BUKU UNGGULAN 'THE TOYOTA WAY'
Karya Profesor Jeffrey K. Liker
Profesor Jeffrey K. Liker telah mempelajari perusahaan Toyota selama 20
tahun, dan mendapat akses istimewa ke para eksekutif, karyawan dan pabrik
Toyota, di Jepang maupun di AS untuk bukunya yang luar biasa ini. THE
TOYOTA WAY mengungkapkan 14 prinsip-prinsip dasar "lean production" dari
perusahaan terhebat di dunia.
Perusahaan Toyota ini memiliki reputasi sempurna dalam hal kualitas,
penurunan biaya, dan menembus pasar dengan produk yang laris. Hasilnya
adalah perusahaan yang sangat menguntungkan dilihat dari standar apa pun,
mengalahkan GM Ford dan Chrysler, bahkan Lexus-nya menumbangkan Mercedec
Benz, BMW dan Jaguar dalam pasar mobil mewah.
Yang bisa dipelajari dari Perusahaan Toyota ?
Gandakan atau lipat tigakan kecepatan proses produksi apa pun
Bangun kualitas ke dalam sistem pekerjaan
Menumbuhkan atmosfer peningkatan dan pembelajaran berkelanjutan
Memuaskan pelanggan (dan sekaligus menghilangkan pemborosan)
Menomor satukan kualitas sejak awal
Mendidik pemimpin dari dalam dan bukan merekrutnya dari luar
Mengejar semua karyawan kualitas dan pemecah masalah
Tumbuh bersama dengan pemasok dan mitra demi kuntungan bersama
Bagian Satu. Kekuatan Kelas Dunia dari Toyota Way
Bab 1.
Toyota Way, menggunakan keunggulan operasional sangat strategis.
Toyota pertama kali menjadi perhatian dunia pada tahun 1980-an yaitu
mobil yang bertahan lebih lama dibandingkan mobil Amerika serta
memerlukan jauh lebih sedikit reparasi, saat ini Toyota adalah produsen
mobil ketiga terbesar di dunia di belakang General Motors dan Ford.
Laba tahunan Toyota pada akhir 2003 $ 8.13 M lebih besar dari laba
gabungan dari GM, Chrysler dan Ford, marjin Toyota 8,3 kali lebih tinggi
dari pada rata-rata industri.
Ketika saham dari perusahaan tiga besar menurun tahun 2003, malah saham
Toyota meningkat 24 % dibanding tahun 2002.
Toyota adalah produsen mobil nomor 1 di Jepang.
Toyota merupakan lean production juga dikenal dengan Toyota Production
System atau TPS, yang telah memicu tranformasi global di hampir segala
industri di seluruh dunia.
Toyota memiliki proses pengembangan tercepat di dunia perancang mobil
dan truk-truk baru hanya memerlukan waktu 12 bulan, bahkan bisa kurang,
sementara persaingannya perlu waktu sampai 3 tahun.
Keberhasilan Toyota berasal dari reputasi kualitas yang benar
Statistik yang diperoleh Consumer Reports edisi 2003.
Dalam kategori mobil kecil (Toyota, Corolla, Ford Escort, GM Cavalier,
dan Chrysler Neon), Toyota selalu menang selama tiga tahun terakhir dalam
hal kehandalan secara keseluruhan begitu juga pada 3 tahun sebelumnya.
Untuk sedan kelas keluarga Toyota Camry, mengalahkan Ford Taurus, GM
Malibu, dan Dodge Intrepid, dalam waktu tiga tahun terakhir, demikian 3
tahun sebelumnya, dan diramalkan dalam hal kehandalan untuk model bisa
menang di tahun 2003.
Lebih dari setengah abad bahwa mobil bekas Toyota direkomendasika untuk
dibeli, dibandingkan dengan mobil bekas keluaran Ford yang hanya kurang
dari 10 % dan mobil GM yang hanya 5 % dan tidak ada sama sekali mobil
Chrysler.
Buku Toyota Way memperkenalkan pemikiran inti di luar Jepang dan
menjelaskan kepada para manajer, di berbagai lingkungan para pekerja maupun
eksekutif, industri manufaktur maupun industri jasa, bagaimana meningkatkan
proses bisnis mereka secara dramatis dengan :
- Menghilangkan pemborosan waktu dan SDM
- Membangun kualitas ke dalam sistem tempat kerja
- Menemukan alternatif yang murah tetapi handal untuk mengganti teknologi
baru yang mahal,
- Menyempurnakan proses bisnis
- Membangun budaya belajar untuk peningkatan berkesinambungan
Bab.2
Bagaimana Toyota menjadi perusahaan manufaktur terbaik dunia
1. Hasil yang paling dilihat adalah dari filosofi manufaktur yang disebut
TPS (Toyota Production System)
2. Perusahaan Toyota adalah Generasi kepemimpinan yang konsisten.
3. Pada tahun 1929 awal dibuka usaha membuat mesin tenun buatan Toyoda.
Lalu mengirimkan putranya Kichihiro ke Inggris untuk merundingkan
penjualan hak patennya dengan Platt Brathers.
