Université Sidi Mohammed Ben Abdellah Ecole Nationale des Sciences Appliquées – Fès Fès Filière : Génie Industriel U.S.M.B.A
Projet de Fin d’Etudes Pour l’Obtention Du Diplôme D’Ingénieur D’Etat
Spécialité : Génie Industriel Réalisé au sein de : DELPHI
SUJET Amélioration du processus de planification de la production Période de stage : Du 13/02/2012 Au 31/05/2012
Encadré par :
Réalisé par :
TLAMCANI Ali
BENLABIED Achraf
SAKA Abdelmajid
Présenté le 30 /06/2012 Devant le Jury composé de : o
M. Taoufik OUAZZAN CHAHDI (Président)
o
M. Mohammed REDOUANI (Rapporteur)
o
M. Abdelmajid SAKA (Encadrant ENSAF)
Dédicace Je dédie ce modeste travail
A m es t r è s cher s parent par entss, Qui se sont sacrifiés durant mes années d'étude pour mon bien ; aucune dédicace ne peut remplacer le respect et la reconnaissance que j'éprouve envers eux. Que Dieu vous procure une longue vie, pleine de bonheur.
A mes f r è r es : I mane man e, Ghi Gh i ta et et Simoham Sim ohame ed Qui ont toujours été à mes côtés et qui n’ont cessé de m’encourager ni de m’apporter le soutien nécessaire pour continuer mes études et aller en avant.
A mes chers cher s ami(e)s ami (e)s,, Pour chaque moment de joie et de folie que j’ai passé en votre compagnie.
A toute personne ayant ayant contribué de près ou de loin à la réalisation de ce modeste modeste travail, je leur exprime toute ma ma gratitude et mon profond respect pour les efforts qu’ils ont déployé afin de me me soutenir.
A tous ceux qui ont marqué ma vie pour toujours,
Pour toutes ces personnes, je dis que les mots sont faibles pour p our traduire ma reconnaissance, ma grande estime et mon grand amour.
Dédicace Je dédie ce modeste travail
A m es t r è s cher s parent par entss, Qui se sont sacrifiés durant mes années d'étude pour mon bien ; aucune dédicace ne peut remplacer le respect et la reconnaissance que j'éprouve envers eux. Que Dieu vous procure une longue vie, pleine de bonheur.
A mes f r è r es : I mane man e, Ghi Gh i ta et et Simoham Sim ohame ed Qui ont toujours été à mes côtés et qui n’ont cessé de m’encourager ni de m’apporter le soutien nécessaire pour continuer mes études et aller en avant.
A mes chers cher s ami(e)s ami (e)s,, Pour chaque moment de joie et de folie que j’ai passé en votre compagnie.
A toute personne ayant ayant contribué de près ou de loin à la réalisation de ce modeste modeste travail, je leur exprime toute ma ma gratitude et mon profond respect pour les efforts qu’ils ont déployé afin de me me soutenir.
A tous ceux qui ont marqué ma vie pour toujours,
Pour toutes ces personnes, je dis que les mots sont faibles pour p our traduire ma reconnaissance, ma grande estime et mon grand amour.
Remerciement Au terme de mon projet de fin d’étude, j’exprime ma gratitude et mes sincères remerciements à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation et à l’aboutissement de ce projet au sein se in de DELPHI Automotive Systems Morocco (DASM).
J’aimerais tout d’abord d’abord exprimer exprimer ma profonde reconnaissance à Monsieur BENLABIED
Achraf mon encadrant de PFE au sein de DELPHI, DELPHI, qui a dirigé mon travail, ainsi que Monsieur Monsieur les différentes étapes de mon projet. Leurs Fkeoui Mohammed Yassin qui m’ a assisté durant les directives et leurs conseils précieux ainsi que leur disponibilité m’ont permis de maîtriser mon projet, de surmonter les difficultés d ifficultés et de progresser pro gresser dans mon travail.
Je voudrais
également exprimer mes sincères remerciements à Monsieur Abdelmjid Abdelmjid
SAKA, mon encadrant à l’école, pour son écoute, son soutien et ses idées constructives.
Je remercie également Monsieur BENSLIMANE Abdelhanine, Monsieur Adil BAKHAT, Monsieur DAHANE Jaouad, Madame Jihane, Monsieur Reda BENNANI ainsi que tout le personnel du département logistique pour leur écoute, leur sympathie, leur disponibilité et leur contribution au succès de mon PFE.
Je tiens à remercier tous le personnel des autres départements pour leur aide, leur sympathie et leur contribution à la réussite de mon projet
Remerciements spéciaux à tout le corps professoral de l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Fès, qui m’ a accompagné tout au long de ma formation.
Que tous ceux et celles qui ont contribué de près ou de loin à l’accomplissement de ce
travail trouvent l’expression de mes remerciements les plus chaleureux.
Résumé Le présent rapport synthétise le travail réalisé dans le cadre du projet de fin d’étude,
effectué au sein de la société Delphi Automotive Systems à Tanger. Ce projet a pour but d’améliorer le processus de planification de la production et plus exactement, il consiste à :
Améliorer l’indicateur de performance : Schedule Attainment.
Réduire le coût du matériel indirect.
Pour bien cerner le sujet et limiter son périmètre, j’ai adopté la démarche DMAIC afin de
mieux structurer le travail et aussi améliorer le processus de planification.
En vue de réaliser les objectifs définis, il a été nécessaire de procéder dans un premier temps par une modélisation du processus en utilisant la modélisation SADT et le diagramme SIPOC. Ceci pour pouvoir définir dans le deuxième axe de la démarche (Mesurer) les indicateurs impactant l’amélioration du Schedule Attainment, aussi que l’indicateur visant la
réduction des coûts du matériel indirect, ce qui conduira à une analyse, une amélioration et un contrôle de ces indicateurs dans les prochains axes de la démarche DMAIC.
Ce rapport est composé de deux grandes parties réparties chacune en deux chapitres, la première partie présente l’organisme d’accueil ainsi que le département logistique. La deuxième partie consiste à définir le contexte du projet, l’objectif de sa réalisation, le choix de la démarche utilisé pour le traitement du sujet et finalement l’élaboration du sujet.
la mise en œuvre de cette démarche pour
Abstract This report summarizes the work done as part of final project study conducted within the Delphi Automotive Systems in Tangier. This project aims to improve the process of production planning and more precisely, it consists of:
- Improve Performance Indicator: Schedule Attainment. - Reduce the cost of indirect material.
To understand the subject and limit its scope, I adopted the DMAIC approach to better structure the work and also improve the planning process.
In order to achieve the objectives set, it was necessary at first to do a modeling of the process using SADT modeling and SIPOC diagram. This in order to define the axis of the second approach (Measure) indicators impacting the improvement of Schedule Attainment as the indicator for the reduction of indirect material cost which will lead in time to a final analysis, improvement and control these indicators in the next lines of the DMAIC process.
This report consists of two parts each divided into two chapters; the first part presents the host organization and the logistics department. The second part is to define the context of the project, the objective of its implementation, the choice of the approach used for the treatment of the subject and finally the implementation of this approach for the development of the subject.
, :
:
DMAIC
.
.SIPOC
-
,
,
SADT , )
( .DMAIC
.
.
Sommaire Dédicace ............................................................................................................................................................ ii Remerciement .................................................................................................................................................. iii Résumé ............................................................................................................................................................ iv Abstract ............................................................................................................................................................. v ................................................................................................................................................................ vi Liste des Figures .............................................................................................................................................. 10 Liste des Tableaux............................................................................................................................................12 Liste des Abréviations......................................................................................................................................13 Terminologie ...................................................................................................................................................14 Introduction ....................................................................................................................................................15 Partie 1 : Présentation de la société et son département logistique ................................................................ 16 Chapitre I : Présentation de la société ..............................................................................................................17
I.
Delphi mondial ...............................................................................................................................18 1- Présence globale ..........................................................................................................................18 2- Innovations de Delphi ..................................................................................................................19 3- Divisions......................................................................................................................................19
II.
DELPHI Maroc ..............................................................................................................................20 1. Informations générales .................................................................................................................20 2. Groupe Delphi Maroc ..................................................................................................................20 a-
DPT .................................................................................................................................20
b-
DASM .............................................................................................................................21
3. Quelques dates de repères ............................................................................................................22 4. Organigramme général .................................................................................................................23 5. Fiche signalétique ........................................................................................................................23 III. La production chez Delphi .............................................................................................................. 24 1. Flux de production .......................................................................................................................24 2. Processus de production ...............................................................................................................24 3. Zone de production ......................................................................................................................24 Chapitre II : Département logistique et processus de production ..................................................................... 26
Introduction ...........................................................................................................................................27 I.
Le département logistique (PC&L) .................................................................................................27 1. La section approvisionnement ......................................................................................................27 2. La section transport ......................................................................................................................28 3. La section magasin .......................................................................................................................28
4. La section planification ................................................................................................................28 II.
La mission du planificateur ............................................................................................................. 28
III. OPS (Order production system) ......................................................................................................30 1. Définition.....................................................................................................................................30 2. Objectifs ......................................................................................................................................30 3. Paramétrage et utilisation d’OPS ..................................................................................................30 a-
Le département ingénierie ................................................................................................31
b-
Le département PC & L : .................................................................................................32
c-
Le département de coupe : ...............................................................................................33
IV. Transfert des ordres de production : ................................................................................................33 1. Les lignes d’assemblage : ............................................................................................................. 33 2. Les cellules ..................................................................................................................................34 3. La coupe ......................................................................................................................................34 V.
Schedule Attainment (S.A) ............................................................................................................. 35 1. Champ d'application .....................................................................................................................35 2. Mesures .......................................................................................................................................35 3. Les actions ...................................................................................................................................35
Conclusion : ...........................................................................................................................................35 Partie 2 : Contexte et mise en œuvre du projet ...............................................................................................36 Chapitre III : Contexte du projet ....................................................................................................................... 37
Introduction ...........................................................................................................................................38 I-
Cadre général du projet ...................................................................................................................38
II- Démarche détaillée du projet ..........................................................................................................39 III- Gestion des risques du projet ..........................................................................................................41 1. L’inventaire des risques ................................................................................................................41 2. Valoriser les risques .....................................................................................................................41 3. Proposition des solutions .............................................................................................................. 42 IV- Planification du projet ....................................................................................................................43 Conclusion : ...........................................................................................................................................44 Chapitre IV : Mise en œuvre de la démarche DMAIC ........................................................................................45
Introduction ...........................................................................................................................................46 I-
Définition de la situation actuelle....................................................................................................46 1. Problématique ..............................................................................................................................46 2. Modélisation S.A.D.T ..................................................................................................................47 3. Diagramme S.I.P.O.C ...................................................................................................................53 4. Charte de projet ............................................................................................................................55
II- Mesurer la performance ..................................................................................................................56 1. Choix des indicateurs de performance ..........................................................................................56 2. Calcul des indicateurs de performance : ........................................................................................57 III- Analyser et recenser les points critiques ..........................................................................................61 1. Justification du choix des indicateurs :..........................................................................................61 2. L’analyse des indicateurs de performance .....................................................................................65 a.
Manque de matière première : ..........................................................................................65
b.
Taux de pannes dû à la maintenance :...............................................................................68
c.
Absence des opérateurs : ..................................................................................................72
d.
Coût du matériel indirect ..................................................................................................75
3. Diagramme d’Ishikawa : ..............................................................................................................77 IV- Améliorer : .....................................................................................................................................79 1. Manque de matière première : ......................................................................................................79 2. Taux de pannes dû à la maintenance : ...........................................................................................81 3. Absence des opérateurs : .............................................................................................................. 81 4. Coût du matériel indirect .............................................................................................................. 82 5. Plan d’action ................................................................................................................................85 V- Contrôler : ......................................................................................................................................87 1. Suivi du Schedule Attainment ......................................................................................................87 2. Solution proposée : « Preprinted » : ..............................................................................................91 Conclusion : ...........................................................................................................................................91 Conclusion Générale et Perspective ................................................................................................................. 92 Bibliographie ...................................................................................................................................................93 Web-graphie....................................................................................................................................................93 ANNEXES .........................................................................................................................................................94 Annexe A : Durées des arrêts journaliers du mois d’Avril 2012 .............................................................. 95 Annexe B : Analyse journalière sur les arrêts dus à un manque de matière première............................. 96 Annexe C: Analyse journalière sur les arrêts dus à la maintenance ........................................................ 97 Annexe D: Absentésime des opérateurs du projet Epsilon 2 durant le mois de Février 2012 .................. 99 Annexe E: Exemple d’une réclamation envoyé à un fournisseur .......................................................... 100 Annexe F : Plan d'action 2012 de la maintenance corrective ................................................................101 Annexe G : Plan d'action 2012 de la maintenance préventive ............................................................... 102
Liste des Figures Figure 1: Siège de DELPHI (Michigan) au Etats-Unis......................................................................................... 18 Figure 2: DELPHI à travers le Monde ............................................................................................................... 18 Figure 4: Delphi Packard Tanger – DPT – ......................................................................................................... 20 Figure 3: Exemple de produits finis de DASM .................................................................................................. 20 Figure 5: DASM ............................................................................................................................................... 21 Figure 6: Lay-out de DASM.............................................................................................................................. 21 Figure 7: Clients principaux de DASM .............................................................................................................. 22 Figure 8: Organigramme général de Delphi Maroc .......................................................................................... 23 Figure 9: Flux de production chez DASM ......................................................................................................... 24 Figure 10: Schématisation d’une chaîne de montage chez DASM .................................................................... 25
Figure 11: Organigramme du département PC&L ............................................................................................ 27 Figure 12: Processus logistique de DASM ........................................................................................................ 29 Figure 13: Mission du planificateur de DASM .................................................................................................. 29 Figure 14: Prise d’écran de la fenêtre principale du logiciel OPS ...................................................................... 30
Figure 15: Module du département ingénierie ................................................................................................ 31 Figure 16: Module du département PC&L ....................................................................................................... 32 Figure 17: Flux du processus de production .................................................................................................... 32 Figure 18: Exemple de manifest ...................................................................................................................... 33 Figure 19: Exemple d'un kitting order ............................................................................................................. 34 Figure 20: Planification sous MS Project .......................................................................................................... 43 Figure 21: Diagramme de GANT ...................................................................................................................... 44 Figure 22: Exemple d'un système dans le diagramme S.A.D.T......................................................................... 47 Figure 23: Hiérarchisation des diagrammes..................................................................................................... 48 Figure 24: Niveau A-0 de la modélisation SADT ............................................................................................... 49 Figure 25: Niveau A0 de la modélisation SADT ................................................................................................ 50 Figure 26: Niveau A1 de la modélisation SADT ................................................................................................ 51 Figure 27: Niveau A2 de la modélisation SADT ................................................................................................ 52 Figure 28: Tableau des arrêts de montage ...................................................................................................... 57 Figure 29: Tableau de manque de matière première ....................................................................................... 58 Figure 30: Exemple du taux d'absentéisme dans une chaine de production .................................................... 59 Figure 31: Février 2012: Distribution des causes des arrêts de production ..................................................... 61 Figure 32: Mars 2012: Distribution des causes des arrêts de production ......................................................... 61 Figure 33: Avril 2012: Distribution des causes des arrêts de production .......................................................... 62 Figure 34: Diagramme Pareto des arrêts en fonction des causes ..................................................................... 62 Figure 35: Exemple du rapport des arrêts dus à un manque de matière première ........................................... 63 Figure 36: Comparaison entre calendrier normal et réduction du client .......................................................... 64 Figure 37: L’évolution du Down time par rapport aux heures de production ................................................... 65
Figure 38: Diagramme Pareto des arrêts des manques de matière première répartis par projet ..................... 66 Figure 39: Répartition des causes d'arrêts dus à un manque de matière première .......................................... 66 Figure 40: Répartition modifiée des causes d'arrêts dus à un manque de matière première ............................ 67 Figure 41: Diagramme Pareto des arrêts causés par la maintenance ............................................................... 69 Figure 42: Répartition des causes d'arrêt du projet T8 .................................................................................... 70 Figure 43: Répartition des causes d'arrêt du projet New Corsa........................................................................ 70 Figure 44: Répartition des causes d'arrêt du projet Meriva ............................................................................. 71
Figure 45: Février 2012: Répartition Répartition des motifs d'absence d'absence ..................................................................... .............................................................................. ......... 73 Figure 46: Mars 2012: Répartition des motifs d'absence d'absence ................................................................................. ................................................................................. 73 Figure 47: Avril 2012: Répartition Répartition des motifs d'absence d'absence .............................................................................. .................................................................................. .... 74 Figure 48: Diagramme d'Ishikawa d'Ishikawa ...................................................................... .......................................................................................................... ............................................. ......... 78 Figure 49: Exemple Exemple de Preprinted Preprinted .......................................................... ............................................................................................ ......................................................... ....................... 82 Figure 50: Evolution Evolution du SA pour A58-J77-DV6 ............................................................... ................................................................................................. .................................. 88 Figure 51: Evolution du SA pour le projet projet Meriva ............................................................................................ ............................................................................................ 88 Figure 52: Evolution Evolution du SA pour le projet T8 .................................................................. ................................................................................................... ................................. 89 Figure 53: Evolution Evolution du SA pour le projet Epsilon II ......................................................................................... ......................................................................................... 89
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Liste des Tableaux Tableau Tableau 1: Fiche signalétique DASM.............................................................................. DASM.................................................................................................................. ....................................... ... 23 Tableau Tableau 2: Criticité Criticité des risques majeurs du projet projet ...................................................................... ................................................................................................ .......................... 42 Tableau 3: Les solutions proposées pour les risques critiques ............. ............... ........ .............. .............. .............. ............... ............... .............. ............. ...... 42 Tableau Tableau 4: Cartographie Cartographie SIPOC du processus processus de planification........... planification............................................... .................................................................... ................................ 54 Tableau Tableau 5: Charte Charte du projet .................................................................................... ....................................................................................................................... ............................................. .......... 55 Tableau 6: Consommation quotidienne des ordres de production ....................................................................... 60 Tableau Tableau 7: Efficience Efficience globale des mois étudiés ....................................... ........................................................................... .............................................................. .......................... 62 Tableau 8: Pourcentage cumulé des arrêts en fonction des causes....................................................................... 63 Tableau 9: Pourcentage du down time pour les mois étudiés ............................................................................... 65 Tableau 10: Répartition des arrêts des manques de matière première par projet................................................. 66 Tableau Tableau 11: L'évolution des pannes pannes dus à la maintenance maintenance...................................................................... .................................................................................... .............. 68 Tableau 12: Pourcentage cumulé des arrêts de la maintenance en fonction des projets ...................................... 69 Tableau Tableau 13: Répartition des causes causes d'arrêt d'arrêt du projet projet T8 ..................................... ......................................................................... .................................................. .............. 69 Tableau 14: Répartition des causes d’arrêt du proje t New Corsa .......................................................................... ......................................................................... 70
Tableau 15: Répartition Répartition des causes d'arrêt du du projet Meriva ............... ........ .............. ............... .............. .............. ............... .............. .............. ............... ............... ....... 71 Tableau Tableau 16: Taux d'absentéisme d'absentéisme pour le projet projet Epsilon 2 ..................................................................................... ..................................................................................... 72 Tableau 17: Répartition des motifs d'absence au cours du mois de Février .......................................................... 72 Tableau 18: Répartition des motifs d'absence au cours du mois de Mars ............................................................. 73 Tableau 19: Répartition des motifs d'absence au cours du mois d'Avril ................................................................ 74 Tableau 20: Coût d’impression des ordres de production dans une journée normale de production .................... 76
Tableau Tableau 21: Solution Solution proposée proposée "Preprinte "Preprinted" d" ......................................................................................... ........................................................................................................ ............... 83 Tableau Tableau 22: Plan d'action .......................................... ............................................................................. ...................................................................... ........................................................ ..................... 86 Tableau Tableau 23: Suivi du SA ............................................................................... ................................................................................................................... ......................................................... ..................... 87 Tableau Tableau 24: Variation hebdomadaire hebdomadaire du SA ................................................................... ...................................................................................................... ...................................... ... 87 Tableau Tableau 25: Comparaison entre état actuel actuel et état é tat visé .................................................................... ........................................................................................ .................... 91
Liste des Abréviations DASM: Delphi Delphi Automotive System Morocco DPT: Delphi Delphi Packard Tanger PC&L: Plan, Control and Logistics Plan, OPS: Order Production System KSK: Kunden Kunden Spezifischer Kabelsatz (Câble spécifié pour le Client) VS: Value Stream FSN: First First Serial Number LSN: Last Last Serial Number DPN: Delphi Delphi Product Number CPN: Costumer Costumer Product Number S.A.: Schedule Schedule Attainment EDI: Exchange Exchange Data Information I nformation PPSS: Production Planning System for Scheduling BP: BP : Build Plan D S: Delivery Delivery Situation C.E: Contrôle Electrique C.M: Contrôle de Molette C.G: Contrôle de Goulotte U.S: Ultra Sonique T.F: Test Fusible S.A.D.T: Structured Structured Analysis and Design Technical S.I S.I .P.O.C: Supplier Supplier Input Process Output Customer I T : Département informatique PN : Part Part Number
Terminologie BP (B uil d Plan) : C’est un fichier réalisé par les planificateurs et qui présente le BOM (Bill of Materials) des câbles demandés par le client. Ce document sert à déterminer la quantité exacte pour chaque composant pour les commander par la suite auprès des fournisseurs. DS (D eli very Situ ation): C’est un fichier fait par les planificateurs et qui vise à déterminer l’état d’avancement de la production et la situation de l’entreprise dans les prochaines semaines Premi um transport : C’est un transport spécial qu’on peut utiliser pour réduire le temps de transit, il peut être soit (remorque avec un deuxième chauffeur, taxi, avion….) Scrap : C’est le taux des composants défectueux Shif t : Tranche horaire équivalente à 8h de production Ki ttin g Order s: Ce sont des orders de production pour fabriquer les kits nécessaires pour l’assemblage des câbles, ces kits sont fabriqués dans les postes fixes. Manifest: C’est un ordre d e production pour assembler les kits qui compose un câble. L ay off: C’est un chômag e technique planifié Down Ti me : C’est le temps d’ arrêt. L ead time: C’est le temps écoulé entre l’expression du besoin et la livraison au client final. H igh run ners: Ce sont les références basiques de chaque famille qui sont planifiés d’une manière journalière en grandes quantités.
