ResumoAdministraçãoProduçãoCap_1,2,3&7

Faculdade Engenharia de Sorocaba

Sistemas de Manufatura

A maioria das operações produz tanto produtos como serviços. Os processos de transformação podem ser de vários tipos: •

*Resumo Livro SLACK - Cap. 1_2_3 & 7

1) ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO •

Bibliografia Básica: SLACK, Nigel, CHAMBERS,Stuart, JOHNSTON, Robert - Administração da Produção_ Capítulo 1_ : ATLAS, 2ª edição de 2002 A Administração da Produção ou Administração de operações é a função administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços. A produção é a função central das organizações já que é ela que vai se empenhar de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir. A função produção se preocupa principalmente com os seguintes assuntos: •

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Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção para atender a demanda e ser competitivo. Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e serviços. Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos. Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção enxuta. Ergonomia Estudo de tempos e movimentos Planejamento da produção: planejamento de capacidade agregado, plano mestre de produção e sequenciamento. Planejamento e controle de projetos

Entradas – Transformação – Saídas

O processo produtivo consiste na transformação de entradas (de materiais e serviços) em saídas (de outros materiais e serviços). 4/3/2011 Sistemas de Manufatura

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De materiais - processam suas propriedades físicas (forma, composição, características), localização (empresas distribuidoras ou de frete) ou posse (empresas de varejo). De informações - processam a forma da informação (ex. contadores), localização (ex. empresa de telecomunicações) ou posse (ex. consultoria, serviços de notícias, etc). De consumidores – processam condições físicas (ex. médicos), de localização (acomodação: ex. hotéis), de estado psicológico (indústria do entretenimento), etc.

Proteção da Produção

Entre as principais responsabilidades da Gerência de operações está a proteção da produção, são medidas utilizadas para garantir a continuidade da produção ao longo do tempo, defendendo de intempéries e circunstâncias externas. A proteção da produção pode ser dividida de acordo com sua natureza: •

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Proteção física - envolve a construção de um estoque de recursos, de forma que qualquer interrupção de fornecimento possa ser absorvida pelo estoque. Serve tanto para matérias-primas quanto para produtos acabados. Proteção organizacional - é uma função de isolamento do pessoal da produção com o ambiente externo, onde as outras funções organizacionais agem formando barreiras ou proteções entre as incertezas ambientais e a função produção. É feito pelo pessoal de apoio (escritórios, etc). Seu uso excessivo tem sido criticado por modelos m odelos japoneses, que prevêem maior interação de pessoal da fábrica com fornecedores/clientes externos.

O projeto do sistema produtivo envolve a configuração do processo de conversão dos materiais e insumos em produtos úteis, bens, conhecimento e serviços. Dimensionar o processo de conversão envolve a execução de Professor MSc Laercio Avileis Junior

atividades relacionadas á definição dos equipamentos, capacidade, especificações técnicas, definição de layout e fluxo produtivo.A operação contempla o planejamento, programação e controle da produção envolvendo atividades de aprazamento, sequenciamento e programação.

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Tipos de operações de produção

A gerência de operações trata de operações produtivas, que tipicamente se diferem em quatro variáveis: •

Volume - Em sistemas de grande volume de produção, há um alto grau de repetição de tarefas. Isso possibilita a especialização de trabalhadores, e a sistematização do trabalho (procedimentos-padrões estão estabelecidos em um manual, com instruções de como cada parte do trabalho deve ser feita) e de ferramentas (ex. fogões e frigideiras especializados para o McDonalds). A implicação mais importante disto é o custo unitário baixo, pois no mínimo, os custos fixos são diluídos em um grande número de produtos.

Em sistemas com baixo volume de produção (por exemplo, um restaurante pequeno), há um número pequeno de funcionários, e não há grande repetição de tarefas. Isso pode ser mais gratificante para o funcionário, mas é prejudicial à sistematização. Além disso, o custo unitário é bem mais alto, pois é pouco diluído. O capital exigido, no entanto, é intensivo. •

Variedade- Confronta produtos ou serviços altamente padronizados (analogia: ônibus, com rotas estabelecidas) com outros produtos e serviços altamente flexíveis e customizáveis (analogia: táxi, que pode seguir infinitas rotas). O que é padronizado tem custos mais baixos e pode ter uma taxa de erros menor (e por consequência, uma qualidade maior).

