu, istaći prepoznatljiv zaštitni znak, koji bi pratio svaki proizvod i svaku buduću aktivnost. Pored toga potrebno je uvoditi nove proizvode, kako bi se proširila dubina i dužina mixa, i izašlo u susret specifičnim i narastajućim željama i perferencijama potrošača. U tu svrhu trebalo bi proširiti postojeće linije proizvoda uvođenjem dijetalnih i više posnih proizvoda. Da bi se izašlo u susret “novim domaćicama” na ambalaži proizvoda kao što su Petit Beurre, Bevita i Softi bi trebalo štampati recepte za brze poslastice, jer su ovo proizvodi koji se lako mogu iskoristiti za pravljenje kolača i torti. Asortiman proizvoda preduzeća Swisslion-a čine dve glavne linije proizvoda: slatki i slani program. Svaku liniju proizvoda čini više podlinija. Čitav proizvodni mix Swisslion-a je potpuno konzistentan, što podrazumeva povezanost svih proizvoda u krajnjoj potrošnji, proizvodnom procesu, a naročito kanalima prodaje i promocije .
11
Proizvodi su visokog kvaliteta, za čiju proizvodnju se sirovine nabavljaju na evropskom tržištu – robne berze u Holandiji, Švajcarskoj i dr. Pored toga, kompanija u svojoj laboratoriji, vrši ponovno ispitivanje svih sirovina i time garantuje visok kvalitet. Tehnologija proizvodnje je, takođe, na najvišem nivou. Prilikom formiranja imena marke koristi se strategija individualnog imena marke.
2.2 Usmeravanje organizacije 2.2.1 Misija
Misija Swisslion-Takov-a je da bogatim asortimanom standardno visokog kvaliteta, koristeći zdrave, prirodne sirovine, koje propisuje SL tehnologija, zadovoljava želje i ukuse potrošača konditorskih proizvoda. Swisslion-Takovo danas je sinonim za: Poželjnog, neophodnog, kvalitetnog i stabilnog partnera Pokretača privrednog razvoja cele Srbije Sinonim za najmoćniju prehrambenu industriju u jugoistočnoj Evropi • • •
2.2.2 Vizija
Vizija Swisslion-Takovo je da kao multinacionalno preduzeće postane i zadrži poziciju lidera na tržištu konditorskih proizvoda Evrope, i razvija pozitivnu sliku o sebi i svojim proizvodima, kao uspešno pozicioniranim robnim žigovima. Jasna vizija i ogromna energija gospodina Rodoljuba Draškovića, tvorca ideje o stvaranju multinacionalnog poslovnog sistema Swisslion-Takovo, daje jasnu poruku – da se na ovim prostorima može dobro raditi i da se mogu stvarati nove vrednosti. Glavni aduti Swisslion-Takova su: Bogat, kvalitetan i dobro odabran proizvodni asortiman Konkurentnost cena Mogućnost prilagođavanja – fleksibilnost u poslovanju Jednostavna hijerarhijska struktura – lako i brzo donošenje odluka Brzina distribucije • • • • •
Snage Swisslion-Takova: Opredeljenost rukovodstva Kompetentni kadrovi Ulaganja u tehnološku opremu i infrastrukturu Dobra proizvođačka praksa • • • •
12
2.2.3 Ciljevi
Strategijski ciljevi: sačuvati i dalje jačati lidersku poziciju u industriji konditorskih proizvoda na tržištu Srbije I razvijati pozitivnu sliku o sebi i o svojim proizvodima kao uspešno pozicioniranim robnim žigovima ~ opipljiv cilj stvaranje svesti potrošača o proizvodima i kreiranje prepoznatljivog imidža i jakog brand-a ~ opipljiv cilj −
−
Kratkoročni ciljevi: povećanje tržišnog udela za 5% ~ opipljiv cilj postizanje profita od 500.000.000 dinara u narednih godinu dana ~ opipljiv cilj pojačati marketing ~neopipljiv cilj poboljšati kvalitet proizvoda za 5% ~ opipljiv cilj nastaviti trend nižih cena kao i do sada ~ opipljiv cilj − − − − −
