MARKETING STRATEGIQUE INTRODUCTION : Le marketing stratégique consiste, à partir de la mission de l’entreprise définie au
préalable : - A procéder à une analyse interne et externe à cette entreprise afin de pouvoir détecter ses forces et faiblesses ainsi que les opportunités et menaces auxquelles elle est confrontée. - A diagnostiquer la situation des activités de cette organisation. - A fixer les objectifs à atteindre. - A prendre les choix stratégiques pouvant aboutir favorablement aux objectifs fixés. - A suivre et contrôler les résultats. NOTIONS DE BASE : - Métier : Il correspond aux savoir-faire de l’entreprise, qu’est-ce qu’elle sait faire ? Quel produit sait-elle fabriquer ? Pour qui ?
- Mission : Elle correspond à la finalité de l’entreprise. Autrement dit, le but pour lequel elle s’est fondée. La mission s’atteigne par la fixation d’un nombre d’objectifs
stratégiques, à long, moyen et court terme. Une stratégie est donc un ensemble d’ actions, de choix de décisions et moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs fixés au préalable.
- Facteur clé de succès : un FCS est une source d’un avantage concurrentiel. Ce dernier représente tout ce qui permet à une organisation de se différencier aux autres. Il peut s’agit du coût de production, de la qualité du produit . . . la source peut
être due à une augmentation de la cadence de production pour avoir des coûts réduits, ou encore des investissements en recherche et développement pour parfaire la qualité du produit ... - Segmentation stratégique : cette segmentation à l’encontre de celle dite marketing qui porte sur la clientèle, celle-là consiste à répartir les activités d’une entreprise en groupes homogènes appelés DAS (domaines d’activités stratégiques) dont chacun dispose de ses propres facteurs clés de succès. NOTION DE SYSTEMES CONCURRENTIELS : Un modèle d’analyse développé par le BCG visant à distinguer quatre type s d’environnements auxquels une firme peut être confrontée. Chaque environnement se
caractérise par une nature, une structure et un fonctionnement spécifique. - SYSTEMES DE VOLUME : Ces systèmes reposent sur un seul avantage concurrentiel, le coût. Le produit étant standardisé identique à celui de la concurrence. Une entreprise situant au sein d’un tel environnement doit chercher à réduire le coût de sa production, celui-ci peut être obtenu par plusieurs options (FCS), jouer sur l’économie d’échelle, ou l’effet d’expérience, la délocalisation, l’externalisation.
- SYSTEMES SPECIALISES : Ces systèmes reposent sur deux avantages concurrentiels d’origines diverses, coût et différenciation. Ils consistent à focaliser les efforts sur quelques segments du marché en y proposant des offres différenciées. Une organisation sise dans un tel environnement doit
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chercher
à
parfaire
ses
produits
à
l’aide
des services de recherche et développement, contrôle de qualité, services après-vente … et ainsi à rétrécir ses coûts en s’appuyant sur l’effet d’expérience car il ne s’agit plus de production de volume.
- SYSTEMES FRAGMENTES : Ces systèmes portent sur deux avantages concurrentiels de sources différentes, coût et différenciation. L’avantage coût est strictement faible en l’occurrence. Une entreprise sise dans un tel environnement doit être en perpétuel changement en termes de produits/services, pour cela, elle doit se concentrer sur la recherche et développement. - SYSTEMES D’IMPASSE : Ces systèmes réfèrent à la situation où les entreprise se trouvent en guère de prix ce qui mène à une surcapacité de production par rapport à la demande. La croissance s’affaiblit, les prix commencent à chuter, donc, activités plus ou moins déficitaires. La solution envisageable pour les entreprise dans ce cas, soit, changer de système concurrentiel, continuer d’investir pour garder l’activité ou abandonner.
ANALYSE SWOT : Cette matrice permet de faire à la fois, une analyse externe à l’aide du modèle PESTEL ou du modèle Porter (5 forces concurrentielles) et une analyse interne à l’aide du
modèle Porter (la chaine de valeur) ou encore le benchmarketing. ANALYSE EXTERNE : Analyse du macro-environnement : L’acronyme PESTEL signifie, Politique – Economique – Sociologique – Technologique – Ecologique – Légal. Donc tous les composants du macro-environnement.
