ÖRGÜT KÜLTÜRÜ

T.C. BEYKENT ÜNĠVERSĠTESĠ HASTANE VE SAĞLIK KURUMLARI YÖNETĠMĠ YÜKSEK LĠSANS PROGRAMI

DERSĠN ADI YÖNETĠM VE ORGANĠZASYON

ÖRGÜT KÜLTÜRÜ

Yrd. Doç.Dr. Gönül Ġpek ALKAN

HAZIRLAYAN Nurcihan ġehmuzde MERCAN 110746607

ĠZMĠR - 2012

ĠÇĠNDEKĠLER SAYFA NO GĠRĠġ

BÖLÜM I - ÖRGÜT KÜLTÜRÜ KAVRAMI 1.1. Örgüt Kültürünün Tanımı 1.2. Örgüt Kültürünün Özellikleri 1.3. Örgüt Kültürünün Oluşumu ve Geliştirilmesi 1.4. Örgüt Kültürünü Oluşturan Faktörler 1.4.1. Değerler 1.4.2. Liderler ve Kahramanlar 1.4.3. Törenler ve Simgeler 1.4.4. Öykü ve Efsaneler 1.4.5. Dil 1.4.6. Örfler 1.4.7. Normlar 1.4.8. Örgütsel Sosyalleşme 1.5. Örgüt Kültürünün Fonksiyonları 1.5.1. Çatışma ve Azaltma ve Bütünleştirme 1.5.2. Kontrol ve Koordinasyon 1.5.3. Belirsizliği Azaltma 1.5.4. Motivasyon 1.5.5. Verimlilik ve Rekabet Avantajı 1.6. Örgüt Kültürünün Yararları BÖLÜM II - ÖRGÜT KÜLTÜRÜ KAVRAMININ ĠLĠġKĠLĠ OLDUĞU DĠĞER KAVRAMLAR 2.1. Örgüt Kültürü – Örgüt İklimi İlişkisi 2.2. Örgüt Kültürü – Örgü Kimliği İlişkisi 2.3. Örgüt Kültürü – Örgüt Felsefesi İlişkisi

I

2.4. Örgüt Kültürü – Örgüt Stratejisi İlişkisi 2.5. Örgüt Kültürü – İletişim 2.6. Örgüt Kültürü – Teknoloji İlişkisi 2.7. Örgüt Kültürü – Örgütsel İmaj İlişkisi 2.8. Örgüt Kültürü ve Örgütsel Başarı BÖLÜM III - ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜ ETKĠLEYEN FAKTÖRLER VE ÇEVRE ĠLE ĠLĠġKĠSĠ 3.1. Örgüt Kültürü-Çevre-Toplum Kültürü 3.2. Örgüt Kültürünü Etkileyen Faktörler BÖLÜM IV - ÖRGÜT KÜLTÜRÜ MODELLERĠ 4.1. Parsons Modeli 4.2. Ouichi Modeli 4.3. Peters ve Waterman‟ın Modeli 4.5. Harrison ve Handy Modeli

SONUÇ KAYNAKLAR

II

ġEKĠL LĠSTESĠ ġeki1 1. Örgüt Kültürünün oluşumu ġekil 2. Parsons‟un AGIL modeli ġekil 3. Harrison‟un Kültür Sınıflaması

TABLO LĠSTESĠ

Tablo 1. Ouchi Modeli Tablo 2. Deal ve Kennedy Modeli

III

GĠRĠġ Küreselleşme, uluslararası yönetim modelleri ve işletmelerde yaşanan organizasyonel değişim, işyerinde çalışanların “iyi” yönetimin yeniden keşfine neden olmuştur. Son yıllarda organizasyonlardaki değişime belirleyici etki yaptığı öne sürülen kavramların başında örgüt kültürü gelmektedir. Gücün kullanımı açısından kültürün örgütlerde karar yapıcıların elinde önemli bir silah olduğu iddia edilmektedir. Özellikle örgüt bazında yöneticilerin yönetim hakkını kurumsallaştırma ve hatta yasal zemine oturtma ve diğerleri tarafından kolayca kabul edilmesini sağlamak için kültürün ikna edici normlar, davranışlar ve değerler sistemine ihtiyaç vardır. Günümüzde örgüt kültürü kuruluşların rekabet avantaj kazanmalarında önemli bir rol oynamaktadır. Örgüt kültürü, örgüt üyelerine farklı bir kimlik veren ve örgüte bağlanmasına yardımcı olan ve örgüt üyeleri tarafından paylaşılan iç değişkenleri sunmaktadır. Örgüt kültürü soyut ve birbirini tamamlayıcı çok sayıda faktörden oluşmaktadır. İnsana verilen önemi sadece çalışanlarla değil ilişki içinde bulunulan tüm insanlarla geni bir çerçevede ele alan örgüt kültürü maddi unsur ve hedeflerden çok manevi amaçlar ve moral değerlerden oluşması nedeni ile de her örgütte farklı bir yapıda ortaya çıkmaktadır1. Bu noktadan hareketle, bu çalışmamızda örgüt kültürünü oluşturan faktörleri inceledik.

1

Sevinç Köse, Semra Tetik, Cuma Ercan, “Örgüt Kültürünü Oluşturan Faktörler”, Yönetim ve Ekonomi, 2001; 7(1): 219-242.

1

BÖLÜM I ÖRGÜT KÜLTÜRÜ KAVRAMI 1.1. Örgüt Kültürünün Tanımı Örgütler farklı kültür mozayiğine sahip bireylerden oluşmaktadır. Bu bireyler, görevsel ve mesleksel norm ve ölçütlerle bir araya gelmiş, bir arada bir grup oluşturmanın doğal bir sonucu olarak diğer örgütlerden farklı ama, kendi içlerinde nispeten ortak inanç v değerler sistemi oluşturmuşlardır. Oluşan bu sistem, örgüt içinde değişik inanç, değer, tutum, düşünce şekli ve ahlak anlayışının bir arada var olmasına yardım eder. Bu oluşuma “örgüt kültürü adı verilmektedir. Örgüt kültürü, birtakım değerlerden oluşmuş bu değerlerin olduğu gibi kabul edildiği ve örgüt içinde çalışanlar tarafından ortaya atılmış bir kavramdır. Bu değerler örgüt içindeki çalışanların istendik ve istenmedik davranışlarını belirlerler ve işgörenlerin birbiriyle kurmuş oldukları iletişim ile kazanılır ve öğrenilir. Bir başka tanım ise; “Örgüt Kültürü örgüt üyelerince paylaşılan ve örgütü diğer örgütlerden ayıran anlam ve özelliklerin sistemli bir bütünüdür”2. Genel bir ifade ile örgüt kültürü, örgüt içindeki bireyler ve gruplar tarafından paylaşılan ve uyulan değerler olarak tanımlanmaktadır. Herhangi bir probleme ilişkin çözümler kişilerin bu konuda düşünmesine ve giderek bu çözümlerin paylaşılan bir değer olmasına yol açmaktadır. Örgüt kültürü, bir örgütün içindeki insanların bir arada yaşarken inandıkları ortak bir takım değerler, normlar, davranışlar, inançlar ve alışkanlıklar, semboller, tutumlar ve bu unsurlar etrafında bütünleştikleri, onlara ortak hedefler çizen güçlü bir altyapıdır. Bu altyapı, ne kadar güçlü ise bu onların bu denli örgütü benimsemelerini ve örgüt için canla başla çalışmalarını sağlamaktadır. Başarının aslında en önemli

2

Enver Özkalp, Çiğdem Kırel, Örgütsel DavranıĢ, 4. Baskı, Ekin Yayınevi, Bursa, 2010, s. 160.

2

anahtarı, bu alt yapıyı değerlendirerek, yönlendirerek amaçlar ve hedefler noktasında onları motive etmektir. Kültür, insanlara yapmak zorunda oldukları şeylerin neler olduğu ve nasıl davranmaları gerektiği konusunda duygu ve sezgi kazandırır. Başka bir ifadeyle örgüt kültürü, örgüt üyelerinin düşünce ve davranışlarını şekillendiren hakim değer ve inançlardır3. Örgüt kültürü bireyler ve takımlar arasındaki ilişkileri, çevre ile ilişkileri, faaliyetleri başka bir deyişle örgütsel yaşamı düzenler, örgütün geleceğini belirler. Schein (1984, 1992) yapılan tanımlamaların bir özetini sunarak; örgüt kültürünün geniş bir tanımlamasını yapmaktadır. “Örgüt kültürü, içsel bütünleşme ve dışsal uyum sürecinde karşılaşılan sorunları çözmek için belirli bir örgütün üyeleri tarafından öğrenilen, geçerliliği kanıtlanmış ve dolayısıyla yeni üyelere, sorunlara ilişkin doğru bir algılama, düşünme ve hissetme yolu olarak aktarılacak kadar etkin, paylaşılmış temel varsayım örüntüleridir”. Bu bağlamda örgüt kültürü, 

Örgüt üyelerinin nasıl davranmaları gerektiğini belirleyen kuralları ve anahatları düzenleyen,



Örgüt süreçleri hakkındaki temel varsayımların ve örgütsel olayların yorumlarını biçimlendiren,



Üyelerin günlük yaşamlarına anlam vermelerinin bir yolunu sunan,



Belirsiz ve tahmin edilemeyen bir çevrenin üstesinden gelmelerini kolaylaştıran normatif bir düzen ve çalışanları motive eden sosyal bir enerjidir4.

3

Mürteza Hasanoğlu, “Türk Kamu Yönetiminde Örgüt Kültürü ve Yönetimi”, SayıĢtay Dergisi, Sayı: 52, s. 42-60. 4 Tülay İlhan, “Kültürün Örgütlerdeki Rolü: Benimsenen teorik Perspektif ve Yöntem Tartışmalarına İlişkin Kavramsal Bir İnceleme”, Atatürk Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, 2006; 20(2): 273-294.

3

Farklı tanımların birleĢtiği noktalar Ģöyle sıralanabilir: 

Örgüt kültürü, örgüt üyelerinin paylaştığı değerlerdir.



Örgüt kültürü, örgütteki iş yapma ve yürütme biçimidir.



Örgüt kültürü örgütlere kişilik kazandırarak bir örgütü diğerinden ayırır.



Örgüt kültürü baskın ve paylaşılan değerlerden oluşan, çalışanlara sembolik anlamlara yansıyan, örgüt içinde anlatılan hikayeler, inançlar ve sloganlardan oluşan bir yapıdır.



Örgüt kültürü örgütsel başarıyı doğrudan etkiler.



Üst yönetim ve liderlerin örgüt kültürü üzerinde önemli etkileri vardır.

1.2. Örgüt Kültürünün Özellikleri Kültür, uzun ve sürekli bir sürecin sonucudur, kökleri geçmiştedir ve geleceğe uzanır. Kültürel öğrenme, değerlerin kuşaktan kuşağa aktarılması ile gerçekleşmekte ve gelişmektedir. İnsanın uyum sağlama özelliğine bağlı olarak, kültür de gerekliliklere veya değişikliklere uyum sağlayabilmekte, uyum sağlayamadığı takdirde çürümeye yüz tutmaktadır. Bu açıdan örgüt kültürünün iki temel fonksiyonu bulunmaktadır. Bu iç çevrede bağlılık yaratmak ve dış çevreye uyum sağlamaktır. İç bağlılığı kolaylaştırmak için kültür: 

Örgüt Üyelerine dil, ortak ifade ve kavramları sağlar,



Kişilerin ve grupların örgütteki yerlerini belirtir,



Güç ve statünün dağılımı, üyeler arası ilişkiler, ödül-yaptırım sistemini,



Tüm örgütsel olaylara bir anlam veren örgüt ideolojisini kapsar. Dış çevreye uyum sağlama konusunda ise kültür:



Örgüt misyonunu ve stratejisini,



Örgüt amaçlarını ve bu amaçlara ulaşmak için izlenecek yolları tanımlar. Örgüt kültürünün örgütler için ortaya koyduğu kimlik, hedeflere ulaşmak için

gereken örgütsel unsurları bir arada tutmaktadır. Üyeleri üzerinde etkili, güçlü bir örgüt kültürü örgütsel amaçların anlaşılıp benimsenmesini ve bu amaçları

4

gerçekleştirebilmek için çaba gösterilmesini kolaylaştırmaktadır. Örgüt kültürünün yansıttığı kimlik, örgüt üyeleri üzerinde, yazılı kurallardan ya da üstlerin otoritesinden daha etkili olabilir. Bu da örgütün faaliyetleriyle, işgörenleriyle, tüm donanımı ile bir arada tutulması demektir. Uyumlu bir ortam, işgörenlerin morali ve verimliliği üzerinde her zaman olumlu etki yapmaktadır. Bu açıklamaların ışığında örgüt kültürünün özelliklerini aşağıdaki gibi sıralanabilmektedir5. 

Örgüt kültürü öğrenilmiş veya sonradan kazanılmış bir olgudur.



Örgüt kültürü, bütüncü bir özellik taşır ve dolayısıyla kültürün kendisi kültürü oluşturan parçaların toplamından farklı bir özelliğe sahiptir.



Örgütün o güne kadarki birikimlerini içeren tarihi bir perspektif yansıtır. Kültürün şekillenmesi için o örgütü oluşturan insanlar arasında uzun bir etkileşim ve sosyalleşme süreci gerekir.



Kültür, örgütün yapısal özellikleri ile ilgili kavramlarla değil, antropolojik kavramlarla açıklanabilir.



