SM-1613 Spotify Cara a Cara Con La Musica

SM-1613 Diciembre 2014

1 6 1 0 2 G D P , l a r e n e G n ó i c c e r i D e d a m a r g o r P l e n e e s r a z i l i t u a r a p o d a z i r o t u a á t s e o t n e m u c o d e t s E

Spotify: cara a cara con la música Tras escuchar algunos de los últimos lanzamientos musicales de principios de 2014, Daniel Ek cerró su sesión en Spotify. Pronto, millones de usuarios de la plataforma sabrían que acababa de escuchar Atmosphere , de Kanye West, ya que las nuevas cuentas de Spotify seguían por defecto, entre otros, el perfil del director general de Spotify. Algunos usuarios quizá fueran lo suficientemente curiosos como para pinchar y escuchar el álbum, compartirlo en Facebook, incluir alguna de sus canciones en una lista de reproducción o colgarlo en Internet. La empresa estaba orgullosa de este enfoque social que caracterizaba al software de cliente de Spotify, y que probablemente había jugado un papel fundamental en el tremendo crecimiento que el servicio había experimentado desde su lanzamiento, en 2008. Pero Spotify también estaba sonando con fuerza por otros motivos; la firma acababa de obtener una línea de crédito de 200 millones de dólares y, pese a sus esfuerzos por eludir el tema, los medios de comunicación estaban llenos de especulaciones sobre su inminente salida a bolsa.i ¿Y por qué no? Al fin y al cabo, Spotify era uno de los servicios de música en streaming más importantes de todo el mundo. Tenía cerca de 24 millones de usuarios, de los cuales, seis millones pagaban una tarifa al mes por su servicio Premium. ii Acababa de entrar en el complicado mercado estadounidense con gran éxito y ya estaba presente en 56 países. El catálogo de Spotify contenía más de veinte millones de canciones, incluidas las colecciones de las firmas discográficas más importantes. Aun así, Ek sabía sabía que no lo tenían todo todo a su favor. Spotify Spotify había registra registrado do una pérdida pérdida neta iii de 58,7 millones de dólares en 2012. Los números rojos crecían al mismo ritmo que su número de usuarios. A pesar de ello, algunos artistas consideraban que las tarifas que Spotify pagaba a los creadores de la música que reproducía en su plataforma eran bajas. Además, y de forma alarmante, gigantes como Google y Apple estaban entrando en el mercado con sus propios servicios de música en streaming. Algunos analistas destacaban que otras empresas que ofrecían música en streaming, como Rhapsody, habían fracasado años atrás.

Caso preparado por el profesor Govert Vroom y Isaac Sastre Boquet, casewriter , como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, inadecuada, de una situación determinada. Diciembre de 2014. Copyright © 2014 IESE. Copyright de esta traducción © 2016 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing en www.iesep.com, escriba a [email protected] o llame al +34 932 536 558. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 28/1/16 1

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Spotify: cara a cara con la música

Si Spotify iba a salir a bolsa, Ek necesitaba convencer a los inversores potenciales de que el modelo de negocio de la empresa iba a funcionar a largo plazo. El fracaso de otros muchos servicios de música en streaming hacía creer a algunos que, pese al impresionante crecimiento de Spotify, aún podía acabar convirtiéndose en una víctima más de la controvertida historia de la música digital.


Historia de la música digital El soporte digital y el ascenso de la piratería musical A primera vista, podría decirse que la llegada de la música digital fue una mala noticia para la industria discográfica. De los 38.000 millones de dólares de ingresos globales de 1999, el sector había pasado a los 16.500 millones de dólares de 2013, año en el que lo digital ya suponía la mayor parte de los ingresos. iv El sector, en general, culpaba a la piratería de esta pérdida en las ventas, v pero Daniel Ek tenía su propia opinión sobre lo que estaba sucediendo: «Me he dado cuenta de que la comodidad, bastante a menudo, es lo que prima... No es que

la gente no quiera pagar por la música. [...] Esa ha sido la única vez en la historia en la que el producto robado era mucho mejor que el que podías adquirir legalmente... Para mí fue un momento muy importante gracias al cual hemos acabado donde hemos acabado en la industria de la música. »vi Estados Unidos era el primer mercado mundial. Generaba el 30% de los ingresos globales de la industria discográfica. Las empresas de Estados Unidos dominaban la mayor parte del mercado musical mundial y tenían contratados a los grupos de música más famosos de todo el mundo. Por lo tanto, allí tuvieron lugar la mayoría de los desarrollos de música digital. Uno de los acontecimientos más importantes de esta historia tuvo lugar el 27 de julio de 2001, en el Juzgado del Distrito Norte de California, en San Francisco. vii En un lado del ring estaba la Recording Industry Association of America (RIAA), la asociación empresarial que representa los intereses de las firmas discográficas y distribuidores de música de los Estados Unidos. En el otro, Napster, empresa que en 1999 había lanzado un servicio que permitía a sus usuarios buscar y descargar archivos de música gratis. En tan solo dos años, Napster había acaparado sesenta millones de usuarios, que compartían canciones sin pagar a los artistas ni a las discográficas. viii Napster fue posible gracias a tres desarrollos: –

La tecnología de compresión MP3. En 1993, el Moving Picture Experts Group, el grupo

de expertos encargado de establecer los estándares para los formatos digitales de audio y de vídeo, hizo público el estándar MPEG-1 Layer III de audio digital, más conocido como «MP3». El estándar MP3 redujo diez veces el tamaño de un archivo de música, a la vez que mantenía la calidad, que era prácticamente indistinguible de la de los formatos de más calidad y lossless (sin pérdida) en todos los dispositivos menos en los de alta gama. ix El resultado fue que los usuarios podían «ripear » sus CDs de audio,

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almacenar toda su colección de discos en su ordenador y compartirla con sus amigos de una manera muy sencilla. –

El ascenso de Internet. Internet se abrió a los operadores comerciales a principios de

