Puzzle - N17 La Inteligencia Competitiva en Las PYMES

PUZZLE Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva PUZZLE - Año 4, Edición Nº 17 - Mayo - Junio 2005

ISSN 1696-8573

En este número ... La Inteligencia Competitiva en las PYMEs Necesidades y Condicionantes de las PYMEs Entrevista a Jan Herring

PUZZLE - Año 4, Edición Nº 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573

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PUZZLE Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva

Sumario PUZZLE - Año 4, Edición Nº 17 - Mayo - Junio 2005

Dirección Editorial: Alessandro Comai

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Joaquín Tena Millán

¿Es la Inteligencia de Negocio aplicable a las PYMEs?, por Richard Legendre, 4-9

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Coordinación:

Manuel Membrado

Comité Editorial:

Tomás Baiget

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Inteligencia Competitiva y PYMEs, por Carlos Merino Moreno, 10-14

[email protected]

Rosa Freire Corzo [email protected]

Irene Patricia Lozano Cárdenas [email protected]

Roberto Manunta

Análisis de detección de necesidades y percepción de los servicios estructurados de Vigilancia en empresas de la Comunidad Zaintek, por Zaintek, 15-18

[email protected]

Carlos Merino Moreno [email protected]

Entrevista a Jan Herring, 19-22

Yara Rezende

[email protected]

Información del Mundo de la IC, 24-25

Marisela Rodríguez Salvador [email protected]

Publicidad:

Manuel Membrado

[email protected]

DL. Numero: B-45.448-03 ISSN 1696-8573 PUZZLE Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva, publicación electrónica bimestral, de formato académico-científico y con acceso gratuito por suscripción. Tiene la misión de difundir el conocimiento y práctica de la Inteligencia Competitiva y de la Vigilancia Tecnológica entre las empresas y organizaciones de la Comunidad Hispana. Web: http://www.revista-puzzle.com Suscripción: http://www.revista-puzzle.com/puzzle_sub.htm Editor: EMECOM Consultores, S.L. Llacuna 162 08018 Barcelona, España Tel. +34 93 401 98 01 © Copyright 2002-2005 - EMECOM Consultores, S.L. Todos los derechos reservados.

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Apreciados lectores,

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a práctica de la Inteligencia Competitiva y la Vigilancia Tecnológica está mucho más difundida en las empresas de mayor tamaño, como todos sabéis dado que es un hecho constatado y del que hemos informado en ediciones precedentes de PUZZLE. Sin embargo, existe una creciente inquietud por parte de empresas medianas para conocer mejor el entorno externo: competitivo, tecnológico y comercial. En esta línea hemos editado un número especial dedicado exclusivamente a la Inteligencia Competitiva y la Vigilancia Tecnológica en las PYMEs (Pequeñas y Medianas Empresas). Cada vez se conoce más la práctica de la IC en las empresas medianas y se lleva a cabo de forma sistemática por lo que tiene un impacto creciente. En esta edición, PUZZLE propone en primer lugar un artículo que trata la situación de las PYMEs canadienses. Consideramos que existen semejanzas entre la experiencia de las empresas canadienses y la de las empresas de la Comunidad Hispana y por tanto podría resultar de interés a todas las PYMEs conocer la situación de otras realidades. El segundo artículo se centra en los determinantes organizativos y contextuales para la promoción y la difusión de la IC en las empresas subrayando la importancia y el peso de la inteligencia para la elaboración de la estrategia. En el tercer artículo proponemos un estudio que trata de la experiencia de un grupo de empresas acerca de la Vigilancia Tecnológica. Este trabajo profundiza en las necesidades de información y el uso de las fuentes en las PYMEs. Finalmente hemos realizado una entrevista a Jan Herring, un experto estadounidense muy reconocido en Inteligencia Competitiva y autor de numerosas publicaciones. En ella da una detallada visión de las tendencias de la Inteligencia Competitiva y del futuro de esta disciplina.

Cordialmente, Alessandro Comai, Director Editorial PUZZLE Joaquín Tena Millán, Co-Director Editorial PUZZLE


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¿Es la inteligencia de negocio aplicable a las PYMEs?

por Richard Legendre

Sumario/Summary Este artículo demuestra que la Inteligencia de Negocio (IN) no es sólo para grandes empresas. Las PYMEs pueden perfectamente aplicar la IN y organizar la gestión del conocimiento. Basándose en un modelo global, el artículo demuestra como una Pyme puede permitirse y extraer beneficios de un equipo de IN. Tal como en el caso de empresas de mayores dimensiones, la Pyme puede beneficiarse de algunas ventajas colaterales tales como la de asegurar la información que genera. En comparación con empresas de mayor dimensión, la Pyme no puede permitirse ciertos errores básicos como el de creer en una “solución mágica instantánea”. El artículo también propone la aplicación de un test de IQ (“Information Quotient”) para así obtener una imagen de la IN natural ya existente dentro de la empresa. Un análisis de los tests ha permitido una mejor comprensión de las diferencias entre empleados a ciertos niveles, concretamente el de producción, ventas e I+D. A través de ciertos modelos los lectores irán viendo diferentes ejemplos de equipos de IN desde muy básicos y a tiempo parcial, hasta responsables a tiempo casi completo. This article demonstrates that Business Intelligence (BI) is not only for big firms. SMEs (Small and Medium Enterprises) can perfectly apply BI and organize the management of knowledge. Based on a global model this article demonstrates how a SME can afford and benefit from a BI team. As is the case for the larger firms, SME will benefit from some collateral advantages such as securing the information that the SME generates. As compared to bigger companies, SME are not permitted basic errors, such as believing in an “instant magical solution”. Also, the article describes the application of an IQ (Information Quotient) test for taking a picture of the natural BI already existing within a firm. An analysis of these tests permitted a better understanding of the differences between employees at certain levels, namely production, sales and R&D. Through certain models, readers will see different examples from very basic and part time BI teams up to almost full time BI managers. Palabras clave/Keywords PYMEs Inteligencia Competitiva, Inteligencia de Negocio, innovación. SME, Competitive Intelligence, Business Intelligence, innovation. PUZZLE - Año 4, Edición Nº 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573

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uchas personas consideran que la Inteligencia de Negocio (IN) no puede tener cabida en las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) y que es éste un proceso de gestión del conocimiento, exclusivo para las grandes multinacionales. Sin embargo, las PYMEs están supeditadas a las mismas razones exactas que motivan a las grandes empresas a sistematizar la Inteligencia de negocio (IN) en sus organizaciones. Estas serían: - “Infobesidad” , (o sobrecarga de información) - la rapidez en los cambios (tecnológicos y comerciales) - la globalización de los mercados - mayor eficiencia de la IN por parte de los competidores Por otra parte, hemos advertido en fechas cercanas a finales de los 90’, que la IN que se encontraba ya muy presente en las empresas multinacionales, empezaba a estar presente en todos los tipos y dimensiones de empresa (PYMEs). A diferencia de lo que muchos pudieran pensar, las PYMEs pueden valerse ampliamente de los beneficios procurados por la sistematización de su IN. Indudablemente, la dinámica de trabajo y de recursos financieros y humanos establecidos por la IN implica un acercamiento diferente en el caso de las PYMEs. Tanto la sobrecarga de información como la globalización afectan también a las PYMEs. Si las razones que justifican la aplicación de una sistematización de IN son análogas para grandes empresas y para PYMEs, el radio de operación sin embargo puede variar considerablemente según la dimensión de la empresa, el número de diferentes productos manufacturados y la velocidad de innovación del sector industrial al que conciernen. Una PYME puede no obstante alcanzar esto respetando sus capacidades humanas y financieras. De hecho, la insuficiencia de recursos financieros y humanos para tratar la información implica una necesidad, o incluso una obligación, de una mayor eficiencia orientada a resultados a medio y corto plazo. -4-

¿Es la Inteligencia de Negocio aplicable a las PYMEs?, Richard Legendre

Se pueden identificar rápidamente las principales diferencias entre empresas de grandes dimensiones y PYMEs con respecto a los recursos empleados en la actividad de IN. Las PYMEs preferirán establecer una unidad virtual de IN constituida por empleados de IN a tiempo parcial, dedicando una parte de este tiempo a las funciones más tradicionales inherentes a la empresa (tales como ventas, marketing (I+D)), un equipo de colaboradores internos que pueden dedicar unas pocas horas por mes, y, o bien, en base a necesidades ‘ad hoc’, un equipo de colaboradores externos compuesto de ‘brokers’ especializados en información y de productores de información con alto valor añadido. En efecto, es ventajoso para las PYMEs maximizar informaciones suplementares provenientes bien de fuentes como Internet, o bien de fuentes con alto valor añadido. Este tipo de fuentes de información permite una capacidad de análisis y síntesis suficiente para compensar la falta de fuentes disponibles para desenvolver esta tarea internamente. El esfuerzo medio del empleado interno de IN en una PYME está establecido en aproximadamente 1.5 horas por día en término medio. El empleado interno de IN puede disponer de una red interna de colaboradores y actuará como comprador de información teniendo en consideración los ‘brokers’ de la información, productores y suministradores (librerías, centros de documentación, etc.) La escala del esfuerzo financiero y humano investido por la PYME determinará el radio de IN de la susodicha empresa, bien como las fuentes de información y la mezcla interna/externa. El Sr. Jerome Bondu, director del Instituto Francés de Economía e Inteligencia, ha indicado que “el coste real

de este acercamiento debería ser calculado en base a tiempo empleado y voluntad de cambio”. Asimismo, menciona que las PYMEs pueden beneficiarse de ventajas colaterales “de virtudes deducidas y no triviales”, tales como: - haciendo segura la información de las PYMEs - mejoramiento de la estancia (permanencia) y consideración de los empleados implicados - mejoramiento de la creatividad

