Diagnostique Externe Analyse de micro environnement : Concurr Conc urrents ents existants exist ants : cette force évalue l’intensité de la concurrence entre les E/se de même secteur déjà actif / marché.
Diagnostique interne Analyse des fonctions fonctions de L’E /s /se e (analyse fonctionnelle) : Produc Pro ducti tion on : étude du mode de production +anal,ser et comparer les activités d’E/se par a port aux concurrents(.
Les Le s Clts Cl ts : Si on a pouvoir de Approvisionnement : c’est : c’est la délai négociation forte les clients inuencent Approvisionnement d’approvisionnement$ d’approvisionnement$ délais de la rentabilité du marché avec les exigeons en matire du prix de service pa,ement$ cet a dire -chat de . ou bien de condition et délais de livraison. R.H : niveau de compétence$ mode rémunération$ la motivation$ la formation$ promotion interne$ taux de Les FRS est leur force de départ. négoci nég ociat atio ion n : !es "#S disposer d’un important pouvoir on négociant les prix et leur condition de vent$ %ette a dire Financir Fina ncire e : niveau nivea u d’endettement$ d’endettement$ la capacité des "#S à imposer leur mode de 0nancement$ +li&uidation condition à un marché en terme de important(. cout$ de &ualité ou de délais.
Les produit pro duits s sustitu sus tituent ent : il correspond a des produits &ui répondent a des besoins identi&ue à ces commercialisé sur un marché mais &ui utilise une technologie di'érente di'érente
Les entrant entran t potentie pote ntiels ls : !nouveau entrant( ) cette menace dépende des barrires a l’entrée &ui peuvent exister sur un marché et dont l’objectif est interdire ou de rendre di*cile l’arriver d nouveau concurrent. Analyse de "acro# environnement Analyse $%E%S%&%E%L !égal économi&ue
politi&ue
Rec!erc!e Rec!er c!e et d"velopp d"ve loppemen ementt : les budgets consacrer a la recherche.
#omme #o mmerci rcial ale e : +politi&ue mar1eting( politi&ue de segmentation$ politi&ue de ciblage$ 2 Analyse de F#$ F#$ : -ppelé aussi aussi +"%#($ +"%#($ les caractéristi&ue caractéristi&ue +stratégi&ue$ technologi&ue$ organisationnelle( organisationnelle( indispensable a une E/se pour atteindre la performance au sein d’un secteur donnés La c!aine de valeur : %.P&R'ER %’est un approche s,stémati&ue visant a examiné le développement d’un avantage concurrentiel. "%porter la crée dans sont livre il compose des séries d’activités Activités principale et Activités soutiens%
!’organisme
Ecologi&ue socioculturel
L'o(ectif de la c)aine de valeur et d’identi0és les facteurs d’inusités de cha&ue activités.
technologi&ue
Analyse S*+& : Force +pportunités
Failesse "enace
Détermination et le c)oix des o(ectifs stratégiques :
,% La )iérarc)ie et les o(ectifs : • • •
3bjectif généraux ou principaux 3bjectif intermédiaire 3bjectif opérationnel 4l existe 5 catégories d’objectif mar1eting 6
+(ectifs de c)i-re d'a-aire ou de vente !en valeur . en volume/% +(ectif 0nancier ou de rentailités% +(ectif de part de marc)é% +(ectif de croissance% +(ectif qualitatif !image de marque1 0délisation1 notoriété2/%
3% R4le importance des o(ectifs stratégiques : !e choix d’une stratégie est impossible si on ne conna7t pas précisément les objectifs poursuivre ceux8ci présent les -9-:;-
Dé0nir et précisé l'état d'esprit% Améliorer l'image de marque de E5se% Améliorer la motivation du personnel% $ermettre de mesurer et d'évalué les performances%
6% Caractéristique d'un on o(ectif !"E&7+DE S"AR&/ : S: spéci0que ": mesurale A: amitieux R : réaliste & : Dé0nir dans le temps
%=est8à8dire claire et précise +compréhensible pour tout les personnes(. %=est8à8dire &uanti0er en chi're donc il faut placer des critres et des indicateurs pour mesuré nos progrs vis8à8vis de l’objectif. +l’anoncement vers la réussite ou l’échec(. 4l impli&ue un e'ort$ un engagement vers la futur +c’est un élément subjectif( >n projet réaliste c’est un projet &ui est compatible avec les ressources actuel de E /se. Sans date limités$ aucun objectif n’aboutit jamais.