- Composants politiques : politique fiscale, protection sociale, gouver nement … - Composants économiques : niveau de revenu, taux de chômage, taux d’inflation, intérêts, évolution du PIB …
- Composants sociologiques : niveau d’éducation, mobilité sociale (changement du statut social), démographie (taux de natalité, de mortalité, espérance de vie…), consumérisme …
- Composants technologiques : investissements en recherche et développement, taux d’obsolescence …
- Composants écologiques : protection de l’environnement, retraitement des déchets … - Composants légaux : législation de travail, sécurité sociale … Analyse du micro-environnement : Le modèle d’analyse des 5 forces concurrentielles de Porter permet de mesurer l’attractivité d’un ensemble d’activité, il fait recours à la fois aux concurrents, aux entrants, aux clients et four nisseurs de l’organisation et ainsi la substitution en terme de
produits. - LA RIVALITE ENTRE LES CONCURRENTS : L’analyse de la rivalité entre les concurrents porte sur un groupe d’entreprises dit stratégique. Un groupe stratégique se compose d’un ensemble d’entreprises poursuivant des stratégies semblables, s’appuyant sur les mêmes FCS et ayant un comportement
comparable. Lorsque le marché concerné par le groupe stratégique est en faible croissance chaque entreprise cherche à augmenter sa part de marché en limitant la part d’une autre ou encore opter pour une stratégie de niche.
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Inversement, lorsque la croissance du marché concerné est forte les entreprises du groupe se trouvent dans un système concurrentiel de volume où le principal FCS est le coût. Par conséquent une surproduction peut induire à une guère de prix donc une baisse de rentabilité du marché. - LA MENACE DES ENTRANTS : Les nouveaux entrants contribuent à accentuer la concurrence du secteur et dégrader la position concurrentielle des entreprises en place. Cette menace dépend de la capacité des entrants à surmonter les barrières à l’entrée du secteur. - LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS : Celui-ci peut être évalué à travers la concentration des clients, leur facilité de transfert, leur capacité d’intégration en amont, la qualité de leurs produits et le décalage entre l’offre et la demande. o
La concentration des clients : lorsque la structure des clients st très concentrée ces derniers peuvent avoir une pression importante d’achat sur les entreprises (fournisseurs), c’est le cas de grands distributeurs, ils représentent les clients majoritaires
o
des entreprises industrielles. La facilité de transfert : il s’agit du changement de fournisseurs. Cela dépend à la fois du nombre de fournisseurs présents dans le secteur et du degré de substitution en terme de produits.
o
La capacité d’intégration en amont : il s’agit du pouvoir du client à réaliser l’activité
o
lui-même dont il a besoin donc il devient un nouvel entrant. Un grand client peut opter pour l’acquisition de l’entreprise de laquelle il s’approvisionne. La qualité du produit du client : si le client fabrique des produits de qualité supérieure il lui faut des matières de même qualité ce qui réduit son pouvoir de négociation et vice-versa.
o
Le décalage entre l’offre et la demande.
- LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS : A l’instar des clients celui -ci peut être apprécié à partir des mêmes éléments mais de manière symétrique (à l’inverse). - LA MENACE DES PRODUITS DE SUBSTITUTION : Celle-ci dépend essentiellement de deux facteurs, le degré de substituabilité entre le produit principal et le produit de substitution, et le rapport Avantage/Coût entre eux. o
o
Le degré de substituabilité : il revoie à la facilité des clients à passer d’un produit à un autre pour satisfaire ses attentes. Le rapport avantage/coût : il renvoie à la différence entre l’utilité apportée par le produit de substitution comparée à celle du produit principal et ainsi à leurs coûts respectifs.
