rapport de nida.docx

Introduction Pour établir un lien adéquat entre la théorie et la pratique, il est nécessaire d’effectuer un stage à la fin de chaque année d’étude supérieure et de formation professionnelle. Le stage est un moyen efficace pour découvrir le monde monde de travail et tester nos aptitudes à supporter les charges de travail. Cependant, j’avais l’occasion d’effectuer un sta ge d’un mois et demi au sein du groupe OCP le leader mondial de l’extraction, valorisation et la commercialisation des phosphates et produits dérivés. Et plus exactement au site KHOURIBGA, direction financière et administrative, département comptabilité (FIC/CM/K). J’ai commencé mon stage avec enthousiasme et j’ai fixé les objectifs suivants pour une durée riche en connaissance : 

Acquérir des nouvelles compétences



Savoir suivre le rythme de travail



Améliorer le relationnel



Mettre sur le terrain les acquis théoriques



Faire une tournée dans les différentes sections



Choisir une section



Choisir une problématique

Ma conscience de la nécessité de faire une tournée au sein des sections du service, m’a pris beaucoup de temps, mais elle m’a aidé de choisir la section comptabilité fournisseur vue le poids de cette section sur l’organigramme de FIC/CM/K, le nombre important des transactions et l’urgence de la nature des tâches effectuées. effectuées . Mon choix de travailler sur le tableau de bord m’a donné une grande motivation de travailler de poser des questions à fin d’élaborer un bon rapport à la hauteur des espérances de mes formateurs et mes parrains de stage. Le présent rapport sera ser a organisé en deux grandes parties : la première premièr e partie sera consacrée à la présentation du groupe OCP et le lieu d’affectation et une présentation théorique du sujet, la plus intéressante partie sera dédiée au sujet de stage.

5

Conception du tableau de bord processus fournisseur

6


Introduction Le groupe Chérifien des Phosphates est une entreprise qui possède une double identité puisqu’il est un établissement semi-public semi-public agissant comme une entreprise privée, sa raison d’extraire, traiter et commercialiser au niveau national et international. Le phosphate qui est la principale richesse minière du Maroc rend le groupe OCP parmi les organismes les plus importants du pays, à ce titre, il joue un rôle primordial sur le plan économique et social. Il regroupe l’exploitation des mines et industries de valorisation des phosphates au Maroc, ainsi que d’autres filiales. filiales.

Chapitre I : Aperçu Aperçu sur OCP et lieu d’affectation Section1 : Historique et fiche technique du groupe OCP a- Historique L’office chérifien des phosphates fut crée au Août 1920 par dahir, ce dahir réservera tous les droits de recherche et d’exploitation du phosphate, ainsi que le monopole des ventes de ce minerai sur le marché. L’exploitation effective du minerai ne fut entreprise qu’en 1921 à Boujniba dans la zone de Khouribga. b- Fiche technique du groupe OCP 

Date de création de l’OCP : l’OCP : 1920



Date de création du groupe OCP : 1975



Réserves de phosphates : 3/4 des réserves mondiales



Production : phosphate et dérivés phosphatés (acide phosphorique, engrais).

-

Site de production : Phosphates : Khouribga, Benguérir, Youssoufia, Boukraâ-laâ youne Dérivés : Safi, Jorf Lasfar



Porte d’embarquement : d’embarquement : Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Laâyoune



Effectifs : 19874 dont 856 ingénieurs et équivalents.



Production marchande de phosphate : 27.5 millions de tonnes.



Taux de valorisation en production dérivés : 49%



Chiffre d’affaire à l’export : l’export : 2.005 milliards de dollars.



Parts de marché à l’international : l’international : - Phosphate : 43.5% - Acide phosphorique : 47.2% - Engrais : 9.5% Part du groupe OCP dans le total des exportations marocaines : 17%(en valeur). 

7


Section 2 : Organigramme du groupe OCP ORGANIGRAMME DE L’OCP

Comité Exécutif

Institut OCP

La Direction Générale

DG

Comité des Directeurs

Caisse Interne de Retraite

SDG

PÔLE CHIMIE

POLE FINANCE &

PÔLE MINES

SUPORT DE GESTION

DIR EXPLOITATION MINIERES GANTOUR PMG

DIR MAROC PHOSPHORE SAFI (PCS)

DIRECTION FINANCIERE PFF

DIR EXPLOITATION PHOSBOUCRAA PMB

DIRCTION APPROVISIONNEME NT ET MARCHES

DIRECTION DES RESSOURCES HUMANNES (DRH)

DIRECTION COMMERCIA LE DC

DIRECTION QUALITE SECURITE ET ENVIRONNEME NT DQE

DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMEN T DSD

DIRECTION AUDITE ET ORGANISATI ON DAO

DIRECTION RECHERCHE ET INNOVATION DRI

DIRECTION DES SYSTEMES D’INFORMATIONS

PFM

DIR MAROC PHOSPHORE JORF LASFAR (PCJ)

POLE APPROVISIONNE MENT & SUPPORT LOGISTIQUE

DIRECTION DES EXPLOITATIONS MINIERES KHGA PMK

DIRCTION ACHATS ET PRESTATIONS MARITIMES

FILIALES

SOTREG

DIRECTION PARTENARIATS INTERNATIONAUX

IMACID (PCI)

DIRCTION EQUIPEMENTS ET PRESTATIONS INFORMATIQUES

SMESI

EMAPHOSPCE

DIR TRAITEMENT ET EMBARQUEMENT PMK/T

DIRECTION PRODUCTION MINIERE PMK/P

DIR LOGESTIQUE ET PROJET D’AMELIORATION

PMK/LM

PROJET OPTIMISATION DES PROCESSUS CERTIFICATION PMK/PO

STAR

CERPHOS - PÔLES

- DIRECTIONS

- FILIALES

SERVICE ACHATS DECENTRALIS ES PMK/AD

SERVICE ETUDES ECO ET SYSTEMES D’INFORMATIO

N PMK/IE

SCE COMPTABILITE D’INFORMATIO

N PMK/IC

DIVIS GESTION ADMINISTRAT IVE ET SOCIALE PMK/AK

SCE GEOLOGIE EXPLOITATI ON PMK/GE

MARPHO CEAN

IPSE LA SECTION

LA SECTION

CONTROLE

REGLEMENT FRSS

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LA SECTION BANQUE

LA SECTION CAISSE


LA SECTION SECRETARIAT

Section 3 : Description du service FIC/CM/K Le service comptable " FIC/CM/K " est un service qui s'occupe de toutes les opérations comptables de la direction, il est chargé surtout , des opérations concernant la banque, la caisse. Ces tâches sont réparties entre plusieurs sections qui travaillent en collaboration entre eux. 

