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Año 4 Nº 13 Marzo 2004 Revista para los gestores del mantenimiento de distribución masiva y gratuita por E-mail Organo de difusión del COPIMAN COPIMAN - Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento de la UPADI

Contenido

Ing. Gerardo Trujillo C. País: México

Indicadores de Mantenimiento (1ª parte)

Gente de Producción

Su aceite le está hablando, pero.…..

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Ing. Eduardo Jorge Yori Souza País: Uruguay

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Ing. Claudio Héctor Christensen País: Argentina Pag.

Editorial El 2003 fue un año de gran actividad para nuestra organización, eso nos ha impedido editar nuestras publicaciones con la regularidad deseada, pero superadas estas dificultades, nuevamente nos comunicamos con ustedes, llevando nueva información. Esperamos que el 2004 nos permita seguir en la red. Para poder cumplir con ello hemos tomado la desición de lanzar un formato mas reducido, pero manteniendo el contenido de siempre. Esperando cumplir con vuestras espectativas, los saludamos desde nuestra redacción y esperamos la colaboración de todos ustedes para publicar sus experiencias.  Atentamente,

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Editores  Director:

Gregorio Pereyra  Redacción de Notas:

Fernanda Cecilia Christensen [email protected]  www.mantenimientomundial.com  La revista no se responsabiliza por los artículos firmados  Al reproducir citar la fuente  Permitida su distribución por E-mail 

Gregorio Pereyra

Optimización de Sistemas Computarizados de Mantenimiento - Programación y Planificación del Mantenimiento - Reportes e Indicadores - Gestión de Mantenimiento - Consultoría de Mantenimiento Capacitación. Malabia 302 – (1826) – Remedios de Escalada – provincia de Buenos Aires – Argentina Te/Fax: (54-11) (54-11) 4288-1992 – e-mail: simchc@s [email protected] inectis.com.ar  .ar 

SIM 

Servicios en Ingeniería de Mantenimiento

Su aceite le está hablando, pero.….. ¿Está Usted escuchándolo?  Autor: Gerardo Trujillo C. País: México La filosofía del Mantenimiento Proactivo, utiliza técnicas que monitorean las condiciones de operación de las máquinas y equipos, las cuáles permiten detectar las causas que dan origen a las fallas, para eliminarlas y prolongar la vida del equipo,  permitiéndonos además anticipar las fallas antes que se conviertan en catastróficas. El Análisis de Aceite es una de las técnicas simples, que mayor información proporciona al Administrador  de Mantenimiento, con respecto a las condiciones de operación del equipo, sus niveles de contaminación, degradación y finalmente su desgaste y vida útil. Con el análisis de aceite es posible aplicar técnicas de cambio del lubricante basado en su condición, con lo que se obtienen ahorros importantes. Muchas de las Empresas en México tienen establecidos actualmente Programas de Análisis de  Aceite. La mayoría de ellos utiliza el laboratorio de su  proveedor de lubricantes y están limitados por el  aspecto económico del costo de la muestra contra el  consumo de lubricantes (generalmente no se cobra por  el análisis de aceites). En muchos de los casos los resultados del análisis, son recibidos semanas o meses después de la toma de la muestra y la información se vuelve irrelevante, ya que para ese momento, las condiciones del equipo ya son diferentes, en muchos casos el aceite ya fue cambiado y en otros el equipo ya falló y fue reparado. La razón para esto es simple, las compañías de lubricantes tienen laboratorios para asegurar la calidad  de sus productos y esa es su principal tarea, el  análisis de aceites usados es una tarea secundaria. Generalmente no tienen los recursos humanos, equipos y materiales para trabajar volúmenes altos de muestras y sus sistemas de reporte no han sido modernizados y actualizados. Un Programa de Análisis de Aceite puede convertirse en un derroche innecesario de tiempo y recursos si no está bien establecido. En muchos de los casos, se convierten en programas de “puro nombre". Los departamentos de Mantenimiento conservan grandes cantidades de papel en archivos y expedientes, de reportes con los resultados de los análisis, recibidos fuera de tiempo (que en ocasiones no han sido revisados) y que contienen valiosa información esperando a ser analizada y explotado su potencial. Como en todas las cosas de la vida, existe una línea muy delgada que marca la diferencia entre el éxito y el  fracaso.

10 razones comunes por las que un  programa de análisis de aceite falla: 1. El programa de Análisis de Aceite no está identificado y enfocado con la estrategia del Mantenimiento Proactivo.

2. Las muestras de aceite no proporcionan información de calidad, debido a puertos mal localizados o métodos de muestreo inadecuados. 3. Los métodos y las pruebas que se efectúan a los aceites son incorrectas o incompletas. 4. No se establecen límites de advertencia y metas de control adecuados. 5. La frecuencia de muestreo es inadecuada y falta de pruebas de seguimiento por  excepción. 6. Poca demanda de servicios de alta calidad de Laboratorios Independientes de Análisis de aceite (o no se quiere pagar por ellos). 7. Inadecuado conocimiento del diseño de la maquinaria e información de la operación en la interpretación de resultados. 8. Falta de análisis y combinación de datos de inspecciones y sensorial con el resultado de análisis de aceite para determinar las causas de falla. 9. Falta de entrenamiento en la interpretación, para asegurar una respuesta adecuada a los resultados anormales. 10. Falta de sistemas para medir el progreso de los programas y celebrar los éxitos. Todos estamos conscientes de los beneficios del análisis de aceite y hemos leído y escuchado historias de éxito, en las que grandes cantidades de dinero fueron ahorradas por haber evitado alguna falla catastrófica en un equipo importante. El análisis de aceite, nos proporciona información importante en las diferentes condiciones de vida de la maquinaria:

Detección de causa de falla Cuando algo está ocurriendo que puede llevar a la falla del equipo. Condiciones de causa de falla: Incremento de partículas, agua, oxidación, incremento en la oxidación del lubricante, dilución por combustible, aditivos, TAN, TBN, etc.

Mantenimiento Proactivo

Detección de falla incipiente Etapa de falla temprana que de otra forma pasaría desapercibida (aún no hay tanto daño como para detectarla por temperatura o vibración). Condiciones a monitorear: Densidad de rebaba de desgaste Conteo de partículas  Análisis de elementos metálicos Viscosidad Ferrografía.

