REINGENIERÍA-APLICADA-A-LOS-RECURSOS-HUMANOS.docx

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

INTRODUCCION

Por naturaleza naturaleza,, el hom hombre bre busc busca a respu respues esta tass a las las dife difere rent ntes es inte interr rroga ogant ntes es que que va enco encont ntra rando ndo a medi medida da que que desar desarro rolllla a su saber saber,, y una una vez que que consi consigu gue e esta estass respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos Nos atre atreve verí ríam amos os a deci decirr que que el proceso proceso de de reingeniería es una una resp respue uest sta a a una una interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas meor!" que surgi# despu$s de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí a una interrogante que se plante# originalmente (%#mo hacer las cosas. &l obetivo obetivo de de este trabao trabao,, es realizar un viae a trav$s de la teoría teoría de de la reingeniería reingeniería y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo desarrollo de de nuestros negocios negocios,, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del mercadeo mercadeo..

REINGENIERIA DE NEGOCIOS

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REINGENIERÍA APLICADA APLICADA A LOS RECURSOS HUMANOS HUM ANOS &s simplemente repensar la forma en que maneamos todos los tipos de recursos humanos en la empresa, teniendo en cuenta que factores como el capital intelectual, el conocimiento y la la motivaci#n son factores fundamentales en las empresas actuales. &l factor humano no puede ser secundario a ning'n otro factor en una empresa. &l eisto de una compa)ía depender* del desempe)o de sus trabaadores, no importa el tama)o de esa fuerza laboral. +a reingeniería reingeniería es una buena oportunidad oportunidad para intentar intentar la organizaci#n organizaci#n de equipos. us t$cnicas t$cnicas no requieren requieren que los equipos equipos realicen los procesos de trabao trabao propuesto bao esta metodología, aunque los proyectos de cambio si ser*n realizados por ellos. +a organizaci#n organizaci#n de equipo contara contara con varias alternativa alternativass posible cuando el proyecto proyecto de reingeniería reingeniería ingrese ingrese a su fase de implementaci# implementaci#n. n. +a primera utilizara utilizara el equipo de cambio como semillero y dirigidas a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementaci#n y luego instituci#n de una estructura er*rquica tradicional. +a segunda alternativa utilizara el equipo de implementaci#n como equipo de de trabao, conservando su organizaci#n organizaci#n y nombrando un director director permanente. permanente. +os integrantes integrantes act'an como equipo, pero el director asignara el trabao, mantendr* la motivaci#n y tomara las decisiones. +a reingen reingenier iería ía enfoca enfoca nuestr nuestras as activi actividade dadess al hacer hacer revisi revisione oness de control, control, no en nuestras deficiencias personales o de grupo, sino en redise)ar el trabao, el proceso o el sistema para que esto ocurra se deben usar dispositivos, m$todos o tecnologías distintas. %uando evaluamos, nos centramos en el calor que imprimimos en las tareas y trabaos, haciendo del obeto el $ito parcial o total. &sto &sto perm permitite e que que la din* din*mi mica ca de eval evalua uaci ci#n #n no cent centre re su atenc atenci# i#n n en uzg uzgar ar o descalificar conductas, sino en lo que es m*s importante o s$alo que hicimos bien, para que de esta manera, se contribuya contribuya a acelerar acelerar los procesos procesos productivos de $ito y de alto rendimiento. Para lograr las metas metas de calidad y competitivid competitividad ad que la instituci#n instituci#n se ha trazado, se deben considerar los siguientes factores de an*lisis.

/nventario de de re recursos hu humanos+as aptitudes, habilidades y conocimientos ya eistentes dentro de la instituci#n.


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0. Prev Previs isi# i#n n de los los recur recurso soss huma humano noss- +as +as nece necesi sida dade dess futu futura rass en func funci# i#n n de la oferta y la demanda de trabao. 1. Pla Planes nes de acci acci#n #n-- Para Para el recl reclut uta amien miento to sele selecc ccii#n capa capaci cittaci# aci#n, n, induc nducci ci#n #n,, promoci#n, retribuci#n, compras, etc. 2. %ontrol y evaluaci#n&l sist sistem ema a de segu seguim imie ient nto o que que se empl emplea ea para para dete determ rmin inar ar el grad grado o de cumplimiento de los obetivos. +a evaluaci#n se debe basar en indicadores que son•

•

•

/nstrumentos que se conforman de relaciones cuantitativas entre dos cantidades que corresponden a uno mismo o diferentes fen#menos. Permiten la medici#n de procesos, la comparaci#n con normas y est*ndares establecidos. 3sí como medir la eficiencia, productividad, eficacia e impacto de los servicios prestados.

Reingeniería Aplicada A Los Recrsos H!anos +a din*mica de los escenarios econ#micos del presente muestra a empresas que se han preparado, no solo para participar eficientemente en ellos, sino generarlos, gracias a su competitividad, a una gerencia que ha sabido seleccionar, manear el capital humano de la organizaci#n en donde presta sus servicios. e han identificados con la reingeniería que le proporciona todas las acciones que se deben seguir para lograr buenos resultados. &llo invita a analizar la importancia, el rol de la reingeniería en pro de los recursos humanos, que a la larga se sientan motivados, desempe)en bien sus funciones y garanticen una buena productividad.