Organi gramme du se service F I C/CM /K :

SERVICE FIC CM K

SECRETARIAT

SECTION

SECTION

SECTION

SECTION

SECTION FACTURATION

CONTROLE

CAISSE

REGLEMENT

BANQUE FRS

Section secrétariat:



Le secrétariat joue le rôle de coordination primordial au sein du service. En effet, il assure les liens relationnels et fonctionnels à l’intérieur entre les différentes sections qu’à l’extérieur entre les différents services de la direction. Et ceci se résume en ce qui suit : suit : les communications téléphoniques, réception du courrier arrivée, envoi du courrier départ, le classement, le pointage. Section contrôle :



La section contrôle est chargée de vérifier et de contrôler la validité de toutes les pièces (dépenses et recettes) avant de les l es présenter au Directeur pour signature. si gnature. Ce contrôle porte sur les conditions de fond et de forme, pour éviter toute sorte d’erreur portant atteinte à la transparence et la fiabilité fia bilité du système de gestion du patrimoine de l’OCP. NB : la : la procédure du contrôle demeure la même pour tous ces documents. documents.

9


Section règlement fournisseurs :



La préoccupation de cette section est l’acquittement des dettes fournisseurs ayant accompli leur consentement après la phase du contrôle comptable. En effet, le paiement concerne les factures fournisseurs de FIC/CM/K et les factures cliniques, les virements au profit du personnel : liquidation de situation financière, avance médicale ; les pièces de dépenses concernant le règlement des factures en provenance des services contrôle de gestion et les ordres de paie. La section règlement fournisseurs reçoit la facture originale, une copie non valable pour ordonnancement et deux autres copies. Après, elle procède à un dernier contrôle portant sur la saisie de ces supports de base comptable dans l’application ORACLE «AP » «AP » : contrôle l’imputation, le compte comptable correspondant à l’achat, le taux de la TVA, la déductibilité de la TVA. Puis, on inscrit la date GL (date de comptabilisation) sur la copie non valable pour l’ordonnancement pour la préparation de la déclaration de déclaration de la TVA. Ensuite, elle procède au tirage de deux copies de l’ordre de paiement et quatre

exemplaires de la

lettre

d’accompagnement qu’ils seront soumis à la signature du chef du service PMK/IC par ordre et délégation du Caissier Général et le chef de la division gestion administrative administrative par ordre et délégation du

Directeur Général. Après signatures, le secrétariat du service procède au

dispatching des OV et les lettres d’accompagnement. L’ordre de paiement est transmis à la banque et la lettre d’accompagnement d’accompagnement au fournisseur pour information. De même, ce dispatching se fait pour les factures qui restent au niveau de la section règlement des fournisseurs pour la comptabilisation au journal et la récupération de la TVA. Section caisse :



Cette section joue le même rôle que celle de la banque, elle gère tous les mouvements d’encaissement et de décaissement des fonds, à savoir : : Les dépenses traitées : la : la paie, les liquidations, les chèques de personnel hors cadre, les prêts hypothécaires, préparation de la mise pour la paie. Les recettes traitées : r èglement èglement d’eau et électricité par les tiers, tiers, avance sur acquisition de logement, encaissement cessions cliniques, cession personnel.

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Section banque :



La section banque s’occupe du règlement des fournisseurs, du paiement du personnel et des liquidations positives aux intéressés. A cet effet, l’OCP dispose de deux principaux comptes bancaires BMCE et BP. Les opérations effectuées avec la banque sont enregistrées au journal. Cette phase consiste à noter la date, le numéro de l’ordre de virement correspondant, l’imputation, les libellés et le montant. Les imputations sont notées en fonction des comptes du plan comptable du groupe. La comptabilisation du règlement consiste à débiter le compte fournisseur et à créditer la banque. Section facturation :



Fera l’objet du du 2ème partie.

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Chapitre II : Présentation théorique du sujet traité « Conception du tableau de bord processus fournisseurs » Section 1 : Cycle fournisseur Un fournisseur est une personne ou une entreprise qui soit fabrique, transforme, emballe, ou installe des produits contrôlés, soit exerce des activités ou de vente de ces produits. a- Gestion du processus fournisseur Le processus fournisseurs est composé de l’ensemble des tâches d’ordre comptable relatives aux achats externes de biens et de services, nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. -

L es F oncti on cti onn on n ali al i té s du pr ocessus ocessus :

Le processus fournisseurs est chargé pour l’essentiel de contrôler les données figurant ou liée aux factures fournisseurs, afin a fin d’en permettre le règlement et d’en assurer la comptabilisation. Pour ce faire, il doit : 

  

Organiser la récupération et les liens avec les données saisies dans le cadre des actions suivantes : contractualiser /Commander, réceptionner/Consommer, contrôler les factures/Préparer les règlements. Organiser les rapprochements entre les données et produire les états d’alertes destinés à chacun des acteurs concernés, et ainsi, conférer à ces données la qualité comptable. Restituer ces données, et produire, des états financiers (notamment le moyen de paiement), comptables et de gestion, pour ses clients utilisateurs. Organiser l’archivage des données et des pièces justificatives, susceptibles d’être produites dans le cadre de contrôles internes et externes ainsi qu’en matière contentieuse. - L e pr opr i é tai r e du pr ocessus ocessus :

Le comptable fournisseurs assume la responsabilité du processus et il est de bonne pratique qu’il en soit le propriétaire. Dans l’exercice de sa responsabilité, le comptable fournisseurs doit coordonner les actions qui tendent à corriger les dysfonctionnements observés. -

L es cl cl i ents nt s du du proce pr ocesssus :

Le premier client du processus est bien évidemment le fournisseur. Sur le plan interne de l’entreprise, il n’est pas étonnant de retrouver parmi les clients du processus tous les types de gestionnaires ainsi que leurs outils comptables spécialisés.

