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Remerciements
Je tenais à remercier toutes les personnes qui m’ont aidé à réaliser ce travail et tout particulièrement : •
•
•
Ma responsable de stage, Mélanie Burlet dont les conseils m’ont été d’une grande aide. Elle a piloté à distance le diagnostic organisationnel et supervisé ma mission sur l’enquête de satisfaction sur le travail intérimaire. L’équipe du Technocentre Renault de Guyancourt qui m’a accueilli : le département « Développement emploi gestion individuelle » de Frédérique Blanc, ainsi que le département « Ingénierie Peinture » de Loïc Le Floch et toutes les personnes que j’ai sollicitées pour mener à bien le diagnostic Mon tuteur : Omar Belmahjoubi qui m’a été d’une aide précieuse précieuse dans le processus de recherche de stage ainsi que dans la méthode, la rédaction, et la mise en page de ce rapport.
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SOMMAIRE
Introduction.........................................................................................................................
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1.
5
Présentation de l’Entreprise…............................. l’Entreprise….................................................... ............................................... ................................ ........
1.1 Le groupe Renault………………............. Renault………………................................... ............................................ ............................................. ........................... .... 5 1.1.1 Historique…..................................................................................................... 5 1.1.2 L’organisation du groupe…………………………………………………….. 6 1.1.3 Les Partenariats……………………………………………………………... 6 1.1.4 Les chiffres clés……………………..……………………………………….. 7 1.2 Présentation du Technocentre.………………………………...………………………. Technocentre.………………………………...………………………. 8 1.3 Présentation de l’Ingénierie Véhicule................................. Véhicule....................................................... ............................................ ...................... 9 1.4 Présentation de la D.E.G.I. .............................…............. .............................….................................... ............................................. .......................... 10 1.5 Présentation de la D.I.P…......…………………...……………….….…………….. D.I.P…......…………………...……………….….……………..…...10 …...10 2.
La Mission...……………...…………………………………………………..……… Mission...……………...…………………………………………………..…………11 …11
2.1 La stratégie Renault en terme d’organisation ....…............................………..………… ....…............................………..………… 11 2.2 L’objectif de la Mission ……………………………………………………………..… 11 2.3 Première Mission : Le diagnostic diagnostic organisationnel organisationnel ...................................... ............................................................ ...................... 13 2.3.1 La pré enquête .............................…............. .............................…................................... ............................................ ............................... ......... 13 2.3.2 Les entretiens ..............................…............ ..............................….................................. ............................................ ............................... ......... 13 2.3.3 La retranscription ………………………………………………………........ 14 2.3.4 L’analyse individuelle ………………………………………………….......... 14 2.3.5 L’analyse transversale ......…………………………………………………… 15 2.3.6 La restitution....................................... restitution...................................................... ............... ............................................. ............................................... 15 2.3.7 La communication ……………..…..…………………………………………. 17 2.4 Deuxième Mission : L’Enquête de satisfaction satisfaction sur le travail temporaire......................... temporaire......................... 17 2.4.1 La pré enquête................................ enquête...................................................... ................................ .......... ................................... ................................... 18 2.4.2 Ebauche du du questionnaire et entretiens exploratoires .............. .............. ..........................1 ..........................188 2.4.3 Elaboration du questionnaire questionnaire ............... ................ ................. ........ ................ ................ 18 2.4.4 L’envoie / la diffusion……………………………………………………......... diffusion……………………………………………………..........19 .19 2.4.5 Le recueil et la saisie des données …………………......…………………...... 19 2.4.6 L’analyse des données .…………………………………………………….... 19 2.4.7 La restitution écrite.……………….……………………………………..….... 19 3.
Bilan ……....……………...…………………………………………………………… 20
Lexique……………................................. Lexique……………........... ............................................ ............................................. ............................................. ................................... ............. 22 Bibliographie ….......................................... …................................................................ ............................................ ............................................. ............................... ........ 23 Annexes………………………………………….…………………………………….……. 24
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Introduction
Mon stage de fin d’année de première année de Master Administration et Gestion des Entreprises s’est déroulé du 2 mai au 31 juillet 2006 au Technocentre Renault de Guyancourt au sein de la Direction des Ressources Humaines de l’Ingénierie Véhicule (DRHIV-T). Durant mon stage je devais contribuer à deux missions : Mission principale : Diagnostic organisationnel dans le Département Ingénierie Peinture de 150 personnes. La mission s’est déroulée de la façon suivante : - phase de pré enquête - entretiens semi directifs - retranscription écrite des entretiens enregistrés - analyse individuelle - analyse transversale - restitution écrite et orale au chef de département puis aux chefs de section - communication et débat autour d’éventuelles améliorations devant tout le département
Mission secondaire : Enquête de satisfaction sur le travail temporaire sur l’ensemble du site Technocentre (12 000 résidents). La mission s’est déroulée de la façon suivante : - pré enquête - élaboration d’un premier questionnaire et test de ce questionnaire auprès d’un échantillon représentatif de quelques personnes par des entretiens qualitatifs. - Elaboration du questionnaire définitif - L’envoi - Récolte des données - Analyse des données - Restitution écrite des résultats et propositions d’axes d’amélioration
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1.
Présentation de l’entreprise
1.1.
Le groupe Renault
1.1.1.
Historique
Née en 1898 avec la voiturette, la firme Renault est rapidement devenue la première industrie manufacturière de France. Moteur d’idées depuis cent ans, la marque a largement l argement contribué, par son talent d’innovation mécanique, conceptuelle et stylistique, au développement du phénomène automobile dans le monde.
L’invention de la « prise directe », première boîte de vitesses, en 1898, assoit la renommée et la fortune de Louis Renault. D’artisanale, la production passe au stade industriel avec l’application du taylorisme pour la fabrication en série des taxis qui passeront à la postérité sur le front de la Marne en 1914. Dans l’entre-deux guerres, Renault développe, internationalise et modernise son outil industriel. Concentration verticale des activités et autofinancement assurent son indépendance. En 1945, l’entreprise devient Régie Nationale des Usines Renault. Son premier succès : la 4 CV, la petite voiture pour tous. L’exportation (elle atteint 55% en 1975) et le concept de gamme seront les bases de sa politique. R4 (1961), R16 (la première berline à hayon du marché 1965), R5 (1972) et Espace (1984 ) témoignent de son talent pour l’innovation. Après une grave crise au milieu des années 1980, elle repart sur des bases assainies. La politique de Qualité Totale lancée en 1988 avec la Renault 19 lui permet de renouer avec le succès et les bénéfices. Devenue Société Anonyme en 1990, l’entreprise est privatisée en 1996. Mégane et la première gamme complète de monospace du marché (Twingo, Scénic, Espace II et III) annoncent un renouveau en force. L’objectif est alors d’atteindre une croissance rentable basée sur la compétitivité (en termes de qualité, de coût et de délais), sur le développement d’une identité de marque fondée sur l’innovation et sur l’internationalisation. En 1999 et en 2000, l’Alliance majeure nouée avec le constructeur japonais Nissan (prise de participation de 36.8%), les acquisitions de Dacia (Roumanie) et de Samsung (Corée) ainsi que le rapprochement avec Volvo dans le domaine des poids lourds permettent à Renault de changer de dimension en devenant un acteur véritablement mondial.