Introduction Dans le monde compétitif d’aujourd’hui, la satisfaction des clients est l’une des valeurs
des sociétés modernes et une clé de la réussite. Et pour assurer cette satisfaction il faut livrer aux clients les produits demandés, avec les quantités exactes et la qualité requise. DELPHI Automotive System Morocco (DASM), un équipementier automobile
multinational qui veille à garder sa position de leadership au niveau international devrait maintenir son image de marque vis-à-vis de ces clients. L’image de marque se base sur la satisfaction client. La satisfaction des clients n’est pas uniquement la responsabilité des départements production et qualité, mais aussi du département logistique par tous ses composants, notamment la planification, l’approvisionnement et le transport. Les planificateurs ont pour mission de convertir les demandes clients en un planning qui les satisfait à 100%. Ces plannings doivent être exécutés par les départements de coupe et de production tels qu’ils sont.
Le problème à Delphi réside souvent dans le non respect de ces plannings. Cela se traduit par la production de quantités inexactes, ce qui engendre des réclamations clients non désirées. Aussi, dans le cadre d’une amélioration continue, le département logistique à DELPHI souhaite faire une réduction des coûts du matériel indirect, plus exactement, le coût d’impression des ordres de production qui consomme une bonne partie du budget alloué au département. La fréquence des réclamations client a poussé DASM à chercher des solutions pour éliminer ces écarts ou, au moins, les minimiser afin d’augmen ter le taux de satisfaction clients. C’est dans ce cadre que s’inscrit mon projet intitulé « Amélioration du processus de planification de la production ». L’objectif de ce projet est d’améliorer un indicateur de performance qui est le Schedule Attainment et optimiser les coûts de matériel indirect.
Pour ce faire, le projet a été mené suivant 2 parties:
Partie 1 : Se compose de deux chapitres. Elle consiste à donner une présentation de l’organisme d’accueil ainsi que son département logistique. Partie 2 : Se compose de deux chapitres. Elle consiste à définir la démarche avec laquelle le sujet va être élaboré pour pouvoir mettre en œuvre cette démarche dans le quatrième chapitre.
Partie 1 : Présentation de la société et son département logistique
Chapitre I : Présentation de la société
L’objectif de ce chapitre est de présenter le contexte général de mon travail, à savoir l’organ isme où j’ai effectué mon stage de fin d’étude , pour aboutir à la situation du département logistique au sein du DELPHI Automotive Systems.
Chapitre 1 : Présentation de la société
I.
Delphi mondial 1- Présence globale
Delphi est un groupe multinational américain leader dans l'industrie automobile, spécialisé dans la conception et la fabrication d'équipements pour l'automobile et dont la clientèle s'étend de plus en plus vers des secteurs de haute technologie comme les télécommunications, le matériel médical, l'informatique et ses périphériques. Son siège se situe dans la ville de Troy (Michigan) aux Etats-Unis, Elle est issue d'une filiation de General Motors.
Figure 1: Siège de DELPHI (Michigan) au Etats-Unis
Le groupe Delphi est fournisseur de plus de 30 marques de voitures, emploie plus de 210.000 personnes à travers le monde (USA, Canada, Asie pacifique, Mexique, Portugal, Suède…etc.), et compte 270 sites de production, 43 joint -ventures, 51 centres client et bureaux de vente, et 32 centres techniques dans 37 pays.
Figure 2: DELPHI à travers le Monde
Chapitre 1 : Présentation de la société
2- Innovations de Delphi Aujourd'hui, Delphi est l'équipementier automobile dont la gamme de composants et de systèmes est la plus diversifiée. Il est également le fournisseur le plus inventif sur le plan technique. Chaque jour, plus d'une invention sont créées par les ingénieurs Delphi, et c’est un nouveau produit ou un nouveau procédé qui est créé chaque semaine. D'année en année, tous ces génies de l'invention ont fini par bâtir une tradition bien ancrée: plutôt que de se contenter de répondre aux besoins exprimés par le client, ils ont bouleversé le monde des transports pour en faire celui que nous connaissons aujourd'hui. Les Principales innovations Delphi : 1912 : Premier démarreur électrique 1929 : Premier chauffage automobile 1936 : Premier autoradio au tableau de bord 1951 : Première direction assistée 1963 : Premier régulateur de vitesse 1973 : Premier fournisseur d'airbag de série 1975 : Premier pot catalytique : l'échappement devient propre 1993 : Premier système d'alerte anti-collision 2002 : Lancement en série du premier autoradio à réception des bandes satellite 2004 : Premières portes coulissantes motorisées sur une petite voiture (Peugeot 1007)
3- Divisions Chez Delphi, on distingue six divisions selon le produit. Ces divisions sont le résultat du regroupement de sociétés plus petites, dont la création remonte à plus d'un siècle et qui n'ont cessé d'évoluer. Leurs noms se calquent souvent sur l'histoire de l'automobile, et sont synonymes d'inventivité: Packard, Remy, Kettering, Champion, Harrison. Les différentes divisions de DELPHI sont: Delphi Packard Electric,
Delphi Thermal & Interior,
Delphi Product & Service Solutions,
Delphi Energy & Chassis,
Delphi Steering,
Delphi Electronics & Safety.
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Chapitre 1 : Présentation de la société II.
DELPHI Maroc 1. Informations générales
Delphi Tanger est spécialisée dans la fabrication de faisceaux électriques pour voitures. Ces faisceaux sont les premiers composants qui se fixent sur la carrosserie et dont le rôle est d’alimenter électriquement tous les composants et les options de la voiture. Ces faisceaux sont composés d'un ensemble de composants ordonnés de façon logique : Fils électriques, terminaux, connecteurs, passe-fils, rubans, tubes isolants, etc.
Figure 3: Exemple de produits finis de DASM
2. Groupe Delphi Maroc Le groupe DELPHI dispose de deux sites de production au Maroc : Delphi Automotive Système (DASM) où j’ai effectué mon stage, et le nouveau site Delphi Packard Tanger (DPT).
a- DPT Delphi Packard Tanger est implantée au Maroc en 2008, emploie actuellement environ 1300 personnes, Delphi a oxygéné un environnement socio-économique en difficulté, dont l’impact dépasse la région du nord puisque 64% des employés de Delphi viennent des autres régions du Maroc.
Figure 4: Delphi Packard Tanger – DPT –
Chapitre 1 : Présentation de la société b- DASM Implantée au Maroc depuis 1999, elle appartient à la division: Packard Electric Systems. Cette dernière dont la direction centrale se trouve à Warren, Ohio, aux Etats Unies, est le leader mondial des systèmes de distribution de signaux électriques pour véhicules.
Figure 5: DASM
Elle est localisée dans l’entré de la ville de Tanger sur une superficie totale d’environ 70.000 m² dont presque 28.500 m² couverte c’est une société anonyme dont le capital social s’élève à 83.000.000 MAD. DASM est certifiée ISO 9001, ISO 14001 & ISO TS 16949
Figure 6: Lay-out de DASM
Delphi Maroc emploie plus de 5000 personnes dont 70% du sexe féminin. Dés son installation à Tanger, Delphi a oxygéné un environnement socio-économique en difficulté, dont l’impact dépasse la région du nord puisque 64% des employés de Delphi viennent des autres régions du Maroc.
Chapitre 1 : Présentation de la société Parmi ses principaux clients, on peut citer de grands constructeurs automobiles tels que FIAT, RENAULT-NISSAN, OPEL et PEUGEOT-CITROEN (PSA).
Figure 7: Clients principaux de DASM
La présence de Delphi à Tanger, est expliquée par deux raisons purement économiques. La première raison est relative aux coûts de production qui y sont compétitifs (main d’œuvre bon marché et moins onéreuse), et la seconde est liée aux coûts logistiques qui y sont minimaux du fait de la proximité de l’Europe.
3. Quelques dates de repères 1999 : Fondation, 1999 : Le début de relation commercial avec Fiat, 2000 : Le début de relation commercial avec Renault et Opel, 2001 : Le début de relation commercial avec Peugeot, 2004 : L’adoption d’un nouveau système de production «système KMS» (K AIZE N
Manuf actur ing S Syst em).
Chapitre 1 : Présentation de la société 4. Organigramme général Directeur Général Maroc José Carlos Jimenez Assistante de Direction Hayat Makarim Directrice des Ressources Humaine Maroc
Directeur financier Maroc
Dalila Hawari
Redouane Boulaich
Directeur d'Usine DASM
Directeur d'Usine DPT
Issam EL KHiyati
Nuno Carrolo
Manager Achat Maroc
Manager I.T & SAP Maroc
Sarra Zarkik
Ouadie Belkadi
Manager ICIM & CIP Maroc
Manager Edifice & environnement Maroc
Anouar Berrad
Khalil Choukairi
Manager Amélioration Continue Maroc
Manager Qualité Maroc
Hamza Bahri Filali
Mohammed Ali Amrani
Manager MPC Maroc
Manager Nouveaux Projets
Mohammed Didouch
Khalid Andaloussi
Manager Manifacturing Ingénierie Maroc Mohammed Filali Bahri Figure 8: Organigramme général de Delphi Maroc
5. Fiche signalétique FICHE SIGNALETIQUE Dénomination sociale :
DELPHI Automotive Systems Maroc
Siège social :
Km 7, Route de Rabat BP 90.000 - Tanger
Forme juridique :
Société Anonyme
Secteur d’activité :
Industrie Automobile
Activité :
Fabrication des faisceaux électriques
Date de création :
01 Avril 1999
Capital :
83.000.000 DH
Effectif cadres:
170
Effectif total :
4 755
Téléphone :
0539 32 98 00
Fax :
0539 32 98 09 Tableau 1: Fiche signalétique DASM
Chapitre 1 : Présentation de la société
III.
La production chez Delphi 1. Flux de production La figure ci-dessous représente le flux de production chez DASM.
Figure 9: Flux de production chez DASM
2. Processus de production La matière première venant du fournisseur passe par le laboratoire du contrôle de qualité pour subir un contrôle de réception avant d’être stockée dans le magasin de matière première. Le stock de matière première est géré par un système pull qui prépare un stock des 24 h prochaine de production. Le stock quotidien passe à la zone de préparation (la coupe) qui est gérée par le système Kanban. A ce niveau les conducteurs sont préparés pour passer à la zone d’assemblage où les faisceaux électriques sont assemblés et bandés. Ensuite les faisceaux passent au contrôle électrique où on vérifie la continuité électrique entre les différentes extrémités du circuit et la présence des éléments secondaires (sécurité des connecteurs, passe-fil, réglettes…). Et après ils sont soumis à un super-contrôle où un employé très expérimenté opère un contrôle visuel global du faisceau. De là, les faisceaux subissent un dernier contrôle qui est celui de contention au cours duquel les différentes côtes sont vérifiées avant l’étiquetage, emballage et envoie au client.
3. Zone de production La coupe & zone de préparation: C’est le fournisseur de matière première pour les
chaînes d’assemblage. Il leurs fournit les fils en quantité et qualité demandées et au moment opportun. La coupe est équipée par des machines automatiques qui servent à la coupe des fils selon les longueurs demandées, au sertissage et à l’épissure. Les fils de grosse section ou qui nécessitent un traitement particulier sont acheminés vers la zone de préparation où on travaille avec des machines semi-automatiques. / 103
2011/2012
Chapitre 1 : Présentation de la société
La zone d’assemblage: C’est la zone où les fils sertis venant de la coupe sont
assemblés. L’assemblage se fait soit sur des tableaux fixes pour les câbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants – avec un temps cycle bien définit- dans les chaînes de montage pour les câbles longs. Et ceci suivant des schémas (lay-out) fourni par l’ingénierie de process. On peut schématiser la chaîne de montage par le schéma suivant:
Figure 10: Schématisation d’une chaîne de montage chez DASM
Le nombre des postes est déterminé par l’Ingénierie Industrielle, il dépend du câble -plus le câble est chargé plus le nombre de postes est grand. Ces postes sont de deux types: les postes d’encliquetage où on réalise l’épissure, les isolations, l’encliquetage, la séparation des fils… et les postes de bandage où on effectue l’enrubannage et on met les brides… Les chaînes de montages sont entourées par des tableaux fixes ou une sorte de chariot appelé les cellules des kits dont le rôle est de préparer des parties de câble déterminées par l’Ingénierie Industrielle qui seront par la suite rassemblées sur la chaîne et ceci afin de réduire les dimensions des tableaux ainsi pour que ces tableaux soient à la portée des opérateurs.
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Chapitre II : Département logistique et processus de production
L’objectif de ce chapitre est de présenter le département logistique, ses quatre sections ainsi que la mission du planificateur à DASM. On décrira aussi le fonctionnement du logiciel OPS qui est l’intermédiaire entre les départements PC&L, coupe et production. Et on décrira à la fin l’indicateur Schedule Attainment.
Chapitre 2 : Département logistique et processus de production Introduction Ce chapitre présente le département logistique, ses quatre sections et leurs spécialités. Il y aura aussi une partie qui traite la mission du planificateur. Par la suite, on décrira le fonctionnement du logiciel OPS qui est l’intermédiaire entre les départements PC&L, coupe et production. On exposera comment les ordres de fabrication sont transmis et exécutés aux zones de production. En dernière partie, on décrira le Schedule Attainment qui est un indicateur de performance qui vise à comparer ce qui est planifié par rapport à ce qui est produit.
I.
Le département logistique (PC&L)
Avant d’entamer la description de la mission de chaq ue section du département PC&L à DASM, la figure 11 présente l’organigramme général du département : Manager MPC Hicham Hadad
Agent administratif Hanane Jebour
Coordinateur Magasins
Coordinateur Transport
Coordinateur Approvisionnement
Coordinateur Panification
Hajouane Aziz
Mohamed Ameziane
Youssef Mkireb
Achraf Benlabied
Figure 11: Organigramme du département PC&L
Le département logistique de Delphi (DASM) se décompose en quatre sections :
1. La section approvisionnement Pour la section approvisionnement, on trouve les approvisionneurs qui assurent l’acquisition de la matière première afin de garantir le fonctionnement des lignes de production et d’éviter toute rupture pouvant impacter la production. L’équipe d’approvisionnement se compose par des approvisionneurs séries et des approvisionneurs préséries. Les premiers se chargent des besoins de l’usine en matières premières concernant les projets déjà lancés, et les deuxièmes se chargent des nouveaux pro jets (nouvelles matières, nouveaux fournisseurs…). Parmi les taches attribuées aux approvisionneurs, on trouve :
Analyser les caractéristiques de chaque fournisseur et fixer les paramètres d’approvisionnement.
Faire le suivi des commandes lancées aux fournisseurs.
Envoyer au fournisseur les programmes d’approvisionnement, tout en indiquant les
références, la quantité et la semaine de réception.
Vérifier l’entrée de la marchandise dans le magasin.
S’assurer de l’exécution des programmes établis.
Chapitre 2 : Département logistique et processus de production 2. La section transport Composé des responsables de transports qui se chargent de l’organisation du transport de la matière première et des produits finis (import et export). Leur objectif est d’assurer la réception de la matière première et la livraison des produits finis aux bons moments (respect des délais) pour minimiser le Lead time1. Pour ce faire, Delphi adopte une politique des centres de consolidation. Un centre de consolidation est une plate forme où l’on rassemble les prélèvements faits chez les fournisseurs qui l’entourent. Et de même pour l’export : les expéditions se font groupées en un premier temps aux centres de consolidations, et c’est là que se fait la sélection pour livrer à chaque client sa demande.
3. La section magasin C’est la section qui s’occupe de la réception de la matière première, son contrôle, son déconditionnement, son stockage et l’alimentation de chaînes. L’équipe du magasin doit aviser les approvisionneurs de toute rupture de stock ou excès. Cette section se charge aussi du stockage des produits finis, la préparation des commandes, le chargement et l’expédition selon un plan qu’elle reçoit du service de planification.
4. La section planification C’est la section qui est chargée de traduire les commandes des clients en un plan de montage qui permettra par la suite de déterminer les commandes de matières qu'il faut passer aux fournisseurs. La planification se fait en se basant sur une étude de capacité qui se fait de manière hebdomadaire (chaque jeudi).
II.
La mission du planificateur
Le besoin du client final est transmis au service center sous forme de « costumer orders ». Au service center, ces besoins sont convertis en PUS (Pick-Up Sheet) par l’outil d’un logiciel nommé PUS maker. Un PUS contient les références des câblages (Part Number) avec les quantités à produire. Ensuite, les PUS sont insérés dans PPSS qui est un logiciel qui sert à planifier la production pour chaque usine. Il se base sur les inputs suivant : PUS, Capacité journalière de l’usine et stock de l’usine (c’est un calcul MRP). L’output de PPSS est le besoin net à produire (besoin ne t = besoin brute – stock). Il ne planifie que les quantités que l’usine est capable de produire pendant la journée. Si le besoin dépasse la capacité journalière, il donne la priorité du reste à produire dans la planification du lendemain. L’output du PPSS est l’input d’OPS.
La figure 12 détaille le processus logistique chez DASM
1
Lead time : C’est le temps écoulé entre l’expression du besoin et la livraison au client final
Chapitre 2 : Département logistique et processus de production
Figure 12: Processus logistique de DASM
Les membres de l’équipe de planification se partagent entre eux les projets de l’usine. Chacun d’eux est responsable de planifier la production des familles de câbles de son projet. Les planificateurs ne reçoivent pas les commandes directement des clients, ils les reçoivent du centre de services. Le centre de services envoi deux sortes de commandes : 1. Commandes prévisionnelles 2. Commandes fermes En ce qui concerne les commandes prévisionnelles, elles servent à avoir une idée sur la variation des commandes client pour les semaines à venir. Ceci est fait pour que la société se prépare à répondre à ces exigences, et aussi pour faire une étude de capacité qui détermine la quantité à commander au près des fournisseurs. Ces commandes prévisionnelles sont envoyées de façon hebdomadaire. Pour les commandes fermes, elles sont envoyées à fréquence journalière aux planificateurs qui se chargent de leur transformation en ordres de production et par la suite, assurent le suivi de leur exécution. Une fois le câble assemblé, il sera stocké dans le magasin des produits finis avant d’être embarqué dans la remorque dont le temps de transit varie selon la destination. Une fois arrivé chez le service center, elle sera stockée, et c’est le service center qui se charg era de transmettre la marchandise au client vu que ce dernier exige le faite d’avoir un zéro stock.