Mantenimiento Predictivo

Diagnóstico del problema Detecta la naturaleza del problema que se está observando. ¿De donde viene? ¿Qué tan severo es? ¿Puede ser reparado? Elementos a monitorear: Rebabas  Análisis de elementos metálicos Humedad Conteo de partículas Temperatura Viscosidad Ferrografía analítica  Análisis de vibración

Progreso de Falla La máquina está prácticamente descompuesta y requiere ser reparada o reemplazada. Elementos a monitorear:  Análisis de elementos metálicos  Análisis de vibración Ferrografía analítica

Mantenimiento Correctivo a

Autopsia ¿Cuál es la causa de la falla del equipo? ¿Pudo haberse evitado? Elementos a monitorear: Densidad ferrosa  Análisis de elementos metálicos Ferrografía analítica

Mantenimiento Correctivo

El enfoque de la Industria hacia el análisis de aceite, ha sido por mucho tiempo el del Mantenimiento Predictivo - indicarnos cuando una pieza está siendo gastada, para tomar la decisión de cambiar un aceite o programar un paro antes de tener una falla mayor -. El Mantenimiento Predictivo está enfocado en el monitoreo de los síntomas de falla. La filosofía del Mantenimiento Proactivo, hace gran uso de la técnica del análisis de aceite, para conocer  las causas que generan el desgaste y tomar las decisiones de control antes de que estas dañen el equipo. El Mantenimiento Proactivo se enfoca al monitoreo de las causas que originan la falla. La práctica establece que los programas de análisis de aceite exitosos, son aquellos que han sido diseñados después de una cuidadosa evaluación de su misión y con metas y objetivos bien definidos. El programa debe diseñarse con calidad y excelencia desde el principio y no tratar de forzarlo durante el camino. Para tener  éxito en un programa de análisis de aceite deberán ser  consideradas las siguientes actividades: Localización correcta de puertos de muestreo   Procedimientos de muestreo adecuados Envases de muestra limpios y adecuados   Envío inmediato de muestras a laboratorio  Selección adecuada de las pruebas a efectuar  Preparación correcta de las muestras en el  laboratorio  Utilización de solventes y reactivos de alta calidad Uso de instrumentos y métodos de prueba de baja  interferencia  Uso de estándares, métodos y frecuencia de calibración de instrumentos adecuados Entrenamiento certificado de los técnicos de  laboratorio Interpretación de la información (resultados) de  acuerdo a la aplicación específica del equipo.

Las tres categorías del análisis de aceite: Pruebas Propiedades que se analizan

Propiedades del Aceite

Contaminación

Rebabas de desgaste

Propiedades físicas y químicas Contaminantes destructivos Presencia e identificación de las del aceite usado (proceso de del aceite y la maquinaria partículas de desgaste envejecimiento)

Conteo de partículas

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 Análisis de humedad

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



Viscosidad







Densidad de rebabas

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Ferrografía analítica



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

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FTIR (Espectroscopía Infrarroja)



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Prueba de membrana

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Punto de inflamación







TAN / TBN





Elementos metálicos Tipo de Mantenimiento  Beneficio Importante



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Proactivo

 Beneficio menor 

Proactivo



Predictivo

 No proporciona beneficio

Pasos para implementar un Programa de Análisis de Aceite exitoso: Seminario de Mantenimiento Proactivo y Análisis de Aceites. Diseño del Programa de análisis de aceite



Filosofía del Mantenimiento Proactivo y revisión de las bases del análisis de aceite y los elementos claves de su implementación



Selección del equipo Pruebas de Análisis de Aceite Análisis en sitio Selección del laboratorio Selección del software de análisis de aceite Equipo para toma de muestras Cambios a los sistemas de filtración y respiradores Entrenamiento a lubricadores, operadores y programadores. Revisar prácticas de lubricación y manejo de lubricantes.

        

Implementación del Programa de análisis de aceite

        

Administración del Programa de análisis de aceite

    

Expansión



Instalación de puertos de muestreo, válvulas, etc. Instalación de filtros, respiradores, equipo móvil de filtración, etc. Instalación del software Establecer límites de advertencia y metas por equipo Instalar instrumentación para pruebas en sitio. Establecer interfase con el laboratorio Validar laboratorio Entrenamiento en interpretación de resultados Alcanzar las metas iniciales (limpieza, humedad, etc.) Desarrollar el manual de análisis de aceite y lubricantes Reaccionar a resultados anormales Proactivos y Predictivos Establecer tendencias de los equipos Establecer beneficios y ahorros del programa Celebrar el éxito. Incorporar otros equipos Ajustar las metas y límites de los equipos.

La Re-ingeniería de los Programas de análisis de aceite puede ser especialmente complicada a menos que se haga un ajuste en el resto de las estrategias y filosofías de mantenimiento. Se requiere de cambios en la mentalidad de muchas personas, especialmente aquellas que son hostiles a la innovación y al cambio. La educación y el entrenamiento son factores claves en este proceso y deberán ser acompañados con la incorporación de nuevas tecnologías y cambios estructurales y estratégicos. Es verdad que el análisis de aceite integra el Mantenimiento Proactivo y Predictivo en una simple tecnología de mantenimiento multifacética. Pero los profesionales del mantenimiento no deben perder de vista la importancia del Mantenimiento Proactivo en términos de su potencial de generar beneficios. Las condiciones de la maquinaria deberán ser ajustadas a los nuevos valores establecidos como metas (partículas, limpieza, temperatura, humedad, espumación, alineación, balanceo, etc.) para poder  aspirar a esos beneficios y ahorros.

El adentrarse en un programa de análisis de aceite es como hacer un viaje misterioso al micro-mundo de las partículas, moléculas de aditivos, productos de oxidación, abrasivos microscópicos y formas misteriosas de desgaste. Cada una de estas formas, contiene información codificada, claves y pistas que esperan para ser reveladas. Entrénese y aprenda las técnicas de interpretación y descifrado de esas señales, para lograr no solamente descubrir la condición del lubricante, sino destapar una mina de oro en oportunidades de reducción de gasto y generación de beneficios.

Referencias: "Manual del Seminario de Mantenimiento Proactivo y Análisis de Aceite" - Jim C. Fitch Noria Corporation. "The ten most common reasons why oil analysis programs fail and the strategies that effectively overcome them" James C. Fitch, Noria Corporation. "Three dimensions of equipment condition monitoring with oil analysis" - Drew D. Troyer P/PM Technology.