Örgüt kültürünün değiştirilmesi zor ve uzun vadelidir. Buna rağmen değişime açık olmaları nedeni ile kültürler durağan değil, dinamik ve değişmeye açık özellik taşırlar.



Kültür, insan davranışının ifadesel boyutu ile ilgili sembolik birikimler içerir. Dolayısıyla kültür teorisinde; söylenilenler, yapılanlar, üretilenler ve görünenlerin ardındaki sembolik anlamlar önem taşır.



Kültür değişkenleri duygu yüklüdür ve kültürel öğelerin oluşumunda insanlar arasındaki duygusallaşma önemli rol oynar.



Kültürün çekirdeğini, o örgütteki işgörenlerin zihinlerinde oluşturdukları, dış dünya ile ilgili deneyimlerine düzen ve anlam katan, doğruluğu sorgulanmadan kabul edilen bilinç dışı düzeydeki varsayımlar oluşturur.



Çalışanların tutum ve davranışlarını düzenleyen ve yöneten bir kontrol sistemidir.

5

Tülay Bozkurt, Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, “ĠĢletme Kültürü: Kavram Tanımı ve Metolodojik Sorunlar”, Ankara, 1997, s. 88-89.

5

Örgüt kültürünün pek çok araştırmacı tarafından da fikir birliğine varılarak sıralanan diğer özellikleri6; 

“Kollektiflik: Kültürler, tek başına hareket eden bireyler tarafından değil, birbiri ile ilişki halinde hareket eden bireyler tarafından oluşturulurlar. Bireyler yaşamın belirsizliklerinin yarattığı güvensizliği yönetmenin yollarını bulabilirler. Fakat buldukları bu yollar kolektif olarak kabul edilip uygulanmadıkça kültürün bir parçası haline gelemezler.



Duygusal İfade: Kültürler, belirsizliğin yarattığı sıkıntıların yönetimine yardım ettiğinden, yapı ve biçim olarak, anlamlılık kadar duygularla da yüklüdür. İnsanlar kurulmuş ideoloji ve uygulamalara sıkı sıkıya bağlanırlar. Çünkü geçmişten destek alarak geleceği daha iyi kestirebilirler. İdeoloji ve uygulamalar sorgulanacak olduğunda, bunun uygulayanları duygusal olarak tepki gösterir. Bir kültürün üyeleri, seyrek olarak özdeğer ve inançları sorgularlar. Kültürel ideoloji ve biçimler, duyguların sosyal olarak kabul göreceği yollara yönlendirilmesine yardım ederler. Adet ve göreneklerin uygulanması, paylaşılan duyguların bilincine varmayı güçlendirir.



Geçmişe Sahip Olmak: Kültürler bir gecede oluşmaz, belirli bir geçmişleri vardır. Bir kültürü oluşturmak için bireylerin bir arada zaman geçirerek, bazı belirsizlikler ve bunlarla baş etme yollarını birlikte paylaşmaları gerekir. Bu yüzden bir kültür, bir grup insanın geçmişte fiziksel, sosyal, politik ve ekonomik durumlarla uğraşmış olmaları tecrübesinden kaynaklanır. Bir kere bireyler, bir grup içinde, bir dizi düşünce ve uygulamayı paylaştı mı, o düşünce ve uygulama, o gruba has bir hayat tarzı olmaya başlar. Bu geçmişle ilgili kalıntılar, dikkatleri kaçsa ve bilinç düzeyinden nispeten uzaklaşsa bile, yine de mevcut davranışa yön veren kuvvetli bir etki olarak kalmaya devam eder.



Semboliklik: kültür semboliktir. Örgüt kültürün semboliklik özelliği, değerlerin çalışanlar için taşıdıkları anlamlardır. Bu anlamlar örgütte

6

Turhan Erkmen, Örgüt Kültürü, Beta Yayıncılık, İstanbul, 2010, s. 18.

6

çalışanların birbirleri ile kurmuş oldukları etkileşim yoluyla öğrenilirler. Kültürlerin sembolik olduğunu söylemek, insan davranışının teknik ve pratik yönünden çok ifade ediliş biçimini vurgulamak demektir. Semboller, kültürel ifadenin en temel birimidirler. 

Dinamiklik: Kültürler sürekli olarak değişir. Bunun çeşitli sebeplerinden biri, yaşam sorunları ve mücadelelerine karşı belirli düzeyde yaratıcı ve yenilikçi olarak yanıt verme gereğidir. Bir başka neden, sembollerin sıklıkla birden fazla anlamı olduğudur. Üyelerin kültürden edindikleri, direkt mesajlardan çok bir dizi ipucudur ve asıl anlamlara ulaşabilmeleri, bu ipuçlarını çözümlemeleri ile mümkün olur. bir diğer neden de, örgütlerin değişen çevredeki yeni imkanlar ve beklentilerle baş edebilmeleri için yeni grupları ve uygulamaları bünyelerine alma gerekleridir. Bünyeye yeni alınan bireyler, malzemeler veya teknikler kendileri ile birlikte yeni kültürel nitelikler getirirler ki, bunlar da mevcut kültürü etkiler.



Karmaşıklık: Kültürler birtakım biçimlerde karmaşıklık gösterirler. Kültürler, basit ve tek düzeyli düşünce dizilerinden değil, birtakım zıtlık, belirsizlik, paradoks ve karmaşa örüntüsünden meydana gelirler. Bir grubun göğüs gerdiği durumlar karmaşıklaştıkça, bu durumların örgüte yansıma olasılığı o derecede artacaktır. Örgütler belirsiz ve karmaşık bir çevrede faaliyet gösterdiğinden, karşı karşıya geldikleri kültürel öğeler, pek çok anlamı içeren belirsiz tören ve hikayelerden oluşan öğelerdir.



Birleştiricilik, Bağlayıcılık: Kültür birleştiricidir ve örgüt üyelerini bir arada tutan süreçlerle ilgilidir. Kültür çatışmacı değil, birlik sağlayıcıdır. Örgüt kültürü ortak amaçları vurgular ve ortak sorumluluk oluşturur. Kültür bütüncüldür ve örgütün gerçeğini yansıtır. Örgütte çalışmak nasıl bir duygudur, kişiler birbiriyle nasıl anlaşır ve beklenilen davranışlar nelerdir sorularına yanıt verir.

Örgüt kültürü zamanla şekillenen karmaşık bir

değerler ve normlar sistemidir. Genel olarak örgüt üyelerini bir arada tutan bir sosyal bağlayıcıdır ve üyelerce paylaşılan değerler ve inançları içerir7.” 7

Turhan Erkmen, A.g.e., s. 20.

7

Örgüt kültürünün örgüt içi ilişkileri düzenlemesi, örgüt hayatındaki sorunlara yanıt vermesi, dinamik olması, birbiri ile ilişki halinde bulunan bireyler tarafından oluşturulan kolektif bir olgu olması gibi pek çok özelliği tıpkı toplum kültürün özelliklerine benzemektedir. Zaten örgüt de, bir toplum içerisinde faaliyet gösteren alt birim veya alt kültürlerden biri oluşturduğuna göre, örgüt kültürünün toplum kültürünün özelliklerini taşıması ve benzerlik göstermesi kaçınılmazdır. Örgüt kültürü, örgüt içerisinde bireylere norm ve değerler vasıtasıyla nasıl davranmaları gerektiği konusunda yol gösteren, bireyleri ortak amaçlar çevresinde birleştiren, belirsizlikler karşısında bireylere tutarlı ve güvenli bir ortam temin eden ve örgüt içi ilişkiler kadar bireylerin örgüt dışı ilişkilerini de yönlendiren ve düzenleyen bir olgu olma özelliklerine sahip olmaktadır. Kültürün bu özelliklerini bilmek, örgüt içerisindeki bireylerin tutumlarını ve davranışlarını anlama ve yorumlamada etkili olmaktadır. 1.3. Örgüt Kültürünün OluĢumu ve GeliĢtirilmesi Örgütler varlıklarını sürdürmek için belli gelenekleri yaşatmak, kendilerine özgü bir kültür oluşturmak ve bu yolla da kendi kimliklerini, yani “örgüt kültürü”nü oluşturmak zorundadırlar. Örgütler, insanların tek başlarına yapamayacakları isteklerini gerçekleştirmek veya manevi ihtiyaçlarını tatmin etmek amacıyla teşkil edilen sosyal yapılardır. İçinde yaşadıkları toplumla ve kendi üyeleri ile sürekli etkileşim içerisinde olmaları, örgüte sosyallik kazandırmaktadır. Örgütte uygulanan gelenekler, iş yapma şekilleri, kullanılan bina ve tesislerin mimari yapısı, seçilen örgüt elemanları bu sosyal yapının bir parçasıdır ve gelecek kuşaklara devredilecek maddi ve manevi birikimi teşkil etmektedir8.

8

Mazlum Çelik, Örgüt Kültürü ve Örgütsel VatandaĢlık DavranıĢı: Bir Uygulama, Doktora Tezi, Atatürk Üniversitesi SBE, Erzurum, 2007, s. 33.

8

Örgütler mal ve hizmet üreten sosyal araçlardır. Bu üretimleri sırasında, belirli işleri belirli biçimlerde yaparak bir takım örf, adet, gelenek, efsane ve törenler ortaya çıkarmaktadırlar9. Bunlar kültürün göstergeleri olarak kabul edilir. Örgüt kültürünün oluşumunda değişik faktörlerin etkisi olduğu söylenebilir. Bu oluşum sürecinde örgüt kurucularının ve işgörenlerin önemli bir rolü bulunmaktadır. Kurucuların sahip oldukları değerlerin ve inançların yapılandıracakları örgüt üzerinde etkilerinin olması doğaldır, çünkü örgüt kültürü, öncelikle kurucunun sahip olduğu fikir ve hükümlerle oluşmaktadır. Daha sonra da kendisi ile benzer değerlere sahip olanları bir araya getirmek için çaba sarf etmektedir. İşe kabul edilen kişiler de, kuruculara yardımcı olurken kendi benimsedikleri inançlarla lider/yöneticilerinin inançlarını harmanlamakta ve ortaya çıkan değerleri lider/yöneticilere doğrudan veya dolaylı olarak kabul ettirmeye çalışmaktadırlar10. Yani işe alınanlar ile kurucular karşılıklı etkileşim içerisine girmektedirler. Böylece, yeni kurulan bir örgütün kültürü şekillenmeye başlamakta, örgüte yeni katılan bireylerle de farklılaşmaktadır. Kısacası, örgüte katılan her birey, o örgütte yeni bir değerin oluşmasına katkıda bulunmaktadır. Bu katkı ise, örgüt kültürünün geleceğine doğrudan ya da dolaylı olarak olumlu ya da olumsuz bir etkide bulunmaktadır. Örgüt liderinin örgüt kültürünün oluşumundaki rolü, bunlarla da sınırlı kalmamaktadır. Örgütte çalışanlar tarafından benimsenebilecek, onlara yol gösterecek, kalıcı ve geçerliliğini kolay kolay yitirmeyecek değerler sistemi oluşturması, bu değerleri somutlaştıracak ve çalışanlara rol modeli oluşturacak, onları motive edebilecek kahramanlar yaratması, iş görenler arasındaki takım ruhu, birlik, ait olma duygularını oluşturarak onların yakınlaşmalarını sağlamak amacıyla da örgütte törenler düzenlemesi ve örgütün temel değerlerinin nesilden nesile aktarılabilmesi için örgüt kahramanlarına ilişkin efsaneler oluşturması, örgüt liderinin örgüt kültürü oluşturma sürecindeki sorumlulukları kapsamındadır.

9

Turhan Erkmen, A.g.e., s. 31. Ülkühan Bike Doğan, Örgüt Kültürünün ĠĢgören Seçim Sürecine Etkileri ve Ankara Organize Sanayi Bölgesi Makine-Ġmalat-Ekipman Sektörü Uygulaması, Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 2007, s. 27. 10

9

ġeki1 1. Örgüt Kültürünün oluşumu Ancak genel olarak örgüt kültürünün oluşum aşamaları; 

Birinci aşamada, tek bir kişi, yani örgütün veya organizasyonun kurucusu, yeni bir girişim fikrine sahip olur.



İkinci aşamada, örgütün kurucusu bir ya da daha çok anahtar kişiyi örgüte getirir ve görüşlerini bu grupla paylaşır. Bu getirilen kişiler, işletme kurucusunun bakış açısını taşırlar. Tüm grup elemanları böyle bir fikrin doğru ve iyi, değerli olduğuna, biraz risk taşıdığına, zaman, para ve enerji harcamaya değeceği inancındadırlar.



Üçüncü aşamada, kurucunun oluşturduğu bu grup, örgüt için bina, yer, fon vb. bulmaya çalışır.