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Le processus fournisseurs fournira des informations de qualité comptable orientées selon l’objet de gestion de chacun de ces domaines. -

L es l i mi tes du pr oces ocessus :

Le processus débute lors de la codification d’un fournisseur (référencement). L’engagement se traduira ensuite à travers une référence de commande (contrat lorsque la commande est ouverte avec appel formel ou non à la livraison). -

L a val eur aj outé ou té e du pr p r ocessus ocessus :

La valeur ajoutée par les meilleures pratiques du processus fournisseurs se mesure par le niveau de contrôle interne dans les quatre domaines suivants : - La sauvegarde du patrimoine, - La qualité de l’information, - Le respect des instructions de la direction générale, - L’amélioration de la performance. La valeur ajoutée s’évalue en valeur relative et en valeur absolue. Le processus fournisseurs a une valeur ajoutée intrinsèque qu’il est bon de mesurer de manière quasi permanente. Ce sera au comptable fournisseurs de le faire, en tant que propriétaire du processus, notamment à l’aide d’un tableau de bord. bord. b- Aspect comptable du fournisseur Cet aspect a pour but de définir les différents comptes du fournisseur : 4411 : fournisseurs Le fournisseur est un tiers auprès duquel sont acquis ou obtenus des biens (marchandises, produits finis) ou des services, en application d’un contrat commercial, a pour objet d’enregistrer les dettes et avances de fonds liées à l’acquisition de bien ou de se rvices. Points de contrôle : 

-



S’assurer de la séparation des exercices en examinant les factures fournisseurs, les bons de réception sur des périodes avant et après la date de clôture. Comparer le ratio de rotation de la période avec celui des périodes précédentes et avec les conditions normales accordée par les fournisseurs. 4413 : fournisseurs retenue de garantie

Ce compte enregistre le montant des retenues effectuées sur le prix convenu jusqu'à l'échéance du terme de garantie prévu. Points de contrôle : Rapprocher le solde de ce compte avec l'état des retenues de garantie établi par le service achats.

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4415 : fournisseurs effet à payer Le crédit fournisseur peut avoir comme support un effet de commerce. Dans ce cas, la dette est constatée par le crédit de ce compte le jour de l'acceptation de l'effet (lettre de change) ou de sa remise (billet à ordre). 

Points de contrôle : - Pointer le solde du compte effets à payer avec l'échéancier des effets à payer. - S'assurer par sondage de l'apurement en banque des comptes d'effets d'effets à payer 4417 : fournisseurs facture non parvenue Ce compte est crédité pour un montant toutes taxes comprises des factures non parvenues à la clôture de l'exercice pour des livraisons imputables à la période close. 

Points de contrôle : S'assurer que le principe de séparation des exercices a été respecté. 3411 : fournisseurs débiteurs, avances et acompte Le compte 3411 est débité lors du paiement par l'entreprise d'avances sur commandes passées auprès des fournisseurs par le crédit d'un compte de trésorerie. Il est crédité par le débit du compte 4411 "fournisseurs" après réception de la facture par l'entreprise. 

3413 : fournisseurs créances pour emballages et matériel à rendre Le compte 3413 est débité par le crédit du compte 4411 lors de la consignation à l'entreprise d'emballages ou de matériel pour le montant de la consignation. Le compte 3413 est crédité : - par le débit du compte 4411 lorsque l'entreprise rend les emballages ou le matériel matéri el au prix de la consignation ; - par le débit du compte 6123 "Achats d'emballages" lorsque l'entreprise décide de conserver les emballages ou le matériel consignés. 

3417 : Rabais, remises et ristournes à obtenir - avoirs non encore reçus Le compte 3417 est débité à la clôture de l'exercice, du montant taxes comprises, des avoirs et des rabais, remises et ristournes à obtenir non encore parvenus dont le montant est suffisamment connu et évaluable par le crédit des comptes concernés des classes 4 et 7. A l'ouverture de l'exercice suivant, ces écritures sont contre-passées. 

3418 : Autres fournisseurs débiteurs Le compte 3418 est notamment utilisé pour les comptes fournisseurs anormalement débiteurs par suite à de règlements faits à tort par exemple. 

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Section2 : Définition du tableau de bord La mesure des performances de l’entreprise reste une des préoccupations préoccupations principales du Contrôle de Gestion. C’est pourquoi le contrôleur de gestion éprouve le besoin d’un outil qui réponde à ses besoins spécifiques à savoir : -

Avoir une connaissance sur les informations essentielles au pilotage ; Obtenir ces données le plus rapidement possible, et en permanence. Etre plus réactive aux mutations de l’environnement

Le tableau de bord constitue bord constitue un des outils les plus utilisés et les plus efficaces pour pour satisfaire les besoin en matière de la mesure de performances. a- Origine et définitions a-1. Origine La notion de tableau de bord provient du monde du transport, et plus particulièrement de la navigation aérienne. Ce sont l’ensemble des instruments qui permettent de s’assurer du bon fonctionnement des équipements et de la précision de sa route, en dehors de tous points de repère physiques. a-2. Définitions : 

Définition du tableau de bord

Le tableau de bord est un instrument de mesure, mesure, qui permet, en faisant, périodiquement, périodiquement, le point par rapport aux objectifs fixés, fixés, de relever les écarts écarts pour leur apporter des actions correctives, il est constitué de plusieurs indicateurs qui permettent de faire apparaître des résultats dont une nouvelle analyse permettra de déterminer la nature des actions à mettre en œuvre . œuvre . 

Définition d’indicateur :

Un indicateur est beaucoup plus qu’un chiffre, c’est en fait un outil de gestion plus ou moins complexe, toutefois, toutefois, on peut distinguer entre 4 types d’indicateurs : d’indicateurs : 

Indicateur de résultat et indicateur de suivi :

On distingue deux types d’indicateurs d ’indicateurs selon leur positionnement par rapport à l’action. Indicateur de résultat : pour une action donnée mesure, comme son nom l’indique le résultat final de l’action (degré de performance atteint, degré de réalisation d’un objectif) c’est un outil de d e pour formaliser et contrôler les objectifs. - Indicateur de suivi : une action donnée jalonne l’action, en mesure la progression et permet de réagir avant que le résultat soit consommé.

-

15




Indicateur de pilotage et indicateur de reporting :

On distingue deux types d’indicateurs selon leur positionnement par rapport à la structure de pouvoir et de responsabilité.

-

Indicateur de reporting (indicateur de résultat) : sert à informer le niveau hiérarchique supérieur sur la performance réalisée et le degré d’atteinte d’atteinte des objectifs.

-

Indicateur de pilotage (indicateur de suivi) : sert à la propre gouverne de l’acteur qui le suit, pour l’aider à piloter son activité. L’indicateur de pilotage doit guider une action en cours. 

Typologie du tableau de bord(TB)

La recherche sur la typologie des tableaux de bord a aboutit à un ensemble de types distingués selon plusieurs critères. Ainsi, on distingue distingue selon le critère de niveau de de performance ; le TB stratégique, TB tactique et celui opérationnel. Selon l’objet o n peut trouver TB de processus, d’activité, de projet, de produit… et finalement selon une dimension spatiotemporelle on trouve deux grands types, à savoir le TB de gestion et le TB prospectif. 

