Desdobramento da Função Qualidade (QFD)
O Desdobramento da Função Qualidade (QFD - Quality Function Deployment ) teve início no Japão mais precisamente na década de 60. Na filosofia do QFD são as necessidades reais dos consumidores que desencadeiam o processo, funcionando como elo entre os produtores e consumidores. Isso assemelha as atividades que se tinha antigamente, onde artesãos conheciam todos os desejos de seus clientes. Existem diversas publicações sobre o QFD, sendo que a grande maioria está relacionada a estudos de casos. Vários autores buscaram definir o QFD, tendo como grandes mentores Akao (1990), Eureka e Ryan (1992), King (1989) e Clausing (1994). Todas as definições giram em torno do marketing , que teve início na era da competitividade, onde a demanda por produtos é menor que a oferta, exigindo maior antecipação das empresas no que se refere as necessidades dos clientes. Algumas definições serão apresentadas na seqüência. Segundo Akao (1990), o QFD “... é um método para o
desenvolvimento de uma qualidade de projeto dirigida para a satisfação do consumidor e, então, traduzir as demandas do consumidor em metas de projeto e pontos prioritários para a garantia da qualidade a serem utilizados no estágio de produção”. De acordo com Eureka e Ryan (1992), o “QFD desdobra a voz do cliente – as necessidades do cliente definidas por uma consulta detalhada, o “brainstorming “brainstorming ”, ”, mecanismos de “feedback ” e pesquisa de mercado – durante todo o
processo de desenvolvimento do produto. Isto significa traduzir as necessidades do cliente em requisitos técnicos apropriados a cada estágio do desenvolvimento e da produção”. Para King (1989), o “QFD é um processo de planejamento
e verificação para a conexão de cada passo da garantia da
qualidade, como: planejamento do produto, projeto do produto, preparação para a produção, vendas e serviços”. Segundo Clausing (1994), “QFD é um processo visual e
conectivo que ajuda os times a se focalizarem nas necessidades do consumidor por todo o desenvolvimento... QFD é um processo sistemático que ajuda a identificar os desejos do consumidor e desdobra-los por todas as funções e atividades da corporação”. De acordo com Marsilac et al. (1994), o QFD “é uma
ferramenta que visa otimizar o aproveitamento do potencial de uma empresa para criar e manter clientes satisfeitos através da maximização do valor total do produto para eles. A matriz do QFD provê informações sobre o que é importante para o cliente e quais as características do serviço/produto que podem ser monitoradas com menor nível de dificuldade para prover o maior efeito na satisfação do cliente”. Para Cohen (1995), QFD “é um método de planejamento e
desenvolvimento estruturado de produtos, que possibilita a um grupo de desenvolvimento definir claramente os desejos e necessidades dos clientes e, então, avaliar sistematicamente cada produto ou serviço proposto e seu impacto frente a estas necessidades”.
De acordo com Ferreira (1997), QFD é uma ferramenta de gerenciamento interfuncional, que auxilia na garantia da qualidade de processos, produtos e serviços, capaz de capturar as necessidades dos clientes e conduzi-las ao longo de todo o processo produtivo de maneira a entregar novamente ao cliente um produto/serviço conforme desejado. Segundo Campos (1992), QFD é “a tradução dos desejos
do consumidor, como expressos em suas palavras, para instruções básicas para os vários processos da empresa, traduzindo-se na própria garantia da qualidade no desenvolvimento de novos produtos, pois propicia a qualidade de projeto adequada para a satisfação das necessidades do consumidor e qualidade de conformidade”.
A figura a seguir mostra a constituição do desdobramento da função qualidade.
Sintetizando os autores mencionados, Ribeiro et al . (1998) diz que o “QFD captura as necessidades dos clientes e
conduz esta informação ao longo de todo o processo produtivo de maneira a entregar novamente ao cliente um produto ou serviço conforme o desejado, produto esse expressado através de requisitos de qualidade. Além disso, o trabalho é desenvolvido por equipes multifuncionais, onde tem-se um representante de cada setor que participa do processo em desenvolvimento”.