Son aşamada ise, pek çok kişi örgüte dahil edilir ve genel örgüt kültürü hikayesi inşa edilmeye başlanmış olur. Görüldüğü gibi, örgütün kurucusunun örgüt kültürünün oluşturulmasına olan

etkisi çok büyüktür. Çünkü o, öncelikle kendisi ile benzer değerlere sahip olanları bir araya getirmek için çaba sarfetmiştir. Bu kişiler de ona yardımcı olurken kendi benimsedikleri inançlarla onları işlemekte ve onları da bu değerleri kabule doğrudan veya dolaylı olarak zorlamaktadırlar. Böylece, yeni kurulan bir örgütün kültürü şekillenmeye başlamakta, örgüte yeni katılan bireylerle de farklılaşmaktadır. Yani örgüte katılan her birey, o örgütte yeni bir değerin oluşmasına katkıda

10

bulunmaktadır. Bu katkı ise, örgüt kültürünün geleceğine doğrudan ya da dolaylı olarak olumlu ya da olumsuz bir etkide bulunacaktır11. Schein‟in örgüt kültürünün oluşumuna ilişkin görüşleri aşağıdaki gibidir: Örgütün kuruluş aşamasında kurucular, içinde yetiştikleri toplum kültürü, kişisel deneyimleri ve sahip oldukları görüşlere dayalı bir takım inanç ve varsayımlarla yola çıkmaktadırlar. Başlangıçta örgütsel yapı ve işleyişi bu doğrultuda oluşmaya başlamaktadır. Bununla birlikte örgüt kültürü, örgütte yer alan birey ve grupların karşılıklı etkileşimi ile oluşan çok aşamalı bir süreçtir. Sonuç itibariyle hem kurucuların örgüt üyelerine aktarmaya çalıştığı temel varsayımlar, hem de örgüt üyelerinin kendi deneyimleri sonucunda edindiği doğruların karşılıklı etkileşimi ile örgüt kültürü oluşmaktadır12. Örgütlerin kurulma kararı alınıp kurulması ile birlikte örgüt kültürünün de gelişmesi ve yerleşmesi gerekmektedir. Örgütü ayakta tutan ve başarıya götüren de budur. Kültürün gelişmesini sağlamak için dikkate alınacak hususlar şunlardır:  Bir geçmişe sahip olma duygusunu geliştirmek  Birlik duygusu yaratmak  Üyelik duygusunu geliştirmek  Üyeler arasında ilişkileri artırmak 1.4. Örgüt Kültürünü OluĢturan Faktörler 1.4.1. Değerler Değerler, örgüt içinde başarıyı tanımlayan ve standartlarını koyan kavramlar ve inançlardır. Değerler, çalışanların tavır ve davranışlarını nitelendirmeye, değerlendirmeye, yargılamaya yarayan ölçütlerin kaynağını oluşturmaktadırlar. 11

Nezahat Güçlü, Örgüt Kültürü, (çevrimiçi: http://www.politikadergisi.com/kutuphane/orgutkulturu), 2011. 12 Turhan Erkmen,, A.g.e., s. 33.

11

İşgörenlerin davranışlarının, örgüt amaçlarına uygun olup olmadığına ya da ne tür davranışların uygun olduğunu gösteren örgütün değerleridir. Örgütsel değerler, paylaşılan ideallerdir ve örgütsel davranış seçiminde yol gösterirler. Yönetimi, temel değerleri örgüt tabanına kadar yaymaya ve bunları değişen koşullara göre, uyum sağlayabilmek bakımından sürekli gözden geçirip yeniden biçimlendirmeye özen göstermesi gerekmektedir13. 1.4.2. Liderler ve Kahramanlar Temel değerler ve inançlar örgüt kültürünün alt yapısını oluştururken, liderler ve kahramanlar da bunların sembolleri, kendi kişiliklerinde bunları yansıtan modeller ya da temsilcilerdir. Bunların bazıları müşteriye verilen önemin sembolü olurken, bazıları elemanlar motive etmenin bir sembolü, bazıları da elemanlar için adeta tapılan bir yıldız vs. sembolize edebilirler. Kahramanlar, örgütsel değerleri kişileştiren ve diğerleri için rol modelleri olarak hizmet etme işleri gören kişilerdir14. 1.4.3. Törenler ve Simgeler Tören, belirli bir kişi ya da topluluğu ilgilendiren özel bir olay için düzenlenmiş planlı bir aktiviteyi simge olarak ya da belirli bir anlamı diğerlerine iletmek için nesne ya da olay şeklinde kullanılan ifadelerdir. Simgeler örgüt kültürünün açık bir göstergesidir. Simgeler bir örgütteki logo, sloganlar, maskotlar ve amblemlerdir. Bu kapsamda bir örgütün törenleri ve simgeleri;

 Kıyafetler, işe giriş çıkışlardaki selamlaşmalar, yemekler, kokteyller ve bunlara ilişkin semboller ve sembolik davranışlar,

13

Sevinç Köse, Semra Tetik, Cuma Ercan,, “Örgüt Kültürünü Oluşturan Faktörler”, Yönetim ve Ekonomi, 2001, 7(1): 11. 14 Muharrem Varol, “Örgüt kültürü ve Örgüt İklimi”, Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, 1989, 44(1-2):202.

12

 Başarılar yıldızlar, örgütte belli bir süreyi dolduranlar, emekli olanlar için yapılan törenler ve verilen nişanlar, bunlar için takılan isimler,  Rozet, flama gibi şeyler,  Yönetim ile elemanlar arasındaki mesafeyi ya da yakınlığı belirtici mekansal ve sosyal düzenleme ve işaretler vb olabilir. Törenler ve simgeler, çalışanların işe ve örgüte kar motivasyonu ve bağlılığı artırıcı etkide bulunurlar. Bu toplantı ve törenlerde yapılan etkinlikler, toplulukça paylaşılan değerleri anlatmaktadır. Bu etkinliklerin temel amacının, örgütün sürekliliğini sağlamaya dönük olarak, örgüt üyelerini ortak ilgiler ve amaçlar etrafında toplamak, yani bütünleşmeyi sağlamak olduğu söylenebilir. Tören ve simgeler özellikle başarılı şirketlerde, çalışanlar arası statü farklılıklarını en az hissettirecek veya iş yaşamı dışında hissettirmeyecek ve kader ortaklığı duygusu uyandıracak yönde gelişme göstermektedirler. Böylece de, çalışanların işe ve örgüte karşı motivasyonu ve bağlılığı artırıcı etkide bulunmaktadırlar15. 1.4.4. Öykü ve Efsaneler Örgüt kültürü açısından önem taşıyan ve genellikle örgüt içerisinde gerçekleşmiş olaylar, liderler, kahramanlar ve çalışanlarla ilgili öyküler ve firmanın oldukça uzun bir zaman diliminden bugüne kadar gelen masallar ve efsaneler örgüt kültürünün oluşumunda, örgütü tanımlamada büyük rol oynamaktadırlar. Öykü ve efsaneler,

örgütün

geçmişi

ve

bugünkü

durumu

arasında

köprü

görevi

görmektedirler. Öykü ve efsaneler, örgütsel değerlerin yayılmasına ve yerleşmesine yardımcı olmaktadırlar. Örgütün kahramanlarını ve sembollerini canlandırmaktadırlar. Öykü ve efsaneler, örgütün kahramanları, kurucuları, yöneticileri ve başarılı olmuş

15

Oğuzhan Yavuz, Örgüt Kültürü ile Verimlilik ĠliĢkisi ve OSTĠM Sanayi Bölgesinde Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniv SBE İşletme Anabilim Dalı, Ankara, 2006, s. 35.

13

çalışanlar hakkında anlatılan bu hikayeler, örgütsel yönden bütünleşme ve denetim işlevi görmektedir. Bu hikayelerdeki kahramanlar, örgüt açısından ideal özelliklere sahip olarak görülen üyelerdir16. 1.4.5. Dil Bu temel kavram, kültürün anlaşılması ve kazanılmasında gerekli araçların öğrenilmesine yardım etmektedir. Dil, konuşulan kelimelerle oluşan dil ve konuşulmayan, yani jest, el-kol veya baş hareketlerinden oluşan dil olarak ikiye ayrılabilir. Ancak, her iki bölümde işaretlerden oluşmuştur. İşaretler farklı kültürlerde değişik anlamlar taşımaktadır. Dili, kültürler arası farklılığın en önemlisi olarak görmek mümkün olmaktadır. Kültürlerin değerleri ve özellikleri hakkında bilgi vermektedir17. Her örgüt kendine özgü bir dile sahiptir. Örgüte özgü yazılı ve sözlü dil içinde yer alan deyimler, şakalar, mecazlar, teşbihler, sloganlar, selamlamalar, argo ifadeler, sözel semboller sadece örgüt içerisinde anlam kazanmaktadır. Dışarıda hiçbir anlam ifade etmezler, ancak örgütte kültürel değerlerin yerleşmesinde bir araç olmaktadır. Örgüt dili semboller gibi kültürel fikirlerin algılanmasına ve paylaşılmasına yardımcı olmaktadır. Birçok örgütte, üyelerin kullandığı dil örgütün kültürünün bir aynasıdır. Örneğin Microsoft‟un kurucusu Bill Gates ve onun çalışma arkadaşları kendilerine yeni ve teknik bir dil geliştirmişlerdir. Bu dile göre örgüt içinde karmaşık olan bir durum tesadüfi olarak nitelendirilmektedir. Eğer işler düzgün bir biçimde gidiyorsa bu radikal veya süper kavramlarıyla anılmaktadır. Ortak kaynağı ne olursa olsun paylaşılan norm ve değerleri iletmede ve kültür için ortak bir payda oluşturmada dil önemli bir rol oynamaktadır18.

16

Sevinç Köse, Semra Tetik, Cuma Ercan, A.g.e., s. 230. Oğuzhan Yavuz,, A.g.t., s. 29. 18 Enver Özkalp, Çiğdem Kırel, A.g.e., s. 191. 17

14

1.4.6. Örfler Örfler, örgütlerde gerçekten neyin önemli olduğunu gösterirler. Bazı yönetim uygulamalarında görülebilir. Sözgelimi, işgörenin terfiinin duyurular, uzun dönemli planlama süreçleri ve performans geliştirme gibi. 1.4.7. Normlar Örgütsel kültür içinde davran etkileyen, sosyal sistemi kurumsallaştıran ve güçlendiren öğelerdir. Normlar, işgörenlerin çoğunluğunca benimsenen, yazılı ve biçimsel olmayan davranış kuralları ve ölçütleridir. Örgütün kültürel normları kimi kez yasalarca benimsenerek, işgörenlerin örgüte karşı tutumlarını, sorumluluk üstlenmelerini düzenleyen yasal kural ve ölçütler olarak ortaya çıkar. Normlar işgörenlerin davranış biçimlerini belirleyen bir ölçüde yaptırımsal kurallardır. Normlara uymama veya onlardan kısmen de olsa sapmalar gösterme halinde, o kişiye davranışının hatalı olduğu hissettirilir veya bazen de açıkça bildirilir. Kişi bu uyarılara duyarsızlık gösterirse, o zaman uyarılar sosyal baskılar biçimine dönüştürülür. Bu durumda üye, norma uygun davranışlarda bulunduğu taktirde grup tarafından takdir edilir, övülür, saygı görür; norma uymadığı taktirde ise belirli bir zaman içinde dışlanarak yalnız bırakılır. 1.4.8. Örgütsel SosyalleĢme Örgütsel sosyalleşme, örgüt kültürünü öğrenme, örgüt kültürüne uyum sağlama olarak tanımlanabilir. Sosyalleşme, örgüte yeni giren işgörenlerin var olan kültürü sürdürmeleri için başvurulan bir yoldur. Örgütsel sosyalleşme, bir örgüte yeni katılan ya da aynı örgütte farklı bir işe geçen işgörenin, kendisinden beklenen tutum, değer ve davranışlar öğrenmesi sürecidir. Sosyalleşme etkinliğinin temel amacı, işgöreni örgütün etkin bir üyesi konumuna getirmektir19.

19

Sevinç Köse, Semra Tetik, Cuma Ercan, A.g.e., s. 231.

15

1.5. Örgüt Kültürünün Fonksiyonları Schein, örgüt kültürünü tanımlarken örgüt kültürünün fonksiyonlarını dikkate almakta ve şöyle tanımlamaktadır: “Belirli bir grubun içsel bütünleşme ve dışsal uyum sorunlarını çözümlerken yarattığı, keşfettiği, geliştirdiği, geçerli kabul edilecek, dolaylı yeni üyelere sorunlara ilişkin doğru bir algılama, düşünme ve hissetme yolu olarak öğretilecek kadar etkin, varsayımlar veya inançlar bütünüdür.” Bu tanımdan da anlaşılacağı üzere, örgüt kültürü örgüt içerisinde çatışmaları azaltarak bütünleşmeyi artırmakta, çalışanları motive etmekte ve verimliliği yükseltmektedir. Örgüt üyelerinin algıları, tutum ve davranışları örgüt kültürünü etkilediği gibi, örgüt kültürü de üyelerin davranışlarını, düşüncelerini etkiler. Örgüt kültürünün fonksiyonları ve yararları aşağıdaki gibi sıralanabilir:  Bir örgütü diğer örgütten ayıran sınırlayıcı bir rolü vardır,  Örgüt üyeleri için bir kimlik oluşturur,  Çalışanlar örgüte daha fazla bağlanarak örgütün yararına özveride bulunabilirler,  Örgüt üyeleri arasında dayanışmayı arttırır,  Örgüt üyeleri için kontrol mekanizmasıdır,  Örgütte ortaya çıkan çatışmalar örgüt kültürünün geliştirdiği uygulamalar ve süreçler yardımı ile azaltılabilir, çözüme ulaştırılabilir,  Yeni yöneticilerin yetişmelerine ve gelişmelerine katkıda bulunabilir,  Sembollerle, seremonilerle, kahramanlarla, sloganlarla, hikâyelerle nesilden nesile aktarılarak bir örgüt efsanesi oluşturulabilir.  Organizasyon üyeleri için bir tanıtım özdeşleşme hissi yaratmaktadır,  Bireyin kendi dışında bir “şeye” bağımlılığı sağlamaktadır,  Sosyal sistem dengesini güçlendirmektedir,  Davranışları yönlendiren bir mantık aracı olmaktadır