4. Pada tahun 1930 dia menggunakan modal untuk memulai membangun Toyota
Motor Corporation .
5. Dalam perjalanan kerja keras anak dari Toyoda memulai produksi mobil.
6. Dalam perjalanan membangun Mobil, terjadi Perang Dunia II dan terjadi
Jepang kalah. Tapi Amerika menyadari kebutuhan akan truk dari buatan
Toyota dan Toyota memproduksi kembali.
Anggota keluarga Toyoda dibesarkan dengan filosofi yang serupa, mereka
semua belajar untuk turun tangan secara langsung.
Mereka semua memiliki visi untuk menciptakan sebuah perusahaan yang
istimewa dengan masa depan yang panjang sekarang Toyota Way telah disebar
luaskan tidak saja kepada para pemimpin di Jepang tetapi juga pada mitra
kerja Toyota di seluruh dunia.
Toyota selalu mengajarkan dan memperkuat sistim .
Untuk benar-2 berinovasi dan berpikir secara mendalam mengenai masalah
berdasarkan fakta-fakta yang nyata.
Bab.3
Inti Toyota Production System adalah menghilangkan pemborosan.
Toyota telah mengindentifasikan 8 jenis pemborosan yang selalu terus
menerus dicari Toyota untuk dikeluarkan dari prosesnya yaitu :
1. Produksi berlebih
2. Waktu menunggu
3. Tranport yang tidak diperlukan
4. Pemrosesan berlebih
5. Persediaan berlebih
6. Gerakan yang tidak diperlukan
7. Cacat
8. Kreativitas karyawan yang tidak digunakan
Bagaimana cara membedakan pekerjaan yang menambah nilai dari pemborosan.
Contoh :
Dalam suatu kantor semua Insinyur sangat sibuk merancang produk, duduk di
depan komputer, apakah mereka melakukan hal tersebut menambah nilai ?
Jawabnya kita bisa mengukur dengan nilai adalah ketika Insinyur sedang :
- Mengubah informasi menjadi sebuah desain
- Pekerjaan mereka benar-benar menambah nilai pada saat menciptakan produk
akhir.
Bab.4
14 Prinsip Toyota Way
Bagian I : Filosofi jangka panjang
Prinsip 1. Ambil keputusan manajerial berdasarkan filosofi jangka panjang,
meskipun mengorbankan sasaran keuangan jangka pendek
- Miliki misi filosofi yang menggantikan pengambilan keputusan bekerja
tumbuh dan selaraskan seluruh organisasi untuk mencapai sasaran bersama.
- Ciptakan nilai bagi pelanggan masyarakat dan perekonomian ini adalah
titik Awal anda. Evaluasi kemampuan pada setiap fungsi.
- Bertanggung jawablah. Usahakan memutuskan nasib anda sendiri. Bertindak
Secara mandiri dan percaya kepada kemampuan anda sendiri. Terima tanggung
jawab atas tindakan anda, dan pelihara yang memungkinkan anda menambah
nilai.
Bagian II: Proses yang benar akan menghasilkan hasil yang benar
Prinsip 2: Ciptakan proses yang kontinu untuk mengangkat permasalahan ke
permukaan.
Konsep kerja yang kontinu tanpa waktu luang (idle) yang dapat memberikan
nilai dapat memberikan nilai tambah lebih tinggi.
Ciptakan aliran, untuk menggunakan material dan informasi dengan cepat
serta cepat mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan
sehingga masalah dapat diangkat kepermukaan.
Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya
organisasi . Ini adalah kunci untuk peningkatan kesinambungan yang
sebenar-benarnya dan untuk pengembangan karyawan.
Prinsip 3 : Gunakan sistim "tarik" (push pull) untuk menghindari produksi
berlebih
Beri pelanggan pada proses berikutnya dalam proses produksi dengan apa
mereka inginkan, pada saat yang mereka inginkan dan jumlah yang mereka
inginkan. Pengisian kembali kembali material yang dipicu oleh pemakaian
adalah prinsip just-in-time.
Minimalkan barang dalam gudang siapkan sejumlah kecil berdasarkan apa
benar-benar diambil oleh pelanggan.
Tanggap terhadap permintaan pelanggan dari pada tergantung pada skedul
komputer dan sistem demi untuk menulusuri yang mubazir.
