"dministración d(cima edición
#te$en P. %obbins
Ca!tulo
15
&ar' Coulter
Cómo motivar a los emleados
15.1 )*u( )*u( es la motivación+ • Motivación Es
el resultado de una interacción entre una persona y una situación; no es un rasgo personal.
Es
el proceso mediante el cual los esfuerzos de de una una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta.
Ener!a- una una medida de intensidad o impulso.
irección- hacia hacia las metas de la organización.
Perseveranciadar el máximo esfuerzo para lograr las metas. Perseverancia- dar
La
motivación funciona meor cuando las necesidades del individuo son compati!les con las metas de la organización. organización.
15.1 )*u( )*u( es la motivación+ • Motivación Es
el resultado de una interacción entre una persona y una situación; no es un rasgo personal.
Es
el proceso mediante el cual los esfuerzos de de una una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta.
Ener!a- una una medida de intensidad o impulso.
irección- hacia hacia las metas de la organización.
Perseveranciadar el máximo esfuerzo para lograr las metas. Perseverancia- dar
La
motivación funciona meor cuando las necesidades del individuo son compati!les con las metas de la organización. organización.
15.2 Primeras teor!as sobre la motivación • "erar#u$a de las necesidades de Maslo% • &eor$as ' y ( de Mc)regor Mc)re gor • &eor$a de los dos factores de *erz!erg • &eor$a de las tres necesidades de Mc+lelland
Primeras teor!as sobre la motivación • &eor$a de la erar#u$a de las necesidades de Maslo% Las
necesidades se clasifican en cinco niveles, de menor a mayor.
Los individuos de!en satisfacer las necesidades de nivel inferior antes de #ue puedan satisfacer las de nivel superior.
Las necesidades satisfechas ya no motivarán.
La motivación de una persona depende de conocer en #u nivel dentro de la erar#u$a se encuentra esa persona.
"erar#u$a
de necesidades
-e orden inferior externas/0 fisiológicas, seguridad.
-e orden superior internas/0 sociales, estima, autorrealización.
iura 151 3erar4u!a de las necesidades de &aslo
Primeras teor!as sobre la motivación 7cont.8 • &eor$a ' y &eor$a ( de Mc)regor &eor$a '
1upone #ue los tra!aadores tienen pocas am!iciones, les disgusta su empleo, evitan las responsa!ilidades y tienen #ue ser supervisados de cerca.
&eor$a (
1upone #ue los tra!aadores pueden utilizar su autodirección, desean asumir responsa!ilidades y les gusta su tra!ao.
1upuesto0
La participación en la toma de decisiones, los tra!aos interesantes y las !uenas relaciones en el grupo maximizarán la motivación.
Primeras teor!as sobre la motivación 7cont.8 • &eor$a de la motivación e higiene de *erz!erg -iferentes
factores generan la satisfacción y la insatisfacción la!oral.
actores de $iiene- factores factores extr$nsecos entorno/ #ue crean insatisfacción en el tra!ao.
&otivadores- factores factores intr$nsecos psicológicos/ #ue crean satisfacción en el tra!ao.
2ntenta!a
explicar por #u la satisfacción la!oral no da como resultado un mayor desempe3o.
Lo opuesto a 4satisfacción5 no es 4insatisfacción5, 4insatisfacción5, sino sino 4no 4no satisfacción5.
iura 152 ;eor!a de los dos
iura 15/ >isiones contrastantes sobre la satis
&otivación ' necesidades • &eor$a de las tres necesidades Mc+lelland/ *ay
tres importantes importantes necesidades ad#uiridas ad#uiridas #ue son motivadores fundamentales en el tra!ao0
?ecesidad de loros 7n"c$8 6 2mpulso para so!resalir y tener xito.
?ecesidad de oder 7nPo8 6 7ecesidad de influir en el comportamiento de los demás.