Isto facilita significativamente o planejamento do produto ou serviço, pois se alteram as relações funcionais da empresa; pessoas de setores diferentes devem atuar em um mesmo grupo, praticando os preceitos da Engenharia Simultânea. Depois de encerrado o projeto em desenvolvimento cada membro retorna ao seu setor de origem. De forma objetiva, o QFD trata as exigências do cliente sobre o produto ou o serviço e as transforma em especificações para dar ao cliente exatamente o que ele quer.
O QFD é uma ferramenta para o planejamento estratégico, pois possibilita uma simplificação do raciocínio estratégico através de um quadro que torna bem visíveis as metas e objetivos, assim como o caminho para se chegar a eles. Para aquele que toma decisões, o QFD ajuda a identificar o que é importante, através do estabelecimento de um sistema lógico que substitui o esquema de decisão baseado na emoção. Assim, a metodologia QFD permite apresentar em conjunto, dados provenientes de muitas fontes, como por exemplo: expectativas específicas dos clientes, levantamentos genéricos com os clientes, análise de competitividade no mercado, conhecimento de engenharia, capacidade de fabricação, metas estratégicas, considerações sobre custos, recursos da empresa, etc. O QFD força a organização a manter o foco no cliente. Como resultado, a satisfação do cliente aumenta. Quando surgem os conflitos ou são necessárias compensações, elas são sempre feitas para que o cliente obtenha as vantagens e não o departamento de engenharia ou de manufatura. Com o QFD, reduz-se significativamente o número de questões que se deve fazer ao departamento de vendas, tão necessárias, às vezes, para definir de forma clara os requisitos do cliente. Dessa forma, alguns requisitos são obtidos para a matriz QFD a partir do trabalho feito pelos grupos de foco no cliente (GFC) e outros são provenientes da pesquisa de mercado. Embora essas exigências originalmente apareçam sempre na terminologia usada pelo cliente, tais como: ”facilidade para usar”, “tranquilidade na viagem”, “imediatamente utilizável”, “relevante para o meu trabalho”, “gera muita distração” etc, a equipe de projeto precisa
traduzir essas declarações em características de projeto, tais como: “teclado ergométrico”, “amortecedores de material especial”, “material elástico”, “software integrado”
etc. A avaliação competitiva do modelo QFD utiliza a pesquisa de mercado para indicar o nível de satisfação dos clientes com cada uma das características do produto/serviço. Essa
avaliação mostra também como a empresa está em relação aos seus concorrentes para cada característica do produto/serviço. O QFD não serve apenas para clientes externos, mas também para o cliente interno (a próxima pessoa dentro da organização que recebe um produto ou serviço). Os clientes internos são todos aqueles que vão agregar algum valor ao trabalho da(s) pessoa(s) que fez(fizeram) o trabalho anterior. O QFD ajuda, de forma rápida, a determinar quem são os clientes internos, e ao se incluir esses clientes internos, na equipe de projeto obtém-se um grande auxílio para determinar quais são os requisitos dos mesmos. Naquelas situações onde não se podem incluir os clientes internos nas equipes de projeto, mesmo assim, com as técnicas de pesquisa QFD, pode-se identificar essas exigências. A avaliação competitiva do modelo QFD utiliza a pesquisa de mercado para indicar o nível de satisfação dos clientes com cada uma das características do produto ou serviço. Essa avaliação também mostra como a empresa está em relação aos seus concorrentes para cada característica do produto ou serviço. Essa comparação se dá o nome de benchmarking . O benchmarking ajuda a entender a concorrência, a definir melhor as características, os melhores processos e integrálos dentro da empresa. Os benefícios desse processo são: fornecer uma forma de aumentar a satisfação do cliente; definir as melhores características ou processos aplicáveis; identificar a posição competitiva da empresa no mercado; aumentar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade das características do produto do processo de serviço; priorizar as atividades de melhorias, fornecer à empresa vantagem competitiva, desenvolver a cultura de aperfeiçoamento contínuo; melhorar o relacionamento e a compreensão entre todos os envolvidos no grupo de projeto QFD. Cauchick (2002) realizou um trabalho para avaliar a extensão do uso do QFD no Brasil. Para atingir esse objetivo, um levantamento exploratório tipo survey foi
realizado em uma amostra não aleatória em 111 empresas, utilizando como instrumento para coleta dos dados um questionário enviado via correio. A taxa de retorno foi de aproximadamente 21%, e os resultados indicaram que pouco mais de 18% das empresas utilizam o método. Essas empresas iniciaram a aplicação do QFD durante os anos 90, indicando que a utilização do QFD é relativamente recente no país. Em relação às dificuldades para implementar o QFD, o maior problema foi relacionado à falta de experiência em sua utilização. Quanto aos benefícios decorrentes do QFD, os mais importantes foram o aumento da satisfação dos clientes e a melhoria do trabalho em equipe e comunicação entre as áreas funcionais. Adicionalmente, a survey identificou cinco empresas com experiência em QFD, que podem ser consideradas referências no uso do método no país.