Prinsip 4 : Ratakan beban kerja. (Bekerjalah seperti kura-kura dan tidak
seperti kelinci)
Menghilangkan pemborosan hanya merupakan sepertiga dari persamaan untuk
Lean berhasil.menghilangkan ketidakratakan dalam produksi juga sama
pentingnya.
Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses (cari alternatif
dari beban) jangan berhenti pada saat mengerjakan proyek
Prinsip 5. Bangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah dan untuk
memperoleh kualitas yang baik sejak awal.
Kualitas bagai pelanggan menentukan value proposition Anda.
Gunakan metode modern yang ada untuk penjaminan kualitas
Bangun kemampuan untuk mendeteksi masalah.
Bangun sistem pendukung dalam organisasi Anda untuk menyelesaikan masalah
dengan cepat dan melaksanakan penanggulangannya.
Bangun kedalam budaya Anda filosofi untuk menghentikan atu memperlambat
untuk memperoleh kualitas yang benar sejak awal dalam rangka meningkatkan
produktivitas dalam jangka panjang.
Prinsip 6. Standar kerja merupakan fondasi dari peningkatan
berkesinambungan dasn pemberdayaan karyawan.
Gunakan metode stabil, keteraturan waktu, keteraturan hasil proses Anda.
Ini merupakan fondasi proses mengalir dan sistem tarik.
Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi hingga titik
tertentu. Perbolehkan ekspresi dan kreativitas individual standar
tersebut kemudian masuk ke standar baru sehingga ketika seorang pindah,
Anda dapat menyerahkan pembelajaran ke orang yang berikutnya.
Prinsip 7. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah tersembunyi.
Gunakan indikator visual yang sederhana untuk membantu orang menentukan
dengan segera apakah mereka masih berada dalam standar atau sudah
menyimpang.
Hindari penggunakan layar komputer jika hal itu mengalihkan perhatian
pekerja dari tempat kerjanya. Rancang sistem visual yang sederhana di
tempat dimana pekerjaan dilakukan, untuk mendukung proses mengalir dan
sistem tarik.
Kurangi laporan Anda hingga menjadi satu lembar kertas jika memungkinkan
Prinsip 8. Gunakan hanya teknologi handal yang sudah benar- benar untuk
membantu orang- orang dan proses Anda.
Gunakan teknologi untuk membantu orang, bukan untuk menggantikan orang.
Seringkali yang terbaik adalah memperbaiki suatu proses secara manual
sebelum menambahkan teknologi untuk mendukung proses.
Tenologi baru sering kali tidak dapat diandalkan dan sulit
distandardisasi
Lakukan tes yang sebenarnya sebelum mengadopsi teknologi baru
Tolak atau modifikasi teknologi yang bertentangan dengan budaya Anda atau
mungkin mengganggu stabilitas, keandalan.
Implementasi dengan cepat teknologi yang telah benar-benar
dipertimbangkan.
Bagian III; Menambah Nilai untuk Organisasi dengan Mengembangkan Orang dan
Mitra kerja Anda.
Prinsip 9. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya,
menjiwai filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain.
Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi dan bukan membeli mereka dari
luar organisasi.
Jangan memandang pekerjaaan seorang pemimpin hanya sekedar menyelesaikan
tugas dan memilki ketrampilan mengelola orang.Pemimpin harus menjadi
panutan dalam filosofi perusahaan dan melakukan bisnis.
Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari secara
detil sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi perusahaan
Anda.
Prinsip 10. Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa,
yang menganut filosofi perusahaan Anda.
Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan keyakinan
perusahaan dianut dan dijiwai selama periode bertahun-tahun.
Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa utuk bekerja
sesuai filosofi perusahaan.
Gunakan tim lintas fungsi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas
serta meningkatkan aliran proses dengan menyelesaikan masalah yang sulit.
Upayakan kerjasama kelompok merupakan sesuatu yang harus dipelajari.
Prinsip 11. Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberi
tantangan dan membantu mereka melakukan peningkatan.
Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan
perpanjangan bisnis Anda.
Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan berkembang. Hal ini
menunjukan bahwa Anda menghargai mereka. Tetapkan target yang menantang
dan bantulah mitra Anda mencapainya.
Bagian IV: Menyelesaikan Akar Permasalahan Secara Terus –menerus Untuk
Mendorong Pembelajaran Organisasi
Prinsip 12; Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya.
Selesai masalah dan tingkatkan proses dengan datang kesumber permasalahan
dan secara pribadi mengamati dan memverifikasi data bukan hanya berteori
berdasarkan apa yang dikatakan orang lain atau ditunjukkan dilayar
komputer.
Berpikirlah dan berbicaralah berdasarkan data yang telah Anda verifikasi
sendiri. Para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan
melihat masalah yang ada, sehingga mereka akan memliki lebih dari sekedar
pemahaman yang dangkal terhadap situasi.