"#$ es la reingeniería % &$ in'olcra( 4e acuerdo a 5afael 5odríguez 6acob- +a 5eingeniería de Procesos consiste en el dise)o o reinversi#n de los procesos de negocios, las estructuras, las creencias y el comp comport ortam amie ient nto o organ organiz izac acio iona nal.l. +a 5ein 5einge geni nier ería ía de Proce Proceso soss gener genera a meo meoras ras dram*ticas en la calidad de la organizaci#n. Por Por su part parte, e, para para %ham %hampy py 6ame 6ames, s, 7amer 7amer 8icha 8ichaelel- 5ein 5einge geni nierí ería a es la revis revisi# i#n n fundamental y el redise)o radical de procesos para alcanzar meoras espectaculares en medidas críticas y contempor*neas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicios y rapidez.


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&sta definici#n contiene cuatro palabras claves-

)* +nda!en,al- 3l emprender la reingeniería es necesario hacerse las preguntas b*sicas sobre la compa)ía y sobre c#mo funciona. ¿Por qu$ hacemos lo que estamos haciendo! ¿9 por qu$ lo hacemos en esa forma! &sta &stass pregun pregunta tass obli obligan gan a eami eamina narr las las regla reglass t*ct t*ctic icas as y los los supue supuest stos os en que que descansa el maneo de los negocios.

.* Radical- 5edise)ar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas, no de manera superficial: no significa modificar o meorar, sino cambiar de raíz el proceso. reinge geni nier ería ía no es cues cuestiti#n #n de hace hacerr meo meoras ras marg margin inal ales es o /* Espec,aclar- +a rein increm$ntales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento, dar giros de 1;<=, no de <= o 0<=.

0* Proceso- &s la palabra clave, muchas organizaciones est*n orientadas a las tareas, oficios, personas, estructuras, pero no se orientan a los procesos. +os procesos son un conunto de actividades que reciben uno o m*s insumos y crean un producto de valor para el cliente. >$ngase presente, que el recurso humano es un factor primordial para el $ito de cualquier organizaci#n, con lo cual es importante el desempe)o de cada uno de sus trabaadores para que esta instituci#n consiga sus fines y llegue a ser competitiva en el mercad mercado: o: esta esta situaci situaci#n #n se puede ver deteri deteriorad orada a por un bao bao rendim rendimien iento to de los trabaadores, trayendo como consecuencia el bao desempe)o del grupo, requiri$ndose de soluciones de inmediato. 6ustamente, ante ello se cuenta con la reingeniería que busca meorar el desempe)o desempe)o de cada uno de los trabaadores, trabaadores, es decir, el desempe)o indi indivvidua iduall es funda undame ment ntal al para ara el desem esempe pe)o )o col colect ectivo, ivo, ya que que todos odos los los planteamientos que ofrece la reingeniería para el meoramiento de las organizaciones necesitan contar con un personal de alto rendimiento en su desempe)o para que suran los obetivos esperados por cada uno de los procesos implantados. 3nte la necesidad de un personal calificado el proyecto de reingeniería busca controlar•

+a necesidad de vincular al personal

•

&ntrenar

•

5eubicar laboralmente

•

>ransferir


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•

5eestructurar partes de la organizaci#n

•

5etirar o asesorar

+a importancia importancia de los recursos humanos humanos para el $ito del proyecto proyecto de reingeniería, reingeniería, hace que esta *rea deba recibir recibir atenci#n atenci#n desde el inicio de este. +a participaci#n participaci#n del departamento de personal puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, sin retrasar el proyecto, adem*s aporta la informaci#n relacionada relacionada con la plantilla plantilla de personal y ayuda a redise)ar los procesos de negocios. negocios. ?bviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las políticas corporativas de personal. i dentro del departamento de recursos humanos la compa)ía cuenta con epertos en desarrollo de la organizaci#n, $stos podr*n ser 'tiles en el dise dise)o )o del del proc proces eso o de nego negoci cios os y en la dire direcc cci# i#n n de los los aspe aspect ctos os de la implementaci#n. %uando el proceso de reingeniería comience a dirigir los aspectos de personal, el valor del capital capital humano tomar* tomar* un nuevo significa significado: do: surgir* surgir* la conciencia de que la clave para un esfuerzo de reingeniería eitoso est* en la fuerza laboral, de modo que ser* el personal quien se encargar* de la tarea de realizar el trabao de la nueva operaci#n. Por tal raz#n no se podr* implementar ning'n dise)o si eisten conflictos con los trabaadores. &l proyecto de reingeniería debe manearse para vincular personal a un nuevo proceso. &l resultado debe ser trabaadores con habilidades apropiadas para hacer el trabao reci$n definido. &l proyecto, adem*s, debe racionalizar la cantidad de personal que ofrece ofrece,, ya que en ocasio ocasiones nes se necesita necesita reducirl reducirla. a. >odo esto conduce conduce a que el departamento de recursos humanos debe realizar las siguientes actividades.

4efinir posiciones y destrezas

0.

4efinir una nueva organizaci#n

1.

5eubicar al personal

2.

&ntrenar y reentrenar

@.

5eclasificar

;.

/mplementar cambios

+a din*mica de los escenarios econ#micos del presente muestra a empresas que se han preparado, no solo para participar eficientemente en ellos, sino generarlos, gracias a su competitividad, a una gerencia que ha sabido seleccionar, manear el capital humano de la organizaci#n en donde presta sus servicios.


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e han identificados con la reingeniería que le proporciona todas las acciones que se deben seguir para lograr buenos resultados. &llo invita a analizar la importancia, el rol de la reingeniería en pro de los recursos humanos, que a la larga se sientan motivados, desempe)en bien sus funciones y garanticen una buena productividad. 3nte la situaci#n que se plantea el departamento de recursos humanos debe integrar todas todas sus *reas *reas (reclut (reclutami amient ento, o, selecci selecci#n, #n, inducci inducci#n, #n, compensa compensaci# ci#n n y benefi beneficio cios, s, seguridad industrial y otras para conseguir el $ito de este proyecto.

