stage-ingénieur-agricelture

CYCLE INGENIEUR DE L’ECOLE L ’ECOLE POLYTECHNIQUE D’AGADIR FILIERE GENIE INDUSTRIEL

STAGE D’INGENIEUR D’ETUDES

Amélioration de la fiabilité, disponibilité et de la maintenabilité des stations de conditionnement au sein d’AZURA

Réalisé par : ASMA ELBOUATMANI

Superviseur : M. FOUAD TABIT Tuteur : M. Mifdal Lahcen Année universitaire 2014/2015

REMERCIEMENTS

Je remercie M , chef du service maintenance pour M.F .F OUA D TA T A B I T son soutien et qui a toujours été à la disponibilité des stagiaires.

Je tiens à remercier l’équipe maintenance qui m’a bien accueilli e avec attention pend ant ant cette période que j’ai passée en tant en tant que stagiaire.

TABLE DES MATIERES INTRODUCTION GENERALE................................. ....................................................... ............................................ ......................................... ................... 5 Chapitre 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ......................................... ............................................................... ........................ 6 I-

DESCRIPTION DE L’ENTREPRISE .......................... .......................... Error! Bookmark not defined.

II- PROCESSUS DE FABRICATION .............................. .............................. Error! Bookmark not defined. III- HISTORIQUE .......................... ................................................. .............................................. ............................................. ......................................... ................... 7 Chapitre 2 : ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE ........................................... .................................................................. ................................ ......... 17 I-

INTRODUCTION........................................... .................................................................. ............................................. ....................................... ................. 18

II- gestion de maintenance ........................................... ................................................. ...... Error! Bookmark not defined. 2-1-

objet et champs d’app .......................................... ................................................................ ............................................ ................................ .......... 20

2-2-

organisation structurelle de de maintenance ......................................... ............................................................... ......................... ... 25

III-

CONCLUSION ........................................... .................................................................. ............................................. ....................................... ................. 30

Partie 3 : DEVELOPPEMENT ...................................... ............................................................ ............................................ .................................... .............. 31 I1-1-

INTRODUCTION........................................... .................................................................. ............................................. ....................................... ................. 32 MTBF ET MTTR ............................................ .................................................................. ............................................ .................................... .............. 33

1-3- tableau ........................................... ................................................................. ............................................ ............................................ .................................... .............. 34 2-1- plan d’action ............................................. ................................................................... ............................................ ........................................... ..................... 36 II-

CONCLUSION ........................................... .................................................................. ............................................. ....................................... ................. 39

CONCLUSION GENERALE ........................................................... ................................................................................. ....................................... ................. 40 BIBLIOGRAPHIE .......................................... ................................................................. ............................................. ............................................. ............................ ..... 41

Stage d’ingénieur d’études

3

Table des illustrations


4

Introduction générale

INTRODUCTION GENERALE Dans le cadre des études d'ingénieur, le stage « ingénieur d’études » d’études » est souvent synonyme de première expérience dans le monde du travail au tant qu’un ingénieur. Découvrir et vivre la réalité du terrain, prendre conscience de l'organisation et des contraintes liées à l'entreprise, voilà les premiers objectifs de ce stage. Étant étudiante en quatrième année à l'École Polytechnique privée d’Agadir, j'ai été amené à effectuer ce stage durant l'été. Le choix du génie industriel m'a conduit à chercher une expérience pratique et une découverte des métiers et des valeurs qui sont liées au domaine industriel. J'ai donc choisi d'effectuer ce stage au centre Group AZURA, l’un des grands acteurs mondiaux de l’export de la tomate sur le marché européen voire mondiale. mondiale . Ce rapport présente une vue globale globale de l’entreprise l’entreprise et surtout en terme de management de la maintenance, d’où vient mon thème de base qui est « Amélioration de la fiabilité, disponibilité et de la maintenabilité des stations de conditionnement au sein d’AZURA » pour qu’on puisse avoir un plan d’action bien précis afin de diminuer les arrêts des machines, l’humble expérience expérience que j’ai j’ai eu la chance d’acquérir d’acquérir au sein de cette grande entreprise. Ainsi que le travail et les tâches que j’ai j ’ai effectuées effectuées durant cette période de

stage


qui

a

duré

deux

mois.

5

Chapitre 1 :


6

Chapitre 1: Présentation de l’entreprise

Introduction Dans cette première partie je vais entamer une présentation détaillée du groupe AZURA afin d’avoir une idée générale sur les différents services de cette entreprise, son procédé de production

et ses partenariats.

I.

Présentation de l’entreprise A.