Kako bi se realizovali postavljeni strategijski ciljevi potrebno je ispuniti sledeće tzv. posebne ciljeve: kontinuirana briga o kupcima ~neopipljiv cilj konstantna inovativnost ~ neopipljiv cilj praćenje svetskih tokova i impulsa sa tržišta ~ neopipljiv cilj unapređenje usluge i bolje pokrivanje tržišta~ opipljiv cilj otvaranje novih ''Slatkih kuća'' ~ opipljiv cilj aktivna promocija ~ neopipljiv cilj dizajniranje i postavljanje Internet strane ~ neopipljiv cilj kreiranje dobrog informacionog sistema ~neopipljiv cilj ostvarivanje dobre saradnje sa poslovnim partnerima ~ neopipljiv cilj stalno profesionalno usavršavanje zaposlenih ~ neopipljiv cilj promena ambalaze proizvoda ~ neopipljiv cilj − − − − − − − − − − −
3. Formulisanje strategije organizacije 3.1 Strategija stabilnog rasta 13
Zbog fluktuacije (promena) na tržištu prinuđeni smo da primenimo strategiju ako – onda. Najbolja strategija je ona koja najviše udovoljava strategijskim ciljevima firme. Veliki broj preduzeća se odlučuje za strategije stabilnog rasta. Preduzeće može izabrati pre stabilnost nego rast, nastavljajući svoju aktivnost bez značajnijih promena. Strategija stabilnog rasta je relativno niskorizična i efikasna za uspešne organizacije u industrijama čiji rast i okruženje nisu nestabilni. Najuspešnija su ona preduzeća koja se sporo udaljavaju od njihovih tradicionalnih područja delatnosti. Rapidna promena može da izazove značajne probleme, čak i za preduzeća koja poseduju bogata znanja i iskustva. Kompanija Swisslion radi na takav način da ostvaruje pozitivne rezultate poslovanja, kako u proizvodnji tako i na polju prodaje i plasmana proizvoda na tržište. Preduzeće je zadovoljno sa svojim prošlim rezultatima i odlučuje da nastavi da sledi iste ciljeve, povećavajući nivo ostvarenja za otprilike isti procenat svake godine kao što je ostvarilo u prošlosti, i takođe nastavlja da zadovoljava potrebe svojih mušterija u osnovi sa istim proizvodima i uslugama. Preduzeće Swisslion želi da svoju proizvodnju i prodaju, tj. svoje poslovanje nastavi sa radom bez rizika, naravno radeći svakodnevno na svom razvoju, poboljšanju i rastom na dosadašnji način. 3.1.1 Strategija pauze
To je strategija gde firma smanjuje nivo svojih ciljeva koje treba da ostvari sa nivoa rasta na nivo stabilnog rasta da bi usmerila pažnju na poboljšanje efikasnosti i slične operacije kako bi bila u stanju da konsoliduje svoje resurse. Firma je rasla tako brzo da se na neko vreme mora stabilizovati ili će postati neefikasna i neće moći njome više da se upravlja. Rast takođe može uzeti predah da bi se stabilizovao rast kada je firma stekla dovoljno veliko tržišno učešće. Tada se preduzeće konsoliduje i organizuje svoje aktivnosti u već osvojenim područjima delatnosti. Povećava se efikasnost svih aktivnosti preduzeća, što konkretno znači: smanjenje troškova svih funkcija, eliminisanje nepotrebnih aktivnosti, prečišćavanje organizacione strukture, prečišćavanje asortimana, smanjivanje zaliha kako u procesu proizvodnje tako i gotovih proizvoda, smanjivanje zavisnosti od okruženja, odstranjivanje deficitarnih oblasti preduzeća, poboljšanje finansijske stukture. Poslovanje Swisslion-a Takovo intenzivno raste, proizvodnja sve više napreduje, prodaja na tržištu raste. Dolazi do stadijuma bojaznosti da tempo rasta neće moći da se isprati, da će zbog brzog napredovanja doći do odredjenih grešaka koje nikako ne bi trebalo da se pojave u poslovanju. Iz tog razloga je kompaniji potrebna pauza – strategija pauze kako bi na pravi način ispratili svoj rast. 3.1.2 Strategija održivog rasta