(*) Gerardo Trujillo Corona, es Senior Technical Consultant, Noria Corporation. Asociado y Director de Servicios Técnicos de Noria Latín América, S.A. de C.V. Senior Editor de Noria Corporation para las publicaciones en Español 20+ Años de Experiencia en el desarrollo e implementación de programas de mantenimiento y administración de lubricación y análisis de aceite en diferentes áreas de la industria incluyendo Minería, Transporte, Marino, Cemento, Automotriz, Químicos, Alimentos, Manufactura en General, Energía, Petróleo y Gas. Su experiencia incluye entrenamiento y educación técnica, ingeniería de programas de mantenimiento y lubricación, implementación de programas de análisis de aceite, cuadro de recomendaciones de lubricación en planta, auditorías y survey de lubricación, consultoría en sitio, y selección de p roductos lubricantes. Conferencista en Simposium y conferencias internacionales públicas y privadas en México, Latín América y Estados Unidos Publica regularmente artículos relacionados con estrategias de mantenimiento, lubricación de maquinaria, lubricación automotriz, análisis de aceite y mejores prácticas de lubricación en revistas de México, Costa Rica, Perú y Ecuador, Panamá y Venezuela Miembro del Consejo Editorial de las Revistas: Manufactura y Con Mantenimiento Productivo Co-Autor del Seminario Machinery Lubrication y Análisis de Aceite en equipo móvil de Noria Corporation Consultor de numerosos clientes en mantenimiento y lubricación de maquinaria y análisis de aceite, incluyendo El Canal de Panamá, Austral Group, Cementos Apasco, PDVSA, PEMEX, Grupo AXA, Mamut Andino, Conoco, ExxonMobil, General Motors, Exportadora de Sal, Grupo Carso, Grupo Azucarero Beta San Miguel. y otras Certificado por ICML (International Council for Machinery Lubrication) como Analista de Lubricantes en Maquinaria - MLA Nivel I y Técnico en Lubricación de Maquinaria - MLT Nivel I Certificado por STLE (Society of Tribologists and Lubrication Engineers) como OMA I – Analista de Monitoreo de Lubricantes Delegado por México ante el Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento (COPIMAN) de la Unión Panamericana de Ingenieros – UPADI, Vicepresidente para Norte América de COPIMAN Presidente del Comité Organizador del 1er. Congreso Mexicano de Confiabilidad y Mantenimiento Ingeniero Industrial por el Tecnológico de León, México

Gente de Producción  Autor: Eduardo Jorge Yori Souza País: Uruguay

RESUMEN El presente trabajo plantea y analiza las consecuencias de los aspectos negativos, derivados del deterioro de las relaciones entre el personal de Operaciones y el de Mantenimiento en las empresas. Este relacionamiento normalmente se ve conflictuado al plantearse un habitual antagonismo entre estos sectores, derivado de las particularidades de su propia funcionalidad. Se analizan consecuencias económicas, organizativas y de gestión y se establecen a continuación las posibles soluciones que tienen como propuesta principal la unificación de ambos sectores de actividad para formar el sector de “Producción”.  A continuación se evalúan las coincidencias de la  propuesta de mejora planteada, con distintas metodologías y estrategias, que buscando diversos objetivos, han sido implementadas con éxito en los últimos años. Por último se concluye con el análisis de la necesidad de un mejoramiento continuo de la situación óptima alcanzada.

1-INTRODUCCIÓN Cuando se produce una falla en un equipo o una línea, es habitual oír las dos campanas: La de Operaciones: “Este equipo falla porque le falta mantenimiento” o “Mantenimiento nunca se preocupa por esta máquina”

Y la de Mantenimiento: “Este equipo se vive rompiendo porque no saben operarlo” o “Los maquinistas se desentienden cuando la máquina se rompe” ¿Quién tiene razón? Es posible que los dos, pero también ninguno de ellos, pues no perciben que la verdadera falla esta en la falta de comunicación entre ambos, así como, en el magro involucramiento para resolver los problemas en equipo y con responsabilidad. Es usual que al personal de ambas áreas, le resulte dificultoso apreciar la magnitud de los costos que se derivan de los roces en las relaciones, así como el valioso tiempo que insumen. Uno de los mayores problemas que la organización de mantenimiento de las empresas ha debido enfrentar, para lograr eficiencia en su desempeño, con menores costos, ha sido el histórico antagonismo que se produce entre la gente de Operación y la de Mantenimiento. Este antagonismo constituye un importante costo oculto, que en algunos casos puede hacer la diferencia entre la existencia competitiva de la empresa o su muerte. Es por esta razón que ahora, mas que nunca, debemos reflexionar, sobre este tema, a fin de encontrar soluciones adecuadas. Esto demandará enormes esfuerzos de creatividad e ingenio de parte de los gerentes y supervisores, con el objetivo de lograr el clima mas adecuado, para la implementación de los cambios organizativos, de gestión y de actitud de los hombres, necesarios para enfrentar los desafíos que el actual escenario industrial y empresarial plantea.

2-ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DE ANTAGONISMO.  Al ensayar un análisis de las causas profundas de esta disyuntiva, encontraremos que se inician en la contraposición de las funciones básicas que cada grupo de actividad tiene encomendadas: OPERACIONES: Actúa con la máquina en marcha. MANTENIMIENTO: Actúa con la máquina detenida. OPERACIONES: Trata de realizar producciones lo mas largas posibles. MANTENIMIENTO: Trata de disminuir   el tiempo de intervención. OPERACIONES: Mide sus resultados de inmediato. MANTENIMIENTO: Evalúa resultados a largo plazo. OPERACIONES: Su actividad degrada a los equipos. MANTENIMIENTO: Su actividad renueva los equipos. Por otro lado también debemos analizar la complementariedad de las actividades que cada sector  realiza: OPERACIONES: La actividad principal se encuentra en la acción. MANTENIMIENTO: La actividad principal se encuentra en la reflexión. OPERACIONES: La actividad está relacionada a los productos fabricados. MANTENIMIENTO: La actividad está relacionada con los activos fijos. OPERACIONES: El perfeccionamiento tiende a la disminución de efectivos. MANTENIMIENTO: El perfeccionamiento obliga a un creciente nivel de competencia. Teniendo a la vista las causas inherentes al problema, que plantea un falso conflicto de metas, vemos que este contexto lleva a las personas a un enfrentamiento natural, fuera de su intencionalidad y deseo. Nos podemos preguntar si es lógico que dos personas disientan, la respuesta es que es psicológico y real, se da habitualmente en todas las actividades. Pues dos personas, con sus respectivas particularidades, es probable que estén condicionadas para percibir en forma distinta una misma realidad. Este condicionamiento reside en su educación, capacitación, entrenamiento y en las obligaciones explícitas, inherentes a su actividad que si ejercen gran presión sobre ellos, y son apreciadas como de intereses contrapuestos, pueden generar conflictos y enfrentamientos. Ante un problema siempre se plantea la dicotomía de “esto o aquello”, las soluciones de intereses encontrados, en las que ninguno quiere ceder terreno. Esta situación, analizada desde el punto de vista del relacionamiento entre personal de las áreas de Operaciones y Mantenimiento, se ha visto agravada en los últimos años, por las presiones que imprimen a estos dos sectores de actividad, el surgimiento de requerimientos estratégicos tendientes al aumento de competitividad de las empresas, tales como: Aumento de productividad y rentabilidad  operacional. Disminución imperiosa de costos.  Alcance de un elevado nivel de calidad de  productos y servicios.