Lo que las PYMEs no se pueden permitir

H

ay que admitir que las PYMEs no pueden, como lo hacen algunas grandes multinacionales, permitirse ciertos errores cometidos muy a menudo por grandes empresas de renombre que habían decidido sistematizar el proceso de IN improvisando. Empezar el proceso desde cero Es una idea poco afortunada empezar un proceso de IN sin identificar previamente los elementos positivos ya presentes en la organización y que corresponden a las fuerzas naturales de IN de la empresa. Esta IN natural constante en todas las empresas en activo tal y como describió Michael Porter tiene como principales componentes un alto grado de conocimiento por parte de los empleados en cumplimiento de sus funciones habituales. El hecho de no tener en cuenta dichos elementos ya presentes implicaría lo siguiente: - que los Esfuerzos se destinarán a Re-pensar los elementos ya presentes - una reacción opuesta al cambio (tanto individual como colectivo) debido a que los ya existentes elementos

Figura 1 - Realidad de las PYMEs

Nacimiento rápido ------ Crecimiento rápido ------- Desaparición rápida

Eficiencia -------- Supervivencia ------- Corto plazo


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de cultura de información de la empresa han sido ignorados. - los resultados concretos de la actividad de IN serán retardados, dejando así vía libre para que oponentes contraminen el proyecto. Creyendo en la “Solución Mágica Momentanea” Frecuentemente en el afán de saber más a cerca de la IN ciertas personas tienden a “herramientas de IN”o aún a “programas software para IN”. Dichas personas esperan de forma consciente o no, que las herramientas les permitan realizar IN de manera automática y sin esfuerzo. A pesar de eso, nadie cree que un Pincel pueda Pintar por Si solo. De este modo, un programa Word de software no puede producir un documento sin intervención humana tal y como advierten las ofertas del servicio, los informes técnicos o cualquier otro texto. La IN requiere a la inteligencia humana la transformación de datos o conversión de información en bruto en información con Alto Valor Añadido. Identificar enlaces entre información desclasificada o incluso inexistente supone un profundo reto Humano.


¿Que herramientas resultarían útiles para llevar acabo esta actividad de IN? -

Las necesidades reales de los consumidores de la información las fuentes de información (escritas, orales o electrónicas) la intuición del responsable de IN la capacidad de clasificación (archivar) la capacidad de análisis la capacidad de síntesis el material de soporte relativo a las distintas actividades de IN.

En este último caso el tipo de material de soporte puede ser tan variado como el tipo de actividades relacionadas con la IN. Puede ir desde un simple lápiz marcador a un software especializado, una guía del comprador o un pertinente y detallado estudio de mercado de nuestro sector industrial. En efecto, son muchas las herramientas que pueden resultar muy efectivas para el responsable de IN. Muchas de las tareas pueden representar una descarga de trabajo repetitiva y embarazosa.

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Algunas herramientas de software pueden así aliviar el factor tiempo implicado, liberando al empleado para tareas más productivas y dignas. Por otra parte, la aplicación de ciertos materiales de software encara a un primer nivel de tratamiento de información en estado bruto. La contribución del empleado de IN para dar inicio a las aplicaciones de software y asegurar un seguimiento crítico de los resultados constituye un factor primordial, con la intención de no convertirse demasiado dependiente de la herramienta en sí. Sin querer ser demasiado restrictivo, he aquí una lista de ciertas tareas que se podrían beneficiar de aplicaciones de software: -

monitoreo de páginas Web seleccionadas monitoreo de noticias de prensa indexar información traducción producción de sumarios diseminación selecta de la información

La rapidez de ejecución bien como la repetición de las aplicaciones software hechas en equipo con un responsable razonamiento de IN puede representar una grandiosa fuerza de información. Permitiendo la desaparición de tesoros informativos Se constata con demasiada frecuencia que auténticos tesoros de información existen y no son utilizados. Algunos de ellos ya están en la propia empresa. Nos referimos aquí a la información que se encuentra: perdida, olvidada, rechazada o no utilizada por desconocimiento de las necesidades reales de información de importantes usuarios de la información dentro de la propia empresa, y, por supuesto, información estancada. Esta última es el símbolo del círculo vicioso de la “infobesidad”. Si los empleados padecen de sobrecarga de información, no tienen tiempo para leer la información que circula a través de una lista de distribución. Por lo tanto la frescura de la información disminuirá y cuando se reinserte en la lista de distribución resultará ser una información trasnochada contribuyendo así a dar la impresión de que la información en circuito no es útil, por lo que permanecerá estancada por un tiempo más en la pila. La realización de un inventario de fuentes de información como es el caso de los recursos humanos y financieros, demuestra ser un medio esencial y eficiente para tomar conciencia de las fuentes de información ya introducidas en las PYMEs y del esfuerzo requerido para tratarla convenientemente. PUZZLE - Año 4, Edición Nº 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573

Esta afirmación es también válida para un inventario de fuentes de información que permita la realización de la oferta de información industrial para un sector de actividad dado, y permitiendo a continuación la asunción de las mejores opciones de acuerdo a las necesidades definidas de los principales usuarios de información de IN. En el contexto de una IN natural, la elección de fuentes de información queda esencialmente relegada al azar o a la coincidencia. Por ejemplo, el hallazgo de una revista en una sala de espera de un proveedor o un cliente, la sugerencia de un nuevo empleado sobre una asociación o una feria de patentes, o una conferencia a la que asistió con un empleado subalterno, pone claramente de manifiesto este aspecto de coincidencia. No aprovechando al máximo los recursos de fuentes de Información Se asocia a menudo las fuentes informales con la información oral. Frecuentemente asociada con rumores, este tipo de asociación se beneficia de una mayor frescura que el tipo de información más formal. Su volatilidad representa su mayor fallo y esto normalmente complica su recogida y calificación. La red de individuos representa el canal de diseminación más común en el campo informal. Los vendedores están habitualmente conectados a los clientes y el mercado, los compradores a los suministradores y así sucesivamente. Las asociaciones representan igualmente una red de individuos especialistas en un campo dado, e intercambios de favores tanto a través de reuniones, conferencias, exposiciones o en la página Web. Usualmente se encuentra que dos mundos paralelos cohabitan en el entorno informal de cualquier empresa. Tomemos por ejemplo la industria de la pulpa y del papel. La fuerza de ventas de la empresa está naturalmente conectada a una red de informal de información originaria en el mundo de la edición, los impresores como también los periódicos quiénes compran grandes cantidades de papel. Los compradores tienen habitualmente de per se contactos y relaciones con el campo de la silvicultura y con los proveedores de madera.

Inteligencia de Negocio en el contexto PYME

C

on vistas a una buena explotación de los recursos de información una PYME debe tener en consideración los elementos fuertes y débiles de la IN natural y ya presente en la propia empresa. -7-


La identificación de sus puntos fuertes permitirá a la PYME concretar los puntos positivos ya presentes en la empresa al igual que los empleados que hayan participado. Por otra parte, de esta forma, se evita tener que empezar de cero y es posible concentrar la atención en solventar los puntos débiles. Los análisis de las experiencias sistemáticas de IN con PYMEs de Québec a lo largo de los últimos diez años y resultados de cien del coeficiente de información en los testes indican que la principal debilidad relativa a la IN natural ya

presente en la empresa están mayormente concentrada en las siguientes funciones: objetivos (targets de información), inventario, planificación, clasificación y archivo. El esfuerzo sistematizante de la actividad de IN debería concentrarse en dichas funciones. Al concentrar esfuerzos en estas funciones más débiles, la PYME puede ahorrarse la dispersión de esfuerzos y recursos, a la vez que invertir en los puntos positivos del IN natural que ya está presente. Los ejemplos de la siguiente tabla ilustran ciertos niveles de esfuerzo adoptado por distintas PYMEs de Québec.