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A partir de 2000, Renault innove par de nouvelles voitures aux traits dynamiques et racés, tout en devenant le fer de lance l ance de la sécurité routière (premier constructeur automobile à obtenir 5 étoiles au test EuroNCap avec quatre de ces voitures Laguna II, Velsatis, Megane II, Espace IV).
1.1.2.
L’organisation du groupe
Le groupe Renault se décompose en trois branches : •
•
•
La branche Automobile (80% du chiffre d’affaires) a pour activités la conception, la fabrication et la commercialisation de véhicules particuliers et utilitaires et leurs activités connexes, ainsi que le machinisme agricole. Avec plus de 2.4 millions de véhicules particuliers et utilitaires vendus à travers le monde en 2002, cette branche reste le coeur des activités de Renault et compte 33 sites industriels répartis dans 16 pays. La branche Véhicules Industriels (16.7% du chiffres d’affaires) réalise les m ę mes mes activités dans le domaine des activités industriels (camions, autocars, véhicules militaires et véhicules spéciaux). La branche a été revendue en début d’année 2001 au groupe VOLVO. La branche Financière (3.3% du chiffre d’affaires) est un outil d’accompagnement financier et commercial, regroupant les filiales de financement des ventes et de services ainsi que de gestion de la trésorerie du groupe. 1.1.3.
Les Partenariats
Renault mène une politique avant tout basée sur l’innovation et l’internationalisation. Afin de renforcer sa position sur le marché mondial, le groupe développe des partenariats de complémentarité. Le plus important est l’entrée de Renault dans le capital de Nissan à la suite d’un accord accord signé en mars 1999. Renault détient désormais 36.8% du capital du groupe japonais et 22.5% du capital de Nissan Diesels. L’ensemble formé se positionne au 4 ème rang mondial de l’industrie automobile avec une production de 4.8 millions de véhicules par an. Renault est fortement installé en Europe occidentale et orientale ainsi qu'en Amérique du Sud tandis que Nissan est très présent au Japon, en Asie du sud-est, en Amérique du Nord et Centrale ainsi qu'en Afrique et en Australie. Les gammes de véhicules des deux groupes se recoupent dans les segments clés (type Mégane, Clio, Almera, Primera...) et sont complémentaires dans les autres segments, notamment celui des 4×4 (marché à forte croissance). 6
Cette alliance permet donc à Renault-Nissan de couvrir le quasi totalité de l’offre automobile sur l’ensemble de la planète. La mise en place d’une politique de partage des plates-formes et d’échange d’organes de véhicules ainsi que les actions lancées dans le domaine de la distribution contribueront significativement au nouveau plan de réduction des coûts chez Renault. (Annexe 1) En plus de l’alliance avec Nissan, RENAULT s’est porté acquéreur du constructeur coréen Samsung Motors en mai 2000 et de la firme roumaine r oumaine Dacia en septembre 1999. Avec cette dernière, l’objectif est de développer un véhicule moderne à 5000 euros qui doit permettre au groupe de conquérir des parts de de marché dans les pays émergents. émergents.
1.1.4.
Les chiffres clés
(V.P . +V.U.)................................ V.U.)..................................................… ..................…... ...2 510 444 Production totale (V.P. V.U.)……..……… ……………… ……………..….. ……..…..2 533 428 Ventes Ventes mo ndiales (V.P. + V.U.)……..……………… illions s d’eu d’euros) ros)…… ………… ………… …….…… .………… ………… …………. ……. 41 338 Chiffre d’affaires (en million million ions s d’eu d’euros)………… ros)……………… ………… ………… ………… ……… …1 323 Marge opérationnelle (en mill
Résul Résul tat net (en millions d’euros)…...…………..……………………………3 367 Effectifs Effectifs mondiaux …………………….……………………………………126 584 (au 31 décembre 2005)
Renault s’est imposé à l’échelle mondiale. Avec une part de marché de 11%, Renault confirme sa place de première marque d’Europe Occidentale pour la sixième année consécutive. Dans le reste du monde, les ventes du Groupe ont globalement progressées par rapport à l’année dernière. La qualité des voitures produites ainsi que la stratégie d’expansion fait de Renault un constructeur automobile très compétitif, l’un des plus profitables au cours des dernières années. Une place gagnée de haute lutte et qui doit être défendue tous les jours. Il n’est pas de droits acquis sur le marché international de l’automobile.
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1.2.
Présentation du Technocentre
Pour répondre à son objectif majeur de compétitivité, basé sur la qualité, la réduction des délais et des coûts, Renault a crée en 1998 un lieu pour la conception de tout nouveau véhicule :le Technocentre. Basé à Guyancourt, dans l’ouest de la région parisienne, ce centre de haute technologie rassemble en un même lieu les activités de recherche et développement du groupe Renault Automobile (Annexe 2). L’objectif du Technocentre est de livrer aux usines chargées du montage des véhicules un produit au plus haut niveau de qualité qui ne nécessite aucune mise au point ultérieure. La réalisation de cet objectif passe par la réduction des délais de conception (29 mois pour la Mégane II) et la réduction des coûts de développement. développement. Pour ce faire, 10 000 personnes (chercheurs, designers, ingénieurs, techniciens, spécialistes de la qualité, informaticiens, représentants des fonctions d’achat, d’après-vente, de formation…) sont réunies dans une démarche de transversalité permettant un travail simultané et cohérent. Le Technocentre s’articule autour de trois grands axes : • L’avancée : études amont • La Ruche : développement développement projets • Le Proto : réalisation des prototypes Ces trois grands pôles s’appuient sur une série de bâtiments techniques : • Les Labos : ingénierie des matériaux • Le Diapason : expertise qualité •Le Gradient Gradient : logistique industrielle •La Centrale : production de fluides et énergies L’architecture et l’aménagement intérieur du Technocentre en font un véritable lieu de rencontre qui favorise l’interdisciplinarité et, par là, la rapidité et la créativité. Le Technocentre en quelques Chiffres : • • • • • • • •
12 000 résidents 1 700 visiteurs par jour 48 nationalités 43 ans d’âge moyen 17 % de femmes 45 % de cadres et 53 % de techniciens 427 000 m² de bâtiments sur 150 000 hectares de terrain 1 000 salles de réunion
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1.3.