QFD em serviços
O modelo conceitual de serviço adotado é baseado no modelo desenvolvido por Ribeiro et al . (2000), representado na figura a seguir.
O modelo é constituído do desdobramento de três matrizes principais, uma matriz auxiliar e uma etapa final relacionada ao planejamento da qualidade, conforme abaixo: Matriz da Qualidade: Essa matriz é obtida através da
qualidade demandada e das características de qualidade do serviço; servindo como base para as demais que serão apresentadas. Através desta se responde O QUÊ é importante para o cliente, COMO isto pode ser feito e as interações entre COMOs e O QUÊs. Para Hauser e Clausing (1988), a matriz da qualidade é um mapa que estabelece os meios de comunicação e planejamento interfuncional. A matriz da qualidade é dividida em quinze etapas relacionadas ao desdobramento, entradas, saídas e priorizações. Deve-se identificar os clientes que serão atingidos pelos resultados do trabalho. Uma identificação errada dos clientes pode levar a distorção dos resultados finais, levando a informações tendenciosas e quem sabe incorreta. A distinção entre diferentes grupos de interesses deve ser determinada em pesquisas, com estratificação dos clientes. Ouvir a voz do cliente está relacionado a responder O QUÊ é importante para o cliente, ou seja as suas necessidades. Um dos métodos utilizados é a pesquisa de mercado, que pode ser realizada em duas etapas: uma abordagem ampla (qualitativa), dedicada à demanda de forma genérica; e outra uma abordagem específica (quantitativa), dedicada a investigar a importância de cada atributo de qualidade demandada pelos clientes. Outros métodos podem ser utilizados para ouvir o cliente, tais como: sugestões e reclamações dos clientes e por conhecimento técnicos. Segundo Ferreira (1997), ouvir o cliente é um fator muito importante, pois evita suposições de desejos ou desprezos dos mesmos.
O comportamento dos clientes é delimitado pelo o quê é consumido, onde e quando se consome. O planejamento da pesquisa refere-se a determinação da fonte de dados, como serão coletados, a escolha e construção do instrumento de pesquisa, bem como a definição da amostra e dos procedimentos que se utilizarão. A execução da pesquisa baseia-se na sua aplicação, realizando primeiro uma pesquisa piloto para análise e possíveis correções, a fim de obter um instrumento de pesquisa definitivo. As etapas da execução são: realização da coleta, conferência, consistência, processamento dos dados, análise e interpretação das informações obtidas. A comunicação dos resultados é a fase onde a organização apresenta os dados compilados e interpretados. A pesquisa de mercado pode ser realizada com ou sem comunicação e os instrumentos são: entrevistas realizadas pessoalmente ou por telefone, individuais ou em grupo; questionários abertos (etapa qualitativa) e fechados (etapa quantitativa), podendo ser por distribuição ou recolhimento ou por correio; e por observações (sem comunicação). O desdobramento da qualidade demandada está relacionado à interpretação das necessidades dos clientes, que é obtida através do questionário aberto. As necessidades devem ser organizadas em três níveis de prioridades: primário, secundário e terciário; que serão desdobradas de acordo com duas das sete ferramentas da qualidade: diagrama de árvore (identificar os requisitos que se relacionam entre si) e o diagrama de afinidades (agrupar os atributos de qualidade). Esses diagramas auxiliam na formação da linha do cabeçalho da matriz da qualidade. A importância dos itens da qualidade demandada é a priorização dos requisitos da qualidade demandada baseiase na importância de cada requisito, na estratégia escolhida e na concorrência. O desdobramento das características deve ser realizado por equipe multifuncional, a qual possua familiaridade com o serviço e seus processos. As características da qualidade são elementos mensuráveis do serviço e devem estar