Le groupe AZURA

Le groupe international AZURA représente l’un des grands acteurs mondiale de l’export de la tomate sur le marché européen voir mondiale. Dès ses débuts, Azura a fait le

choix de la gestion intégrée de la production à la commercialisation. la gestion intégré, le respect de l’environnement, la sécurité alimentaire et l’engagement sociale, sont les

principaux facteurs de la réussite et la robustesse de ce groupe. Ces derniers qui sont généralement négligé par les autres actionneurs du même domaine. Spécialiste de la tomate depuis 20 ans, Azura commercialise une des plus larges gammes du marché. En lien direct avec les leaders de la distribution européenne, Azura investit chaque saison à tous les niveaux de la filière pour répondre aux évolutions des marchés. La gestion intégrée est la garantie d’une parfaite transparence et d’une grande

réactivité vis-à-vis de l’ensemble de ses clients et de ses fournisseurs.

Figure 1 : image de la l a ferme AZURA à Dakhla Stage d’ingénieur d’études

7


B.

Historique > 1988/1989 : Première : Première ferme Azura à Agadir. > 1990 : Création : Création de Disma International. > 1991 : Construction : Construction de la station de conditionnement à Agadir. > 1996 : Joint : Joint venture avec Growgroup : création d'International Nursery. Nursery. Agrandissement de la station : construction des stations 2 et 3. > 1998 : Joint : Joint venture avec Biobest Belgique : création de Biobest Maroc. > 2000 : Lancement : Lancement de la production biologique sur une des fermes Azura.

> 2004 : Agrandissement : Agrandissement de la station : construction de la station 4. > 2006 : Première : Première ferme Azura à Dakhla.

> 2009 : : Extension de la plateforme logistique à Perpignan : +4000 m 2 soit 8000 m2 réfrigérés. Au milieu des années 2000, Azura développe sa gamme de tomate en réponse à la demande des consommateurs pour des tomates gustatives. Après plusieurs années de recherche, de test et de nombreuses dégustations, de nouvelles variétés voient le jour. Les équipes Azura deviennent des « explorateurs de saveurs » Dès la fin des années 90, Azura crée Biobest Maroc en partenariat avec Biobest Belgique. La protection biologique intégrée des cultures devient une priorité. Une ferme dédiée à la production biologique est créée. Azura devient « le partenaire de la nature ». « Magiciens du soleil » a été la 1 ère signature Azura. Au début des années 90, Azura exporte ses premières tomates vers les marchés européens. Grâce à l’expertise des techniciens

Azura, les consommateurs retrouvent du soleil dans les rayons en hiver.


8


Depuis de nombreuses années, Azura améliore ses techniques de production, teste de nouvelles variétés, lance de nouveaux emballages, afin de répondre aux attentes des consommateurs. Azura allonges son champ de production en y ajoutant une variété de fruits et légumes : 

Tomates gourmet



Tomates classiques



Fruits (melons, clémentines, fruits à noyaux)



Herbes aromatiques

C. Production La groupe Azura cultive ses fruits et légumes sur quatre sites de production : Agadir, Dakhla, Taroudant et Taroudant et Marrakech. Ces sites bénéficient d’un climat exceptionnellement ensoleillé, de températures douces et régulières et d’un environnement naturellement protégé.

Figure 2: Serre de production à Dakhla


9


Le groupe Azura produit plus de 100 000 tonnes de fruits et légumes par an, dont 90 000 tonnes de tomates. La production est répartie sur 68 fermes (60 de maraichage et 8 d'arboriculture). Le groupe Azura emploie, en saison, près de 6000 personnes sur personnes sur les fermes, ce qui en fait l’un des plus importants employeurs de ces régions.

D. Conditionnement Les unités de conditionnement sont toutes informatisées pour suivre la préparation des commandes en temps réel, tout en garantissant une parfaite traçabilité des produits.

Figure 3 : chaines de conditionnement tomate classique classique Ces dernières années, l’ergonomie des postes de travail a été retravaillée pour améliorer le confort des employés. D’importants investissements en matériel et en

formation ont été faits pour garantir la sécurité de l’ensemble des employés des stations.


10


Figure 4 : chaine de conditionnement tomate cerise

E. Logistique Ce site est équipé d’un système informatique de type ERP facilitant ERP facilitant la préparation de

commande et la gestion des stocks tout en conservant une parfaite traçabilité des lots. A chaque réception et avant le départ de chaque commande, les équipes qualité Azura contrôlent que les produits soient conformes au cahier de charges de chaque client.

Figure 5 : Disma international


11


En partenariat avec des transporteurs internationaux, Azura choisi les solutions logistiques les plus adaptées à chaque produit et à chaque destination. De plus, des études ont été menées en parallèle sur les emballages pour optimiser les chargements.

Figure 6: Déchargement des containers à port vendres Dans le cadre de sa stratégie environnementale, le groupe Azura a développé ces dernières années le transport maritime. En 4 ans, le transport par container est passé de 0 à 40% des volumes expédiés.

II.

