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La familia: una escuela para los negocios SoWon Kim
Mireia Las Heras
Doctora e ivestigadora del Cetro Iteracioal Trabajo Trabajo Familia del IESE Busiess School.
Doctora y profesora de Direcci de Persoas e el IESE Busiess School.
Las empresas familiarmente responsables saben que ayudar a sus empleados a conciliar su vida familiar y laboral repercute de manera muy positiva en el negocio, no solo porque muestran una mayor motivación y compromiso, sino también porque en el núcleo familiar aprenden competencias de liderazgo muy útiles para la esfera laboral.
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tener empleados verdaderamente ecien¿Quiere tes? ¿Buenos líderes que traten de aunar equipos y acilitar la contribución de otros? Existe la opción de que aprendan asistiendo a un curso de una prestigiosa escuela de negocios, pasen por un proceso intensivo de coaching o mentoring , o se suscriban a una buena publicación especializada. Pero también pueden aprender en sus casas, con sus amilias. Este es un espacio en el que pueden desarrollar sus capacidades de liderazgo; pereccionar sus competencias extrínsecas, aquellas que ayudan a descubrir oportunidades y gestionar recursos; mejorar sus competencias interpersonales, las que capacitan para tratar con diversas personas, comunicarse comunicarse con ellas y avorecer su evolución; y, de modo especial, desarrollar sus competencias de ecacia personal, aquellas que hacen que uno cumpla con sus compromisos de un modo respetuoso con su entorno. La idea de que los l os empleados desde sus casas desarrollen sus competencias podría parecer una broma, pero no lo es. En primer lugar baste decir que la amilia es, por naturaleza, el primer ámbito de desarrollo de toda persona, ya que es el principio y el n de toda existencia humana, y por ende, la sólida base de toda sociedad y la uente de la elicidad a la que todos aspiramos. La amilia es una esera de realización personal en la que adquirimos una identidad identidad que nos hace reconocer lo que somos, aceptar nuestras limitaciones y ser conscientes de nuestras ortalezas. Así pues, si el objetivo es contar con personas que sepan quiénes son, dónde van y cómo llegar a su objetivo, es necesario acilitarlas su desarrollo uera del ámbito laboral. De otro modo, se darán comportamientos que, quizá, en primera instancia puedan ser conundidos con compromiso, con deseos de contribuir o con aán de aportar soluciones, pero que no dejan de ser insostenibles e incluso patológicos, dejando a su paso insatisacción e, incluso, agotamiento y enermedades. Además, acaban suponiendo un coste económico derivado del absentismo, de la merma de la salud y de la rotación indeseada, indeseada, entre otras causas. Si la amilia puede ayudar a desarrollar el liderazgo, ¿por qué no se ha tenido antes en cuenta? Durante demasiado tiempo el trabajo y la amilia se han tratado como un “juego de suma cero”, es decir, si una esera ganaba, la otra perdía. Se ha entendido que si se realizaba una inversión de recursos en el hogar, se le restaba a la esera laboral. Como si de un
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La familia es ua esfera de realizaci persoal e la que adquirimos ua idetidad que os hace recoocer lo que somos, aceptar uestras limitacioes y ser coscietes de uestras fortalezas pastel se tratara, se ha considerado que cuanto más consumiera uno de los comensales, menos les quedaría a los demás. En denitiva, trabajo y amilia se han presentado como antagónicos y, por tanto, irreconciliables. Al ver trabajo y amilia como un juego de suma cero, estas dos eseras han entrado en competencia para ver cuál obtiene más recursos. Sin embargo, los recursos, si bien no son ilimitados, sí son elásticos, hasta el punto que algunos de ellos, cuanto más se consumen, más se generan y se pueden gestionar mejor y, por tanto, obtener mayores rendimientos. Cuando los directivos dedican tiempo y energía a su amilia, esta actúa de dinamo generadora de nuevas competencias, lo que signica que los recursos invertidos en este entorno pueden tener un retorno en el ámbito laboral.