Tabla 1. Esfuerzos de IN variando entre muy poco y mucho

Un ejemplo de esfuerzo mínimo. Empresa con 100 trabajadores / transformación de Metal / el responsable de IN es personal administrativo para el departamento de I+D y realiza ambas tareas, IN y tareas administrativas: - Una persona dedicada a IN a tiempo parcial que podría dedicar por lo menos la mitad de una jornada laboral a las actividades de IN. - Una persona de IN que relega en una red interna de colaboradores de diferentes departamentos. - Una IN que obtiene la información externa comprando (productores o “brokers” de información). - En dicho caso la demanda de recursos de información externos será mayor ya que no tienen recursos internos para trabajar la información. Un ejemplo de esfuerzo máximo. Empresa con 125 trabajadores / trabajando subcontratado para un negocio mundial / persona dedicada a la Inteligencia Tecnológica Competitiva es un ingeniero que desarrolla casi en exclusiva actividades de IN / segundo intento tras un primer inicio de IN fracasado: - Una persona de IN a casi tiempo completo (más de 50% de su tiempo). - La persona de IN lidera el esfuerzo y anima el equipo interno que trabaja a tiempo parcial pero son colaboradores regulares de diferentes departamentos .(Las tareas pueden ser programadas de manera mensual). - La persona de IN adquiere maneja la información externa comprando (a productores o “brokers” de información). Un ejemplo de esfuerzo habitual. Empresa con más de 200 trabajadores / productos de hardware doméstico/ la persona de IN es un ingeniero del departamento de I+D y realiza a un tiempo actividades de I+D y de IN: PUZZLE - Año 4, Edición Nº 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573

- Una persona de IN a tiempo parcial que podría dar un rendimiento de 1,5 horas/día a las actividades de IN. - La persona de IN recae en una red interna de colaboradores de distintos departamentos. - La persona de IN maneja la información externa comprando (a productores o “brokers” de información). Para dar inicio a actividades de IN en las PYMEs -

Prepare y dé soporte a su persona de IN. Defina los KITs (Key Intelligence Topics). Desarrolle la costumbre de dar parte de lo inesperado. Encoraje a los empleados a colaborar con el responsable de IN. Presupueste los costes de información. Aproveche al máximo los desplazamientos a eventos (ventas, ferias de muestras, conferencias, “cocktails”, etc.). Comparta rumores, información, signos de debilidad y las necesidades de información. Utilice la información “accesible” para orientar la búsqueda de información “difícil” .

IN informal realizada por las PYMEs 1. Identifique y monitorice las clases de patentes importantes para la producción de la PYME. 2. Identifique los recursos de información que puedan responder como máximo a 5 KITs. 3. Mantenga actualizado un archivo de perfil de importantes competidores, clientes o compañeros de negocio. 4. Realice un inventario de los recursos de información ya usados y de la información de la industria. 5. Monitorice las reseñas de prensa sobre tecnología o que nombren (compañías o personas) de la competencia. 6. Desarrolle un conocimiento de los recursos de la información que ofrezcan una potencial utilidad en el futuro. -8-


Conclusión

E

l reto de la IN es básicamente humano el éxito de la IN descansa esencialmente en la definición de las necesidades reales, en la selección y dirección efectivas de los recursos de la información como también de la distribución del tratamiento de la información dentro de la organización. “Infobesidad” (sobrecarga de información) aguarda a todas las empresas, por lo tanto la IN debería tener su lugar en todas las empresas, independientemente de cual sea la dimensión de dichas empresas. La actividad de IN en una empresa aumenta su destreza y habilidad tanto si dicha empresa es grande o PYME. Empiece, desde este momento, siendo consciente de las actividades de información ya llevadas a cabo por usted y sus empleados. Aproveche al máximo los recursos externos ofrecidos por la industria de la información y sobre-especialización de los recursos de información. Eduque sus hábitos con vistas a ser un mejor consumidor de información estratégica. Esté dispuesto a enfrentar los retos del mañana sistematizando sus actividades de IN desde ahora, y esto aunque la suya se trate de una PYME.

Richard Legendre Obtuvo el graduado (T.Sc.A.) en 1984 como técnico en procesos de automoción, y ha practicado durante 5 años en esa disciplina para la industria de la pulpa de papel. Posee 15 años de experiencia en el campo de la información industrial, habiendo actuado como especialista de información en un centro de investigación del Gobierno de Québec entre 1989 y 1993. En 1993 fundó una empresa privada especializada en información industrial y en la implementación y preparación de Inteligencia Competitiva Tecnológica (ICT) para pequeños negocios. Es un cofundador de SCIP Capítulos de Québec.

------------------------------------------ Jérôme Bondu, “Les sept questions capitales”. Newsletter del Institut français de l’intelligence économique, No. 4, 25 febrero de 2005.

Ha sido laureado con el “Catalyst Award 2000” por SCIP (Sociedad de Profesionales de la Inteligencia Competitiva) durante la Conferencia de Atlanta, en mayo de 2000. [email protected]


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Inteligencia Competitiva y PYMEs

por Carlos Merino Moreno

Sumario/Summary La consideración de variables estructurales como factores condicionantes de las opciones de desarrollo empresarial ha sido una constante en el análisis económico y organizativo, estableciéndose incluso el estudio de diferentes realidades y necesidades principalmente asociadas a la variable - tamaño. En el caso que nos ocupa, la Inteligencia Competitiva se concibe como una actuación básica para el planteamiento de acciones estratégicas que no depende del ámbito estructural para su puesta en marcha, sino que será la intensidad de su desarrollo la que sí pueda verse diferenciada según los recursos y capacidades que disponga la organización. La observación del fenómeno competitivo, en términos de rivalidad, ha sido siempre un referente básico para las organizaciones en el proceso de toma de decisiones, sin embargo, el sistema de análisis y seguimiento no presenta, en general, un carácter sistemático, ordenado y metodológico, lo que redunda en la pérdida del principal valor añadido que se aloja en la captación de oportunidades, es decir, en el factor tiempo que se asocia a la anticipación y respuesta, dado que la información competitiva clave puede surgir en cualquier momento. The structural variables consideration as conditional factors for the managerial development has been a permanent issue in the economic and organizational analysis, creating the study of different realities and needs, mainly associated to the size criterion. In the current case, Competitive Intelligence is understood as a basic module for the strategic actions approach which does not depend on the structural scope for its running, but rather the real difference lays on the development intensity,according to the resources and capacities available within the organization. The competitive phenomenon observation, in terms of rivalry, always has been a basic reference for the organizations in the decision making process, nevertheless, the monitoring and analysis system has not (generally) a continuous and methodological character, losing the main value related to the challenges identification, that is to say, the time to anticipate or answer, taking into account key competitive information can appear at any time. Palabras clave/Keywords Inteligencia competitiva para las PYMEs, modelo teórico de inteligencia competitiva, características de inteligencia de las Pequeñas y medianas empresas

1. Planteamiento General.

L

a Inteligencia Competitiva, en su versión organizada y metodológica, surge como necesidad en las organizaciones cuando la empresa toma conciencia de la importancia del enfoque de dirección estratégica, es decir, del enfoque de capacidades y recursos que permite un mejor nivel competitivo basado en la adaptación al cambio, el desarrollo de una cultura innovadora, la creación de estructuras flexibles, el manejo de la anticipación y respuesta, etc. De esta forma, la Inteligencia Competitiva pasa a convertirse en un módulo básico dentro del proceso de formulación y mantenimiento de la estrategia, entendida esta última como un comportamiento más que como un documento. El análisis externo que se plantea como fase común en el planteamiento estratégico pasa por la consideración de diferentes tipos de información para obtener los datos necesarios con el fin de articular el plan más adecuado para la organización. De entre todos los tipos de información, la relativa a los competidores siempre ha sido un referente clave, dado que la rivalidad existente en un sector, dentro de ese ámbito del denominado entorno específico, es el espacio más cercano e influyente en la realidad de cada empresa. Por este motivo, cualquier organización, sea pequeña, mediana o grande, tiene un referente competitivo al que identificar y seguir de forma continua para analizar sus movimientos y valorar posicionamientos propios y ajenos.

Competitive intelligence for SME, theoretical competitive intelligence model, small and medium enterprise intelligence constrains.

En el caso de las pequeñas y medianas empresas (PYMEs), y la conocida generalidad vinculada con la escasez de recursos, hace más evidente el valor de aquellos instrumentos que disminuyan las opciones de error, o dicho de otra forma, aumenten las posibilidades de éxito en la toma de decisiones.