Partenariat Azura est né d’un partenariat entre 2 hommes aux parcours riches et

complémentaires. complémentaires. Fort de cette expérience réussie, le groupe Azura s’est associé avec deux nouveaux

partenaires dans des domaines pointus et stratégiques stratégiques : le greffage et la protection biologique des cultures. International Nursery et Nurserie de l’Atlas sont des pépinières marocco -

néerlandaise nées du partenariat entre Azura et Growgroup. Ces partenariats apportent au Maroc une technologie et un savoir-faire reconnus d’un des plus gros producteurs de plants greffés européen. Ces pépinières respectivement situées dans les régions d’Agadir et du Gharb sont spécialistes du plant greffé.


12


Biobest Maroc est une joint venture marocco-belge, née du partenariat entre Azura et Biobest Belgique. Implanté à Agadir, Biobest Maroc est une société qui produit des insectes auxiliaires. Ces insectes sont utilisés dans la lutte intégrée et la protection biologique des cultures.

III. Le procédé de production A.

Diagramme de la production :

Je me suis alors intéressé aux chaines de production, il fallait que je me concentre sur une seule partie considérant l’insuffisance de temps pour tout explorer.

Figure 7 : organigramme de la production

B.

Description des étapes de conditionnement

Depuis la 1ère semaine, j’ai constaté que dans chaque chaine de conditionnement, il existe un certain nombre d’ouvriers (blouses vertes claires pour les fe mmes, bleus pour les hommes) suivis par un chef d’équipe et un pilote (blouses vertes foncées).


13


On ce qui suit, je vais citer les différentes étapes de production dans lesquelles la tomate passe pour arriver aux caisses puis au service commercial. 1ère étape étape : : l’arrivé du produit Depuis sa naissance, le groupe AZURA à toujours tendance à se propager, maintenant le produit

vient

dans

quatre

coins

différents

du

Maroc :

Agadir, Dakhla,

Taroudant et Taroudant et Marrakech. A l’arrivée du produit, il passe vers la réception où l’on pèse le produit et vérifie le matricule

du camion et les coordonnés du conducteur. 2ème étape : le calibrage Après que le produit (tomate cerise) soit déchargé du camion sur des palettes, qui sont transporté par des transpalettes électriques ou classiques, il est ensuite versé dans une machine du calibrage situé à l’ entrée de la station de conditionnement. La machine à plusieurs fonctionnalités autre que le calibrage. Ces étapes sont successives, le brossage, lavage, séchage et puis pré-calibrage vers la fin. 3ème étape : avant conditionnement La tomate est pré-calibrée, elle est stockée par la suite dans la zone du stockage avant conditionnement. Chaque palette est pesée avant son versement dans la machine de conditionnement. 4ème étape : conditionnement Le procédé de conditionnement débute par le versement du produit dans la table du triage par un ouvrier. Au niveau de la table il y a quatre ouvrières qui font le triage. Le produit une fois trié, passe ensuite vers la peseuse via un élévateur à rouleaux.


14


Figure 8 : élévateur à rouleaux La peseuse pèse, à l’aide d’une sorte de leviers mécanique appelé Palettes , le produit prié

selon la quantité souhaité de se dernier, saisie par le pilote de chaque machine. Le programme de cette dernière forme une combinaison pour verser cette quantité à l’aide de

certains des palettes suivant le programme. Cela veut dire que le programme ordonne que seulement quatre parmi douze palettes, aillent verser la quantité désiré du produit.

Figure 9 : ensemble des palettes


15

Chapitre 1: Présentation de l’entreprise En ce qui concerne la peseuse, il en existe plusieurs types dans l’entreprise. Celles qui contiennent huit palettes jusqu’à celles des v ingt-quatre palettes.

Une fois le produit relâché par la palette, il est directement versé dans une benne, un mécanisme qui sert à peser le produit et c’est en fait eux qui sont commandés par le

programme qui forme une combinaison de plusieurs bennes pour obtenir le poids demandé .


16

Chapitre 2 :


17

Chapitre 2 : Etude bibliographique

Introduction L’efficacité d’emploi des ressources de production et leur productivité résultent de l’adéquation entre les règles de gestion de la production et celles de la gestion de maintenance. L’analyse du système de production impose, quel que soit l’objectif de l’étude

(performance, fiabilité, couts,..), la prise en compte simultanée des processus de production et de maintenance. Dans ce contexte, nous proposons une méthode d’évaluation des performances des

systèmes de production en intégrant les défaillances et les politiques de maintenance

I.

Gestion de maintenance A.

Définition

« Ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de management durant le cycle de vie d'un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la fonction requise » (extraits de la norme européenne NF EN 13306 X 60-319 de 2010)

B.