Figure 13: Mission du planificateur de DASM
Chapitre 2 : Département logistique et processus de production III.
OPS (Order production system) 1. Définition
OPS (Order Production System) est un système client/serveur qui permet de supporter la production d’une manière synchronisés. Il prépare les plannings et les ordres de production pour les postes de travail selon les demandes client et les plannings d’expédition.
2. Objectifs L’OPS a pour objectif de faciliter le travail de chaque jour , ceci en transformant les tâches complexes en tâches partitionnées et synchronisées. OPS permet de : Définir et /ou importer les composants utilisés dans la production.
Définir les centres de travail de l’usine
Assurer la relation entre les différents composants
Créer des relations entre les composants et les unités de travail
Synchroniser la production entre plusieurs unités de travail
Maintenir les enregistrements du back flush et/ou le transmettre vers SAP
Figure 14: Prise d’écran de la fenêtre principale du logiciel OPS
3. Paramétrage et utilisation d’OPS L’exploitation d’OPS se fait selon des droits d’accès bien définis pour chaque département. Et pour avoir les droit d’accès du département, l’utilisateur doit avoir un compte propre à lui avec un mot de passe (changeable au bout de chaque deux mois) qui lui est attribué, sous demande, par centre technique.
Chapitre 2 : Département logistique et processus de production a- Le département ingénierie Le département ingénierie a accès au module ‘Engineering data’ pour paramétrer les données du logiciel.
Figure 15: Module du département ingénierie
En première étape, on crée les différents composants du câblage avec leurs références et leurs descriptions. En deuxième étape, on définit le processus dans le système en y créant les unités de travail, les « Value Stream 2» et leurs constitutions : les chaines d’assemblage, les cellules qui leur sont associées et les postes d’épissure. La troisième étape est de définir les données qui définissent les produits : références et spécifications des ordres de productions (les manifestes et les kitting orders). Et en quatrième partie on établie les relations : value stream / références, références/ kits, références/ fils.
Dé finiti on du process :
Unités de travail : Les unités de travails sont définies comme étant les machines, les lignes d’assemblage, les cellules ou n’importe quel autre équipement utilisé pour produire un produit ou un composant du produit finis. Les unités de travail qu’on peut définir à DELPHI sont : Les cellules, les lignes d’assemblage, les machines de coupe et les tableaux fixes.
2
Value Stream : C’est le nom de la famille du câble
Chapitre 2 : Département logistique et processus de production b- Le département PC & L : Le département PC&L a accès au module planning pour planifier la production journalière.
Figure 16: Module du département PC&L
A partir de ce module on peut générer les ordres de production. OPS se base sur le paramétrage de l’ingénierie pour générer les ordres d’assemblage et les ordres de kits qui leur correspondent. Le planificateur établi un programme de production après avoir fait une étude de faisabilité qui vise à étudier l’adéquation capacité/charge. Ce programme concerne le département de coupe et le département de production (assemblage) pour le jour j+1. Le suiveur génère les ordres de production (papyrus) selon le plan qu’il reçoit du planificateur. Il les transferts au service d’impression où ils sont imprimés. Une fois les ordres de production sont imprimés, l’agent OPS alimente l’usine par les « kitting orders » et les « manifests ». Cette opération d’alimentation des ordres de production se fait d’une manière journalière à 6h du matin (la première heure du premier shift).
Figure 17: Flux du processus de production
Chapitre 2 : Département logistique et processus de production Après la coupe et la préparation des fils, l’alimentation des chaines se fait avec un système Kanban. Chaque cellule contient son propre stock en fils et en composants. Chaque composant est présent sur la cellule en double quantité, une en consommation et une en attente. Les agents d’alimentation, qui font partie de l’équipe logistique, vérifient en permanence l’état des stocks locaux des chaines en fils et composants. Quand un banc de composant ou un support de fils est vide, il prend sa carte Kanban et va pour en ramener du supermarché au magasin.
c- Le département de coupe : Dans le département de la coupe, on reçoit les ordres de coupe planifié par la logistique un jour en avance par rapport à la production. C’est logique puisque la production ne se lance que si les fils préparés et coupés sont disponibles. L’accès qu’on a à OPS est dans le module cutting pour extraire les ordres de coupe, les imprimer et les distribuer sur les machines de coupe. Le coordinateur reçoit ces ordres sur OPS et les traites pour alimenter les machines de coupe par les ordres. Il commence par vérifier la disponibilité des quantités demandées dans le stock. On ne lance que les quantités qu’on n’a pas dans le stock. Pour les fils à couper, le coordinateur exporte le fichier à partir d’OPS, et il en tire un fichier pour chaque machine avec les références et les quantités à couper (ordre de production). Ces ordres sont imprimés et par la suite distribués sur les machines. La distribution se fait chaque jour au départ du premier shift (6h).
IV.
Transfert des ordres de production : 1. Les lignes d’assemblage :
Les ordres de production des lignes d’assemblage sont imprimés à partir du log iciel OPS. Ils sont appelé « manifests ».
Code barre
DPN
CPN Figure 18: Exemple de manifest
Le manifest contient : La ligne d’assembla ge et la value stream concernée Le numéro de série du câblage à produire La date de production et d’expédition Les options pour chaque poste
Chapitre 2 : Département logistique et processus de production 2.Les cellules Les ordres productions pour les cellules (postes fixes) sont aussi imprimés du logiciel OPS, ce sont les « kitting orders ». Les kitting orders sont générés par des petits lots pour le prochain jour de production et par cellule. Les cellules sont alimentées en kitting orders en même temps que les lignes d’assemblage par les manifests. Il y a une synchronisation entre les cellules et la ligne d’assembla ge. (Si la ligne d’assemblage s’arrête, le kitting s’arrête aussi).
Figure 19: Exemple d'un kitting order
Le kitting order contient comme informations : La cellule concernée La date de production Le numéro du lot et le numéro de série La ligne d’assemblage et chaine de production Les options des kits à produire La quantité à produire Information sur l’expédition (stock ou date d’expédition) Information sur la production (date de production) Un code bar qui identifie le kit
3.La coupe Concernant la coupe, et afin d’économiser les papiers d’impression des ordres de coupe, il a été décidé d’annuler l’impression des ordres de coupe concernant chaque fils pour chaque machine. Alors, les ordres de coupe sont imprimés sur une seule feuille pour chaque machine et pour chaque shift.
Chapitre 2 : Département logistique et processus de production V.
Schedule Attainment (S.A)
Afin d’assurer le suivi de la production et le taux d’exécution du planning en production, DELPHI a mis en place un indicateur de performance : Schedule Attainment (S.A). Le calcul de cet indicateur se fait par la formule :
1. Champ d'application Le champ d'application de cet indicateur est la mesure de l'état de réalisation du planning, pour surveiller la capacité des opérations de l'usine à respecter le plan de production (planning), tels que définis par les planificateurs. L’objectif de cet indicateur est de définir comment réagir face au planning de réalisation
2. Mesures
Mesurer la quantité réelle d'un produit par PN par rapport à la quantité de ce PN sur le planning de production Calculer le pourcentage (0-100%) Calculer le S.A par PN par jour Niveau horaire quotidien est la moyenne de tous les accomplissements des PNs de ce jour Réalisation horaire hebdomadaire est la moyenne de tous les accomplissements quotidiens de cette semaine
3. Les actions Dans le cas où la réalisation horaire est inférieure à 95%: L'analyse des causes racines doit être effectuée par le département logistique, en coopération avec l'équipe de fabrication En se basant sur les résultats de l'analyse RC (Root Cause : causes racines), la personne responsable doit définir un plan d'action pour éviter la réapparition de cette cause racine Le plan de production du prochain jour doit prendre en considération l'écart de la journée précédente
Conclusion : Ce deuxième chapitre nous a permis de décrire les différentes sections regroupant le département PC&L, la mission du planificateur à DELPHI ainsi que le fonctionnement du logiciel OPS, ceci pour expliquer la manière que la société utilise pour transmettre et exécuter les ordres de production On a définit aussi le Schedule Attainment, un indicateur de perfor mance qu’on essayera d’analyser et améliorer par la suite.
Partie 2 : Contexte et mise en œuvre du projet
Chapitre III : Contexte du projet
Afin de bien cerner le sujet, ce chapitre présente une analyse approfondie de la faisabilité de mon sujet, en choisissant soigneusement les objectifs visés et en effectuant une analyse des risques pour éviter tout blocage durant la période de stage tout en planifiant sous MS Project la démarche proposée pour maîtriser les jalons du projet .
Chapitre 3 : Contexte du projet
Introduction Pour atteindre les objectifs, il est important de les fixer correctement, pour ce faire, ce chapitre qui s’intitule contexte du projet permet essentiellement de cadrer ce dernier en clarifiant les anomalies du processus de planification de la production. On présentera par la suite les actions qu’on devra faire pour atteindre les objecti fs ciblés. Ceci se fera en choisissant la démarche qui va nous permettre de bien élaborer ce sujet avant d’é tablir une planification de ce dernier sous MS Project.
I-
Cadre général du projet
Avec les exigences croissantes des consommateurs et la forte concurrence, satisfaire les clients est devenu de plus en plus difficile. L’époque où un produit de bonne qualité et une bonne relation commerciale pouvaient rendre un client heureux est révolue. Aujourd’hui les consommateurs veulent des produits dont le délai de livraison est très court. Si un produit n’est pas disponible, ils iront vers un autre concurrent. De ce fait, Delphi vise en permanence à optimiser et à améliorer son processus de planification de la production pour pouvoir fabriquer la quantité exacte que le client demande, au bon moment et avec la bonne information. Le processus de planification de la production présente quelques anomalies dont on cite :
Les plannings de la production ne sont pas respectés à 100%. Taux élevé des coûts du matériel indirect (Impression des ordres de production) qui consomme une bonne partie du budget alloué au département PC&L.
C’est dans le cadre de pallier à ces anomalies que se justifie mon pro jet de fin d’étude qui porte sur l’amélioration du processus de planification de la production et pour y parvenir j’ai travaillé sur les actions suivantes : Améliorer la productivité par rapport à la planification. Diminuer les coûts du matériel indirect. Faire une analyse profonde des causes affectant la productivité. Etablir un plan d’action.
Les objectifs majeurs de ce projet sont :
Améliorer le taux de Schedule Attainment à 95%. Réduction des coûts du matériel indirect pouvant atteindre 100 k$ /an.
Chapitre 3 : Contexte du projet II-
Démarche détaillée du projet
La réussite de tout projet réside dans la pertinence de sa conduite. C’est dans cette optique que j’ai commencé par le choix de la démarche et de la méthodologie pour conduire le projet, organiser les actions et définir les moyens pour parvenir aux objectifs. Pour choisir la démarche convenable, j’ai comparé entre les trois démarches qualités suivantes : - DMAIC - 8D - Roue PDCA. La démarche DMAIC
DMAIC est un acronyme formé des mots anglais Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Traduite en français à : Définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler expliqué cidessous : Définir : Cette phase s'attache à la définition des objectifs et limites du projet, à l'identification des questions nécessaires pour atteindre le niveau le plus pertinent.
Mesurer : L'objectif de la phase Mesurer consiste à rassembler les informations nécessaires pour traiter le sujet d’une façon objective, ainsi d’identifier les zones critiques.
Analyser : Il s'agit de discriminer l'essentiel de l'accessoire, l'important du secondaire, afin de focaliser les efforts sur les vraies causes des problèmes.
Innover ou Améliorer : C'est la mise en place des solutions visant à éradiquer les causes les plus probables des problèmes.
Contrôler (mettre sous contrôle ou maîtriser) : Cette phase essentielle vise à évaluer et suivre les résultats des solutions mises en œuvre.
La démarche 8D
Le 8D est le raccourci anglais pour 8 Do (8 actions à réaliser), c’est une démarche qualité qui permet d'éradiquer un problème au sein d'une entreprise ou organisation, elle est constituée des huit étapes suivantes :
Préparer le processus 8Do : cette étape consiste à choisir une équipe qui a la connaissance, le temps, l'autorité et les compétences pour résoudre le problème, en clarifiant les objectifs et les responsabilités.
Décrire le problème : Décrire le problème en utilisant la méthode (QQOQCCP) et identifier les contraintes.
Identifier et mettre en place des actions immédiates : L'objectif de cette étape est de contenir le problème afin de protéger le client, dans l'attente de la mise en place de solutions définitives.
Identifier les vraies causes : Cette étape se fait de manière récursive en émettant des hypothèses qui sont validées ou infirmées.
Valider des actions correctives permanentes : Cette action permet d'assurer que les actions correctives sélectionnées résolvent le problème et ne créent pas d'effets secondaires indésirables.
Chapitre 3 : Contexte du projet
Mettre en œuvre les actions correctives permanentes : Rechercher des solutions, et déterminer des critères de choix pour valider les solutions.
Prévenir toute récidive : Identifier les possibilités de renouvellement du problème dans le futur ou à d'autres applications, et définir des actions préventives pour les systèmes identifiés.
Féliciter l'équipe : Féliciter les efforts collectifs de l'équipe qui a participé au projet.
La méthode PDCA
La roue de Deming est une illustration de la méthode de gestion de la qualité dite PDCA (Plan-Do-Check-Act) : Plan : Préparer, planifier (ce que l'on va réaliser) ;
Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre (le plus souvent, on commence par une phase de test) ;
Check : Contrôler, vérifier ;
Act : Agir, ajuster, réagir (si on a testé à l'étape Do, on déploie lors de la phase Act).
Comparaison : La comparaison entre les trois démarches m’a conduit à choisir la métho de DMAAC, car elle a l’avantage de définir la situation actuelle, et de contrôler les résultats obtenus, contrairement à la méthode PDCA. Par contre la méthode 8D propose essentiellement des solutions correctives (immédiates ou permanentes) contrairement à la démarche DMAIC qui propose des améliorations préventives, ainsi que la démarche 8D est trop lourde pour être appliquée durant les quatre mois du stage.
Et pour déployer la méthode DMAIC dans le processus logistique de DELPHI, j’ai adopté la démarche suivante :
Définir
Mesurer
: Cette étape permet de bien connaître la situation actuelle de la logistique à DELPHI Automotive Systems, de définir les objectifs, les contraintes et les limites du projet. C’est dans ce sens qu’une modélisation du processus logistique a été élaboré grâce à la méthode S.A.D.T, un digramme S.I.P.O.C et une charte de projet. : Proposer des indicateurs de performance, choisir les plus pertinents et déterminer les fichiers que je vais utiliser pour les analyser.
Analyser : Justifier le choix des indicateurs de performance, les analyser avant de faire un diagramme d’ISHIKAWA. Améliorer : Améliorer les indicateurs de performance choisis avant de proposer un plan d’action Contrôler : Contrôler le taux du Schedule Attainment Contrôler la solution proposée
Chapitre 3 : Contexte du projet III-
Gestion des risques du projet
Le risque est un danger éventuel plus ou moins prévisible qui peut affecter l'issue du projet. Il ne sera pas possible de les éliminer tous, le risque zéro n'existe pas. Pour s’assurer que le projet restera toujours atteignable, et qu’un éventuel risque ne bloquera pas l’avancement du projet, j’ai effectué l’étude des risques suivante : 1. Etablir l'inventaire des risques 2. Evaluer les risques 3. Proposer des solutions.
1. L’inventaire des risques L’inventaire des risques constitue la première étape de cette analyse, il consiste à recenser l’ensemble des risques probables (humains, financiers, or ganisationnels ou technologiques). Après une analyse du scénario de mon projet, j’ai pu prévoir l’ensemble des risques probables suivants : - Manque de données - Données erronées - Données insuffisantes - Durée insuffisante du projet - Une mauvaise rentabilité du projet - Refus d’investissement par l’administration - Résistance aux changements
2. Evaluer les risques La deuxième étape permet de valoriser l’impact de chaque risque sur le déroulement de mon projet, en calculant la criticité de chaque risque : La criticité des risques est calculée par la formule suivante : Ci = Pi x Gi
Tel que : Pi : La probabilité d’occurrence : c’est la possibilité d’apparition du risque. Il existe 4 valeurs qu’on peut affecter à la probabilité d’occurrence :
Très rare, équivalente à un Pi = 1 Rare : Pi = 2 Fréquent : Pi = 3 Très fréquent : Pi = 4
Gi : La
gravité du risque : c’est un paramètre qui caractérise les conséquences du risque sur le déroulement du projet, on lui affecte 4 valeurs :
Bénin : Gi = 1 Moyen : Gi = 2 Grave : Gi = 4 Très grave : Gi = 8 Tout risque ayant une Ci > 4 doit être défini comme un risque majeur, et on doit lui prévoir une solution dès le départ.
Chapitre 3 : Contexte du projet
Risque
Pi
Gi
Ci
Manque de données
3
4
12
Données erronées
3
8
64
Données insuffisantes
2
4
8
Durée insuffisante du projet
3
1
12
Une mauvaise rentabilité du projet
3
4
12
Refus d’investissement par l’administration
3
4
12
Résistance du personnel au changement
4
4
16
Tableau 2: Criticité des risques majeurs du projet
A partir du tableau précédent, on remarque que tous les risques ont une valeur de criticité supérieure à 4, donc il faut prévoir des solutions pour chacun d’entre eux.
3. Proposition des solutions Le tableau ci-dessous représente l’ensemble des solutions possibles pour les risques prévisibles, la mise à jour du tableau est effectuée au fur et à mesure de l’avancement du projet. Risques
Solutions
Manque de données
- Collecter les données sur le terrain.
Données erronées
- Valider les données par une vérification avec les responsables
Durée insuffisante du projet
- Effectuer une bonne planification du projet ; - Renforcer le travail en cas de problème ;
Une mauvaise rentabilité du projet
- Se baser sur des améliorations qui ne demandent pas d’investissement ou de faible investissement.
Refus d’investissement par l’administration
- Réaliser une étude financière pour montrer l’importance du projet du côté financier. - Recenser les retombées positives du projet.
Résistance du personnel au changement
- Informer le personnel sur le projet - Expliquer au personnel les finalités du projet - Impliquer le personnel dans le projet - Former le personnel pour avoir les compétences requises à la conduite du projet.
Tableau 3: Les solutions proposées pour les risques critiques
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Chapitre 3 : Contexte du projet
IV-
Planification du projet
Afin de mieux planifier le projet et de rendre plus simple son suivi d’avancement tout au long des phases constituant le cycle de vie de développement pour atteindre les objectifs dans les délais requis, j’ai effectué la planification de ce projet en se basant sur la démarche déjà établie et en utilisant le logiciel MS Project
Figure 20: Planification sous MS Project
Chapitre 3 : Contexte du projet
Figure 21: Diagramme de GANT
Conclusion : Ce troisième chapitre m’a permis d’avoir une vision globale sur le projet étudié, ainsi de définir les objectifs en proposant une démarche atteignable dans les délais prévu, en identifiant tous les risques majeurs qui peuvent influencer le déroulement de ce projet avant de faire une planification de ce dernier.
Chapitre IV : Mise en œuvre de la démarche DMAIC
Le chapitre présent consiste à mettre en œuvre la démarche DMAIC, cette démarche commence par définir la situation actuelle par une modélisation SADT, un diagramme SIPOC afin d’exploiter les données et l es mesures prises pour les analyser et déterminer les points critiques pour pouvoir proposer un plan d’action qui sera contrôlé par la suite.
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC Introduction L’amélioration de la compétitivité des entreprises passe en premier par la qualité des produits qu’elles fabriquent. En effet la concurrence est de plus en plus accrue, d’autant plus que les cycles de vie des produits sont raccourcis. Ces deux facteurs poussent l’entreprise à améliorer leur processus de production interne et ainsi établir des relations étroites entre leurs clients d’un côté et leurs fournisseurs de l’autre côté. Le chapitre suivant permettra en déployant la démarche DMAIC, de bien définir les points critiques qui handicapent la performance de l’entreprise et de proposer des actions visant l’amélioration du processus de planification de la production.
I-
Définition de la situation actuelle La première étape de la démarche DMAIC consiste à définir la situation actuelle de l’activité logistique de DELPHI et présenter clairement les objectifs souhaitables en abordant ce projet, pour cette raison je me suis basé sur :
Une modélisation du processus logistique par la méthode S.A.D.T qui représente clairement l’état actuel des sous processus, avec les entrées, les sorties et les contraintes existantes.
