RESUMEN CAPSULAS DE ACKOFF.docx

NSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUEPERIOR DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA MODELOS ESTOCASTICOS

RESUMEN CAPSULAS DE ACKOFF 1. LAS GANANCIAS Las ganancias son necesarias para la supervivencia de una empresa, pero no su ra! ra!n n de ser ser" El es#u es#uer ero o para para ma$i ma$imi mia arr las las gana gananc ncia ias s son son es#u es#uer ero os s encaminados a o%&ener dinero para usarlo en alguna u o&ra cosa" '( )ue podr*a ser esa o&ra cosa+ 'Crecimien&o+ No" Por supues&o )ue el crecimien&o puede incremen&ar las ganancias" Pero, 'en )u se emplearan las ganancias+ 'Por)u crecer+ Los o%-e&ivos perseguidos por la organiaci!n a menudo di.eren de a)uellos )ue se pregonan" En la vida universi&aria, como muc/os o&ros, se da por sen&ado )ue el o%-e& %-e&iv ivo o princ rincip ipal al de las las unive nivers rsid idad ade es era era la edu educaci caci! !n de los los es&udi es&udian& an&es" es" Finalme inalmen&e n&e,, ocurr ocurre e como como en las gananc ganancias ias 0 las empre empresas sas,, la educaci!n de los es&udian&es es una e$igencia de las universidades 0 no un o%-e&ivo" Las Las univ univer ersi sida dade des s no son son las las 1nic 1nicas as en es&e es&e aspe aspec& c&o2 o2 las las empr empres esas as se compor&an pr3c&icamen&e igual" La preocupaci!n primordial de a)uellos )ue las dirigen de%e ser asegurarse el am%ien&e de &ra%a-o 0 el nivel de vida )ue desean" El compor&amien&o de los direc&ivos puede en&enderse muc/o me-or si se acep&a es&e supues&o en lugar de pensar )ue su o%-e&ivo es ma$imiar las ganancias o el crecimien&o de la empresa" La cali calida dad d de vida vida 0 el nive nivell de vida vida no pued pueden en me-o me-ora rars rse e sin sin prod produc ucir ir ganancias, sin pagar dividendos adecuados para a&raer 0 re&ener inversionis&as, sin aumen&ar las produc&ividad para ser compe&i&ivos 0 sin crecer para crear nuevo uevos s pues pues&o &os s para para a)uel )uello los s empl emplea eado dos s desp despla laa ado dos s por por la ma0o ma0orr produc&ividad" La li)ui li)uida daci ci!n !n de una una empr empres esa a a#ec a#ec&a &a muc/ muc/o o m3s m3s a sus sus empl emplea eado dos s )ue )ue a cual)uier o&ro" Los empleados son los )ue m3s se arriesgan 0 los )ue m3s invier&en en la organiaci!n, 0 son los )ue m3s pierden si s&a va a la )uie%ra" Proporcionar a los empleados de cual)uier nivel un &ra%a-o in&eresan&e, %ien remunerado 0 )ue %rinde opor&unidades para el desarrollo pro#esional de%e ser mo&ivo de orgullo 0 no de verg4ena"


2. EL DISEÑO DEL CONSUMIDOR En general, los #a%rican&es &ra&an de descu%rir )ue es lo )ue los consumidores esperan de ellos, pregun&3ndoles direc&amen&e" Es&e procedimien&o casi nunca proporciona in#ormaci!n 1&il, la me-or manera de o%&ener in#ormaci!n consis&e en )ue el propio consumidor diseñe los produc&os o servicios )ue re)uiere" Se /an u&iliado grupos de consumidores para dise5ar &odo &ipo de produc&os 0 servicios, 0 a1n para dise5ar su pu%licidad" Es&os grupos siempre /an resul&ado mu0 crea&ivos 0 /an proporcionado proporcionado %uena in#ormaci!n" Es más difícil para un investigador de mercado entrar en la mente del cliente, que para éste abrir su mente hacia fuera.

3. LA TECNOLOGÍA MÁS APROPIADA Al mismo &iempo )ue las indus&rias de mano de o%ra in&ensivas emigran de los pa*ses m3s desarrollados 6PMD7 a los pa*ses en v*as de desarrollo 6P8D7, es&os 1l&imo 1l&imos s necesi necesi&an &an e)uipo e)uipos s de produ producci! cci!n n de #3cil #3cil man&en man&enimi imien& en&o, o, )ue sea apropiado para procesos )ue demandan muc/a mano de o%ra" La ma0or par&e del e)uipamien&o disponi%le en los P8D no es m3s apropiado, 0a )ue /a sido dise5ado para usarse en los PMD" El m3$imo gas&o )ue la sociedad puede realiar para pro&eger la vida de sus in&egran&es no puede e$ceder el valor ac&ual de la con&ri%uci!n esperada )ue cada cada uno puede /acer /acer el %ienes %ienes&ar &ar econ!m econ!mico ico"" Es&a Es&a can&id can&idad ad var*a var*a de una sociedad a o&ra 0 es propor p roporcional cional al %ienes&ar econ!mico de los pa*ses" Los mercados en los P8D pueden no ser su.cien&emen&e grandes como para -us&i.car el dise5o 0 la producci!n de alg1n &ipo de e)uipamien&o )ue sea el m3s apropiado" Pero Pero en muc/os casos es posi%le /acer cier&as concesiones" En muc/os P8D se levan&an plan&as indus&riales en onas rurales con el .n de a&enuar a&enuar las condiciones condiciones de /acinamien&o /acinamien&o 0 promover promover el desarrollo desarrollo rural" Pero Pero una plan&a indus&rial apropiada para operar en una ciudad de un PMD no lo es para una ona rural de un P8D" Los medios de producci!n m!viles pueden resul resul&ar &ar par&ic par&icula ularm rmen& en&e e 1&iles 1&iles en muc/os muc/os P8D9 P8D9 En M$ic M$ico, o, por e-empl e-emplo, o, la


empresa es&a&al CONASUPO, u&ilia mercados m!viles para a%as&ecer de alimen&os a po%laciones rurales pe)ue5as 0 ale-adas" Muc/os produc&os de consumo )ue los PMD proveen a los P8D, &oco son apropiados" Aun cuando son #a%ricados en los P8D, generalmen&e se /acen en %ase a dise5os )ue no son del &odo convenien&es" La indumen&aria occiden&al es un e-emplo" Con los au&om!viles sucede lo mismo" Desarrollando e)uipamien&o, medios de producci!n 0 produc&os pensados para los P8D, las empresas de los PMD podr*an no solamen&e crear nuevas opor&unidades de negocio, sino con&ri%uir signi.ca&ivamen&e al desarrollo de los pa*ses no indus&rialiados"