Les types de maintenance


18


1. Maintenance corrective « Maintenance exécutée après détection d'une panne et destinée à remettre un bien dans un état dans lequel il peut accomplir une fonction requise »

2. Maintenance préventive « Maintenance exécutée à des intervalles prédéterminés ou selon des critères prescrits et destinée à réduire la probabilité de défaillance ou la dégradation du fonctionnement d'un bien ». Cette définition est générale : l’ob jectif de la maintenance préventive est d’éviter les pannes.

o

La maintenance systématique

« Maintenance préventive exécutée à des intervalles de temps préétablis ou selon un nombre défini d'unités d'usage mais sans contrôle préalable de l'état du bien »

Tout le problème est de déterminer T. La période T doit être définie en fonction du risque de panne MTBF = Moyenne des temps de bon fonctionnement. On a Intervalle de maintenance : I(n) – I (n-1) = k. MTBF (k étant < 0) Un équipement est modélisé par des de s modules. Il est ainsi constitué de plusieurs pl usieurs modules. On a : MTBF (module) = MTBF (composant le plus fragile) Pour augmenter T, il faut que les MTBF de tous les composants soient identiques : homogénéisation des durées de vie (fiabiliser les composants les plus fragiles) et éventuellement réduire la durée de vie d’autres composants pour faire des économies). Tous les T on remplace ainsi le module tout entier et non juste un composant qui « possède un T inférieur ». De plus, pour changer un module complet il faut moins de compétences que pour changer un composant du module.


19

Chapitre 2 : Etude bibliographique o

Maintenance conditionnelle

« Maintenance préventive basée sur une surveillance du fonctionnement du bien et/ou des paramètres significatifs de ce fonctionnement intégrant les actions qui en découlent »

Cas de la maintenance préventive déf inie inie pour maîtriser les coûts d’exploitation et de maintenance tout en respectant la sécurité :

C.

Maintenabilité

« Dans des conditions données d'utilisation, aptitude d'un bien à être maintenu ou rétabli dans un état où il peut accomplir une fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions données, en utilisant des procédures et des moyens prescrits »


20

Chapitre 2 : Etude bibliographique C’est la probabilité que la maintenance d’un système S accomplie dans des conditions données, soit effectué sur l’intervalle [0, [0 , t] t] sachant qu’il est défaillant à l’instant t = 0. M(t) = P {S est réparé sur l’intervalle [0,t] } La maintenabilité est conditionnée par la conception de l’équipement : • Outils nécessaires au diagnostic de la panne incorporés ou non et à la réparatio n (dont dispositif de Maintenance conditionnelle) • Contrôle du bon fonctionnement (points de mesure, afficheurs, etc.) • Documentation appropriée (dont modes opératoires) • Réparation ou mesure en marche (isoler certains circuits, etc.) • Accessibilité, Accessibilit é, démontabilité (détrompeur, repérage, outils communs), interchangeabilité • Manutention simple (potence intégrée, rails, etc.) • etc.

D.

Fiabilité

« Aptitude d'un bien à accomplir une fonction requise, dans des conditions données, durant un intervalle de temps donné » R(t) = P {S non défaillant sur l’intervalle [0,t] }

E.

Disponibilité

« Aptitude d'un bien à être en état d'accomplir une fonction requise dans des conditions données, à un instant donné ou durant un intervalle de temps donné, en supposant que la fourniture des moyens extérieurs nécessaires est assurée » A(t) = P {S non n on défaillant à l’instant t}

II.

LES INDICATEURS

Il existe un nombre sans fin d'indicateurs. Vous trouverez ici quelques-uns d'entre eux mais attention ils ne sont pas assurément représentatifs des indicateurs primordiaux. Il n'existe pas d'indicateur à tout faire ou encore d'indicateurs miracles. Chaque service Maintenance doit trouver les indicateurs qui lui conviennent. Pour qu'un indicateur soit significatif et exploitable, il faut que les valeurs utilisées qui le composent soient mesurables, définies avec précision, et qu'elles aient des bases homogènes.


21

Chapitre 2 : Etude bibliographique Le choix de l'indicateur dépend de l'utilisation que l'on veut faire des informations, et appartient à chaque responsable. Il doit permettre de contrôler et de vérifier : • l’atteinte des objectifs • le bon fonctionnement du processus

A.

Exemple d'indicateurs techniques

Voici quelques indicateurs techniques de premier plan. • TRS ; • MTBF ; • MTTR ; • Taux de maintenance préventive ; • Taux de rupture de stock.

III. FIABILITE-MAINTENABILITE-DISPONIBILITE COMPORTEMENT DU MATERIEL A.

MTBF

MTBF : moyenne des TBF (temps de bon fonctionnement)

IV. MANAGEMENT - LES HOMMES DE LA MAINTENANCE A.

La maintenance requiert de la polyvalence


22

Chapitre 2 : Etude bibliographique Le groupe constituant le service Maintenance a des compétences techniques diverses, la complémentarité permet de résoudre des problèmes problèmes d’origines diverses. Métier « ingrat » : la panne évitée par la maintenance ne vaudra pas de remerciements puisqu’elle n’a pas existée, par contre la panne réelle vaudra des critiques.