Typologie selon le niveau de performance Le tableau de bord stratégique :

Il a un aspect essentiellement financier et il tend à refléter une vision globale des flux d’un processus par exemple de production suivant une périodicité, mensuelle, trimestrielle ou même annuelle. Le tableau de bord tactique : Après la détermination des performances à atteindre au niveau stratégique, la deuxième question qu’on doit se poser, c’est la question du comment les atteindre. Il s’agit en fait de déterminer les facteurs clés de succès qui ont un impact décisif sur la compétitivité de l’entreprise. C’est au niveau tactique qu’on trouve la réponse. La mesure et l’évaluation de ce système reposent sur des indicateurs pertinents portant sur les processus. Le tableau de bord opérationnel : C’est le déroulement des processus et des actions planifiés planifiés qui est sous contrôle. Certains auteurs parlent de TB d’activité. Un ensemble d’outils qualité qui sont exploités exploités au niveau opérationnel et qui permettent permettent de contrôler le déroulement des activités et prévoir les risques y associés.

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Typologie selon l’objet



Le tableau de bord comme il le note Jean-Yves Saulou peut porter sur plusieurs champs, tels que les processus, les activités, les produits, les projets... etc. 1

Le tableau de bord de pilotage : Le tableau de bord est un outil de pilotage opérationnel conçu pour un responsable, ou plus généralement pour son équipe de direction, en vue de s’assurer de la réalisation des objectifs de performance, sur lesquels il est engagé. Les tableaux de bord d’activité : d’activité : Il s’agit du tableau de bord classique qui repose sur des indicateurs de suivi des activités. Il est nécessaire quand il ne s’agit pas de piloter un objectif auquel est associé un plan d’action. Il est nécessaire quand il s’agit de suivre une entité ayant une structure définie. Il est utile lorsque le suivi des différentes activités prime sur le suivi des actions mises en œuvre pour atteindre les objectifs. Le tableau de bord de projet : Comme le tableau de bord de pilotage, le tableau de bord de projet est structuré pour atteindre des objectifs. Il s’en distingue cependant par la prise en compte d’un échéancier (un début, une fin, des jalons) et la définition de résultats intermédiaires. L’enchaînement des actions et leur regroupement en grandes grandes phases répond à une logique propre au projet, orientée vers la recherche permanente du chemin critique optimum. Le tableau de bord de produit : Il est utilisé pour le pilotage d’un produit grâce un ensemble d’indicateurs portant généralement sur deux types d’information : d’information :

-

-

Des informations financière classiques : chiffre d’affaire, coût (conception, d’investissement, lancement, distribution, administratifs…) indicateurs indicateurs de profitabilité (marge, résultat...) Des informations non financière : permettant de piloter les objectifs non financiers impartis aux produit (qualité, part de marché, délai, rotation de stock, notoriété, image Le tableau de bord de processus : Utilisé pour le pilotage des processus se compose des indicateurs de :

- performance mesurent les résultats de chacun des plans d’actions retenus - suivi mesurent l’avancement dans la mise en œuvre de ch acun des plans d’actions.

1

Jean-Yves Saulou « Tableaux de bord pour décideurs qualité » AFNOR-2004-p28

17




Typologie selon une dimension spatiotemporelle

Le tableau de bord élaboré dans sa conception classique porte généralement sur le passé et l’existant, connu sous le non de TB de gestion. En fait ce type ne permet pas d’avoir une idée sur le futur futur de l’environnement de de l’entreprise ainsi que sa vision afin d’anticiper. Dans ce sens on distingue deux types de tableau de bord 2 : Tableau de bord de gestion : Il s’agit du tableau de bord classique d’essence largement comptable et tourné vers une mesure de la performance passé, le TB de gestion gesti on traditionnel est de peu d’utilité pour piloter la mise en œuvre d’une stratégie. C’est un document d’informations sur mesure, de synthèse orienté vers le contrôle et la prise de décision. Il a un caractère souvent exagérément financier Tableau de bord prospectif : Le tableau de bord prospectif se présente alors comme outils efficace qui répond à ce besoin en matière d’information de pilotage de l’avenir, clarifier le projet et la stratégie de l’entreprise. Il permet également de communiquer la stratégie au sein de l’entreprise a l’ensemble des salaries. Les premiers concernés par les décisions sont les salariés. Les informer de la stratégie et les consulter pour les moyens à mettre en place, est une manière de les valoriser ce qui qui peut avoir des conséquences-positives-sur leurs méthodes de travail. 

Rôles de tableau de bord

L’ensemble des auteurs travaillant sur le sujet de bord sont tous d’accord sur le fait que le tableau de bord joue trois principaux rôles 3 dans le pilotage de l’entreprise. Il s’agit bien d’un outil de comparaison et de contrôle, d’aide à la décision et de communication. Le TB comme instrument de contrôle et de comparaison : Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire. Il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leurs dérives éventuelles par rapport aux normes de fonctionnement prévues. Il permet de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaitre apparai tre ce qui est anormal et qui a une répercussion sur les résultats de l’entreprise. La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidement de la pertinence des indicateurs Le TB comme instrument d'aide à la décision : C'est un outil de gestion orienté vers l'action mais n'est pas une fin en soi. Il s'apparente en quelque sorte à un système de communication du contrôle de gestion, un outil de synthèse qui permet au contrôleur de gestion de diriger l'attention du responsable sur les points clés de la gestion et sur les dérapages possibles. Il est à l’initiative de l’action. La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse des causes de ces phénomènes et par la mise en œuvre d’actions correctives suivies et menées à leur terme. terme.

2

Claude ALAZAR & Sabine SEPARI, DCECF épreuve 7 « Contrôle de Gestion »Ed DUNOND, 2001 page 606 Claude ALAZAR & Sabine SEPARI, DCECF épreuve 7 « Contrôle de Gestion »Ed DUNOND, 2001 – chapitre chapitre 24 page607 3

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Le TB comme instrument de dialogue : Un des objectifs du tableau de bord est d’assurer l’animation des équipes en fonction des objectifs de performance. Il doit, dès sa parution, permettre un dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques4. Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les faiblesses et les points forts, il permet des demandes de moyens supplémentaires supplémentaires ou des directives plus précises. Enfin, en attirant l’attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle intégrateur, en donnant donnant à un niveau hiérarchique donné un même langage.

Section 3 : Tableau de bord cycle fournisseur Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions. C’est un outil de pilotage qui souligne l’état d’avancement dans lequel se trouve le processus fournisseur afin de permettre au responsable de mettre en place des actions correctives.

Conclusion Après cette présentation d’état d’état du lieu, des définitions des différents volets du sujet traité « Conception du tableau de bord processus fournisseurs », la deuxième de uxième partie sera consacrée au traitement du sujet et la présentation de ma valeur ajoutée.