La segmentation de l'analyse portefeuille d'activités :
8% o(ectif
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Etape
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Crit9res
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La segmentation stratégique :
esurer la capacité de E/se a être un acteur sur di'érent ?-S +savoir les ?-S les plus rentable par a port aux capacités de E/se( ?é0nir une stratégie spéci0&ue a cha&ue ?-S. ?escription total des activités élémentaire de E/se. #egroupement des activités alimentaire on ?-S. !a recherche de "%S propre a cha&ue ?-S. 4nterne 6 technologie$ compétence$ cout2. Externe 6 tout les informations &ui concerne l’environnement de E/se. ulticritre 6 c’est la croissance entre les critres interne et externe.
Le di-érent entre la Seg% Stratégique et la Seg% "areting : Segmentation Stratégique segmentation "areting 4l concerne les métiers ou l’ensemble des activités de E/se ?eviser les métiers ou l’activité on groupe homogne +même "%S( %hoix d’un portefeuille d’activités +activités rentable( +mo,enne$ long terme(
88%
4l concerne un seul secteur d’activités particulires +?-S( ?eviser les clients on sous8ensemble ou group homogne +même besoins( tre un mix +@p( en face de cha&ue segment +court$ mo,enne terme(
L'analyse de portefeuille d'activités :
Si E/se dispose de plusieurs activités ?-S il est obliger de réalisé l’anal,se de son portefeuille pour faire distingué les activités les plus rentables. Aour réalisé cette anal,se on se base sur les matrices suivante 6 ;C<1 "C =8>SE?1 ADL
Formulation des stratégies : Stratégie générique de porter : Dominatio n par les couts Di-érencia tion
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#éduction durable du cout +économie d’échle( mais avec même niveau de &ualités du concurrent. Arix bas par a port au concurrent +stratégie de volume(. ?es produits de &ualité supérieure valorisés par les clients +un -9. concurrentiel durable$ caractéristi&ue di'érent par a port au produit des concurrents(.
Arix supérieure +sous8prix car les couts son élever(. 4l s’agit de développé un -9. concurrentiel par un seul segment limité +cible étroite(. ?i'érentiation et domination par les couts.
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Concentra tion !stratégie de nic)e/
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Stratégie de croissance ou de développement : >ne E/se peu dé0nir un objectif de croissance a B niveau di'érent 6 >n objectif de croissance au sein d’une marché a référence +activité principal de E/se(. Croissance intensive. >n objectif de croissance &ui s’appuie sur des opportunités situé en dehors de son ?omain habituel +une croissance de diversi0cation(. >n objectif de croissance a l’intérieur de la 0lire industriel par extension latéral en amont en aval de son activité de base +croissance intégrative(. Croissance intensive : !es stratégies de pénétration de marché. o %roissance interne. %roissance externe. o !es stratégies de développement par les marchés. !es stratégies de développement par les produits.
Stratégie de croissance
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Croissance par diversi0cation : Concentrique : dans ce cas E/se sorte de sa 0lire industriel et commercial et cherche a ajouter des activités nouvelle complémentaire a ses activités existantes. $ure : dans ce cas E/se entre dans des activités nouvelles sans rapport avec ses activités traditionnelles. Croissance intégrative : @ers l'amont : consiste à contrCler une source d’approvisionnement d’importance stratégi&ue. @ers l'aval : on comme motivation de base d’assurer le contrCle de débouchés pour E/se. 7oriontal : cherchent à renforcer la position concurrentiel en absorbant en contrClant certains concurrents.
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Les stratégies concurrentielles de =+&LER : Stratégie de leader
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Le développement de la demande primaire 6 +elle dé0nie la plus grande part de marché et de béné0ce(. Bne stratégie défensive 6 +consiste a protge sa part de marchés(. Bne stratégie o-ensive 6 +consiste à étendre sa part de marchés(. Bne stratégie dé mareting 6 +consiste à réduire
Stratégie du c)alleng er Stratégie du suiveur Stratégie de nic)e
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volontairement sa part de marchés(. Le c)oix du c)amp de ataille 6 +sur le&uel se base de atta&ué E /se leader(. La capacité de réaction et de défense du leader 6 +vulnérabilité$ provocation$ représailles(. !e suiveur est le concurrent &ui ne dispose &ue d’une part de marché réduite. 4l poursuite les objectifs de leader sans l’atta&ué. %ette stratégie est une des stratégies de base anal,sées plus haut la stratégie des concurrents$ +la spécialisation dans un créneau(.