Un diagramme S.I.P.O.C qui permet de visualiser les différentes parties d'un processus qu’on souhaite améliorer avant d’entamer un projet. Il contribue à augmenter la qualité d'un processus et donc à mieux satisfaire les clients.
Une charte de projet qui vise à compléter un document de synthèse décrivant le problème et les objectifs attendus
Ces méthodes sont basées sur l’étude des fonctions du processus logistique, ce qui met en évidence l’écart entre l’état réel et l’état visé.
1. Problématique Dans le cadre d’une amélioration continue, DELPHI a mis en place plusieurs indicateurs de performance afin de pouvoir faire le suivi et assurer le bon fonctionnement de son processus de production. Parmi ces indicateurs, il y a le Schedule Attainment (SA) dont l’objectif est de comparer la production par rapport à la planification.
Le projet qui m’a été confié vise d’un côté à analyser ce SA pour pouvoir trouver les causes impliquant l’obtention d’un taux faible, pour établir par la suite un plan d’action visant son amélioration. D’un autre côté, une étude économique doit être faite visant la réduction des coûts du matériel indirect et plus précisément le coût d’impression des ordres de production pour les familles qui ont moins de 4PN pour proposer par la suite une amélioration visant la diminution des charges allouées à ce paramètre.
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC 2. Modélisation S.A.D.T La méthode S.A.D.T (Structured Analysis and Design Technical) est une technique d'analyse par niveaux successifs qui permet de comprendre l'existence d'un système et les fonctions qu'il remplit ainsi que comment les réaliser, ceci quelle que soit la complexité du système. En s’appuyant sur les modèles graphiques, cette méthode procède par une approche descendante dans le sens où elle va du plus général au plus détaillé et en s'intéressant aux activités du système. Le choix de l’utilisation de cette méthode est justifié pa r une bonne compréhension des flux physiques et d’informations existants dans le département logistique pour faciliter l’analyse effectuée.
Objectif : SADT permet non seulement de décrire les tâches du projet et leurs interactions, mais aussi de décrire le système que le projet vise à étudier, créer ou modifier, en mettant notamment en évidence les parties qui constituent le système, la finalité, le fonctionnement de chacune, et les interfaces entre les diverses parties qui font qu'un système n'est pas une simple collection d'éléments indépendants, mais une organisation structurée de ceux-ci dans un but précis. Diagramme : On modélise graphiquement un système par un bloc fonctionnel (ou boîte) représenté par un rectangle à l'intérieur duquel est mentionnée la fonction globale.
Figure 22: Exemple d'un système dans le diagramme S.A.D.T
Avant d’entamer la modélisation S.A.D.T une hiérarchisation des diagrammes s’avère nécessaire, cette dernière est représentée dans la figure ci-contre.
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC
Figure 23: Hiérarchisation des diagrammes 48 / 103
2011/2012
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC La méthode S.A.D.T commence par une représentation globale des flux appelés niveau A-0 représenté ci-contre :
Figure 24: Niveau A-0 de la modélisation SADT
Le niveau A-0 représente uniquement l’ensemble des entrées du processus qui sont des informations, l’ensemble des sorties, les contraintes et enfin les éléments support. Le niveau A0 détaille plus le niveau précédent en présentant les processus qui décomposent le niveau A-0, avec leurs entrées, leurs sorties, les contraintes et les éléments de support. Et de la même façon le niveau A1 et A2 est une présentation plus détaillée de chaque processus de A0.
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC La méthode S.A.D.T commence par une représentation globale des flux appelés niveau A-0 représenté ci-contre :
Figure 24: Niveau A-0 de la modélisation SADT
Le niveau A-0 représente uniquement l’ensemble des entrées du processus qui sont des informations, l’ensemble des sorties, les contraintes et enfin les éléments support. Le niveau A0 détaille plus le niveau précédent en présentant les processus qui décomposent le niveau A-0, avec leurs entrées, leurs sorties, les contraintes et les éléments de support. Et de la même façon le niveau A1 et A2 est une présentation plus détaillée de chaque processus de A0. 49 / 103
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC
Figure 25: Niveau A0 d e la modélisation SADT
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Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC
Figure 25: Niveau A0 d e la modélisation SADT 50 / 103
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC
Figure 26: Niveau A1 d e la modélisation SADT
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Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC
Figure 26: Niveau A1 d e la modélisation SADT 51 / 103
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC
Figure 27: Niveau A2 d e la modélisation SADT
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Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC
Figure 27: Niveau A2 d e la modélisation SADT 52 / 103
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Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC 3. Diagramme S.I.P.O.C Le SIPOC (Supplier Input Process Output Customer) est utilisé pendant la première étape du DMAIC, Définir, afin de décrire le processus métier dont on veut améliorer la qualité. Il va nous permettre d’identifier pour le processus concerné quels sont les éléments qui viennent l’alimenter, quels sont les fournisseurs de ces éléments. L’intérêt du SIPOC est de visualiser les différents éléments qui rentrent dans le processus. C’est déjà un élément sur lequel il faudra être attentif lors de l’analyse de problèmes, car bien souvent ce ne sont pas les process qui sont défectueux, mais les éléments qui viennent les alimenter.
Cet outil consiste en une cartographie du processus que l’on souhaite améliorer reprenant l’ensemble du flux depuis les entrées du fournisseur jusqu’aux sorties du Client Au fur et à mesure qu’on déroule le flux, le Fournisseur ( Supplier) fournit une Entrée (Input) qui alimente le processus (Process). De ce Processus, résulte un Livrable (Output) adressé au Client (Customer). Il convient donc de représenter sur le diagramme SIPOC les éléments ci-dessous :
Le Fournisseur (Supplier) : Fournisseur du processus. Il peut être interne ou externe à l’entreprise
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC 3. Diagramme S.I.P.O.C Le SIPOC (Supplier Input Process Output Customer) est utilisé pendant la première étape du DMAIC, Définir, afin de décrire le processus métier dont on veut améliorer la qualité. Il va nous permettre d’identifier pour le processus concerné quels sont les éléments qui viennent l’alimenter, quels sont les fournisseurs de ces éléments. L’intérêt du SIPOC est de visualiser les différents éléments qui rentrent dans le processus. C’est déjà un élément sur lequel il faudra être attentif lors de l’analyse de problèmes, car bien souvent ce ne sont pas les process qui sont défectueux, mais les éléments qui viennent les alimenter.
Cet outil consiste en une cartographie du processus que l’on souhaite améliorer reprenant l’ensemble du flux depuis les entrées du fournisseur jusqu’aux sorties du Client Au fur et à mesure qu’on déroule le flux, le Fournisseur ( Supplier) fournit une Entrée (Input) qui alimente le processus (Process). De ce Processus, résulte un Livrable (Output) adressé au Client (Customer). Il convient donc de représenter sur le diagramme SIPOC les éléments ci-dessous :
Le Fournisseur (Supplier) : Fournisseur du processus. Il peut être interne ou externe à l’entreprise : Entrées du Processus (informations, matières L’Entrée (Input) premières, équipes, etc.) Le Processus (Process) : Le flux dans sa globalité. Les Livrables (Output) : Sorties du Processus (Produits, Informations, Services, etc.) Le Client (Customer) : Clients du processus, il ne s’agit pas forcé ment des Clients finaux d’un produit.
Le tableau 4 présente la cartographie S.I.P.O.C détaillant le processus de planification de la production
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC Suppliers
Inputs
Process
Output
Customers
Recevoir la
Commandes clients
commande
Service Center Prévisions
La commande
Non
Etablir une étude de capacité
est ferme ? Oui
Approvisionnement
Etablir le planning
BP
Build Plan
Engineering
Générer le planning dans l’OPS
Faire le suivi de la
Ordres de
production
production
Zone de production
Ordres de production
Zone d’assemblage
Delivery Situation
DS
Tous les départements
Tableau 4: Cartographie SIPOC du processus de planification 54 / 103
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Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC 4. Charte de projet Dans une approche récapitulative, nous avons matérialisé l’ensemble des éléments de la phase « Définir » sous forme d’une fiche intitulée charte de projet où on trouve :
La définition du problème ; L’identification des caractéristiques critiques pour les clients ; La mise en évidence de l’état actuel et de l’état souhaité.
Cette charte engage le groupe de travail tant en termes de délais qu’en matière de résultats attendus.
La charte du projet Nom du projet Sponsor
Amélioration du processus de planification de la production
Mr. TLAMCANI Ali
Responsable du projet
Mr. BENLABIED Achraf
Date de début
Tous les produits
Mr. BENLABIED Achraf
Master Black Belt
Produits concernés
Numéro de téléphone
13 Février 2012
Date de fin
Description Réduire les coûts du matériel indirect (papiers, encre, tonner…)
31 Mai 2012
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC 4. Charte de projet Dans une approche récapitulative, nous avons matérialisé l’ensemble des éléments de la phase « Définir » sous forme d’une fiche intitulée charte de projet où on trouve :
La définition du problème ; L’identification des caractéristiques critiques pour les clients ; La mise en évidence de l’état actuel et de l’état souhaité.
Cette charte engage le groupe de travail tant en termes de délais qu’en matière de résultats attendus.
La charte du projet Nom du projet Sponsor
Amélioration du processus de planification de la production
Produits concernés
Tous les produits
Mr. BENLABIED Achraf
Master Black Belt
Mr. TLAMCANI Ali
Responsable du projet
Mr. BENLABIED Achraf
Numéro de téléphone
13 Février 2012
Date de début
31 Mai 2012
Date de fin
Description 1. Description du projet
Réduire les coûts du matériel indirect (papiers, encre, tonner…) Améliorer le taux de Schedule Attainment qui vise à respecter à 100% le planning provenant des planificateurs La réduction des coûts visent les produits qui ont moins de 4 PN
2. Périmètre
L’amélioration du Schedule Attainment vise à établir un plan d’action dans la zone d’assemblage des câbles
indicateur
Nom indicateur
Performance
S.A
Type
Formule
Actuelle
Objectif
92%
95%
3. Objectifs du projet
4. Résultats pour la société
5. Avantages clients
1-
Réduction des coûts pouvant atteindre 100 k$ /an. Améliorer le taux de Schedule Attainment
Respect du délai de livraison
6. Hypothèses et facteurs de succès
Disponibilité des acteurs. Bon encadrement de l'équipe.
7. Contraintes et risques
Timing de réalisation= Période de stage < Période nécessaire au projet Non estimé à l'état actuel
8. Budget nécessaire 9. Planning
Semaines
10 D. Définir M. Mesurer A. Analyser I. Innover/améliorer C. Contrôler/valider
11
12
D M A I C Tableau 5: Charte du projet
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC II-
Mesurer la performance
Pour pouvoir améliorer, il faut tout d’abord mesurer, c’est dans ce cadre que s’inscrit ce deuxième axe du quatrième chapitre dont l’objectif est de connaître la performance actuel du processus de planificat ion de la production. Un tel but ne pourra être atteint sans l’utilisation des indicateurs de performance et c’est pour cela qu’il faudra choisir les indicateurs les plus pertinents.
1. Choix des indicateurs de performance Pour atteindre les objectifs établis au départ, pour celui qui concerne l’amélioration du Schedule Attainment, il s’avère nécessaire de lister quelques indicateurs de performance pour mesurer la satisfaction du SA. Ci-dessous une liste des indicateurs proposés.
Taux de pannes Manque de matière première Produit fini est non conforme Absence des opérateurs Nouvelle équipe Travail non équilibré Famille de câblage non habituelle Effectif par chaine Manque des fils Pannes dus à la maintenance
Etudier ce grand nombre de critères nécessitera un temps extrême et ne sera pas d’une grande utilité, car une grande partie d’entre eux reflètent la même chose, ou ne donne pas une information pertinente, ceci nous impose de faire un choix entre ces indicateurs. En ce qui concerne la réduction des coûts du matériel indirect, j’ai proposé d’établir un indicateur qui va mesurer la consommation quotidienne des manifests pour les familles qui ont moins de 4 PN.
Pour pouvoir améliorer le processus de planification de la production et selon un brainstorming effectué avec les intervenants dans les chaines de production, un choix a été délibéré avec le responsable et a conduit aux indicateurs suivants :
Taux de pannes dû à la maintenance: Cet indicateur mesure le nombre des pannes qui arrivent lors de la part ie assemblage et qui nécessitent l’intervention du département de la maintenance.
Absence des opérateurs : Cet indicateur met en évidence l’impact de l’absence des opérateurs sur l’exécution du planning.
Manque de matière première : Cet indicateur met en évidence l’impact du manque de la matière première sur l’exécution du planning.
Coût du matériel indirect : Cet indicateur nous montre une étude faite sur la consommation des ordres de production (manifests) pour les familles qui ont moins de 4 PN pour voir s’il y a une possibilité de faire une réduction de ces coûts par la suite.
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC 2. Calcul des indicateurs de performance :
Taux de pannes dû à la maintenance:
Cet indicateur nous donne un résumé des arrêts de montage qui sont liés à la maintenance, pendant une période donnée, en détaillant pour chaque famille de projet le temps, le motif ainsi que le nombre de personnes impactées par cet arrêt.
Figure 28: Tableau des arrêts de montage
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Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC Le tableau se compose des colonnes suivantes : - Projet : indique le nom de projet concerné par l’arrêt. - Fam : indique la famille du câble concerné par l’arrêt. - Sh : indique la tranche horaire où la panne s’est produite (shift du Matin, Soir ou Nuit) - # Pers : indique le nombre de personnes concernées par l’arrêt. - Totale temps d’arrêt : indique le temps total de l’arrêt multiplié par le nombre des opérateurs qui travaillaient dans cette chaîne. - Cutting : indique les arrêts qui se sont produits dans le département de la coupe. - Lead Prep : indique les arrêts qui se sont produits dans la zone de préparation. - Maintenance : indique les arrêts qui se sont produits à cause du département de la maintenance. - PC&L : indique les arrêts qui se sont produits à cause du département de Logistique. - Autres : indique les arrêts non habituels qui se sont produit pendant cette période. - Motif : indique la cause de chaque arrêt qui s’est produit ainsi que sa durée
Manque de matière première :
Cet indicateur nous informe des arrêts de montage qui se sont produits à cause d’un manque de matière première ou bien un problème existant dans un composant
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC Le tableau se compose des colonnes suivantes : - Projet : indique le nom de projet concerné par l’arrêt. - Fam : indique la famille du câble concerné par l’arrêt. - Sh : indique la tranche horaire où la panne s’est produite (shift du Matin, Soir ou Nuit) - # Pers : indique le nombre de personnes concernées par l’arrêt. - Totale temps d’arrêt : indique le temps total de l’arrêt multiplié par le nombre des opérateurs qui travaillaient dans cette chaîne. - Cutting : indique les arrêts qui se sont produits dans le département de la coupe. - Lead Prep : indique les arrêts qui se sont produits dans la zone de préparation. - Maintenance : indique les arrêts qui se sont produits à cause du département de la maintenance. - PC&L : indique les arrêts qui se sont produits à cause du département de Logistique. - Autres : indique les arrêts non habituels qui se sont produit pendant cette période. - Motif : indique la cause de chaque arrêt qui s’est produit ainsi que sa durée
Manque de matière première :
Cet indicateur nous informe des arrêts de montage qui se sont produits à cause d’un manque de matière première ou bien un problème existant dans un composant
Figure 29: Tableau de manque de matière première
A part celles qu’on a cité ci-haut, le tableau ci-dessus se compose des colonnes suivantes :
-
MIN : Indique le temps d’arrêt en min pour chaque projet durant une journée donnée. Total : Indique le temps total d’arrêt qui est égale au temps d’arrêt en MIN multiplié par le nombre des opérateurs impactés par cet arrêt. - % : Indique le pourcentage de cet arrêt par rapport au nombre d’heures que la société a payé. - Commentaire production : Indique le DPN du composant qui a causé l’arrêt. - Commentaire PC&L : Indique la cause donnée par le département de production justifiant l’arrêt de production qui s’est produit 17 120h Indique le nombre d’heures que DELPHI doit payer dans cette journée, tandis que 6, 31% est la somme des pourcentages d’arrêts par rappor t à ces heures.
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC Absence des opérateurs :
Cet indicateur nous montre l’impact de l’absence des opérateurs sur le déroulement de la production
Figure 30: Exemple du taux d'absentéisme dans une chaine de production
A partir du tableau ci-dessus, on peut savoir l’effectif des personnes qui se sont absentées pendant une période donnée et la justification de cette absence. On peut savoir aussi le projet, la famille du câble et l’équipe impactée par ces absences.
Coût du matériel indirect
Cet indicateur nous montre la consommation des manifests concernant toutes les familles au cours d’une journée normale de production. D’après cette analyse, on ne traitera que la consommation des familles qui ont moins de 4 PN (Part Number), ceci dans l’objectif de déterminer une opportunité de réduction pour cette consommation.
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC Manifest
Manifest
Proj et
Value Stream
# of pnrs
ASTRA/VECTRA
DELTA BLOWER 1 DELTA BLOWER 3 IP_LHD IP_RHD Body front 5 Body front 6 Front doors Blower Rear Doors Tail gate
3 2 60 48 36 52 24 12 6 4
225 261 1265 0 1035 0 2052 1492 1280 1407
X X
Battery
2
1200
Engine 098 Bumper rear Fuel Tank Hitch Trailer FLR CNSL ROOF
1 1 1 1 39 24
0 160 1012 0 355 377
X X X X
S44
EpsilonII
Output/Day Opportunit
FRT DOORS LHD
46
324
FRT DOORS RHD
45
358
Projet
Value Stream
# of pnrs
Output/Day
1 5 1 2 2 60 83 31 18 3
160 1000
X
VES BATTERY RWD HIGH MT FLEX FUEL IP Mix PRINCIPAL HABITACLE CONSOLES T84 CONSOLES T87
704 547 692 600 393
X
X
PORTES ARRIERES
4
1400
X
PORTES AVANT CTP HOBBY PEDALIER COMP STT COMP HY
16 1 1 3 1 1
1329 634 478 200 120 71
X X X X X X
EpsilonII
REAR DOORS
8
1150
ENG COOL AE
3
416
X
ENG COOL CDG RDO ANT TAILGATE HB LHD TAILGATE KW
3
100
X
2 4 2
150 260 240
X X X
TAILGATE JPR LHD
4
240
X
TAILGATE JPR RHD
4
240
X
BUMPER FRONT BUMPER REAR DELTA LOW ROOF DELTA HIGH ROOF FUEL PUMP EPS SIGNAL EPS LHD EPS RHD SENS SPD 114 SENS SPD 116 SENS SPD 117 SENS SPD 118 TRAILER
3 3 6 10 12 1 1 1 1 1 1 1 1
318 360 1263 147 647 400 300 180 180 180 160 123 120
X X
X X X X X X X X
T8
320
Opportunité X X X X
DV6 CBEB
A7
1
54
M3-M4
14
418
A58
MAIN
24
208
COMPL
1
90
X
K9K GF D4F ENG D4F TRB K9K PF
2
20
X
3 4 1
161 75 50
X X X X
J77/BC85
KANGOO
Clio Porte
2
225
D4F Inject
1
447
X
K4M HP F4R ENG F4R K9K770 K9K774 Porte Avant Porte Arriere Arriere Droite Arriere Gauche DG MUX Air Bag ADDITIFS
1 1 2 8 1 5 2 2 2 3 1 5
32 26 70 400 25 150 86 80 101 64 36 177
X X X X X X X X X
Tableau 6: Consommation quotidienne des ordres de production
60 / 103
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC Le tableau se compose des colonnes suivantes : -
III-
Projet : Indique le projet concerné par cette étude. Value stream : Indique les familles qui ont moins de 4 PN. Manifest : Indique le nombre de manifest à imprimer pour les familles concernées durant le shift # of pnrs : Indique le nombre de PN pour les familles concernées Output/Day : Indique le nombre d’ordres de production imprimés par jour. Opportunité : Indique les familles qu’on traitera par la suite de cet te étude.
Analyser et recenser les points critiques
Le but de cette analyse est de rechercher les causes qui poussent à ne pas atteindre le niveau souhaitable du SA, aussi cette analyse va nous permettre de faire une étude sur la consommation des ordres de production pour une certaine catégorie de familles pour pouvoir faire une éventuelle amélioration par la suite.