Disminución del impacto en el medio ambiente y seguridad laboral.  Nivel de disponibilidad, alineado con la necesidad.   Aumento creciente del nivel tecnológico y automatización de procesos.   Requerimiento de una mejora continua y adaptación a los cambios.  Aquí es donde se plantea la necesidad de una muy buena comunicación entre todos los elementos de la organización. Para que se logre esta comunicación, son necesarias ciertas aptitudes personales y la creación de las condiciones y el contexto adecuados para el buen desarrollo de aquella.  A modo de ejemplo de lo poco preparados que nos deja el mundo y la sociedad actual para enfrentar los problemas de comunicación, podemos mencionar lo siguiente: Disponemos de dos vehículos de comunicación escrita: la Escritura y la lectura y de dos vehículos de comunicación oral: el habla y la escucha. De estos cuatro, pasamos gran parte de nuestra vida en el aprendizaje formal de la forma de escribir, leer y hablar, pero ¿En qué escuela o instituto nos capacitan para escuchar? Y casualmente, para agravar nuestra dificultad, este vehículo, es el que más debemos desarrollar, si es que queremos avanzar y encontrar  soluciones en el logro de una comunicación verdaderamente efectiva. Muy a menudo tanto el Operador, como el mantenedor, reconocen la importante influencia de las actividades del otro en el exitoso desempeño de su propia actividad. Sin embargo, no logran darse cuenta que la información que pueden aportar, es la clave para el accionar eficaz de la otra parte. Están condicionados a mirar por el cristal de la urgencia y no por el de la importancia. Por  lo tanto su visión está distorsionada. El apremio constante de problemas urgentes a resolver en forma inmediata, no les permite dispensar el tiempo necesario para lograr un relacionamiento, en el que la confianza y respeto mutuos, estén por encima de todas las demás consideraciones. 

3-COSTOS Y CONSECUENCIAS DE LA FALTA DE COMUNICACIÓN La incomunicación en todos los órdenes del relacionamiento humano genera pérdidas, pero en el caso particular que estamos considerando esas pérdidas son considerables y derivan de una serie múltiple de inconvenientes generados. A su vez estas pérdidas primarias inducen otras pérdidas complejas y de aún mayor gravedad para la empresa. El control de estas pérdidas es una actividad económica trascendente, que se impone cada día con mayor peso.

3.1-CONSECUENCIAS DE LA INCOMUNICACIÓN ENTRE OPERACIONES  Y MANTENIMIENTO Roces y discusiones   

Pérdida del espíritu de grupo Perdida de tiempo productivo Aumento del nerviosismo



Falta de concentración

Falta de coordinación Pérdida de tiempo productivo Intervenciones apresuradas   Fallas Pérdida de producción   Horas extras  

Deficiente realimentación de información hacia mantenimiento        

Aumento de tiempo de diagnóstico Aumento de tiempo de intervención Caminatas buscando herramientas e información Intervenciones defectuosas Repetición de fallas Información histórica errónea Aumento de la indisponibilidad Dificultad para el análisis y tratamiento de fallas

Deficiente realimentación de información a los procesos de fabricación      

Roturas por mala operación Pérdida de calidad de producción Pérdida de materia prima Pérdida de tiempo productivo Problemas para las puestas en marcha Horas extras

Aumento de la necesidad de supervisión Aumento directo de costos  Aumento innecesario de la estructura organizacional  Pérdida de la autogestión de los operarios  Falta de involucramiento y motivación de los operarios La exploración de los recursos humanos a todos los niveles, ahorra cantidades enormes de tiempo, energía y dinero. Pero por otra parte las empresas que se centran únicamente en ganar dinero, generan energías negativas en el seno de su personal descuidado, que se vuelcan en contra de la propia organización, minándola y desestabilizándola. La valoración del potencial humano y su desarrollo, son tan o más importantes, que los factores económicos y técnicos para el logro del crecimiento y estabilidad de la empresa. 

4- REFLEXIONES ¿Cómo favorecer esa necesaria comunicación profunda? ¿Cómo generar el campo fértil, para construir relaciones afianzadas y a toda prueba? La respuesta está en alcanzar la confianza mutua entre los diversos actores, que sólo podrá estar  cimentada en valores morales y éticos profundos. El proceso para llegar a este entorno, es gradual y trabajoso, pero luego de haber alcanzado el nivel de confianza mutua adecuado, se transforma en una situación sólida y duradera.

4.1- PRIMERA ETAPA En una primera etapa, los individuos deben centrarse en desarrollar aptitudes personales basadas en sus principios más nobles y elementales. Entre esas aptitudes se destacan:  La Proactividad La capacidad de establecer metas específicas   La capacidad de asignación de prioridades

4.1.1- Proactividad Todas las personas tienen un ámbito personal de influencia y uno de preocupación. Las personas reactivas, permiten que los aspectos provenientes de su ámbito de preocupación (no controlables), gobiernen su vida y sus actitudes. En cambio las personas proactivas, se centran en su ámbito de influencia, afirmándose en sus valores personales. Logran así un desarrollo como seres humanos y consiguen ampliar este ámbito, con lo que su control de las situaciones se va haciendo cada vez más extenso y firme. Es crecer desde dentro hacia afuera. No decir “cuando tenga” ni “si tuviera”, sino puedo “ser”: Más voluntarioso, más amable o más cooperador. O sea centrarse en el “ser” y no en el “tener”

4.1.2- Capacidad de establecer metas específicas Esta capacidad se relaciona con la proactividad. Cuando comenzamos a tener el control, podremos fijarnos metas hacia donde dirigir nuestros esfuerzos.  Así como es significativo que la dirección de una empresa tenga claras sus metas y haga el enunciado de su misión, lo mismo sucede con cada una de las partes de la organización y adquiere aún mayor  trascendencia en el ámbito individual. Pero lo vital, es que todos esos enunciados sean realmente congruentes. Que se generen desde abajo hacia arriba. Sin participación no hay compromiso. Por lo tanto, debe existir participación y consulta de todos los actores de la organización, para lograr enunciados compartidos y para que todas las energías se canalicen por carriles que conlleven al crecimiento personal y colectivo.