Reingeniería de procesos de negocios e!pleando e !pleando ,ecnología* •

De1inici2n de re&eri!ien,os de sis,e!a de in1or!aci2n* . &laborar rar mapas de proc rocesos que que per permitan identificar las *reas invo involu lucra crada dass en un sist sistem ema a de info inform rmaci aci#n #n,, util utiliz izan ando do herra herrami mient entas as inform*ticas y las >icAs, para generar informes seg'n las necesidades de la empresa. 0. Plante Plantear ar diferen diferentes tes alternat alternativas ivas,, de modelo modeloss tecnol tecnol#gic #gicos os de informa informaci# ci#n n empresarial, teniendo en cuenta la plataforma tecnol#gica de la empresa y las las tend tenden enci cias as del del merc mercad ado, o, para para dar dar solu soluci ci#n #n a las las situ situac acio ione ness rela relaci cion onad adas as con con el mane maneo o de la info inform rmac aci# i#n n de la orga organi niza zaci ci#n #n />&83 4& /NB?583%/CN. 1. %ualquier %ualquier tipo tipo de negocio negocio u organizaci organizaci#n #n actualment actualmente e necesita necesita y hace uso de los sistemas de informaci#n, redes de comunicaci#n y tecnología de /nte /nterne rnett para para llev llevar ar a cabo cabo sus sus activ activida idade des, s, cont contro rola larr sus sus proce procesos sos,, meorar competitivamente, supervisar, controlar y meorar sus procesos de trabao, etc. &sto es, es vital para cualquier organizaci#n conocer acerca de los sistemas de informaci#n para sobrevivir y prosperar.

"#UE ES UN SISTEMA DE IN+ORMACION( Dn sist sistem ema a de info informa rmaci ci#n #n pued puede e defi defini nirs rse e t$cn t$cnic icam amen ente te como como el con conun unto to de compon component entes es interre interrelac lacion ionado adoss que colect colectan an u obtien obtienen, en, procesan procesan,, almace almacenan nan y distribuyen informaci#n para apoyar la toma decisiones y el control en una organizaci#n. 3dem*s de soportar la toma de decisiones, coordinaci#n y control, los sistemas de informaci#n pueden ayudar a los efes y trabaadores a analizar problemas, visualizar aspectos compleos y crear nuevos productos. +a /ngeniería de istemas


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Dna organizaci#n puede decidir desarrollar e implementar ella misma el sistema de informaci#n, informaci#n, contratar contratar otra empresa empresa para que lo desarrolle (outsourcing (outsourcing o buscar en el mercado un sistema que se auste a sus necesidades. &n cualquiera de los tres casos ocurri# un proceso para producir un softEare de calidad, o así debería ser. +a disciplina que se encarga de generar metodologías que permitan producir softEare de calidad, a tiempo y dentro del presupuesto establecido es la /ngeniería de softEare.

Re,os de la Ingeniería de Sis,e!as* &ntre F;G y F;H la ?>3N identific# y nombr# lo que a'n se conoce como %risis del softEare, habi$ndose identificado los graves problemas causados por softEare de baa calidad (requerimientos no satisfechos, que las fechas de entrega no se cumplen y los costos se eceden. 7an surgido varias respuestas a estos problemas. &l primero fue reconocer que hacía falta una metodología, una disciplina independiente de las otras y con características de ingeniería, así surge en F;G- la /ngeniería de oftEare.

Ingeniería de So1,3are +a /&&& IFHGJ define a la ingeniería de softEare como+a ingeni ingenierí ería a de oftEa oftEare re es la metodo metodolog logía ía sistem* sistem*tic tica a para desarrol desarrollar lar,, operar, operar, mantener y retirar el softEare.

Ingeniería de Re&eri!ien,os +a ingen ingenie ierí ría a de reque requeri rimi mien ento toss es una una de las las parte partess m*s m*s impo import rtant antes es y meno menoss apreciadas de la ingeniería de sistemas y de la ingeniería de softEare. %omo todas las ramas de la ingeniería relativas a la fabricaci#n de softEare su origen es muy reciente y es hasta hace poco tiempo que es reconocida por los principales autores como una disciplina formal. Pode Podemo moss defi defini nirr la ingen ingenie ierí ría a de reque requeri rimi mien ento toss como como la cienc ciencia ia y la disci discipl plin ina a encargada de identificar, documentar, verificar y administrar los requerimientos de un sistema. &n este conteto, el mayor obetivo de la ingeniería de requerimientos es definir el prop#sito de un sistema y capturar el comportamiento eterno del mismo. 3quí se concentra cualquier *rea de oportunidad, problema del negocio, problema personal o problema operacional que, si es resuelto por un sistema, produce un REINGENIERIA DE NEGOCIOS