4. LA COMPRA DE EMPRESAS Se pres&a m3s a&enci!n a la con&ri%uci!n )ue la compa5*a comprada puede apor&ar a la comprada 0 no viceversa, mien&ras )ue la ven&a-a po&encial )ue puede surgir de la ad)uisici!n reside en lo )ue se pueda agregar al valor de la compa5*a ad)uirida" Dic/o de o&ra manera, la pregun&a a #ormularse no de%e ser :')u puede apor&arnos la empresa )ue vamos a comprar+ No se suele pres&ar su.cien&e a&enci!n a la calidad de e)uipos e ins&alaciones de la empresa )ue se )uiere comprar2 es&os ac&ivos de%en ser cuidadosamen&e e$aminados por e$per&os de la compradora" ;al cos&o a menudo se descuida o se su%es&ima" A pesar de &odas las prevenciones )ue se puedan &omar, puede presen&arse la necesidad )ue, despus de ad)uirirla, la compradora &enga )ue adminis&rar a la comprada" 'Se dispone de la &ecnolog*a, capacidad 0 conocimien&os necesarios+ Si la con&es&aci!n es nega&iva, es pre#eri%le desis&ir de la ad)uisici!n"

misi!n es la de preparar un plan&e de in&egraci!n2 es&o es posi%le solamen&e si la ad)uisici!n es amis&osa" Comprar una compa5*a es como adop&ar un ni5o2 su desarrollo depender3 &an&o de los genes como de sus padres adop&ivos"

5. LA RECONCEPTUALIZACIÓN DE LA EMPRESA La Revoluci!n =ndus&rial ocurri! en los Es&ados Unidos /as&a el siglo pasado" A medida )ue las empresas indus&riales crecieron en n1mero 0 &ama5o se /io eviden&e la necesidad de un modelo concep&ual" Las empresas indus&riales era consideradas como m3)uinas creadas por sus :dioses>, los propie&arios, para servir la .nalidad )ue los impulso a crearlas9 la de o%&ener u&ilidades" Se pensa%a )ue la empresa no &en*a ninguna .nalidad propia, apar&e de servir a su propie&ario" Los &ra%a-adores eran considerados 0 &ra&ados como par&es reemplaa%les de una m3)uina" Es&o era posi%le por)ue9 ?7 los &ra%a-adores no &en*an o&ra #uen&e de ingresos )ue su empleo, @7 su nivel de ins&rucci!n era modes&o 0 sus aspiraciones limi&adas, 7 pr3c&icamen&e no se re)uer*a especialiaci!n 0 B7 los reemplaos eran numerosos" Despus de la Primera desapareci!, surgi! la gerencia para servir de in&ermediario en&re los &ra%a-adores 0 :dios>" Los geren&es conoc*an la volun&ad de los propie&arios 0 la &ransmi&*an a los &ra%a-adores" Apareci! el concep&o de seguridad social, 0 se /io m3s di#*cil sus&i&uir a un &ra%a-ador por o&ro, de%ido a la ma0or especialiaci!n )ue se re)uer*a" No se &ra&! m3s a los &ra%a-adores como par&es reemplaa%les de una m3)uina" Es&as condiciones apun&aron a )ue la empresa #uera reconcep&ualiada como una corporación" Como &odos los organismos las corporaciones &uvieron una .nalidad propia predominan&e sobrevivir , para lo cual el crecimiento era


considerado esencial" El geren&e general #ue la cabeza de la empresa, 0 los geren&es su cerebro, los depar&amen&os #ueron considerados como !rganos del cuerpo 0 los &ra%a-adores como clulas" La Segunda
6. LA MALLA-ADMINISTRACIÓN Los pro%lemas son a los /ec/os reales como los 3&omos a los cuerpos s!lidos" No perci%imos pro%lemas aislados, sino )ue perci%imos sis&emas comple-os de pro%lemas )ue in&erac&1an #uer&emen&e en&re ellos" A &ales sis&emas se llaman mallas" Las mallas son sistemas de pro%lemas, 0 los sis&emas pierden sus propiedades esenciales al aislarlos" Por eso, si se desagrega una malla, s&a pierde sus propiedades esenciales" Es&o sucede en cual)uier sis&ema" Un sis&ema es m3s )ue la suma de sus par&es9 es el produc&o de sus in&eracciones" Por o&ro lado 'C!mo podemos plan&ear una malla sin desagregarla+ Lo podemos /acer u&iliando las proyecciones de re#erencia" Son pro0ecciones del desempe5o de la empresa )ue se %asan en dos supues&os, ambos falsos" Primero, se supone )ue la organiaci!n )ue se es&udia no modi.cara ninguno de sus planes, pol*&icas o pr3c&icas" Si es&o #uera cier&o, la organiaci!n no es&ar*a in&en&ando iden&i.car su malla" En segundo lugar se supone )ue el en&orno de la


organiaci!n cam%iar3 de acuerdo con lo esperado, lo )ue &am%in es eviden&emen&e #also" Lo )ue es&as pro0ecciones revelan es el #u&uro al cual llevan los planes, pol*&icas 0 pr3c&icas ac&uales9 Es el futuro de la organización visto hoy. =ndependien&emen&e de cu3n e$i&osa sea la organiaci!n, las pro0ecciones de re#erencia revelan c!mo se au&odes&ruir3 si no se producen cam%ios en ella" Suponer )ue no /a%r3 cam%ios implica no adap&arse si)uiera a un en&orno cu0a evoluci!n pueda ser predic/a" Si no sa%emos /acia donde nos dirigimos, &oco podemos &omar decisiones &endien&es a cam%iar nues&ra direcci!n" La rec&i.caci!n del rum%o de una empresa re)uiere la :mallaadministración> 0 no soluci!n de pro%lemas" ( s&a re)uiere una plani.caci!n amplia 0 crea&iva"

7. EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO !recimiento 0 desarrollo no son la misma cosa" Ni uno es necesario para el o&ro" Sin em%argo, muc/os geren&es consideran al desarrollo como si #uera la mismo )ue el crecimien&o" La ma0or*a de los es#ueros )ue se dicen orien&ados /acia el desarrollo, son en realidad, /acia el crecimien&o" Crecer signi.ca aumen&ar en &ama5o o en n1mero" "esarrollarse signi#ca aumentar la capacidad para satisfacer las necesidades y deseos legítimos, propios y de los demás. El desarrollo es un incremen&o de la capacidad 0 de la compe&encia" El desarrollo individual 0 el de las empresas es&3 m3s relacionado con el aprender )ue con el de ganar" El desarrollo se ree-a me-or en la calidad de vida )ue en el nivel de vida" Por &an&o, el nivel de desarrollo de una empresa se ree-a me-or por la calidad de vida del &ra%a-ador )ue proporciona a sus empleados )ue en su es&ado de prdidas 0 ganancias" Un pa*s o una empresa pueden o%&ener m3s u&iliando sus recursos cuando son desarrollados )ue cuando no los son" Es&o no quiere decir )ue la can&idad de recursos disponi%les no impor&e" Los recursos son u&iliados para acelerar el desarrollo 0 me-orar la calidad de vida, pero los )ue es&3n en ma0or grado de desarrollo los aprovec/an me-or"