Dans le cas où le rapport avantage/coût apporté par le produit de substitution est bénéfique par rapport à celui du produit principal, la menace pour ce dernier est forte car la grande part du CA de ce dernier risque d’être transférée au produit de
substitution. ANALYSE INTERNE : La chaine de valeur : Un modèle d’analyse interne développé par Porter décomposant les activités (fonctions) de l’organisation en deux sortes, des fonctions dites principales et autres de
soutien. Page 3 sur 15
Les fonctions principales sont celles qui sont liées directement au cycle de l’activité
exercée. ACTIVITES PRINCIPALES : - Approvisionnement : réception des articles, stockages, sorties. - Production : transformation de matières en produits finis. - Marketing : vise à promouvoir le produit et le faire connaitre par les acheteurs. - Distribution : vente des produits finis. - Services : tout ce qui permet de maintenir le produit et le valoriser davantage. Les activités de soutien sont celles qui participent au bon fonctionnement des activités de base. Activités supports : - Infrastructure : elle regroupe tous les services qui permettent de lier entre les activités de base. - Gestion des ressources humaines : vise à gérer le personnel de l’organisation. - Recherche et développement : elle s’occupe de l’innovation en matière de techniques et technologies … mises en œuvre
- Finances et contrôle de gestion : elle veille à combler les besoins en fonds dont ont recours les autres activités. L’analyse de ces fonctions ou activités et les interactions existant es entre elles permet de relever les compétences clés (forces) de l’entreprise, ses insuffisances (faiblesses) ainsi que les fonctions n’ayant aucune utilit é.
DIAGNOSTIC DU PORTEFEUILLE D ACTIVITES : ’
L’analyse du portefeuille d’activités (ou DAS) se base sur l’utilisation des matrices de
portefeuille dont les plus connues sont : - La matrice BCG (Boston Consulting Group). - La matrice ADL (Arthur D. Little). - La matrice Mckinsey. Ces matrices ont comme objectifs de : - Visualiser la situation stratégique de chaque DAS. - Apprécier l’équilibre global du portefeuille et sa valeur. - Suggérer les choix d’allocation des ressources entres les DAS. - Proposer les préconisations stratégiques possibles pour chaque DAS (spécialisation, diversification …). La visualisation de la situation stratégique de chaque DAS se fait à l’aide de deux axes, l’un est un indicateur de l’attractivité et l’autre de la position concur rentielle :
- L’indicateur de l’attractivité peut être mesuré à partir de la taille du marché, du taux de croissance, nombre de concurrents, niveau des prix, l’accessibilité du marché … - L’indicateur de la position concurrentielle peut être mesuré à partir de la part du marché ou la maitrise des FCS …
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LA MATRICE BCG : Elle s’appuie sur deux critères, le taux de croissance du marché relatif et la part de marché relative. Ces deux variables permettent de positionner les DAS d’une
organisation en quatre catégories : - Activités « Vache à lait ». - Activités « Etoile ».
- Activités « Poids mort ». - Activités « Dilemme ».
Présentation de la matrice BCG :
La part de marché dans la matrice BCG est un indicateur de rentabilité. Le taux de croissance dans la matrice BCG est un indicateur de besoin en liquidité. Les DAS sont présentés par des cercles dont le diamètre est proportionnel au chiffre d’affaires du DAS.
La rentabilité augmente de 1 à 10 et diminue de 1 à 0. La croissance augmente vers le haut et diminue vers le bas.
NB : Une part de marché relative égale à 1 signifie que l’entreprise concernée ainsi que
son principal concurrent ont la même part de marché ou une part égale. 10 comme part de marché relative signifie que l’entreprise à 10 fois la part de marché
de son principal concurrent. - Les activités Vache à lait : Elles se caractérisent par leur forte rentabilité qui permet de financer d’autres activités et vu qu’elles sont d’une croissance faible donc sont moins
consommatrices de liquidité. - Les activités Etoile : Elles se caractérisent par leur forte croissance et leur forte rentabilité ce qui leur permet un autofinancement. Elles sont à la fois génératrices et consommatrices de liquidité. - Les activités Poids mot : Elles se caractérisent par leur faible croissance et leur faible rentabilité et sont donc souvent à abandonner mais peuvent ainsi être maintenues pour des raisons d’image ou autres.