?ecesidad de a
iura 15 E@emlos de las imAenes utili=adas ara evaluar los niveles de n"c$, n"<<, ' nPo
15./ ;eor!as contemorAneas sobre la motivación • &eor$a del esta!lecimiento de metas • &eor$a del refuerzo • &eor$a del dise3o de puestos motivantes • &eor$a &eor$a de de la la e#uidad • &eor$a de las expectativas
&otivación ' metas • &eor$a del esta!lecimiento de metas
8ropone #ue esta!lecer metas #ue sean aceptadas, espec$ficas y desafiantes pero alcanza!les/ dará como resultado un mayor desempe3o, comparado con no tener metas o #ue stas sean fáciles.
1e adapta !ien a la cultura de Estados 9nidos y +anadá.
• :eneficios de la participación en el esta!lecimiento de metas umenta
la aceptación de las metas.
2mpulsa el compromiso con las metas dif$ciles y p
8roporciona una retroalimentación al individuo locus interno de control/ #ue gu$a su comportamiento y motiva su desempe3o autoeficacia/.
iura 155 ;eor!a del establecimiento de metas
&otivación ' comortamiento • &eor$a del refuerzo sume
#ue el comportamiento deseado se da en función de sus consecuencias, #ue es causado externamente y, si se refuerza, es pro!a!le #ue se repita.
1e prefiere el refuerzo positivo por sus efectos a largo plazo en el desempe3o.
Es meor ignorar el comportamiento no deseado #ue aplicar el castigo, el cual puede crear comportamientos disfuncionales adicionales.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–15
iseBo de uestos motivantes • -ise3o del puesto La manera en la
#ue las tareas se pueden com!inar para conformar puestos completos. =actores #ue influyen en el dise3o de puestos0 +am!ios en el entorno>estructura de la organización. La tecnolog$a de la organización. Las ha!ilidades, capacidades y preferencias de los empleados.
mpliación
del puesto0
umentar el alcance del puesto cantidad y frecuencia de las tareas/.
Enri#uecimiento
del puesto0
umentar la responsa!ilidad y la autonom$a profundidad/ de un puesto.
iseBo de uestos motivantes 7cont.8 • Modelo de las caracter$sticas del puesto "+M/
9n marco conceptual para dise3ar puestos motivantes #ue generen experiencias la!orales significativas y satisfagan las necesidades de los empleados.
+inco caracter$sticas principales del puesto0
cuántas ha!ilidades y talentos se necesitan. >ariedad de $abilidades- cuántas
el grado al cual el puesto produce un tra!ao Identidad de las tareas- el completo.
la importancia del tra!ao. Imortancia de las tareas- la
cuánta independencia tiene el individuo #ue ocupa el "utonom!a- cuánta puesto.
grado al cual los tra!aadores conocen !ien lo #ue %etroalimentación- grado hacen.
iura 156 &odelo de las caracter!sticas del uesto
*ac@man y ".L. 1uttle eds./. Improving Life at Work )lenvie%, 2L0 1cott, =oresman, ABCC/. +on autorización. Fuente: ".?.
iura 15 ineamientos ara el rediseBo de un uesto
*ac@man y ".L. 1uttle eds./. Improving Life at Work )lenvie%, 2L0 1cott, =oresman, ABCC/. +on autorización. Fuente: ".?.
iseBo de uestos motivantes 7cont.8 • 1ugerencias para usar el "+M +om!inar
tareas ampliación del puesto/ para crear un tra!ao más significativo. +rear unidades naturales de tra!ao para hacer #ue el tra!ao de los empleados sea importante y completo. Esta!lecer relaciones con los clientes internos y externos/ para proporcionar retroalimentación. Expandir
los puestos verticalmente enri#uecimiento del puesto/ para dar a los empleados más autonom$a.
!rir
canales de retroalimentación para permitir #ue los empleados sepan #u tan !ien lo están haciendo.