El crecimien&o 0 el desarrollo no de%en en&rar en conic&o2 pueden re#orarse rec*procamen&e" La me-or evidencia de la veracidad de es&a a.rmaci!n es )ue, generalmen&e, el nivel de vida 0 la calidad de vida aumen&an al mismo &iempo" Sin em%argo, ac&ualmen&e es&3 mu0 di#undida la idea )ue se es&3 sacri.cando la calidad de vida para incremen&ar el nivel de vida" La #a&al de recursos puede limi&ar el crecimien&o 0 no el desarrollo" Los individuos, organiaciones o sociedades m3s desarrolladas no dependen &an&o de sus recursos, como lo )ue son capaces de /acer con los recursos )ue &ienen" ;am%in &ienen el deseo 0 la capacidad de crear o conseguir los recursos )ue necesi&an"

. EL !ALOR DE LA EMPRESA 'Cu3l puede ser la -us&i.caci!n para com%inar dos o mas negocios en una misma empresa+ La respues&a es )ue la empresa agrega valor a sus par&es, o dic/o de o&ra manera, el valor de la empresa vis&a como un &odo es ma0or )ue la suma de sus par&es, &omadas separadamen&e" Son muc/os los modos en )ue una empresa puede agregar valor a la suma de los valores de cada uno de sus negocios" Como mues&ra de ellos, se ponen como e-emplo los siguien&es9 Primero, puede originar sinergia, es&o es, opor&unidades para )ue dos o m3s negocios cooperen en&re ellos, u&iliando me&odolog*as )ue no podr*an aplicarse por separado" Por e-emplo, se pueden conseguir econom*as a escala e incremen&os en al e#ec&ividad compar&iendo los servicios legales, inversi!n 0 desarrollo, ins&rucci!n 0 capaci&aci!n, suminis&ros, dis&ri%uci!n 0 comercialiaci!n" Segundo, una corporaci!n puede proveer capi&al a sus su%sidiarias a un cos&o menor del )ue resul&ar*a si se &ra&ara de negocios di#eren&es" ;ercero, la gerencia corpora&iva puede proporcionar la orien&aci!n )ue permi&a la ac&uaci!n de la gerencia de las su%sidiarias" Cuar&o, una empresa puede e-ercer una inuencia #avora%le en el en&orno pol*&ico 0 social m3s e#ec&iva de lo )ue podr*an /acer las unidades de negocio por separado"


Sin em%argo, /a0 o&ro medio del cual el valor &o&al puede resul&ar disminuido9 imponer a sus su%sidiarios servicios ine.cien&es 0 cos&osos, despo-arlas de la capi&al )ue de o&ra manera podr*a inver&ir en su propio desarrollo 0 crecimien&o, 0 reducir la e#ec&ividad de cada una de sus gerencias, es&a%lecido un con&rol e$cesivo desde la direcci!n cen&ral, para mencionar solamen&e algunos" La empresa &iene el derec/o de emigrar de una pa*s a o&ro, pero, como la empres es propie&aria de sus par&es, s&as no &iene el derec/o de &rans#erirse a o&ra empresa" Si las par&es de una uni!n, empresaria o pol*&ica, no &iene el derec/o de separase, es&3n su-e&as a ser avasalladas, 0 los )ue adminis&ran o go%iernan el &odo carecer3n de la in#ormaci!n necesaria para evaluar e.camen&e el desempe5o de las par&es"

". LA ECONOMIA DE LA #IRMA A nivel in&erno #avorecemos una econom*a de mercado, su-e&o a las reglamen&aciones m*nimas indispensa%les compar&i%les con el in&ers nacional" Si em%argo, la ma0or*a de las econom*as de nues&ras empresas se mane-an como la Uni!n Sovi&ica" Se plani.can 0 con&rolan en #orma cen&raliada, se imponen a las par&es los precios de &rans#erencia 0 cuando /a0 disponi%ilidad in&erna de servicios 0 produc&os, es&os recursos se mane-an como monopolios %urocr3&icos" En cam%io en la econom*a nor&eamericana, cada una de sus unidades componen&es cons&i&uir*a un cen&ro generador de ganancias li%re de compra 0 vender servicios donde )uiera" Es li%re, pero su-e&a a las reglamentaciones mínimas indispensa%les" La gerencia corpora&iva &endr*a las mismas #unciones )ue &iene el go%ierno, cada unidad opera&iva descen&raliada de%er*a pagar impues&os so%re las ganancias, e in&ereses o dividendos so%re el capi&al )ue le /u%iera proporcionado, la su%sidiar*a &am%in pagar*a a la principal derec/os so%re sus impor&aciones 0 sus e$por&aciones" Mu0 pocas empresas se apro$iman a es&e modo de operar" Se conocen generalmen&e para ello" Primero, se dice )ue la plani.caci!n 0 el con&rol cen&raliados ma$imian la sinergia en&re las par&es de la empresa" Sin em%argo, no se no&a #al&a de sinergia en&re proveedores, produc&ores 0 consumidores" Muc/os conglomerados &ienen menos conic&os 0 ma0or cooperaci!n con sus proveedores 0 clien&es e$&ernos" Segundo, se argumen&a )ue cier&as econom*as de escala aprovec/adas por las empresas, se perder*an en una :economía corporativa libre$. Las su%sidiarias de una empresa pueden cons&i&uir coopera&ivas para comprar, producir 0 vender,


como lo /acen las empresas independien&es den&ro de la econom*a nacional" Es&a cooperaci!n puede ser alen&ada por par&e de la direcci!n corpora&iva" La gerencia corpora&iva puede in&ervenir en las &ransacciones en&re las unidades )ue le repor&an, del mismo modo en )ue el go%ierno puede /acerlo" En una econom*a de mercado corpora&iva la direcci!n de la misma o%&endr*a sus recursos de impues&os so%re las ganancias de las su%sidiarias, de derec/os de impor&aci!n 0 e$por&aci!n, 0 de los in&ereses o dividendos" Pagar*a por &oda res&ricci!n )ue imponga a las unidades 0 servicios )ue re)uiera" De es&e modo &am%in la direcci!n corpora&iva seria un cen&ro de resul&ados" Sus ganancias 0 prdidas no serian las mismas )ue las de la empresa" Por &an&o, la e#ec&ividad de la direcci!n cen&ral se evaluar*a del mismo modo en )ue se eval1an las unidades descen&raliadas"

1$. LA MEDICION DEL DESEMPEÑO

in&eresado en ad)uirirla" Las empresas pueden 0 de%en u&iliar es&imaciones de es&e &ipo para evaluar el desempe5o propio 0 de sus divisiones"