Prinsip 13. Buat keputusan secara perlahan-lahan melalui konsesus,
pertimbangkan semua pilihan dengan seksama; kemudian implementasikan
keputusan itu dengan sangat cepat.
Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan menjalankan yang satu itu
saja sebelum Anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama.
Prinsip 14. Menjadi suatu organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa
kompromi (gansei) dan peningkatan berkesinambungan (kaizen)
Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat
berkesinambungan untuk mencari akar penyebab dan terapkan penanggulangan
dengan efektif.
Rancang proses yang hampir tidak memerlukan persediaan.ini akan membuat
waktu dan sumber daya yang disia-sia kan.
Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan personil yang
tetap, promosi secara perlahan, dan sistem suksesi yang sangat hati-hati.
Gunakan bansei (refleksi diri) pada tahap-tahap penting dan kembangkan
jalan keluar untuk menghindari kesalahan yang sama.
Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik terbaik dan tidak
menemukan ulang hal yang sama dengan setiap proyek baru dan setiap
manajer baru.
Bab 5
Toyata Way dalam Praktek Pengembangan Lexus yang "Tanpa Kompromi"
Sekalipun target tampak begitu tinggi, sehingga sekilas sepertinya tidak
dapat dicapai, jika Anda menjelaskan pentingnya hal itu kepada semua orang
terlibat dan bersikeras untuk itu setiap orang akan menjadi antusias dan
semangat menghadapi tantangan dalan bekerja sama dan mencapainya.
Toyota dikenal sebagai perusahaan yang semangat konservatif secara
politik maupun gaya dan budaya.
Inti Toyota adalah inovasi tidak pernah merasa puas dalam segala hal dan
selalu dalam posisi terdepan dalam even pasar.
Sebagian besar proses yang terjadi di pusat kendaraan Toyota adalah
pengembangan produk rutin.
Toyota Way dengan secara periodik keluar dari kekangan "konservatif:
tersebut dengan secara inovatif mengembangkan kendaraan baru yaitu Lexus
dan Prius.
Mendengarkan Pelanggan dan Mengukur pesaing
Mengembangkan konsep dengan target terkait. Jika konsep tidak dipikirkan
dengan dengan matang dan tidak dengan mengindetifikasikan pasar dan
bagaimana kendaraan akan memasuki pasar dengan tepat maka pelaksanaan
program apapun akan sia- sia
Buat keputusan secara perlahan melalui konsensus, pertimbangkan semua
pilihan kemudian implementasikan dengan cepat.
Ada beberapa contoh Alasan membeli dan menolak terhadap pesaing
Alasan membeli Alasan menolak
Benz Kualitas,nilai investasi, kokoh Terlalu kecil, tampilan tampak
Lemah (dibandingkan dengn BMW)
BMW Gaya, penanganan,fungsional Terlau banyak di jalanan
Audi Gaya, ruang yang luas, terjangkau Kualitas dan
pelayanan yang buruk
Volvo Keamanan, kehandalan, kualitas, Tampilan seperti
kotak
Kokoh
Jaguar Tampilan paling menarik Kualitas yang
buruk, interior yang
sempit
Bab. 6
Toyota Way dalam praktik: Abad Baru, Bahan Bakar Baru, Proses Perancangan
Baru "PRIUS"
Para eksekutif Toyota menganggap awal tahun 1990 an sebagai iklim bisnis
sangat berbahaya bagi Toyota. Masalahnya adalah karena Toyota terlalu
berhasil. Sehingga karyawan tidak percaya akan adanya krisis atau tidak
merasakan adanya urgensi untuk terus menerus meperbaiki cara kerja mereka.
Seperti Toyota memproduksi mobil mewah, walaupun sebenarnya mereka baik-
baik saja Toyota tetap mempraktikkan Prinsip 1: Ambil karyawan manajerial
anda berdasarkan filosofi jangka panjang walaupun mengorbankan keuangan
jangka pendek. Meskipun kondisi keuangan jangka pendek luar biasa pada saat
diciptakan Lexus maupun Prius, dan beranggapan sebagai investasi jangka
panjang.
Bagian Dua. Prinsip-prinsip Bisnis dalam Toyota Way.
Bab.7
Prinsip 1; Ambil Keputusan Manajemen Anda Berdasarkan Filosofi Jangka
Panjang Waupun Mengorbankan Tujuan Keuangan Jangka Pendek.
Faktor-faktor terpenting utuk mencapai keberhasilan adalah kesabaran, fokus
terhadap hasil jangka panjang dan bukan hasil jangka pendek, investasi
ulang pada orang, produk, dan pabrik, serta komitmen tanpa syarat terhadap
kualitas.