Strategija koja nastavlja sa rastom sporo i oprezno, jer smatra da se u eksternom okruženju odigravaju važni događaji. Definiše se kao povećanje (smanjenje) u 14
proizvodnoj sposobnosti sistema sa srazmernim povećanjem (smanjenjem) u sposobnostima koje nosi njegovo eksterno okruženje. Nakon razmatranja strategije rasta i strategije pause, kompanija Swisslion ima u planu da uvede nove proizvode na već postojeće tržište, u skladu sa tržištem, naravno nakon prethodno istraženog tržišta. Takođe ima u planu da održi poziciju koju već ima na tržištu, bez nekih velikih promena, u zavisnosti od zahteva okruženja. Veoma je bitno prilagoditi svoje poslovanje zahtevima okruženja, pratiti to okruženje, proizvoditi i plasirati samo ono što okruženje traži, a takodje i voditi računa u kom smeru će sve to voditi. Kompanija Swisslion ide ka tome, osvaja tržište umerenim tempom, srazmerno svojim mogućnostima. Nastaviće da širi svoju imperiju u proizvodnji kvalitetne i zdrave hrane primenom modernih tehnologija.
4. Implementacija strategije Implementacija strategije je suma svih aktivnosti i izbora potrebnih za izvođenje strateškog plana – rezultata faze formulisanja strategije. Sprovođenje strategije jednako je važno kao i formulisanje strategije. Ni jedna dobro formulisana strategija neće doneti rezultate ukoliko je loše implementirana. Postoje različiti pristupi implementacije strategije – po Certu, Peteru, Ancoffu. Najveća pažnja posvećuje se McKinsey ‘’7-S’’ konceptu. Tu je navedeno 7 varijabli koje moraju biti povezane i posmatrane, a okolnosti diktiraju koja od ovih varijabli će postati pokretačka u procesu implementacije strategije. Tu spadaju: structure, strategije, sistemi, stil, osoblje, veštine, zajedničke vrednosti (kultura).
15
Slika 5: Koncept 7-S
Strukture – misli se na strukturu organizacije i kao takve na njenu elastičnost i prilagodljivost. Osnovna delatnost kompanije ''Swisslion'' je proizvodnja i plasman konditorskih proizvoda. Proizvodni asortiman se bazira na zdravoj i obogaćenoj hrani, koji čine slatka i slana proizvodna linija. Organizaciona struktura u preduzeću je složena, naravno zbog same proizvodnje, tako i ostalih kadrova u preduzeću. •
Strategije – treba uvek imati u vidu da li formulisana strategija može biti implementirana u neku organizaciju sagledavajući šanse i pretnje kao i izazove iz okruženja. Što se tiče strategije, kompanija ''Swisslion'' je primenila strategiju stabilnog rasta, strategiju pauze i strategiju održivog rasta. Strategiju stabilnog rasta primenjuju kompanije koje su zadovoljne dosadašnjim rezultatima i zele da nastave takav trend razvoja. Kompanija je zadovoljna dosadašnjim načinom poslovanja i tako želi da nastavi bez nekih bitnijih promena. Takođe, kompanija je bila u fazi intenzivnog rasta, proizvodnja je sve više napredovala i bila je potrebna primena strategije pauze, strategije koja će sve to malo usporiti. Nakon toga je primenila strategiju održivog rasta, kako bi smanjila ili povećala proizvodne sposobnosti srazmerno sa okruženjem. •
Sistemi – tu se podrazumevaju procedure formalne i neformalne, koje omogućavaju organizaciji da funkcioniše svakodnevno i godinama, a obuhvataju sisteme budžetiranja kapitala, sisteme obuke, računovodstvene sisteme i budžetske sisteme. Sistemi mogu često da nadjačaju formulisanje strategije i mora se voditi računa u implementaciji strategije i preduzimati mere da do toga ne dođe. Sistemi svojom fleksibilnošću i prilagodljivošću na promene doprinese efikasnom sprovođenju strategije. •