Las competencias de negocio Resulta muy signicativa la investigación de la proesora Stanko de Caliornia, en la que estudia a un grupo de mujeres americanas, algunas de las cuales realizaron un programa ejecutivo en una escuela de prestigio, otras tuvieron un hijo y un tercer grupo no hizo ninguna de estas dos cosas. Su análisis muestra que aquellas que evolucionaron más en sus competencias de liderazgo ueron, sorprendentemente, las que habían sido madres. Una mirada cercana nos ayuda a entenderlo: en el ejercicio de la maternidad y la paternidad responsable se desarrollan las competencias necesarias para ser eectivo en el trabajo en equipo. Ante esto, surgen varias preguntas. ¿A qué se debe este enómeno por el cual la maternidad mejora las competencias? Una amilia no deja de ser una em-
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Durate demasiado tiempo el trabajo y la familia se ha tratado como u “juego de suma cero”, es decir, si ua esfera gaaba, la otra perdía
en acilitar su movilización hacia una misión: la de la la empresa. En palabras de unos colegas del IESE, “dirigir es educar”. Pararaseando a Pedro Salinas, dirigir consiste en sacar de las personas su mejor tú. Y eso es lo que quien ama se esuerza por lograr en su amilia: sacar de cada uno, con tesón, paciencia y dedicación, su mejor yo, en términos intelectuales, pero también como miembro de la sociedad, de la amilia o de un grupo lúdico o deportivo.
presa, entendida la palabra en su signicado original original como “acción o tarea que entraña dicultad y cuya ejecución requiere decisión y esuerzo”. Este signicado se encuentra a todas luces conectado con la siguiente acepción del término, que se reere a la “organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con nes lucrativos”. Por tanto, la amilia, más aún cuando esta incluye el cuidado de personas dependientes, ya sean hijos o padres, es una empresa en la que hay unos recursos que gestionar, entre ellos tiempo, dinero y energía; que se relaciona con proveedores y opera en un determinado entorno; y en la que existen unas metas que alcanzar, todos ellas vinculadas con la búsqueda del bienestar de cada uno de sus miembros, medido en términos de salud, educación u otros parámetros.
La amilia es el espacio en el que los individuos reciben su educación, al tiempo que educan a los demás, algo que se aplica especialmente en el caso de los padres, aunque también puede decirse de un buen hermano, un buen hijo o un buen esposo.
El ejemplo de Santiago, socio de una consultora y recién graduado de una importante escuela de negocios, ilustra la complejidad de gestionar una amilia y lo beneciosa que esta experiencia resulta en el ámbito laboral. Santiago arma que él y su esposa, directiva de una mediana empresa, saben que su hogar “al nal es parecido a un departamento de la empresa. Es decir, hay que gestionar personas, tiempo y recursos”. Además, “en el hogar –añade el consultor– hay también un elevado grado de imprevisibilidad, al igual que en el entorno de los negocios”. Santiago reconoce que el trato con sus hijos y su esposa le resulta de ayuda, porque no deja de aprender a gestionar el conficto y el tiempo”.
Las competencias interpersonales Liderar, sin embargo, no consiste solo en contar con unas competencias de negocio, como tampoco se trata de disponer de una agudeza especial para detectar oportunidades y denir estrategias. Consiste principalmente en ayudar en el desarrollo de otros y
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Se educa a los pequeños en el hogar, más con autoridad que con poder, porque los niños aprenden de los mayores en unción de lo que estos hacen y no de lo que dicen. Por tanto, el mal uso del poder en el hogar, el abuso o la inexistencia de autoridad son penalizados tanto o más que en la empresa: el resultado es la pérdida de autoridad y la consiguiente necesidad de recuperarla, en base a una renovación de la conanza. Quien es capaz de educar a los pequeños en el hogar está en condiciones de ayudar en el desarrollo de otros en el lugar de trabajo o en otros ámbitos. También se aprende del cuidado de los mayores, una situación en la cual se invierten los papeles, pasando el hijo, quien anteriormente obedecía a los padres, a decidir. Debe aprender a sentirse cómodo en esta situación y ha de adquirir, en cierto modo, una nueva identidad. Esto es algo que también sucede en las organizaciones, ya que cada vez es más común que los jóvenes lideren equipos compuestos por personas mayores, especialmente en trabajos relacionados con aspectos técnicos y nuevos canales de comunicación y de distribución de la inormación. inormación. Si dirigir es educar, el lugar por antonomasia donde aprenderemos esta competencia es en el seno de nuestras amilias, con los más pequeños y los mayores, donde con empeño podemos ejercitarnos en “sacar de cada uno su mejor yo”. Este conocimiento y experiencia es aplicable a la empresa. En un estudio realizado por el IESE, encontramos múltiples ejemplos que ilustran cómo educar en el hogar puede enriquecer el modo de dirigir y desarro-