Toyota adalah kontribusi terbesar kepada dunia usaha . Keberhasilan Toyota
di Jepang maupun di AS.
Toyota selalu konsisten dan komitmen terhadap pelanggan, karyawan dan
masyarakat.
Salah satu manajer Director menjelaskan. Tujuan dari uang yang kami
hasilkan bukan untuk kami sebagai keuntungan perusahaan dan bukan untuk
sebagai karyawan tetapi bertujuan adalah agar kami dapat melakukan
investasi ulang di masa mendatang. Dan untuk berkontribusi kembali kepada
komunitas yang memberi kesempatan untuk berbisnis.
Toyota berjanji untuk menjadi perusahaan yang tidak lagi memiliki hutang.
Penurunan biaya menjadi semangat perusahaan, dan memulai menghilangkan
gerakan-gerakan yang tidak diperlukan.
Bab 8
Prisip 2: Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat
permasalahan ke permukaan.
Bila ada masalah muncul dalam manufaktur one-piece-flow, seluruh jalur
produksi akan berhenti. Dalam hal ini, sistem manufaktur ini sangat buruk.
Namun ketika produksi berhenti semua orang dipaksa segera memecahkan
masalah. Sehingga para anggota tim harus berpikir, dan dengan berpikir
para anggota tim berkembang dan menjadi anggota tim dan orang yang lebih
baik.
Sebagian Besar Proses Bisnis Terdiri dari 90 % Pemborosan dan 10 %
Pekerjaan Nilai Tambah.
Awal yang baik bagi setiap perusahaan untuk memulai perjalanan menuju
organisasi dengan menciptakan aliran yang kontinu dimanapun bisa
diterapkan, baik itu di dalam proses manufaktur maupun dalam proses
pelayanan..
Mengapa Lebih Cepat Berarti lebih Baik dalam Proses Mengalir.
Sering kali kita berpikir bahwa meningkatkan kecepatan proses berarti
berkompromi dengan kualitas, bahwa lebih cepat berarti lebih ceroboh.
Logika yang sama dapat diterapkan pada proses bisnis atau proses
engineering, Biarkan masing-2 departemen melakukan pekerjaannya dalam batch
dan memberikan batch tersebut kepada departemen lain dan dapat dipastikan
akan terjadi keterlambatan yang besar dalam penyelesaian pekerjaan. Banyak
birokrasi yang berlebihan akan terus bertambah, mengatur standar untuk
setiap departemen, dan posisi yang tidak yang tidak menambah nilaiakan
diciptakan unruk mengawasi alur barang. Sebagian besar waktu akan
dihabiskan untuk menunggu keputusan atau tindakan. Hasilnya akan terjadi
kekacauan dan kualitas yang rendah. Ambil orang-orang yang tepat melakukan
pekerjaan yang menambah nilai, aturlah mereka dalam satu barisan, dan
alirkan melalui orang-orang tersebut dengan sejumlah pertemuan untuk
mengatur intregasi dan Anda akan memperoleh kecepatan produktivitas dan
kualitas yang lebih baik.
Bab. 9
Prinsip 3: Gunakan "Sistem Tarik" untuk Menghindari Produksi Berlebih.
Semakin banyak perusahaan yang dimiliki oleh sebuah perusahaan … semakin
kecil kemungkinan mereka akan mendapatkan apa yang mereka perlukan.
Seperti yang kita ketahui bahwa Toyota Way bukan mengenai pengelolaan
persediaan; tapi mengenai cara untuk menghilangkannya. Sejak awal, Toyota
mulai berpikir untuk menarik persediaan berdasarkan permintaan pelanggan
pada saat itu, dan bukan memakai sistem dorong yang mengantisipasi
permintaan pelanggan. Dalam Toyota Way "tarik" berarti status ideal dari
sistem produksi just-in-time. Toyota Production System juga belum merupakan
sistem persediaan nol. TPS mengandalkan "gudang" material yang diisi ulang
dengan sistem tarik.
Prinsip – Tarikan Pelanggan dan Pengisian Ulang.
Menurut Taichi Otho dan para karyawannya, merasa kagum oleh pentingnya
peran supermaket; karena supermaket memberikan imajinasi bagi para
peritel.
Untuk mengendalikan persediaan Otho memutuskan membuka gudang-gudang kecil
di sekitar persediaan. Ketika pelanggan mengambil komoditi tertentu
komoditi itu diisi kembali.
Bab 10
Prinsip 4: Meratakan Beban
Secara umum, ketika Anda berusaha menerapkan TPS, hal yang pertama;
meratakan produksi. Toyota Way merupakan organisasi yang paling ramping
(lean organization) mereka hanya produksi apa yang diinginkan pelanggan.