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Inteligencia Competitiva y PYMEs, Carlos Merino Moreno

No obstante, el tamaño empresarial y los factores tangibles cada vez tienen un menor peso en las posibilidades de actuación de una empresa, siendo las capacidades, motivaciones y el marco relacional los aspectos que determinan el potencial organizativo. Así, la necesidad de calidad en la estrategia no se vincula con el tamaño empresarial. Aspecto a parte es la disponibilidad de recursos que si puede estar asociada al tamaño, siendo no obstante, la diferencia existente mucho menor de la que mentalmente observamos entre las PYMEs y las grandes empresas si se utilizan adecuadamente las opciones de apoyo externo y se realiza una reflexión estratégica para montar el sistema de Inteligencia general, en este caso Competitiva. En este sentido, el aprovechamiento de programas y ayudas públicas, y sobre todo el carácter asociativo pueden ser recetas de alto interés para la obtención de información general (normalmente con poca necesidad de confidencialidad) existiendo una oferta cada vez mayor de proveedores de servicios de alerta cuyo enfoque puede adaptarse más a la matiz específico y reservado de ciertas actuaciones. Todo este argumento nos lleva a considerar que lo importante de cara a la Inteligencia Competitiva es “ir haciendo”, no esperar a contar con todos los recursos para comenzar, sino que cada organización debe adaptarse a sus posibilidades teniendo en cuenta las opciones de mejora, comprendiéndolas y requiriéndolas según se vayan observando necesidades específicas derivadas de la práctica de la Inteligencia. De esta forma, la empresa debe plantearse el sistema de Inteligencia como un proyecto en sí mismo, progresivo y “atado” al análisis de los costes de la no Inteligencia, a la medición de impactos, elaborando un mapa en el que consten todas aquellas fuentes que se van a utilizar, para luego enfatizar el esfuerzo en los procesos de búsqueda, conociendo el estado del arte de las herramientas existentes, básicas y avanzadas, y teniendo en cuenta que el verdadero valor añadido está en el tiempo de análisis no en el aplicado para la búsqueda (aspecto que generalmente diferencia a las organizaciones “novatas” de las “expertas” en el desarrollo de este tipo de sistemas). Dichas herramientas van adaptándose al grado de madurez de la empresa, tanto en lo estructural u organizativo, como en lo tecnológico, sobre todo teniendo en cuenta los procesos y software específico que ponen en términos de rentabilidad la actividad de Inteligencia, sin que estas aplicaciones resulten ser un elemento imprescindible. PUZZLE - Año 4, Edición Nº 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573

Por tanto, el enfoque de Inteligencia tiene más de cultura que de tecnología, sobre todo en la creación de actitudes orientadas a la motivación, creatividad, flexibilidad y sentimiento de alerta organizativa, en cuyo avance se encuentra el “timing” óptimo para el software especializado. Así, los esquemas organizativos que desarrollan la Inteligencia Competitiva en las PYMEs van a estar muy alineados con el diseño organizativo general de esta tipología empresarial, es decir, agentes en donde se concentra un alto porcentaje de responsabilidad en pocos puestos directivos, por lo que habrá de vincularse muy estrechamente la unidad de Inteligencia con los centros de poder en el caso de que se opte por la creación de un grupo especializado interno. Los resultados de la Inteligencia deben ser insumos muy vinculados con la toma de decisiones de la alta dirección, evitando ser una “fácil presa” de etapas de crisis, recordando que esta labor de Inteligencia, sobre todo competitiva, es la mejor garantía para no verse en tales circunstancias negativas. No obstante, también puede ser muy interesante el planteamiento de Inteligencia individual, de uso propio, en el que cada miembro de la organización realiza sus propias tareas de Inteligencia Competitiva, llegando a la idea, muy extendida hoy en día, de que la Inteligencia debe estar insertada en los procesos como una actividad rutinaria. En el caso de empresas de carácter innovador, y las habituales empresas de base tecnológica, especialmente importantes para la regeneración del tejido empresarial, suelen desarrollar la Inteligencia Competitiva como fase derivada del enfoque aplicado de Vigilancia Tecnológica, centrado en el departamento de I+D y en las tareas de análisis de patentes, tecnologías de competidores, etc. De esta forma, la necesidad de la Inteligencia Competitiva surge de los requerimientos de información sobre el ámbito comercial y de mercado que completen y aseguren el éxito de los desarrollos de nuevos productos y servicios. Incluso los planteamientos de calidad total, en muchas ocasiones imperativos para sobrevivir en el mercado, hacen clara referencia a los procesos de Inteligencia Competitiva, desde la filosofía de mejora continua se favorece el desarrollo de actividades de benchmarking que permita la identificación de mejores prácticas que sirvan de marco de referencia para el avance organizativo. - 11 -


Este ejercicio comparativo establece líneas estratégicas clave de actuación en la empresa, acumulando una serie de conocimientos de interés que no deben plantearse desde la duplicación de esfuerzos, dado que otras organizaciones ya han puesto en práctica soluciones específicas evidentes para terceros.

2. Del marco teórico al práctico.

U

na vez expuesto el argumento general llega la parte importante asociada a la cuestión “¿y ahora qué?”. Desde el punto de vista de una pyme, es importante, en primer lugar, contar con una cultura que valorice adecuadamente la información, es decir, que la tenga en cuenta como un activo. Esto generalmente desembocará en la existencia de una necesidad de gestión de la misma como factor clave de éxito, sobre todo en aquellas situaciones en las que el coste de la desinformación podría ser muy perjudicial. De esta forma, tanto la formulación de la estrategia como los procesos de toma de decisión se convierten en actividades argumentadas que responden al análisis completo de las situaciones y, por lo tanto, se reducen extraordinariamente las opciones de fracaso o error.

A este respecto, la estrategia y su traducción en objetivos y programas determinan las necesidades de información, identificando claramente cuáles son los parámetros a seguir para la búsqueda, captación y análisis de la información estratégica, recomendándose un enfoque de interrogantes a los que responder, más que tratar de afrontar un perfil descriptivo que generalmente conlleva un menor valor añadido. Dentro de tales objetivos y programas debe considerarse la elaboración de un esquema de evaluación y medición de impactos de la labor de Inteligencia (ratios, porcentajes, etc.), promoviendo, en un primer momento, el desarrollo de actividades que permitan “victorias tempranas”, es decir, acciones que visualizan claramente los beneficios del sistema de Inteligencia. De todo este proceso surge un ejercicio de reflexión (a priori) sobre las fuentes básicas de información que se van a controlar con el “sistema de alerta”, repartiendo responsabilidades para su seguimiento, control y reporte. Este mapa se va refinando con cada actuación configurándose un escenario de Inteligencia que va ganando en calidad, y que, por tanto, deja más tiempo para el análisis, reduciéndose los tiempos de búsqueda.

Figura 1. Marco general de la Inteligencia Competitiva en PYMEs. Fuente: Elaboración propia

Sensibilación Enfoque Dirección Estratégica

Variable tamaño

Realidad Colectivo PYME

Formulación de la estrategia

Estructura Organización

Módulo Inteligencia Competitiva para la estrategia

Articulación del Sistema

Carácter Asociativo

Carácter Individual

Fuentes Herramientas


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Así, la empresa debe controlar sus fuentes en el área de contactos con el exterior, es decir, estableciendo mecanismos de alerta en sus relaciones con clientes, proveedores y la red de expertos colaboradores, poniendo a disposición de los comerciales y otro personal responsable de este marco relacional, herramientas de diversa naturaleza para captar y comunicar a la organización diferente información de interés. Eso si, previamente debe haberse sensibilizado a este personal de cara a facilitar su labor de “antena” (qué se espera de ellos). En el apartado de medios, la empresa tiene que considerar la realización de un seguimiento de cómo aparece su imagen y con qué contenidos, además de qué información clave puede recogerse en revistas y prensa (generales y especializadas), dimensionando el espectro de alerta según sus posibilidades. El acudir a un servicio especializado no representa un gran coste y las ventajas de su uso pueden ser muy significativas. Por otro lado, se encuentran los sitios web de competidores e instituciones de interés para el sector en el que se encuentra la empresa. Realizar visitas periódicas o establecer sistemas de alerta automática a través de buscadores pueden


ser recetas para hacer un seguimiento adecuado a este tipo de fuentes, incluso acceder a comunidades temáticas dentro del ámbito de la Inteligencia Competitiva como SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals, www.scip.org) También hay que tener en cuenta el marco de las ferias y congresos. En el primer caso, nos encontramos con un evento básico para la Inteligencia Competitiva que debe afrontarse desde la creación de una estrategia, no sólo de promoción y visibilidad, sino de captación de información sobre competidores. Respecto a los congresos, pueden dar pistas sobre avances en el conocimiento dentro del área de actividad en el que se encuentra la empresa. Obviamente no puede quedar fuera el ámbito de las bases de datos, sobre todo, teniendo en cuenta su accesibilidad a través de internet. Estos repositorios pueden referirse a patentes, artículos y proyectos, y, en general, tienen un carácter estratégico muy importante dado su vinculación con las actividades de I+D. Conviene recordar aquí que es fundamental considerar las bases de datos internas, cuidando sus estructuras y disponibilidad.

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Finalmente, y muy alineado con la realidad de las PYMEs, se encuentra la información sobre ayudas, referida a las convocatorias para la realización de proyectos que pueden derivarse en la captación de recursos externos en condiciones muy favorables. Para cada una de las fuentes comentadas existen opciones gratuitas y de pago. Todas ofrecerán un matiz de información complementaria sobre el marco competitivo. No obstante, el interés se suscita en el ejercicio de búsqueda de opciones sin coste, o aquéllas que se ajusten más a las necesidades de la organización, al presupuesto existente e incluso a las particularidades de cada fuente. Como conclusión y nota final, toda esta actividad debe contar con un esfuerzo organizativo vinculado con la sistematización, protocolizando acciones y procesos, en clara asociación con los propósitos de la calidad total, y resultando en la creación de informes sintéticos de valor añadido que faciliten respuestas claras a los requerimientos pretendidos.