- Les activités Dilemmes : Elles se caractérisent par une forte croissance et une faible rentabilité. Elles peuvent être développées par des investissements à l’aide des liquidités générées par les activités Vache à lait si elles sont prometteuses ou les abandonner dans le cas contraire. Limites de matrice BCG :
- Les liquidités générées par les activités Vache à lait sont supposées être employées dans d’autres activités ce qui démotive les managers et salariés en charge des
activités Vache à lait.
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- La part de marché est supposée être le seul indicateur de la position concurrentielle de l’entreprise mais cette corrélation ne peut être que dans le cadre d’un système
concurrentiel de volume. - La croissance n’est pas le seul indicateur d’attractivité d’un marché. - Seuls les concurrents principaux qui sont pris en considération. LA MATRICE MCKINSEY : La matrice Mckinsey repose sur deux variables, l’attrait du marché et la position concurrentielle. A l’encontre de la matrice BCG cette matrice est plus qualitative et plus
fine, car les deux variables en question sont évalués à partir de plusieurs facteurs. Ces derniers doivent êtr e adaptés en fonction de l’entreprise et du secteur d’activités. - L’attrait du marché : cet indicateur peut dépendre de : o La taille du marché. o La croissance du marché. o
Les barrières à l’entrée du marché.
o
Le degré de la concurrence au sein du marché. Le niveau technologique du marché. La tendance des prix dans le marché.
o
…
o o
- La position concurrentielle de l’entreprise : cet indicateur peut dépendre de : o o
La part du marché de l’entreprise. L’évolution de sa part du marché.
o
La qualité de ses produits. L’image de marque. Les services attachés aux produits.
o
L’étendue de la gamme de produit.
o
Maitrise marketing.
o
…
o o
La combinaison de ces deux indicateurs permet de former une matrice à neuf cases dans chacune dispose de ses propres préconisations stratégiques. Enfin, tout comme la matrice BCG les DAS sont représentés par des cercles d’un diamètre proportionnel au chiffre d’affaires.
Présentation de la matrice Mckinsey :
Remarque : la position concurrentielle ainsi que l’attrait du marché sont mesurés généralement de 0.5 jusqu’à
3.5 de manière à avoir un niveau faible (0.5 – 1.5), un niveau moyen (1.5 – 2.5) et niveau fort (2.5 – 3.5).
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Exemple du fonctionnement : Les critères choisis pour l’évaluation de l’attrait du marché pour une entreprise, se
présentent comment suit : DAS 1 Importante moyennes Intensif moyen
Taille du marché (3) Barrières à l’entrée (2)
Degré de concurrence (2) Niveau de technologie (1)
DAS 2 Peu importante Très solides faible Très élevé
Correction : Critères Coef…
DAS1 DAS2
Taille du marché 3 2.5 1.5
Barrières à l’entrée
2 1.5 3.5
Degré de Niveau de concurrence technologie 2 1 3 2 0.5 3.5
Coefficient
8 2.31 (1) 2 (2)
(1) = ((2.5 x 3) + (1.5 x 2) + (3 x 2) + (2 x 1)) / 8 = 2.31 (2) = ((1.5 x 3) + (3.5 x 2) + (0.5 x 2) + (3.5 x 1)) /8 = 2 NB : Parmi les inconvénients de la matrice en question, c’est de savoir rendre ce qui est
qualitative à ce qui est quantitative de façon précise. Limites de matrice BCG : - Outre la complexité de la mise en œuvre de cet outil, les facteurs pris en charge pour évaluer les indicateurs d’attractivité du marché et de la position concurrentielle de l’entreprise sont très nombreux ce qui rend cette matrice couteuses et nécessite une
forte mobilisation des ressources. - Aucune interaction n’est considérée entre les DAS dans la mise en œuvre de cette matrice. - Les préconisations stratégiques peuvent induire à l’erreur. TYPOLOGIE DES STRATEGIES : Classification selon le domaine stratégique : - Stratégies concurrentielle : elles déterminent les variables d’actions permettant de se positionner différemment des concurrents dans l’esprit des consommateurs. - Stratégies de production : elles déterminent l’ensemble des techniques, procédés,
ressources, technologies et toute autre action nécessaires à la production et ce d’une manière la plus optimale possible. - Stratégies du personnel : elles déterminent les techniques et procédures de recrutement, de formation et de promotion. - Stratégies de croissance et de développement : elles font appel à l’ensemble d’actions portant sur la croissance et le développement de l’organisation qu’elles soient au niveau interne (pénétration du marché …) ou externe (diversification …). - Stratégies financières : elles déterminent l’ensemble des ressources financières de l’organisation.