;eor!a de la e4uidad 8ropone
#ue los empleados perci!an lo #ue o!tienen por su situación la!oral resultados/ en relación con lo #ue ellos contri!uyen a l insumos/ y entonces comparan esa relación insumosDresultados con los de otros empleados.
1i la relación se perci!e como igual entonces existe un estado de e#uidad usticia/.
1i la relación se perci!e como desigual, hay ine#uidad y la persona siente #ue su compensación es insuficiente o excesiva.
+uando hay ine#uidad, los empleados intentarán hacer algo para volver a e#uili!rar las relaciones !uscan usticia/.
;eor!a de la e4uidad 7cont.8 ?espuestas
de los empleados a las ine#uidades
perci!idas0
-istorsionar sus relaciones o las de los los demás.
2nducir a otros para cam!iar sus propios propios insumos insumos o resultados.
+am!iar sus propios insumos aumentar o disminuir sus esfuerzos/ o resultados !uscar mayores recompensas/.
Elegir una comparación diferente referente/0 otra persona, sistema o el mismo individuo.
-ear el puesto.
los
empleados les preocupa la naturaleza a!soluta y relativa de las recompensas de la organización.
iura 15: ;eor!a de la e4uidad
;eor!a de la e4uidad 7cont.8 "usticia
distri!utiva0
La imparcialidad perci!ida acerca de la cantidad y distri!ución de las recompensas entre los individuos por eemplo, #uin reci!ió #u/. 6 2nfluye en la satisfacción de los empleados.
"usticia
en los procedimientos0
La imparcialidad perci!ida del proceso #ue se sigue para para determinar la distri!ución de las recompensas por eemplo, cómo reci!ió #u #uin /. 6 fecta el compromiso organizacional de un empleado.
;eor!a de las eDectativas Enuncia
#ue un individuo tiende a actuar de cierta manera con !ase en la expectativa de #ue el acto estará acompa3ado de un resultado dado y en lo atractivo #ue pueda resultar para el individuo esa consecuencia.
En esta teor$a es clave entender
y manear las metas de los empleados y la conexión entre esfuerzo, desempe3o y recompensas.
Esdesarrollo.
esemeBo- sistemas sistemas válidos de evaluación.
%ecomensas 7metas8- entender entender las necesidades de los empleados.
iura 159 &odelo simli
;eor!a de las eDectativas 7cont.8 • ?elaciones de las expectativas Expectativa
v$nculo entre el esfuerzo y el desempe3o/.
La pro!a!ilidad perci!ida por un individuo de #ue esforzarse dará como resultado un cierto nivel de desempe3o.
Medios
La percepción de #ue un nivel particular de desempe3o dará como logro el resultado deseado recompensa/.
alencia
La importancia o el grado de atractivo #ue el individuo le asigna a la recompensa del desempe3o resultado/.
iura 1510 Interación de las teor!as contemorAneas sobre la motivación
15. ;emas ;emas actuales de motivación • -esaf$os transculturales Los
programas motivacionales son más aplica!les en culturas donde el individualismo y y el logro son caracter$sticas culturales. La evasión de incertidum!re de algunos pa$ses invierte la erar#u$a de necesidades de Maslo%.
La necesidad de logro nch/ está ausente en otras culturas.
Las culturas colectivistas consideran las recompensas como 4derechos5 #ue tienen #ue distri!uirse seg
+onsistencias
transculturales.
9n tra!ao interesante es deseado casi en todos los lugares, as$ como el crecimiento, los logros y la responsa!ilidad.
&otivación de ruos nicos de traba@adores • Motivación de una fuerza la!oral diversa Motivar
una fuerza la!oral diversa mediante la flexi!ilidad0
Los hom!res desean más autonom$a #ue las mueres.
Las mueres desean oportunidades de aprendizae, horarios de tra!ao flexi!les y !uenas relaciones interpersonales.