1. Justification du choix des indicateurs : Pour justifier le choix précédent des indicateurs qui impactent le Schedule Attainment, on a analysé un historique de 3 mois allant du mois Février au mois d’Avril 2012. Les arrêts sont calculés en multipliant le nombre de minutes d’arrêt de chaque chaîne par le nombre de ses opérateurs. Les diagrammes ci-dessous représentent la contribution de chaque département dans les
2011/2012
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC Le tableau se compose des colonnes suivantes : -
III-
Projet : Indique le projet concerné par cette étude. Value stream : Indique les familles qui ont moins de 4 PN. Manifest : Indique le nombre de manifest à imprimer pour les familles concernées durant le shift # of pnrs : Indique le nombre de PN pour les familles concernées Output/Day : Indique le nombre d’ordres de production imprimés par jour. Opportunité : Indique les familles qu’on traitera par la suite de cet te étude.
Analyser et recenser les points critiques
Le but de cette analyse est de rechercher les causes qui poussent à ne pas atteindre le niveau souhaitable du SA, aussi cette analyse va nous permettre de faire une étude sur la consommation des ordres de production pour une certaine catégorie de familles pour pouvoir faire une éventuelle amélioration par la suite.
1. Justification du choix des indicateurs : Pour justifier le choix précédent des indicateurs qui impactent le Schedule Attainment, on a analysé un historique de 3 mois allant du mois Février au mois d’Avril 2012. Les arrêts sont calculés en multipliant le nombre de minutes d’arrêt de chaque chaîne par le nombre de ses opérateurs. Les diagrammes ci-dessous représentent la contribution de chaque département dans les arrêts de production durant la période des 3 mois.
Février 2012 3% 1% 35%
Cutting
13%
Lead Prep Maintenance
6%
42%
0%
PC&L Absentéisme Retard de transport
Figure 31: Février 2012: Distribution des causes des arrêts de production
Mars 2012 4% 1% 9% 32%
Cutting Lead Prep Maintenance
0% 2%
52%
PC&L Absentéisme Retard de transport
Figure 32: Mars 2012: Distribution des causes des arrêts de production
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC
Avril 2012 2% 1% 33%
Cutting
9%
Lead Prep Maintenance
9%
46%
PC&L Absentéisme
0%
Retard de transport Figure 33: Avril 2012: Distribution des causes des arrêts de production
Pour pouvoir étudier les arrêts journaliers, le tableau 7 nous montre, pour les trois mois étudiés, le pourcentage de chaque cause d’arrêt par rapport aux heures payées. Ce ci va nous permettre de calculer l’efficience globale des mois étudiés. Cutting Lead Prep Maintenance PC&L Absentéisme Retard de transport Others Cumul Total heures payées Efficience
Février
Mars
Avril
0,16%
0,20%
0,10%
0,05%
0,07%
0,04%
0, 37%
0,35%
0,41%
2,05%
3,19%
1,96%
0,28%
0,14%
0,40%
0,01%
0,00%
0,00%
1,70%
1,95%
1,49%
4,25%
5,90%
3,99%
454 255
388 724
295 762
86,9%
86,3%
86,1%
Tableau 7: Efficience globale des mois étudiés
D’après le tableau 7, on remarque que c’est le mois d’Avril qui a une efficience inférieur par rapport aux trois mois étudiés. Ceci nous a poussé à le choisir comme référence à étudier.
L’annexe A montre les durées des arrêts journaliers au cours du mois d’Avril 2012. Pour que ces données soient plus significatives on les a traduites en un diagramme Pareto. Après application de la loi de Pareto sur les données du tableau dans l’annexe A, on obtient : 7000,00 6000,00 5000,00 4000,00 3000,00 2000,00 1000,00 0,00
100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%
Figure 34: Diagramme Pareto des arrêts en fonction des causes
Les arrêts en heures Pourcentage cumulé
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC
PC&L
Maintenance
Absentéisme
Cutting
Others
Lead Prep
Retard de transport
Total des arrêts
6218,33
3119,63
2506,50
596,88
578,07
421,96
200,00
Pourcentage
45,58%
22,87%
18,37%
4,38%
4,24%
3,09%
1,47%
Pourcentage cumulé
45,58%
68,45%
86,83%
91,20%
95,44%
98,53%
100,00%
Tableau 8: Pourcentage cumulé des arrêts en fonction des causes
Interprétation : Le diagramme montre que 86,83% des arrêts qui se sont produit lors du mois d’avril sont causés par le département PC&L, Absentéisme et la Maintenance, tandis que 13,17% des arrêts sont causés par d’autres facteurs. D’où la nécessité de se focaliser par la suite sur ces causes en vue d’une éventuelle amélioration. Le taux élevé des arrêts dus au département PC&L est justifié par le fait que le département de production mentionne les arrêts de production qui sont planifiés (chômage technique) comme des arrêts qui sont dus à un manque de planning et les intègres dans le rapport des arrêts dus à un manque de matière première. Ce qui n’est pas vrai.
Figure 35: Exemple du rapport des arrêts dus à un manque de matière première
La figure 35 présente clairement l’impact du chômage technique planifié sur le calcul du taux de pannes dues à un manque de matière première. Ceci génère une information erronée car l’arrêt dû à un manque diffère du chômage technique, ce dernier peut être causé par : -
Un arrêt client : Dans ce cas c’est le client qui arrête sa production au cours d’une période ce qui génère, malgré les efforts des planificateurs, des arrêts planifiés.
-
Excès de capacité : Ceci est dû à une réduction des commandes clients au cours d’ une courte durée. Dans ce cas, la société se trouve obligé de faire un chômage technique pour ne pas produire ce qui n’est pas commandé.
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC
-
Un surstock : Ceci peut être soit au niveau externe (Service Center), soit au niveau interne (Magasin des produits finis), car pour éviter l’arrêt, les planificateurs sont obligés des fois à planifier des références ‘High runners3’, mais une fois le magasin de produit finis est plein, les planificateurs optent pour le chômage technique.
Figure 36: Comparaison entre calendrier normal et réduction du client
D’après la figure 36, on remarque que pour les projets Corsa et Meriva, le client a baissé sa commande durant le mois de mai et continuera à le faire durant le mois de juin et juillet à cause de la faible demande du marché, ceci aura surement un impact sur le flux normale de production et causera peut être un chômage technique si on n’arrive pas à dévier la production vers d’autres projet s qui sont critiques
3
High runners: Ce sont les références basiques qui sont planifié d’une manière journalière en grandes quantités.
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC 2. L’analyse des indicateurs de performance a. Manque de matière première : La majorité des arrêts sont dus principalement à un manque (rupture du stock existant), à une erreur de planification, à une intervention du département qualité ou à une mauvaise gestion de l’alimentateur. Pour avoir une idée plus claire sur ces arrêts de production et leurs origines, on a analysé un historique de 3 mois allant du mois Février au mois d’Avril 2012. Les arrêts sont calculés en multipliant le nombre de minutes d’arrêt de chaque chaîne par le nombre de ses opérateurs. Pour pouvoir étudier les arrêts journaliers, le tableau 9 présente le pourcentage des arrêts concernant un manque pour les trois mois étudiés. Février
Mars
Avril
445194,19
408270,38
318155,3
Down time dû à un manque (Hrs)
267,12
336,88
156,15
Down time %
0,06%
0,08%
0,05%
Total Production Hrs
Tableau 9: Pourcentage du down time pour les mois étudiés
La figure ci-dessous représente l’évolution du Down Time par rapport aux heures de production durant l’année 2012 : 0,12%
450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000
0,10% 0,08% 0,06% 0,04%
Total Production Hrs
0,02%
Down time %
0,00%
Figure 37: L’évolution du Down time par rapport aux heures de production
Interprétation : La figue ci-dessus montre que le pourcentage du Down Time a connu une hausse durant la période étudié au cours du mois de Mars ce qui nous a poussé à le choisir comme référence d’étude. Pour pouvoir déterminer les projets critiques impactés par les arrêts de production dus à un manque de matière première, on a fait une analyse du mois de Mars. Le tableau 10 présente le résultat de l’analyse journalière, réparti par projet, détaillant le temps d’arrêt que chaque projet a dû subir à cause d’un manque de matière première. Cette étude nous permettra d’établir un diagramme PARETO servant à déterminer les projets critiques qui impactent d’une manière considérable le taux de manque de la matière pre mière.
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC Projet
Temps d'arrêt
Pourcentage
Pourcentage cumulé
New Corsa
6 569,63
50,95%
50,95%
T8
4 387,47
34,03%
84,98%
Meriva
852,00
6,61%
91,59%
Epsilon
283,48
2,20%
93,79%
Kangoo
277,17
2,15%
95,94%
DV6
183,67
1,42%
97,37%
Modus
121,00
0,94%
98,30%
BVH2
95,58
0,74%
99,05%
BC85
66,33
0,51%
99,56%
A58
45,50
0,35%
99,91%
Clio
11,25
0,09%
100,00%
12 893,08
100,00%
Tableau 10: Répartition des arrêts des manques de matière première par projet
Mars 2012 7 000,00 6 000,00 5 000,00 4 000,00 3 000,00 2 000,00 1 000,00 0,00
100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00%
Les arrêts en minutes
Pourcentage cumulé
Figure 38: Diagramme Pareto des arrêts des manques de matière première répartis par projet
La figure ci-dessus montre que les arrêts de production qui se sont produit lors du mois de mars aux deux projets New Corsa et T8 représentent 84,98% du total des arrêts dus au manque de la matière première. Ceci nous a conduit à focaliser notre étude sur ces deux dernières familles. Le tableau dans l’annexe B montre une analyse journalière sur les arrêts qui se sont produits dans les chaînes des deux projets T8 et New Corsa répartis suivant les causes. Le résultat de cette analyse est présenté dans la figure 39. s 15 000,00 e t u n i m 10 000,00 n e s t 5 000,00 ê r r a s e 0,00 L
Mars 2012
Approvisionnement
Planification
Qualite
Alimentation
Urgence
Durée des arrêts
9 668,47
2 478,37
340,55
336,88
6,50
Pourcentage
75,35%
19,32%
2,65%
2,63%
0,05%
Figure 39: Répartition des causes d'arrêts dus à un manque de matière première
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC En tenant compte des erreurs que le département de production fait en désignant un chômage technique comme étant un arrêt dû à un manque de planning. J’ai essayé d’enlever de l’analyse journalière faite du mois de Mars, les arrêts qui ont duré tout un shift et qui sont dus à un manque de planning, ceci se traduit par la figure suivante : s e t u n i m n e s t ê r r a s e L
12 000,00 10 000,00 8 000,00 6 000,00 4 000,00 2 000,00 0,00
Approvisionnement
Planification
Qualite
Alimentation
Urgence
Durée des arrêts
9 668,47
577,03
340,55
336,88
6,50
Pourcentage
88,46%
5,28%
3,12%
3,08%
0,06%
Figure 40: Répartition modifiée des causes d'arrêts dus à un manque de matière première
On remarque qu’e n supprimant les arrêts dus à un chômage technique, la durée des arrêts pour la planification a diminué d’environ 2000 minutes durant la période étudiée, ceci justifie le taux élevé des arrêts dus au département logistique.
Les deux figures précédentes montrent que les principales causes qui ont impacté l’arrêt de production dû à un manque sont les suivantes : -
Approvisionnement : Une rupture de stock qui peut être due à plusieurs raisons dont :
Une surconsommation de la matière première : Le composant manquant a été consommé dépassant des quantités simulées sur le BP. Ceci est dû soit à un changement de mix (référence) de la part du client ou à une surconsommation de la part de la production (scotche de bandage, taux de scrap élevé…)
Un problème de transport ou de Douane : La remorque ou le moyen de transport acheminant le composant à l’usine en question a eu droit un circuit ro uge dans la douane espagnole, ou a rencontré des problèmes mécaniques en route ou tout autre empêchement impactant la réception du matériel à temps.
L’EDI : Un problème sur le système SAP qui a empêché la réception de la commande chez le fournisseur.
Une erreur de stockage : Dans ce cas l’image du stock dans le système ne reflète pas l’image réelle du stock actuel, ce qui peut engendrer des erreurs dans les commandes et causera par la suite un arrêt dû à une rupture de stock.
Un problème de capacité du fournisseur : Le fournisseur se voit incapable de respecter la commande qui lui a été envoyé due à un problème dans son processus de fabrication ou à une mauvaise gestion
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC -
Planification : Une rupture sur les ordres de fabrication (Les manifests) qui peut être due à plusieurs raisons dont : Une erreur de planification : Qui peut être humaine, dû à un oubli ou autre… Un problème sur le réseau ou le système d’information : Qui a empêché l’impression des ordres de production. Un problème du client : Qui n’a pas envoyé les commandes. Un dépassement des exigences imposées par l’ingénierie qui calcule les quantités à produire sur chaque shift et qui vont avec les moyens mis en place. Problème de maintenance des imprimantes qui impriment les ordres de production.
-
Qualité : Ceci est dû à l’intervention des responsables qualité à cause de l’existence d’une non-conformité d’un composant au plan transmis par le client (excès de matière, design non-conforme, besoin de test au laboratoire…).
-
Alimentation : Dû à une mauvaise gestion de l’alimentateur, chargé de mettre à disposition du personnel de production la matière première.
-
Urgence : Dû a une matière première qu’on alimente avec urgence c.à.d. des composants dont le flux de la réception ne sera pas respecté: Dès de la réception de la matière, celle-ci sera alimentée immédiatement dans les chaînes de production.
b. Taux de pannes dû à la maintenance : Les arrêts de production qui sont dus à un problème de maintenance impactent d’une manière assez considérable le déroulement de la production. Pour ce fait, on a analysé un historique de 3 mois allant du mois Février au mois d’Avril 2012. Le tableau 11 présente une comparaison entre l’évolution en termes de temps et de pourcentage des arrêts de production causés par un problème de maintenance. Février
Mars
Avril
Arrêts en heures
1680,74
1360,53
1247,85
Heures payées
454 255
388 724
312 572
Pourcentage
0,37%
0,35%
0,40%
Tableau 11: L'évolution des pannes dus à la maintenance
D’après le tableau 11, on remarque que c’est le mois d’Avril qui a un pourcentage élevé d’heures d’arrêts par rapport aux heures payées. Ceci nous a conduit à le choisir comme référence à étudier.
Le tableau dans l’annexe C présente la répartition des heures d’arrêt causées par la maintenance et classées par projet. Il indique aussi leur pourcentage par rapport au total de ces arrêts durant le mois d’avril.
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC Pour clarifier ces arrêts et leurs origines, on les a traduits en un diagramme Pareto. arrêts en heures
pourcentage
Pourcentage cumulé
T8
22044
30,39%
30,39%
New Corsa
19724
27,19%
57,58%
Meriva
17425
24,02%
81,60%
Epsilon
4717
6,50%
88,10%
Spare Parts
3430
4,73%
92,83%
A58
2342
3,23%
96,06%
Kangoo
1054
1,45%
97,51%
Modus
938
1,29%
98,80%
Clio
690
0,95%
99,75%
Delta Blower
154
0,21%
99,97%
BVH2
24
0,03%
100,00%
TOTAL
72542
Tableau 12: Pourcentage cumulé des arrêts de la maintenance en fonction des projets
25000
100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%
20000 15000 10000 5000 0
Les arrêts en heures Pourcentage cumulé
Figure 41: Diagramme Pareto des arrêts causés par la maintenance
Interprétation : Le diagramme montre que les projets T8, New Corsa et Meriva sont à l’origine de 81,60% des arrêts qui se sont produits à cause de la maintenance, tandis que 18,4% est réparti sur les autres projets. D’où la nécessité de savoir les causes qui ont poussé à avoir ce taux d’arrêt pour ces trois projets.
Projet T8 : Le tableau 13 présente, pour le mois d’avril, les causes qui ont conduit à avoir un arrêt dans le projet T8 avec une intervention de la maintenance. Projet
T8
Causes d’arrêt
Durée en mn
Pourcentage
Panne C.E
875'
76,49%
Panne C.M
95'
8,30%
Panne BPGA
70'
6,12%
Panne U.S
104'
9,09%
1144'
100,00%
Tableau 13: Répartition des causes d'arrêt du projet T8
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC
Projet T8 8%
6%
9%
Panne C.E Panne C.M
77%
Panne BPGA Panne U.S
Figure 42: Répartition des causes d'arrêt du projet T8
D’après le graphe ci-dessus, on remarque clairement que la principale cause qui a conduit à avoir un arrêt dans le projet T8, c’est le Contrôle Electrique (C.E), vient après des pannes causées par le poste de l’ultra Sonique (U.S) ainsi que celles du contrôle de molette (C.M) et aussi des pannes BPGA. Ceci nous poussera à chercher une éventuelle amélioration pour pouvoir établir un plan d’action dans la prochaine étape de la DMAIC.
Projet New Corsa : Le tableau 14 présente, pour le mois d’avril, les causes qui ont conduit à avoir un arrêt dans le projet New Corsa avec une intervention du département Maintenance. Projet
New corsa
Causes d’arrêt
Durée en mn
Pourcentage
Panne C.E
502'
60,85%
Panne C.M
186'
22,55%
Panne T.F
26'
3,15%
Panne tableau
20'
2,42%
Panne Epissure
12'
1,45%
Panne U.S
9'
1,09%
Panne de chaîne
60'
7,27%
M.Q Electricité
10'
1,21%
825'
100,00%
Tableau 14: Répartition des causes d’arrêt du projet New Corsa
Projet New Corsa 3%
2% 1% 2%
1%
Panne C.E
7%
Panne C.M Panne T.F
23%
61%
Panne tableau Panne Epissure Panne U.S Panne de chaîne M.Q Electricité
Figure 43: Répartition des causes d'arrêt du projet New Corsa
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC D’après le graphe de la figure 43, on remarque que la principale cause qui implique l’arrêt de pr oduction du projet New Corsa est le contrôle électrique, après ceci vient le contrôle molette, pannes de chaîne et d’autres facteurs.
Projet Meriva
Le tableau 15 présente, pour le mois d’avril, les causes qui ont conduit à avoir un arrêt dans le projet Meriva avec une intervention du département Maintenance. Projet
Causes d’arrêt
Durée en mn
Pourcentage
Panne C.E
106'
25,12%
Panne C.M
154'
36,49%
Panne U.S
114
27,01%
Panne C.G
13'
3,08%
Panne de chaîne
30'
7,11%
Panne tableau
5'
1,18%
422'
100,00%
Meriva
Tableau 15: Répartition des causes d'arrêt du projet Meriva
Meriva 3% 7%
1%
Panne C.E 25%
27% 37%
Panne C.M Panne U.S Panne C.G Panne de chaîne
Figure 44: Répartition des causes d'arrêt du projet Meriva
D’après le graphe ci-dessus, on remarque que la principale cause qui implique l’arrêt de production du projet Meriva est le contrôle molette, après ceci vient les pannes dus au pose de l’ultra sonique (U.S), pannes du contrôle électrique et d’autr es facteurs.