4.1.3- Capacidad de asignación de prioridades Una situación habitual en las áreas de Operación y de Mantenimiento de una empresa, es la asignación de prioridades y administración del tiempo de trabajo, mirando las urgencias derivadas de las presiones crecientes que imponen los requerimientos diarios. Este error garrafal lleva a caer en una espiral de crecientes urgencias, al no asignar tiempo a la reflexión y a la planificación. Se alcanza una situación en la que reinan, el estrés y el agotamiento y se entra en una continua administración de crisis. Es entonces, que para cortar ese circulo vicioso, se debe comenzar a adquirir la aptitud de mirar por el cristal de la importancia y no por el de la urgencia. Para ello la organización toda, debe ser sensible y crear oportunidades, asignando espacios para el

trabajo y la planificación, de las cuestiones importantes, aunque no urgentes. Esto lleva al equilibrio, al control y a la disciplina, alejándonos de las crisis. Pero, ¿a cual de estos problemas importantes y no urgentes, debemos considerar más trascendente? Sin lugar a dudas que lo más trascendente, es el mejoramiento de las relaciones con los demás. Cuando se invierte tiempo y energía en estrechar los vínculos personales y en evaluar resultados, en lugar  de centrarse en los métodos y en la administración fría del tiempo de trabajo, es cuando se comienza a vislumbrar una mejora palpable. Esta mejora se generaliza paulatinamente hacia todos los aspectos. El económico, el técnico, el disciplinario y el anímico. Una vez que los mandos medios de la organización, son proactivos, capaces de fijarse metas consultadas con sus supervisados y sus pares y asignar las prioridades de acuerdo a la real importancia de las cosas, podemos decir que delegamos la gestión en encargados y no en recaderos.  Al decir de Peter Druker: “Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades. Alimentan las oportunidades y dejan morir de inanición a los problemas.

4.2- SEGUNDA ETAPA En la segunda etapa, los individuos deberán lograr la cohabitación efectiva. O sea, deberán aprender a sacar provecho de la pluralidad de percepciones y a multiplicar el resultado de los esfuerzos individuales. Las principales capacidades a adquirir son:  Capacidad de encuentro de beneficios mutuos  Capacidad de comprensión profunda  Capacidad de comunicación sinérgica

4.2.1- Capacidad de encuentro de beneficios mutuos Cuando dos individuos deben interactuar, de forma de defender sus intereses, pueden adoptar diferentes actitudes. La actitud de defensa de sus intereses y beneficios, a expensas de la otra parte; la de resignación a ceder para que el otro gane, o la de procurar, basado en sus principios morales, el beneficio mutuo y la satisfacción de todos. Esta última actitud es una estructura de la mente y el corazón, que se basa en la existencia de la abundancia y presupone que el éxito de una persona, no excluye el éxito de los demás. Que el mundo es abundante, para que cada uno reciba su parte. Posibilita la concreción de acuerdos provechosos y además, el compromiso leal de las partes con el plan de acción elegido.

4.2.2- Capacidad de comprensión profunda Cuando comienza la interacción entre los individuos, teniendo una actitud de encuentro de beneficios mutuos, se posibilita el acceso a la comunicación efectiva. Para que esta se interne hacia niveles que permitan su máximo aprovechamiento, es necesario que las partes

adquieran la comprensión profunda de las percepciones y necesidades de los otros. Es necesario primero comprender, antes que evaluar, prescribir o aconsejar, despojándose de preconceptos y del filtro de la experiencia personal (autobiografía), en donde quedan atrapados los motivos medulares de los demás. Esta comprensión profunda necesita de varios componentes:  Realizar una escucha empática. O sea ponerse en el lugar del otro, ver las cosas desde su marco de referencia. Abrirse para recibir los sentimientos y emociones  del otro.  Tener en la memoria emocional del interlocutor, la suficiente cantidad de archivos acumulados, que permitan la credibilidad y la confianza plenas. No bien se instale una relación basada en la comprensión y la confianza, es cuando uno tendrá la real oportunidad de ser verdaderamente comprendido. Comprender implica consideración, pero ser  comprendido exige coraje. El coraje necesario para realizar los planteamientos correctos y describir con precisión, pero con firmeza, las necesidades propias. El ejercicio de esta capacidad provee las herramientas para:  Abrir puertas a soluciones creativas y terceras alternativas  Permitir la interdependencia  Eliminar diferencias y obstáculos  Facilitar la sinergia.

4.2.3- Capacidad de comunicación sinérgica. Cuando se llega a esta etapa en un grupo humano, donde se establece una verdadera interdependencia y el espíritu de buscar el bien común en nuevas alternativas prevalece. Entonces y solo entonces tendremos allanado el camino para el surgimiento de la sinergia. La sinergia es una de las actividades más enriquecedoras de la vida para el espíritu humano. El grupo reconoce a la relación en si misma, como la parte más importante y catalizadora de la experiencia comunicativa. Comunicarse con sinergia, produce un desenlace sorprendente. Logra que los resultados obtenidos tengan mayor provecho, que los que se obtendrían en suma, por los esfuerzos individuales de cada integrante. Esto se debe a que, la sinergia, transforma estos esfuerzos, en complementarios, sacando ventaja de la pluralidad de percepciones y generando una enorme creatividad. Su esencia se basa en tres consideraciones:  Respeto y valoración de las diferencias  Compensación de las debilidades  Construcción sobre las fuerzas colectivas La sinergia, al establecerse, logra cambiar los guiones de los actores integrantes del grupo en comunicación (Figura Nº 1)

GUIÓN ANTES GUIÓN DESPUÉS Defensivo Egoísta Crítico Posesivo Competitivo Político Protector

SINERGIA

Generoso Confiado Servicial Contribuyente Abierto Solícito Afectuoso

Figura Nº 1: Efectos de la Sinergia

La sinergia es la máxima expresión de confianza y cooperación hace que las personas entren en el problema considerado y se conviertan en partes importantes de la solución. La gráfica de la Figura Nº 2, muestra que cuando en la comunicación, la confianza y la cooperación están en bajo nivel, ambas partes están a la defensa de sus intereses y no es posible llegar a un acuerdo, viviéndose un estado de conflicto. En cambio cuando ambas están en un nivel medio, la comunicación se establece en forma respetuosa y es posible llegar a acuerdos de transacción, en donde ambos partícipes ceden parte de sus pretensiones iniciales. Por último cuando la confianza y la cooperación alcanzan su máximo desarrollo, la comunicación se vuelve sinérgica y se buscan terceras alternativas que signifiquen, para ambas partes, una mejor solución que las planteadas inicialmente. Esto se consigue como resultado de la creatividad desatada y del verdadero compromiso de conseguir el beneficio mutuo.

Confianza - Cooperación Beneficio mutuo (Sinergia)

 Alta

Respetuoso (Transacción)

Media

Baja

Media

5- ESTRATEGIAS DE CAMBIO APLICADAS EN LA BÚSQUEDA DE MEJORAS El escenario antagónico entre Operaciones y Mantenimiento, ha gestado la propuesta e implementación de nuevas estructuras para la función de mantenimiento. En general, estas estructuras son coincidentes en considerar a las actividades de mantenimiento, como estratégicas para la empresa,  jerarquizándolas al mismo nivel que Operaciones (Fabricación), proponiendo a veces englobar ambas actividades bajo la denominación de Producción (Operaciones + Mantenimiento). Entonces el personal de Operaciones y de Mantenimiento deja de existir en forma aislada, cediendo paso a un único grupo de operarios, “La gente de Producción”. Es en esta filosofía, que las actividades de Operaciones y Mantenimiento se encuentran mas estrechamente ligadas y compartidas, lo que obliga a buscar  soluciones y tomar decisiones en conjunto, buscando el beneficio común y el surgimiento de una sinergia que potencia su accionar.

