Programa de certificación de Black Belts ASQ 2. Despliegue de Seis sigma en la empresa P. Reyes / Septiembre 2007
1
2. Despliegue en la empresa
A. Vista de la empresa
B. Liderazgo
C. Metas y objetivos de la empresa
D. Fundamentos de Seis Sigma
2
2.A Visión de la empresa
Valor de Seis Sigma
Sistemas y procesos de negocio
Entradas, salidas y retroalimentación del proceso
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2A1 Antecedentes de Seis Sigma
En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años. En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente. Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo 4
2A1 Antecedentes de Seis Sigma
En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI,
ASEA y Kodak.
La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras. 5
2A1 Definiciones
Definición de Sigma
Sigma es un término estadístico que se refiere a la desviación estándar de un proceso en relación con la media. En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3 y 99.99966% dentro de +-4.5 .
Definiciones de Seis Sigma
Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente
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Seis Sigma como estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas 7
Estrategia de Seis Sigma en GE
8
Resultados de Seis Sigma en GE
9
La Distribución Normal
10
2A1 Distribución gráfica de la variación – Curva normal LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
Pero ellas fo rm an un patrón, tal qu e si es estable, se deno m ina distr. Norm al SIZE
TAMAÑO
TAMAÑO
LA S DISTRIBUC IONES PUEDEN DIFERIR EN: UBICACIÓN
TAMAÑO
DISPERSIÓN
TAMAÑO
FORMA
TAMAÑO . . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS
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La distribución Normal Estándar La distribución normal es una distribución de probabilidad que tiene media 0 y desviación estándar de 1. El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a más infinito vale 1. La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva tiene un área de 0.5. La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z. Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva 12 mostrada en la Tabla de distribución normal
2A1 La Distribución Normal Estándar La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal
X x-3
x-2
x-
x
x+
x+2
x+3
z -3
-2
-1
0
1
2
3
13
Características de la Distribución Normal 68% 34% 34%
+1s
95% +2s
99.73% +3s
14
El valor de Z Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población . En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z
z= x-
Área bajo la curva normal ¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos? Z = (x-mu) / s Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42 80
-1.42
85.36
0
Área bajo la curva normal ¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas? 85.36 86 87
0
1
Procesos normales y medias muestrales
Un proceso normal es el que su salida sigue una distribución normal, se puede probar con el criterio de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05 Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la curva normal se determina con la siguiente fórmula
Z =
(X – Media ) / (Sigma / raiz(n)) 18
¿Qué es Sigma? ( )
Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente
0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.
2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs.
4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997% 19
Interpretación de Sigma y Zs LSE Especificación superior
LIE Especificación inferior Z
s xi
La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal
_ X
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma
Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana 21
2A1 Capacidad de procesos
Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse ±1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6 a la larga tendrá 4.5 hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)
Corrimiento de ±1.5
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2A1 Capacidad de procesos
La tasa de falla puede ser referida como los defectos por oportunidad (DPO), o defectos por millón de oportunidades (DPMO)
Algunas capacidades a largo plazo son:
Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33
23
2A1 Capacidad de procesos
El término Seis Sigma se ha aplicado a operaciones aun con distribuciones no normales, para los cuales la sigma es inapropiada Sin embargo el principio es el mismo, desarrollar productos y servicios casi perfectos al mejorar el proceso y eliminar los defectos, para deleitar al cliente
24
2A1 Áreas bajo la curva normal Entre menor sea el valor de Mayor será la distancia entre X y LSE X = Media