16

 Örgüt kültürü iş yapma yöntem ve süreçlerine standart uygulamalar getirerek örgütsel verimliliği artırır.  Örgüt kültürü, yeni yöneticilerin bilgi, beceri ve davranışlar kazanmalarına yardımcı olarak yetişme ve gelişmelerine olumlu katkıda bulunur.  Örgüt içi haberleşme ve bireyler arası ilişkilerde örgüt kültürünün oldukça önemli rolü vardır20. 1.5.1. ÇatıĢma ve Azaltma ve BütünleĢtirme Çatışma; bir örgütte çalışan bireylerin ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına veya karışmasına neden olan olaylar olarak tanımlanabilmektedir. Çatışma kontrol edilmezse, işletmelerde faaliyetler durmakta veya işletme içerisinde bir karışıklığa sebep olarak verimliliği düşürmektedir. Bütün örgütlerin temel amaçlarından birisi de; fonksiyonel olmayan çatışmaları azaltmak ve bütünleşmeyi artırmaktır. Bütünleşme ise; örgüt felsefesi, değerleri ve amaçlarının paylaşımıyla sosyal ve psikolojik tatmin nedeniyle, üyelerin gönüllü olarak örgüte enerjilerini vermeleri ve bağlılık göstermeleri, yani bireylerin örgüt ile psikolojik bir bağ kurmalarıdır21. 1.5.2. Kontrol ve Koordinasyon Kontrol; “amaçlara ulaşılma seviyesinin tespiti için yapılan çalışmalar” şeklinde tanımlanmaktadır. Yani kontrol, planlananla gerçekleşen arasındaki farkın tespiti olmaktadır. Koordinasyon; “yönetimle ilgili kişi ve birimlerin, belirli bir amacı gerçekleştirmek için, aynı konuda çalışan diğer kişi, birim ve kuruluşlarla yapacağı işbirliği” olarak tanımlanmaktadır. Koordinasyon, çalışanların ortak amaçlarına ulaşabilmeleri için yaptıkları işbirliği olarak da algılanabilmektedir. 20

Çetin Satuk, Örgütsel BaĢarıda Örgüt Kültürünün Etkisi, Yüksek Lisans Tezi, Kafkas Üniv SBF, Kars, 2006, s. 54. 21 Mazlum Çelik, A.g.t., s. 54.

17

Örgüt kültürü; örgüt içi ilişkilerde ve faaliyetlerin yürütülmesi sürecinde tutarlılık yaratarak, koordinasyon ve kontrolü kolaylaştırmakta, herkes tarafından benimsenen norm, davranış ve kuralları ortaya koyarak kararların alınmasını kolaylaştırmakta, yazılı olmayan fakat gönülden kabul gören kurallarla güçlü bir kontrol sistemi yaratmaktadır22. 1.5.3. Belirsizliği Azaltma Örgüt

kültürü,

örgütteki

yapılan

faaliyetlerde

rasyonelleştirme

ve

standartlaşma sağladığından dolayı, çalışanların günlük faaliyetlerinde belirsizlikleri azaltmakta ve karar alma süreçlerini kısaltmaktadır. Çalışanların işyerindeki rolleri açıkça belirlendiğinden dolayı rol çatışması yaşanmamakta, hangi işin kim tarafından yapılacağı bilinmekte ve belirsizlik ortadan kalkmaktadır23. 1.5.4. Motivasyon Motivasyon, bir insanı belli bir amaç için harekete geçiren güç olarak tanılanmaktadır. İşletmelerin amaçları ise; verimliliklerini artırarak kaliteyi yükseltip fiyatları düşürmek, yoğun rekabet ortamında öne geçmektir. Bu amaca ulaşmak için, çalışanların işletme amaçları istikametinde motive edilmesi gerekmektedir. Birçok işletme, ödül-ceza tekniği ile bunu temin etmeye çalışmaktadır24. Örgüt kültürünün çalışanların motivasyonunu olumlu yönde etkilemektedir. Çalışanların

sadece

ekonomik

ödüllendirme

sonucunda

etkin

ve

verimli

çalışmayacakları, örgüt içindeki bireyin sosyal ihtiyaçlarının da tatmin edilmesi gerektiği bilinmektedir. İnsanlar ancak gördükleri işten ve iş çevresinden memnun oldukları sürece daha verimli çalışırlar. Örgüt kültürü örgüt üyelerinin psikolojik ve

22

Mazlum Çelik, A.g.t., s. 56. A.g.t., s. 57. 24 A.g.t., s. 58. 23

18

sosyal ihtiyaçlarını tatmin ederek onların örgütle bütünleşmelerini, örgüt amaçlarını benimsemelerini ve dolayısı ile daha etkin ve verimli çalışmalarını sağlar25. Tüm üyeler tarafından gönülden benimsenen ve insanları eyleme sevk eden sosyal bir enerji olarak görülen örgüt kültürü, örgüt üyelerine verdiği kimlik, sadakat duygusu, örgütsel değerler ile çalışanları örgütün bir parçası haline getirmekte, sosyal tatmin duygusu yaratmakta, çalışanların motivasyonlarını ve performanslarını olumlu yönde etkilemektedir. 1.5.5. Verimlilik ve Rekabet Avantajı İşletmeler Pazar paylarını artırarak yüksek karlılık seviyelerine ulaşabilmek için, ürünlerinde ve hizmetlerinde farklılıklar yaratacak tedbirler almaktadırlar. aldıkları bu tedbirler, onlara rekabetçi bir avantaj sağlamaktadır. Fakat, bir işletmenin bütün yönleri ile rakiplerine üstünlük sağlaması beklenmemelidir. İşletmelerin tespit ettikleri temel yetenekleri konusunda rakiplerine üstünlük sağlamaları ve bu yeteneklerini geliştirmeleri daha olumlu sonuçlar vermektedir. Bir işletme, kullanılan teknolojiye yoğunlaşıp ürünlerini pazarlarken “üstün teknoloji” sloganını, başka bir işletme düşük fiyat politikası izleyerek “farkı fiyatı” sloganını kullanmaktadır. Bazı işletmelerde ise, müşteri memnuniyeti esas alınmakta ve buna göre bir üretim ve pazarlama kültürü geliştirilmektedir. Örgütlerin, amaçlarına ve hedeflerine ulaşmak için ellerindeki kaynakları en iyi şekilde kullanmaları gerekir. Zaten değişen ve gelişen dünya koşulları ve artan rekabet bunu zorunlu kılmaktadır. Eğer, örgütler rekabet koşullarından başarıyla çıkmak istiyorlarsa, eldeki bütün kaynakları en iyi şekilde kullanarak en fazla üretimi gerçekleştirmeleri gerekir. Kısaca tüm örgütler verimli çalışmak zorundadırlar. Verimlilik için gerekli olan bütün kaynaklar farklı şekillerde ikame edebilir iken, insan kaynağı örgütlerin başarısını ya da başarısızlığının temel belirleyicisi

25

Çetin Satuk, A.g.t., s. 72.

19

olmaktadır. Bu nedenle örgütlerin verimli olmaları için öncelikle çalıştırdıkları insanları verimli kılmaları gerekir. Çalışanların verimliliğini sağlamanın en temel yolu, örgütün amaçlarını gerçekleştirmesi oranında, çalışanlarında kendi gereksinim ve ihtiyaçlarını karşılayabileceklerini anlatmaktır. Bu anlatma, sadece yalın bir şekilde, yazılı veya sözlü bir anlatma olmamalı, katılımcı ve kurumsallaşmış temellere oturtulmalıdır. Bu ise, ancak örgüt içerisinde çalışan insanların bir arada yaşarken kullandıkları, aslında onların en önemli silahları olan örgüt kültürü sayesinde olabilmektedir26. 1.6. Örgüt Kültürünün Yararları “Örgüt kültürü, o örgütte çalışan yöneticiler ve diğer personel açısından bazı yararlar sağlamaktadır. Bunları altı ana başlık halinde düşünmek mümkündür27: 1. Örgüt kültürü, çalışanların belirli standartları, normları ve değerleri anlamalarına ve böylece kendilerinden beklenen başarıya ulaşmaları konusunda daha kararlı ve tutarlı olmalarına, yöneticileri ile daha iyi uyum içinde çalışmalarına yardımcı olur. Örgüt kültürü, iş yapma yöntem ve süreçlerine standart uygulamalar getirerek örgütsel verimliliği artırır. 2. Örgüt kültürü, yeni yöneticilerin bilgi, beceri ve davranışlar kazanmalarına yardımcı olarak yetişme ve gelişmelerine olumlu katkıda bulunur. Böylece, yöneticileri organizasyonun temel değer ve dinamiklerine uygun biçimde geliştirilir. 3. Örgüt içi iletişim ve bireyler arası ilişkilerde örgüt kültürünün oldukça önemli rolü vardır. Kültür, personel arasında birliktelik sağlar, biz duygusunu ve takım ruhunu geliştirir. Bireyleri birbirine ve isletmeye bağlar, bununla birlikte örgüt iklimini de olumlu yönde geliştirir. Örgüt kültürünün geniş bir

26

Oğuzhan Yavuz, A.g.t., s. 128. Erol Eren, Örgütsel DavranıĢ ve Yönetim Psikolojisi, 12. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul, 2001, s. 168-169. 27

20

fikir birliği oluşturması durumunda ise, örgüt içi gruplaşmalar ve çatışmalarda önlenebilir. 4. Örgütlerde

çeşitli

nedenlerle

ortaya

çıkan

çatışmalar

(amaçlarda

farklılıklardan, algılama farklılıklarından, örgüt içi ilişki ve güç dağılımından doğan çatışmalar vb.), örgüt kültürünün geliştirdiği bazı standart uygulamalar ve süreçler yardımı ile azaltılarak yumuşatabilir. Kültür, çatışma ve işbirliğinin yapısını belirler. Nelerin çatışma sebebi olabileceği, çatışmada tarafların nasıl davranacakları, ne tür çözüm davranışları gösterecekleri, hangi çözümleri iyi bir çözüm olarak görebilecekleri, çatışma çözümünde kullanılacak kurumların türleri ve bu kurumların rolleri kültürlere göre farklılık gösterir. Bu nedenle, taraflar aynı toplum içinde yaşıyor olsalar da, çatışmanın etkili bir biçimde yönetilebilmesi için tarafların çatışma konusu ile ilgili kültürel özelliklerinin çok iyi irdelenmesi gerekir. 5. Örgüt kültürü sembollerle, seremonilerle, kahramanlarla, sloganlarla, hikayelerle nesilden nesile aktarılarak örgütsel yaşamı sürekli kılar. Hatta bazı durumlarda işletmenin sahibi olan yönetici ölse dahi, kültür ve buna bağlı inanç ve değerler devam eder. 6. Kültür, tanıtıcı bir kimlik gibidir. Bir örgüt hakkında değerlendirmeler o kurumun kültürüyle yapılır. Davranış, tutum, örgüt içi ve örgüt dışı ilişkilerde kurum kültürünün izlerine rastlanır.”

21

BÖLÜM II. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ KAVRAMININ ĠLĠġKĠLĠ OLDUĞU DĠĞER KAVRAMLAR 2.1. Örgüt Kültürü – Örgüt Ġklimi ĠliĢkisi Örgütsel

iklim

işgörenlerin

davranışsal

ve

tutumsal

özelliklerini

sergilemektedir ve daha çok deneysel ve dış gözlemlere dayanmaktadır. Kültür ise, daha çok örgütün görünen öğelerini ortaya koymaktadır. Örgütsel kültür, temel grupsal değerleri ve mesajları kapsar; grup üyelerine mecazi ve paylaşılmış örgütsel düşünce ve duyguları sunar. Bu durum örgütün dışındakiler tarafından kolayca anlaşılmaz. Kavram olarak örgütsel kültür ile örgütsel iklim arasında farklılık olmakla birlikte yakın bir ilişki de vardır. Kültür ve iklimin örgütün temel değerleri üzerinde etkisi

fazladır. Örgütsel

kültür,

faaliyetlerde süreklilik,

örgütsel

davranışlarda uyum sağlar, böylece örgütsel iklimin ortaya çıkmasında önemli rol oynar28. Örgüt kültürü ile örgüt ikilimi arasındaki farklılıklar29:  Temel ilkeler bakımından örgüt kültürü sosyoloji ve antropoloji, örgüt iklimi psikoloji biliminin temel ilkeleri ile ilgilidir.  Örgüt kültürünün esasını, davranış şekli konusundaki inançlar oluştururken; örgüt iklimi ise, yapı hakkındaki inançları yansıtmaktadır. Yani; örgüt kültürü tüm üyelerin düşünce ve davranışlarını şekillendiren hakim değerler ve inançları kapsarken; örgüt iklimi, çalışanların algıları ile örgütte oluşan genel havayı betimlemektedir.  Örgüt kültürü, örgütün üyelerinin ortak düşünüş, inanç ve davranış biçimlerini yansıtırken; örgüt iklimi, örgüt üyelerinin örgüt yapısının özelliklerine ilişkin algılarını ve doyum düzeylerini yansıtmaktadır.

28 29

Oğuzhan Yavuz,, A.g.t., s. 58. Mazlum Çelik, A.g.t., s. 27-28.