1 los 90 y, en el año 2000, el 43% de la población de Estados Unidos. ya tenía acceso a 6 1 la red, un porcentaje que creció con los años y que se situó en el 81% en el año 2012. x 0 2 Al principio, la mayoría de las conexiones a Internet eran lentas y hacían falta G bastantes minutos para que se descargase una sola canción. Pronto, los proveedores de D P servicios de Internet desarrollaron y ofrecieron conexiones más rápidas. Las , l denominadas conexiones de banda ancha permitieron, con el tiempo, reproducir de a r e manera instantánea pistas de música y vídeos. Se calcula que, en 2013, existían 390 n e millones de conexiones de este tipo solo en Estados Unidos, más que la totalidad de la G población del país. xi n ó i c – Nuevos dispositivos. Los nuevos formatos digitales impulsaron el desarrollo de una c e r amplia variedad de software y dispositivos capaces de crear y reproducir archivos i D digitales de música. Estos dispositivos contaban con una capacidad mayor de la que e d tenían los antiguos dispositivos analógicos o las tecnologías de reproducción con CD. a Así, por ejemplo, el típico reproductor de música portátil ahora podía albergar toda la m a r colección de música del usuario, mientras que la cinta o el CD clásicos solo permitían g o entre 60 y 90 minutos de música. Los usuarios podían navegar y reproducir cualquier r P canción de forma muy sencilla, así como almacenar e introducir información, como el l e título de la canción, el grupo, el género, etc. Incluso podían crear listas de n e reproducción con sus temas favoritos, y pasar la música fácilmente del ordenador a su e s reproductor y a la inversa. Resumiendo, estos reproductores poseían unas r a z características y usabilidad inauditas para las tecnologías antiguas. Los reproductores i l i t digitales portátiles se volvieron muy populares rápidamente. Más tarde, la llegada u masiva de los smartphones amplió aún más la base de usuarios y aumentó las a r a capacidades de los dispositivos de reproducción de música digital. p o d En el momento en el que, finalmente, la jueza Marilyn Hal Patel aprobó la orden judicial que a z decretaba el cierre de las operaciones de Napster, sus usuarios intercambiaban más de 165 i r o millones de canciones al día. xii Pese a los esfuerzos de la industria de la música por t u a detenerlos, aparecerían más redes de intercambio: Gnutella, Kazaa, Torrent, eMule y otros. á t s Estas redes eliminaron la necesidad de que las bases de datos centralizadas tuvieran una e o localización física, lo cual hacía imposible cerrarlas. Se había abierto la caja de Pandora. t n Ahora la industria tenía que averiguar qué hacer con lo que había salido de ella. e m u c o d Los primeros pasos de la industria e t s E Las primeras empresas que comercializaron música digital carecían del respaldo de la industria discográfica. Por ejemplo, en el año 2000, eMusic lanzó un servicio en el que ofrecía un número de descargas ilimitadas de una biblioteca de 125.000 títulos a aquellos que pagaran una suscripción mensual. xiii Sin embargo, solo estaban disponibles artistas de firmas independientes. A modo de comparación, en 2014, las bibliotecas de los servicios líderes en música digital contaban con entre 20 y 25 millones de títulos. Asimismo, en 2001, MP3.com ofrecía a los artistas sin sello discográfico la oportunidad de distribuir su música a través de


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su web, pagándoles de acuerdo a la cantidad de descargas acumuladas. xiv Ambas compañías cambiaron de propietarios y modelo de negocio durante los siguientes años; en 2003, MP3.com cerró y vendió parte de sus activos, incluido su codiciado nombre de dominio, a CNET Networks.xv Por otro lado, eMusic seguía en activo en 2014. Permitía a sus usuarios descargar un número fijo de canciones por un precio mensual establecido.


La reacción de las principales firmas ante las nuevas tecnologías fue, inicialmente, de tipo contencioso. Además de demandar a los creadores y usuarios de la redes de intercambio de música similares a Napster, también intentaron, sin éxito, obtener un mandato judicial para prevenir la venta del Rio PMP300, el primer reproductor MP3 con éxito comercial. xvi De hecho, los primeros intentos de las principales firmas para entrar en el mercado digital demostraron la desconfianza que existía en el sector ante las nuevas tecnologías. A principios del año 2000, las principales firmas discográficas lanzaron dos empresas conjuntas: MusicNet, secundada por EMI, Warner, y BMG, y PressPlay, que contaba con el respaldo de Sony y Universal. Ambos servicios tenían enormes limitaciones que les hicieron perder popularidad entre los usuarios. Por ejemplo, PressPlay solo permitía descargar dos temas del mismo artista en un mismo mes, no dejaba copiar canciones en dispositivos de música portátiles, y la descarga «caducaba » a final del mes, con lo que tenía que volver a descargarse. xvii MusicNet y PressPlay funcionaban bajo suscripción y, si esta se interrumpía, las canciones ya no se podían reproducir. Además, MusicNet y PressPlay solo tenían música de las firmas que las respaldaban, con lo que los usuarios necesitaban comprar dos suscripciones distintas si querían escuchar a todos los artistas principales. Pronto, los sellos abandonaron estos servicios; MusicNet se vendió en 2005 xviii y PressPlay en 2003, fusionándose con la marca Napster para su posterior relanzamiento como servicio legal. xix Tanto MusicNet como PressPlay llegaron a ocupar el noveno lugar en la lista de PC World «Los peores productos tecnológicos de todos los tiempos ».xx Uno de los aliados de las principales marcas durante estos esfuerzos fallidos fue RealNetworks, una empresa que había prosperado en los 90 gracias al desarrollo de tecnologías de streaming de vídeo y de audio para un incipiente Internet; los protocolos de RealNetworks permitían a los usuarios ver vídeos y escuchar archivos de audio sin descargarlos en su ordenador. En abril de 2003, RealNetworks adquirió Listen.com como base de un nuevo servicio: Real One Rhapsody (que más tarde se acortó para convertirse en Rhapsody). Rhapsody ofrecía un modelo de suscripción en el que los usuarios pagaban una cantidad mensual de 9,95 dólares por escuchar en streaming un número ilimitado de canciones de una biblioteca de 330.000 títulos, incluidos los artistas de los principales sellos discográficos. Los usuarios no podían descargar los títulos directamente en sus ordenadores, pero Rhapsody ofrecía la opción de pagar 0,79 dólares extra por canción para grabarlas en un CD. xxi Los usuarios podían, entonces, copiar el CD en un ordenador y, una vez seguidos esos dos pasos, hacer una copia digital de la descarga. Rhapsody fue mejor recibido que MusicNet; consiguió 800.000 suscripciones en 2009. Sin embargo, su crecimiento se ralentizó y, finalmente, empezó a bajar; en 2010 había perdido 100.000 suscriptores y los analistas del momento dudaron de su capacidad para competir con

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otros servicios de música que no utilizaban el modelo de streaming. Rhapsody se separó de RealNetworks en febrero de 2010 para ayudar a rentabilizar la empresa matriz. xxii En 2013, la ahora independiente Rhapsody adquirió Napster y empezó a usar ese nombre de marca para la mayoría de sus negocios de fuera de Norteamérica. xxiii