11. EL ENUNCIADO DE MISIÓN Muc/os enunciados de misi!n de las empresas no &ienen ning1n valor" " A menudo e$presan necesidades 0 o%-e&ivos9 :lograr una ganancia su.cien&e>" El enunciado de misi!n no de%e comprome&er a la compa5*a para lo )ue de%e /acer para prosperar" ;ampoco de ser inado con superla&ivos )ue no &ienen ning1n signi.cado opera&ivo, &ales como el más grande, el me%or, optimo y má&imo. 'Cu3les son las carac&er*s&icas )ue de%e de &ener el enunciado de misi!n ( Primero, debe contener una formulación de los ob%etivos de la empresa, e&presada de forma tal que los progresos en ese sentido puedan ser medidos. Mani#es&ar o%-e&ivos )ue no puedan ser u&iliados para evaluar el desempe5o, es una /ipocres*a" Segundo, el enunciado de misión de una empres debe diferenciarla de las otras. De%e es&a%lecer la unicidad, o por lo menos la individualidad de la empresa" ;ercero, el enunciado de la misión debe de#nir el negocio en que la compañía quiere estar, y no necesariamente aquel en el cual en el que está. Aun)ue sus ac&uales negocios sean di#eren&es de%e de &ra&ar de encon&rar un concep&o uni.cador )ue ensanc/e la visi!n )ue &iene de si misma 0 la en#o)ue correc&amen&e" Cuar&o, el enunciado de misión debe ser signi#cativo para todos los participantes de la empresa. Es&o inclu0e a sus clien&es 0 proveedores 0 al p1%lico en general, accionis&as 0 empleados" La misi!n de%e es&a%lecer como se propone servir a cada uno de ellos" La ma0or*a de los enunciados se dirigen solamen&e a los accionis&as 0 a los geren&es" Su #alla m3s seria es la #al&a de mo&ivaci!n de los empleados" Finalmen&e, el enunciado de misión debe ser estimulante e inspirador. Si una empresa no /a seleccionado una misi!n, s&a de%e ser preparada de la manera m3s par&icipa&iva posi%le" Una organiaci!n sin ninguna visi!n compar&ida de lo )ue )uiere ser, es como un via-ero sin des&ino"

12. LA E#ECTI!IDAD %UMANA


Le e#ec&ividad del compor&amien&o /umano depende del valor de su resul&ado" Los individuos son e#ec&ivos respec&o de sus propios o%-e&ivos 0 no de los de la organiaci!n a la cual #orman par&e, o viceversa" Cuando se eval1a la e#ec&ividad de una persona es esencial pregun&arse9 'e#ec&ividad para )uin+ Los o%-e&ivos de los empleados se compor&ar3n e.cien&emen&e o para ellos o para la organiaci!n, nunca para am%os" Por &an&o, la efectividad de los empleados puede ser ma&imizada sólo si sus valores y los de la organización no están en con)icto. Una empresa indus&rial valoria la productividad de sus empleados 0 la calidad de los resul&ados de su &ra%a-o" La ma$imiaci!n de la e#ec&ividad de los empleados, sin em%argo, no re)uiere )ue valoren la produc&ividad 0 la calidad como un .n" Es&o no es necesario si ellos valorizan a la organización y creen que ella valoriza la productividad y la calidad de los productos. ;ra&aran en&onces de proporcionar a la organiaci!n lo )ue ella )uiere" Pues&o )ue las empresas indus&riales re)uieren de sus empleados ma0or produc&ividad, u&ilian la medici!n de es&a varia%le como medida de la e#ec&ividad /umana" La produc&ividad 0 la calidad de un produc&o no solamen&e son #unciones del es#uero /umano, sino de muc/as o&ras cosas como por e-emplo, la &ecnolog*a 0 la calidad de las ma&erias primas" La medici!n de la e#ec&ividad de la organiaci!n desde el pun&o de vis&a de los empleados es m3s di#*cil" Se /ace u&iliando indicadores como ausen&ismo, llegadas &arde, sa%o&a-e, nivel de animosidad, necesidad de medidas disciplinarias 0 acciden&es de &ra%a-o" Los programas de calidad de vida en el &ra%a-o apun&an a me-orar las conduc&as 0, por medo de &ales me-oras, aumen&ara la produc&ividad 0 la calidad del produc&o"


13. LA CALIDAD DE !IDA EN EL TRA&A'O La ma0or*a de los es#ueros )ue realian las empresas apun&a /acia el incremen&o de la produc&ividad en el &ra%a-o 0 de la calidad de su producci!n" Algunos de esos es#ueros suelen &ener $i&o, o&ros no" La di#erencia en&re unos 0 o&ros es&ri%a en cier&as carac&er*s&icas )ue pueden resumirse en die mandamien&os"

P()*+(,9 los programas orientados hacia la fuerza de traba%o no deben enfocarse en el aumento de la productividad ni de la calidad de los productos, sino en la satisfacción obtenida en el traba%o. De%en concen&rarse en la calidad de vida en el &ra%a-o, 0 no en la can&idad 0 calidad del &ra%a-o"

S+/0,9 la calidad de vida en el traba%o de los gerentes de cualquier nivel debe ser me%orada antes de emprender un programa en el mismo sentido para los empleados.

T+(+(,9 una vez que se haya atendido a la calidad de vida en el traba%o de los gerentes, el programa debe ampliarse para que cubra las necesidades de empleados y obreros.

C(,9 gerentes, empleados y obreros deben ser preparados para estos programas, incluyéndolos en grupos cooperativos grupales, y debe hacerse dentro del horario normal de traba%o.

)/,9 una vez que los programas se han lanzado, las medidas correctivas deben ser orientadas a la eliminación de comportamientos no deseados, antes de su castigo.

S+,9 las medidas correctivas para los que infrin%an las reglas deben aplicarse sin distinción de nivel. Las medidas correc&ivas para el personal gerencial 0 no gerencial de%en ser las mismas"

S)*,9 los compromisos adquiridos por cada uno de los participantes de un programa de calidad de vida en el traba%o deben ser ob%eto de seguimiento y #nalmente deben cumplirse.

O8,9 debe desalentarse la fragmentación de las %untas de traba%o en grupos aislados. *as discusiones deben realizarse abiertamente en las reuniones de gerente y traba%adores hasta donde sea posible.


N,8+/,9 debe utilizarse una persona fuera, e&perta y competente para facilitar las reuniones con%untas y proveer la guía necesaria durante el proceso.

D)*,9 los programas de calidad en el traba%o no deben ser diseñados ni rediseñados por e&pertos, sino por aquellos que son afectados directamente por tales programas.