22

 Örgüt kültürü, bilinen ve her zaman dikkate alınan bir geçmişe dayandığından yavaş değişmekte; örgüt iklimi ise, örgüt gerçekleri ile ilgili bir güncelliği ifade ettiğinden hızlı değişmektedir.  Eğer çalışanlar örgüt kültürünü çok iyi benimserlerse olumlu bir örgüt iklimi meydana gelmektedir.  Araştırma yöntemi açısından, genellikle örgüt kültürü araştırmalarında nitel yöntemler, örgüt iklimi araştırmalarında nicel yöntemler ve varsayımlar kullanılmaktadır. 2.2. Örgüt Kültürü – Örgü Kimliği ĠliĢkisi Örgütlerde insanlara benzerler. Onlarda insanlar gibi doğar, büyür ve olgunlaşırlar. Onlarda insanlar gibi kişilik özellikleri taşırlar. Her örgüt kendisini diğerlerinden ayıran bir kimliğe sahiptir. Bir örgütün kimliği, hem fiziki, hem de kültürel faktörleri içermektedir. Fiziki faktörler; örgütün yapısı, büyüklüğü, yönetim şekli, hukuki yapısı ve faaliyet alanı gibi hususları içine alırken, kültürel faktörler ise; mitler, kahramanlar, adetler ve örgütün tarihçesi gibi hususları kapsamaktadır30. Bir örgüt kimliğinin ortaya çıkması, örgüt üyelerinin geçmişi, bugünü ve geleceği yorumlamasına ve örgütsel yaşam hakkındaki gerçekleri ve hikayeleri algılamasına paralel olarak gerçekleşir. Gerçekler ve hikayeler tema olarak örgütün geleceğe yönelik gelişimine, grup çabasının güçlenmesine yardım eder. Örgütsel kimlik, örgütsel kültürün benimsenmesi ve yaşanmasıyla kazanılır. Örgüt kimliği, örgüt kültürü ile karıştırılan kavramlardan birisi olarak yönetim literatürüne girmiştir. Bu iki kavram arasındaki farklılık şöyle açıklanabilir; örgüt kültürü, ortak değer ve normlardan meydana gelirken; örgüt kimliği, baskın örgüt kültürünü göz önünde bulundurmak durumunda olan ve bilinçli bir şekilde oluşturulmuş strateji niteliği taşımaktadır. Örgüt kimliği, örgütün tavrını, kişiliğini, örgütün içinde bulunduğu 30

Mazlum Çelik, A.g.t., s. 28.

23

sistem içerinde örgütün nasıl bir kişilik olarak tanımlandığını gösteren bir yapıdır. Kısaca kimlik örgütün kim olduğudur31. 2.3. Örgüt Kültürü – Örgüt Felsefesi ĠliĢkisi Örgüt kültürü ile örgüt felsefesi birbirleriyle son derece ilişkili iki kavramdır. Örgütlerin temeli felsefeleridir. Yönetim felsefesi, işletmeyi, onu oluşturan öğeleri, bu öğelerin çeşitli tezahürlerini ve sebeplerini inceleyen; bunları temel amaç ve anlamları açısından irdeleyen düşünce ve değerler demektir. Felsefe, bir örgütün etkili bir şekilde çalışabilmesi için davranış kuralları koyar; örgütün değerlerini, faaliyetlerini yerine getirmesi sırasında uygulanabilecek somut tanımlara dönüştürür. Bu sebeple yönetim felsefesi kişi, grup ve örgütün düşünce ve davranışlarına rehberlik eden idealler, inançlar ve ilkeler bütünü olarak tezahür eder. Kısaca, örgüt felsefesi, bir araya gelmiş yönetici ve çalışanların ulaşmak istedikleri hedefleri ve bu hedeflere giden yolları belirtir. Bu felsefe, zamanla örgüt kültürünü oluşturacak küçük uygulama ve davranış biçimlerini de yaratır32. 2.4. Örgüt Kültürü – Örgüt Stratejisi ĠliĢkisi Bir örgüt için doğru stratejiyi ve vizyonu bularak doğru amaçları belirlemek, uzun dönemli başarı için gereklidir. Kısa dönemde işgörenler terfi, ücret artışı gibi ödüllerle motive edilirken, uzun dönemde örgüte bağlılık motivasyon aracı olarak kullanılabilmektedir. İşgören kuruma fayda sağladığına ve bir fark yarattığına inandığı taktirde, örgüte bağlanma konusunda mesafe almaktadır. Burada dikkat edilmesi gereken nokta, örgütün kültüre yönelik gönderdiği mesajların işgörenler tarafından doğru anlaşılıp anlaşılmadığının tespit edilmesidir. Eğer işgörene gönderilen formel veya informel mesajlar planlanan şekilde algılanmıyorsa, bu örgütte bir kültürel boşluk/gedik olduğundan bahsedilmektedir. Stratejik amaçlarına etkin ve verimli bir biçimde ulaşmayı isteyen örgütler, var olan kültürel boşlukları doldurmalıdır. Kültürel boşlukları doldurmada en etkili yollar örgütte etkin bir 31 32

Oğuzhan Yavuz, A.g.t., s. 62. Oğuzhan Yavuz, A.g.t., s. 63.

24

iletişim mekanizmasının, sürekli öğrenmenin ve personel güçlendirme aktivitelerinin desteklenmesidir. Eğer bir örgütte işlerin yapılış biçimini etkileyen kültür, örgütü başarıya taşımaktaysa veya örgüte rekabetçi üstünlük sağlamaktaysa, bu durumda strateji ve kültür arasında uyumu sağlayabilmiş olan işletmenin stratejik bir kültüre sahip olduğu söylenmektedir. Denison‟a göre, örgüte avantaj sağlayan güçlü bir kültür, üyelerin çeşitli süreçlere katılımını ve örgüte bağlılığını sağlamalıdır. Geleceğe odaklanmış bir işletme yaratırken, güçlü bir örgüt kültürünün avantaj sağlıyor olması için kültürün stratejiyi destekliyor olması, uyarlanabilir olması ve var olan ya da ortaya çıkması olası gerçeklerle eşanlamlı olarak değişebilir olması gerekmektedir. Güçlü bir örgüt kültürünü değerli kılan iki neden bulunmaktadır. İlk neden güçlü kültürün kültür-strateji uyumunu daha kolay sağlıyor olmasıdır. Bir stratejinin başarıyla uygulanabilmesi için uygun bir kültürel zemin gerekmektedir. Bu nedenle örgüt stratejisinde ve yapısında bir değişiklik düşünülürken, kültürün temelini oluşturan değerler göz ardı edilmemelidir. İkinci neden ise işgörenlerin işletmeye daha fazla bağlanmasını sağlıyor olmasıdır. Örgütsel bağlılık, bireyin işine duyduğu ilgiyi, sadakati ve örgütsel değerlere duyduğu inancı içeren ve bireyin örgütle kurduğu psikolojik bağ olarak tanımlanmaktadır33. 2.5. Örgüt Kültürü – ĠletiĢim Bir sosyal yapıda, iletişim sistemine duyulan ihtiyaç tartışmasız bir biçimde açıktır. Zira iletişim, kişilerin belirli bir yapı içerisinde anlaşmalarını sağlayan bir köprü durumundadır. Bu özelliğinden dolayı iletişimi, bir insandan başka bir insana bilginin ve anlayışın aktarılması süreci olarak tanımlamak mümkündür. Bu tanımlama incelendiğinde, iletişim sürecinde bir kaynak, mesaj ve birden çok alıcının mevcut olduğu görülür. Yani iletişim, bir kaynağın birden fazla alıcıya anlayabilecekleri mesajı göndermesi işlemidir. Örgütsel iletişim biçimleri, örgüt ve 33

Güven Murat, Banu Açıkgöz, “Yöneticilerin Örgüt Kültürü Algılamalarına İlişkin Bir Analiz: Zonguldak karaelmas Üniversitesi Örneği”, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi, 2007, 3(5): 8.

25

yönetiminin yapısına göre değişiklikler göstermektedir. Örneğin; örgüt yapısı, dışa dönük, katılımcı, profesyonelce ve örgüt kültürü de (örgüt mensuplarının paylaştığı ortak davranış kalıpları, iş felsefesi ve tutumlar) bu yapıyı destekleyici biçimde olduğunda örgütsel iletişim çok daha rahat kurulabilir. Buna karşın merkezi, otoriter yapının ve geleneksel kültürlerin yoğun hissedildiği örgütlerde ise, iletişim çok daha güç sağlanır. Örgütsel iletişimin iki kültürel işlevinden biri, örgüt üyelerine örgütsel kültür hakkında bilgi sağlaması; diğeri ise, örgüt üyelerinin örgütsel kültür ile bütünleşmelerine yardımcı olmasıdır. Örgütsel kültür, örgüt üyeleri arasında iletişim sağlar, diğer informel mesajlar, işgörenler arasında anlatılan hikayeler, dedikodular, formel iletişim yoluyla isleyen mesajlar, sloganlar, örgütsel dökümanlar, grup toplantıları ve halka yönelik toplantılar, iletişim sürecinin işletilmesiyle anlam kazanır. Örgütsel iletişim, örgüte

yeni katılan üyelerin örgüt kültürüyle

bütünleşmelerinde önemli bir kanaldır. Örgütsel kültür, yeni üyelerin formel ve informel iletişimini sağlar. Formel iletişim, iş tanımları ve işe yöneltme toplantıları, informel iletişim ise hikaye ve dedikoduları kapsar. Örgütsel kültür, yeni üyelerin örgütsel sosyalizasyonu için son derece önemlidir. Örgütsel kültür, üyelerin kültürel tarih, değerler, normlar ve beklentileri öğrenmesine yardım eder. Örgütsel kültürün anlamlı kılınması ise ancak iletişim arasında çok yakın bir ilişki vardır. İletişim yoluyla örgütsel kültürün temel öğeleri olan değerler, normlar, hikayeler, tarih, gelenekler diğer bir deyişle örgütün sembolik dünyası yorumlanabilir34. 2.6. Örgüt Kültürü – Teknoloji ĠliĢkisi Teknoloji, “girdilerin çıktı haline getirilmesi için mekanik ve zihinsel dönüşüm süreci” olarak tanımlanmaktadır. Örgütün yapısını, işleyişini ve benimseyeceği yönetim biçimini belirleyen en önemli unsurlardan bir tanesi de

34

Oğuzhan Yavuz,, A.g.t., s. 63.

26

örgütün kullandığı teknolojidir. Özellikle günümüzde meydana gelen hızlı gelişmeler örgütlerin yapısını, çalışanların davranışlarını, çalışanları güdüleme tekniklerini ve çalışanların ihtiyaçlarını farklılaştırmaktadır. Örgüt içi formal ve informal ilişkiler bu değişimden etkilenmektedir35. İleri teknoloji kullanan işletmeler, daha ziyade yüksek eğitim seviyesinde çalışanlar istihdam etmektedir. Bu insanların ise, yönetimden beklentileri daha fazla serbesti verilmesi ve demokratik yönetim tekniğinin uygulanmasıdır. Yüksek otonomi ile çalışanların, örgüt hedeflerine uygun kararlar alabilmeleri, vizyon istikametinde çalışabilmeleri, örgüt hedeflerini ve örgütün kültürünü benimsemeleri ile mümkün olmaktadır. Özetler; güçlü bir örgüt kültürü, geniş yetkilerle çalışan kişilerin örgüt vizyonu istikametinde yol almalarına yardımcı olmaktadır. 2.7. Örgüt Kültürü – Örgütsel Ġmaj ĠliĢkisi İmaj, bir objeye yönelik düşüncedir. Diğer bir ifadeyle imaj, kişilerin bir obje, kurum veya başka bir kişi hakkındaki düşünceleridir. Bu düşünceler her zaman gerçekle uyuşmayabilmekte, kişiden kişiye farklılık gösterebilmektedir. Örgütün içinde neler olup bittiği yani kültürü, örgütün dışarıdan nasıl algılandığı yani imajı üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Örgüt kültürünün dışarıdan algılanması yani değerler, inançlar ve temel varsayımların örgütsel süreçlere ve çalışan davranışlarına yansıması örgüt imajını şekillendirmede önemli bir faktördür36. İşletmelerin imaj yaratma çalışmaları 1900‟lü yıllara dayanmaktadır. İlk olarak AEG şirketinde başlayan çalışmaların amacı, işletmenin görsel açıdan tanınması için güçlü bir örgüt kimliği oluşturmaktır. İşletmeler rakiplerinden farklılaşmak için farklı logolar geliştirmekte, amblemler, semboller kullanmakta, çalışanlara standart kıyafetler giydirmekte veya akılda kalacak ve insanların beyinlerine girecek şekilde sloganlar kullanmaktadır. Özellikle iletişim sektörünün çok geliştiği günümüzde işletmeler, televizyon ve gazete reklamları ile insanların 35 36

Mazlum Çelik, A.g.t., s. 31. Turhan Erkmen, A.g.e., s. 104.

27

evlerine girebilmekte ve insanların beyinlerinde olumlu bir imaj oluşturmaya çalışmaktadırlar. İmajın oluşması uzun ve planlı bir çalışmayı gerektirmektedir. Örgütün vizyonu,

misyonu,

stratejisi

ve

kültürü

imajın

oluşmasında

önemli

rol

37

oynamaktadır . 2.8. Örgüt Kültürü ve Örgütsel BaĢarı Deal ve Kennedy, örgütün başarı veya başarısızlığında en önemli faktörün örgüt kültürü olduğunu tartışmışlardır. Kültürün dört önemli boyutundan bahsetmişlerdir: -

Değerler: Kültürün kalbinde yatan inançlardır.

-

Kahramanlar: Değerleri oluşturan insanlardır.

-

Adet ve gelenekler: Güçlü sembolik özelliği olan etkileşim rutinleridir.