Classification selon le comportement stratégique :
- Stratégies offensives : elles visent à acquérir plus de part de marché ou étendre la part actuelle. - Stratégies défensives : elles visent à protéger la part de marché acquise. - Stratégies de pérennité : elles consistent à assurer la survie de l’organisation. Page 7 sur 15
- Stratégies d’actions ponctuelles : elles consistent à jouer sur la gadgétisation. - Stratégie de parapluie : elle stipule qu’il revient à la haute direction de prendre les orientations nécessaires et laisser les réalisations aux responsables ayant un rang moins élevé. - Stratégies de processus : la direction contrôle le processus de formation de la stratégie et s’intéresse à la conception e la structure, au personnel, aux procédures tout en laissant le soin à d’autres de définir le contenu.
STRATEGIES GENERIQUES DE PORTER : - Stratégie de domination par les couts : Cette stratégie consiste à proposer un produit identique à celui des concurrents mais avec un prix bas grâce à une meilleure maitrise des couts. Pour cela, l’entreprise peut opter pour une stratégie de volume pour bénéficier d’effets d’expérience ou d’économie d’échelle comme elle peut opter pour l’externalisation (sous -traitance) ou la délocalisation.
- Stratégie de différentiation : Cette stratégie consiste à proposer un produit différent à celui des concurrents avec un prix soit élevé (offre améliorée) soit baissé (offre dégradée), de cela on distingue deux types de différenciation : o
Différentiation vers le haut (sophistication) : elle suppose d’offrir une produit plus performant que celui des concurrents mais avec un prix plus élevé (de manière qu’il soit supérieur au coût).
o
Différenciation vers le bas (épuration) : elle suppose d’offrir un produit moins performant que celui de la concurrence avec un prix moins élevé (à l’instar).
- Stratégie de focalisation : Cette stratégie appelée aussi stratégie de niche consiste à se concentrer sur un seul segment. Pendant ce créneau l’entreprise peut choisir une stratégie de domination par les coûts ou de différenciation. STRATEGIES DE CROISSANCE : Evaluer le potentiel de croissance pour une firme consiste à développer de nouvelles activités, à supprimer certaines déjà existantes ou leur modifier la taille. A partir des trois hypothèses (objectifs) l’entreprise peut choisir de développer de nouvelles activités en interne (croissance interne) ou les acquérir de l’externe (croissance externe) . Matrice d’Ansof :
Cette matrice propose une classification particulièrement utile des stratégies intensives. Elle fait apparaitre quatre stratégies de croissance : Produits actuels
Produits nouveaux
Marchés 1. Pénétration du actuels marché Marchés 2. Extension du nouveaux marché
3. Développement de produits
Interne
4. Diversification
Externe
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Croissance intensive : o
Pénétration du marché : Cette stratégie consiste à exhausser les ventes des produits actuels dans les marchés actuels soit, en augmentant la fréquence d’utilisation des produits, en augmentant le volume d’utilisation (quantité), en convertissant les non-
consommateurs ou en attirant les clients des concurrents. o
Extension du marché : Cette stratégie consiste placer les produits existant dans d’autres marchés,
régionaux, nationaux ou internationaux. o
Développement de produits : Cette stratégie consiste à augmenter les ventes de l’entreprise en mettant en place d’autres produits sur les marchés actuels.