B.

Motivation du personnel

Motivation par l’argent : A éviter car une prime risque de devenir « normale » et perd de son effet : le pourquoi est vite oublié.

C.

Management du personnel

Il faut définir le profil de chaque intervenant Maintenance. Pour cela, s’appuyer sur une schématisation du type ci-dessous ci- dessous afin d’obtenir le niveau de formation de chacun ce qui va m’aider à élaborer un plan de formation plus efficace.

nom et prénom


informatique

pneumatique & automatisme hydraulique

mécanique

23

électricité


D.

Procédure maintenance station


24


2-1-

Synoptique de la maintenance curative


25


Apparition d’une panne

la pré analyse de la panne

Appel par mail ou par téléphone au service maintenance

RM/ARM

oui Panne critique

Analyse détaillée

non

RM/ARM

non

À planifier

Urgent ?

oui

RM ARM ARM Désignation Désignation des in tervenants RM/ARM

Préparation intervention Besoin des pièces de rechange

Bon Bon de sorti sortiee ma asin asin non Pré Pré arati ration on ou outill tillaa e Agents d’intervention Exécution /Agents d’intervention

Vérification RM/ARM

Fin travaux

Nettoyage Nettoyage équipements serv servic icee H iène iène Libération équipement service qualité

Mise à jour des documents


Archiver

26


2-2-

Synoptique de la maintenance préventive et améliorative

Maintenance conditionnelle et améliorative Inspection/Détection Inspection/Détection d’une condition d’intervention

Analyse des données

Mce systématique Réception de demande de travaux

RM/ARM RM ARM ARM

Périodicité

non

RM ARM ARM

oui

Planification des travaux RM ou ARM

Désignation Désignation des intervenants

Préparation intervention

oui Bon de sortie magasin

non

Préparation outillage Agents d’intervention

Exécution /Agents d’intervention

Vérification RM/ARM

Fin travaux

Nettoyage équipements service Hygiène


Nettoyage équipements serv servic icee H iène iène

Mise à jour des documents

27

Chapitre 2 : Etude bibliographique I-

la peroformance de la maintenance

La maintenance est indissociable de la fonction production d'une entreprise. C'est pourquoi, pour faire suite aux indicateurs de mesure de performance de la maintenance pure, nous allons consacrer cette partie à la mesure de la performance de la maintenance à partir d'indicateurs de production. Afin de mieux présenter l'impact que peut avoir la maintenance, il est important de la situer dans le contexte de la performance de production. Pour ce faire, voici le diagramme des temps d’état d’un outil de production :

Sans rentrer dans les détails propres à la production industrielle (pertes qualité, pertes sur cycle, saturation…) qui n’apparaissent pas sur ce diagramme, ce dernier permet de situer les temps sur lesquels intervient la fonction maintenance et l’impact sur les performances de production qu’elle peut avoir.< /p> Ces améliorations sur la disponibilité des équipements sont mesurables par un indicateur appelé disponibilité propre et qui se calcule de la façon suivante :


28


C’est le ratio du temps de fonctionnement brut sur le temps d'ouverture. Il correspond au temps réel de fonctionnement sur le temps maximum de fonctionnement. En analysant celuici, on se rend compte qu’une réduction du temps de maintenance corrective impactera cet indicateur dans le sens positif. Que cela concerne le temps de réparation, ou le temps d'approvisionnement des pièces de rechange et d'outillage, Cependant, on ne rend compte ici que de l’impact sur la production d’une fonction maintenance performance. Mais au -delà de ce point, une maintenance adaptée permettra également des gains en terme de fiabilité, durée de vie et connaissance du matériel et aura également son incidence économique positive sur la performance industrielle globale. Afin d'auditer l'état de la maintenance, pour évaluer les points d'amélioration sur lesquels travailler, il est nécessaire de "mesurer la maintenance". Pour cela, il existe des indicateurs pertinents basés sur plusieurs aspects : -Des aspects économiques. - Des aspects temporels. - Des ratios de taux de maintenance. Nous allons ici vous présenter les différents indicateurs propres à la maintenance, leur signification, et leur intérêt dans le cadre de l'optimisation des méthodes de maintenance. Le MTBF : Mean Time Between Failure Traduit en français, le MTBF signifie "temps moyen entre deux pannes" . Cela traduit très clairement la fiabilité d'un matériel. En effet, il caractérise l'intervalle moyen sur une période donnée entre deux interventions de maintenance corrective. Pour le mesurer, le plus simple est de répertorier les arrêts non prévus de la production, ou les interventions de maintenance correctives (ce qui revient au même) et de diviser ce nombre par l'intervalle total de l'analyse.


29


Le MTTR : Mean Time to Repair Traduit en français, le MTTR signifie "temps moyen de réparation d'une panne" . Cet indicateur permet de caractériser la gravité d'une panne et la difficulté de résolution qui en découle. Pour le mesurer, il est nécessaire de répertorier les interventions de maintenance corrective sur un équipement et plus particulièrement le temps mis pour chaque intervention.