-

Kültür ağı: Biçimsel olmayan iletişim sistemi veya örgütteki gizli hiyerarşi gücünü ifade eder. Schein ise örgütsel kültürün örgütsel başarıyı elde edebilmesi için aşağıdaki

hususları dikkate almaları gerektiğini savunmuştur: -

Örgütler sadece reaktif değil, aynı zamanda proaktif olmalıdırlar.

-

Örgütler çevreye sadece uyum sağlamamalı, çevreyi etkileme ve yönetmeye de çalışmalıdırlar.

-

Örgütler idealist değil, pragmatik olmalıdırlar.

-

Örgütler sadece geçmiş ve şimdiye değil, geleceğe odaklanmalıdırlar.

-

Örgütler hep tek kalıplılığa değil, farklılığa da kucak açmalıdırlar.

-

Örgütler sadece görev odaklı değil, ilişki odaklı olmalıdırlar.

-

Örgütler içsel bütünlüğü sağlarken, dışsal çevreyle bağlarını da sıkı tutmalıdırlar.

37

A.g.t., s. 32.

28

-

Örgütler takım çalışmasına yönelmeli, bilgi ve öğrenme odaklı olmalı, ortaklıklara sıcak bakmalı ve kültürün ne zaman ve nasıl yenilenmesi ve korunması gerektiği konusunda hassasiyet göstermelidirler38.

2.9. Örgüt Kültürünü Etkileyen Faktörler ve Çevre ile ĠliĢkisi 2.9.1. Örgüt Kültürü-Çevre-Toplum Kültürü Örgütleri içinde bulundukları toplumun üyeleri oluşturduklarına göre, gerek toplumdan genel olarak, gerekse üyelerinden bireysel olarak etkilenmektedir. Bu da, örgütlerde belirli davranış biçimlerini ortaya çıkarmaktadır. Bu davranış biçiminde örgütün içinde faaliyet gösterdiği toplumun etkisi olması ile beraber bu etkiden ayrı bağımsız bir davranış biçimini de sergilemektedir. Bu nedenledir ki aynı iş yada endüstri alanında faaliyet gösteren çeşitli firmalar, benzer işlevleri farklı biçimlerde yerine getirmektedirler. Hatta çeşitli ülkelerde yapılan çalışmalar, bir örgüt kültürünün varlığını ve farklı veya benzer çevre kültürleri içinde de işlerliğini koruyabildiğiniz ve benimsediğini göstermektedir. Önemli olan husus, bir örgüt kültürünün içinde faaliyet gösterdiği çevrenin kültüründen kaynaklanmakla beraber, ondan farklı, onunla uyuşmaya çalışan ve yine de ona ters düşmeyen bir olgu olduğudur. Örgüt kültürünü etkileyen çevresel etmenler genelde toplumsal koşullar ve sektörel koşullar olarak gruplandırılmaktadır. Toplumsal koşullar, toplum kültürü, ekonomik sistem, siyasal ve yasal sistem olarak örgütün kültürün şekillenmesinde rol oynar. Toplumsal koşulların örgüt kültürü üzerindeki etkisi, girdilerin bu çevreden elde edilmesi ve çıktıların gene bu çevreye sunulması yoluyla olmaktadır. Örgütte çeşitli düzeylerde bulunan bireyler aynı zamanda toplum üyesi olduklarından toplumsal kültürün özelliklerini de örgüte taşımaktadırlar39. Dolayısıyla, içinde bulundukları örgütte hem toplum kültürünü temsil etmekte hem de örgüte özel kültürün oluşmasına katkıda bulunmaktadırlar. 38 39

Turhan Erkmen,, A.g.e., s. 101. Ülkühan Bike Doğan, A.g.t., s. 113.

29

Kültür oldukça subjektiftir ve olaylara atfettiğimiz mana ve anlamlar ile karşılaştığımız problemlere uyguladığımız çözümlerdir. Aynı millet içindeki bireyler ortak kurallar, gelenekler ve yaşantıları paylaşırlar. Hatta günlük mesai saati, yıllık izin süresi gibi işe ilişkin uygulamaların hukuki yönü herkes için ortaktır. Kültürün işlevi, bireylerin davranışlarının ortak bir yönde gerçekleştirilmesi çabasıdır ve bu bakımdan oluşturduğu değer ve normlarla bireylerin davranışlarına bazı sınırlamalar getirir. Bu anlamda her kültürün kendine özgü bir modeli yaratması kaçınılmazdır. Kültürden kültüre farklılaşan değerler, normlar, davranış biçimleri ve semboller farklı çalışan insan modelleri oluşturacaktır. Örneğin, Amerikan kültüründe bağımsızlığı teşvik eden bireyci davranış modelleri sergilemektedir. Japon kültürü ise, kolektivist yönelimli çalışan davranışına yöneliktir. Toplumdan topluma farklılaşan kültürel çevre, kendine özgü çalışan insanı üretmektir40. Sorumluluktan

kaçma

davranışının

ve

kaderciliğin

gözlemlendiği

toplumumuz kültüründe uzun vadeli olmayan anlık çözümler ve günlük planlar yapılmaktadır. Yöneticinin adil, bilgili, iyi iletişim kuran, güven veren ve paternalist (babacan) özellikler gösteren bir otorite olması beklenmektedir. Maslow‟un ihtiyaçlar hiyerarşisindeki güvenlik ihtiyacı en başlarda yer almakta ve yöneticinin, çalışanların çıkarlarını koruyan, destekleyici bir aile ortamı yaratması gereksinimi doğmaktadır. Buna bağlı olarak örgütlerde otorite, hiyerarşi ve statü önemli hale gelmektedir. Bazı kültürlerde insanların birbirine dokunması doğal sayılırken, diğerlerinde hoş karşılanmamaktadır. Dokunmanın hoş karşılandığı kültürlerde kişiler birbirine daha yakın durabilirler ve daha uzun süre doğrudan karşılarındaki kişiye bakabilirler. Amerikalı ana-babalar çocuklarını girişken olmaya yöneltirken, Çin‟de yaşama eğiliminde ve sözsüz iletişime önem verirken, Amerikalılar bireyci, bağımsız ve söze dayalı iletişim taraftarıdırlar. Japon kültürü açık çatışmayı özendirmez ve toplumda uzlaşma vardır. 40

Turhan Erkmen, A.g.e., s. 23.

30

Amerikalılar doğa üzerinde hakimiyet kurmaya çalışırlar, Japonlarsa doğayla uyum içinde yaşamayı yeğlerler. Ülkemizde doğaya karşı kederci bir yaklaşım vardır. Amerika‟da bireyin çıkarı grup düşüncesinin önüne geçer çünkü Amerika bireyci toplumdur. Japonya‟da bireyler çıkarlarını grubun gerisinde tutarlar. Ülkemizde de durum benzerlik gösterir. Japon ve Amerikan toplumlarının geleceğe yönelik olduğu, hızlı kültürel geçiş aşamasında olar Türk toplumunun hem geçmişe, hem de geleceğe dönük işaretler verdiği söylenebilir. Geleceğe dönük kültürlerde planlar, gelecekte getirecekleri yararlar doğrultusunda değerlendirilir Sinerjisi yüksek toplumlarda insanlar karşılıklı yararları için işbirliği yapmaktadırlar. Yüksek sinerjili toplumda insanların işbirliği yapması, toplumun gelenek ve göreneklerinin işbirliğini önde tutmasından kaynaklanır. Düşük sinerjili toplumlarda birinin kazancı diğerinin kaybı olur. Bireyler ilişkilerini, b,r,n,n yararı diğerinin de yararı olabilecek şekilde düzenlerlerse, bu toplumun sinerjik olduğu anlamına gelir. Bu bakımdan değerlendirildiğinde, ideal toplum düzeni, insanların kendini geliştirerek ruhsal gereksinimlerini doyurabilecekleri bir çevre yaratacağı için bireyler kendi özlerini gerçekleştirme olanağına kavuşacaklardır. Hofstede‟ye göre bireyler, doğumundan ölümüne dek süren zihinsel bir programlamaya (toplumsallaşmaya) tabidirler. Bu süreç farklı toplumsal mekanlarda ve düzeylerde gerçekleşmektedir41. Ulusal Düzey: Bireylerin toplumsal değerleri öğrenmeleri küçük yaşlarda, aile ve yakın çevresinde olur. Değerlerin en fazla kazanıldığı düzey bu düzeydir. Toplumsal düzeyde gerçekleşen zihinsel programlamanın mekanı ailedir. Mesleki Düzey: İkinci toplumsallaşma düzeyi mesleki düzeydir. Bu toplumsallaşma düzeyi eğitim kurumlarında gerçekleşir. Birey bu düzeyde hem toplumsal değerler sistemini, hem de iş yaşamına ilişkin uygulamaları öğrenir.

41

Ülkühan Bike Doğan, A.g.t, s. 34-35.

31

Örgütsel Düzey: Bu düzey, üçüncü toplumsallaşma düzeyidir. Bireyin eğitim sonrası çalıştığı iş yerinde tabi olduğu zihinsel programlama, ağırlıklı olarak iş yaşamına ilişkin uygulamalara yöneliktir. İnsan kültürel çevresiyle sürekli etkileşir. Bir yandan çevresinin kültürel değerlerini, davranış biçimlerini öğrenirken, öte yandan kişisel becerileri oranında öğrendiklerini zenginleştirerek yeniden çevreye sunar. Dolayısıyla, çevreyle ilişkisi hem etken hem de edilgen konumdadır42. Örgütler, toplumsal-kültürel yapının organlarıdır. Bu anlamda kültürel özellikleri açısından örgütlerin, üst sisteme veya bağlı oldukları sisteme uyum göstermeleri kaçınılmazdır. Örgütler de şüphesiz kendilerine özgü sembollerden oluşan iç sistem ilişkisi içinde varlığını sürdüreceklerdir. Çalışan insan, makro kültürel çevreyle üst sistem-al sistem ilişkisi içinde varlığını sürdüreceklerdir. Çalışan insan, makro kültürel çevreden edindiği özellikleri çalıştığı örgüte ve etkileşimde bulunduğu diğer örgütlere taşır. Eğer getirdiği özellikler bulunduğu örgütün kültürel çevresiyle uyuşmuyorsa çatışır. Bu çatışmanın tamamen önlenmesi mümkün olmasa da, örgütsel faaliyetleri ve etkinliği aksatacak düzeye çıkması engellenmelidir. Örgüt-kültür ve çevre ilişkisini açıklamaya çalışan çeşitli yaklaşımlar bulunmaktadır. Örgütleri kültürel bakış açısıyla açıklamaya çalışan yaklaşımlar, örgütün yapı ve işleyişinde, örgütte yer alan yönetici ve çalışanların davranış ve tutumlarının belili yönlerden kültür tarafından belirlendiği kabul etmektedirler. Bu bakış açısına sahip görüşler iki farklı grupta incelenebilir. Birinci grupta yer alan görüşler, makro bir bakış açısıyla örgütün içinde bulunduğu kültürel çevreyi belirleyen ve örgütsel yapı ve işleyişleri belirlenen olarak kabul etmektedirler. Buna göre herhangi kültürel bir çevrede faaliyette bulunan örgütlerin yapı ve işleyişleri, örgütte bulunan yöneticilerin ve çalışanların davranış ve tutumları bu kültürel çevre

42

Turhan Erkmen, A.g.e., s. 25.

32

tarafından belirlenmekte ve örgüt içinde bulunduğu çevrenin bir parçası olarak kabul edilmektedir43. 2.9.2. Örgüt Kültürünü Etkileyen Faktörler Örgüt kültürünü etkileyen faktörler arasında; işletmenin içinde bulunduğu sektör, ürün, müşteriler, işletme büyüklüğü, yerleşim yeri, rekabet koşulları, finansal kaynaklar, insan kaynakları, örgüt yapısı, yönetim ve karar verme sistemleri, politikalar ve iletişim biçimleri gibi unsurlar vardır. Bu faktörlerin yanı sıra toplumun ihtiyaç ve beklentileri, ekonomik ve politik koşullar, hukuki yaptırımlar, iklim ve coğrafi koşullar gibi faktörlerin etkisini de göz ardı etmemek gerekir. Bunlar, kültürün oluşması için gerekli olan inanç, değer ve varsayımların bütününü oluştururlar. Örgüt kültürü üç genel faktörden etkilenmektedir: Geniş Dış Etkiler: Bu tür faktörler, örgütün üzerinde çok az kontrol sahibi olabildiği ya da hiç olamadığı, toplumu şekillendiren doğal çevre ve tarihi olaylardır. Sosyal Değerler ve Ülke Kültürü: Geniş toplumsal çevrenin, bireysel özgürlük, insanlık, uyum sağlama, güç kaynağı ve derecesi gibi baskın inanç ve değerleri, örgüt kültürünü etkiler. Örgüte İlişkin Elementler: Teknolojik çevre, örgüte alınacak elemanlarla ilgili beceri gereksinimini etkiler. Bunun örgüt kültürü üzerinde bir takım etkileri vardır. Mesleki gelişim sırasında, güçlü profesyonel değerler kazanmış eğitimli elemanlar mevcut olabilir. Bu, güçlü tek bir kültür oluşturmayı zorlaştıracak farklı ideoloji ve değerlerle donanmış gruplar şeklinde bölünmüş mesleki alt kültürler yaratır. Ayrıca örgütün geçmişinde yer alan ve tarihini oluşturan önemli insanlar ve olaylar örgüte ilişkin elementler arasındadır44.

43 44

Ülkühan Bike Doğan, A.g.t., s. 82. Turhan Erkmen, A.g.e., s. 29.