4

DGME / SMGP1 le 15.12 06 « Le tableau de bord de pilotage »

19


20


Introduction J’ai consacré une période non négligeable de mon stage pour découvrir les tâches effectuées par chaque section. La section la plus sensible est la section facturation et elle présente un large champ de travail. Pour choisir un thème, t hème, il faut décrire toute la procédure et étudier le détail des étapes de facturation depuis la réception de la facture jusqu’à son s on règlement. Après, il intervient l’étape de reporting, du tableau de bord et l’analyse des indicateurs de performance et de suivi.

CHAPITRE I : P résentation de l’état de lieu Section1 : Section facturation La section facturation a pour attribution le suivi des factures fournisseurs, le circuit des factures se présente comme comme suit :

-Secr é tar i at

:

Réception des factures en provenance des fournisseurs.

-F acturation acturation : -Réception des factures en provenance du secrétariat ; -Consignation sur fiche fournisseur (n° facture, date facture, date réception, n° de commande, montant, type de marchandises (consommation, immobilisation, marché, réparation,…) ; réparation,…) ; -Contrôle de fond et de forme des factures ; -Retour factures non conformes aux fournisseurs soit par entretien téléphonique, soit par écrit) ; -Apposition des cachets (original, copie non valable pour ordonnancement, copie n°3,…) ; n°3,…) ; -Saisie des factures conformes et les factures non conforme sous un fichier Excel pour suivi ; -Répartition des factures par seuil; -Apposition des cachets des signataires après validation, rapprochement ; - Mise en parapheur par seuil ; - Tirage du bordereau d’envoi des factures et l’état d’ordonnancement des factures ; factures ; -Envoi des parapheurs au secrétariat. - Secr é tar i at : Réception des factures (ordonnancement)

- Facturation : -Réception des factures après ordonnancement ; -Consignation sur fiches fournisseurs (n° bordereau (n° bordereau d’envoi date, d’envoi date, lieu de paiement) ; -Envoi factures pour règlement.

21


Section2 : Processus fournisseur Avant la réception de la facture par la section de la facturation, toute une procédure précède au niveau du service ser vice achat, la plus intéressante pour nous est l’étape « l’étape « Commande » qui couvre les activités partant de l’expression du besoin jusqu’à l’envoi de la commande validée au fournisseur, puis l’étape l’étape « Réception de la commande » qui couvre les activités partant de la réception physique de la marchandise, du matériel ou du marché jusqu’à son enregistrement comptable. La procédure concernant le processus fournisseur pour la section facturation est : A -Réception de la facture : L’étape « Réception de la facture » couvre les activités partant de la réception de la facture physique par la comptabilité fournisseurs jusqu'à la saisie de la facture dans AP suite à un contrôle de forme et de fond. Cette étape peut ê tre divisée en deux sous-étapes : La « Réception physique de la facture » La « Saisie de la facture dans AP »

Figure 1 : Réception de la facture

E tape 1 : l a r é cepti cepti on phys ph ysii que qu e de l a factu f acturr e a- Accusé réception et transmission physique de la facture à la comptabilité fournisseurs : La facture fournisseurs est réceptionnée à l’OCP par le service courrier, ce dernier appose son tampon mentionnant la date de réception de la facture, le code ou nom du service, la personne qui a réceptionnée la facture appose également ses initiales et transmet ensuite la facture à la comptabilité fournisseurs. b- Mise à disposition des autres pièces justificatives à la comptabilité fournisseurs : Suite à la livraison du bien, le mouvement de réception informatique est enregistré dans PO et mis à disposition de de la comptabilité fournisseurs.

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Les pièces justificatives doivent être transmises par les achats, le chef de projet à la comptabilité fournisseurs : -

Le bon de livraison Le bon de commande Le cahier des charges Le mouvement de réception L’état d’avancement PVRP, PVRD

c- Réception de la facture et (autres pièces) par la comptabilité fournisseurs Les pièces justificatives de la commande et de la réception sont mises à disposition électroniquement ou transmis par les autres services à la comptabilité fournisseurs. Apres la réception des éléments permettant le règlement du fournisseur et afin de classer l’ensemble de ces derniers, un dossier papier est crée avec le numéro de commande, le montant du marche alphabétiquement (nom ou raison sociale du fournisseur).

Etape 2 : l a saisie saisie de la f acture actur e Le processus de traitement des factures et dettes fournisseurs peut varier selon la nature du contrat, de de l’achat, du partenaire ou encore du mode de règlement. Ce processus ne diverge cependant fortement que pour : le fret, les prestations médicales, les modes de règlement CREDOC, REMDOC. Processus standard de la saisie : a- Vérification de la facture et saisie sous AP : La facture fournisseur est saisie dans AP par la comptabilité fournisseur parallèlement à la vérification de sa forme et son fond, il ya 2 niveaux qui sont opérés par la comptabilité fournisseur : -

Contrôle de forme : 

Présence et cohérence des informations de la facture.

Conformité avec les donnés permanentes du fournisseur (nom fournisseur, coordonnées bancaires). Contrôle de fond : 

-





Conformité de la facture à la commande (présence de la référence de commande, du prix unitaire) validation des coordonnées bancaires. Validation de la bonne application des dispositions fiscales notamment celles relatives à la TVA.

A la suite de la saisie, la facture est sauvegardée. Un numéro unique est généré (un même fournisseur ne doit jamais avoir deux factures présentant un même numéro), et la facture se positionne en statut < jamais validée > dans AP.

23


En cas de contrôle de forme et fond non satisfaisant, la facture ne peut poursuivre le processus en l’état l’ état et doit être bloquée manuellement m anuellement dans le l e système. Pour cela, il convient de sélectionner sur AP le code blocage adéquate : attente facture, commande non approuvée, compte bancaire non saisi, facture retournée au fournisseur, litige, manque accord/quantité, manque réception,…

Cas particuliers : 

Aucune facture sans commande préalablement saisie dans PO ne doit être acceptée par le comptable fournisseur, le cas échéant, il faut réaliser un appel de commande. Pour cela, la comptabilité fournisseur peut être amenée à contacter les services amont responsables de la commande à la réception pour obtenir tout complément d’information nécessaire.



Dans le cas ou la facture comporte des anomalies, le comptable fournisseur doit prendre contact avec le fournisseur pour l’informer des régularisations à effectuer : : soit contacter le fournisseur par téléphone, ou par mail, pour une demande de correction des informations manquantes ou erronées, le fournisseur devra donc renvoyer une nouvelle facture avec le même numéro, soit retourner une copier de la facture au fournisseur pour réédition, et appliquer le statut spécifique des facture renvoyées aux fournisseurs dans le système


Dans le cas où les données permanentes fournisseur (informations fournisseurs et/ou coordonnées bancaires) doivent être mises à jour dans AP, le comptable fournisseur doit émettre une demande de mise à jour des données permanentes fournisseurs a l’administration l’administration fonctionnelle. En cas où les coordonnées bancaires doivent être modifiées, le fournisseur est tenu d’envoyer l’original d’une attestation de titularisation d’un compte bancaire fourni par sa banque.