4/3/2011 Sistemas de Manufatura

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Variabilidade (de demanda) - Contrapõe negócios de alta variação de demanda (demanda instável – por exemplo, um resort que fica cheio na alta temporada, mas vazio na baixa) com negócios de demanda estável (por exemplo, um hotel na frente de uma rodoviária movimentada). O custo unitário do primeiro caso é maior, e ele deve se adaptar para contratar funcionários temporários, etc. Visibilidade - Depende do quanto da operação é exposto para os clientes. Operações de alto contato (ex. varejo de material de construção) exigem funcionários com boas habilidades de interação com o público. Operações de baixo contato (ex. vendas por catálogo, ou via web) exigem funcionários menos qualificados, e pode ter alta taxa de utilização por isso, tem custos mais baixos. Visibilidade baixa tolera prazos de entrega mais longos, e por isso podem trabalhar com menor estoque. Há operações de visibilidade mista: algumas microoperações são de alta visibilidade, outras de baixa.

Toda empresa tem por natureza três funções centrais: a função de marketing; a de desenvolvimento do produto e a função da produção. E toda e qualquer organização tem em si o modelo de transformação, nada mais é que a entrada de recursos (input)- processo de transformação - saída de produtos e serviços (output). O modelo de transformação pode ser identificado entre as operações de uma empresa, onde a macro operação é formada por micro operações. Sendo assim, essas últimas precisam interagir entre si formando, com isso, consumidores e fornecedores internos que são de vital importância para o processo produtivo. Este, por sua vez, está sujeito a diversas variáveis do ambiente, necessitando de uma proteção física e/ou organizacional no intuito de criar uma barreira contra as incertezas do ambiente externo.

Professor MSc Laercio Avileis Junior

Além disso, este processo tem suas diferenças no que tange ao volume, variedade, variação da demanda e grau de visibilidade sendo estes fatores cruciais para o aumento ou diminuição do custo unitário. Isto tudo mostra um pouco das responsabilidades do gerente da produção que precisa estar preparado para direcionar estrategicamente a empresa, projetar a operação, planejar e controlar as atividades das operações, buscando sempre melhorar o desempenho da produção e sua qualidade. Devendo ainda estar interado com as demais áreas da organização sem perder de vista a responsabilidade ambiental e social. Questões: 1) Que é Administração da Produção?

4) Quais são as responsabilidades dos gerentes de produção? R: Todos aqueles que exercem a responsabilidade particular de administrar algum ou todos os recursos abrangidos pela função produção dependendo do produto/serviço, do porte da empresa e da filosofia da empresa. 2)

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA PRODUÇÃO - PAPEL E POSIÇÃO COMPETITIVA DA PRODUÇÃO

Bibliografia: SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart, JOHNSTON, Robert - Administração da Produção_ Capítulo 2_ : ATLAS, 2ª ed. 2002

R: Todas as empresas produtivas possuem uma mesma organização da produção dividida em marketing, desenvolvimento de produto/serviço, produção, financeira e recursos humanos. E todas elas possuem entradas (inputs), processamento dos elementos de entrada e saídas (outputs), essas etapas do processo podem ser mensuradas e melhoradas por todas as áreas mencionadas que terão seus produtos melhorados.

Índice: Questões-chave Palavras que chamaram a atenção Papéis da função Produção Papel de Implementadora da estratégia empresarial Papel de Apoio para a estratégia empresarial Papel de Impulsionadora da estratégia empresarial Níveis de contribuição, por parte da função produção: Modelo de 4 estágios Objetivos de Desempenho da Produção Os 5 Objetivos de Desempenho Objetivo Qualidade / Objetivo Rapidez Objetivo Confiabilidade Objetivo Flexibilidade Objetivo Custo Conclusão

3) Como as operações produtivas diferem uma da outra?

Objetivos estratégicos da produção - Papel e posição competitiva da produção

São atividades e decisões dos gerentes de produção visando administrar organizações que produzem bens e serviços. R:

2) Quais são as similaridades entre todas as operações produtivas?

R: Ao mesmo tempo em que todas as operações têm suas similaridades elas se diferem no tipo de produto que elas processam, cada conjunto de operações integradas é responsável por um tipo de produto que tem entradas e saídas diferentes umas das outras, mas têm os mesmos conceitos de produção.