Présentation de l’Ingénierie Véhicule au sein du Technocentre
L’Ingénierie Véhicule dépend de la Direction Générale Adjointe Ingénieries et Qualité.
Organisation de l’Ingénierie Véhicule
L’Ingénierie Véhicule est structurée en deux grandes directions : la DARP (Direction des Avant-Projets, de la Recherche et des Prestations) et la DDIV (Direction du Développement de l’Ingénierie Véhicule). La première élabore et propose les concepts et les innovations des futurs véhicules, formalise les attentes clients en termes de prestations et assure la responsabilité du QCDP des futurs véhicules vis-à-vis des directeurs de programme ; tandis que la seconde conçoit et développe les véhicules de la gamme future tout en assurant les évolutions produit/process des véhicules en série. L’Ingénierie Véhicule regroupe une vingtaine de directions métiers, dépositaires du savoirfaire et de l’expertise Renault en matière de conception véhicule. Elle a la responsabilité de concevoir en même temps le véhicule, son process de fabrication, de diagnostic et de réparation.
9
Les fondamentaux de l’organisation de l’Ingénierie Véhicule
L’Ingénierie Véhicule s’est organisée autour des fondamentaux suivants :
une organisation Métiers-Projets avec le travail en commun structuré en zones et
fonctions du véhicule. Les Groupes Fonctions sont, pour les phases de développement (GFE/GFR) comme pour les véhicules en série (GFS), les cellules de base de la coopération Métiers-Projets ; un rapprochement Produit-Process. Le Technocentre, en regroupant une grande partie des équipes de développement, développement, concrétise son potentiel de coopération et de facilité d’échanges ; un travail en "Entreprise étendue" qui permet à l’Ingénierie Véhicule, avec ses fournisseurs, d’atteindre ses objectifs QCDP à tous les stades du processus de développement, y compris très en amont ; un pilotage de l’Ingénierie par les prestations clients depuis les phases amont des projets véhicules jusqu’à jusqu’à la série ; un développement du fonctionnement international par la prise en compte systématique de l’international dans les métiers et l’organisation mise en place à la Direction du Pilotage des Projets Internationaux pour soutenir les projets internationaux avec les Chefs de Projets Coordination des Métiers Industriels, les cochefs de Projets Ingénierie et les Pilotes Intégration Locale.
1.4.
Présentation du département DEGI
Mon stage s’est déroulé sur deux services dont dont le premier : le département « Développement Développement de l’Emploi et des Gestions Individuelles » (DEGI) est l’un des cinq départements qui appartient à la Direction des Ressources Humaines Ingénierie Véhicule – Technocentre (DRHIV-T). C’est le département auquel j’étais rattaché « hiérarchiquement » puisque c’est dans ce département que se trouvait ma responsable responsable de stage : Mélanie Burlet. Elle était doctorante en Sociologie des organisations à l’université de Lille et travaillait au Technocentre sur différentes missions depuis près de trois ans. Le rôle du département est de gérer individuellement les parcours professionnels, la mobilité interne et externe, ainsi que de gérer l’alternance et le recours au travail temporaire. Géographiquement Géographiquement le département se situe au bâtiment nommé l’Avancé.
1.5.
Présentation de la DIP
Le département Ingénierie Peinture (DIP) est lui le département dans lequel j’ai effectué le diagnostic organisationnel. Il est l’un des trois départements qui composent la Direction de l’Ingénierie Caisse Assemblée Peinte (DICAP). Fonctionnellement c‘est le département dans lequel j’ai travaillé. C’est dans ce bâtiment que se situait mon bureau. Géographiquement ce bâtiment se situe lui au bâtiment nommé Labo. Labo.
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2.
Mission
2.1.
La stratégie de Renault en terme d’organisation
De plus en plus, la question de l’organisation du travail apparaît dans les réflexions des cadres dirigeants. En effet ils se sont rendus compte de l’importance de l’organisation dans le bon management d’une entreprise. Dans un contexte économique mouvant où la pression des marchés exige un ajustement de la stratégie de l'entreprise en temps réel, l'avantage concurrentiel décisif d'une entreprise dans son secteur dépend d'une lecture immédiate de ses atouts et de sa réactivité. Dans les années 80, Renault, Renault, pour résister à la concurrence, pour pour survivre doit s’adapter. Elle doit devenir une entreprise dynamique et rentable ouverte au monde. Besse, Lévy, Schweitzer, et Carlos Ghosn Ghosn aujourd’hui, ont ramené ramené la société à la réalité c’est c’est à dire à la rentabilité. Il a fallu prendre des décisions difficiles. Il a fallu réduire les effectifs. Mais la qualité des produits passant par celle des hommes, la société a engagé engagé une politique de formation et de restructuration Le Technocentre Renault Renault a entrepris depuis plusieurs plusieurs mois la restructuration de ces départements pour répondre au mieux à la stratégie du Groupe : baisse des coûts en optimisant les ressources. En effet il est loin le temps où il n’existait qu’un seul modèle de voiture avec le choix d’une seule couleur (le noir). Aujourd’hui l’offre se diversifie, et Renault pour survivre face à ces nombreux concurrents, doit pouvoir répondre aux attentes des consommateurs c'est-à-dire une gamme de produits toujours toujours plus large, avec toujours toujours plus d’options, de choix, choix, pour un coût toujours plus bas. Ainsi chaque département est passé un à un d’une organisation pyramidale à une organisation matricielle (Annexes 4 et 5). Cette nouvelle organisation a donné une place plus importante aux projets (véhicule et capacitaire) puisqu’ils sont désormais omniprésents dans l’organisation et que l’on travaille désormais pour eux. Cette organisation a également créé de nouveaux postes comme les chefs de projets pour les projets véhicule et les CTL (Central Technical Leader) pour les projets capacitaires, qui ont pour rôle d’être les garants du Savoir-faire Renault et de former les LTL (Local Technical Leader) sur site et à l’étranger. 2.2.