LSE Límite Superior de Especificación
4.5
-6 -5 -4 -3 -2 -1
0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 68.27% 95.45% 3.4 ppm 99.73% 99.9937% Fuera 99.999943% de LSE
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2A1 Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazo Largo Plazo
La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE
4.5 sigmas
-6 -5 -4 -3 -2 -1
LIE - Límite inferior de especificación
0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo
LSE - Límite Superior de especificación
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2A1 Capacidad de Proceso Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por . 1.5 sigm a MEDIA ORIG. CORRIDA
LSE
Cpk
Z.st
Z.lt
0.00
1.5
0.0
500,000
0.17
2.0
0.5
308,538
0.50
3.0
1.5
66,807
0.83
4.0
2.5
6,210
1.00
4.5
3.0
1,350
1.17
5.0
3.5
233
1.33
5.5
4.0
32
1.50
6.0
4.5
3.4
PPM. lt
1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo . 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
Métricas de desempeño de proceso
La gestión de procesos de negocios efectiva (BPM) requiere un sistema integrado de métricas:
KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado
28
Métricas
Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan y Norton 1996):
Financieras Percepción del cliente
Procesos internos del negocio (operaciones)
Aprendizaje organizacional y crecimiento Satisfacción de los empleados
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Métricas
Nivel de operaciones:
Efectividad del negocio, mide que tan bien se satisfacen las necesidades de los clientes Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo requerido para producir el producto
Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio, hacen mejoras más efectivas y en forma más eficiente 30
Métricas
Nivel de procesos:
Datos de producción detallados
Consideraciones en el sistema de mediciones
Lo vital vs lo mucho trivial Enfoque al presente, pasado y futuro Ligadas para cubrir las necesidades de los grupos interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.) Deben ser consistentes en todos los niveles de la organización
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Métricas para Seis Sigma
Mikel Harry introdujo un conjunto de métricas para Seis Sigma:
Miden las opiniones de los clientes Determinan los factores CTQs críticos para la calidad de acuerdo al cliente Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento real, rendimiento normalizado) Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs
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Métricas para Seis Sigma
Algunas de las métricas para Seis Sigma más comunes son:
D = defectos, U=unidades, O=oportunidades, Y=rendimiento
Oportunidades.totales TO TOP UxO
Defectos. por.unidad
DPU
D
U Defectos. por.unidad .normalizada Defectos. por.unidad .oportunidad
ln(Y ) ln(Y norm )
DPO
DPU
O
D
UxO
Defectos por millon de oportunidades DPMO DPOx106
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Ejemplos de defectos / unidad Determinar DPU en la producción de 100 unidades Defectos
20
10
12
0
4
Unidades 70
20
5
4
1
DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46 Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto (características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333
34
Relaciones de rendimiento Y La distribución de Poisson se usa para modelar la ocurrencia de defectos, de forma que: P X
e DPU DPU X X !
P0 e DPU Re n dim iento.a.la. primera Defectos. por .unidad DPU ln(Y ) n
Re n dim iento.total .del. proceso Yrt RTY Yi i 1
Re n dim iento.normalizado Ynorm
n
RTY ; n #.de. pasos
Defectos. por .unidad .totales TDP U ln(Y rt )
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Ejemplos de rendimiento
Si un proceso tiene una DPU de 0.47 ¿Cuál es el rendimiento Y?.
Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5%
Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97, Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU totales
Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35% TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) = 0.1015
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Relaciones de sigmas
La probabilidad de uno o más defectos es: P(d) = 1- Y = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops. Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145 El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5 sigma puede aproximarse como: 6 QL
Si. ppm
0.8406
80
29.37 2.221x ln( ppm)
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¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?
¿Qué proceso se considera? ¿Cuántas unidades tiene el proceso? ¿Cuántas están libres de defectos?