Carlos Merino Moreno Carlos Merino es doctor y profesor en la Universidad Autónoma de Madrid y miembro del Centro de Investigación sobre la Sociedad del Conocimiento. Sus áreas de interés investigador se centran en la gestión de intangibles y la innovación, habiendo desempeñado labores de coordinación y desarrollo de actividades en el ámbito de la Vigilancia Tecnológica y la Inteligencia Competitiva. [email protected]

-----------------------------------------Bibliografía recomendada. - Cetisme Project (2002): “Economic Intelligence. A Guide for Beginners and Practitioners”. Dirección General de Investigación - Comunidad de Madrid. - CIC (2003): “Inteligencia Empresarial”. Documento Intellectus nº 6. IADE. - Cook, M. y Cook, C. (2000): “Competitive Intelligence”. Kogan Page, London. - Escorsa, P y Maspons, R. (2001): “De la Vigilancia Tecnológica a la Inteligencia Competitiva”. Financial Times - Prentice Hall, Madrid. - Fleisher, C. y Bensoussan, B. (2003): “Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition”. Prentice-Hall. - Kahaner, L. (1997): “Competitive Intelligence”. Touchstone. - Morcillo, P. (1997): “Dirección estratégica de la Tecnología e Innovación. Un enfoque de competencias”. Civitas, Madrid. - Palop, F. y Vicente, J. M. (1999): “Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva. Su potencial para la empresa española”. COTEC. Colección Estudios nº 15. - Tena Millán, J. y Comai, A. (2003a): “Cómo la Inteligencia Competitiva apoya a la innovación”. Puzzle, Año 2. Ed nº 8, nov-dic. - Vergara, J. C. (2003): “Esquemas organizativos”. Conferencia presentada en el taller de inteligencia empresarial del Foro del Conocimiento Intellectus, IADE-CIC, 23 enero, Madrid.


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Análisis de detección de necesidades y percepción de los servicios estructurados de Vigilancia en empresas de la Comunidad Zaintek por Zaintek Introducción

E

l mundo empresarial es cada vez más complicado. Si antes bastaba con ofrecer productos de buena calidad, ahora no solo hay que ser el primero en ofrecerlos al mejor precio sino que además es imprescindible encabezar la transformación e innovación constantes en el mercado. Bajo estas nuevas premisas de gestión, herramientas como la Vigilancia Tecnológica o Inteligencia Competitiva, adquieren carta de naturaleza. El flujo de información entre una empresa y su entorno adquiere cada vez más importancia, y es precisamente la necesidad de información valiosa para la toma de decisiones la que obliga a la empresa a tomar la Vigilancia como actitud permanente. Aunque es todavía pequeño el número de empresas que cuentan con actividades de Vigilancia sistematizadas, sí que son muchas las que empiezan a reconocer que se podrían derivar sustanciales ventajas de su implantación. En esa transición hacia un estado de mayor concienciación y utilización de las prácticas de Vigilancia es donde se sitúan iniciativas como Zaintek, Servicio de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva de la Diputación Foral de Bizkaia (www.zaintek.net).

Consideraciones Generales

Z

aintek ha consolidado una comunidad de 530 empresas, todas ellas PYMEs de menos de 100 trabajadores/as, interesadas en temas de vigilancia del entorno, de las cuales un 65% tienen menos de 25 trabajadores. Se han realizado intervenciones y prestación de servicios “a la demanda” en 225 empresas con un acumulado de 800 actuaciones de Vigilancia, todo ello paralelamente a la generación de diversas herramientas para la sensibilización y prestación de servicios de Vigilancia (véase tabla 1). PUZZLE - Año 4, Edición Nº 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573

Objetivos y alcance del estudio

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ara Zaintek siempre ha sido una prioridad conocer y analizar la idoneidad y el grado de utilización de los servicios de Vigilancia e información estratégica diseñados. Dicho análisis y reconocimiento se lleva a cabo desde el año 2002 en base a muestreos y entrevistas realizadas internamente a un colectivo representativo de empresas. Sin embargo y tras casi tres años de funcionamiento, a finales del 2004, decidimos realizar un estudio completo con la colaboración del Centro de Estudios y Prácticas de Investigaciones Sociológicas de la Universidad de Deusto para el que se encuestaron 315 empresas. Además de analizar el grado de utilización y satisfacción de las empresas miembro (posibles necesidades adicionales no contempladas) se amplió el estudio a PYMEs de Bizkaia no miembro de Zaintek, a fin de conocer su situación y posibles necesidades. En el estudio, se analizaron a fondo una serie de dimensiones: - Cómo obtiene la empresa la información de interés. - Cómo y quién determina en la empresa la información a recabar. - Cómo se gestiona y valida internamente esa información. - Grado de conocimiento de Zaintek y utilidad de los servicios.

Metodología

E

n cuanto a la metodología del estudio, se utilizó una metodología cuantitativa que se llevó a cabo a través de la herramienta del cuestionario semi estructurado. Como se ha comentado anteriormente, los tres procesos de encuesta fueron dirigidos a tres segmentos de empresas diferentes en base a su relación con Zaintek. Se considera empresa miembro utilizadora a aquella empresa - 15 -

Análisis de detección de necesidades y percepción de los servicios estructurados de vigilancia en empresas de la comunidad Zaintek, Zaintek

Tabla 1. Servicios ofrecidos por Zaintek

- Portal web www.zaintek.net: canalización de demandas empresariales con personalización respecto al perfil de miembros. - Metodología de Diagnóstico e Implantación de Sistemas de Información Empresarial (manual y plataforma de Vigilancia adaptada a las necesidades de las PYMEs). - Núcleo de consultores “homologados” para la implantación de Sistemas de Información Empresarial. - Actuaciones de Vigilancia Tecnológica sectorial y monográficos sectoriales. - Cursos formativos dirigidos a directivos/as y técnicos/as. - Jornadas y Acciones de Sensibilización dirigidas a PYMEs (catálogo de buenas prácticas, etc.).

que ha solicitado algún servicio específico personalizado bajo demanda. Cada tipología de empresa dispuso de su propio cuestionario y las encuestas fueron realizadas telefónicamente, con una duración media de 20 minutos. El control del trabajo de campo fue supervisado por el equipo investigador, así como la introducción de datos al ordenador y la validación de las encuestas realizadas. La explotación estadística también fue llevada a cabo por el equipo investigador, basando la estrategia de análisis en tres métodos distintos: - análisis de frecuencias relativas. - análisis de medias y desviaciones. - tablas de contingencia en función del tamaño de la empresa y de la existencia o no de un responsable de formación dentro de la empresa. De este último punto, únicamente se analizaron las asociaciones de variables que resultaron significativas. Las empresas entrevistadas corresponden mayoritariamente a la pequeña empresa, siendo el perfil de las empresas entrevistadas miembros de Zaintek ligeramente más grandes que las empresas no miembro (un 69% con personal inferior o igual a 25).

Hechos detectados Los principales hallazgos detectados se cifran en una serie de consideraciones: 1.- Sobre consideraciones generales de la PYME demandante de servicios de Vigilancia Un 78,3% de las empresas utilizadoras ha recibido algún tipo de subvenciones en: - Materia de gestión. PUZZLE - Año 4, Edición Nº 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573

- Un 27% de las empresas participa o ha participado en algún tipo de programa I+D+I. - Un 20% de las empresas dispone y/o explota alguna patente. - Un 30% de las empresas dispone de otros servicios de información contratados de fuentes periódicas externas. 2.- Sobre el tipo de información de interés para la PYME Las informaciones sobre ayudas y subvenciones (32%), mercado (24%) y empresas (16%) destacan por ser prioritarias para las empresas analizadas. Cuando observamos las respuestas sobre el segundo lugar de prioridad, aunque la información sobre mercado también se menciona con frecuencia (20%), sobresalen en esta ocasión las informaciones sobre producto (25%) y tecnologías (18%). Por último, respecto al tercer lugar, se eligen las informaciones sobre tecnologías (18%) y ayudas y subvenciones (17/%) y aparece la información sobre normativa (16%) que no había sido mencionada con frecuencia en primer y segundo lugar. Las empresas están interesadas por el mismo tipo de información (de ayudas y subvenciones, de mercado y de tecnologías). Las empresas más pequeñas (hasta 50 trabajadores) muestran preferencia por la información de ayudas y subvenciones mientras que las más grandes (de 51 a 100) escogen en primer lugar la información de mercado. 3.- Sobre el modo de obtener la información en la PYME En cuanto a las fuentes de donde se obtiene la información para el desarrollo de su actividad empresarial, podemos destacar que más de un tercio (36%) de las empresas responden que la obtienen básicamente de Internet. Una de cada diez (10%) la obtiene de asociaciones empresariales, y otro 10% añade que la consigue de los proveedores. Sin embargo, un 20% de las empresas manifiesta que obtiene la información de otras fuentes. Se señala entre ellas a Zaintek, revistas especializadas, periódicos, libros, etc. 4.- Sobre el uso de Internet en Gestión de información en las PYMEs Un objetivo adicional de Zaintek es también el estímulo al uso de la red Internet y los servicios de sociedad de información en PYMEs. Las empresas usuarias muestran alto uso de Internet en la gestión de la información (90%) y un alto porcentaje lo utiliza como fuente básica (36%). Zaintek constituye para las empresas un ejemplo del - 16 -