II-

CONCLUSION

On se rend compte, à travers ce chapitre l'importance du retour d'information nécessaire afin de mesurer les indicateurs de maintenance d'un système industriel. En effet, pour mesurer ces indicateurs, il est indispensable de se baser b aser sur un historique d'information fiable et complet. C'est le rôle rôle du système d’information. D'où son importance afin d'évaluer de façon pert inente l'état de la maintenance en place.


30

Chapitre 3 :

Développement


31

Chapitre 3 : Développement

I-

INTRODUCTION

Les indicateurs de performance de production peuvent également nous permettre de voir si l'avancement de la fabrication est conforme au plan de production, et donc de prévenir les défaillances d'équipement, d'identifier ceux qui se révèlent être les plus performants...on utilisera pour

cela

par

exemple

le MTBF et

le MTTR .

Le MTBF nous permettra de prévenir le changement d'un équipement ou sa révision. r évision. Le MTTR nous permettra de savoir si le remplacement rempla cement ou la réparation réparat ion d'un équipement va prendre

un

certain

temps

(fusible

à

changer,

courroie

à

remplacer...).

Lorsque le temps de production est supérieur au MTBF, il faudra alors changer ou réviser l'équipement

concerné

avant

que

celui-ci

ne

tombe

en

panne.

L'objectif ici est donc bien de prévenir la défaillance des équipements. 1-1-

Objectif :

L’entreprise désire augmenter la productivité produ ctivité de la station du conditionnement en diminuant les pannes sérieuses. Pour cela elle demande au service de maintenance de définir des priorités sur les améliorations à apporter aux lignes de production. production . L’historique de toutes les lignes fournit une base de données (fichier excel) 1-2-

Calcul des indices de performance :

Pour nous attaquer aux arrêts et pannes qui réduisent le temps d'ouverture et dégradent le taux de fonctionnement brut Tb, nous allons analyser le contenu d'un arrêt machine et chercher à connaître la fiabilité et la maintenabilité de chaque machine. Indice de fiabilité : MTBF (Mean Time Between Failure) littéralement : temps moyen entre deux pannes MTBF = Temps de marche Total / nombre d'arrêts Calcul du taux de défaillance

Chapitre 3 : Développement Indice de maintenabilité : MTTR (Mean Time To Repair) littéralement : temps moyen de dépannage MTTR = Temps d'arrêt Total / nombre d'arrêts Taux de réparation µ :

Analyse des temps

Pour cette raison et à l’aide l’ai de d’une base de données j’ai pu élaborer des tableaux de calcul de chaque indicateur de performance à savoir : la maintenabilité, la fiabilité et la disponibilité de chaque équipement dans la station de conditionnement (station 04)