L’objectif de la Mission
L’objectif de mon stage était de réaliser un diagnostic organisationnel dans le département ingénierie peinture afin d’identifier les éventuelles difficultés liées à cette réorganisation, et dans un deuxième temps trouver des pistes d’améliorations en terme d’organisation du travail. De plus à la demande du chef d’UET Gestion de l’Alternance et du Travail Temporaire j’ai effectué une seconde mission : il s’agissait de l’aider à évaluer la qualité du travail temporaire t emporaire ainsi que le processus de recrutement de ses intérimaires. Malgré ce que laisse supposer le diagramme de GANTT, cette dernière mission a été mineure. 11
Diagnosti Diagnosti c organisationnel
Mai Tache Taches s Pré-enquête Entretiens Retranscription Analyse Individ Individuelle uelle Analyse Transversale Restitutions Communication
S1
S2
J uin S3
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J uillet S7
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S7
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S9
J uillet illet S10 S11
S12
Enquête Enquête de satisf action s ur le travail temporaire
Mai Tache Taches s Pré-enquête P rototype rototype et entretiens Elaboration du questionnaire Envoie Receuil & saisie données Analyse des données Restitution écrite
S1
S2
S1
S2
J uin
J uillet
Superposit Superposit ion :
Mai Mai Qui / Ressources
J uin
R O M A I N Rapport
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2.3.
Première Mission : LE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL
La première mission, le diagnostic organisationnel a débuté pour moi le mardi 2 mai. Pour mener à bien cette mission ma responsable a donc recruté deux stagiaires de première année de Master : Cindy Lemettre et moi. Cindy étant arrivé début avril, elle avait commencé à faire quelques entretiens. 2.3.1.
La pré enquête
Arrivant sur le site un mois après ma collègue pour des raisons de calendriers universitaires, il a fallu que je m’adapte vite pour être le plus rapidement opérationnel. Cela n’a pas été facile car le fonctionnement d’une organisation, comme le Technocentre Renault de Guyancourt, demande un certain temps d’adaptation pour assimiler l’espace, le jargon et surtout les abréviations etc.… Grâce à cette pré enquête j’ai pu m’apercevoir qu’il y avait une spécificité liée au département de la peinture. En effet, le métier a pour caractéristiques d’être un milieu fermé, assez masculin, à l’image du Technocentre et du secteur automobile en général, et avec des personnes ayant beaucoup d’ancienneté et un fort ego. De plus ces personnes ont parfois une approche un peu « artistique » de la peinture (surtout au niveau des laboratoires et des teintes) dans le sens où la peinture n’est pas une science exacte selon eux car les teintes peuvent dépendre de multiples facteurs comme la pollution etc.… C’est pour ça que pendant longtemps le secteur peinture a été considéré comme « un monde à part », et qu’on les surnommait les « barbouilleux barbouilleux ». Cela explique également également que le département de la peinture ait été le dernier à être restructuré. Pour m’imprégner du terrain de l’enquête, j’ai beaucoup dialogué avec ma responsable et l’autre stagiaire. J’ai aussi lu tous les documents que je trouvais sur le fonctionnemen f onctionnementt Renault en général et sur le service en particulier. Cela dura environ une semaine. La deuxième semaine, je suis rentré dans le cœur du sujet en écoutant tous les enregistrements audio que Cindy avait enregistrés lors de ses entretiens et en les commentant avec elle. L’idée était d’interroger un tiers des effectifs soit environ cinquante personnes, et d’interroger tous les niveaux hiérarchiques, tous les statuts et toutes les sections. Le temps que je m’adapte à la mission et à l’environnement « Renault » je n’ai pu commencer les entretiens qu’à partir de ma troisième semaine de stage c'est-à-dire le mercredi 17 mai. 2.3.2.
Les entretiens
Afin qu’il n’y ait pas de rupture dans la conduite des entretiens, j’ai d’abord assisté (8 fois) Cindy afin de l’observer et de prendre note de la façon dont elle posait les questions etc.… Une fois la méthode apprise, j’ai reformulé moi-même un plan des questions à poser. (Annexe 6) On a réfléchi de nouveau aux personnes restant à interroger, puis nous les avons contactées pour fixer rendez-vous. Lorsque je prenais contact avec une personne personne je me présentais et pour
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ne pas l’inquiéter je parlais d’enquête de perception. La consigne étant de rester le plus discret possible et de les rassurer en garantissant l’anonymat des entretiens. Chaque entretien était enregistré avec l’accord de la personne et durait en moyenne une heure. Ils étaient semi directifs dans le sens où j’avais une grille de questions préétablies. Mais les questions arrivaient la plus part du temps au fil de la conversation et je m’efforçais qu’elles soient le plus « naturelles » possible. L’idée était de mettre en confiance l’interrogé en le faisant parler de lui et de son métier. Cela avait pour conséquence de lancer l’interview, de le mettre en confiance et également, pour moi, d’apprendre son métier et les mécanismes de l’organisation. Ensuite, je pouvais aborder avec lui, le moins brutalement possible, le changement d’organisation et la perception qu’il en avait, ainsi que les difficultés rencontrées liées à celle ci. (Voir grille de questions). Chaque entretien était différent. Par exemple, mon premier entretien, avec Nadine M. a été très difficile, il n’a duré que 20 minutes. En effet elle répondait à mes questions de façon très courte et lorsque j’ai souhaité évoquer la question du changement d’organisation elle m’a clairement dit qu’elle ne souhaitait pas s’exprimer. Au contraire l’entretien avec Gilles B. a duré près de deux heures. Lors de cet entretien j’ai notamment appris que l’UET ABV-Teintes dans la section labo avait failli faire grève pour manifester leur mécontentement suite à la réorganisation et aux multiples effets négatifs qui en découlent : renforcement de la hiérarchie, augmentation des procédures, séparation avec la partie indus des ABV, mauvaise entente avec la nouvelle chef de section qui est très directive… La conduite d’entretien est donc un exercice difficile, mais passionnant quand on a la chance de tomber sur une personne ouverte. A l’exception de celui de Nadine M. tous les entretiens se sont très bien passés. Ils se sont déroulés sur trois semaines. 2.3.3.