La facture doit impérativement être débloquée par une personne ayant un profil de comptable au travers de la cession spécifique de déblocage. Une fois la facture bloquée retrouvée (grâce à son numéro ou encore son montant) le comptable fournisseur doit sélectionner le code de déblocage qui convient (, , , , < validée>.

Processus spécifiques de la saisie : Certaines informations sont obligatoires sur les saisies-arrêts et certains litiges. Le service juridique en lien avec les organismes externes, recense et centralise l’ensemble des saisies-arrêts, ainsi que les éventuels litiges fournisseurs portes devant les tribunaux. Il en conserve les pièces justificatives des décisions (exemple ; courrier de l’administration juridique). Une fois informée d’une saisie –arrêt ou d’un déblocage d’une saisie-arrêt, saisie -arrêt, le service juridique prévient la comptabilité fournisseur et identifie avec elle, sur l’ensemble l’ens emble du groupe, les factures fournisseurs pouvant être bloqués.

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Le responsable comptable fournisseur procède au blocage, ou déblocage (code blocage ) des factures identifiées sous AP, le service juridique met à jour son fichier centralisateur de suivi des saisies-arrêts des informations à effectuer. Le responsable comptable contrôle cont rôle l’exactitude, l’existence et l’exhaustivité des factures bloquées avec celles communiquées par le service juridique. En cas d’écart, il détermine et confirme avec le service juridique les opérations à effectuer. B- Imputation de la facture : L’imputation couvre les activités de rapprochement de la facture vers les écritures de réception (rapprochement facture/réception), et de la comptabilisation de la facture dans AP. Cette étape est divisée en 2 sous étapes : -

Le rapprochement à la réception La comptabilisation.

Figure2 : Imputation

E tape1 : l e rappr r appr ocheme och emen n t àl àl a r é cepti cepti on : a- Rapprochement de la facture avec la réception informatique : C’est une activité clé du processus fournisseurs. Il existe un contrôle système Oracle semi-automatique semi-automatique permettant de s’assurer que : que : -

Le PU facturé est égal au PU commandé. Les quantités facturées sont inférieures ou égales aux quantités commandées et réceptionnées non encore facturées. b- Traitement des factures non rapprochables :

Lorsque le rapprochement de la facture avec la réception informatique ne peut être réalisé, la facture est bloquée dans AP. Les factures non rapprochables sont soit:  

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traitées directement. identifiées au sein de l’état des factures non réglées.


c- Instance de suivi des litiges : En cas de litige sur la réception de la commande, le cas sera traité au sein de l’instance de suivi des litiges afin d’être résolu. Particularité de rapprochement d’une opération spécifique : Avoir : l’avoir est saisi dans AP, ensuite, ensuite, il est rapproché avec les factures concernées. Avance/acompte : il n’existe pas dans Oracle de processus distinct entre les avances et les acomptes.

Etape2 : l a comptabil comptabil i sation Lorsque la facture a été rapprochée avec la réception informatique, le comptable fournisseur doit contrôler le code de TVA et valider l’écriture comptable d’affectation de la dette. (Débit : 44171 compte auxiliaire des réceptions ; crédit : 44111 fournisseur facture approuvées). approuvées). La facture passe en statut et l’écriture comptable est automatiquement enregistrée dans AP puis dans GL. C- Ordonnancement : L’étape « Ordonnancement» couvre les activités de pré-ordonnancement pré -ordonnancement et d’ordonnancement de la facture. Au terme de ces étapes, la facture obtient la mention de « Bon à payer » et l’étape du règlement peut commencer.

Figure 3- Ordonnancement

E tape1 tap e1 : Pr é -or donn don n ancement an cement a- Préparation et transmission du dossier d’ordonnancement : d’ordonnancement : Lorsque la facture fournisseur est validée, cette dernière doit être pré-ordonnancée et ordonnancée : le comptable fournisseur prépare un dossier comportant une facture fournisseur en 3exemplaires (dont l’originale), et un état AP envoi de facture a l’ordonnancement. b- Pré-ordonnancement de la facture originale : En fonction de montant de la facture, le comptable fournisseur transmet le dossier d’ordonnancement au signataire habilité, ce dernier appose ensuite sur la facture originale et ses 2 copies, la mention accompagne de la date de pré ordonnancement et de signature.

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Etape2 : L ’ordonnancement : a- Ordonnancement de la facture originale : A l’issue du pré-ordonnancement, du pré-ordonnancement, la facture pré-ordonnancée pré -ordonnancée (3exemplaires) ainsi que les documents afférents, est envoyée au signataire habilité pour le contrôle et puis l’apposition de la mention plus la date d’ordonnancement et de sa signataire. b- Traitement des factures ordonnancées : La comptabilité fournisseur réceptionne le dossier au retour de l’ordonnancement, elle vérifie la formalisation de pré-ordonnancement de la facture. D-Règlement : L’étape « Règlement » couvre les activités relatives au paiement de la facture, de l’émission de l’Ordre de Virement, au règlement effectif.

Figure 4 : Règlement L’étape de règlement se divise divise en 4 sous étapes :

E tape1 ta pe1 : r é cepti on du dossier dossi er r è gl ement emen t a- Préparation et transmission du dossier du règlement au département trésorerie : Lorsque les factures prêtes pour règlement sont identifiées, la comptabilité fournisseurs édite sur AP un par fournisseur . Puis, elle prépare le dossier de règlement comprenant pour chaque fournisseur fournisseur : 

Le bordereau d’envoi des factures.



La facture originale ordonnancée.

b- Réception et vérification du dossier de règlement : Le département trésorerie réceptionne les avis de règlement des factures arrivant à échéance de la comptabilité fournisseur. Le trésorier s’assure alors que la facture est vérifiée par :

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



Le contrôle de conformité avec la réglementation fiscale : raison sociale, entité payante, date de facture, désignation, montant HT, TTC TVA, cachet, signature du fournisseur. Coordonnées bancaires.