1 6 1 0 2 El éxito del modelo iTunes G D P La industria, no obstante, no tuvo que esperar mucho tiempo para que apareciera un servicio , l de música digital que se popularizara de forma masiva. En febrero de 2003, durante el acto a r e central del Apple’s Music Event , Steve Jobs presentó el iTunes Store. En su momento de n e lanzamiento, iTunes ofrecía un catálogo de 200.000 canciones con el apoyo de los principales G xxiv n sellos y de compañías independientes, las cuales se vendían a 0,99 dólares el tema. ó i Inicialmente, iTunes solo estaba disponible para ordenadores Mac pero pocos meses más c c tarde, ya funcionaba con Windows, lo cual expandió enormemente el tamaño de su base de e r xxv xxvi i D usuarios potencial. A finales de ese año, ya había vendido 25 millones de canciones. El e servicio creció de manera espectacular; en 2013 sus usuarios ya habían descargado 25.000 d a millones de canciones y su catálogo se había ampliado hasta alcanzar los 26 millones de m títulos. xxvii Pese a esas cifras, Apple afirmaría durante mucho tiempo que las ventas de iTunes a r no generaban beneficios importantes a la empresa. xxviii No obstante, sí se tradujeron en g o xxix r P ventas de iPods, las cuales proporcionaban grandes márgenes a la compañía. l e n Tras el éxito de iTunes, muchas empresas copiaron su modelo de venta de música digital. Por e ejemplo, Sony lanzó el Sony Connect Music Store en junio de 2004, donde vendía canciones e s r y álbumes al mismo precio que iTunes. xxx Asimismo, el viejo rival de Apple, Microsoft, lanzó a z Zune Marketplace en 2006. xxxi Estas plataformas no tuvieron tanto éxito como iTunes; Sony i l i t Connect cerró en 2008. xxxii Por su parte, Microsoft abandonó la marca Zune y lanzó Xbox u xxxiii Los principales sellos dieron su apoyo a estos y otros servicios, como a r Music en 2012. a habían hecho en su momento con iTunes. p o d Sin embargo, iTunes y otras plataformas similares seguían contando con restricciones muy a z importantes. Las canciones que se compraban incorporaban tecnologías de gestión de i r o derechos digitales (DRM, por sus siglas en inglés). Estas limitaban el número y el tipo de t u a dispositivos en los que esos temas podían escucharse, asegurándose de que el cliente no á t s pudiera distribuir libremente los archivos después de comprarlos. Además, también permitían e o que las plataformas controlaran de qué forma se usaban las canciones. t n e Por ejemplo, los temas comprados en iTunes solo podían reproducirse en cinco dispositivos. m u Además de en el ordenador, las canciones de iTunes únicamente podían reproducirse en c o de d dispositivos de Apple, como el iPhone, el iPod o el iPad. Como consecuencia, las ventas xxxiv De e iPod se dispararon en paralelo al éxito de iTunes, alcanzando los 22 millones en 2009. t s la misma forma, las canciones de Sony Connect solo podían pasarse a dispositivos que E soportaran el formato Sony’s ATRAC3, como el Walkman o la consola de juegos PSP. A su vez, los clientes de Zune debían procurarse un dispositivo certificado por Microsoft, como los reproductores de la marca Zune, perteneciente a la propia Microsoft.

No obstante, esta situación cambió a finales de 2007, cuando un nuevo operador, el gigante de la venta al por menor Amazon, lanzó su propia plataforma de música digital. A diferencia


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de lo que habían hecho con la competencia, los sellos discográficos permitieron que Amazon vendiera canciones sin DRM.xxxv Los usuarios podían comprar en Amazon y reproducir sus canciones en numerosos dispositivos que soportaran el formato MP3, incluidos los iPods, los Zunes y los Walkmans. A diferencia de Sony y Microsoft, Amazon tuvo éxito y rápidamente se convirtió en la segunda plataforma de música digital en Estados Unidos. xxxvi Pronto, la competencia siguió sus pasos: iTunes, líder del mercado, dejó de usar DRM en 2009. xxxvii


Los artistas también empezaron a experimentar con las oportunidades que el formato digital les ofrecía. Por ejemplo, en 2007, la conocida banda británica Radiohead pasó por encima de los sellos discográficos y colgó el álbum In Rainbows directamente en su página web, dejando que fuesen sus fans quienes eligiesen el precio que querían pagar por él. xxxviii No se publicaron los datos de venta. Intentos como el de Radiohead, que pretendían saltarse el proceso habitual de publicación de un disco, fueron, sin embargo, muy puntuales.

El streaming y la era smartphone Aunque parecía que las plataformas en las que los usuarios podían comprar música digital habían copado la mayor parte del mercado (a diferencia de los servicios de streaming como Rhapsody), pronto aparecieron otros servicios de streaming. Pandora se lanzó en 2005 y le siguieron otros servicios similares como Slacker Radio y MOG. xxxix Pandora permitía que los usuarios escucharan gratis «emisoras de radio » personalizadas y conseguía sus ingresos a través de la publicidad. Su «Music Genome Project » (Proyecto Genoma de la música) analizaba y descomponía las canciones en diferentes rasgos; los usuarios podían darle a «Me gusta» o «No me gusta» en cada canción reproducida y el servicio intentaba así aprender de sus gustos musicales y reproducir solo la música que les interesara. Durante la segunda mitad del año 2000, los smartphones se popularizaron. Los smartphones fusionaron la funcionalidad de los reproductores portátiles multimedia con la conexión a Internet de un ordenador, permitiendo que los usuarios accedieran a los servicios de música de Internet mientras estaban en movimiento. En 2010, se vendieron cerca de 300 millones de smartphones en todo el mundo. xl Esta situación favoreció enormemente a los servicios de streaming, que no se podían utilizar en los reproductores de música portátiles habituales, ya que necesitaban que se dispusiera de conexión a Internet. Según Pandora, la llegada de su app para smartphones, en 2008, prácticamente duplicó su crecimiento de la noche a la mañana.xli En 2013, Pandora aseguró que contaba con 70 millones de usuarios mensuales en Estados Unidos y Canadá, eclipsando a otros servicios de streaming con suscripción como Rhapsody.xlii Uno de esos servicios de streaming era Spotify, que rápidamente se expandió en el mercado estadounidense.