La retranscription
Une fois les entretiens terminés il a fallu les analyser. Mais pour rendre cela plus facile il fallait les retranscrire. La retranscription permet de mettre sur papier le contenu de ces entretiens afin de faciliter l’analyse. En effet il est plus facile de prendre des notes et de sélectionner certains passages en relisant un entretien sur papier qu’en le réécoutant. La retranscription est un exercice long et fastidieux qu’il ne faut pas négliger pour réussir un diagnostic organisationnel. En effet chaque mot de l’entretien étant important, tous doivent figurer dans la retranscription. Cet exercice de retranscription s’est étalé sur plus d’un mois, car une retranscription dure en moyenne plus d’une journée et même si nous n’avons n’avons pas eu le temps de tous les retranscrire, les entretiens les plus importants et les plus riches d’information l’ont été. 2.3.4.
L’analyse individuelle
L’analyse individuelle ne pouvait commencer que lorsque la retranscription est terminée. Une fois qu’un entretien était retranscrit, avec Cindy l’autre stagiaire, on en prenait chacun une copie et on l’analysait chacun de notre côté, grâce à une fiche que l’on avait construite ensemble au préalable qui définissait nos premiers thèmes, nos premières pistes (Annexe 7) puis on se réunissait afin de confronter nos analyses et d’élaborer une synthèse . Cet exercice
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de retranscription s’est étalé sur plus d’un mois, car une retranscription dure en moyenne plus d’une journée et même même si nous n’avons n’avons pas eu le temps de tous les retranscrire, les entretiens les plus importants et les plus riches d’information l’ont été. Cette partie là dura un mois 2.3.5.
L’analyse transversale
Après avoir fait une première revue des analyses analyses individuelles, des thèmes plus précis se sont dégagés. On a donc regroupé les différents thèmes qui revenaient avec insistance et on a fait une fiche d’analyse par thème. Chaque fiche était composé de 3 colonnes : Qui, Quoi, Comment. Dans la colonne « Qui » on saisissait saisissait le nom de la personne, sa section, son UET, son niveau niveau de hiérarchie. Dans la colonne « Quoi » on synthétisait l’idée développée, on essayait d’expliquer pourquoi il disait ça, qu’est-ce que cela entraînait, et avec quoi on pouvait le mettre en relation etc.… Dans la colonne « Comment » on réécrivait les mots avec lesquels il exprimait l’idée. C’était en quelque sorte les « citations », on appelle ça les verbatims. Cela a pour but de donner une illustration et de l’importance aux idées par la suite. Une fois remplies toutes les fiches, par thème, grâce aux analyses individuelles, on a donné une couleur de Post-it à chaque thème. thème. Ensuite on a collé sur un organigramme organigramme mural, les Post-it correspondant à chaque acteur. Cela nous a permis d’avoir une vision globale des thèmes récurant selon la section et le niveau de hiérarchie, et de voir ainsi à quels endroits apparaissaient certains problèmes. Nous avions observé observé notamment que que : -
le thème de « dévalorisation du métier » se concentrait dans les sections métiers (labo, indus, développement véhicules).
-
les thèmes « centralisation des décisions » et « renforcement de la hiérarchie » se situaient au premier niveau de management management (niveau chef d’UET).
-
les thèmes « transformation du lien social » et « sphères d’identifications modifiées » étaient centrés sur les sections labo et indus.
C’est à partir de là l à que l’on a commencé à rédiger nos premières conclusions et nos premières notes. Ce travail s’est étalé sur deux semaines. 2.3.6.
La restitution
Après avoir tiré les conclusions, et identifié les axes d’améliorations, d’améliorations, nous avons avons rédigé une note de quelques pages dressant le bilan des difficultés rencontrées suite à la réorganisation. Cette note devait être présentée dans un premier temps d’une manière confidentielle au seul chef du Département Ingénierie Peinture Loïc Le Floch. Le rendez-vous se déroula déroula le jeudi 22 juin à 13h00, son agenda étant étant très chargé, dans une petite salle dans une zone géographique géographique neutre et à l’abri des regards. Ce rendez-vous dura une heure seulement. Lors de cet entretien nous avons lu la note ensemble. Dans un premier temps le but était de savoir, s’il était d’accord sur les résultats, si rien ne le dérangeait, dérangeait, et si la
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formulation ne le choquait pas, et dans un deuxième temps de se mettre d’accord sur la façon de présenter ces résultats aux responsables RH au niveau de l’Ingénierie Véhicule, et de la DICAP. Lors de cet entretien Loïc Le Floch avait plutôt l’air sur la défensive au début, puis peu à peu il s’est détendu. Il avait une vision très négative du métier, des capacités du personnel : « si on ne soustraite pas la partie métier c’est parce qu’on ne trouve pas ce qu’il faut à l’extérieur ». S’il était d’accord avec l’ensemble de nos remarques, il a cependant insisté sur la formulation. Loïc Le Floch a souhaité que notre discours soit plus positif. Nous avons donc revu notre note et apporté quelques modifications de style sans toutefois changer le fond. Par exemples nous avons remplacé « points d’insatisfactions » par « points à travailler » et « projets mineurs » par « projets secondaires ». La seconde restitution eu lieu, quelques jours plus tard, le lundi 26 juin à midi , autour d’un déjeuné d’affaire dans la plus grande discrétion. Etaient présents : Loïc Le Floch, Fatima Oubella (chef du département des relations sociales), Jean-Pierre Cottel (responsable Ressources humaines de la DICAP), Mélanie Burlet, Cindy Lemettre, et moi-même. Cette restitution s’appuyait sur une présentation PowerPoint ainsi que sur la Note revue (voir annexe). Elle avait pour objectif de savoir si au niveau des relations sociales de la DRHIV-T il n’y avait pas d’objections. d’objections. Cette réunion avait avait également également pour but de préparer la communication générale du 30 juin, de régler quelques détails d’ordre pratique comme la gestion du temps, les messages à faire passer, les points sur lesquels il fallait insister et comment instaurer une séquence de questions réponses à la fin de la présentation. Cette réunion fut très constructive. Les différents responsables ayant validé notre travail sur le fond et sur la forme. La dernière restitution avec les chefs de sections et le chef de département adjoint se déroula juste après à 13h00 dans une salle de réunion dans le bâtiment des labos là où se situe géographiquement géographiquement le Département Ingénierie Peinture. Après une présentation de notre travail, Loïc Le Floch demanda à chacun de ses chefs de section de s’exprimer sur ce qui venait d’être dit. Un à un ils firent part de leurs sentiments. Nous redoutions beaucoup leurs réactions, surtout de la part du chef de section des labos, qui s’était plainte que notre enquête inquiétait son personnel. Heureusement tous ont été satisfait de notre travail, et affirmaient s’être parfois reconnu, eux ou leur section. Loïc Le Floch observait les réactions de ses chefs de section et prenait des notes. Après le tour de table, il leur demanda s’ils étaient d’accord sur le diagnostic et sur la formulation. Aucun n’a fait d’objections ni ont souhaité modifier quelque chose. 2.3.7.