Facturación y CxC 1,283 1,138
Calcular el desempeño del proceso Calcular la tasa de defectos
1138/1283=0.887 1 - 0.887 = 0.113
Determinar el número de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs)
24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709 Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1
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2A1 Las fases DMAIC de 6 Sigma Definición
Medición
Análisis
Control Mejora
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2A1 Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X)
Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa
Control: Monitoreo para mantener mejora
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2A1 Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry)
Reconocer: los estados reales del negocio Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio Medir: Los sistemas de negocio que soporten Medir: Los soporte n los planes Analizar: las brechas en el desempeño del sistema Analizar: las contra benchmarks 41
2A1 Las fases de Seis Sigma (Harry)
Mejorar: los sistemas para lograr las metas de Mejorar: los desempeño Control: de características a nivel de sistema críticas Control: de para el valor Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en Estandarizar: el su clase Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco Integrar: sistemas de planeación estratégica 42
Modelo DFSS para Seis Sigma
43
Modelo DFSS de Simon - DMADV
Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente Verificar: Validar y verificar el diseño
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2A1 Las fases de Seis Sigma
Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes:
Lean Manufacturing
Diseño de experimentos
Diseño para Seis Sigma
Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides 45
2A1 Resultados de Seis Sigma
Reducciones de costo Incremento de participación de mercado Reducción de defectos Mejoras en la productividad
Mejora en la satisfacción del cliente Reducciones de tiempos de ciclo
Cambios culturales
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2A1 Razones por las que funciona Seis Sigma
Resultados en las utilidades Involucramiento de la dirección Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses Medición del éxito clara Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts) Enfoque al proceso y al cliente Métodos estadísticos utilizados adecuados
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2A1 Empresas que han adoptado la filosofía Seis Sigma
Motorola, General Electric, Dupont
Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba
Allied Signal, Black and Decker, Dow Chemical
Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson
Navistar 48
Despliegue de Seis Sigma 2ª1,B. Recursos humanos apoyo a Seis Sigma 2C. Análisis FODA 2D. Contribuciones de los gurús de la calidad a Seis Sigma
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2A1 Infraestrura de apoyo a SS
Black belts:
Promotores de proyectos de mejora con base en SS Instructores del personal en la empresa Apoyo al personal en proyectos locales SS Identifica oportunidades de mejora Influye y aboga en el uso de herramientas y estrategia de Seis Sigma
Green Belts
Líderes de proyecto en su área Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma
50
2A1 Entrenamiento típico en Seis Sigma
1a. Semana:
Panorama y ruta DMAIC, Mapeo de proceso, QFD FMEA, efectividad organizacional, MINITAB Capacidad de proceso, Análisis de sistemas de medición
2a. Semana:
Pensamiento estadístico Intervalos de confianza y Pruebas de Hipótesis Regresión y correlación simple Análisis Multivari
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2A1 Entrenamiento típico en Seis Sigma
3a. Semana:
ANOVA Diseño de experimentos (factoriales, fraccionales, diseños de bloques balanceados) Diseños de superficie de respuesta Regresión múltiple Herramientas de facilitación
4a. Semana:
Planes de control, A Prueba de Error Desarrollo de equipos, herramientas especiales
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2A2 Sistemas de negocio
Sistema:
Sistemas de negocio:
Es una serie de acciones, actividades, elementos, componentes, departamentos o procesos que colaboran juntos para un propósito determinado Se forman de una variedad de procesos tales como ventas, planeación, recursos humanos, etc.
Liderazgo directivo: ¿cómo dirigen a la org.?