Stil – predstavlja način ukupnog ponašanja i akcija koje preduzimaju lideri. Gajenje pobedničkog stila koji je usmeren na ljude karakteristika je efikasnih i uspešnih organizacija. Kompanija ''Swisslion'', kao sto je navedeno u organizacionoj strukturi, ima ljude odnosno lidere, menadžere, koji vode racuna o tome kako se odvija sam stil poslovanja kompanije, i naravno teze ka tom nekom pobedničkom stilu, koji je veoma bitan za samu budućnost kompanije. •
Osoblje – ovde se opisuje to da uspešne organizacije svoje osoblje posmatra kao resurse kojima treba aktivno upravljati, treba ih obrazovati, čuvati, raspoređivati i omogućiti njihovo napredovanje. Kompanija ''Swisslion'' od početka svog rada tj. svog poslovanja, radi na usavršavanju kako proizvodnog i prodajnog aspekta, tako i na usavršavanju svojih zaposlenih. Naravno sve zbog politike poslovanja, odnosno zbog proizvodnje hrane, koja svakodnevno rezultira nove procedure i principe kojih se treba pridržavati. •
Veštine – cine sposobnosti i znanja koja mogu doprineti boljem sprovođenju formulisane strategije. Veštine su pored stalnog usavršavanja veoma važne, kako za •
16
poslovanje tako i za svakodnevne probleme sa kojima se kompanija moze susresti. Takođe su veoma bitne za formulisanje strategije, u ovom slučaju, za ostvarenje određenih dugoročnih planova, utvrđivanje različitih puteva kompanije, različitih strategijskih opcija, njihovo generisanje, vrednovanje, kao i za ostvarivanje misije i ciljeva organizacije. Kompanija ''Swisslion'' upotrebljava određene veštine, srazmerno svojim potrebama, kao na primer kada su neophodne određene promene, u svrhu kontrole organizacione kulture, strukture tako i celokupnog poslovanja
Zajedničke vrednosti – kultura – čini skup vrednosti koncepta i aspiracija koje povezuju čitavu organizaciju. Ukoliko kultura firme odgovara formulisanoj strategiji i njena implementacija ce biti uspešnija. Kako se osnovna strategija vremenom menja u skladu sa promenama očekivanim promenama iz sredine preduzeća, tako treba menjati organizacionu kulturu i strukturu, koje će dati pretpostavke za uspešnu implementaciju strategije. Tako se i kompanija ''Swisslion'' svakodnevno trudi da uskladi kulturu firme sa formulisanom strategijom, i da se prilagođava promenama koje se dešavaju u sredini. •
5. Strategijska kontrola Da bi se zaokružio proces strategijskog menadžmenta potrebno je da se vrši kontrola primene, odnosno realizacije izabrane strategije. Kontrola predstavlja obaveznu zadnju fazu svakog upravljačkog procesa, pa je zato neophodna da bi se efikasno realizovao proces strategijskog menadžmenta. Osnovne aktivnosti procesa kontrole usmerene su na merenje ostvarenih rezultata i njihovo upoređivanje s planiranim, utvrđivanje odstupanja između ostvarenih i planiranih rezultata i preduzimanje korektivnih akcija u cilju ispravljanja eventualnih odstupanja. Uopšteno gledano, faza kontrole bazira se na kibernetskom principu povratne veze, po kome je izlazne rezultate potrebno meriti i porediti sa ulaznim, odnosno planiranim rezultatima, ili sa unapred utvrđenim kriterijumima. Ukoliko se utvrdi da između izlaznih i ulaznih rezultata postoje odstupanja, preduzimaju se odgovarajuće mere i akcije da se ova odstupanja otklone. Tako se proces kontrole obično definiše i uspostavlja kao specifičan sistem koji neprekidno funkcioniše u toku celokupnog procesa upravljanja. 17