Croissance par intégration :
Cette stratégie consiste pour une entreprise à prendre le contrôle total ou partiel de ses fournisseurs (intégration en amont), ses distributeurs (intégration en aval) ou certains de ses concurrents (intégration horizontale). Croissance par diversification : o
Diversification : Cette stratégie est appropriée aux entreprises dont le potentiel de croissance existe en dehors de leurs domaines d’activités actuels. Les stratégies de diversif ication prennent trois sortes : Diversification concentrique : Cette stratégie consiste à introduire de nouvelles activités ayant une synergie sur le plan marketing et technologique avec les activités existantes et sont destinées à de nouveaux segments de clientèle.
Exp : dans le domaine automobile une diversification concentrique peut se traduire par la fabrication de motos ou de camions.
Diversification horizontale : Cette stratégie consiste à introduire de nouvelles activités n’ayant aucune synergie de technologie avec les activités existantes et sont destinées à la fois aux segments actuels et autres nouveaux. Exp : dans le domaine automobile une diversification horizontale peut se traduire par la mise en place de services assurances…
Diversification par conglomérat : Cette stratégie consiste à introduire de nouvelles activités n’ayant que très peu de synergie de technologie avec les activités actuelles de l’entre prise et sont destinées à de nouveaux segments d’attentes variables . Exp : la société Yamaha fabrique des motos, des pianos et des guitares.
STRATEGIES CONCURRENTIELLES DE KOTLER : - Stratégies du leader : Le leader est celui qui détient la plus forte part de marché. Or, pour jouir de cette place il doit rester en éveil à la concurrence. Une innovation réussie peut le mettre en déclin, ainsi des concurrents jeunes et dynamiques peuvent donner de lui une image ringarde.
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Pour rester à la première place, le leader peut accroitre la demande primaire, étendre sa part de marché, ou encore protéger sa part de marché. o
Augmenter la demande primaire : Cette stratégie suppose soit d’augmenter la fréquence d’utilisation du produit actuel, soit d’augmenter le volume d’utilisation, tenter de convaincre les non consommateurs à devenir consommateurs ou encore opter pour une expansion géographique en exportant le produit à d’autres pays.
o
Etendre sa part de marché : Cette stratégie consiste à viser d’autres cibles à l’aide d’une offre distincte. Il s’agit d’une extension de segment.
o
Protéger sa part de marché : Cette stratégie repose sur les 4P, en essayant d’obtenir un avantage concurrentiel en
technologie et innovation, de mettre en place une distribution intensive, une gamme de produit variée …
- Stratégies du chalenger :
Le chalenger est celui qui occupe la deuxième, troisième ou quatrième place au sein d’un marché. Il peut envisager d’attaquer le leader, un concurrent de sa taille ou des petites entreprises. La stratégie d’attaque prend trois sortes : o
L’attaque frontale :
Cette stratégie consiste à attaquer directement les concurrents ciblés en mettant en place les mêmes politiques de prix, de produit, de communication et de distribution. o
L’attaque latérale :
Cette stratégie consiste à attaquer les faiblesses des concurrents ciblés. L’approche consiste à isoler les zones et segments faiblement couverts par ces derniers. o
L’attaque d’encerclement :
Cette stratégie consiste à lancer plusieurs attaques simultanées contre le leader afin de le forcer à se défendre sur plusieurs fronts à la fois. o
L’attaque d’écart :
Cette stratégie consiste à éviter toute confrontation directe. Le saut technologique est souvent une stratégie d’écart efficace. Elle suppose d’investir fortement dans la
recherche. o
L’attaque guérilla :
Cette stratégie consiste à harceler le leader par des petites attaques localisées et occasionnelles dont l’objectifs est de le déstabiliser.
- Stratégies du suiveur : Les suiveurs ont trop tendance à opter pour l’imitation, de ce fait ils bénéficient d’avantages importants : Eviter les frais d’innovation supportés par le pionnier (innovateur). Utiliser l’expérience du pionnier pour évaluer la taille du marché et prévoir les volumes
de production. Appréhender les attentes des consommateurs en interrogeant les clients des concurrents. Page 10 sur 15
Profiter de l’inertie du pionnier qui a pu investir dans une technologie et des actifs non mobiles l’empêchant de renouveler son offre.