Planeación estratégica, enfoque al cliente y mercado, información y análisis, enfoque a los recursos humanos y gestión de procesos
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2A2 Procesos
Proceso como parte de un sistema o subsistema:
Es un número de elementos individuales, acciones o pasos. Omdahl lo define como un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman entradas en salidas con el objetivo de agregar valor Un esquema típico es el diagrama de la tortuga
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2A2 Procesos
Procesos de negocio:
Las interacciones deben ser evaluadas para asegurar que las mejoras en una operación no afecten en forma negativa a otra operaciones Las responsabilidades funcionales más comunes son: Recursos Humanos, Ingeniería, Ventas y Mercadotecnia, Finanzas, Legal, Manufactura, Seguridad e Higiene, Investigación y desarrollo, Compras, TI, Planeación de producción, Calidad, Medio ambiente, Tecnología Servicio
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2A2 Colaboración entre funciones
Según Galbraith:
Es necesaria la colaboración lateral de funciones agrupadas para producir el resultado requerido, todas son interdependientes. Las reglas para mejora la integración son:
Reglas y procedimientos claros, todos saben que hacer Referencia jerárquica, los problemas de coordinación van a un superior Planeación: metas y objetivos bien conocidos Contacto directo entre gerentes, cara a cara Roles de enlace con otras áreas Organización matricial para proyectos
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2A3 Modelo generalizado de proceso
Todas las entradas y salidas son medibles; las mediciones en el proceso ayudan a controlarlo; la retroalimentación de procesos posteriores ayudan a mejorar los procesos anteriores Proceso Anterior
s a d a r t n e e d s e n o i c i d e M
Proceso
o s e c o r p e d l o r t n o C
e d s s e o n s o e i c c o i d r e p M
s a d i l a s e d s e n o i c i d e M
Base de datos de la empresa
Proceso siguiente
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2A3 Mapa de procesos SIPOC Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes) Entradas
Procesos y sistemas
Salidas
Proveedores
Clientes
Retroalimentación
Retroalimentación
Banco de información
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2A3. Modelo SIPOC
Ventajas:
Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple Es un esquema “panorámico” al cual se le puede
agregar detalle
Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones
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2.B Liderazgo
Liderazgo en la empresa
Papeles y responsabilidades para Seis Sigma
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2B1 Liderazgo en la empresa
Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir) 61
Organización para Seis Sigma
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Pirámide de Capacitación en Seis Sigma Directores - Entrenamiento de promotores
Candidatos a Master Black Belts - Capacitación MBB
Gerencias - Capacitación ejecutiva Candidatos a Black Belts - Capacitación BB (a tiempo completo o parcial) Supervisores - Capacitación panorámica Candidatos a Green Belt - Capacitación GB Todos los empleados - Capacitación de introducción a Seis Sigma
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2B1 Liderazgo en la empresa
Funciones de los Black Belts:
A tiempo completo reportando a los promotores, los Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme sea necesario (1 BB por cada 100 empleados) A tiempo parcial, desempeñando sus funciones normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por cada 3 GB) Los Master Black Belts son responsables de apoyar a los Black Belts
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2B1 Reconocimiento y refuerzo
Los BB y GB deben tener un plan de carrera de forma que se comprometan con los programas de capacitación Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos 65
2B1 Papeles en Seis Sigma
Black Belts:
Son más efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios. Actúan como consultores y asesores
Master Black Belts
Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción
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2B1 Papeles en Seis Sigma
Green Belts:
Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes Están bajo la tutela de los Black Belts
Promotores ejecutivos
Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma, sus herramientas y métodos
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2B1 Papeles en Seis Sigma
Propietarios de procesos:
Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions
Champions
Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma
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2B1 Estructura para Seis Sigma FUNCIONES Dirección Gestión de Seis Sigma Propietario de proceso Promotor Asesor Líder de equipo Miembro de equipo
OPCIONES Comité o consejo de apoyo Gte., Director, Master Black Belt Champion, promotor Propietario de proceso, Champion Black Belt, Master BB Supervisor/Facilitador, Black Belt, Green Belt Green Belt, asociado
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2.C Metas y objetivos organizacionales
Enlazando proyectos a metas organizacionales Análisis de riesgo Evaluación de ciclo cerrado / Administración del conocimiento Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad 70
2C1 Enlace de proyectos con metas organizacionales Evaluar si la organización está lista para el cambio:
Evaluar el escenario futuro del negocio
¿hay estrategias claras?,¿se pueden alcanzar las metas financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas circunstancias?
Evaluar el desempeño actual del negocio
¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es la operación?
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2C1 Enlace de proyectos con metas organizacionales
Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas
¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?, ¿qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene conflictos con Seis Sigma?
Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en operación y sólo asignan Black Belts conforme sea necesario
72
2C2 Estudio de estrategias de 500 empresas en relación a Calidad, Utilidades y Productividad (E&Y 92) DESEMPEÑO
QUE HACER
QUE NO HACER
POBRE (usar 7H´s para fruta colgante) MEDIO (usar 7H´s para mejorar)
Concentrarse en lo básico Usar equipos de sol. De prob. Usar administración por costos Emprender innovación con clientes Fijar metas y dar seguimiento Simplificar los procesos Usar equipos de mejora multidisciplinarios Involucrar a la gerencia media Benchmarks con otras organizaciones Facultar a empleados (empowerment) Comunicar planes estratégicos
Empowerment Benchmarking
ALTO (ambiente adecuado p. Seis Sigma)
-
-
73
2C2 No implantar Seis Sigma si
La empresa ya tiene implementado un programa de mejora de procesos efectivo Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal y los recursos Los beneficios potenciales son insuficientes para financiar las inversiones necesarias para soportar a Seis Sigma 74
2C2 Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)
Fuerzas:
Algo en lo que la empresa es buena para hacer Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnología, posición en el mercado, reputación
Debilidades:
Algo que le falta a la empresa o es una condición en la queda en desventaja Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad
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2C2 Fuerzas y debilidades Fuerzas internas Competencias distintivas Finanzas sólidas Liderazgo en el mercado Tecnología propietaria Ventajas en costo Habilidades de marketing Mfra. de clase mundial Habilidades técnicas del personal Imagen reconocida Habilidades en Web
Debilidades internas Muchas metas Falta de enfoque en la estrategia Instalaciones obsoletas Tecnología obsoleta Gerencia sin experiencia Problemas de Mfra. Poca habilidad en Mktg. Sin capital para crecer Poco flujo de efectivo I y D inadecuado No se implementa los planes
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2C2 Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)
Análisis del entorno:
Economía: condiciones económicas y tendencias del mercado Socio-Político: gobierno local, regional, nacional, global, grupos de interés o aspectos legales Social: sistema de valores, patrones sociales y demográficos, disponibilidad de personal calificado
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2C2 Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)
Análisis del entorno:
Tecnología: actual y anticipada Competencia: desempeño de la competencia y tendencias
Todos los niveles deben participar en las juntas de estrategia, incluyendo los nuevos empleados 78
2C2 Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)
Análisis de oportunidades y amenazas:
Estrategia alineada con las oportunidades adecuadas a las capacidades de la empresa
Estrategia de defensa contra amenazas externas
Estrategia de adaptación a cambios en el entorno
Impacto de Internet
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2C2 Oportunidades y amenazas Oportunidades externas Expansión a nuevos mercados Ampliar líneas de productos Incursionar en nuevos productos Poca rivalidad industrial Mínimas regulaciones Nuevas tecnologías Ciclo de crecimiento positivo B2B en Interner E-Commerce
Amenazas externas Competencia global Productos sustitutos disponibles Lento crecimiento del mercado Requerimientos legales y regulatorios Ciclo recesivo Clientes o proveedores fuertes Nuevos competidores B2B en Internet E-Commerce
80
2C3 Administración del conocimiento
Es un proceso que puede usar la empresa para construir sus capacidades para mantener y mejorar su desempeño El objetivo es tener el conocimiento adecuado, en el tiempo y en el lugar requerido Puede ser tan simple como tener a un grupo de expertos a mano para obtener la mejor respuesta en caso necesario La información debe ser guardada, organizada y accesible para tener valor y enriquecer el desempeño de la organización
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2C3 Administración del conocimiento - Definiciones
Conocimiento: información formando un patrón del cual se pueden hacer inferencias y predicciones explícitas
Aprendizaje organizacional: el proceso de crear (puede ser por experiencia), asimilar, diseminar y aplicar conocimiento en la empresa. Por ejemplo el aprendizaje por experiencia.