Les stratégies d'innovation et de rupture : Stratégie d'innova tion
Stratégie de rupture
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!es E /se innovent non seulement pour satisfaire leur clients mais pour imposer à leur concurrents une pression et les incités à la faute ou à l’abandon. 4l s’agit de savoir les besoins insatisfaites. 4l faut &ue les concurrents de E/se innovent moins vite &uelle. 4l faut crée une di'érence de &ualité ou de service dans les fonctionnalités de ses produit. %ette stratégie vise a modi0és l’univers dans le&uel évolue E/se en introduisant de nouveau "%S dans le jeu concurrentiel.
Les stratégies d'océan leu et d'océan rouge : Stratégie d'océan rouge
Stratégie d'océan leu
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?ans la conception traditionnel le marché et abordé comme un champ de bataille ou les E/ses s’a'rontent$ en e'et l’univers économi&ue un océan rouge d’un sang des rivalités concurrentiels conduisant à une disparition de nombreux E/se +surtout si l’o're est supérieur a la demande(. %ette stratégie consiste a ne pas entre au concurrence avec les autres acteurs de secteur et de chercher a faire &ue les autres ne font pas.
Stratégie d'impartition : Dé0nitio n
Di-érent forme d'imparti tion
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?es E/se tout en concevant chacune relative indépendance se regroupent a0n de mettre en commun leurs potentialités de con0er a une autre E/se une partie de leur exploitation ou de crée une nouvelle activité. La partenaire interentreprises : La sous#traitance : o La sous#traitance de capacités La sous#traitance de spécialité o La cession de licence%
La concession% La franc)ise% o Autre forme d'impartition : o Le groupement d'intért économique !<8E/% La 0liale commune% o o
Stratégie d'internationalisation : Dé0nition
La raison de l'internationali sation
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Les étapes de l'internationali sation
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>ne E/se s’internationalise lors&u’elle développé son activité ou ses activités ou delà de son territoire national. "acteurs techni&ues "acteurs politi&ues "acteurs économi&ues "acteurs juridi&ues L'exportation : o !’exportation indirecte o !’exportation directe !’exportation associée o Le réseau de distriution l'étranger : o !a création d’un réseau à l’étranger sans investissement.
Le mareting : l’idée central du mar1eting est d’optimiser la rencontre entre les capacités d’une E/se et les besoins des consommateurs pour la satisfaction des deux partie. Stratégie : du temps de la
"ission : c’est une phrase o un paragraphe court +5F mots max( &ui Sérent a communi&ué la raison d’être de votre activité a l’intérieur comme a l’extérieur de l’organisation. DAS : appelé aussi stratégie businesse unité +SG>( ils sont dé0nie comme un sous8 ensemble d’activité ou un ensemble de couple produit/marché au &uelle il est possible d’allouer ou retirer des renonces de manier automati&ue. Le plan mareting : il regroupe l’ensemble des décisions et action mar1eting prise pour le succs d’un produit ou service sur le marché. Le control : le mot control en anglais +chec1)inspecte( peut avoir plusieurs sens il peut être emplo,é comme s,non,me d’examen de vitri0cation de matire de surveillance. La matrice ;C< : il permet de positionner les activités selon deux dimension 6 le taux de croissance du domaine d’activité stratégi&ue et la part de marché relative détenue par E/se. La matrice "c =8>SE? : est fondée sur une approche plurifactorielle puis&u’elle prend en considération di'érent "%S. !e taux de croissance et le part de marché ils sont variables. La matrice ADL : -?! structure sa matrice d’anal,se stratégi&ue a partir de deux variable 6 le degré de maturité de l’activité$ et la position concurrentielle. La mét)ode $8"S : cette méthode peut être considérer comme un panel ?’E/se +@5F S;E( permettant de suivre un trs grande nombre de domaines d’activités.