Les stratégies envisageables peuvent faire objet d’ : o o o o o o o
Une forte communication et distribution. Une forte marque. Une qualité de produits améliorée par rapport au pionnier. Un prix inférieur. Un positionnement différent. Une montée en gamme associés à une offre différente et à des prix plus élevés. Une stratégie de niche.
- Stratégies de niche :
Une niche est un petit segment de marché qui sur un créneau clairement identifié peut être extrêmement rentable. A travers une offre différenciée, spécifique et un prix plus élevé la marge de bénéfice unitaire sera plus importante par rapport à celles des leaders qui s’appuient sur le volume.
Néanmoins, les entreprises qui optent pour cette stratégie sont confrontées à deux principaux risques, l’asséchement de la niche ou l’attaque par un concurrent plus
puissant. Enfin, parce que les niches peuvent rétrécir, une stratégie de niche multiple est préférable à celle d’une niche unique.
STRATEGIES INTERNATIONALES DE PORTER : Ces stratégies visent à accéder à de nouveaux marchés et clients, à réduire les coûts et à diversifier les risques et renforcer la position globale de l’entreprise. On distingue quatre stratégies d’internationalisation d’après la matrice de M. Porter :
coordination globale
Forte Faible
Str. Globale Str. Internationale Faible
Str. Transnationale Str. Multidomestique Forte
Adaptation à la demande locale La coordination globale renvoie à la synergie existante entre les activités ou produits. L’adaptation à la demande locale renvoie au rapport existant entre la demande
interne (locale) et celle externe (internationale). - Stratégie internationale :
Elle consiste à exporter les produits ou la production de façon à avoir un coût d’adaptation à la demande locale très faible, or, elle ne permet pas de bénéficier
de synergie au niveau de la chaine de valeur. - Stratégie globale :
Elle consiste à exporter les produits ou la production de manière à obtenir un coût d’adaptation à la demande locale très faible et ainsi de jouir d’une forte synergie
entre les activités développées. - Stratégie multidomestique : Elle consiste à exporter les produits de façon à ce que le coût d’adaptation à la demande locale soit trop élevé ainsi qu’une faible synergie entre les activités de la
chaine de valeur. Page 11 sur 15
- Stratégie transnationale :
Elle consiste à exporter les produits de manière à ce que le coût d’adaptation à la demande locale soit plus élevé et qu’il y ait une forte synergie.
STRATEGIES RELATIVE AU PRODUIT : Le cycle de vie d’un produit comprend quatre phases, lancement, croissance, maturité
et déclin. Chaque phase a ses propres stratégies. - Stratégies en phase de lancement : o
Stratégie de pénétration rapide ou progressive : La stratégie de pénétration rapide consiste à lancer le produit avec un prix bas et une communication forte. Elle suppose qu’avec la communication les ventes vont augmenter rapidement ce qui permet l’obtention d’un effet d’échelle (le coût de
production décroit tant que le volume des ventes augmente). La stratégie de pénétration progressive consiste à lancer le produit avec un prix bas et peu de communication ce qui permet d’encourager l’acceptation du
produit. o
Stratégie d’écrémage rapide ou progressive : La stratégie d’écrémage rapide appropriée à une situation de concurrence
intense, elle consiste à lancer le produit avec un prix élevé et une forte communication dans le but de développer la préférence pour sa marque. La stratégie d’écrémage progressive appropriée à une situation de faible
concurrence. Elle consiste à lancer le produit avec un prix élevé et peu de communication correspondant au mieux à la taille du marché. - Stratégies en phase de croissance : o Chercher à se positionner davantage dans l’esprit des consommateurs.
o
Améliorer la qualité du produit. Baisser un peu les prix pour toucher le grand public et ce à travers la modification de quelques accessoires du produit. Elargir les points de distribution.
o
Enrichir la gamme du produit en créant d’autres modèles.
o o
- Stratégies en phase de maturité :
La phase de maturité se décompose en trois stades : Maturité croissante : les ventes continuent à progresser mais à une allure décroissante. Maturité stable : les ventes se maintiennent à un niveau constant correspondant au renouvellement des achats. Maturité déclinante : les ventes commencent à diminuer tant que les acheteurs se
dirigent vers d’autres produits. Mais il ne faut jamais oublier que les produits en maturité peuvent offrir d’importantes
opportunités en identifiant de nouvelles sources de création de valeur. Les stratégies envisageables en l’occurrence sont : o
La modification de marché : Convertir les non utilisateurs. Pénétrer de nouveaux segments. Gagner des clients de la concurrence.