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beneficio a la compa)ía, de tal forma que se ustifica su construcci#n o compra. Dn eemplo de una necesidad de un cliente puede ser- KNecesito disminuir el tiempo de atenci#n de los clientes que hablan por tel$fono a mis oficinasL. Dn cliente es cualquier persona que tiene requerimientos sobre el proyecto, pero que no va a usar el producto de manera directa por eemplo- el patrocinador, el gerente de mercadotecnia de la empresa para la que trabaamos, la persona que paga por un desarrollo a la medida, el gerente de sistemas de la empresa que va a comprar un desarrollo, etc. Dn usuario es un individuo que va a interactuar directamente con el sistema que se va a construir. Dna comunidad de usuarios es un grupo de usuarios que tienen el mismo rol dentro del sistema. +a funcionalidad se define como los servicios que el sistema provee para resolver una o m*s necesidades de los clientes o usuarios. &s claro que la funcionalidad tiene una relaci#n directa con las necesidades, por lo tanto la funcionalidad debe estar epresada en un lenguae com'n y a un nivel lo suficientemente alto como para ser discutidas con los clientes o usuarios y lograr un com'n acuerdo sobre su significado. Dn eemplo de funcionalidad para la necesidad Kdisminuir el tiempo de atenci#n....L puede ser- K&l sist sistem ema a debe debe prove proveer er una una list lista a de los los produ product ctos os que que m*s m*s cons consum ume e mi clie client nteL eL.. in embargo, el proceso de obtener los requerimiento requerimientoss de un sistema no es un asunto trivial. +a influencia de los requerimientos en el fracaso de los proyectos est* bien documentada. +as estadísticas muestran que los requerimientos o alguna actividad relacionada con los mismos son identificados como una de las causas principales de fracaso en proyecto de softEare.

Pro4le!as en la Iden,i1icaci2n de Re&eri!ien,os M +a presi#n que muchos clientes clientes eercen para reducir o no pagar el tiempo de captura de requerimientos requerimientos ya que consideran consideran que el verdadero valor se obtiene obtiene a trav$s de las actividades de programaci#n de c#digo. M +a falta de cooperaci#n del cliente para verificar que los requerimientos capturados son correctos y la falta de comprensi#n de la importancia de las especificaciones. M +a subestimaci#n de la importancia que los requerimientos tienen para todo el proyecto.


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M +a falta de entrenamiento formal de los analistas en t$cnicas para la identificaci#n y captura de requerimientos. M +a pr*ctica errada de muchos gerentes de poner a personal con poca eperiencia y conocimiento para desarrollar softEare en posiciones clave o de gran responsabilidad donde provocan quiebres al proceso de desarrollo de grandes proyectos.

SO+T5ARE e conoce como softEare al equipamiento l#gico o soporte l#gico de una computadora digita digital:l: compre comprende nde el conun conunto to de los compon component entes es l#gicos l#gicos necesar necesarios ios que hacen hacen posibl posible e la realiz realizaci# aci#n n de tareas tareas especí específic ficas, as, en contra contraposi posici# ci#n n a los compone componente ntess físicos, que son llamados hardEare. +os componentes l#gicos incluyen, entre muchos otros, las aplicaciones inform*ticas: tales como el procesador de tetos, que permite al usuario realizar todas las tareas concernientes a la edici#n de tetos: el softEare de sistema, tal como el sistema oper operat ativ ivo, o, que, ue, b*si b*sica came ment nte, e, perm permit ite e al rest resto o de los los pro program gramas as funci uncion onar ar adecuadamente, facilitando tambi$n la interacci#n entre los componentes físicos y el rest resto o de las apli aplica caci cion ones es,, y prop propor orci cion onan ando do una una int interf erfaz para ara el usua usuari rio. o. &s el conunto de los programas de c#mputo, procedimientos, reglas, documentaci#n y datos asociados que forman parte de las operaciones de un sistema de computaci#n.

INICIO DE LA L A CRISIS DEL SO+T5ARE* e buscan FG0  FHF

procedimientos

para

el

desarrollo

del

oftEare.

Nuevo %oncepto- istemas 4istribuidos. %ompleidad en los istemas de /nformaci#n. 3parecen- 5edes de *rea local y global, y %omunicadores 4igitales. 3mplio Dso de 8icroprocesadores. FHF O ¿! REINGENIERIA DE NEGOCIOS

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/mpacto %olectivo de oftEare. 3parecen- 5edes de /nformaci#n, >ecnologías ?rientadas a ?betos. 3parecen- 5edes Neuronales, istemas &pertos y  de /nteligencia 3rtificial. +a inf inform ormaci aci#n como como valo valorr prep prepon onde derrant ante dent dentro ro de las las ?rga ?rgani niza zaccione iones. s. oft oftEa Eare re de sist sistem emaa- u obe obetitivo vo es desvi desvincu ncula larr adecu adecuad adam amen ente te al usua usuari rio o y al programador de los detalles de la computadora en particular que se use, aisl*ndolo especialmente del procesamiento referido a las características internas de- memoria, discos, puertos y dispositivos de comunicaciones, impresoras, pantallas, teclados, etc. &l softEare de sistema le procura al usuario y programador adecuadas interfaces de alto nivel, herramientas herramientas y utilidades utilidades de apoyo que permiten permiten su mantenimien mantenimiento. to. /ncluye entre otros     

istemas operativos %ontroladores de dispositivos 7erramientas de diagn#stico 7erramientas de %orrecci#n y ?ptimizaci#n ervidores Dtilidades

Clasi1icaci2n del So1,3are conun unto to de herr herram amie ient ntas as que que perm permititen en al So1,3a So1,3are re de progra progra!ac !aci2n i2n-- &s el con program programado adorr desarro desarrolla llarr program programas as inform* inform*tic ticos, os, usando usando difere diferente ntess alterna alternativ tivas as y lenguaes de programaci#n, de una manera pr*ctica. /ncluye entre otros    

&ditores de teto %ompiladores /nt$rpretes &nlazadores 4epuradores

&nto &ntorno rnoss de 4esa 4esarro rrollllo o /nte /ntegr grad ados os (/4& (/4&- 3grupa grupan n las las ante anteri riore oress herra herrami mient entas, as, usualmente en un entorno visual, de forma tal que el programador no necesite introducir m'ltiples comandos para compilar, interpretar, depurar, etc. 7abitualmente cuentan con una avanzada interfaz gr*fica de usuario (QD/.