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC c. Absence des opérateurs : Le taux d’absentéisme est calculé selon la formule suivante :
Pour pouvoir faire l’analyse de cet indicateur, il fallait faire un choix de la chaîne dont je devrais assurer le suivi. Après une discussion effectuée avec les planificateurs des différents projets, un choix a été délibéré avec le responsable et a conduit à choisir le projet EPSILON 2 comme référence d’étude. Avant de passer à l’analyse journalière, il faut tout d’abord faire une comparaison entre le taux d’absentéisme au cours des 3 derniers mois, allant du mois de Février jusqu’au mois d’Avril 2012. Le tableau 16 montre une comparaison entre les taux absentéisme pour le projet Epsilon 2 pour les mois de Février, Mars et Avril. Epsilon 2
Février
Mars
Avril
927,33
2453,50
1285,92
Heures de Présence
18696,96
33777,81
30836,74
Heures payées
15158,38
23696,86
19644,82
4,92%
6,76%
3,57%
Heures d'absentéisme
Taux d'absentéisme
Tableau 16: Taux d'absentéisme pour le projet Epsilon 2
D’après le tableau 16, on remarque que le mois de Mars a connu une hausse au niveau du taux d’absentéisme, ceci génère des coûts considérables et nécessitera une intervention de la part des responsables pour voir la possibilité de minimiser ce taux d’absentéisme qui influe l’exécution des ordres de production. L’annexe D présente les données de l’ analyse effectuée sur les chaînes du projet Epsilon2 durant les mois étudiés. Les résultats sont présentés comme suit :
-
Fé vr ier 2012 : Taux d'absentéisme
4,92%
Pourcentage
Absences irrégulières (AB)
366,92
39,57%
Absences maladie (MA)
282,92
30,51%
Autorisations d'absence (T)
78,58
8,47%
Autorisation d’absence légale (TL)
7,58
0,82%
Accidents de travail (AT)
0
0,00%
Retard de transport (TR)
0
0,00%
Congés (CR)
0
0,00%
183,67
19,81%
7,67
0,83%
927,33
100,00%
Congé de maternité (MT) Sanctions (AP) Total
Tableau 17: Répartition des motifs d'absence au cours du mois de Février
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC
Février 2012 1% 20%
Absences irréguliéres (AB) 40%
1%
Absences maladie (MA)
8%
Autorisations d'absence (T) Autorisation d’absence légale (TL)
30%
Congé de maternité (MT) Sanctions (AP)
Figure 45: Février 2012: Répartition des motifs d'absence
-
M ars 2012 :
Taux d'absentéisme
6,76%
Pourcentage
Absences irrégulières (AB)
618,33
26,25%
Absences maladie (MA)
810,75
22,81%
Autorisations d'absence (T)
237,25
10,19%
Autorisation d’absence légale (TL)
84,17
4,86%
Accidents de travail (AT)
0,00
0,00%
Retard de transport (TR)
6,75
0,43%
Congés (CR)
7,67
0,00%
Congé de maternité (MT)
520,25
26,22%
Sanctions (AP)
168,33
9,24%
2453,50
100,00%
Total
Tableau 18: Répartition des motifs d'absence au cours du mois de Mars
Mars 2012 Absences irréguliéres (AB) 9%
Absences maladie (MA)
26%
Autorisations d'absence (T)
26%
Autorisation d’absence légale (TL)
23%
5% 10% 0% 1%0%
Accidents de travail (AT) Retard de transport (TR) Congés (CR) Congé de maternité (MT)
Figure 46: Mars 2012: Répartition des motifs d'absence
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC -
Avril 2012 : Taux d'absentéisme
3,57%
Pourcentage
Absences irrégulières (AB)
290,92
35,05%
Absences maladie (MA)
451,42
20,17%
7,67
1,06%
30,67
3,19%
Accidents de travail (AT)
0,00
0,00%
Retard de transport (TR)
3,17
0,16%
Congés (CR)
30,58
0,00%
Congé de maternité (MT)
313,83
26,55%
Sanctions (AP)
160,83
13,82%
1289,08
100,00%
Autorisations d'absence (T) Autorisation d’absence légale (TL)
Total
Tableau 19: Répartition des motifs d'absence au cours du mois d'Avril
Avril 2012 Absences irréguliéres (AB) 14% 35%
Absences maladie (MA) Autorisations d'absence (T)
27%
Autorisation d’absence légale (TL)
Accidents de travail (AT) 3%
20%
Retard de transport (TR) Congés (CR)
0% 0% 0%
1%
Congé de maternité (MT)
Figure 47: Avril 2012: Répartition des motifs d'absence
Interprétation : D’après les résultats précédents, on remarque que la majorité des causes d’arrêt sont dus à une absence irrégulière, une absence maladie, congé de maladie ou à une autorisation d’absence . Ceci implique une intervention immédiate des responsables de production pour trouver des améliorations qui remédie à ce problème qui influe sur le déroulement de la production et peut générer des pertes majeures que DELPHI doit subir. Ces améliorations seront l’objet d u quatrième axe de cette démarche.
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC d. Coût du matériel indirect Dans le cadre d’une étude améliorative, le département PC&L a voulu faire une réduction du coût de matériel indirect et plus précisément, le coût de l’impression des ordres de production, vu qu'une bonne partie du budget de ce département est consacrée à cette fin.
Cette étude portera sur les familles qui ont moins de 4 PN, pour voir si la solution proposée sera rentable, avant d’élargir son application pour les autres familles de Delphi. Pour pouvoir améliorer ce coût, il faut tout d’abord analyser la situation actuelle pour voir ce que la société dépense à l’état actuel, ceci pour pouvoir par la suite comparer ces coûts avec ceux de la solution proposée. A partir du tableau 6 du deuxième axe (Mesurer), qui montre la consommation quotidienne des manifests et kitting orders, on a essayé dans cette étape de les chiffrer en termes de coût pour voir l’impact économique de cette solution adoptée. En ce qui concerne les coûts, on a essayé de collecter les informations nécessaires qui vont me permettre de savoir le coût d’une page imprimée format A5, puisque c’est la forme des manifests et kitting orders. Un paquet de papier blanc de 500 feuilles, format A5 coûte 17 DH. Une feuille coûte 0,034 DH En ce qui concerne le tonner, DELPHI a signé un contrat avec un sous-traitant de tel sorte qu’elle payera 0,087 DH pour chaque page imprimée. Donc, une page imprimée coûte pour la société :
0,034+0,087=0,121 DH
Le tableau 20 présente la consommation des manifests et kitting orders pour les familles qui ont moins de 4PN, ceci dans une journée normale de production
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC Opportunité Projet ASTRA/VECTRA
S44
EpsilonII
T8
DV6 A58
J77/BC85
KANGOO
Val ue Stream
# of pnr s
Req of paper
Price/U MAD
Prix
DELTA BLOWER 1 DELTA BLOWER 3 Tail gate Battery Engine 098 Bumper rear Fuel Tank
3 2 4 2 1 1 1
225 261 1407 1200 0 160 1012
0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121
27,225 31,581 170,247 145,2 0 19,36 122,452
ENG COOL AE ENG COOL CDG RDO ANT TAILGATE HB LHD TAILGATE KW
3 3 2 4 2
416 100 150 260 240
0,121 0,121 0,121 0,121 0,121
50,336 12,1 18,15 31,46 29,04
TAILGATE JPR LHD TAILGATE JPR RHD BUMPER FRONT BUMPER REAR EPS SIGNAL EPS LHD EPS RHD SENS SPD 114 SENS SPD 116 SENS SPD 117 SENS SPD 118 TRAILER VES HIGH MT FLEX FUEL CONSOLES T87 PORTES ARRIERES CTP HOBBY PEDALIER COMP STT COMP HY A7 COMPL K9K GF D4F ENG D4F TRB K9K PF Clio Porte D4F Inject K4M HP F4R ENG F4R K9K774 Porte Arriere Arriere Droite Arriere Gauche DG MUX Air Bag
4 4 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 4 1 1 3 1 1 1 1 2 3 4 1 2 1 1 1 2 1 2 2 2 3 1
240 240 318 360 400 300 180 180 180 160 123 120 160 320 10 393 1400 634 478 200 120 71 54 90 20 161 75 50 225 447 32 26 70 25 86 80 101 64 36
0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121
29,04 29,04 38,478 43,56 48,4 36,3 21,78 21,78 21,78 19,36 14,883 14,52 19,36 38,72 0 47,553 169,4 76,714 57,838 24,2 14,52 8,591 6,534 10,89 2,42 19,481 9,075 6,05 27,225 54,087 3,872 3,146 8,47 3,025 10,406 9,68 12,221 7,744 4,356
Tableau 20: Coût d’impression des ordres de production dans une journée normale de production
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC Interprétation : D’après le tableau 20, on remarque que pour les familles sélectionnées et au cours d’une journée normale de production, production, le coût de l’impression peut atteindre atteindre 3 826,02 DH par jour. Les jours de production à DELPHI sont 276 jours 276 jours par an, donc le prix qu’elle doit do it payer en utilisant la démarche actuelle est 1 055 981,52 DH par an. Un chiffre non négligeable, surtout que c’est pour des ordres de production qui ont une durée de vie égale au temps de cycle de vie d’un câble au cours d’un tableau d’assemblage , car ces ordres seront jetables dès leurs sorties du dernier tableau de la chaîne d’assemblage. Le prochain axe traitera l’amélioration de cette démarche actuelle et fera une comparaison en termes de coût entre les deux situations.
3. Diagramme d’Ishikawa : d’Ishikawa : Le diagramme Ishikawa Ishikaw a appelé aussi aus si diagramme causes cau ses à effets représenté dans la figure 48 met en évidence toutes les causes qui rendent le taux de Schedule Attainment (S.A) faible. Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être utilisé comme outil de modération d'un brainstorming d'un brainstorming et comme outil de visualisation synthétique et de communication des causes identifiées. Il se structure habituellement autour des 5M. Kaoru Ishikawa 4 recommande de regarder en effet l'événement sous cinq aspects différents, résumés par le sigle et moyen mnémotechnique moyen mnémotechnique 5M:
Matière : Les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu. 'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels les logiciels et les Matériel : L'équipement, technologies. Méthode : Le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et développement. Main-d'œuvre Main-d'œuvre : : Les interventions humaines. L'environnement, le le positionnement, le contexte. le contexte. Milieu : L'environnement,
Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leurs niveaux de détail.
4
Kaoru Ishikawa : C’est un ingénieur japonais et c’est à lui q u’on doit le diagramme des causes à effets 77 / 103
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Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC
Matière
Milieu
Matériel Panne dans la chaine
Manque de Matière Première
Magasin non suffisant Panne dans C.E
Problème dans l’EDI
Manque des fils Mal gestion des alimentateurs
Panne dans poste U.S
Problème dans le réseau
Effectif par chaine
Panne dans C.M Panne dans les machines de coupe
Gérer le taux du Taux de S.A Schedule faible Attainment
Travail hors process
Travail non équilibré
Absence des opérateurs
Main
Dépassement des exigences Erreur de planification
Méthode Figure 48: Diagramme d'Ishikawa
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Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC IV-
Améliorer :
Suivant cet axe, axe, toute l’importance l’importance sera consacrée aux problèmes les plus critiques cités avant pour chaque indicateur analysé au cours de l’axe précédent afin de trouver d’éventuelles solutions dans le but d’élaborer un plan d’action.
1. Manque de matière première : Comme on a cité précédemment, les arrêts de chaine dus à un manque de matière première sont causés principalement soit par un problème d’approvi sionnement, Planification, Qualité ou Alimentation. Ci-dessous, les éventuelles améliorations concernant les anomalies causant l’arrêt.
Approvisionnement : - Dans le cas où il y a une surconsommation d’un certain composant dépassant les quantités simulées sur le BP, les approvisionneurs doivent négocier avec leurs fournisseurs s’il y a une possibilité de faire un changement de commande durant la 5 Frozen Period . Si cette solution n’est pas possible et la capacité du fournisseur ne lui lui permet pas de répondre aux nouveaux changements, il faut opter pour un transport spécial que l’on appelle « Premium » dans le but d’éviter l’arrêt. Certes cette solution engendra des charges de plus, mais elle aura moins d’impact pour la société par r apport apport au coût qu’un arrêt de production peut causer. Il faut prévoir aussi des réunions avec les responsables du département production pour
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Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC IV-
Améliorer :
Suivant cet axe, axe, toute l’importance l’importance sera consacrée aux problèmes les plus critiques cités avant pour chaque indicateur analysé au cours de l’axe précédent afin de trouver d’éventuelles solutions dans le but d’élaborer un plan d’action.
1. Manque de matière première : Comme on a cité précédemment, les arrêts de chaine dus à un manque de matière première sont causés principalement soit par un problème d’approvi sionnement, Planification, Qualité ou Alimentation. Ci-dessous, les éventuelles améliorations concernant les anomalies causant l’arrêt.
Approvisionnement : - Dans le cas où il y a une surconsommation d’un certain composant dépassant les quantités simulées sur le BP, les approvisionneurs doivent négocier avec leurs fournisseurs s’il y a une possibilité de faire un changement de commande durant la 5 Frozen Period . Si cette solution n’est pas possible et la capacité du fournisseur ne lui lui permet pas de répondre aux nouveaux changements, il faut opter pour un transport spécial que l’on appelle « Premium » dans le but d’éviter l’arrêt. Certes cette solution engendra des charges de plus, mais elle aura moins d’impact pour la société par r apport apport au coût qu’un arrêt de production peut causer. Il faut prévoir aussi des réunions avec les responsables du département production pour qu’ils assurent un bon suivi du scrap et justifier son taux élevé et aussi sensibiliser les do iventt opérateurs de l’impact du scrap sur le flux de production. Les approvisionne urs doiven prendre en considération considérat ion ce taux dans le calcule du besoin en composants. composants . - Concernant le problème d’EDI, pour l’éviter, il faut assurer un suivi par e -mail ou téléphonique avec le fournisseur et exiger un accusé de réception. - Pour éviter le problème de la ressemblance de l’image du stock du système avec celle dans le magasin de la matière première, il faut prévoir un inventaire une fois toute les deux semaines pour mettre à jour le système et éviter ainsi toute rupture due à ce problème. - Si le problème réside dans la capacité du fournisseur à respecter la commande, c’est à lui de prendre en charge le coût d’arrêt pour la société qui est présenté par la formule suivante: Coût d’arrêt= Temps d’arrêt * Coût horaire * Nombre des opérateurs impacté par l’arrêt
En plus du coût d’arrêt pour la société, le fournisseur peut même prendre en charge le coût que le client a subit à cause de cet arrêt. L’annexe E présente un exemple d’une d’une réclamation envoyé à un fournisseur. D’un autre côté, les approvisionneurs doivent envoyer un avis à leurs fournisseurs pour leur communiquer la date d’arrêt en cas de non réception de la marchandise ainsi que la quantité minimum qu’il faut pour éviter un éventuel arrêt de chaine.
5
Frozen Period : C’est une période fixe mentionnée sur le contrat logistique logist ique entre DELPHI et le fournisseur de telle sorte que durant cette période la commande ne peut être variée. 79 / 103
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Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC
Planification : - A l’état actuel, les planificateurs génèrent le planning sans l’aide du logiciel PPSS pour plusieurs raisons, parmi lesquelles on en site les suivantes :
Ce progiciel considère qu’on est dans un environnement parfait (Ex : Effectif et planning invariants) Manque de flexibilité (En termes d’extraction de données et de temps d’exécution de requêtes) Malgré ceci, il génère des ordres de production exacte à 100%. Donc, pour résoudre le problème des erreurs de planification, il faut prévoir des améliorations dans le logiciel PPSS en lui ajoutant des options et en améliorant ses performances. Pour éviter les problèmes dus à une panne au niveau du réseau ou à un manque d’électricité, il faut mettre des structures back -up (Switch, routeurs, onduleurs…) qui vont fonctionner en cas d’erreur ou pannes des structures normales Dans le cas où c’est le client qui n’a pas envoyé la commande ferme à temps. Les planificateurs doivent voir s’il y a une possibilité de rattraper le retard et envoyer la marchandise dans le temps défini auparavant. Si ce n’est pas possible, ils doivent négocier avec le client la possibilité du décalage du Lead Time. Dans ce cas le client doit prendre en charge toute éventuelle charge supérieure à ce lle de l’état actuel. Le dépassement des exigences en termes d’effectif de personnes allouées à chaque chaine, qui sont définies par le département ingénierie, va causer un rendement supérieur à la capacité de la chaine, et aura comme effet direct un épuisement des ordres de production et impliquera par la suite l’arrêt de la chaine avant le temps prévu. Pour éviter ce genre de problème, les responsables de production ne doivent renforcer que les chaines qui sont critiques et qui n’arrivent pas à atteindre l’exigence attribuée en début de shift. En ce qui concerne le problème de la maintenance des imprimantes qui impriment les ordres de production, il faut établir un plan de maintenance préventif. Un contrôle doit être effectué aussi une fois par semaine, pour prévoir d’éventuelles pannes avant leur occurrence. La solution qui sera proposée lors de l’amélioration du quatrième indicateur impactera positivement ce problème vu que la quantité des ordres de production à imprimer quotidiennement connaîtra une diminution. Les ordres de production pour les familles qui ont moins de 4PN ne seront plus imprimés, d’où une réduction du taux de pannes des imprimantes.
-
-
-
-
Qualité : Pour éviter tout arrêt de production dû à une intervention du département qualité à cause d’une non-conformité d’un composant, il faut assurer un contrôle qualitatif dès la réception de la marchandise et avant son alimentation dans les chaines d’assemblage. Actuellement à DELPHI, les non-conformités des composants ne sont détectées que des jours après leurs réceptions.
Alimentation : En se qui concerne le problème dû au retard ou l’oubli de l’alimentateur à faire le circuit d’alimentation, il faut refa ire une nouvelle répartition de ces circuits de telle manière à ce qu’ils soient équilibrés, aussi il faut former les alimentateurs en les sensibilisant de l’importance de leurs travail et en insistant sur le respect du temps. 80 / 103
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Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC 2. Taux de pannes dû à la maintenance : Concernant ces pannes et après avoir effectué une réunion avec les responsables du département maintenance pour leur montrer le résultat de mon étude, on a opté pour les actions suivantes : - Pour la maintenance corrective et vu qu’on ne peut pas éliminer toutes les pannes d’une façon définitive, il faut : Assurer la disponibilité des techniciens à tout moment (Bonne assistance technique) Minimiser le temps d’intervention pour chaque panne. Assurer l’efficacité de la maintenance corrective. L’annexe F montre un exemple du plan d’act ion de la maintenance corrective qui a été effectué durant l’an 2012 par les responsables du département maintenance - Pour la maintenance préventive, il faut opter pour une amélioration de concept, ceci entre dans le but d’éliminer la probabilité d’occurrence d’une panne. Il faut appliquer ces actions de maintenance dans les journées de chômage technique pour éviter leur impact sur la production. L’annexe G montre un exemple du plan d’a mélioration de la maintenance préventive qui a été effectué durant l’an 2012 par les responsables du département maintenance. - D’après l’analyse que j’ai effectué il est clair que la panne de C.E représente la majeure partie du totale des pannes dues à la maintenance, ce qui a poussé les responsables à fixer une moyenne d’une fois par mois (selon la complexité du câble) comme fréquence de contrôle du banc électrique.
3. Absence des opérateurs : En ce qui concerne l’absence des opérateurs et pour trouver des améliorations qui vont m’aider à établir un plan d’action par la suite . J ’ai dû contacter des responsables de la production et aussi des ressources humaines pour opter aux améliorations suivantes : - Pour le cas des absences irrégulières, il faut motiver les opérateurs en étendant la prime de présence sur 02 autres mois (Novembre et Décembre) allant du mois de mai jusqu’au moi de décembre. Il faut penser aussi à limiter ou réduire les activités du shift nuit. - Pour la croissance des absences maladies, il faut penser à limiter le nombre des heures supplémentaires car ceci génère par la suite la fatigue des opérateurs et cause des absences. - Pour améliorer les conditions de travail de ces opérateurs, il faut se baser sur un certain nombre de critères comme : Sélectionner les opérateurs des régions proches de Tanger. Mettre en place une matrice définie (profil/ancienneté) pour encourager/ augmenter les opportunités de promotions. Créer un comité social : aider les familles des employés Faire une étude ergonomique pour les différents postes et tableaux d’assemblages pour assurer le bien-être des opérateurs
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Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC 4. Coût du matériel indirect D’après l’étude effectuée dans l’axe précédent, on a vu que la société dépense à peu près 455 855 DH par an pour des ordres de production qui seront jetés dès leurs sorties des tableaux d’assemblage. Pour remédier à ce problème, on a essayé d’opter pour une nouvelle solution qui s’appelle « Preprinted». Ce dernier a la même forme d’un manifest, avec une plastification et quelques modifications concernant les ongles. Ceci dans le but que ce Preprinted ne soit pas jetable pour le réutiliser durant toute la période du projet. Ci-dessous, un exemple du Preprinted proposé : Serial Number
Conveyor Line
012
TAILGATE1
Production Order (Preprinted) 13200970
Family S44xx tailgate Name Value Stream
S44_TG-1 1
4
2
4
10878858
Figure 49: Exemple de Preprinted
Pour définir le nombre exact de Preprinted à imprimer pour chacune des familles sélectionnées, j’ai basé cette étude sur une semaine normale de production, ceci dans le but de définir un minimum d’ordre s de production qu’on ne pourra pas dépasser durant toute la journée, ceci tout au long du cycle de vie du projet. Le fait qu’une famille possède un nombre X de PN, cela veut dire qu’elle a X options. L’étude effectuée dans l’axe précédent détaille la consommation quotidienne pour les familles qui ont moins de 4 PN, cette consommation est un mélange de ces PN qui constituent la famille étudiée. De ce fait, et pour éviter un arrêt dû à un manque de ces ordres, on a opté pour ce qui suit : - Famille qui a entre 2 et 4 PN : On va imprimer un nombre de Preprinted qui est égale à la consommation quotidienne de manifest multiplié par le nombre des PN qui constitue la famille étudiée Exemple :
Val ue Str eam DELTA BLOWER 1
-
# of pnr s 3
Output Manifest/Day
# of Preprinted
225
675
Famille qui a 1 PN : Dans ce cas, on n’imprimera qu’un seul Preprinted qui sera fixé au dessus du dernier tableau de la chaine d’assemblage pour permettre la lecture du code-barres et ainsi l’obtention de l’étiquette du câble assemblé.