La communication
La communication des résultats du diagnostic organisationnel s’est tenue lors de la réunion de service trimestrielle du 30 juin 2006. Cette réunion de service s’est déroulée en amphithéâtre devant l’ensemble du département (à peu 150 personnes). Après quelques mots d’introduction de Loïc Le Floch, Nous avions une trentaine de minutes pour exposer notre étude et ses résultats. résultats. Après avoir été écouté attentivement, attentivement, alors qu’il était
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prévu de passer à une séance de questions / réponses Loïc Le Floch repris la main pendant presque une demi heure pour commenter nos résultats, rappeler quels étaient les axes à maintenir et les objectifs. Lorsqu’il eut fini, il donna la parole à l’assemblée. Mais cette prise de parole impromptue impromptue et autoritaire a eu pour effet de refroidir les collaborateurs. collaborateurs. Les questions et les remarques ont donc été très peu nombreuses, et Loïc Le Floch enchaîna très vite sur la suite de son programme. Mélanie, Cindy et moi sommes sortis un peu frustrés et déçus de la tournure des événements, mais nous avons été réconfortés par les témoignages de sympathie et de satisfaction qui ont suivi la réunion. Nous avions le sentiment que Loïc Le Floch, même s’il avait bien compris les enjeux de l’enquête, se servait de celle-ci pour confirmer ses choix, ses objectifs et ne changerait pas fondamentalement sa stratégie. Les axes d’amélioration d’amélioration que nous nous avions proposés, même même s’il les avait validés, ne sont pas pas prioritaires.
2.4. Deuxième mission : L’enquête de satisfaction sur le Travail Temporaire
La deuxième mission que j’ai menée en parallèle est une enquête de satisfaction sur le travail temporaire au Technocentre. Quelques jours après mon arrivée au Technocentre Mélanie m’a présenté Mr Alain Dupuy le chef d’UET Gestion de l’Alternance et du Travail Temporaire et Mme Béatrice Andréani une de ses collaboratrices, qui s’occupe plus particulièrement de la gestion du travail temporaire. Lors de cette réunion du 9 mai, Alain Dupuy me présenta son UET, le processus de recrutement d’un intérimaire, et m’expliqua ses attentes par rapport à cette mission. Son objectif est de faire un état des lieux li eux sur la qualité du travail temporaire et le processus de recrutement des intérimaires. Dans un premier temps, je devais effectuer quelques entretiens qualitatifs auprès d’un échantillon représentatif de demandeurs d’intérimaires afin de mieux cibler leurs attentes et leurs besoins, puis élaborer un questionnaire de satisfaction pour qu’il le valide, et le fasse valider par sa supérieure Frédérique Blanc. Alain Dupuy souhaitait avoir les résultats fin juin, puisqu’il partait en vacances au mois de juillet, mais Mélanie et moi lui avons répondu que cela n’était pas possible puisque le diagnostic organisationnel était la mission majeure de mon stage et qu’il se finissait le vendredi 30 juin. Nous avons donc du trouver trouver l’accord suivant : je devais devais lui faire valider le questionnaire avant avant son départ en vacances, effectuer l’enquête et lui établir une synthèse qu’il aurait à son retour..
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2.4.1 La pré enquête
Pour m’aider, Alain Dupuy me donna plusieurs documents, dont le mémento qu’ils avaient créé en 2003 qu’il avait en sa possession pour que je puisse m’imprégner du sujet et que je j e me familiarise avec le processus et les termes. Ma pré enquête commença donc la dernière semaine de Mai. A partir de ce moment là j’ai lu tout ce que je trouvais sur le travail intérimaire au Technocentre. 2.4.2 Ebauche du questionnaire et entretiens exploratoires
A partir de quelques semaines j’ai donc commencé à rédiger peu à peu un questionnaire. Dans ce questionnaire j’ai élaboré dans un premier temps des questions suivant les grands thèmes qui se trouvaient dans le Mémento à savoir la réglementation, le processus, la mise en place de l’intérimaire, son évaluation etc.… Une fois ce prototype réalisé je l’ai présenté à ma responsable ainsi qu’à Alain Dupuy pour pouvoir aller le tester auprès d’un échantillon représentatif des demandeurs d’intérimaires. Sa collaboratrice Béatrice Andréani me donna le nom de cinq personnes à contacter. Lors de ces entretiens je leur ai donc soumis le prototype de questionnaire afin qu’ils puissent m’indiquer la pertinence de celui-ci et les orientations à prendre. Pour cela on répondait ensemble aux questions et je prenais en note toutes les remarques qu’ils me faisaient. Tous ces entretiens qualitatifs qualitatifs m’ont beaucoup apporté, apporté, et après chaque chaque entretien je corrigeais systématiquement systématiquement quelques détails. 2.4.3 Elaboration du questionnaire
Après cette première phase terminée j’ai donc soumis le questionnaire à Alain Dupuy qui voulu modifier certaines questions et l’ordre de celles ci. Après de nombreuses modifications liées à son souci de perfection et certainement aussi à un peu d’appréhension de sa part, j’ai envoyé à Frédérique Blanc le chef du département « Développement emploi gestion individuelle » le questionnaire ainsi que la lettre d’accompagnement pour validation avant diffusion. Mais à son tour Frédérique Blanc voulu ajouter quelques questions. Ses questions portaient sur la qualité de la prestation et la réactivité de l’UET d’Alain Dupuy. Autant dire que cela n’était pas prévu au départ et que cela a suscité un grand malaise. Suite à cette demande Alain est venu me voir pour me faire part de cette nouvelle. Lui était inquiet et moi embarrassé en voyant la tournure des événements. D’ailleurs on rédigea ces deux questions ensemble et la rédaction de celles ci mais aussi et surtout des modalités de réponses prirent près d’une heure ! Une Une fois le nouveau nouveau questionnaire rédigé rédigé je l’ai renvoyé à Frédérique Blanc pour confirmation avant avant envoi (Annexe 8). 2.4.4 L’envoie / la diffusion
Une fois le questionnaire validé, nous avons convenu Alain, Béatrice, Mélanie, et moi que nous enverrions le questionnaire à toutes les personnes du Technocentre ayant recruté un intérimaire depuis le 1er janvier, soient depuis six mois. Cette liste comprenait tout de même 125 personnes. La diffusion des questionnaires s’est faite par mail le jeudi 13 juillet.