14. INCENTI!OS Los incen&ivos se usan ampliamen&e para inuenciar compor&amien&os )ue no pueden ser con&rolados" A menudo, sin em%argo, no arro-an el resul&ado deseado, o arro-an resul&ados inesperados" Algunos sis&emas de incen&ivos demues&ran es&ar claramen&e mal conce%idos, de%ido a )ue sus o%-e&ivos no se #ormulan claramen&e" E-emplo" Una ciudad, conec&ada con sus su%ur%ios por medio de puen&es 0 &1neles, )uiso desalen&ar a los /a%i&an&es su%ur%anos a usas sus au&om!viles para ir 0 volver del &ra%a-o" Propuso incremen&ar los pea-es, agregando pea-es adicionales por cada pasa-ero &ranspor&ado" Un consul&or se5al! )ue es&o alen&ar*a a los conduc&ores a no llevar pasa-eros, con lo )ue el n1mero de au&os aumen&ar*a" Para reducir el n1mero de au&os en circulaci!n, di-o, el pea-e adicional de%*a ser co%rado por cada asien&o vac*o" Es&o impulsar*a a compar&ir au&os 0 a usar ve/*culos m3s pe)ue5os" Como los incen&ivos producen #recuen&emen&e resul&ados inesperados, es convenien&e )ue sean revisados cr*&icamen&e por lo menos por un represen&an&e del universo al )ue van dirigidos" Es&o se de%e /acer an&es de ponerlos en vigor" Los incen&ivos no cumplir3n su prop!si&o a menos )ue &am%in sirvan a los prop!si&os de a)uellos )ue resul&aran a#ec&ados"

15. LA RESURECCION DE ATLANTIC 9 PACI#IC TEA En&re ?GB 0 ?H@,

perdido su empleo compraran 0 e$plo&aran los supermercados de )ue AIP /a%*a a%andonado" AIP les vendi! dos de los supermercados" Con la a0uda de usc/ Cen&er se lan! un programa con-un&o, )ue involucra%a a los geren&es de la empresa, al sindica&o 0 aun cier&o n1mero de &ra%a-adores" Se puso en marc/a su +lan de !alidad de ida en el -raba%o " Es&as &iendas serian par&e de una nueva su%sidiaria de AIP, llamada Super Fres/" En los supermercados rea%ier&os los &ra%a-adores &en*an el derec/o de &omar muc/as decisiones )ue an&eriormen&e es&a%an reservadas a la gerencia" El all /treet 0ournal del @ de sep&iem%re de ?H ci&! a " No es de e$&ra5ar )ue el modelo Super Fres/ se use a/ora para modi.car los AIP )ue &odav*a e$is&en 0 para rea%rir o&ros )ue /a%*an sido cerrados" La resurrecci!n de AIP como Super Fres/ sugiere, en primer lugar, nuevos roles empresariales 0 coopera&ivos de los sindica&os para revi&aliar negocios e$&inguidos o en v*as de e$&inci!n" Sugiere adem3s )ue los geren&es es&3n aprendiendo c!mo /acer me-or uso de los conocimien&os 0 de la %uena volun&ad de sus &ra%a-adores" Finalmen&e se conclu0e )ue con la a0uda de &erceros se puede poner a dos par&es, &renadas en duelo mor&al, en si&uaci!n de encon&rar caminos crea&ivos, en /acen )ue &odos ganen, disolviendo las di#erencias )ue los separan"

16. EL PATERNALISMO ;odav*a /o0 muc/as empresas es&3n in&en&ando ser una gran #amilia, %ella 0 #eli" No es de e$&ra5ar )ue en es&as organiaciones la gerencia sea e-ercida pa&ernal*s&icamen&e por el vie-o si&uado en la c1spide" La au&oridad es&3 concen&rada en el Padre )ue la adminis&ra /acia a%a-o" Un e-ecu&ivo en -e#e de es&as carac&er*s&icas, puede revocar o cam%iar cual)uier decisi!n &omada a un nivel in#erior" El resul&ado es )ue la &oma de decisiones &iende a ser empu-ada lo m3s arri%a posi%le en la pir3mide organiacional, 0 es #recuen&emen&e e-ercida por geren&es )ue es&3n mu0 ale-ados del 3rea direc&amen&e a#ec&ada 0 )ue carecen de la in#ormaci!n 0 los conocimien&os necesarios para )ue la decisi!n sea acer&ada" El padrinago es com1n en las organiaciones pa&ernal*s&icas" Es&o proporciona una manera convenien&e de eludir responsa%ilidades para los )ue son apadrinados" Su principio rec&or parece ser9 no tomes ninguna decisión que alguien, en un nivel más elevado, puede tomar por ti. En una organiaci!n pa&ernalis&a el &iempo a dedicar a las di#eren&es &areas es asignado por medio de un sis&ema de prioridades %asado en el rango de la


persona )ue lo solici&a" Es&o /ace es&ragos en planes, programas 0 reuniones" A cual)uiera se le cancela una ci&a por)ue alguien de m3s al&o nivel demanda ese &iempo"
17. LA CORRUPCION Aun)ue &odos concuerdan en )ue la corrupci!n es mala, &odos la &oleran" =gual )ue con el &iempo, es m3s lo )ue se dice )ue lo )ue se /ace para me-orar la si&uaci!n" Los per-uicios )ue la corrupci!n produce en los es#ueros para el desarrollo realiados por organiaciones 0 sociedades, se man&ienen generalmen&e escondidos" La corrupci!n puede ser muc/o m3s )ue un o%s&3culo para es&os es#ueros2 /as&a puede rever&irlos comple&amen&e" A1n los programas de desarrollo me-or in&encionados pueden ser desvir&uados por la corrupci!n, 0 es&o es cier&o no solamen&e para las sociedades, sino &am%in para las empresas" Una gran empresa, en el marco de su es&ra&egia de diversi.caci!n, concre&! recien&emen&e, en #orma amiga%le, la ad)uisici!n de o&ra compa5*a" Am%as empresas se /a%r*an vis&o %ene.ciadas si la operaci!n se /u%iera realiado al precio corrien&e de mercado" Pero un miem%ro del direc&orio de la empresa compradora comen&! con algunos amigos la operaci!n" Es&os compraron una gran can&idad de acciones de la compa5*a )ue i%a a ser ad)uirida" El precio de las acciones aumen&! 0 .nalmen&e la compra se /io a un precio ma0or, por lo )ue los %ene.cios de la empresa compradora se dilu 0eron" El resul&ado #ue )ue las inversiones )ue se pro0ec&a%an para me-orar la compa5*a ad)uirida &uvieron )ue ser reducidas 0 el desarrollo de am%as, la compradora 0 la comprada, se demor!"


*a 1nica cosa que para los #nes del desarrollo de una empresa es más perniciosa que la corrupción, es que ésta sea tolerada.