5.1- METODOS Y ESTRATEGIAS

Defensivo (Conflicto)

Baja

Pues lo mas importante para lograrlo, es permitir que el personal tenga oportunidades de salir de la rutina, crear espacios temporales y ámbitos que habiliten y guíen la generación de soluciones en grupo, siempre dirigidas hacia objetivos concretos. De esta forma se facilita y promueve la comunicación sinérgica en forma sistematizada y periódica. La inversión de tiempo en estas actividades posibilita: Mejorar el relacionamiento  Ayuda a comprender y ser comprendido Estimula el espíritu cooperador  Crea una actitud de búsqueda del mutuo beneficio  Facilita el involucramiento personal con las ideas a implementar   Crea oportunidades de mejora  Estimula al personal  Fortalece el espíritu colectivo de empresa Ayuda a sobrellevar las crisis posteriores 

Alta

Cooperación

Figura Nº 2: Solución de diferencias de acuerdo a niveles de Confianza y Cooperación

¿Cómo puede un operador que sigue procedimientos operativos estructurados, o un mantenedor que realiza intervenciones planificadas, con indicaciones precisas, tener oportunidad de llegar a practicar la sinergia y usufructuar sus bondades? ¿Cómo ejercitar la creatividad y luego realimentar los resultados, de forma de permitir el mejoramiento y optimización de los procedimientos operativos y de mantenimiento?

 A continuación evaluaremos algunos métodos y estrategias organizativas, que buscan aplicando los principios de optimización de las relaciones humanas, mejorar y potenciar la interacción entre el personal de Operaciones y el de Mantenimiento. TPM Filosofía Cliente / Servidor  RCM y AMDEC Mejoramiento continuo Otros grupos de trabajo especiales

5.1.1- TPM – Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total) Se trata de un sistema global de mantenimiento industrial fundado sobre el respeto de las facultades humanas y la voluntad participativa del conjunto del personal, por rentabilizar al máximo las instalaciones. TPM es una filosofía, un estado del espíritu de mantenimiento adaptado a las empresa japonesas,

donde la gestión es organizada sobre la base de pequeños grupos, movidos por su propia iniciativa. Integra la noción de costo global de posesión, asociando tres funciones esenciales de la empresa: Calidad Fabricación Mantenimiento En resumen TPM es: Mejora de la eficiencia del mantenimiento Implementación del Automantenimiento o Mantenimiento autónomo Seguimiento cuantitativo de la productividad de los equipos, con el TRS (Tasa de rendimiento sintético) Mejoramiento de la productividad global de los equipos en todo su ciclo de vida útil Su filosofía remarca la necesidad de actuar sobre el elemento humano, capacitándolo fuertemente y cambiando su cultura organizacional y de gestión, que se orienta hacia ciertos principios muy estructurados.  Al hacer hincapié en la f ormación de grupos de trabajo, le da prioridad, no solo al mejoramiento individual (basado en principios), sino que crea los ámbitos donde la comunicación sinérgica puede desarrollarse.  Al involucrar a operadores y mantenedores en la optimización del mantenimiento, en donde las responsabilidades están sumamente interrelacionadas, inculca tácitamente el concepto de “gente de producción” (Operaciones + Mantenimiento). Los operadores tienden al Mantenimiento autónomo y los mantenedores al mejoramiento de la mantenibilidad de los equipos. Los canales de comunicación horizontal y de abajo hacia arriba, deben ser abiertos y fluidos, para asegurar el correcto funcionamiento de la organización y alcanzar paulatinamente el mejoramiento buscado.

5.1.2- Filosofía Cliente / Servidor  Este concepto de tan extendida aplicación como filosofía de la Calidad Total, establece que los distintos sectores de una organización, funcionan como servidores de otros, que son sus clientes. A su vez ellos mismos son clientes de otros sectores que los sirven, existiendo en algunos casos un complejo cruzamiento de servicios. La meta de cada servidor es lograr la satisfacción de sus clientes. Para ello evalúa en forma continua las no conformidades de su servicio y avanza hacia un mejoramiento de su gestión, utilizando esa realimentación. Gran parte de su éxito, reside entonces en que permite y obliga a un contacto continuo entre las áreas, lo que conduce a un escenario muy propenso a la generación de un clima de cooperación mutua, facilitando la comunicación mas profunda y ayudando a estrechar  los vínculos personales y funcionales.

5.1.3- RCM (Reliability-centred Maintenance) y AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance de leur Effets et de leur Criticité) RCM (Mantenimiento centrado en la fiabilidad), propiedad de Aladon Ltd. de Inglaterra y AMDEC (Análisis de los modos de fallas sus efectos y su

criticidad) de CETIM Francia, son métodos analíticos que estudian sobre la base de la funcionalidad requerida de los equipos y sistemas, los modos de falla posible que se pueden presentar en cada componente. Establecen luego las estrategias de mantenimiento mas adecuadas de acuerdo a consideraciones tales como la criticidad o consecuencia de los modos de falla analizados.  Ambas metodologías, muy estructuradas y rigurosas, llevan adelante su análisis, utilizando grupos de discusión y de trabajo multidisciplinarios y multijerárquicos, moderados por un conocedor del método. En estos grupos se aprovecha al máximo la experiencia y conocimiento que tienen los integrantes respecto del equipo o componente considerado. Logran así, rescatar datos y consideraciones de gran valor, que de otra forma permanecerían ocultos y desaprovechados. Sus conclusiones se potencian en el clima sinérgico que el grupo puede llegar a adquirir. La tremenda efectividad de estos métodos, radica en que, además de conseguir la normalización de procedimientos operativos y de gestión, ayuda a crear  acuerdos implícitos y explícitos en el seno del grupo de estudio, cuyos integrantes interactuarán luego, a nivel de campo, en forma mucho más cooperativa y desinteresada.

5.1.4- Mejoramiento continuo e innovación El mejoramiento contínuo aplicado al área de Operaciones y Mantenimiento, ha dado origen a las funciones dinámicas operativas y de mantenimiento. Las funciones estáticas marcaban metas de “cero error” operativo y “ejecución perfecta” del mantenimiento. Hoy las funciones dinámicas proponen llegar al “cero defecto” del producto y “cero falla” de los equipos. Estas funciones dinámicas son impensables en su concreción y efectividad, sin la correcta y continua realimentación de datos fidedignos. Esta realimentación se facilita con la utilización de indicadores universales y la gestión ayudada por  sistemas de procesamiento de datos informáticos; pero siempre existe una interfase con intervención del elemento humano. De forma que solamente se asegura la certeza y veracidad de la información, cuando se logra actuar sobre la voluntad de los actores de campo, consiguiendo desarrollar su preocupación y su involucramiento responsables. Para ello se debe accionar sobre las interfases humanas que manejan el relacionamiento entre Operación y Mantenimiento y sobre las interfases jerárquicas que interactúan entre las funciones estáticas y dinámicas. Ello se logra aceitando y optimizando la comunicación, mediante la formación de grupos de trabajo y de capacitación.