incremento de la eficacia de cierto tipo de servicios a través de la web. Esta apreciación tiene su contrapartida en la necesidad general (95%) que tienen las empresas de una mayor capacidad y destreza a la hora de afrontar sus necesidades de búsqueda de información estratégica por Internet. 5.- Sobre cómo se gestiona la información de interés para la empresa Podemos mencionar los siguientes aspectos: - Seis de cada diez empresas opinan que la información sólo se busca cuando surge la necesidad. - En seis de cada diez empresas la recopilación de la información se centra en departamentos específicos. - Para ocho de cada diez empresas la información recogida sirve para reorientar las necesidades específicas. - Seis de cada diez empresas manifiestan que existen bases de datos de almacenamiento de información en su empresa. Respecto a la existencia de un responsable de la organización de


la información (un 66%) se puede deducir que son las empresas que poseen dicho responsable las que tienen una actitud más positiva hacia la búsqueda de información, lo que refleja que este tipo de empresas otorga un alto valor a la información: - Siete de cada diez empresas opina que la estrategia de su empresa tiene en cuenta la gestión de la información externa. - Casi la mitad de las empresas cree que no existen procedimientos específicos de gestión de la información y que la organización sobre la búsqueda y el almacenamiento de la información es irregular y poco personalizada. - Siete de cada diez empresas manifiesta que la gestión de la información no está formalizada pero suele llevarse a cabo por los directivos. - Sin embargo, menos de una cuarta parte de las empresas dice que posee una unidad específica de información externa encargada de la gestión que colabora estrechamente con el resto de los departamentos de la empresa. - Aproximadamente tres cuartas partes de las empresas

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considera que la selección de la información externa es clave y que su gestión se tiene en cuenta en la estrategia de la empresa, que aún sin estar formalizada se lleva a cabo por los directivos. La información adquirida se comparte y se distribuye, aunque no existe una unidad específica para su gestión, siendo las empresas de más grandes las que mayor importancia atribuyen a la selección de la información externa. 6.- Sobre el conocimiento de productos de Vigilancia estructurados y la disposición a pagar parte de los servicios a demanda por las empresas La mayoría de las empresas conoce los servicios de consulta (63%) y alerta (56%), y la mitad conoce el SIE. Por otra parte se detecta una predisposición muy positiva hacia la propuesta de nuevos servicios de acompañamiento a las empresas en temas de Vigilancia: tutoría (78), formación (80) y autodiagnóstico (88). Los servicios que ofrece Zaintek son gratuitos o subvencionados y nueve de cada diez (90%) empresas usuarias conocen este hecho. Otros datos - Más de tres cuartas partes de las empresas de menos de 25 trabajadores/as están dispuestas a compartir el coste de las consultas, alertas y SIE. Tras las consultas, el SIE aparece como la segunda opción en la preferencia por compartir gastos. - Más del 60% de las empresas de 26 a 50 trabajadores/as están dispuestas a compartir el coste de las consultas, alertas y SIE. El servicio de alertas destaca por ser el servicio por el que se pagaría en primer lugar. - La disposición de las empresas de 51 a 100 trabajadores/as a compartir gastos en los servicios bajo demanda de Zaintek es menor que en los casos anteriores. La mitad de estas empresas manifiesta que pagaría por el servicio de consultas y tan sólo un 37% y un 31% pagarían por las alertas y el SIE respectivamente.

momentos en que existe esa necesidad (60%, es decir una visión esporádica y no proactiva de la misma) y no hay una unidad específica para la gestión de la información (75%) aunque sí algún interlocutor responsable de información (66%), hecho en el que ha influido, sin duda, el que generalmente haya un coordinador interno en el flujo de relaciones Zaintek-empresa. Esta ambivalencia entre la importancia de la información y la falta de destreza a la hora de su gestión como un activo más de la empresa, ha de verse como una posible oportunidad para implantar proyectos de mejora en esta área. La oportunidad del concepto SIE (Sistema de Información Emprersarial) sigue vigente y constituye la mejor respuesta a estas contradicciones. El SIE, de hecho, es un proyecto de mejora y no la generación de unidades nuevas en la empresa. Las empresas no han asumido plenamente que la información es un activo y que como tal, puede tener un valor de cambio. Hay un gran número de empresas reacias a pagar los costes externos de acceso a la información estratégica. Las empresas son conscientes de la necesidad de una formación y de un acompañamiento en estos temas. De ahí los altos porcentajes de empresas dispuestas a recibir formación en búsquedas y acceder a nuevos servicios como tutoría, formación y autodiagnóstico.

Conclusiones generales

E

n la actitud de la empresa respecto a su disposición a gestionar estratégicamente su información aparecen mensajes contradictorios. Por un lado, se asegura que esa información externa es clave para reorientar la empresa (80%) y por otro, que es plenamente una función directiva (73%) y que aunque la gestión de la información no está formalizada, sí que tiende a compartirse (78%). También se asegura que la información sólo se capta en los PUZZLE - Año 4, Edición Nº 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573

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Entrevista

Entrevista a Jan P. Herring Jan P. Herring es un experto muy reconocido y un pionero en el campo de la Inteligencia Competitiva. Es miembro de la Society of Competitive Intelligence Professionals, un SCIP Fellow y recibió en 1993 su reconocimiento más elevado, el Meritorious Award por su contribución a SCIP y a la profesión. El Sr. Herring es también el primer recipiendario del Faye Brill Service Award por sus muchos años de apoyo directo y extraordinario a SCIP. La experiencia profesional del Sr. Herring incluye desarrollar y dirigir el programa de Inteligencia de Motorola altamente aclamado, ser cofundador de la Academy of Competitive Intelligence, y en su carrera anterior, establecer el primer programa de Inteligencia Empresarial del Gobierno de los Estados Unidos de América.Al abandonar la función pública, en la que el Sr. Herring sirvió como funcionario profesional de Inteligencia en la CIA, le fue otorgado el mayor honor de la Agencia, la Medalla de Distinción. Tiene ahora su propia empresa de consultoría, Herring & Associates, que ayuda a que profesionales de Inteligencia establezcan y dirijan sus propios programas de Inteligencia Empresarial así como mejorar sus procesos de Inteligencia existentes. Jan Herring puede ser localizado en [email protected].

1 - ¿Cual cree que son las tres tendencias de IC más relevantes en el futuro cercano? La primera tendencia es el aumento del uso de la IC por parte de las empresas en todo el mundo. Veo no sólo en Occidente, sino también en China y en el resto de Asia, así como en Latinoamérica, que la IC se está convirtiendo en una función empresarial mucho más aceptable. La IC se está convirtiendo en una actividad más amplia como la función de marketing hace 40 años. Porque la empresa necesita de ese tipo de información. Una necesidad de IC que está siendo impulsada por el mercado. Hay más competencia - más empresas - compitiendo en este negocio. Es una tendencia en todo el mundo. Como segunda tendencia veo la importancia de la recogida de Inteligencia de fuentes primarias. Hay mucha información cubierta por bases de datos secundarios pero PUZZLE - Año 4, Edición Nº 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573

el tipo de información que se necesita a menudo no se obtiene por medio de bases de datos. La mayoría de las bases de datos registran la historia. Siempre es una base de partida de lo que está ocurriendo pero si quieres conocer lo que es probable que ocurra tienes que hablar con seres humanos. Para eso hay que salir afuera. No todo lo que ocurre en la empresa está almacenado en bases de datos sino en las mentes de las personas. He visto la necesidad de reunir más información primaria. Esto probablemente está impulsado por el hecho de que el mundo se está moviendo muy rápidamente. Quizá hace diez años podías buscar en una base de datos “La IC se está convirtiendo en una actividad más amplia como la función de marketing hace 40 años. Porque la empresa necesita de ese tipo de información” - 19 -

Entrevista a Jan P. Herring

y obtener la información que necesitabas pero no en la actualidad. Además mucha de la implantación - de las estrategias de los competidores, por ejemplo - está ocurriendo en este momento y los directivos indican que tienen necesidad de disponer de ese conocimiento actual sobre la empresa. Finalmente, la tercera tendencia es un mayor uso de las tecnologías de la información para apoyar el análisis de IC. Creo que el seguimiento de la información secundaria está bien explotado como por ejemplo en motores de búsqueda de páginas web (web crowels) que vigilan bases de datos. Pero mi visión aquí concierne al uso de tecnologías de información (TI) en el análisis y en vincular las herramientas de análisis para establecer las relaciones entre los acontecimientos. Por ejemplo, herramientas de previsión que permiten ver proyecciones futuras y comprobar si estamos de acuerdo con ellas. Creo que se incrementrará el empleo de programas de TI como apoyo analítico. Esto no va a reemplazar a los analistas sino a ayudarles a hacer un trabajo mejor. Uno de los impulsores de esta tendencia es la cantidad de información. Y también la velocidad a la que están ocurriendo las cosas. Tenemos que analizar los acontecimientos y los datos de forma mucho más rápida. 2- ¿Cuales son las prioridades clave generales para las empresas de mejor práctica de IC en su función de Inteligencia? Para las empresas líderes como por ejemplo Motorola o Merck, creo que una prioridad tiene que ser la educación en IC de la alta dirección y de otros usuarios clave de Inteligencia. Si una compañía quiere permanecer en cabeza debe incorporar nuevas técnicas en la empresa y en Inteligencia Competitiva. Esto concierne a la alta dirección y la dirección de unidades de negocio así como I&D, Finanzas y el Departamento legal.