1. EL ALCO%OLISMO Y LAS TENSIONES El alco/olismo es&3 %ien iden&i.cado como causan&e de pro%lemas en el &ra%a-o" Menos reconocido es )ue el alco/olismo es&3 *n&imamen&e relacionado con las &ensiones )ue el am%ien&e de &ra%a-o produce" Realiamos un es&udio de J individuos en un cen&ro de &ra&amien&o para alco/!licos, compar3ndolos con una mues&ra de  individuos no alco/oliados"Q Se %usca%a encon&rar di#erencias en&re los dos grupos en lo )ue se re.ere a #recuencia, in&ensidad 0 duraci!n de las &ensiones" De.nimos el es&ar en &ensi!n como un es&ado en )ue se encuen&ra una persona )ue ?7 &iene cier&as e$pec&a&ivas para s* misma o para o&ros, o es&3 en&erada )ue o&ros &ienen e$pec&a&ivas para ella, @7 considera )ue &ales e$pec&a&ivas son raona%les 0 7 cree )ue es&as e$pec&a&ivas no se es&3n sa&is#aciendo, ni ser3n sa&is#ec/as en el #u&uro" Las &ensiones pueden ser producidas por la #al&a de $i&o en cumplir con el nivel de aspiraciones propio, o con el )ue o&ros &ienen respec&o de uno2 &am%in pueden originarse en #allas, propias o a-enas, en el desempe5o correc&o de un &ra%a-o, rela&ivamen&e al concep&o de correc&o )ue cada uno &iene" El cues&ionario )ue u&iliamos para o%&ener da&os so%re #recuencia, in&ensidad 0 duraci!n de las &ensiones, las dis&ingu*a de acuerdo a su origen9 ?7 en el &ra%a-o, @7 en la casa, 7 en la vida social, B7 por e$igencias au&oimpues&as 0 J7 por e$i gencias de o&ros" Se de&ec&! una mu0 #uer&e ansiedad originada en el &ra%a-o en el  de los alco/!licos en&revis&ados, con&ra el @? de los no alco/!licos" =nduda%lemen&e el lugar de &ra%a-o resul&! la principal #uen&e de &ensiones" Es&udiamos las maneras en )ue &an&o alco/!licos como no alco/!licos en#ren&an las &ensiones" =den&i.camos 0 clasi.camos cinco &ipos de compor&amien&o9 ?" !onsumo. e%er, comer, #umar 0 &omar drogas o medicamen&os" @" 2gresión. Promover conic&os o demos&rar /os&ilidad ma ni.es&a" " Escapismo. ;ra&ar de salirse de la #uen&e de &ensiones9 renunciar al &ra%a-o o a%andonar la casa" B" "istracción. Dedicarse a ac&ividades #*sicas o sociales diversas para &ra&ar de olvidar los pro%lemas" J" 2ctividades constructivas varias. Pedir conse-o a &erceros, encon&rar por s* mismo posi%les soluciones a los pro%lemas, resolver las di.cul&ades median&e cooperaci!n con o&ros o rear"


M3s de la mi&ad de los :,;<:),= eligieron es&ra&egias destructivas &ales como consumo o agresi!n, mien&ras m3s de dos &ercios de los /, :,;<:),= pre.rieron al&erna&ivas constructivas, como la dis&racci!n 0 varias ac&ividades cons&ruc&ivas" En resumen, concluimos )ue las &ensiones se presen&a%an con ma0or #recuencia e in&ensidad, 0 de ma0or duraci!n, en&re los alco/!licos" Aun)ue el &ra%a-o no es la 1nica #uen&e de &ensiones, es sin duda la m3s impor&an&e" A u n ) u e no podamos, por &an&o, sos&ener )ue al reducir las &ensiones se reducir*a el alco/olismo, de%emos orien&arnos en esa direcci!n" Es por es&a ra!n )ue cada ve /a0 m3s empresas )ue lanan programas de asis&encia para a0udar a los empleados )ue padecen de alco/olismo, a%uso de droga 0 o&ros pro%lemas personales, proporcion3ndoles conse-os pro#esionales 0 posi%ilidad de &ra&amien&o" ;ales programas /an con&ri%uido a reducir &odos es&os pro%lemas 0 /an demos&rado ser ren&a%les por)ue /an redundado en ma0ores sa&is#acciones en el &ra%a-o, produc&ividad 0 calidad de producci!n"

1". LA E>CESI!A COMUNICACIÓN as&a en la comunicaci!n, el e$ceso per-udica" Un a%undan&e in&ercam%io de in#ormaci!n puede me-orar los resul&ados de la empresa sólo si no e&isten con)ictos entre sus partes3 es&o es, si los o%-e&ivos de cada una son compa&i%les en&re ellos 0 se re#ueran rec*procamen&e" (a es com1n )ue las par&es de una empresa es&n en guerra" La o%servaci!n, a&ri%uida a Pe&er Drucer, )ue /a0 m3s compe&encia den&ro de las empresas )ue en&re ellas" Cuando las par&es de una misma organiaci!n compi&en en&re ellas, un aumen&o de las comunicaciones puede redundar en un mal desempe5o 0 per-udicar su crecimien&o 0 su desarrollo" Como e-emplo se puede resumir un caso real" Se re.ere a una cadena de grandes &iendas cu0a ac&ividad #undamen&al es comprar 0 vender" La gerencia general decidi! implan&ar la adminis&raci!n por o%-e&ivos" Para la gerencia de compras propuso como o%-e&ivo minimiar los inven&arios" Lleg! a una soluci!n de compromiso9  m i n i m i  a r los inven&arios, su-e&o a )ue la &ienda man&uviera la capacidad de sa&is#acer la demanda esperada" En -un&a con la gerencia de ven&as se de.ni! )ue su o%-e&ivo era ma$imiar el mon&o de las ven&as %ru&as con menores gas&os de comercialiaci!n"


Para #acili&ar la consecuci!n de su o%-e&ivo, la gerencia de ven&as orden! se prepararan curvas de preciodemanda" Cada gr3.ca con&en*a &res curvas9 ?" La curva optimista, )ue relaciona%a el precio con la can&idad m3$ima de ven&as esperadas" @" La curva realista, )ue relaciona%a el precio con la can&idad /is&!rica de ven&as" " La curva pesimista )ue relaciona%a el precio con la can&idad m*nima de ven&as esperadas" El +(+/+ 0+ 8+/= decid*a el precio P ? al cual se o#recer*a un ar&*culo, de&ermina%a el s&oc" Na&uralmen&e u&ilia%a la curva op&imis&a para evi&ar el peligro de perder ven&as por #al&a de disponi%ilidad de mercanc*as" Finalmen&e comunica%a al geren&e de compras )ue necesi&a%a la can&idad  ?" El +(+/+ 0+ ,*(= &am%in &en*a acceso a las curvas preciodemanda" Le /a%*an in#ormado )ue el geren&e de ven&as /a%*a usado la curva op&imis&a" En consecuencia, l a-us&! la can&idad re)uerida disminu0ndola, a  @, u&iliando la curva realis&a" La in&ervenci!n del geren&e general &ermin! con es&a si&uaci!n al pro/i%ir &oda comunicaci!n re#eren&e a precios" Fue s!lo /as&a )ue se logr! eliminar el conic&o en&re los o%-e&ivos de compras 0 de ven&as )ue de-! de &ener e#ec&o la pro/i%ici!n re#eren&e a la comunicaci!n en&re am%as gerencias, sin )ue es&o a#ec&ara su desempe5o" No se puede permi&ir )ue, den&ro de la empresa, los enemigos, a1n los enemigos amis&osos, se comuni)uen en&re ellos" 4e%or a1n, /a0 )ue eliminarlos, a ellos o a los conic&os"