Spotify Daniel Ek y Martin Lorentzon fundaron Spotify, en Suecia, en 2006, tras haber trabajado ambos en varias start-ups online en Escandinavia. Irónicamente, Suecia era famosa por albergar The Pirate Bay, el mayor motor de búsqueda de descargas ilegales de contenidos de

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música y vídeo en Internet. Finalmente, Spotify se lanzó en octubre de 2008 en Suecia y otros mercados del oeste de Europa, tras anunciar acuerdos con los principales sellos discográficos, así como con diversas compañías independientes que permitieron que Spotify difundiera sus colecciones. xliii

1 6 1 Inicialmente, Spotify solo permitía que se uniera a su servicio gratuito un número limitado 0 2 de usuarios. Periódicamente, la empresa enviaba «invitaciones » a sus usuarios para que estos G las utilizaran invitando a sus amigos. Los usuarios de pago no estaban sujetos a esta D P limitación y podían registarse en cualquier momento. En 2009, Spotify levantó esa limitación , l en el Reino Unido e hizo lo mismo en la mayoría de sus mercados durante los meses a r e siguientes. xliv n e G Spotify se lanzó en Estados Unidos en 2011, momento en el que ya contaba con diez n ó i millones de usuarios en toda Europa. Esta vez, Spotify utilizó una estrategia diferente. En c lugar de regular el número de usuarios con servicio gratuito, ofreció seis meses de servicio c e r Premium gratis a todos los clientes norteamericanos. Después, podían suscribirse al servicio i D de pago o empezar a utilizar la versión gratis con anuncios. Spotify creció rápidamente en e d Estados Unidos y en marzo de 2013 aseguró que contaba con un millón de suscriptores de a xlv m pago en Estados Unidos y seis millones en todo el mundo. a r g Spotify continuó expandiéndose durante los años siguientes: Alemania, Australia y Nueva o r P Zelanda se sumaron en 2012 y, en 2013, el servicio se puso a disposición del público en l e Italia, Polonia, Portugal, México, Hong Kong, Malasia, Singapur, Estonia, Letonia, Lituania e n Islandia. En 2014, Spotify estaba disponible en 56 países repartidos por América, Europa, e e Asia y Oceanía. s r a z i l i t u El servicio de Spotify a r a En 2014, Spotify ofrecía dos opciones de servicio en Estados Unidos: gratis y Premium. p o d Ambas versiones permitían escuchar a la carta todas las canciones incluidas en el catálogo de a Spotify, un número de veces ilimitado y desde cualquier ordenador. Los usuarios del servicio z i r gratuito veían la reproducción interrumpida cada cinco canciones por un breve anuncio de o t u audio (publicidad normalmente relacionada con la industria de la música como lanzamientos a de discos nuevos o giras). Los usuarios Premium podían escuchar música sin interrupciones á t s publicitarias, tenían acceso a un audio de mejor calidad y disfrutaban de otros beneficios. La e o Figura 1 muestra las diferencias entre las dos opciones de servicio y las compara con t n Pandora, el servicio de streaming más grande de Estados Unidos en número de usuarios. e m u c o d e t s E


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Figura 1 Opciones de servicio de Spotify y Pandora en Estados Unidos (2014) SPOTIFY


Gratis Mobile

Acceso completo al catálogo Listas de reproducción Reproducciones a la carta Roaming

Publicidad Calidad de sonido (kb/s) Modo offline Spotify Connect 2 Tarifa mensual

Sí Sí No1 14 días No 128 No No

Desktop y Tablet Sí Sí Sí 14 días No 128 No No

Premium Todos los dispositivos Sí Sí Sí Ilimitado Sí 320 Sí Sí 9,99 $

PANDORA Gratis Premium Todos los dispositivos Sí Ventas No1 No No 128 Ventas No disponible 0$

Todos los dispositivos Sí Ventas No1 No Sí 192 Ventas No disponible 4,99 $

0$ 1 Máx. seis saltos de pista por hora. 2 Spotify Connect permitía la sincronización entre diversos dispositivos pertenecientes a un mismo usuario, además del servicio de streaming inalámbrico en auriculares o micrófonos compatibles.

Fuente: elaboración propia.

Spotify también ofrecía una app para móviles que podía instalarse en dispositivos Android o iOS. Solo los usuarios Premium podían reproducir música a la carta con la aplicación para móviles de Spotify. Los usuarios de la versión gratuita no podían seleccionar un tema concreto, pero podían crear una «emisora» que reprodujera música al azar siguiendo ciertas directrices propuestas por el usuario (género, época o artista). Spotify solía ofrecer promociones que intentaban sumar clientes a su servicio de suscripción de pago. A principios de 2014 ofrecía un mes gratis de servicio Premium a todos los nuevos usuarios. También acababa de firmar un acuerdo con el operador de móviles Sprint para que todos sus clientes pudieran probar gratis durante seis meses su servicio en el teléfono móvil, así como disfrutar de descuentos en las tarifas de suscripción. xlvi Spotify hacía poca publicidad. El funcionamiento de Spotify era sencillo. Cuando el usuario ejecutaba la aplicación, la música empezaba a sonar automáticamente, recuperando la última lista de reproducción que se había escuchado. Los usuarios podían buscar cualquier canción directamente en la pantalla de inicio, accediendo a su lista de temas y artistas favoritos y navegando entre los temas y artistas más populares en ese momento. La opción de radio permitía optar a numerosas emisoras de radio temáticas predefinidas y crear otras nuevas según diferentes opciones. Spotify también contaba con la opción «descubrir », que sugería nuevos artistas basándose en los gustos musicales del usuario, (véase Anexo 1. Capturas de pantalla del móvil y del ordenador de sobremesa de los clientes de Spotify en 2014.) Spotify tenía diversas funcionalidades de carácter social. En la app, los usuarios podían «seguir » a sus amigos para ver qué música estaban escuchando. También podían seguir a los artistas, grupos y otros famosos para conocer noticias sobre ellos y recibir alertas si publicaban nuevas canciones en Spotify. Su integración con Facebook y Twitter permitía a los usuarios conocer la actividad de sus amigos, su música y artistas favoritos, y publicar ítems acerca de sus gustos musicales en esas redes sociales. También podían compartir

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canciones en Facebook, de manera que sus amigos pudieran escucharlas incluso sin ser clientes de la plataforma. Spotify intentó que su integración con Facebook 1 fuera más allá y llegó un punto en el que 1 - obligaba a sus usuarios a registrarse en Spotify usando una cuenta de Facebook. Esta idea 6 1 fue mal recibida y Spotify no tardó en cambiar sus planes.