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llar a otros en el lugar de trabajo. En una de las entrevistas realizadas, realizadas, un directivo y padre de amilia comenta que en el hogar hay “una experimentación constante porque, por ejemplo, los métodos que utilizas con una hija quizá no uncionan con la otra. Es como una gestión de equipos humanos espectacular: cada uno en la empresa requiere un trato distinto y una recompensa dierente. En casa, ocurre lo mismo: no se puede insistir en las mismas cosas con una hija que con otra, puesto que son dierentes y cada una lo hace lo mejor que puede”. A raíz de otra investigación realizada por el IESE y en la que participaron investigadores de más de veinte países, se comprueba que las personas que trabajan con un líder que las permite conciliar trabajo y amilia están tres veces más comprometidas con la empresa. Es decir, su probabilidad de continuar voluntariamente vinculadas y entregadas a la empresa es superior en un 300 % a la de aquellos empleados cuyos gerentes no son amiliarmente responsables. Claramente, un líder que no acilite que sus proesionales encuentren respuesta a sus necesidades no está sacando el mejor yo de cada uno y, por tanto, no logrará comprometerles con el proyecto, resultando en un coste económico para la empresa y en un perjuicio para las personas con las que trabaja.
Las competencias interpersonales de efcacia personal En la amilia se aprende que la justicia, los reglamentos y las normas, no son sucientes para alcanzar la misión amiliar por excelencia, que consiste en lograr la plenitud de cada uno de sus miembros. En la empresa sucede igual: solo el directivo que lo ha entendido así es capaz de desarrollar su tarea hasta el nal. En la amilia, cuando no somos capaces de dar, recibimos, y esta es una actitud que también debe aplicarse en la vida laboral y en la sociedad con el n de evitar injusticias. De lo contrario, el resultado es que se maltrata a los más débiles, al no buscar el bien a largo plazo; se abusa de quienes disponen de menos recursos; se aprovechan las grietas que existen en la ley, aun en perjuicio de otros; y se cede ante prácticas poco éticas, aunque legales, al no desarro-
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llar las capacidades de todos los que trabajan en el equipo. En el estudio mencionado anteriormente realizado por el IESE, una directiva, madre de amilia, explica con claridad cómo su matrimonio y sus hijos la han ayudado a desarrollar estas competencias. Explica que tener amilia “ayuda a ser generoso y, sobre todo, a tener una relación con otras personas a un nivel distinto. Ayuda a no pensar tanto en sí mismo. Facilita, en denitiva, ser mejor, crecer como persona y buscar los valores realmente importantes, aquellos que antes probablemente ni te planteabas. Tener amilia ayuda a compartir, a pensar en los demás y a ser consciente de que uno debe ser menos egocéntrico”. Esta directiva explica de modo ilustrativo cómo un pequeño suceso le acilitó crecer en su vida amiliar: “Cuando nos casamos, nos encantaba ir a desayunar a un lugar cercano a nuestra residencia. Al nacer nuestra primera hija, seguimos con esa rutina, lo mismo ocurrió al nacer el segundo. Cuando llegó nuestro tercer hijo, repetimos en dos ocasiones más estos desayunos, pero luego dejó de ser graticante porque los niños lo derramaban todo, uno lloraba, el otro no quería algo, etc. Dejamos de ir por el interés común de la amilia y esto no supuso en ningún caso un drama”. Este ejemplo ilustra cómo esta amilia se adapta a los nuevos acontecimientos, acontecimientos, buscando por encima de todo el bien de todos los integrantes.
El liderazgo integral Como se puede apreciar, la convivencia amiliar presenta continuas oportunidades oportunidades para el desarrollo de las tres dimensiones dimensiones de competencias que requiere el liderazgo (véase el cuadro 1).