Questões-chave 1) Que papel se espera que a produção desempenhe na empresa? R: Espera-se que a produção desempenhe três papéis principais na empresa. São eles: Implementar, apoiar e impulsionar a estratégia. Professor MSc Laercio Avileis Junior

2) Quais os objetivos de desempenho específicos utilizados pela empresa para avaliar a contribuição da produção em suas posições estratégicas? R: Os Objetivos de desempenho específicos utilizados pela empresa para avaliar a contribuição da produção em suas posições estratégicas são: Qualidade, Rapidez, Flexibilidade, Confiabilidade e Custo. Palavras que chamaram a atenção: Reconhecimento – pois sem serem apreciados, os dirigentes de produção ficam inseguros se estão mesmo contribuindo com a empresa. Avaliação – pois não dá para saber como está se não houver meios para medir. Motivação – a função produção deve entender por que deve-se exceder em seu papel. Papéis da função Produção: Conforme citado nas questões-chave, os papéis principais da função produção são: •Implementadora da estratégia empresarial •Servir de apoio para a estratégia empresarial •Impulsionadora da estratégia empresarial

Papel de Implementadora da estratégia empresarial: Em suma, a produção é quem põe em prática a estratégia da empresa. Pois não adianta a empresa se comprometer em ser melhor em uma determinada área, se sua função produção não o fizer.


Papel de Apoio para a estratégia empresarial: Segundo Wickham Skinner, a produção deve sempre desenvolver seus recursos para fornecer condições que permitam ou ajudem a organização atingir seus objetivos estratégicos. Pois se a função produção não estiver atualizada de acordo com o mercado, fica inviável uma contribuição competitiva. Papel de Impulsionadora da estratégia empresarial: O terceiro papel da produção é dar vantagem competitiva à empresa. Produtos malfeitos, serviço relapso, promessas não cumpridas, custo elevado, etc., não permitirão a nenhuma empresa ser competitiva no mercado. E sem isso, ela fica sem projeção e impossibilitada de se sustentar. Níveis de contribuição, por parte da função produção: Modelo de 4 estágios: Neutralidade Interna Este é o nível mais fraco de contribuição e pode somente manter-se neutra ou prejudicar a eficácia competitiva da organização. Neste estágio, mantém-se voltada para dentro e, no máximo reage às mudanças externas. Sua ambição é passar despercebida (pelo menos, não contribui para o insucesso da empresa) e não é vista como fonte de originalidade, talento ou impulso competitivo. Neutralidade Externa Neste nível a função produção começa a comparar-se com empresas ou organizações similares. É sabido que não alcança imediatamente a primeira divisão, mas serve como base para “Melhores Práticas”, seguindo as tendências, torna-se externamente nula


Apoio Interno No 3º estágio, a função produção provavelmente atingiu a primeira divisão em seu mercado, porém, pode não ser a melhor, mas está andando junto e aspira ser a melhor do mercado. Está tentando dar uma estratégia crível ao fornecedor; Apoio Externo Um nível novo que era considerado inexistente e que vê a produção como provedora da base para seu sucesso competitivo em longo prazo e prevê mudanças nos mercados e na oferta de insumos, desenvolve capacidades que serão exigidas para competir nas condições futuras de mercado. Considera a produção como criativa e Pró ativa inovadora e capaz de adaptar-se, sempre tentando manter-se um passo a frente dos concorrentes. Objetivos de Desempenho da Produção Stakeholders: pessoas ou grupo de pessoas que possuam interesse na operação, e que possam ser influenciadas por ou influenciar as atividades da operação Produtiva. Podem ser internos (empregados acionistas) ou externos (fornecedores, consumidores, sociedade). Fornecedores: Continuar o negócio / Desenvolver capacidade de fornecimento / Fornecer informação transparente. Acionistas: Valor econômico/retorno sobre o investimento / valor ético/retorno sobre o investimento. Empregados: Continuidade de emprego / pagamento justo / boas condições de trabalho / desenvolvimento pessoal. Consumidores: Especificação apropriada de produtos ou serviços / Qualidade consistente / Entrega rápida / entrega confiável / flexibilidade / preço aceitável. 4/3/2011 Sistemas de Manufatura