0 2 G Los usuarios también podían guardar y compartir sus listas de reproducción por correo D electrónico, mensajería y en redes sociales. Aquellos que no eran usuarios podían pinchar y P , escuchar la lista de reproducción, pero se les preguntaba si querían abrir una cuenta en l a r Spotify. Las listas de reproducción eran una opción muy popular y se crearon páginas web e n como playlists.net o shareplaylist.net donde los usuarios podían compartirlas, hablar sobre e G ellas o darles una puntuación. n ó i Spotify fomentaba la autonomía dentro de su estructura de trabajo con el objetivo de c c e r potenciar la innovación y la capacidad de decisión, así como la puesta en marcha de mejoras i D o cambios en el diseño y las características de la plataforma. Entre los diferentes grupos de e d trabajo (llamados «pelotones ») existía poca dependencia formal, pero se animaba a encarecidamente a los pelotones y a los miembros particulares a «cruzarse » e interactuar de m manera informal. La empresa llegó a asignar a sus trabajadores un 10% de horas de trabajo a r g dedicadas a hack time (momentos pirata). En ellas, les pedían que aportaran y valoraran o r P nuevas ideas para la plataforma en un entorno sin restricciones. Esta cultura de trabajo l e permitía a Spotify ser ágil y reaccionar rápidamente a los cambios en su entorno, además de n promover innovaciones también de manera muy rápida. Como Daniel Ek dijo: «Nuestro e e objetivo es cometer errores antes que nadie ».xlvii s r a z i l i t u La industria musical de Estados Unidos en 2013 a r a p En 2013, los ingresos totales de la industria musical en Estados Unidos, incluyendo tanto las o d ventas físicas como las digitales, alcanzaron los 7.000 millones de dólares (véanse Anexos 2 a z y 3. Datos de la industria discográfica en 2013.) i r o t u Figura 2 a Cuota de mercado de la industria discográfica de Estados Unidos en 2013 á t s e Distribución de la cuota de o mercado por venta de álbumes y t Nombre de la empresa n equivalente en canciones e m (10 canciones=1 álbum) u c Universal Music Group 37,7% o d Sony Music Entertainment 30,4% e t s Warner Music Group 20,8% E Otros Es posible que los datos no sumen el 100% debido al redondeo. Fuente: Basado en el Informe sobre la industria musical de mitad del

11,4%

año 2013 de Nielsen’s Entertainment y Billboard.

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1 Sean Parker, fundador de Napster y primer presidente de Facebook, formó parte del Consejo de Spotify.


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Como se muestra en la Figura 2, el mercado estaba dominado por tres grandes distribuidores, conocidos como los «sellos principales ». Los sellos principales actuaban como productores y publicistas, coordinando y manipulando la grabación, creación, promoción, marketing y distribución de música. Estas grandes empresas solían actuar como publicistas de las pequeñas compañías independientes, las cuales carecían de división de marketing y de capacidad para llevar a cabo una distribución efectiva. Esto hizo que la cuota de mercado de los sellos principales aumentara todavía más. Todos los sellos principales formaban parte de un gran conglomerado de medios integrados horizontalmente. El líder del mercado, Universal Music Group, anunció en 2013 unos ingresos de 6.700 millones de dólares en todo el mundo y un EBITDA de 979,6 millones de dólares. xlviii El modelo de negocio de la industria discográfica física se había construido entorno a la venta de álbumes que contenían, normalmente, diez pistas de audio; y con un precio medio, en 2013, de 12,35 dólares. Estos discos podían comprarse en tiendas físicas o a través de operadores online de venta al por menor. Esta parte del negocio había caído de forma brusca y, en el año 2000, cadenas como Tower Records o Virgin Megastore ya habían sufrido la crisis de las tiendas de música físicas. Mientras, los ingresos provenientes de fuentes digitales habían estado creciendo durante toda la última década. Sin embargo, todavía no compensaban las pérdidas de ingresos del negocio tradicional del sector. La Figura 3 muestra la evolución de los ingresos de la industria de la música expresados en gastos en dólares per cápita de 2011 y desglosados por formato, de 1973 a 2009.

Figura 3 Ingresos de la industria discográfica en Estados Unidos – Dólares de 2011 per cápita

Fuente: Business Insider, «These charts explain the real death of the music industry», 18 de febrero de 2011.

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En 2013, el total de ventas digitales ascendió a 4.400 millones de dólares, mientras que las ventas físicas de álbumes y singles sumaban 2.400 millones de dólares, lo cual suponía apenas el 35% del total de ingresos del sector. Otras fuentes de ingresos, como la venta de tonos para teléfonos móviles o los derechos de sincronización, 2 suponían menos del 5% 1 6 de los ingresos del sector.

1 0 2 Curiosamente, el comportamiento del consumidor era diferente en función de si se trataba de G un cliente de productos físicos o uno de productos digitales. Por ejemplo, la gran mayoría D P de ventas digitales unitarias eran canciones solas, mientras que en la industria física, , l predominaba la venta de álbumes; la venta de discos sencillos apenas suponía el 1% de las a r e ventas unitarias. n e G Principalmente, había dos tipos de operaciones digitales: n ó i – Las operaciones de descarga, por las que se vendían singles o álbumes digitales. Los c c e usuarios podían seleccionar un álbum o un tema, escucharlo antes y luego pagar una r i cantidad (aproximadamente 1 dólar por canción y unos 10 dólares por álbum) para D e descargarlo en su ordenador o dispositivo móvil. El líder del mercado era la iTunes d a Store de Apple, que, en 2013, afirmó haber registrado ventas por valor de m 1.260 millones de dólares. xlix Otros actores de interés en el mercado eran a r g Amazon.com, Google Play Music y Xbox Music. o r P l – El streaming, que permitía a los usuarios escuchar música sin descargarla en sus e dispositivos. Con ello, y a diferencia de lo que ocurría con las descargas, los usuarios n e nunca tenían los temas en propiedad. Los servicios de streaming normalmente e s r obtenían sus ingresos a través de las suscripciones o de la publicidad. Pandora era a z i líder en el mercado en número de usuarios mientras que Spotify contaba con los l i t mayores ingresos solo dos años después de haber entrado en el mercado u a estadounidense. r a p o Las descargas suponían el 40% de los ingresos totales de la industria discográfica mientras el d a streaming había crecido con rapidez y ahora aportaba el 21% de los ingresos totales. Seis z i r años antes, en 2007, esa cifra rondaba tan solo el 3%. Además, en 2013, la iTunes Store o t u aseguró por primera vez desde que había empezado a operar en 2003, que había sufrido una a caída en las ventas. El conjunto de las ventas de descargas llevaba cayendo desde 2012. l á t s e En medio de todo esto, en 2011 las ventas digitales alcanzaron un hito muy importante en o t n Estados Unidos. Ese año, las ventas digitales superaron por primera vez las ventas de soportes e li m físicos. Sin embargo, aunque era un gran trozo del pastel, el pastel era cada vez más u pequeño. Ese mismo año 2011, Spotify se lanzó por fin al mercado estadounidense. ¿Era la c lii o d empresa sueca la solución a un sector de capa caída? e t s E

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2 Los derechos de sincronización es la licencia necesaria para poder utilizar una obra musical como parte de la band a sonora de una producción audiovisual, normalmente películas, programas de televisión, anuncios o videojuegos.