33

Chapitre 3 : Développement Tps EFF

Tps D'arret Nbr D'arrêt

TBF

MTBF

MTTR

Maintenabilité

Fiabilité

Disponobilité

Calibreuse 01 - Arm 1

2 544,98

250,73

437,00

2 294,25

5,25

0,57

0,74

0,19

0,90

Calibreuse 02 - Belando

1 777,72

192,33

251,00

1 585,39

6,32

0,77

1,31

0,16

0,89

Calibreuse 03 - Sammo

2 122,27

213,02

254,00

1 909,25

7,52

0,84

1,19

0,13

0,90

Calibreuse 04 - Arm 2

3 389,41

300,70

567,00

3 088,71

5,45

0,53

1,89

0,18

0,91

Calibreuse 05 - AEM

2 288,98

269,18

341,00

2 019,79

5,92

0,79

1,27

0,17

0,88

Manu - BQ

3 646,45

255,93

947,00

3 390,52

3,58

0,27

3,70

0,28

0,93

Manu - Vrac

1 743,62

207,43

445,00

1 536,19

3,45

0,47

2,15

0,29

0,88

Pack 1

1 918,43

145,38

349,00 349,00

1 773,05

5,08

0,42

2,40

0,20

0,92

Pack 2

1 309,41

71,52

283,00

1 237,90

4,37

0,25

3,96

0,23

0,95

Pack 3

3 053,45

198,95

513,00 513,00

2 854,50

5,56

0,39

2,58

0,18

0,93

Pack 4

1 545,65

137,80

302,00 302,00

1 407,85

4,66

0,46

2,19

0,21

0,91

Peseuse 01 - Sammo

2 301,24

255,90

471,00

2 045,34

4,34

0,54

1,84

0,23

0,89

Peseuse 02 - Newtec

3 293,02

375,80

917,00

2 917,22

3,18

0,41

2,44

0,31

0,89

Peseuse 03 - Newtec

3 638,76

503,10

1 009,00

3 135,66

3,11

0,50

2,01

0,32

0,86

Peseuse 04 - Newtec

3 686,29

408,43

957,00

3 277,86

3,43

0,43

2,34

0,29

0,89

Peseuse 05 - W12

2 247,78

370,08

403,00

1 877,70

4,66

0,92

0,99

0,21

0,84

Peseuse 06 - Newtec

3 780,96

376,58

963,00

3 404,38

3,54

0,39

2,56

0,28

0,90

Peseuse 07 -Newtec

4 357,48

423,02

931,00

3 934,46

4,23

0,45

2,20

0,24

0,90

Peseuse 08 - Newtec

4 061,31

325,82

946,00

3 735,49

3,95

0,34

2,90

0,25

0,92

Peseuse 09 - Newtec

3 634,87

421,72

752,00

3 213,15

4,27

0,56

1,78

0,23

0,88

Peseuse 10 - Newtec

3 481,61

333,28

739,00

3 148,33

4,26

0,45

2,22

0,23

0,90

Peseuse 10-11 TRG

817,96

100,15

156,00

717,81

4,60

0,64

1,56

0,22

0,88

Peseuse 12 - 2xF12

5,33

0,57

3,00

4,77

1,59

0,19

0,29

0,63

0,89

Tableau des TBF, MTB, MTTR, fiabilité, maintenabilité et disponibilité


34

Chapitre 3 : Développement 1-3-

Diagrammes

Parmi la multitude de préoccupations qui se posent à un responsable maintenance, il lui faut décider quelles machines doivent être étudiées et/ou améliorées en premier. Pour cela, il faut déceler celles qui sont les plus importantes et dont la résolution ou l’amélioration serait le plus rentable, en particulier en terme de coûts d’indisponibilité. La difficulté réside dans le fait que ce qui « est important » et que ce qu’il « l’est moins » ne se distinguent pas toujours de façon claire. La méthode PARETO à l’aide des diagrammes à bâtons apportent une réponse. Elle permet l’investigation qui met en évidence les éléments les plus importants d’un problème afin de faciliter fa ciliter les choix et les priorités. On classe les MACHINES par ordre décroissant de FIABILITE chaque événement

se

rapportant

à

une

entité.

Après avoir élaboré ce tableau ci-dessus je ci-dessus je mettrai les données sous forme d’un diagramme de PARETO afin de pouvoir déterminer les machines qui ont un impact sur la productivité de cette station en maitrisant les éléments les moins fiables dans ce cas : Le graphe oriente vers l’amélioration de la fiabilité : ici on constate que le sous -ensemble peseuse 12 est celui sur lequel il faudra agir prioritairement. Différentes actions sont envisageables : modifications techniques (qualité des composants), consignes de conduite, surveillance accrue (maintenance de ronde), actions préventives systématiques dans un premier temps, conditionnelle ensuite. 0.70 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20 0.10 0.00

120% 100% 80% 60% 40%

c c c c Q c c o c c 2 G 2 4 1 1 2 3 2 c o o M d a t e t e t e r e B t e t e m t e t e k R 1 k k 1 t k E F m m c r r c A n m T W c x w w w V w - w w m w w c a m a 1 a a A a 2 e e e - e u e e a e e P - P P - A P - l a e 1 - N N N u N n N N S N N 5 B S - 5 - a - - - - 2 - - - n 0 0 0 1 4 - 1 3 2 4 a 6 M 8 7 1 9 0 1 e 0 0 3 e 2 0 s 0 0 0 0 1 0 e 0 0 0 M 0 e s e e s u s u s s e e e e e e s e s e e e s e u s e s e s u s u u s s s s s r u e e e e u u u u u u u u u b s e e e r r s e e e e e i u e e e s l e b e P e r s s s s s s i b i a r e s l l P s P b e e e e e e e e P i b C a a i l P P P P P P P P l C C a a C C

20%

F

0%

% 80% marker

Diagramme de Pareto de la fiabilité pour l’année 2013/2014


35


Maintenabilité 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0

… … … … … … … … … … … … … … 1 2 3 4 - - - - 2 - - - - - G 2 Q c a k 1 1 2 3 4 5 B r 1 2 3 4 6 7 8 9 0 R 1 k k k 0 0 0 0 0 - V c c c c 0 0 0 0 0 0 0 0 1 T F W x e e e e e u - a a a a e e e e - e e e e e 1 2 P P P P s s s s s s s s s s s s s s 1 u u u u u n u u u u u 5 u u u u u e e e e e a n e e e e 0 e e e e e 0 2 r r r r r s s s s s s s s s 1 1 a M e e b e e e e s e e e e i b i b i b i b i e e s M l l l l l P P P P u P P P P P s a a a a a e u u C C C C C s

e P

Maintenabilité

e e s s e e P P

Diagramme de Pareto pour la maintenabilité pour l’anné 2013/2014

Le graphe en oriente vers la maintenabilité, c’est à dire l’amélioration l’amé lioration de l’aptitude l’aptitude à la maintenance. Ici, les sous-ensembles Calibreuse 1 et peseuse 12 présentent les équipements qui nécessitent réparation. Après analyse de ce graphe (attente maintenance, déplacements, temps de diagnostic, attente de pièce, etc..), il sera possible d’agir sur : - La logistique (moyens de dépannage, de manutention, etc..), - L’organisation de la maintenance (gammes d’intervention, formation du personnel, personnel , échanges standard, etc..), - L’amélioration de la maintenabilité (accessibilité, conception modulaire, etc..). 1-4-