E t ape ap e 2 : gé né r ati at i on du r è gl emen em entt a- Vérification Vérification de l’enregistrement de la facture sous AP (par la comptabilité fournisseur) et saisie du règlement dans AP : Avant de procéder à la saisie de l’OV, le département trésorerie vérifie les éléments saisis et comptabilisés dans AP par la comptabilité fournisseur (la facture est retournée sous AP à partir de son montant ou encore son numéro). b- Rapprochement et comptabilisation du règlement : L’OV crée sous AP est rapproché de rapproché de la ou des factures correspondantes enregistrées en dettes fournisseurs dans AP. c- Génération de l’OV électronique : électronique : Lorsque l’OV a été rapprochée avec la facture et que l’écriture de règlement a été comptabilisée dans AP ; le trésorier peut générer d’Oracle le fichier des virements à effectuer.

E tape3 tap e3 : val i dati dat i on du r è gl ement et dé caiss cai ssement ement a- Validation des fichiers de virement dans thétys : La personne responsable des règlements fournisseurs valide ensuite les fichiers de virements dans thétys ; puis transmet la facture originale, mentionnant le numéro d’OV au premier signataire . b- Signature électronique n°1 n°1 de l’OV dans thétys : thétys : Le signataire « finance » habilité se connecte à thétys et signe sur le parapheur électronique après contrôle de la facture papier et transmet au deuxième signataire. c- Signature électronique n°2 n°2 de l’OV dans thétys : thétys : Le signataire « Délégué PDG » habilite se connecte a thétys et signe sur le parapheur électronique après contrôle de la facture papier transmise par le signataire n1. d- Envoi des virements en banque : La personne responsable des règlements transmet de façon bihebdomadaire depuis thétys les OV aux banques concernées. Dans le cas de règlement par chèques, la personne responsable des règlements effectue un dépôt hebdomadaire en banque.

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e- Envoi de la lettre d’accompagnement au fournisseur : : La lettre d’accompagnement contient : contient : 

Le compte bancaire du fournisseur.



Les factures réglées



Le montant du règlement.

E tape ta pe 4 : con tr ôl e et cl assem assem ent des dé cai ssemen ssements ts eff ef f ectu é s: a- Réception du relevé électronique et vérification des décaissements : Lorsque le virement a été effectue par la banque. Cette dernière transmet un relevé électronique via thétys. b- Classement /archivage du dossier : Classement :  

Les factures en instance de paiement sont classées par échéance. Les factures fournisseurs réglées sont accompagnées des relevées électroniques et sont classées par numéro, par banque, par mois, et sont transmises à la comptabilité fournisseurs par archivage du dossier complet.

L’archivage du dossier : : 

Les pièces justificatives et tous autres supports comptables soigneusement classées, sont à conserver pendant 10ans à partir de la date de la clôture de l’exercice au cours duquel ils ont été instruits.

N.B : Toute facture réglée doit faire l’objet d’une déclaration de sa TVA à l’administration fiscale, cette déclaration est sous la responsabilité du département fiscalité, elle s’effectue mensuellement, le mois suivant le règlement pour les frais généraux, et le mois du règlement pour les immobilisations. E- Opérations de clôture : Les opérations de clôture s’intéresse essentiellement sur : : a- Contrôler la réalisation de l’exhaustivité : l’exhaustivité : A la base du calendrier de clôture de sa revue des écritures, le responsable fournisseur contrôle que l’exhaustivité des opérations et travaux de clôture relatifs au processus fournisseur ont été effectués. b- Comptabiliser toutes les factures résiduels dans GL : Il convient de porter un soin particulier à la saisie de ces écritures manuelles dans GL en :

-

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Les annulant post-clôture et les comptabilisant dans AP sur la période.


-

Saisissant suffisamment d’information pour faciliter ultérieurement les travaux de lettrage, d’apurement et de révision des comptes (obligatoirement saisir le minimum la date de facture, la date de comptabilisation, le montant, les tiers concerné. c- Résoudre les éventuelles anomalies d’imputation comptable : comptable :

Les comptables fournisseurs et le chef de la comptabilité fournisseur effectuent une revue des comptes fournisseur et corrige si nécessaire les éventuelles anomalies d’imputation comptable relevées. d- S’assurer qu’aucune transaction n’est en cours : cours : La comptabilité fournisseur s’assure qu’aucune transaction complémentaire complémentaire ou résiduelle n’existe à enregistrer à enregistrer ou en cours. Le chef de la comptabilité contrôle la cohérence et la maitrise des dernières écritures comptables enregistrées sur son périmètre. e- Clôturer la période Oracle : La direction comptable et l’administration fonctionnelle vérifient vérifient que les différentes entités ont correctement remonté l’absence de transactions en cours restantes restantes à comptabiliser. f- Réaliser les analyses et mettre à jour les indicateurs de performance : Le responsable de la comptabilité fournisseur de chaque entité formalise au niveau de son centre les analyses de comptes effectués, il les réalise et centralise sur son périmètre, et s’assure de leurs mises à mises à jour les indicateurs de performance du processus fournisseur au sein de son tableau de bord normalisé. g- Remonter les tableaux de bord et information analytique : Le responsable de la comptabilité fournisseur et responsable comptable de l’entité remonte les analyses et tableau de bord effectués à la direction comptable.

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Chapitre II- Conception du tableau de bord cycle fournisseur Après la description des différentes étapes du processus fournisseur , et l’analyse de chaque étape, il arrive le temps de présenter la conception du tableau de bord du cycle fournisseur. J’ai choisi de travailler sur le tableau de bord de processus qui permet de mesurer et de piloter les indicateurs de résultat et de suivi de chacun des plans d’action retenus. Pour le cas de l’OCP, le comptable propriétaire du processus fournisseur se doit de produire mensuellement un tableau de bord pour d’une part, communiquer les éléments caractérisant le processus et d’autre part, pour lui permettre d’en mesurer l’efficience. Certains indicateurs présentés au tableau ci-après ci-après sont appliqués par les gestionnaires d’OCP et qui portent un référence, et les autres indicateurs sont le fruit d’un effort personnel.

Tableau de bord cycle fournisseur (cas pratique section facturation) Référence

Indicateurs

Formules

Délai moyen de règlement d’une facture Délai moyen de facturation

Nombre de jours entre la date de la facture et la date de règlement Nombre de jours moyen entre la date de la facture et la saisie sur système Engagement pris pendant la période sur la prévision d’engagement à prendre pendant la période Le nombre d’erreur de factures identifiées sur la période sur le nombre total de factures émises Le nombre de facture restant impayées à la fin de la période Termes de payement moyen par rapport aux termes de payement contractuels par fournisseurs Le nombre de factures restant contestées à la fin de période

Taux d’écart par rapport au budget

Taux d’erreur de facturation fournisseurs

Nombre de factures impayées

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Termes payement rapport objectifs

de par aux

Nombre factures contestées

de


Ecart

Observation

Engagement dépenses payées

de non

Ecart de prix

Ecart facturation

de

Panier moyen facturé : le panier moyen facturé sur la période Nombre moyen de factures fournisseurs enregistrées mensuellement par comptable Temps moyen pour résoudre un problème de facture

Le total des engagements de dépenses que vous avez pris auprès de fournisseurs et qui ne sont pas soldés à la fin de la période Nombre de ligne de facture avec écart de prix/nombre total de lignes de factures Nombre de facture avec écart de facture/ le nombre total de factures Le montant total facturé sur la période/ la période ramenée au nombre de factures émises sur la période Le nombre moyen de factures fournisseurs enregistrées mensuellement/ le nombre total de factures

Remar Remar que : Mon travail est limité au stade de la conception, et reste incomplet dans l’absence des éléments chiffrés, mais j’ai respecté la confidentialité de ce type des données pour les gestionnaires OCP et j’ai essayé de prendre une idée générale sur les indicateurs appliqués par pa r la société et proposé d’autres formules jugées intéressantes.