33

BÖLÜM IV ÖRGÜT KÜLTÜRÜ MODELLERĠ 4.1. Parsons Modeli ABD‟li sosyal psikolog Talcot Parsons, örgüt kültürünün incelenmesinde ve oluşturulmasında sosyal değerlerin katkıları üzerinde durmuştur. Parsons modelinde 4 fonksiyon vardır. Bunlar uyum (adaptation), amaca ulaşma (goal attainment), bütünleşme (integration) ve yasallık (legitimacy) adlarını taşımaktadır.

İngilizce

sözcüklerin baş harfleriyle tanımlanan fonksiyonlara “AGIL” adını vermiştir.45. Parsons, her sosyal sistemde bu fonksiyonların mevcut olmasının gerektiğini savunmaktadır. Bir sistemin varlığı; ortama uyum sağlamasını, amaçlarına erişebilmesini, alt kısım ve sistemleri arasında bütünleşmesinin sağlanabilmesini, toplum ve toplumu oluşturan bireylerce yasal ya da meşru olarak varlığına inanılmasını gerektirir. Modelde öne sürülen bütün bu

işlevlerin yerine

getirilmesinde, kültürel değerler en önemli araçlar olarak tanımlanmaktadır. Bu değerler sayesinde sistem ortamdaki hızlı değişme ve gelişmelere ayak uydurulabilir. Alt sistemlerle ve üst sistemlerle entegrasyon ve uyum sağlayarak, örgütsel işlevini sona erdirmez, yasal olarak çalışmalarına devam eder ve amaçlarına erişir. Bu nedenle sosyal sistemlerin kuruluşunda ve devamında kültürel değerlerin rolü büyüktür46.

45 46

Erol Eren, A.g.e., s. 142. Erol Eren, A.g.e., s. 143.

34

ġekil 2. Parsons‟un AGIL modeli

Kısaca özetlemek gerekirse; Parsons‟un “AGIL” modelinde kültürel değerler, bu modelin işlevlerinin yani dört unsurunun tamamlanmasında önemli bir araçtır. Örgütün teknik, ekonomik, sosyal, psikolojik, politik, estetik, ahlaki veya dini değerleri kısaca, kültürel değerlerini, çevresindeki değişimlere nasıl uyum sağlayacağını, amaçlarına nasıl ulaşacağını, bütünlüğü nasıl sağlayacağını ve geçerliliğini ve devamlılığını nasıl koruyacağını belirtmektedir. Bunda da en önemli etken Parsons‟un sistem yaklaşımına sağladığı katkılardır47. 4.2. Ouichi Modeli Parsons‟un bu modeline karşılık bir kısım yazarlar belirgin bir grup şirket üzerinde çalışarak yeni bir model geliştirmeye çalışmışlardır. Bu konuda çalışan ilk araştırmacı Japon Profesör William G. Ouchi olmuştur. Z teorisinin mucidi olan bu araştırmacı örgüt kültürünü üç ayrı grup işletme üzerinde çalışarak analiz etmiştir. Bunlardan birinci grup tipik Amerikan Şirketleridir, ikincisi tipik Japon şirketleri üçüncüsü ise Z Tipi Amerikan Şirketleridir. W. Ouchi teorisinin temelini oluşturan tipik bir Z şirketini tanımlarken, Japon işletme modelini oluşturan dört temel faktörünün (güdüleme-kalite-verimlilik-işgücünün devamlılığı) büyük şirketlerin başarısında ana unsurları oluşturduğunu hep göz önünde bulundurmuştur. 47

Oğuzhan Yavuz, A.g.t., s. 36.

35

Ouchi analizlerinde yedi temel nokta üzerinde durarak bu üç şirket grubunu bu unsurlara göre karşılaştırmıştır. Tablo 1. Ouchi Modeli

Japon Şirketlerindeki Görünüm Yaşam boyu istihdam

Amerikan Z Tipi Şirketlerindeki Görünüm Uzun dönem istihdam

Değerlendirme

Yavaş ve nicel

Yavaş ve nicel

Kariye Gelişimi Kontrol

Çok geniş zamanlı Gizli ve informel Gruba bağlı ve katılımcı Grup Bütüncül ve geniş kapsamlı

Orta genişlikte Gizli ve informel Gruba bağlı ve katılımcı Bireysel Bütüncül ve geniş kapsamlı

Kültürel Değerler İşgörenlere bağlılık

Karar Verme Sorumluluk Çalışanlara ilgi

-

Tipik Amerikan Şirketlerindeki Görünüm Kısa dönem istihdam Hızlı ve istatistiksel Çok dar Açık ve formel Bireysel sorumluluğa dayalı Bireysel İş ile sınırlı ve dar

İşgörenlere bağlılık: Ouchi‟ye göre tipik Japon ve Amerikan Z şirketleri

işgörenleri birlikte tutmak ve uzun süreli hatta yaşam boyu iş vermek eğilimindedir. Kültürel değerlerini de bu yönde geliştirirler. Bir Japon şirketinde çalışmaya başlayan bir kişi artık işinden çıkarılmayacağı garantisi altında çalışır. Amerika‟daki Z tipi şirketler de uzun dönem çalışma garantisini açık olarak belli ederek işe personel alırlar. Japonya‟da insanlar işten çıkarılmama garantisi ile çalışırken, Amerikan Z şirketlerinde yöneticiler veya işçiler ancak başarılı olmadıkları veya yeterince iyi performans göstermedikleri zaman işten çıkarılırlar. Buna karşın tipik Amerikan şirketlerinde aynı kültürel değer yoktur. Daha çok kısa dönem çalışma sözkonusudur. Şirketin en ufak bir biçimde zarar ettiği durumlarda şirket hem işçi hem de yöneticileri işten çıkarabilir. -

Değerlendirme: Ouchi‟nin gözlemlerine göre Japon şirketlerinde ve

Amerikan Z tipi şirketlerde hem işçiler hem de yöneticiler devamlı değerlendirmeye alınırlar. Bu değerlendirmeler bazen on yıl sürebilir ve işgörenler hem nitel hem de

36

nicel teknikler kullanılarak değerlendirilir. Bu nedenle bu tür şirketlerde terfi daha yavaştır. Uzun süren görüşmelerden sonra bu karar verilir. Buna karşın tipik Amerikan şirketlerinde değerlendirme çok kısa sürede ve daha çok kantitatif yöntemlerle yapılır. Terfiler hızlı ve çabuk olur. Ancak, kısa dönemlidir. -

Kariyer Gelişimi: Ouchi‟nin gözlemlerine göre Japon ve Amerikan Z tipi

şirketlerde kariyer gelişimi en önemli değer taşıyan unsurdur. Çalışanlar çeşitli görevler ve bürolar arasında farklı fonksiyonları icra ederek gelişirler. Bu durum şirkete özgü becerilerin gelişmesine katkıda bulunur. Ancak tipik Amerikan firmalarında bu gelişim daha dar anlamlıdır. Yani çok büyük bir değer taşımaz. Yani Amerika‟da yöneticiler bir veya iki yöneticilik fonksiyonlarını icra ettikten sonra hemen yükseltilebilirler. Bu nedenle Amerikan şirketlerinde ihtisaslaşma önem taşımaktadır. -

Kontrol veya Denetim: Bütün organizasyonlarda belirli bir düzeyde kontrol

sözkonusudur. Kontrol veya denetim olmaksızın bir koordinasyon sözkonusu değildir. bu nedenle Japon ve Amerikan Z şirketlerinde örgütsel kontrola büyük önem verilir. Japon ve Amerikan şirketlerinde bu kontrol gayrı resmi kanallarla ve gizli olarak yapılır. Burada en güçlü mekanizma şirketin kültürüdür. Yöneticiler şirketin kültürü doğrultusunda ne tür harekette bulunacaklarını kendi kendilerine tayin ederler. Buna karşın tipik Amerikan şirketlerine yönlendirme informel kanallardan değil aksine formel örgüt yapısından gelir ve gizli değil açık olarak yapılır. Örneğin iş tanımları, otorite dağılımı, yetki göçerme, kural ve yönetmelikler hakimdir. Yani yazılı kural ve kaide dizinlerine uymak insanı sorunlardan uzak tutar prensibi vardır. Önemli olan kendini ilgilendirmeyen şeylere karışmamaktır. -

Karar verme: Japon ve Z Tipi Amerikan şirketlerinde karar verme fikir

birliğine dayanan katılımcı bir içerik taşır. Buna karşın tipik Amerikan şirketlerinde yöneticilerin veya işçilerin karar verme sorumlulukları yok denecek kadar azdır. Genellikle kararın sorumluluğu tek bir kişinin sorumluluğuna bırakılır. -

Sorumluluk: Burada, grup veya bireysel karar alma farklılıklarının bir

yansımasını tekrar görürüz. Ouchi Japonların temel bir kültürel normunun ortak sorumluluk olduğunu belirtir. Yani bir tek kişinin sorumluluğu değil, bir kararda

37

grubun sorumluluğu ö nem taşır. Ancak Z modeli Amerikan şirketlerinde gerekse de tipik Amerikan şirketlerinde bireylerin sorumluluk alması beklenir. Ancak, grup kararlarında özellikle de yöneticilerin katılımı, onların gruplarla kurmuş oldukları ilişkiler Z tipi şirketlerde büyük önem taşır. Eğer yöneticiler örgüt içindeki gruplarla ne derece olumlu ilişkiler kurarlarsa, Japon modelinde olduğu gibi grup kararları olumlu ve sonuçta başarılı olacaktır. Ouchi Amerikan Z tipi şirketlerinde ve tipik Amerikan şirketlerinde bireysel sorumluluğun büyük bir kültürel değer olduğunu ileri sürmektedir. Çünkü, bu değer Amerikan toplum yapısından ve kültüründen kaynaklanmaktadır. Amerikan toplumu bireyselcilik üzerinde özelikle duran ve toplumun gelişimini bu kültürel değere bağlayan bir yapıya sahiptir. Örgütsel kültür, bir toplumun genelde sahip olduğu kültür yapısından izole bir yapıya sahip değildir. Aksine genel kültürel yapıyla doğrudan ilgilidir. Toplumsal beklenti ve değerler örgüt kültürünü kuvvetli bir biçimde etkileyebilirler. -

Çalışanlara ilgi: Ouchi‟nin ilgilendiği son değer çalışanlara gösterilen ilgidir.

Japon şirketlerinde ve Z tipi Amerikan şirketlerinde temel bir değer yöneticilere ve çalışanlara ilgi göstermektedir. Ancak, bu kişilere sadece yönetici veya işçi olması nedeniyle değil, onların ev yaşamı, ilgileri, inançları, gelecekten beklentileri ve korkularını da içine alan bütüncül bir biçimde ele almak, samimi ilişkiler kurmak önem taşımaktadır. Buna karşın tipik Amerikan şirketlerinde insanlara ilgi daha dar bir biçimdedir ve onun çalışma yaşamı ile kısıtlıdır. İş dışındaki yaşam örgütün ilgi alanı dışındadır48. 4.3. Peters ve Waterman’ın Modeli Tom Peters ve Robert Waterman, iş hayatında başarılı olan ABD firmalarının başarı sırlarını araştırmışlar ve hazırladıkları kitaba da, “Mükemmeli Araştırma” (In Search of Excellence) adını vermişlerdir. Peters ve Waterman, bu yapıtlarında farklı

48

Enver Özkalp, Çiğdem Kırel, A.g.e., s. 166-170.

38

endüstrilerde çalışan birçok şirketi incelemişler, bu şirketlerin başarılarını oluşturan sekiz ortak özelliği belirlemişlerdir. Başarı ölçütü olarak, şirketlerin rakiplerine oranla satış gelirlerindeki ve karlarındaki yüksek artışlar ile varlıklarına oranla yıllık büyüme hızlarındaki gelişmeler gibi, finansal yada ekonomik başarı ölçütleri dikkate alınmıştır49. Mükemmel firmaların başarılarını oluşturan, sekiz temel kültürel değer ve davranış şunlardır50; 1. Peşin hükümle eylemden yana olmak: Yöneticiler karar verirken çabuk davranmak zorundadırlar. Ellerine somut olarak bazı kanıtlar geçmeden de karar verebilirler. Çoğu zaman karar verememek, geç karar vermekten daha kötü sonuçlar doğurabilir. 2. Müşterilerle yakın ilişkide olmak: Müşteriye yakın olmak ve ona değer vermek başarıya götürür. Bu, hizmet tutkusunu ve kaliteyi beraberinde getirir. Bu nedenle müşteriyi tatmin, örgüt kültürünün temelini oluşturmaktadır. 3. Özgür düşünce ve girişimciliği desteklemek: Yaratıcılığı destekleyip bürokrasiyi en aza indirgeyebilen şirketler başarıyı yakalar. Bunu yaparken, şirketi küçük parçalara ayırıp, bağımsızlığı pekiştirerek yaratıcılığı ve riske girmeyi

desteklemek

gerekir.

Yani,

yöneticilere

geçmişte

başarılı

yöneticilerin nasıl karar verdikleri ve nasıl riske atılarak başarılı sonuçlar elde ettikleri anlatılır. Bu da örgüt içindeki efsaneleri pekiştirerek, kültürü devamlı kılar. 4. Üretimi insan etmenini iyi kullanarak arttırmak: Bir örgütte çalışanlar en önemli kaynaktırlar ve başarı için insan etmeninin iyi bir biçimde kullanılması gerekmektedir. Bu şirketlerde bir örgüt kültürü olarak temel değerler, insanları saygılı bir biçimde görmek, işin başarısı için sadece gerekli değil, aynı zamanda zorunlu bir davranıştır. 5. Yalın biçim, az kurmay: İncelenen şirketler içinde başarılı olanlar sadece hedeflerini, ürünlerini, iletişim sistemlerini basit tutmaya çalışmıyorlar, örgütsel yapılarını da mümkün olduğu kadar yalın olarak kurmaya ve 49 50

Erol Eren, A.g.e., 162. Oğuzhan Yavuz,, A.g.t., s. 41.