5.1.5- Otros grupos de trabajo especiales En las últimas décadas ha surgido en las empresas, la necesidad de cambios de cultura organizativa y de gestión, de los miembros de la organización. Esto se ha debido a la imposición de alcanzar objetivos imprescindibles, que hacen a la modernización y

competitividad, tales como mejora en la productividad, calidad, seguridad, control de pérdidas, etc. La experiencia ha indicado que este cambio de cultura, se puede llevar a cabo en forma efectiva, solamente impulsado por el entusiasmo que aparece, al advertir el crecimiento colectivo de la organización, derivado de acciones concretas, generadas por el funcionamiento sinérgico de un grupo de trabajo, cuyos integrantes comienzan a percibir la recompensa del beneficio común. Por lo cual la formación y el trabajo metódico y periódico de grupos de análisis y trabajo, en áreas específicas como HACCP, Calidad, seguridad industrial, control de pérdidas personales y materiales, etc., es de alta efectividad para el logro de los cambios de cultura organizacional. La utilización de técnicas como la tormenta de ideas (Brainstorm), que favorezcan el surgimiento y canalización de la creatividad individual y colectiva, son de mucha utilidad para el máximo aprovechamiento del tiempo y las capacidades de los integrantes del grupo.

CONCLUSIONES Resumiendo todo lo presentado, diremos que ha quedado planteada la necesidad imperiosa de eliminar  el antagonismo entre la gente de Operaciones y de Mantenimiento. Es necesario aún, ir mas allá de eso y lograr establecer lazos de relacionamiento muy estrechos e interdependientes, que den lugar a un solo sector de actividad, que englobe a ambos: la “gente de producción”. Estos logros solo se hacen posibles, favoreciendo la comunicación, de forma de hacerla llegar a niveles tales en donde se genere sinergia. En esta condición, se multiplicará el resultado de los esfuerzos

individuales y se establecerá un clima de confianza y cooperación. Este proceso se inicia desde adentro hacia fuera, basado en principios, valores morales y credibilidad. Culmina con la discusión en grupos de temas específicos, para establecer una comunicación sinérgica, orientada hacia objetivos concretos, donde se generen soluciones creativas, de beneficio colectivo para la organización. Pero es importante que se realice una mejora continua del proceso a través del tiempo, atendiendo las cuatro dimensiones que hacen al cuidado del potencial humano de una empresa. FISICA - Aspectos económicos - Aspectos de seguridad MENTAL - Reconocimiento - Desarrollo y empleo del talento ESPIRITUAL - Sentido de aportación - Integridad de la organización EMOCIONAL/SOCIAL - Relaciones humanas - Trato a la gente El descuido de cualquiera de estas dimensiones, provoca un desequilibrio en la energía creadora de la gente, que se vuelca en contra de la organización, obstaculizando el crecimiento y la productividad. Concluyendo, es cada día más importante para la vida competitiva de las empresas, que sus gerentes y mandos intermedios, además de ser excelentes técnicos, se esfuercen por transformarse en muy buenos líderes. Y un buen líder, no es aquel que impone sus ideas sobre la voluntad de sus subordinados, sino aquel que logra germinar en sus mentes y corazones ideas sustentables y compartidas, que los comprometa, haciéndolos parte de las soluciones.

(*) Eduardo Jorge Yori Souza es Capitán de Corbeta, del Cuerpo de Ingenieros en Máquinas y Electricidad de la Armada Uruguaya (Retirado), Ingeniero Mercante, Perito en máquinas y electricidad naval. Realizó curso de perfeccionamiento de Post Grado, en maquinaria Naval y Mantenimiento en ESOA, Argentina en 1982. Actualmente y desde hace 9 años se ha desempeñado como Jefe de Mantenimiento de las Plantas N° 2 y Nº 9 de la Cooperativa Nacional de Productores de Leche (CONAPROLE). Ha realizado varios cursos de perfeccionamiento de Mantenimiento, organizador por la Cámara de Industrias del Uruguay y la  Asociación de Ingenieros del Uruguay. Participó en 1995 en París, del seminario de perfeccionamiento del mantenimiento en plantas Lácteas y Agroalimentarias, organizado por ONUDI y el gobierno francés. Es integrante de URUMAN, grupo uruguayo de Mantenimiento. De nacionalidad Uruguayo, nacido en Montevideo en 1957.

Indicadores de Mantenimiento (1ª Parte)  Autor: Ing. Claudio H. Christensen País: Argentina

Introducción Para la gestión de mantenimiento es necesario registrar datos y controlar la tendencia de algunos indicadores que nos permitan tomar decisiones en el  momento oportuno y también guiar nuestra actividad  con el objetivo de incrementar la rentabilidad de la empresa al menor costo posible. El registro de datos tiene que resultar rentable, esto es, que el costo de registrar datos (mano de obra utilizada,

software necesario, etc.) debe ser menor que el  beneficio que nos brinda esos datos procesados como información. En esta publicación y en los números siguientes  presentaremos una serie de 7 indicadores que los llamamos los indicadores inmediatos, pues se obtienen con el registro de solo tres o cuatro datos de fácil  obtención.

Estos indicadores son elementales para toda gestión de mantenimiento, pero de su análisis veremos la  profundidad de su contenido a la hora de mejorar en mantenimiento. En esta presentación veremos el indicador Tiempo Medio Entre fallas (TMEF) y realizaremos un análisis de sus virtudes, como obtenerlo y como aplicarlo.

Tiempo Medio Entre Fallas El TMEF nos da una idea clara el tiempo promedio que un equipo o grupo de equipos puede funcionar sin detenerse, lo que es lo mismo funcionar sin fallas. Es un indicador grosero, pues es un promedio de los valores medidos.  Actuar mejorando el TMEF mejora la Confiabilidad y Disponibilidad de equipos, estos dos indicadores los veremos en sucesivas publicaciones. Los datos de la siguiente ecuación se toman dentro del período seleccionado para obtener el indicador, puede ser un año, un semestre, trimestre o varios años, tal como la antigüedad de la instalación. Esto depende del objetivo de nuestro análisis. i  n 

 Equipo i  TMEF  

i 



Horas en Servicio i 

1



Cantidad de Fallas

Si estamos siguiendo el comportamiento de todos los motores eléctricos de nuestra planta durante el último año, haremos la sumatoria del producto de cada motor  por sus horas de funcionamiento en ese período y lo dividimos por la cantidad de fallas que hemos registrado en ese tiempo, de todos los equipos analizados. No deben contabilizarse las paradas preventivas pues el mantenimiento preventivo no es considerado falla, es para evitar la ocurrencia de la falla. Todo mantenimiento correctivo surgido de una recomendación de mantenimiento predictivo debe contemplarse como falla, dado que las acciones emanadas de recomendaciones del mantenimiento predictivo son mantenimientos correctivos programados. Trabajar con este indicador nos permite detectar  necesidades de actuar con mantenimiento proactivo. De su evaluación podemos detectar necesidades de aplicar mejores prácticas de Mantenimiento.