L es é lé m ent en ts du tabl ab l eau de bor bor d : 

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Référence : Indice chiffré et indispensable pour la lecture de l’indicateur et qui est identifié selon les objectifs des gestionnaires.



Indicateur : voir : voir Partie I, chapitre II, section2



Formule de l’indicateur



Ecart : traduction : traduction de la formule en chiffre



Observation : lecture de l’écart par rapport à la référence


Expli Ex pli cation cation de chaque chaque indi cate cateur ur : 1- Délai moyen de règlement d’une facture : facture : la référence référence est l’échéance, l’écart existe et intéressant et il est dû généralement au retard de la saisie de la réception au niveau du système (saisie par le magasinier, le chef de projet,…) et le retard d’ordonnancement (facture dont le seuil oblige la signature au siège). Ecart critique 2- Délai moyen de facturation : la référence est zéro. La facture une fois reçue, elle est saisie sur système (pas d’écart) Ecart positif 3- Taux d’écart par rapport au budget : la référence est zéro. z éro. Les prévisions sont déterminées sur la base du montant global du règlement des factures sur système. Donc l’écart est nul Ecart positif 4- Taux d’erreur de facturation fournisseurs : la référence est zéro (pour les gestionnaires OCP, les les fournisseurs sont au courant de la forme et le fond de la facture). L’écart présente environ 10% du total des factures reçues. L’écart provient des erreurs au niveau de la date, prix unitaire, RIB,…) Ecart critique 5- Nombre de factures impayées : la référence est zéro. L’écart est important et englobe les factures bloquées à cause des saisies arrêt, échéance n’est pas encore arrivée, échues ou à l’échéance mais les factures sont encore à l’ordonnancement. Ecart critique 6- Termes de payement par rapport aux objectifs : la référence est zéro. L’écart est très faible, l’OCP prend en considération les modalités de paiement, et le paiement effectif est influencé par le retard de la saisie de la réception de la facture et l’ordonnancement. Ecart positif 7- Nombre de factures contestées: la référence est zéro. L’écart est faible pour les factures bloquées à cause des saisies arrêt dans l’attente de la main levée. Ecart critique 8- Engagement de dépenses non payées : la référence est zéro et pas d’écart parce que que le groupe OCP respecte les modalités de paiement selon l’engagement consenti avec les fournisseurs Ecart positif 9- Ecart de prix : la référence est zéro et l’écar t existe et généralement il est dû aux différences de virgule (fournisseur laisse 2chiffres après la virgule et le système accepte 4chiffres après la virgule) écart médiocre 10- Ecart de facturation : la référence est zéro et l’écart dépend de la rapidité d’intervention des chefs de projet et les réceptionnistes des marchandises. Pour l’OCP, l’écart est très intéressant Ecart critique

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11- Nombre 11- Nombre moyen de factures fournisseurs enregistrées mensuellement par comptable : La référence est fixé périodiquement par les gestionnaires OCP, et elle dépasse souvent la capacité des comptables. Par exemple, référence : 20 factures par journée alors que 4 factures seulement sont enregistrées par un comptable, et même une facture peut contenir 500articles et nécessite un à 2jours de travail. Ecart critique 12- Temps moyen pour résoudre un problème de facture : cet indicateur n’est pas pr is is en considération par les gestionnaires OCP et la durée de résolution d’un problème varie selon son nature.

Conclusion Pour être au bout des objectifs fixés, il faut agir sur les différents intervenants qui influencent le processus fournisseur, chose qui est très difficile. Pour la validation de la facture, il faut attendre soit le fournisseur (corriger la facture, compléter le dossier…), soit le chef de projet ou les réceptionnistes de marchandises (saisie de la réception). Entre la validation et le r èglement èglement (l’ordonnancement), le temps est long pour signer les factures par les deux signataires (chef du service comptabilité et le directeur général par délégation) et ça selon les seuils de règlement (le cas des factures qui sont signés au siège). Après le règlement, les ordres de virement doivent être signés par deux signataires qui ont le spécimen de signature en banque. La banque exécute les ordres de virement en 24h (compte sur place) ou 48h (compte hors place).

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Conclusion La comptabilité fournisseurs a toujours constitué un levier de performance fort pour la fonction comptable en entreprise, dont les processus ont été déjà beaucoup revisités au gré des projets d’évolution des organisations. organisations. Pour autant, le (les) processus de comptabilité fournisseurs ont sans doute aujourd’hui atteint un niveau un niveau de maturité et de stabilité suffisants pour en assurer une observation critique et ainsi mieux en comprendre les facteurs intrinsèques de performance. Les gestionnaires OCP maîtrisent les activités de la comptabilité fournisseur, et un manuel de procédure sont à leur disposition pour que les résultats attendus soient atteints, ils: 







Définissent la stratégie, les objectifs, la nature et le niveau de la performance attendue, Ajustent les moyens, définissent les plans d’action et mobilisent mobilise nt les ressources, Suivent les réalisations et détectent les besoins de réaction pour assurer l’atteinte des objectifs, Réajustent les objectifs.

Le travail sur le tableau de bord processus fournisseur, fournisseur, m’a donné une vision claire sur les champs d’application d’application des gestionnaires. Ce stage m’a permis de confronter la vie professionnelle, d’enrichir mes connaissances professionnelles et même il m’a donné l’occasion de développer mes capacités, compte tenu des travaux réalisés en matière de gestion et l’informatique. Au Au niveau du savoir faire, j’ai appris beaucoup de choses choses sur certaines techniques comptables, et cela grâce à ma participation dans des activités telles que l’état de rapprochement, le règlement des factures… Finalement, je peux dire que j’ai passé une expérience fructueuse tout en espérant que mon rapport a encadré tous les volets du sujet traité.

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rapport de nida.docx

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