diretamente relacionados às percepções dos clientes. Por se tratar de valores numéricos a sua compreensão se torna mais fácil, e consequentemente se tem uma maior objetividade na elaboração de planos de melhorias. O relacionamento da qualidade demandada com as características de qualidade consiste no preenchimento da matriz da qualidade, analisando as interações entre os requisitos da qualidade demandada e cada uma das características de qualidade, assim como a intensidade das interações. A especificação atual para as características de qualidade consiste na identificação das especificações atuais de cada característica de qualidade, que constituirão o padrão de qualidade do serviço que se está analisando. As especificações de cada item da característica da qualidade são o ponto de partida para avaliar as dificuldades de atuação e competição, para que se possa melhorar os atributos e atender as necessidades dos clientes. A importância técnica das características de qualidade consiste no cálculo da importância técnica para cada uma das características de qualidade. A avaliação da dificuldade de atuação sobre as características de qualidade consiste em avaliar o grau de dificuldade que será imposto para modificar as especificações atuais de cada característica de qualidade, para atender as expectativas dos clientes. A avaliação competitiva das características de qualidade consiste em realizar o benchmarking para analisar o serviço, comparando-o com a concorrência, considerando as características de qualidade. A importância corrigida das características de qualidade tem como objetivo nortear quais as especificações são prioritárias para a realização do planejamento integrado para a melhoria da qualidade. As correlações entre as características da qualidade têm como objetivo verificar a influência que uma característica de qualidade pode ter sobre as demais.
Matr iz do s Ser vi ços : Essa matriz é obtida através do
desdobramento dos procedimentos de prestação de serviço. Tem como função associar as características de qualidade com os diversos procedimentos que integram a prestação de serviço. O objetivo principal é evidenciar quais os procedimentos que influenciam as características de qualidade, possibilitando a definição de prioridades nos procedimentos a serem desenvolvidos. O Desdobramento dos serviços c onsiste em identificar os serviços prestados dentro de cada agrupamento principal e destes desdobrado em procedimentos individuais. O relacionamento das características de qualidade com os procedimentos consiste na avaliação do grau de relacionamento entre os procedimentos dos serviços e as características de qualidade. A avaliação dos relacionamentos possibilita identificar os procedimentos que estão mais intensamente relacionados ao atendimento das características de qualidade, consequentemente, ao atendimento da qualidade demandada pelo cliente. A importância dos procedimentos tem como finalidade fornecer uma medida concreta para avaliar o quanto cada procedimento está comprometido na obtenção das características de qualidade, proporcionando a identificação daqueles que são de maior relevância para a qualidade desejada pelo cliente. A adequação dos procedimentos à satisfação das características da qualidade conduz a melhoria da qualidade dos serviços. A avaliação da dificuldade e tempo de implantação dos procedimentos é necessária para implantar melhorias dos mesmos. A priorização dos procedimentos é obtida através da consideração da importância dos mesmos e dos aspectos de sua implantação, no caso o tempo e a dificuldade de implantação das melhorias. Considerando essas duas variáveis pode-se avaliar quais os procedimentos responderão mais rapidamente às melhorias que se quer realizar. A prioridade de um determinado procedimento
será tanto maior quando maior for a sua respectiva importância corrigida. Matriz dos Recursos : Essa matriz é obtida através do