Sociedade: aumentar o nível de emprego / aumentar o bem-estar da comunidade / produzir produtos sustentáveis / garantir um meio ambiente limpo. Os 5 Objetivos de Desempenho Basicamente, o objetivo é satisfazer os stakeholders. Para tal, seguem-se 5 objetivos: Fazer as coisas certas, isto é, sem cometer erros e satisfazer seus clientes. Isso proporciona uma vantagem de qualidade para a empresa. Gostar-se-ia de fazer as coisas com rapidez, minimizando os tempos sem perder qualidade. Isto proporciona uma vantagem em rapidez. Gostar-se-ia de fazer as coisas em tempo para cumprir prazos. Se a produção puder fazê-lo, estará ganhando uma vantagem em confiabilidade. Gostar-se-ia de estar pronto para mudar ou adequar-se para enfrentar circunstancias inesperadas ou para dar um tratamento individual aos consumidores. A variedade de bens produzidos deve ser ampla o suficiente para satisfazer a todas as possibilidades dos consumidores. Assim ganha uma vantagem em flexibilidade. Você gostaria de fazer as coisas o mais barato possível, isto é, produzir com custos que possibilitem fixar preços apropriados e ainda obter lucro. Assim se ganha uma vantagem de custo. Objetivo Qualidade Qualidade é fazer da maneira correta, sem precisar retrabalhar, com o mínimo de erro. O cliente exige produtos bem feitos, caso encontre um defeito, perderá a vontade de adquirir produtos vindos desta empresa. Podemos citar como exemplo uma fábrica de rolamentos, em um mês são produzidos aproximadamente 45 milhões de esferas, se uma das operações não estiver sendo feita com Professor MSc Laercio Avileis Junior

qualidade, o gasto para se retrabalhar todas as peças seria maior que o de produzi-las novamente. Objetivo Rapidez Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços. Podemos citar como exemplo um hospital, o tempo entre a solicitação de um exame e sua efetiva realização deve ser o mínimo possível. Caso esse tempo seja maior do que o esperado pelo cliente e cause insatisfação, o mesmo reclamará da falta de rapidez do serviço. Objetivo da Confiabilidade Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços prometidos. Como exemplo, podemos citar uma empresa de ônibus qualquer. Os horários são fixos em todos os pontos do trajeto, e o cliente confia nisso. Caso uma linha de ônibus não cumpra o horário estabelecido, atrapalhará todo o planejamento do cliente, que confiou na pontualidade da empresa. Objetivo Flexibilidade Significa a capacidade de mudar a operação, pode se alterar o que a operação faz como faz ou quando faz. A mudança deve atender quatro tipos de exigências: Flexibilidade de Produto/Serviço Habilidade de introduzir novos produtos e serviços à operação. Flexibilidade de Compostos (Mix) Habilidade de fornecer ampla variedade ou compostos de produtos e serviços, sendo que seus produtos e serviços não são produzidos em alto volume. 4/3/2011 Sistemas de Manufatura

Flexibilidade de Volume Habilidade de alterar a operação em seu nível de output ou de atividades, pois a demanda altera as quantidades ou volumes de diferentes produtos e serviços durante todo dia. Flexibilidade de Entrega Habilidade de mudar a programação de entrega do bem ou do serviço, para atender tempos de entrega diferentes. Objetivo Custo Em empresas que concorrem diretamente em preço, o custo é o principal objetivo de produção. Quanto menor o custo de produzir seus bens e serviços, menor será o preço repassado aos seus consumidores e mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos estarão interessadas em ter custos baixos para aumentar sua margem de lucro. Os custos na empresa estão onde o gerente de produção gasta dinheiro, por exemplo: Custo de funcionário (pessoal empregado); Custos de instalação, tecnologia e equipamentos; Custos de materiais consumidos ou transformados na produção; O custo é afetado por outros objetivos de desempenho. -Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo com retrabalhos; -Operações rápidas reduzem os estoques entre as micro operações assim como diminuem os custos administrativos indiretos; -Operação confiável elimina o prejuízo de interrupção permitindo que as outras micro operações trabalhem eficientemente; -Operações Flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes não interrompendo as outras operações;


Conclusão: A produção é quem põe em prática a estratégia da empresa. Pois não adianta a empresa se comprometer em ser melhor em uma determinada área, se sua função produção não o fizer, mesmo a estratégia mais original pode tornar-se totalmente ineficaz por causa de uma função produção inepta. O principal objetivo da empresa é produzir com qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade para diminuir os custos e oferecer um produto mais competitivo no mercado e assim aumentando seus lucros. 3) ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO – APRESENTAÇÃO

Responder ás Questões-chaves O que é estratégia? Qual a diferença entre as visões “de cima para baixo” (top-down) e de “baixo para cima” (bottonup) da estratégia da produção? Qual a diferença entre as visões “requisitos do mercado” e “recursos da produção” da estratégia da produção? Como pode ser montada a estratégia da produção?

pretendem alcançar suas metas de longo prazo.  