Najznačajniji elementi svakog procesa, odnosno sistema kontrole su: •
• • •
Unapred određeni cijevi, planovi, politike, standardi, norme, pravila odlučivanja i kriterijumi Načini merenja tekućih aktivnosti, ako je moguće kvantitativni Načini upoređivanja tekućih aktivnosti sa određenim kriterijumima Korekcija tekućih aktivnosti, u cilju postizanja željenih rezultata
Proces kontrole primene strategije obuhvata sledeće osnovne aktivnosti: • • • • • • •
Planiranje rezultata koji se primenom strategije žele postići Praćenje realizacije strategije Poređenje planiranih i ostvarenih rezultata primene strategije Merenje rezultata i odstupanja od planiranih rezultata Analiza rezultata i odstupanja Predlaganje korektivnih akcija Sprovođenje korektivnih akcija
Tipovi kontrole Postoji nekoliko kriterijuma najpre je: 1. upravljačka koja obuhvata celo preduzeće i složenija je od tehničke, jer nema naučnih standarda sa kojima se mere rezultati; 2. tehnička kontrola je deo upravljačke kontrole i odnosi se na jedan organizacioni deo preduzeća.Zasniva se na racionalnim logičkim pravilima na osnovu kojih se odlučuje šta treba da se uradi. Kontrola se deli još na: 1. preventivnu 2. korektivnu Kontrola se još deli i na: 1. strategijsku – koja utvrđuje korektivni odnos preduzeća sasredinom 18
2. taktičku – kojom se obezbeđuje bolja konkurentnost 3. operativnu – koja se bavi tekućim aktivnostima preduzeća
Sadržaj strategijske kontrole Strategijska kontrola ima upravljački tj. usmeravajući karakter i za takvu vrstu kontrole, koriste se 4 tipa kontrole: kontrola pretpostavki – koja proverava da li su pretpostavke definisane u vreme formulisanja strategije još uvek validne kontrola primene – treba da utvrdi da li strategija treba da se menja zbog događanja u sredini i rezultata sprovodjenja strategije strategijski nadzor – prati one događaje u sredini koji mogu da dovedu u pitanje uspešno sprovodjenje strategije kontrola opreznosti treba da prati pojavu i uticaj iznenadnih i neočekivanih događaja i da uputi menadžment preduzeća na neophodnost preduzimanja odgovarajućih akcija •
•
•
•
Što se tiče kompanije ‘’Swisslion’’, nakon definisanja i formulisanja strategije, došla je i na red strategijska kontrola. Kompanija od početka poslovanja vodi računa o svemu, i što se tiče proizvodnje i prodaje, tako i što se tiče njenih zaposlenih i kadrova koje kompanija poseduje. Nekih većih problema kompanija nije imala, osim prilagodjavanja svakodnevno tržištu i kupcima, što je i glavni zadatak kompanije, s’ obzirom čime se bavi, odnosno s’obzirom na svrhu poslovanja. Nadzor i kontrola je prisutna svakodnevno, da bi se sprečila pojava i uticaj iznenadnih i neočekivanih dogadjaja.
6. BCG Matrica - BCG (Boston Conslutnig Group) matrica Svrha ove matrice je: •
•
Da strategu pruži jednostavan, pregledan pogled na celokupan trenutni portfolio kompanije. Time omogućava donošenje korisnih odluka o strategiji rasta, kao i eventualnom ukidanju neprofitabilnih delova.
Zvezde: Odlično plasiran proizvod sa velikim udelom u tržištu koje brzo raste. 19
Uglavnom zahteva velike investicije da bi se održao na toj poziciji. Ukoliko se udeo u tržištu zadrži i kada se rast uspori (što je neizbežno), Zvezde postaju Krave Muzare.