Sayangnya pelanggan sangat sulit diprediksikan dan pesanan aktual sangat
bervariasi dari minggu ke minggu dan dari bulan ke bulan. Jika Anda membuat
sesuai pesanan maka akan menyebabkan orang dan peralatan Anda bekerja keras
dan berakibat banyak membayar upah lembur, dan tidak tahu berapa banyak
yang harus Anda pesan dari pemasok Anda, sehingga Anda harus menumpuk
material tidak mungkin Anda dapat menjalankan lean operation dengan cara
ini. Model membuat berdasarkan pesanan yang ketat ini menciptakan tumpukan
persediaan, menyembunyikan masalah berakibat yang jelek dan pada akhirnya
lead time akan semakin lama.
Toyota telah menemukan bahwa ia dapat menciptakan operasi yang paling
ramping, dan akhirnya memberikan pelayanan dan kualitas yang lebih baik
dengan meratakan jadwal produksi dan tidak selalu membuat berdasarkan
pesanan
Mr. Taichi Ohno menjelaskan
Kura –kura yang lamban tapi konsisten mengakibatkan lebih sedikit
pemborosan dan jauh lebih diinginkan dari pada kelinci yang cepat dan
mengungguli perlombaan dan berhenti setelah beberapa . Toyota production
system hanya dapat direalisasikan jika semua karya menjadi kura-kura.
Dalam arti Toyota lebih suka lambat dan mantap seperti kura-kura tapi tapi
Amerika lebih suka kelinci, mereka cenderung bekerja keras.
Bab. 11
Prinsip 5. Membangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah, dengan
tujuan memperoleh kualitas yang baik sejak awal.
Mr. Ohno berkata
Bahwa tidak ada masalah yang diketemukan saat penghentian jalur produksi
harus menunggu hingga besok pagi agar diperbaiki.
Karena saat kita membuat mobil setiap menit, kita tahu bahwa besok akan
memperoleh masalah yang sama lagi.
Menurut TPS pada saat produksi ditemukan kualitas rusak mesin harus
dihentikan
Menurut Amerika, mesin berjalan terus akan menghasilkan kwantitas banyak
tapi tidak dievaluasi hasilnya.
Bab.12
Prinsip 6
Standar kerja merupakan fondasi bagi peningkatan berkesinambungan dan
pemberdayaan karyawan.
Lembar standar kerja dan informasi yang ada di dalamnya merupakan elemen
penting dari Toyota Production Sytem. Agar seorang pekerja produksi mampu
menulis standar kerja yang dapat dipahami oleh pekerja yang lalu, dia harus
merasa yakin akan pentingnya lembar standar kerja tersebut.
Efisiensi yang tinggi dipertahankan dengan mencegah berulang, produk cacat,
kesalahan operasional dan kecelakaan kerja, dan dengan menyertakan ide-ide
pekerja. Semua ini hanya bisa terjadi adanya lembar standar kerja yang
sering kali diremehkan orang.
Standaridisasi pekerjaan jusa merupakan suatu fasilitator kunci dalam
membangun kualitas.
Contoh: Jika Anda ingin belajar Golf, hal yang pertama yang akan diajarkan
oleh intruktur adalah dasar pukulan Golf, kemudian Anda berlatih, berlatih,
berlatih dan membuat pukulan Anda stabil, sampai Anda memiliki ketrampilan
dasar untuk memukul bola secara konsisten, dengan harapan bagi Anda untuk
meningkatan permainan Golf Anda.
Tugas penting saat mengimplementasikan standardisasi adalah:
Menyediakan kebebasan karyawan untuk berinovasi dan menjadi kreatif.
Satndar harus cukup spesifik namun cukup umum untuk mendapatkan
fleksibilitas .
Standar perlu variable
Bab. 13
Prinsip 7:
Gunakan pengendalian visual agar tidak ada yang tersembunyi.
Mr Ohno sangat bersemangat, menerapkan TPS, beliau berkata bahwa Anda harus
membersihkan segalanya agar Anda tidak melihat masalah.
Beliau akan mengeluh jika dia tidak melihat dan mengatakan apakah ada
masalah atau tidak.
Prinsip tersebut berarti :
Bersihkan, Biarkan, Terlihat
Ketika orang Amerika berkunjung ke Jepang pada tahun 1970 an dan 1980 an
reaksi pertama yang diperoleh tidak berbeda "pabrik bersih sehingga Anda
bisa makan di atas lantai"
Dalam TPS ada program 5S yang merangkum serangkaian aktivitas untuk
menghilangkan pemborosan yang menyebabkan kesalahan, cacat, dan kesalahan
di tempat kerja.