Le tableau 21 détaille le résultat de cette étude. 82 / 103
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Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC Preprinted Proj et ASTRA/VECTRA
S44
EpsilonII
T8
DV6 A58
J77/BC85
KANGOO
Value Stream
# of pnr s Req of paper
Price/U MAD
Req of Plastic
Price/U MAD
Total
DELTA BLOWER 1 DELTA BLOWER 3 Tail gate Battery Engine 098 Bumper rear Fuel Tank Hitch Trailer ENG COOL AE ENG COOL CDG RDO ANT TAILGATE HB LHD TAILGATE KW TAILGATE JPR LHD TAILGATE JPR RHD BUMPER FRONT BUMPER REAR EPS SIGNAL EPS LHD EPS RHD SENS SPD 114 SENS SPD 116 SENS SPD 117 SENS SPD 118 TRAILER VES RWD HIGH MT FLEX FUEL CONSOLES T87 PORTES ARRIERES CTP HOBBY PEDALIER COMP STT COMP HY A7
3 2 4 2 1 1 1 1 3 3 2 4 2 4 4 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 4 1 1 3 1 1 1
675 522 5628 2400 1 1 1 1 1248 300 300 1040 480 960 960 954 1080 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 640 20 1179 5600 1 1 600 1 1 1
0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121
675 522 5628 2400 1 1 1 1 1248 300 300 1040 480 960 960 954 1080 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 640 20 1179 5600 1 1 600 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
1432 1107 11937 5090 2,121 2,121 2,121 2,121 2647 636,3 636,3 2206 1018 2036 2036 2023 2291 2,121 2,121 2,121 2,121 2,121 2,121 2,121 2,121 2,121 2,121 1357 42,42 2501 11878 2,121 2,121 1273 2,121 2,121 2,121
COMPL K9K GF D4F ENG D4F TRB K9K PF Clio Porte D4F Inject K4M HP F4R ENG F4R K9K774 Porte Arriere Arriere Droite Arriere Gauche DG MUX Air Bag
1 2 3 4 1 2 1 1 1 2 1 2 2 2 3 1
1 40 483 300 1 450 1 1 1 140 1 172 160 202 192 1
0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121 0,121
1 40 483 300 1 450 1 1 1 140 1 172 160 202 192 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
2,121 84,84 1024 636,3 2,121 954,5 2,121 2,121 2,121 296,9 2,121 364,8 339,4 428,4 407,2 2,121
Tableau 21: Solution proposée "Preprinted"
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC Interprétation : D’après le tableau précédent, on remarque que cette solution ne coûtera pour la société que 56 739 DH, ce chiffre est largement inférieur au coût de la consommation annuelle des ordres de production pour les familles qui ont moins de 4PN. Pour avoir le coût des plastiques qui ont la forme A5 et vu que la société n’utilise pas des plastiques de cette forme, j’ai dû contacter le fournisseur pour estimer le coût unitaire de chaque plastique A5 et qui est fixé à 2 DH/u.
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Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC 5. Plan d’action Dans une approche récapitulative, nous avons matérialisé l’ensemble des améliorations établies auparavant dans un tableau qui détermine le plan d’action qu’il faut suivre en cas de problème, ceci dans le but d’améliorer les performances du processus de la planification
Problème
Actions/Instructions
Description Capacité du fournisseur ne lui permet pas de
Transport spécial (Premium)
répondre à la variation de la commande - Sensibiliser les opérateurs de l’importance du s crap. Taux de scrap élevé
- Les approvisionneurs doivent prendre en considératio le taux de scrap dans le calcul du besoin. - Assurer le suivi par e-mail et exiger un accusé de
Problème d’EDI
réception
Image de stock dans le système n’est pas la
- Prévoir de faire un inventaire
même dans le magasin
Responsable
Fréquence
Approvisionneur
--
Production Approvisionneur
Hebdomadaire
Approvisionneur Hebdomadaire Magasinier
Chaque 15 jour
Approvisionneur
--
IT
--
Planificateur
--
Production
--
Maintenance
Hebdomadaire
Qualité
--
- Faire une réclamation et c’est au fournisseur de
Manque de la matière première
prendre en charge tous les surcoûts causés par cet arrêt. Problème chez le fournisseur qui ne peut pas
- Approvisionneurs doivent envoyer un avis à leur
respecter la commande
fournisseur pour les rappeler des dates d’arrêt et aussi leur donner la quantité minimum pour éviter l’arrêt de
production Faire des améliorations dans le PPSS pour pouvoir
Erreur de planification
l’utiliser dans la génération du planning
Client n’envoie pas la commande à temps
Négocier le décalage du Lead Time Renforcer seulement l’effectif des chaines des projets
Dépassement des exigences
critiques Maintenance préventive
Panne des imprimantes de l’OPS
Assurer un bon contrôle sur la réception de la matière
Composant non-conforme
première 85 / 103
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Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC Sensibilisation des alimentateurs sur l’importance du
respect de la fréquence d’alimentation et son impact sur
Retard de l’alimentation
Magasiniers
--
Maintenance
--
le flux de la production Assurer une disponibilité permanente des techniciens
Pannes dues à la maintenance
Minimiser le temps d’intervention pour chaque panne.
Maintenance corrective
Assurer l’efficacité de la maintenance corrective.
Amélioration du concept
Maintenance préventive
Contrôle du banc électrique
Influence des absences sur le flux de la
Faire une structure Back up
production
Former plus d’opérateurs polyvalents
Maintenance
-Mensuel
Production
--
RH
--
Etendre la prime de présence sur 02 autres mois Croissance du taux d’absentéisme irrégulier
(Novembre et Décembre) de mai à décembre Limiter/ réduire les activités du shift nuit
Croissance du taux des maladies
Limiter le nombre des heures supplémentaires Faire des formations continues pour les opérateurs
RH
--
Faire une étude ergonomique pour les différents postes
Absentéisme
et tableaux d’assemblages pour assurer le bien-être des
Ingénierie
opérateurs Conditions de travail
Sélectionner les opérateurs des régions proches de Tanger
-RH
Mettre en place une matrice définie (profil/ ancienneté) pour encourager/ augmenter les opportunités de
RH
promotions. Créer un comité social : Aider les familles des employés
Coût de matériel indirect
Coût élevé des consommables
Faire des Preprinted pour les familles qui ont moins de 4PN Tableau 22: Plan d'action
--
RH Planificateur
--
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC Sensibilisation des alimentateurs sur l’importance du
respect de la fréquence d’alimentation et son impact sur
Retard de l’alimentation
Magasiniers
--
Maintenance
--
le flux de la production Assurer une disponibilité permanente des techniciens
Pannes dues à la maintenance
Minimiser le temps d’intervention pour chaque panne.
Maintenance corrective
Assurer l’efficacité de la maintenance corrective.
Amélioration du concept
Maintenance préventive
Maintenance
Contrôle du banc électrique
Influence des absences sur le flux de la
Faire une structure Back up
production
Former plus d’opérateurs polyvalents
-Mensuel
Production
--
RH
--
Etendre la prime de présence sur 02 autres mois (Novembre et Décembre) de mai à décembre
Croissance du taux d’absentéisme irrégulier
Limiter/ réduire les activités du shift nuit Croissance du taux des maladies
Limiter le nombre des heures supplémentaires Faire des formations continues pour les opérateurs
RH
--
Faire une étude ergonomique pour les différents postes
Absentéisme
et tableaux d’assemblages pour assurer le bien-être des
Ingénierie
opérateurs
--
Sélectionner les opérateurs des régions proches de
Conditions de travail
Tanger
RH
Mettre en place une matrice définie (profil/ ancienneté) pour encourager/ augmenter les opportunités de
RH
promotions. Créer un comité social : Aider les familles des employés
Coût de matériel indirect
Faire des Preprinted pour les familles qui ont moins de
Coût élevé des consommables
4PN
--
RH Planificateur
--
Tableau 22: Plan d'action
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Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC V-
Contrôler :
La dernière phase de la démarche DMAIC est le contrôle des solutions proposées. Puisque la durée du stage n’était pas suffisante pour appliquer toutes les solutions et par la suite les contrôler, cet axe a été consacré pour mettre en évidence l’évolution du taux du SA durant la période étudiée et aussi le gain qu’on pourrait tirer de la solution proposée concernant la nouvelle forme des ordres de production : « Preprinted ». Pour contrôler ces deux volets : On a visualisé la variation du SA entre la semaine 11 et 21 pour les différents projets pour pouvoir montrer l’impact des solutions proposées tout au long de la durée du projet. - On a estimé le gain du passage de l’assemblage des câbles à l’aide des manifests à l’assemblage à l’aide des « Preprinted », et calculé le manque à gagner et la durée de l’amortissement de la solution proposée .
1. Suivi du Schedule Attainment Le tableau 23 présente le suivi du SA effectué entre la semaine 11 et 21, ceci entre dans le but de montrer l’impact des actions faites par l’ensemble des départements qui vise à augmenter ce taux. Meriva
Corsa
J77
T8
A58
DV6
EII
95%
95%
95%
95%
95%
95%
93,00%
58,00%
SA%
Target
95%
Wk 11
95%
Lay off
65,00% 98,00% 92,00% 97,00%
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC V-
Contrôler :
La dernière phase de la démarche DMAIC est le contrôle des solutions proposées. Puisque la durée du stage n’était pas suffisante pour appliquer toutes les solutions et par la suite les contrôler, cet axe a été consacré pour mettre en évidence l’évolution du taux du SA durant la période étudiée et aussi le gain qu’on pourrait tirer de la solution proposée concernant la nouvelle forme des ordres de production : « Preprinted ». Pour contrôler ces deux volets : On a visualisé la variation du SA entre la semaine 11 et 21 pour les différents projets pour pouvoir montrer l’impact des solutions proposées tout au long de la durée du projet. - On a estimé le gain du passage de l’assemblage des câbles à l’aide des manifests à l’assemblage à l’aide des « Preprinted », et calculé le manque à gagner et la durée de l’amortissement de la solution proposée .
1. Suivi du Schedule Attainment Le tableau 23 présente le suivi du SA effectué entre la semaine 11 et 21, ceci entre dans le but de montrer l’impact des actions faites par l’ensemble des départements qui vise à augmenter ce taux. Meriva
Corsa
J77
T8
A58
DV6
EII
95%
95%
95%
95%
95%
95%
SA%
Target
95%
Wk 11
95%
Lay off
65,00% 98,00% 92,00% 97,00%
93,00%
58,00%
Wk 12
95%
Lay off
51,00% 98,00% 93,00% 97,00%
95,00%
63,00%
Wk 13
95%
Lay off
88,50% 99,37% 99,27% 99,00%
97,00%
84,13%
Wk 14
95%
100,00% 86,46% 98,27% 99,42% 98,36% 100,00% 89,29%
Wk 15
95%
100,00% 95,96% 96,95% 98,02% 99,33% 100,00% 85,06%
Wk 16
95%
99,29%
Wk 17
95%
100,00% 95,92% 99,50% Lay off 97,01% 100,00% 99,06%
Wk 18
95%
Wk 19
95%
100,00% 94,92% 98,86% 97,54% 98,56% 100,00% 98,13%
Wk 20
95%
100,00% 97,75% 99,44% 98,18% 99,56% 100,00% 98,38%
Wk 21
95%
100,00% 98,05% 98,40% 98,30% 98,09% 100,00% 97,08%
92,45% 98,25% 96,56% 98,13% 100,00% 96,16%
94,58% 99,59% 97,58% 98,76% 100,00% 99,16%
Lay off
Tableau 23: Suivi du SA
D’après le tableau ci-dessus, on remarque que pour les projets qui avaient un taux de SA inférieur à 95% avant le déploiement du plan d’actions, leur SA a atteint et dépassé l’objectif fixé grâce aux actions citées dans l’axe précédent.
Le tableau 24 présente la variation hebdomadaire du SA durant la période étudiée Meriva 95%
Corsa 95%
J77 95%
T8 95%
A58 95%
DV6 95%
EII 95%
WK12-WK11
0,00%
-21,54%
0,00%
1,09%
0,00%
2,15%
8,62%
WK13-WK12
0,00%
73,53%
1,40%
6,74%
2,06%
2,11%
33,54%
WK14-WK13
0,00%
-2,31%
-1,11%
0,15%
-0,65%
3,09%
6,13%
WK15-WK14
0,00%
10,99%
-1,34%
-1,41%
0,99%
0,00%
- 4,74%
WK16-WK15
-0,71%
-3,66%
1,34%
-1,49%
-1,21%
0,00%
13,05%
WK17-WK16
0,72%
3,75%
1,27%
0,00%
-1,14%
0,00%
3,02%
WK18-WK17
0,00%
-1,40%
WK19-WK18
0,00%
WK20-WK19 WK21-WK20
0,09%
0,00%
1,80%
0,00%
0,10%
0,36%
-0,73%
-0,04%
-0,20%
0,00%
-1,04%
0,00%
2,98%
0,59%
0,66%
1,01%
0,00%
0,25%
0,00%
0,31%
-1,05%
0,12%
-1,48%
0,00%
-1,32%
Tableau 24: Variation hebdomadaire du SA
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2011/2012
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC D’après le tableau 24, on remarque l’évolution du SA d’une semaine à une autre. Une case rouge signifie que le SA a connu une baisse tandis que celle verte signifie que ce taux a connu une hausse. Pour le cas de la case blanche, ceci est justifié soit par une stagnation du SA ou bien à cause d’un chômage technique (Lay off), ce dernier n’impacte pas l’évolution de cet indicateur de performance.
-
Projets A58-J77-DV6 :
Figure 50: Evolution du SA pour A58-J77-DV6
Interprétation : D’après la figure 50, on remarque que les trois projets A58, J77 et DV6 dépassent l’objectif ciblé qui est égale à 95% . Ceci est justifié par le fait que ces trois projets sont en phase de déclin, et font intervenir un nombre réduit d’opérateurs et par conséquent peuvent dépasser facilement l’objectif ciblé sauf en cas d’une éventuelle panne imprévue.
-
Projet Meriva : Projet Meriva 100% A S e g a t n e c r u o P
80% 60% Target
40% 20%
Lay of
SA
0%
Figure 51: Evolution du SA pour le projet Meriva
88 / 103
2011/2012
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC Interprétation : A son tour, le projet Meriva connait aussi une stabilité concernant la production par rapport au planning, à part les semaines où il y avait un chômage technique dû à la baisse des demandes clients. Cette stabilité est justifiée par le fait que le planning de production et d’assemblage est imposé par le client à l’aide d’un système KSK (Câble spécifié par le Client), ce dernier a sa propre imprimante et implémente les chaines par les ordres KSK qui sont différents des manifests et kitting orders, aussi la criticité de ce projet pousse souvent la production à le renforcer par les opérateurs polyvalents qui vont contribuer à la réalisation du planning et par la suite l’amélioration du taux du SA.
-
Projet T8 :
Projet T8 100% 90% 80% A S 70% e g 60% a t n 50% e c r 40% u o 30% P 20% 10% 0%
Target SA
Figure 52: Evolution du SA pour le projet T8
Interprétation : Concernant le taux du SA pour le projet T8, il a connu une baisse durant les deux premières semaines 11 et 12. Cette baisse est principalement causée par des pannes du C.E. Ceci a poussé le département de la maintenance à faire des changements concernant la conception du banc. Ces changements ont donné leurs fruits et ont contribué à l’amélioration du taux du SA. - Projet Epsilon II :
Projet Epsilon II 100% 90% A S e g a t n e c r u o P
80% 70%
Target
60%
SA
50% 40%
Figure 53: Evolution du SA pour le projet Epsilon II
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Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC Interprétation :
Pour le projet Epsilon II et durant les 5 premières semaines, le taux du SA connaissait une baisse, ceci a été causé principalement par le taux élevé d’absentéisme et les pannes dues à la maintenance. Des interventions ont été faites par le département maintenance, les responsables de production ainsi que les responsables des ressources humaines pour améliorer ce taux. Ces efforts ont donné leurs effets et c’est se qu’on peut voir sur la figure à partir de la semaine 17. -
Projet Corsa :
Projet Corsa 100% 90% 80% A 70% S e g 60% a t n 50% e c r 40% u o 30% P 20% 10% 0%
Target SA
Interprétation :
Concernant le projet Corsa, il a connu une baisse du taux du SA presque tout au long de la période étudiée à cause des changements brusques des commandes clients et les pannes dues à la maintenance. Ces causes ont généré des arrêts considérables qui ont influencé à leurs tours le taux de cet indicateur. Ces arrêts ont poussé les responsables logistiques ainsi que ceux de la maintenance à trouver des solutions pour remédier à ce problème. Ces solutions ont donné leurs effets et le taux du SA a connu des améliorations durant les deux dernières semaines.
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Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche DMAIC 2. Solution proposée : « Preprinted » : Après avoir effectué dans l’axe précédent une étude concernant le coût de la solution proposée, le tableau 25 présente une comparaison entre l’état actuel et la l’état visé en appliquant les Preprinted ainsi que la durée d’amortissement de cett e solution : Etat Actuel Coût / Jour
3 826,02 DH
Coût / An
1 055 981,52 DH
Opportunité Coût / Jour
1 651,65 DH
Coût / An
455 855,4 DH
Opportunité de réduction 43%
Solution proposée (Preprinted) Coût
56 738,871 DH
Amortissement 34,35 Jours
Etat visé en appliquant les Preprinted Coût / Jour
2 174,37 DH
Coût / An
600 126,12 DH
Tableau 25: Comparaison entre état actuel et état visé
Cette solution n’est pas encore appliquée, elle attend la validation du manager du département PC&L qui devra donner les ordres pour le lancement d’impression de ces ordres de production ainsi que la commande des plastiques nécessaires pour l’obtention des « Preprinted ».
Conclusion : Ce chapitre nous a permis en déployant la démarche DMAIC, de bien définir les points critiques qui handicapent l’amélioration du taux du Schedule Attainment. Après avoir mesuré et analysé ces points, un plan d'action a été mis en place afin d'améliorer cet indicateur. La solution proposée concernant l’impression des ordr es de production « Preprinted » attend la validation du manager pour être élaborée ce qui permettra une réduction des coûts du matériel indirect
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Conclusion Générale et Perspective Ce stage de fin d'étude a été une expérience enrichissante dans le métier d’industrie. Il a été très formateur, et il m’a permis d'élargir mon expérience en entreprise. En effet, découvrir une organisation de grande taille telle que DELPHI Automotive Systems, qui met en avant une qualité de service et d'étude très élevée, est une opportunité qui a finalisé ma formation d’ingénieur. La mission du stage réalisé au département logistique consistait à l’amélioration du processus de planification de la production. La démarche DMAIC était le support de cette étude, elle m’a permis de bien connaître la situation actuelle en déploya nt la méthode S.A.D.T et le diagramme S.I.P.O.C pour définir les objectifs prédéfinis. Le choix et le calcul des indicateurs de per formance étaient une étape nécessaire pour transformer la performance à des critères mesurables, en les analysant et en observant les anomalies sur le terrain, j’ai pu dévoiler les points critiques qui aident à l’amélioration de l’indicateur « Schedule Attainment » et aussi la réduction des coûts du matériel indirect. Avec l’aide des responsables de DELPHI, on a élaboré un plan d’action que nous avons commencé à le mettre en pratique, et pour terminer cette étude, j’ai estimé les gains pour mettre en valeur les actions proposées.