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“De cima para baixo”: É uma estratégia corporativa. Estabelece os objetivos para as diferentes empresas que compõe o grupo de negócios. Também conhecida como estratégia da produção, lida com as partes da organização que criam produtos e serviços.

Qual a diferença entre as visões “de cima para baixo” (top-down) e de “baixo para cima” (botton-up) da estratégia da produção? • “De cima para baixo”: É uma estratégia corporativa. Estabelece os objetivos para as diferentes empresas que compõe o grupo de negócios. Também conhecida como estratégia da produção, lida com as partes da organização que criam produtos e serviços. • “De baixo para cima”: A perspectiva "de baixo para cima" da estratégia da produção considera que a estratégia geral emerge da experiência operacional diária.

Livro: Administração da Produção _ Capítulo 3_ Nigel Slack, Stuart Chambers e Robert Johnson – Ed Atlas Ed 2002 (2ª Edição)

Qual a diferença entre as visões “requisitos do mercado” e “recursos da produção” da estratégia da produção?

O que é estratégia?

A perspectiva dos "requisitos do mercado" da estratégia de produção considera que o principal papel da produção é satisfazer aos mercados. Os objetivos de desempenho da produção e as decisões da produção deveriam ser pioneiramente influenciados pela combinação das necessidades de consumidores e das ações dos concorrentes. Ambas as questões podem ser resumidas em termos do ciclo de vida do produto/serviço.

Estratégia é a definição de como os recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo. Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastante usada na área de negócios. Eu defino da forma mais simples possível: É a arte de alcançar resultados. Estratégia é o padrão geral de decisões e a ações que posicionam a organização em seu ambiente e que 

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• Requisitos do Mercado:

• Recursos da Produção: A perspectiva dos "recursos da produção" da estratégia de produção apoia-se na visão baseada em recursos da empresa e considera as competências (Ou capacitações) centrais Professor MSc Laercio Avileis Junior

como a principal influencia da estratégia da produção. As capacitações da produção são desenvolvidas parcialmente por meio das decisões estratégicas tomadas pela produção. Como pode ser montada a estratégia da produção? 

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Existem muitos procedimentos diferentes usados por empresas, consultores e acadêmicos para formular estratégia da produção. As duas que descrevemos neste capitulo são a metodologia Hill e procedimento Platts-Gregory. A metodologia Hill e baseada na idéia de estabelecer conexões entre os diferentes níveis de elaboração da estratégia, desde os objetivos corporativos, passando por estratégia de marketing, objetivos da produção e decisões estruturais e infra-estruturais.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C 3%A9gia Acessado em 31/08/2010. Livro: Administração da Produção _ Capítulo 3_ Nigel Slack, Stuart Chambers e Robert Johnson – Ed Atlas Ed 2002 (2ª Edição) http://www.google.com.br/#hl=ptBR&source=hp&q=Estrategia+Prod u%C3%A7ao&aq=f&aqi=&aql=&oq= &gs_rfai=&fp=a96cafe04c7369ef Acessado em 30/08/2010. 

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4) ARRANJO FÍSICO E FLUXO Bibliografia Básica: SLACK, Nigel, CHAMBERS,Stuart, JOHNSTON, Robert - Administração da Produção_ Capítulo 7_ : ATLAS, 2ª edição de 2002