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Chaque personne a donc reçu le questionnaire en pièce jointe ainsi que le message d’accompagnement les invitant à nous renvoyer le questionnaire ci-joint rempli, soit par mail soit par courrier, avant le jeudi 20 juillet, juil let, soit un délai de réponse d’une semaine. 2.4.5 Le recueil et la saisie des données
Chaque jour, je recevais quelques questionnaires remplis soit par mail soit par courrier. Malheureusement du fait de la période de vacances et du délai de réponse (seulement une semaine par faute de temps), je n’ai eu que 36 retours sur les 125 demandes, soit tout de même près de 30 %. Pour la saisie des données j’ai donc créé un tableau Excel dans lequel j’ai croisé les personnes ayant répondu et toutes les modalités de réponses des différentes questions. 2.4.6 L’analyse des données
Grâce à ce fichier Excel, j’ai pu créer des tableaux statistiques pour commencer l’analyse de chaque question. Les réponses n’étant pas toujours homogènes et peu nombreuses, il m’a fallu quelquefois prendre des options pour ne pas les éliminer. 2.4.7
La restitution écrite
Suite à ces statistiques, j’ai ensuite reconstitué le questionnaire questionnaire en remplaçant les modalités modalités de réponses par des diagrammes représentants les réponses récoltées. J’ai aussi rédigé une note où j’identifiais par thème les différentes différentes remarques parvenues parvenues à savoir : l’information, le circuit de signature , la qualité du profil , l’arrivée et l’installation , éactivité. l’allègement du processus , la r éactivité. Et je terminais t erminais par des suggestions ainsi que quelques pistes pouvant améliorer le processus telles que : 9
enrichir le Mémento « Travail Temporaire » et le mettre sur l’intranet pour en faciliter l’accès.
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étudier la possibilité de mettre en place un logiciel type Workflow
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revoir la pertinence des critères de sélection du profil recherché
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essayer d’assouplir le processus
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trouver un système système légal pour mettre à profit la fiche d’évaluation des des intérimaires
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3. Bilan Sur le déroulement du stage…. Ce stage au Technocentre a été pour moi une belle opportunité. En effet il m’a permis d’avoir une première réelle expérience au sein d’une grande entreprise et de me familiariser encore un peu plus avec le milieu professionnel. professionnel. Ma mission fut très enrichissante d’un point de vue professionnel. En effet outre le fait de m’être intégré dans une équipe, d’avoir pu observer les enjeux, les difficultés liées au collectif, j’y ai trouvé nombre de satisfactions et de motivation. Entre autre, j’ai bénéficié d’une grande autonomie et d’une relative grande liberté d’action (libre accès à toutes les données) du fait d’avoir été légitimité par le chef de la DIP, ce qui m’a m’a fait m’investir totalement dans cette mission. J’ai pu ainsi allier à la fois les théories sur l’organisation du travail, de Henry Mintzberg Mintzberg et de Claude Giraud notamment, à la pratique sur le terrain. terrain. Ce stage m’a permis d’apprendre sur le terrain comment mener à bien un diagnostic organisationnel. Comment il fallait gérer une mission aussi lourde que celle là tant sur le plan de la méthode à adopter, de la conduite à mener, des délais à respecter, que de la difficulté de travailler en équipe, et aussi de travailler dans une structure très hiérarchisée où l’on doit sans cesse faire justifier nos démarches, faire valider nos process, se « couvrir ». Je pense, cependant, cependant, avoir apporté à l’entreprise, ainsi qu’à ma responsable responsable de stage, un autre regard sur la mission. De plus, plus, l’autre stagiaire ainsi que ma ma responsable de stage étant des femmes, j’ai pu leur apporter un point de vue masculin et quelquefois contradictoire étant donné que la population était à dominante masculine. J’étais parfois plus à même de ressentir leur façon de penser, de s’exprimer et de comprendre notamment leur fort ego et leur résistance au changement. De plus lors du bilan de fin de stage ma responsable a souligné la faculté avec laquelle je m’étais adapté à l’entreprise et à la mission qui n’était pas simple vu la spécificité et l’aspect technique de la peinture (monde clos / fermé, jargon…), et la grande autonomie dont j’ai fait preuve, ce qui l’a énormément soulagée, du fait qu’elle n’était présente sur site que quelques jours par semaine. Ainsi outre le fait d’avoir apporté ma contribution dans la réalisation de ce diagnostic et notamment dans l’analyse, je pense avoir aidé par ce diagnostic le département de la peinture dans son organisation et dégagé quelques « points noirs » qui après quelques pistes d’améliorations devront être étudiés et travaillés par travaillés par les dirigeants du département.
Quelques difficultés… D’un point de vue professionnel, mes principales difficultés ont été dans un premier temps la méconnaissance méconnaissance du terrain, la difficulté à comprendre le fonctionnement du département de la peinture, et le manque de visibilité sur les tâches à effectuer du fait de l’absence de notre responsable. D’un point de vue plus relationnel mon entente avec l’autre stagiaire, Cindy, que je qualifierai de bon dans l’ensemble, était parfois un peu difficile dans le sens où on a vécu quand même 20
trois mois plein ensemble, et où j’ai eu le sentiment parfois qu’elle ne partageait pas toute l’information avec moi, ce qui peut être néfaste pour le travail en équipe et la réussite de la mission. J’ai parfois eu le sentiment qu’elle essayait de se mettre en valeur par rapport à notre responsable vis-à-vis de moi. Ce qui m’a gêné aussi c’est le manque de temps pour faire une tâche et donc le manque de recul qui en découle pour l’analyser ainsi qu’un certain manque de lisibilité par rapport au travail à effectuer notamment lors des analyses individuelles et transversales. Après coup, Mélanie nous avoua que c’était dans la volonté de nous faire trouver nous mêmes les pistes des thèmes à analyser qu’elle avait établies et peut-être d’en trouver de nouvelles. Cette difficulté lié au manque de temps venait venait peut être d’une mauvaise estimation estimation du temps, consacré à la retranscription et à l’analyse, due à notre inexpérience.