Krave muzare: Ove SPJ su u zenitu svog uspešnog životnog ciklusa. Imaju veliki udeo na tržištu koje vrlo slabo raste. Zahtevaju dosta manje investicija od Zvezda, ali im ipak treba pažnja, kako bi što duže pružali konstantan priliv novca kompaniji. Znak pitanja: Problematično polje – SBJ koji se ovde nalazi ima mali udeo u tržištu koje brzo raste. Da bi napredovao, potrebna su ozbiljna ulaganja. Strateg mora da odluči da li ima smisla ulagati u takav SBJ, uzimajući u obzir ogroman broj faktora (od unutrašnjih kao što su znanje i resursi kompanije, pa do spoljašnjih – konkurencije, trenutnog i budućeg stanja na tržištu). Upitnik verovatno ima potencijala, ali je najveće pitanje da li se kompaniji isplati da investira u to da se taj potencijal ovaploti. Psi: Psima se (sasvim neopravdano) naziva najgora vrsta SBJ. To su one SBJ koje jedva da uspevaju da ostanu na nuli (takozvani breakeven point). Imaju mali udeo na tržištima koja jedva rastu, ili se smanjuju. Najčešća odluka koja se donosi, kada su Psi u pitanju je – uspavljivanje.
Slika 6: BCG matrica
20
Za kompaniju Swisslion ovde je glavni posao da se obezbedi uravnoteženost svojih proizvoda. To se osigurava tako što se nađe ravnoteža između proizvoda koji generišu prihode a nemaju veliku budućnost kada se gleda rast tržišta (krave muzare) i onih koji generišu prihode sa blistavom budućnošću (zvezde), ali i onih koji sada troše finansijska sredstva, a imaju brilijantnu budućnost (upitnici). Kompanija Swisslion upravo poseduje razne proizvode a samim tim i one sa manjim i većim obimom prodaje pa uspeva da na pravi način uspostavi ravnotežu između proizvoda koji generišu prihode i onih koji to čine ali u manjoj meri. Kao i između onih koji troše velika finansijska sredstva i onih koji ih troše manje, naravno sve u cilju ostvarivanja profita u budućnosti. Jednako je važno da u portfoliju nema (ili da su na najmanjem mogućem nivou) onih proizvoda koji samo troše, a nemaju nikakvu budućnost (psi).
Zaključak ’’Swisslion’’ je kompanija u kojoj je proces ulaganja u znanje, opremu, tehnologiju i kvalitet sa ciljem da se postave visoki standardi poslovanja, življenja i rada - neprekidan. Kompanija ’’Swisslion je jedna moćna kompanija koja ima ogroman proizvodni kapacitet i ono što je od izuzetne važnosti za našu ekonomiju koja neretko posrće, zapošljava veliki broj kadrova. Proizvodni asortiman se bazira na zdravoj i obogaćenoj hrani, koji čine slatka i slana proizvodna linija. Asortiman proizvoda Swissliona je najveći u zemlji i regionu. Asortiman Swisslion-a najviše je privlačan za stanovništvo sa srednjim vrednostima primanja, odnosno višem donjem i srednjem sloju. Brz način života i sve veći broj zaposlenih žena, kao i prelazak na evropsko radno vreme, uslovljavaju pojavu “novih domaćica”. Zaposlene žene imaju sve manje vremena da se posvete kuvanju i kućnim poslovima i zbog toga umesto pravljenja poslastica sve više kupuju konditorske proizvode, kao njihovu zamenu. Svojim proizvodnim asortimanom Swisslion pokriva celokupno tržište. Kao najveće potencijalne potrošače izdvajamo mlade generacije, sportiste, kao i sve osobe izložene naporima. Ovim seminarskim radom, odnosno predstavljanjem kompanije ’’Swisslion’’, smo pokazali kako jedna uspešna kompanija posluje, kako se vrši proizvodnja, kako prodaja, kako funkcionušu kadrovi u preduzeću. Pored toga, takođe i gde se kompanija trenutno nalazi na tržištu, kako se pozicionira, kao i koji su ciljevi za neki naredni peroid poslovanja, šta podrazumeva pod misijom i vizijom, koje strategije preduzima u zavisnosti od poslovanja. Kao što znamo kompanija 21
’’Swisslion’’ predstavlja jednu od najuspešnijih imperija u oblasti proizvodnje kvalitetne i zdrave hrane, i svojim radom i svakodnevnim napredovanjem će se truditi da to opravda i za neke buduće generacije.
22