So1,3are de aplicaci2n- &s aquel que permite a los usuarios llevar a cabo una o varias REINGENIERIA DE NEGOCIOS

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tareas específicas, en cualquier campo de actividad susceptible de ser automatizado o asistido, con especial $nfasis en los negocios. /ncluye entre otros          

3plicaciones para %ontrol de sistemas y automatizaci#n industrial 3plicaciones ofim*ticas oftEare educativo oftEare empresarial Rases de datos >elecomunicaciones >elecomunicaciones (por eemplo /nternet y toda su estructura l#gica Sideouegos oftEare m$dico oftEare de %*lculo Num$rico y simb#lico. oftEare de 4ise)o 3sistido (%34 oftEare de %ontrol Num$rico (%38

"#U6 ES UNA 7ASE DE DATOS( +as bases de datos fueron la respuesta a la necesidad de atender las limitaciones y problemas que provocaron los sistemas en base a archivos. +a aparici#n de las bases de datos obedeci# entonces a  4e acuerdo a lo que los sistemas en base a archivos propusieron, los datos estaban completamente integrados a los programas de aplicaci#n que los definieron, en lugar de estar definidos y almacenados en un lugar separado e independiente de los programas.  No eistía un control en el acceso a los datos, y a la manipulaci#n de los mismos, m*s m*s all* all* de los los contr control oles es impue impuest stos os por por los los mism mismos os progr program amas as de apli aplicac caci# i#n. n. %omo resultado de lo anterior, aparecieron las bases de datos, y el softEare definido para su uso, los sistemas de administraci#n o gesti#n de bases de datos (4atabase 8anagement ystem o 4R8. +a >ecnología de Rases de 4atos es hoy un elemento com'n en la mayoría de todas las aplicaciones de computadoras o tecnología de /nformaci#n, sin importar el tipo de aplicaci#n, o el giro de la compa)ía, sea un sistema financiero en un banco, un sistema de punto de venta en un supermercado, o un sistema de control de producci#n en una empresa manufacturera. &n todos los casos, elementos comunes de >ecnología de /nformaci#n son tanto las Rases de 4atos como los istemas de 3dministraci#n de Rases de 4atos requeridos. REINGENIERIA DE NEGOCIOS

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+a gente interact'a normalmente con Rases de 4atos y sus tecnologías asociadas. Para dear en claro estos t$rminos y tecnologías, se definen a continuaci#n, para aclarar los temas principales que se cubren en este curso. 3ntes de definir que es una Rase de 4atos es primordial entender que es un dato. +os datos son hechos, que sirven para describir a obetos, gente, o eventos. on la materia prima utilizada para producir informaci#n.

Para 8a4lar de na de1inici2n de 4ase de da,os se de4e pri!ero en,ender algnos re&eri!ien,os &e de4en ser resel,os9 +a necesidad de compartir datos, entre diferentes usuarios, y que los datos presenten una relaci#n entre ellos, y que est$n dise)ados para cumplir las necesidades de informaci#n de la empresa, y de las diferentes partes que la forman. 9 Dna definici#n de los datos integrada, que ofrezca una definici#n de los mismos, para poder tener la independencia requerida entre los datos de la empresa, y los programas de aplicaci#n que los van a utilizar. Sis,e!a Ad!inis,rador de 7ase de Da,os Dn istema de 3dministraci#n de Rase de 4atos, o 4R8, (por sus siglas en ingl$s, 4atabase 8anagement ystem es de manera sencilla, softEare para la creaci#n y administraci#n de bases de datos, y sus sistemas asociados, en una computadora. ♣

Las 1nciones principales de n D7MS son-

 +a creaci#n de bases de datos, sus tablas componentes, y las estructuras de apoyo asociadas  Permitir la lectura y escritura de los datos almacenados en una base de datos  Permitir el mantenimiento a las las estructuras de una base de datos  Borzar el cumplimiento de las reglas de integridad definidas para una base de datos datos  8antener el control de concurrencia a los datos, cuando se presenta la eecuci#n concurrente de transacciones a la base de datos


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 ?frecer los mecanismos de seguridad para pa ra el acceso a las bases de datos definidas y mantenidas en el 4R8  ?frecer las facilidades de respaldo y recuperaci#n recupera ci#n de las bases de datos, necesarias para garantizar la seguridad e integridad de las bases de datos maneadas por el 4R8.

Desarrollo Organi:acional &s una una herra herrami mien enta ta que que perm permitite e busca buscarr estrat estrateg egia iass para para obte obtene nerr camb cambio ioss que que satisfagan las necesidades de meoras en una organizaci#n para así lograr la eficiencia de los elementos que ayudaran a conseguir el $ito de una organizaci#n. •