Cuado los directivos dedica tiempo y eergía a su familia, esta actúa de diamo geeradora de uevas competencias, lo que signifca
que los recursos ivertidos e este etoro puede teer u retoro e el ámbito laboral
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Cuadro 1
Las tres dimensiones de competencias para el lidera liderazgo zgo Experiecia e la familia o e el ámbito social
De egocio
De efcacia personal
Matrimoio
Perspectiva de largo plazo
negociaci, colaboraci, escucha activa
Fortaleza, empatía, paciecia
Pateridad
Visi de largo plazo
Compresi, respeto por los demás, coaching
Paciecia, Paciecia, compasi
Resposabilidades familiares
Planifcación,
Resolución de conictos
Priorizaci
presupuestaci, implemetaci de plaes de acci
Resposabilidades co la familia política
Ivolucraci e la comuidad (por ejemplo, e u club social, e ua causa de iterés público, etc.)
Compresi de diferecias culturales, desarrollo de relacioes armicas Desarrollo de visi estratégica, gesti ecomica, visi a largo plazo, implemetaci de plaes
Parece que enviar a los directivos a casa para desarrollar estas competencias tiene, incluso, sentido en términos económicos, puesto que acilita que se conviertan en líderes eectivos. eectiv os. Pero aun hay más: los directivos cuyas vidas son más plenas porque disrutan del ámbito amiliar disponen de un mejor estado de salud, tanto ísica como mental, y desarrollan sus unciones de orma más productiva, p roductiva, además de encontrar mayor satisacción en su trabajo y desarrollar un vínculo sólido con su proesión. Aquellas organizaciones que acilitan a sus empleados la conciliación entre trabajo y amilia, haciendo que disruten de una vida equilibrada en las dos eseras, tienden a obtener mejores resultados económicos. En un estudio realizado entre las empresas del Fortune 500 se ha hallado que por cada incremento del 10 % en el índice de responsabilidad
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amiliar, amiliar, existe un aumento del 3 % en el rendimiento del empleado. Además de los benecios señalados anteriormente, otra de las ventajas que obtendrán las empresas amiliarmente responsables es que resultarán más atractivas para los mejores trabajadores. El impacto de la responsabilidad responsabilidad amiliar va más allá de las ronteras de las organizaciones. organizaciones. Otro estudio que mide los eectos del anuncio de políticas amiliarmente responsables en la cotización bursátil entre 1971 y 1996 muestra que, incluso el día del anuncio, dichas compañías aumentaban su valor bursátil. Se calcula que el valor asociado directamente al impacto de las políticas de conciliación era de aproximadamente aproximadamente sesenta millones de dólares por empresa.
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En denitiva, parece que enviar a los directivos a casa tiene sentido, no solo desde el punto de vista económico. Si dirigir es educar, como antes se ha señalado, la verdadera educación en solidaridad se obtiene en la amilia y, por tanto, solo cuando el propio gerente disruta de la amilia es capaz de vivir la verdadera responsabilidad social en el desarrollo de sus unciones. En el seno del hogar se aprende que las personas son valiosas en sí mismas: uno no da por lo que espera recibir de los demás, sino por lo que puede aportar, y esto le ayuda a sentirse más pleno y eliz como individuo. Para el gerente volver a la propia amilia es undamental porque, en ese espacio, las relaciones no se miden por su valor económico y, además, la alta de continuas novedades novedades lleva a que los miembros puedan disrutar de la belleza de lo conocido, como puede ser un recuerdo, una anécdota o un problema cotidiano. Esto es importante, porque, como ocurre en el entorno laboral, donde las personas están sometidas a un bombardeo constante de novedades y las relaciones se entienden en reerencia a su valor
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de mercado, resulta complicado contemplar, contemplar, aprehender, asimilar y extasiarse ante la belleza y la armonía. Porque, Porque, la belleza surge también de la realidad diaria. Cuando el directivo regresa a casa con su amilia, después de haber visto otros mundos, capta cosas que en el ajetreo diario puede haber banalizado y que son, sin embargo, valiosas. Se percata del valor de los lazos, y aún más importante, del valor del tiempo, que es infexible e irrecuperable, y que podemos invertir en cultivarnos y en avorecer un eecto positivo en los demás o, simplemente, dejar que transcurra sin hacer un uso cabal de él. Como decía Machado, “caminante, son tus huellas el camino y nada más”; cada uno debe buscar que las suyas marquen un camino digno de haber sido recorrido.
«La familia: ua escuela para los egocios». © Edicioes Deusto. Referecia .º 3929.
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