39

korumaya özen gösteriyorlar. Böylece çalışanlar, iş akışının ve komuta zincirinin nasıl işlediğini kolaylıkla izleyebiliyorlar. 6. Yöneticilerin işin yapılışıyla ve bölümleriyle yakın ilgisi: Bir şirketteki yöneticiler, eğer işin nasıl yapıldığını bilmiyor, sadece finans konularıyla ilgileniyorlarsa başarı şansı yok denecek kadar azdır. İşte bu tür bir sorun yaşamamak için şirketler, yöneticilerini hemen hemen her sahada bilgili kılmak ve her bölümün

yaptığı işten haberli olmak zorunluluğu

hissetmişlerdir. 7. En iyi bilinen iş alanında kalmak: İş hayatında serüvenci olmama, aşırı risklere girmeme, en iyi bilinen ve uzman olunan iş alanlarında büyüme ve gelişme ilke edinilmelidir. 8. Birbirine bağlı sıkı bir yapı: Şirketin sıkı bir şekilde yapılanmış olması demek, örgüt içinde çalışanların birbirini anlaması ve şirketin değerlerine inanması demektir. İşte bu bağ, şirketi bir arada tutan ortak kültürü oluşturur. Başarılı şirketlerin hemen hepsinde tüm çalışanların benimsedikleri bir işletme kültürü mevcuttur. Bu nedenle, işe alınan yeni elemanların uyum eğitimlerinde, şirketin sosyal yapısına ilişkin bilgiler ile elemanların davranışlarına temel oluşturan değer ve kurallardan meydanda getirilmiş örgüt kültürü ve buna ilişkin örnek hikayeler anlatılmaktadır51. 4.4. Deal ve Kennedy Modeli Deal ve Kennedy isimli iki araştırmacı ve işletme kültürü konusunda danışmanlık yapan düşünürler, çevre ve örgüt kültürü arasındaki ilişkileri iki boyutlu değişken üzerinde, dört değişken kültür biçimi oluşturarak izah etmektedirler. Bu değişik kültürlerin ortaya çıkışında rol oynayan değişkenlerden biri, işletmelerin stratejik kararlarına ilişkin olarak çevresel belirsizlik derecesi, bir diğeri ise, kararın başarısı konusunda işletmenin çevreden aldığı geri beslemenin hızı ile ilgilidir. Bu

51

Erol Eren, A.g.e., s. 165.

40

dört tip kültür; sert erkek, maço kültürü; çok çalış, sert oyna kültürü; şirketin üzerine iddiaya gir kültürü ve süreç kültürüdür (Tablo 2.). Tablo 2. Deal ve Kennedy Modeli Hızlı Yüksek risk kararları

Sert erkek, maço kültür: yapı, kozmetik, film, reklam sektörleri

Düşük risk kararları

Çok çalıĢ/sert oyna kültürü: moda, pazarlama, tüketici ürünleri, elektronik sektörler

Yavaş ġirketin üzerine iddiaya gir kültürü: havacılık, uzay, AR-GE, yenilik projeleri sermaye yoğun projeler Süreç kültürü: Hükümet, kamu hizmetleri, sigorta, finansal hizmetler

Bunlar sırasıyla şöyle izah edilebilir52;  Sert erkek, maço kültürü: Çevresel belirsizliklerin yüksek, alınan kararların riskli olduğu ve ayrıca çevreden gelen başarı ve başarısızlık haberlerinin hızlı olduğu durumlarda maço kültürü ortaya çıkmaktadır. Bu şirketler yüksek riskli kararlardan kaçınan, başarılarının geri beslemesini hızlı alan girişimlerdir. Bu nedenle, kavgaya tutuşan ve hemen netice alan sert erkek tiplemesi yapılmaktadır. Bu kültürün en güzel temsilcisi yapı, kozmetik, film ve reklam sektöründe çalışan firmalardır. Bu şirketler ani ve cesur kararlar veren,

sürprizlerden

çekinmeyen,

ortaya

çıkabilecek

sonuçlara,

ani

çöküntülere her an hazır olan kişiler ve çalışanlar isterler. Tepe yönetiminin sembol ve kahraman olması önemlidir.  Çok çalış, sert oyna kültürü: Bu kültür biçiminde, alınan kararların risk derecesi düşük olmasına rağmen, çevreden alınan kararların yanlış ve doğru oldukları konusundaki geri beslemeleri hızlıdır. Maço kültürünün tam tersi, ekip halinde karıncalar yada arılar gibi organize çalışan, böylece yüksek satış hacmini elinde bulunduran satıcılar, bu kültürün kahramanlarını oluştururlar.

52

Erol Eren, A.g.e., s. 152-155.

41

Çalışanlar arasında iddialaşmalar, yarışmalar düzenleme, toplantı ve kongrelerle heyecanı hep canlı tutma yer almaktadır. Moda sektörü, meşrubat, perakende satış yapan marketler, bilgisayar firmaları bu kültürün özelliklerini

taşımaktadırlar.

Bu

sektörlerin

kültürel

değerleri,

satış

rakamlarına ulaşmak için çok gayret göstermeyi, rakiplerle mücadele etmeyi, müşterinin ihtiyaçlarına değer vermeyi, her şeyin üstünde tutmayı gerektirmektedir.  Şirketin üzerine iddiaya gir kültürü: Endüstri sektörleri itibariyle çevresel başarı riski yüksek, ancak başarı için çevreden gelecek geri beslemenin yavaş olduğu işletmeler için söz konusu olan kültür çeşididir. Bu sektörde kahraman olmanın sırrı, teknik rekabetteki üstünlüğe ve başarıya bağlıdır. Bu kültürde verilen kararların uygulanma süreci, uzun bir zaman alır ve başarı elde etmek risklidir ve rastlantıya bağlıdır. Sabırlı, bilimsel ve teknik kafaya sahip yenilik ve keşiflerden büyük haz ve heyecan duyan, tek tek ve grup halinde ekip çalışması yapabilen, iddialı yönetici ve çalışanlar gerekir. Bu kültürü temsil eden endüstriler olarak; uzay ve havacılık, araştırma ve geliştirme, sermaye yoğun yatırımlar, inşaat, kazı ve madencilik örnek gösterilebilir.  Süreç kültürü: Çevresel belirsizlik riski düşük olan kararlar için, çevreden elde edilen geri beslemenin yavaş olduğu işletme ve kurumların kültürüdür. Bu kültürde işletme çalışanları oldukça fazla çalışmakta ve hata yapmamaya gayret göstermektedirler. Bu kültürde en önemli değer, yapılacak işte yönetimin inandığı süreçleri takip etmektir. Bu kültürlere örnek olarak; hükümet örgütleri, kamu kurumları, sigorta şirketleri, banka ve bankerleri gösterilebilir. 4.5. Harrison ve Handy Modeli Örgüt kültürünün sınıflandırılması ile ilgili ilk çalışmalardan bir tanesi de 1978 yılında Handy tarafından yapılmıştır. Bu çalışmalar, Amerikalı sosyal psikolog Harrison‟un

1970‟li

yıllardaki

Yunan

Mitolojisinden

faydalanarak

yaptığı

çalışmalarına dayanmaktadır. Handy örgüt kültürünü, örgüt üyelerinin davranışlarını,

42

çalışma şekillerini ve düşüncelerini şekillendiren normlar sistemi olarak ele almaktadır. Handy ve Harrison, örgüt kültürünü merkezileşme ve formalizasyon derecelerine göre incelemekte ve güç kültürü, rol kültürü, görev kültürü ve birey kültürü olarak sınıflandırmaktadır53. (Şekil 3)

ġekil 3. Harrison‟un Kültür Sınıflaması  Güç Kültüründe: 

Güç ve kararlar merkezdedir,



Bireylerin cevap hakkı, merkez tarafından belirlenir.



„Böl ve yönet‟ politikası izlenir.



İşgören ve lider için tatmin, oldukça düşüktür.

 Rol Kültüründe:

53



Rol ve statü ön plandadır



Kararlar, lider tarafından alınmaktadır

Mazlum Çelik A.g.t., s. 47.

43



Göze çarpan bir hiyerarşi bulunmaktadır. İletişim, yukarıdan aşağıya ya da aşağıdan yukarıyadır ancak bölümler arası iletişim az görülmektedir.



Liderlerin tatmini yüksektir.

 Görev Kültüründe; 

Görevler çok önemlidir.



İşgörenlerin çözüm önerileri dikkate alınır.



Katılımcı yönetim hakimdir.



Başarı ve tatmin yüksektir.

 Birey kültüründe; 

Bireylerin gelişimi önemlidir.



Kararların paylaşılma düzeyi düşüktür.



Grup çalışmasına az rastlanır.



Kişisel tatmin bireye özgüdür.

44

SONUÇ Örgütlerin sahip oldukları kültür, onları diğer örgütlerden farklı kılan ayırt edici bir niteliğe sahiptir. Nasıl ki toplumda her birey farklı kültürlere sahipse örgütlerin de farklı kültürlere sahip olması doğaldır. Her örgütün kendine özgü bir kültürü bulunmaktadır. Bir örgütün kültürünü diğerlerinden ayıran en önemli olgular, o kültürün tarihi, iç ve dış çevresi, dili, dini, inanç ve tutumları, hukuki yapısı ve estetiğidir. Kültürün bu öğeleri birbirleri ile uyum içerisinde olmak zorundadır. Kültür bir toplumun DNA‟sıdır ve o toplumun inançları tercihleri ve beklentilerinden oluşur. Kültür, neye dikkat edeceğimizi, nasıl davranacağımızı, neye değer vereceğimizi aşılar. Örgütün çalışanına bakış açısının, örgüt kültürünün çalışanlar tarafından benimsenmesinde önemli rolü vardır. Başarılarında kültürel yapılarının büyük rolü olan çoğu kuruluşun çalışanlarına verdikleri değeri de kültürlerinin bir parçası yapmış olmaları bu sonucun rastlantı olmadığının bir göstergesidir. Sonuç olarak, yapılan araştırmalar güçlü bir örgüt kültürüne sahip olan örgütlerin daha başarılı oldukları, örgüt içinde hissedilir bir uyum ve koordinasyonun olduğunu ortaya çıkarmaktadır. Örgüt kültürü örgüt ve çalışanlar arasında görünmez bir manevi bağ yaratmakta ve bunun sonucunda çalışanlar daha huzurlu ve doyumlu olduklarından iş verimi de doğal olarak yükselmektedir. Bu nedenle konuya gereken önemin verilmesi örgüt yaşamları açısından yaşamsal derecede önem taşıdığından, uygulamacıların konuya büyük bir titizlik ve önem vermeleri gerekmektedir.

45

KAYNAKLAR

Bozkurt, T., Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, “ĠĢletme Kültürü: kavram Tanımı ve Metolodojik Sorunlar”, Ankara, 1997. Çelik, M., Örgüt Kültürü ve Örgütsel VatandaĢlık DavranıĢı: Bir Uygulama, Doktora Tezi, Atatürk Üniversitesi SBE, Erzurum, 2007. Doğan, Ü.B., Örgüt Kültürünün ĠĢgören Seçim Sürecine Etkileri ve Ankara Organize

Sanayi

Bölgesi

Makine-Ġmalat-Ekipman

Sektörü

Uygulaması, Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 2007. Eren, E., Örgütsel DavranıĢ ve Yönetim Psikolojisi, 12. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul, 2001. Erkmen, T., Örgüt Kültürü, Beta Yayıncılık, İstanbul, 2010. Güçlü, N., “Örgüt Kültürü”, http://www.politikadergisi.com/kutuphane/orgutkulturu, 2011. Hasanoğlu, M., Türk Kamu Yönetiminde Örgüt Kültürü ve Yönetimi, SayıĢtay Dergisi, Sayı: 52, s. 42-60. İlhan, T., “Kültürün Örgütlerdeki Rolü: Benimsenen teorik Perspektif ve Yöntem Tartışmalarına İlişkin Kavramsal Bir İnceleme”, Atatürk Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, 2006; 20(2): 273-294. Köse, S., Tetik, S., Ercan C., “Örgüt Kültürünü Oluşturan Faktörler”, Yönetim ve Ekonomi, 2001; 7(1): 219-242.

46

Murat, G., Açıkgöz, B. “Yöneticilerin Örgüt Kültürü Algılamalarına İlişkin Bir Analiz: Zonguldak karaelmas Üniversitesi Örneği”, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi, 2007, 3(5): 8. Özkalp, E., Kırel, Ç. Örgütsel DavranıĢ, 4. Baskı, Ekin Yayınevi, Bursa, 2010, s. 160. Satuk, Ç., Örgütsel BaĢarıda Örgüt Kültürünün Etkisi, Yüksek Lisans Tezi, Kafkas Üniv SBF, Kars, 2006. Varol, M., “Örgüt kültürü ve Örgüt İklimi”, Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, 1989, 44(1-2):202. Yavuz, O. Örgüt Kültürü ile Verimlilik ĠliĢkisi ve OSTĠM Sanayi Bölgesinde Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniv SBE İşletme Anabilim Dalı, Ankara, 2006.

47