Ejemplo 20 motores que funcionaron todos durante el año = 20 motores x 24 Hs. x 365 días = 175.200 Hs de marcha. Si en ese período se registraron 12 fallas, en ese grupo de motores = 175.200 Hs / 12 fallas = 14.600 Hs./falla. TMEF = 14.600 Hs. , esto nos indica que en promedio cada motor falla a las 14.600 Hs. Todo motor que tenga individualmente un TMEF menor  a este valor tiene un problema que puede ser  mejorado. Estos problemas generalmente están ocasionados por: 1. Inadecuada operación 2. Fallas de diseño

3. Ubicación inapropiada 4. Problemas de mantenimiento. La calidad de los repuestos utilizados tiene mucha influencia en este punto. Cuando revisamos las prácticas de mantenimiento detectamos siempre 3 puntos sobre los cuales actuar: 1. Procedimientos de mantenimiento claros 2. Capacitación de los ejecutores del mantenimiento 3. Necesidad de herramientas adecuadas. Mas adelante en futuras publicaciones hablaremos del tema “Mejores Prácticas de Mantenimiento”, relacionado directamente con la mejora del TMEF. Con el ejemplo visto anteriormente es posible apreciar  que si de un grupo de equipos, detectamos uno que tiene el TMEF por debajo del promedio y actuamos para mejorarlo, nos mejorará el TMEF total del grupo y así sucesivamente a medida que detectemos puntos de mejora y los solucionemos. Esto es de alguna manera un paso en la mejora continua.

Obtención del TMEF con el uso de un Sistema Computarizado de Gestión de Mantenimiento (CMMS) Si disponemos de un CMMS, veremos que generar  este indicador es sumamente sencillo. Por el solo hecho de procesar ordenes de trabajo para las actividades de mantenimiento es fácil generar este indicador. Debemos contabilizar en un reporte todas las OT correctivas realizadas en ese período, ese valor  deberá dividir a la cantidad de horas existentes entre las fechas seleccionadas y el valor será el TMEF para ese equipo o grupo de equipos.

Leemos el Horómetro

TMEF =

Hrs. de Marcha Cantidad de Correctivos

Contamos las OT Correctivas Del gráfico anterior apreciamos que solo es necesario generar un reporte que lea de nuestra base de datos las Ordenes de Trabajo, cuente la cantidad de correctivas ejecutadas entre las fechas seleccionadas, calcule la cantidad de horas entre esas fechas y realice la división correspondiente. Tan sencillo como esto y con tanto poder para la toma de decisiones. Observe que solo es necesario registrar horas de marcha de los equipos, o estimarla a la mejor manera y contar las OT correctivas. Es importante recordar que solo estamos calculando un promedio, y un promedio es un valor algo grosero, pero más adelante veremos como analizar su dispersión con la aplicación de probabilidades.

Claudio H. Christensen es Ingeniero Mecánico. Consultor en Gestión de Mantenimiento con una amplia trayectoria en mantenimiento y su planificación. Cuenta con una importante experiencia en la implementación de software Corporativos de Mantenimiento, y su gestión con esta herramienta. Generación de reportes e indicadores para la mejora productiva y Gestión Empresaria. Experto en el manejo de métodos para la mejora continua de servicio y procesos industriales, con la aplicación de conceptos de Programación de actividades, Generación de objetivos a corto, mediano y largo plazo, diseño de herramientas informáticas para el control del desarrollo de objeti vos. Aplicación de planeamiento estratégico. Importante desarrollo en la administración de in dicadores de clase mundial y reportes de gestión. Facilidades en el manejo de técnicas de difusión y comunicación.

 Actividades de Mantenimiento Curso Administración de Inventarios de Mantenimiento Dirigido a: Catalogadores, Supervisores, Planificadores de Mantenimiento, Compradores, Encargados de Depósitos y todo personal relacionado con los materiales.

Instructor: Ing. Claudio H. Christensen

Objetivo: Lograr conceptos y conocer herramientas para la mejora y control de los inventarios de materiales de mantenimiento y producción. Limpieza de los Inventarios y reducción de costos. Presentación teórica con definiciones claras de cada punto tratado. Ejercicios especiales para fijar los conceptos de cada tema. Trabajo interactivo con los asistentes para mejor comprensión de casos típicos propios de la realidad. Ejercicios prácticos tomados de casos reales provistos por el instructor. Se realizarán prácticas con datos de los participantes, logrando iniciar a los asistentes en la gestión de información relacionada con este curso. El instructor  presentará herramientas que el asistente utilizará durante todo el curso y están orientados a que en el ejercicio de su actividad le permitan solucionar situaciones complejas con claridad y seguridad.

Lugar: Ciudad de Córdoba – Argentina Hotel Holiday Inn Córdoba.

Fecha: 29 y 30 de abril de 2004

Informes e Inscripción: Mail: [email protected]  Tel: (011) 15-5634-5285

Curso Soldadura de Mantenimiento y Combate al Desgaste Dirigido a: Gerentes de Mantenimiento, Encargados de talleres de reparación, Jefes de Areas, Planificadores, Técnicos e Ingenieros de Mantenimiento, Personal de otras áreas relacionadas con las reparaciones de equipos.

Instructor: Ing: Juan Antonio Alonso

Objetivo: Este curso está orientado para el personal afectado a las áreas de mantenimiento y de producción industrial, donde encontrarán además de los conceptos técnicos una herramienta valiosa en la reducción de costos por mejoras notables en la parte operativa. Se consideran de interés de aplicación en industrias tales como agrícolas, alimenticias, excavaciones, cerámicas, mineras, navales, petroquímicas, siderúrgicas, viales y de mantenimiento en general. Se revisan en este curso los procesos de soldadura eléctrica por arco con electrodo, y se hace mención en determinados temas a la soldadura oxiacetilénica y con hidrógeno atómico, sin profundizar sobre estas especialidades, que tienen una técnica de aplicación parecida al proceso TIG en la soldadura de recargue

Lugar: Ciudad de Rosario – Argentina Hotel Holiday Inn Rosario.

Fecha: 12 y 13 de mayo de 2004

Informes e Inscripción: Mail: [email protected]  Tel: (011) 15-5634-5285 Consulte por nuestros cursos In Company, incluyen consultoría sobre los temas tratado.