Ada 5 S ( Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke) yang diterjemahkan
dalam bahasa Indonesia (5R)
1. Ringkas (memilah) – pilahlah barang-2 dan simpan hanya yang diperlukan
dan
singkirkan yang tidak diperlukan.
2. Rapi (menata) – setiap barang memiliki tempat dan setiap barang ada di
tempat
nya.
3. Resik (membersihkan) proses pembersihan sering kali berbentuk
pemeriksaan
yang mengungkapan abnormalitas dan kondisi sebelum terjadinya kesalahan
yang berdampak buruk pada kualitas atau menyebabkan kerusakan pada mesin.
4. Rawat (menciptakan aturan) kembangkan sistem dan prosedur untuk memper
tahankan dan memonitor ketiga R di atas
5. Rajin (mendisiplinkan diri) menjaga tempat kerja agar tetap stabil
merupakan
terus menerus dari peningkatan berkesinambungan .
Bab. 14
Prinsip 8 : Gunakan hanya tehnologi handal yang sudah benar-benar teruji
untuk membantu orang – orang dan proses Anda.
Adopsi tehnologi baru harus benar-benar bermanfaat dan dapat terbukti
melalui uji kelayakan :
Analisa dampak terhadap proses yang ada
Analisa biaya dan manfaat
Analisa nilai tambah terhadap proses yang ada
Dampak terhadap filosofi, konsensus, efesiensi.
Proses musyawarah dan mufakat sehingga dapat diterapkan tanpa penolakan
dari karyawan.
Fleksibilitas, jangan memaksa teknologi baru kalau tidak dapat
dimanfaatkan
Teknologi hanya sebagai alat bantu, sedangkan orang yang melakukan
pekerjaannya.
Bab. 15
Prinsip 9: Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaanya,
menjiwai filosofi dan mengajarkannya kepada orang lain.
Hingga manajemen senior mampu menyingkirkan ego mereka dan melebur kedalam
tim dan memimpin mereka semua, manajemen senior akan terus kehilangan
berpikir ego dan menemukan kemampuan yang luar biasa dari seluruh
karyawannya. Di Toyota, kami menempatkan nilai tertinggi pada anggota-
anggota tim kami dan melakukan yang terbaik untuk mendengar mereka dan
menyatukan ide-ide mereka ke proses perencanaan kami.
Bila kita melihat para pemimpin besar dalam sejarah Toyota, kita akan
melihat bahwa mereka memiliki beberapa ciri yang sama:
Fokus pada tujuan jangka panjang untuk Toyota sebagai kontributor
penambahan nilai bagi masyarakat.
Tidak pernah menyimpang dari ajaran Toyota Way dan menghayatinya serta
menjadi panutan bagi semua orang.
Bekerja menuju ke atas melalui pekerjaan yang detil dan terus menerus ke
tempat sebenarnya di mana pekerjaan yang menambah nilai dapat
diselesaikan.
Melihat masalah sebagai peluang untuk melatih membimbing orang mereka.
Lazimnya di Toyota sebelum kita membuat mobil, kita membuat orang. Tujuan
pemimpin Toyota adalah mengembangkan orang sehingga menjadi kontributor
kuat, memiliki visi jangka dan mengerjakan pekerjaan dengan sempurna.
Bab 16
Prinsip 10 : Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa
yang menurut filosofi perusahaan Anda.
Menghormati karyawan dan terus memberi tantangan kepada mereka untuk
bekerja lebih baik. Menghormati karyawan berarti menghormati pemikiran dan
kemampuannya. Anda tidak ingin menyia-nyiakan waktu mereka. TPS berpikir
bahwa kerja sama kelompok adalah tentang Anda menyukai Anda bahwa Anda
akan melakukan pekerjaan Anda sehingga kita berhasil sebagai satu
perusahaan.
Saling menghormati tidak berarti kita saling menyayangi
Bab 17
Prinsip 11: Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberi
tantangan dan membantu mereka untuk meningkatkan diri.
Pemasok –pemasok industri otomotif melaporkan bahwa Toyota adalah pelanggan
terbaik mereka. Pemasok harus mempunyai standar keunggulan yang tinggi dan
mengharapkan semua mitra mereka meraih standar tersebut.
Toyota membuat jaringan pemasok kelas dunia di Amerika Utara. Pemasok
bereaksi positif kepada pendekatan kemitraan Toyota yang sangat menuntut
tetapi adil. Dengan prinsip: temukan mitra yang solid dan berkembang
bersama demi keuntungan kedua belah pihak dalam jangka panjang. Salah satu
Toyota mengasah ketrampilan dalam mengaplikasikan TPS adalah bekerja sama
dengan pemasok dalam proyek bersama. Toyota perlu membuat pemasoknya
mempunyai kemampuan seperti pabriknya sendiri dalam membuat tepat pada
waktunya. Terbaik lagi, Toyota tidak dapat memotong biaya kecuali para
pemasoknya juga memotong mereka.