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Rendimiento de Spotify 1 6 1 0 2 G D P , l a r e n e G n ó i c c e r i D e d a m a r g o r P l e n e e s r a z i l i t u a r a p o d a z i r o t u a á t s e o t n e m u c o d e t s E

Cuando Spotify empezó, en 2008, lo hizo de la mano de los principales sellos discográficos, que tomaron el 18% de su accionariado por una cantidad de 100.000 coronas suecas (13.500 dólares). liii La rápida expansión de Spotify requería una inversión importante; sin embargo, la compañía no tuvo ningún problema a la hora de reunir el capital. En 2014, había completado con éxito seis rondas de financiación y, se informó de que había reunido un total de 537,8 millones de dólares. liv En vista de esto, el rendimiento de Spotify durante su corta vida había sido impresionante. En 2012 había duplicado sus ingresos y el número de usuarios seguía aumentando a un ritmo frenético. Sin embargo, había una pega; desde su lanzamiento, en 2008, Spotify aún no había registrado beneficios. El asombroso crecimiento de la empresa había ido acompañado de grandes pérdidas, ya que Spotify se había expandido por muchos mercados en un breve periodo de tiempo. La inestable situación económica de Spotify estaba asegurada, dado que la empresa había conseguido, a través de las diversas rondas de financiación de finales de 2013, un total de 538 millones de dólares. lv (Ver Figura 4. Datos financieros de Spotify.)

Figura 4 Datos financieros de Spotify 2009-2012 en millones de euros. 2009

2010

2011

2012

13,3

73,9

188,1

434,7

Suscripciones

No disponible

52,6

156,9

No disponible

Publicidad

No disponible

21,1

27,6

No disponible

Otros

No disponible

0,1

3,6

No disponible

No disponible

76,8

183,8

363,0

104%

98%

84%

Facturación

Coste de ventas Coste de las ventas en porcentaje de ingresos

Beneficio bruto

No disponible

-2,9

4,3

71,7

Gastos de explotación

No disponible

19,0

51,2

130,4

Coste del personal

No disponible

8,8

24,4

No disponible

Otros gastos

No disponible

8,1

22,5

No disponible

Depreciación

No disponible

2,1

4,2

No disponible

Beneficio de explotación

-18,5

-21,9

-46,8

-58,7

Usuarios activos (aproximación)

2,5M

5M

10M

20M

Fuente: Enders Analysis y elaboración propia basada en fuentes públicas.

El mayor gasto era el coste del servicio, compuesto, principalmente, por las tasas que Spotify pagaba a los propietarios de los derechos por tener acceso a su catálogo y ofrecerlo a sus clientes. Spotify firmó diversos acuerdos con propietarios de derechos, normalmente firmas

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publicitarias. Los acuerdos eran válidos tan solo en el país en el que se suscribían, ya que la legislación y los contratos podían ser totalmente diferentes entre un país y otro. Para su lanzamiento en Estados Unidos, Spotify cerró acuerdos con las que eran las principales firmas en 2011.lvi

1 6 1 Spotify no pagaba una cantidad fija por cada reproducción. En su lugar, destinaba un 0 2 porcentaje fijo de sus ingresos mensuales al pago de derechos. Concretamente, en 2013 G Spotify afirmó que destinaba el 70% de sus ingresos al pago de derechos. lvii Cada tema recibía D P una cantidad dependiendo de las veces que había sido escuchado en streaming en relación a , l la cantidad total de escuchas de Spotify. Los derechos se pagaban según lo acordado en cada a r e país, teniendo en cuenta los ingresos y reproducciones que se registraban en cada uno de n e ellos. G n ó i Estos pagos se realizaban a los editores y propietarios de los originales, dependiendo de los c acuerdos que Spotify tuviera en cada lugar y su correspondiente legislación. Luego, el sello c e r discográfico o la empresa editora correspondiente pagaba al artista según el acuerdo i D contractual que tuviera con él. Por tanto, aunque dos artistas distintos tuvieran la misma e d cantidad de reproducciones de sus canciones, podían recibir pagos muy diferentes por sus a m derechos. (Ver Figura 5. Ejemplos de los pagos mensuales por derechos en la actualidad.) a r g Figura 5 o r P Tasa mensual por pago de derechos de cinco álbumes anónimos l e n Álbum Indie minoritario 3.300 $ Tasa m ensual real por pago de e der echos de julio de 2013 e s r a Álbum d e rock clásico 17.000 $ z i l i t u Álbum Indie de é xito 76.000 $ a r a p Top 10 145.000 $ o Álbum incluido endee lSpotify d a z i r 425.000 $ o Álbum con é xito en to do el t u mundo a á t s e Fuente: Spotify Ltd, «Spotify explained», diciembre de 2013. o t n e m Aun así, a pesar de la gran cuota de ingresos destinada al pago de derechos, Spotify tenía u c que hacer frente a las críticas de los artistas por las bajas cantidades que estos recibían como o d pago. En 2013, por ejemplo, el sindicato musical más grande del Reino Unido le pidió e t s oficialmente que estableciera el pago de una cantidad mínima, una iniciativa que hubiese E incrementado notablemente los costes de Spotify, si finalmente se hubiese llevado adelante. lviii Spotify se defendió a sí mismo apuntando que el pago por derechos que recibían los artistas en ese momento dependía de sus contratos con los sellos discográficos que les publicaban pero, con ello, no consiguió evitar que algunos de los artistas más conocidos del momento hablaran mal de la empresa en público . Algunos de ellos incluso llegaron a retirar sus canciones de la plataforma. Por ejemplo, en noviembre de 2014, Taylor Swift, una de las


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artistas con más éxito de ventas de la década de 2010, retiró todo su catálogo de canciones de Spotify y otros servicios de streaming.lix


Cualquier cambio en el modelo de negocio para intentar mejorar el futuro financiero de la empresa o disminuir las críticas de los artistas, las cuales podían dañar la buena imagen que la plataforma se había forjado con tanto mimo, no podía llevarse a cabo de manera trivial. El éxito de Spotify había traído consigo millones de usuarios, pero también había generado competencia.