En1o&e so4re desarrollo organi:acional*

Orígenes del Desarrollo Organi:acional ;D*O*< &l movimiento del desarrollo organizacional surgi# a partir de F;0, con un compleo conunto de ideas al respecto del hombre, de la organizaci#n y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo seg'n sus potencialidades. &l 4esarrollo ?rga ?rgani niza zaci cion onal al es un desd desdob obla lami mien ento to pr*c pr*ctitico co y oper operac acio iona nall de la >eoría oría del del comportamiento en camino al enfoque sistem*tico. +os orígen orígenes es del 4esarro 4esarrollo llo ?rgani ?rganizac zacion ional al pueden pueden ser atribui atribuidos dos a una serie serie de factores entre los que se encuentrana la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organizaci#n, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los dem*s. b +a profundizaci#n de los estudios sobre la motivaci#n humana y su interferencia dentr dentro o de la din* din*mi mica ca de las las organ organiz izac acio iones nes.. +as +as teorí teorías as sobre sobre la moti motiva vaci ci#n #n demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administraci#n, capaz de interpretar una nueva concepci#n del hombre moderno y de la organizaci#n actual, con base en la din*mica motivacional. e verific# que los obetivos de los individuos no siempre se conugan eplícitamente con los obetivos organizacionales, y llevan a


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los participantes participantes de la organizaci#n organizaci#n a un comportamie comportamiento nto alienado e ineficient ineficiente e que retarda y muchas veces impide el alcance de los obetivos de la organizaci#n. c +a creaci#n del national >raining +aboratory (N.>.+. de Rethel en F2G y las primera primerass invest investiga igacio ciones nes de laborat laboratorio orio sobre sobre comport comportami amient ento o de grupo. grupo. &stas &stas buscaban buscaban meorar meorar el comportamiento comportamiento de grupo. 3 trav$s trav$s de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y eperimentan su comportamiento en grupo, actuando como suetos y eperimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psic#logo. &ste tipo de entrenamiento recibía el nombre de >raining Qroup. d +a publicaci#n de un libro en F;2 por un grupo de psic#logos del National >raining +aboratory, en el que se eponen sus investigaciones sobre el >raining Qrou Qroup, p, los resu result ltad ados os y las posib osibiilid lidades ades de su apl aplicac icaci# i#n n dent dentro ro de las organizaciones. e +a plur plural alid idad ad de camb cambio ioss en el mund mundo o que que dier dieron on orig origen en al desa desarr rro ollo llo organizacional como el aumento del tama)o de las organizaciones y una creciente diversificaci#n y gradual compleidad de la tecnología moderna. f +a fusi#n de dos tendencias en el estudio de las organizaciones- el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a trav$s de un tratamiento sistem*tico. g /nicia /nicialme lmente nte el 4esarro 4esarrollo llo ?rganiz ?rganizacio acional nal se limit limit# # al nivel nivel de los confli conflicto ctoss interp interperso ersonal nales es de peque) peque)os os grupos, grupos, pas# luego a la admini administr straci aci#n #n p'blic p'blica a y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. h +os diverso diversoss modelos modelos de 4esarro 4esarrollo llo ?rgani ?rganizac zacion ional al consid consideran eran b*sica b*sicamen mente te cuatro variables- el medio ambiente, la organizaci#n, el grupo social y el individuo. 3sí los autores analizan estas variables para poder eplorar su interdependencia, diag diagnos nostitica carr la situ situaci aci#n #n e inte interve rveni nirr ya sea sea en varia variabl bles es estr estruc uctu tura rale less o de com comport porta amien miento to para ara que que un camb cambiio perm permit ita a el alca alcanc nce e de los los obe obeti tivo voss organizacionales como los individuales.

Ca!4ios Planeados Turt +eEin, psic#logo polaco. Naci# el F de septiembre de HF< en la ciudad de 8oglino en la provincia de PoznaU (Polonia. REINGENIERIA DE NEGOCIOS

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e inte interes res# # en la inve invest stig igaci aci#n #n de la psic psicol olog ogía ía de los los grupo gruposs y las las rela relaci cion ones es interpersonales. &studi# medicina en Briburgo de Rrisgovia y biología en 8'nich y se doctor# en filosofía por la Dniversidad Rerlín en F;. 8odelo 8odelo de %ambio de Tarl +eEin nos habla que todo proceso de cambio se desarrolla en las siguientes fases-

M 4escongelamiento M %ambio o movimiento M 5econgelamiento Turt +eEin (F2< introduce dos ideas fundamentales sobre el cambio planificado +o que est* ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante de un campo de fuerzas opuestas, de donde el fen#meno se presenta como un equilibrio resultante de ambas fuerzas, dicho fen#meno es el punto de equilibrio alcanzado por el empue de las fuerzas. Para manear adecuadamente el cambio que se produce, y lograr el punto de equil equilib ibri rio o requer requerid ido, o, es neces necesari ario o real realiz izar ar un an*l an*lis isis is del del camp campo o de fuerz fuerzas as impulsoras y restrictivas. 0 &l modelo de cambio planteado por +evin, es un proceso compuesto de tres etapas- a descongelar la antigua conducta (o la situaci#n, b moverla a un nuevo nivel de conducta y c volver a congelar o recongelamiento de la conducta en el nuevo nivel. Para implementar el modelo se requierea determinar el problema la situaci#n a superarO : b identificar la situaci#n actual: c identificar la meta por alcanzar: REINGENIERIA DE NEGOCIOS