Bab. 18
Prinsip 12 : Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya.
Yang membedakan Toyota Way dari manajemen lainnya pada umumnya adalah
GENCHI GENBUTSU diterjemahkan di lingkungan Toyota adalah pergi ke tempat
untuk melihat situasi sebenarnya agar pahami langkah awal dari semua proses
penyelesaian masalah, pengembangan suatu produk baru, atau evaluasi kinerja
karyawan adalah mengumpulkan data tentang situasi sebenarnya (lapangan).
Berdasarkan pada pemahaman penuh atas semua aspek dari situasi yang
sebenarnya Toyota mempromosikan dan mengharapkan pemikiran kreatif dan
inovatif. Karyawan dan manajer Toyota Way harus memiliki kemampuan untuk
mengevaluasi dan menganalisis apa yang sedang terjadi, dicari apa
penyebabnya dari permasalah tersebut serta dikomunikasikan untuk dicarikan
penyelesaiannya/jalan keluarnya. Berpikir dan berbicara berdasarkan
informasi dari data yang telah diverifikasi dan terbukti kebenarannya,
Pergi dan konfirmasikan fakta-fakta yang ada.
Bab 19.
Prinsip 13; Buat keputusan dalam konsensus secara pelan-pelan,
pertimbangkan semua pihak, implementasi keputusan dengan sangat cepat.
1. Pertimbangkan solusi alternatif solusinya.
2. Komunikasi seluas-luasnya untuk mencari masukan
3. Mencari konsesus tanpa konflik
4. Banyak belajar sebelum mengambil keputusan
5. Persiapan rapat untuk pengambil keputusan sehingga berjalan cepat, rapat
hanya formalitas.
Bab. 20
Prinsip 14; Menjadi Organisasi pembelajar melaui refleksi diri tanpa
kompromi (Hansei) dan peningkatan berkesinambungan (Kaizen)
Refleksi diri – untuk jujur mengakui kesalahan/kelemahan dan memperbaiki
kelemahan., lebih banyak membahas kelemahan dari pada keberhasilan,
sebagai proses belajar untuk perbaiki diri dengan tujuan peningkatan yang
lebih baik dan berkesinambungan .
Bagian Tiga
Menerapkan Toyota Way dalam organisasi Anda
Bab.21
Menggunakan Toyota Way untuk mentransformasi organisasi teknik dan
pelayanan.
Tiga tahap dalam tranformasi lean.
1. Kaizen, peningkatan berkesinambungan, mencoba sesuatu pada berbagai
titik dalam value stream
2. Fokus dari gambaran besar value stream.
3. Membangun perusahaan lean
Bab. 22
Membangun perusahaan pembelajaran lean milik Anda sendiri, meminjam prinsip
Toyota Way.
Menciptakan ikatan antar individu dan mitra seolah-olah bergerak untuk
saling mengisi.
Pentingnya komitmen kepemimpinan langgeng.
13 Tips untuk mengubah perusahaan Anda menjadi lebih lean.
1. Mulai tindakan dengan sistem teknis , diikuti dengan cepat oleh
perubahan budaya.
2. Belajar lewat pengalaman, pelatihan.
3. Mulai dengan pilot value stream untuk mendemontrasikan sebagai sistem
dan menyediakan model pergi dan lihat
4. Gunakan pemetaan value stream untuk mengembangkan visi masa depan dan
bersatu untuk menemukan cara menerapkan alat-alat dan filosofi lean.
5. Menggunakan lokakarya kaizen utnuk mengajarkan dan membuat perubahan
cepat.
6. Mengorganisir disekitar value stream. Pada sebagian organisasi,
manajemen diorganisir berdasarkan proses atau fungsi
7. Jadikan keharusan, jika perusahaan melihat tranformasi lean sebagai
sesuatu yang baik untuk dilaksanakan dalam sewaktu-waktu
8. Suatu krisis bisa mendorong pergerakan lean, tetapi manajemen senior
memperjuangkan peningkatan secara proaktif. Yang penting adalah
kepemimpinan lean itu fokus pada pembelajaran jangka panjang
9. Carilah kesempatan untuk mengenali peluang yang mempunyai dampak
finansial yang besar
10. Menyelaraskan kembali ukuran dengan sudut pandang value stream.
11. Kembangkan cara Anda sendiri di akar perusahaan Anda.
12. Merekrut atau mengembangkan pemimpin lean dan mengembangkan sistem
suksesi.
13. Menggunakan tenaga ahli untuk mengajarkan dan mendapatkan hasil yang
cepat.
Dapat diperoleh di Toko Buku Gunung Agung