La competencia En enero de 2014, en medio de un gran alboroto mediático, Beats, un fabricante de accesorios y componentes de audio, lanzó Beats Music. El lanzamiento iba acompañado de una multimillonaria campaña publicitaria que contaba con el respaldo de famosos como Bono, Dr. Dre, Pearl Jam, Eminem y muchos otros. lx Además, Beats consiguió reclutar diversas revistas y blogs de música para que le ayudaran a editar el contenido de sus emisoras de radio. lxi Tan solo unos meses más tarde, Apple anunciaba la compra de Beats por 3.000 millones de dólares. lxii Beats fue tan solo uno de los muchos servicios de música en streaming lanzados después de que Spotify entrara en el mercado estadounidense. En 2013, el gigante tecnológico Google había lanzado su propio servicio de suscripción lxiii y Apple le había seguido de cerca. lxiv Tanto iTunes como Google Music Play All Access venían instalados en los cientos de millones de smartphones iOS y Android que se vendían cada año. Deezer, un servicio de streaming con sede en París y con cinco millones de suscriptores de pago en todo el mundo, también anunció que estaba preparando su lanzamiento en Estados Unidos en 2014. lxv Además de hacer frente a las nuevas empresas, Spotify también tenía que vérselas con diversos servicios de música en streaming que ya estaban presentes en el mercado estadounidense y que habían reaccionado y se habían adaptado ante el tremendo crecimiento de Spotify. (Véase Anexo 4. Comparación entre diversos servicios de música en streaming que operaban en 2014.) La competencia más directa eran otros servicios de música en streaming que operaban a la carta, como Rhapsody o Rdio. Estos servicios trabajaban de forma similar a Spotify, permitiendo a sus usuarios reproducir temas bajo demanda. Se diferenciaban unos de otros, principalmente, por el tamaño de su catálogo y en si ofrecían o no una versión gratis de sus servicios. También estaban en la competencia los llamados servicios de radio de Internet. Estos no ofrecían temas a la carta; en lugar de eso, los usuarios podían escuchar una emisora de radio predeterminada o crear una propia personalizada. Este modelo permitía que las empresas pagaran poco por los derechos en comparación con los servicios de streaming a la carta como Spotify y, por lo tanto, que fueran más baratas. Además de Pandora, otros ejemplos fueron iTunes Radio y Slacker Radio. Estos servicios de streaming no se quedaron parados cuando Spotify hubo conquistado la mayoría del mercado. Por ejemplo, Rhapsody adquirió Napster a finales de 2011. lxvi A principios de 2014, Rdio sumó a su servicio de pago una versión gratuita y con anuncios lxvii y

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confirmó que empezaría a ofrecer contenido no musical, como programas de entretenimiento y retransmisiones deportivas. lxviii Pandora ya había añadido contenidos no musicales en 2011.lxix En mayo de 2011, Slacker Radio incorporó a su plataforma un servicio Premium que permitía a sus usuarios reproducir música a la carta. lxx

1 6 1 Más tarde, YouTube se convirtió en otro gran competidor. Los usuarios de la plataforma de 0 2 vídeos en streaming de Google solían subir vídeos musicales, actuaciones en directo o incluso G temas ripeados. YouTube y los sellos discográficos lo prohibían, pero les era imposible D P controlarlo, dada la enorme cantidad de vídeos incluidos en el catálogo de YouTube. Además, , l diversos sellos subían vídeos musicales con fines publicitarios, los cuales podían verse a r e legalmente después de un anuncio breve. La audiencia global de YouTube era tremenda; a n e principios de 2014, el tema más famoso de Spotify se había escuchado 200 millones de veces G n mientras que el vídeo musical más visto de YouTube había tenido más de 2.000 millones de ó i visualizaciones. lxxi El socio de YouTube, Google, reconoció el potencial de movilización de c c una audiencia tan masiva. A finales de 2014, comenzó el proceso de fusión de su servicio de e r i D música en streaming, GoogleMusic, con YouTube. El serviciolxxiiresultante permitiría a sus e usuarios reproducir tanto música como vídeos por 9,99 dólares. d a m Teniendo en cuenta todo esto, Daniel Ek salía de la central de Spotify en Nueva York con a r varias preguntas en la cabeza: ¿Podría convertirse Spotify en un negocio rentable? g o r ¿Conseguiría estar a la altura de las expectativas y ayudar a la industria de la música a crecer P de nuevo tras más de una década de continuo declive? Algunos analistas del sector y el l e propio Ek destacaban cómo la industria musical sueca había crecido un 27% entre 2008 y n e 2013, muy por delante de otros países desarrollados, con Spotify liderando el sector y el e lxxiii s r streaming acaparando el 70% del total de ingresos de la industria discográfica de Suecia. a z Pero ¿podría repetirse esta situación en algún otro lugar? i l i t u Ek no tuvo que darle vueltas a estas preguntas durante mucho rato; la prensa acababa de a r publicar que una nueva amenaza se cernía sobre el liderazgo de Spotify en el mercado: Apple a p iba a integrar Beats Music en todos los iPads y iPhones. lxxiv o d a z i r o t u a á t s e o t n e m u c o d e t s E


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Anexo 1 Capturas de pantalla de la interfaz de usuario de Spotify en 2014 1 6 1 0 2 G D P , l a r e n e G n ó i c c e r i D e d a m a r g o r P l e n e e s r a z i l i t u a r a p o d a z i r o t u a á t s e o t n e m u c o d e t s E

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Smartphone :



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Anexo 2 Ingresos del sector desglosados por fuentes y crecimiento del streaming 1 6 Ingresos de la industria discográfica de Estados Unidos en 2013 1 0 2 G D P , l a r e n Descargas e digitales G 40% n ó Tonos para móvil y i c tonos de llamada c e 1% r i D e d Suscripciones Industria física a y streaming 35% m 21% a r g o r P l e n e Sincronización e s 3% r Fuente: FIAA. a z i l i t u a r a p Porcentaje del total de la industria discográfica. Ingresos por s t r e a m i n g o d a z i r o t u a á t s e o t n e m u c o d e t s E

Fuente: RIAA, «News and Notes on 2013 Music Industry Shipment and revenue statistics», marzo de 2014.


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Anexo 3 1 6 1 0 2 G D P , l a r e n e G n ó i c c e r i D e d a m a r g o r P l e n e e s r a z i l i t u a r a p o d a z i r o t u a á t s e o t n e m u c o d e t s E

Finales de 2013 - Estadísticas de ingresos de la industria discográfica EE. UU. Unidades y valor de venta estimado en dólares (en millones, rendimiento neto) Descargas digitales permanentes

2012 (Unidades) (Valor en dólares)