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d identificar las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre $l mediante el an*lisis del campo de fuerzasO : y e desarrollar una estrategia para lograr el cambio de la situaci#n actual dirigi$ndolo dirigi$ndolo hacia la meta. &n FHG &dgar chein planteo la actualizaci#n del modelo, redefiniendo las tres etapas desarrolladas por +evin, a partir de las vivencias eperimentadas en cada una de ellas. +a etapa de descongelamiento se correspondería a- dolor e incomodidad, culpa y ansi ansied edad ad:: la etap etapa a de mover mover la situ situac aci# i#n n actu actual al a un nuev nuevo o nive nivell de cond conduct ucta, a, corresponde a- reestructuraci#n cognitiva, modelado, informaci#n, beneficios: y la etapa de recongelamiento de la conducta en el nuevo nivel, se corresponde con- estabilidad del cambio, conductas y actitudes nuevas. &l modelo de estos autores plantea G etapas durante el proceso de cambio, dichas etapas debido al enfoque psicol#gico de los autoresO incluyen la necesidad de un agente KeternoL al sistema consultorO, así como una fase de Kdiagn#sticoL inicial-

)* E=ploraci2n* &l desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a la fase de descongelamiento de +eEin. &sta etapa es casi una Kintuici#nL al interior de la organizaci#n. .* En,rada* &stablecimiento de una relaci#n de cambio. &tapa en la que se necesita de un agente de cambio meor si es de fuera del sistemaO con quien establecer una relaci#n de trabao. aclarac raci# i#n n o el diag diagn# n#st stic ico o del del prob proble lema ma.. &tap &tapa a que que perm permitite e /* Diagn2s,ico Diagn2s,ico. +a acla obetivizar y aclarar la Kintuici#nL inicial.

0* Planeaci2n* Planeaci2n* &amen de rutas y metas alternativas. &s el momento de establecer metas e intenciones de acci#n. transformaci#n #n de las intenciones intenciones en esfuerzos esfuerzos reales. (las etapas 1 a @ >* Acci2n* +a transformaci corresponden a la de movimiento de +eEin. general aliz izac aci# i#n n y esta estabi bililiza zaci ci#n #n del cambi cambio, o, ?* Es,a4i Es,a4ili: li:aci aci2n 2n % E'ala E'alaci2 ci2n* n* +a gener correspondiente a la etapa de volver a congelar de +eEin.


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+legarr a una una rela relaci ci#n #n term termin inal al,, entre entre el clie client nte e y el faci facililita tador dor.. @* Ter!ina Ter!inaci2n* ci2n* +lega %omo se ve, el modelo de +ippitt, atson y estley enfatiza el papel del facilitador, el cual es alguien eterno a la organizaci#n, lo que le permite tener mayor obetividad el momento de apoyar y guiar el cambio. &ste modelo es uno de los primeros modelos en 4.?., y muestra claramente el rol del consultor como alguien eterno a la organizaci#n.

alor Agregado &l proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de p$rdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayoría, Dn cambio planeado puede definirse como una decisi#n de hacer un esfuerzo deliberado para meorar el sistema o procesos de una organizaci#n.

La Co!nicaci2n &s el traspaso de informaci#n, desde un emisor, mediante un mensae, hacia un receptor. Proceso el cual, luego toma el sentido inverso. ? sea, el receptor se vuelve emisor y así consecutivamente. &sta informaci#n, que es transmitida, por medio de la comunicaci#n, es recibida por el subconsciente y luego captada por el consciente. &sta informaci#n que es transmitida, por medio de la comunicaci#n, es emitida tanto de manera verbal, como escrita. 9a que al utilizar un alfabeto, podemos hablar con otra persona o en su defecto, escribirle lo que deseamos decirle.

In1or!aci2n&s un conunto de datos acerca de alg'n suceso, hecho, fen#meno o situaci#n, que organizados en un conteto determinado tienen su significado, cuyo prop#sito puede ser el de reducir la incertidumbre o incrementar el conocimiento acerca de algo.

Tipos De Co!nicaci2n Organi:acional M +a comunicaci#n comunicaci#n formalformal- es aquella aquella donde los mensaes siguen los caminos caminos oficiales oficiales dictados por la erarquía y especificados en el organigrama de la organizaci#n. Por regla general, estos mensaes fluyen de manera descendente, ascendente u horizontal. REINGENIERIA DE NEGOCIOS

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M +a comunicaci#n descendente- sirve para enviar los mensaes de los superiores a los subo subord rdin inad ados os:: uno uno de los los prop prop#s #sititos os m*s m*s comu comune ness de esto estoss comu comuni nica cado doss es proporcionar las instrucciones suficientes y específicas de trabao- Kquien, debe hacer que, cuando, como, donde, y por qu$L. M +a comunicaci#n comunicaci#n ascendenteascendente- es la que va del subordinado subordinado a hacia los superiores. superiores. &l principal beneficio de esta comunicaci#n es ser el canal por el cual la administraci#n conoce las opiniones de los subordinados, lo cual permite tener informaci#n del clima organizacional en esos *mbitos. M +a comunicaci#n comunicaci#n horizontalhorizontal- se desarrolla desarrolla entre personas personas del mismo nivel er*rquico. er*rquico. +a mayoría de los mensaes horizontales tienen como obetivo la integraci#n y la coordinaci#n del personal de un mismo nivel.

alor Agregado 3 trav$s de la palabra pensamos, nos comunicamos, refleionamos, nos epresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que verdaderamente nos interesa. eg'n sea la calidad de comunicaci#n que mantengamos con una persona, dentro de un grupo o en una empresa así ser* calidad de la relaci#n que obtendremos. +as +as comu comuni nica caci cion ones es y la info inform rmac aci# i#n n es de gran gran import portan anci cia a para para que las organiza organizacio ciones nes logren logren ser eitos eitosas, as, estas estas contri contribuy buyen en en gran parte a meorar meorar el ambiente comunicativo y el clima laboral. +a comunicaci#n es un elemento esencial, esta permite la relaci#n entre diferentes grupos de personas que componen las organizaciones, logrando que se produzca un meor desempe)o de funciones y se logre alcanzar las metas y obetivos previstos en los trabaos. •