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Augmenter la fréquence d’utilisation. Augmenter le volume d’utilisation.
Multiplier les usages du produit.
o
La modification du produit : Améliorer la qualité du produit en y ajoutant d’autres caractéristiques et fonction.
o
La modification du marketing mix : En optant pour d’autres actions marketing au niveau du mix, telle que la promotion, l’entreprise peut stimuler davantage ses ventes. (Augmenter le volume de consommation…).
- Stratégies en phase de déclin : o o
Se concentrer sur les niches les plus rentables et abandonner les autres. Continuer à investir pour renforcer la position concurrentielle.
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Application : Matrice BCG : Les données relatives au portefeuille d’activités d’une entreprise se résument ainsi :
Activités A B C D E F G H
Taux de croissance (2) 12% 4% 6% 14% 10% 2% 1% 8%
Parts de marché des principaux Part de concurrents marché relative (1) 1 2 3 ? 60000 10000 20000 ? 80000 200000 460000 ? 360000 240000 180000 ? 290000 310000 600000 ? 30000 25000 15000 ? 680000 420000 840000 ? 60000 30000 200000 ? 680000 600000 890000
Part de marché 200000 1000000 800000 700000 600000 1400000 580000 900000
Travail à faire : Établir la matrice BCG pour les activités de cette entreprise. Commenter ces activités en fonction de leurs positions. Quelle sont les stratégies envisageables pour chacune de ces activités.
Correction : Matrice BCG pour le portefeuille d’activités de l’entreprise :
PDMR(1) TC(2) (3)
A 2.22(3) 12%
B 1.35 4%
C 1.02 6%
D 0.58 14%
E 8.57 10%
F 0.72 2%
200000 / (60000+10000+20000) = 2.22
16 D e c n a s s i o r c e d x u a T
A E H
8 C B
F
G
0 10
1 Part de marché relative
200000 DH de chiffre d’affaires = 2 mm
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0
G 2 1%
H 0.41 8%
Remarque : La part de marché relative moyenne est généralement de 1, car comme il a été mentionné avant, 1 comme part de marché relative signifie que l’entreprise en
considération ainsi que son (ou ses) principal concurrent ont deux parts de marché égales. Quant au taux de croissance moyen, il est calculé approximativement à partir de la moyenne des taux de croissance de l’ensemble des activités.
Commentaire : - Les activités A et E sont des activités « Etoile » qui se caractérisent par une forte
croissance et une importante part de marché. Elles génèrent suffisamment de liquidité pour s’autofinancer.
- Les activités B C et G sont des activités « Vache à lait » qui se caractérisent par une
forte part de marché et une faible croissance. Donc, elles génèrent énormément de liquidité qu’elles en consomment. - L’activité D est une activité « Dilemme » qui se caractérise par une forte croissance et une faible part de marché, Donc elle consomme largement de liquidité qu’elle
en génère. - L’activité F est une activité « Poids mort » qui se caractérise par une faible part de
marché et une faible croissance. Elle ne génère plus de liquidité mais elle peut en faire recours pour être maintenue. Voire, développée si possible. - L’activité H est une activité en phase de croissance et ayant une faible part de
marché. Les stratégies envisageables pour chacune des activités : - Les activités A et E doivent être maintenues et développées en termes de
croissance. - Les activités B, C et G doivent être élargies en termes de part de marché. - Les activités D et H (si possible) doivent être développées en matière de croissance et part de marché. - L’activité F doit être abandonnée si elle n’a pas un potentiel à devenir une Vache
à lait.
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