2013

% CAMBIO 2012-2013

1.392,2 1.623,6 $

1.328,9 1.569,0 $

-4,5% -3,4%

116,7 1.204,8 $ 2,0 3,7 $

118,0 1.233,5 $ 3,7 6,1 $

1,1% 2,4% 90,6% 67,9%

Vídeo musical

10,5 20,8 $

8,4 16,8 $

-19,6% -19,6%

Tonos para móviles y tonos de llamada 2

69,3 166,9 $

39,2 97,6 $

-43,4% -41,5%

Distribuido por SoundExchange3

462,0 $

590,4 $

27,8%

Cuotas de suscripción4

3,4 399,9 $

6,1 628,1 $

81,3% 57,1%

170,9 $

220,0 $

28,7%

Descarga de s i n g l e s Descarga de álbumes Kiosk1

Suscripción digital y s t r e a m i n g

Streaming a

la carta ( gratuito con ublicidad 5

VALOR TOTAL DE LA INDUSTRIA DIGITAL 4.052,7 $

4.361,5 $

7,6%

190,6 $

189,7 $

-0,5%

CD

198,2 2.485,6 $

172,2 2.123,5 $

-13,1% -14,6%

Single en CD

1,1 3,2 $

0,6 2,4 $

-41,4% -24,2%

LP/EP

6,9 160,7 $

9,4 210,7 $

35,2% 31,1%

Single en vinilo

0,4 4,7 $ 6,0 116,6 $ 0,0 0,2 $

0,3 3,0 $ 4,7 104,7 $ -0,1 -0,5 $

-18,8% -37,2% -21,8% -10,2% -711,1% -371,0%

SACD

0,1 1,3 $

0,0 1,0 $

-30,8% -27,1%

Total de ventas unitarias físicas Valor total de la industria física

212,7 2.772,4 $

187,2 2.444,8 $

-12,0% -11,8%

Total de unidades vendidas Valor total de ventas

182,9 2.584,3 $

159,1 2.267,7 $

-13,0% -12,3%

TOTAL DE LAS INDUSTRIAS FÍSICA Y DIGITAL Unidades totales7 Valor total

1.803,3 7.015,7 $

1.685,6 6.996,1 $

-6,5% -0,3%

Tasas por sincronización6 Industria física (Unidades) (Valor en dólares)

Vídeo musical Audio DVD

El valor de venta unitario es el valor de las mercancías según los precios recomendados o estimados para cada formato sin un precio de venta similar en el valor de venta al por mayor. Nota: Los datos históricos se actualizaron en 2012 y 2011. 1 Incluye singles y álbumes.

2

Incluye tonos originales para móvil, tonos de llamada y, antes de 2013, vídeos musicales, descargas completas y otros móviles.

3

Pagos estimados en dólares para plataformas y propietarios de derechos para servicios de radio digital sujetos a licencias estatutarias.

4

Streaming, tethered y otros servicios de pago por suscripción que no operen bajo licencias estatutarias. El volumen se corresponde con la media anual de suscriptores a los servicios de pago.

5

Servicios de audio y vídeos musicales con publicidad que no operen bajo licencias estatutarias.

6

Incluye tasas y derechos de sincronización con otros medios de las grabaciones de audio.

7

El número total de unidades incluye tanto los álbumes como los singles y no incluye las suscripciones y el pago de de rechos.

Fuente: RIAA, «News and Notes on 2013 Music Industry Shipment and Revenue Statistics », marzo de 2014.

18


e d n ó i c $ $ € $ $ $ $ 2 $ n 9 9 9 9 9 9 5 9 e t 9 9 9 9 9 9 9 9 n , , , , , , , . i 9 9 9 9 4 9 9 9 u s o d a i c n u S n a O a a i a r i r s d í e a o a a l b r í í í í í í í i p a r a p v h S S S S S S S o d p p ó r l n e p m o A o z . l e S A a o t e r D S a . c s a o l v l i a t e a s 4 r e n a 2 n l n l n a a ( e i i ó ó r r p o i i i v v o m a o o c n c c t r ) d ó o c h d c ó e d c ó e d h d d i e a / c o í a a i u l a u m l a u m l a / a u a c a h d s t b b b d d l i i d d l i d t i d / d i d c d t e i i o i i a s s r e e l a n o o l c r n i c r n c i i c t c u i n i c i i r i i i p a l l l l l l f o o p o p d s e n v g p i r b p n b b b b b p p p o n e e ó o e e e u p e o r u u u u u o s s s a r r i i i i í d d a a p m m p p p p e i t i d p e i d d p s c c i e r r e i s o n d o o n d o o n o n d x n r m o n v o l t t o o o l o l r t o s á o e t o r s e N N N o o a a o e C d e C d e C a C t m C d C a í p l l l s s S u o a o a o a o q n 6 6 a s d M M o o 6 n r a e M t p i l , i s c e a r f a a o t m l i e s ó u c r i d y c a m 9 l u c í í í í í í a 9 e o o a , t d l r S S S S S S 3 n N N o P e r r a d o o i p s l p c e e o c s R n O o S i c a p n o u r s n s u a o o E l s c s i o n l e e s f e r o á d d l í í í í í í í í í a a l r b S S S S S S S S S n g o n i a e y a z o r s i m l i o g c l a s i e p i c r A n d e a í m d o o c p e a s s s s s s s s e s e e e e e e e e d c s o n i n n n n n n n n e o ó r o t l o o l o o o o o l o a l l l l l l l ñ u o m i l l l l l l l l u i i i i i i i i o i a s l s c m u m m m m m m m m m b y 1 i s 0 0 0 8 6 0 6 3 a b l o l 2 2 3 1 2 2 1 1 a T t e o u i q c i a o . v l 1 r e t U r e e n l s . o d e U b 4 p 1 4 3 3 5 0 1 7 i i u . a s 1 1 1 o n 1 1 0 1 0 0 0 n E h m 0 0 N o 0 0 0 0 0 0 n 2 ó c a E 2 2 2 2 2 2 2 2 p o o i s z r e c s i ñ e F n n n v a d e a e l a d l e n e n o t u p a s n í a e r c s r e r u r s o d f e c s o c e o n c s d é i A r i e n b l l z U m e s a A e o t o c D i i o d i o i c e a d s d i d d t a u s s a a y s E R u M R d R o n r a t r r o M r a e e e y s l s e o f d r k i s e e k g c z p t t d s a o a n o i a c o a e n o r l a u o d h l L e S p e e a p T S B D G i P R R S 1 o 2

l n a ó u i s s m n r u e e i v m m a e a l r s r P a o T p


a c i s ú m a l n o c a r a c a a r a c : y f i t o p S

3 1 6 1 M S

4 1 0 2 n e s o d i n U s o d a t s E n e n a b a r e p o e u q g n i m a e r t s n e a c i s ú m e d s o i c i v r e s s o l e d s o n u g l a e d n i 4 ó c r o a x a e p n m o A C

o ñ a / $ 5 9 , 4 2

. a i p o r p n ó i c a r o b a l E : e t n e u F

a r r a v a N e d d a d i s r e v i n U l o o h c S s s e n i s u B E S E I

9 1

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SM-1613 Spotify Cara a Cara Con La Musica

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