Memoria organizacional: la información almacenada del historial que puede servir como referencia para tomar decisiones
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2C3 Administración del conocimiento - Definiciones
Administración del conocimiento: el conjunto de procesos activos que soportan a la empresa en la creación, asimilación, diseminación y aplicación del conocimiento
Conocimiento tácito: es el conocimiento que reside en las
mentes del personal, pero no en una base de datos (intuición, sentimientos, actitudes, etc.). Es necesario difundir este conocimiento por medio de grupos de discusión
83
2C3 Administración del conocimiento
Administración de documentos: es la propiedad intelectual que la organización desea controlar
Administración del Conocimiento: no es está estructurado y va más allá de un documento
De acuerdo a Duffy la estructura de la administración del conocimiento tiene tres capas:
Capa de Datos: enlaza diferentes medios (BD, video) Capa de Proceso: enlaza los datos con la gente Interfase de usuario: acceso a los activos de información para la gente
84
2C3 Administración del conocimiento - arquitectura
Interfase de usuario (UI): el acceso del personal a la
información, debe ser muy intuitivo y sensible para el usuario
Metamodelo y Mapa de conocimiento: es el sistema de navegación para permitir que los usuarios encuentren la información que buscan
Almacenamiento (repository): son los dispositivos de
memoria como servidores, bases de datos, sistemas de documentación y sitios Web. Son la sección amarilla para fácil acceso
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2C3 Administración del conocimiento - arquitectura
Herramientas de acceso: Modelos de seguridad, interfases
de directorio, interfases de redes, localización del conocimiento, tipos de bases de datos, protocolos requeridos, motores y herramientas de acceso, motores y herramientas de distribución
Quinn: el conocimiento crece de forma exponencial cuando se comparte, ya que se proporcionan preguntas de retroalimentación y modificaciones, enriquecen las competencias
Competencias centrales: son el aprendizaje colectivo en la organización, como coordinar capacidades de producción y como integrar diversas corrientes tecnológicas. Proporcionan
86
2C3 Administración del conocimiento – Factores de éxito
Enlazar la administración del conocimiento al desempeño económico: uso de patentes obsoletas; contabilizar el conocimiento en propuestas y servicios
Mantener una infraestructura técnica y organizacional: Lotus Notes, WWW, comunicaciones y redes Desarrollar una estructura estandarizada y flexible de conocimiento: debe haber flexibilidad ya que el conocimiento
no es estructurado, tanto un sistema rígido como muy suelto no son efectivos
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2C3 Administración del conocimiento – Factores de éxito
Cultivar una cultura amigable con el conocimiento: el personal no debe tener miedo de compartir el conocimiento
Desarrollar un lenguaje y propósito claro: los términos empleados en el conocimiento deben ser claros para todos
Cambiar las prácticas motivacionales: fomentar la
motivación a crear, compartir y compartir el conocimiento ya que es un factor crítico en las organizaciones
Crear múltiples canales: para transferir el conocimiento Demostrar el soporte de la dirección 88
2.D Fundamentos de Seis Sigma
Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma
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2D1 Gurús de la calidad que han influenciado en Seis Sigma Guru Philip B. Crosby
Contribución Involucramiento de la dirección (ID), 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad W. Edwards Deming Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito Armand Feigenbaum Control total de calidad / Gestión e ID Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op. Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto Walter A. Shewhart Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos
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Philip B. Crosby
Filosofía de calidad:
Calidad es conformidad con los requisitos
Cuatro absolutos:
Calidad significa conformidad a los requerimientos
La calidad viene de la prevención
El desempeño estándar en calidad es cero defectos
La medición de la calidad es el costo de la no conformidad
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Philip B. Crosby
Los 14 pasos:
Compromiso de la dirección Equipos de mejora de calidad Medición; Costo de calidad; Concienciación en calidad Acción correctiva; Planeación cero defectos Educación de los empleados; Día cero defectos Establecimiento de metas; Remoción de causa de error Reconocimiento; Consejos de calidad Repetir el ciclo
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Edward W. Deming
Fundador de la tercera ola de la revolución industrial
Un producto o servicio tiene calidad si proporciona valor y goza de un mercado sustentable
14 obligaciones de la dirección
Constancia de propósito para mejora de productos Adoptar la nueva filosofía, estamos en la nueva era Cesar la dependencia de la inspección Finalizar la práctica de negocios basadas en precios Continuamente mejorar los procesos y sistemas Instituir entrenamiento en el puesto Instituir una supervisión con liderazgo
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Edward W. Deming
14 obligaciones de la dirección
Eliminar el miedo a participar por los empleados Eliminar barreras entre departamentos Eliminar eslogans sin proporcionar los métodos Eliminar cuotas numéricas Eliminar los obstáculos que impiden a los empleados sentirse orgullosos de su trabajo Instituir programas de educación y reentrenamiento Enfatizar lo anterior para transformar a la organización
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Edward W. Deming
Las 7 enfermedades que deben curarse:
Falta de constancia de propósito para planear y mantener productos y servicios Énfasis en utilidades a corto plazo Evaluación de desempeño del personal Movilidad de los gerentes Uso de figuras no conocidas por la gerencia Costos médicos excesivos Costos de garantía y legales excesivos
Otras aportaciones: Ciclo PDCA, concepto de 85% de la mejora por la administración y 15% por el operario
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Edward W. Deming
La reacción en cadena:
La calidad del producto se incrementa; decrece el costo Se reduce el tiempo de desarrollo y producción Se tiene un sistema de costos Se hace división de tareas y especialización El futuro cercano es más predecible Mejora el nivel de vida El sistema proporciona más y mejores empleos
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Edward W. Deming
Respuesta del mercado a la reacción en cadena:
El cliente obtiene precios reducidos
Hay cooperación del cliente
Se proporcionan nuevos productos y servicios
Se logra mayor satisfacción de clientes
Hay una reducción de la competencia
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Dr. Armand V. Feigenbaum
Define al Total Quality Control como:
El TQC es un sistema efectivo para integrar el desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad por los diversos grupos de la organización de tal manera de poder producir productos u ofertar servicios en los niveles más económicos enfocados a obtener la la satisfacción plena del cliente
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Dr. Armand V. Feigenbaum
Factores de éxito del TQC:
Es un proceso que involucra a todas las funciones
La calidad es eso que el cliente dice que es
Los costos de calidad y de producción están relacionados, a mayor calidad menores costos
Se requiere el compromiso individual y de equipo
La calidad es una forma de dirección por liderazgo
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Dr. Armand V. Feigenbaum
Factores de éxito del TQC:
La calidad y la innovación pueden trabajar juntos en el desarrollo del producto Por ética todos los gerentes deben estar involucrados en la calidad y no solo los especialistas Requiere mejora continua, con el uso de tecnologías actuales y nuevas Es la ruta más económica hacia la productividad implementada con clientes y proveedores
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Dr. Armand V. Feigenbaum
Algunas frases célebres:
La calidad es responsabilidad de todos, pero puede transformarse en la responsabilidad de nadie, sin el liderazgo adecuado en la organización. Sin defectos ni problemas, nos estamos moviendo hacia los procesos de trabajo perfecto
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Dr. Kaoru Ishikawa
Define el Contol Total de la Calidad como:
TQC es el desarrollo, diseño, producción y servicio de un producto que es el más económico, más útil, y siempre satisfactorio al cliente
Algunos estatutos recomendados:
El siguiente proceso es el cliente Entrenamiento y empowerment de los empleados Enfoque a la satisfacción del cliente Eliminación de seccionismo (no es mi responsabilidad) Supervisión humana
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Dr. Kaoru Ishikawa
Características distintivas del CWQC japonés:
Mayor educación y entrenamiento en control de calidad Los círculos de calidad sólo representan el 20% del CWQC Participación por todos los miembros de la empresa Realizar auditorias de calidad Uso de las 7 herramientas básicas y métodos estadísticos avanzados Promoción nacional de actividades de control de calidad
Aportaciones: Diagrama de Ishikawa, es conocido como el padre del control de calidad japonés 103
Dr. Joseph M. Juran
Filosofía de calidad:
Adoptar una tasa revolucionaria de mejora en calidad, haciendo miles de mejoras año tras año Calidad es adecuación al uso
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Dr. Joseph M. Juran
Recomendaciones para el éxito
Compromiso de la alta dirección en tiempo y recursos Las metas específicas de mejora de la calidad deben estar integradas en el plan de negocios de la empresa La responsabilidad de las mejoras debe ser asignada a individuos Los trabajadores deben tener empowerment para participar en los proyectos de mejora El personal debe ser entrenado para la gestión y la mejora de la calidad
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Dr. Joseph M. Juran
Trilogía de Juran. Sugiere que la calidad debe atenderse en forma similar que otras funciones:
Planeación de la calidad: crear los procesos que permitan lograr los objetivos Control de la calidad: control y monitoreo de procesos atendiendo problemas esporádicos Mejora de la calidad: proyectos de mejora para reducir las pérdidas crónicas y estar en mejor posición
La dirección debe seguir estos pasos tal como lo hace para los presupuestos financieros, control de costos y mejora de las utilidades
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Dr. Walter A. Shewhart
Aportación:
Desarrolló las cartas de control que permiten reconocer cuando actuar sobre el proceso y cuando no actuar. Identifica causas especiales y causas comunes de variación en las cartas de control Desarrolló el Círculo de mejora PDCA
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Dr. Walter A. Shewhart
Ciclo de mejora Plan – Do – Check – Act
Plan: ¿qué cambios de desean?, ¿qué datos se requieren? Do: realizar los cambios o pruebas de preferencia en pequeña escala Check: Observar los efectos del cambio o prueba. Deming Study ¿Qué aprendimos y qué podemos predecir de lo aprendido? Act: En base a lo aprendido, ¿es necesario mejorar todo o parte del proceso para satisfacer a clientes internos o externos?. Puede ser que no se requiera cambio alguno
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Dr. Genichi Taguchi
Es el padre de la Ingeniería de Calidad
Filosofía de calidad
La calidad está relacionada con la pérdida financiera a la sociedad causada por un producto durante su ciclo de vida
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Dr. Genichi Taguchi – Calidad del producto
Evaluación de la calidad
La función de pérdida y la relación señal a ruido son formas de evaluar el costo de no cumplir con la meta establecida. El costos de incrementa parabólicamente conforme la característica del producto se aleja del valor meta
Mejora de la calidad y factores de costo
Usar métodos estadísticos para el diseño del sistema, diseño de parámetros y diseño de tolerancias del producto, incluyendo QFD, relación S/N y DOE con arreglos ortogonales
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Dr. Genichi Taguchi – Calidad del producto
Monitoreo y mantenimiento de la calidad
Reducir la variabilidad de la línea de producción. Tomar mediciones y usar la información como retroalimentación para la mejora
Sugiere el diseño de productos y procesos robustos:
Hacerlos insensibles a aquellas variables que son incontrolables o con control deficiente, deben cumplir la meta establecida Sus métodos mejoran productos y procesos
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Preguntas 1. Usando la metodología Seis Sigma, una empresa en 4.5 sigma tendría una tasa de falla de: a. 3.4 ppm c. 1350 ppm b. 233 ppm d. 6210 ppm 2. La función de un Coach en una organización Seis Sigma tiende a ser cubierto por: I. Comité directivo II. Dueños de proceso III. Master Black Belts IV. Black Belts a. I y II c. III y IV b. II y III d. I, II, III y IV 3. Una empresa que tiene resultados pobres en calidad, rentabilidad y productividad está considerando implementar Seis Sigma. Una decisión previa debe ser: a. Excelente, se tienen muchas oportunidades de mejora muy fáciles b. Pésimo, ellos probablemente no puedan soportar el esfuerzo c. Pésimo, necesitan atender primero sus actividades básicas.