2$. LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE Es ampliamen&e reconocido )ue, en las organiaciones, la comunicaci!n ascenden&e es m3s di#*cil 0 menos e.cien&e )ue la comunicaci!n descenden&e" Se necesi&a e$&irpar la convicci!n )ue &iene la ma0or*a de los geren&es en el sen&ido de )ue sus su%ordinados, se comunican con ellos de un modo #3cil 0 e.cien&e" Convicci!n )ue casi siempre es&3 e)uivocada" Un direc&or general varias semanas por a5o reun*a a dis&in&os grupos de o%reros para /acerles sa%er el es&ado de la empresa" Eran reuniones in#ormales, el direc&or general sal*a de ellas sumamen&e animado 0 complacido"


Tus&amen&e poco despus de la &erminaci!n de es&as reuniones, es&all! una /uelga general en la empresa" El direc&or me pregun&! por )u ninguna de las demandas )ue es&a%an en el pliego de pe&iciones le /a%*a sido presen&ada duran&e las reuniones" Le di-e )ue si )uer*a escuc/ar lo )ue los o%reros )uer*an decir, de%*a inver&ir los roles permi&indoles organiar reuniones a las )ue l asis&ir*a" Mu0 raramen&e los su%ordinados e$&eriorian su pensamien&o, aun)ue ellos mismos organicen la reuni!n con sus superiores9 &emen las even&uales consecuencias" Sin em%argo, e$is&en muc/as maneras para alen&arlos a a%rirse" Primero, una &ercera persona, )ue goce de es&ima de los su%ordinados como de los superiores, puede a0udar /aciendo la presen&aci!n por cuen&a de a)ullos" Segundo, las sesiones organiadas por los su%ordinados no de%en ser para )ue-arse" Se de%en presen&ar sugerencias a los superiores" Se de%e de%a&ir lo )ue los su%ordinados )uieren, no lo )ue no )uieren" Es&as sesiones desem%ocar3n en me-oras s!lo si los superiores responden posi&ivamen&e" De%en comprome&erse a responder a las o&ras en un plao es&a%lecido 0 cumplir con es&e compromiso" Cuando una propues&a es inacep&a%le, /a0 )ue e$plicar la ra!n del rec/ao" Desa#or&unadamen&e, muc/os geren&es su%es&iman la in&eligencia 0 la %uena volun&ad de sus su%ordinados En las organiaciones no es posi%le la %uena comunicaci!n en un solo sentido. La %uena comunicaci!n de%e ser en ambos sentidos.

21. LA 'ERGA La -erga )ue u&ilian #recuen&emen&e los &cnicos logran a%rir verdaderos a%ismos en&re ellos 0 los geren&es" Oscar ilde escri%i! alguna ve )ue Es&ados Unidos e =ngla&erra son dos grandes pa*ses, separados solamen&e por un idioma com1n" Las -ergas son idiomas no comunes )ue pueden separar /as&a a los miem%ros de una misma naci!n" Peor a1n9 pueden separar a la persona de ella misma. Si alguien no es capa de e$presar sus ideas median&e un lengua-e corrien&e, en realidad no sa%e de )u es&3 /a%lando" Solamen&e con el lengua-e ordinario podemos ser e#ec&ivos en la comunicaci!n con los o&ros 0 con noso&ros mismos" Comunicarnos con noso&ros mismos es por muc/o, la #orma de comunicaci!n m3s impor&an&e" La -erga es un ruido )ue impide )ue nues&ro cere%ro en&ienda lo )ue dice nues&ra %oca"


22. LOS GERENTES CONTROLADOS POR COMPUTADORA El uso de sis&emas de compu&aci!n para apo0ar la acci!n de los geren&es se di#unde cada ve m3s" Los geren&es de%er*an en&ender es&os sis&emas lo su.cien&e como para poder discernir si es&3n realmen&e /aciendo lo )ue se supone de%an /acer" De no ser as*, los geren&es corren un serio riesgo9 el de ser con&rolados por los sis&emas )ue ellos de%er*an con&rolar" N i n g 1 n geren&e de%er*a emplear un sis&ema, compu&ariado o no, cu0os principios opera&ivos no en&ienda ca%almen&e" El geren&e no necesi&a sa%er c!mo &ra%a-a la compu&adora, pero de%e sa%er )u es lo )ue /ace" Se de%e e$igir a los dise5adores de un sis&ema )ue lo e$pli)uen a la gerencia con un len gua-e llano" S!lo as* se puede evaluar su desempe5o" ;odo geren&e )ue u&ilia un sis&ema compu&ariado de%e aprender los principios %3sicos de la compu&aci!n" Ning1n geren&e &iene el derec/o de permi&ir )ue un sis&ema lo con&role, en lugar de servirle" La ignorancia no -us&i.ca la omisi!n en el cumplimien&o de una responsa%ilidad"

23. LOS SITEMAS DE DESIN#ORMACION GERENCIAL La ma0or*a de los M=S Managemen& =n#orma&ion S0s&ems )ue es&3n en %oga no /an dado la in#ormaci!n )ue los geren&es re)uieren ni /an dado el servicio )ue de ellos se espera%a" Muc/as son las raones de es&e #rus&ran&e resul&ado de los M=S" Una de ellas es )ue se dise5an 0 operan asumiendo )ue la necesidad m3s cr*&ica de los e-ecu&ivos es disponer de más información fundamental. Lo )ue en realidad necesi&an es menos información super#cial. Se /an /ec/o es&udios so%re la can&idad de ma&erial de lec&ura )ue los e-ecu&ivos reci%en normalmen&e 0 se /a vis&o )ue les ser*a ma&erialmen&e imposi%le leer &odo" Padecen de sobrecarga informativa. O&ros es&udios /an demos&rado )ue a ma0or so%recarga, menor lec&ura" En&onces, la can&idad de in#ormaci!n )ue u&ilian los e-ecu&ivos so%recargados es inversamen&e pro porcional a la can&idad )ue reci%en" Lo )ue la ma0or*a de los e-ecu&ivos necesi&a es un #ltro para eliminar los da&os no signi.ca&ivos" Casi ning1n M=S prev &al .l&ro"


Es posi%le disponer de sis&emas compu&ariados para .l&rar 0 condensar la in#ormaci!n, pero raramen&e es&3n incorporados a los M=S" Las secre&arias ac&1an como .l&ros 0 condensadores de la in#ormaci!n, solici&ada o no, )ue reci%e el e-ecu&ivo" No es pues de e$&ra5ar )ue s!lo unos pocos geren&es es&n dispues&os a cam%iar a una %uena secre&aria por un M=S"

24. LA MATEMATICA DE LA ADMINISTRACION La u&iliaci!n de modelos ma&em3&icos para resolver pro%lemas de adminis&raci!n es una pr3c&ica )ue surgi! despus de la Segunda
25. LOS CONSULTORES EN LA ADMINISTRACION Ninguna pro#esi!n parece disponer de &an&os consul&ores pro#esionales, como la adminis&raci!n de empresas" Es&os consul&ores pueden ser clasi.cados en &res ca&egor*as principales, de.nidas con el mismo cri&erio )ue se usa para dividir el &ra%a-o en las organiaciones" Es&os &res cri&erios son9 funciones, productos 0 mercado. Los consul&ores en adminis&raci!n de empresas pueden agruparse de la misma manera, de acuerdo con la orien&aci!n )ue imprimen a su pro#esi!n" Los )ue se orien&an /acia las #unciones se carac&erian por u&iliar de&erminados ins&rumen&os, &cnicas 0 m&odos para a&acar a los pro%lemas"