“Si una compañía quiere permanecer en cabeza debe incorporar nuevas técnicas en la empresa y en Inteligencia Competitiva. Esto concierne a la alta dirección y la dirección de unidades de negocio así como I&D, Finanzas y el Departamento legal” La empresa que quiere ser una compañía líder debiera establecer también pautas legales y éticas para las operaciones de IC, especialmente para las actividades de recogida de información primaria. Tienen que estar seguros de que se han establecido pautas que no son fáciles de implantar en una economía global. La ley en Europa es diferente de las leyes y reglamentos PUZZLE - Año 4, Edición Nº 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573

establecidos en China, por ejemplo. El desafío es tener pautas específicas que engloben el mercado al que se dirige la IC. El tercer desafío es la creación de mejores capacidades de análisis y previsión de IC. Como hemos comentado previamente el análisis tiene que incorporar nuevas técnicas analíticas. La previsión de nuevas tecnología, la reglamentación gubernamental, las intenciones y planes de los competidores, son también muy importantes para las empresas líderes. Finalmente, la última prioridad es el desarrollo de procesos de evaluación de la eficacia y del valor de la IC. Hay una cantidad limitada de dólares o euros que se invierten en IC. Veo a las empresas líderes establecer mecanismos para medir la efectividad y el valor financiero para la corporación de la función de IC. 3 - En relación con este punto, ¿Cree Vd. que hay diferencias en el grado en el que se formaliza la obtención de los beneficios de la IC entre el nivel corporativo y el de unidad de negocio? He observado que en el nivel corporativo perciben el valor de la IC especialmente si hay un buen ejemplo donde la IC ha hecho algo valioso y no preguntan de nuevo. No estoy seguro de que sea una buena práctica. En un momento de crecimiento de la función de IC tenemos que tener algunas formas de verificar que empleamos el dinero en la actividad correcta. Como en cualquier otra operación empresarial los recursos deben emplearse con prudencia. Para asegurarnos que la función de IC recibe los recursos adecuados debemos continuar midiendo su eficacia y su aportación de valor. De esa forma podremos reunir recursos para herramientas de previsión o para fuentes de información primarias. 4 - ¿Qué tipo de capacidad específica cree Vd. que necesita o tiene que desarrollar la función de IC del siglo XXI? La mayor parte de la evaluación se realiza de forma estática y en ciertos puntos fijos en el tiempo. Esto consume tiempo y necesita recursos. Podemos desarrollar perfiles electrónicos de modo que mantengamos “vivos” los perfiles de los competidores. Para desarrollar futuros programas también tendremos que proporcionar la IC para el apoyo a la planificación estratégica en tiempo real. El plan estratégico, en la mayoría de las empresas, se hace una vez al año. Sin - 20 -


embargo, veo ahora a empresas, al menos dos que conozco, que actualizan el plan estratégico constantemente. La IC tendrá dificultades para mantenerse actualizada diariamente. La dirección, particularmente aquellos que están en planificación estratégica, se están moviendo hacia este proceso y organización de la planificación estratégica de carácter continuo y tendrán que crear una IC que se mantenga al día para ese esfuerzo de planificación. La IC en la actualidad está detrás en esto y no se si hay algún departamento de IC que pueda hacerlo.

técnica, en Inteligencia de mercado, o especialistas de competidores.

La última capacidad es la creación de “centros de fusión” de IC para combinar todas las fuentes de Inteligencia, por ejemplo, secundaria, primaria y gráfica, en productos analíticos acabados. Los centros de fusión es un término que se han empleado en el gobierno y particularmente en el ámbito militar. La idea es como un centro de mando al que llega la Inteligencia en todas sus formas (escrita, digital, viva, en vídeo, etc.) que se combina en un producto integrado de Inteligencia. El resultado puede ser una gráfica activa o puede ser una imagen del globo acerca de la participación de mercado relativa de la empresa. Este enfoque utiliza todas las variadas formas de Inteligencia, lo que puede dar como resultado herramientas continuas e interactivas, como por ejemplo el seguimiento de noticias 24 horas al día. Los centros de fusión necesitan diferentes recursos. Una analogía en el sector empresarial puede ser por ejemplo la BBC o la CNN o los mercados financieros que para obtener sus productos necesitan diferentes recursos de producción y análisis de la información.

Creo que en el futuro, incluso sí ya ocurre en un par de empresas, para facilitar el uso de la Inteligencia Competitiva en el proceso de decisión un directivo o director de IC tienen que tener el mismo nivel de vicepresidente para convertirse en miembro del equipo directivo. Si este cargo trabaja bien conectado con los vicepresidentes de I&D, marketing, finanzas, etc., se garantizará que la Inteligencia llega de forma continua de modo que el equipo está constantemente apoyado por

5 - ¿Cómo se integra la IC en proceso de toma de decisiones estratégicas en las empresas del siglo XXI y cual puede ser la principal diferencia con la manera previa de dirigir la IC? ¿Hay nuevos desafíos? Los decisores están todavía buscando como integrar la IC en el proceso de adopción de decisiones. Creo que una de las mejores maneras de integrar la IC en el proceso de decisión es utilizar los centros de fusión, como dije previamente, y también salas de guerra. Estos lugares combinan los diferentes tipos de información y los decisores pueden participar en ellos física o virtualmente. Creo que mucha de la información puede ser integrada en la discusión para tomar decisiones. Otra forma de integrar la IC en el proceso es crear productos analíticos utilizando herramientas de espacio de trabajo colaborativo virtual (virtual collaborative workspace - VCW). Esta herramienta puede integrar varios analistas de diferentes áreas como expertos en Inteligencia PUZZLE - Año 4, Edición Nº 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573

Otro punto importante es la entrega de IC a los usuarios que están dispersos globalmente, de modo que puedan tomar decisiones en equipo en un espacio de trabajo “virtual”. Este espacio también puede incorporar temas de Inteligencia clave (TICs; key intelligence topics - KITs). Cuando la dirección tiene que tomar decisiones difíciles puede haber un par de TICs que están directamente conectadas a decisiones empresariales específicas.

“Para facilitar el uso de la Inteligencia

Competitiva en el proceso de decisión un directivo o director de IC tienen que tener el mismo nivel de vicepresidente para convertirse en miembro del equipo directivo” Inteligencia en toda la empresa. Los directivos de IC se convertirán en un miembro del equipo directivo de la empresa para asegurar que las necesidades de IC se tratan adecuadamente y que la IC se hace llegar de la forma más apropiada y oportuna. 6 - ¿Cuales son los temas organizativos y del entorno relevantes en el siglo XXI que fuerzan a una empresa a establecer una función de IC? Hay varios sectores que se están convirtiendo en más intensivos de conocimiento como por ejemplo el farmacéutico o el de las comunicaciones. En las empresas basadas en conocimiento, cuanto más conocimiento posean, con qué rapidez aprendan y cuanto mejor lo usen, determinará si tienen éxito. Las empresas, especialmente aquellas basadas en conocimiento, están dispuestas a conducir sus actividades sobre una base global, y por lo tanto, tienen que competir en países diferentes con culturas competitivas diferentes. Una empresa que está acostumbrada a competir en Europa o Sudamérica encontrará mucha más dificultad para competir en Asia, - 21 -


por ejemplo, donde el uso de la propiedad intelectual es diferente, la forma en que las empresas se relacionan con el gobierno es diferente, etc. La cultura competitiva es diferente en las diversas partes del mundo. Creo que el departamento de IC tiene que trabajar mucho para capturar el conocimiento y comprender la cultura de los distintos mercados. Un tercer tema es que esas empresas basadas en conocimiento, como por ejemplo Nokia o HP, están dispersas sobre amplias regiones geográficas y sin embargo se espera que compitan como una única entidad integrada. Están produciendo en Taiwán, diseñando en Singapur, vendiendo en la República Checa, es decir repartidas por todo el mundo. Tienen que pensar y actuar como una única