Aspec,os del personal % la reingeniería*

Para muchas empresas las personas, son el principal recurso al cual hay que darle especial atenci#n. &n las dos 'ltimas d$cadas se ha dado una mayor importancia al factor humano enfatiz*ndose que no puede ser secundario en relaci#n a los otros elementos empresariales sean estos tecnol#gicos, monetarios o físicos. Pues durante la REINGENIERIA DE NEGOCIOS

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revol revoluci uci#n #n indus industr tria ial,l, surgi surgi# # el conc concept epto o de que que el opera operario rio de una una maqu maquin ina a no necesitaba de gran destreza y no debía ser tratado con el respeto ni remunerado con el salario correspondiente. &l $ito de una empresa depender* del desempe)o de sus trabaadores, de las habilidades que estos pongan a disposici#n de su trabao, de la satisfacci#n laboral que ellos perciban en su ambiente que es lo que verdaderamente les llevar* a buenos logros. &n el mundo actual de los negocios el conocimiento es el principal capital de los empleados, es por ello que a la hora de elegir para quien trabaar, se inclinar*n por la organizaci#n que mayor inversi#n haga, en el recurso humano que es el medio de producci#n m*s valioso para incrementar su valor en el mercado.

DIRECCION ESTRATEGICA ESTRATEGICA DE RECURSO R ECURSO HUMANOS )* Descripci2n de pes,os)*) "#$ 8acer( a 3n*lisis de puestos- nivel, formaci#n resultados, etc. b 4escripci#n del puesto- responsabilidades, obligaciones, competencias c &valuaci#n de la persona que ocupa el puesto- se adapta o no. d +a comparaci#n en el mercado- remuneraciones. )*. "#$ o4,ene!os( Dn inventario inventario de puestos puestos con sus funciones y características características plasmados en un 8anual de puestos de la ?rganizaci#n. )*/ "Para &$ lo 8ace!os( Para Para aseg asegur urar ar a la empr empres esa a de que que toda todass las las tare tareas as que que debe deben n real realiz izar arse se se encuentren asignadas. )*0 RecerdeKDna persona No puede hacer lo que se le ocurra dentro de una empresa, tiene que actuar en un marco de referencia, referencia, y ese marco de referencia referencia es la descripci#n descripci#n de su puesto.L .*

+or!aci2n B selecci2nDiagn2s,i Diagn2 s,ico co de Plan de I!plan,aci2n E'alaci2n la si,aci2n prog progrra!as a!as de con,rol 1or!aci2n In'en n'en,,ari arios de Ela4 Ela4or orac acii2n del Eecci2n de de la la E'al E'al ac acii2n REINGENIERIA DE NEGOCIOS

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las necesidades plan de de la 1or!aci2n 1or!aci2n   Para &$( En &e Co!o #i$n( Con &e( D2nde( Cando(

1or!aci2n  F   re,ro

la 1or!aci2n

 ali!en,aci2n

/* Co!pensaci2n-


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0* Dese!peo)* 4etectar necesidades de capacitaci#n .* 4escubrir personas claves para la organizaci#n /* 4escubrir que su colaborador desea hacer otra cosa 8otiva varr a las las pers person onas as al comu comuni nica carl rles es un dese desemp mpe) e)o o favo favora rabl ble e o 0* 8oti involucrarles con los obetivos de la empresa

>* Carreras"3prender de errores propios para llegar al Kerror ceroL, a la ecelencia, a la calidad total".


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ErrorKPromover a personas a'n no listasL Mo,i'aci2nKPir*mide de 8asloEL

• • •

•

• •

4pto. de 5577 en cuanto a %arreras 3dministrar las descripciones de puestos y supervisar su vigencia * 4efinir los planes de carrera de la organizaci#n, y los mapas o familias de puestos. %oordinar las evaluaciones de desempe)o e implementar herramientas para eecutarlas. 3dministrar los planes de sucesi#n. Bormar y entrenar al personal.


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CONCLUSIONES 3nte la situaci#n que se plantea el departamento de recursos humanos debe integrar todas todas sus *reas *reas (reclut (reclutami amient ento, o, selecci selecci#n, #n, inducci inducci#n, #n, compensa compensaci# ci#n n y benefi beneficio cios, s, seguridad industrial y otras para conseguir el $ito de este proyecto. +a reingeniería es la herramienta fundamental y la 'ltima del cambio. &lla dirige el proceso de negocios de una organizaci#n. &n su estado actual, ayuda a austar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informaci#n. &n el futuro continuar* moviendo el negocio.

+a reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaa competitiva. +as oportunidades de las organizaciones organizaciones continuaran continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio beneficio de estas organizacio organizaciones nes llegar* a los negocios sin mucho esfuerzo. in embargo, los negocios que ganar*n al m*imo ser*n


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aque aquellllos os que que puedan puedan asim asimililar ar la tecno tecnolo logí gía a m*s m*s reci recien ente te y toma tomarr vent venta aa a de las las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.

Linogra1íahttp-VVreingenieriadeprocesosycalidadtotal.blogspot.comV0<1V<;VreingenieriaOaplicadaO losOrecursos.html http-VVri.ufg.edu.svVspuiVbitstreamV012@;GHFVGGGGV;V;@H.2<O5;H@ppO%3P/>D+? W0
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http-VVeducarest.blogspot.comV0<

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REINGENIERÍA-APLICADA-A-LOS-RECURSOS-HUMANOS.docx

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