En conclusion….. Ce que je retiendrai de la façon de « travailler Renault », c’est l’importance d’écrire et de réécrire des standards, des guides pour capitaliser le travail effectué et améliorer sans cesse la façon de travailler afin de toujours progresser (PDCA). J’ai remarqué aussi le rôle des indicateurs, très importants pour se rendre compte du travail et de son avancement mais parfois aussi très dangereux quand à leur pertinence et à leur déviance. L’importance de bien savoir manager une équipe et la communication m’ont aussi marqué : expliquer, accompagner ce que l’on fait pour avoir une compréhension et une adhésion totale de l’équipe. D’un point de vue plus personnel, j’ai compris l’importance de bien communiquer car si on ne sait pas communiquer (surtout à l’oral) on aura des difficultés difficultés à faire passer son message message et le travail réalisé sera mal compris et mal exploité. Je retiendrai l’importance de bien gérer son planning, de se donner des délais, de les respecter afin de ne pas prendre sur le temps des autres tâches et de finir fi nir en temps et en heure. L’important aussi, qu’il ne faut pas négliger, est de faire un bilan en fin de mission pour revenir sur le travail effectué, voir ce qui a bien fonctionné et ce qui à moins bien fonctionné. Cela permet de ne pas refaire les mêmes erreurs, de chercher chercher à s’améliorer et de capitaliser de l’expérience
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Lexique
ABV : Apprêt Base Verni AVP : Avant Projet AQF : Animateur Qualité Fiabilité Benchmarking : C'est une comparaison de sa performance avec un tiers plus performant,
BPU
:
Carry-over Club CMI CT CTL CUET DICAP DIP ETP FOP FOS GFS GMF IV ICP IAO Indus IV Labo LTL PCP PDCA PE CCT PGFE PPC PP QCDP S2N TEI UET VP VU LTSI
: : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : :
complémentaire aux autres moyens d'analyse (Veille, Analyse de la Concurrence,..) afin d 'identifier des objectifs objectifs de performance performance et des actions à court terme, pour améliorer la performance de Renault. Base de Personnel Personnel Unique : c’est la solution solution de gestion des Ressources Humaines du Groupe Renault, destinée aux managers et à la fonction RH. BPU permettra de mieux travailler ensemble, à l’échelle de chacune des entités comme à l’échelle internationale i nternationale de l’entreprise. Réutilisation des moyens Réunion sur sur des thèmes précis (Ex : Club Colle, Club des préparateurs) Colles Mastics et Insonorisant Coordinateur Technique Central Technical Leader Chef d’UET Direction Ingénierie de la Caisse Assemblée Peinte Département Ingénierie Peinture Equivalent Temps Plein Règles pour projet, standard Règles pour usines Groupe Fonction Série Garanti Mois Fabrication Ingénierie Véhicule Idée Concrète de Progrès (suggestion). Ingéniering Assisté par Ordinateur Industrialisation Ingénierie Véhicule Laboratoire. Surnom de la section « Développement Développement Matériaux et Procédés » Local Technical Leader Plan de Charge Prévisionnelle Plan Do Check Action. Process Engineering Cross Company Team Pilote de Groupe Fonctionnel Elémentaire (24) Pilote Prestation Client Produit Process Qualité Coût Délai Personne Document officiel Renault Ticket d’Entrée Ingénierie, estimation réalisée par l’AVP Unité Élémentaire de Travail Véhicule Particulier Véhicule utilitaire Leader Technique Système Industriel
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Bibliographie
- Alter, Norbert. Sociologie de l'entreprise et de l’innovation . PUF, 1996. - Bernoux, Philippe. Sociologie des organisations . Seuil, 1990. - Fayol, Henry. Administration Administration industrielle industrielle et générale . Dunod, 1999. - Giraud, Claude. Bureaucratie Bureaucratie et changement changement . L'Harmattan, 1987. - Mintzberg, Henry. Structure et dynamique et dynamique des organisations. Editions d'Organisation, 1982, collection : Références. - Pouget, Michel. Taylor et le taylorisme . PUF, 1998, collection : Que sais-je ? - intranet Renault - www.renault.com - www.renault.fr
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Annexes
Annexe 1 : Cartographie implantation i mplantation Renault dans le monde Annexe 2 : Plan du Technocentre Annexe 3 : Liste des directions Annexe 4 : Ancien Organigramme Annexe 5 : Nouvel Organigramme Annexe 6 : Grille d’entretien Annexe 7 : Fiche d’Analyse Annexe 8 : Questionnaire Travail Temporaire
+ Annexes complémentaires sur le CD.
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Annexe 1 : Cartographie implantation Renault dans le monde
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Annexe 2 : Plan du Technocentre
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Annexe 3 : Liste des directions
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Annexe 4 : Ancien Organigramme
CONFIDENTIEL
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Annexe 5 : Nouvel Organigramme
CONFIDENTIEL
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Annexe 6 : Grille d’entretien
grille d’entretien
1. Est-ce que vous pouvez vous présenter ? 2. En quoi consiste votre travail, rôle, mission ? 3. Existe-t-il une journée type ? 4. D’où vient votre charge de travail ? 5. Vous travaillez seul ou en équipe ? 6. Vous travaillez avec qui de façon générale, quelles sont vos interfaces ? 7. Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans votre travail ? Et le moins ? 8. Avez-vous des règles, des procédures à suivre ? Les suivez-vous ? 9. Est ce que quelqu’un contrôle votre travail ? 10. Est-ce que vous capitalisez, rédigez des standards, faîtes des indicateurs ? 11. Est-ce que vous vous sentez autonomes ? Pourquoi ? 12. Comment s’est passé le changement ? comment l’avez-vous vécu ? 13. Qu’est ce que vous pensez de l’évolution de l’organisation ? 14. Qu’est-ce que cela a changé pour vous ? 15. Quels sont les avantages et les inconvénients de la nouvelle organisation ? 16. Quels sont les principaux problèmes que vous rencontrez ? 17. Selon vous que faudrait il améliorer ? 18. Est-ce qu’il y a des points que l’on n’a pas vu que vous souhaitez aborder ?
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Annexe7 : Première fiche d’analyse Interviewé : Poste : Unité : Spécialité : •
Effet du changement sur l’organisation :
•
Effet sur le travail :
•
Effet sur les représentations :
Récurrences repérées :
Dysfonctions soulevées :
Avantages/Inconvénients Avantages/Inconvénients de l’ancienne organisation :
Avantages/Inconvénients Avantages/Inconvénients de la nouvelle organisation :
Gains ? Perte ? pourquoi ?
Remarques :
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Annexe 8: Questionnaire Travail Travail Temporaire
CONFIDENTIEL
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