“Las empresas, especialmente aquellas basadas en conocimiento, están dispuestas a conducir sus actividades sobre una base global, y por lo tanto, tienen que competir en países diferentes con culturas competitivas diferentes”

encuentran buena formación externa. Sé que hay algunas empresas farmacéuticas o químicas que tienen su propia formación interna. Motorola, por ejemplo, acostumbraba a hacer la formación en su propia universidad corporativa. Pero necesitan hacerlo mejor. 8 - ¿Qué piensa de la práctica de la IC en América Latina? Hacen un buen trabajo por parte de algunas corporaciones de Brasil y México. Probablemente las telecomunicaciones y la energía son los sectores más activos. Brasil y México son los líderes a este respecto. He visto un creciente interés en varios gobiernos en utilizar la Inteligencia Competitiva para su desarrollo económico y empresarial en varios países de América Latina. Esta es una buena actividad como hizo el gobierno de Canadá para ayudar a las empresas a realizar negocios internacionales y desarrollar mejores capacidades de IC. Creo que hay una creciente demanda de formación de IC en la mayoría de los países. Barcelona, Abril de 2005

organización competitiva. ¿Cómo estar seguros que están compitiendo como una unidad? La función de IC necesita integrar el conocimiento para competir en diferentes mercados. 7 - Con su experiencia en realizar cursos y programas de IC, ¿cómo valora la oferta actual disponible de formación en IC? ¿Cuales cree que serán las necesidades futuras de formación en IC? En mi experiencia no hay demasiados lugares a los que acudir para obtener formación profesional (en IC). Con la excepción de SCIP y la Academy of Competitive Intelligence hay pocas organizaciones a las que acudir para obtener una formación en IC auténticamente profesional. Hay 20 o 30 universidades haciendo educación básica en IC. Una de las mejores es Mercyhurst College en Pennsylvania. Incluso en Canadá tienen buenos programas, pero las universidades proporcionan poca formación específica empresarial. Además, por lo general lleva demasiado tiempo. La mayoría de las empresas necesitan una capacidad de IC en seis o nueve meses y los directivos no pueden esperar cuatro años para obtener su formación. Hay también corporaciones que han desarrollado y mantenido sus propios programas de formación porque no PUZZLE - Año 4, Edición Nº 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573

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TUS POSIBLES CLIENTES YA SABEN DÓNDE ENCONTRATE DIRECTORIO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA Y VIGILANCIA TECNOLOGICA 2006 Investigación de mercado Proveedores de Información - BB.DD Consultoría IC/VT Consultoría Propiedad Industrial Consultoría Seguridad Consultoría Estratégica Software para IC/VT Medios de Comunicación Formación y Educación Asociaciones profesionales IC/VT Asociaciones empresariales y sectoriales Centros y Parques Tecnológicos Centros de Desarrollo Económico Organismos y otras entidades Más información: www.revista-puzzle.com / [email protected]

Infomación del Mundo de la IC

CIA, Inc.: Espionage and the Craft of Business Intelligence, por Rustman, Jr., F.W. por los escasos resultados logrados, en su opinión, para atajar el espionaje económico en Estados Unidos. La protección de la propiedad intelectual y el fraude en la empresa es también objeto de su atención.

F. W. Rustmann, Jr. Potomac Books Inc. 240 páginas PVP: 22.00 USD ISBN: 1574883887

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e trata de un libro ligero, de fácil lectura de un ex profesional de Inteligencia al servicio de un gobierno que explora las similitudes y analogías entre esa profesión y la Inteligencia Competitiva empleada en el ámbito empresarial. Ni el título ni la contraportada engañan -”cómo las empresas pueden mejorar… aprendiendo de los principios y métodos de la CIA” -, respecto al propósito de la publicación que comentamos. Arranca de Sun Tzu para justificar la existencia de similitudes entre la Inteligencia gubernamental y empresarial, como por ejemplo los cinco tipos de espías descritos por Sun Tzu y los empleados en la actualidad por la Agencia. Aparte de un toque de humor - “la segunda profesión más antigua del mundo” -, subraya el aspecto más agresivo de los negocios - “los negocios son la guerra” -, y se centra en el trabajo de información realizado por “humanos” (HUMINT), probablemente porque responde más directamente a su experiencia anterior. Cabe decir, como apoyo al autor, que después del 11/S es el tipo de Inteligencia cuya importancia ha sido crecientemente reconocida. Por otro lado, en un mundo inundado de información, al autor reconoce el déficit de análisis del que con frecuencia adolece la información que llega al decisor. A través de ejemplos y anécdotas, el libro que comentamos introduce al lector en numerosas prácticas habituales en la comunidad de Inteligencia. Desgranando éxitos y fracasos permite establecer pautas para la actividad de Inteligencia en la empresa. Es de destacar el espacio dedicado a la actividad de Inteligencia en el ámbito económico, especialmente el capítulo destinado a la Ley de Espionaje Económico de 1996. Se muestra crítico respecto a las consecuencias prácticas obtenidas por esa ley, PUZZLE - Año 4, Edición Nº 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573

Las similitudes y analogías que puedan encontrarse entre las actividades de Inteligencia llevadas a cabo por los gobiernos y aquellas realizadas por las empresas tienen límites evidentes - que el autor se encarga de subrayar oportunamente -, derivadas de los diferentes criterios de ética y de legalidad que deben observarse en ambos casos.

Contenido: Prefacio Agradecimientos Introducción: Sun Tzu y el arte de la guerra (empresarial) Parte 1: Inteligencia empresarial: Qué es y porqué la necesitamos 1 El oficio de la Inteligencia Empresarial 2 La importancia de la Inteligencia Parte 2: El proceso de recogida (de información) 3 El reclutamiento de espías 4 Alternativas al reclutamiento 5 Operaciones de audio 6 Bases de datos informatizadas e internet 7 La importancia del análisis Parte 3: Protección de la información y contrainteligencia 8 Temas legales y la Ley de Espionaje Económico de 1996 9 Espionaje económico, estilo chino 10 Espionaje económico y protección de la propiedad intelectual 11 Protección de fuentes 12 Fraude corporativo y financiero 13 Vulnerabilidad de los empleados 14 Detectores de la CIA: ¿Cómo pudieron hacerlo? Parte 4: Terrorismo y otros peligros en el exterior. 15 Terrorismo internacional: De lo malo a lo peor 16 Haciendo negocios en el exterior Apéndice: Bases de datos informatizadas Glosario de términos Índice - 24 -

Infomación del Mundo de la IC

Congreso Internacional Visio 2005, Bilbao, España

24 y 25 de Octubre de 2005

E

l próximo 24 y 25 de Octubre de 2005, toda la comunidad de agentes relacionados con la Inteligencia Económica, Innovación y Competitividad en empresas, están invitados a participar en la Conferencia “VISIO 2005”, organizada conjuntamente por ZAINTEK, Servicio de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva de la Diputación Foral de Bizkaia y por Fundación LEIA C.D.T El desarrollo de las jornadas y talleres de trabajo tendrán lugar en Bilbao, en el espectacular Palacio Euskalduna, uno de los hitos de la transformación de Bilbao de los últimos años. En VISIO 2005 (Vigilancia e Inteligencia Sistemática para la Innovación en las Organizaciones) se abordará uno de los factores de la competitividad de la empresa como es la Inteligencia Económica. La Inteligencia Económica es clave para una correcta toma de decisiones, puesto que analiza la información del entorno (tecnológica y empresarial) y la información de clientes y competidores, sintetizando ideas y conclusiones, dibujando tendencias, y considerando agentes competitivos. El resultado es un panorama completo que facilita la correcta toma de decisiones, basada en información real y actual. La conferencia constará de dos sesiones plenarias y de cuatro talleres paralelos recogiendo diversos aspectos, casos de éxito y fuentes de Inteligencia Económica. Toda la información sobre el congreso puede obtenerse en: http://www.leia.es/visio2005

VI Taller Internacional sobre Inteligencia Empresarial y Gestión del Conocimiento en la Empresa, Cuautla Morelos, México 9 al 11 de noviembre del 2005

El Instituto de Información Científica y Tecnológica de Cuba (IDICT) y EBSCO México organizan IntEmpres 2005, precedido del éxito de los cinco talleres anteriores, (2000-2004) en donde más de 300 empresarios conocieron sobre, inteligencia empresarial y gestión del conocimiento y tuvieron un acercamiento del estado de desarrollo de estas técnicas en Cuba y en el extranjero. El objetivo principal del IntEmpres 2005 es, apoyar el desempeño competitivo de la empresa mediante soluciones integrales en tecnologías de la información y las comunicaciones como premisa para el desarrollo exitoso de los procesos de inteligencia empresarial y de gestión de información y del conocimiento. El Taller tendrá un énfasis especial en las aplicaciones, de modo que los participantes recibirán una visión clara y precisa de aplicaciones que les permita decidir sobre el uso de estas técnicas en sus propias organizaciones. Tanto especialistas de consultoras, productoras de software y distribuidores de información, como directivos de empresas beneficiarias, expondrán sus experiencias y resultados obtenidos gracias a la integración de la gestión del conocimiento, la gestión de la información y (o) la inteligencia empresarial. El Taller sesionará en plenaria y en sesiones especializadas, para beneficio de los ya iniciados y de los que por primera vez se acercan al tema. El programa del Taller contemplará seminarios pre-taller de 4 horas. Las presentaciones estarán a cargo de destacados especialistas entre los que se destacan: Eduardo Orozco Silva, Dra. Marisela Rodríguez Salvador, Prof. Dr. Ing. Klaus North y Ph.D. Oscar Castellanos. Más información en: http://www.intempres.pco.cu/Intempres2005/index.htm


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Puzzle - N17 La Inteligencia Competitiva en Las PYMES

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