Au-delà de la méthodologie, la réussite du projet DMAIC doit s'appuyer sur une profonde conduite du changement. En effet, cette démarche va souvent à l'encontre des habitudes de la société, d'où un accompagnement indispensable pour éviter d'aller au-devant d'un blocage ou d'un enlisement.
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Bibliographie
Auteur : Maurice PILLET Titre: Six Sigma Edition: 2004 Auteur : Caroline Fréchet Titre : Mettre en œuvre Six Sigma Edition : 2005 Auteurs: J.R.Tony Arnold; Stephen N.Chapman Titre: Introduction to Materials Management Edition: FIFTH Auteur : Yves Pimor et Michel Fender. Titre : Logistique : production-distribution-soutien. Edition : 5ème édition. Auteur : Pierre medan et Anne Gratacap. Titre : Logistique et supply chain management. Edition : Dunod Paris 2008.
Web-graphie
Intranet de Delphi www.maroc-logistique.com/ http://www.logistiqueconseil.org/ http://www.faq-logistique.com/ http://www.lsis.org/dea/M6optionD/Exp-GL41-SADT.pdf http://www.sigmaconsulting.com http://chohmann.free.fr/qualite/ichikawa.htm
ANNEXES
Annexe A : Durées des arrêts journaliers du mois d’Avril 2012 Annexe A : Durées des arrêts journaliers du mois d’Avril 2012
Retard de
Day
PC&L
Maintenance
Absentéisme
Cutting
Others
Lead Prep
1
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
2
94,83
110,60
41,00
33,70
33,48
56,80
0,00
3
27,00
91,35
0,00
20,20
23,50
0,00
0,00
4
199,38
254,37
303,72
58,05
15,67
80,66
0,00
5
1001,48
317,91
0,00
6,83
40,66
0,00
0,00
6
552,68
42,87
0,00
14,00
12,30
0,00
0,00
7
267,25
213,27
200,00
0,00
20,50
50,00
0,00
8
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
9
947,58
319,95
0,00
0,00
0,00
18,75
0,00
10
785,08
298,22
100,00
96,00
5,17
0,00
20,00
11
76,83
100,27
100,00
0,00
20,57
7,50
0,00
12
55,50
56,15
50,00
0,00
20,17
9,92
65,00
13
89,67
72,15
100,00
0,33
32,70
0,00
0,00
14
33,92
9,93
560,28
4,17
22,83
0,00
40,00
15
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
16
294,07
232,4
169
54,17
52,38
0
0,00
17
50,67
70,13
58,5
10,75
54,43
0
0,00
18
184,83
100,29
32,42
21,18
23,1
64,85
0,00
19
43,83
38,35
50
6,67
42,42
4,5
35,00
20
49,25
27,88
50
0
22,5
1,5
0,00
21
6,67
28,17
19,5
0
8,83
0
0,00
22
0
0
0
0
0
0
0,00
23
36
72,73
115,75
56,5
32,13
7,58
0,00
24
284,17
234,4
173,5
62
42,33
6
0,00
25
643,7
53,9
35,75
82
20,9
60
0,00
26
73,5
75,67
19,5
8
12,2
0
10,00
27
128
98,67
50
62,33
9
53,9
0,00
28
292,42
200
253,25
0
10,3
0
30,00
29
0
0
0
0
0
0
0,00
30
0
0
24,33
0
0
0
0,00
Total
6218,33
3119,63
2506,50
596,88
578,07
421,96
200,00
Pourcentage
45,58%
22,87%
18,37%
4,38%
4,24%
3,09%
1,47%
45,58%
68,45%
86,83%
91,20%
95,44%
98,53%
100,00%
Pourcentage cumulé
transport
Annexe B : Analyse journalière sur les arrêts dus à un manque de matière première Annexe B : Analyse journalière sur les arrêts dus à un manque de matière première
Day
Manque
Urgence
Alimentateur
Planification
Qualité
1
267,38
0,00
13,00
0,00
0,00
2
287,50
0,00
72,38
52,00
0,00
3
1050,33
0,00
6,75
15,00
0,00
4
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
5
45,00
0,00
0,00
0,50
0,00
6
174,67
0,00
0,00
0,00
19,17
7
937,92
0,00
83,50
0,00
59,20
8
151,00
0,00
26,75
15,00
0,00
9
10,50
0,00
11,67
1280,33
0,00
10
0,00
0,00
26,75
161,00
0,00
11
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
12
25,00
0,00
6,50
10,67
0,00
13
40,68
0,00
0,00
0,00
81,90
14
437,00
0,00
12,08
0,00
177,62
15
52,17
6,50
8,00
28,25
0,00
16
106,25
0,00
0,00
9,50
0,00
17
1027,00
0,00
0,00
3,00
0,00
18
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
19
0,00
0,00
5,33
226,87
0,00
20
869,33
0,00
0,00
0,00
0,00
21
1004,17
0,00
5,33
41,25
0,00
22
0,00
0,00
39,50
0,00
0,00
23
502,83
0,00
0,00
0,00
0,00
24
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
25
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
26
1134,42
0,00
8,17
5,00
0,00
27
151,33
0,00
0,00
0,00
2,67
28
1134,42
0,00
8,17
5,00
0,00
29
137,67
0,00
0,00
306,67
0,00
30
106,90
0,00
0,00
318,33
0,00
31
15,00
0,00
3,00
0,00
0,00
Totale
9668,47
6,50
336,88
2478,37
340,55
Annexe C: Analyse journalière sur les arrêts dus à la maintenance Annexe C: Analyse journalière sur les arrêts dus à la maintenance
Avril 2012 Projet Clio
Kangoo
Modus
Meriva
New Corsa
Fam.
Sh.
#Pers.
Tps
Total
Portes
M
3
50'
150
Portes
N
3
180'
540
Additifs
M
2
30'
60
Arrière Gau.
M
4
145'
580
DG Mux. Ch.01
M
12
6'
70
DG Mux. Ch.01
S
12
29'
344
D4F Engine
M
13
12'
150
k9k 770
M
25
14'
340
k9k 770
S
25
18'
448
Meriva Body Ch.10
M
70
14'
980
Meriva Body Ch.10
S
74
46'
3382
Meriva Body Ch.10
N
70
62'
4370
Meriva Body Ch.11
S
70
14'
980
Meriva Body Front Ch.12
M
37
43'
1579
Meriva Body Front Ch.12
S
32
20'
625
Meriva Body Front Ch.12
N
32
8'
269
Meriva IP
M
40
25'
1000
Meriva IP
S
40
106'
4240
Body Ch.02
M
68
21'
1418
Body Ch.02
S
68
23'
1564
Body Ch.03
M
69
88'
6051
M
39
23'
912
S
39
6'
233
M
39
71'
2769
S
39
71'
2782
Front Doors Ch.6B
M
19
10'
190
Front Doors Ch.6B
S
19
12'
225
IP Ch 4B
M
24
120'
2880
IP Ch 4B
S
24
25'
600
IP Ch 4C
S
27
4'
100
Body to Front Ch.05 Body to Front Ch.05 Body to Front Ch.06 Body to Front Ch.06
Total 690
Pourcentage 0,95%
1054
1,45%
938
1,29%
17425
24,02%
19724
27,19%
Annexe C: Analyse journalière sur les arrêts dus à la maintenance
Epsilon
T8
A58 BVH2
Spare Parts
Delta Blower
Delta
M
5
60'
300
Front Doors LHD
M
16
48'
774
Front Doors LHD
S
16
52'
832
Front Doors RHD
M
16
5'
83
Front Doors RHD
S
16
40'
645
Rear Doors Ch.8
M
16
43'
684
Rear Doors Ch.8
S
16
8'
130
Tailgate JPR LH
M
2
20'
40
Fuel Pump
M
5
4'
21
Fuel Pump
S
5
10'
52
FLR CNSL
M
7
16'
112
FLR CNSL
S
7
3'
23
Roof
S
8
30'
240
Sensor 116
M
1
15'
15
Sensor 117
S
1
15'
15
Engine AE
M
10
65'
650
EPS-SIG
S
1
13'
13
EPS-LHD
M
1
45'
45
EPS-LHD
S
1
43'
43
Principal Ch.25
M
61
66'
4005
Principal Ch.25
S
60
18'
1088
Principal Ch.26
M
61
91'
5546
Principal Ch.26
S
60
20'
1208
IP LH Ch.24
M
39
11'
436
Habitacle Ch.21
M
56
30'
1680
Habitacle Ch.21
S
56
52'
2912
Habitacle Ch.23
M
56
62'
3452
Habitacle Ch.23
S
61
27'
1651
Portes Avant
M
25
3'
66
Principal Ch.27
M
40
42'
1670
Principal Ch.27
S
40
17'
672
B78 Habitacle
S
3
8'
Combo engine
M
1
Sensor Speed
M
Door Back Panel Delta Blower 01 & 02
4717
6,50%
22044
30,39%
2342
3,23%
24
24
0,03%
980'
980
3430
4,73%
2
980'
1960
M
1
490'
490
M
12
13'
154
154
0,21%
4739'
72542
72542
Annexe D: Absentésime des opérateurs du projet Epsilon 2 durant le mois de Février 2012 Annexe D: Absentésime des opérateurs du projet Epsilon 2 durant le mois de Février 2012
Taux d'absentéisme
1,54%
1,54%
Absences irréguliéres (AB) Absences maladie (MA)
15,33
15,33
Autorisations d'absence (T) Autorisation d’absence légale (TL)
22,92
1,11% 5,50% 3,21%
5,33%
3,30%
25,17
32,83
53,58
26,75
76,67 157,00
0,00
7,58
7,58
15,33
22,92
68,75 107,00
22,92
2,00
2,00
7,67
0,00
0,00
7,58
Accidents de travail (AT) Retard de transport (TR)
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Congés (CR) Congé de maternité (MT)
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
7,67
0,00
0,00
Sanctions (AP) Taux d'absentéisme
Absences irréguliéres (AB) Absences maladie (MA) Autorisations d'absence (T) Autorisation d’absence légale (TL)
7,67 1,41% 5,26% 31,67
2,73%
7,67
2,46% 1,91%
17,03% 32,74% 28,87%
23,00
30,67 7,58
4,92%
Total 323,50 336,67 46,00 0,00
76,50 108,17
38,25
15,33
53,58
366,92
0,00
7,67
160,67
168,33
282,92
7,67
15,33
15,33
78,58
0,00
0,00
7,58
Accidents de travail (AT) Retard de transport (TR)
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Congés (CR) Congé de maternité (MT) Sanctions (AP)
0,00
0,00
0,00
183,67
183,67
0,00
7,67
0,00 367,33 0,00
927,33
1073,50
7,67
0,00 0,00
183,67
0,00 0,00
Annexe E: E xemple d’une réclamation envoyé à un fournisseur Annexe E: Exemple d’une réclamation envoyé à un f ourni sseur
If Shortage Yes / No
Supplier TYCO CONNECTIVITY
Delivery note -
PUS no
Part number
Expected qty
Received qty
piece price [€]
3200
0
0,138
1500813123/1500814762 10812064
Difference value [qty] [€] 3200
220,8
Yes
Delphi stoppage date
customer stoppage date Yes / No
09-mai
No
100 / 103
2011/2012
Annexe F: Plan d'action 2012 de la maintenance correc tive Annexe F : P lan d'action 2012 de la maintenance corrective t n i o P
Processus
Description
Cause
Action
Responsable Action
Dé par te m ent
Date d'ouverture
Date objective clôture
Date actuelle clôture
1
BCE HABITACL CH 22
arrêt répétitif du contrôle électrique
problème des arrêts répétitifs du contrôles électriques contres pièces aléatoires
planifier la correction des anomalies en profitant la disponibilité d'équipement (révision général )
HASSAN
maintenance
WK2-1
WK2-6
WK2-2
2
BCE HABITACL CH 23
arrêt répétitif du contrôle électrique
problème des arrêts répétitifs des contrôles électriques contres pièces aléatoires
planifier la correction des anomalies en profitant la disponibilité d'équipement (révision général)
DOUIBA
maintenance
WK2-1
WK2-6
WK2-3
BAKALI
maintenance
WK2-1
WK2-6
WK2-4
BAKALI
maintenance
WK2-1
WK2-6
WK2-3
AZZAT / HARRAK
maintenance
WK2-1
WK5-1
wk5-1
sensibilisation des operateurs pour respecter la maintenance de 1ere niveau
Boubagli
maintenance
wk3-1
wk3-6
wk3-1
planifier la correction des anomalies en profitant la disponibilité d'équipement (révision général)
SAID
maintenance
wk3-1
wk3-6
wk3-2
3
BCE PRINCIPAL III
arrêt répétitif du contrôle électrique
problème des arrêts des contres pièces 7095 spécialement le problème de continuité et blocage de détection NOK
4
BCE PDB CH 24
arrêt répétitif du contrôle électrique
problème de continuité et séparation de shunte
5
CONTROLES DES MOLETTES
arrêts répétitifs des postes des contrôles des molettes ch 24
problèmes des détection des clips et cassures des fiches
6
BCE PRINCIPAL II
arrêt répétitif du contrôle électrique
problème des arrêts répétitives du contrôle électrique contres pièces aléatoires
7
BCE IP LHD CH 4B
arrêt répétitif du contrôle problème d'activation des électrique contres pièces 18/38
planifier la correction des anomalies en profitant la disponibilité d'équipement (révision général ) changement des pinces de maintien en matière inox pour minimiser l'usure rapide révision de la contre pièce en assurant le changement de shunte révision des toutes les brides et voir la faisabilité de changement de qualité des fiches des contrôles des molettes
Annexe F: Plan d'action 2012 de la maintenance correc tive Annexe F : P lan d'action 2012 de la maintenance corrective t n i o P
Processus
Description
Cause
Action
Responsable Action
Dé par te m ent
Date d'ouverture
Date objective clôture
Date actuelle clôture
1
BCE HABITACL CH 22
arrêt répétitif du contrôle électrique
problème des arrêts répétitifs du contrôles électriques contres pièces aléatoires
planifier la correction des anomalies en profitant la disponibilité d'équipement (révision général )
HASSAN
maintenance
WK2-1
WK2-6
WK2-2
2
BCE HABITACL CH 23
arrêt répétitif du contrôle électrique
problème des arrêts répétitifs des contrôles électriques contres pièces aléatoires
planifier la correction des anomalies en profitant la disponibilité d'équipement (révision général)
DOUIBA
maintenance
WK2-1
WK2-6
WK2-3
BAKALI
maintenance
WK2-1
WK2-6
WK2-4
BAKALI
maintenance
WK2-1
WK2-6
WK2-3
AZZAT / HARRAK
maintenance
WK2-1
WK5-1
wk5-1
sensibilisation des operateurs pour respecter la maintenance de 1ere niveau
Boubagli
maintenance
wk3-1
wk3-6
wk3-1
planifier la correction des anomalies en profitant la disponibilité d'équipement (révision général)
SAID
maintenance
wk3-1
wk3-6
wk3-2
3
BCE PRINCIPAL III
arrêt répétitif du contrôle électrique
problème des arrêts des contres pièces 7095 spécialement le problème de continuité et blocage de détection NOK
4
BCE PDB CH 24
arrêt répétitif du contrôle électrique
problème de continuité et séparation de shunte
5
CONTROLES DES MOLETTES
arrêts répétitifs des postes des contrôles des molettes ch 24
problèmes des détection des clips et cassures des fiches
6
BCE PRINCIPAL II
arrêt répétitif du contrôle électrique
problème des arrêts répétitives du contrôle électrique contres pièces aléatoires
7
BCE IP LHD CH 4B
arrêt répétitif du contrôle problème d'activation des électrique contres pièces 18/38
planifier la correction des anomalies en profitant la disponibilité d'équipement (révision général ) changement des pinces de maintien en matière inox pour minimiser l'usure rapide révision de la contre pièce en assurant le changement de shunte révision des toutes les brides et voir la faisabilité de changement de qualité des fiches des contrôles des molettes
101 / 103
2011/2012
Annexe G: Plan d'action 2012 de la maintenance pr éventive Annexe G : P lan d'action 2012 de la maintenance préventive t n i o P
Processus
Description
3
4
5
détection non rebute et mauvaise conception de la détection
pénalisation de la pas d'accès pour faciliter 6 BCE CH 0/06 production pour faire le l'intervention changement de pine 7
Action
amélioration de la conception de la détection (changement des micros par fin de cours (concept INTOIA) BCE problème de détection implémentation d'une problème de conception BLAWER de la bride (réclamation détection par deux micro de la contre pièce S44 client ) INGON modification de système BCE problème de continuité de maintien en ajoutant problème de conception HABITACL +shunt de la contre la deuxième vérin et de système de maintien CP 65708 pièce 65708 pince pour assurer la fixation correcte perçage des trous pour l'évacuation et BCE problème d'étanchéité manque des trous pour la circulation d'air pour PRINCIPAL de la contre pièce 5035 circulation d'air assurer le fonctionnement correcte de système d'étanchéité Problème des arrêts répétitifs causées par Mouvement et frottement Protection du Câble par les endommagement au niveau des Contrôle un tube et modification du câbles de lecteur connections entre (lecteur Molette au niveau du fiche de code barre et les , Câble) et entre (Câble connexion mauvais contacte des ,Câble Tendeur) connections
problème de détections BCE ch05 1 de lâches de la contre /06 body front pièces 49
2
Cause
BCE PRINCIPAL 3 POSTES
Cassure de micro de détection Levier cp:7025
Actionnement rapide du vérin au moment de montage du connecteur
prévoir un dégagement pour faciliter le changement des pines Ajout d'un régulateur de débit pour ralentir la sortie du vérin
Date Responsable Date Département objective Action d'ouverture clôture
Date actuelle clôture
Benyarmak
maintenance
WK2-1
WK2-6
WK2-2
Benyarmak
maintenance
WK2-1
WK2-6
WK2-3
Belassal
maintenance
WK3-1
WK3-6
WK3-4
Bakali
maintenance
WK5-1
WK5-6
WK5-3
Logmani
maintenance
wk7-1
wk7-6
wk7-6
Benyarmak
maintenance
WK8-1
WK8-1
wk8-1
Bakali
maintenance
WK9-1
WK9-2
WK9-2
Annexe G: Plan d'action 2012 de la maintenance pr éventive Annexe G : P lan d'action 2012 de la maintenance préventive t n i o P
Processus
Description
3
4
5
Action
amélioration de la conception de la détection (changement des micros par fin de cours (concept INTOIA) BCE problème de détection implémentation d'une problème de conception BLAWER de la bride (réclamation détection par deux micro de la contre pièce S44 client ) INGON modification de système BCE problème de continuité de maintien en ajoutant problème de conception HABITACL +shunt de la contre la deuxième vérin et de système de maintien CP 65708 pièce 65708 pince pour assurer la fixation correcte perçage des trous pour l'évacuation et BCE problème d'étanchéité manque des trous pour la circulation d'air pour PRINCIPAL de la contre pièce 5035 circulation d'air assurer le fonctionnement correcte de système d'étanchéité Problème des arrêts répétitifs causées par Mouvement et frottement Protection du Câble par les endommagement au niveau des Contrôle un tube et modification du câbles de lecteur connections entre (lecteur Molette au niveau du fiche de code barre et les , Câble) et entre (Câble connexion mauvais contacte des ,Câble Tendeur) connections
problème de détections BCE ch05 1 de lâches de la contre /06 body front pièces 49
2
Cause
détection non rebute et mauvaise conception de la détection
pénalisation de la pas d'accès pour faciliter 6 BCE CH 0/06 production pour faire le l'intervention changement de pine 7
BCE PRINCIPAL 3 POSTES
Cassure de micro de détection Levier cp:7025
Actionnement rapide du vérin au moment de montage du connecteur
prévoir un dégagement pour faciliter le changement des pines Ajout d'un régulateur de débit pour ralentir la sortie du vérin
102 / 103
Date Responsable Date Département objective Action d'ouverture clôture
Date actuelle clôture
Benyarmak
maintenance
WK2-1
WK2-6
WK2-2
Benyarmak
maintenance
WK2-1
WK2-6
WK2-3
Belassal
maintenance
WK3-1
WK3-6
WK3-4
Bakali
maintenance
WK5-1
WK5-6
WK5-3
Logmani
maintenance
wk7-1
wk7-6
wk7-6
Benyarmak
maintenance
WK8-1
WK8-1
wk8-1
Bakali
maintenance
WK9-1
WK9-2
WK9-2
2011/2012