que a maioria de nós notaria em primeiro lugar quando entrasse pela primeira vez em uma unidade de operação. Também determina a maneira segunda a qual os recursos transformados – materiais, informações e clientes – fluem através da operação. Mudanças relativamente pequenas na localização de uma máquina numa fábrica ou dos bens em um supermercado, ou a mudança de salas em um centro esportivo podem afetar o fluxo de materiais e pessoas através da operação. Isto, por sua vez, pode afetar os custos e a eficácia geral da produção. Procedimento de arranjo físico: Tipo de processo: É a característica de volume-variedade que dita o tipo de processo. Em casos em que mais de um tipo de processo é possível, a importância relativa dos objetivos de desempenho da operação pode influenciar na decisão. Arranjo físico básico: É a forma geral do arranjo de recursos produtivos da operação. Como alguns dos recursos individuais de trans formação parecerão muito desiguais, a variedade de arranjos físicos parecerá ainda mais ampla que na verdade é. Por isso é difícil detectar as similaridades que se escondem sob estes aparentemente diversos arranjos físicos. Projeto detalhado de arranjo físico: Embora a escolha do tipo básico de arranjo físico governe a maneira geral segundo a qual os recursos vão ser arranjados uns em relação aos outros, ela não define precisamente a posição exata de cada elemento da operação.

O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a localização física dos recursos de transformação. O arranjo físico é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua “forma” e aparência. È aquilo 4/3/2011 Sistemas de Manufatura


ou clientes é muito claro e previsível, sendo fácil de controlar. Arranjo físico misto: A maioria das instalações de manufatura usa uma combinação de mais de um tipo de arranjo físico.

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Seleção do tipo de arranjo físico: Qual tipo de arranjo físico adotar? - Características de volume-variedade; - Análise das vantagens e desvantagens; - Análise de custos; Tipos de arranjo físico: 

Arranjo físico posicional: O recurso transformado por ser muito grande não se move entre os recursos transformadores, podendo ser muito delicado e por esta razão permanecem em um local só. Equipamentos, maquinários, instalações, materiais e pessoas se movem para o local do processamento.

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Arranjo físico por processo: Os centros de trabalho são agrupados de acordo com a função que desempenham. Os materiais e pessoas se movem de um centro a outro de acordo com a necessidade.

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Arranjo físico celular: As máquinas são agrupadas em células (estações de trabalho), na qual cada célula é formada para produzir uma única família de peças. Tentativa de trazer alguma ordem para a complexidade de fluxo.

Volume-variedade e tipo de arranjo físico: A importância do fluxo para operação dependerá de suas características de volume e variedade. À medida que o volume aumenta a importância de tomar decisão certa quando o fluxo aumenta. À medida que a velocidade é reduzida, torna-se possível arranjar os recursos transformadores de acordo com as necessidades de processamento do produto ou serviço.

Arranjo físico por produto : As máquinas e equipamentos estão dispostos de acordo com as etapas progressivas pelas quais o produto é feito. O fluxo de produtos, informações

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Análise de vantagens e desvantagens: Análise de custos:

A decisão de alterar o arranjo físico é muito importante. Além de ser uma tarefa difícil e cara pode prejudicar o funcionamento da operação; Não é uma decisão tomada com freqüência. A alteração depende do tipo de processo além de seus objetivos de desempenho estratégico. Uma vez escolhida o tipo básico de arranjo físico o projeto pode ser iniciado. Questões:

1.Quais são os tipos básicos de arranjo físico usados em produção? - Arranjo físico posicional; - Arranjo físico por processo; - Arranjo físico celular; - Arranjo físico por produto;

2.Qual o tipo de arranjo físico uma operação em produção deveria escolher? Depende do tipo de processo, que será influenciado pelas características de volumevariedade da operação assim como por seus objetivos de desempenho estratégico.



3.O que o projeto de arranjo físico deseja alcançar? Deseja alcançar a forma geral do arranjo de recursos produtivos da operação. 4.Como deveria ser o projeto detalhado de cada tipo de arranjo físico básico? Projeto detalhado de arranjo físico posicional: Deve preocupar-se com a localização física dos recursos transformadores, entretanto, ela não será definida com base no fluxo dos recursos transformados. Projeto detalhado de arranjo físico por processo: Este tipo de arranjo é marcado pela complexidade, que também caracteriza o fluxo desse tipo de arranjo. A relação de arranjos entre números de centros de trabalhos é fatorial. Projeto detalhado de arranjo físico celular: Células representam um compromisso entre a flexibilidade do arranjo físico por processo e a simplicidade do arranjo físico por produto. Cada célula alocará recursos suficientes para processar uma família de peças. *Resumo preparado pelos alunos de 2010



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