&otivación de ruos nicos de traba@adores 7cont.8 • Motivación de una fuerza la!oral diversa
1emana la!oral comprimida.
*orario flexi!le flextime/.
7
&ra!ao compartido.
-$as más largos de tra!ao, pero menos d$as.
-os o más personas comparten un empleo empleo de de tiempo completo.
&ra!ao a distancia.
Los empleados tra!aan desde su casa usando conexiones conexiones de computadora.
&otivación de ruos nicos de traba@adores 7cont.8 • Motivación de los profesionistas +aracter$sticas
de los profesionistas0
+ompromiso fuerte y a largo plazo hacia su campo de acción.
1u lealtad es con su profesión, no con el empleador.
&ienen la necesidad de actualizar con regularidad sus conocimientos.
7o definen su semana la!oral de F am a G pm.
Motivadores
para los profesionistas0
-esaf$os en el empleo.
El apoyo de la organización a su tra!ao.
&otivación de ruos nicos de traba@adores 7cont.8 • Motivación de tra!aadores eventuales Hportunidad Hportunidad de llegar llegar a ser
un empleado
permanente. Hportunidad E#uidad
de capacitarse.
en la compensación y los !eneficios.
• Motivación de empleados #ue están poco capacitados y #ue ganan el salario m$nimo 8rogramas de Elogios
reconocimiento de empleados.
sinceros.
;emas actuales de motivación • -ise3o de programas de recompensas adecuados dministración
a li!ro a!ierto.
2nvolucrar a los empleados en la toma de decisiones decisiones en su lugar de tra!ao al a!rir los estados estados financieros financieros del del empleador.
8rogramas de reconocimiento para los empleados.
-ar atención personal y expresar inters, apro!ación y aprecio por un tra!ao !ien hecho.
8rogramas de pago por desempe3o.
8lanes de compensación varia!les #ue pagan a los empleados con !ase en una medida de desempe3o0 desempe3o0 6 7
iseBo de roramas de recomensas adecuados 7cont.8 8rogramas de compra
de acciones0
2nstrumentos financieros en vez de compensación monetaria/ #ue dan a los empleados el derecho a comprar acciones de la compa3$a a un precio fio.
Las opciones tienen valor si el precio de las acciones aumenta por encima del precio de compra; dean de tener valor si el precio de las acciones está por de!ao del precio de compra.
e la teor!a a la rActicaineamientos ara motivar a los emleados • ?econozca las diferencias individuales.
• erifi#ue si el el sistema es e#uitativo.
• *aga #ue coincidan personas y puestos.
• 9tilice el reconocimiento.
• 9tilice metas. • seg
• Muestre atención e inters por sus empleados. • 7o ignore el dinero.
;(rminos 4ue conocer • motivación • teor$a de la erar#u$a de las necesidades • necesidades fisiológicas
• teor$a de las tres necesidades • necesidad de logros nch/
• necesidades de seguridad • necesidades sociales
• teor$a del esta!lecimiento de metas • autoeficacia
• necesidades de estima • necesidades de autorrealización • teor$a ' • teor$a ( • teor$a de los dos factores • factores de higiene • motivadores
• necesidad de poder n8o%/ • necesidad de afiliación nff/
• teor$a del refuerzo • reforzadores • dise3o del puesto • alcance del puesto • ampliación del puesto
;(rminos 4ue conocer 7cont.8 • enri#uecimiento del puesto • profundidad del puesto • modelo de las caracter$sticas del puesto "+M/ • variedad de ha!ilidades • identidad de las tareas • importancia de las tareas • autonom$a • retroalimentación • teor$a de la e#uidad • referentes • usticia distri!utiva
• usticia de procedimientos • teor$a de las expectativas • semana la!oral comprimida • horario flexi!le flextime/ • tra!ao compartido • tra!ao a distancia • administración a li!ro a!ierto • programas de reconocimiento para los empleados • programas de pago por desempe3o • opciones de compra de acciones