Los )ue se orien&an /acia el produc&o se carac&erian por especialiarse en de&erminado &ipo de pro%lemas" U&ilian un espec&ro m3s amplio de ins&rumen&os, &cnicas 0 m&odos )ue sus colegas orien&ados /acia las #unciones" Finalmen&e, los )ue se orien&an /acia el mercado se carac&erian por su vocaci!n de servicio /acia el usuario" Es&3n dispues&os a a&acar cual)uier pro%lema, u&iliando los ins&rumen&os, &cnicas 0 m&odos )ue consideran m3s apropiados" Los consul&ores generales se orien&an /acia el mercado" Los consul&ores orien&ados /acia el produc&o suelen asesorarse con los orien&ados /acia las #unciones, 0 los orien&ados /acia el mercado suelen asesorarse con los de las o&ras dos clases" Sin em%argo, es raro )ue &ales asesoramien&os ocurran en sen&ido opues&o" Las pro#esiones pueden evolucionar en cual)uier sen&ido, pasando de una clase a o&ra" La inves&igaci!n opera&iva cons&i&u0e un %uen caso de es&udio" La inves&igaci!n opera&iva surgi! duran&e la Segunda

A lo largo de su par3%ola descenden&e, la inves&igaci!n opera&iva se concen&r! casi con e$clusividad en el desarrollo de sus /erramien&as, &cnicas 0 m&odos" Su separaci!n del mundo gerencial pr3c&icamen&e se /a comple&ado" Los consul&ores orien&ados /acia las #unciones se vuelven o%sole&os" Los orien&ados /acia los produc&os se vuelven o%sole&os cuando su campo de especialiaci!n pierde vigencia" Por &an&o, si la consul&o r*a en adminis&raci!n de empresas )uiere ser una pro#esi!n viva 0 en con&inuo desarrollo, de%e orien&arse /acia los usuarios, 0 adap&arse a sus necesidades"

26. LOS DI#ERENTES TIPOS DE PRO&LEMAS Los cali.ca&ivos )ue acompa5an a la pala%ra pro%lema no nos dicen absolutamente nada acerca de su na&uralea, e$cep&o )ue /a0 algo" Era sencillamen&e un pro%lema9 los ad-e&ivos indica%an &an s!lo el punto de vista, el encuadre mental, de las personas )ue le mira%an" Cuando se descu%re )ue en alguna par&e de una organiaci!n, digamos la comercial, algo no #unciona, decimos enseguida )ue &enemos un pro%lema comercial" A par&ir de all* &odos los es#ueros para resolverlo se cen&ran en las varia%les comerciales" Sin em%argo, es&a no es generalmen&e la me-or #orma de /acerlo" Donde)uiera )ue apareca un pro%lema, de%e mirarse desde el ma0or n1mero de pun&os de vis&a posi%le an&es de elegir la manera de atacarlo. El me-or lugar para resolver un pro%lema no es necesariamen&e a)uel donde se /a mani#es&ado"

27. EL TRATAMIENTO DE LOS PRO&LEMAS E$is&en cua&ro maneras %3sicas para &ra&ar un pro%lema9 la absolución, la resolución, la solución 0 la disolución. 2bsolver un pro%lema consis&e en ignorarlo 0 esperar )ue desapareca o se desenrede solo" 5esolver un pro%lema consis&e en &omar alguna acci!n raona%lemen&e %uena, )ue satisface. uienes resuelven pro%lemas los en#ocan clínicamente3 se apo0an principalmen&e en la e$periencia, e$perimen&aci!n, -uicios cuali&a&ivos 0 sen&ido com1n" ;ra&an de iden&i.car la causa del pro%lema, eliminarla, 0 re&ornar al es&ado preceden&e"


/olucionar un pro%lema consis&e en &omar la me-or acci!n posi%le, la )ue optimiza. uienes solucionan pro%lemas los en#ocan cientí#camente, se apo0an en especial en la e$perimen&aci!n 0 en el an3lisis cuan&i&a&ivo" "isolver un pro%lema es eliminarlo rediseñando el sis&ema )ue lo inclu0e" uienes disuelven pro%lemas &ra&an de idealizar, es&o es, apro$imarse a un sis&ema ideal, 0 de ese modo conseguir un desempe5o en el #u&uro superior al me-or )ue pueda &enerse /o0" uienes disuelven los pro%lemas ven a s&os como opor&unidades, no como amenaas" Dado un sis&ema con pro%lemas redise53ndolo, es #ac&i%le conseguir un desempe5o me-or al me-or )ue se pod*a o%&ener an&es"

27. DE LA CREATI!IDAD 'u es la crea&ividad+ Es la habilidad para identi#car restricciones autoimpuestas, removerlas y e&plorar las consecuencias de la remoción. Es la misma /a%ilidad )ue se re)uiere para resolver los acer&i-os, )ue son pro%lemas cu0a di.cul&ad de soluci!n es&ri%a -us&amen&e en las res&ricciones au&oimpues&as" Desa#or&unadamen&e, el sa%er )u es la crea&ividad no a0uda muc/o para &enerla" La di.cul&ad principal consis&e en iden&i.car las res&ricciones au&oimpues&as" E$is&en muc/os procedimien&os para &omar conciencia de ellas9 pensamien&o la&eral, la lluvia de ideas, la sinc&ica, el ; K S , la idea general e#ec&iva 0 el redise5o idealiado" Es&o0 convencido )ue es&e 1l&imo es el m3s e#ec&ivo" El redise5o idealiado se encara suponiendo )ue el sis&ema /a sido des&ruido anoc/e, pero su en&orno /a permanecido in&ac&o" Es&a suposici!n remueve la ma0or*a de las res&ricciones au&oimpues&as" El produc&o de un redise5o idealiado es el dise5o del sis&ema con el cual los dise5adores reemplaar*an ahora al )ue se supone /a sido des&ruido, siempre )ue &uvieran libertad completa para /acerlo" Las 1nicas res&ricciones al redise5o idealiado son ?7 )ue sea tecnológicamente factible, para evi&ar la ciencia .cci!n, 0 @7 )ue sea operativamente viable, es decir, )ue sea capa de so%revivir en el en&orno ac&ual si #uera realiado" Es&o implica )ue el diseño no necesita ser capaz de realizarse. Sin em%argo, generalmen&e sucede )ue los dise5adores )uedan asom%rados de ver cu3n&o se pueden apro$imar a la realidad" Es&o se de%e a )ue el proceso del dise5o idealiado pone claramen&e en evidencia )ue la ma0or*a de las res&ricciones )ue se consideran impues&as por el en&orno son generalmen&e au&oimpues&as"


6dealizar es pensar sin restricciones. Pensar sin res&ricciones es pensar crea&ivamen&e"

RESUMEN CAPSULAS DE ACKOFF.docx

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