desdobramento dos itens de infraestrutura e recursos humanos, que possibilitam uma avaliação do relacionamento entre os diferentes procedimentos que compõem os serviços com relação à infraestrutura e aos recursos humanos disponíveis e necessários. Assim como os procedimentos foram anteriormente associados às características de qualidade, estas podem ser relacionadas, indiretamente, aos recursos humanos e a infra-estrutura necessários para a implantação das melhorias, através do relacionamento dos procedimentos com os recursos. No desdobramento dos requisitos de infra-estrutura e recursos humanos todos os componentes de estrutura física, todos os equipamentos e todo o pessoal necessário para a realização dos procedimentos que constituem a prestação de serviço; são listados. Em relação aos equipamentos deve-se considerar as possíveis modificações necessárias e, ainda, a possibilidade de aquisição de outros. Da mesma forma relacionado aos componentes de estrutura física e pessoal. A avaliação do relacionamento entre os procedimentos e os itens de infraestrutura e recursos humanos permite a identificação dos requisitos de recursos humanos e de infraestrutura que estão mais intensamente relacionados aos procedimentos necessários para a execução dos serviços e consequentemente ao atendimento da qualidade demandada pelo cliente. A importância dos requisitos de infraestrutura e recursos humanos está em avaliar o quanto cada um contribui efetivamente para a melhoria dos procedimentos e para a obtenção da melhoria da qualidade nos serviços prestados. A avaliação do custo e dificuldade de implantação dos requisitos de infraestrutura e recursos humanos está relacionado a fatores financeiros na priorização dos
recursos. Deve-se analisar o custo/beneficio das tecnologias utilizadas na empresa, bem como o custo de implantação e manutenção dos recursos físicos e humanos em questão. A importância corrigida dos requisitos de infraestrutura e recursos humanos possibilita a seleção dos itens cujo desenvolvimento e implementação trarão maiores vantagens na realização das etapas dos procedimentos necessários para a realização dos serviços prestados. Ao final pode-se identificar a importância de cada item relacionado a prestação dos serviços. Esta matriz complementa a matriz de recursos e tem como finalidade auxiliar no processo de tomada de decisão, possibilitando selecionar os itens de infraestrutura e recursos humanos cujo desenvolvimento e implementação gerarão maiores vantagens na elaboração dos procedimentos necessários para realização da prestação de serviço. Essa matriz é obtida através da alocação dos recursos, expressos monetariamente, aos processos. A metodologia no desenvolvimento da matriz dos custos consiste no levantamento do custo mensal de cada recurso e na sua distribuição ao longo dos procedimentos de acordo com a intensidade dos relacionamentos avaliados na matriz de recursos. O somatório dos relacionamentos da matriz dos recursos permite a distribuição proporcional dos valores monetários referentes a cada item dos recursos presentes na matriz dos custos. Os custos de recursos humanos estão relacionados a quantidade de pessoas necessárias para a execução de cada procedimento, ao valor do salário acrescido dos encargos por mês e o percentual de tempo ao serviço. Os custos de infraestrutura estão relacionados a quantidade de itens de infraestrutura necessários para a execução de cada procedimento, ao custo de aquisição/implantação, ao período de amortização em Matriz
dos
Custos
(Matriz
auxiliar):
meses, aos custos de operação/manutenção mensais e o percentual do tempo dedicado. O custo total de cada procedimento é obtido através do somatório das linhas da matriz dos custos referentes ao mesmo. É importante comparar a importância dos procedimentos com o custo a eles associados, verificando assim como os recursos estão alocados aos procedimentos. Planejamento da qualidade: Essa etapa está relacionada
à consolidação dos resultados obtidos de cada matriz, servindo como base para elaboração do plano de ação. O plano de ação considera, além da voz do cliente, a concorrência, os custos associados e a dificuldade de implantação. Para que o planejamento da qualidade seja efetivamente integrado é necessário que as ações de melhoria contemplem os itens priorizados nas etapas de desenvolvimento do QFD: matriz da qualidade (qualidades demandadas e características priorizadas), matriz dos serviços (procedimentos priorizados) e matriz dos recursos (itens de infraestrutura e de recursos humanos priorizados). Esses itens são interdependentes e complementares.