Plan d’actions : d’actions :

Pour augmenter la maintenabilité des machines ;

La maintenabilité caractérise la facilité à remettre ou de maintenir un bien en bon état de fonctionnement. Cette notion ne peut s'appliquer qu'a du matériel maintenable, donc réparable. « Les moyens prescrits » englobent des notions très diverses : moyens en personnel, appareillages, outillages, etc. La maintenabilité d'un équipement dépend de nombreux facteurs :


36

Chapitre 3 : Développement 

Facteurs liés à l’EQUIPEMENT

- documentation - aptitude au démontage - facilité d'utilisation 

Facteurs liés au CONSTRUCTEUR

- conception - qualité du service après-vente - facilité d'obtention des pièces de rechange r echange - coût des pièces de rechange 

Facteurs liés à la MAINTENANCE

- préparation et formation des personnels - moyens adéquats - études d'améliorations (maintenance améliorative) on peut améliorer la maintenabilité en : • Développant les documents d'aide à l'intervention • Améliorant l'aptitude de la machine au démont age (modifications risquant de coûter cher) • Améliorant l'interchangeabilité des pièces et so us ensemble.

Pour augmenter la fiabilité des machines ;

Un équipement est fiable s'il subit peu d'arrêts pour pannes. La notion de fiabilité s'applique : • A du système réparable (équipement industriel ou domestique). • A des systèmes non réparables (lampes, composants donc jetables)

Cinq mesures simples pour approcher puis atteindre le zéro pannes: 1.

Respecter les conditions de base : nettoyage, graissage, resserages...

2.

Respecter les conditions d’utilisation

3.

Remettre en état toute dégradation : réparer ou faire réparer

4.

Améliorer les mauvaises conceptions

5.

Prévenir les défaillances humaines : erreurs lors des opérations, lors des réparations


37


Pour augmenter la disponibilité des machines ;

Pour qu'un équipement présente une bonne disponibilité, il doit : • Avoir le moins possible d'arrêts de production • Etre rapidement remis en bon état s'il tombe en panne La disponibilité d'un équipement dépend de

nombreux facteurs :

La disponibilité allie donc les notions de fiabilité et de maintenabilité. Augmenter la disponibilité passe par : • L'allongement de la MTBF (action sur la fiabilit é) • La notion de le MTTR (action (action sur la maintenance)


38

Chapitre 3 : Développement II-

CONCLUSION

Respecter les conditions de base, c'est se conformer aux préconisations des constructeurs. Négliger le nettoyage, les graissages ou autres opérations d'entretien courant c'est courir le risque de dégradations rapides de l'équipement. Sacrifier ces opérations au profit d'un temps productif est un (mauvais) calcul à court terme, qui probablement se soldera par une intervention pénalisante et onéreuse plus tard. L'entretien courant doit être planifié avec soin, mais ne peut être négligé.


39

Conclusion générale

CONCLUSION GENERALE La fiabilité s’intéresse à tout ce qu’il faut faire pour qu’un produit fonctionne sans défaillance, ou avec une fréquence de défaillance suffisamment faible pour être acceptable dans l’usage prévu. Sa conservation concerne la maintenabilité qui s’occupe de ce qu’il faut faire pour qu’un produit soit ramené dans des conditions aussi proches que possible de celles prévues au début de son fonctionnement. fonctionnement. Le but de la fiabilité et de la maintenabilité est de garantir au client un usage prévu au coût total minimal pendant la période la période spécifiée, dans des conditions d’entr etien etien et de réparation précises afin d’avoir un taux de disponibilité bien maitrisé L’objectif de de ma présentation était de montrer comment pouvaient être abordés les problèmes d’évaluation d’évaluation de stratégies de maintenance à partir des outils de simulation. L’appréciation des L’appréciation des choix fait en conduite de maintenance impose de considérer les différents processus qui interviennent sur les équipements. En particularité, il est fondamental de considérer

conjointement

les

aspects

production

et

maintenance.

Bibliographie

BIBLIOGRAPHIE

http://www.maintenance-preventive.com/methode-indicateurs-10. . http://www.iut-thionville-yutz.univ-lorraine.fr/formations/Brochure_metiers_maintenance


42

stage-ingénieur-agricelture

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